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采購管理論文參考文獻篇一
3.1材料成本控制
石化工程項目建設時，建設方為降低成本提高經(jīng)濟效益，需要合理控制項目采購管理成本，進一步降低材料采購風險，促進石油化工企業(yè)競爭力的提高。本文中筆者結合實際分析石油化工工程項目材料采購管理中如何有效展開成本控制工作。
參考文獻：
[1]宋紹華.石油化工工程項目采購管理中的成本控制措施研究[j].化工管理.(08)：24.
[2]田建平.石油化工工程項目采購管理中的成本控制[j].化工管理.(18)：45.
[3]王磊,司訓練,趙小團.石油化工工程項目材料采購管理中的成本控制解析[j].化工管理.2016(03)：123.
采購管理論文參考文獻篇二
一、加強采購流程風險控制，降低采購成本
b公司是一家生產(chǎn)大型程控交換機的企業(yè)，因當時生產(chǎn)急缺其中的重要部件時鐘，四處尋找供應商。采購經(jīng)理經(jīng)朋友介紹聯(lián)系到廣州的供應商甲公司，在沒有了解對方營業(yè)執(zhí)照、經(jīng)營許可、資信狀況的情況下，僅憑對朋友的信任便同對方簽訂了供貨合同，并隨即預付了50%貨款600萬元。結果，甲公司遲遲不發(fā)貨。后來b公司發(fā)現(xiàn)甲公司根本不是時鐘的生產(chǎn)廠家，該公司在收到b的預付款后就將投入了其期貨賬戶，希望賺到一筆后再將預付款退回b公司。b公司幾經(jīng)交涉，并通過當?shù)毓ど坦芾聿块T追討貨款。才追回了400萬元的預付款。b公司不僅資金遭受損失，并且因此錯失銷售良機，給企業(yè)經(jīng)營帶來沉重的打擊。問題分析在本案例中，b公司因生產(chǎn)物資急缺，從聯(lián)系供應商、詢價、到簽訂合同、預付貨款等均由采購經(jīng)理一人拍板。由于b公司對采購風險的零控制造成了企業(yè)不可挽回的經(jīng)濟損失。解決方案采購的任何一個環(huán)節(jié)失控都可能給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。企業(yè)可以從以下幾個方面著手，加強對采購過程的風險控制，降低采購成本：
(1)采購審批權集中管理。將大額采購審批權集中在高層職位管理，層級把關，避免職能部門營私舞弊。
(2)分散采購職權。避免同一人從詢價、確定供應商、簽訂采購合同以及付款審批等一手包辦。
(3)慎重選擇供應商。必要時到供應商處實地調查;審核供應商的'供貨條件;評估供應商的信譽等。
(4)簽訂合理的采購合同。建立合同審批制度，對價格及結算方式進行嚴格把關。在本案例中，如果b公司的任何一個合同會簽部門對供應商的資質提出質疑或是對結算條件提出反對意見的話，b公司的損失都是可以避免或者減小的。
(5)謹慎驗收貨物。由獨立的驗收部門進行產(chǎn)品驗收，并建立嚴格的退換貨制度，杜絕漏洞。
二、規(guī)范結算和付款流程，提高資金使用效率
c公司是一家中型生產(chǎn)企業(yè)，其董事長將公司內(nèi)部管理交給自家的幾個親戚負責。最近有傳言稱，主管采購和生產(chǎn)的王副總生活異常奢侈，消費與其收入極不相當。最后經(jīng)過審計發(fā)現(xiàn)：采購結算發(fā)票有數(shù)月連號的情況，不符合正常的發(fā)票使用規(guī)律;部分結算發(fā)票隨意以房產(chǎn)發(fā)票等抵沖，與采購項目不符，王副由是：為了獲得折扣而不需要供應商開具發(fā)票;付款簽字審批時間為發(fā)票開票日期的當天或者早于發(fā)票日期;其中個別供應商有頻繁的退貨情況。再經(jīng)過進一步的調查發(fā)現(xiàn)，因董事長賦予王副總的權限過大，董事長不在公司時，王副總即是其代理人。因此凡王副總簽過字的單據(jù)，財務等其他部門根本不敢提出異議，全部照辦。王副總不僅收受供應商回扣，而且勾結車間主任聯(lián)合舞弊：隨意增開領料數(shù)量，再將未耗用材料偷運回供應商處，隨后由供應商開具發(fā)票，王副總再正常簽字付款。問題分析：在本案例中，采購主管王副總不僅與供應商勾結收受回扣，并且伙同車間主任聯(lián)合舞弊，其手法雖隱蔽但也不是難以發(fā)現(xiàn)的。c公司的問題關鍵在于沒有一個健全的采購付款制度和流程作為約束，采購過程中所涉及的多個部門，驗收倉儲、生產(chǎn)、財務等都因懼怕王軍手中的權力，沒有一個部門起到監(jiān)督的作用。解決方案：建立、健全有效的付款制度，具體可參考以下業(yè)務流程：
(1)計劃部門根據(jù)生產(chǎn)需要發(fā)出采購通知單，并報送財務部做為日后付款的審核資料。
(2)采購部門根據(jù)采購通知單，向供應商下訂單，合同副本送財務部備案。
(3)倉儲部門辦理驗收入庫后，驗收單送財務部門做為原始單據(jù)記賬。
(4)財務部門審核采購付款時，根據(jù)采購通知單、采購合同、驗收單、發(fā)票(預付款除外)等有效的付款文件，核對相符后確認付款。如果c公司能夠嚴格按照上述采購付款流程操作的話，那么王副總的舞弊行為就可以被重重的關卡所限制，僅僅靠伙同車間主任的勾結，恐怕是難以得逞的。在實際工作中，財務部門除了嚴格遵循上述采購付款流程，還應當關注以下幾個方面：建立預付款審批制度，盡量減少預付貨款;在企業(yè)被允許的信用期限內(nèi)，盡可能地延遲付款;除不足轉帳起點的零星現(xiàn)金付款外均采用銀行結算;及時與供應商對賬避免錯付款;監(jiān)督采購價格，必要時經(jīng)上級領導核準后方可付款等。
采購管理論文參考文獻篇三
一般和采購部門息息相關的有銷售部和物流部，還有質量部。首先從銷售部說起，與銷售部門的溝通能直接影響有效的采購管理。導購員們需要從消費者那里獲取有用的信息，例如：消費者發(fā)現(xiàn)超市所沒有銷售的商品或者對于銷售的商品有意見，然后會來咨詢導購員或給予導購員建議，導購員需要將這些訊息匯總給上級，銷售再將這些整理給采購部門，采購部門通過對該商品進行分析并決定是否有采購的必要。這樣能通過消費者的需求和建議能直接增加有效采購。另外，銷售部門需要以每日、每周、每月、每季度為單位，向采購部門提供銷售盤點，通過銷售盤點，采購部門能通過這些數(shù)據(jù)了解分析得到商品的平均日需求量，以及產(chǎn)品的季節(jié)性。通過對于銷售盤點的分析整理，采購部門能夠了解對于商品采購量，以及采購的時間。避免保質期過期而帶來的浪費，造成浪費，以致于成本提高，利潤降低。雖然數(shù)據(jù)不代表一切，但是長期的數(shù)據(jù)收集還是比較有說服力的。其次是物流部門，通過銷售部門給予的數(shù)據(jù)分析，采購部門能夠了解產(chǎn)品的需求量，以此來準備合理的庫存，將浪費造成的損失下降到最低。另外對于需求量的掌握，可以避免重復物流的商品，將滿足需求量以及在保質期內(nèi)的商品進行一次性采購。減少采購的次數(shù)，可以直接的增加產(chǎn)品的利潤。最后是質量部門，質量部門需要對于采購的某些特定產(chǎn)品進行驗收，比如水果蔬菜以及肉制品，這是對于可驗收的產(chǎn)品，如果某些無法從表面發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質量的產(chǎn)品，需要讓導購員從客戶那邊得到反饋上報給采購部門的，這樣對于對應的供應商需要進行重新審核，減少從其采購量甚至剔除其供應商資格。
2外部協(xié)調
說完對內(nèi)的部門協(xié)調，再討論對外的管理方式。對外的話，就是對于供應商的管理，對于每種產(chǎn)品的有對應供應商，對應供應商需要有一個備用的供應商，這樣做可以應付不可抗力的風險造成的損失。另外對于現(xiàn)有的供應商需要有評分機制，這樣能更好的讓供應商之間有競爭意識，對于長期不滿足超市采購管理要求的，可以進行淘汰，這樣才能讓整個超市供應鏈更加完善。對于好的供應商，我們可以將其作為我們的戰(zhàn)略合作伙伴，達到互惠互利的局面。對于整個供應鏈的管理并不簡單，需要從產(chǎn)品質量，產(chǎn)品交期，價格管理等幾方面進行評定管理，產(chǎn)品質量是最基本的要求，如果供應商連此要求都無法達到的話，需要剔除出供應期。對于較遠的供應商，發(fā)貨時需實時提供物流信息，這不但能保證交期，也能讓我們能夠根據(jù)這些信息提前整理庫存，另外如果物流當中出現(xiàn)問題，我們也能提前找到應對措施。對于價格的管理尤為重要，對于價格的管理需要有對應的系統(tǒng)，并且和供應商一起制定一些價格的規(guī)則。因為有些產(chǎn)品的需求量不同的時間是不同的，對于每個產(chǎn)品需要有以下訊息：最小最大訂單量，生產(chǎn)周期以及周產(chǎn)能，這樣的話,對于我們下訂單能夠有更好的依據(jù)。如果采購量小的話，對于供應商來說物流成本就提高，這樣可以與供應商協(xié)商出一個階梯價格，量達到一定數(shù)量，價格可以下調一定百分比。這樣供應商能夠感受到我們合作的誠意，這樣對于以后的合作能夠起到作用。開發(fā)潛在的供應商也是采購管理中很重要的一環(huán)，如果不尋找新的供應商的話，就很被動，管理好現(xiàn)有供應商的同時，再進一步開發(fā)有效的潛在供應商，這樣的話，供應鏈就能擇優(yōu)錄取，能夠完善整個超市供應鏈，提高我們的采購管理。并且能找到更優(yōu)惠的價格，能夠進一步降低超市的成本，這樣采購管理模式能夠讓超市利潤最大化。
3商品分類采購管理
目前每個超市比較普及的商品分類大概5大類，食品類，飲料類，日用品類，日配類，其他類。對于不同種類的商品也有不同的采購管理方式。
3.1食品類
食品類一般包括速食面/餅干/火腿腸/零散食品，這些產(chǎn)品的保質期相對較長，其銷售也比較穩(wěn)定，通過之前的銷售數(shù)據(jù)分析備齊一個季度的庫存，這是比較合理采購量。
3.2飲料類
飲料類一般分軟飲/水/酒，首先要了解到超市所處的位置，是商業(yè)區(qū)還是居民區(qū)，假如超市所處位置為商業(yè)區(qū)，軟飲和水的庫存需求量會較多，酒的需求量就相對較少。在居民區(qū)，軟飲和酒的庫存需要的比較多，對水的需求量就相對較少。通過對周圍環(huán)境的初步分析就能總結出相對合理的采購量。飲料類的保質期較長，可以根據(jù)庫存的大小合理采購。
3.3日用品類
日用品的需求量相對比較穩(wěn)定，毛巾/牙膏/牙刷/手紙/洗衣粉/洗發(fā)水/肥皂這些都是長期需要的，這些產(chǎn)品只需根據(jù)銷售盤點所得到的需求量進行采購，一個季度采購足夠滿足庫存了。但是某些日用品帶有一些季節(jié)性，比如拖鞋只需夏季采購，只有冬季才需要的羊毛類商品。通過銷售數(shù)據(jù)分析，了解到這些季節(jié)性商品的需求量，夏季采購冬季的產(chǎn)品，冬季采購夏季的產(chǎn)品，這樣不但能滿足當季需求，還能節(jié)約大量成本。
3.4日配品
對于日配品的采購是采購管理所面對的最困難的一類商品，因為這需要從地域、季節(jié)性、流行性等多方面進行分析。比如蔬菜類，大多蔬菜類的保質期一般只有1天左右，而消費者需求的是當天的新鮮蔬菜，一般周一至周四的需求量相對周末會較少，按照銷售分析可以進行合理的采購，避免因為過度采購產(chǎn)生的浪費。水果類，對于當季的水果進行合理采購，采購周期為一周，對于水果如若沒有銷售完的話，最后2天需按成本價進行銷售，將成本損失降到最低。
3.5其他類
其他類的采購就相對簡單，香煙、調味料、油、米因沒有明顯的'季節(jié)性，其采購相對穩(wěn)定，只需按照分析所得的需求量和庫存的容量進行合理的采購即可。
4其他工作
作為超市的采購管理，不能單單從超市內(nèi)部著手，還必須時刻關注社會上的第一手訊息，比如315對于哪些產(chǎn)品的揭露，如果超市中有該商品的話，需要馬上減少或停止對該商品的采購。又比如某些產(chǎn)品最近比較熱門，消費者肯定對該商品有需求，對于該商品需要緊急采購或者補貨以滿足流行性所帶來的消費。關注市場脈動，不但能根據(jù)此進行合理的采購，并能以此減少和取消不必要的采購。還能與長期合作的供應商進行戰(zhàn)略合作，對于需求量較大的商品要求進一步的優(yōu)惠政策，以節(jié)省開支。通過這樣的采購管理操作，才能有效的減少超市的成本支出，增加超市整體的競爭力。
5結語
本文旨在讓讀者對于超市的采購管理有一個基本的認識。采購部門和各部門間的協(xié)作和對于整個供應鏈的管理能夠有效的減少不必要的支出，達成合理的成本控制，還避免了資源浪費。對于不同類型商品進行不同的采購模式也是很重要的一環(huán)。關注實時動態(tài)也是每個采購最基本也是很重要的素質之一。然而最重要的是，對于銷售盤點的分析必須環(huán)環(huán)相扣到每個步驟中去，這樣才能將有效管理最大化。這種由內(nèi)而外循序漸進的采購管理模式才是最有效最直接的提升超市整體能力和競爭力的方法。
采購管理論文參考文獻篇四
數(shù)字化采購技術是指將物資的信息通過電腦數(shù)據(jù)進行表現(xiàn)，同時相關人員可以對信息進行直接處理和篩選，通常也被稱為“電子商務”，是實現(xiàn)信息化采購管理的第一步。而數(shù)字化采購技術的開展可以通過以下幾個方面入手：建立信息反饋系統(tǒng)，統(tǒng)計需求信息。信息反饋是由于信息的雙向性決定的，而信息的反饋來源可以是一線的生產(chǎn)部分，物資供應部門根據(jù)系統(tǒng)反饋的信息，從而統(tǒng)計出供應物資的數(shù)量；設計供應商信息管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡平臺建立供應商信息管理系統(tǒng)，通過檔案記錄的方式，記錄各個供應商成交的物資信息、數(shù)量以及價格等多項指標，根據(jù)檔案信息分析出物資性價比較高的供應商，并與之進行長久合作，從而防止采購過程中的分散化；構建動態(tài)信息跟蹤管理系統(tǒng)，對物資從采購階段到分配階段的情況進行實時記錄，同時可以查閱當前的庫存狀況、單據(jù)、消耗情況以及合同信息等，從而保證正常的生產(chǎn)需要；建設市場信息采集系統(tǒng)，當前市場物資供應情況和市場動向信息進行實時采集，方便企業(yè)根據(jù)供求需要，調整計劃，也減少盲目采購的現(xiàn)象發(fā)生。
2.2統(tǒng)一流程管理，推行采購一體化
采購一體化是指供應鏈的完善保證采購流程的順利和高效，而實現(xiàn)采購一體化需要通過數(shù)字化信息平臺作為依托。而對于傳統(tǒng)采購來說，通常是生產(chǎn)單位來物資供應單位領取材料，但是由于石油生產(chǎn)線是極其分散的，所以容易引發(fā)各部門的需求不均等，一些部門出現(xiàn)重復采購的現(xiàn)象。而推行采購一體化，則是將物資供應部門的供應過程由被動轉為主動，即按照生產(chǎn)單位的分布情況，設立多個材料供應點，同時對供應進行記錄并限額，如果有生產(chǎn)單位超出生產(chǎn)指定材料額度，供應部門可以拒絕向其提供材料。
3結語
信息化是我國社會發(fā)展的新方向，也是必然的發(fā)展趨勢。而為了適應社會的發(fā)展和市場的變換，企業(yè)管理也應該和信息化技術相關聯(lián)。對于石油企業(yè)的物資采購進行信息化管理，可以讓管理根據(jù)有規(guī)范性，通過信息整合、信息收集以及信息反饋的平臺構建，保證石油企業(yè)物資采購流程漸漸步入正軌，并朝著實時性、準確性和有效性的方向發(fā)展，不但能夠提升我國石油企業(yè)的管理效果和管理質量，同時也能降低企業(yè)發(fā)展過程中的成本消耗，讓我國石油企業(yè)在世界激烈競爭中脫穎而出。
采購管理論文參考文獻篇五
隨著互聯(lián)網(wǎng)、erp、電子商務等信息技術的廣泛應用，企業(yè)的競爭模式發(fā)生了根本變化，目前市場競爭已由單個企業(yè)之間的競爭演變?yōu)楣溨g的競爭。供應鏈上各個環(huán)節(jié)的企業(yè)通過信息技術可以實現(xiàn)信息和資源的共享和相互滲透，達到優(yōu)勢互補的目的，從而能更有效地向市場提供產(chǎn)品和服務、增強市場競爭能實力。對于一個制造型的企業(yè)而言，從原料來源地到成品需要地的貨物、服務及相關信息有效率、有效益的正向或反向流動、進行計劃儲存、執(zhí)行與控制，以滿足顧客要求。人工管理物流是一項要求高速、精確且過程復雜的工作，使用數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，可以極大的簡化物流管理的環(huán)節(jié)，提高物流管理的效率。如何設置和維持一個合理的庫存水平，以平衡存貨不足帶來的短缺風險和損失、以及庫存過多所增加倉儲成本和資金成本則成為一個企業(yè)必須解決的問題。企業(yè)面臨客戶需求多變、訂單提前期短，采購周期長、庫存控制困難的問題，通過培訓，對如何實施物料計劃控制，降低庫存和物流成本，提高跨企業(yè)、跨部門的業(yè)務協(xié)調能力和對市場的快速響應能力，現(xiàn)代庫存管理的思想，從供應鏈管理目標出發(fā)，掌握建立現(xiàn)代庫存管理系統(tǒng)的理論與方法，提高庫存控制人員的管理水平。
采購管理論文參考文獻篇六
核電工程采購進度管理體系采取分級管理模式，逐級漸進明細，一般情況下包括采購二級進度計劃以及三級進度計劃，同時由專門機構負責日常跟蹤管理。為確保采購計劃得到高效執(zhí)行，還應制定相關會議制度以及管理制度，確保管理模式能夠正常運轉；應組建領導與決策團隊負責各級指揮與協(xié)調；建立跟蹤監(jiān)督機制并不斷予以完善；及時搜集工程統(tǒng)計信息，形成全面準確的.統(tǒng)計報告，以支持進度控制系統(tǒng)，使之反應更為迅捷、計劃更趨于周密；對內(nèi)應采取進度控制責任制，合理設定月進度控制點以及年度里程碑。執(zhí)行采購進度管理計劃時往往會遇到不少實際問題，回顧以往核電項目建設經(jīng)驗，其通常以加大資源投入或者加強協(xié)調力度的方法來解決此類問題，這固然為后續(xù)項目建設提供了有效的指導和經(jīng)驗借鑒，但此類經(jīng)驗大部分屬于關鍵節(jié)點的強化管理，而對于過程管理的討論則相對較少。以進度計劃為例，其中通常會對采購設備合同簽訂時間、產(chǎn)品出廠時間以及安裝時間等一些重要時間節(jié)點予以確定；而設備制造環(huán)節(jié)則以跟蹤管理為主，在人工支持下利用三級制造進度計劃展開有效的跟蹤管理。
3核電設備采購中量化信息系統(tǒng)的應用
3.1采購包量化
制定進度計劃后，采購進度工程師負責對招投標環(huán)節(jié)加以量化處理，并在系統(tǒng)中收錄該環(huán)節(jié)的相關監(jiān)控點。此類監(jiān)控點設計技術規(guī)格書出版、發(fā)/收標以及簽訂合同等內(nèi)容，并在采購啟動會上規(guī)劃詳細進度安排。然后在深入調研分析的基礎上將上述三個關鍵節(jié)點予以保留，為項目管理層提供必要的信息支持，采購工程師則負責在實際工作中落實節(jié)點間工作。在與供應商協(xié)商并規(guī)劃設備制造進度后，工程師即可開始對采購包執(zhí)行環(huán)節(jié)進行量化處理，在此過程中應對如下因素予以重點考慮：（1）有可能對設備最終交貨產(chǎn)生影響的過程點，如原材料進廠、制造關鍵工序、合同移交、接口交換、試驗檢測以及設備出廠等；（2）經(jīng)驗反饋：已完成項目中造成設備延誤的相關關鍵工序，其中包括分包商零部件到貨等；（3）采購包內(nèi)任意一臺設備必須設點，其中大宗材料、閥門、儀表以及小三箱等物件應按照批次設點；（4）采購包中相關設備信息應囊括全部關鍵設備。此外在實際執(zhí)行過程中，一旦進度計劃出現(xiàn)變化或需要做出調整，則應交由進度管理部門負責審批，然后對監(jiān)控點計劃予以及時更新。
3.2監(jiān)控點進展記錄和總體進展分析評估
工程師應將采購包執(zhí)行以及進展情況及時予以錄入，其內(nèi)容涉及監(jiān)控點設計完成日期、實際完成日期、綜合評估采購進展等。在填報監(jiān)控點進展時務必保持及時和準確，確保能夠將最新進展情況及時反映出來。倘若某些監(jiān)控點未按時完成，則應結合實際執(zhí)行情況來預判監(jiān)控點完成日期，然后將預計日期如實填報。在評估進度量化進展中，準確填報完成日期是一項基礎性工作。此外工程師還應從總體上評估采購包執(zhí)行進度，得出主觀評價，內(nèi)容涉及當前進展描述、主要制約因素、需要管理層重視的問題、延誤原因和所采取措施等。執(zhí)行工程師對于采購包執(zhí)行情況所做出的總體評價可通過總體進展評估得到反映，由于在實際操作中可能有各類因素對進度造成影響，所以總體進展評估可對監(jiān)控點難以反映的問題做出相應的補充與完善。
3.3進度預警
系統(tǒng)在計劃完成日期、預計完成日期以及實際完成日期的基礎上能夠計算采購包計劃完成率、預計完成率以及實際完成率，并對現(xiàn)階段進展計劃的超前以及延誤天數(shù)做出評估，然后由系統(tǒng)結合這一評估結果設置“預警燈”，以便于對計劃進度實施預警。值得注意的是，系統(tǒng)自動計算所得結果表現(xiàn)出較強的客觀性，但依然會受到監(jiān)控點設置的制約，因此系統(tǒng)計算結果可能不符合實際情況而存在各類偏差，此時需要工程師負責手動修改或者維護。招評標環(huán)節(jié)進展預警：（1）黃燈：提示已造成合同簽訂延誤或者存在此種可能的采購包；（2）紅燈：提示已存在合同簽訂延誤問題，對設備制造周期已造成不良影響；（3）紫燈：提示設備到貨出現(xiàn)問題，無法滿足現(xiàn)場設備引入需求。合同執(zhí)行環(huán)節(jié)進展預警：（1）黃燈：提示生產(chǎn)商制造進度出現(xiàn)延誤，有可能影響到貨；（2）紅燈：提示對合同規(guī)定的設備到貨要求已產(chǎn)生影響；（3）紫燈：提示對現(xiàn)場設備引入需求造成影響或與二、三級進度不符。對于無延誤部分則以綠燈標識，管理者在設置預警燈以后能夠對采購包情況予以明晰掌握，并且重點關注“紅燈”以及“紫燈”采購包。3.4郵件提醒與報表功能系統(tǒng)還具備郵件提醒功能，確保工程師能夠及時將進展情況錄入。此外，在管理需求的基礎上可由單個或者采購包自動生成報表，亦可將項目進展總結生成報表。
4結語
在核電工程項目建設工作中，設備采購進度量化管理是極為重要的一環(huán)，管理者在此模式下能夠充分分析并把握相關影響因素，從而更好地控制采購進度，同時能夠對風險因素加以識別、完善檢查監(jiān)督手段，糾正發(fā)生偏離的進度計劃并制定相應的預警措施，為采購任務順利完成提供必要的保障。
采購管理論文參考文獻篇七
新時期，企業(yè)面臨的生存壓力和競爭壓力空前增大，對企業(yè)來說，要想獲得更大的生存空間，就必須要創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。采購管理是企業(yè)創(chuàng)收的一個關鍵環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)關系到企業(yè)的正常生產(chǎn)，也管理到企業(yè)的成本消耗。如果能夠加強這一環(huán)節(jié)的管理，降低成本消耗，將為企業(yè)創(chuàng)造更大的盈利空間。供應鏈模式是一種先進的采購管理方式，具有很多優(yōu)點，能夠實現(xiàn)采購管理的信息化。本文主要分析了供應鏈模式的內(nèi)涵，探討了供應鏈模式下企業(yè)采購管理的特點及采購管理信息化的具體策略。
供應鏈模式/企業(yè)/采購管理/特點/策略
一、供應商管理模式的內(nèi)涵及特點
（一）供應鏈管理模式的內(nèi)涵
供應鏈管理是采購方管理的一種新模式，要理解這種新模式和傳統(tǒng)采購模式的區(qū)別，就需要弄清楚在這種模式下采購方和供應商之間合作關系的變化，供應鏈模式下的采購管理是一種充分融合了現(xiàn)代化管理思想的管理方式，其建立在計算機網(wǎng)絡技術的基礎之上，該模式下，生產(chǎn)制造商和供應商及零售商之間的業(yè)務流程被進一步整合優(yōu)化[1]。該模式極大提高了供應鏈下所有參與企業(yè)的效率，能夠對整個采購供應過程中的物流、信息流和資金流等進行統(tǒng)一的計劃和組織，從而能夠保證所需的采購產(chǎn)品在正確的時間和地點，以正確數(shù)量和最佳成本進行生產(chǎn)銷售。
（二）供應鏈管理模式的特點
供應鏈管理模式下的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理之間有很大的區(qū)別，有自身獨特的特點：供應鏈下的采購管理是采購商與供應商之間的集成合作。這種供應鏈模式下，采購方與供應商之間的交流會更加頻繁，供應商可以快速響應采購方，可以對供應商的.產(chǎn)品質量進行事前把關，能夠實時控制產(chǎn)品質量，彌補傳統(tǒng)采購管理模式的缺陷；供應鏈下的采購管理目標更明確。傳統(tǒng)采購模式中，采購師圍繞庫存進行的，當庫存出現(xiàn)短缺時，就進行采購達到及時補充庫存的目的。這種采購方式缺乏與用戶之間的互動，往往是企業(yè)根據(jù)庫存所做出的單方面采購決策。而供應鏈模式下，采購活動是圍繞訂單進行的，當確定了用戶需求訂單之后，生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)用戶需求確定制造訂單，繼而確定采購數(shù)量；供應鏈下采購管理中供應商和采購方之間不再是簡單的買賣關系，而是一種較為長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。在這種關系中，供需雙方可以共享信息，能夠避免需求信息失真，可以讓采購更科學合理。
由于供應鏈模式是建立在計算機網(wǎng)絡技術基礎上的，該模式下的采購管理也是以計算機為基礎的管理，是一種信息化管理。它能夠實現(xiàn)對所有與采購有關數(shù)據(jù)的電子化處理，可以清晰看到各環(huán)節(jié)的信息，能夠提高采購效率，對整個采購過程進行跟蹤。
二、供應鏈模式下采購管理信息化策略
（一）實現(xiàn)采購資金信息和訂單信息數(shù)字化
在供應鏈模式下企業(yè)物資采購最明顯的特征就是數(shù)字化的實現(xiàn)。包括資金信息的數(shù)字化、供應商信息的數(shù)字化、訂單信息的數(shù)字化。資金信息化指的是采購方對采購資金進行有效管理，及時對物資采購環(huán)節(jié)所占用的資金進行分析，降低一些不必要物資采購消耗，提高資金的使用率，降低資金占用率[2]。資金的信息化管理能夠確保及時觀察資金的流向，確定資金該如何合理使用。供應商信息的數(shù)字化管理主要是對供應商的報價和資信等信息進行數(shù)字化的錄入，方便及時查看，從而選擇長期合作伙伴。訂單信息的數(shù)字化主要將訂單上物資的數(shù)量、價格和質量要求等進行數(shù)字化錄入，隨時通過網(wǎng)絡平臺查詢和更改訂單信息等，提高采購的準確性，確保采購的及時性。
（二）建立采購貨物管理信息化模塊
該信息化模塊包括采購管理模塊、貨物入庫模塊、在庫管理模塊等。采購管理模塊是整個信息系統(tǒng)中最重要的模塊。該采購管理模塊包括各種功能。首先，采購申請功能。根據(jù)采購信息在信息化管理平臺上進行采購申請，然后制定具體的采購計劃，將采購計劃放到信息化管理平臺上，等待采購審批和回復，然后在網(wǎng)上進行議價比價，尋找并確定最優(yōu)供應商，在信息化平臺上生成采購單。該模塊還包括對采購單的修改的功能，能夠隨時根據(jù)情況修改采購單，并能及時查詢采購單當前的執(zhí)行狀態(tài)。貨物入庫管理模塊，主要是通過登錄貨物信息系統(tǒng)，對當前庫存有一個全面的了解，然后做好新入庫物品的按計劃入庫，能夠提高入庫速度。要利用這個模塊進行存貯確認和貨物數(shù)據(jù)更新，并生成最新的貨物信息。在庫管理模塊主要是通過在庫信息管理平臺，對貨品數(shù)量、入庫日和貨物的保管位置進行管理，能夠及時了解在庫貨物信息，還可以對在庫貨物進行有效管理。
（三）建立采購物資物流管理信息化系統(tǒng)
建立一個物流管理信息化系統(tǒng)，該系統(tǒng)要具備對庫存進行動態(tài)盤點的功能，利用該功能進行盤點時要保證不影響庫房的其他出庫、入庫和退庫等業(yè)務的處理。在該數(shù)據(jù)庫中，可以將企業(yè)的供應商信息、庫單信息等進行組合，可以將所有供應商按照信用等級、物資質量等級、交貨準時率、交易價格等進行詳細記錄，建立供應商數(shù)據(jù)庫，對供應商進行統(tǒng)一管。建立物資跟蹤管理數(shù)據(jù)庫，能夠隨時對物資進行庫存、單據(jù)和合同查詢，及時掌握物資信息，避免生產(chǎn)中斷[3]。
（四）采用多種先進的采購方式
供應鏈模式下企業(yè)物資采購方式也有很多種，企業(yè)可以通過信息化的采購平臺了解產(chǎn)品的采購信息，可以與其他企業(yè)進行聯(lián)合采購，這樣通過數(shù)量上的優(yōu)勢可以獲取一定的折扣優(yōu)惠，可以降低企業(yè)的采購成本。企業(yè)也可以組成采購聯(lián)盟，實現(xiàn)物資采購、配送和運輸?shù)鹊囊?guī)模化，這樣能夠極大的降低采購成本，讓企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益。而供應鏈模式下的信息化平臺也為這種采購聯(lián)盟創(chuàng)造了條件。
三、結語
綜上所述，供應鏈模式為企業(yè)物資采購管理提供了新的機遇，其讓企業(yè)物資采購管理日趨科學化、合理化，給企業(yè)物資采購管理搭建了一個信息化的平臺。在該模式下，企業(yè)物資采購信息將實現(xiàn)集成管理，企業(yè)物資采購將更加透明，企業(yè)與供應商之間的聯(lián)系將會更緊密，更有利于企業(yè)選擇適合自己的、性價比高的供應商。
采購管理論文參考文獻篇八
買方：(以下簡稱甲方)
賣方：(以下簡稱乙方)
根據(jù)甲方的需要，自愿在乙方處購買一批教學設施設備，經(jīng)雙方協(xié)商，現(xiàn)就具體事宜達成如下一致協(xié)議：
一、甲方所購買的設備名稱：
規(guī)格及型號：
數(shù)量：單價：
二、交貨時間：年月日
交貨地點：
三、貨款的支付方式：現(xiàn)金/支票
四、甲方收貨驗收合格后，一次性向乙方付清所有貨款共計人民幣。
五、甲乙雙方的權利和義務，自甲乙雙方交貨付款后即終止。
六、本合同一式兩份，甲、乙雙方各執(zhí)一份，自簽之日生效，任何一方不得反悔，否則違約方承擔全部責任。
甲方(簽字)__________
乙方(簽字)_________
_______年_____月_____日
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