計件工資薪酬方案范文（20篇）

方案的制定需要充分的信息收集和分析，確?；谡鎸嵉那闆r做出決策。有效的溝通和協(xié)調(diào)是方案制定過程中的關鍵要素。方案的編寫過程中，我們可以請教他人的意見和建議，以獲得更全面的思考。

計件工資薪酬方案篇一

a.房租費。

b.水費。

c.電費。

d.包裝費。

e.固定資產(chǎn)折舊費。

f.人員工資及福利。

g.其它費用。

（2）上交利潤。

（3）超市月基本任務制定辦法。

月基本任務=月營業(yè)任務+月非營業(yè)任務。

營業(yè)任務：

非營業(yè)任務：

月運行基本費用按比例在各部門分配，部門經(jīng)理根據(jù)以上公式制定月基本營業(yè)任務，并向下分派到主管，主管下發(fā)到技工，由主管監(jiān)督實施。

說明：

（1）營業(yè)任務中月基本運行費用，為超市年基本運行費用的單月體現(xiàn)，由財務等部門合理制定；上交利潤由財務等部門結(jié)和有關數(shù)據(jù)合理制定。

（2）營業(yè)任務中15%為各部門綜合平均毛利率。

（3）非營業(yè)任務主要指促消費、臺面費、新品費等項目。

2、超市薪資管理辦法。

（1）超市各級員工薪資構(gòu)成。

經(jīng)理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利。

經(jīng)理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+。

技工薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利。

領班薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎。

指導工薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎。

員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節(jié)獎。

（2）超市員工基本工資為固定生活費，每月按時發(fā)放。

（3）年節(jié)績效獎實行積分制，內(nèi)容包括績效系數(shù)（含：營業(yè)績效系數(shù)k1、非營業(yè)績效系數(shù)k2）、損耗控制（損耗系數(shù)k3）、庫存管理（庫存系數(shù)k4）、考勤等部分，其中績效系數(shù)占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項目占10%。具體見績效工資計算辦法。

（4）年節(jié)獎只適用于領班、員工級，也實行積分制，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)），本季度內(nèi)員工考核積分累計，既是本季度獎金積分（具體標準見員工考核積分表）。

（5）年終獎只用于前臺、收貨經(jīng)理，年底按當年實際完成營業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。

（6）福利部分包括經(jīng)理、主管、領班、技工、指導工。

3、績效工資計算辦法。

績效工資部分包括營業(yè)績效系數(shù)k1，非營業(yè)績效系數(shù)k2，損耗系數(shù)k3，庫存系數(shù)k4。

（1）營業(yè)績效系數(shù)k1。

部門內(nèi)部技工、主管、經(jīng)理三級每周上報預計銷售額，月底將實際銷售額和月基本營業(yè)任務進行比較，定出營業(yè)績效系數(shù)k1，計算方法如下：

k1=（月實際銷售額-月基本營業(yè)任務）/月基本營業(yè)任務。

（2）非營業(yè)績效系數(shù)k2。

部門內(nèi)主管、經(jīng)理每月上報預計非營業(yè)收入，月底將實際非營業(yè)額和預計非營業(yè)收入（應高于月基本非營業(yè)任務）進行比較，定出非營業(yè)績效系數(shù)k2，計算方法如下：

k2=（月實際非營業(yè)額-預計非營業(yè)收入）/預計非營業(yè)收入。

（3）損耗系數(shù)k3。

每月底，防損部門根據(jù)當月各部門損耗紀錄，考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績效工資。

生鮮損耗系數(shù)：2%＜k3＜5%（包括：魚肉、蔬菜）。

熟食損耗系數(shù)：2%＜k3＜3%（包括：面點、熟食）。

雜貨損耗系數(shù)：k3＜0.5%。

（4）庫存系數(shù)k4。

在技工、主管、經(jīng)理每周上報預計銷售額后，由財務對其進行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當月部門實際庫存情況匯報財務；每月底考核時，財務部門根據(jù)當月部門實際庫存情況，結(jié)合分解的計劃庫存考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績效工資。

生鮮部：按當月盤點情況考核績效。

k4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存。

雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進行周轉(zhuǎn)，有特殊情況及時上報。

k4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存。

（5）執(zhí)行績效工資的人員，每月根據(jù)績效系數(shù)的計算公式，自己計算當月績效工資（具體折算辦法見績效積分表），并于公布月銷售額后3日內(nèi)上報主管領導，最后匯總到財務，由財務部會同人事部一同核查。合理的予以批準，不合理的退回部門。執(zhí)行少報不補、多報不批原則。

（6）年節(jié)績效獎的發(fā)放，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)）。本季度內(nèi)各月績效積分累計，既是本季績效積分。

說明：

（1）生鮮、雜貨經(jīng)理的考績積分，由所轄各部組綜合指標構(gòu)成，四項績效系數(shù)（k1k2k3k4）按部門月底實際完成情況計算考績。

（2）部組主管的考績按部組內(nèi)四項績效系數(shù)（k1k2k3k4）實際完成情況考核。

（3）部門內(nèi)技工考績按損耗系數(shù)k3、庫存系數(shù)k4、產(chǎn)成率、產(chǎn)品質(zhì)量考績。

4、超市人員管理辦法。

執(zhí)行超市員工競爭上崗原則。

（1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進行一次考察，實行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進行一次員工更新，實行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。

考察標準按員工考核積分表進行，對低于規(guī)定積分標準的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導工。

（2）指導工：每半年進行一次考核，合格的指導工可晉升為領班，不合格指導工降為普通員工。

（3）技工：按績效積分進行考核，對積分低于規(guī)定標準的技術(shù)員工予以辭退。

（4）領班級：每半年進行一次考核，考察標準按考核積分表進行，對積分低于規(guī)定標準的領班予以降級。

（5）干部級（包括主管和經(jīng)理）：每半年進行全面考察，考察標準按績效積分表進行，實行考績積分綜合評定，對積分低于規(guī)定標準或連續(xù)三個月完不成基本營業(yè)任務的干部予以辭退。

計件工資薪酬方案篇二

薪酬制度設計是指對包括薪酬理念定位、薪酬結(jié)構(gòu)設計和薪酬水平設計三大環(huán)節(jié)以及三大環(huán)節(jié)各自內(nèi)在流程在內(nèi)的公司薪酬償付機制的系統(tǒng)設計和安排，他是企業(yè)――員工共生關系的核心，也是社會化大生產(chǎn)背景下企業(yè)和員工價值交換得以實現(xiàn)的關鍵命題，關系著企業(yè)戰(zhàn)略支撐和人才策略，是現(xiàn)代企業(yè)激勵約束機制的核心因素，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，緊密關聯(lián)。因此，企業(yè)薪酬制度設計關系著企業(yè)經(jīng)營的成敗。

薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點，其解決的是薪酬設計的價值觀問題，即薪酬設計所需遵循的準則和目的。理念是政策的先導和指導原則，決定政策的走向，有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴張型”政策，還是一個需要加強內(nèi)在激勵區(qū)分度的“引導（優(yōu)化）型”政策，還是一個只需要跟隨大流的“追隨型”政策？需不需要制定人才保留計劃？需不需要向關鍵崗位和人員傾斜？需不需要建立長期的激勵機制？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機制？不同的目的決定了不同的薪酬設計原則，擴張型政策需要與之相適應的薪酬水平高于市場平均的薪酬結(jié)構(gòu)，引導優(yōu)化型需要對薪酬結(jié)構(gòu)進行取舍，追隨型政策則會選擇相應的均等水平或稍低的薪酬設計，而一旦需要人才保留計劃或是人員體系薪酬機制則需要對內(nèi)在結(jié)構(gòu)進行考量。

薪酬結(jié)構(gòu)設計則是對薪酬的構(gòu)成的考量，主要考慮薪酬的構(gòu)成，包括工資制度選擇（包括標準工時制、計件制、分（提）成制等）、工資結(jié)構(gòu)選擇（包括固定部分、浮動部分的確定及二者的比例設定）、配套措施設計（包括考勤、考核、培訓、流動、特殊期工資等配套制度）。薪酬結(jié)構(gòu)設計主要考慮工作性質(zhì)和激勵約束效果。

薪酬水平設計是指對企業(yè)薪酬水平在市場中所處位置的考量。薪酬水平設計取決于兩個因素，一是與企業(yè)總體薪酬水平；二是與市場同類人員的薪酬水平。

就目前實際情況而言，面臨兩大難題，一是公司薪酬水平較高，但激勵效果不理想；二是公司處于總量超員、結(jié)構(gòu)缺員的境況。出現(xiàn)問題的原因，在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯，薪酬的晉升，基本靠管理層級的上升，技術(shù)人員、技能人員無對應的晉升渠道，造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鑒于此，公司薪酬制度設計，主要需要解決兩大問題，一是要能實現(xiàn)管理人員、技術(shù)技能人員的“雙通道”發(fā)展，二是增強薪酬激勵效果。就第二點來說，目前實行的績效工資制度，能部分解決激勵區(qū)分度問題，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設計上進一步加強。因而，公司薪酬制度設計，主要理念在于一是向生產(chǎn)一線傾斜，二是向核心、關鍵崗位傾斜，以便實現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型和有效激勵，屬于“引導型”。

薪酬制度設計操作中需要著重解決三個方面的問題：一是著重平衡生產(chǎn)人員與管理人員薪酬水平。如前所述，“引導型”的薪酬制度，重點在于內(nèi)在公平性和競爭性，比如我們可以將生產(chǎn)技術(shù)崗位薪酬短時間內(nèi)提升至管理人員的2倍，甚至更高，雖然可以立竿見影的引導管理人員向生產(chǎn)人員轉(zhuǎn)軌，但是，這樣做對公平性是一種極大破壞，并且往往矯枉過正。故而，如何合理設置管理人員與技術(shù)人員之間的薪酬結(jié)構(gòu)，形成合理的、能平穩(wěn)過渡的并行制薪酬制度，是我們操作時考慮的第一大問題。二是要著重平衡區(qū)分度問題，區(qū)分開核心關鍵和一般輔助崗位，使得薪酬激勵有重點、有傾斜。激勵有效、科學合理是我們操作是的第二大難點，眉毛胡子一把抓，結(jié)果只能是薪酬激勵不足，老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設問題。薪酬制度設計是一個體系工程，缺少了配套措施，薪酬制度將成為無根之水，無本之源。

綜上所述，在管理人員和技術(shù)人員雙軌并行制薪酬設計中，須得遵循以下原則：

1.戰(zhàn)略聯(lián)系原則。管理和技術(shù)人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。只有這樣，才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對象，確定關鍵、核心的崗位和人員（包括管理人員和技術(shù)人員）。

2.針對性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質(zhì)屬于事務型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)崗位管理職責和履職的到位性，中級管理人員在進行薪酬結(jié)構(gòu)設計時應以崗位性質(zhì)和特點為依據(jù)，即以崗定薪為主，兼顧以人定薪；技術(shù)人員崗位性質(zhì)屬于業(yè)務型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)技術(shù)能力要求和實際技能水平，因此技術(shù)人員薪酬水平確定應以技能水平的性質(zhì)和特點為依據(jù)，即以能定薪為主，兼顧以崗定薪。此外，在確定管理人員薪酬時，還要兼顧管理人員本人的管理能力大??；在確定技術(shù)人員薪酬時，還要兼顧技術(shù)人員崗位特點的鮮明程度，如有些負有技術(shù)服務職責的技術(shù)人員由于崗位特點比較鮮明，適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬，即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。

3.績優(yōu)平衡原則。管理和技術(shù)人員都要以其個人的工作實績?yōu)橐罁?jù)確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責任和實際履行的管理責任之間的關系，潛在的技術(shù)能力和已經(jīng)發(fā)揮出來的技術(shù)能力之間的關系。

4.多重激勵原則。對關鍵的管理人員和技術(shù)骨干實行多種激勵手段，使之更好地實現(xiàn)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。

5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法，定期考核，對考核不合格者，解除現(xiàn)有管理職位和技術(shù)職位。

6.協(xié)同導向原則。該原則是指對技術(shù)人員薪酬的確定，要突破不能超過管理人員薪酬的傳統(tǒng)做法，使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向，使技術(shù)人員安心搞技術(shù)。其主要確定方法為期望法：技術(shù)人員走技能軌晉升，在其職業(yè)生涯周期中，獲得報酬總期望值應與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報酬總額大體一致。只有這樣，才能不偏不廢。

7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬設計與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心，人力資源管理其他方面對其形成的支持和補充。

確定企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬水平，不僅要看企業(yè)在市場中所處位置，它決定著薪酬水平的現(xiàn)實性和可行性，企業(yè)管理和技術(shù)人員的薪酬政策還要解決管理和技術(shù)人員薪酬制度導向性問題，即薪酬制度的理念問題，這是實現(xiàn)薪酬設計的目的以及最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的實質(zhì)性環(huán)節(jié)。其次，選擇什么樣的管理和技術(shù)人員的薪酬制度（即如何保證針對性與適宜性），也是企業(yè)進行薪酬分配制度改革的核心內(nèi)容。最后，如何保證雙軌制下的公平對等，是雙軌制薪酬制度設計關鍵中的關鍵。只有上述問題有了滿意的、堅實的答案，公司的薪酬制度才會有堅實的基礎和顯著的效果。

計件工資薪酬方案篇三

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。以下是小編收集的薪酬方案設計，歡迎查看！

(二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。

(四)公司總經(jīng)理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。

不同職位的人員應獲得與其職位價值相當?shù)男匠?在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。

首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現(xiàn)。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的'激勵作用。

薪酬管理方案是從各職位對公司的相對價值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結(jié)果，職位評估的核心是各職位對公司的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。

是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當?shù)膮^(qū)間內(nèi)運行。下線要使員工感到

安全

指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。

薪酬總額是在公司和各子公司完全達到年度經(jīng)營計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是公司年度人力成本控制的標準，是根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標、經(jīng)營效益情況等因素綜合決定的。公司和子公司超額完成年度目標，所核發(fā)的超額績效工資另行規(guī)定。

公司薪酬總額由以下六個部分構(gòu)成

1.高層經(jīng)理薪酬總額

2.總經(jīng)理基金

3.預留薪酬

4.保險福利

5.特殊職位津貼

6.可支配薪酬總額

這是指實行年薪制的公司高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與公司年度的經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況直接掛鉤，根據(jù)公司目前政策。

1.使用范圍

(1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;

(2)公司對外交誼的招待與禮品費用;

(3)根據(jù)行業(yè)(市場)薪酬水平，調(diào)節(jié)特殊職位薪酬水平。

2.總經(jīng)理基金的確定

3.總經(jīng)理基金的使用

公司總經(jīng)理擁有該基金的使用決定權(quán)，部門經(jīng)理和

其他

1.使用范圍

依據(jù)公司年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額

2.預留薪酬的確定

每財務年度開始，由公司人力資源部提交公司年度人力需求計劃，由公司決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據(jù)，確定本年度的預留薪酬總額。

3.預留薪酬的使用

符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，公司總經(jīng)理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經(jīng)理批示后，由人力資源部備案。

按照公司福利管理體系設計方案，公司福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規(guī)定的部分，公司完全按規(guī)定執(zhí)行，對于由企業(yè)自己掌握的保險福利，則按公司效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照公司“福利管理體系設計方案”。

1.使用范圍

這是針對在工作職責、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前公司涉及到這方面的有以下職位：

(3)長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區(qū)由人力資源部核定。

2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態(tài)的人員不享受特殊津貼：

(1)試用期內(nèi)的人員

(2)各類休假期內(nèi)的人員

(3)臨時抽調(diào)執(zhí)行其他工作任務，離開原崗位人員。

用于核發(fā)公司員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的總額。

計件工資薪酬方案篇四

企業(yè)薪酬設計是以薪酬策略為指導，遵循一定的原則，并結(jié)合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。薪酬設計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一，關系到企業(yè)的經(jīng)營管理以及長遠的發(fā)展。如何才能制定出科學合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求，總裁專家對此做了如下分析：

位分析是確定薪酬的基礎。結(jié)合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

職位評價（職位評估）重在解決公司薪酬設計方案的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決當官與當專家的等級差異問題?？偛脤＜艺f，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。

薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調(diào)查公司的員工所處的點；然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

總裁專家分析影響公司薪酬設計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

績效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

總裁專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。

在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務部門在做此測算。專家的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。并且根據(jù)測算方法不斷對公司薪酬設計方案進行修正。

薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對吸引人才，提升員工士氣，提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一個好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業(yè)人員流動成本。

要構(gòu)建好的薪酬體系，關鍵要掌握薪酬設計的方法。本文從七個方面對薪酬設計全過程進行了闡述。

設計企業(yè)薪薪酬方案，首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位，明確薪酬設計要達到的目標，是薪酬制度設計的第一步。

（一）企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。首先，要對企業(yè)的經(jīng)營運行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業(yè)績效的影響進行全面、深入細致的調(diào)查分析，以求發(fā)現(xiàn)問題。

企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容：

1、企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布，各職位工作內(nèi)容和作用。

2、各類人員的構(gòu)成，薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。

3、企業(yè)員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。

4、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)。

5、勞動力成本對整個成本的影響程度。

6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。

（二）明確需求，確定方向和目標。

在調(diào)查的基礎上進行分析和判斷，明確需求、確立方向和設計目標。

1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個企業(yè)的發(fā)展，通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設計策略是不同的。

2、確定本企業(yè)當前最關鍵的工作職位（崗位）和關鍵崗位上的人員供需目標。

3、明確薪酬政策應向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當前應激勵什么，約束什么。

4、提出適應本企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企業(yè)總成本（含費用）中的比例范圍。

5、提出初步適應當前經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。

（一）市場調(diào)查內(nèi)容。薪酬市場調(diào)查是對企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過程。一個好的薪酬市場調(diào)查，可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場和勞動力市場上的位置，將有利于控制勞動力成本，又能保持對關鍵人才的吸引、留住和激勵，贏得人才競爭優(yōu)勢，同時還可以預測企業(yè)薪酬政策在將來的變化和發(fā)展，為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級劃分提供基本數(shù)據(jù)。

（二）市場調(diào)查方法。

1、要充分利用社會上的信息資源，廣泛收集各種相關的技術(shù)、經(jīng)濟數(shù)據(jù)。如勞動力市場上的各類人員的指導價、統(tǒng)計部門公布的各行業(yè)各類人員的薪酬水平。

2、企業(yè)自己或請社會上專業(yè)中介機構(gòu)進行產(chǎn)品和勞動力市場調(diào)查。

（一）公平原則。

1、內(nèi)部公平。在薪酬管理時，必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。

2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的報酬應當基本相同。

3、員工個人公平。員工個人公平是指對同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報酬進行相互比較時應該公平。

（二）競爭原則。

競爭是指在社會上和人才市場上。企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此，有條件的企業(yè)，在制定薪酬政策時，應采取高于其他企業(yè)的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務。如果企業(yè)的薪酬水平較低，必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位，優(yōu)秀人才將與企業(yè)無緣。所以，必須充分考慮各種類型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。

（三）經(jīng)濟性原則。

提高企業(yè)的報酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時也要明白，企業(yè)支付給員工的報酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務的成本的重要組成部分，過高的勞動報酬必然會提高產(chǎn)出在市場上的價格，從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的競爭力。所以，報酬制度不能不受經(jīng)濟性的制約。不過，在考察人力成本時，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績效水平。實際上，員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關。

計件工資薪酬方案篇五

未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。從人是“經(jīng)濟人”的假設來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設計方案也越來越受到企業(yè)的重視。

作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業(yè)自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發(fā)揮著重要作用。

在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點和缺點(見表1)。

實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計方案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內(nèi)部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

薪酬設計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個環(huán)節(jié)：

環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個人價值，做好員工能力評估與定位。環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設計，薪酬結(jié)構(gòu)如何設計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。

在整個薪酬設計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

總之，企業(yè)在做薪酬設計方案時，一定要把握好每一步工作，做好每一個環(huán)節(jié)和細節(jié)，這樣才能制定出合理而科學的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵作用。

計件工資薪酬方案篇六

薪酬就是工資，是組織對員工為組織所做的貢獻——包括他們實現(xiàn)的績效、付出的時間、學識、技能、經(jīng)驗、與創(chuàng)造所付給的相應的回報或答謝。薪酬的基本構(gòu)成有：工資（勞動的價格）、獎金（對職工超額勞動的報酬）、津貼與補貼（對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與工作相聯(lián)系的補償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補償稱為補貼）、福利（對職工生活的照顧）。薪酬除了代表金錢外，還代表著身份、地位、業(yè)績、能力、前景。

可變薪酬是解決薪酬的內(nèi)在激勵性、內(nèi)部合理性和外部競爭性的重大改變！它具有四個維度，即職位、市場、業(yè)績、能力。任何一個維度發(fā)生變化，員工的收入都會發(fā)生相應變動?？勺冃匠晔悄壳笆澜缟线\用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應面最廣的薪酬思想。

1）薪酬激勵系統(tǒng)與醫(yī)院戰(zhàn)略相匹配，能有力促使醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)；

2）薪酬策略與導向明確，薪酬體系的設計合理；

3）薪酬類型的選擇符合醫(yī)院戰(zhàn)略思維；

4）總勞動成本與財務計劃相適應；

5）薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競爭性，能激勵員工更加努力工作；

6）薪酬與工作業(yè)績掛鉤，員工們是按業(yè)績受到獎勵，員工對薪酬水平、結(jié)構(gòu)滿意；

7）薪酬不同組成部分的作用清晰；

8）薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)富含激勵機制，具有外部競爭力、牽引性；

9）能將醫(yī)院的長期激勵機制與短期激勵機制完美結(jié)合。

1）制定醫(yī)院的總體薪酬策略；

3）根據(jù)職位評估結(jié)果，結(jié)合外部薪酬水平及內(nèi)部財務狀況，設計薪點表；

4）指導醫(yī)院建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架；

5）設計長期激勵方案及期權(quán)方案；

6）根據(jù)我們的薪酬建議和客戶的財務狀況，提交薪酬改革方案；

7）設計薪酬福利管理體系和期權(quán)管理方案，建立具有競爭性和公平性的激勵機制。

計件工資薪酬方案篇七

你公司沒能達到收入或利潤目標。

你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。

超過30%的銷售人員未能完成收入目標。

你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。

銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務不足。

你的銷售團隊未完成多年合同目標。

市場情況出現(xiàn)波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。

你的王牌銷售人員已經(jīng)離開了公司。

薪酬調(diào)查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。

你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。

你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。

你的銷售人員沒有針對正確的目標市場進行銷售。

多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。

銷售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業(yè)績不對等。

你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。

成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標及戰(zhàn)略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優(yōu)先目標是盈利能力，那么應對銷售人員創(chuàng)造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產(chǎn)品的銷售人員應為其業(yè)績獲得額外的薪酬。

銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結(jié)合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。

銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達成的銷售數(shù)字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關系，就不存在薪酬波動的風險。

優(yōu)點如下：

在市場低迷時給予銷售人員支持。

公司可以準確地預測每年的成本。

鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力。

易于管理。

避免在收入方面產(chǎn)生分歧。

支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動。

促進團隊合作。

為銷售人員提供可預測的收入。

缺點如下：

難以招聘和留住銷售明星。

銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平。

工作成果最少的銷售人員受益。

超出預期的額外收入可能較少。

銷售人員的薪酬完全基于銷售收入(和/或公司的銷售利潤)。

優(yōu)點如下：

最大限度地提高銷售收入，促進銷售活動。

薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標保持一致，與績效掛鉤。

能吸引最激進的銷售人員。

可能產(chǎn)生超出預期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）。

缺點如下：

銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務較弱。

銷售人員可能會催促客戶定奪。

市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低。

進行報告和非銷售活動時合作性較差。

銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬(傭金和/或獎金)。

優(yōu)點如下：

比純傭金型方案更容易吸引銷售人員。

可能鼓勵眾人的工作效率。

在市場低迷時保護銷售人員。

與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責。

缺點如下：

管理的難度比純薪金型更高。

增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本。

可能會向銷售人員傳達不一致的信息。

盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點，銷售導向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經(jīng)理來說，更棘手的問題是如何構(gòu)建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。

根據(jù)以往的經(jīng)驗，最理想的組合型方案的結(jié)構(gòu)應當是讓銷售人員在達到了銷售目標時獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。

1.為所有銷售人員分配收入目標。

只有當你把收入目標(配額)分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調(diào)整，那么應當在上一年業(yè)績的基礎上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風險。在制定配額時，應了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長需求、指定領域內(nèi)的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務年限。

2.取消薪酬上限。

盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應當停止銷售。

3.凍結(jié)基本工資。

因為你希望銷售人員憑借業(yè)績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領取固定工資，所以我建議你停止上調(diào)基本工資。

4.所有銷售人員適用同一套薪酬方案。

對特定的銷售人員區(qū)別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。

5.保證部分激勵薪酬。

招聘銷售人員(尤其是銷售明星)時，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過6個月。

6.至少90%的激勵薪酬應基于客觀的標準。

薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100%最好）與客觀、可衡量的業(yè)績掛鉤。

基于主觀標準的薪酬不應超過10%。否則，會有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。

7.完成季度配額后應支付季度獎金。

為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續(xù)擴大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。

8.采用累進制計算給銷售人員的傭金。

以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20萬美金傭金比例為1%；下一個20萬的傭金比例為2%；下一個20萬的傭金比例為3%；下一個20萬的傭金比例為4%；下一個20萬的傭金比例為5%；下一個40萬的傭金比例為7%；下一個40萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。

如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)~獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000美元。大多數(shù)情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000美元傭金。

9.對新業(yè)務的激勵力度應高于重復性業(yè)務。

如果可行的話，對新業(yè)務的激勵力度要高于重復性業(yè)務（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。

10.按時支付薪酬。

在銷售人員達成業(yè)績之后應該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業(yè)績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結(jié)束時立即支付季度獎金。

11.為銷售人員的業(yè)績而非活動支付薪酬。

盡管你希望指導銷售人員盡可能多地進行（高質(zhì)量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會根據(jù)每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領導和指導做到這一點，但不應“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應當做到的事情。

將其限制在三到五個元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心。

13.讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案。

讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內(nèi)容并會據(jù)此領取薪酬。這么做能夠減少分歧。

14.為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享。

管理文檔會說明方案，定義術(shù)語(例如“新”客戶和“重復”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關的政策和程序：資格(符合資格的人選與條件)；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選；銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的`條件；銷售人員是在業(yè)務被預訂時、產(chǎn)品發(fā)貨時、已提供服務時還是發(fā)票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。

銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。

15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能。

盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權(quán)隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。

能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應當制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。

計件工資薪酬方案篇八

公司現(xiàn)階段實行“崗位工資+績效獎金”結(jié)構(gòu)的薪酬管理體系，雖在薪資結(jié)構(gòu)中有“浮動工資”項目的設計，可在實際操作中并沒按要求對各崗位實行考核，這樣浮動工資也就變成了固定工資，因此，現(xiàn)階段員工的薪資均屬固定薪資。這種薪酬體系缺乏激勵機制，且對同崗薪資而言，平均主義思想嚴重，有點吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，隨即產(chǎn)生：

（1）想留的人留不住，不想留的人一個也不走；

（2）員工工作積極性低的問題。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，目前的薪酬制度已無法適應，需要建立一套新型的、科學的薪酬體系，以發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果。

如何在原有薪酬體系之下設計出行之有效的激勵約束機制？

對不同職系如何設計有針對性的薪酬管理模式？

如何處理按資分配和按勞分配的結(jié)構(gòu)比例關系？避免“大鍋飯”的問題？

如何打破身份界線，統(tǒng)一設計薪酬體系，向企業(yè)崗位工資制轉(zhuǎn)變？

如何將個人收入與公司業(yè)績、部門績效和個人績效掛鉤，發(fā)揮績效考核管理驅(qū)動作用？

1、基本原則。

（一）合理拉開收入差距，優(yōu)化分配結(jié)構(gòu)，工資報酬向重點部門、關鍵崗位、骨干員工及一線人員傾斜，向持續(xù)創(chuàng)造價值的員工傾斜。

（二）堅持工資分配與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤的原則。員工的收入與企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績緊密相連，充分調(diào)動員工積極性、創(chuàng)造性。

（三）員工收入與崗位職責、績效考核掛鉤，形成以工作業(yè)績定薪酬的動態(tài)管理機制。

2、總體思路。

統(tǒng)一薪酬管理體系，增強激勵力度，強化崗位管理，突出績效驅(qū)動，為實現(xiàn)公司目標提供有力支撐。

1、同等業(yè)績條件下總體收入水平不降低。

改制后，資本分配成為股東員工收入的重要組成部分，這一分配形式的變化必然帶來分配結(jié)構(gòu)的調(diào)整；但無論分配結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，只是分配方式和個人財富形態(tài)的變化，在同等業(yè)績條件下，總體收入不因收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整而降低。

2、效益目標導向。

薪酬設計堅持公司效益目標導向，設計實現(xiàn)目標的激勵和驅(qū)動機制，充分激發(fā)和調(diào)動公司全體員工的積極性為實現(xiàn)目標而努力。

3、崗位價值導向。

由身份管理和崗位管理相結(jié)合向以崗位管理為主轉(zhuǎn)變，綜合考慮各崗位在公司內(nèi)的影響范圍、責任大小、工作強度、工作難度、任職條件、工作條件等因素，確定崗位價值，根據(jù)崗位價值確定崗位薪酬。

4、市場價格導向。

根據(jù)崗位價值結(jié)合人才市場價格，合理確定各層級薪酬水平。

5、崗位績效導向。

嚴格實行工效掛鉤，員工實際薪酬水平要與公司總體效益掛鉤、與部門績效水平掛鉤、與個人實際業(yè)績掛鉤。

1、職系劃分和薪酬模式選擇。

崗位總體上劃為五大職系：管理、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)操作職系和勤務職系。不同職系對應的薪酬模式為：管理、技術(shù)職系采用崗位工資制；銷售人員采用銷售提成制或崗位工資制；直接生產(chǎn)人員采用計時計件工資制或崗位工資制；輔助生產(chǎn)崗位、勤務崗位采用崗位工資制、包干工資、計量工資、協(xié)議承包制等多種形式。

2、確定薪酬總額。

通過確定薪酬總額水平，一方面為公司薪酬標準的重新確定提供依據(jù)，另一方面為部門績效工資掛鉤確定相應績效工資基數(shù)。具體確定方式見后頁。

3、確定薪酬標準。

崗位工資制的崗位，進行崗位價值評估，確定各崗位的相對價值，并通過統(tǒng)計回歸分析等技術(shù)方法，量化為能直接體現(xiàn)崗位價值的薪點。銷售提成制的崗位，應合理確定其提成政策；計件計時工資制的崗位，應統(tǒng)一規(guī)范其計件計時工資標準；包干工資制的崗位，應合理核定包干工資額度。

針對不同薪酬模式設計相應的薪酬結(jié)構(gòu)，包括薪酬組合單元的選擇，各組合單元的比例，工效掛鉤的機制設計等要素。薪酬組合單元中的績效工資與年度獎金進行工效掛鉤機制設計，體現(xiàn)公司效益導向原則，提高薪酬水平的激勵作用。

在上述工作基礎上，通過對薪酬方案進行測算，檢驗其“激勵性、公平性、可操作性”。

薪酬管理設計主要涉及薪酬方案實施的套檔套級，整體薪酬水平調(diào)整以及個別員工薪酬調(diào)整的管理。

計件工資薪酬方案篇九

所謂"寬帶薪酬"，就是一種使用寬幅的薪資設計方案，在寬帶薪酬模式下，組織中原來十幾甚至二十幾個薪資等級被壓縮成少量幾個級別，而同一薪資等級的帶寬被拉大。

與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式是基于以下假設而提出的：

89低職等員工的創(chuàng)新與貢獻有可能比高職等員工要高?；谶@種假設，傳統(tǒng)的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無法適應這樣狀態(tài)下薪資的發(fā)放。因為即使是薪資的重合度也是有一定限度的，而寬帶薪酬員工的上級和員工有可能都在一個薪資等級中，依據(jù)他們的能力與貢獻來確定其薪資在帶寬中的位置。

89適應組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪資模式適應由上至下的、高架等級式的組織管理模式。而隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)代企業(yè)要求組織機構(gòu)的扁平化，壓縮管理的層級，強調(diào)組織的創(chuàng)新。寬帶薪酬在組織扁平化發(fā)展的適應方面更加具有優(yōu)勢。

89薪資政策應當引導員工重視個人能力的提高而不是職位。傳統(tǒng)薪資模式下，員工的薪資增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪資寬帶內(nèi)，員工可獲得的薪資可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪資等級中可能獲得的范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪資增長而去關注職位晉升問題。

89薪資應當鼓勵員工跨職能成長。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)對復合型人才的需求也越來越多。而在傳統(tǒng)的薪資模式中，員工在同一職等中可輪換的職位機會很少。而使用寬帶薪酬后，由于薪資級別（職等）被壓縮，同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加，企業(yè)的操作靈活性也增強。1.傳統(tǒng)的薪酬模式向?qū)拵匠昵袚Q的操作步驟。

第一步運用佐佳七因素分析法，進行職位評估。

該薪酬模式操作的第一步仍舊是進行職位評估，運用佐佳七因素分析法評估出你公司的職等。

第二步根據(jù)你公司組織層級的特點，自然切割出寬幅的職等。

第二步設計寬幅薪資架構(gòu)。

在該步驟需要你根據(jù)基準職位的市場薪資數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果，確定每一個寬幅職等的帶寬與級差。

第三步，對每個薪資帶寬進行分割，并對每個分割出的等級對能力與貢獻要求進行描述。

第三步開展任職資格認證與績效考核。

寬帶薪酬十分強調(diào)根據(jù)員工的能力與貢獻確定薪資，因此為了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導致企業(yè)薪資成本的急劇上升，企業(yè)還必須構(gòu)建規(guī)范的任職資格認證及績效考核制度，嚴格根據(jù)明確的薪資評級標準及辦法，進行任職資格認證與考核實施，以此為依據(jù)確定員工的薪資在寬幅中的位置。

第四步，薪資切換實施。

薪資切換實施實際上是將原來的薪資切換到現(xiàn)有的薪資模式上來。薪資切換需要將每一個員工的薪資都切換至寬帶薪酬。

2.不要為了趕時髦而盲目引進寬帶薪酬。

我曾經(jīng)接觸過一個民營企業(yè)的人力資源總監(jiān)，他告訴我他們老總要求他引進寬帶薪酬。和他們老總溝通過以后我們發(fā)現(xiàn)，他們老總對寬帶薪酬操作的適應范圍根本就不了解，甚至對寬帶薪酬的基本內(nèi)涵都不是特別清楚，他告訴我：“現(xiàn)在寬帶薪酬蠻火的，所以我想能不能引進這個比較先進的東西呢？”

任何一個管理的方法或工具都有其適應的范圍和優(yōu)缺點。在中國，寬帶薪酬并不非如網(wǎng)站上炒作的那樣得到了所謂的“廣泛運用”；我們還發(fā)現(xiàn)一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”，其實并不是真正的寬帶薪酬操作設計，而是將傳統(tǒng)的薪資模式進行了沒有多少價值的“改良”，然后美其名曰“寬帶薪酬”。

事實上是否引入寬帶薪酬是薪酬戰(zhàn)略所需要回答的內(nèi)容，雖然目前在國內(nèi)還沒有對寬帶薪酬認識的“統(tǒng)一權(quán)威標準”，但是根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗“寬帶薪酬”是有一定的應用前提條件的：

89薪酬文化能適應變革。

從目前應用的范圍上來看，寬帶薪酬的管理模式起源于國外，在歐美國家的企業(yè)尤其是跨國企業(yè)相對應用的比較廣泛，而國內(nèi)企業(yè)運用的相對要少的多。你的公司到底要不要引入寬帶薪酬，薪酬文化是你進行決策的一個重要考慮因素：歐美國家的企業(yè)與中國企業(yè)有著不同的國家文化背景，中國企業(yè)員工承認薪資差異的心理承受能力要比國外企業(yè)的員工要低的多，而“寬帶薪酬”由于拉大了同一職等薪值區(qū)間的寬度，使得同職等的員工薪資可能會有很大的差距，因此它對員工薪資差異的心理承受能力要求比較高。

89企業(yè)屬于技術(shù)密集型與創(chuàng)新型。

目前國際上并沒有一個標準的寬帶薪酬操作方法，在實際操作中每個企業(yè)都是根據(jù)自身不同的情況而有所調(diào)整的。它到底適合哪些企業(yè)，目前還沒有權(quán)威的定論。依我們的經(jīng)驗來看，實施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說明它適用企業(yè)的類別。從目前情況來看，技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)實施成功的概率高，而勞動密集型企業(yè)實施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是：技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)特別強調(diào)非等級的組織管理模式，而寬帶薪酬正好能與之相契合；而勞動密集型企業(yè)則傾向于等級式的組織管理模式，文化導向要求員工“循規(guī)蹈矩”，因而不太適合寬帶薪酬的運用。由此可見，你公司是否需要實施寬帶薪酬與你公司的性質(zhì)特點有著很強的關聯(lián)性。

89人力資源其它管理系統(tǒng)能夠有效地支持。

寬帶薪酬的實施還需要其它人力資源管理系統(tǒng)的支持于配合。在寬帶薪酬設計與實施時，有一個不容忽視的技術(shù)問題——在某薪資一等級中員工薪資如何起薪？員工起薪的標準是什么？。但是對于員工起薪的一些大的原則還是一致的：目前還是在職位價值、個人能力、個人歷史業(yè)績等方面進行衡量。由于寬帶薪酬將帶寬拉大，在員工個人上述要素的認定上來不得半點馬虎，這就需要與薪酬相關的職位分析、能力素質(zhì)模型與任職資格體系、績效考核等人力資源管理系統(tǒng)的支持；同時寬帶薪酬將同一職等薪值區(qū)間的帶寬拉大后，經(jīng)理對下屬員工擁有了更大的薪酬決策權(quán)力與空間，你公司薪酬預算控制能力的要求就比較高，否則稍有不慎就會造成薪酬總額失控的局面。

89人力資源工作者具有豐富的薪酬管理經(jīng)驗。

實施寬帶薪酬會對你公司人力資源管理人員薪酬管理的技能與經(jīng)驗提出很高的要求，你公司必須擁有—支高素質(zhì)的、專業(yè)的薪酬管理隊伍。因為推行寬帶薪酬需要人力資源部薪酬管理人員與各部門進行更加密切的合作，他們更多地擔當了你公司“內(nèi)部薪酬顧問”的角色。他們在與各部門經(jīng)理一起給新職位定級、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計劃方面，能提供專業(yè)的技術(shù)咨詢與監(jiān)督控制。因此，引入寬帶薪酬首先就要求你公司擁有一個專業(yè)的、高素質(zhì)的人力資源管理的隊伍，要求你公司相關人力資源工作者是寬帶薪酬的實施專家。

89公司經(jīng)理層具有一定的人力資源管理知識與技能。

寬帶薪酬模式賦予企業(yè)的經(jīng)理層更多參與下屬員工薪酬決策的權(quán)力，這就要求企業(yè)的經(jīng)理層擁有一定的人力資源管理的知識與技能。如果經(jīng)理層整體素質(zhì)不高，缺乏人力資源管理的知識與技能，企業(yè)實行寬帶薪酬就會困難重重。例如，假設部門經(jīng)理不能或無法對其下屬的員工進行客觀的績效與能力評價，就會破壞寬帶薪酬實施的公正性，將寬帶薪酬演變?yōu)榛靵y的薪酬管理體系；另外在寬帶薪酬的操作實踐中，如果各部門都不認同寬帶薪酬，無論是出于何種原因，人力資源部將很難發(fā)揮其技術(shù)支持者角色，成為維護寬帶薪酬公正性的“警察”，那么寬帶薪酬就真的很難發(fā)揮其應有的作用。

89企業(yè)組織管理的特點必須具有適應性。

如果你公司的組織管理需要的靈活性十分地高，大部分的員工的工作任務沒有明確的分工，薪酬水平很難依據(jù)職位來界定，就可以重點強調(diào)依據(jù)員工能力、貢獻上的差異，在有限的薪資級別的內(nèi)部將員工能力與貢獻作為判斷的基準實現(xiàn)報酬的明顯差異化，這就是寬帶薪酬的應用。而如果你公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展相對成熟，組織結(jié)構(gòu)比較清晰，職位分工也已經(jīng)基本形成，員工之間的分工根據(jù)職位的不同，也越發(fā)的明確化；員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定，此時如果硬要減少薪酬級別，而不顧已有的組織結(jié)構(gòu)和組織文化，則會導致原有的相對平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到極大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導致你公司員工隊伍的整體動蕩不安。

我們在以后的資料中將向你展示一個將寬帶與薪點工資結(jié)合操作一個薪酬管理咨詢項目的設計案例。

計件工資薪酬方案篇十

1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。

2.參考外部競爭性。

評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平這樣矛盾的。

1.強化企業(yè)和員工的目標一致性。

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務。

2.加強和員工薪酬問題的溝通。

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

3.發(fā)揮福利政策的激勵作用。

一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就這樣6500元。

中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如a公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑這樣實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。

總之，企業(yè)間的競爭關鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。

計件工資薪酬方案篇十一

1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。

2.參考外部競爭性。

評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平這樣矛盾的。

1.強化企業(yè)和員工的目標一致性。

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務。

2.加強和員工薪酬問題的溝通。

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

3.發(fā)揮福利政策的激勵作用。

一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就這樣6500元。

中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如a公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑這樣實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。

總之，企業(yè)間的競爭關鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。

【精華】教學設計方案范文合集九篇。

企業(yè)薪酬調(diào)研報告格式范文2017。

薪酬體系探究。

如何談薪酬。

計件工資薪酬方案篇十二

1、促進公司業(yè)務的發(fā)展，改變公司被動銷售的局面，進而提高公司在行業(yè)內(nèi)的品牌知名度，從而實現(xiàn)公司的銷售目標。

2、增加銷售人員工作的主動積極性，提升銷售人員的新客戶拓展、商務談判，營銷技巧以及客戶維護等綜合能力，并培養(yǎng)銷售隊伍的團隊合作精神，以使公司整個銷售團隊行成互相幫助，交叉學習和共同提高的良好局面，同時為公司人才梯度的建設打下良好的基礎。

3、能培養(yǎng)銷售人員對公司的忠誠度，能長期地追隨公司共同成長。

1、實事求是原則：銷售人員定期并如實的上報工作回顧和工作計劃，客觀地反應客戶、競爭對手及行業(yè)等相關信息至公司。

2、績效落實原則：根矩銷售人員的工作業(yè)績，公司及時落實相關績效。

3、公平公正原則；公司在各類獎勵機制，如人員培訓計劃，員工晉升計劃等方面要盡量做到公平公正。

1、銷售人員的薪酬由基本工資，獎勵金額及銷售提成組成。

2、基本工資每月定額發(fā)放。

3、銷售獎勵薪資可分為：

（1）銷售提成獎勵包括新開發(fā)客戶提成和現(xiàn)有客戶維護提成，銷售提成=（新開發(fā)客戶當筆營業(yè)額x新開發(fā)客戶提成比例+現(xiàn)有客戶維護營業(yè)額x現(xiàn)有客戶維護提成比例），營業(yè)額以客戶已付款到公司賬號為準。

（2）只有銷售人員已經(jīng)開始維護部分現(xiàn)有客戶，才有資格可以參加現(xiàn)有客戶提成考核。

（3）銷售費用控制獎勵：此項待定。

（4）獎勵金額在公司收到客戶貨款之后一個月之內(nèi)發(fā)放。

4、所有薪酬由公司統(tǒng)一支付。

銷售費用是指差旅費，通訊費、業(yè)務招待費和各種公關費用等（但市場推廣、展會費用及客戶傭金除外。）

1、銷售提成方案

（1）在新客戶第一個月的當月起開始算，連續(xù)12個月之內(nèi)均為新客戶，每新開發(fā)1個客戶，獎勵100元（獎勵金額在公司收到客戶貨款后一個月內(nèi)發(fā)放），提成比例為。

（2）新客戶從第13個月開始為現(xiàn)有客戶，提成比例以維護客戶核算。

（3）如果該月銷售額達到25萬或以上，則基本工資為3000元；如果該月銷售額不足25萬元，則基本工資為2700元；如果該月客戶銷售額低于10萬元，則基本工資為2200元；提成比例維持不變。（每年度只有春節(jié)放假該月銷售額低于10萬元不算此考核）

（4）如果所負責的現(xiàn)有客戶在單價上上調(diào)100元或以上，則該客戶提成比例為。

（5）客戶丟失是指連續(xù)使用公司產(chǎn)品一年以上的現(xiàn)有客戶突然連續(xù)3個月或以上不再訂購公司的產(chǎn)品（客戶轉(zhuǎn)業(yè)或倒閉的除外），負責該客戶的銷售人員罰款50元，且銷售人員必須向公司客觀反應該客戶丟失的原因，3個月內(nèi)未能確認訂單的，因個人原因造成客戶丟失的，則該客戶將由公司重新分配。

（6）維護客戶：在美國，德國，亮光膜扣除招待費單價在5000元以上的，提成比例為2%，在5000元以下的，提成比例為，啞光膜扣除招待費在6000元以上，提成比例為2%，在6000元以下的，提成比例為；麻面，膠絲扣除招待費，提成比例為。

2、注意事項

（1）公司集體戰(zhàn)略性開發(fā)的重要客戶和公司已經(jīng)在做很多市場前期工作的主要客戶的訂單，將不納入相關銷售人員業(yè)績考核。但公司交由銷售人員跟單時，銷售人員享有維護客戶的提成比例。

（2）公司會給銷售人員提供每種產(chǎn)品的銷售價格區(qū)間，當一個客戶能接受的價格偏離公司的價格區(qū)間太大時，但銷售人員和公司均考慮到客戶的資信、用量、影響力等原因同意接受時，則銷售人員應接受公司重新協(xié)商提成比例。

（3）客戶丟失是指連續(xù)使用公司產(chǎn)品一年以上的現(xiàn)有客戶突然連續(xù)3個月或以上不再訂購公司的產(chǎn)品（客戶轉(zhuǎn)業(yè)或倒閉的.除外），銷售人員必須向公司客觀反應該客戶丟失的原因，如因個人原因造成客戶丟失的，則該客戶將由公司重新分配。

（4）因老客戶的作用而臨時被指定使用公司產(chǎn)品的跨區(qū)域新客戶，原則上該新客戶臨時訂單產(chǎn)生的銷售額歸相應的老客戶的銷售負責人所有。臨時訂單結(jié)束之后，所在區(qū)域銷售人員享有該客戶后續(xù)的管理和銷售額。

1、當年年度結(jié)算截止日為12月底。

2、績效工資和獎勵薪資個人所得稅員工自理，公司代扣。

3、銷售人員對自己的薪酬必須保密。

4、因銷售人員違規(guī)或違法而被公司開除的，公司將取消其所有未核算的獎勵薪資。

5、如果銷售人員提前一個月提出辭職并完成交接工作，或者如果公司辭退的，或者因違反公司相關制度規(guī)定進行銷售人員更換的，公司將在發(fā)放日按規(guī)定繼續(xù)發(fā)放未核算或已經(jīng)核算但未發(fā)放的獎勵薪資。

6、銷售人員應嚴格按公司的銷售政策及管理規(guī)定執(zhí)行，否則公司有權(quán)取消其獎勵薪資。

1、本方案的解釋權(quán)屬于公司。

2、本方案將會隨著公司業(yè)務的發(fā)展需要做出適當?shù)恼{(diào)整或修改。

3、本方案自20xx年06月01日起開始執(zhí)行。

計件工資薪酬方案篇十三

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平逐漸提高，福利待遇也越來越完善。對待工作，普遍的要求也越來越高，除了有競爭力的薪酬元素外，福利待遇也是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對這種客觀現(xiàn)實，很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案，以滿足人才對企業(yè)的預期。

1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。

2.參考外部競爭性。

評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平是矛盾的。

1.強化企業(yè)和員工的目標一致性。

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務。

2.加強和員工薪酬問題的溝通。

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

3.發(fā)揮福利政策的激勵作用。

一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就是6500元。

中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如a公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑是實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。

總之，企業(yè)間的競爭關鍵，是人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。

計件工資薪酬方案篇十四

現(xiàn)代企業(yè)理論已日益意識到了人力資源對增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。要使人力資源成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢之源，激勵制度是其關鍵和核心，有效的激勵措施是人力資本收益最大化的可靠保證，而薪酬則是員工作為經(jīng)濟人的目標函數(shù)，是員工個人行為所導向的目標和工作動機產(chǎn)生的源泉，因而也是人力資源再生和開發(fā)的催化劑，是決定企業(yè)人力資源激勵有效性的關鍵變量。目前，傳統(tǒng)單一的薪酬制度已遠落后于實踐領域出現(xiàn)的諸多變化，因此有必要積極創(chuàng)新，設計一套更符合新時代特征的薪酬制度。

1、績效型薪酬制度。

主要是根據(jù)員工的動態(tài)業(yè)績來決定報酬的多少。在適宜的情況下，績效付酬可以激發(fā)出符合需要的行為，也有助于吸引和留住成就導向型員工，實現(xiàn)了某種程度的公平、客觀。

但在現(xiàn)代工作復雜性程度越來越高、知識性員工的產(chǎn)出不宜直接量化的趨勢下，其缺點也是顯而易見的，它不利于提高員工的綜合素質(zhì)與開發(fā)員工的潛能，容易造成員工的短期行為。實行這種薪酬制度必須保證公司有精確的績效評價體系，同時，公司必須保證有必要的資金來實現(xiàn)對員工的報酬承諾。

據(jù)調(diào)查，美國有70％的大型企業(yè)采用績效型薪酬制度，它已牢固扎根于美國企業(yè)，源于它適合美國文化中獎勵個人成就的思想。

2、技能型薪酬制度。

這是我國20世紀五六十年代參照前蘇聯(lián)的工資制度實行的八級工資制為主的薪酬制度形式，一般由企業(yè)定出技術(shù)等級及考核標準，要求職工具有達到一定等級的技能，確定其薪資等級，支付相應的報酬。如果員工具備了更高的能力，可以向企業(yè)提出升級的請求。

技能型薪酬體系一定程度上有利于人才成長與員工進步，能鼓勵員工自覺掌握工作技能和知識，適應企業(yè)內(nèi)外形勢的變化。在某些技術(shù)要求高的行業(yè)可以體現(xiàn)其合理性。

但有些工作比較艱苦，與績效也不直接掛鉤，且工作責任偏大，以技能為依據(jù)考核比較困難，后果造成人才外流；實行這一薪酬制度要求企業(yè)進行嚴格的技能鑒定，設定合理工資標準，實施必要的管理程序，客觀上復雜了評價體系；以某種專長為依據(jù)的評價基礎易導致員工之間分工過細而無法完成一專多能的要求。

3、資歷型薪酬制度。

以職工個人的年齡、工齡、本專業(yè)工作年限、學歷等因素為依據(jù)的薪資制。資歷薪酬制度的優(yōu)點是根據(jù)資歷這一客觀標準加薪，雇員容易認為他們得到了公平的待遇，增強員工的安全感，使其更容易忠于企業(yè)；資歷與主管的主觀判斷無關，其固有的客觀性可以增進同事之間的合作，不偏心的做法可以更有效的激勵員工。

此種制度的缺點是不適合競爭戰(zhàn)略的要求，依賴性強，強調(diào)論資排輩，不直接與績效掛鉤，不利于發(fā)揮薪酬的激勵作用；激勵上的弱化，只要雇員表現(xiàn)一般就可以同樣得到加薪，他們只要消極等待工齡年限的增長就自然會有加薪。

1、與薪酬相關信息的獲得越來越收到重視。

隨著薪酬設計與企業(yè)的外部競爭力和內(nèi)部激勵的關系越來越密切，企業(yè)的薪酬設計越來越需要在獲取大量信息的基礎上進行。這主要體現(xiàn)為兩個方面的信息：對企業(yè)外部來說是企業(yè)薪酬的相對競爭力的資料，對企業(yè)內(nèi)部來說是雇員的績效水平的資料。

在發(fā)達國家，大型企業(yè)定期薪酬調(diào)查已經(jīng)相當普遍，了解競爭對手的薪酬水平已經(jīng)成為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎資料來源。一些咨詢機構(gòu)開始提供工資調(diào)查服務，一些行業(yè)和專業(yè)協(xié)會、政府機關和研究性刊物也越來越多地披露相關的薪酬信息。在這樣的基礎上確定的`企業(yè)的薪酬水平才能在勞動力市場上具有競爭力，才能吸引到最有價值的雇員。一些外企在進入中國市場之初往往花費3個月以上的時間做市場調(diào)查，了解行業(yè)內(nèi)的待遇情況，最終制定出合理的薪酬制度。

2、公開的薪酬管理越來越成為時尚。

薪酬保密制度曾經(jīng)是西方比較流行的管理手段，實施薪酬保密政策的前提假設一般包括：人通常容易高估自己而低估別人；員工之間談論薪酬易導致矛盾和摩擦，易對員工隊伍士氣產(chǎn)生負面影響。但在公開、公正和民主的新管理理念下，保密工資會導致破壞組織氛圍的弊端，員工不知道自己什么時候可以加薪，有什么樣的績效表現(xiàn)才能導致加薪等，而這些與企業(yè)完善員工激勵機制的初衷是背道而馳的。所以一些研究者認為，如果將激勵作為薪酬管理的目的，雇主就應該明智的實施一種相對公開的薪酬分配制度，即使由于主客觀因素需要執(zhí)行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相對公開。一種相對公開、透明的薪資制度能傳遞出一種積極信息，表明這個制度是公平的、自信的，這個組織對人是信任的。

3、長期的員工激勵計劃日益受到關注。

長期激勵計劃旨在通過一些政策和措施引導員工自覺地采取有利于企業(yè)發(fā)展的長期行為。在發(fā)達國家，目前比較盛行的有員工股票選擇計劃、資本積累項目、虛擬股票計劃和股票轉(zhuǎn)讓價格等方式。長期計劃的實施對象主要有兩類：企業(yè)高層管理人員和高科技企業(yè)的關鍵技術(shù)人員。據(jù)統(tǒng)計，發(fā)達國家的高層管理人員的激勵主要是通過長期激勵計劃實現(xiàn)的，固定的年薪收入只占其總體收入的10%以下。由于經(jīng)濟體制和證券市場發(fā)育程度的差異，我們不太可能也采取這些類似股票期權(quán)等形式的激勵方式，但這個發(fā)展方向值得我們借鑒，應該采取那些立足長期激勵作用的薪酬體系。

現(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)實質(zhì)上一種人力資本和非人力資本組成的“不完全合約”，人力資本產(chǎn)權(quán)在企業(yè)所有權(quán)安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產(chǎn)權(quán)的權(quán)能和權(quán)益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實現(xiàn)。在現(xiàn)代企業(yè)人力資本運營層面，要通過制度安排和激勵機制促進企業(yè)人力資本使用效率和績效水平的不斷提高。一個企業(yè)的人力資本在運營中的使用效率如何，是有許多復雜因素耦和作用的結(jié)果，但其中通過制度設計和管理操作來實現(xiàn)“激勵相容”，無疑是最具決定性的重要因素。筆者的思路是薪酬制定部門應改革現(xiàn)有薪酬制度，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，遵循薪酬設計的公平、競爭、激勵和經(jīng)濟原則，設計能達到起戰(zhàn)略性激勵的開發(fā)型方案，使之達到三個重要目標的有效薪酬體制？？內(nèi)部協(xié)調(diào)性、市場競爭性和承認個人貢獻，使之有利于培育和增強企業(yè)的核心能力。

傳統(tǒng)的薪酬制度多以職務或工作價值來確定報酬量，工作的“產(chǎn)出”是其關注點，而開發(fā)型薪酬制度以“投入”為關注點，以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據(jù)，其基本的設計理念是要形成以人為本的人性化、以對雇員的參與和潛在開發(fā)為目標的開發(fā)型方案，將薪酬計劃建立在全面薪酬、信任、減縮工資分類以及基于多維評估的基礎上。它相對于傳統(tǒng)的薪酬體系而言有以下優(yōu)點：在績效評估上，改變以工作量測定為基礎的單一付酬制度，而是采取以技能和業(yè)績?yōu)橹?，輔之以其他指標的多維評價體系。這樣有利于鼓勵和牽引員工提升自己的知識、技能和能力，幫助企業(yè)提升人力資源素質(zhì)，打造學習型的組織氛圍，培養(yǎng)員工的核心專長和技能。

在薪酬等級結(jié)構(gòu)上，采取寬帶工資結(jié)構(gòu)，使每一等級的工資范圍變大，工資等級線延長，工資類別減少，每種類別包含更多的工資等級和標準，各類別之間工資標準交叉，加大工資中知識技能的含量。這樣打破了傳統(tǒng)的職位等級的官本位特點，為員工提供更為多樣化、更為寬廣的職業(yè)生涯通道，即員工不再需要通過職位的晉升來獲得報酬的增加，而只需要提升自己的知識、技能就能夠獲得報酬的大幅度增加。

在薪酬管理體制上，以各職能部門為主體，鼓勵員工的積極參與設計，加強薪酬溝通，在薪酬結(jié)構(gòu)設計、薪酬信息獲取、薪酬方案形成、結(jié)果確定等各個階段都要重視不同形式的薪酬溝通，從而幫助企業(yè)和員工之間在薪酬問題上達成共識，為薪酬體系的有效運行奠定重要的前提和基礎。

當然，具體的開發(fā)型薪酬方案設計是一項較為復雜的技術(shù)，不同行業(yè)、處于不同發(fā)展階段的企業(yè)也各有各的做法，沒有統(tǒng)一和通用的程序，筆者只是就其基本思路作一探討，還有待于在標準評定、操作手法等方面進一步成熟和完善，更需要實踐的豐富與驗證?？傊髽I(yè)薪酬制度是一項重要的管理制度，通過變革創(chuàng)新，建立開發(fā)型制度的精髓在于加大員工的責任感、自由度，強調(diào)其能力和技能的發(fā)揮，加強他們對企業(yè)的認同感和團隊意識，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)和激勵機制的生成提供可靠保證。

計件工資薪酬方案篇十五

待遇=基本工資+崗位津貼+課時費+全勤獎+加班費+補貼+績效獎金。

大多數(shù)培訓機構(gòu)都采用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。

300元/月。

試用期教師為30元/次（二小時為一次）。

轉(zhuǎn)正教師的課時工資通過評級后按級別定。

轉(zhuǎn)正不足一年的教師為新老師，初始課時為60元/課時，評級時級別最多升兩級。

實發(fā)課時=基本課時x班級實際人數(shù)/班級標準人數(shù)。

（班級標準人數(shù)為滿班人數(shù)的80%）。

100元/月。

（當月滿勤可發(fā)、遲到或請假均不發(fā)）。

40元/半天，80元/天。

加班具體時長根據(jù)工作需要而定，少于5個小時為半天，超過5個小時按一天算（由校長審核批準方能計算），如屬于布置的任務沒有完成者不算加班。

通訊費補貼：50元/月。

車補：30元/月。

餐補：10元/天。

周末上全天班的行政及上課跨中間兩個時間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時值班的行政一天工作時間超過9小時的，也享受10元/天的誤餐補助。

每期培訓的最低基本續(xù)班率，

75％以上的班級有續(xù)班獎金；

50％—74%不獎不罰；

帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個培訓周期的觀察期，連續(xù)兩個培訓周期鞏固率低于50%的老師，學校有權(quán)將其辭退或轉(zhuǎn)崗。

續(xù)班獎每期發(fā)一次。

學生鞏固率獎勵如下表：（g是鞏固率的第一個字母）。

凡教師輔導學生，

其他單項獎：根據(jù)學校的具體情況另行設立單項獎。

凡在學校組織的教師教學競賽中。

獲得一等獎的，獎勵200元（或等值物品）；

獲得二等獎的，獎勵150元（或等值物品）；

獲得三等獎的，獎勵100元（或等值物品）。

班級正式開課時，如果報名人數(shù)（或收入）達到相應標準，對授課教師獎勵100元，超過標準人數(shù)后的人數(shù)，對授課教師給予獎勵，并對跟蹤該班教學與招生工作的教師予以嘉獎。

新生招生為兩個含義，一是在自己班級中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進新班或插班，凡新報名學生（學校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵。

主要考核指標：電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋。

電話教學作為一項教學常規(guī)，每學期每生至少進行一次電話教學。

須認真填寫電話教學單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時交電話教學單，取消當月電話補貼。

電話教學時，每生每次時間不低于4分鐘。

電話教學單須如實填寫，學校對教學情況進行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象，取消當月電話補貼，當月電話教學成績記零，學期德育考核成績記零，并給予記過處分。

教師每月發(fā)放電話教學費用20元/班。

電話教學考核標準與分值。

每學期至少開一次展示課。

在班級授課進度到達第8周/16周時，教師須與校長落實上示范課的時間、地點與內(nèi)容，同時將計劃上交給學校。

教師如有在規(guī)定的班級未開展學期展示課，該班的鞏固獎減半，且該教師此項目的成績計零。

學生評價是指按規(guī)定填寫學生評價表。教師須在期末完成學生評價表的填寫，上交學校蓋章檢查。

周教學計劃是指填寫周教學計劃表。教師須在授課前將計劃表貼在教室外供家長了解。

如果未填寫周教學計劃表，扣除教師獎金5元/次。

學期末學校向家長發(fā)放《家長意見問卷調(diào)查表》，收集反饋意見，便于更好地開展工作。

學校將針對反饋意見，對教師的相關工作進行評價。

優(yōu)質(zhì)服務獎考核細則。

優(yōu)質(zhì)服務獎每學期發(fā)放一次，電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋各個項目的成績總和為該教師的學期成績。

特等獎1名，獎勵1200元；

一等獎5名，獎勵800元；

優(yōu)秀獎8名，獎勵500元。

凡受到重大社會正當理由投訴者，取消參評資格。

優(yōu)質(zhì)服務考核成績、春季考核成績、秋季考核成績?nèi)椀目偝煽優(yōu)槟甓泉劦脑u獎依據(jù)。

計件工資薪酬方案篇十六

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。下面，小編為大家分享員工薪酬方案，希望對大家有所幫助!

1、外部公平性原則：同社會的工資水平和本行業(yè)的工資水平相適應;

2、內(nèi)部公平性原則：體現(xiàn)同工同酬，體現(xiàn)不同責任和不同水平的薪資差別;

4、體現(xiàn)人才價值原則：讓員工看到發(fā)展前景，留得住真正的人才。

5、著重解決以下幾個問題：

(1)工資與員工個人技能和能力脫鉤問題?，F(xiàn)在，員工的工資在聘任時基本確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應為優(yōu)秀員工因個人技能和能力的提高提供一條工資相應提高的通道。

(2)工資與公司整體績效不相關問題。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關心。

(3)工資與崗位不相關問題。崗位變動，薪酬隨之變動。

(4)調(diào)整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。

員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績效工資、附加工資，即：

員工工資=崗位工資+績效工資+附加工資

對于銷售類員工來說，業(yè)務提成取代上述工資構(gòu)成中績效工資，即：

銷售類員工工資=崗位工資+業(yè)務提成+附加工資

本薪酬體系方案的基礎是崗位工資，它從員工的崗位價值和技能因素方面體現(xiàn)員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質(zhì)。通過工作分析和崗位評價，把所有崗位分為高層a、中層b和基層c三個層次，并進一步細分為十等，根據(jù)業(yè)務類型將公司所有的崗位分為：管理類、專業(yè)技術(shù)類、營銷類、專業(yè)類、客服類、行政事務類和工勤類。

鑒于各個員工業(yè)務技能差異，為激勵優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，將各個職等的崗位技能工資分為15檔，根據(jù)崗位評價情況和it行業(yè)的薪酬行情，確定公司最低和最高崗位技能工資(分別為680元和13000元)，并推算出各等各檔工資數(shù)額(見下表：崗位技能等級工資表)

員工薪酬方案設計

崗位工資入等入檔的原則是：根據(jù)崗位評價入等，根據(jù)能力評價入檔。平時每年根據(jù)員工業(yè)績的高低、貢獻的大小，決定是否提升檔次。

為了使員工的薪酬和公司效益、個人表現(xiàn)掛鉤，本方案設計了績效工資，由于每個員工的崗位不同，崗位工資不同，因此績效工資必須和崗位工資相關聯(lián)，才能體現(xiàn)出員工的價值。

績效工資的核算分為非銷售人員和銷售人員的績效工資，由于銷售人員的績效工資必須和銷售業(yè)績掛鉤，業(yè)績指標可以量化，有其特殊性，另行決定。本方案只討論除營銷人員以外的其他員工的績效工資。

月績效工資基數(shù)=月度崗位技能工資×0.5

月績效工資=月績效工資基數(shù)×p=月度崗位工資×0.5×p

員工的月績效工資額按季度進行確認，按月進行發(fā)放。本季度每月發(fā)放的績效工資是該員工上一季度績效工資額。季度績效綜合考評方法另定。

1、附加工資的組成

2、年功工資的計算方法

進公司的第一個自然年后的1月份開始，每年增加**元。

3、對學歷和資歷的考慮

(1)取消原薪酬體系中的學歷工資，在員工進入公司定級時統(tǒng)一考慮。

(2)保留原薪酬體系中的資證工資，工資額為**元

a、獲得初級職稱或思科ccna證書的工資加**元;

b、獲得中級職稱或思科ccnp證書的工資加**元;

c、獲得高級職稱或思科ccie證書的工資加**元;

說明：職稱應和目前所從事的業(yè)務相匹配，否則不予承認。

1、崗位學歷要求

在一般情況下，本公司各崗位的最高學歷要求如下：

(1)管理類：研究生;

(2)技術(shù)類、專業(yè)類、營銷類：本科;

(3)客服類：大專;

(4)其它崗位：中?；蚋咧?。

2、新員工工資的定級

新員工的工資的確定要綜合考慮崗位要求、學歷和專業(yè)是否對口等諸因素。

(1)學歷高于崗位要求的最高學歷的，一般以崗位要求的最高學歷定級;

(2)所學專業(yè)和本崗位要求不一致的，要適當降低定級工資。

3、應屆畢業(yè)生的定級工資不高于以下各檔次：

(1)中?；蛲葘W歷者定級崗工資檔次為g3r1;

(2)大?；蛲葘W歷者定級能工資檔次為g4r1;

(3)本科生定級崗位工資檔次為g5r1;

(4)碩士生定級崗位工資檔次為g6r1。

4、非應屆畢業(yè)生的定級工資較相應崗位、相關人員工資低4檔左右。

5、試用期工資一般為定級工資的70%左右。

1、總監(jiān)及相當崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元;

2、部門經(jīng)理崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元;

2、部門副經(jīng)理崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元;

3、分部門經(jīng)理崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元;

4、其它負責人崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元;

1、根據(jù)本薪酬體系的具體規(guī)定，將現(xiàn)有職工工資套入本薪酬體系的相應的級別檔次;

2、公司副職以上高管薪酬由董事會另行制定;

3、上述條款為原則意見，特殊情況由總經(jīng)理決定。

計件工資薪酬方案篇十七

作為事業(yè)單位，由于體制上的一些原因，往往高速公路管理機構(gòu)都設有各種下屬的附屬企業(yè)，而附屬企業(yè)的工資福利又經(jīng)常與高速公路管理機構(gòu)掛鉤，所以難免形成這樣一種局面，即某些單位有嚴重冗員更有甚者有人浮于事的現(xiàn)象出現(xiàn)，這就不僅使得國家的人力資源有很大程度的浪費，也不可避免的導致了高速公路的管理效率。因此，為了要提高高速公路的管理效率，就必須重視人力資源管理在企業(yè)管理中的重要作用。因為人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，一直是影響企業(yè)發(fā)展主要的因素。

人力資源管理作為企業(yè)員工薪酬激勵機制的核心內(nèi)容之一，完善的薪酬激勵機制的建立就顯得尤為重要。特別是，近年來國家基礎設施建設的大發(fā)展，越來越多的高速公路的修建，使得高速公路的通車里程迅猛增長，對高速公路的管理提出了更多要求。在這種環(huán)境下，建立適合自身企業(yè)發(fā)展的`薪酬激勵機制就具備了相當?shù)谋厝恍?。甚至從某種程度上說，健全程度的高低、激勵機制運用的好壞關系到高速公路管理企業(yè)是否能持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。因此，只有制定切實可行的薪酬激勵機制，提高所有員工工作的積極性，鼓勵員工發(fā)揮才干，保持高效的工作，高速公路管理才能緊跟時代步伐，實現(xiàn)真正的高速公路企業(yè)的管理現(xiàn)代化。

(1)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應該放在首位。

(2)要做到充分發(fā)揮投入的資金，實現(xiàn)利益最大化。

(3)與社會的整體價值觀相符合。

(1)應轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，確立企業(yè)員工激勵機制要“以人為本”的理念。從目前看來，高速公路管理企業(yè)屬于事業(yè)單位，所以受到市場經(jīng)濟的調(diào)節(jié)作用較小，由于企業(yè)不像民營企業(yè)那樣處于激烈的競爭環(huán)境，員工激勵機制尚存在很大的調(diào)整空間，有待于進一步完善。高速公路管理屬于服務型行業(yè)，員工的工作狀態(tài)跟企業(yè)的盈利有著極其密切的關系。那么，為使高速公路的服務職能得以充分體現(xiàn)，為來往車輛提供優(yōu)質(zhì)文明的服務，就必須有新的激勵理念，在傳統(tǒng)理念的基礎上做提升，樹立“以人為本”的激勵機制，對員工的福利待遇考慮的更加周全，尊重員工、關心員工。提高員工的福利待遇方面，應該從細節(jié)入手，首先員工的工作生活環(huán)境要舒適，豐富員工的業(yè)余文化生活，同時對生病的員工和家庭出現(xiàn)重大變故的員工要多給予關心和物質(zhì)幫助等。以人為本的理念，就是要求企業(yè)以組織的身份，對個體員工要多加尊重，多加關心，讓企業(yè)員工能夠時刻感受到企業(yè)的人文關懷，只有這樣才能凝聚員工的心，使人文關懷在企業(yè)激勵機制中發(fā)揮積極的作用。

(2)建立規(guī)范的獎懲制度和技能考核體系。說到獎懲制度，現(xiàn)在有些企業(yè)只有懲罰制度，而沒有獎勵制度，這種管理體制其實是很難發(fā)揮積極作用的，但是這也是目前我國各企業(yè)管理中的一個普遍現(xiàn)象。只有有獎有罰的管理體制，才是具有激勵作用的體制。因此說任何一種激勵機制都必須做到考核機制的合理并行?？己藱C制的合理并行主要體現(xiàn)在下面幾個方面，明確、統(tǒng)一、固定的評價標準;允許被考核人進行自我評價和申訴;考核結(jié)果需要落到實處，與必要的獎懲掛鉤。對員工的測評要在一個公開、公平、公正、統(tǒng)一的前提下進行，否則，對員工所做的任何考核都不具有實際意義。同時，還有一個問題也應注意到，由于員工從事的工作不一而同，評判標準也應該根據(jù)實際情況做相應變通，有些工作適合用量化的標準進行考核，而有些工作比如對一線員工的星級評定，文明窗口等的考核，對于這些實際操作層中無法具體量化的指標，需要考核人員做到公平公正，做到一碗水端平，以免打消員工工作的積極性，反而使員工激勵機制起到負面作用。最后要提到的是，考核本身只是一種管理手段，而不是管理的最終目標，通過考核可以大致了解員工的現(xiàn)有技能水平，同時又給企業(yè)領導獎勵提供了一種依據(jù)，如此，企業(yè)內(nèi)部人際關系才能是清晰明了，員工之間的競爭才是良性競爭。

(3)企業(yè)應重視與員工的溝通。完善的激勵機制還包括企業(yè)內(nèi)部全方位的溝通機制，要營造一種管理層和部門領導、管理層和普通員工、部門領導和普通員工之間存在多層次交流渠道，這也是對“以人為本”管理理念的體現(xiàn)方式，企業(yè)尊重員工的意見與建議，這樣員工就會意識到管理層對他們的意見持尊態(tài)度，使員工有被領導關注的感覺，從而增強領導與員工相互尊重，員工會更加自覺的去地激勵自己。有些企業(yè)建立了領導信箱，或者類似的能夠提供員工暢所欲言的平臺，使員工能夠促進企業(yè)更加有效、健康的管理。

(4)給員工提供學習提升的機會。在崗業(yè)余培訓主要針對大部分員工，一般采用崗位培訓、系列講座、各種短期培訓班等形式。在高速公路管理企業(yè)，因為是事業(yè)單位，離崗專門培訓一般比較少見，這種機會也僅限于那些能夠給具有很大發(fā)展前途的業(yè)務骨干。所以，在名額方面要注意公平、公正性。受訓的課程，大多都是管理機構(gòu)當前所需要的管理技術(shù)與科技信息。無論是在崗培訓還是離崗培訓，都要突破單一課堂教學模式，可以采用游戲式教學、討論法、案例教學法、以及模塊培訓法等方式，以激發(fā)員工的學習興趣為主，讓員工在輕松愉快的氛圍中盡情享受培訓過程。除此之外，在給員工培訓完成之后，還要做培訓評估和反饋，切實將培訓作為一個長效激勵員工的手段。

總之，高速公路管理企業(yè)為提高企業(yè)管理效率，建立完善的企業(yè)激勵機制，然后持久的貫徹實施，一定會給企業(yè)帶來更大的效益。

計件工資薪酬方案篇十八

為加大醫(yī)院分配制度改革力度，進一步調(diào)動職工工作積極性，在確保國有資產(chǎn)保值增值，在兼顧國家、醫(yī)院、職工三者利益的前提下，使職工的收入增長與單位經(jīng)濟效益同步增長，正確處理好積累與分配的關系，根據(jù)云南省20xx年關于《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革辦法》中績效工資的實施精神，結(jié)合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。

醫(yī)院分配制度改革在推行全成本核算的基礎上，以實績和貢獻，堅持績效優(yōu)先、兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，劃小核算單位，體現(xiàn)向第一線和特殊崗位適度傾斜，努力激發(fā)全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，提高職工的主人翁意識，塑造以質(zhì)量為核心，以績效規(guī)范管理的運行機制，切實促進醫(yī)院全面建設和可持續(xù)快速發(fā)展。

云南省20xx年關于《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革辦法》第二部分的第（四）條績效工資的實施規(guī)定：“績效工資是事業(yè)單位工資構(gòu)成中活的部分，國家對事業(yè)單位績效工資分配實行總量調(diào)控和政策指導。事業(yè)單位在上級主管部門核定的績效工資總量內(nèi)，按照規(guī)范的.分配程序和要求，采取靈活多樣的分配形式和辦法，自主決定本單位績效工資的分配”

績效工資總量：根據(jù)云工改[20xx]3號文件《關于我省事業(yè)單位收入分配制度改革中有關問題的處理意見》中第38條規(guī)定：“事業(yè)單位在分類辦法和地區(qū)附加津貼制度出臺前，績效工資總量按工作人員上年度12月份基本工資額度、省統(tǒng)一執(zhí)行的津貼補貼核定或規(guī)范后的津貼補貼核定。其中，原工資構(gòu)成中津貼比例按國家規(guī)定高出30%（差額撥款單位40%）的部份，按絕對額納入單位績效工資總量。”

績效工資發(fā)放的基本原則是：全成本核算，收支有結(jié)余，總量調(diào)控。

績效工資是以成本核算為基礎。主要是通過科室對收入和支出的控制來降低醫(yī)療成本，提高收益率，并與工作數(shù)量和質(zhì)量相結(jié)合的一種分配形式。其核心是按科室的人均收支結(jié)余，根據(jù)科室對醫(yī)院經(jīng)濟效益以及社會效益的貢獻來分配，不僅考慮了科室工作的數(shù)量、質(zhì)量，而且還考慮了醫(yī)德醫(yī)風，以及所消耗的各種成本的價值，這就鼓勵科室必須進行增收節(jié)支，提醫(yī)療護理質(zhì)量，以取得收入為前提，體現(xiàn)人均結(jié)余最大化；控制成本支出，增強科室的成本意識?？剖覟榱巳司Y(jié)余最大化，科室必須減員增效；增強科室的投資風險意識，科室增加設備時，必須考慮投入回報的問題。

1、推行全成本核算，收入減支出（包括院級及后勤管理運行成本分攤）結(jié)余部分列入核算單位分配，根據(jù)科室人均收支結(jié)余額的一定比例計提績效工資。收支結(jié)余為負數(shù)時，一律從固定工資中扣除，直至扣到財政差額補足為止。

2、醫(yī)院對各臨床科室不下達任何經(jīng)濟任務指標，按實際收支結(jié)余計發(fā)績效工資。

3、績效工資取消從檔案工資扣出一部分作為績效考核參與搞活分配。

4、以科室和個人為基本核算單元；

5、質(zhì)量考核與科室效益掛鉤；

若需詳情，請致電：0878-xxxxx。

計件工資薪酬方案篇十九

傳統(tǒng)薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來說更多關注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，薪酬體系同時還體現(xiàn)的是組織內(nèi)部一整套全新的價值觀和實踐方法。在設計一般銷售人員的薪酬制度時，要分情況決定：

業(yè)務型銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，采取個人激勵，考核周期為季度考核。項目型銷售采取的是以目標績效為基礎的年薪制，采取集體激勵，以項目為周期的考核。

獎金的設計可以通過以下步驟來完成：

（1）從公司利潤中，拿出一定額度作為每個季度的獎勵基金。由于每個季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規(guī)模也會隨之不同。通過這一點向員工們表明，公司的經(jīng)營是有周期性的，他們個人得到的獎金額度也要隨之變化。

（2）員工在獎勵基金中的份額取決于個人工資占全部員工（即有資格參加該激勵計劃的所有員工）工資總額的比例。

（3）根據(jù)員工個人績效評級結(jié)果修正該員工的獎金份額。

（4）根據(jù)獎金份額修正結(jié)果計算個人獎金份額的百分比。這個百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實際獎金金額。

（5）每個經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎金支票。

可變薪酬設計非常適合銷售團隊的工作模式，同時也與大多數(shù)有業(yè)績貢獻的銷售人員的期望相一致，采用可變薪酬設計需要做到兩點：

（1）使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致。

（2）使薪酬至少部分反映組織業(yè)績。

但是隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代銷售團隊有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。同時需要指出，當物質(zhì)刺激達到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著會逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內(nèi)在的心理需求。我國銷售團隊一般銷售人員的薪酬制度與國外相比顯得過于單調(diào)乏味，但即使如此，如果能與業(yè)績的聯(lián)系程度比較好，也能起到激勵作用。

按實際表現(xiàn)來支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學，充分考慮企業(yè)部門之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績效考核辦法，上級、下級、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。

一個銷售團隊的組織結(jié)構(gòu)的設計，往往與員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標的變化相一致。工資獎金的變化，應為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務，尤其對銷售團隊的一線戰(zhàn)斗力而言，他們的薪酬直接關系到他們?yōu)閳F隊工作的信心和成效。

企業(yè)薪酬調(diào)研報告格式范文2017。

薪酬體系探究。

如何談薪酬。

企業(yè)薪酬調(diào)研報告。

企業(yè)薪酬相關制度。

計件工資薪酬方案篇二十

薪酬是員工向公司提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。方案中所說的薪酬指的是狹義薪酬。

計劃設計本公司薪酬包括以下內(nèi)容：

1、基本薪酬：基本薪資等同于地區(qū)公布最低工資標準，北京地區(qū)2011年標準為930元/月/人。

2、崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補助)。

3、績效薪酬：績效獎金(基本薪酬+崗位工資總額)20%，試用期不享受績效獎金。

4、加班工資：根據(jù)基本薪酬標準按照國家相關法律法規(guī)記發(fā)。

5、業(yè)績工資(提成/計件/研發(fā)項目獎金)：業(yè)務銷售類崗位(b)，根據(jù)合同規(guī)定按照比例計算;生產(chǎn)類崗位(c)根據(jù)工作任務書相關規(guī)定按照數(shù)量計算提取費用;技術(shù)類員工(d)的研發(fā)成果轉(zhuǎn)化相關所得收入，管理類(a)崗位無此工資。

7、其中崗位薪酬中的崗位津貼項和福利性薪酬中補充醫(yī)療保險和住房公積金項，將根據(jù)崗級確定發(fā)放范圍。生育保險只提供給北京市戶籍人員。

年薪制：

1、基本薪酬：將根據(jù)既定年薪總額的70%，分為12個月逐月發(fā)放，入、離職當月不滿當月實際工作日的，將根據(jù)月基本薪酬除以當月應工作天數(shù)乘以實際工作天數(shù)發(fā)放。

2、崗位津貼(補助)：根據(jù)崗位級別確定通訊、交通補助，在既定年薪范圍外計提，包干制，全年總額不超過年薪總額的5%。

3、績效薪酬：年薪總額20%，按照年終績效考評結(jié)果按實際考核分數(shù)計提。中途離職將扣發(fā)全部績效薪酬，入、離職時間距離實際考評時間不滿1年的(不含試用期)，將按照比例計提發(fā)放。

6、其中生育保險只提供給北京市戶籍人員。

1、崗位類型分為：

a管理類崗位，從事該崗位的員工為管理類員工;。

b業(yè)務銷售類崗位，從事該崗位的員工即為業(yè)務銷售類員工。

c生產(chǎn)類崗位，從事該崗位的員工即為生產(chǎn)類員工。

d技術(shù)類崗位，主要指的是圍繞生產(chǎn)過程中的技術(shù)類崗位，從事該崗位員工即為技術(shù)類員工。

四個層次：

基礎層(初級員工)：1級至3級。

骨干層(骨干員工和基層管理)：4級至8級。

中堅層(中層管理)：9級至12級。

核心層(高管)：13級至16級。

2、崗位薪級架構(gòu)表(詳見附件1)。

3、月薪薪酬計算公式。

(基本薪資+崗位薪資)×20%=績效工資。

應發(fā)稅前工資-(應發(fā)稅前工資-2000)×相應稅率=實發(fā)薪資。

4、年薪薪酬。

月度發(fā)放計算方式：

全額既定年薪×70%÷12-社?？劭?月度稅前工資。

月度稅前工資-(月度稅前工資-2000)×相應稅率=月度實發(fā)。

年度結(jié)算。

既定年薪總額20%×績效考評系數(shù)=稅前績效工資。

既定年薪總額10%×目標工作進度百分比=稅前目標責任年金。

稅前績效工資+稅前目標責任年金-個人所得稅=實發(fā)年度結(jié)算薪酬。

1、根據(jù)面試情況確定入職薪級;。

2、參照績效考核數(shù)據(jù)以及公司整體效益情況，根據(jù)公司制度既定制度，開展薪酬的晉級與下調(diào)制度。

3、當公司年度整體經(jīng)營效益同比提高或減少20%時，應啟動薪資(浮動)調(diào)整措施。

4、當公司年度整體經(jīng)營效益同比提高或減少30%，硬啟動薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整措施。

1、公司薪酬制度、薪酬架構(gòu)實行公開;。

2、公司崗位薪酬實行密薪制，但根據(jù)工作需要，直接上級有權(quán)知曉直接下級的薪酬狀況。

3、考勤及薪酬核算由公司人力部門實施，由總經(jīng)理審批后，交財務部門實施發(fā)放。

4、對于臨時性勞務崗位，如鍋爐工、綠化工等季節(jié)工，可以參照薪級體系，實行周薪制。

5、同類型工作崗位中，上一級崗位可同時兼任下一級崗位和同級崗位，其薪資可以累積。上級崗位兼職下級崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級30%，同級崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級50%。

6、兼職崗位績效工資以基礎工資加兩個崗位累積薪級工資的20%計算，績效考核成績以專職崗位和兼職崗位考核成績平均值計算。

1、福利內(nèi)容分類。

a、現(xiàn)金福利：如生日禮金、過節(jié)費、房補、車補、紅白禮金。

b、其他福利：補充保險、住房公積金、工作餐、宿舍、節(jié)日活動、節(jié)禮、定期體檢等。

2、福利費用。

全年員工福利費用按照人工成本7%。

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