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企業(yè)組織結(jié)構(gòu)案例篇一
核心提示：國美電器對管理層任用方面進行了大范圍的調(diào)整。在高管團隊中，諸多副總裁職位都提升為高級副總裁，職能也有所變化。
3月5日，國美電器對外發(fā)布消息稱，在2011年11月成功上線erp系統(tǒng)、完成信息化基礎設施布局之后，國美已實施全新組織結(jié)構(gòu)。國美此次組織結(jié)構(gòu)設計的基本思路是建立以品牌及戰(zhàn)略規(guī)劃為龍頭，以采購、銷售等經(jīng)營體系事業(yè)部制為核心，以it信息技術(shù)、物流、售后、財務、人資等支持體系為服務平臺的矩陣式組織機構(gòu)。
與之相伴，國美電器對管理層任用方面進行了大范圍的調(diào)整。在高管團隊中，除總裁王俊洲、首席財務官方巍職位未變，諸多副總裁職位都提升為高級副總裁，職能也有所變化。其中，原副總裁魏秋立擔任人事行政體系的高級副總裁，負責采銷的副總裁李俊濤擔任主管營運體系的高級副總裁，牟貴先擔任主管信息與物流的高級副總裁兼任國美在線公司總經(jīng)理，鄒曉春擔任國美電器高級副總裁，主管法務和物流基地開發(fā)等，何陽青擔任主管客服、門店運營及會員事業(yè)等業(yè)務的副總裁，史明擔任分管售后、定價及門店事業(yè)部的副總裁。
在商品采購和銷售體系方面，原華北大區(qū)總經(jīng)理宿獻華已調(diào)任總部任主管采銷業(yè)務的高級副總裁，原東北大區(qū)總經(jīng)理毛曉軍任分管通訊事業(yè)部、電腦及數(shù)碼事業(yè)部的副總裁，原北京大中電器總經(jīng)理尚明權(quán)為分管彩電事業(yè)部、白電事業(yè)部的副總裁，原北京國美(微博)總經(jīng)理宋林林為分管廚衛(wèi)事業(yè)部、小家電事業(yè)部的副總裁。
國美方面表示，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整目的有三個方面：其一是以消費者體驗為導向，重視運營；其二是以供應鏈整合為焦點，強化采銷；其三是以強化未來增長引擎為目標，增設新業(yè)務單元。
國美集團總裁王俊洲認為，這次調(diào)整后，國美電子商務領域也會得到前所未有的加強，國美電器網(wǎng)上商城和庫巴購物網(wǎng)的雙品牌布局已經(jīng)形成，力爭到2014年實現(xiàn)集團電子商務占中國網(wǎng)購市場規(guī)模15%的目標。
請根據(jù)案例回答：
1、國美的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因是什么？
2、調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)是什么類型，請描述這種組織結(jié)構(gòu)的特征、優(yōu)缺點和適用范圍。
3、評價國美的這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)案例篇二
班級組織結(jié)構(gòu)
副班長(紀律委員)——紀律控制小組
學習委員——各科代表
班長——
——宿舍長
勞動委員——車隊長
生活委員——財產(chǎn)管理小組——包干區(qū)小組長
文娛委員（兼音樂科代表）
體育委員
團支部書記——
——黑板報小組
宣傳委員——教室美化、班級對外形象小組——儀表監(jiān)督員
同時團支部書記還負責由普通同學組成的班干部監(jiān)督小組的意見收集整理工作如此的班級管理結(jié)構(gòu)，主要就是區(qū)域小組負責制思路的繼續(xù)，理想的層次應該是：
班長負責對班干部進行管理與監(jiān)督，有對班委干部進行教育與幫助的義務，同時也任命權(quán)，其他班干的工作思路與此類似，在具體的班級事務工作中實行金字塔結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，充分調(diào)動每一個成員的管理積極性。
也就是說，每一個管理成員對自己負責的工作區(qū)域承擔全部責任，同時擁有改造的權(quán)利。
為避免權(quán)力過于集中，因此班委主要負責具體的常規(guī)任務，而團委經(jīng)過改造，除了團支部書記外，淡化團委其他成員的政治功能，變?yōu)橐孕麄?、服務于同學們的課余生活為主的部門，而團支部書記要組織普通同學起到對班級干部進行監(jiān)督的人大職能。
考慮到高一學生的特殊性，在班級結(jié)構(gòu)上，主要由我負責幫助進行搭建，學生干部的權(quán)力使用上限制要多一些，主要以具體工作的成效體現(xiàn)出來，因此為了維持班級管理系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，班團干部每周面隊前提學生進行述職就顯得很有必要。
同時，為了減輕班干部的工作壓力，這兩天要好好思考一下值日班長如何應用進班級管理的問題，目前來看，好處有兩個：１是讓普通同學多一份對班干部的理解，為班干部開展工作提供良好的輿論條件，同時可以使班團干部騰出手來做更有意義的事情２是調(diào)動普通同學的班級主人翁意識，增強同學的班級認同感。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)案例篇三
中國政府組織結(jié)構(gòu)
中華人民共和國的國家機構(gòu)包括：全國人民代表大會；中華人民共和國主席；中華人民共和國國務院；中華人民共和國中央軍事委員會；地方各級人民代表大會和地方各級人民政府；民族自治地方的自治機關；人民法院和人民檢察院。
1.全國人民代表大會.中華人民共和國全國人民代表大會是最高國家權(quán)力機關。它的常設機關是全國人民代表大會常務委員會。全國人民代表大會和全國人民代表大會常務委員會行使國家立法權(quán)。全國人民代表大會由省、自治區(qū)、直轄市、特別行政區(qū)和軍隊選出的代表組成。各少數(shù)民族都應當有適當名額的代表。
2.中華人民共和國國務院，即中央人民政府，是最高國家權(quán)力機關的執(zhí)行機關，是最高國家行政機關，由總理、副總理、國務委員、各部部長、各委員會主任、人民銀行行長、審計長、秘書長組成。國務院實行總理負責制。各部、各委員會實行部長、主任負責制。
國務院秘書長在總理領導下，負責處理國務院的日常工作。國務院設立辦公廳，由秘書長領導。國務院辦公廳
國務院組成部門(28個)
外交部 國防部 發(fā)展改革委 教育部 科技部 國防科工委 國家民委 公安部 安全部 監(jiān)察部民政部 司法部 財政部 人事部 勞動保障部 國土資源部 建設部 鐵道部 交通部 信息產(chǎn)業(yè)部 水利部 農(nóng)業(yè)部 商務部 文化部 衛(wèi)生部 人口計生委 人民銀行 審計署國務院直屬特設機構(gòu)(1個)國資委 國務院直屬機構(gòu)(18個)海關總署 稅務總局 工商總局 質(zhì)檢總局 環(huán)保總局 民航總局 廣電總局 新聞出版總署（版權(quán)局）體育總局 安全監(jiān)管總局 統(tǒng)計局 林業(yè)局 食品藥品監(jiān)管局 知識產(chǎn)權(quán)局 旅游局 宗教局 參事室 國管局 國務院辦事機構(gòu)(4個)僑辦 港澳辦 法制辦 國研室 * 臺辦 * 新聞辦。（* 國務院臺灣事務辦公室與中共中央臺灣工作辦公室、國務院新聞辦公室與中共中央對外宣傳辦公室，一個機構(gòu)兩塊牌子，列入中共中央直屬機構(gòu)序列。）國務院直屬事業(yè)單位(14個)新華社 中科院 社科院 工程院 發(fā)展研究中心 行政學院 地震局 氣象局 銀監(jiān)會 證監(jiān)會 保監(jiān)會 電監(jiān)會 社?；饡?自然科學基金會
國務院部委管理的國家局(11個)信訪局 糧食局 煙草局 外專局 海洋局 測繪局 郵政局 文物局 中醫(yī)藥局 外匯局 煤礦安監(jiān)局 * 檔案局* 保密局（* 國家檔案局與中央檔案館、國家保密局與中央保密委員會辦公室，一個機構(gòu)兩塊牌子，列入中共中央直屬機關的下屬機構(gòu)。）
3.地方各級人民政府.地方各級人民政府是地方各級國家權(quán)力機關的執(zhí)行機關，是地方各級國家行政機關。地方各級人民政府實行省長、市長、縣長、區(qū)長、鄉(xiāng)長、鎮(zhèn)長負責制。民族自治地方的自治機關是自治區(qū)、自治州、自治縣的人民代表大會和人民政府。
4.中華人民共和國主席.中華人民共和國主席、副主席由全國人民代表大會選舉。有選舉權(quán)和被選舉權(quán)的年滿四十五周歲的中華人民共和國公民可以被選為中華人民共和國主席、副主席。中華人民共和國主席根據(jù)全國人民代表大會的決定和全國人民代表大會常務委員會的決定，公布法律，任免國務院總理、副總理、國務委員、各部部長、各委員會主任、審計長、秘書長，授予國家的勛章和榮譽稱號，發(fā)布特赦令，宣布進入緊急狀態(tài)，宣布戰(zhàn)爭狀態(tài)，發(fā)布動員令。
5.中華人民共和國中央軍事委員會.中華人民共和國中央軍事委員會領導全國武裝力量。中央軍事委員會由主席，副主席若干人，委員若干人組成。中央軍事委員會實行主席負責制。中央軍事委員會主席對全國人民代表大會和全國人民代表大會常務委員會負責。
6.最高人民法院.最高人民法院是最高審判機關。最高人民法院監(jiān)督地方各級人民法院和專門人民法院的審判工作，上級人民法院監(jiān)督下級人民法院的審判工作。最高人民法院對全國人民代表大會和全國人民代表大會常務委員會負責。地方各級人民法院對產(chǎn)生它的國家權(quán)力機關負責。
7.最高人民檢察院.最高人民檢察院是最高檢察機關。最高人民檢察院領導地方各級人民檢察院和專門人民檢察院的工作，上級人民檢察院領導下級人民檢察院的工作。最高人民檢察院對全國人民代表大會和全國人民代表大會常務委員會負責。地方各級人民檢察院對產(chǎn)生它的國家權(quán)力機關和上級人民檢察院負責。
8.地方各級人民代表大會和地方各級人民政府.省、直轄市、縣、市、市轄區(qū)、鄉(xiāng)、民族鄉(xiāng)、鎮(zhèn)設立人民代表大會和人民政府。地方各級人民代表大會和地方各級人民政府的組織由法律規(guī)定，自治區(qū)、自治州、自治縣設立自治機關。
10.民族自治地方的自治機關.民族自治地方的自治機關是自治區(qū)、自治州、自治縣的人民代表大會和人民政府，自治區(qū)、自治州、自治縣的人民代表大會中，除實行區(qū)域自治的民族的代表外，其他居住在本行政區(qū)域內(nèi)的民族也應當有適當名額的代表，自治區(qū)主席、自治州州長、自治縣縣長由實行區(qū)域自治的民族的公民擔任。
此外還要注意：中央政治局常委是黨的領導核心,其作用可參考黨章.第二十二條 黨的中央政治局、中央政治局常務委員會和中央委員會總書記，由中央委員會全體會議選舉。中央委員會總書記必須從中央政治局常務委員會委員中產(chǎn)生。
中央政治局和它的常務委員會在中央委員會全體會議閉會期間，行使中央委員會的職權(quán)。
中央書記處是中央政治局和它的常務委員會的辦事機構(gòu)；成員由中央政治局常務委員會提名，中央委員會全體會議通過。
中央委員會總書記負責召集中央政治局會議和中央政治局常務委員會會議，并主持中央書記處的工作。
中央政治局，全稱是中國共產(chǎn)黨中央委員會中央政治局,是中國共產(chǎn)黨的最高領導機構(gòu),中共中央政治局在中央全會閉會期間，代行中央委員會職責。
中央政治局是黨的中央組織和中央領導機構(gòu)的組成部分。1927年4月黨的五大開始設立。五大黨章規(guī)定，中央委員會，選舉正式中央委員一人為總書記及中央正式委員若干人組織中央政治局，指導全國一切政治工作，并選舉正式中央執(zhí)行委員若干人為中央政治局候補委員。候補政治局委員參加政治局會議時，只有發(fā)言權(quán)而無表決權(quán)，正式政治局委員離職時候補政治局委員依次遞補。中央政治局互推若干人組織中央常務委員會處理黨的日常事務。黨的中央政治局，由中央委員會全體會議選舉產(chǎn)生。十二大以來的黨章規(guī)定：“中央委員會全體會議由中央政治局召集，每年至少舉行一次”；“中央政治局和它的常務委員會在中央委員會全體會議閉會期間，行使中央委員會的職權(quán)。”中央政治局要定期向中央委員會報告工作，中央政治局實行集體領導原則，中央政治局會議由中央委員會總書記負責召集。中央政治局必須忠實地貫徹黨的全國代表大會通過的黨的路線、方針和政策。中央政治局決定的有關中央領導機構(gòu)人員變動和作出的有關黨內(nèi)重大問題的決定，須經(jīng)中央委員會全會予以追認。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)案例篇四
案例 通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新
1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，艾爾弗雷德·斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的問題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920下半年，快速擴張的“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾·s·杜邦兼任總經(jīng)理。
以杜邦為總裁的通用汽車公司新的行政班子，由于與杜蘭特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一種高度理性而客觀的運營模式。斯隆先前進行的《組織研究》正好符合這樣的要求。斯隆認為，大公司較為完善的組織管理體制，應以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認為，通用公司應采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構(gòu)的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。1920年 12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進行工作，后者負責各個方面的經(jīng)營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?，F(xiàn)代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構(gòu)，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好比一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣?！拔覀兊能囋谝恍┑胤教啵诹硪恍┑胤絽s沒有?！笔紫纫龅氖虑橹皇情_發(fā)系列產(chǎn)品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。
斯隆認為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應從凱迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭德牌最后到雪佛蘭牌。這時20世紀20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂亞克牌,以填補雪佛蘭和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。
每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的 7%；到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。1940年通用汽車公司產(chǎn)車180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份額1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位。今天，由理查德·瓦格納領導的通用汽車公司一年生產(chǎn)汽車接近1000萬輛，產(chǎn)品銷往
接近200個國家和地區(qū)。僅在中國，通用汽車公司就有5家合資企業(yè)，員工人數(shù)超過13000人，其別克、雪佛蘭等著名品牌更是享有很高的聲譽。
思考題
1．集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)有百害而無一利，對不對？說明你的理由。
2．結(jié)合案例，請談談事業(yè)部制，也就是斯隆模型的優(yōu)缺點。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)案例篇五
案例：一個成功企業(yè)家的難題
1案例作者：陸瑞新
一、開場白
1983年，在江南某省的一個小鎮(zhèn)上，因投機倒把屢受批斗已出走十幾年的劉月突然回到了鎮(zhèn)上。此時，投機倒把已不那么令人心悸，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已開始萌芽。第二天，鎮(zhèn)上就傳出一條爆炸性新聞：鎮(zhèn)長帶著幾個干部拎著禮品去了劉月家。這比當年鎮(zhèn)長帶著派出所干警區(qū)劉月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測著，預感到有什么重大事件將會在小鎮(zhèn)上發(fā)生。果然，一個月后，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房，設備折合資金1.75萬元，劉月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)——偉業(yè)銅帶廠正式誕生。
15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有16億元資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團——偉業(yè)集團公司。銅加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問津。長期以來，國有企業(yè)在此行業(yè)擁有絕對壟斷地位。整個行業(yè)主要由三家大型國企控制。規(guī)模最大、實力最強的是中原銅加工廠，它是國家一五期間156項重點建設項目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從20世紀80年代中期開始，依托機制上的優(yōu)勢，銅加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的精彩一幕。20世紀90年代以后，大型國有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。由于資金困難，無法進行必需的技術(shù)改造與設備更新，國企在技術(shù)上、設備上的許多優(yōu)勢也幾乎喪失殆盡，優(yōu)秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。偉業(yè)集團最近剛投資2億元將中原銅加工的一條板帶連鑄連軋生產(chǎn)線購入。由于缺乏配套設備和流動資金的投入，該生產(chǎn)線一直閑置，日損失數(shù)以萬計，企業(yè)不得不忍痛割愛。偉業(yè)集團則在生產(chǎn)線購入后三個月內(nèi)就生產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關聯(lián)企業(yè)，按計劃將在5年內(nèi)成為中國銅業(yè)的霸主。對此，年屆不惑的劉董充滿信心（劉月任偉業(yè)集團公司的董事長，人們習慣于親切地稱呼劉董事長為“劉董”）。然而，深謀遠慮的劉董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大。經(jīng)過幾天的冥思苦想后，他請來了新近才擔任公司高級人事顧問的楊教授。
此時楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會以為是走進了一間鄉(xiāng)村中學教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理干部正在開會，門未關緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。
“真不可思議，這就是一個擁有16億元資產(chǎn)的大型企業(yè)集團的高層會議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個受過正規(guī)的高等教育?！北M管楊教授是長年泡在企業(yè)，為企業(yè)提供各類咨詢服務的實物型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。憑經(jīng)驗，他感覺到此行的擔子不輕，也預感到面臨的可能是中國當代企業(yè)所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫名奇妙的激動與興奮??
兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查分析，楊教授帶著經(jīng)研小組反復討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時間，就有關重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。
二、企業(yè)管理概況 1 劉興倍主編：《管理學原理習題庫》，清華大學出版社，2005年8月，128-131頁。
1偉業(yè)集團是先有一個核心企業(yè)，再由“核”擴散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬自公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權(quán)。劉月先生既是集團公司董事長兼總經(jīng)理，又是二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼得：黨委會、工會與職代會的主要領導是監(jiān)事會的主要成員。集團董事會是最高權(quán)力和決策機構(gòu)，由集團正副總和二級公司總經(jīng)理組成的理事會實質(zhì)上協(xié)商和執(zhí)行機構(gòu)，無決策權(quán)。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團的管理模式。
在職能部門設置方面，董事會實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需要相吻合。理事會的一辦四部是最近才設立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協(xié)助所在層級的領導人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達指令。這種模式運行起來可能會不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間協(xié)調(diào)工作量大，主要負責人易陷入事務之中，不利于責任制的建立和健全。公司組織機構(gòu)變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)。
三、面臨的困惑
從劉董自身的角度，他請來楊教授，主要是為了解決以下三大難題。
一是集權(quán)分權(quán)問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務票據(jù)就要花2小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣下去肯定不行。
當楊教授聽說公司采購員差旅費也要劉董親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負責人怎么不分憂？不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了審判資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現(xiàn)在實在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權(quán)的，請專家們幫助籌劃。
二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上?！拔铱偸悄憫?zhàn)心驚的”，劉董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元多的也就幾萬、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面故作輕松，其實心里壓力太大了。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了?！?/p>
三是控制問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權(quán)威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發(fā)一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是1995年有關部門界定我個人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后，員工們的心里似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應付我。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達10萬-15萬元，還沒人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁。現(xiàn)在公款消費和大手大腳浪費的現(xiàn)象也開始在公司蔓延，原有民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發(fā)生類似的事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟糕的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕??
討論題：
1、如何重新設計集團組織結(jié)構(gòu)，從而解決集權(quán)分權(quán)問題？
2、如何減少決策風險，避免個人的錯誤決策？
3、如何增強企業(yè)的凝聚力？
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