在日常學習、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。范文怎么寫才能發(fā)揮它最大的作用呢？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。
檔案管理案例分析篇一
1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時剛開始由于沒有很好地調查研究不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理有用哪一種人性觀來實施管理的傾向 a a 經(jīng)濟人假設理論 b 社會人假設理論 c 自我實現(xiàn)人假設理論 d 復雜人假設理論
2、如果賈廠長認定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規(guī)定才能既保住領導威信又使員工心服口服 d a退一步重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定 b恢復原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定 c執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定以維護領導威信 d徹底改造女澡堂以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙
3、請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬于哪種類型 b a壓榨和權威式 b開明和權威式 c協(xié)商式 d集體參與式
4、利克特的領導行為理論被稱為 c a連續(xù)流理論 b管理方格圖 c管理系統(tǒng)理論 d四分圖理論
5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素 b a原型啟發(fā) b心理定式 c功能固著 d發(fā)散思維 問題
1、賈廠長為何會作出案例中的決定運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式 答該案例中賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的積極性賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時由于沒有很好地調查研究沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2即開明權威式的領導方式。
2、如果你是賈廠長你該怎么辦 答鑒于案例中出現(xiàn)的問題為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施賈廠長應該改變原有的領導方式可采用管理方式3或4在充分與工人討論協(xié)商的情況下制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題廠里——
應徹底改造女澡堂。這樣就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。
7、王震業(yè)現(xiàn)象課本p122
1、王出任新港船廠廠長后該廠的組織結構為 c a事業(yè)部制 b職能制 c直線職能制 d矩陣制
2、王廠長上任后該廠是按 c 劃分部門的。a產(chǎn)品 b工藝流程 c職能 d行業(yè)
3、通過分析本案例你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為
a。a.5層39人 b4層68人 c3層59人 d6層48人
4、王廠長工作上不搞遙控反對事必躬親意味著王廠長 b。a工作不負責任隨便授權 b具有現(xiàn)代管理觀念善于在工作中適時授權集中精力制定戰(zhàn)略決策 c在其位不謀其政 d表面上分權隨便授權
5、王廠長實現(xiàn)分權的途徑是 c。4 a制度分權 b在工作中授權 cab d以上都不對
6、王廠長讓兩位車間主任免職說明了 c。a王廠長獨斷專行 b王廠長在選配人員時注意因事設職與因人設職相結合 c王廠長在選配人員時注意因材施用 d這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好 5新港船廠的成功首先是以為 a。a.管理制度的現(xiàn)代化 b人員文化素質高 c王廠長管理水平高 d新港船廠技術先進
6、思考王廠長的領導作風 按照管理方格圖理論王廠長的領導作風應是9·9型的即團隊式的管理風格。參考教材p157-158
8、齊山市帳篷廠的選舉** 案例 齊山市帳篷廠的選舉** 企業(yè)概況 齊山市帳篷廠擁有300多名職工連續(xù)年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步到現(xiàn)在達到并保持了同行業(yè)中的領先水平這一成績主要應歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲年富力強在輕工行業(yè)工作了20多年在領導和同事中間留下了踏實肯干的印象。90年代初他被調任為齊山市帳篷廠副廠長實際上挑起了負責全廠的重任。上任之初他狠抓產(chǎn)品質量勇創(chuàng)品牌 很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下他意識到設備落后是本廠發(fā)展的最大障礙遂四處籌集資金500萬準備引進新的生產(chǎn)設備。與此同時他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設施改善職工的勞動條件。上任五六年來他勤勤懇懇不辭勞苦一心撲在工作上多次被評為省級
勞模。選舉** 1998年廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應上級發(fā)揚職工民主的號召決定進行民選廠長試點。經(jīng)研究帳篷廠的基礎較好王廠長又在企業(yè)界影響較大因此決定在帳篷廠試點。經(jīng)過征詢廠領導的意見并在車間和班組進行了摸底總公司領導又于3月14日招標答辯前特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。3月14日總公司領導信心十足邀請了同行業(yè)準備試點的企業(yè)進行觀摩還特地通知幾家新聞媒體進行采訪以擴大影響。進行完竟選演說之后王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握以為這是板上釘釘?shù)脑趫龅目偣绢I導也滿意地和他握手致意。然而宣布民主投票的結果時卻是如此出人意外250名職工參加投票三名候選人均不足20票其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知青年職工幾乎全是棄權或亂投。職工的看法 是王廠長真的不勝任工作還是職工中有其他的選擇總公司領導高度重視這個情況。第二天下午總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。王展志受到的打擊是沉重的他準備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了輪班的工人坐著小聲議論一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣工人都在等這件事的最終結果。張得勝等人去職工宿舍打牌邊打邊與輪休的工人聊天很快事情的脈絡就比較清楚了。青年職工說王廠長的確不容易每天總是最早到廠最遲才離開真正是一心撲在事業(yè)上把廠子當作自己的家。但他工作方法簡單態(tài)度生硬主觀武斷一碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務從不與下屬溝通不去了解員工的需要職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評意見很大經(jīng)常背地里發(fā)牢騷這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔他們對王廠長相當敬 5 畏所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟因而從各方
面都相當支持王廠長。而且廠長在企業(yè)界由基層干到高層對管理工廠很有自己的一套各種規(guī)章制度。計劃組織都嚴格而合理職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩他們也不敢進行消極怠工。而職工認為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機會能引起總公司關注并希望能換一個工作作風不一樣的廠長。張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長卻得到這樣的評價在當前的形勢下這樣的同志已不適合再當廠長。經(jīng)過研究初步定下將其平調到總公司擔任行政職務。事情一波三折 消息很快就在公司中傳開了許多總公司的二級企業(yè)領導對此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天張得勝還沒有起床齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認為像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現(xiàn)在不是太多而是太少。他是有一些缺點與不足但是效益是明擺著的這在目前各國營企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認為王展志繼續(xù)擔任廠長比較合適。下午勞務公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了這下事情更加復雜了。他們說他們幾個二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說現(xiàn)在的青年職工渾身長刺不好好管他們企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論像王廠長這樣好的廠長都要下那還有誰敢當廠長不如早撂擔子算了。服裝公司經(jīng)理說“我與王廠長相處多年我很了解他他如果不合格我更不合格要撤他干脆把我也撤了吧” 晚上帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認為王廠長治廠有方雷厲風行帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他誰也難料帳篷廠會變成什么樣子?？偣镜膸孜回撠熑思泵ε隽艘幌骂^最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天王展志坦誠地接受了職工的批評并決心在今后的工作中克服缺點。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點的同時也尖銳地指出他的缺點認為再由他擔任廠長已不合適?？偣镜呢撠熑思皫づ駨S的中高層領導都參與了對話?？偣具B夜研究對策。選擇題 1.根據(jù)案例提供的情況王廠長的領導作風屬于 a a.壓榨式集權領導 b.仁慈的集權領導
c.協(xié)商的民主領導 d.參與的民主領導 2.發(fā)生這種事件的主要原因在于 d a.沒有充分注意非正式組織的破壞作用 b.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了 c..職工的要求太高沒有看清以后的后果 d.組織內(nèi)的溝通不充分 3.發(fā)生這種事件說明 c a.國有企業(yè)的廠長不應該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.b.所謂民主選舉根本沒有必要 c.企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下就采用選舉方法是錯誤的 d.對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長的上級領導你應該怎樣做 c a.與案例中的做法相同讓他到機關做行政工作 b.召開全體職工大會對青年職工的作法進行批評并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長 c.重新任命王為廠長給他一年時間改進工作作風.一年后在青年職工內(nèi)進行信任投票.d.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務則下崗自謀出路.5.如果你是王展志并繼續(xù)擔任廠長你應當采取什么樣的行動 ad a.建立青年職工委員會負責收集和解決青年職工的生活和工作問題 b.放松工作的嚴格要求以博得青年職工的好感 c.要經(jīng)常利用業(yè)余時間采用娛樂形式和青年職工進行交往.d.選拔青年職工做紀律和制度實施的負責人 案例分析內(nèi)容與要求 啟發(fā)思考要點1管理者與領導者的聯(lián)系與區(qū)別2企業(yè)領導者如何發(fā)揮領導職權3領 6 導者應付危機的能力 本案例的分析路徑1管理者與領導者的一致性都是指揮協(xié)調別人的人。但領導者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。2領導者發(fā)揮領導職權很重要的一點是個人的魅力影響下屬接受你的指揮。3領導者在危機面前應表現(xiàn)出比其他人更強的應對能力和謀劃能力。
9、摩托羅拉的員工培訓復習指導p17
10、愛華公司里的員工溝通問題講解見中央電大ip課件 案例 愛華公司里的員工溝通問題 小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班她就注意到了李明李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學位她在公司的快速提升或者是她的雄心壯志。但是小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關系因此她邀請他出去吃午
飯一有可能就表揚他的工作甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。
檔案管理案例分析篇二
一、考試題型： 0
二、重點復習范圍：（課本、復習指導冊、中央電大ip課件）01、中日合資潔麗日用化工公司（課本p45）02、誰來承擔損失（復習指導p27：大學生田野買書的案例）13、艾琳化妝品公司（復習指導p25）14、機床操作工的工作崗位職責（復習指導p10：組織崗位設計中工作分析的案例）15、大明服裝公司的激勵 16、賈廠長的領導行為（復習指導p8，但參考此處?。?7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本p122）28、齊山市帳篷廠的選舉** 39、摩托羅拉的員工培訓（復習指導p17）510、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大ip課件）511、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復習指導p37）612、飛龍集團的失誤 613、誰是派往海外子公司的最佳人選（復習指導p41）714、浪濤公司（課本p124）715、“銥星”的隕落（復習指導p22）816、美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司（課本p291：創(chuàng)新先鋒3m）817、銷售部經(jīng)理人選 918、波音公司的新計算機系統(tǒng) 1019、前景內(nèi)燃機公司的激勵問題（復習指導p19）1120、肯德基炸雞進入中國市場的秘訣（課本p68）1121、年度銷售計劃是如何制定的（課本p79）（紅字斜體是可以展開時的參考內(nèi)容）1122、漢諾公司的成功之道（課本p79）1123、忙碌的生產(chǎn)部長（課本p63）1224、喬森家具的五年目標（課本p82）1225、年輕人辭職引發(fā)**的案例（復習指導p21）13
中央電大ip課件網(wǎng)址： 13
《管理案例分析復習提綱》
終結性考核：50%過程性考核：50%
考試形式:開卷考試時間:90分鐘
備注：
1、考試知識點不限于《管理學》，而是針對工商管理專業(yè)所學的專業(yè)知識。
2、案例分析是仁者見仁、智者見智，沒有標準答案（復制一樣的答案會扣分）。如果沒有指定用什么理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。只要自圓其說就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。
3、一定注意理論要結合實際，學以致用。
一、考試題型：
1、案例選擇題：分值不定（每題3或4分），共40分，選項不定（案例2～3個）。
2、案例分析題：每題20分，共60分，案例2～3個。
二、重點復習范圍：（課本、復習指導冊、中央電大ip課件）
1、中日合資潔麗日用化工公司（課本p45）
分析：
（1）有三種可能方案：
方案1：品牌重新定位。
方法2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%，然后找一流的廠商技術合作，或代理一流產(chǎn)品。
方法3：尋找機會脫售持股。
（2）方案的分析：
方案一：
利：可利用原有的銷售渠道、服務人員以及與經(jīng)銷商的良好關系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標市場。
弊：因為市場變化快，進口關稅逐漸降低，會使整個企業(yè)轉型有較高的風險。
方案二：
利：?。衫迷械匿N售渠道與服務人員。
ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場。
ⅲ．控股權擴大，經(jīng)營方式較有彈性。
弊：?。顿Y金額較大。
ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。
方案三：
利：避免激烈競爭，可將資金轉作他用。
弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當可惜。
（3）建議：
采用方案二，接受小股東的退股請求。
本題的關鍵點是：
1、想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進入全新的陌生領域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。
2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準確。
2、誰來承擔損失（復習指導p27：大學生田野買書的案例）
3、艾琳化妝品公司（復習指導p25）
4、機床操作工的工作崗位職責（復習指導p10：組織崗位設計中工作分析的案例）
5、大明服裝公司的激勵
案例： 大明服裝廠廠長的領導行為
大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年3月份開始發(fā)給每人每月250元平均獎，并沒有提高職工的勞動生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎金，以減少生產(chǎn)成本。可是消息剛一傳出，廣大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。
問題：
1.平均獎與獻計獎有什么不同?
2.用權變理論來分析趙茹的領導行為。
1.平均獎與獻計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導致職工的不滿意，嚴重影響廣大職工的積極性。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。
2.服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領導人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設獻計獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點，按照豪斯的途徑—目標理論，她的領導方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領導人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻計獻策，團結奮斗，共渡難關，奪取勝利。
6、賈廠長的領導行為（復習指導p8，但參考此處?。?/p>
請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：
1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？（a）
a 經(jīng)濟人假設理論b社會人假設理論
c自我實現(xiàn)人假設理論d復雜人假設理論
2、如果賈廠長認定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工，你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領導威信又使員工心服口服？（d）
a．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定
b．恢復原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定
c．執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護領導威信
d．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙
3、請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬于哪種類型？（b）
a．壓榨和權威式b．開明和權威式c．協(xié)商式d．集體參與式
4、利克特的領導行為理論被稱為（c）
a．連續(xù)流理論b．管理方格圖c．管理系統(tǒng)理論d．四分圖理論
5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？（b）
a．原型啟發(fā)b．心理定式c．功能固著d．發(fā)散思維 問題：
1、賈廠長為何會作出案例中的決定？運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？
答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2，即開明權威式的領導方式。
2、如果你是賈廠長，你該怎么辦？
答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。
7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本p122）
1、王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結構為（c）
a．事業(yè)部制b．職能制c．直線職能制d．矩陣制
2、王廠長上任后，該廠是按(c)劃分部門的。
a．產(chǎn)品b．工藝流程c．職能d．行業(yè)
3、通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為(a)。
a.5層，3～9人b．4層，6～8人
c．3層，5～9人d．6層，4～8人
4、王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長(b)。
a．工作不負責任，隨便授權
b．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權，集中精力制定戰(zhàn)略決策
c．在其位不謀其政d．表面上分權，隨便授權
5、王廠長實現(xiàn)分權的途徑是（c）。
a．制度分權b．在工作中授權c．a(chǎn)+bd．以上都不對
6、王廠長讓兩位車間主任免職，說明了(c)。
a．王廠長獨斷專行
b．王廠長在選配人員時注意因事設職與因人設職相結合c．王廠長在選配人員時，注意因材施用
d．這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好
5．新港船廠的成功首先是以為(a)。
a.管理制度的現(xiàn)代化b．人員文化素質高
c．王廠長管理水平高d．新港船廠技術先進
6、思考王廠長的領導作風
按照管理方格圖理論，王廠長的領導作風應是9?9型的，即團隊式的管理風格。（參考教材p157-158）
8、齊山市帳篷廠的選舉**
案例： 齊山市帳篷廠的選舉**
企業(yè)概況
齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)4年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達到并保持了同行業(yè)中的領先水平，這一成績主要應歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強，在輕工行
業(yè)工作了20多年，在領導和同事中間留下了踏實肯干的印象。90年代初，他被調任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識到設備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準備引進新的生產(chǎn)設備。與此同時，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。
選舉**
1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應上級發(fā)揚職工民主的號召，決定進行民選廠長試點。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎較好，王廠長又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點。經(jīng)過征詢廠領導的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領導又于3月14日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。
3月14日，總公司領導信心十足，邀請了同行業(yè)準備試點的企業(yè)進行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進行采訪，以擴大影響。進行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在場的總公司領導也滿意地和他握手致意。
然而，宣布民主投票的結果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權或亂投。
職工的看法
是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領導高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。王展志受到的打擊是沉重的，他準備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡就比較清楚了。青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當作自己的家。但他工作方法簡單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟，因而從各方面都相當支持王廠長。而且廠長在企業(yè)界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計劃組織都嚴格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進行消極怠工。而職工認為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機會，能引起總公司關注，并希望能換一個工作作風不一樣的廠長。
張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長，卻得到這樣的評價，在當前的形勢下，這樣的同志已不適合再當廠長。經(jīng)過研究，初步定下將其平調到總公司擔任行政職務。事情一波三折
消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業(yè)領導對此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認為，像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認為王展志繼續(xù)擔任廠長比較合適。
下午，勞務公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復雜了。他們說他們幾個二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當廠長？不如早撂擔子算了。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”
晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認為王廠長治廠有方，雷厲風行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子。
總公司的幾位負責人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心
在今后的工作中克服缺點。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點的同時，也尖銳地指出他的缺點，認為再由他擔任廠長已不合適?？偣镜呢撠熑思皫づ駨S的中高層領導都參與了對話?？偣具B夜研究對策。
選擇題
1.根據(jù)案例提供的情況,王廠長的領導作風屬于（a）
a.壓榨式集權領導b.仁慈的集權領導c.協(xié)商的民主領導d.參與的民主領導
2.發(fā)生這種事件的主要原因在于（d）
a.沒有充分注意非正式組織的破壞作用b.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了
c..職工的要求太高,沒有看清以后的后果d.組織內(nèi)的溝通不充分
3.發(fā)生這種事件說明（c）
a.國有企業(yè)的廠長不應該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.b.所謂民主選舉根本沒有必要
c.企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯誤的d.對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長的上級領導你應該怎樣做（c）
a.與案例中的做法相同,讓他到機關做行政工作
b.召開全體職工大會,對青年職工的作法進行批評,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長
c.重新任命王為廠長,給他一年時間改進工作作風.一年后在青年職工內(nèi)進行信任投票.d.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務,則下崗自謀出路.5.如果你是王展志,并繼續(xù)擔任廠長，你應當采取什么樣的行動？（a，d）
a.建立青年職工委員會,負責收集和解決青年職工的生活和工作問題
b.放松工作的嚴格要求,以博得青年職工的好感
c.要經(jīng)常利用業(yè)余時間,采用娛樂形式和青年職工進行交往.d.選拔青年職工做紀律和制度實施的負責人
案例分析內(nèi)容與要求
啟發(fā)思考要點：（1）管理者與領導者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領導者如何發(fā)揮領導職權；（3）領導者應付危機的能力
本案例的分析路徑：（1）管理者與領導者的一致性都是指揮協(xié)調別人的人。但領導者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領導者發(fā)揮領導職權很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領導者在危機面前應表現(xiàn)出比其他人更強的應對能力和謀劃能力。
9、摩托羅拉的員工培訓（復習指導p17）
10、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大ip課件）
案例： 愛華公司里的員工溝通問題
小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結束了。小花一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是李明的意見被認為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個職位。
但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都 受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個
職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測—李明對決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。
辦公室里的關系冷了下來，持續(xù)了一個多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”
小花開始不承認，她否認她同李明之間的關系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道。”李明驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。
威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>
小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”？在喝咖啡的時候，小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。
第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。
請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：
1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（c）
a．小花瞧不起人b．李明瞧不起人
c．由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾
d．李明把馬德給安全地踢走了
2、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（d）
a．小花b．李明c．威恩d．馬德
3、公司領導者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（a）
a．轉移目標的策略b．委任態(tài)度開明的管理者
c．鼓勵競爭d．重新編組
4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關系？（b）
a．平等的原則b．競爭的原則
c．互利的原則d．相容的原則
5、愛華公司的團隊精神應該包括哪些主要內(nèi)容？（abc）
a．團隊的凝聚力b．團隊合作的意識
c．團隊高昂的士氣d．個人英雄主義
用群體沖突理論來分析：
（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個性上的因素。
（2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。
（3）從個人和領導兩個角度來分析如何改善人際關系。
1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?
小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權之爭引發(fā)沖突。
2．威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?
威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，在促進溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點，并促進小花和李明之間溝通信息，協(xié)調認知。
3．本案例對如何處理人際關系有何啟發(fā)?
改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。同時，也可以認識到：明確的溝通目標和恰當?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。
檔案管理案例分析篇三
豐田召回事件
豐田“召回門”事件的直接導火線是凌志es35不能制動,導致警察一家四口喪生，之后陸陸續(xù)續(xù)爆出豐田其他型號車輛問題。而促發(fā)這次事件的根本原因則是由于豐田盲目地加快發(fā)展速度，忽略當前的實際情況，產(chǎn)能不足，生產(chǎn)的外包零配件質量下降。
面對著如此嚴峻的形勢，豐田公司做出了以下系列的回應，他把主要的精力放在美國市場的，召回的大量的汽車，還提供不少額外的服務，即為車主提供代步服務，豐田同意為美國消費者取送待修車輛，這期間，車主不能或不愿使用豐田汽車，豐田公司將提供其他方案，如租車或報銷打車費用，并為車主安排好到經(jīng)銷商處或工作地點的交通。但是令人心寒的是，我們中國消費者受到的卻是截然不同的待遇。別說額外服務了，連被找回的車的數(shù)量也少得可憐。同時豐田公司反應太慢了，雖然召開記者招待會進行說明，但已經(jīng)在事發(fā)后很久了。對于這次的事件，豐田公司做得非常不到位。首先，他不該對不同的消費的差別對待；其次，豐田的社長豐田章男并未及時采取有效的措施遏制這種惡劣的情況，反而瞞而不報，只是由于問題爆發(fā)太過迅速，難以控制才不得已召回的。這種做法無疑會引起消費者極大的不滿；最后，他反應太過于遲鈍，問題出現(xiàn)后好久才做出了回應錯了，這可能引起極為嚴重的后果。
假如我是豐田的管理者
1.首先要向廣大消費者真誠的道歉，并根據(jù)實際情況對各國消費者做出公平合理的賠償，把“同車不同賠償”情況降到最低。因為從某種意義上說，企業(yè)管理者是社會責任的受托者，負責任的企業(yè)經(jīng)營者不僅要為企業(yè)內(nèi)部的股東與員工利益服務，而且要為外部的相關利益群體。合乎道德的管理不僅把人看作手段，更要把人看作目的。企業(yè)要堅守“顧客就是上帝”的原則，合情合理的滿足消費者的需求，只有消費者的利益得到了滿足，他才可能繼續(xù)支持該企業(yè)的活動。
2.要把召回門的前因后果及豐田汽車存在的一些隱患，及時準確的反饋給大眾以贏取消費者的信任。管理要追求長期穩(wěn)定的高效益，對于豐田這種大公司來說，長久穩(wěn)定的發(fā)展才是最終目的。當全局利益與局部利益發(fā)生沖突時，首先考慮的是全局利益，局部利益服從全局利益。將豐田汽車的具體情況及時反饋給大眾正是從豐田的全局利益出發(fā)，讓消費者重拾對豐田的品牌信任。
3.要提高和培養(yǎng)員工的道德意識，使整個公司的所有成員都積極主動的去行使企業(yè)的社會責任，而不是在遇到問題的時候逃避責任。
4.要做好預防措施及補救措施，即將事前控制和事后控制有機的結合起來。從這點上來說，像豐田這種大的公司應該成立一個“危機部門”，在突發(fā)事件發(fā)生的時候及時采取應急措施，以防危機進一步擴大。同時也要好好總結危機發(fā)生的前因后果，累積經(jīng)驗。
5.對于企業(yè)的各個部門要加強管理: ① 生產(chǎn)部門：對于生產(chǎn)部門，要選取有著好的技術技能的人擔當，對于生產(chǎn)過程的每一個環(huán)節(jié)都要嚴格把關好。若是有哪個生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了漏洞，要及時采取措施，將危機扼殺在搖籃之中。
② 營銷部門：對于那些出現(xiàn)質量問題的產(chǎn)品嚴格把關，絕不銷售明知對顧客有危害的產(chǎn)品。③ 主管部門：要統(tǒng)籌兼顧好其他的各個不同的部門，需要選取那些具有較好的概念技能的人擔當這些職務，以便在問題出現(xiàn)時能對全局進行很好的掌握和判斷。
6.為豐田的長遠發(fā)展考慮，實施一場“變陰影為動力”的策劃。具體措施如下：
① 首先是廣告宣傳，在之后的廣告都著重宣傳豐田的剎車，一定要顯示出剎車的“穩(wěn)、準”。廣告突出腳的步數(shù)、變換，剎車聲的悅耳。
② 針對豐田推出一款游戲，突出剎車，讓人在玩的過程中，身臨其境，暢快 ③ 可以涉及影視業(yè)，拍一部關于豐田的電影，比如《頭文字d》，牽引人們的思緒。④ 盡力爭取車賽的贊助，畢竟這是人們關注車的焦點。.7.根據(jù)現(xiàn)實情況對企業(yè)的組織文化做出調整。組織文化在發(fā)展過程中，必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果，不斷地充實和發(fā)展自我，使組織文化適合外部環(huán)境。借助此次“召回門”事件，加強員工對企業(yè)文化的認同感。
8.多做一些社會福利投資，保護生態(tài)環(huán)境，樹立良好的品牌形象。
9.在各個國家設立售后部門，每六個月主動與消費者溝通，調查汽車使用過程中是否出現(xiàn)問題，積極主動的為消費者服務。
暴風公司5.19案例
事件主要經(jīng)過：
2009年5月19日，我國多個省份出現(xiàn)罕見斷網(wǎng)故障，中國電信表示故障原因在于暴風影音網(wǎng)站；5月20日，暴風影音發(fā)布公告表示，斷網(wǎng)故障目前已經(jīng)恢復正常，事故原因是dns域名解析；5月24日，暴風發(fā)布關于斷網(wǎng)事件向網(wǎng)民和新老用戶的公開信，正式就該事件道歉，并稱已正式完成報案程序；6月1日，暴風公司ceo馮鑫宣布將召回1.2億播放器軟件。6月19日，該企業(yè)發(fā)布了暴風影音的官方“無后臺”特別版。
看暴風公司應對：
首先，事件發(fā)生后暴風公司成立了以ceo馮鑫為首的5.19事件處理小組，精心策劃，周密布置，迅速落實，展開了一系列危機處理步驟：
一、事發(fā)第二天即向媒體說明情況，通報暴風將采取的緊急步驟，并向網(wǎng)民表達歉意，同時暴風也在建立新的服務器、軟件設置、廣告內(nèi)容展現(xiàn)等方面做出重大調整。
二、面對來自各方的議論與指責，勇敢站出來，在事發(fā)第二天的5月20日向用戶表達歉意之后，5月25日暴風公司向媒體發(fā)出公開信，就由于“暴風影音聯(lián)網(wǎng)的某些特性，在特定情況下成為網(wǎng)絡癱瘓原因之一”向網(wǎng)民再次道歉。
三、擺正自己的位置，強調暴風也是此次事件受害者，真正的原因是黑客對服務器的非法攻擊造成的，暴風已經(jīng)向公安機關報案，要求及早緝拿案犯。
四、勇于承擔社會責任，暴風公司在6月1日召開盛大的新聞發(fā)布會，人民日報新聞社、央視等100多家主流媒體參加，暴風公司宣布了中國軟件史上第一例召回案例，暴風將召回其1.2億用戶的暴風影音播放軟件，用戶可立即刪除現(xiàn)有版本的暴風影音，暴風公司將在6月15日向所有用戶提供更安全更適合國內(nèi)網(wǎng)絡現(xiàn)狀的新版本“暴風影音5.19特別版”，新版本修改了聯(lián)網(wǎng)機制，將選擇權完全交給用戶自己。
五、積極采取真正有效和務實的措施為用戶服務。除了第一時間建立新的服務器之外，還采取召回措施，設立24小時熱線解答用戶所有問題并提供緊急幫助，為所有需要新版本暴風影音的用戶提供全免費的軟件關盤及快遞服務，在幾大城市與當?shù)孛襟w合作開展部分用戶咨詢和光盤發(fā)放活動。
六、積極配合政府和行業(yè)主管部門。從第一天起暴風就積極參與和行業(yè)主管部門對此事的處理之中，并及時匯報公司處理方案和結果，暴風公司積極、務實的態(tài)度贏得了政府部門的肯定，也為暴風解決問題提供了指導與幫助。
處理結果：暴風公司因態(tài)度誠懇、反應迅速、應對得當、執(zhí)行堅決，得到社會的普遍認可，并引導人們關注軟件行業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)建設，不僅成功扭轉了這一起重大的危機事件，而且在社會上樹立起了一個負責任的企業(yè)形象，在業(yè)界成為第一個召回軟件產(chǎn)品的典范，同時公司的產(chǎn)品真正上了一個臺階，用戶不僅沒有流失，反而有較高的增長，并且暴風公司因此事獲得了2009中國企業(yè)最佳品牌危機管理案例獎。
小組感想：
1、從結果來看，暴風公司這次處理危機是很成功的。公司不僅沒有因為這次危機走向衰落，而且巧妙地化危機為契機，使企業(yè)迎來更輝煌的今天，究其原因是以馮鑫為首的高層危機管理得當?；仡櫲?、冠生園、王老吉事件，危機的出現(xiàn)都對企業(yè)產(chǎn)生了不利影響，不僅信譽和形象毀于一旦，甚至會導致企業(yè)走向末路。由此可以看出危機管理的重要性，危機時有發(fā)生，而不同的危機管理往往能決定一個企業(yè)的命運。
2、當然，我們所看到的已發(fā)生的危機肯定是前饋控制失效的，危機處理成功與否，我們能夠引以為鑒或者能學習的只是現(xiàn)場控制和事后控制。很多情況下，我們忽視了前饋控制，但它又是最有效的。
首先，公司上下應樹立危機意識，培養(yǎng)企業(yè)全體員工的憂患意識，企業(yè)領導人首先就要具備強烈的危機意識，能把危機管理工作做到危機實際到來之前，并為企業(yè)應對危機做好組織、人員、措施、經(jīng)費上的準備。青蛙現(xiàn)象告訴我們，在自我感覺良好的狀態(tài)下，人們常常會失去憂患意識，逐步走向死亡。這也是為什么出現(xiàn)危機的多是些大中型企業(yè)的原因之一。所謂“生于憂患，死于安樂”。
其次，設立危機管理的常設機構并對其成員進行媒體公關培訓。它可以由以下人員組成：企業(yè)決策層負責人、公關部負責人和公司一些其他主要部門的負責人。這些成員應保證其暢通的聯(lián)系渠道。從這次暴風處理事件來看，它采取的組織結構是矩陣制結構，我們并沒有看到他們的危機公關部有所作為。我們可做如下設想，若是公關部出面做詳細回應，很可能會比特別小組更有說服力，取得更大的危機管理成功。而企業(yè)發(fā)生危機時，企業(yè)能否冷靜自如、坦誠大度地面對媒體、巧妙地回答媒體的問題，是化解危機公關的一個重要關鍵。預先對企業(yè)領導者以及公關人員進行這方面的培訓是非常重要的。
3、企業(yè)的產(chǎn)品質量是企業(yè)的生存之根本。一個企業(yè)要想做大、做強、做久，最基本的也是最主要的還是保證本企業(yè)產(chǎn)品的質量，以對消費者負責為前提生產(chǎn)經(jīng)營。質量過硬，才能得到消費者的認可，才來贏得更多客戶厚愛，從而帶動銷售量的增長，企業(yè)才能得以生存和發(fā)展。暴風影音，作為軟件產(chǎn)品，并不會像三鹿或是豐田那樣會威脅消費者的生命安全。
但軟件行業(yè)的發(fā)展，電腦的普及引來了越來越多的競爭者。暴風影音之所以會成為過半用戶的選擇，還是因為它方便和實用。
4、企業(yè)應誠實面對消費者并勇于承擔責任。豐田汽車存在安全隱患，豐田公司卻瞞而不報，甚至把責任推到所引進的汽車零件，這使后來公司作出回應后，使消費者大有一種被欺騙的感覺。相比之下，暴風公司要誠實許多，且不說它只是造成斷網(wǎng)的多家企業(yè)之一，事件發(fā)生后，暴風公司不僅向公眾道歉并說明具體情況，承認軟件存在技術問題，而且立即采取了有效措施，對消費者加以補償。不僅保住了企業(yè)的形象，還贏得了誠實守信的好聲譽。消費者是上帝是企業(yè)的衣食父母，失去消費者的信任無疑是否定了企業(yè)的發(fā)展。
暴風公司發(fā)展方案：
1、雖然這次危機處理成功，但導致危機的原因不容忽視——軟件技術質量缺陷。作為軟件企業(yè)，技術實力是制勝的關鍵，所以應確立以技術+服務為核心的產(chǎn)品戰(zhàn)略。
2、對于軟件開發(fā)部門：應增強技術實力并加大投資力度，致力于真高清在線技術的研究開發(fā)。只有開發(fā)出更先進的產(chǎn)品，才能贏得更多用戶的厚愛。
3、對于產(chǎn)品監(jiān)測部門：要求不斷完善產(chǎn)品，盡量減少產(chǎn)品缺陷，為眾多用戶提供更好的服務。比如，定期向用戶報告產(chǎn)品研發(fā)動態(tài)，及時通知用戶下載升級補丁，避免遭受利用產(chǎn)品漏洞進行病毒侵害和攻擊。
4、對于危機公關部門：明確所涉及組織及人員的權利和責任，對人員進行有效配置，做到事事有人管，人人有事做，從而使企業(yè)全體成員在危機來臨時都能夠迅速找到自已的位置，發(fā)揮主觀能動性。
5、對于決策部門：加強決策部門對危機敏感度，當經(jīng)營過程中出現(xiàn)一些異常征兆時能立即引起重視，并根據(jù)事情發(fā)展調整應對策略。
6、對于消費者信息反饋部門：對內(nèi)部成員進行一定的培訓，增強他們的應對能力和回饋信息的能力。最為重要的是提醒工作人員擺正自身的職業(yè)態(tài)度，做到不煩不燥，真誠面對消費者，給消費者留下良好的公司印象。也可對消費者做一些服務滿意度的調查。
7、對于后勤部門：強調他們工作的重要性，幫助他們樹立正確的職業(yè)觀并做到一視同仁。要求從小事做起，從細處著手，8、加強企業(yè)內(nèi)部傳播流程管理：適當時候進行危機預演，讓內(nèi)部人員熟悉發(fā)生危機時必須要做的事情。
9、保證企業(yè)內(nèi)外溝通渠道的暢通。減少企業(yè)內(nèi)部職位層次，使組織結構扁平化，確保出現(xiàn)的問題能快速反映到管理層。也可設立專門的信息采集部，收集和整理公司內(nèi)外信息。當天可將信息直接向高層反映，以便更快發(fā)現(xiàn)問題并制定出更好的應對方案。
檔案管理案例分析篇四
案例1
⑴對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?⑵如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?⑶你認為該公司在管理上有何需改進之處? 答案要點：
1、針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務工不應該解雇，在這里服務工做了不是份內(nèi)的活，應該予以表揚，適當?shù)亟o予精神和物質獎勵。
2、（1）、作為一個車間主任來說也應該適當?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準確的職務說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責任嗎？a、對職務書進行修改，增加這一項。
b、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。c、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。e、對后勤工來講也可以增加相應的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務。f、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。
作為一個車間主任來說此為契機，努力學習，提高自身綜合素質，樹立正確觀念，改變工作作風，公平、公正待人。增強領導者自身的影響力。進一步提高領導水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。（2）對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例知，“機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機床周圍的地上有機油灑難道是可操作狀態(tài)？
3、a、根據(jù)公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務說明書進行修改。保證工作的順利進行。b公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理人員參與到崗位職責的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實際情況制定出較為科學合理的工作說明書；進一步提高領導水平；提倡愛崗敬業(yè)、氛，提高工作效率
e公司的加班費問題，在于沒有一個合理科學的薪酬決定機制。并且薪酬結構不合理?；拘匠瓯壤祝o助薪酬比例太高。在于對加班的效率，加班的合理性沒有給出標準，從而使的有事的要加班，沒事的也加班，導致人員工資成本的無謂付出。
根據(jù)勞動法：第三十一條 用人單位應當嚴格執(zhí)行勞動定額標準，不得強迫或者變相強迫勞動者加班。用人單位安排加班的，應當按照國家有關規(guī)定向勞動者支付加班費。
在標準工作日內(nèi)安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資的百分之一百五十的工資報酬；休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低于工資的百分之二百的工資報酬；法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于百分之三百的工資報酬。
對于加班費的問題關鍵在于如何杜絕假加班。根據(jù)職位評價重新設置薪酬結構，狠抓工作作風，剎住這樣的不正常加班現(xiàn)像
案例7背景描述： 趙飛是上海a公司的人力資源部經(jīng)理 問題：
1、你認為a公司新員工培訓存在哪些問題？
2、針對此案例，結合相關工作經(jīng)驗，就如何避免上述問題提出你的建議。（1）答：
1.培訓機制不完善。目前，大部分企業(yè)培訓工作處于“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的狀況，連海爾公司培訓工作的原則都是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影?！边@就將培訓這種前瞻性的行為變成了查漏補缺的行為。造成這一問題的主要原因是企業(yè)忽視了培訓需求環(huán)節(jié)的分析，沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制訂出合理的培訓計劃。2.培訓計劃不健全。企業(yè)培訓是一項復雜的工作，應該有一個完善的計劃，包括前期準備、中間執(zhí)行和后期考核。如課程的安排、培訓人員、時間、場所的確定等，這些工作如果準備不充分，就會影響培訓的質量和進程。打破平均主義。盡快制定公司獎勵基金的使用方案，使獎勵的發(fā)放做到公平性、可操作性。為了建立對高中層人員的長期激勵機制，建議公司積極探索新的分配模式，盡快制定高中層人員的期權、期股方案。建議公司盡快開展崗位分析和崗位評價工作，通過崗位評價合理確定每個崗位的崗位價值。建議公司建立并完善薪酬管理的體系并改革目前的崗位工資制實施方案，實行一種新的工資分配模式----崗位效益工資制。使員工的收入同其所在崗位的崗位價值和其工作業(yè)績及公司的效益緊密結合。對原崗位工資制中存在的一些矛盾和問題，要在新的工資制度改革方案中一并解決。建議公司在改革工資制度方案的同時，制定一些單項的獎勵方案作為工資制度方案的補充，使員工的分配模式走上多元化，如制定榮譽津貼實施方案、合理化建議及創(chuàng)新獎實施方案，建立總經(jīng)理獎勵基金等。公司的薪酬分配制度改革是目前公司急需解決的問題之一，該項改革的成敗關呼公司未來的發(fā)展。因此，我們必須重視該項工作，盡快把這項工作提上日程。為公司今后能夠應對市場競爭、打造公司的核心競爭力，吸引、留住、培養(yǎng)公司所需的人才??！案例10：績效面談
根據(jù)所學知識回答下列問題
1．如果你站在b電氣公司銷售部經(jīng)理z先生的立場，你將如何把握與小n的這次績效評估面談的過程？ 請結合你學習人力資源管理知識作出分析解釋。
2．z先生為了小n這一特定員工而改變他的績效評估方法，這一舉措是否合適？ 請結合人力資源管理理論給予你的看法
1）說明面談的目的和作用。首先清楚地向員工說明面談的目的和作用，使面談針對性強、易于溝通、消除員工的疑慮；(2)進行績效考核結果溝通：與員工對績效考核結果進行溝通，首先向員工明確評價標準，然后逐項說明考核結果及總的績效等級，溝通過程中要允許員工提出置疑，給員工提出發(fā)表自己看法的時間和機會，要耐心地解釋考核評價結果；(3)肯定員工的優(yōu)點：按準備階段總結的材料首先對員工的優(yōu)點和成績進行肯發(fā)揚團結協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。案例2張小米
回答問題：你認為該公司扣發(fā)張小米公司的作為做法妥當嗎？為什么？ 對案例2看法如下：該公司扣發(fā)張小米工資的做法顯然是不對的。勞動合同終止前，勞動者應與公司辦理好相關工作上的交接工作，辦好后公司才可以為其辦理結帳手續(xù)。公司可以要求張小米在欠款單位2.5萬元收回后再離開公司，或者要求張小米必須找到變更經(jīng)營場所后的欠款單位，公司安排一人接手他的工作，欠款未收回，至少由公司新接手的人與欠款單位辦理好相關手續(xù)方可。公司應看到收回的2.5萬元欠款或者欠款單位確認的帳單（并由接手人認可），才可以與張小米結帳。公司不可以直接扣張小米的工資。
案例3 小張是南京某摩托車制造公司
1）目前有哪些招聘渠道，你認為哪個最有效？小張在《揚子晚報》刊登招聘廣告是否合適，為什么？
2）小張設計的廣告內(nèi)容是否合理，為什么？如何修改？
對案例3看法如下：招聘渠道有多種：網(wǎng)絡招聘、人才市場（或招聘會）現(xiàn)場招聘、電臺招聘、報紙招聘、高等院校招聘等。我認為要想在五天內(nèi)招聘到合適的人選，首先可以通過電臺進行招聘，也可以到對口的人才市場招聘。小張在揚子晚報上刊登廣告效果不會收到立竿見影的效果，時間上來不及。
對小張登出的招聘廣告內(nèi)容確實存在不合理之處，招聘的崗位是“商務人員”而非“國際貿(mào)易主管”，對這個崗位必須要“懂業(yè)務會外語”，尤其重要的是應注明招聘期限是“自即日起四天內(nèi)有效，過期不侯”。人數(shù)是一人，并非兩人。
案例3：試分析下則招聘廣告中所存在的問題。
（1）目前有哪些招聘渠道，你認為哪個最有效？小張在《揚子晚報》刊登招聘廣告是否合適，為什么？
（2）小張設計的廣告內(nèi)容是否合理，為什么？如何修改？答：（1）目前招聘的途徑分內(nèi)部和外部招聘兩種，針對本案例應屬于外部招聘范疇，主要渠道有：廣告、就業(yè)服務機構、人才招聘會、校園招聘、員工推薦、獵頭組織、網(wǎng)絡招聘等。我個為認為，如果能在公司內(nèi)部進行選撥最好有效，不然就是外部招聘中網(wǎng)絡招聘渠道更為有效。小張在《揚子晚報》刊登招聘廣告不合適，因為：根據(jù)本案所描述所需求的人才屬于特定人體范圍，不適合于更為大眾化的看者，因此我認為通過網(wǎng)絡發(fā)布更為詳細的招聘信息，能更有針對性，或者是通過獵頭組織。
（2）不夠合理，因為廣告內(nèi)容里對職位的闡述不夠詳細明確，應該進行以下修改：國際貿(mào)易專業(yè)大學本科以上學歷，具有良好的外語溝通能力，三年以上實際工作經(jīng)驗，具有相關行業(yè)經(jīng)歷者優(yōu)先考慮。案例4a公司是一家中型民營食品制造企業(yè)
1、a公司的培訓方案是否可行？是否達到了崗前培訓的目的？請分析并給出你的見解。
2、a公司在人力資源利用方面問題很多，請結合人力資源管理理論分析說明其關鍵癥結是什么。
根據(jù)所學知識回答下列問題：
1，顯然a公司的培訓方案是不可行的，存在很大的問題。作為一種崗位前培訓方式，分類培訓以及學徒制在技能培訓方面有其優(yōu)點與長處。但把崗前培訓的內(nèi)容全部按照技能進行，忽視了崗前培訓的內(nèi)容以及目的。崗前培訓首先需要解決的新職員對企業(yè)的歸屬感，重點在于對于企業(yè)現(xiàn)狀歷史的了解以及對于企業(yè)使命的認同上，也包括對企業(yè)目前管理體制的認識，然后才是崗位認識以及崗位技能方面的學習與掌握的培訓。
2，就小陳的際遇來說，3a公司的人力資源管理至少存在下面幾個方面的缺乏：1，缺乏人力資源管理理念。對人才、人才標準、人力資源、人力資源管理認識模糊。2，缺乏人力資源規(guī)劃。崗位設計職責設計職權設計以及崗位素質能力等模糊。3，人力資源體系存在重大漏洞。招聘、培訓、以及用人、考核都是相互聯(lián)系環(huán)環(huán)相扣的，并彼此為條件地為相互做輸出和影響相互之間的決策。比如考核可以為招聘做結果輸出而影響企業(yè)的用人標準，而培訓的結果輸出也可以為招聘做決策并影響企業(yè)的錄用標準等 案例5某機床廠因市場疲軟，訂單很少，開工不足
1、該辭退方案有什么問題？
2、你該為這個廠長提供什么樣的建議？
首先，這廠子是6年來首次虧損，而進行企業(yè)內(nèi)部整合。精簡人員只是其一，因此不符合大法27條的范疇。這機床廠的廠長對于勞動關系概念認識不足，具體說：
1、女工h，違反了關于女工“三期”內(nèi)的保護規(guī)定，是與大法有根本上的沖突。順便說一下的就是女工產(chǎn)假90-135天不等，要根據(jù)具體情況確定（90是基礎，拿證、多胞胎生育等等均有增加）。這種錯誤極其低級，會對職工心里產(chǎn)生重大打擊。而且，產(chǎn)假期滿，原則上是安排原崗位工作，并遵守哺乳期的相關女工保護規(guī)定（每天1h哺乳時間等等）；
2、e工程師的辭退理由也不足，在這里參考2個文件：1）國有企業(yè)富余職工安置規(guī)定：（1993年4月20日中華人民共和國國務院令第111號發(fā)布）第九條：職工距退休年齡不到五年的,經(jīng)本人申請,企業(yè)批準,可以退出工作崗位休養(yǎng)。職工退出工作崗位休養(yǎng)期間,由企業(yè)發(fā)給生活費。這個文件雖然不是針對所有，但是可以看出國家對于部分群體的保護措施2）《勞動法》大法26條第二款明確規(guī)定，對于不能勝任工作的，必須經(jīng)培訓或調整崗位，仍不能勝任的才能解除。
因此，該工程師也不能解除，建議給予一定生活費，歇崗休息
3、對于w，同意廠長的做法，但是今后類似于對于w技術員的合理化建議，應該在推廣手段上多想辦法，具體就是1）加強培訓，提高技術人員的總體水平；
2）嚴格考核制度，建立技術人員的技術檔案，詳細記載每人的技術成果，避免再出現(xiàn)w合理化建議處于少數(shù)的尷尬境地。
同時，同時做好與w技術員的合同解除工作，具體按部里94年的481號文件執(zhí)行；
4、l明顯屬于工傷范疇，應按照工傷條例的31條等各項條款支付相應待遇。而且大法的29條也明確了這種辭退行為的違法表現(xiàn)。建議根據(jù)其技術熟練的特點，安排到相關技術部門從事技術管理工作。
案例6廣東某公司是一家上市的企業(yè)投資的全資子公司（加班費）
1、該公司加班費問題的癥結何在？
2、我國《勞動法》關于加班問題是如何規(guī)定的？
3、請?zhí)岢鲆粋€可以解決該公司加班費問題的合理方案？
（1）e公司加班費問題在于，月基本工資低，然后加班費高，由于后來的員工都是一些年輕的員工多為外地大學生，單身，下班后沒有其他事情可做，都留在公司工作。（2）《勞動法》第44條規(guī)定：“法定休假日安排勞動者工作，支付不低于工資的百分之三百的工資報酬。”因此，法定節(jié)假日安排員工上班的要支付工資的300%，如果法定節(jié)假日超時加班的，那么加班工資就應當按照實際工作的小時數(shù)進行工資折算。
按照原勞動和社會保障部：“職工全年月平均工作天數(shù)和工作時間為20.83天和166.64小時，職工的日工資和小時工資按此進行折算”的通知，如果職工超時加班，則在計算出小時工資的基礎上，乘以300%計算加班費。
（3）我覺得企業(yè)可以學會運用績效和目標導向管理手段對員工的工作成果進行管理，而不是僅對工作時間進行管理。績效管理、獎懲都是硬性的手段，如果設置合理，可以在溝通培訓的基礎上有效的扭轉團隊作風和氣中間培訓過程中，課程跟蹤也是影響培訓效果的主要因素之一。在培訓結束后，忽略培訓效果的評價，常常會導致企業(yè)的培訓管理行為在培訓結束后隨之停止。有的企業(yè)即使有培訓效果的評價，也只是做一些簡單的問卷調查和考試，并沒有根據(jù)員工在培訓后實際績效和行為的改變來進行投資收益的評價。
3.企業(yè)領導對培訓的認識不足。目前，雖然我國多數(shù)企業(yè)管理者已經(jīng)意識到培訓的重要性，但對培訓的認識還不夠，培訓僅僅停留在具體操作層面上，沒有意識到培訓的戰(zhàn)略意義，沒有將培訓上升到戰(zhàn)略的層面上，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。
4.培訓工作缺乏系統(tǒng)性。a）培訓需求分析不全面、缺乏針對性。b）缺乏合理的培訓計劃。c）培訓組織實施缺乏科學性和規(guī)范性。d）缺乏健全的培訓評估機制。（2）答：
通過科學的培訓需求分析，確定培訓需求?？茖W設置培訓目標，提出預期要達到的具體目標和行動框架。周密擬定培訓計劃，明確具體通過哪些內(nèi)容、方法、策略、媒體、師資、形式及過程等使得培訓目標有可能實現(xiàn)。精心組織實施培訓活動，按照設計與開發(fā)階段規(guī)定的方向和路徑有條不紊的組織實施。認真進行培訓效果評估，檢查實際結果與預期的結果之間是否發(fā)生偏差，憑借反饋不斷修正完善兩者之間的理想匹配。給予安全訓練
1．配合新進人員的工作性質與工作環(huán)境，提供其安全指導原則，可避免意外傷害的發(fā)生。安全訓練的內(nèi)容是：
(1)工作中可能發(fā)生的意外事件。(2)各種事件的處理原則與步驟。(3)仔細介紹安全常識。(4)經(jīng)由測試，檢查人員對“安全”的了解程度。2．有效的安全訓練可達到以下目標：
(1)新進人員感到他的福利方面，已有肯定的保證。(2)建立善意與合作的基礎。(3)可防止在工作上的浪費，以免造成意外事件。(4)人員可免于時間損失，而增加其工作能力。(5)可減少人員損害補償費及醫(yī)藥服務費用的支出。(6)對建立公司信譽極有幫助。與新進人員做朋友
以誠摯及協(xié)助的方式對待新員工，可使其克服許多工作之初的不適應與困難，如此可降低因不適應環(huán)境而造成的離職率。詳細說明公司政策和法規(guī)
新進人員常常因對公司的政策與法規(guī)不明了，而造成一些不必要的煩惱及錯誤，所以新進人員報到之初，為使他感到愉快使其有賓至如歸的感覺，第一件必須做的事，就是讓他明白與他有關的公司各種政策及規(guī)章，然后，他將知道公司對他的期望是什么，以及他可以對公司貢獻些什么。以下政策需仔細說明
1．發(fā)薪方法。2．升遷政策。3．安全法規(guī)。4．休假規(guī)章。5．員工福利措施。6．工作時間及輪值規(guī)則。7．曠工處分辦法。8．冤屈申訴的程序。9．勞資協(xié)議。10．解雇的規(guī)定。11．在職雇員行為準則。
案例8：企業(yè)怎樣留住人才
到底靠什么留住人才呢？ 請根據(jù)所學知識談談你的看法
一、給人才提供足夠的用武之地和寬松的發(fā)展空間。信任人才，在工作中充分授權，發(fā)揮人才的自主性、創(chuàng)造性，使其在富有挑戰(zhàn)性的工作中感到滿足以及來自公司的信任，并為其成長發(fā)展提供良好的機會，是it企業(yè)留住人才的重要方法。同時制定相應的培訓發(fā)展計劃，讓員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，這樣才能夠讓人才與企業(yè)結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業(yè)盡心盡力。
二、建立行之有效的溝通渠道。企業(yè)與員工保持有效的溝通，不僅能夠迅速解決生產(chǎn)經(jīng)營方面的問題，還能充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的尊重與重視。員工也可借此了解企業(yè)內(nèi)部有關政策以及生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、業(yè)務、培訓、發(fā)展等狀況，參與企業(yè)的管理決策，使員工感受到自己是公司的一員，而不僅僅是依令行事的雇員。從而使員工認同企業(yè)的核心價值與發(fā)展理念，產(chǎn)生對企業(yè)的認同感和歸屬感。同時，開放的、雙向的溝通，還能夠增進管理者與員工之間的理解、尊重和感情的交流，讓員工產(chǎn)生一種“士為知己者死”的奮斗精神，努力為企業(yè)多作貢獻。
三、制定合理的薪酬和期權政策。制定合理的薪酬政策是吸引、激勵和保留人才的一種重要手段。薪酬制定的一個重要原則是要為員工提供一份在本地有競爭力的而不一定是領先的報酬，讓收入與業(yè)績掛鉤，激勵員工更好地工作。同時利用股票期權獎勵制度，讓人才和企業(yè)結成命運共同體。期權是吸引高科技人才的重要手段。如果員工永遠只是一個打工仔，他往往更關心眼前收益；如果讓他成為股東，他就會著眼于公司的成長而盡忠職守，愿意同甘共苦。
四、以環(huán)境吸引人才
良好的工作環(huán)境是企業(yè)吸引人才的關鍵。企業(yè)以環(huán)境吸引人才,首先是營造良好的企業(yè)文化氛圍,這有利于穩(wěn)定人才隊伍,并促進他們進一步發(fā)展。通過企業(yè)文化建設,創(chuàng)造一種高度和諧、友善、親切、融洽的氛圍,凝聚人才的創(chuàng)造力量,激勵人才不斷奮進,并且在價值觀上取得共識。而培育共同價值觀正是企業(yè)文化的核心內(nèi)容,每一個成功的企業(yè)必須有自己的企業(yè)精神,用一種共同的價值觀來熏陶企業(yè)人才,引導企業(yè)奮發(fā)向上。企業(yè)文化建設突出表現(xiàn)在三個方面:一是強化企業(yè)命運共同體建設,企業(yè)文化以概括、精辟、富有哲理的語言明示企業(yè)發(fā)展的目標與方向,經(jīng)過長期教育、潛移默化,銘刻在人才心里,成為其精神世界的一部分;二是不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)容,使人才有新鮮感并易于接受;三是把培養(yǎng)人才作為重點,營造“人人重視人才,人人造就人才”的成才環(huán)境,形成識人、選人、育人、用人的良好機制,這有利于企業(yè)人才脫穎而出。
五、以事業(yè)凝聚人才
企業(yè)要重點培養(yǎng)開發(fā)四類人才,即勇于在國際市場上競爭的企業(yè)家人才、科技開發(fā)人才、市場營銷人才和戰(zhàn)略策劃人才。企業(yè)要用好人才,一定要堅持以下原則:用其所長,避其所短;量才適用,人盡其才;用人不疑,疑人不用;明責授權,賞罰分明;珍惜時機,合理流動。對企業(yè)人才來說,在新世紀里應該在企業(yè)這個市場經(jīng)濟的主力部隊中找準位置、選準方向,為企業(yè)的發(fā)展做出應有的貢獻,走出一條能充分施展才能、大干一番事業(yè)、體現(xiàn)自身價值的成材之路。
六、以感情培育人才
人才輩出是需要精心培育的,在這個問題上必須具備戰(zhàn)略眼光和超前意識。我們所處的時代,是信息爆炸的時代。科學技術日新月異,知識更新周期縮短,新生事物層出不窮。這就要求人才必須樹立終身學習的觀點,不斷更新知識,不斷提高技能,以適應不斷發(fā)展的形勢。要調動人的積極性,你就得把他當成企業(yè)大家庭的一員,并且充分地尊重他?！敝挥邪选耙郧閯尤恕迸c“以事業(yè)動人”密切結合起來,人才培育才會取得良好的效果,企業(yè)人才才會健康地成長。
七、以市場配置人才
人才進入市場,在市場中開發(fā)人才,是企業(yè)人才脫穎而出的又一個重要途徑。要把發(fā)揮市場在資源配置中的作用運用到企業(yè)人才市場,使市場實現(xiàn)對人才資源的充分開發(fā)。市場是一個競爭的場所。競爭是人才市場的活力所在,也是調節(jié)人才資源的有效手段。以市場配置人才,必須引入競爭機制,如建立健全企業(yè)內(nèi)部競爭上崗和待業(yè)機制,以實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。其功能主要是激勵企業(yè)人才努力提高自身素質,在各項工作中發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性,使人才進得來、出得去,通過不斷變化與反復調整,最終達到最佳配置。案例9： 背景描述c公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險公司 問題：請你給出一個薪酬分配建議，針對c公司現(xiàn)存問題，用于解決問題，達成公司的運營目標。
改革公司目前的經(jīng)營者資產(chǎn)責任制實施方案，提高薪酬標準，拉大差距，定，使員工感覺到，主管對自己的工作，評價得比較全面客觀，甚至一些自己尚未發(fā)現(xiàn)的優(yōu)點和成績主管都能夠提到，對主管產(chǎn)生信任、服從的感覺；(4)指出員工的不足。只提出不足之處及由此對績效發(fā)展所帶來的影響，不要去評論這些不足是否應該存在以及其他員工對這些不足的看法，避免因此引起員工情緒波動和把較長時間集中到對這些問題的解釋說明中，影響面談的氣氛和效果；(5)制定改進計劃。主管幫助員工共同找出有待改進的地方，制定改進計劃及采取的相應措施；確定下一周期績效目標：在績效溝通及改進計劃的基礎上，主觀與員工共同確定下一績效考核周期的績效目標，使績效管理形成一個完整的循環(huán)過程；總結面談要點：主管對績效面談過程和考核結果進行簡要的總結，與員工一同對考核結果確認簽字；結束績效面談：無論面談結果如何，在面談結束時主管都要調整好員工的心情，使員工以積極的態(tài)度結束面談，應是滿懷積極的情緒離開，真正感受到主管是平等真誠地討論自己的工作是在幫助自己總結經(jīng)驗、查找不足，明確下一周期的工作方向及達到良好績效目標的方法。各項面談程序完成該結束時應立即停止面談，普通員工面談時間以30-60分鐘為宜，中層主管60~l20分鐘為佳 2）p18頁劃線處。案例11：誰的責任？
⑴對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?
a.對服務工以表揚為主，適當?shù)亟o予獎勵（如給些加班費）。但要告誡他應完成車間主任交給的任務。b．對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的，他的行為缺乏主人翁精神。c．對車間主任也要批評。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細心。⑵如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?
主要是對工作說明書進行修改，使之合理化。⑶你認為該公司在管理上有何需改進之處?
要根據(jù)實際情況制定出較為科學合理的工作說明書；進一步提高領導水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。
2、賈廠長的管理模式賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里
檔案管理案例分析篇五
從群體性事件來看公共危機管理
—以馬鞍山611事件為例
引文
“群體性事件”絕對算得上是近年來網(wǎng)絡上出現(xiàn)頻率最高的詞條之一，每次它的出現(xiàn)無不激蕩著聞者的心緒，挑動著當政者最敏感脆弱的神經(jīng)。全國每天都有多起群體性事件發(fā)生，其數(shù)量之巨、發(fā)展勢頭之迅猛，已成為一股不可忽視的力量。它的影響十分可觀，近年來各地群體性事件此起彼伏、相當頻繁、接踵而至，造成全國影響的也有多起，包括嘉禾強制拆遷事件、吉林市石化爆炸事件、陽澄湖大閘蟹致癌事件、海南毒香蕉事件、雪災、三亞西寧及重慶等地的出租車罷運事件、上訪事件、云南上海警民沖突事件、警察打死大學生事件、海南東方市感城鎮(zhèn)村民打砸燒鎮(zhèn)政府和派出所事件、海南東方市感城鎮(zhèn)感鎮(zhèn)村和寶山村兩村村民斗毆致死傷的群體性事件、三亞系列公共危機事件、會寧警民沖突事件、巴中公交車司機停運事件、南康征稅事件、鄭州民辦教師集體上訪事件、飆車撞飛行人、火車相撞、公交車爆炸事件、上海樓房倒塌等。以短期論，當前經(jīng)濟危機陰影尚未驅散，又逢建黨90周年之際；以長期言，走向現(xiàn)代化的中國為建立法治國家與和諧社會，亟需緩釋社會積怨，減少群體性沖突。因此，現(xiàn)在有必要直面現(xiàn)實，對群體性事件作出深入的檢省與思考。
事件始末
這里我們以馬鞍山611事件為例來分析一下群體性事件的發(fā)生和應對，以及我國現(xiàn)階段公共管理的問題和趕緊措施。選取這樣一個案例的用意，或多或少是因為無論是時間還是空間上都距離我們較近，對我個人而言，此事發(fā)生不久我去過該地，對于當時的情況親友都有所告知，在信息獲取的渠道方面可能會較為方便和全面。對于此事件的資料情況，眾說紛紜，我們可以發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)存的幾個版本中描述可以窺知一二。
一、事件起因
說法一6月11日18時40分，馬鞍山市花山區(qū)旅游局局長汪國慶開車行至湖北東路大潤發(fā)賣場附近，中學生行人胡某不小心刮蹭到局長的車，局長下車后動手打了胡某，引起周圍人的不滿。圍觀的人數(shù)從幾個、十幾個，迅速升至幾百、幾千，整個大街堵得水泄不通，將這位局長大人和一位女士堵在轎車內(nèi)，不能離去。最后不得不“請來”馬鞍山市委書記和市長及幾百名防暴警察幫他解圍，開出的條件是，他這位局長的烏紗帽當場被擼去，還得被拘留關進看守所。
說法二傍晚六點左右，馬鞍山市某局長及一女子駕車駛到天潤發(fā)路口時，由于車速太快撞到一位中學生，局長下車后不但不關心受傷者的傷情，還在那名女子的慫恿下大打出手，將那名中學生的眼眶打裂，滿臉鮮血，在場圍觀的群眾非常憤慨，要求局長賠禮道歉，局長不但不道歉，反而出口傷人，并且想開車走人。圍觀的群眾將其攔下不讓其走。僵持許久圍觀的人群越積越多，了解實情之后都極為氣憤，一致要求局長下車道歉，可是局長自認位高權重，平時作威作福慣了，根本不把群眾放在眼里，發(fā)動車就想沖，見人多沖不出去就躲在車里打電話求救，不一會來了幾十個警察過來保護著這位局長大人，將其送入警車準備撤離現(xiàn)場。群眾被一幕給激怒了，他們將警車也圍了起來用他們的身體筑起了一道人肉盾牌。警察圍在車外阻擋群眾將局長拉下車，圍觀的人越來越多起碼有上千人，群眾的怒氣被進一步的激化，在焦灼中群眾試著沖擊警車，有的向其投擲礦泉水瓶~有的試圖推警車，大概僵持了兩個小時。
說法三在我途徑事發(fā)現(xiàn)場的時候，是8點多，那時候圍觀群眾還不是很多，但警車卻多達10多輛，警員目測至少也有五，六十號人。而且道路也已經(jīng)被封鎖，一輛警車被近20名警員包圍，其外圍大概有20來個情緒比較激動的群眾封堵著。（剩下的更多的是不明真相和想知道真相的旁觀群眾）我當時第一感觸就是，為什么這么多警員在這，卻沒有一個人對群眾進行勸解，后經(jīng)觀察，在四周還有幾十號警察，他們的表情都是一種漠然，三五結群的在一起，對于身邊發(fā)生的事他們顯得是那么的“無助”和事不關己。（這點我想特別強調下，在我目睹這起事件的過程中，至少有10幾個警員也和我們是站在同一個“立場”，把自己當成局外人，幾個小時一直都是在街邊看“熱鬧”）。隨著時間的推移，圍觀群眾越來越多，警員也不斷在增加，事態(tài)的發(fā)展也在不斷升級，已經(jīng)有群眾出現(xiàn)暴躁的情緒，開始呼喊著，推擠著要把警車推翻（因為當事人在警車上），更有無端人士，開始向警車投擲礦泉水，搶奪警員帽子。而直到9點多，還未出現(xiàn)一個相關領導到現(xiàn)場進行協(xié)調和處理。臨近10點，花山區(qū)的主要領導才親臨現(xiàn)場，在外圍進行喊話，各負責人向群眾做思想工作。10點多一點的時候，花山區(qū)區(qū)委書記楊勇義在一輛警車上喊話，表明自己的身份和公布當事人的身份（花山區(qū)旅游局負責人汪國慶）并公布了花山區(qū)緊急會議作出的對汪國慶的處罰決定。（這番喊話其實沒有起到任何作用，因為其是在外圍的警車上喊話，那時候由于人多，能聽到的群眾也只集中在那輛警車周圍的少部分群眾，而包圍當事人的群眾壓根就聽不到）喊話結束后，除了少部分聽到喊話的群眾鼓掌叫好外，包圍當事人的群眾又開始了推擠和投擲，事態(tài)沒有得到半點緩解。在過后不久，我看到了市委書記鄭為民來到了外圍，他到一旁拿出一張紙，在一輛車旁俯身寫些什么，然后拿起一個擴音器，直接進入包圍圈，站上被包圍的警車，開始了喊話。在鄭書記喊話的過程中，旁邊不時的有人投擲礦泉水，他的喊話聲音由于擴音器的原因（中途有人上去幫他換了一個），傳的并不是很遠，具體內(nèi)容我也沒聽清，但從他揮舞的手勢上看，他做出了當?shù)卣罡呒墑e的表態(tài)。喊話結束后，鄭書記不知道什么原因，離開了現(xiàn)場，他緊急征用了旁邊的延平文化，和市長周春雨，公安局長李群在延平內(nèi)緊急商討下一步處理意見。（這段場景我有幸目睹，并進行了現(xiàn)場拍攝）從他們的表現(xiàn)我已經(jīng)明白了，下一步就是出動武警了（之前出動了消防官兵，已經(jīng)是個先兆了）。
從以上材料可以獲知，事件大致是一名局長開車過失撞到兩名學生，該局長不僅不賠償?shù)狼阜炊鴦邮执蛉?，氣焰十分囂張，結果被圍觀群眾困在車內(nèi)，不得不驚動市領導和警察力量解圍，而后該局長被撤職拘留。
二、事件結果和后續(xù)報道
事情發(fā)生后，旅游局局長打人事件迅速登上了各大網(wǎng)站，記者在馬鞍山ok論壇上看見，在短短不到24小時的時間里，該論壇“ok”聊吧中，竟然已經(jīng)出現(xiàn)了24個帖子討論當晚發(fā)生的事件，網(wǎng)友們直接稱這起事件為“馬鞍山6·1
1事件”。有的網(wǎng)友則連夜整理現(xiàn)場圖片和視頻上傳到網(wǎng)上，網(wǎng)友們紛紛跟帖發(fā)表自己的看法。網(wǎng)友“心似蓮花開”上傳了一段當晚的現(xiàn)場視頻。該網(wǎng)友發(fā)帖名為《非常敬佩這個在大潤發(fā)現(xiàn)場喊話的領導》。記者看見，在這段3分14秒的視頻中，馬鞍山市市委書記鄭為文站在警車上，高舉著擴音喇叭說：“我們會全力以赴地保護人民群眾的利益，堅決懲治肇事者，你們可以看市委市政府的行動，如果處理得不到位，你們來找我?！比侄噻姷默F(xiàn)場視頻中，圍觀群眾至少爆發(fā)出了10余次歡呼，為市委書記的承諾叫好。網(wǎng)友跟帖長達十頁，不少網(wǎng)友對市委書記在現(xiàn)場作出的表態(tài)感到滿意。其中，網(wǎng)友“上山砍柴”跟帖說：“非常贊同！人民就需要這樣有氣魄、敢擔當?shù)暮酶刹?。?/p>
記者就花山區(qū)旅游局局長汪國慶抽打一中學生耳光的事，來到花山區(qū)區(qū)委區(qū)政府采訪。記者先來到同在一個大院內(nèi)位于政府大樓后的旅游局采訪。上班時間，旅游局的鐵大門是緊閉的。記者敲門，半天有一女工作人員開了門。當了解到記者來意后，她表示歉意，答復說局長今天(6月12日)沒來上班，對于昨晚發(fā)生的事，她讓記者去區(qū)委宣傳部了解。記者隨后來到花山區(qū)委宣傳部，宣傳部負責接待媒體的負責人袁德琴告訴記者，當晚發(fā)生事件后不久，他們區(qū)委領導基本都已趕到現(xiàn)場?！霸趪^群眾陸續(xù)散去時，已是今日凌晨，我們區(qū)委常委在現(xiàn)場開辦公會，落實了市委書記的決定，討論免去了汪國慶旅游局長職務。”袁德琴說，他們當夜還成立了“6·11”事件處置工作領導小組，“區(qū)委書記楊勇義任第一組長，區(qū)長周正忍任組長，領導小組下設四個工作組，分別為事件工作組、事件調查組、信訪維穩(wěn)組和宣傳接待組?！睋?jù)了解，會議結束時已是昨日凌晨三時左右，領導小組還派工作人員去被打小孩的家中安撫慰問。
從事件的后續(xù)發(fā)展和影響來看，該事件的處理方式和結果都可以稱得上是一個成功的范例。區(qū)委書記的承諾最終兌現(xiàn)表明了至少是在此事上政府成功維護了人民的利益，懲治了政府官員中的“蛀蟲”，疏散了圍觀群眾并沒有造成重大損失。
案例分析
先來看看群體性事件的概念和相關信息。
“群體性事件”，目前的界定仍然有爭議，但一般認為是指具有某些共同利益的群體，為了實現(xiàn)某一目的，采取靜坐、沖擊、游行、集合等方式向黨政機關施加壓力，出現(xiàn)破壞公私財物、危害人身安全，擾亂社會秩序的事件，可分為群體性暴力事件和群體性非暴力事件。
從性質上來說，當前我國發(fā)生的群體性事件，絕大多數(shù)都是對權利和權益的訴求，屬于人民內(nèi)部矛盾，是由人民內(nèi)部矛盾激化而產(chǎn)生的，并不是要推翻國家政權和現(xiàn)行社會制度。它的矛頭指向一般不是國家、政府高層，而是針對社會上和基層的種種不公正的現(xiàn)象，它的產(chǎn)生也是以對黨和國家的信賴為基本前提的。從某種意義上來說，群體性事件的發(fā)生，表明了人們權利意識的加強和對政府的信賴。
面對群體性事件，堵不如疏。2000年以來，隨著中國改革開放的不斷深入，市場經(jīng)濟的轉型，社會利益格局的調整，新問題、新矛盾不斷增多，群體性事件呈上升趨勢，成為影響構建社會主義和諧社會的突出問題，成為各級黨政機關亟需研究和解決的一個重要課題。一方面，要從理論上承認群體性事件是利益紛爭，就必須認可那些群眾都是有血有肉的公民，他們生活在中國社會的最底層，其訴求不過是為了生存。另一方面，現(xiàn)在有那么“群眾意見很大”就不再是個別地域性的問題，而逐漸成為一種普遍存在的社會現(xiàn)象。
再來說說從馬鞍山611事件得到的啟示。
從事件起因我們看到事件的深層原因來自官本位思想，來自官員普遍的專橫跋扈，權力自肥，不得人心。平時人們沒有機會宣泄不滿，沒有由頭排遣憤怒，更對自己領導的霸道和特權敢怒不敢言，此時局長的犯眾怒成了點燃干柴的火種，導致了自發(fā)的，沒有組織的群體事件。其實全國類似事件頻度和強度都有增無減，并有愈演愈烈之勢。這就是腐敗、不公、分化種下的惡果。
群體性事件的發(fā)生，總會給人們比事件本身更長遠、更深刻的教訓，基于此，需要有針對性地革除事件顯現(xiàn)的深層次制度積弊，并推而廣之；更需要探索減少大規(guī)模群體性沖突、預防沖突升至對抗的機制，求和諧社會之實。
前者，意味著群體性事件的解決絕不能滿足于權宜之計。政治家愿妥協(xié)、善協(xié)商、能對話，但更是重承諾，必須于治標之后立足治本，通過履行承諾、觸及根本的制度改革和創(chuàng)新，解決關乎群眾長遠利益的重大問題，重建政府公信力。
后者，意味著執(zhí)政方式的改進和民主對話機制的構建。中國現(xiàn)階段出現(xiàn)的各類群體性事件，不僅凸顯了社會轉軌時期的特征，而且或多或少與政府公權力使用不當、缺乏監(jiān)督相關，改進執(zhí)政方式、提升執(zhí)政能力已經(jīng)迫在眉睫。在此過程中，應當推進民主進程，發(fā)揮人大和政協(xié)應有的作用，建立更有效的權力制衡機制，并通過工會、婦聯(lián)等社會組織及其他非政府組織拓展有效的民意渠道，確保民意表達與對話。
近年來的群體性事件雖各有原因，發(fā)展進程及規(guī)模也并不一樣，卻存有某些共性：事情往往起因于單一事件，有時僅是一起治安或者刑事案，卻因政府工作人員漠視當事人基本權利，處理粗暴，致使民怨沸騰，對抗升級；一旦事態(tài)急劇擴大，則民生問題與司法公正問題交織糾結；基層政府此時極易舉措失當，擅用警力，進而封鎖信息，其結果當然是抽刀斷水，公信力盡失??雖然每一起群體性事件總會平息，但不同的處置手段和持續(xù)時間意味著不同的社會政治代價，最終檢驗著領導者的能力和“執(zhí)政為民”的誠意，并為政府的公信力留下長久的印記。
從馬鞍山611事件可以看出，舉凡對群體性事件處理較好的當政者，均能做到公開透明，輿論自由，特別尊重媒體監(jiān)督的權利；而鉗制輿情不僅招致民眾反感，更因信息封鎖在互聯(lián)網(wǎng)時代的無效性引致流言叢生，真相難辨，幾乎必然地激發(fā)或擴大群體性沖突，這一點兩年前的貴州“甕安事件”給了我們最好的例證。還可以看出，迷信和濫用警力容易火上澆油，反而激起暴力對抗，縱強行平息事件也會留下巨大后患；而在法律的框架下展開對話協(xié)商，政府態(tài)度包容勇于擔責，則大大有助于緩解矛盾、維持秩序，在事件平息后進入良治。
越來越頻繁的群體性事件的發(fā)生把公共危機管理這個課題推上了風頭浪尖，不管是應對時事，抑或防患于未然，它都有著極為重要的歷史使命，希望也相信當政者定會有著比我們更為長遠的眼光，能知曉此番道理，否則就要釀成大禍，一發(fā)不可收拾。
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錢瑋駿
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