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聯(lián)想并購(gòu)ibm案例分析論文 聯(lián)想收購(gòu)ibm戰(zhàn)略分析篇一
聯(lián)想集團(tuán)1984 年成立, 總部位于中國(guó)北京, 主要業(yè)務(wù)為在中國(guó)生產(chǎn)和銷售臺(tái)式電腦、筆記本、手機(jī)、服務(wù)器和外設(shè)產(chǎn)品。市場(chǎng)地位: 自1997 年起, 連續(xù)7 年成為中國(guó)最大pc廠商, 2003 推出的/ 深騰68000 超級(jí)計(jì)算機(jī)在世界超級(jí)計(jì)算機(jī)排名榜中名列第14 位;2004 年第三季度在中國(guó)市場(chǎng)的份額高達(dá)26.8%, 并成為全球第四大商用臺(tái)式機(jī)廠商。
2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”。從此樹立其自己的世界品牌。
聯(lián)想獲得如今的成功，是與其與ibm公司并購(gòu)這一重大舉措分不開的。沒(méi)有那一次的并購(gòu)，就沒(méi)有今天的lenovo.下面，讓我們一起回顧并分析那一次偉大的并購(gòu)。
一、聯(lián)想與ibm 公司并購(gòu)背景及動(dòng)因
1.聯(lián)想并購(gòu)背景及動(dòng)因
。聯(lián)想并購(gòu)ibm 的動(dòng)因: 1擴(kuò)展海外業(yè)務(wù), 獲取世界一流品牌, 借助ibm 的品牌提升國(guó)際地位和形象;o獲取ibm一流的國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì);獲取ibm 獨(dú)特的領(lǐng)先技術(shù);并購(gòu)ibm 的個(gè)人電腦事業(yè)部后, 能得到更豐富、更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品組合;獲得ibm 的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì), 并獲得ibm 遍布全球的渠道和銷售體系和國(guó)際化公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)運(yùn)作能力。
出售pc 部背景及動(dòng)因
ibm, 全稱為國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司, 或萬(wàn)國(guó)商業(yè)機(jī)器公司,總公司在紐約州阿蒙克市公司, ibm 出售個(gè)人電腦事業(yè)部動(dòng)因: 1剝離弱勢(shì)pc 核心業(yè)務(wù), 從1998年開始其個(gè)人電腦業(yè)務(wù)年年虧損, 成為各部門虧損之最, 賣掉pc 業(yè)務(wù), 卸下包袱集中資源發(fā)展服務(wù)器及1t 服務(wù)等高利潤(rùn)業(yè)務(wù), 重新在另外一個(gè)高端領(lǐng)域搶占制高點(diǎn)。o將pc部賣給聯(lián)想既幫助ibm 卸掉包袱同時(shí)也借機(jī)獲取更多的中國(guó)市場(chǎng)。
二、聯(lián)想與ibm 公司并購(gòu)過(guò)程跨國(guó)并購(gòu)是一種非常復(fù)雜的投資活動(dòng), 并購(gòu)過(guò)程中涉及到方方面面的專業(yè)知識(shí), 僅靠并購(gòu)企業(yè)單槍匹馬是難以完成的。聯(lián)想在并購(gòu)ibmpc 業(yè)務(wù)過(guò)程中, 中介機(jī)構(gòu)陣容強(qiáng)大, 比如2003 年聘請(qǐng)麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問(wèn), 全面了解ibm 的pc業(yè)務(wù)和整合的可能。在進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)13個(gè)多月的艱難談判之后, 2004 年12 月8 日雙方終于達(dá)成了最終的并購(gòu)協(xié)議:財(cái)務(wù)方面。ibm 全球pc 業(yè)務(wù)的實(shí)際交易價(jià)格是17.5 億美元, 其中包括6.5 億美元現(xiàn)金、價(jià)值6 億美元的聯(lián)想股票及pc 部門5 億美元的債務(wù)。ibm 將持有聯(lián)想集團(tuán)約19% 的股份。2005 年第二季度起, 聯(lián)想將分三年支付給ibm7.05億美元的服務(wù)費(fèi)用, 分別為2.85 億美元, 2.23 億美元和1.97 億美元;o人事方面。董事會(huì)方面, 楊元慶先生接替聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志先生, 成為聯(lián)想董事會(huì)主席。柳傳志先生為董事會(huì)非執(zhí)行董事。前ibm 高級(jí)副總裁兼ibm 個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理stephen ward 先生為聯(lián)想首席執(zhí)行官及董事會(huì)董事。另外, ibm 提名robert jr.先生及周偉餛先生進(jìn)入聯(lián)想董事會(huì)作沒(méi)有投票權(quán)的觀察員。在股權(quán)交易完成后, 將有三位來(lái)自三大財(cái)團(tuán)德克薩斯太平洋集團(tuán)、美國(guó)新橋投資集團(tuán)、泛大西洋集團(tuán)的代表加入董事會(huì)。聯(lián)想還宣布朱立南先生獲任命為非執(zhí)行董事,代替辭任董事會(huì)職務(wù)的曾茂朝先生, 聯(lián)想集團(tuán)將擁有約19, 000 名員工(約9, 500 來(lái)自ibm, 約10, 000 來(lái)自聯(lián)想集團(tuán))。?業(yè)務(wù)方面。聯(lián)想集團(tuán)和ibm 將在全球pc 銷售、服務(wù)和客戶融資領(lǐng)域結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟。ibm 的全球金融部(ibm global financing)和全球服務(wù)部(ibm global services)以其現(xiàn)有的強(qiáng)大的企業(yè)及渠道, 分別成為聯(lián)想在租憑和金融服務(wù)、授權(quán)外包維護(hù)服務(wù)方面的首選供應(yīng)商;品牌方面。此次
交易包含一個(gè)五年期的對(duì)全球知名的ibm 品牌的許可使用協(xié)議, 并且擁有了享譽(yù)全球的think0家族商標(biāo)。
三、聯(lián)想并購(gòu)ibm 所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其治理
1.人才整合風(fēng)險(xiǎn)及其治理
為了留住優(yōu)秀的海外員工同時(shí)又安撫老員工, 使所有的員工同心同德聯(lián)想采取了以下措施:在企業(yè)文化融合過(guò)程中, 有效的溝通是非常重要的。楊元慶提出了聯(lián)想高層員工要注意三個(gè)詞: 一是坦誠(chéng), 二是尊重, 三是妥協(xié)。為促進(jìn)聯(lián)想不同國(guó)籍員工之間文化融合，聯(lián)想以實(shí)際行動(dòng)來(lái)證實(shí)他們對(duì)人才的重視, 并購(gòu)?fù)瓿珊蟮念^18 個(gè)月, 聯(lián)想把原有人才,文化整合停留在加強(qiáng)溝通、改用英語(yǔ)為官方語(yǔ)言、跨文化培訓(xùn)等。對(duì)高層管理人員和核心技術(shù)人員則認(rèn)真宣講公司愿景, 給予高級(jí)員工充分的施展空間, 并承諾在一定期限內(nèi)保證老員工的各種收入、福利、工作環(huán)境等保持與ibm 的相同, 聯(lián)想還宣布不裁員以穩(wěn)定員工心態(tài), 而且ibm 高級(jí)副總裁兼ibm 個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬# 沃德留任收購(gòu)?fù)旰蟮穆?lián)想的ceo, 這在一定程度上使原ibm 的員工有些許親切感。
2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其治理
聯(lián)想收購(gòu)ibm 的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)需要大量的資金, 而聯(lián)想并購(gòu)前全年?duì)I業(yè)收入為29 億美元, 利潤(rùn)為1.44 億美元。聯(lián)想的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有:聯(lián)想并購(gòu)ibm 付出了
17.5 億美元的成本代價(jià), 再加上股票和負(fù)債聯(lián)想此次收購(gòu)所付出的實(shí)際成本已經(jīng)達(dá)到了24.55 億美元。聯(lián)想本次的收購(gòu)大部分通過(guò)銀行貸款以及發(fā)行新股籌集資金, 使其承擔(dān)了大量債務(wù), 資產(chǎn)負(fù)債表也因此而惡化。聯(lián)想向戰(zhàn)略投資者發(fā)行了大量的可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股, 這些優(yōu)先股可以贖回, 且每季都須支付現(xiàn)金股利。聯(lián)想采取了以下措施:聯(lián)想在高盛和ibm 的幫助下, 與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20 家中外資銀行簽訂了6 億美元的融資協(xié)議(其中5 億美元為定期貸款), 用于收購(gòu)支付的現(xiàn)金。3 月份, 聯(lián)想又獲得了美國(guó)二大基金3.5 億美元的戰(zhàn)略投資(1.5億美元作為收購(gòu)資金, 2 億作為口常營(yíng)運(yùn)之用)。這兩筆交易確保了對(duì)ibm的順利收購(gòu), 同時(shí)也使得聯(lián)想有足夠的現(xiàn)金維持企業(yè)運(yùn)作。在國(guó)際融資構(gòu)成中, 聯(lián)想這次還獲得了三個(gè)國(guó)際投資公司3.5 億美元的資金。根據(jù)這一投資協(xié)議, 聯(lián)想集團(tuán)將向德克薩斯太平洋集團(tuán)、美國(guó)新橋投資集團(tuán)發(fā)行2730000股非上市a類累積可換股優(yōu)先股, 以及可用作認(rèn)購(gòu)2374147474 股聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。該交易總現(xiàn)金為3.5 億美元, 其中, 德克薩斯太平洋集團(tuán)投資2 億美元、泛大西洋集團(tuán)投資1 億美元, 美國(guó)新橋投資集團(tuán)投資5000 萬(wàn)美元。這筆巨資的進(jìn)入為新聯(lián)想未來(lái)發(fā)展上了一大大的保險(xiǎn)。
3.客戶流失風(fēng)險(xiǎn)及其治理
原ibm 龐大的個(gè)人電腦用戶群是聯(lián)想最為重視的。ibm 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)每年可以創(chuàng)造將近100億美元的銷售收入, 聯(lián)想當(dāng)然希望并購(gòu)后能繼續(xù)保持這份成果。聯(lián)想客戶流失風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源有: ibm 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的主要客戶為企業(yè)團(tuán)體, 聯(lián)想的個(gè)人電腦有六到七成為個(gè)人消費(fèi)者, 每年美國(guó)政府及其他官方組織在ibm有10億美元的固定訂單, 這筆業(yè)務(wù)約占ibm 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的10%, 但是, 美國(guó)政府一直實(shí)行壓制中國(guó)經(jīng)濟(jì)的對(duì)華政策, 這將導(dǎo)致美國(guó)政府的pc 采購(gòu)轉(zhuǎn)向其他的美國(guó)供應(yīng)商, 這部分的訂單極有可能流失。聯(lián)想收購(gòu)后盡管還是ibm 和th inkpad 的品牌, 但是一個(gè)聯(lián)想管理的ibm 和thinkpad 品牌是否還能保持原有的口碑很值得懷疑。畢竟聯(lián)想在國(guó)際市場(chǎng)上毫無(wú)知名度, 在美國(guó)人眼里lenovo是一個(gè)低端品牌, 如果顧客不認(rèn)可貼上了聯(lián)想標(biāo)志的thinkpad 品牌則會(huì)轉(zhuǎn)而購(gòu)買惠普、華碩等品牌。新聯(lián)想對(duì)客戶流失風(fēng)險(xiǎn)是有預(yù)計(jì)的, 并采取了相應(yīng)措施:聯(lián)想和ibm 一起一共派
了2500 個(gè)銷售人員到各個(gè)大客戶去做安撫工作、說(shuō)明情況, 一起和大客戶進(jìn)行交流和溝通, 讓新老客戶真切的認(rèn)識(shí)新聯(lián)想, 了解新聯(lián)想, 對(duì)新聯(lián)想重新定義。聯(lián)想和ibm建立了廣泛的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性商業(yè)聯(lián)盟;o全球銷售、市場(chǎng)、研發(fā)等部門悉數(shù)由原工bm 相關(guān)人士負(fù)責(zé), 聯(lián)想的產(chǎn)品也通過(guò)ibm 加盟到聯(lián)想的pc 專家進(jìn)行銷售。將總部搬到紐約, 目的是把聯(lián)想并購(gòu)帶來(lái)的負(fù)面影響降到最低;ibm 通過(guò)其現(xiàn)有的近3 萬(wàn)人的企業(yè)銷售專家隊(duì)伍, 網(wǎng)站, 為聯(lián)想的產(chǎn)品銷售提供營(yíng)銷支持, 創(chuàng)造更多的需求, 同時(shí)聯(lián)想開始大力開掘俄羅斯、印度等新興市場(chǎng), 并加緊奪取成熟市場(chǎng)上的中小企業(yè)用戶。
4.品牌整合風(fēng)險(xiǎn)及其治理
聯(lián)想并購(gòu)前的路線是走中低端市場(chǎng), 這與ibm tink2pad, tinkcent er 的高端產(chǎn)品形象是不匹配的, 聯(lián)想要成功的將這兩種品牌進(jìn)行整合風(fēng)險(xiǎn)在于:聯(lián)想只擁有ibm 品牌五年的使用權(quán), 所以聯(lián)想要在短短5 年限期內(nèi)完成高端品牌建設(shè), 用5 年的時(shí)間來(lái)用自己公司的品牌價(jià)值挽救th ink 品牌, 這意味著聯(lián)想付出比17.5 億多得多的代價(jià)。ibm 的品牌是值得所有使用pc 的消費(fèi)者所信賴的thinkpad 是ibm 的子品牌, 而且thinkpad 并沒(méi)有自己的品牌根基, 它一直依賴ibm 在pc 界的權(quán)威。當(dāng)這個(gè)thinkpad 的商標(biāo)轉(zhuǎn)給了聯(lián)想, 它就不再是背靠一個(gè)強(qiáng)大的主品牌, 而是成為了聯(lián)想的一個(gè)子品牌。當(dāng)它不再屬于ibm 之后, 這些忠實(shí)的顧客是否會(huì)繼續(xù)保持對(duì)thinkpad 的忠誠(chéng)度, 一旦失去了ibm品牌, 缺少了ibm 品牌的支持think 商標(biāo)將黯然失
色, 很多客戶將可能轉(zhuǎn)向美國(guó)或日本品牌。
聯(lián)想采取的措施有:營(yíng)銷戰(zhàn)略，2004年聯(lián)想為冬奧會(huì)提供了近5000 臺(tái)臺(tái)式電腦、600 本筆記本、近400 臺(tái)服務(wù)器、1600 臺(tái)桌面打印機(jī)以及技術(shù)支持和服務(wù)。戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)想集團(tuán)與可口可樂(lè)公司結(jié)成市場(chǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系, 已就共同助力北京2008 年奧運(yùn)會(huì)簽署了合作意向。同時(shí), 雙方將在未來(lái)充分利用品牌、渠道及營(yíng)銷等綜合優(yōu)勢(shì), 聯(lián)合發(fā)動(dòng)一系列大規(guī)模的合作推廣活動(dòng), 共同在品牌建設(shè)和市場(chǎng)拓展上謀求雙贏。
四、給中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的啟示
(一)做好并購(gòu)前的準(zhǔn)備
1.收購(gòu)前進(jìn)行詳細(xì)的準(zhǔn)備
2.充分考慮自身的財(cái)務(wù)狀況
(二)注重并購(gòu)后的整合1.明確總部職能, 對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合2.快速確定新的組織結(jié)構(gòu)
3.協(xié)調(diào)文化差異
聯(lián)想并購(gòu)ibm案例分析論文 聯(lián)想收購(gòu)ibm戰(zhàn)略分析篇二
聯(lián)想并購(gòu)ibm案例分析
j11021334 劉燈輝
摘要：
隨全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的大幅度變化，企業(yè)并購(gòu)也逐漸成為了企業(yè)快速發(fā)展的一種途徑。面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)化的大變化，我國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系也日益緊密。這股企業(yè)并購(gòu)熱潮更是席卷我國(guó)，造成了不可避免的趨勢(shì)。
并且隨著企業(yè)并購(gòu)的高峰期到來(lái)，有相當(dāng)多的企業(yè)并購(gòu)方案最終卻以失敗而告終。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購(gòu)后，企業(yè)與企業(yè)的整合后，對(duì)并購(gòu)方案效果決定性作用差異。因此，研究企業(yè)并購(gòu)后的整合問(wèn)題，這是關(guān)鍵性的。也是提高企業(yè)并購(gòu)成功率的重中之重。本文從企業(yè)的并購(gòu)的理論入手，闡述了企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)的基本概念。以聯(lián)想公司的并購(gòu)ibm整合結(jié)果為基本案例，將相關(guān)企業(yè)并購(gòu)整合理論，綜合運(yùn)用到聯(lián)想集團(tuán)的并購(gòu)實(shí)踐中，對(duì)其企業(yè)并購(gòu)整合效果進(jìn)行詳細(xì)的分析。最后對(duì)其可借鑒性進(jìn)行探討并得出結(jié)論。
關(guān)鍵詞： 企業(yè)并購(gòu)、聯(lián)想、ibm、整合
無(wú)論對(duì)企業(yè)還是社會(huì)而言，企業(yè)并購(gòu)是社會(huì)資源的重組，意義都非常重要。并購(gòu)方案的失敗，將會(huì)將并購(gòu)雙方企業(yè)拖入困難的境地甚至不可挽回。而且自然資源、社會(huì)資源大幅度浪費(fèi)，造成社會(huì)損失。從而企業(yè)并購(gòu)的各種要素在企業(yè)并購(gòu)后整合，及在企業(yè)并購(gòu)中，都有著相當(dāng)重要的意義。也是保證企業(yè)并購(gòu)整合順利，并購(gòu)方案實(shí)施成功的重中之重。
企業(yè)并購(gòu)整合在經(jīng)濟(jì)一體化的全球，倍加受到我國(guó)企業(yè)界與我國(guó)理論界相當(dāng)大的關(guān)注量，吸引了各方企業(yè)的眼球。企業(yè)并購(gòu)整合的具體實(shí)例著實(shí)不少。值得一說(shuō)的是，2004年底的一起跨國(guó)并購(gòu)案，夜就是聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)ibm pc部門。這個(gè)跨國(guó)并購(gòu)卻引起了爭(zhēng)議。不光在全中國(guó)，全世界各個(gè)企業(yè)領(lǐng)域也引發(fā)了極大的爭(zhēng)議。因?yàn)樵谖覈?guó)，企業(yè)的并購(gòu)還像個(gè)新生兒，并不是很成熟。更別說(shuō)是大型的跨國(guó)并購(gòu)。所以在企業(yè)并購(gòu)中，我國(guó)各企業(yè)對(duì)整合工作的研究相當(dāng)不足，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)也是相當(dāng)欠缺。但是值得預(yù)見的是，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)，我國(guó)市場(chǎng)化程度也會(huì)逐漸提高。也因?yàn)槿绱?，我?guó)各企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)越來(lái)越激烈，物競(jìng)天擇。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)并購(gòu)整合也會(huì)出充滿發(fā)生的可能性。
然而對(duì)企業(yè)并購(gòu)后，應(yīng)該如何整合雙方企業(yè)的的資源，也是一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題。我們?cè)噲D從企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)的理論，聯(lián)系聯(lián)想并購(gòu)案例的的實(shí)際，從客觀角度出發(fā)，并且對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合的意義，企業(yè)并購(gòu)整合的具體步驟，進(jìn)行一個(gè)實(shí)務(wù)分析，并有助于企業(yè)并購(gòu)的實(shí)際工作。
一、企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)
企業(yè)并購(gòu)形象的來(lái)說(shuō)，是企業(yè)的控制權(quán)的一種讓渡行為。這是各企業(yè)增強(qiáng)自己企業(yè)實(shí)力，向外部擴(kuò)張策略經(jīng)營(yíng)的一種途徑。其目的是為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增長(zhǎng)企業(yè)的受益。實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，拓并且寬企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，最終實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營(yíng)形式的綜合化經(jīng)營(yíng)。而且，在企業(yè)并購(gòu)的行為中，企業(yè)收購(gòu)行為都是以企業(yè)控制產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的交易對(duì)象。
而跨國(guó)并購(gòu)實(shí)質(zhì)是企業(yè)并購(gòu)的延伸，因此也可以細(xì)分為跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)?？鐕?guó)并購(gòu)的基本含義：一國(guó)的企業(yè)為了達(dá)到某種目的，去也通過(guò)手段，一定的支付手段和渠道，將另一國(guó)的企業(yè)，其整個(gè)企業(yè)資產(chǎn)，或者是足夠能行使經(jīng)營(yíng)企業(yè)的控制權(quán)的大部分股份購(gòu)買下來(lái)?？鐕?guó)并購(gòu)涉及的是兩個(gè)國(guó)家甚至的兩個(gè)以上國(guó)家的企業(yè)。其本身是某企業(yè)，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析，并根據(jù)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化，針對(duì)自己企業(yè)的結(jié)構(gòu)、體制、規(guī)模、功能等一系列方面進(jìn)行重新組合。并將調(diào)整企業(yè)的的組織，進(jìn)行變革或企業(yè)制度創(chuàng)新維護(hù)，也將是企業(yè)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的直接投資的另外一種重要形式。
二、雙并購(gòu)方簡(jiǎn)介
聯(lián)想集團(tuán)簡(jiǎn)介
一、1989-1993年創(chuàng)業(yè)階段
1984年由中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所投資二十萬(wàn)元成立的。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”并實(shí)現(xiàn)了1.2億港元的營(yíng)業(yè)額。
1989年正式命名為“聯(lián)想集團(tuán)公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。從此開始批量生產(chǎn)和出口主板。
1990年分別在美國(guó)洛杉磯和法國(guó)德斯多夫設(shè)立分公司，開始跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。1992年初在美國(guó)硅谷設(shè)立實(shí)驗(yàn)室，以便及時(shí)獲取電腦最新技術(shù)情況與信息。1993年國(guó)際pc巨頭紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)，大批國(guó)內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。
二、1994-2003年的pc階段
1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市。標(biāo)志著公司已經(jīng)正式成為一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的大型企業(yè)。開始以市場(chǎng)為導(dǎo)向，改變管理體制，精簡(jiǎn)人員，改直銷為分銷，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想的頹勢(shì)。
1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國(guó)聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經(jīng)理。同年以10%的市場(chǎng)占有率居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位。
2000年聯(lián)想集團(tuán)分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想集團(tuán)控股公司作為母公司。
2001年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼ceo
三、2004年開始的全球化階段。2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并與國(guó)際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴。
2005年聯(lián)想正式宣布并購(gòu)ibm全球pc業(yè)務(wù)，標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略邁出實(shí)質(zhì)性的第一步。
ibm公司簡(jiǎn)介
ibm是“國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司”的簡(jiǎn)稱，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，曾列美國(guó)四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍(lán)色巨人”。該公司的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，最后才到計(jì)算機(jī)及其有關(guān)服務(wù)。
ibm仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，ibm連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊(cè)排行榜的榜首位置。
公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù)、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。
ibm是計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大小型和便攜機(jī)（thinkpad）方面成就相當(dāng)矚目。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)標(biāo)準(zhǔn)，仍不斷的沿用和發(fā)展。
另外ibm還在大型機(jī)，超級(jí)計(jì)算機(jī)，unix，服務(wù)器方面都領(lǐng)先于業(yè)界。軟件方面也為軟件界的領(lǐng)先者和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。
三、企業(yè)并購(gòu)
（一）、并購(gòu)目的
央視財(cái)經(jīng)《高朋滿座》論壇，我國(guó)的聯(lián)想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說(shuō)道：“如果當(dāng)時(shí)不做并購(gòu)今天的聯(lián)想充其量就是一個(gè)非常平庸的企業(yè)，甚至有可能在這幾年被強(qiáng)勢(shì)國(guó)外企業(yè)兼并，落得溫水煮青蛙的結(jié)果?！?/p>
聯(lián)想并購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)的目的是： 隨著中國(guó)市場(chǎng)的開放，計(jì)算機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也趨于白熱化。隨著激烈的價(jià)格戰(zhàn)，市場(chǎng)上個(gè)人電腦的平均售價(jià)逐漸降低，中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的利潤(rùn)空間逐漸變小，國(guó)際化已成為計(jì)算機(jī)行業(yè)攫取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的必由之路。對(duì)于有國(guó)際化戰(zhàn)略的聯(lián)想集團(tuán)，并購(gòu)成為其短時(shí)間之內(nèi)獲取有利資源的最佳選擇。
曾經(jīng)，聯(lián)想作為一家上市公司，但是由于主營(yíng)業(yè)務(wù)單一，屆時(shí)在國(guó)內(nèi)由于電腦市場(chǎng)同質(zhì)化加劇，價(jià)格拉鋸戰(zhàn)慘烈。而聯(lián)想的ceo楊元慶提出了多元化的發(fā)展聯(lián)想企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。但是在其實(shí)施過(guò)程中受到各種阻礙，聯(lián)想做出了一個(gè)決定：回歸pc主業(yè)、進(jìn)行戰(zhàn)略收縮和剝離ｉｔ服務(wù)的決定。并且將將商標(biāo)更改為“l(fā)enovo”，在當(dāng)時(shí)成為了奧運(yùn)會(huì)全球的合作伙伴。新生的聯(lián)想的戰(zhàn)略意圖是“專業(yè)化與國(guó)際化”。
（二）并購(gòu)方法：
根據(jù)收購(gòu)交易條款，聯(lián)想企業(yè)支付給ibm的交易代價(jià)是12.5億美元。包括約6.5億美元現(xiàn)金，和按2004年12 月交易宣布前最后一個(gè)交易日的股票收市價(jià)價(jià)值6 億美元的聯(lián)想企業(yè)的股份。雙方的交易完成后，ibm將擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來(lái)自ibm約5億美元的凈負(fù)債。他們的具體實(shí)施方法如下： 1、1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金
并購(gòu)后，ibm 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。雙方企業(yè)在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，ibm無(wú)疑 成為并購(gòu)后的聯(lián)想集團(tuán)的第二大股東。聯(lián)想集團(tuán)此次并購(gòu)的總價(jià)為12.5億美元。但在三年鎖定期結(jié)束時(shí)，ibm 也將獲得至少6.5 億美元的現(xiàn)金和價(jià)值至多6 億美元的聯(lián)想集團(tuán)的股份。但聯(lián)想還承擔(dān)了來(lái)自 ibm約5 億美元的凈負(fù)債。而ibm 將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，成為聯(lián)想第二大股東之前，ibm的股權(quán)在三年之內(nèi)都不可以對(duì)外出售。2、1+1= 并購(gòu)融資 + 股權(quán)投資
對(duì)于交易額中聯(lián)想企業(yè)應(yīng)支付的6.5億美元現(xiàn)金。聯(lián)想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的方式。
四、并購(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和制約因素
（一）政治與法律因素
據(jù)熟悉美國(guó)法律的律師稱，美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)(ftc)和司法部的反壟斷審查以及外國(guó)企業(yè)投資委員會(huì)(cfius)國(guó)家安全審查，是外商并購(gòu)美國(guó)公司必須通過(guò)的兩個(gè)最重要的政府審查環(huán)節(jié)。2005年1月26日，3名美國(guó)共和黨議員聯(lián)名致信美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)，認(rèn)為這一并購(gòu)可能危及美國(guó)國(guó)家安全。美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)決定，對(duì)此次展開全面調(diào)查，45天后美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)宣布批準(zhǔn)聯(lián)想收購(gòu)ibm個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)ibm全球pc業(yè)務(wù)。
（二）市場(chǎng)因素
ibm電腦的金字招牌在市場(chǎng)上占據(jù)著較大的消費(fèi)群體，當(dāng)pc部門被一家中國(guó)的企業(yè)收購(gòu)之后，推出的產(chǎn)品是否還會(huì)得到市場(chǎng)的認(rèn)可，能否避免客戶流失是聯(lián)想需要思考的問(wèn)題。因?yàn)樵?002年，惠普收購(gòu)康柏電腦時(shí)就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯(lián)想需要制定新的市場(chǎng)戰(zhàn)略吸引新客戶的購(gòu)買。并購(gòu)前聯(lián)想的市場(chǎng)范圍僅為亞太地區(qū)，對(duì)于識(shí)別其他區(qū)域消費(fèi)傾向能力，市場(chǎng)推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少，歐美市場(chǎng)能否認(rèn)可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。
（三）文化因素
聯(lián)想集團(tuán)與ibm公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發(fā)展角度來(lái)看，ibm的公司歷史比聯(lián)想長(zhǎng)80年，文化的深度自然不能相提并論。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理ibm來(lái)自全球50多個(gè)國(guó)家的pc機(jī)構(gòu)，只從文化差異的角度來(lái)看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯(lián)想在文化整合時(shí)，也凸顯了文化差異問(wèn)題，到底是誰(shuí)要融合誰(shuí)的文化?是ibm將聯(lián)想變成其pc業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍(lán)色巨人?突然間被一家發(fā)展中國(guó)家的公司收購(gòu)了，對(duì)于原有的jbm員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認(rèn)同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)存在不小的整合難度。
五、并購(gòu)帶來(lái)的收益與機(jī)會(huì)
(一)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 并購(gòu)提高了企業(yè)規(guī)模，使聯(lián)想對(duì)上游廠商的議價(jià)能力加大，控制供應(yīng)鏈的能力增強(qiáng)，不但利用ibm原有的歐美供應(yīng)鏈，而且雙方的供應(yīng)鏈可以合并使用降低全球采購(gòu)成本。此次并購(gòu)意味著聯(lián)想的pc年出貨量將達(dá)到1190萬(wàn)臺(tái)，銷售額達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前pc業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)4倍。戴爾在全球pc市場(chǎng)以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯(lián)想以約占全球pc份額的7.8%躋身前三。
（二）有利于國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施
聯(lián)想在多元化戰(zhàn)略失敗后，開始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，回歸pc主業(yè)并決心打造成為國(guó)際品牌。聯(lián)想得到了全球認(rèn)知度非常高的ibm旗下pc品牌think，并可以五年內(nèi)使用ibm品牌，為聯(lián)想的品牌過(guò)渡做好鋪墊。
（三）提升技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 通過(guò)并購(gòu)，聯(lián)想集團(tuán)得到了ibm關(guān)于臺(tái)式機(jī)與筆記本電腦的所有專利和位于美國(guó)羅利、日本大和的兩個(gè)研發(fā)中心，對(duì)于聯(lián)想在pc領(lǐng)域技術(shù)上的積累獲得了優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)了聯(lián)想在核心領(lǐng)域缺少關(guān)鍵性技術(shù)的劣勢(shì)。
六、總結(jié)
企業(yè)并購(gòu)并不是兩個(gè)企業(yè)生產(chǎn)要素的簡(jiǎn)單相加，而是必須通過(guò)有效地整合形成一個(gè)有機(jī)的整體。因此并購(gòu)整合被稱為并購(gòu)過(guò)程中最關(guān)鍵、風(fēng)險(xiǎn)最大的危險(xiǎn)期。它涉及到了企業(yè)全球化戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制、國(guó)際營(yíng)銷、人才國(guó)際化以及企業(yè)文化等多方面的整合。這是關(guān)系并購(gòu)能否成功的最重要環(huán)節(jié)。
由于并購(gòu)本身的高難度、高風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想高層在并購(gòu)談判過(guò)程中，充分估計(jì)了可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)的防范措施，極大地降低了并購(gòu)的 風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)雙方在咨詢公司美林和高盛的協(xié)助下，經(jīng)過(guò)13個(gè)月的艱苦談判，最后在董事會(huì)結(jié)構(gòu)、ceo人選、總部位置等方面達(dá)成了協(xié)議，最終達(dá)成交易。根據(jù)雙方協(xié)議，整個(gè)并購(gòu)交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯(lián)想從整合雙方的物流、制造、采購(gòu)業(yè)務(wù)等入手，開始進(jìn)入歷時(shí)3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，通過(guò)聯(lián) 合采購(gòu)，重新規(guī)劃兩個(gè)公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而降低其營(yíng)運(yùn)成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對(duì)整個(gè)市場(chǎng)、銷售渠道和研發(fā)等進(jìn)行整合；第三步，聯(lián)想利用全球整合的品牌進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場(chǎng)。
隨著越來(lái)越多的企業(yè)采用并購(gòu)式的擴(kuò)張和發(fā)展模式，面對(duì)日趨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)必須做大做強(qiáng)，但不能再認(rèn)為只要有足夠的資金就可以實(shí)現(xiàn)成功的企業(yè)并購(gòu)，購(gòu)買有形資產(chǎn)是一回事，如何將有 形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)（包括技術(shù)、人才、經(jīng)驗(yàn)、思想觀念等）有機(jī)結(jié)合、發(fā)揮創(chuàng)造性的價(jià)值增值功能，才是企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真思考的問(wèn)題。
參考文獻(xiàn)：
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聯(lián)想并購(gòu)ibm案例分析論文 聯(lián)想收購(gòu)ibm戰(zhàn)略分析篇三
聯(lián)想并購(gòu)ibm案例分析
目錄：
一．聯(lián)想并購(gòu)的過(guò)程。
二．聯(lián)想并購(gòu)的動(dòng)機(jī)及其原因。
三．聯(lián)想并購(gòu)ibm的啟示。
四．我自己的看法。
一．北京時(shí)間3月9日晚上21時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)與ibm正式對(duì)外宣布說(shuō)，美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)(cfius)提前完成對(duì)聯(lián)想收購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)的審查，通過(guò)該審查為交易的繼續(xù)進(jìn)行鋪平了道路，有關(guān)合并工作將繼續(xù)按照原計(jì)劃進(jìn)行。
ibm現(xiàn)任高級(jí)副總裁、ibm個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理、候任聯(lián)想首席執(zhí)行官steve ward表示：“聯(lián)想致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民,此次積極迅速的配合cfius審查工作就是一個(gè)很好的-->例子。在全球任何地方，我們都會(huì)這樣做，因?yàn)樾鹿緦⒅铝τ诳蛻?、員工和社會(huì)的最佳發(fā)展。新聯(lián)想將是不斷創(chuàng)新的國(guó)際pc公司，提供業(yè)界最好的產(chǎn)品.”他補(bǔ)充道：“現(xiàn)在美國(guó)政府的審查已經(jīng)完成，聯(lián)想和ibm正在迅速的行動(dòng)，整合雙方的pc業(yè)務(wù)，并且一切進(jìn)展順利。我們正在努力按計(jì)劃于第二季度完成交易，同時(shí)繼續(xù)為客戶提供世界級(jí)的pc產(chǎn)品和服務(wù)?！?/p>
現(xiàn)任聯(lián)想首席執(zhí)行官，候任聯(lián)想董事局主席楊元慶指出：“我們很高興最終通過(guò)美國(guó)政府的全部審查，這向著我們最終完成這筆交易邁出了一大步。審查結(jié)果保障了新聯(lián)想的合法權(quán)益和競(jìng)爭(zhēng)力，我們將按照現(xiàn)有的業(yè)務(wù)方式繼續(xù)向美國(guó)各個(gè)政府機(jī)構(gòu)提供產(chǎn)品和服務(wù)?！彼瑫r(shí)說(shuō)：“此次審查讓我們對(duì)國(guó)際法律法規(guī)體系以及國(guó)家安全管理等有了更深刻的了解，這將幫助我們更好的為聯(lián)想在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備。我們?cè)谌蛉魏蔚胤蕉紝?jiān)持以誠(chéng)信為最高準(zhǔn)則開展業(yè)務(wù)，新聯(lián)想將尊重各國(guó)在法律法規(guī)方面的要求和對(duì)國(guó)家安全的關(guān)注?！?/p>
據(jù)悉，此次聯(lián)想和ibm的合作將成為ibm業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，ibm將通過(guò)全球約30，000名專業(yè)的銷售人員及ibm網(wǎng)站為聯(lián)想的產(chǎn)品提供銷售支持和服務(wù)。同時(shí)，ibm全球融資服務(wù)部將成為聯(lián)想的租賃、融資服務(wù)的首選供應(yīng)商，在全球it服務(wù)方面排名第一并擁有強(qiáng)大企業(yè)客戶渠道的ibm全球服務(wù)部將成為聯(lián)想保修、維修服務(wù)的首選提供商。
近期，聯(lián)想的整合動(dòng)作不斷浮出水面。2月4日，聯(lián)想公布了由聯(lián)想和ibm pc業(yè)務(wù)現(xiàn)任高級(jí)管理人員組成的管理團(tuán)隊(duì)。2月23日對(duì)外宣布了聯(lián)想中國(guó)2005財(cái)年的策略。2月28日在ibm一年一度的合作伙伴大會(huì)上，ibm隆重推出并介紹了聯(lián)想，這是對(duì)兩家公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系承諾的表現(xiàn)。聯(lián)想的產(chǎn)品在本
次合作伙伴大會(huì)上的亮相也吸引了來(lái)自全球it產(chǎn)品銷售商的眼球，并得到高度贊賞和評(píng)價(jià)。隨后3月2日，新聯(lián)想改革與轉(zhuǎn)型委員會(huì)近30名成員在拉斯維加斯召開了為期兩天的第一次會(huì)議，在了解彼此的業(yè)務(wù)、人員和文化的同時(shí)，為新公司戰(zhàn)略和文化建設(shè)開始籌劃。隨著一系列工作穩(wěn)健有序的展開，社會(huì)各界對(duì)聯(lián)想的收購(gòu)行為更加認(rèn)可，最近的一次對(duì)全球4，000多名客戶的調(diào)查表明90%以上的客戶對(duì)聯(lián)想以及此次收購(gòu)持支持態(tài)度。聯(lián)想內(nèi)部更是對(duì)未來(lái)的發(fā)展充滿信心，一個(gè)pc行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)走來(lái)!
二．聯(lián)想為什么要收購(gòu)ibm的pc業(yè)務(wù)？回答這個(gè)問(wèn)題必須從聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略著手。
2004年前，聯(lián)想制定了多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但中國(guó)市場(chǎng)的嚴(yán)酷事實(shí)讓聯(lián)想嘗進(jìn)了苦頭.多元化經(jīng)營(yíng)的失敗也讓聯(lián)想清醒地認(rèn)識(shí)到反展還是要有自己的核心業(yè)務(wù)—pc業(yè)務(wù)。但是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)讓聯(lián)想意識(shí)到必須走出國(guó)門尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)入緩慢，這是中國(guó)企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題。在嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)前面，聯(lián)想選擇了一招險(xiǎn)棋，以12.5億美元的代價(jià)并購(gòu)了ibm的pc業(yè)務(wù)。
聯(lián)想并購(gòu)ibm的pc業(yè)務(wù)雖說(shuō)是險(xiǎn)棋，但也是很高明之舉。試想一下，如果聯(lián)想不并購(gòu)ibm的pc業(yè)務(wù)部門，而是按照現(xiàn)在的路走下去，雖然中國(guó)pc市場(chǎng)在全球市場(chǎng)一支獨(dú)秀，在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)會(huì)保持高速增長(zhǎng)，但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也是非常激烈的，低端有國(guó)內(nèi)廠商價(jià)格血拼，高端有歐美日各大品牌無(wú)可動(dòng)搖的優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想一不能象新天下那樣控制成本，二沒(méi)有國(guó)外品牌的研發(fā)實(shí)力，當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)逐漸開放之后，聯(lián)想面臨的路會(huì)越來(lái)越窄。而國(guó)外市場(chǎng)更是聯(lián)想無(wú)法觸及的夢(mèng)想，聯(lián)想一沒(méi)有核心技術(shù)，二沒(méi)有營(yíng)銷渠道，用什么去擴(kuò)展國(guó)外市場(chǎng)？
而ibm有聯(lián)想夢(mèng)想擁有的一切，技術(shù)，渠道，研發(fā)能力，一流的管理團(tuán)隊(duì)等等，并且ibm在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)幾乎很少有跟聯(lián)想重疊的業(yè)務(wù)，因此并購(gòu)之后對(duì)聯(lián)想的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷方面并不需要太大的調(diào)整，也豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品涵蓋的范圍。當(dāng)然對(duì)ibm本身的營(yíng)銷確實(shí)會(huì)帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)，很可能會(huì)將ibm一些老客戶推向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。ibm的pc業(yè)務(wù)在運(yùn)營(yíng)體系上已經(jīng)非常成熟，聯(lián)想明智地選擇了讓ibm的品牌獨(dú)立，請(qǐng)ibm的資深副總裁來(lái)?yè)?dān)任ceo，從目前的情況來(lái)看，聯(lián)想是抱著一種尊敬和學(xué)習(xí)的態(tài)度切入到ibm現(xiàn)有業(yè)務(wù)中。如果兩者順利融合，聯(lián)想在研發(fā)，品牌，渠道等各方面將會(huì)發(fā)生質(zhì)的飛躍，而ibm也會(huì)給聯(lián)想在管理方面帶來(lái)巨大的飛躍，這樣的聯(lián)想才是真正的世界性的pc巨子。
不過(guò)并購(gòu)在pc產(chǎn)業(yè)是一次巨大的冒險(xiǎn)。在過(guò)去的二十年內(nèi)，無(wú)數(shù)的并購(gòu)都最終失敗，最明顯的就是hp并購(gòu)compad的教訓(xùn)，不但喪失了compad這一金字招牌，hp本身的品牌也沒(méi)有得到大的提升，屬于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失敗的案例，比如并購(gòu)convergenet卻最終解散了并購(gòu)的部門。
而聯(lián)想采用了“蛇吞象”的方式并購(gòu)了ibm的pc業(yè)務(wù)，無(wú)疑面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品、銷售隊(duì)伍、以及渠道、研發(fā)的整合無(wú)疑將是一個(gè)長(zhǎng)期而艱巨的過(guò)程，一招不慎，可能導(dǎo)致滿盤皆輸。
對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)可謂是非常巨大，因?yàn)閕bm的業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營(yíng)體系非常成熟，雖說(shuō)目前是蛇吞象，而聯(lián)想本身的現(xiàn)金有限，能不能支撐起ibm原有的pc業(yè)務(wù)，一旦支撐不起，只能玩完。不過(guò)據(jù)說(shuō)聯(lián)想準(zhǔn)備在美國(guó)上市，這倒是聰明的一招，用美國(guó)人的錢來(lái)收購(gòu)美國(guó)人的公司，但是這樣一來(lái)中國(guó)人很可能最終喪失對(duì)于聯(lián)想的控制權(quán)，蛇吞象最終演變成象吞蛇。
對(duì)于ibm來(lái)說(shuō)，這次事件確實(shí)相當(dāng)于它的pc業(yè)務(wù)部門獨(dú)立，而老美的精明之處在于既剝離了虧損的業(yè)務(wù)，又找到了買單的接手人，賺到實(shí)實(shí)在在的美金。但是由于pc業(yè)務(wù)對(duì)ibm其他產(chǎn)品有巨大的協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)為了維持在企業(yè)消費(fèi)者和個(gè)人消費(fèi)者強(qiáng)大的影響力，ibm也不會(huì)完全放手pc業(yè)務(wù)，會(huì)跟聯(lián)想配合做好兩品牌的過(guò)渡工作，等平穩(wěn)過(guò)度之后，ibm持有的聯(lián)想的股份就能夠進(jìn)退自如了。
三.1．戰(zhàn)略并購(gòu)是并購(gòu)成功的關(guān)鍵
國(guó)際化始終是聯(lián)想的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。2001年提出“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”的企業(yè)遠(yuǎn)景，2002年的技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)，2003年4月8日聯(lián)想啟用新的英文標(biāo)識(shí)(lenovo)，2004簽約成為國(guó)際奧運(yùn)會(huì)合作伙伴，都是聯(lián)想國(guó)際化的組成部分。此次收購(gòu)ibm
pc是聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時(shí)間做出的一個(gè)合適的決定。
2．合理選擇目標(biāo)企業(yè)是并購(gòu)成功的根本
pc業(yè)務(wù)是虧損的，聯(lián)想憑什么敢接過(guò)這個(gè)“燙手的山芋”呢?ibm的pc業(yè)務(wù)毛利率高達(dá)24%卻沒(méi)錢賺，聯(lián)想的毛利率僅有14％卻有5％的凈利潤(rùn)。ibm在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個(gè)ibm的管理費(fèi)用要分?jǐn)偟狡煜碌母鱾€(gè)事業(yè)部，pc部分毛利率相比其他事業(yè)部要低得多，利潤(rùn)就被攤薄了，但聯(lián)想沒(méi)有這部分費(fèi)用；二?芾矸延酶?。Ibm歷來(lái)是高投入、高產(chǎn)出，花錢大手大腳，因此管理費(fèi)用高昂。譬如生產(chǎn)一臺(tái)pc機(jī)，ibm要24美元，聯(lián)想只要4美元；ibm
pc每年交給總部信息管理費(fèi)2億美元，這里有很大的壓縮空間。ibm
pc本身的業(yè)務(wù)是良好的，聯(lián)想控制成本能力很強(qiáng)，二者結(jié)合可以使成本大大減少，并很快實(shí)現(xiàn)盈利。
我國(guó)企業(yè)走向世界最缺少的是品牌和技術(shù)。核心技術(shù)受制于人是聯(lián)想成長(zhǎng)的隱痛。通過(guò)收購(gòu)，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌、核心技術(shù)。聯(lián)想今后可以在ibm搭建的平臺(tái)上從事業(yè)務(wù)，可以說(shuō)，聯(lián)想已站在巨人的肩膀上。聯(lián)想從創(chuàng)立初期，就提出了“貿(mào)工技”的發(fā)展思路。通過(guò)收購(gòu)，聯(lián)想可以獲得ibm在日本和美國(guó)的兩個(gè)研發(fā)中心，并可以獲得相關(guān)專利，這與當(dāng)初的目標(biāo)更接近了一步。
3．雙方互補(bǔ)性強(qiáng)是并購(gòu)成功的基礎(chǔ)
(1)ibm業(yè)務(wù)是在全世界的，而聯(lián)想以前的業(yè)務(wù)是集中在國(guó)內(nèi)的；(2)ibm最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想是臺(tái)式機(jī)；(3)ibm服務(wù)的多為高端客
四.3.從我個(gè)人的角度來(lái)說(shuō)，我很欣賞聯(lián)想這種破釜沉舟的做法，畢竟相比新天下，這個(gè)策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是價(jià)格，除非他能夠象dell一樣在控制成本方面形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則沒(méi)有研發(fā)能力的公司如果也能代表民族工業(yè)的希望的話，那我們的民族工業(yè)還有什么希望。而聯(lián)想，雖然目前看來(lái)成功的希望很小，但是如果能夠成功，中國(guó)也會(huì)擁有真真正正的世界級(jí)的企業(yè)，而不是象中石油，中石化這樣是依賴資源壟斷地位進(jìn)入500強(qiáng)。我是衷心預(yù)祝聯(lián)想獲得成功，這也是大大漲了我們中華民族的志氣。
聯(lián)想并購(gòu)ibm案例分析論文 聯(lián)想收購(gòu)ibm戰(zhàn)略分析篇四
聯(lián)想并購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)案例分析
鋪墊：
一、投資
投資是經(jīng)濟(jì)主體（國(guó)家、企業(yè)和個(gè)人）以獲得未來(lái)收益為目的，將一定數(shù)量的資產(chǎn)投入某種對(duì)象或者事業(yè)，以取得一定經(jīng)濟(jì)收益或社會(huì)效益的活動(dòng)。
二、并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)
企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)控制權(quán)的一種運(yùn)動(dòng)過(guò)程或者說(shuō)讓渡行為，是增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的外部擴(kuò)張策略或途徑。其目的或?yàn)閿U(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)；或?yàn)橥貙捚髽I(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營(yíng)或綜合化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)兼并行為和企業(yè)收購(gòu)行為都以企業(yè)產(chǎn)權(quán)為交易對(duì)象。
圖1 跨國(guó)并購(gòu)結(jié)構(gòu)圖
跨國(guó)并購(gòu)實(shí)質(zhì)是企業(yè)并購(gòu)的延伸，因此也可以細(xì)分為跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)?？鐕?guó)并購(gòu)的基本含義是:一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份收買下來(lái)。跨國(guó)并購(gòu)涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的企業(yè)。跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化而對(duì)企業(yè)自身的體制、結(jié)構(gòu)、功能、規(guī)模等進(jìn)行重新組合調(diào)整的組織變革或制度創(chuàng)新，是企業(yè)對(duì)國(guó)外直接投資的一種重要方式。
案例分析：
一、并購(gòu)背景
（一）并購(gòu)雙方簡(jiǎn)介
聯(lián)想：聯(lián)想集團(tuán)成立于，984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，目前在全球66個(gè)國(guó)家擁有分支機(jī)構(gòu)，在166個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有超過(guò)25000名員工，己經(jīng)發(fā)展成為一家全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。
ibm：即國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司(international business maehines corporation)的英文縮寫。1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前在全球擁有雇員31萬(wàn)多人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
（二）聯(lián)想并購(gòu)ibm pc 案例描述 2004年12月8日上午9點(diǎn)，聯(lián)想集團(tuán)在北京正式宣布，以總價(jià)12.5億美元收購(gòu)ibm 的全球 pc 業(yè)務(wù)，其中包括臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)。
同時(shí)聯(lián)想集團(tuán)宣布了高層變更調(diào)整。ibm 高級(jí)副總裁史蒂芬-沃德將出任聯(lián)想集團(tuán)新 ceo，楊元慶則改任公司董事長(zhǎng)。新的聯(lián)想集團(tuán)在五年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用ibm的品牌，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)，這就使聯(lián)想的產(chǎn)品在全球 pc市場(chǎng)上具有了最廣泛的品牌認(rèn)知。這次聯(lián)想的收購(gòu)行為，是中國(guó)it行業(yè)在海外投資最大的一場(chǎng)，至此，聯(lián)想集團(tuán)將成為年收入超過(guò)百億美元的世界第三大 pc 廠商。
二、并購(gòu)目的
在央視財(cái)經(jīng)《高朋滿座》論壇上，聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志在論壇上說(shuō)道：“如果當(dāng)時(shí)不做并購(gòu)今天的聯(lián)想充其量就是一個(gè)非常平庸的企業(yè)，甚至有可能在這幾年被強(qiáng)勢(shì)國(guó)外企業(yè)兼并，落得溫水煮青蛙的結(jié)果。
聯(lián)想并購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)的目的是：
（一）國(guó)際化戰(zhàn)略的需要：隨著中國(guó)市場(chǎng)的開放，計(jì)算機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也趨于白熱化。隨著激烈的價(jià)格戰(zhàn)，市場(chǎng)上個(gè)人電腦的平均售價(jià)逐漸降低，中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的利潤(rùn)空間逐漸變小，國(guó)際化已成為計(jì)算機(jī)行業(yè)攫取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的必由之路。對(duì)于有國(guó)際化戰(zhàn)略的聯(lián)想集團(tuán)，并購(gòu)成為其短時(shí)間之內(nèi)獲取有利資源的最佳選擇。
（二）回歸pc業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要：曾經(jīng)，作為上市公司，聯(lián)想主營(yíng)業(yè)務(wù)單一，同時(shí)由于國(guó)內(nèi)電腦市場(chǎng)同質(zhì)化加劇，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，聯(lián)想ceo楊元慶提出了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。但是實(shí)施過(guò)程中受阻，聯(lián)想做出了回歸pc主業(yè)、進(jìn)行戰(zhàn)略收縮、剝離ｉｔ服務(wù)的決定，將商標(biāo)更改為“l(fā)enovo”并成為奧運(yùn)會(huì)全球合作伙伴，新的戰(zhàn)略意圖是“專業(yè)化、國(guó)際化”。
三、并購(gòu)方案
（一）并購(gòu)前評(píng)估：
2003年底，聯(lián)想集團(tuán)開始進(jìn)行細(xì)致的調(diào)查評(píng)估并購(gòu)的可能性，聘請(qǐng)麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問(wèn)，全面了解ibm的pv業(yè)務(wù)和整合的可能，馮清高盛作為并購(gòu)顧問(wèn)，安永、普華永道作為財(cái)務(wù)顧問(wèn)，奧美公司作為公關(guān)顧問(wèn)。
（二）并購(gòu)方法：
根據(jù)收購(gòu)交易條款，聯(lián)想支付給ibm的交易代價(jià)為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現(xiàn)金，及按2004年12 月交易宣布前最后一個(gè)交易日的股票收市價(jià)價(jià)值6 億美元的聯(lián)想股份。交易完成后，ibm擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來(lái)自ibm約5億美元的凈負(fù)債。具體實(shí)施方法如下： 1、1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金
并購(gòu)后，ibm 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，ibm 成為聯(lián)想集團(tuán)的第二大股東。聯(lián)想集團(tuán)此次并購(gòu)的總價(jià)為12.5億美元，在三年鎖定期結(jié)束時(shí)，ibm 將獲得至少6.5 億美元的現(xiàn)金和價(jià)值至多6 億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股股票，此外聯(lián)想還將承擔(dān)來(lái)自 ibm約5 億美元的凈負(fù)債，ibm 將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，成為聯(lián)想第二大股東，股權(quán)在三年之內(nèi)不得出售。
這種你中有我、我中有你的游戲，使收購(gòu) i b m 后的聯(lián)想將不是一個(gè)純粹的聯(lián)想，而是一個(gè)與ibm 捆綁的聯(lián)想。另一方面，這也是ibm 的一種主動(dòng)性安排。即便合并不成功，為確保ibm的pc 價(jià)值不至于貶值、不至于使原有ibm 人員大規(guī)模、快速流動(dòng)。
那么，為什么聯(lián)想收購(gòu)采用的是“6.5 億美元現(xiàn)金 +6 億美元聯(lián)想股票”？世紀(jì)證券盧長(zhǎng)才：“應(yīng)該說(shuō)，并購(gòu)中的稅費(fèi)是很重的，有時(shí)能占到整個(gè)并購(gòu)成本的10%甚至更多的比例，不同的并購(gòu)方式以及不同的并購(gòu)結(jié)構(gòu)，會(huì)產(chǎn)生差別迥異的稅負(fù)。這時(shí)并購(gòu)企業(yè)要學(xué)會(huì)調(diào)整法律架構(gòu)，進(jìn)行合理避稅?！?/p>
聯(lián)想從1999 年到2003年，其營(yíng)業(yè)額從110億港元增加231 億港元，利潤(rùn)從4.3億港元增長(zhǎng)到11 億港元，五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了翻番。而在2004年，ibm pc業(yè)務(wù)持續(xù)虧損已達(dá)三年半之久，累計(jì)虧損額近10 億美元。一個(gè)是年利潤(rùn)超過(guò)10億港元，承擔(dān)著巨額稅負(fù)的新銳企業(yè)，一個(gè)是累計(jì)虧損額近10億美元、虧損可能還在持續(xù)上漲但虧損遞延及稅收優(yōu)惠仍有待繼續(xù)的全球頂尖品牌，在這種情況下實(shí)現(xiàn)的并購(gòu)，很大程度上帶有稅收籌劃的色彩。
根據(jù)并購(gòu)稅制，6.5億美元現(xiàn)金恰好是一個(gè)避稅節(jié)點(diǎn)，ibm的虧損很大程度上減少了聯(lián)想的稅賦，聯(lián)想并購(gòu)ibm是隨手籌劃案例中的典范。2、1+1= 并購(gòu)融資 + 股權(quán)投資
對(duì)于交易額中聯(lián)想應(yīng)支付的現(xiàn)金部分，聯(lián)想不僅得到了充足的資金，還采取了合理轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的方式。
2005年3月31日，聯(lián)想集團(tuán)與全球三大私人股權(quán)投資公司得克薩斯太平洋集團(tuán)(texaspacificgroup)、泛大西洋集團(tuán)(generalatlantic)及美國(guó)新橋投資集團(tuán)(newbridgecapitalllc)達(dá)成協(xié)議，三者向聯(lián)想集團(tuán)提供 3.5 億美元的戰(zhàn)略投資，其中得克薩斯太平洋集團(tuán)投資 2 億美元、泛大西洋集團(tuán)投資1 億美元、美國(guó)新橋投資集團(tuán)投資5000萬(wàn)美元。這3.5億美元將用于收購(gòu) ibm 全球pc 業(yè)務(wù)，其中約 1.5億美元將用做收購(gòu)資金，余下約2 億美元用做日常運(yùn)營(yíng)。
根據(jù)投資協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)將向三者發(fā)行優(yōu)先股及認(rèn)股權(quán)證：發(fā)行共27萬(wàn)余股非上市a 類優(yōu)先股，以及可用做認(rèn)購(gòu)2 億多股聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。這些優(yōu)先股將獲得每年4.5% 的固定累積優(yōu)先現(xiàn)金股息(每季度支付)，并且在交易完成后第七年起，聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時(shí)贖回。在這種融資方式下，這三家投資者將最終共擁有約12.4% 的股權(quán)。這三家投資方還為聯(lián)想吸納了 20 家銀行提供的五年期6億美元的銀行貸款。對(duì)于聯(lián)想而言，引入三家戰(zhàn)略投資者如此巨額的戰(zhàn)略投資既是一個(gè)被動(dòng)的選擇，也是“一舉三得”的決策。第一，聯(lián)想集團(tuán)并沒(méi)有足夠的全球經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，只有依靠必要的外來(lái)支持才可能度過(guò)全球化經(jīng)營(yíng)最為艱難的時(shí)期；第二，從提供并購(gòu)融資到成為戰(zhàn)略投資者，資本交易的安排保證了雙方利益的逐步對(duì)接；第三，并購(gòu)融資可以減少聯(lián)想自身的資本投入，同時(shí)化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
圖2 交易前后聯(lián)想股權(quán)結(jié)構(gòu)圖
（三）并購(gòu)階段：
1、第一階段:平穩(wěn)整合，保護(hù)能力
聯(lián)想的第一階段整合目標(biāo)是保護(hù)組織能力，提出了/穩(wěn)定壓倒一切0的整合方針。在這一階段中，新聯(lián)想采用雙運(yùn)營(yíng)中心，原ibm pc部被劃分為聯(lián)想國(guó)際，從人員待遇到渠道銷售，保持不變。聯(lián)想國(guó)際和聯(lián)想中國(guó)兩塊業(yè)務(wù)各自獨(dú)立運(yùn)作，任命前ibm個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)總經(jīng)理斯蒂夫#沃德(steve研/ard)為聯(lián)想全球ceo，沃德在ibm工作多年，個(gè)性沉穩(wěn)，人脈廣泛，是聯(lián)想實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡的合適人選。
與此同時(shí)，聯(lián)想從部分容易整合的職能部門，如:財(cái)務(wù)、法務(wù)、采購(gòu)等容易形成協(xié)同效應(yīng)的部門開始整合，并購(gòu)后60天的時(shí)間里就實(shí)現(xiàn)了1000萬(wàn)美元的協(xié)同效益。聯(lián)想并購(gòu)后的聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)整合ibm pc業(yè)務(wù)05/06財(cái)年一季度(4一6月)財(cái)報(bào)顯示:營(yíng)業(yè)額為196億港元，同比增長(zhǎng)234%，凈利潤(rùn)3.57億港元，同比增長(zhǎng)6%，集團(tuán)整體毛利率較去年上升1.58%，達(dá)巧.3%，同時(shí)，從ibm處收購(gòu)的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)也取得增長(zhǎng)。.業(yè)績(jī)表明，聯(lián)想第一階段整合達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
2、第二階段:發(fā)展優(yōu)勢(shì)能力，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
經(jīng)過(guò)第一階段的平穩(wěn)整合，聯(lián)想只是達(dá)到了對(duì)能力的保護(hù)，實(shí)現(xiàn)了1+1=2。但是為了使組織能夠創(chuàng)造新的價(jià)值，必須轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散組織的能力產(chǎn)生協(xié)同達(dá)到1+1>2。（1）組織整合
錢德勒(chandier)在5戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)6中指出:戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)緊隨戰(zhàn)略。因此整合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、組織權(quán)力、組織制度為了實(shí)現(xiàn)能力的提升必須匹配于戰(zhàn)略導(dǎo)向，并隨之改變而改變。
1雙運(yùn)營(yíng)中心結(jié)構(gòu) ○ 聯(lián)想在宣布交易之后沒(méi)有急于進(jìn)行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)整合，而是選擇了分步整合，以降低震蕩的風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想在組織整合過(guò)程基于以下路徑:穩(wěn)定、觀察一融合、提升。這樣做是出于以下兩點(diǎn)考慮:一是聯(lián)想缺乏國(guó)際性管理經(jīng)驗(yàn)，管理能力無(wú)法向ibm有效擴(kuò)散；二是第一階段的主要目的是為了使聯(lián)想與ibm經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定，保護(hù)好雙方企業(yè)的資源與能力。組織框架上ibm pc部成為聯(lián)想國(guó)際與聯(lián)想中國(guó)組成雙運(yùn)營(yíng)中心(見圖6一l)，外部管理以外方為主，內(nèi)部管理以中方為主，呈現(xiàn)/拼盤0特點(diǎn) 2調(diào)整全球組織框架 ○ 第二階段聯(lián)想在穩(wěn)定局面之后，通過(guò)分析決定對(duì)組織框架進(jìn)行變革、融合以符合中期的盈利性增長(zhǎng)戰(zhàn)略。具體調(diào)整內(nèi)容是: a、業(yè)務(wù)整合:將全球的產(chǎn)品和產(chǎn)品營(yíng)銷業(yè)務(wù)整合為一個(gè)新的全球產(chǎn)品集團(tuán)，下設(shè)臺(tái)式電腦和筆記本電腦兩個(gè)國(guó)際業(yè)務(wù)群組，同時(shí)還設(shè)有專門的數(shù)碼等其它業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)和質(zhì)量控制部門；
b、供應(yīng)鏈整合:把供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)合并成一個(gè)新的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括:聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)整合ibm pc業(yè)務(wù)問(wèn)題研究采購(gòu)、物流、銷售支持、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃及生產(chǎn)制造等全面運(yùn)作； c、研發(fā)整合:把設(shè)在中國(guó)北京、日本大和與美國(guó)羅利的研發(fā)中心整合到一起，形成統(tǒng)一的全球研發(fā)架構(gòu)；
d、區(qū)域總部整合:將區(qū)域總部由三個(gè)擴(kuò)展到五個(gè)，除美國(guó)和emea(歐洲、中東和非洲)、亞太區(qū)域總部外，還增加了中國(guó)區(qū)和印度區(qū)。（2）供應(yīng)鏈整合聯(lián)想并購(gòu)ibm pc部屬于橫向并購(gòu)，雖然主營(yíng)業(yè)務(wù)都是pc，但是雙方的供應(yīng)鏈卻有很大的不同:聯(lián)想的供應(yīng)鏈管理只是在亞太地區(qū)具有優(yōu)勢(shì)，使其的端到端成本收入比僅為1.4%，而ibm pc的供應(yīng)鏈雖然覆蓋全球市場(chǎng)，但卻主要面向關(guān)系型客戶并且與ibm集團(tuán)共用的供應(yīng)鏈并不適合pc的發(fā)展需要。聯(lián)想引入戴爾化的供應(yīng)鏈管理模式取得了一定效果，在集中采購(gòu)方面節(jié)省了成本。（3）品牌整合
1聯(lián)想的三大技術(shù)研發(fā)中心 ○ 聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)不但得到了ibm在pc領(lǐng)域的全部專利技術(shù)，而且得到了位于美國(guó)羅利和日本大和的兩個(gè)技術(shù)研發(fā)中心，再加上聯(lián)想有的聯(lián)想研究院，在技術(shù)研發(fā)上聯(lián)想的實(shí)力得到增強(qiáng)。
2聯(lián)想的“雙品牌”戰(zhàn)略 ○ lenovo既是一個(gè)企業(yè)品牌又是產(chǎn)品品牌，而think系列則是產(chǎn)品品牌，并且二者都有各自比較完善的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。聯(lián)想確立了三步的/雙品牌0戰(zhàn)略:第一步保持ibmthink品牌的穩(wěn)定；第二步用think品牌加強(qiáng)lenov。的品牌，承諾保持丁hink品牌的高品質(zhì)、創(chuàng)新性，從而反襯聯(lián)想公司的定位；第三步全力打造lenov。產(chǎn)品。（4）人力資源整合
目前，聯(lián)想形成了“聯(lián)想十ibm+戴爾十空降高管”的管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，聯(lián)想的高額薪酬以及充分授權(quán)的發(fā)揮空間吸引了高級(jí)管理人才的加盟，高管團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化有利于聯(lián)想全球運(yùn)營(yíng)的需要，同時(shí)帶來(lái)了不同公司的經(jīng)營(yíng)理念與管理風(fēng)格有利于聯(lián)想的學(xué)習(xí)提高（5）市場(chǎng)整合 1深耕中國(guó)市場(chǎng) ○ 聯(lián)想并購(gòu)了ibm pc部之后，采取了三項(xiàng)主要措施深耕中國(guó)市場(chǎng):發(fā)展中小企業(yè)市場(chǎng)、滲透五、六級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)、挖掘大客戶市場(chǎng)，提出要沖破中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)的/天花板0。2開拓海外市場(chǎng) ○ 2005至2009年之間pc一半的銷量來(lái)自新興市場(chǎng)，其中包括印度、俄羅斯、巴西等地區(qū)，因此新興市場(chǎng)成為聯(lián)想拓展的重點(diǎn)
3、第三階段:培育聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力
核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)部通過(guò)長(zhǎng)期積累形成的有機(jī)協(xié)調(diào)整合成為體系的共有知識(shí)。對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)來(lái)說(shuō)，形成有利于形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織氛圍就要建立學(xué)習(xí)型組織和發(fā)展中西結(jié)合的企業(yè)文化。
四、并購(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和制約因素
（一）政治與法律因素
據(jù)熟悉美國(guó)法律的律師稱，美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)(ftc)和司法部的反壟斷審查以及外國(guó)企業(yè)投資委員會(huì)(cfius)國(guó)家安全審查，是外商并購(gòu)美國(guó)公司必須通過(guò)的兩個(gè)最重要的政府審查環(huán)節(jié)。
2005年1月26日，3名美國(guó)共和黨議員聯(lián)名致信美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)，認(rèn)為這一并購(gòu)可能危及美國(guó)國(guó)家安全。美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)決定，對(duì)此次展開全面調(diào)查，45天后美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)宣布批準(zhǔn)聯(lián)想收購(gòu)ibm個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)ibm全球pc業(yè)務(wù)。
（二）市場(chǎng)因素
ibm電腦的金字招牌在市場(chǎng)上占據(jù)著較大的消費(fèi)群體，當(dāng)pc部門被一家中國(guó)的企業(yè)收購(gòu)之后，推出的產(chǎn)品是否還會(huì)得到市場(chǎng)的認(rèn)可，能否避免客戶流失是聯(lián)想需要思考的問(wèn)題。因?yàn)樵?002年，惠普收購(gòu)康柏電腦時(shí)就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯(lián)想需要制定新的市場(chǎng)戰(zhàn)略吸引新客戶的購(gòu)買。并購(gòu)前聯(lián)想的市場(chǎng)范圍僅為亞太地區(qū)，對(duì)于識(shí)別其他區(qū)域消費(fèi)傾向能力，市場(chǎng)推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少，歐美市場(chǎng)能否認(rèn)可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。
（三）文化因素
聯(lián)想集團(tuán)與ibm公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發(fā)展角度來(lái)看，ibm的公司歷史比聯(lián)想長(zhǎng)80年，文化的深度自然不能相提并論。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理ibm來(lái)自全球50多個(gè)國(guó)家的pc機(jī)構(gòu)，只從文化差異的角度來(lái)看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯(lián)想在文化整合時(shí)，也凸顯了文化差異問(wèn)題，到底是誰(shuí)要融合誰(shuí)的文化?是ibm將聯(lián)想變成其pc業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍(lán)色巨人?突然間被一家發(fā)展中國(guó)家的公司收購(gòu)了，對(duì)于原有的jbm員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認(rèn)同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)存在不小的整合難度。
五、并購(gòu)帶來(lái)的收益與機(jī)會(huì)
(一)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)
并購(gòu)提高了企業(yè)規(guī)模，使聯(lián)想對(duì)上游廠商的議價(jià)能力加大，控制供應(yīng)鏈的能力增強(qiáng)，不但利用ibm原有的歐美供應(yīng)鏈，而且雙方的供應(yīng)鏈可以合并使用降低全球采購(gòu)成本。此次并購(gòu)意味著聯(lián)想的pc年出貨量將達(dá)到1190萬(wàn)臺(tái)，銷售額達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前pc業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)4倍。戴爾在全球pc市場(chǎng)以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯(lián)想以約占全球pc份額的7.8%躋身前三
（二）有利于國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施
聯(lián)想在多元化戰(zhàn)略失敗后，開始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，回歸pc主業(yè)并決心打造成為國(guó)際品牌。聯(lián)想得到了全球認(rèn)知度非常高的ibm旗下pc品牌think，并可以五年內(nèi)使用ibm品牌，為聯(lián)想的品牌過(guò)渡做好鋪墊。
圖3 聯(lián)想與ibm pc合并后市場(chǎng)占有率
（三）提升技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
通過(guò)并購(gòu)，聯(lián)想集團(tuán)得到了ibm關(guān)于臺(tái)式機(jī)與筆記本電腦的所有專利和位于美國(guó)羅利、日本大和的兩個(gè)研發(fā)中心，對(duì)于聯(lián)想在pc領(lǐng)域技術(shù)上的積累獲得了優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)了聯(lián)想在核心領(lǐng)域缺少關(guān)鍵性技術(shù)的劣勢(shì)
六、評(píng)價(jià)
企業(yè)并購(gòu)案中，真正的挑戰(zhàn)是在其并購(gòu)后收購(gòu)方所進(jìn)行的一系列整合工作能否收到滿意的效果。而所謂的“滿意的效果”主要包括并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況、企業(yè)組織與文化的整合、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與執(zhí)行等。
因此，在此借鑒平衡計(jì)分卡的思想，建立企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（見圖4），以此分析企業(yè)并購(gòu)之后的戰(zhàn)略績(jī)效，并對(duì)聯(lián)想并購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)部進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。
圖4：企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
財(cái)務(wù)指標(biāo)下主要采用傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析方法，選取盈利、營(yíng)運(yùn)、償債和增長(zhǎng)四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。凈資產(chǎn)報(bào)酬率作為衡量企業(yè)盈利能力的重要標(biāo)準(zhǔn)，該指標(biāo)越高表明企業(yè)的資產(chǎn)利用效率越高，盈利能力越強(qiáng)。從營(yíng)運(yùn)能力來(lái)看，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則是衡量該能力的代表性指標(biāo)。選取資產(chǎn)負(fù)債率衡量?jī)攤芰?，該指?biāo)越低表明企業(yè)的長(zhǎng)期償債能力越強(qiáng)。從增長(zhǎng)能力來(lái)看，銷售收入增長(zhǎng)率可以準(zhǔn)確反映企業(yè)的發(fā)展情況及未來(lái)業(yè)務(wù)拓展趨勢(shì)。
內(nèi)部流程指標(biāo)主要用以反映并購(gòu)整合后新企業(yè)的運(yùn)行狀況，衡量并購(gòu)活動(dòng)對(duì)于企業(yè)運(yùn)作 效率的影響，即運(yùn)作效率指標(biāo)。作為期間費(fèi)用，財(cái)務(wù)費(fèi)用和行政費(fèi)用的變動(dòng)在一定程度上反映了企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作效率。因而，選取財(cái)務(wù)費(fèi)用和行政費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的比率作為衡量運(yùn)作效率的指標(biāo)。
客戶指標(biāo)在于從企業(yè)外部利益相關(guān)者的角度評(píng)價(jià)并購(gòu)的價(jià)值，而這里的“客戶”除了包括企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的銷售對(duì)象，還包括了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的社會(huì)環(huán)境。因而，選取市場(chǎng)指標(biāo)和社會(huì)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)并購(gòu)的客戶指標(biāo)，并通過(guò)市場(chǎng)指標(biāo)和社會(huì)指標(biāo)下的市場(chǎng)份額及稅收增長(zhǎng)率來(lái)具體衡量。
學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)不僅用于衡量企業(yè)并購(gòu)的成功與否，更是衡量企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的基礎(chǔ)。研發(fā)投入作為衡量企業(yè)創(chuàng)新能力的一個(gè)重要指標(biāo)，選取研發(fā)費(fèi)用增長(zhǎng)率以及研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的比率作為衡量指標(biāo)，不僅從縱向上反映出研發(fā)費(fèi)用投入的變化，更從比值指標(biāo)上反映出了企業(yè)對(duì)于研發(fā)創(chuàng)新的重視。
（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)
1、盈利能力
收購(gòu)?fù)瓿芍?，?lián)想面臨的最大壓力就是如何讓聯(lián)想國(guó)際業(yè)務(wù)在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。所有者權(quán)益報(bào)酬率體現(xiàn)了自有資本獲得凈收益的能力，指標(biāo)數(shù)值越高，投資帶來(lái)的收益越高，企業(yè)的盈利能力越強(qiáng)。
從聯(lián)想盈利指標(biāo)的變化來(lái)看，并購(gòu)當(dāng)年聯(lián)想所有者權(quán)益報(bào)酬率出現(xiàn)大幅下降：并購(gòu)前兩 個(gè) 財(cái) 年 的 所 有 者 權(quán) 益 報(bào) 酬 率 分 別 為22.61％和20.99％，而 并 購(gòu) 當(dāng) 年 僅 有2.65％。
隨著聯(lián)想并購(gòu)整合的逐步深入，其盈利指標(biāo)分別回升：20007/2008財(cái)年所有者權(quán)益報(bào)酬率為28.84％，已經(jīng)超越了并購(gòu)前兩個(gè)財(cái) 年 的 水平。聯(lián) 想 的 整 合 收 到 了 一 定的效果，聯(lián)想也正穩(wěn)步前行。
之后，受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，很多大型企業(yè)推遲pc的采購(gòu)計(jì)劃，并且降低ｉｔ費(fèi)用，嚴(yán)重影響了全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的需求。受此影響，聯(lián)想2008/2009財(cái)年盈利出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，所有者權(quán)益報(bào)酬率下降了27.27％。
從2009/2020財(cái)年開始，受惠于全球各國(guó)政府推出的刺激經(jīng)濟(jì)措施，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境逐步改善，全 球 個(gè) 人 電 腦 銷 量 有 所 提 升：消費(fèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)增長(zhǎng)強(qiáng)勁，商用個(gè)人電腦市場(chǎng)則相對(duì)疲軟，主要是由于企業(yè)對(duì)于經(jīng)濟(jì)前景仍持謹(jǐn)慎態(tài)度。受此影響，聯(lián)想盈利指標(biāo)２2009/2010、2010/2011財(cái) 年 實(shí) 現(xiàn) 回 升，至2010/2011財(cái)年，所有者權(quán)益報(bào)酬率提升至14.89％。
圖5 所有者權(quán)益報(bào)酬率
2、營(yíng)運(yùn)能力
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是考察企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率的一項(xiàng)重要指標(biāo)，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)期間全部資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出的流轉(zhuǎn)速度，反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率。從總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的 變化情 況 來(lái) 看，聯(lián) 想 并 購(gòu) 前 一 個(gè) 財(cái) 年2004/2005財(cái)年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為2.6％，并購(gòu)后基本維持并購(gòu)前的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)水平，僅在2008年受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降至2.21％，此后兩個(gè)財(cái)年也在此水平上下小幅波動(dòng)。而從聯(lián)想與戴爾、惠普的對(duì)比中發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力方面，與戴爾不相上下，惠普的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力相對(duì)較弱。聯(lián)想在并購(gòu)前后基本保持了其較高的資產(chǎn)管理質(zhì)量和利用效率。
圖6 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
3、償債能力
資產(chǎn)負(fù)債率表明企業(yè)資產(chǎn)總額中，債權(quán)人提供資金所占的比重，以及企業(yè)資產(chǎn)對(duì)債權(quán)人權(quán)益的保障程度。一般情況下，資產(chǎn)負(fù)債率越小，表明企業(yè)長(zhǎng)期償債能力越強(qiáng)，國(guó)際上通常認(rèn)為資產(chǎn)負(fù)債率等于60％時(shí)較為適當(dāng)。
聯(lián)想在并購(gòu)前兩個(gè)財(cái)年的資產(chǎn)負(fù)債率分別是45.84％、42.12％，表明聯(lián)想在并購(gòu)前有著較為穩(wěn)定的償債能力。并購(gòu)后，聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率保持在80％左右，聯(lián)想的償債能力不容樂(lè)觀。
圖7 資產(chǎn)負(fù)債率
4、增長(zhǎng)能力
從聯(lián)想銷售收入增長(zhǎng)率的變化情況來(lái)看，聯(lián)想并購(gòu)前后的增長(zhǎng)指標(biāo)均有較大幅度的波動(dòng)（除去2005/2006財(cái)年并購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)部后并入的總銷售收入）。并購(gòu)后初期，聯(lián)想所進(jìn)行的一系列整合起到了積極的推動(dòng)作用，增長(zhǎng)指標(biāo)均有大幅的提升，聯(lián)想整體也呈現(xiàn)擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)。而隨著2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來(lái)，聯(lián)想的增長(zhǎng)指標(biāo)在2008/2009財(cái)年出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，銷售收入下降了8.87％。隨著各國(guó)政府經(jīng)濟(jì)刺激政策的出臺(tái)，全球經(jīng)濟(jì)有所回暖，聯(lián)想的增長(zhǎng)指標(biāo)又再次大幅增長(zhǎng)。2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，聯(lián)想的總資產(chǎn)和銷售收入增長(zhǎng)率均高于戴爾和惠普，在一定程度上得益于聯(lián)想在供應(yīng)鏈上進(jìn)行的“雙模式”創(chuàng)新和市場(chǎng)戰(zhàn)略上的“雙拳”戰(zhàn)略。聯(lián)想整體的增長(zhǎng)表現(xiàn)出強(qiáng)勁勢(shì)頭。
圖8 銷售收入增長(zhǎng)率
（二）內(nèi)部流程指標(biāo)
1、行政費(fèi)用
聯(lián)想在并購(gòu)當(dāng)年的行政費(fèi)用支出相當(dāng)于前一財(cái)年的10倍多，此后行政費(fèi)用的支出也總體呈上升態(tài)勢(shì)。聯(lián)想的整合尤其是其在2009年為應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成的不利局面所做出的戰(zhàn)略調(diào)整，在一定程度上使其行政費(fèi)用比率有所降低。
2、財(cái)務(wù)費(fèi)用
與行政費(fèi)用同樣作為期間費(fèi)用的財(cái)務(wù)費(fèi)用，其增長(zhǎng)變動(dòng)尤其是財(cái)務(wù)費(fèi)用與營(yíng)業(yè)收入比率（簡(jiǎn)稱財(cái)務(wù)費(fèi)用比率）在一定程度上反映了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的效率和風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)前聯(lián)想的財(cái)務(wù)費(fèi)用 比 率 保 持 較 低 水平，分 別 為0.01％和0.03％。并購(gòu)活動(dòng)當(dāng)年受計(jì)入并購(gòu)目標(biāo)的財(cái)務(wù)費(fèi)用及銷售額影響，財(cái)務(wù)費(fèi)用比率大幅上升，達(dá)0.39％。隨后伴隨聯(lián)想并購(gòu)整合活動(dòng)的開展，財(cái)務(wù) 費(fèi) 用 比 率 出 現(xiàn) 下 降。
（三）客戶指標(biāo)
1、客戶滿意度
根據(jù)聯(lián)想的企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告，經(jīng)過(guò)了并購(gòu)整合活動(dòng)以及全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的震蕩，聯(lián)想的客戶滿意度始終保持較高水平：2008年為86％，2009年 為90％，2010年 為89％，2011年ｉｄｅａ產(chǎn)品系列和ｔｈｉｎｋ產(chǎn)品系列分別為90.5％和90.9％。
2、市場(chǎng)份額
并購(gòu)之前的聯(lián)想只是國(guó)內(nèi)ｐｃ市場(chǎng)的行業(yè)領(lǐng)先者，國(guó)際業(yè)務(wù)開展緩慢。通過(guò)并購(gòu)ｉｂｍｐｃ業(yè)務(wù)部，聯(lián)想并購(gòu)當(dāng)年以合計(jì)后6.4％的市場(chǎng)占有率位居全球第三，僅排在戴爾和惠普之后。隨著并購(gòu)整合的深入、發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，聯(lián)想ｐｃ市場(chǎng)占有率也在不斷變化，從06財(cái)年的第 五到08財(cái) 年 的 第 四，直 到2011年的第二，市場(chǎng)占有率達(dá)到了13％.（四）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)
研發(fā)投入是反映企業(yè)創(chuàng)新能力的重要指標(biāo)，一般反映企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)水平的變換。聯(lián)想并購(gòu)后在研發(fā)費(fèi)用的投入上大幅地增長(zhǎng)，2010/2011財(cái)年的研發(fā)投入為30341萬(wàn)美元，較并購(gòu)前一財(cái)年的研發(fā)投入增長(zhǎng)了5倍。案例來(lái)源：
[1]廖運(yùn)鳳.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)[m].北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2006.[2]李善民、陳玉罡:《上市公司兼并與收購(gòu)的財(cái)富效應(yīng)》,《經(jīng)濟(jì)研究》, 2002 年第 11 期.[3]王海．中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)濟(jì)后果研究———基于聯(lián)想并購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)的案例分析[j］．管理世界，2007(2)：94-106．
[4]劉楚峰．聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)整合ibm pc業(yè)務(wù)問(wèn)題研究［d］．沈陽(yáng)：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007． [5]中國(guó)青年報(bào)2005-05-20 新聯(lián)想：收購(gòu)ibm只是萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步.[6]美國(guó)星島日?qǐng)?bào)2004 年12 月10 日硅谷華人分析：聯(lián)想并購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)可創(chuàng)雙贏局面.[7]金 蓉．并 購(gòu) 后 整 合（pmi）過(guò) 程 中 的 評(píng) 價(jià) 問(wèn) 題 研究———基于聯(lián)想并購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)的案例 分 析［j］．經(jīng)濟(jì)師，2008（2）：19-21．
[8]網(wǎng)易財(cái)經(jīng)新聞http:///05/0117/13/ [9]中國(guó)企業(yè)家網(wǎng)http:///link?url=r2upnxa3a0ow-75utmt2oblvdunkangi9ecu8dvxtu8pnv66srzs6a5epnw2c4pldn2du5srbwi1kuojn-qhf_ [10]中國(guó)工業(yè)新聞網(wǎng)http:///link?url=clv5cud5ykdjq_bdpengekusspwlr6hzckjaqazykailk11pukb9ukc-jsg5ebh2eibcqaixkua8clgwptngj_
聯(lián)想并購(gòu)ibm案例分析論文 聯(lián)想收購(gòu)ibm戰(zhàn)略分析篇五
“聯(lián)想并購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)”
案例分析報(bào)告
一、聯(lián)想、ibm簡(jiǎn)介
聯(lián)想集團(tuán)成立于1989年11月，自1997年起，連續(xù)7年為中國(guó)最大pc廠商，自1999年起成為亞太區(qū)最大pc廠商。其主要業(yè)務(wù)為生產(chǎn)和銷售臺(tái)式電腦、筆記本、手機(jī)、服務(wù)器和外設(shè)產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等，總部位于中國(guó)北京，在北京和上海等地設(shè)有pc生產(chǎn)基地，年產(chǎn)量約500萬(wàn)臺(tái)。聯(lián)想集團(tuán)擁有龐大的pc分銷網(wǎng)絡(luò)，包括約4,400家零售店，員工總數(shù)約為10,000人。2003-2004財(cái)年，聯(lián)想集團(tuán)銷售收入為231.8億港元；全年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)10.5億港元。至2004年第三季度聯(lián)想集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)占有率為26.8%。
ibm于1914年創(chuàng)立于美國(guó)，是世界上最大的信息工業(yè)跨國(guó)公司，目前擁有全球雇員30多萬(wàn)人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2000年，ibm公司的全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到八百八十多億美元。二十多年來(lái)，ibm的各類信息系統(tǒng)已成為中國(guó)金融、冶金、石化、交通、制造業(yè)、商品流通業(yè)等許多重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域中最可靠的信息技術(shù)手段。ibm的客戶遍及中國(guó)經(jīng)濟(jì)的各條戰(zhàn)線。
二、并購(gòu)動(dòng)因
（一）謀求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)
ibm pc業(yè)務(wù)長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，毛利率高達(dá)24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高產(chǎn)出、花錢大手大腳導(dǎo)致了ibm高昂的管理費(fèi)用。而聯(lián)想具有良好的成本控制能力，毛利率僅為14%，卻有5%的凈利潤(rùn)。所以，聯(lián)想與ibm在經(jīng)營(yíng)方面有較強(qiáng)的互補(bǔ)性。
（二）謀求財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)
ibm的優(yōu)勢(shì)在于其it服務(wù)業(yè)具有盈利構(gòu)架。僅2001年第一季度，ibm的服務(wù)咨詢費(fèi)用與相配套的硬件服務(wù)器的總和就幾乎占到了總收入的80%。這對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)是其繼續(xù)創(chuàng)造利潤(rùn)的良好根基。
三、并購(gòu)過(guò)程
2000年：ibm曾找到聯(lián)想，并購(gòu)被提及，但聯(lián)想當(dāng)時(shí)因把難度和風(fēng)險(xiǎn)看得過(guò)重而沒(méi)有考慮。
2003年冬：事情出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，并購(gòu)再次被提及。
2003年11月：聯(lián)想組成了談判隊(duì)伍飛往美國(guó)，與ibm進(jìn)行了第一次接觸。
2003年11月—2004年5月：談判的第一階段。這一階段的主要工作是了解對(duì)方情況并提出有關(guān)收購(gòu)的商業(yè)方案。這次并購(gòu)談判涉及范圍很廣，聯(lián)想集團(tuán)的各部門都派出專門小組全程跟蹤談判，并聘請(qǐng)專業(yè)公司協(xié)助談判。
2004年6月—10月：談判最艱苦的實(shí)質(zhì)性階段。談判雙方就并購(gòu)所涉及的各個(gè)細(xì)節(jié)逐一敲定。
2004年12月6日：談判的沖刺階段。當(dāng)天早晨，聯(lián)想向香港聯(lián)交所遞交了有關(guān)收購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)的申請(qǐng)。聯(lián)想宣布停牌。
2004年12月8日：聯(lián)想集團(tuán)宣布以12.5億美元收購(gòu)ibm個(gè)人電腦事業(yè)部，包括ibm個(gè)人電腦事業(yè)部的所有業(yè)務(wù)及ibm相關(guān)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)。同時(shí)，聯(lián)想方面也拿出了包括收購(gòu)價(jià)格、支付方式、合作方式等的初步商業(yè)方案。
2005年5月1日：聯(lián)想正式宣布完成對(duì)ibm pc業(yè)務(wù)的收購(gòu)。合并后，聯(lián)想pc業(yè)務(wù)的年收入將達(dá)到約130億美元，年銷售pc約為1400萬(wàn)臺(tái)。新聯(lián)想將成為ibm首選的個(gè)人電腦供應(yīng)商，而ibm亦將成為新聯(lián)想的首選維修與質(zhì)保服務(wù)以及融資服務(wù)供應(yīng)商。
四、并購(gòu)支付方式
（一）混合支付方式
在交易過(guò)程中，根據(jù)雙方簽訂的資產(chǎn)購(gòu)買協(xié)議，聯(lián)想向ibm支付了6.5億美元的現(xiàn)和占聯(lián)想集團(tuán)18.9%的6億美元股票。
其中，股票支付方式包括以每股2.675港元向ibm股東發(fā)行占比8.9%的新股份和占比10%的新無(wú)投票權(quán)股份。
（二）承擔(dān)債務(wù)式支付
聯(lián)想集團(tuán)還將承擔(dān)ibm 5億美元的債務(wù)。
五、并購(gòu)融資安排
（一）銀團(tuán)貸款
根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，銀團(tuán)貸款是指由兩家或兩家以上銀行基于相同貸款條件，依據(jù)同一貸款協(xié)議，按約定時(shí)間和比例，通過(guò)代理行向借款人提供的本外幣貸款或授信業(yè)務(wù)。銀團(tuán)貸款又稱為辛迪加貸款（syndicated loan），是由獲準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)貸款業(yè)務(wù)的一家或數(shù)家銀行牽頭，多家銀行與非銀行金融機(jī)構(gòu)參加而組成的銀行集團(tuán)（banking group）采用同一貸款協(xié)議，按商定的期限和條件向同一借款人提供融資的貸款方式。國(guó)際銀團(tuán)是由不同國(guó)家的多家銀行組成的銀行集團(tuán)。
聯(lián)想集團(tuán)獲得了一項(xiàng)6億美元5年期的銀團(tuán)貸款，主要用于支付并購(gòu)對(duì)價(jià)。
（二）過(guò)橋貸款
過(guò)橋貸款（bridge loan）又稱搭橋貸款，是指金融機(jī)構(gòu)a拿到貸款項(xiàng)目之后，本身由于暫時(shí)缺乏資金沒(méi)有能力運(yùn)作，于是找金融機(jī)構(gòu)b商量，讓它幫忙發(fā)放資金，等a金融機(jī)構(gòu)資金到位后，b則退出。這筆貸款對(duì)于b來(lái)說(shuō)，就是所謂的過(guò)橋貸款。在我們國(guó)家，扮演金融機(jī)構(gòu)a角色的主要是國(guó)開行/進(jìn)出口行/農(nóng)發(fā)行等政策性銀行，扮演金融機(jī)構(gòu)b角色的主要是商業(yè)銀行。
從一般意義上講，過(guò)橋貸款是一種短期貸款（short－term loan），其是一種過(guò)渡性的貸款。過(guò)橋貸款是使購(gòu)買時(shí)機(jī)直接資本化的一種有效工具，回收速度快是過(guò)橋貸款的最大優(yōu)點(diǎn)。過(guò)橋貸款的期限較短，最長(zhǎng)不超過(guò)一年，利率相對(duì)較高，以一些抵押品諸如房地產(chǎn)或存貨來(lái)作抵押。因此，過(guò)橋貸款也稱為“過(guò)橋融資”（bridge financing）、“過(guò)渡期融資”（interim financing）、“缺口融資”（gap financing）或“回轉(zhuǎn)貸款”（swing loan）。
聯(lián)想集團(tuán)獲得了全球著名投資銀行高盛公司的過(guò)橋貸款5億美元。
（三）私募資金
私募是相對(duì)于公募而言，是就證券發(fā)行方法之差異，以是否向社會(huì)不特定公眾發(fā)行或公開發(fā)行證券的區(qū)別，界定為公募和私募，或公募證券和私募證券。
金融市場(chǎng)中常說(shuō)的“私募基金”或“地下基金”，是一種非公開宣傳的，私下向特定投資人募集資金進(jìn)行的一種集合投資。其方式基本有兩種，一是基于簽訂委托投資合同的契約型集合投資基金，二是基于共同出資入股成立股份公司的公司型集合投資基金。
首先，私募基金通過(guò)非公開方式募集資金。其次，在募集對(duì)象上，私募基金的對(duì)象只是少數(shù)特定的投資者，圈子雖小門檻卻不低。第三，和公募基金嚴(yán)格的信息披露要求不同，私募基金這方面的要求低得多，加之政府監(jiān)管也相應(yīng)比較寬松，因此私募基金的投資更具隱蔽性，運(yùn)作也更為靈活，相應(yīng)獲得高收益回報(bào)的機(jī)會(huì)也更大。
聯(lián)想集團(tuán)與全球三大私人股權(quán)投資公司——德克薩斯太平洋集團(tuán)、general
atlantic、美國(guó)新橋投資集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，三大私人股權(quán)投資公司向聯(lián)想集團(tuán)提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資，以供聯(lián)想收購(gòu)ibm全球pc業(yè)務(wù)及日常運(yùn)營(yíng)之用。
六、并購(gòu)后的效果
（一）并購(gòu)整合的類型
控制型整合適用對(duì)象：并購(gòu)雙方的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求較低。
特點(diǎn)：并購(gòu)企業(yè)注重對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)和營(yíng)業(yè)部門的管理，最大限度地利用目標(biāo)企業(yè)潛在的資源和優(yōu)勢(shì)。
（二）并購(gòu)整合的內(nèi)容
1.人力資源整合（戰(zhàn)略整合）：留用外方人才
新聯(lián)想啟用楊元慶擔(dān)任董事局主席，而ceo則原ibm高級(jí)副總裁兼ibm pc事業(yè)部總經(jīng)理蒂芬·沃德?lián)?。而?shí)踐表明，留用蒂芬·沃德穩(wěn)定了軍心，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過(guò)渡。對(duì)員工的去留，新聯(lián)想承諾暫時(shí)不會(huì)解雇任何員工。這些措施都使ibm pc部門的人員流失降到了最低。
2.客戶整合（管理整合）：留住客戶
新聯(lián)想通過(guò)全球銷售、市場(chǎng)、研發(fā)等部門悉數(shù)由原ibm相關(guān)人士負(fù)責(zé)，將總部搬往紐約，在全球發(fā)行的《紐約時(shí)報(bào)》和《華爾街日?qǐng)?bào)》上刊登巨幅廣告等方式穩(wěn)定了市場(chǎng)，留住了客戶。
3.文化整合（管理整合）：融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素
為了跨越東西方文化的鴻溝，減少文化差異，增加交流，融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素，形成新的企業(yè)文化，新聯(lián)想將總部搬往紐約，且楊元慶常駐紐約總部。
4.品牌整合（產(chǎn)業(yè)整合）：保留ibm的高端品牌形象
新聯(lián)想在今后五年內(nèi)無(wú)償使用ibm產(chǎn)品，并完全獲得“think”系列商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。與此同時(shí)，新聯(lián)想確定了國(guó)內(nèi)“聯(lián)想主打家用消費(fèi)，ibm主打商用”的策略，兩條產(chǎn)品線將繼續(xù)保持不同的品牌和市場(chǎng)定位，并在性能和價(jià)格方面做出相應(yīng)配合。
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