當在某些事情上我們有很深的體會時，就很有必要寫一篇心得體會，通過寫心得體會，可以幫助我們總結積累經驗。那么心得體會該怎么寫？想必這讓大家都很苦惱吧。下面我給大家整理了一些心得體會范文，希望能夠幫助到大家。
淺談組織結構的優(yōu)化與企業(yè)質量管理心得體會篇一
一、優(yōu)化政府組織結構的重要意義
優(yōu)化政府組織結構，對于深化行政體制改革、促進社會的和諧發(fā)展和科學發(fā)展具有十分重要的意義。
1、優(yōu)化政府組織結構有利于推動政府職能轉變
轉變政府職能是我國行政體制改革的基礎問題和核心問題。過去很長一段時間，我們在行政體制改革中陷入了類似于“先有雞還是先有蛋”的二律背反的困境：政府職能不轉變，機構精簡、結構優(yōu)化難以取得實質性進展；而機構不精簡，政府組織結構不優(yōu)化，政府職能轉變又難以取得實質性突破。實踐證明，要走出這一改革的困境，就必須使政府職能轉變與優(yōu)化政府組織結構同步進行，即以政府職能轉變促進政府組織結構優(yōu)化，以優(yōu)化政府組織結構推動政府職能轉變。二者的關系是：轉變政府職能、優(yōu)化政府職能結構是優(yōu)化政府組織結構的前提和基礎，優(yōu)化政府組織結構是鞏固政府職能轉變成果、使各級政府正確履行職能的體制保障。后者對政府職能轉變具有剛性作用：（1）優(yōu)化政府組織結構意味著撤銷不該設的機構。廟沒有了，歪嘴和尚也就沒有念經的“合法”之地，從而為消除政府亂干預、亂作為奠定了體制基礎。（2）優(yōu)化政府組織結構意味著根據(jù)政府應履行的職能重新整合政府組織系統(tǒng)，從而為政府正確履行職能提供體制保障。（3）優(yōu)化政府組織結構也意味著要根據(jù)科學發(fā)展觀和構建社會主義和諧社會的要求，加強政府公共管理和公共服務等部門的建設，從而使政府職能的履行更加符合以人為本、全面協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展的要求。
2、優(yōu)化政府組織結構有利于深化政府機構改革
政府機構改革是我國行政體制改革的一項重要任務。過去，我們在政府機構改革中，強調精簡比較多，而對優(yōu)化政府組織結構重視不夠。實踐證明，機構改革如果不與政府職能轉變和優(yōu)化政府組織結構結合起來，并不能解決體制的深層次問題，也難以實現(xiàn)改革的預期目標。因為，對于深化行政體制改革和構建公共行政體制來說，精簡機構、壓縮政府規(guī)模并不是一個根本性的問題，根本問題是在轉變政府職能的基礎上，優(yōu)化政府的組織結構，使政府管自己應該管的事，管好自己應該管的事。所以，機構精簡必須服從政府組織結構的優(yōu)化。只有按照科學發(fā)展觀、構建和諧社會和建立健全社會主義公共行政體制的要求，真正做到政府組織結構優(yōu)化，才能鞏固政府機構改革所取得的成果，也才能使行政體制改革取得新的實質性的突破。
3、優(yōu)化政府組織結構有利于提高政府效能
系統(tǒng)論揭示了這樣一個基本原理，即結構合理、運行有序的系統(tǒng)，其整體功能大于各個部分功能的代數(shù)和。優(yōu)化政府組織結構之所以有利于提高政府效能，是因為：（1）政府組織結構優(yōu)化，能夠更加明確各級政府之間和政府各職能部門之間的職責權限，使各級政府和政府各職能部門各司其職，各負其責，從而有效地防止和克服政府內部因責權不清而產生的爭權奪利或推諉扯皮現(xiàn)象。（2）政府組織結構優(yōu)化能夠使政府運行更加科學、更加規(guī)范、更加有序，從而減少乃至杜絕因政府不規(guī)范運作而增加的行政成本和社會成本。（3）政府組織結構優(yōu)化有利于整合行政資源，充分發(fā)揮公共資源的效用。（4）政府組織結構優(yōu)化意味著政府機構更加精簡，人員更加精干，從而減少政府不必要的開支，降低行政成本。（5）政府組織結構優(yōu)化便于對各級政府及其職能部門進行績效評估和更為有效的監(jiān)督，從而防止和克服政府不作為等怠政現(xiàn)象。
二、政府組織結構優(yōu)化的主要依據(jù)
政府組織結構是否優(yōu)化，不能僅僅從政府自身來判斷，還必須從政府與經濟社會發(fā)展的適應性、從政府的運行效果來判斷。
1、政府組織結構是否適應經濟社會發(fā)展的要求
政府組織結構具有相對穩(wěn)定性，但從來都不是一成不變的。在歷史和現(xiàn)實中，政府組織結構往往隨著經濟結構、社會結構、政治結構和意識形態(tài)的變化而變化。其中，經濟結構和社會結構的變化起著決定性的作用。
在我國的今天，隨著市場經濟的發(fā)展、社會文化的變革和民主政治的穩(wěn)步推進，社會正在向多元治理結構邁進。在經濟領域，企業(yè)是主體，依法享有管理企業(yè)的自主權；在社會領域，公民及依法成立的社會團體和社會組織是主體，依法享有管理社會的自主權；在政治領域，公民及依法組成的政治團體或政治組織是主體，在黨的領導下依法享有管理國家和地方公共事務的權利。社會治理結構的多元化，要求政府必須從那些不該管、管不了和管不好的事務中退出來，集中精力和社會公共資源，管好公民、企事業(yè)和社會團體不該管、管不了和管不好的事，即社會公共事務，優(yōu)質高效地為社會生產公共物品，提供公共服務。市場經濟的發(fā)展和社會利益結構的多元化，必然打破政府對經濟社會的壟斷，要求政
府實行分權化管理。這種分權化既表現(xiàn)在政府外部，也表現(xiàn)在政府內部。對政府外部來說，就是要實行政企分開、政事分開、政社分開，在企事業(yè)和社會團體沒有發(fā)生侵權的情況下，政府不得干預其內部事務。對政府內部來說，就是要明確職責分工，優(yōu)化機構設置，同時實行中央與地方和地方與地方之間的合理分權。政府組織結構適應了現(xiàn)代社會的這一要求，就是科學的、合理的，否則，就談不上政府組織結構的優(yōu)化。
2、政府運行是否規(guī)范、有序和高效
現(xiàn)代政府是為公民和社會服務的。公民和社會既要求政府管自己應該管的事，同時也要求政府管好自己應該管的事。這就要求政府運行必須規(guī)范有序和廉潔高效?，F(xiàn)代組織理論告訴我們，一個結構合理、配置優(yōu)化的系統(tǒng)，其運行不僅是規(guī)范的、有序的，而且一定是高效的。相反，結構不合理、配置不科學的系統(tǒng)，其運行必然處于無序和低效狀態(tài)。所以，政府組織結構是否優(yōu)化、機構設置是否合理，在政府運行中完全能夠顯現(xiàn)出來。
3、政府機構設置是否符合精簡、統(tǒng)一的原則
政府組織是由政府機構構成的。從政府自身來說，政府組織結構是否優(yōu)化，就是看政府機構設置是否精簡、權責是否統(tǒng)一。一個機構臃腫、管理分散、權力交叉、職責不清的政府，其組織結構是不可能科學合理的。此外，在當代，政府組織結構還必須符合扁平化的趨勢。
三、我國優(yōu)化政府組織結構的進展和仍存在的主要問題
經過20多年的行政體制改革，我國政府組織結構優(yōu)化取得了重要的進展和成效。第一，政府機構得到了較大幅度的精簡。國務院組成部門由1998年的40個精簡到現(xiàn)在的28個，省級政府內設機構由平均55個減少到40個，平均精簡20%左右。第二，適應市場經濟發(fā)展的需要，加強了國務院宏觀調控部門和省級區(qū)域經濟調節(jié)部門，促進了宏觀調控和區(qū)域經濟調節(jié)體系的建設和完善。同時，撤銷了政府工業(yè)經濟管理部門，結束了計劃經濟條件下形成的由工業(yè)經濟管理部門直接管理企業(yè)的歷史。第三，為加強市場監(jiān)管和安全生產監(jiān)督，營造公平的市場競爭環(huán)境，提升了一些市場監(jiān)管部門的行政級別，同時，對省以下工商、質量監(jiān)督、藥品監(jiān)督部門實行垂直管理，對省煤礦安全監(jiān)督機構實行中央垂直管理。第四，理順了社會保障、土地資源管理、出入境檢驗檢疫等多項職能關系，解決了一些部門長期存在的職責交叉、多頭管理等問題。第五，為深化國有資產管理體制改革，設立了國務院國有資產監(jiān)督管理委員會；為適應內外貿業(yè)務相互融合的發(fā)展趨勢和加入世貿組織的新形勢，促進現(xiàn)代市場體系的形成，組建了商務部。第六，為健全金融監(jiān)管體制，成立了中國銀監(jiān)會；為加強食品安全和安全生產監(jiān)管體制建設，組建了國家食品藥品監(jiān)督管理局，調整了國家安全生產監(jiān)督管理局的管理體制。
盡管我國在優(yōu)化政府組織結構方面進行了積極的探索和改革，取得了重要的進展和成效，但從轉變政府職能、提高行政效能和構建社會主義和諧社會等要求來看，我國政府組織結構仍然存在一些亟待解決的問題。
1、政府職能定位不準確，政府職權劃分不明確。表現(xiàn)在：（1）政府職能定位不全面，概括不夠準確。例如，目前我國將政府職能定位為“經濟調節(jié)，市場監(jiān)管，社會管理，公共服務”。這里只講了政府的對內職能，沒有講政府的對外職能；只講了政府對經濟和社會的管理職能，沒有講政府所承擔的政務職能。而且在社會治理結構日趨多元化的時代，承擔“社會管理”職能的不只是政府，還包括大量的社會團體和社會組織。（2）政府職能結構不合理。在目前的政府職能定位中，社會公共管理和公共服務職能排在最后，沒有擺到更加突出的位置。此外，各級政府應承擔什么職能？至今沒有明確的規(guī)定。（3）中央政府與地方政府之間有些職權劃分不規(guī)范，某些職權具有較大的重合性。同一事務，中央政府在管，地方政府也在管，中央政府和地方政府各從什么角度管？管到什么程度？均無明確的法律規(guī)定。（4）地方各級政府之間的職權劃分不明確，許多職權也具有較大的重合性。例如，《中華人民共和國地方各級人民代表大會和地方各級人民政府組織法》第59條規(guī)定：“縣級以上的地方各級人民政府行使下列職權”。這一條就包括了省級政府、副省級政府、地級政府和縣級政府。事實上，這幾級政府在政府系統(tǒng)中所處的地位是不同的，各級政府的職責權限自然也應有相應的區(qū)別。但這種區(qū)別在法律上卻沒有體現(xiàn)出來。（5）一些政府職能部門之間職責交叉重復。例如，在一些地方，水利局管理水資源，公用局管理供水及地下水的開發(fā)和利用，市政局負責排水和污水處理，形成了多頭治水的局面。在交通管理上，有的城市是政府交通辦管理公路運輸和內河客運，市政局管理軌道交通，公用局管理城市公共客運和出租汽車客運，使交通運輸領域也出現(xiàn)了多頭管理的現(xiàn)象。
2、政府機構總量仍然偏多。目前，國務院組成部門仍高達28個，比許多市場經濟國家的內閣組成部門高出近1/3到1/2。除國務院組成部門外，還有國務院辦公廳和國務院直屬特設機構各1個，國務院直屬機構18個，國務院辦事機構4個，國務院直屬事業(yè)單位14個，總數(shù)達66個。在地方，省、自治區(qū)政府工作部門為40個左右，直轄市為45個左右；大城市政府工作部門為40個，中小城市分別為30個和22個左右，自治州為25個左右；較大的縣政府工作部門為22個左右，中等縣和小縣分別為18個和14個左右。我國地方政府機構在數(shù)量上同樣遠多于其他市場經濟國家。從我國實際情況來看，政府機構林立，是政府管了許多不該管、管不了和管不好的事的重要的體制根源。
3、政府機構序列設置不夠科學、不夠規(guī)范。例如，國務院2003年頒發(fā)的《關于機構設置的通知》中，將國務院機構設置分為6個序列，即國務院辦公廳、國務院組成部門、國務院直屬特設機構、國務院直屬機構、國務院辦事機構和國務院直屬事業(yè)單位。從國務院機構設置的6個序列中可以看出：第一，哪些機構應列入國務院組成部門，哪些機構應列入國務院直屬機構序列，缺乏嚴格的論證和科學的界定；第二，將國有資產監(jiān)督管理委員會作為國務院的直屬特設機構，既無先例，也無充分的法律依據(jù)；第三，在國務院直屬事業(yè)單位中，有的事實上是承擔國務院某方面職能的管理部門，如銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會、證券監(jiān)督管理委員會、保險監(jiān)督管理委員會、電力監(jiān)管委員會、全國社會保障基金理事會等。將這些機構列入國務院事業(yè)單位序列，既不科學，也不規(guī)范。
4、在國務院機構設置中，經濟管理部門所占比例過大，社會管理和公共服務部門所占比例偏小，不能充分體現(xiàn)科學發(fā)展觀和構建社會主義和諧社會的要求，也沒有充分反映政府職能變化的新趨勢?？茖W發(fā)展觀和構建設社會主義和諧社會要求政府加強社會公共管理和公共服務職能，同時，把經濟管理職能轉到主要為市場主體服務和創(chuàng)造良好發(fā)展環(huán)境上來。但在國務院組成部門中，經濟管理類占了42.85%，其中有一些是專業(yè)經濟管理部門，而社會管理和公共服務類僅占21.42%；在國務院組成部門、國務院直屬特設機構、國務院直屬機構和國務院辦事機構四大序列中，經濟管理類占39.21%，社會管理和公共服務類僅占27.45%。
5、有些領域長期存在的機構較多、管理分散的問題一直沒有得到解決。例如，有3個部門在管交通運輸，即鐵道部、交通部和中國民用航空總局；有3個部門在管理文化，即文化部、國家廣播電影電視總局、國家新聞出版總署（國家版權局）。此外，在公共衛(wèi)生管理和科技管理等領域，也存在機構林立、管理分散現(xiàn)象，從而使這些領域難以做到統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一管理，不僅浪費了大量的公共資源，而且也造成了部門分割和效率低下等弊端。這種情況在其他市場經濟國家是不存在的。
6、中央及省以下垂直管理機構與地方政府的關系沒有理順，條塊矛盾突出。改革開放以來，為了在一些領域加強集中統(tǒng)一管理，減少和克服地方干預，中央和省以下垂直管理機構呈增加之勢。例如，實行中央垂直管理的機構有：人民銀行、海關、國稅、出入境檢驗檢疫、煤礦安全監(jiān)督、銀監(jiān)會、證監(jiān)會、保監(jiān)會、電監(jiān)會、煙草專賣、國家物資儲備、氣象等。實行省以下垂直管理的機構有：工商、地稅、藥監(jiān)、質監(jiān)等，國土資源管理在干部任免上也實行省以下垂直管理。如何理順中央和省以下垂直管理部門與地方政府的關系，解決條塊之間的矛盾，是優(yōu)化政府整體結構迫切需要解決的問題。
7、政府層級過多，不符合現(xiàn)代組織結構扁平化趨勢。從1982年推行市管縣體制開始，我國政府層級由四級制為主變?yōu)槲寮壷茷橹鳎粗醒胝〖壵ㄊ?、直轄市、自治區(qū)、特別行政區(qū)）——地級政府（地級市、地區(qū)、自治州、盟）——縣級政府（市轄區(qū)、縣級市、縣、自治縣、旗、自治旗、特區(qū)、林區(qū)）——鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府（鄉(xiāng)、民族鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、蘇木、民族蘇木）。政府層級過多，存在諸多弊端：（1）上情難以及時準確地下達，下情也難以及時準確地上達。（2）中央下放的權力，很容易被中間環(huán)節(jié)截留，使企事業(yè)單位、社會團體和基層的管理自主權難以得到落實。（3）不利于調動市縣和基層政府的主動性、積極性和創(chuàng)造性，不利于提高政府的管理效能。
8、大量臨時機構的設立，使一些部門的職責權限更加模糊，組織結構更顯得不夠合理。例如，近年來，一些地方為了推動某項工作任務的完成，以“指揮部”、“辦公室”等名義，設立了大量的臨時機構。諸如生豬辦、清欠辦、創(chuàng)建辦、三電辦、拆遷辦、督查辦、整頓辦、考評辦、節(jié)慶辦等，五花八門。這些臨時機構的設立缺少法律依據(jù)，隨意性較大，從而使政府組織結構不合理、運行不規(guī)范的問題更顯突出。
四、優(yōu)化政府組織結構的主要對策
我國政府組織結構所存在的上述問題，表明在我國行政體制改革中，優(yōu)化政府組織結構的任務仍很艱巨。為了貫徹落實科學發(fā)展觀，實現(xiàn)構建社會主義和諧社會的目標，必須深化行政體制改革，采取積極有效的措施，切實解決政府組織結構中的突出問題。
1、科學定位政府職能，依法明確政府的職權。科學定位政府職能和優(yōu)化政府的職能結構，是優(yōu)化政府組織結構的基礎和前提。在新世紀，我國行政體制改革的目標是建立和完善社會主義公共行政體制。而公共行政體制就是執(zhí)行公共意志，行使公共權力，制定公共政策，管理公共事務，生產公共物品，提供公共服務，滿足社會公共需求的行政組織體系和管理制度。建立和完善社會主義公共行政體制，是市場經濟發(fā)展、民主政治建設和構建和諧社會的共同要求，也是推進經濟發(fā)展和社會進步的必然選擇。
在公共行政體制下，政府是公共意志的執(zhí)行者、社會公共事務的管理者和公共物品、公共服務的提供者，因此，各級政府必須實行政企分開、政事分開、政社分開，從那些不該管、管不了和管不好的事務中跳出來，管好公民、企事業(yè)單位和社會團體不該管、管不了、管不好的事，即社會公共事務，生產公共物品，提供公共服務。簡言之，公共行政體制下的政府職能就是管理社會公共事務，生產公共物品，提供公共服務。
在科學合理定位政府職能的基礎上，必須依法明確各級政府的職責權限。各級政府之間的職權分工應遵循以下原則：
（1）能由基層和地方辦的事情盡量由基層和地方去辦，以縮短政府與公民社會的距離，提高政府公共管理和公共服務的效能，滿足不同地區(qū)公民的不同的價值偏好。
（2）當下級政府提供某方面的服務，實現(xiàn)不了規(guī)模效益或出現(xiàn)嚴重的外部效應的情況下，該項職能應由上一級政府履行。
（3）當?shù)胤秸峁┠撤矫娴姆?，也實現(xiàn)不了規(guī)模效益或出現(xiàn)嚴重的外部效應的情況下，該項職能應由中央政府履行。
按照以上原則，凡屬于全國性和跨?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）的公共事務，由中央政府管理，以保證國家法制統(tǒng)一、政令統(tǒng)一和市場統(tǒng)一。凡屬于面向本行政區(qū)域的地方性公共事務，由地方政府管理，以提高工作效率、降低管理成本、增強行政活力。凡屬于中央和地方共同管理的公共事務，要區(qū)別不同情況，明確各自的管理范圍，分清主次責任。在清楚界定各級政府職能的基礎上，盡快修改《國務院組織法》和《地方政府組織法》，依法明確中央政府和地方政府的職責權限。與此同時，要按照精簡、統(tǒng)一、效能的原則，將相同或相近的職能合并，并盡快研究制定《政府內設機構職權法》，依法明確規(guī)定政府內設機構的職責權限。
2、按照中央關于“切實把政府經濟管理職能轉到主要為市場主體服務和創(chuàng)造良好發(fā)展環(huán)境上來。加強國民經濟和社會發(fā)展中長期規(guī)劃的研究和制定，提出發(fā)展的重大戰(zhàn)略、基本任務和產業(yè)政策，促進國民經濟和社會全面發(fā)展，實現(xiàn)經濟增長與人口資源環(huán)境相協(xié)調”的要求，加強政府宏觀調控部門，進一步精簡和整合專業(yè)經濟管理部門，適當增加并加強社會公共管理和公共服務部門。
3、根據(jù)新形勢，調整和加強環(huán)保、民生等機構。按照科學發(fā)展觀、構建社會主義和諧社會和加強政府公共管理、公共服務職能的新要求，鑒于環(huán)境保護的極端重要性和環(huán)境問題的嚴峻性，建議撤銷國家環(huán)?？偩郑O立國家環(huán)境部，納入國務院組成部門。這是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，促進人與自然的和諧，實現(xiàn)經濟發(fā)展與人口、資源、環(huán)境相協(xié)調，走生產發(fā)展、生活富裕、生態(tài)良好的文明發(fā)展之路的必要舉措，也是當今世界許多發(fā)達國家的共性做法。
鑒于就業(yè)在民生和構建和諧社會中的極端重要性以及我國就業(yè)問題的嚴峻性，建議將勞動和社會保障部更名為勞動就業(yè)與社會保障部，以便由該部統(tǒng)一協(xié)調、管理勞動就業(yè)和社會保障問題。將就業(yè)問題不僅納入政府內閣部門管理，而且在政府機構名稱上體現(xiàn)出來，是政府更加重視民生和就業(yè)問題的表現(xiàn)，也是世界許多國家的經驗和做法。
4、嚴格按照精簡、統(tǒng)一、效能的原則，將職能相同或相近的機構加以合并，實行大部制，克服某些領域部門較多和管理分散現(xiàn)象。如組建新的交通部，將鐵路運輸和民航納入交通部管理，撤銷鐵道部和民航總局；組建新的文化部，將廣播電影電視和新聞出版納入文化部管理，撤銷國家廣播電影電視總局和國家新聞出版總署?！按蟛恐啤钡墓芾眢w制，在一些發(fā)達國家已經實行多年，有明顯的管理優(yōu)勢。我國的一些地方，如海南省將文化、廣播電視、新聞出版、體育機構合并，上海將文化、廣播電視、文物管理機構合并，實行“大文化”管理體制，上海將市政府交通辦公室的公路運輸和內河客運、市政局的軌道交通、公用局的城市公共客運和出租汽車客運等職能并入市交通局，也取得了較好的管理效果。發(fā)達國家的做法和我國一些地方的探索，為實行“大部制”的管理體制提供了可資借鑒的經驗。
5、進一步改革國有資產管理體制。鑒于我國的特殊國情和體制轉軌時期國有資產監(jiān)管的重要性，需要進一步加強研究，總結經驗，繼續(xù)深化國有資產管理體制改革，在此基礎上，重新考慮和探索國資委的隸屬關系。
6、調整國務院直屬事業(yè)單位。將其中承擔行政職能的機構，如中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會、中國證券監(jiān)督管理委員會、中國保險監(jiān)督管理委員會、國家電力監(jiān)管委員會和全國社會保障基金理事會等，經調整后納入國務院直屬機構序列。
7、理順條塊關系。依法明確中央和省以下垂直管理部門的職責權限以及在相關領域與地方政府的職責分工，切實解決條塊之間的矛盾。
8、減少行政層級，穩(wěn)步推行省直管縣體制。從2002年起，一些省先后開始了“強縣擴權”改革，把地級市的經濟管理權限直接下放到一些重點縣，在經濟管理方面形成了近似于“省管縣”的格局。2005年6月，國務院總理溫家寶在農村稅費改革工作會議上提出：“具備條件的地方，可以推進‘省直管縣’試點?！薄吨泄仓醒腙P于制定國民經濟和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃的建議》中也明確提出“減少行政層級”，“理順省級以下財政管理體制，有條件的地方可實行省級直接對縣的管理體制?！睂嵭惺≈惫芸h體制，是維護我國憲法權威、減少行政層級和優(yōu)化政府組織結構的重大戰(zhàn)略舉措，其中涉及到省、市、縣職責權限、管理體制和行政區(qū)劃的調整，需要在試點的基礎上，總結經驗，統(tǒng)一規(guī)劃，積極穩(wěn)步地向前推進。
9、清理和整頓臨時機構。該撤銷的要堅決撤銷，將其所承擔的工作任務歸并到有關部門。確需設立的，要按照有關法律履行法定程序，嚴格規(guī)范審批，依法明確其工作任務、職責權限、存續(xù)期限和撤銷條件等。
10、走出“小政府，大社會”的認識誤區(qū)。必須認識到，在體制轉軌和社會轉型時期，我們需要建立的是在政府職能科學定位基礎上的強有力、高效能的政府工作系統(tǒng)。因此，在機構改革上不搞一刀切，要按照建立、完善社會主義公共行政體制和優(yōu)化政府組織結構的要求，該加強的一定要加強，該精簡的必須堅決精簡。機構精簡和人員配備必須服從政府組織結構的優(yōu)化。
淺談組織結構的優(yōu)化與企業(yè)質量管理心得體會篇二
“優(yōu)化課堂教學組織結構”小結
我參加我?！皟?yōu)化課堂教學組織結構”課題組已有一年多的時間了。一年來覺得挺有壓力的，害怕自己因教學語文經驗不足而做不好。同時，又感到很慶幸，能與李錫毓、程才華等有經驗的老師為伍，讓我從他們身上學到了不少東西。轉眼間又一個學期過去了，現(xiàn)將一個學期來的工作做個小結。
一、繼續(xù)培養(yǎng)學生預習的習慣
學生經過一年級一年的語文學習，無論在學習習慣還是語文基礎知識方面都有了一定程度的提高。所以，本學期在語文教學這一塊繼續(xù)安排了一個課前預習。沒預習前學生讀課文讀得結結巴巴，這個學期在學課文前，我會布置學生提前預習。預習的要求有四點：○
1、讀課文3—5遍；○
2、圈出生字并讀幾遍；○
3、標好自然段；○
4、給生字注音并組一個詞?，F(xiàn)在一個學期過去了，提前讀課文起到了一定的作用；學前學生對課文有了些初步的了解，課文讀得通順多了。特別是對于班上的中下的學生，學起課文來覺得輕松多了、自信多了。上個學期我覺得在對生字預習的檢查做得不是很好。這個學期我改變了檢查生字的呈現(xiàn)方式。由原來的帶拼音呈現(xiàn)改為不帶拼音呈現(xiàn)。而且對能通過老師檢查的孩子給與表揚。這樣一來我感覺孩子們學習生字的積極性比以前高了很多。這樣我既了解了孩子們難掌握字，又讓生字們給學生留下了深刻的印象。
二、這學期繼續(xù)開展了一對一的互助活動
本學期在班上同樣成立了互助對子。我是這樣做，“小老師”是由班上學習成績好，樂于幫助其他同學的學生擔任，“小徒弟”可以自由選擇自己的“小老師”。一個學期下來，雖說也取得了一些成績，但成績的提高不夠明顯，也存在一些弊端。一是在共同學習的時間不夠，畢竟課間那點時間實在太少了，加上低段學生比較好玩。二是有些“小徒弟”不愿學習，不配合“小老師”的安排。所以，“師徒結對”沒有達到預期的目的。下學期將對師徒采取一些獎勵的措施，調動孩子們的積極性。
只有不斷的經歷、嘗試，才能獲得一些經驗，才能改進一些不足之處。今后的教學我將按照“優(yōu)化課堂教學的要求”結合本年段學生的特點，大膽嘗試，改進不足之處。
淺談組織結構的優(yōu)化與企業(yè)質量管理心得體會篇三
論文關鍵詞：組織結構 優(yōu)化 標準
論文摘要：文章分析了"3-前企業(yè)普遍存在的組織結構問題及其帶來的種種弊病，闡述了進行組織結構扁平化、流程化變革的重要性和必要性。提出了按照is09001標準模式優(yōu)化組織結構，將“根據(jù)專業(yè)分工”轉變?yōu)椤案鶕?jù)流程分工”的思路和方法，以及應該貫徹的管理哲學。
1企業(yè)面臨的市場環(huán)境
在全球經濟一體化的今天，我國的企業(yè)，不僅要參加國內主戰(zhàn)場的競爭，而且要參加國際大市場的競爭；不僅有國內多種經濟成分的競爭伙伴，而且有國際上實力雄厚、富有經驗的競爭對手；不僅要應付國內市場的波動起伏，而且要應對國際市場的風云變幻，競爭的深度、廣度、烈度超過了歷史上任何時候。如今的行業(yè)進人了成熟的調整期，生產能力相對飽和，產量穩(wěn)定增長，市場供求趨于穩(wěn)定，產業(yè)結構和產品結構進一步調整，質量水平不斷提高，行業(yè)管理進一步加強，競爭對抗性加劇，行業(yè)平均利潤率下降，投資風險加大，產業(yè)升級壓力增大。從企業(yè)本身來看，當前基本上仍然處于粗放式經營的階段。高消耗、低產出的現(xiàn)象仍隨處可見，產品的技術含量不高，附加值不大，市場占有率較少。在激烈的生存商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)成為價格的“接受者”而不是價格的“制定者”。企業(yè)在不斷變化的發(fā)展環(huán)境中如何轉型而達到經久不衰的競爭優(yōu)勢，是擺在所有企業(yè)面前的一個重要話題。
當前，隨著市場競爭日趨激烈，舊的經濟體制已全部打破，新的經濟格局正在形成，并且已經呈現(xiàn)出一些新的特點。隨著is09000系列標準的成功，以市場為中心的各類標準迅猛發(fā)展，市場競爭開始尋求并共同遵守統(tǒng)一的規(guī)則。超一流企業(yè)憑借領先一步的遠見和實力，控制著市場的走向，不斷創(chuàng)造著市場規(guī)則，力求擴大競爭優(yōu)勢，一般企業(yè)必須把握規(guī)則，才不至于被排除在市場競爭之外。網絡經濟的極度熱潮已經開始正?；F(xiàn)在的經濟方式正在吸收這一新生事物，并因此而進行著自身的改進，網絡在經濟方式中的位置已初步顯現(xiàn)。網絡是科學技術發(fā)展的產物，是市場競爭中的基本武器。經過一段時間的陣痛，許多大型跨國公司已經進行了內部調整，完成了脫胎換骨的變革，從而具備了勢不可擋的活力，他們已將目標瞄準全球市場。
在國內，市場經濟模式雖然步履艱難，但已經經過了一段時間的發(fā)展，正處于不斷規(guī)范穩(wěn)定的狀態(tài)之中，其間有許多企業(yè)的興衰演變，一些公司經過了殘酷的市場競爭，已經在市場上站穩(wěn)了腳跟，具備了一定的競爭力。目前國內企業(yè)大多已經實現(xiàn)了一定的規(guī)模，在當今知識經濟時代，所擔心的是未能掌握核心技術，而技術實力分布的底層，存在于各類專業(yè)人員的頭腦之中，由各類專業(yè)人員所擁有，技術的發(fā)展依托于管理，管理必須具備促進專業(yè)人員不斷學習并發(fā)展技術的功能，在知識飛速發(fā)展的時代，沒有先進的管理，不可能真正擁有領先的技術。我國企業(yè)的悲哀，不在于現(xiàn)在的技術落后，而在于面對低效勞動一籌莫展，停步不前。尋求一種科學的管理模式，營造核心競爭力，是國內大企業(yè)保證長期成功的緊迫任務。
企業(yè)目前的現(xiàn)狀可以說是參差不齊、良莠不分。十幾萬家獲證企業(yè)年生產能力和銷售上規(guī)模的為數(shù)不多。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。
1)質量體系有效運行的少。目前，進行質量認證的企業(yè)為數(shù)不多。有的雖然進行質量認證但認證后不加強管理，誤認為就可以一勞永逸，沒有嚴格科學的質量管理。這樣不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
2)從業(yè)人員素質普遍偏低。盡管每年有大批專業(yè)學生進入行業(yè)，但是真正從事開發(fā)、試驗、生產的還比較少；大多一線工人還處于文盲、半文盲的狀態(tài)，真正的技工很少。
3)欠缺高素質的營銷隊伍。隨著工業(yè)的進一步發(fā)展，盡管解決了數(shù)以百萬計的就業(yè)問題，但既懂得專業(yè)又精通營銷的還很少。營銷觀念陳舊，手段落后，專業(yè)基礎不扎實，普遍停留在關系營銷，以溝通感情為主的營銷模式占主導。
4)管理隊伍落后于工業(yè)的發(fā)展。許多企業(yè)先期抓住機遇，無論在規(guī)模、效益上均是表現(xiàn)非凡的，但隨著行業(yè)的競爭加劇，人員的增多，使企業(yè)內部的管理跟不上企業(yè)的發(fā)展。一部分在企業(yè)工作時間長、營銷經驗豐富和對企業(yè)忠誠的被推上管理層，由于這些人缺少管理專業(yè)背景和經驗，很難適應新形勢下的新發(fā)展，這是企業(yè)第二次大發(fā)展最大的瓶頸。如果解決得好，企業(yè)將會邁向健康、快速發(fā)展之路，否則觸礁，后果難以想象。
5)科學技術開發(fā)力不夠。行業(yè)現(xiàn)階段已趨同質化，但企業(yè)對新原料、新工藝的開發(fā)和使用還未引起足夠的重視。很多企業(yè)沒有科研隊伍，有的雖有科研隊伍但形同虛設，絕大多數(shù)沒有從戰(zhàn)略高度來看待這個問題。
6)創(chuàng)新能力不夠。企業(yè)普遍存在散、亂、雜的現(xiàn)象。沒有對已有技術、管理、信息、網絡進行消化整合，多處在同一檔次，各個系列產品沒有差異，營銷手段也比較單一。
7)企業(yè)文化不適應新的發(fā)展。企業(yè)文化是凝聚企業(yè)內部職工及服務對象的精神原動力，良好的企業(yè)文化不但有利于內部因素更穩(wěn)定；而且是溝通外部和整合外部的有力武器。文化管理、人本管理是企業(yè)價值取向的問題，在復雜多變的競爭環(huán)境下，更要重視企業(yè)文化建設。
2當前企業(yè)普遍存在的組織結構問題
許多企業(yè)的管理者意識到，貫徹is09000族標準、通過第三方認證后，似乎并沒有帶來預期的效果，貫標似乎就是走形式，甚至一度產生懷疑，其原因就是沒有重視標準要求的管理職責和組織結構的建設，只是套用了標準的要求。組織結構從原始的單件生產方式到福特流水線作業(yè)，形成了一次質的變革，極大地解放了生產力。其結構大體是按照亞當·斯密的分工論建立起來的，即按照專業(yè)屙陛進行分工，企業(yè)管理大體分作技術、質量、采購、生產、裝備、銷售等幾大模塊，將所有工作按照工作性質分配到各大模塊，為了協(xié)調職能關系，組織結構有很多層次，呈現(xiàn)“金字塔”形態(tài)。這種組織結構需要一套復雜的操作程序來處理報告渠道、權利層次、部門職責和運行過程，講究組織的穩(wěn)定、職責的分明、秩序的理想化。隨著生產規(guī)模的極度擴大，而且專業(yè)理論更深、更細，企業(yè)管理所需要覆蓋的專業(yè)種類也急劇增加，這種組織結構日益膨脹，面對不斷變化的市場動態(tài)，日益暴露出無法適應的弱點。企業(yè)在控制體系并不完善的基礎上，跳躍性地貫徹標準，孤立地套用標準，必然無法達到理想的效果，而且還會造成管理上的偏離。
1)溝通不利。各部門之間失去相互信任與合作關系，市場響應滯后。美國管理理論家切斯特·巴納德在他的《經理的職能》一書中非常注意企業(yè)內部溝通的重要性，他提出應該讓每一個人了解企業(yè)內部都有哪些溝通渠道和如何利用這些渠道，只有這樣，全體人員才會統(tǒng)一在一個共同的目標之下。他還進一步要求溝通渠道應當是直接和方便的。多層次的組織結構，必然導致信息傳遞的漫長曲折，企業(yè)的信息往往需要逐級匯報，那么信息傳遞的同時也在逐漸丟失，更加上各級人員為自己私利的考慮，比如說“報喜不報憂”，到使用信息的地方已面目全非。不論是自上而下，還是自下而上，以及外部的信息，都無法真正到位。最后的結果，可能對任何一項業(yè)務，都沒有人能夠得到足夠的信息，所有人員都漫無目的，不明方向。
2)反應遲鈍、變革緩慢。有人將有些企業(yè)的管理方式形容成“針眼型”的管理，任何一項業(yè)務，都需要經過許多“針眼”，即需要各個層次的特定的人員來落實，缺一不可。企業(yè)也會有一些科學的決策，但在推進落實的時候很容易走樣：策劃和計劃階段，沒有認真分析工作的過程和流程，總體方案、步驟和分工不夠明確；實施階段，各階層的理解有偏差，再加上職能的交叉而形成的多方管理，到關鍵的實施階層卻不知道怎么操作，由于計劃不清晰，各階層無法良好運作，推進者無法真正跟蹤實施情況；驗證階段，一方面是既成現(xiàn)實，另一方面也根本無法把握存在的問題；總結階段，只是說說優(yōu)點，談談成績了事。最后，業(yè)務就
成為另外一種狀態(tài)，造成了企業(yè)長期的走形式、換湯不換藥，企業(yè)難以被日新月異的市場動態(tài)所觸動，自身也難以進行科學的變革。貫標工作本身也因為這樣的方式變成了形式化。
3)部門主義嚴重。很多企業(yè)是基于職能來劃分部門的，按照部門為單位進行核算和實行激勵，造成企業(yè)內部各個部門在工作中不是從企業(yè)全局角度考慮問題，而是片面追求本部門的利益和短期權益，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)物流和信息流的扭曲和變形、用戶服務不到位以及資金和人力資源的浪費。企業(yè)經營經常處于惡性循環(huán)之中，很難適應快速變化的市場競爭，最終將被淘汰出局。
4)人員。企業(yè)的發(fā)展，最終的決定因素在于人員，除了少數(shù)以商業(yè)炒作為目的外，大多數(shù)企業(yè)家都認為現(xiàn)代企業(yè)的競爭實際是人才的競爭。人才引進固然是一種有效的辦法，但對經濟實力相對薄弱的國企來說，自身的培養(yǎng)是唯一出路。國企的人才普遍存在知識面窄等弱點，為什么國企的人員在內表現(xiàn)一般，到外資企業(yè)就能表現(xiàn)良好，就緣于國企人才培養(yǎng)和運用方式上的落后。一方面是企業(yè)的文化，這種組織結構容易形成部門之間的互相貶低和不信任，很多職員存在消極和對抗心理，而管理者大多就事論事，并沒有有效營造積極的文化氛圍。另一方面，國企的分工方式單一，人員一般只是按照管理者劃定的工作范圍開展工作，無法接觸全方位的專業(yè)知識，即使是在企業(yè)內部，也是隔行如隔山；而對專業(yè)的深度而言，由于企業(yè)內部大多各自為政，難以得到其他條件的支持，專業(yè)研究也很難進行，僅靠平時的積累，其理論水平同時受到限制。應該說企業(yè)不是缺少人才，而是不會培養(yǎng)和運用人才。
5)激勵。由于組織結構的落后，分工的混亂，企業(yè)根本無法真正把握人員貢獻的大小，也無法明確事故的責任，可以說沒有突破平均分配的范疇，它所帶來的人浮于事的問題是致命的。
6)資源配置不合理。有的企業(yè)組織職能重疊內部矛盾激化。比如有的企業(yè)通過增設組織機構來強化工作重點，結果“撞車”事件頻頻發(fā)生，出現(xiàn)相互推諉的情況，結果造成組織整體功能弱化。企業(yè)的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策的確立，而且還決定了企業(yè)的資源配置。但這種結構變革卻往往被忽視。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經營領域、產品類型、市場范圍都隨著新戰(zhàn)略的實施發(fā)生了重大變化，可組織結構卻變化緩慢甚至沒有變化，致使現(xiàn)行結構拖累戰(zhàn)略的實施。其典型的癥狀是過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門之間的沖突，有過多的目標未能實現(xiàn)。
3企業(yè)如何實現(xiàn)組織結構的優(yōu)化
進行管理變革，首先必須關注組織結構的建設，它是企業(yè)體制改革的基礎，扁平化、流程化的組織結構，能夠極大地促進企業(yè)管理水平的提高現(xiàn)代管理八大原則和is09001—2000標準強調“過程識別”，為了使組織有效運行，必須識別和管理眾多相互關聯(lián)的活動，將使用資源和管理、輸入轉化為輸出的活動視為過程，組織內諸過程的系統(tǒng)的應用，連同這些過程的識別和相互作用及其管理稱為“過程方法”，其優(yōu)點在于對諸過程的系統(tǒng)中單個過程之間的聯(lián)系以及過程的組合和相互作用進行連續(xù)的控制。
1)管理觀念的變革，實現(xiàn)決策權的下移is09000族標準強調管理者支持，但并不是要求所有工作都由管理者來策劃和決策?，F(xiàn)階段企業(yè)的文山會海戰(zhàn)術，往往由管理者在會議上敲定方案，而實際上起不到很好的效果。因為管理者自身不一定是專業(yè)的行家，也難以把握全方位的數(shù)據(jù)，更嚴重的是直接壓制了職員的積極性和創(chuàng)造力。管理者不應該關注審批敲定解決問題的方案，而應該關注工作流程是否有利于最佳方案的產生。
2)管理方式的變革，實現(xiàn)自我控制。無論是工作質量，還是產品實物質量，企業(yè)管理者習慣于關注工作現(xiàn)場，一般采用確定目標或問題一檢查發(fā)現(xiàn)問題或分析原因一匯報一管理者親自推動的方式來進行控制，于是很多問題都需要等待管理者的親自重視和推動，不但需要很長的時間周期，而且效果也不理想，極大地限制了職員的積極主動性。流程化的組織結構需要管理者把握發(fā)展方向，將決策的責、權、利按照流程分解并下移到各個環(huán)節(jié)中去，讓職員自我控制。
3)按照“過程方法”識別管理流程，實現(xiàn)流程再造。管理學認為結構決定功能，每一種組織結構都會呈現(xiàn)出其固有的特點，處于現(xiàn)在市場競爭日益激烈的階段，企業(yè)必須不斷提高效率并全面滿足顧客的需要，先進企業(yè)通常會從根本上重新設計其組織結構，建立以顧客為導向的拉動型組織結構。按照體系管理的思路，建立組織結構大體會按照如下方式展開：①識別顧客的要求，分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境；②識別質量管理體系所需要的過程、過程的順序和相互作用，及其在組織中的應用；③確定組織結構；④確定部門的目標，確保獲得必要的信息和資源；⑤進行企業(yè)管理的運作評審，實施必要的措施以實現(xiàn)預期的結果并持續(xù)改進。
4)信息流通的變革，實現(xiàn)信息的直線傳遞。管理者固然需要把握導向性質的數(shù)據(jù)，但是一般情況下管理者不必過多的了解專業(yè)信息資料，應該促成信息的直線傳遞。由流程中的各個環(huán)節(jié)自我控制輸入、輸出的信息的質量，避免信息傳遞中的丟失、誤解和偏離。對內和對外的唯一接口不一定是最好的辦法，關鍵在于各種信息接口的清晰明確。
5)先期策劃和同步技術。企業(yè)的目標就是讓勞動創(chuàng)造最大的價值，不斷降低無效或低效勞動的損失，在于有沒有有效的先期策劃，也就是過程方法。is09000族標準強調產品的先期策劃，而對正在學習和發(fā)展的企業(yè)，所有的工作都應該有更全面、更有效的先期策劃。為完成先期策劃，面對知識和市場動態(tài)的快速發(fā)展，企業(yè)必須改變按部就班的工作方式，大力采用同步和并行的工作方式，為保證最終的成功，有效的策劃更是必不可少。
6)推進人員的素質工程，將人員的強制培訓轉變?yōu)樽灾髋嘤?。被人們稱為“質量先生”的克勞斯比說過，培訓的目的在于使組織內的所有成員對你的管理哲學達成共識，使他們明白自己在具體實踐中所扮演的角色。流程化、扁平化的組織結構對人員的素質提出了更高的要求，原有結構，職員只需要具備單一工作類別的專業(yè)知識，而變革后，人員往往承擔著一個過程，他需要具備該環(huán)節(jié)所需要的所有管理能力和專業(yè)知識，這種變化，給職員提出了新的課題和挑戰(zhàn)，更容易促進人員素質的提高。變革以后，管理者與其他職員的關系應該是教練與隊員的關系：首先，管理者提出工作內容和要求，提供學習的范圍和方向；其次，管理者需要在職員的雇傭、提升、獎勵等方面做出安排，建立人員培訓的約束和激勵機制；最后，管理者應該提供職員學習的條件。
7)建立公正合理的價值工程，突破平均分配體系。企業(yè)追求的是利益最大化，職員同樣追求回報的最大化，管理者的目標是讓職員持續(xù)地提高工作質量，價值工程的良好運作，是發(fā)揮職員潛力和創(chuàng)造力、從而達到目標的基本條件。國內一般將回報分為精神和物質兩個方面，流程化的組織結構可以為企業(yè)的分配方案提供有力的基礎，根據(jù)流程中各個環(huán)節(jié)的技術含量和工作強度，更容易制定符合價值規(guī)律的分配方案。
總之，隨著世界經濟走向一體化，國內經濟秩序逐步穩(wěn)定，市場競爭形式變得更加有序且更加激烈，企業(yè)必須冷靜地分析內部管理組織結構的弱點，實現(xiàn)管理流程的再造，從而改變低效勞動狀態(tài)。
二回收作業(yè)區(qū)
袁圣杰
淺談組織結構的優(yōu)化與企業(yè)質量管理心得體會篇四
淺談組織結構優(yōu)化設計
伴隨外部環(huán)境的劇烈變化以及信息技術的不斷發(fā)展，關于組織結構的理論和概念層出不窮：事業(yè)部制，職能型組織結構，客戶型組織結構，矩陣式組織結構，網絡式組織結構等。組織結構的實踐則更加豐富多彩，從戰(zhàn)略變革到流程再造，無不涉及組織結構的調整與優(yōu)化。但現(xiàn)實不容樂觀,企業(yè)常常陷入組織結構的困惑：面對不同的組織模型，不知如何選擇；設計了看似完美的組織結構，卻難以實施。本文先從組織結構的定義入手，來對組織機構有一個初步的認識，再通過對幾種典型組織機構的定義的介紹、組織結構圖的展示、優(yōu)缺點的列舉、適用范圍的概括來形成對組織結構進一步的了解，并通過對組織結構發(fā)展趨勢的介紹來把握組織結構的最新動態(tài)，最后結合以上基本理論對組織結構優(yōu)化調整在石油產業(yè)中應用進行案例分析。組織結構的定義
組織結構(organizational structure)是指，對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調合作。組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”，其本質是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調整而調整。組織結構的幾種基本類型及其特征
2.1 直線制組織結構
直線制組織結構是最古老的組織結構形式。所謂的“直線”是指在這種組織結構下，職權直接從高層開始向下“流動”（傳遞、分解），經過若干個管理層次達到組織最低層。其特點是：
(1)組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權。
(2)組織中的每一個人只對他的直接上級負責或報告工作。
(3)主管人員在其管轄范圍內，擁有絕對的職權或完全職權。即，主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務活動行使決策權、指揮權和監(jiān)督權。
2.1.1 直線型組織結構特征
直線型組織結構圖
在上圖中，各車間分別從事不同的生產作業(yè)職能，在車間內生產作業(yè)職能進一步分解到工段以及班組。車間主任、工段長、班組長對所管轄領域（部門）的生產作業(yè)活動擁有完全職權。因此，在直線型組織結構下，作業(yè)職能存在水平分工。
車間主任、工段長、班組長均負責生產作業(yè)的管理，但其職權范圍是不同的。他們的職權范圍在縱向維度上經過逐層分解而趨向縮小。
廠長（或總經理）通常將采購、銷售、財務、人事等經營活動的決策權、指揮權和監(jiān)督權集中在自己手中，并行使對生產經營活動的監(jiān)督權。因此，在直線型組織結構下，經營管理職能只存在垂直分工（職權范圍大?。┒淮嬖谒椒止ぃú少?、銷售、財務、人事、安全等）。這種組織形式在某種意義上類似逐級承包體制，是一種集權式的組織結構形式。
2.1.2 直線型組織結構的優(yōu)缺點
這種組織結構形式的優(yōu)點是權力集中，職權和職責分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。不過這種組織結構顯著缺點是，各級行政首腦必須熟悉與本部門業(yè)務相關的各種活動（尤其是最高行政首腦，必須是全能管理者）；缺乏橫向的協(xié)調關系，沒有職能機構作為行政首腦的助手，容易使行政首腦產生忙亂現(xiàn)象。所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴大，管理工作復雜化，行政首腦可能由于經驗、精力不及而顧此失彼，難以進行有效的管理。
2.1.3 直線型組織結構的適用性
這種組織結構適用于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產和管理工作都比較簡單的情況或現(xiàn)場作業(yè)管理。
2.2 直線智能制組織結構
直線職能型組織結構是現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一種結構形式，而且在大中型組織中尤為普遍。這種組織結構的特點是：以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門(如計劃、銷售、供應、財務等部門)從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導相結合。在直線職能型結構下，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務指導和監(jiān)督。各級行政領導人逐級負責，高度集權。因而，這
是一種按經營管理職能劃分部門，并由最高經營者直接指揮各職能部門的體制。直線-職能型組織結構被稱為“u-型組織”或“單一職能型結構”“單元結構”（u-form
organization, unitary structure）。這種組織結構，相對于產品單
一、銷量大、決策信息少的企業(yè)非常有效。
2.2.1 直線職能型組織結構的主要特征
直線智能型組織結構圖
在這種結構中，除了直線人員外，還需要職能參謀人員提供服務——他們與直線人員共同工作。直線人員直接參與組織目標的實現(xiàn)；而職能參謀人員則是間接參與，他們?yōu)榻M織目標的實現(xiàn)提供服務。
2.2.2 直線職能型組織結構的優(yōu)缺點
直線-職能型組織結構比直線型組織結構具有優(yōu)越性。它既保持了直線型結構集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。
直線-職能型組織結構的內在缺陷具體如下：
（1）屬于典型的“集權式”結構，權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權；
（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產生脫節(jié)和矛盾；
（3）直線-職能型組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上，各職能部門與直線部門之
間如果目標不統(tǒng)一，則容易產生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責任的歸屬；
（4）信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應環(huán)境的迅速變化。
2.3 矩陣制組織結構
矩陣式組織(matrix organization)即“在一個機構之機能式組織型態(tài)下，為某種特別任務，另外成立專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織?！?/p>
在組織結構上，它是把職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務以后就自動解散，其成員回原部門工作。如圖所示。
矩陣制組織結構圖
2.3.1 矩陣制組織結構的特點
矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。
2.3.2 矩陣制組織結構的優(yōu)缺點
矩陣結構的優(yōu)點：
（1）將企業(yè)的橫向與縱向關系相結合，有利于協(xié)作生產。
（2）針對特定的任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率。
（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業(yè)管理水平。
矩陣結構的缺點：
項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。由于項目一般涉及較多的專業(yè)，而項目負責人對項目的成敗具有舉足輕重的作用，所以要求項目負責人具有較高的協(xié)調能力和豐富的經驗，但是優(yōu)秀的項目負責人比較難找到。
2.3.3 矩陣結構的適用范圍
矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。
2.4 事業(yè)部制組織結構
事業(yè)部制組織結構圖
事業(yè)部制組織結構亦稱m型結構（multispanisional structure）或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰(zhàn)略經營單位，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。
事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控
制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。
2.4.1 事業(yè)部制組織結構的特點
（1）按企業(yè)的產出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產經營管理部門，即事業(yè)部。
（2）在縱向關系上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部之間的關系；
（3）在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算；
（4）企業(yè)高層和事業(yè)部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。
2.4.2 事業(yè)部組織結構的優(yōu)缺點
事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點
企業(yè)行政首腦可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產；各事業(yè)部之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展。
事業(yè)部制組織結構的缺點
公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯(lián)系與溝通往往也被經濟關系所替代。
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