在制定方案時，要充分調(diào)研和分析問題的本質(zhì)。方案中需要明確目標的具體指標和衡量方法，以便評估成果和效果。這些方案范文注重實用性和可操作性，有助于指導我們實際工作中的方案設(shè)計。
普通員工激勵方案篇一
激勵，作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容，是增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力，提升企業(yè)綜合競爭能力的一個重要途徑。適當合理的激勵對于員工自身和企業(yè)的發(fā)展都起著不可忽視的作用。華為的技術(shù)能力發(fā)展迅猛，華為的銷售能力咄咄逼人，這是因為有一批勤奮努力、勇往直前的華為人，他們的進取精神來自于華為的人才激勵制度。華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當前最優(yōu)秀、最成功的標桿企業(yè)之一。
文化是企業(yè)的靈魂，為大家認同的文化具有極強的凝聚力。文化激勵在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。創(chuàng)始人任正非在初期給華為人定的一個目標是——華為有一天會變成一個世界一流的企業(yè)，華為將為此堅持不懈。于是，華為上上下下縈繞的都是任正非的個人權(quán)威與語錄下衍生的理念。經(jīng)過多年的積累，華為建立了符合自身特色的企業(yè)文化。
說起華為的企業(yè)文化，其一是狼文化，華為總裁任正非非常崇尚狼，認為狼是企業(yè)學**的榜樣，由此便形成了華為獨特的狼性文化，其核心就是互助、團結(jié)協(xié)作、集體奮斗，這是華為企業(yè)的文化之魂。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結(jié)協(xié)作精神在華為得到了充分體現(xiàn)。
其二是家氛圍，華為一直強調(diào)企業(yè)就是家的理念，讓員工感覺到時刻是在為自己的家服務。將企業(yè)文化建設(shè)融入8小時之內(nèi)的日常管理中，在8小時之外，華為也努力豐富企業(yè)文化與生活，使“家庭成員”在文化活動中增進彼此的情感，提高員工的工作質(zhì)量和思想境界，從而進一步提高8小時之內(nèi)員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識。
華為公司的.組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵員工。
拿銷售人員來說，如果只想做銷售，那么就可以從處于底層的、分布在各個地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦想做管理，或者被公司調(diào)整去從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務副總裁，市場部部長等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。
對于基層員工來說，他們需要獲得更大的發(fā)展機會。而追求人力資源的增值恰恰是華為的重要目標，華為強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量培訓、參觀和學**的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，而是公司的主人，與公司一同成長。員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機會。職權(quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。
在華為，各種各樣的獎勵應接不暇，公司還專門成立了一個榮譽部，負責對員工進行考核、評獎。只要員工在某方面有進步就能得到一定的獎勵。
華為的榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下獲得公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工有進步獎，你參與完成一個項目就有項目獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽獎“專業(yè)戶”，你的物質(zhì)獎勵就不菲了。
華為是中國員工收入較高的公司。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才的積極性。華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。
華為的高薪是業(yè)界比較追捧和艷羨的?！度A為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應的水平。”一位評論家說：“任正非掌握了知識經(jīng)濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢于與他人分享財富和事業(yè)的價值。”高薪體現(xiàn)了華為的高效率用人之道。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。
華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業(yè)績是和自己團隊的業(yè)績掛鉤。這樣設(shè)計是為了避免銷售人員發(fā)生機會主義行為，忽視與客戶長期關(guān)系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。難能可貴的是華為對員工分配的承諾是落到實處的?！度A為公司的基本法》規(guī)定：“按勞分配的依據(jù)是：能力、責任、貢獻和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點?！?/p>
1.科學的職業(yè)生涯規(guī)劃。
華為深刻地認識到職業(yè)規(guī)劃的重要性，因此，華為也為自己員工制定了職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工更好的把握自己的事業(yè)目標，激勵員工不斷向著正確的方向和目標前進。對新員工，給予豐厚的物質(zhì)激勵，并提供富有挑戰(zhàn)性的任務，可以最大限度的激發(fā)他們的斗志與**，協(xié)助他們自己尋求未來在生涯發(fā)展上的成功。
2.完善的績效考核管理。
在華為，每年的年初，每位員工都需要制定績效目標，然后根據(jù)這個目標由直接主管對他進行不定期的輔導，調(diào)整，考核目標完成的情況和存在的問題在年中六，七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結(jié)果和激勵機制相掛鉤。在考核結(jié)果全部集齊到管理者手中之后，管理層就要著手做縱向與橫向的比較，通過多向的溝通與反饋得出考核結(jié)果。這樣的考核結(jié)果更加公平，使得高度追求公平感的員工心理得到了平衡。
3.寬松自由的軟環(huán)境。
在深圳，沒有人不知道華為，在華為，沒有人不知道百草園，百草園是華為人在深圳的溫馨家園，里面有超市，活動中心，飯店，美發(fā)廳，一應俱全，洗衣房隨時**。員工在百草園內(nèi)，不管是購物還是吃飯，一張小小的工資卡全部解決，這對于那些整日忙于技術(shù)研究，無暇顧及自己日常生活的研究人員來說無疑是一項很大的福利。公司還定期組織足球賽等集體活動，讓員工在工作之余有了一個舒適的生活環(huán)境，使企業(yè)變得更具人情味。這一寬松自由的軟環(huán)境在一定程度上對員工也起到了激勵的作用。
激勵作為企業(yè)的核心競爭力之一，其功能很多。其一、有利于調(diào)動職工的積極性，主動性和創(chuàng)造性，使人的潛在能力得到最大限度的發(fā)揮。其二是有利于形成良好的集體觀念與社會影響。其三有利于職工的素質(zhì)提高，提高職工的素質(zhì)，不僅可以通過培訓來完成，而且人員激勵也是一種很好的途徑。
目前華為面對的是一個競爭愈加激烈、變化更加復雜的外部環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動處于高度的壓力之下。員工只有在高度激勵的狀態(tài)之下，才能有效地應付這種超強的工作要求，這就是企業(yè)一般的短期激勵。而要使員工能夠持續(xù)保持工作熱情、創(chuàng)新欲望，有強烈進取心，思想保持活躍，從而保持企業(yè)的競爭力，這需要員工受到長期的激勵。
華為有效的激勵機制，使其能夠吸引和留住一大批優(yōu)秀的技術(shù)、市場、管理人員。通過人才壟斷和鍛造，華為成就了當今的人才優(yōu)勢。華為作為高技術(shù)企業(yè)，知識性員工占多數(shù)，其員工的激勵不能再停留在生存和物質(zhì)利益的階段，而要上升到關(guān)注員工受到尊重、自我實現(xiàn)等高層次的精神需要。華為通過氛圍的營造，充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵的狀態(tài)之下。華為公司不斷追求和探索針對知識型員工的合適的激勵措施，取得了許多華為特色的成果，成為華為公司能實現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。
普通員工激勵方案篇二
為了鼓勵員工利用個人資源優(yōu)勢，及時快速為企業(yè)收集相關(guān)優(yōu)秀人才信息，同時拓寬公司人才引進渠道，增強專業(yè)人才的招聘力度，提高招聘工作效率和質(zhì)量，降低企業(yè)人力資源招聘成本。公司特制訂此辦法獎勵為招賢納士做出貢獻的員工。
推薦人資格要求：公司全體員工，人力資源部成員除外。
被推薦人資格要求：滿足公司空缺崗位任職條件的優(yōu)秀人才。
1.人力資源部定期將目前公司空缺職位在公司內(nèi)部進行公示。
2.推薦人如有合適人選，將被推薦人的簡歷以書面形式送達人力資源部或以電子文檔形式將推薦資料發(fā)送至公司招聘郵箱并在郵件標題上注明推薦.人+推薦職位。
3.人力資源部收到推薦資料后，在三個工作日內(nèi)對資料進行初步審核。根據(jù)公司招聘流程進行面試，復試等工作。
4.人力資源部會及時將結(jié)果反饋給推薦人。
獎金是根據(jù)職位的不同而有所變化，部門負責人負有團隊管理責任，推薦本部門員工不參與獎勵，推薦跨部門員工可享受同等獎勵。
推薦人員的獎金發(fā)放，人力資源部將在確認被推薦者轉(zhuǎn)正之日起，在一次性全額發(fā)放獎金（“員工轉(zhuǎn)正考核表”通過審批的時間為準）。如：a員工在1月3日推薦b人員到公司參加面試，經(jīng)過一輪面試后，b員工的入職日期為1月8日，該人員為一般崗位員工，故他的試用期為2個月，若該員工試用期順利通過，a員工將會在3月獲得公司舉賢推薦獎金200元；倘若被推薦人在試用期內(nèi)離職或沒有通過試用期，公司將不予發(fā)放獎金。
2.責任原則：推薦人有義務向公司和被推薦者說明雙方的情況。
普通員工激勵方案篇三
針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關(guān)激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則 。
一、目標激勵
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應獎勵（金錢、禮品、口頭表揚或言語鼓勵）。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。
此措施可能達成的效果：1屬員工自我激勵，超額完成目標的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如食堂服務、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
此措施可能達成的效果：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。4、實際操作的員工對設(shè)備以及操作強度等可改善之處提出的`意見相對實際杜絕紙上談兵。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
此措施可能達成的效果：1、榮譽激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
每位員工生日時，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。 此措施可能達成的效果：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。 此措施可能達成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
六、企業(yè)文化激勵
通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空
間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結(jié)合。
此措施可能達成的效果：不同于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
七、績效激勵
目前能耗太高，可以根據(jù)目前每噸相應產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵，在某一個標準下，節(jié)約電費、氣費以一定的比例返給員工。（獎勵以加班工資的形式發(fā)放） 此措施可能達成的效果：1、提高員工積極性及對企業(yè)的歸屬感。2、公司相應利潤達到了提升。
八、負激勵
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談論其他公司待遇好，但真正意義上沒有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴格得多，他們會不適應。）
此措施可能達成的效果：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結(jié)合目標激勵一起執(zhí)行。
九、表揚激勵
1、當員工出色完成工作時，經(jīng)理當面表示肯定祝賀。2、經(jīng)理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。3、管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。
此措施可能達成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導對其工作是認可的，提高積極性。
1 目的
及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋，樹立積極向上的文化導向和氛圍。
2 范圍
本方案適用于sms bj全體員工
3 具體流程
定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進行認可。
3.1 授權(quán)范圍及時限：
工廠領(lǐng)導小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時間是自頒發(fā)3個月內(nèi)有效，3個月內(nèi)可以累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設(shè)立額外獎勵，并公開表彰。
另外，對于制造部，每個月可發(fā)給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負責小紅旗的分配 工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一起發(fā)放。
3.2 發(fā)放方法：
發(fā)放人在確認事實后，在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關(guān)人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關(guān)簡短信息告之rebecca。
3.3 認可范圍：
在公司倡導文化內(nèi)，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動積極協(xié)調(diào)部門間工作、誠實正直、積極反映建議、見義勇為、 勇于維護公司制度和財產(chǎn)、維護公司利益、幫助同事、積極參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3.4 其他說明：
鼓勵經(jīng)理主管對自己和其他部門員工進行正面認可，尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花可以轉(zhuǎn)讓，但必須是持有者本人簽名。
3.5 獎項設(shè)置：
每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設(shè)有3級獎品。依據(jù)累計小紅花的個數(shù)可得到不同級別獎品。一個小紅花可兌現(xiàn)1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品, 三個小紅花可兌現(xiàn)1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設(shè)置和兌獎時間由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
（北京）有限公司 工廠領(lǐng)導小組
普通員工激勵方案篇四
企業(yè)經(jīng)營要服務好兩個客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達成工作績效而實現(xiàn)組織目標。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實現(xiàn)組織目標而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標的行為得到強化。
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣，強烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用；低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望?！靶r”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值，而且實現(xiàn)目標的可能性很大，且一旦實現(xiàn)目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你?！凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
3、正激與負激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重復；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費時費力，也易出現(xiàn)效力遞減。負激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要，進行正確引導和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標，只會適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，承擔風險越大的人需要的補償越多；就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風險，這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位，而是務必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔任整個任務，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標，從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導和推薦，進行贊揚和批評，開展針對性培訓，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關(guān)鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點恰恰相反，認為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎者自我點菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作，企業(yè)應帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應以長期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng)造各種機會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹顝牟粷M意開始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)）和“9個有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團結(jié)一切能夠團結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
普通員工激勵方案篇五
薪酬激勵作用是無需質(zhì)疑的，在我國經(jīng)濟不很發(fā)達的現(xiàn)實情況下更具有不可替代的作用，同時，也是個人尊嚴和社會地位的象征。薪酬激勵要體現(xiàn)崗位價值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。
業(yè)務骨干往往擔任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應該多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。
實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評估，根據(jù)職位要求的能力、復雜性、責任、任職條件等諸多因素進行評估排序，薪酬按照排序結(jié)果進行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。
職位價值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務骨干們就會認識到自己的責任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。
當然，薪酬排序不能關(guān)起門來進行，還要參考市場水平，不能讓業(yè)務骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進行市場薪酬調(diào)查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說不定外面的優(yōu)秀人士也會跑進來。
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個業(yè)務骨干設(shè)計相應的工作目標。有了明確的奮斗目標，他們就會朝這個方向努力，從而實現(xiàn)自我超越和自我管理。
目標管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設(shè)計，根據(jù)目標完成情況進行考核，考核結(jié)果與浮動薪酬和獎金實行聯(lián)動，多勞多得，少勞少得，付出與回報真正成正比，薪酬就會根據(jù)人員的實際貢獻拉開差距。這樣設(shè)計，業(yè)務骨干們雖然目標層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。
這樣通過獎優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風氣會迅速改變。在這里，科學的目標和考核是獎懲的主要依據(jù)，目標要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標準必須是公平的和客觀的。通過目標和考核設(shè)計，把組織目標貫穿于每一個人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚鞭自奮蹄”。
激勵要因人而異，因時而異。作為企業(yè)的業(yè)務骨干，他們往往有很強的個人成就感，對自身的價值實現(xiàn)非?？粗?。而薪酬增加到一定高度，就會出現(xiàn)激勵弱化現(xiàn)象，無法進一步激發(fā)人員的工作熱情。當然，對很多我國企業(yè)來說，這一高度還遠未達到。
這時，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務骨干的個體不同和具體要求，設(shè)計有針對性的激勵方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責任、提供盡可能多的培訓機會、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實現(xiàn)自身價值。
當然，這一切都要有明確的標準和要求，要與價值、貢獻等直接掛鉤，同時保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。
普通員工激勵方案篇六
1定義，下列用語含義如下：
1.1．股份：指公司在工商部門登記的注冊資本金，總額為人民幣5168萬元。
1.2．虛擬股：指公司名義上的股份，虛擬股擁有者不是指甲方在工商注冊登記的實際股東，虛擬股的擁有者僅享有參與公司年終利潤的分配權(quán)，而無所有權(quán)和其他權(quán)利；不得轉(zhuǎn)讓、出售和繼承。
1.3．分紅：指公司年終稅后的可分配的凈利潤。
2．公司根據(jù)每位員工等額年工資或年度獎金一次性無償授予公司員工虛擬股，當所有虛擬股總額達到注冊資本的33%，公司有權(quán)停止授予。單個員工所持虛擬股股份不得超過公司注冊資本1%。
2.1．員工取得的虛擬股股份記載在公司內(nèi)部虛擬股股東名冊，雙方簽字確認，但對外不產(chǎn)生法律效力；員工不得以此虛擬股對外作為在甲方擁有資產(chǎn)的依據(jù)。
2.2．每年會計年終，根據(jù)公司的稅后利潤分配虛擬股的利潤；
2.3．員工年終可得分紅由員工所持虛擬股份所占公司注冊資本（5168萬元）的比例與當年可分配凈利潤的乘積確定。
3．分紅的取得。在扣除應交稅款后，公司按以下方式將員工可得分紅給予員工。
3.1．在公司確定分紅的三十個工作日內(nèi)，公司將員工可得分紅支付給員工；
3.2．員工取得的虛擬股分紅以人民幣形式和虛擬股支付。
4．員工在獲得甲方授予的虛擬股同時，仍可根據(jù)雙方簽訂的勞動合同享受公司給予的其他待遇。
5．期限。
5.2．該計劃期限的續(xù)展：本計劃于到期日自動終止，除非雙方在到期日之前簽署書面協(xié)議，續(xù)展本計劃期限。
6．終止。
6.1．計劃終止：a．該計劃于到期日終止，除非雙方按5.2條規(guī)定續(xù)約；b．如公司和員工雙方的勞動合同終止，員工因該計劃享受的分紅權(quán)隨之終止，與虛擬股相關(guān)的一切權(quán)利自動消失。
6.2．雙方持續(xù)的義務：本計劃終止后，本計劃第7條的規(guī)定雙方仍須遵守。
7．保密義務。員工對本協(xié)議的內(nèi)容承擔保密義務，不得向第三人泄露本協(xié)議中自己所得虛擬股股份、分紅等情況以及保密協(xié)議要求的若干事項，除非事先征得甲方的許可。
8．違約。
8.1如員工方違反《勞動合同法》相關(guān)條款和公司的相關(guān)制度，公司有權(quán)提前解除本合同。
8.2如員工違反本計劃的第7條之規(guī)定，甲方有權(quán)提前解除本合同。
9．爭議的解決。
9.1．友好協(xié)商如果發(fā)生由本計劃引起或者相關(guān)的爭議，雙方應當首先爭取友好協(xié)商來解決爭議。
9.2．仲裁如果雙方協(xié)商不成，則將該爭議提交公司所在地的勞動爭議仲裁委員會仲裁。
普通員工激勵方案篇七
針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關(guān)激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則。
一、目標激勵。
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應獎勵（金錢、禮品、口頭表揚或言語鼓勵）。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫忙，比方說培訓等，幫忙員工到達工作目標。
此措施可能達成的效果：1屬員工自我激勵，超額完成目標的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。
二、參與激勵。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如食堂服務、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
此措施可能達成的效果：
1、員工感覺自我受公司重視可增強工作用心性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
4、實際操作的員工對設(shè)備以及操作強度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。
三、評選優(yōu)秀員工。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
此措施可能達成的效果：
1、榮譽激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工用心性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競爭，提升工作用心性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候。
每位員工生日時，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。此措施可能達成的效果：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵會增強員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
六、企業(yè)文化激勵。
透過培訓的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空。
間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結(jié)合。
此措施可能達成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較個性的方式。
七、績效激勵。
目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵，在某一個標準下，節(jié)約電費、氣費以必須的比例返給員工。（獎勵以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達成的效果：1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。2、公司相應利潤到達了提升。
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談論其他公司待遇好，但真正好處上沒有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴格得多，他們會不適應。）。
此措施可能達成的效果：1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結(jié)合目標激勵一齊執(zhí)行。
九、表揚激勵。
1、當員工出色完成工作時，經(jīng)理當面表示肯定祝賀。2、經(jīng)理還就應公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。3、管理者在對員工進行鼓勵時，就應鼓勵其工作成果，而不是工作過程。
此措施可能達成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導對其工作是認可的，提高用心性。
普通員工激勵方案篇八
2.優(yōu)秀管理者獎。
3.總經(jīng)理特別嘉獎。
4.全勤獎。
員工連續(xù)一年未請病、事假或遲到早退者，經(jīng)審查后授予全勤獎。獎金*元；
5.優(yōu)秀集體獎。
以部門為單位，全公司評選一個部門，由各部門申報材料，經(jīng)總經(jīng)理辦公室評議，每年度評選一次，獎金***元。
1、推行目標明確制，使公司任務指標層層落實，明確部門的任務目標，再落實到每個員工月度目標。
2、以周為單位作出工作計劃，每周周例會進行總結(jié)，對超額完成任務的員工給予表揚。員工充分感受到有壓力又有獎賞，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務。
使用公司內(nèi)部競爭上崗制度，遵循的是“優(yōu)勝劣汰”原則。符合條件的員工都可以參加，通過能力測試，層層選拔，對于想要競爭更高職位的內(nèi)部員工而言不僅能夠激發(fā)潛能，還能夠調(diào)動工作積極性，使他們變得更加優(yōu)秀。
2、根據(jù)年前6個月的個人績效考核系數(shù)進行年終獎發(fā)放；
3、績效考核具體內(nèi)容見附表(工作考評表及員工績效考核參考項目表)。
每季度行政人事部征求各部門員工意見，以“創(chuàng)新”主題，組織一次文化沙龍，提前準備好需要討論的課件，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法?？梢栽鲞M同事間的感情，在學習中得到快樂。
對新員工進行企業(yè)文化的培訓和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。
1、設(shè)立公司年節(jié)福利；
2、每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，并為當月過生日的員工送上禮物；
3、每季度全部員工小聚一次或者共同學習、拓展活動，以加強溝通，相互勉勵，共同為公司未來的發(fā)展獻計獻策。
普通員工激勵方案篇九
一、幾個概念：
1、期權(quán)vs限制性股權(quán)vs利益分成。
(1)期權(quán)，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權(quán)的權(quán)利。
限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。
相同點：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對員工的中長期激勵;從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。
不同點：激勵對象真正取得股權(quán)(即行使股東權(quán)利)的時間節(jié)點不一樣。
對于限制性股權(quán)，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。
對于期權(quán)，激勵對象取得股權(quán)的時間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務期限或業(yè)績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵對象的參與感和心理安全感較低。
股權(quán)激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責任義務下沉的過程。
(2)利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵。
2、最容易出現(xiàn)的問題：
(1)股權(quán)激勵的初心?
事兒了，重點是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責任?！边@是“我是mt”公司ceo邢山虎分享做公司股權(quán)激勵時的心得分享。
員工股權(quán)激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。
股權(quán)激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團隊的利益保護。
公司管理團隊和創(chuàng)始人在進行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時最容易出現(xiàn)的一個問題是：在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創(chuàng)業(yè)團隊的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。
(2)溝通不暢?
公司進行股權(quán)激勵時，公司員工一直處于弱勢地位：
從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工;。
從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位;。
從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。
如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權(quán)激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。
(3)如何溝通?
講清員工期權(quán)的邏輯：員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權(quán)，并以長期為公司服務來讓手里的期權(quán)升值。
首先是員工買入期權(quán)的價格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時，是以公司當時估值的一個極低的價格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時候就已經(jīng)賺錢了。
另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長期為公司服務來實現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。
關(guān)于期權(quán)員工會由很多問題、內(nèi)心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。
很多員工也會問為什么自己的期權(quán)那么少?
公司要做起來需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。
員工期權(quán)激勵，會經(jīng)歷四個步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。
授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。
成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務期限或工作業(yè)績指標后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。
行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。
變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。
1、定時：
有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。
但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵成本很高，給單個員工三五個點股權(quán)，員工都可能沒感覺;另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。
因此，公司最好是走到一定階段(比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標)后，發(fā)放期權(quán)的效果會比較好。
發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：
要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度，為后續(xù)進入的團隊預留期權(quán)發(fā)放空間(比如，按照上市前發(fā)4批計算);全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本;期權(quán)激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時間的磨合期。
2、定人。
股權(quán)激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員(vp，總監(jiān)等)，骨干員工與外部顧問。
合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整早期進行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。
中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。
3、定量。
定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。
在確定具體到每個人的期權(quán)時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權(quán)大小，然后再定具體個人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時可以先按部門分配，再具體到崗位。
公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個級別的技術(shù)大拿，在vc進來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在vc進來后才加入公司、在c輪甚至ipo前夕加入公司，拿到的期權(quán)應該設(shè)計成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。
邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標準。比如，對于vp級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán);如果是a輪后進來，1%-2%;如果是c輪或接近ipo時進來，發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心vp(cto,cfo，cto等)，可以參照前述標準按照2-3倍發(fā)?？偙O(jiān)級別的人員，參照vp的1/2或1/3發(fā)放。
4、定價。
討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢?是否免費發(fā)放?
建議是：(1)員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會差別很大;(2)與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應當按照公司股權(quán)公平市場價值的折扣價取得期權(quán)。
期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預期的，是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是合情合理，員工也是可接受的。
5、定兌現(xiàn)條件：
定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權(quán)。
常見的成熟機制是按時間：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。
另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)25%，四年全部兌現(xiàn)。
第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部兌現(xiàn)。
四、激勵期權(quán)的退出機制：
在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權(quán)激勵時，激勵期權(quán)的進入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果，而激勵期權(quán)的退出機制，即約定員工離職時已行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購價格等，避免在員工離職時免于出現(xiàn)不必要的糾紛。
1、回購期權(quán)的范圍：
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花錢買的股權(quán)，按理說不應該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個約定的價格對員工持有的股權(quán)進行回購。
已成熟未行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過為公司服務過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個時候應該給員工選擇是否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，則按照協(xié)議的行權(quán)價格繼續(xù)購買公司股票。
未成熟期權(quán)：公司全部收回，放入公司期權(quán)池。
2、股權(quán)回購價格定價：
在對員工持有股權(quán)進行回收定價時，一般可以按照公司當時的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。
如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司估值打個折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現(xiàn)金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應該有相應的溢價。因為公司回收了員工手里股權(quán)未來的收益權(quán)。
未成熟期權(quán)定價：沒成熟的期權(quán)不存在回收問題，因為這部分期權(quán)仍歸公司所有，員工沒有達到行權(quán)條件，因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán)，便于操作。
五、現(xiàn)場問答：
1、每一期的行權(quán)價格是否要一樣?
公司在進行員工股權(quán)激勵時給員工的價格一般是按照公司當時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工，以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格，不隨著時間和公司的估值變化進行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟，每一年員工行權(quán)的價格都相同，如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán)，行權(quán)時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。
但公司可以根據(jù)不同批次進入公司的員工設(shè)定不同的行權(quán)價格。
2、行權(quán)期限：
員工所持期權(quán)成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權(quán)，公司可以給一個足夠長的行權(quán)期讓員工自由選擇行權(quán)時間。
當公司離職時要求員工行使已成熟的期權(quán)。
3、員工行權(quán)后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動可能會非常的頻繁，而且在工商進行股東變更的時候手續(xù)會非常復雜，因此不建議直接將行權(quán)的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有：由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。
普通員工激勵方案篇十
最近看了《非金錢激勵員工的108種手段》，感覺很好，很受益，要想帶好一個團隊，首先要自己具備領(lǐng)導才能及專業(yè)素質(zhì)，學習與提高是必不可少的。現(xiàn)把其中的精華摘錄一些，與大家分享。
在任何一個組織里，管理者都是下屬的鏡子。可以說，只要看一看這個組織的管理者是如何對待工作的，就可以了解整個組織成員的工作態(tài)度。“表不正，不可求直影?！币寙T工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個樣子來。
1、領(lǐng)導是員工們的模仿對象。
2、激勵別人之前，先要激勵自己。
3、要讓下屬高效，自己不能低效。
4、塑造起自己精明強干的形象。
5、做到一馬當先、身先士卒。
6、用自己的熱情引燃員工的熱情。
7、你們干不了的，讓我來。
8、把手“弄臟”，可以激勵每一個員工。
9、在員工當中樹立起榜樣人物。
人的行為都是由動機引起的，并且都是指向一定的目標的。這種動機是行為的一種誘因，是行動的內(nèi)驅(qū)力，對人的活動起著強烈的激勵作用。管理者通過設(shè)置適當?shù)哪繕?，可以有效誘發(fā)、導向和激勵員工的行為，調(diào)動員工的積極性。
1、讓員工對企業(yè)前途充滿信心。
2、用共同目標引領(lǐng)全體員工。
3、把握“跳一跳，夠得著”的原則。
4、制定目標時要做到具體而清晰。
5、要規(guī)劃出目標的實施步驟。
6、平衡長期目標和短期任務。
7、從個人目標上升到共同目標。
8、讓下屬參與目標的制定工作。
9、避免“目標置換”現(xiàn)象的發(fā)生。
有效授權(quán)是一項重要的管理技巧。不管多能千的領(lǐng)導，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長過慢。通過授權(quán)，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。
1、不要成為公司里的“管家婆”
2、權(quán)力握在手中只是一件死物。
3、用“地位感”調(diào)動員工的積極性。
4、“重要任務”更能激發(fā)起工作熱情。
5、準備充分是有效授權(quán)的前提。
6、在授權(quán)的對象上要精挑細選。
7、看準授權(quán)時機，選擇授權(quán)方法。
8、確保權(quán)與責的平衡與對等。
9、有效授權(quán)與合理控制相結(jié)合。
尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質(zhì)上的激勵要來得更持久、更有效?？梢哉f，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。
1、尊重是有效的零成本激勵。
2、懂得尊重可得“圣賢歸”
3、對有真本事的大賢更要尊崇。
4、責難下屬時要懂得留點面子。
5、尊重每個人，即使他地位卑微。
6、不妨用請求的語氣下命令。
7、越是地位高，越是不能狂傲自大。
8、不要叱責，也不要質(zhì)問。
8、不要總是端著一副官架子。
9、尊重個性即是保護創(chuàng)造性。
10、尊重下屬的個人愛好和興趣。
管理者與下屬保持良好的關(guān)系，對于調(diào)動下屬的熱情，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的上下級關(guān)系的前提，也是最重要的一點，就是有效的溝通。可以說，溝通之于管理者，就像水之于游魚，大氣之于飛鳥。
1、溝通是激勵員工熱情的法寶。
2、溝通帶來理解，理解帶來合作。
3、建立完善的內(nèi)部溝通機制。
4、消除溝通障礙，確保信息共享。
5、善于尋找溝通的“切入點”
6、與員工順暢溝通的七個步驟。
7、與下屬談話要注意先“暖身”
8、溝通的重點不是說，而是聽。
9、正確對待并妥善處理抱怨。
10、引導部屬之間展開充分溝通。
1、信任是啟動積極性的引擎。
2、用人不疑是馭人的基本方法。
3、對業(yè)務骨干更要充分信賴。
4、信任年輕人，開辟新天地。
5、切斷自己懷疑下屬的后路。
6、向下屬表達信任的14種方法。
7、用人不疑也可以做點表面文章。
8、既要信任，也要激起其自信。
寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵員工的一種有效方式。管理者的寬容品質(zhì)不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動員工積極性的鑰匙，激勵員工自省、自律、自強，讓他們在感動之中甘心情愿地為企業(yè)效力。
1、寬宏大量是做領(lǐng)導的前提。
2、寬容是一種重要的激勵方式。
3、原諒別人就是在為自己鋪路。
4、給犯錯誤的下屬一個改正的機會。
5、得理而饒人更易征服下屬。
6、對下屬的冒犯不妨裝裝“糊涂”
7、善待“異己”可迅速“收攏”人心。
8、容許失敗就等于鼓勵創(chuàng)新。
9、要能容人之短、用人所長。
10、敢于容人之長更顯得自己高明。
人都有做個“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對事物的熱情。用贊美的方式激勵員工，管理者所能得到的將會遠遠地大于付出。
1、最讓人心動的激勵是贊美。
2、“高帽子”即使不真也照樣塑造人。
3、用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點。
4、懂得感恩才能在小事上發(fā)現(xiàn)美。
5、擺脫偏見，使稱贊公平公正。
6、贊美到點上才會有良好的效果。
7、當眾贊美下屬時要注意方式。
8、對新老員工的贊美要有區(qū)別。
一個領(lǐng)導能否成功，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個情字。一個關(guān)切的舉動、幾句動情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。
1、感情如柔水，卻能無堅不摧。
2、征服了“心”就能控制住“身”
3、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”
4、“知遇之恩”也是可以制造的。
5、替下屬撐腰，他就會更加忠心。
6、不可放過雪中送炭的機會。
7、樂于主動提攜“看好”的下屬。
8、付出一點感情，注意一些小事。
9、將關(guān)愛之情帶到下屬的家中。
人都有爭強好勝的心理。在企業(yè)內(nèi)部建立良性的競爭機制，是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵。管理者擺一個擂臺，讓下屬分別上臺較量，能充分調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性和爭先創(chuàng)優(yōu)意識，全面地提高組織活力。
1、競爭能快速高效地激發(fā)士氣。
2、不妨偶爾在工作中打個賭。
3、讓員工永遠處于競爭狀態(tài)。
4、建立競爭機制的3個關(guān)鍵點。
5、活力與創(chuàng)造力是淘汰出來的。
6、用“魚占魚式”人物制造危機感。
7、用“危機”激活團隊的潛力。
8、引導良性競爭，避免惡性競爭。
企業(yè)文化是推動企業(yè)發(fā)展的原動力。它對企業(yè)發(fā)展的目標、行為有導向功能，能有效地提高企業(yè)生產(chǎn)效率，對企業(yè)的個體也有強大的凝聚功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以改善員工的精神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽感的優(yōu)秀員工。
1、企業(yè)文化具有明確的激勵指向。
2、企業(yè)文化是長久而深層次的激勵。
3、企業(yè)文化也是員工的一種待遇。
4、用正確的企業(yè)文化提升戰(zhàn)斗力。
5、用企業(yè)價值觀同化全體員工。
6、激勵型組織文化應具備的特點。
7、強有力的領(lǐng)導培育強有力的文化。
8、用良好的環(huán)境體現(xiàn)企業(yè)文化。
懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識。懲戒雖然是一種反面的激勵，但卻不得不為之。因為，“懷柔”并不能解決所有的問題。
1、沒有規(guī)矩也就不會成方圓。
2、隨和并非任何時候都有意義。
3、適時責懲以表明原則立場。
4、堅持“誅罰不避親戚”的原則。
5、對于奸邪者要做到除惡必盡。
6、實施懲罰時不要打擊面過大。
7、懲罰要把握時機、注意方式。
8、懲罰與“懷柔”相結(jié)合更具激勵效果。
9、少一點懲罰，多一些鼓勵。
普通員工激勵方案篇十一
銷售是市場策略的核心，而銷售人員又是銷售策略的執(zhí)行者，銷售人員的業(yè)績直接關(guān)系到公司的生存與發(fā)展。為吸引和留住優(yōu)秀人才，公司制定出針對銷售人員的激勵薪酬方案，以激勵銷售人員創(chuàng)造佳績。
3、千里馬獎：新員工在入職二個月內(nèi)，業(yè)績第一名且合同金額能達到10萬以上者，可以獲得“千里馬獎”，現(xiàn)金1000元。
4、晉升獎：公司根據(jù)市場的調(diào)控需要，新入職的業(yè)務員在2-3個月的時間內(nèi)，業(yè)績名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務主管;新入職的主管在2-3個月的時間內(nèi)，業(yè)績名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務經(jīng)理。
二、月業(yè)績優(yōu)秀團隊獎勵制度。
2、團隊成員集體合影，張貼在冠軍榜風采欄里。
三、月、季度和全年業(yè)績獎勵制度。
1、在規(guī)定的期限內(nèi)，超額完成指標的團隊或個人，給予重獎(根據(jù)現(xiàn)實情況而定);。
服務滿二年的銷售人員(合同內(nèi))每年提取總業(yè)績的0.5%存入其長期賬戶，至其離職時一次性支付，根據(jù)其服務年限，可支付的賬戶總額的比例如下。
六、增員獎金。
銷售人員任職二個月后可以引進銷售人員，經(jīng)公司考核后一經(jīng)聘用，老員工可獲取以下增員獎金。
1.被引進的銷售人員進入公司后能達到轉(zhuǎn)正條件，并轉(zhuǎn)正后，老員工可獲取增員獎300元(分三個月付清，100元/月)。
2.老員工可獲取所引進人員第一年業(yè)績總和的0.5%作為伯樂獎。
七、銷售人員福利。
1、合同銷售人員轉(zhuǎn)正后可享受100元為底數(shù)的基本商業(yè)保險。
2、入職后根據(jù)職務不同，享受每月不低于200元的交通補助，不低于100元的電話補助。
4、經(jīng)理級別以上人員可享受公司規(guī)定的自備汽車用車補助。
5、入職后可享受公司安排資助的團隊活動。
6、銷售人員季度業(yè)績超過當季度任務20%，享受旅游表彰：即國內(nèi)旅行一次，旅行補助20__元。
7、銷售人員年度業(yè)績超過當年總?cè)蝿盏?0%，享受旅游表彰：即國外旅行一次，旅行補助5000元。
8、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可享受總經(jīng)理特別關(guān)愛金。(比如：員工結(jié)婚、直系親屬去世，以及總經(jīng)理認可的其它情況)。
八、每位銷售人員工作一年以上者，享受工齡工資的待遇，即滿一年100元，滿兩年200元，滿三年300元，依次類推，1000元封頂。
北京金鑫安泰金屬裝飾有限責任公司。
20__年5月。
普通員工激勵方案篇十二
底薪+月銷售獎金+單項獎+學歷工資+工齡工資+飯補+全勤獎+年底獎金。
底薪（根據(jù)店鋪類別不同，進行相應的檔別工資）。
星級店長領(lǐng)班導購備注。
四星180014001300。
三星160013001200。
二星140012001100。
一星120011001000。
根據(jù)店鋪當月任務完成率，進行銷售獎金發(fā)放：詳見銷售獎金比例表。
店長獎金：
店鋪任務。
完成比例任務（單位：萬）。
50%以下000000000。
51%-60%2003004005006007008009001000。
61%-80%300400600700800900100012001400。
導購獎金：
公司機密。
a店長：
1、月度區(qū)域指標完成率冠軍店（在達標基礎(chǔ)上參評，下同）。
每月同品牌店鋪評出一個任務完成率冠軍店（任務完成率100%以上參評），店長獎勵200元，任務完成率倒數(shù)第一名店鋪，店長罰款100元（任務完成100%不參與負激勵）。
2、月度連單最高冠軍店。
每月同品牌店鋪評選出一家連單率最高的店鋪（連單必須是在1.5以上的基礎(chǔ)上參評獎勵）。
店長獎勵200元，連單率最低的店鋪，店長罰款100元(1.5以上不參與負激勵）。
3、月度任務完成獎。
店鋪當月任務完成100%，根據(jù)店鋪業(yè)績指標完成進行店長獎勵。
完成金額任務（單位：萬）。
b導購：
1、個人月銷售冠軍獎（必須100%完成任務后的導購參加評比）。
本月店鋪內(nèi)個人銷售業(yè)績最高的導購員獲得此獎項，根據(jù)店鋪人數(shù)確定:。
機密．．．。
2、連單獎。
當天對單一客戶完成了連單要求兩件以上（單件折扣6折以上參與，贈送的除外，低于6折的高于35折3件以上計算），評出最高的連單獎1名，按不同店鋪類型，實施獎勵：總店員數(shù)2-5人，獎項為20元/天；總店員數(shù)6-10人，獎項為30元/天。
5、班組競賽獎金(店鋪業(yè)績完成100%參與以下獎金,每班組人數(shù)不低于2人)。
6、月度任務完成獎：店鋪任務100%完成享受此獎，低于100%此獎取消。
完成金額任務（單位：萬）。
123456789及以上。
c、團隊獎（店鋪任務完成率100%以上參評）。
大專30元/月，本科50元/月，碩士或雙學士以上100元/月。
工齡工資每滿一年就增加600元/年，即工作滿1年后月薪資就增加50元/月。
1、凡是店鋪連續(xù)3個月完成店鋪任務100%以上，店長提升一星，導購完成率連續(xù)3個月超額完成20%或連續(xù)4個月完成任務100%，提升一星，20xx年2月起，所有崗位都按照20xx年底薪進行計算。
2、新開店鋪前三個月不進行任務考核，按照底薪加提成制工資發(fā)放（導購個人銷售2%提成，店長店鋪銷售1%提成），第四個月開始按照以上薪資方案執(zhí)行。
年底公司根據(jù)店鋪全年銷售任務的完成比例，進行團隊獎金發(fā)放（發(fā)放時間為春節(jié)前）所得獎金店長占50%，剩余50%由店長根據(jù)員工對店鋪的貢獻度，來進行分配，團隊獎金具體實施方案如下：
年獎金。
完成金額年任務（單位：萬）。
100%完成年任務。
每超出任務1萬額外再獎勵50100150200250300350。
普通員工激勵方案篇十三
考慮到建筑設(shè)計企業(yè)的特殊性和激勵的原理和特性，建筑設(shè)計企業(yè)的激勵體系，不容易建立，但是容易破碎；點狀或孤立改進效果不明顯。因此，建筑設(shè)計企業(yè)員工激勵體系的構(gòu)建，必須著眼于系統(tǒng)構(gòu)建、全面履行并逐步改進。
盡管員工激勵是存在相當困難的一項工作，但是根據(jù)筆者對員工激勵相關(guān)研究結(jié)果顯示，有效的員工激勵體系構(gòu)建的原則可以表述的十分簡單?？梢哉f，構(gòu)建有效的員工激勵體系，只需要保障在合適的環(huán)境中，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報。
有效激勵原則包括四個關(guān)鍵要素，
主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價值觀。企業(yè)文化是員工開展工作的外部環(huán)境價值觀是員工工作目標定向和行為表現(xiàn)控制的軟導向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式價值觀內(nèi)含了員工工作成果價值判斷的標準。沒有和公司特質(zhì)相符合的文化沒有建立企業(yè)要做什么、如何做的價值創(chuàng)造體系沒有建立多勞多得的價值分配體系沒有發(fā)掘努力工作對個人、對企業(yè)和對社會的崇高意義必然矮化工作的價值導致員工行為失去方向脫離企業(yè)的期望。
"合適的員工"具有兩個層面的含義，一是不同的工作有不同的勝任力要求，所以必須盡可能保證人崗匹配給一個體質(zhì)柔弱的計算機專家巨額的獎金，要求其從事拳擊運動，無論這個獎金有多高都不會有激勵作用，因為他不認為自己適合拳擊，也不認為自己能贏得比賽從而拿到獎金此外，雖然建筑設(shè)計企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景，扎實的技術(shù)基礎(chǔ)，聰明的大腦，但是仍然不能說建筑設(shè)計企業(yè)員工對與各種崗位都能適應，都具有或者始終具有良好的可塑性，也不能因此判斷其具有對各種崗位充分的潛力企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評價標準，并以此來選聘和培養(yǎng)人才"合適的員工"第二層面的含義是適當數(shù)量的人做相同崗位的工作，即通常說的"定編".定編數(shù)據(jù)是衡量和改善勞動生產(chǎn)率，合理優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的有效參照但是，定編，僅僅能夠作為短期內(nèi)人員配置的參考基準它不是一個可以精準參考的精確值，也不是一個穩(wěn)定的值作為參考，只要始終保持和競爭對手的相對、適度領(lǐng)先，就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。
作為分工體系的產(chǎn)物，崗位成為工作分割的基本單位工作的劃分不清晰，不科學，接口不嚴謹、不清晰、不流暢，哪么，從事該工作不利于生產(chǎn)力的提高和人的發(fā)展一般而言，分工越細，依靠學習曲線，員工會越來越專業(yè)，員工的成就感會越高，勞動生產(chǎn)效率也會越高但是對于經(jīng)過多年發(fā)展的建筑設(shè)計企業(yè)，可能物極必反在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下，這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動生產(chǎn)率隨著市場的快速增長和變動加劇，一方面其生產(chǎn)組織很難適應市場，一方面工作劃分降低了工作本身的樂趣因此，崗位的劃分可能需要適度豐富化，相應的，人員配置工作需要精細化，人才開發(fā)需要制度化。
員工從事工作，必然有其追求哪么，給予員工適當?shù)姆答伝蚧貓笫怯行Ъ畹谋厝画h(huán)節(jié)在本環(huán)節(jié)，人們熟知的手段就是物質(zhì)報酬的增長。
在實踐中，經(jīng)常存在的誤區(qū)之一就是手段單一，不論員工因為什么原因請辭或不滿，總是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者資金使用效率不高。
經(jīng)常存在的誤區(qū)之二就是"模糊".員工在工作的同時，他心里有著對工作回報的預期。員工在沒有拿到報酬，也沒有可靠承諾，也沒有明確的計算方法的時候，他工作的積極性，往往就建立在這種"預期"之上，我們稱之為"心理契約".在多數(shù)企業(yè)，管理不夠精細化，員工過的這種回報預期，往往是通過以往工作-回報關(guān)系估計，以及和其他觀察相結(jié)合。
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普通員工激勵方案篇十四
激勵是一種有效的領(lǐng)導方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發(fā)員工創(chuàng)造財富和獻身事業(yè)的熱情。
激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發(fā)揮至80%～90%。
怎樣激勵員工呢?下面教你一些方法。
作風激勵。
每個領(lǐng)導都掌握著一定的權(quán)力，在一定意義上說，實施領(lǐng)導的過程，就是運用權(quán)力的過程。領(lǐng)導愛崗敬業(yè)、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務。風氣建設(shè)是最基本的組織建設(shè)，而領(lǐng)導的作風在風氣建設(shè)中起著決定性的作用。
激勵。
領(lǐng)導的知識水平和工作能力是領(lǐng)導水平的重要體現(xiàn)，這就要求領(lǐng)導者善于捕捉各種信息，擴大知識面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動態(tài)的、不斷發(fā)展的知識結(jié)構(gòu)。當代員工都有日趨增強的成就感，他們都希望以領(lǐng)導為參照系數(shù)，發(fā)揮、發(fā)展自己的知識和才能。更好地實現(xiàn)個人價值的增值。高水平的領(lǐng)導者能產(chǎn)生強大的非權(quán)力影響力，來增強組織的凝聚力。
情感激勵。
情感需要是人的最基本的精神需要，因此領(lǐng)導就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強員工和領(lǐng)導在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立，員工就會把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導交辦的任務作為情感上的補償，甚至能不去計較工資、獎金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系，領(lǐng)導者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領(lǐng)導行為模式，如人情往來和娛樂往來等。領(lǐng)導會在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，增強彼此間的信任感。
賞識激勵。
理學原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領(lǐng)導的承認和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。對一個有才干、有抱負的員工來說，獎百元千元，不如給他一個發(fā)揮其才能的機會，使其有所作為。因此，領(lǐng)導要知人善任，對有才干的人，都要為其實現(xiàn)自我價值創(chuàng)造盡可能好的條件，對員工的智力貢獻，如提建議、批評等，也要及時地給予肯定的評價?？隙ㄐ栽u價也是一種賞識，同樣能滿足員工精神需要，強化其團隊意識。
1、主題活動法。
根據(jù)企業(yè)員工年輕、思想活躍、追求進步的特點，企業(yè)應定期開展不同的主題活動。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品制作大賽、英語口語比賽等。通過不同的主題活動，引導員工好學上進、展示自我，從而產(chǎn)生向心力、凝聚力。
2、多設(shè)標兵法。
拿破侖說過：每個士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個員工都有自己的特長。通過設(shè)立不同的標兵，使每個員工都能發(fā)揮自己的特長。比如：設(shè)立衛(wèi)生標兵、對客服務標兵、愛崗敬業(yè)標兵等。
3、感情投資法。
感情因素對人的工作積極性有很大影響。企業(yè)可經(jīng)常采取感情激勵的方式有：員工生日慶?；顒?領(lǐng)導祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會等)，生病探視，對困難家庭進行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴展到員工家屬。工作中曾有一位部門經(jīng)理，針對自己部門員工年齡小的特點，每月從員工工資中扣除部分儲蓄起來，到年底一并發(fā)放給員工家長，得到了員工家長的支持和認可，從而起到了較好的激勵作用。
4、心理疏導法。
由于企業(yè)企業(yè)采用嚴格的制度化管理，管理層級較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡單、粗暴，時間久了，難免會損害員工的工作積極性。因而，企業(yè)高層應定期進行員工日接待活動，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。
員工在一個崗位工作久了，技能熟練了，難免會產(chǎn)生厭倦心理和自大心理。企業(yè)應不失時機的給員工調(diào)動工作崗位，帶給員工的是新的挑戰(zhàn)。此舉既能幫助員工學習新的技能，又能用工作激勵員工。
興趣是推動員工努力工作最好的動力。根據(jù)員工個人興趣以及工作需要，企業(yè)管理者通過雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產(chǎn)生持久的激勵效果。
7、文體活動法。
業(yè)余文體活動是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺。企業(yè)通過組織豐富多彩的文體活動以及各種興趣小組活動，幫助員工搞好八小時以外的業(yè)余生活，使員工業(yè)余愛好得到滿足，增進了員工之間的感情交流和對企業(yè)的歸屬感，從而提高企業(yè)凝聚力，而且還能避免出現(xiàn)員工年齡小，無鑒別力，業(yè)余生活混亂而出現(xiàn)的意外事故。
8、物質(zhì)激勵法。
除了激勵工作中常用的獎罰激勵法外，制定企業(yè)整體的利潤分享制度也很重要。把企業(yè)每年所賺的利潤，按規(guī)定的一個比率分配給每一個員工。企業(yè)每年賺得越多，員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時兌現(xiàn)，從而讓員工明白“大河有水，小河不干”的道理，員工積極生產(chǎn)自不待說，還能隨時隨地的糾正或及時反映服務工作中存在的問題，幫助企業(yè)提高整體服務質(zhì)量。
形象激勵就是充分利用視覺形象的作用，激發(fā)企業(yè)員工的榮譽感、成就感與自豪感，這是一種行之有效的激勵方法。通常的做法是將先進員工照片上光榮榜、企業(yè)內(nèi)部報刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激勵。工作中還有的企業(yè)通過舉辦“店史展覽”、“企業(yè)內(nèi)部人物攝影大賽”等形式進行形象激勵，這些經(jīng)驗均可借鑒。
參與激勵就是把企業(yè)員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們在不同的層次上和深度上參與企業(yè)的管理和決策，吸收他們中的正確意見。企業(yè)通常的做法是企業(yè)員工通過“職代會”參與企業(yè)重大問題決策、員工列席不同層次的企業(yè)工作會議、員工參與企業(yè)質(zhì)檢工作等等。
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