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績效管理論文篇一
摘要：組織績效的管理工作在整個企業(yè)當中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經(jīng)成了能夠有效地推動企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項內(nèi)容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進行組織績效管理的過程當中，存在的問題進行了簡單的分析，并且也進一步提出了有效的應對措施，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠?qū)ο嚓P的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。
關鍵詞：企業(yè)管理；績效管理；創(chuàng)新；思路。
我們國家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來越激烈的市場環(huán)境當中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學的利用好管理的技能，不斷地對內(nèi)部績效管理的工作進行加強，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內(nèi)在能力進行激發(fā)，從而才能夠達到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場經(jīng)濟的引入時間實際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關的調(diào)查當中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績效管理的內(nèi)容，可是只有不到百分之二的單位對現(xiàn)階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進行創(chuàng)新。
一、企業(yè)績效管理當中存在的一些問題。
在我國企業(yè)現(xiàn)階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內(nèi)的一些比較先進的企業(yè)方法，在對計劃進行制定的時候，相關的企業(yè)沒有按照自身實際的環(huán)境來進行設計出更加適合自身的績效管理方法。企業(yè)的績效管理方法常常都是企業(yè)的領導層來進行計劃的，沒有對于員工的意見進行參考。可是當新的方法出現(xiàn)的時候，績效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進的企業(yè)績效管理的方法，最后得到的結果就不是特別的理想。如果在進行確定企業(yè)的績效管理方法之后，所進行制定的績效管理的目標已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實際發(fā)展的目標。有很多企業(yè)當中的高層管理人員都只是關注績效的考核，而沒有對績效管理實際進行運行的過程當中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進行完善。
在大部分企業(yè)當中，企業(yè)在進行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進行試運行，也沒有聽取相關員工的意見就直接進行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業(yè)的員工無法有效的理解企業(yè)所進行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細的內(nèi)容、所進行考核的作用以及實際考核得到的結果。有很多企業(yè)都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現(xiàn)。在相應的績效管理進行實際應用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進行管理的方法?，F(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。
（三）在績效管理當中比較缺乏專人來進行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競爭。
有部分員工就會采用不正當?shù)氖侄蝸韺Κ劷疬M行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進行評估。這樣就會導致公司所進行制定的績效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒有起到應有的作用。就算是應用了績效管理的內(nèi)容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應有的作用。對制定績效管理的內(nèi)容不但需要花費非常多的資源，并且所進行的考核辦法也無法有效地進行應用，致使公司員工之間的關系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。
（四）績效反饋和績效改進環(huán)節(jié)的缺失。
在對績效管理工作實際進行應用的過程當中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內(nèi)容無法起到應有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進行制定了績效管理反饋的機制，可是因為相關的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。
二、創(chuàng)新思路以及方法影響下的企業(yè)績效管理模式。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。
第一點，一定要以員工來作為核心內(nèi)容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內(nèi)容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進行管理的過程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績效管理方法進行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來越激烈的競爭環(huán)境當中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當中的領導人員必須要把績效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進行結合，把二者之間有效地進行結合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展目標和當前目標羅列出關鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級分別來確定企業(yè)中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關部門的負責人進行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領導的審批和認可由相關工作人員組織實施。
（二）把績效管理的模式與薪酬進行鏈接，搭建科學的考核辦法以及管理模式。
組織績效管理實行目標分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學的考核辦法，企業(yè)管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進行鏈接?？冃Э己嗽诂F(xiàn)階段已經(jīng)是公司來對人才進行錄用以及升職非常重要的一項參照內(nèi)容，這已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實際的需要來作為核心內(nèi)容，對企業(yè)自身的績效管理方法不斷進行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權重，落實部門和員工責任制，建立以業(yè)績?yōu)閷虻目冃Э己藱C制。
（三）著重體現(xiàn)績效管理的重點，不斷加強績效管理的效果評估和控制。
在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績效考核的內(nèi)容大部分都沒有起到應有的作用，因此，相關的企業(yè)一定要對績效管理的內(nèi)容不斷進行完善，也不斷對管理的辦法進行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績效考核要以完成企業(yè)工作任務為前提，任務績效就是指的企業(yè)基于公司自身未來的'計劃以及實際的內(nèi)容，就是部門、員工以及管理人員之間的關系。任務績效是最重要的基礎就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來自身的績效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A上，引入年度考核，形成日?？己诉^程控制，年度考核結果導向的績效考核新模式。
（四）績效管理的內(nèi)容與約束機制有效結合，提高員工自身發(fā)展的空間。
把績效管理的內(nèi)容有效的融入企業(yè)發(fā)展當中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢。相關的企業(yè)一定要把績效管理的內(nèi)容與相關的約束機制有效進行結合，最重要的目的就是為員工構建學習、創(chuàng)新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業(yè)的當家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個比較優(yōu)秀的員工就是一個企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？冃Ч芾淼膬?nèi)容是評價一個員工非常重要的內(nèi)容，與激勵約束制度進行結合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、結束語。
組織績效管理的內(nèi)容對整個企業(yè)而言是非常關鍵的，也是無法替代的重要內(nèi)容。相關的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對新的思想不斷地進行學習，對一些新的方法有效地進行應用。
作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。
參考文獻：
[1]黃麗.建立科學有效的績效管理體系[j].中國電力教育,(06):193.
績效管理論文篇二
民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫(yī)院更好的發(fā)展。首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標在醫(yī)院的各個科室中并沒有實現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護士的工作質(zhì)量直接關系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質(zhì)量管理就會缺少導向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態(tài)度不認真，責任意識薄弱。
（二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題。
民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結為以下幾點：首先，認識方面的問題?？冃Э己耸菫獒t(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進步而服務的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下功夫，很多職工和領導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視?？冃Ч芾聿粌H僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結果來對員工進行獎勵和懲罰。其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結果好壞無所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
（一）設計的原則和內(nèi)容。
首先，戰(zhàn)略導向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標進行充分的認識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設計的內(nèi)容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進行分析。若處于經(jīng)濟政治文化比較發(fā)達的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術費，降低藥品價格和醫(yī)療設備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結構，醫(yī)院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運行狀況的好壞?？冃Э己斯芾眢w系需要建立起長期的發(fā)展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。
（一）培養(yǎng)正確的價值觀和醫(yī)院文化。
為醫(yī)護工作者培養(yǎng)正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫(yī)護工作者的工作責任和工作態(tài)度基礎上發(fā)展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫(yī)護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術的難易程度、手術患者的多少、手術費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設方面，要把醫(yī)院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經(jīng)過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務，若不合格還要繼續(xù)參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。
（三）完善績效激勵體系。
醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標進行細化，分為財務方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財務角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
（四）完善基礎管理工作。
首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務型科室，更多的事傾向事務性業(yè)績指標。臨床的業(yè)績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫(yī)護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實醫(yī)療工作者的服務態(tài)度。
綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫(yī)院的進步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
績效管理論文篇三
內(nèi)容摘要：本文通過引入平衡記分卡，從財務、客戶、內(nèi)部運營和學習發(fā)展四個方面，構建起以遠景與戰(zhàn)略為中心的績效評價體系，并進一步分析了績效指標體系價值鏈，為國內(nèi)保險公司建立科學合理的績效評價指標體系引入新思路。
關鍵詞：平衡記分卡保險公司績效評價指標體系指標體系價值鏈。
平衡記分卡（balancedscorecard，簡稱bsc）是哈佛大學教授roberts·kaplan和復興方案咨詢公司總裁davidp·norton于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系，在管理會計研究領域引起了廣泛關注。bsc是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體，包括財務、客戶、內(nèi)部運營和學習發(fā)展四方面內(nèi)容。
平衡記分卡財務方面的指標與傳統(tǒng)的財務衡量指標類似，一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財務方面指標不是孤立的，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)情況，是企業(yè)追求的結果，是另外三個非財務方面的最終目標和衡量標準。非財務指標不是對財務指標的取代，而是對財務指標的補充。如表1所示，客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評價企業(yè)經(jīng)營效果，主要包括客戶滿意度、市場份額等內(nèi)容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系，有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點，制定相應的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，進而產(chǎn)生滿意的財務績效。內(nèi)部運營方面是指企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務角度評價企業(yè)運營狀況。內(nèi)部業(yè)務是形成企業(yè)競爭能力的內(nèi)因，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點。顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎。學習發(fā)展方面是從企業(yè)的學習發(fā)展角度評價企業(yè)競爭能力的。學習發(fā)展是以上三個方面的驅(qū)動因素和成功基礎，此方面的衡量主要以員工為基礎，主要標準有：員工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關者，其最大的特點在于其平衡性，主要表現(xiàn)在以下方面：
財務與非財務的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財務指標，如營業(yè)收入、利潤、投資報酬率等指標，又包括了非財務指標，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。
結果與動因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結果指標，又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能促使企業(yè)擴大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結果指標，而客戶滿意度作為它的動因指標。
長期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標，如成本、利潤等指標，又包括了長期指標，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓次數(shù)等指標。
外部與內(nèi)部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評價指標，又包括了內(nèi)部評價指標。例如，客戶滿意度指標是通過對客戶的調(diào)查而得到的，反映了外部人員對企業(yè)的整體評價，是外部評價指標。而合格品率、雇員培訓次數(shù)、雇員滿意度等指標則是企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的整體評價，是內(nèi)部評價指標。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評價指標，又包括了主觀評價指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓次數(shù)等指標均是依據(jù)數(shù)據(jù)計算出來的，是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結果，是一種主觀指標。
運用平衡記分卡構建保險公司績效評價體系。
改革開放以來，我國保險業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國有商業(yè)保險公司為主，中外保險公司并存的競爭新格局。按wto協(xié)議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，與外資企業(yè)處于平等的競爭地位，競爭日益激烈。為提高我國保險業(yè)的核心競爭力，除了完善現(xiàn)有的市場體系外，還應加強監(jiān)管、調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境因素，也應在調(diào)整產(chǎn)品結構、管理服務水平等內(nèi)部業(yè)績動因上進一步提高，所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。
保險業(yè)是特殊的行業(yè)。保險是一種平均分擔經(jīng)濟損失補償?shù)幕顒雍娃D(zhuǎn)移風險的機制，保險產(chǎn)品是在未來給予經(jīng)濟補償或給付的承諾，是一種典型的無形產(chǎn)品；保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預測；保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識，而這些將導致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產(chǎn)品無形化的特征，消費者對于保險產(chǎn)品的選擇會產(chǎn)生一定的困惑。除了需求動機外，影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務，這要求保險公司將無形的服務有形化，所以有人認為買保險就是買服務。從上述保險業(yè)具有的獨特之處來看，單一的財務評價方法側重評價過去，過于重視短期財務結果，缺乏預測性，不能揭示業(yè)績改善的關鍵動因，無法反映保險業(yè)競爭最重要的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財務目標，還引入了三個基本非財務目標，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，能夠真實反映出保險公司的實際經(jīng)營能力和管理水平。
本文通過引入平衡記分卡績效評價體系，并結合保險業(yè)特點，運用平衡記分卡為國內(nèi)保險業(yè)構建績效評價指標體系。
由表1可知，保險公司平衡記分卡指標體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發(fā)而建立的。首先，根據(jù)四個方面的特點建立各自的戰(zhàn)略目標，根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標分析其關鍵成功因素。從關鍵成功因素出發(fā)，分析反映和影響關鍵成功因素的關鍵業(yè)績指標。但是這些關鍵業(yè)績指標都是滯后指標，還要進一步分析影響這些業(yè)績指標實現(xiàn)的因素驅(qū)動指標，即領先指標。
保險業(yè)是一個信息密集型、注重衡量的行業(yè)，其特點是從做出某一決定到取得相應成果之間要有很長一段時間。例如，評估風險和決定費率是保險業(yè)務的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標，將無法為管理層希望早日獲得成功指標提供信息；也不能促使企業(yè)把注意力放在未來成功的驅(qū)動因素上，也就無法指導員工的工作，更不能實現(xiàn)未來的成功業(yè)績。所以，領先指標和滯后指標的結合對于激勵和衡量保險公司業(yè)績是至關重要的。其中財務方面的領先指標空缺，并不代表沒有領先指標，而實際上，三個非財務指標整體構成了財務方面的領先指標。
表1的指標體系只是針對一般保險公司而建立的，在對具體的保險公司建立指標時，應根據(jù)公司的特點和戰(zhàn)略目標建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績評價體系。另外，平衡記分卡中的四個方面及其指標也不是一成不變的，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點適當增減。企業(yè)在實施過程中應不斷地調(diào)整和改進平衡記分卡的內(nèi)容和指標，這樣才能適應實際情況，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標發(fā)展。
傳統(tǒng)的績效評價都是以財務分析為主，單一的財務評價體系只為企業(yè)提供了有限的財務信息，不能真實反映企業(yè)的實際經(jīng)營能力和管理水平。為了更準確、客觀、全面地評價保險公司績效，本文引入平衡記分卡，結合我國保險業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)特點試建績效評價體系。平衡記分卡綜合了財務評價指標和非財務評價指標，并強調(diào)組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，把傳統(tǒng)意義上的績效評價與組織的長遠發(fā)展緊密聯(lián)系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長期利益和整體利益為代價。
在西方理論研究方面和實踐方面，平衡記分卡已經(jīng)被證明是一種行之有效的方法，對西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。但在我國，對平衡記分卡的理論研究和實際應用還處于起步階段，針對保險公司高風險的特點，平衡記分卡可以全方位、多角度地對其績效進行評價，降低保險公司的風險程度。因此，本文引入平衡記分卡并結合我國國情來探索切實可行，適合我國保險公司發(fā)展的績效評價體系，具有緊迫性和必要性。
績效管理論文篇四
改革開放前,事業(yè)單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著市場經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的逐步深入,事業(yè)單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開。近年來隨著事業(yè)單位改革的深入,每個事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn),機構的撤并,經(jīng)費的壓縮,業(yè)務的競爭,民營化的浪潮,種種問題和壓力使事業(yè)單位再也不能像過去那樣對自身的生存、發(fā)展和未來高枕無憂了,必須提高效率,增強競爭和生存能力才能求得自身的生存和發(fā)展。
績效管理可以幫助組織發(fā)現(xiàn)員工工作過程中的問題,并且能夠及時解決這些問題,而且還給予了員工持續(xù)改進工作、提高績效的信心。通過這種管理活動將組織的戰(zhàn)略和績效期望落實到個人,員工則通過與主管的不斷溝通和改進績效的過程,提高了自身價值,在這個過程中,事業(yè)單位的管理績效、信譽和形象也得到了一定程度的提高。
我國事業(yè)單位的績效管理經(jīng)過長期的實踐和探索取得了相當大的進展,不斷得到完善,為事業(yè)單位的改革和發(fā)展積累了許多有益的經(jīng)驗。但是由于事業(yè)單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績效管理在實施過程中存在不少問題。主要有以下幾個方面問題:。
1.對績效考核的認識不夠深刻。
在管理過程中,無論是管理者還是員工對對績效考核的作用和意義還沒有足夠的認識。我們一提到考核,首先想到的大多是獎懲問題,考核固然重要,但更為關鍵的問題是如何改進人和工作的分配以及提高工作績效,提高企業(yè)的綜合實力,因此考核的功能遠遠超過獎懲的意義,這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質(zhì)差別。
2.績效考核指標體系欠科學。
考核指標體系是績效考核目標和內(nèi)容的具體化,是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據(jù)。然而現(xiàn)行的績效考核指標體系欠科學。主要表現(xiàn)在:。
(1)考核指標過于粗放,區(qū)分度不高。
通常事業(yè)單位的績效考核將每一類人員考核的結果分為優(yōu)秀、合格和不及格3大類,由于考核等級較少,多年的考核結果表明,能被評為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒有人“不合格”,不能有效地體現(xiàn)工作人員的績效差別。
(2)指標體系的設置與員工崗位職責脫節(jié)。
由于對考評指標的選擇缺乏科學合理的程序與手段作保證,其中部分指標與職位工作相關性不強,在考核標準的實施中,對不同層級和類別的工作人員,采用相同的考核指標,且每項指標的權重也相同,不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質(zhì)、能力的要求,降低了考核結果的信度與效度。
(3)考評指標操作性不強。
指標內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持,使得執(zhí)行過程難度較大、一致性較差,影響了績效管理信度。
3.績效考核的反饋渠道不暢通。
從事業(yè)單位多年來的做法看,基本上都疏忽了績效考核的反饋面談,不能讓員工們意識到他們的工作績效與預期績效的要求的差距,無法了解不能達到預期績效的原因,更不用說找到改進績效的方法。
4.績效考核的激勵效果不明顯。
績效考核的結果本應是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎優(yōu)罰劣,達到促進員工提高績效的目的。但在實際操作過程中,領導常不以此決定員工的晉升和獎勵,考核結果與員工的收入和懲罰脫節(jié),使得一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應有的績效結果。
事業(yè)單位的各級領導首先應該從思想上重視績效管理,并且加強自身的學習,不斷提高對績效管理工作的理解和運用,用系統(tǒng)的眼光和思維進行體系設計與組織實施,真正把績效管理落到實處;同時在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進,把事業(yè)單位推進為具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型組織,從而更好地推動組織目標的實現(xiàn)。
2.建立科學、合理的績效管理體系。
事業(yè)單位應轉(zhuǎn)變管理理念、引進先進的管理方法,改進現(xiàn)有的績效管理體系,使其更加科學合理。如:我們可以建立以定量指標為主,定性指標為輔的績效考核指標,并將原有考核指標據(jù)部門和崗位進行細化,業(yè)務部門以完成業(yè)務為主,同時兼顧部門建設和管理;銷售類崗位首要完成業(yè)務指標,同時兼顧個人發(fā)展,其他崗位圍繞中心戰(zhàn)略結合職位指責和要求,同時兼顧個人發(fā)展,可建立以下指標體系:。
部門負責人:業(yè)務完成60%、能力建設(團隊、軟硬件環(huán)境、服務能力)30%、日常管理指標10%;銷售類崗位:業(yè)務完成75%、綜合素質(zhì)30%;其他崗位員工(含各業(yè)務部門非銷售類員工、綜合管理部員工):計劃執(zhí)行85%、綜合素質(zhì)15%。使指標體系及權重清晰明確,以便于考核的操作和執(zhí)行。
3.充分發(fā)揮完善考核結果的作用。
將績效考核的結果作為薪酬的調(diào)整、員工的選拔與職位的變動、員工培訓與發(fā)展的依據(jù),對于整年績效不滿意的結果,可以采用解雇、換崗、降級甚至終止合同的措施,使其在人員培訓、職位變動、改進績效計劃等人力資源開發(fā)與管理中深入持久地發(fā)揮績效考核的激勵功用,最大限度地激發(fā)員工的工作積極性,促使績效管理目標的全面實現(xiàn)。
4.做好溝通和反饋。
績效管理的過程就是上級和下級持續(xù)不斷溝通和反饋的過程,通過上下級的有效溝通和反饋,使員工認識到自己的成就和優(yōu)點、明確工作中問題的所在、產(chǎn)生的原因、仍需改進的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績效考核真正成為實現(xiàn)組織目標、改進員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器,真正實現(xiàn)中心有效的績效管理,提升中心整體的績效水平。
[1]韓晉.事業(yè)單位績效管理.科技信息,20xx,04.
[2]蔣凌,胡國良.“企業(yè)化管理”事業(yè)單位績效管理模式探析——以xxx集團公司為例.科技和產(chǎn)業(yè),20xx,01.
績效管理論文篇五
知識經(jīng)濟時代是一個以智力資源的占有配置與知識的生產(chǎn)分配使用為生存手段的新經(jīng)濟時代。在這個新經(jīng)濟時代，人力資本已經(jīng)超過物質(zhì)資本和自然資本，成為創(chuàng)造經(jīng)濟和財富增長的源泉。知識經(jīng)濟時代占主導地位的是知識員工，知識員工不同于傳統(tǒng)的勞動者，因為他擁有最有價值的資產(chǎn)——知識。知識員工具有很強的創(chuàng)新能力，他們往往能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。但是大多數(shù)知識員工對企業(yè)的忠誠度較之普通員工差。一些按傳統(tǒng)管理方式的管理者總是試圖說服他們，但是如果不能取得他們的認可，也只好請他們“走人”，而他們果真會頭也不回地推門就走。更可怕的是，他們可不是回家，而是去競爭對手的公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟老東家打擂臺。在企業(yè)同樣如此，對于知識員工的績效管理日益顯得重要。那么，企業(yè)在人力資源管理中如何做好知識員工的績效管理呢?本文就著手于這個問題進行探討。
1、知識經(jīng)濟時代知識型員工的管理成為人力資源管理的重心
知識型員工的創(chuàng)造力是企業(yè)價值增值的源泉，企業(yè)的生產(chǎn)工具、技術及流程的掌管開始轉(zhuǎn)移到了知識型員工的手中，因而，知識型員工成為企業(yè)人力資源的重心。知識型員工能不能被有效管理，關鍵在于了解知識型員工的個性特征和工作特點，結合他們的內(nèi)在需求采取富有針對性的管理策略。知識型員工有以下特性：
1.1 注重自我價值的實現(xiàn)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高的學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，他們視野開闊，知識面廣，凡事都有自己的獨立見解，熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，注重自我價值的實現(xiàn)，渴望通過開展創(chuàng)造性工作來充分展現(xiàn)個人才智。
1.2 重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵遠遠大于物質(zhì)激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。讓他們?nèi)〉贸删捅闶菍λ麄兏玫募睿疱X和晉升等傳統(tǒng)激勵手段已退居次要地位。
1.3 勞動具有創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動不同，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識成果。知識型員工更傾向于在寬松的、高度自主的環(huán)境中工作，強調(diào)工作中的自我引導和自我管理，不愿意像流水線上的操作工人那樣被動地適應機器設備的運轉(zhuǎn)，受到物化條件的約束。
1.4 強烈的個性及對權勢的蔑視。與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工尊重知識，崇拜真理，信奉科學，不愿意隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執(zhí)著于知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。
1.5 工作過程難以實行監(jiān)督控制。知識型員工是在易變和不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識性工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出較大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的、工作外的時間和場合。可見，對知識型員工的工作過程是很難實施監(jiān)控的，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們毫無意義。
1.6 工作選擇的.高流動性。知識型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他企業(yè)，尋求新的職業(yè)機會。他們更多地忠誠于對職業(yè)的承諾而非對組織的承諾。在快速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代，由于知識型員工的工作方式、個性特質(zhì)、思維模式出現(xiàn)了前所未有的變化，如果企業(yè)對他們委以重任，將成為企業(yè)發(fā)展的重要引擎;如果對他們管理不善而流失，將對企業(yè)產(chǎn)生不可估量的損失。因此，加強對知識型員工管理和激勵已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重心。
2、知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理面臨的困難和問題
成功的人力資源管理能使員工的個人努力和組織目標保持一致，知識員工是企業(yè)重要的人力資源，對于這個群體的績效管理尤其重要。良好的績效管理是企業(yè)持續(xù)成長、持久經(jīng)營的重要條件。隨著國際化進程的加快和我國經(jīng)濟和金融體制改革的深化，現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源績效管理尤其是知識員工的績效管理面臨著一系列新的困難和問題。
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績效管理論文篇六
雖然對行政事業(yè)單位進行預算績效管理將會在很大程度上推動我國的財政預算進步，但是因為預算績效管理自身的理論發(fā)展，還有我國目前的實際狀況，這仍然會對行政事業(yè)單位進行預算績效管理的運用帶來一些難度：
(1)績效指標的設計具備一定的難度。
(2)對預算績效評價的實行比較難。
(3)對預算績效評價的結果進行應用很難。績效考核的機制欠缺系統(tǒng)性。當前的許多企業(yè)進行的績效考核都是只有員工的績效考核，但是欠缺對部門的績效以及組織的績效進行考核，這樣不能夠促進部門績效的提升以及戰(zhàn)略組織目標的達成。欠缺對工作分析的重視。進行工作分析是整個績效考核體制之中極其關鍵的環(huán)節(jié)，對其進行科學有效的工作分析才可以保證績效考評能夠更好地發(fā)展。在整個績效考核的體制之中若是缺乏對工作的分析，就會在一定程度上喪失考核的工作基礎。進行績效考評的人較為單一，自身的信息面又比較窄。進行績效考評的人一直都是全部員工的直接主管，但是因為單人無法完成對象信息的獲取，就需要在在信息存在不對稱的狀況之下，那些單個的考核者無法找到客觀靠譜的結果。與此同時，也會造成績效考核喪失最初的出發(fā)點。
(一)在預算進行編制的階段。
在預算的編制階段，不僅僅要對預算的資金進行較為合理科學的安排，還要對整個績效指標的評價體系進行確定，同時對績效評價指標的要求則要越詳細越好。因為預算的編制階段是整個預算績效管理工作的開始，較為傳統(tǒng)的預算管理工作就會特別關注每一項資金的金額以及它的去向，同時也要對每一項的成本以及費用進行合理詳細的計劃。對行政事業(yè)單位的預算績效管理則要重視對績效及其目標的管理，即為通過對評價指標體系進行設定去確保預算每一個階段的評價與反饋，促使有關的單位能夠做出有效的改善。在對績效評價指標進行確定的整個工作過程之中一定要先去設定幾個比較大的考評內(nèi)容，再對每一個內(nèi)容下設出比較詳實的評價指標。故而在進行績效指標的設計過程之時一定要遵循下面的“四原則”：對于每一個指標都需要用在評價每一項內(nèi)容的不同方面上，而預算績效評價體系則是對這一些評價指標進行總的概括。這些指標一旦構成了一個完整的個體之后，必須要確保能對預算的工作進行全面的評價，而且一定要確保每一項指標相互不會重復，不互相矛盾。在對評價指標的數(shù)據(jù)進行設置之時一定要保證能夠統(tǒng)一。這也就意味著要確保每一個指標都可以轉(zhuǎn)換成為一種加總求和，能夠互相進行比較的數(shù)值格式。故而在對這些數(shù)據(jù)進行搜集之時，這些數(shù)據(jù)在開始能夠使用分數(shù)、小數(shù)或是對數(shù)的格式，但是在進行指標的比較之時，一定要對該數(shù)據(jù)實行歸一化的處理。在對權值進行設置之時一定要確保它的合理科學。指標值一直是指的該行政事業(yè)單位在那一項指標之下所得到的分數(shù)，而權值則是指的在全部的指標體系之中這一項的指標占據(jù)了較大的比重。故而在進行權值的設計時一定要確保每一項的指標權值都是1，指標要比重要的權值大。必須設置一定的標桿，并且要對其進行比較。只是單純的對一些行政事業(yè)單位的預算實行考核但是不去比較其標準，這是十分不科學的。故而對該績效評價指標進行設置的時候，一定要將每一指標的最優(yōu)值都計算出來，抑或?qū)⒃撔袠I(yè)里面最優(yōu)的水平作為它的標桿。
(二)在預算進行執(zhí)行的階段。
在預算的執(zhí)行階段一定要建立一個較完善的績效運行跟蹤監(jiān)控制度，而且要確保對績效的運行信息以及數(shù)據(jù)及時地采集搜索，同時要對其進行分類、整理、加以分析，對于績效目標目前的運行狀況也要實行跟蹤管理以及督促檢查，要確?？冃繕四軌蝽樌貙崿F(xiàn)。在傳統(tǒng)的預算執(zhí)行過程之中，一直都是嚴格地依照預算的編制對資金進行分配的。但是預算是具備一定風險的，故而在預算的編制階段只能對每一項的活動時間以及資金需求進行處理，確保有一個較為科學的數(shù)據(jù)信息，但由于現(xiàn)實的工作環(huán)境一直都是在變化的，這使得在預算的執(zhí)行過程之中十分有可能會發(fā)生各種各樣的問題，導致原來的編制存在一些偏差。因此對行政事業(yè)單位進行預算績效管理就必須要對預算的執(zhí)行階段進行監(jiān)督與有效控制。對預算的績效進行跟蹤監(jiān)控主要有下面幾點：由于對績效進行跟蹤監(jiān)控屬于事中控制，但是這將對風險的控制與管理提前了一步，但這是整個執(zhí)行過程之中的一手數(shù)據(jù)，一定要盡早對這一部分的數(shù)據(jù)進行整理并加以分析，進一步了解該預算執(zhí)行之中的實際效果，并將結果反映給有關的責任部門。在進行數(shù)據(jù)的采集時一定要確保數(shù)據(jù)的真實可靠。數(shù)據(jù)要源于現(xiàn)實，預算資金花費的賬物與原始數(shù)據(jù)必須保持一致。在進行跟蹤監(jiān)控的工作時，一定要有合理的工作流程以及制度，要遵從工作的原則。同時要確保跟蹤監(jiān)控的工作職責以及目的。
(三)在預算進行評價的階段。
在預算的評價階段一定要與績效的評價工作相互結合，要對績效評價的內(nèi)容進行強化，確保發(fā)揮出績效評價在整個預算績效管理的工作中最為基礎的作用，同時要將績效評價結果的應用到對下一年預算管理工作的指導之中。需要確保雙方的意見與建議一致，這樣預算績效評價的工作才會順利的進展，才可以進一步確保該預算績效評價的工作比較準確、比較安全。此外，還需要把對預算評價的結果真實地向被評價單位反映。這樣被評價的單位才可以依據(jù)真實的數(shù)據(jù)，對與實際運用中不相適應的問題進行及時調(diào)整。
對行政事業(yè)單位進行預算績效管理不僅僅是對公共資金的使用效果與效率的實際評價，也是一種較為規(guī)范科學的管理辦法與理念。通過運用預算績效管理能夠有效地提升行政事業(yè)單位的工作效率，或者是確保了財政資金必需使用的效益。但是在進行預算績效管理工作的運用過程時，還留存著這種或是那種問題，故而我國的政府和有關的部門要對如何克服這些問題進行思考，然后進一步去完善健全對行政事業(yè)單位的預算績效管理政策，這是極其重要的。
績效管理論文篇七
縣級電業(yè)局管理者對績效管理的重視和支持程度，直接影響到績效管理的有效實施。多年來，縣級電業(yè)局的內(nèi)部管理主要是以安全生產(chǎn)為主導，而人力資源部門則屬于電業(yè)局的從屬部門，沒有一定的地位，這造成人力資源部門沒有足夠的人、財、物等各項資源的支持，加大了績效管理的實施困難。從具體工作來看，電業(yè)局管理者對于績效管理的認識存在不足，沒有正確利用績效管理，發(fā)揮出其應有的作用。故在績效管理的建設中，存在人為的不足，在心理上忽略，即使整個績效管理體系建立，也難免存在重表不重本的現(xiàn)象，不能夠正確地指引電業(yè)局的正常工作。這對于電業(yè)局的建設不僅僅是浪費資源，同時造成機構臃腫，使整個電業(yè)局的結構布置存在漏洞，不利于電業(yè)局人力管理效率提升，甚至阻礙了縣級電業(yè)局的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
2.縣級電業(yè)局的績效管理中績效評價與薪酬管理不合理。
現(xiàn)階段，許多縣級電業(yè)局在人力資源管理中使用的績效管理考核機制與那些商品企業(yè)的績效考核機制的考核指標是一樣的，這導致縣級電業(yè)局的績效管理考核體系與電業(yè)局的實際情況有所差異。由于績效考核指標設計的不準確，評價方法也不具備一定的科學性，縣級電業(yè)局現(xiàn)使用的績效考核、評價機制不能有效反映出電業(yè)局內(nèi)部員工的實際工作績效。
3.電業(yè)局績效考核實施者的素質(zhì)和能力參差不齊。
一直以來，由于縣級電業(yè)局人力資源管理部門在電業(yè)局內(nèi)部機構中大都是處于從屬地位，所以電業(yè)局對人力資源職工的招聘方面沒有嚴格把關，造成電業(yè)局人力資源部門的一些工作人員職業(yè)素質(zhì)參差不齊，這些工作人員在具體實施績效管理工作時，因為理論知識或者技術能力的不足，使績效管理工作出現(xiàn)很多的問題。例如，電力局人力資源職工，有的工作著對績效管理的認識不足，在實際的操作過程中就缺乏一定的技能和知識；有的工作人員對績效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善與人交談，談話時也不能誘導啟發(fā)、突出主題，造成談話者不能放松心情、夠暢所欲言；還有的工作者對工得責任心不強，有時為了工作的輕松、便利，在績效管理中會忽視或輕視某一工作環(huán)節(jié)。
目前，很多縣級電業(yè)局的管理者受傳統(tǒng)理念的影響，現(xiàn)代化的管理理念非常落后，對于電業(yè)局的績效管理也沒有足夠的重視。還有一部分縣級電業(yè)局管理者對績效管理存在片面的認識，嚴重阻礙了電業(yè)局績效管理工作的有效實施。所以，縣級電業(yè)局管理者必須要加強對績效管理的全面認識，積極轉(zhuǎn)變管理思想，立足于電業(yè)局未來發(fā)展的戰(zhàn)略高度，不斷優(yōu)化人力資源管理，提升電業(yè)局的績效管理水平，促進電業(yè)局戰(zhàn)略目標的快速實現(xiàn)。同時，縣級電業(yè)局管理者還要以績效管理工作為核心，廣泛宣傳績效管理的文化，使得績效管理理念深入電業(yè)局內(nèi)部，調(diào)動起電業(yè)局內(nèi)部員工的積極性，實現(xiàn)縣級電業(yè)局與內(nèi)部員工的同步發(fā)展。
2.完善建立科學合理的績效管理體制。
縣級電業(yè)局必須要立足于自身的實際情況以及電業(yè)局未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標，從而建立一套科學合理的績效管理體系。在這個基礎上，加強與電業(yè)局內(nèi)部員工的交流溝通，通過績效管理工作，及時發(fā)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)中出現(xiàn)的漏洞、問題，并在最短時間內(nèi)予以解決，不斷對績效管理體系進行修改、完善，使績效管理工作在電業(yè)局人力資源管理中能夠最大程度地發(fā)揮出應有的作用。另外，縣級電業(yè)局的各機構部門的管理者作為績效管理工作的中核心力量，不僅要對績效管理工作認真負責，還要對自己部門內(nèi)部的員工認真負責，在確定電業(yè)局整體的績效管理目標后，及時根據(jù)部門員工特點逐一分配好各員工的工作任務，充分挖掘出部門員工的潛力，從而提高電業(yè)局員工的工作效率，不斷促進縣級電業(yè)局工作業(yè)績的提升。
3.加強電業(yè)局管理者與內(nèi)部員工的及時溝通。
在現(xiàn)代化的績效管理工作中，有效的溝通激勵手段在電業(yè)局的績效管理工作中發(fā)揮著重要的作用。在績效管理工作中縣級電業(yè)局的管理者與內(nèi)部員工的持續(xù)性溝通，能夠保證電業(yè)局內(nèi)部員工高效、快速地完成工作目標，并且還會提高電業(yè)局內(nèi)部員工的工作滿意度，使績效管理體系能夠真正起到激勵內(nèi)部員工、提高電業(yè)局工作績效的目的。所以，縣級電業(yè)局管理者應該根據(jù)自身的實際情況，加大與內(nèi)部員工的交流溝通，同時將員工的激勵手段和績效管理目標結合起來，真正建立一套具有縣級電業(yè)局特色、時代特點以及內(nèi)部員工所需求的績效管理體系，不斷促進電業(yè)局的人力資源水平，促使縣級電業(yè)局能夠持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。
目前，人力資源管理在縣級電業(yè)局的內(nèi)部管理中占據(jù)著重要的地位，績效管理作為縣級電業(yè)局人力資源管理中的核心部分，具有重要作用，縣級電業(yè)局在進行績效管理的同時必須與電業(yè)局人力資源管理部門相互關聯(lián)，使績效管理在人力資源管理中切實發(fā)揮出應有的作用?，F(xiàn)階段，縣級電業(yè)局人力資源績效管理中還存在許多問題，嚴重影響到電業(yè)局的正常發(fā)展，所以縣級電業(yè)局管理者必須要立足于電業(yè)局的實際情況，采取必要的措施，提高電業(yè)局職員對績效管理的認識，不斷完善績效管理機制，加大績效溝通，充分發(fā)揮出績效管理在電業(yè)局人力資源管理中的重要作用，從而促進縣級電業(yè)局更快、更好的發(fā)展。
績效管理論文篇八
醫(yī)院實行成本核算績效管理可以充分調(diào)動職工的積極性，提高職工的節(jié)約意識，控制運行成本。據(jù)了解，目前醫(yī)院管理層對成本核算績效管理仍然缺乏足夠的了解和認識，偏重業(yè)務科室成本管理，對職能部門的成本核算缺乏有效管理，偏重直接成本管理，缺乏對間接成本的管理，重事后成本管理，輕事前成本分析等，從而導致成本核算缺乏科學性和合理性。還有一些醫(yī)院負責成本核算管理的人員缺乏相應的素質(zhì)，沒有真正認識到在成本核算中應擔負的職能，只是充當“記賬員”的角色，忽視了在決策咨詢方面的作用，從而影響了成本核算的有效實施。
2、缺乏科學先進的成本核算方法。
醫(yī)院實施全成本核算績效管理要取得理想的效果，就要有科學的技術方法，因地制宜地借鑒、采用適合醫(yī)療機構知識密集型組織特點和適合醫(yī)務人員知識型員工特點的思想理念。醫(yī)院成本核算主要是通過獎金分配核算形式進行的，這代替了以往按照成本進行核算的方法。這種簡單的對成本分攤計算，會導致會計信息的缺失，即醫(yī)院可能片面的關注科室醫(yī)療服務過程中產(chǎn)生的成本，而對職能部門的成本管理缺乏足夠重視。如醫(yī)院的水、電消耗、部分固定資產(chǎn)的折舊不完全計入成本等，造成成本核算的不真實。同時由于我國目前尚沒有權威性、規(guī)范化的成本核算軟件，醫(yī)院信息系統(tǒng)建設方面存在不少問題，計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)不能適應千變?nèi)f化的成本核算的需要，從而影響了醫(yī)院成本核算的效率和效果。
3、績效評估標準缺乏科學確定。
在醫(yī)院成本核算績效評估中，由于醫(yī)院的工作性質(zhì)與企業(yè)不同，各個科室的工作性質(zhì)也各有不同，科室的收入和結算并不能完全反映科室的真實工作量和承擔的風險，用財務業(yè)績指標衡量醫(yī)療工作，忽視非財務指標，會嚴重挫傷職工的積極性。如果完全按照統(tǒng)一的成本核算標準對所有科室進行績效評估，那么就會出現(xiàn)分配上的不公平現(xiàn)象，難以真正實現(xiàn)能者多勞、多勞多得。因此，需要針對不同科室的具體情況，制定一套權、責、利相統(tǒng)一的績效評估標準，使成本核算績效評估做到因科而異。
醫(yī)院績效評估是通過數(shù)理統(tǒng)計和運籌學的方法，采用特定的指標體系，對照統(tǒng)一的評估標準，按照一定的程序，通過定量定性對比評估，對醫(yī)院的經(jīng)營效益作出客觀、公正和準確的綜合評價。成本核算管理在醫(yī)院經(jīng)營管理中占有重要地位，對成本核算進行績效管理，既可以充分調(diào)動職工的積極性、激發(fā)醫(yī)院內(nèi)部活力，又可以促使收入結構優(yōu)化。這有助于醫(yī)院各科室以及職工意識到支出應與收入相適應，從而增強了職工成本意識?？冃Ч芾砉ぞ咴诔杀竞怂阒械倪\用，既可以提高醫(yī)院內(nèi)部管理效率，成為醫(yī)院內(nèi)部管理價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)，為醫(yī)院成本核算以外的人事改革、質(zhì)量管理等相關管理活動創(chuàng)建激勵平臺，也可以確保會計信息的可靠性，使醫(yī)院領導對各項開支心中有數(shù)，從而根據(jù)社會需求變化及時調(diào)整內(nèi)部服務結構。
1、確定績效評估的組織實施主體。
根據(jù)成本核算管理績效評價層次的劃分，確定醫(yī)院成本核算管理績效評價的主體，是醫(yī)院全成本核算管理績效評價工作順利開展的基礎。相關成本核算的績效管理組織由醫(yī)院績效管理委員會、職能部門、科室和個人四部分組成。其中，一級組織是由院長或主管副院長牽頭，專家、科主任和其他相關部門人員組成醫(yī)院績效管理委員會；二級組織主要是由質(zhì)量管理科和經(jīng)濟管理科以及相關機關和職能部門組成；三級組織是由二級科主任、護士長、科內(nèi)質(zhì)控組長等成員建立的科內(nèi)質(zhì)控小組；四級組織是全體員工，即每個職工兼有考評者和被考評者雙重身份。另外，也應該將醫(yī)院的服務主體即病人的評估包括進去，應充分考慮病人的意見，重視病人的權益。
2、建立健全成本核算績效評估體系。
使用績效評估的手段對醫(yī)院成本核算進行管理，關鍵是要科學構建醫(yī)院的`成本核算績效評價體系。這一體系的設計要遵循公開、兼容、統(tǒng)一和循序漸進的基本原則，醫(yī)院成本核算管理績效評價體系總體框架內(nèi)容。其中，指標的選取是最重要的，對醫(yī)院而言，主要是對其實施成果和所制定目標之間進行評價，評價目標的確定是否合理，是否按時完成。由于醫(yī)院各個部門的工作職責不同，醫(yī)療工作涉及的范圍比較廣，因此，成本核算的內(nèi)容是復雜多變，這決定了評價標準也應有相應的改變。
3、科學開展成本核算績效評估工作。
對醫(yī)院的成本核算進行績效評估應從制定的角度上確立醫(yī)院全成本核算績效評價工作的地位，建立醫(yī)院成本核算績效評價工作的具體法律制度和規(guī)范，使績效評價工作有法可依、有章可循，樹立醫(yī)院全成本核算績效評價機構的權威性。針對評價體系的具體使用，應建立適應于各類科室成本核算績效評價的指標體系及標準值，為確保指標體系的正確性，可以采取試點的辦法，先對一些重點的科室進行支出績效評價，在取得成熟經(jīng)驗的基礎上，再完善有關的績效評價制度辦法，最后在全醫(yī)院進行全面推廣。
三、提高醫(yī)院成本核算績效的措施。
1、積極推行全成本核算。
全面成本核算是醫(yī)院在提供醫(yī)療服務過程中，將所有科室，消耗的物化勞動和活勞動，以及全部成本項目進行核算。這既包括材料費用、燃料動力費用、固定資產(chǎn)的價值、轉(zhuǎn)移等物化勞動，也包括體現(xiàn)醫(yī)院人員勞動價值的活勞動，還包括諸如核心競爭力等影響。通過全成本核算工作：
二是促使各科室積極挖掘潛力，降低成本，尋找新的經(jīng)濟增長點；
三是可以使醫(yī)院對藥品、醫(yī)療設備、衛(wèi)生器材等采購公開招標制，從而減低成本。
2、做好成本核算的基礎工作。
要統(tǒng)一科室代碼，以便于數(shù)據(jù)處理。醫(yī)院各科室代碼要求一致，人事、財務和信息等部門代碼的設置也應統(tǒng)一，積極開展資產(chǎn)清查，確保各科室的資產(chǎn)原始數(shù)據(jù)的真實、完整，完善各種原始記錄，健全各科、班組的計量、驗收、領發(fā)、盤存制度。醫(yī)院在醫(yī)療活動中，要使原始記錄正確，就必須有完善的計量驗收、領用等制度。醫(yī)院內(nèi)部各種材料物資的收、發(fā)、領、退都要認真計量，并認真填寫材料物資流轉(zhuǎn)憑證，嚴格辦理好各種收發(fā)領退手續(xù)。對消耗量大的水、電、氣，應由專職人員經(jīng)常檢修計量器具，保證計量結果的準確無誤。同時，為了明確醫(yī)院內(nèi)部各科室、班組的經(jīng)濟責任，醫(yī)院應對物資在各科室、班組之間的流動和相互提供的勞務，采取內(nèi)部結算的形式進行成本核算和管理。
醫(yī)院財務科具體負責醫(yī)院成本核算工作。財務科的建制，應按“醫(yī)院會計制定”、“醫(yī)院財務管理辦法”的有關規(guī)定和要求進行，逐步配備、充實各級職稱的會計人員，搞好培訓工作，提高會計人員的素質(zhì)，使醫(yī)院全體人員認識到實施全成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟管理的重要內(nèi)容，涉及到醫(yī)院、科室、工作人員的切身利益。必須轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想，增強成本意識和效率意識。大、中型醫(yī)院，應建立總會計師制度，加強對會計業(yè)務的指導與監(jiān)督。對各科室，應配備專職或兼職的核算員，組成醫(yī)院、科室兩級核算網(wǎng)，實行專業(yè)人員與職工群眾相結合，搞好成本的管理與核算工作。
總之，成本核算的全面正確與否，不但會直接影響醫(yī)院的成本預測、計劃、分析、考核和改進等控制工作，還會對醫(yī)院的成本決策和經(jīng)營決策的正確與否產(chǎn)生重大影響。對成本核算進行績效評價，可以監(jiān)督和考核預算和成本計劃的執(zhí)行情況，評價成本管理體系的有效性，從而提出相關措施以改進成本核算的不足之處。
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績效管理論文篇九
其主要分為以下幾點：第一，考核標準和指標不科學。現(xiàn)階段，電力企業(yè)的考核內(nèi)容的區(qū)別不大，對多個部門的考核都是相似的，并沒有體現(xiàn)專業(yè)性，這樣導致考核的針對性和標準性存在一定的問題。績效考核的目標是明確員工自身實施工作和落實責任的情況。同時，還要對員工的工作信息實施評估，這一工作與其工作產(chǎn)出有一定的關聯(lián)。另外，有的工作并不是依據(jù)結果展現(xiàn)出來的，而是在工作過程中展現(xiàn)出來的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標準，從而全面展現(xiàn)員工的實際工作情況。如工作日記、事故報告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理?？冃Э己说闹匾蛩鼐褪强己诵问健２煌那闆r需要應用不同的考核形式?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)大力推廣和應用的績效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應用的形式，在實際考核中很少注重員工的心理需求，具有專制的特點。其中展現(xiàn)在設計考核目標、評估目標以及應用考核結果等工作中。有的企業(yè)還應用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構成強烈的認知。這種形式主要是設定影響員工績效的重要因素，甚至可以說唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實際發(fā)展中，導致員工考核結果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績效考核時，評估者會受到自身觀念的影響，展現(xiàn)出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績優(yōu)異、表現(xiàn)非常好的員工進行績效評估，若是接著對一個績效一般的員工實施測評，會產(chǎn)生一種落差，從而將這位員工的成績定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現(xiàn)過差，在現(xiàn)階段有所改變，評估這會與其以往的工作成績進行對比分析，評為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績。
現(xiàn)階段，大部分企業(yè)管理工作人員對員工的績效管理工作關注較少，績效考核的形式過于單一化，以此導致績效考核獲取的信息與實際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績效管理工作，才能讓考核評價結果有效展現(xiàn)出員工的工作效率和質(zhì)量，從而對工作效率不高的員工實施監(jiān)管和引導，優(yōu)化工作中存在的問題，有效展現(xiàn)出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績效管理工作效率[1]。
2.設計合理的考核標準。
績效考核的標準需要具備個性化和實際性的`特點，從而從多個角度去評價員工的崗位特點和職責內(nèi)容，并且盡量要深入觀察、提出方案。同時績效考核的標準需要從少到多，最后達到全面，不能在發(fā)展中過于盲目追求全面，也不要過于注重數(shù)量上的多或者是復雜，還要追求考核標準的簡單化?？冃Ч芾砉ぷ魇且豁椫饾u進行的項目，較多的考核標準會增加考核的工作量，也難以劃分各項考核標準的重要性。由此可見，合理的考核標準是不能直接全面結合企業(yè)績效管理工作所有問題的，需要從基礎進行，確保每一項工作的基礎性。另外，還要關注平衡定性標準和量化標準，獲取最大效益的量化，不能量化的標準需要更多的細化，從而評估設計合理的、重要的考核標準，促使考核標準量化到部門和個人。同時，考核評估者還要了解指標的獲取和評估標準設計方案，可以自主動態(tài)改正指標的方案，從而隨著企業(yè)管理的提升，促使績效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據(jù)，達到企業(yè)經(jīng)營設定的目標。
3.全面激發(fā)被考核者的積極性。
以往的考核形式過于注重人與人之間的工作對比，致使被考核者對于考核內(nèi)容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時又受到傳統(tǒng)考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場，需要關注每一位員工的自主發(fā)展，不能過于注重人與人之間的對比，要尊重每一位員工的工作，激勵員工進行自我對比，明確其中的問題，肯定自身獲取的成績。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導作用[2]。
4.不斷優(yōu)化，有效提升。
績效管理的最終目標就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，從而達到可持續(xù)發(fā)展的需求。績效考核工作只是績效管理工作的一部分，全面的績效管理是一個良性的循環(huán)過程，其中包含了績效目標設計、績效改進以及績效評估、實際績效監(jiān)管工作。績效管理最重要的工作就是員工在管理工作人員的監(jiān)察和引導下可以順利進行這項工作，以此提升個人的績效?？己藛T工需要對員工的工作實施全面的記錄和了解，及時指導員工達到目標績效，而不是依據(jù)降薪增薪等形式來達到員工的監(jiān)管。因此，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標就是企業(yè)績效管理的最終目標，績效考核的信息可以為員工有效提升績效奠定基礎，并不是為獎懲員工提供信息。結合實際發(fā)展的研究表明，管理員工在設計績效方案的過程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實施也會非常順利，會降低員工的不滿情緒，也會為后期的績效考核工作奠定基礎[3]。
優(yōu)質(zhì)的績效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質(zhì)量，引導企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工職業(yè)規(guī)劃達到需求。因此，電力企業(yè)需要結合科學的績效管理形式，構建滿足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績效管理制度，在引導員工自身發(fā)展的過程中，指導企業(yè)向著更具市場競爭力的方向發(fā)展。
作者:潘成南傅馨越單位:國網(wǎng)浙江慈溪市供電公司。
[2]李夢琳.提升電力企業(yè)績效管理的路徑選擇[j].現(xiàn)代商業(yè)，20xx，（35）：177.
績效管理論文篇十
作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實踐中得到了普遍重視和廣泛應用。同時，績效考核在實際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績效管理中的常見問題進行分析，并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。
績效管理的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。campbell等人認為績效不是活動的結果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務升降的依據(jù)，是進行人員培訓的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。
國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，是全面建設小康社會的重要力量；建立國有企業(yè)績效管理制度，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要創(chuàng)新，也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項重要舉措。績效管理與考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。
國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才成為當今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度，并利用了績效考核結果?？冃Э己说膶嵤┙Y束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責任體系，增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產(chǎn)回報意識；形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業(yè)負責人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業(yè)的`管理水平，促進了經(jīng)濟增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，增強了國有企業(yè)的內(nèi)在動力，加快了企業(yè)經(jīng)營效益的增長。
從目前國有企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績效考核形同虛設，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當前多數(shù)國有企業(yè)績效考核實行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務、績效考核不現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。
長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結果的應用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場理念與制度的全面更新，bl公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。
通過在bl公司調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實現(xiàn)酬顯其績。
2、考核對象局限于個人。
想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。
為此，企業(yè)應該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標庫，科學構建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現(xiàn)團隊績效與個人績效的共同提升。
3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標設計缺乏科學性。
考核指標的設定不夠科學合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關系不大，設計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標等。
bl公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標的設計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時由于個別績效指標難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。
4、考核執(zhí)行難、考核結果的應用不到位。
具體表現(xiàn)為績效基礎數(shù)據(jù)不準確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴格，執(zhí)行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結果運用上無明顯激勵，導致績效好的與一般的拉不開距離；考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。
績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關。在績效管理方案制定與實施過程中，企業(yè)應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎。
為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應成立績效管理專門機構，其主要職能是負責公司績效管理體系的建立、評審與完善；監(jiān)督、維護績效管理體系的公平與公正。機構可設最高領導小組和常務辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領導小組，使各位領導都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領導的高度重視和支持。常務辦公室則是績效管理的職能服務部門，負責公司日?？己说慕M織、技術支持和指導等事務。
1、建立公示制度。
公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結果進行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。
2、建立績效考核申訴制度。
在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結果，或者被考核人對考核結果有不同意見和看法。企業(yè)應有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題?？冃Э己说膶蛐允峭ㄟ^績效考核指標來實現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導向，就必須通過戰(zhàn)略導向的績效考核指標的設計來實現(xiàn)。
績效考核指標的設置必須科學，是指績效指標應該遵循smart原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配，不能設置過高或過低；指標應該具有相關性，與員工的主要職責相關，而不應把重點放在與員工職責關系不大的指標上；指標應該有時效性，應該根據(jù)員工職責的變化不斷進行調(diào)整。
此外，企業(yè)績效考核指標的制定，還要注意以下幾點。首先，應當遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標的20%的指標，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低，應是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達到的；再次，考核指標應有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權威性。
不可少的環(huán)節(jié)。績效管理的各個環(huán)節(jié)，從績效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導致員工在考核結果不理想時產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。企業(yè)應當以制度化的形式將其規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查，確?？冃Х答伵c績效改進落到實處，從而真正實現(xiàn)績效管理的作用。
只有通過不斷實踐、探索與完善，真正建立起一套科學合理又具操作性的績效管理體系，才能提高企業(yè)競爭力，使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。建立先進的人力資源管理體系是必然選擇。績效管理是企業(yè)突破經(jīng)營瓶頸、提高經(jīng)濟效益最強有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效管理實踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。
【參考文獻】。
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績效管理論文篇十一
世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位。企業(yè)，淺談人力資源管理中的績效管理。
關鍵詞：人力資源管理，績效管理，企業(yè)
一、問題的提出
目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構成方面對這一問題進行分析。
二、績效管理的基本內(nèi)涵
績效是指人們?yōu)檫_成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標的達成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的完整管理過程。
ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準確及可靠的。在績效管理中，一個關鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達到組織目標的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題
1. 把績效考核等同于績效管理
在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的`其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上，僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。在績效計劃和輔導的過程中應該注重建設績效導向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
2.績效考核
績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進、幫助后進，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設計、確定考核指標時，要和員工一起對有關工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標進行商討。設定明確清晰的便于衡量的績效目標。“如果你無法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。確定目標的過程，是上下級進行面對面溝通，就某項工作如何開展、什么時間進展到什么程度，達成共識的過程。避免員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績效考核后，沒有根據(jù)績效考核結果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進個人績效，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處【3】。
考核方法的選取方面，近年來，平衡計分卡和360 度考核法在中國很流行，受到一些組織高層的追捧。平衡計分卡源自哈佛大學教授robert kaplan 與諾朗頓研究院的執(zhí)行長david norton 在上世紀90 年代所創(chuàng)立的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系，平衡計分卡這種先進的績效考核方法的運用需要組織在其他方面的配合【4】。首先，應用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。
360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強的缺點。通常，360 度考核的結果只應用于員工開發(fā)、績效改進等方面。但是，不少事業(yè)單位把360 度考核的結果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導致360 度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。
3.績效反饋
營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機制。績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴?？己私Y果出來后，針對績效結果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責他，要與其共同探討績效結果差的原因及改進的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助?？冃Ч芾硎且匀藶楸镜墓芾恚诠芾韺嵺`中要讓員工參與管理，尊重員工，愛護員工，幫助其發(fā)展技能，給予其應得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內(nèi)心接受績效考核【5】。
4. 創(chuàng)新績效激勵體系，應用績效結果
激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結、相互促進。合理、有效的激勵機制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵業(yè)績評價指標，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案，它注重團隊激勵，有助于實現(xiàn)責任與權利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。
四．小結
以績效為綱，企業(yè)才能做大做強。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強。
績效管理論文篇十二
一個基本的績效管理流程：績效計劃(校標的制定;考核時間、流程、方法、評定人、成本測算)績效實施(日常工作中的績效監(jiān)控、反饋、調(diào)整)績效考核(當期考評方案公布、實施、控制、歸檔)績效改進(評估：績效標準，考評流程;員工申訴流程;績效改進方案)。
(一)績效考評的方法。
1、校標：指評價員工績效的指標和標準。
2、校標的類別：a、特征性校標員工是怎樣一個人，其個人特質(zhì);忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等。b、結果系校標完成任務的數(shù)量及質(zhì)量;體現(xiàn)為可測量的工作結果。c、行為性校標員工如何執(zhí)行上級命令;體現(xiàn)為日常工作方式及行為。
3、績效考評方法的種類：結果導向型(考評方法：目標管理法;績效標準法;短文法能減少考評偏見和暈輪效應，減低考評的趨中和過寬評價誤差，費時費力，不能用于員工間比較;直接指標法;成績記錄法;勞動定額法工作研究，時間研究，設計不同勞動定額);行為導向型(主觀考評方法：排列法;選擇排列法;成對比較法;強制分配法;結構式敘述法強調(diào)所有人統(tǒng)一標準，強調(diào)個人的全面整體績效，單一的缺乏量化的考評標準?？陀^考評方法：關鍵事件法;強迫選擇法忠于公司，及時匯報，經(jīng)常超過銷售目標，精確運用數(shù)字;行為定位法;行為觀察法;加權選擇量表法);綜合型(評價中心法;日清日結法;合成考評法因地制宜、因人制宜、因時制宜;圖解式評價量表法選擇績效有關的若干評價要素，確定出具體考評項目(指標)，制成專用的考評量表)。
4、目標管理法：優(yōu)點：a、結果易于觀測;也適合對員工進行反饋和輔導;b、員工參與績效目標制定過程，增強了工作積極性和自主性。缺點：績效目標根據(jù)不同部門具體情況制定，難以對員工和不同部門間的工作績效進行橫向比較。
5、合成考評法的特點：考評針對團隊;考評側重點具有雙重性;表格現(xiàn)實簡單;考評量表采用了三個評定等級。
6、三個基本原則：閉環(huán)原則;比較分析原則;不斷優(yōu)化原則。
7、日清日結法：a、設定目標目標型計劃;例行型計劃;問題型計劃。b、控制今日功課今日畢;明天還有新功課。c、考評與激勵客觀、真實、公平、公正和公開。
8、評價中心點的含義：是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱;用于選拔員工，用于培訓診斷;用于員工技能發(fā)展。評價中心技術：自主式小組討論;個人測驗;面談評價;管理游戲;個人報告;實務作業(yè)或套餐式練習。
(二)績效考評的應用。
1、考評的偏差：a、分布偏差員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應服從正態(tài)分布(a、茍嚴誤差：易造成緊張的組織氛圍;增加工作壓力;渙散員工士氣和斗志;降低工作滿意度;不利于調(diào)動業(yè)務骨干積極性、主動性和創(chuàng)造性。b、集中趨勢和中間趨向：好人不好，強人不強，弱者不弱。c、寬厚誤差：評價標準過低;采用了主觀性很強的考評標準和方法;在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通);b、暈輪誤差;c、個人偏見：就年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者的偏見或偏好的不同帶來的評價偏差;d、優(yōu)先和近期效應：“以時點代時段”以偏概全，“只見樹木不見森林”以近代遠;e、自我中心效應：對比偏差，相似偏差;f、后繼效應(記錄效應)：被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響;g、評價標準。
2、各績效考評方法的特點：經(jīng)濟性;可行性;準確性;功能性;開發(fā)性;有效性。
二、績效考評指標和標準體系設計。
(一)績效考評指標體系設計。
1、自上而下的績效考評指標體系設計：企業(yè)使命企業(yè)戰(zhàn)略體系目標部門目標個人崗位目標。
2、績效考評指標體系設計的內(nèi)容：a、適用不同對象范圍的考評體系：組織績效考評指標體系，個人績效考評指標體系;b、不同性質(zhì)指標構成的考評體系：品質(zhì)特征型，行為過程型;工作結果型。
3、績效考評指標體系的設計原則：針對性原則(不同人群不同指標或權重);明確性原則(不能有歧義);科學性原則(指標科學反映崗位性質(zhì))。
4、績效考評指標體系的設計方法：問卷調(diào)查法;個案研究法;面談法;經(jīng)驗總結法;頭腦風暴法問題本身不是問題，如何應對才是問題(a、任何時候都不批評別人的想法;b、思想愈激烈愈開放愈好;c、強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量;d、鼓勵別人改進想法);要素圖示法。
5、績效考評指標體系的設計程序：a、工作分析(崗位分析);b、理論驗證;c、進行指標調(diào)查，確定指標體系;d、進行必要修改和調(diào)整。
(二)績效考評標準的設計。
1、績效考評標準的設計原則：定量準確原則;先進合理原則;突出特點原則;簡明扼要原則。
2、績效考評標準的種類：a、綜合等級標準(將反映績效考評指標內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進行綜合);b、分解提問標準(將反映績效考評指標內(nèi)涵及外延等諸方面的特征獨立并列)。
3、考評指標標準的評分方法：a、單一要素計分方法(自然數(shù)法;系數(shù)法);b、多種要素綜合計分法(簡單相加法;系數(shù)相乘法;連乘積法;百分比系數(shù)法)。
三、關鍵績效指標的設定與應用。
1、關鍵績效指標的內(nèi)涵：企業(yè)首先根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標，經(jīng)層層分解后提出可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉(zhuǎn)化為若干考評指標。然后借用這些指標，從事前、事中、事后多維度，對組織或員工個人績效進行全面跟蹤、檢測和反饋。
2、建立戰(zhàn)略導向kpi體系的意義：a、使kpi體系成為激勵約束企業(yè)員工的一種新型機制，發(fā)揮kpi體系戰(zhàn)略導向的牽引作用;b、成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具;c、強調(diào)對員工的行為激勵，最大限度激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員積極性、主動性、創(chuàng)造性。
3、葵花寶典之管理者修煉升級圖譜：不入流管理者不知道為什么干，怎么干，干什么;四流管理者自己干、下屬無事干;三流管理者自己干、下屬跟著干;二流管理者自己干、下屬主動干;一流管理者自己不干、下屬玩命干。
4、戰(zhàn)略導向kpi體系vs一般績效評價體系：a、戰(zhàn)略導向kpi體系以戰(zhàn)略為中心;自上而下;財務指標與非財務指標結合;來源于組織戰(zhàn)略與競爭需要。b、一般績效評價體系以控制為中心;自下而上;財務指標為主非財務指標為輔;與組織戰(zhàn)略相關不高。
5、kpi的意義：a、衡量績效表現(xiàn)與期望是否有差異;b、把握全局、明確目標、突出重點、簡化程序;c、明確的努力方向和清晰的目標定位。
6、選擇關鍵績效指標的原則：關聯(lián)性;整體性;增值性;可測性;可控性。
7、確定工作產(chǎn)出的基本原則：結果優(yōu)先原則;客戶導向原則;增值產(chǎn)出原則;設定權重原則。
8、平衡計分卡(bsc)的四維度：a、財務企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財務指標;b、客戶客戶評估企業(yè)使用的指標;c、內(nèi)部流程對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運營體系;d、學習與成長企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力。
9、平衡計分卡的基本概念：核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具，先進的績效衡量工具，企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的重要方式，是一種規(guī)范化的管理制度。
10、提取關鍵績效指標的方法：a、目標分解法：確定戰(zhàn)略總目標與分目標;進行業(yè)務價值樹決策分析;各項業(yè)務關鍵驅(qū)動因素分析。b、關鍵分析法。c、標桿基準法：本行業(yè)領先的最佳企業(yè);居于國內(nèi)領先地位的最優(yōu)企業(yè);居于世界領先地位的頂尖企業(yè)。
11、提取關鍵績效指標的程序和步驟：a、利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出;b、提取和分析績效考評的指標;c、根據(jù)提取的關鍵績效指標設定考評標準;d、審核關鍵績效指標和標準;e、修改和完善關鍵績效指標和標準。
12、smart原則：specific具體的;measurable可度量的;attainable可實現(xiàn)的;realistic現(xiàn)實的;time-bound有時限的。
13、kpi的標準水平：a、基本的標準水平期望被考評者達到的水平;b、平均的標準水平本行業(yè)、國內(nèi)、國際同類企業(yè)平均水平;c、先進的標準水平本行業(yè)、國內(nèi)、國際同類企業(yè)先進水平。
14、審核關鍵績效指標的要點：a、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品;b、多個考評者對同一績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性;c、指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標;d、指標和考評標準是否具有可操作性;e、考評標準是否預留出可以超越的空間。
15、kpi設定常見問題及解決方法：a、對績效指標跟蹤和監(jiān)控耗時過多跟蹤錯誤率;b、績效指標不全面設定針對性強，更全面、深入的考評指標;c、績效標準缺乏超越空間如100%正確率不屬必須達到，修改該指標;d、工作產(chǎn)出項目過多刪除與工作目標不符的產(chǎn)出項目;比較產(chǎn)出結果對組織的貢獻率;合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高類別。
16、kpi體系設計的三種方法：a、依據(jù)平衡計分卡的設計思想構建kpi體系;b、根據(jù)不同部門所承擔的責任確立kpi體系;c、根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立kpi體系。
四、360度考評方法。
2、360度考評方法的優(yōu)點：a、全方位、多角度特點;b、考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次勝任特征;c、有助于強化企業(yè)核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關系;d、采用匿名評價方式，保證了評價結果的有效性;e、充分尊重組織成員意見，有助于更好的工作氣氛，激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性;f、管理者與員工雙向交流，提高了組織成員的參與性;g、促進員工個人發(fā)展。
3、360度考評方法的缺點：a、定性評價比重較大;b、可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛;c、收集和處理數(shù)據(jù)的成本較高;d、從不同渠道得來的信息并非總是一致。
4、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評：a、優(yōu)點：a、克服地域性差異給績效考評帶來的問題;b、網(wǎng)絡系統(tǒng)可簡化評價管理工作;c、保持了整個評價過程的適時性和動態(tài)性;d、大大降低了評價成本。b、缺點：a、受公司網(wǎng)絡化程度影響大;b、存在信息安全隱患。
5、360度考評的實施程序：a、評價項目設計;b、培訓考評者;c、實施360度考評;d、反饋面談;e、效果評價。
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績效管理論文篇十三
一個總部位于英國的全球主要金融企業(yè)意識到自己面臨著嚴重的挑戰(zhàn)，因為它發(fā)現(xiàn)自己沒有完善的執(zhí)行官繼任計劃。這一需求推動了企業(yè)管理者制定績效管理方案，將公司的200名員工都列為執(zhí)行官職位的繼任候選人。除了執(zhí)行官及其人力資源部的領導之外，公司的所有員工，包括200名候選人無一知道誰將成為公司的新領導。這可能是世界上同類事件中最為獨特的了。在該案例中，公司制定了一個卓越的目標，并帶領員工朝該目標發(fā)展。
那么如何才能制定出優(yōu)秀的績效管理計劃，從而提高企業(yè)的競爭力呢?以下是我認為對開發(fā)有效的績效管理戰(zhàn)略至關重要的十個步驟：
――確保業(yè)務與戰(zhàn)略掛鉤。在銀行業(yè)，兼并極為常見。如果您的企業(yè)有很多業(yè)務部門，并且有一些是通過新近的收購而獲得的，那么確保您的業(yè)務與戰(zhàn)略掛鉤就更為重要。
――確保公司的員工都是需要的人才。不要想當然地以為您了解自己員工的技能。五個不同的管理者對同一個員工能力的評價可能產(chǎn)生五種不同的結果。
――根據(jù)一致的標準評估員工。如果您評估員工的標準在變化，您將不能建立評估員工表現(xiàn)的統(tǒng)一標準。而如果沒有這種標準，就無法衡量進展。
――讓員工清楚了解自己的表現(xiàn)是否與公司戰(zhàn)略相符。為您的績效管理架構創(chuàng)造一個開放的交流平臺。
――為員工提供職業(yè)發(fā)展機會。一旦戰(zhàn)略制定，即要確保業(yè)務與戰(zhàn)略的一致性，并開始與員工在企業(yè)目標上進行交流。當知道公司的整體戰(zhàn)略及其個人參與部分時，員工情緒會提高，將非常樂于學習如何專業(yè)地提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責和責任，并通過提供發(fā)展機會建立員工的自信。
――將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說，您非常優(yōu)秀的會計師可能還具備良好的撰寫能力。在同時掌握金融和寫作的基礎上，她可能成為投資者關系部的優(yōu)秀員工。
――鼓勵員工往有助于實現(xiàn)企業(yè)目標的方向表現(xiàn)。培訓可為員工傳授所需的技能，但并不會改變行為表現(xiàn)。當一個組織的領導對績效管理架構表示出信任并親自進行實施時，員工的表現(xiàn)也會隨之改變。
――找出差距并長期監(jiān)控。找出培訓與指導的方法，建立員工的責任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使管理者也投入到部門的發(fā)展中，來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導者，而非嚴肅的訓練者。
績效管理論文篇十四
戰(zhàn)略管理只有在績效管理的支持才能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)日常的經(jīng)營目標，戰(zhàn)略才能真正落到實處，而績效管理也不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略，只有在戰(zhàn)略的指導下績效管理才能有正確的監(jiān)督、評價、激勵員工的行為，真正起到導向作用。如何依照企業(yè)戰(zhàn)略建立績效考核體系是企業(yè)管理中必須解決的問題。
最早出現(xiàn)的戰(zhàn)略導向的績效管理方法是管理學家德魯克于1954年提出的目標管理(mbo)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰(zhàn)略目標進行分解的方法，并將分解后的分目標作為組織績效考核和考核部門以及每個員工績效產(chǎn)出對組織貢獻的標準。而后，理論界又出現(xiàn)了標桿超越(benchmarking)、關鍵績效指標(kpi)和平衡記分卡(bsc)等戰(zhàn)略導向績效管理理論。上述戰(zhàn)略導向的績效管理方法，各有利弊。有些企業(yè)盲目引起，結果消化不良，績效考核工作的推進也就不了了之，更談不上真正落實企業(yè)戰(zhàn)略。因此，我們應從我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀出發(fā)，尋求適合我國企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理方法。
在現(xiàn)實中，很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定方面投入了大量的時間和精力，但許多企業(yè)由此取得的成效卻不盡人意。有研究表明，企業(yè)平均只實現(xiàn)了戰(zhàn)略所預期的財務績效的63%;更糟糕的是，企業(yè)最高管理層對造成這種“戰(zhàn)略與實際績效之間差距”的原因幾乎一無所知。結果，他們在力圖扭轉(zhuǎn)局面時常常不能對癥下藥，在實際需要改進戰(zhàn)略時他們卻一味抓執(zhí)行，在實際需要加強執(zhí)行時選擇改變戰(zhàn)略方向。當他們發(fā)現(xiàn)實際績效和戰(zhàn)略預測之間出現(xiàn)差距時，很難分辨其中的原因應當歸咎于規(guī)劃還是執(zhí)行，抑或二者兼而有之。
造成這一現(xiàn)象的根本原因是企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理相脫節(jié)，也就是說，戰(zhàn)略的制定與實施沒有有效地融入績效管理中。部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標卻未能實現(xiàn)。
在一些企業(yè)中，績效管理被認為只是人力資源部門的工作，各級管理者和職能部門沒有在績效管理中承擔相應的責任，導致企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。
企業(yè)很少基于長期計劃來對績效進行跟蹤。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有不到15%的公司會定期檢查每個業(yè)務部門實際完成的績效，并與以前年度制定的戰(zhàn)略計劃中所預期的目標進行比較。因此，對于公司最高管理層來說，要弄清他們在制定戰(zhàn)略決策時所依據(jù)的計劃是否真的能夠預測實際績效，并非易事。
戰(zhàn)略績效管理模式是把好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成高績效的有效工具。它通過戰(zhàn)略目標的分解，計劃的制定;執(zhí)行過程中的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃與實施情況的比較和分析，并實施完善計劃確?？冃繕说膶崿F(xiàn)。
績效管理論文篇十五
績效管理是指為了實現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展的目的，運用相關績效指標和方法對員工的工作業(yè)績、態(tài)度及能力等進行全面考核及管理的過程。伴隨著我國商業(yè)銀行的快速發(fā)展，越來越多的人開始關注先進績效方法在商業(yè)銀行員工管理工作中的有效應用。而網(wǎng)絡技術的不斷應用，也為新形勢下商業(yè)銀行的績效管理工作提供了發(fā)展契機。本次研究結合自身工作經(jīng)驗，總結了當前商業(yè)銀行的員工績效管理工作現(xiàn)狀、存在問題及發(fā)展方向，從而為未來的銀行績效管理工作提供了指導。
自美國“科學管理之父”泰勒（taylor）1891年創(chuàng)立科學管理理論后，關于企業(yè)績效管理的相關研究就成為了管理學中的一個熱點。伴隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)間競爭的持續(xù)加深，人力資源管理工作作為企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，正發(fā)揮著越來越重要的作用。近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化程度的加深，我國商業(yè)銀行間的競爭早已升級為人才的競爭。績效管理工作是企業(yè)人力管理制度制定的基礎，其評價結果的應用為員工培訓、晉升等人事調(diào)動工作及薪酬制定等提供了客觀的依據(jù)。通過將績效評價的結果應用于管理工作，可以很好地分析員工的特點和個性，為各個員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發(fā)揮他們的潛力，切實提高工作效率。
1.指標現(xiàn)狀。
在績效管理工作中，常用的績效考評方法主要包括量表考評法、360度績效考評法、關鍵業(yè)績指標法及目標管理績效考評法等。實際中，企業(yè)應根據(jù)自身特色來選取適宜的績效考評方法?，F(xiàn)階段，我國多數(shù)商業(yè)銀行都制定了適宜自身的績效管理科學辦法，并針對不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標。由于銀行內(nèi)部包括了管理、銷售等多個崗位，因此考核指標也應結合不同崗位工作來設置。一般來說，管理崗位員工的考核應以組織績效為主、個人行為能力為輔。專業(yè)崗位員工的考核應以個人績效及能力為主，并與其部門績效掛鉤。銷售崗位員工的考核應以銷售業(yè)績?yōu)橹?、行為能力為輔。
2.體系現(xiàn)狀。
目前，我國商業(yè)銀行普遍建立了完善的績效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內(nèi)部成立了由人力資源部及其他各部門負責人組成的績效管理委員會，對不同部門的績效管理工作進行指導，并對績效日常事務進行管理。在確定各崗位考核指標后，由績效管理委員會統(tǒng)一組織工作，并將評價結果應用到各類日常管理工作當中?；诳冃гu價結果建立的績效管理體系充分發(fā)揮了績效的考核與激勵作用，并綜合考慮了經(jīng)濟學、管理學、心理學等多項因素，從而最大限度地提升企業(yè)員工的工作滿意度和工作積極性，并實現(xiàn)企業(yè)自身競爭力的加強。3.應用現(xiàn)狀績效評價結果的應用是績效管理工作的最后一個環(huán)節(jié)，也是實際操作中往往容易忽略的一個環(huán)節(jié)。將績效評價結果及時地反饋給員工，可幫助員工分析和總結日常工作中存在的各類問題，更好地落實績效考評工作的激勵作用，并為銀行績效管理工作提供依據(jù)。現(xiàn)階段，大連銀行制定了績效評價結果溝通機制，通過銀行管理者與員工之間的面談，來引導員工關注自身工作中存在的不足之處，并真實聽取員工對工作的看法和意見。通過將績效評價結果應用于員工崗位調(diào)動、晉升等人事管理工作，可進一步增強員工對于績效工作重要性的認識。
1.技術問題。
互聯(lián)網(wǎng)+技術在金融行業(yè)的逐漸滲透，也為新形勢下的銀行員工績效管理工作提供了發(fā)展機遇。績效管理工作涉及到多方面的基礎數(shù)據(jù)，如采用手工統(tǒng)計的方法勢必影響效率與準確度。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的逐步加深，一些國際知名商業(yè)銀行也紛紛加入我國市場，并帶來了先進的績效考評制度與方法。國外商業(yè)銀行擁有先進化的網(wǎng)絡數(shù)據(jù)信息庫，并可借助先進的數(shù)據(jù)處理技術等完善自身績效管理工作。其工作效率、專業(yè)程度等都要優(yōu)于國內(nèi)的商業(yè)銀行。
2.制度問題。
目前，我國商業(yè)銀行績效管理工作制度還不夠完善，績效考核的前期培訓工作存在不足，員工對考核工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)、方法和流程缺乏足夠的了解。個別管理者沒有充分認識到績效管理工作的重要性，一些員工甚至將績效考核看作企業(yè)監(jiān)督自身的工具，對相關工作存在抵觸心理。多數(shù)商業(yè)銀行的考核周期為一年一次。這種年度考核一定程度上會給員工帶來“例行公事”的感覺，從而影響考核工作的客觀性和科學性。隨著商業(yè)銀行的不斷發(fā)展，原有的績效管理制度必須得到創(chuàng)新與突破。3.機制問題現(xiàn)階段，評價指標的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數(shù)據(jù)處理的專業(yè)性等因素還應進一步增強。對于一些難以詳細的定性描述和定量評價的指標因子，應加強其評價工作的可操作性；此外，還應進一步搭建評價結果的應用——反饋機制。將考評結果全面應用于崗位設置、薪酬管理等人力資源管理工作當中，從而發(fā)揮考評工作的激勵效能。
1.先進的技術保障。
伴隨著計算機技術等的不斷發(fā)展，我國商業(yè)銀行應盡快建立數(shù)字化的考核信息錄入、處理、存儲平臺，并借助先進技術構建績效管理系統(tǒng)。通過為每位員工建立單獨的績效考核檔案，來及時調(diào)整各個崗位的績效目標。運用互聯(lián)網(wǎng)技術建立動態(tài)的績效訪問系統(tǒng)，讓每個人都能夠通過績效評分來查詢到自身工作中存在的問題。此外，還應學習國外銀行績效考評的先進方法、流程，從而提升我國商業(yè)銀行績效管理工作的技術水平。
2.規(guī)范的管理制度。
在實施績效管理工作中，應建立包括績效考核指標、績效溝通和監(jiān)控措施、績效考核與反饋激勵機制的完整管理制度，并通過網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)抄送至各部門。為了提升員工對績效管理工作的環(huán)節(jié)等的認知，應制定各部門各職位的職務說明書，并適當?shù)亻_展績效管理工作介紹會。通過明確各個部門、崗位的責任與權力，使績效考評中的指標設定、任務分配等工作有據(jù)可依。對一些需要合作進行的工作任務進行合理分配，還應在工作和組織設計方面明確權責、工作關系以及工作流程。此外，還應結合各部門工作計劃，靈活調(diào)整績效管理的周期，從而使績效管理制度最大限度地發(fā)揮作用。
3.完善的應用機制。
應建立完善的考評結果應用機制，將績效考評的結果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項人力資源管理工作有效結合。將績效考核結果與人力資源管理中的其他工作掛鉤，克服績效考核工作中存在的走形式、講人情等不良傾向，提升績效考核工作的嚴肅性和公平性。通過制定《績效考核工作標準》、《績效考核方法與考核程序》、《績效考核結果應用方法》等規(guī)章制度，進一步明確各個崗位的實際職能，并對考核工作的方法、標準、程序等進行規(guī)范，從而實現(xiàn)商業(yè)銀行績效考核工作的制度化、程序化、規(guī)范化。借助上述工作，能夠更好地保障自身績效管理工作的開展。
近年來，我國經(jīng)濟的高速發(fā)展帶動了國內(nèi)商業(yè)銀行數(shù)量及規(guī)模的增長，同時也引發(fā)了不同銀行之間的劇烈競爭。為了滿足資本市場發(fā)展的需求，同時追求自身利潤的最大化，我國商業(yè)銀行開始探尋先進的管理模式?？冃Ч芾硎倾y行人力資源管理的一個核心內(nèi)容，對于提升員工工作積極性、增強部門凝聚力和競爭力、促進企業(yè)和員工自身發(fā)展等方面發(fā)揮著重要的作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)+模式在金融機構中的不斷深入，我國商業(yè)銀行的員工績效管理工作也迎來了嶄新的局面。本次研究從指標現(xiàn)狀、體系現(xiàn)狀、績效結果應用現(xiàn)狀等三個方面出發(fā)，對我國商業(yè)銀行績效管理工作的現(xiàn)狀進行了描述，并結合自身工作經(jīng)驗總結出相關工作中技術、制度、機制等方面的存在問題，以及新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向。研究認為：商業(yè)銀行應借助先進的技術保障、規(guī)范的管理制度、完善的應用機制，來加強自身員工對于績效管理工作重要性的認知，讓企業(yè)和員工在共同受益的基礎上形成高效的工作氛圍，并實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)良性發(fā)展。未來，廣大管理人員應進一步提升對銀行員工績效管理工作重要性的認識，并加大績效考評與薪酬體系的內(nèi)在聯(lián)系研究。
績效管理論文篇十六
現(xiàn)階段，我國旅游業(yè)已經(jīng)成為社會經(jīng)濟的主要來源，也是我國政治決策輔助的主要行業(yè)。作為旅游業(yè)主要的組成部分，酒店企業(yè)是擴展旅游業(yè)的主要設施，并且為我國經(jīng)濟體系帶來了另一個發(fā)展道路。隨著社會競爭力的不斷加大，酒店企業(yè)的類型也在不斷改變，規(guī)模也在不斷擴展，雖然酒店企業(yè)促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展，但不可否認的是在發(fā)展的過程中存在一定的問題。文章主要分析了酒店企業(yè)績效管理及管理問題。
１．１員工與上級之間溝通存在問題。
１．２員工與員工之間的溝通存在問題。
１．３員工與顧客之間溝通存在問題。
消費者是企業(yè)服務的主體，是促使企業(yè)發(fā)展的主要動力，相對于酒店企業(yè)而言也是這樣。企業(yè)員工對消費者的服務質(zhì)量決定了酒店企業(yè)的發(fā)展和社會地位。因此，要想更好地服務于酒店消費者，就要運用企業(yè)員工有效的溝通方式和技巧來引導消費者進行消費，從而促進酒店企業(yè)更好的發(fā)展?？偟膩碚f，在運用有效的溝通過程中存在一定的問題，主要是員工對于酒店消費者太過于熱情，不會因人而異。從本質(zhì)上講，酒店消費者的流通量很大，有多少顧客就有多少種性格，有的顧客性格比較內(nèi)向，不太善于溝通，接受不了熱情的員工，這就需要酒店企業(yè)培養(yǎng)員工具體的溝通技巧和溝通方式。溝通的基礎就是語言，現(xiàn)階段普通話是我們溝通的主要形式。對于一家酒店而言，不僅要求大堂內(nèi)的接待人員擁有標準的普通話，還要求全體酒店的員工擁有標準的普通話，即使是酒店的臨時工或是清潔工也要擁有標準的普通話，這樣就可以確保消費者在何時何地解決問題都不會受到阻礙。若是發(fā)生消費者在酒店內(nèi)找不到可以溝通的人這種情況，就會給酒店企業(yè)造成不必要的麻煩，并且從長久的發(fā)展角度來看，會影響到酒店企業(yè)的快速發(fā)展。
２．１充分發(fā)揮溝通在酒店績效管理中的作用。
２．２加強酒店企業(yè)橫向和縱向的溝通。
在酒店企業(yè)發(fā)展的過程中，要想實現(xiàn)酒店管理層與員工間的有效溝通，就要對酒店企業(yè)的橫向和縱向溝通方式進行加強。在橫向溝通上就是指酒店企業(yè)中各個部門的協(xié)調(diào)合作，在具體工作上各個部門的員工要懂得運用集體的力量進行配合，這樣就達到了事半功倍的效果，并且有效的橫向溝通可以促進員工與員工之間的交流和合作，通過多向的合作方式可以更好地提升酒店企業(yè)的績效管理，改變溝通過程中出現(xiàn)的問題，就可以更好地為酒店企業(yè)和消費者創(chuàng)造更多的發(fā)展空間和消費形式，由此建立的酒店企業(yè)形象將會更深入到消費者的心中，吸引更多的消費群體和市場投資。在縱向溝通上也就是指酒店企業(yè)的內(nèi)部建立一個良好的溝通橋梁，為酒店企業(yè)的管理層和員工的溝通打下良好的發(fā)展基礎。酒店企業(yè)可以運用形式多變的、內(nèi)容多向的溝通方式建立一些有關企業(yè)的員工交流會、企業(yè)座談會等，以此來隨時隨地地了解酒店企業(yè)管理層的需求和酒店企業(yè)員工人員的需求，通過相關形式和內(nèi)容的座談會，酒店就可以將問題集中在一起進行合理化的解決，讓酒店企業(yè)的員工感受到真正的溫暖，從而實現(xiàn)自身在企業(yè)的價值和意義，也更好地建立起酒店企業(yè)管理層與工作人員的溝通橋梁，促使酒店企業(yè)的溝通保持暢通，實現(xiàn)酒店企業(yè)的績效管理和溝通問題的解決。
２．３掌握良好的績效溝通技術。
有效的溝通技巧對實現(xiàn)績效溝通技術有著非常重要的意義。在酒店企業(yè)中要想運用績效溝通辦法，首先要考慮到酒店企業(yè)的工作員工的需求與感受，并采取生動的言語進行溝通，當然還要注意到酒店企業(yè)員工的適應程度，以此增加酒店工作人員對溝通語言的信任。由此可見，掌握良好的績效溝通技術對企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展具有重大的意義。當然，在溝通的過程中也少不了酒店企業(yè)管理層次的人員的問題，要提升管理人員對績效溝通技術的理解與運用，這樣才能更好地提升酒店企業(yè)的整體發(fā)展，并鼓勵了酒店企業(yè)員工的工作態(tài)度和效率。
綜上所述，酒店企業(yè)的發(fā)展是旅游業(yè)發(fā)展的基礎，也是促進我國經(jīng)濟發(fā)展的主要方法?，F(xiàn)階段，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，科技水平的不斷進步，有關酒店企業(yè)市場的競爭力也就越大，有效的人力資源管理和績效管理可以解決發(fā)展過程中存在的問題，并對酒店企業(yè)的工作人員的工作能力有更高的要求，更好地促進了酒店企業(yè)的全面發(fā)展，為我國旅游業(yè)打下了一個良好的基礎。
績效管理論文篇十七
戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)不但包括戰(zhàn)略kpi考核指標的設計，而且包括這些指標是如何運行的，我在從事咨詢的過程中，曾經(jīng)遇到過很多公司在設計戰(zhàn)略績效體系的時候，非常重視戰(zhàn)略kpi考核指標的設計與計劃，卻忽略了運行系統(tǒng)。實際上，運行系統(tǒng)能否得到落實執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的重要保證。
戰(zhàn)略績效管理運作內(nèi)容主要包括五個環(huán)節(jié)，分別是：
五、績效回報主要是對員工進行貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵，
這五個環(huán)節(jié)是一個不斷pdca循環(huán)的過程，這個不斷循環(huán)的過程就是企業(yè)業(yè)績不斷螺旋上升的過程。
績效管理論文篇十八
咨詢顧問通過和融創(chuàng)高層深入地訪談，發(fā)現(xiàn)融創(chuàng)公司的問題有著以下的衍生邏輯：
首先，業(yè)務擴張導致崗位的無序設置，隨著業(yè)務的高速發(fā)展，很多崗位都不是在規(guī)劃范圍內(nèi)，都是“因事設崗”，崗位的無序設置和擴張導致很多關鍵崗位的員工對自己的工作職責以及在主要工作流程上銜接的環(huán)節(jié)職責不清楚，處于一種被動式的自我管理狀態(tài)，一方面業(yè)務高速發(fā)展帶來大量的新問題要處理，與新的崗位要磨合，另一方面很多環(huán)節(jié)不知道誰負責，誰處理，致使公司管理的混亂。
崗位無序就導致無法準確科學地考評。由于崗位職責和流程環(huán)節(jié)界定得不清晰，因此部門領導無法對每個所轄崗位的員工做出準確的考核指標，只能采用一種平均式的績效考核辦法，傷害了員工的工作積極性。
缺乏科學的考評，于是只好制定相對比較穩(wěn)定的激勵方案，即低績效比例、高固定工資比例式。
而撥開融創(chuàng)公司所遇到的問題的表面，我們能夠看到“病因”：從表面上看是公司的績效考評、崗位設置等管理性問題，再往后一層是對于組織發(fā)展的方向和目標，更重要的是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的途徑，還未形成一個統(tǒng)一的共識，也難以貫徹傳遞，更沒有清晰的方向來規(guī)劃設計公司的人力資源管理體系，而背后真正更深層次的原因是不同股東的觀念問題暨法人治理層次的文化問題。
首先，在方案推進的第一階段，在咨詢顧問的幫助指導下，融創(chuàng)公司高管層開了連續(xù)5場“績效驅(qū)動研討會”，來自不同股東的高管對對融創(chuàng)公司業(yè)務發(fā)展前景做出判斷和討論，經(jīng)過充分的溝通，高管層對于公司的業(yè)務前景和發(fā)展方向達成了一致性的判斷，從而對公司未來的崗位設置和關鍵節(jié)點有了預期。
其次，在公司戰(zhàn)略目標清晰和高層文化達成一致的基礎上，將激勵和授權充分地接合。對于融創(chuàng)公司的業(yè)務，要解決內(nèi)部部門職責清晰的問題，首先解決高層管理邊幅的問題。通過法人治理結構的梳理，清晰地定義高管層的管理幅度、權責幅度，同時和績效考核充分接合，為推動融創(chuàng)公司的內(nèi)部管理體系提升奠定好基礎。
然后，由高層牽頭，按照上列步驟設計整個公司的績效管理體系，通過建立績效指標-制定績效指標-監(jiān)控與考核績效-應用績效結果四步法，將員工的管理納入系統(tǒng)，使員工產(chǎn)生歸屬感。設計了完整的績效管理體系，通過財務與非財務獎勵的充分接合，使個人的職業(yè)前途與公司發(fā)展的未來充分接合。
融創(chuàng)公司之所以出現(xiàn)這種情況，一方面是公司經(jīng)營和業(yè)務發(fā)展處于一個探索、變革的時期，管理層團隊也在不斷地磨合，在企業(yè)這個階段出現(xiàn)這樣的績效管理問題尚屬于正常問題；另一方面與不同股東的傳統(tǒng)背景有關，傳統(tǒng)國有企業(yè)“派任務”“講奉獻”的形式和外資企業(yè)“要指標”“講績效”在戰(zhàn)略根源上沒有本質(zhì)性差異，但是體現(xiàn)在管理理念和管理手段上卻迥然不同。隨著越來越多的企業(yè)對于人力資源管理不同層面的理解不斷增強，更多的治理觀念應該從講奉獻到講貢獻，貢獻和收獲要充分掛鉤，貢獻和獎懲更要掛鉤，這樣才能充分發(fā)揮核心人員的能動性，真正提升公司的績效力和執(zhí)行力。
來源：中國人力資源網(wǎng)。
績效管理論文篇十九
目的研究信息化平臺對于加強醫(yī)院績效管理的作用。方法以醫(yī)院績效管理為對象，總結信息化平臺應用的必要性，分析信息化平臺用于醫(yī)院績效管理的方法。結果醫(yī)院績效管理中應用信息化平臺有助于提高績效管理的科學性、公平性，提高績效管理效率和質(zhì)量。結論信息化平臺用于加強醫(yī)院績效管理價值確切，醫(yī)院還應結合本院的實際情況加強信息化平臺的建設以及績效管理的創(chuàng)新。
信息化；績效管理；醫(yī)院。
隨著醫(yī)療改革的逐步推進和深入，醫(yī)院的精細化管理得到醫(yī)療行業(yè)的關注、重視，而績效管理則是精細化管理的一個重要組成部分，其在醫(yī)院管理中的重要性逐漸凸顯出來[1]。信息化技術的快速發(fā)展使得醫(yī)院的績效管理開始從過去的定性管理走向如今的定量管理，通過定量數(shù)據(jù)的考核分析進行管理。因此，在醫(yī)院績效管理中，構建信息化平臺勢在必行。
計算機技術從上世紀70年代末期開始被運用于醫(yī)療衛(wèi)生領域，到90年代，部分醫(yī)院已經(jīng)結合本院經(jīng)營管理實際情況，開發(fā)設計出有效的信息管理系統(tǒng)，如：醫(yī)院信息系統(tǒng)（his系統(tǒng)）以及醫(yī)院影像存檔與通訊系統(tǒng)（pacs系統(tǒng)），主要是以財務收費和管理為主，而電子病歷、優(yōu)化醫(yī)院放射科工作流程管理的軟件（ris）、醫(yī)院放射信息管理系統(tǒng)（lis）等系統(tǒng)則正在建設中。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的推進，醫(yī)院運營管理系統(tǒng)建設掀起熱潮，一系列的運營管理信息系統(tǒng)開始進入到醫(yī)療衛(wèi)生領域，如：人力資源管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)等。
在績效管理方面，建立優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫(yī)院管理者的共識。但是由于沒有統(tǒng)一的信息化平臺，大量的醫(yī)療信息、經(jīng)濟信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴重不足，管理者無法深入到各個方面各個環(huán)節(jié)進行績效管理。這就使得許多醫(yī)院的績效考核體系、激勵機制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒有量化到個人考核，故而利用信息化平臺實現(xiàn)績效管理的改革創(chuàng)新十分必要。
2.1是順應時代發(fā)展形勢的必要選擇。
從國家宏觀管理層次來說，國務院要求事業(yè)單位均實行績效考核，而醫(yī)療改革則提出建立基于公益性的績效考核體系，實現(xiàn)綜合量化考核。利用信息化平臺完善績效管理體系，提高醫(yī)務人員的工作積極性，提高醫(yī)院的醫(yī)療水平，是順應時代發(fā)展形勢的必要選擇。
2.2是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向。
利用信息化平臺實行績效管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向，其已融入到醫(yī)院管理中，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，同時也符合醫(yī)療體制改革的相關要求，將會推動醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展[2]。利用信息化平臺在醫(yī)院內(nèi)部實現(xiàn)信息的自動傳遞、共享，且信息化平臺能實現(xiàn)大量數(shù)據(jù)的規(guī)整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質(zhì)量。而且信息化平臺披露的內(nèi)容完整、準確，各個層次的管理者可利用績效考核數(shù)據(jù)參與相關決策的制定[3]。如：通過績效考核數(shù)據(jù)分析科室績效管理中存在的問題，績效激勵機制是否起到激勵醫(yī)務人員的作用，從而迅速調(diào)整績效激勵方案，確保醫(yī)務人員工作方向的清晰、目標的明確，及時發(fā)現(xiàn)隱患，提高醫(yī)務人員的工作水平，提高醫(yī)療服務質(zhì)量，使得患者的滿意度提高，醫(yī)務人員的滿意度也提高，實現(xiàn)醫(yī)院、醫(yī)務人員、患者的三贏。
2.3強化醫(yī)院運營管理的需要。
醫(yī)院的信息化平臺積累了海量數(shù)據(jù)，并利用數(shù)據(jù)挖掘、分析處理、利用等，提高醫(yī)院的精細化管理水平，關注醫(yī)院的運營過程，并挖掘出醫(yī)院運營的規(guī)律、發(fā)展趨勢等，利用這些數(shù)據(jù)構建出醫(yī)院績效管理體系的指標庫，實現(xiàn)科學的績效考核，最大限度發(fā)揮績效考核對于醫(yī)務人員的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效，提高醫(yī)院的核心競爭力[4]。
醫(yī)院的績效管理與普通企業(yè)不同，其基礎是堅持醫(yī)院的公益性、非營利性，結合關鍵指標法、平衡計分卡等，降低財務維度權重，提高醫(yī)院運營、學習成長等維度的權重，同時加入公益性維度，重視醫(yī)院的服務內(nèi)容以及服務過程，將醫(yī)療服務質(zhì)量放在第一位，通過績效管理提高醫(yī)療服務質(zhì)量。
3.1醫(yī)療信息的精細化。
第一，醫(yī)療項目的執(zhí)行信息。給患者提供醫(yī)療服務過程中，執(zhí)行人信息的精細化程度決定了績效考核的深度。若在醫(yī)療項目執(zhí)行過程中沒有準確記錄參與各項項目執(zhí)行的執(zhí)行人信息，那么醫(yī)務人員的個人業(yè)績將得不到準確的顯示、體現(xiàn)。例如：在對某一患者進行治療過程中，有多個醫(yī)生參與其中，如：初診醫(yī)生、主治醫(yī)生、處方醫(yī)生、手術主刀醫(yī)生等，這些醫(yī)生不是一個人。又如：在給患者做ct增強掃描檢查過程中，參與其中的人員有注射護士、掃描技術員、閱片醫(yī)生、審查醫(yī)生等，這些執(zhí)行員的工作績效是不同的，準確記錄不同操作的執(zhí)行人信息有助于明確體現(xiàn)出不同醫(yī)務人員的個人工作績效，從而確保績效考核的公平性、科學性。第二，醫(yī)療過程中的信息。過去醫(yī)院的績效考核指標一般是比較籠統(tǒng)的指標，并沒有深入到具體的崗位制定指標，如：住院人次、門診人次等，而醫(yī)院提供的醫(yī)療服務過程非常復雜，籠統(tǒng)的指標并不能準確衡量個人工作績效，這就使得部分醫(yī)生更加傾向于對病情簡單的患者進行診治，這不利于醫(yī)院整體醫(yī)療服務水平的提高。在信息化平臺下，醫(yī)療過程中的信息要詳細記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術、檢查項目等信息。信息化平臺將醫(yī)院中使用的手術麻醉信息系統(tǒng)、病理信息系統(tǒng)、ris、lis等信息管理系統(tǒng)進行整合，體現(xiàn)出以患者為中心，完整記錄醫(yī)療行為信息，信息平臺利用數(shù)據(jù)挖掘技術對采集到的數(shù)據(jù)進行處理，最終服務于各種績效考核報表、多維分析等。如：利用信息化平臺的數(shù)據(jù)對醫(yī)務人員的工作量進行計算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個人積分獎懲等作為專項考核內(nèi)容，依據(jù)確定的績效獎金計算方法進行計算，進行科學的績效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細化則是保證績效考核順利進行的關鍵。例如：該院啟動醫(yī)師的醫(yī)療組長負責制的改革，醫(yī)療服務最重要，醫(yī)生是關鍵，所以從20xx年建立了醫(yī)療組長負責制的。管理架構。所有的資源按照醫(yī)療組來配置，所有的質(zhì)量指標、效率指標、費用指標全部按照醫(yī)療組、按照醫(yī)生個人進行考核。獎酬金也逐步按照醫(yī)院直接發(fā)到每個醫(yī)生手里，依次分配考核。哪些醫(yī)生能夠做組長，這個非常重要，就是組長醫(yī)生制。目前已在我院的消化內(nèi)科、中醫(yī)科、男科、內(nèi)分泌科等科室實行。由于我們醫(yī)院有醫(yī)療、教學、科研等等各個職稱系列，科研做得好，教學做得好，評了正高，不一定能作醫(yī)生的組長，作醫(yī)生的組長必須要有足夠的臨床經(jīng)歷，包括規(guī)培的時間、?？漆t(yī)師培訓的時間以及在這個專業(yè)從業(yè)的時間，由授權委員會確認，必須保證足夠的臨床工作時間。組長做得不好，就可能被取消授權，被別人頂替。因此在這種醫(yī)療組長負責制下，全體醫(yī)師的工作積極性被調(diào)動起來，主動去學習新知識，掌握新醫(yī)療技術，提高自身的醫(yī)療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績效。
3.2建立信息聯(lián)動機制。
利用信息化平臺實現(xiàn)醫(yī)院各類信息管理系統(tǒng)的整合，并將數(shù)據(jù)進行整合處理，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一維護。如：當某些數(shù)據(jù)資料需要更改時，在信息化平臺實現(xiàn)與其相關所有數(shù)據(jù)的相關變動。而在績效考核前，關于人事變動的相關信息，由人事管理部門進行維護，如：人員的科室間調(diào)動、人員的考勤信息維護、人員的工作量、人力成本等，對這些數(shù)據(jù)進行規(guī)整維護，為績效考核提供準確的數(shù)據(jù)信息。另外，信息聯(lián)動機制還要及時進行核算單元信息、崗位信息、人員基礎信息等的聯(lián)動，明確責任部門、責任人、維護節(jié)點、信息審核部門和負責人、維護結構以及反饋等。
3.3逐一對應考核單元與內(nèi)容。
在信息化平臺上，績效考核系統(tǒng)連接到醫(yī)院的各個信息系統(tǒng)中，準確核算出相關數(shù)據(jù)，將采集到數(shù)據(jù)直接核算到各個核算單元中，而信息聯(lián)動機制則實現(xiàn)信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的一致化，以免出現(xiàn)不同子系統(tǒng)之間同一類數(shù)據(jù)的矛盾等現(xiàn)象。先將醫(yī)院的臨床科室、醫(yī)技科室進行分解，如：分成護理組、醫(yī)療組、個人等，并對應相應的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責、任務、要求等設定相應的績效考核標準，明確規(guī)定各個崗位的績效考核內(nèi)容、規(guī)范、評估方法等，確保及時進行信息化的績效考核。同時醫(yī)院相關部門還可將某一時間段內(nèi)的業(yè)績、運營數(shù)據(jù)等進行定性、定量分析，并進行不同時間段的對比研究，了解醫(yī)院運營管理、人力資源管理等方面存在的問題，及時進行調(diào)整和改進。而且，在信息化平臺上，護理組、醫(yī)技科室、醫(yī)療組等人員可查詢自身的相關信息，了解自己以及本小組成員的個人績效考核指標完成情況，并進行個人與小組的業(yè)績對比，了解自身存在的問題，在同事的幫助下不斷進步。
3.4建立科室考核指標體系。
第一，醫(yī)療服務質(zhì)量指標。利用信息化平臺對每個患者在我院接受治療的各項信息進行采集，如：手術計劃、治療方案、住院時間、用藥效果等，設置無菌切口愈合率、患者滿意度等頁數(shù)考核指標。同時對這些指標權重進行合理分析，確?？冃Э己说目茖W性[6]。第二，醫(yī)療服務指標。對醫(yī)務人員的醫(yī)療服務過程進行量化，并制定相應的獎懲制度，激發(fā)醫(yī)務人員的工作積極性，提高醫(yī)療服務質(zhì)量。如：門診首診負責制、住院患者病情溝通機制、大處方制度、風險流程管理等[7]。第三，醫(yī)德醫(yī)風考核指標。由醫(yī)院的人力資源部門、醫(yī)務部、財經(jīng)部等對各科室的醫(yī)德醫(yī)風進行考核，建立患者滿意度測評標準，同時設立個人醫(yī)德醫(yī)風考核測評體系，分成德、勤、能、績四個維度，每個維度設定一些條目，并賦予相應的分值，一旦出現(xiàn)違規(guī)行為，則按照相應的責任條款予以相應的量化扣分，最后形成每個維度的總分，形成醫(yī)務人員醫(yī)德醫(yī)風考核得分。
3.5建立信息化平臺維護機制。
基于信息化平臺的績效管理從績效計劃、溝通、考核、評價、反饋各個環(huán)節(jié)中均通過信息化平臺完成，為充分發(fā)揮信息化平臺的優(yōu)勢，提高醫(yī)院績效管理成效，還應建立該平臺的長效維護機制。如：建立kpi指標庫、維護庫，為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)，幫助相關管理人員動態(tài)化了解績效考核狀況，通過對比分析了解到當前績效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進完善，隨時根據(jù)實際情況調(diào)整考核維度、考核指標等[8]。而且維度庫、kpi指標庫同時為醫(yī)院的績效管理工作提供了參考的樣本。其中，kpi指標庫的數(shù)據(jù)值主要來源于兩個方面，一個是來自醫(yī)院業(yè)務系統(tǒng)，如：每個床位的業(yè)務收入、藥品比重、門診收費水平、患者的平均住院時間等，這類數(shù)據(jù)客觀、準確、可信。另一個方面則是考核者的手工錄入數(shù)據(jù)，如：科室綜合管理、環(huán)境規(guī)范、執(zhí)行規(guī)章制度等，這類數(shù)據(jù)存在較強的個人主觀色彩，應盡可能以量化的方式采集這類數(shù)據(jù)，并利用信息化平臺提高數(shù)據(jù)的可靠性、客觀性。通過這些數(shù)據(jù)不斷充實、改進、完善kpi指標庫，并結合本院各項業(yè)務運營的實際情況實時調(diào)整考核指標體系，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效。
信息化管理是醫(yī)院績效管理的必然發(fā)展趨勢，也是當前各大醫(yī)院提高績效管理效率，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的重要方法之一，本文結合實踐工作經(jīng)驗提出幾點利用信息化平臺加強醫(yī)院績效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動醫(yī)院信息化平臺建設發(fā)展，為醫(yī)院績效管理助力。
[5]徐春姣。利用信息化平臺加強醫(yī)院績效管理分析[j].經(jīng)濟師，20xx(8):257,259.
[8]胡融冰。m縣級公立醫(yī)院績效管理信息化平臺的構建及實施[d].南昌：南昌大學，20xx.
績效管理論文篇二十
任何一種專業(yè)的管理都離不開企業(yè)這個大的系統(tǒng)，離開了企業(yè)的大系統(tǒng)就管理就無從談起，企業(yè)有很多的職能管理，包括：戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、技術管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項管理活動。美國管理學家孔茨認為管理活動有五項職能，即計劃、組織、用人、領導和控制。這五項職能形象的描述出了管理的過程。如果仔細的推敲，這個管理的過程就是企業(yè)非常熟悉的pdca這樣一個管理過程。戰(zhàn)略管理和績效管理也不例外。同時戰(zhàn)略管理和績效管理都是從整個企業(yè)的角度來全面地看待企業(yè)，都是對企業(yè)的績效進行管理。所以戰(zhàn)略管理和績效管理一定存在著可以融合的地方。
企業(yè)管理是一個系統(tǒng)。
認識企業(yè)一定要從全面的角度來看，不要把它割裂開來。企業(yè)是一個系統(tǒng)，企業(yè)管理也是一個系統(tǒng)。我們知道企業(yè)首先是存在于一個大的宏觀環(huán)境當中，離不開政治、經(jīng)濟等環(huán)境的影響，其次企業(yè)存在于一個行業(yè)當中，離不開組成一個行業(yè)的各種元素，比如供應商、競爭對手、經(jīng)銷商、消費者等等。為了很好的適應多變的市場環(huán)境，企業(yè)要進行戰(zhàn)略的管理。在企業(yè)的戰(zhàn)略指引下，我們來進行組織結構的調(diào)整，來設計我們的業(yè)務流程，來進行績效管理。同時為了很好的完成我們的業(yè)務流程，企業(yè)需要信息系統(tǒng)的支持。在現(xiàn)今信息化的時代，企業(yè)離開了信息系統(tǒng)似乎變得寸步難行。
上面我們描繪了一個企業(yè)管理系統(tǒng)的概貌。也表明了戰(zhàn)略在企業(yè)管理中處在一個重要的位置。同時我們也看到了，企業(yè)作為一個管理系統(tǒng)，各項工作是圍繞著戰(zhàn)略有機的結合在一起的。而在企業(yè)管理實踐當中，往往是割裂了企業(yè)管理這個系統(tǒng)，形成了職能管理的壁壘，降低了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率。
在這樣一個知識爆炸的時代，我們可能有這樣的經(jīng)歷。我們可能聽過某一位企業(yè)文化大師或者是某一位學習性組織建設的專家的演講，在他們看來似乎企業(yè)只要做好企業(yè)文化的建設，企業(yè)只要有了學習型組織這樣一種工具，企業(yè)就可以高枕無憂了。但割裂企業(yè)的管理系統(tǒng)談某一項管理對企業(yè)是無益的。管理的理論知識與管理的實踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會有很多的戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理方面的專家呢？這是因為存在這樣的知識領域。為了研究的方便，學者從不同的角度作為切入點來研究企業(yè)，這是必須的。但在將這些理論的知識運用到企業(yè)的管理實踐過程中，企業(yè)按照學者們的研究割裂了企業(yè)的管理系統(tǒng)，形成了各種職能管理。德魯克說過：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。我這里這樣說并不是說企業(yè)不應該存在職能的管理，只是說企業(yè)不能把各種管理割裂開來看待。比如戰(zhàn)略管理，績效管理，都應該是貫穿在企業(yè)管理始終的，而不應該作為一項單獨的職能管理來看待。如果企業(yè)這樣來看管理，那么就會形成職能管理上的壁壘，損害了企業(yè)的管理效率。
戰(zhàn)略管理和績效管理絕對不是某一個部門的事情，是整個企業(yè)需要關注的事情。在《擋不住的趨勢》這本書里，趨勢科技的ceo張明正認為，現(xiàn)代ceo的工作主要有三項：一是找到一個能夠在特定商機下制勝的策略；二是找到對的、好的人才加入團隊；三是建立一些衡量績效的工具、方式讓每一個人知道自己的努力方向。也就是說戰(zhàn)略管理、人力資源管理、績效管理是ceo需要關注的。既然ceo關注的工作，當然也是企業(yè)每一個職能部門，每一個業(yè)務單元需要關注的工作。
既然戰(zhàn)略是企業(yè)管理系統(tǒng)不可或缺的重要一環(huán)，企業(yè)應該對戰(zhàn)略的管理引起足夠的重視。企業(yè)可以請咨詢公司來做戰(zhàn)略管理的咨詢，但他們帶來的是方法和工具，試問有誰比企業(yè)的一把手更了解市場的變化、更了解企業(yè)內(nèi)部的運作呢？把戰(zhàn)略管理交給別人去做是危險的。這也是為什么很多企業(yè)請咨詢公司作了戰(zhàn)略，但做完之后戰(zhàn)略卻得不到執(zhí)行的原因之一。
談到戰(zhàn)略管理，大家都會想到虛無縹緲的戰(zhàn)略以及枯燥無味的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析以及競爭對手分析。總認為企業(yè)的價值創(chuàng)造，離戰(zhàn)略還遠呢。
我們知道戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估四個過程。但現(xiàn)在存在著一種誤解和偏見。一說到戰(zhàn)略管理，很多企業(yè)都認為就是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定。為什么會有這樣的誤解呢？因為企業(yè)存在這樣的疑惑，在企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，如何才能得到實施？這樣的疑惑總是難以解決，戰(zhàn)略管理也就很難融合到企業(yè)的日常運營中去。所以戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值也就難以體現(xiàn)。
談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當然是要與薪酬掛鉤了。很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。
績效管理一般包括：績效計劃地制定、績效計劃執(zhí)行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個pdca的過程。
績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效?？冃Ч芾淼哪康牟皇强冃Э己?，績效考核只是績效管理的副產(chǎn)品，是為了促使績效更好的達成。績效考核是績效管理的一部分，是績效管理的手段而不是目的。
中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（）進行了“中國企業(yè)績效考核/管理現(xiàn)狀”調(diào)查。調(diào)查表明，從績效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認為“薪酬與績效結合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績效考核作為績效管理的主要目的。這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，損害了績效管理的效果。
平衡計分卡。
平衡計分卡作為一個管理工具已經(jīng)被廣泛的認同和使用。被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去75年來最為強大的管理工具”，的一項研究更表明了世界各地運用平衡計分卡的組織比率：美國超過60%的組織運用了平衡計分卡；歐洲50%以上的組織運用了平衡計分卡；新加坡70%以上的組織運用了平衡計分卡；澳大利亞有40%以上的組織運用了平衡計分卡；我國只有少數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)在探討平衡計分卡的使用。
平衡計分卡的創(chuàng)始人開普蘭和諾頓有三本經(jīng)典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》和戰(zhàn)略圖。從寫作的順序我們不難發(fā)現(xiàn)兩位大師對平衡計分卡研究的不斷深入。一開始平衡計分卡是作為績效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡是一個很好的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，他將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，使戰(zhàn)略變得可測量可管理。
按照平衡計分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應該依次為：戰(zhàn)略圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織。戰(zhàn)略圖用來描述公司的戰(zhàn)略。它將戰(zhàn)略分成四個角度：財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程以及學習和成長，并體現(xiàn)著四個角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關系。學習和成長是為了不斷的改善內(nèi)部的業(yè)務流程，改善內(nèi)部的業(yè)務流程是為了滿足客戶和財務的目標，滿足客戶的目標是為了更好地實現(xiàn)公司的財務目標。平衡計分卡用來分解和衡量公司的戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標，并且為衡量指標設定目標值，設定相應的責任人，配置相應的資源，并制定相應的行動計劃作為完成目標的支持。戰(zhàn)略中心型組織是為了來管理戰(zhàn)略和平衡計分卡。保證平衡計分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實現(xiàn)戰(zhàn)略的評估和績效的考核。在一個戰(zhàn)略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計分卡作為個基礎的工具，設計相應的模板，定期對平衡計分卡的完成情況進行跟蹤回顧，對戰(zhàn)略的完成情況進行評估，并且將評估的結果與浮動薪酬掛鉤。
使用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。
在對平衡計分卡是什么的討論中，各執(zhí)一詞，有的人認為平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具、有的人認為是績效管理的工具，有的人認為是績效考核的工具。在一家平衡計分卡專業(yè)網(wǎng)站上的一項調(diào)查表明：18%的人認為平衡計分卡是一個績效考核的工具；22%的人認為平衡計分卡是一個績效管理的工具；31%的人認為平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具；29%的人認為平衡計分卡是一個綜合管理的工具。
那么平衡計分卡到底是一個什么樣的工具？
要弄清楚這個問題，先來回答兩個問題：第一個問題戰(zhàn)略管理管的是什么？在上文我們分別對戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計分卡進行了討論。通過討論我們知道，戰(zhàn)略管理管的是公司的戰(zhàn)略，實際上也就是管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績效。第二個問題績效管理的目的是什么？績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的。這兩個問題說明，戰(zhàn)略管理和績效管理應該融合在一起。戰(zhàn)略管理和績效管理融合在一起就叫做戰(zhàn)略性績效管理，包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略的梳理）、戰(zhàn)略性績效計劃地制定、戰(zhàn)略性績效的評估、戰(zhàn)略性績效考核。
如何實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理的整個過程呢？我們用平衡計分卡作為工具來實現(xiàn)。所以，這里就回答了平衡計分卡是什么的問題。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略性績效管理的工具。我們用戰(zhàn)略圖來梳理公司的戰(zhàn)略，用平衡計分卡制定戰(zhàn)略性的績效計劃，設計跟蹤回顧的模板進行戰(zhàn)略性績效評估，然后根據(jù)評估的結果進行與浮動薪酬掛鉤，進行績效的考核。
另外我們知道績效管理包括組織的績效和個人的績效。平衡計分卡本身是一個層級的概念。首先制定出公司的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，然后根據(jù)上一級的平衡計分卡制定出下一級組織的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，直至制定出崗位和個人的平衡計分卡。實現(xiàn)了組織績效和個人績效的對接。也就是、保證了每一個人、每一級組織的工作都是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標服務。
企業(yè)通過實施平衡計分卡實現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。也就是實現(xiàn)了戰(zhàn)略與績效的對接。所以我們沒有必要再去爭論平衡計分卡是一個什么工具。還是讓我們回過頭來看看德魯克對管理的本質(zhì)的描述：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。在深刻理解戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計分卡的基礎上，去進行管理的實踐，真正重要的不是平衡計分本身的知識（什么是平衡計分卡），重要的是如何運用平衡計分卡。
最后平衡計分卡還回答了趨勢科技ceo張明正提出的ceo的三項工作。戰(zhàn)略圖用來梳理公司的戰(zhàn)略；平衡計分卡作為戰(zhàn)略性績效管理的工具，讓每一級的組織，每一位員工知道應該做什么樣的事情；我們知道戰(zhàn)略圖分成了四個角度的內(nèi)容，財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務成長和學習與成長。其中學習和成長角度的人力資本回答了應該找什么樣的人加入你的團隊，當然是那些具有實現(xiàn)公司戰(zhàn)略能力的人。平衡計分卡很好地解決了ceo需要關注的重點工作，也就很好地將戰(zhàn)略管理與績效管理結合了起來。
運用平衡計分卡培育戰(zhàn)略中心型組織。
戰(zhàn)略中心型組織是開普蘭提出的一個概念。不難理解，就是以戰(zhàn)略為中心的組織。通過制定公司的平衡計分卡，將公司的使命愿景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，然后層層分解，將公司的戰(zhàn)略落實到每一級組織，每一位員工；通過平衡計分卡的實施實現(xiàn)組織的變革，實現(xiàn)橫向的協(xié)同，包括與外部供應商和經(jīng)銷商的協(xié)同；實現(xiàn)縱向的一致，聚焦組織資源；通過平衡計分卡的層層分解，使戰(zhàn)略成為每一個人的工作，并且與浮動薪酬掛鉤，使每一個人享有與戰(zhàn)略相關的激勵；通過平衡計分卡的制定，配置相應的資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略與預算的對接；通過設計跟蹤回顧系統(tǒng)和相應的會議制度，使公司的管理會議圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進行，使管理層有更多的時間來討論戰(zhàn)略，并且對戰(zhàn)略進行實時的調(diào)整；最后公司將平衡計分卡的實施作為一個變革項目來進行，公司高管層要對這個變革項目進行鼎力的支持保證項目的成功，從而可以增強企業(yè)的領導力和執(zhí)行力。
還是德魯克的那句話：管理是實踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義，而是如何去做，去實踐。企業(yè)通過戰(zhàn)略中心型組織的建設，會得到以下的利益：
打造一個以戰(zhàn)略為中心的企業(yè)管理系統(tǒng)，增強企業(yè)對環(huán)境的適應性。
使公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行；戰(zhàn)略管理的過程變得可操作；戰(zhàn)略不再難以理解和溝通。
形成戰(zhàn)略學習的氛圍，適時地對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評估，適時地根據(jù)實際情況對戰(zhàn)略做出調(diào)整。
提高了管理層的領導力，和員工的執(zhí)行力，有利于企業(yè)執(zhí)行文化的形成。（孫新平）。
來源：慧聰網(wǎng)。
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