人力資源績效計劃書大全（15篇）

擁有一個良好的計劃可以提高工作和學習的效率。制定計劃時要考慮到自己的能力和資源，不要過于理想化。接下來是一些經典的計劃范文，供大家借鑒和參考。

人力資源績效計劃書篇一

1、負責前臺服務熱線的接聽和電話轉接、做好來電咨詢工作、重要事項認真記錄并傳達給相關人員、不遺漏、延誤。

2、負責來訪客戶的接待、基本咨詢和引見、嚴格執(zhí)行公司的接待服務規(guī)范、保持良好的禮節(jié)禮貌。

3、負責擬制并做好上級領導或合作商的交流、視察、匯報的接待工作。

4、熟悉并掌握基本的電話禮儀和商務禮儀、做好基本的接待工作。增強主動服務意識、能夠積極有效的完成各項工作。

5、對工作有強烈的責任心、不怕苦不怕累、能高效快速完成各項工作。

1、負責公司前臺或咨詢接待室的衛(wèi)生清潔及桌椅擺放、并保持干凈整潔。

2、負責區(qū)域衛(wèi)生和綠植日常維護。

1、對公司內部刊物、稿件的投送工作。

2、前期的稿件征集、收集稿件、編輯并且打印出版、進行后期的刊物發(fā)放。

3、創(chuàng)建公司企業(yè)文化宣傳園地、對其進行制作和更新、讓公司員工在工作之余學習一些課外知識、感受公司的企業(yè)文化和精神。

4、能夠熟練公司的各種文化建設、并且能對員工和外界人員的宣傳做到準確、詳盡、讓自己成為公司文化的宣傳者和傳播者。

考勤管理是企業(yè)管理的基礎、客觀、公正的考勤、能為薪酬制度、獎罰制度的實施提供可靠的依據、對調動員工工作的積極性具有重要的意義。

1、人事考勤表制作和復核。

2、進行各部門工作人員上班下班復核工作、主要察看遲到早退現(xiàn)象。

3、上班期間外出處理個人私事或無事外出不見蹤影等、進行詳細記錄。

4、對于請事假、病假、因公出差、法定休假等詳細記錄。

5、對打卡指紋進行統(tǒng)計、整理、核對、及未打卡進行記錄。

1、每日早晨對各部門工作服、工牌、早餐、辦公室衛(wèi)生等基本情況的監(jiān)督、檢查、并詳細記錄定期匯總。

2、每日工作時間內有無玩手機、聚眾閑聊、吃零食等無關事件的監(jiān)督及記錄。

3、對各部門員工在工作時間有無脫崗、串崗及其他崗位瀆職的情況進行記錄。

1、進行各類通知、通報、聯(lián)絡單的簽收工作。

2、負責公司文件處理工作、日常的打印、復印、掃描、傳真等工作。

3、負責各類信件、包裹、報刊雜志的簽收及發(fā)送工作。

4、協(xié)助人事專員進行招聘、面試、新員工入職等人事工作。

5、協(xié)助行政人員進行公司各項培訓工作、宣傳工作及公司開展的大型活動等。

人力資源績效計劃書篇二

摘要：績效評價一直作為人力資源管理的重點而被人們所重視,但目前績效評價仍存在一些問題。本文在對目前績效評價存在的問題進行闡述的基礎上,對績效評價提出相應的改進措施。

關鍵詞:績效評級;指標體系;公平公正。

績效評價(pa)是定期考察和評價個人或小組工作業(yè)績的一種正式制度?？冃гu價是人力資源管理中對員工工作行為的測量過程,即用過去制定的標準來比較工作績效的記錄以及將績效評價結果反饋給員工的過程。主要涉及企業(yè)員工的工作能力、工作態(tài)度、工作成績等方面。這個過程可起到檢查及控制的作用。

在市場經濟條件下,企業(yè)內部的管理是企業(yè)能否在激烈的市場競爭中生存的一個重要環(huán)節(jié),因此如何對企業(yè)員工進行正確合理的績效評價至關重要。這里所謂的績效就是個體或群體的能力在一定環(huán)境中表現(xiàn)出來的程度和效果,即個體或群體在實現(xiàn)預定的目標過程中所采取的行為及其做出的成績和貢獻。

績效管理是組織、團隊和個人取得更好成果的一種手段?？冃Ч芾硎紫纫诮M織內部目標和成就、能力的評判標準達成一致,然后在此基礎上理解和管理績效。績效管理可以定義為一個過程或一系列過程。在這些過程中,人們應該取得什么樣的成果,以及如何在長期和短期內管理和提高生產率達成了一致?？冃Ч芾硎且粋€連續(xù)過程,由經理和員工共同負責。它不僅能提高工作成果,還可以改善工作關系。良好績效管理意味著,人們很清楚地知道他們做事的優(yōu)先順序,他們現(xiàn)在應該做什么,他們的目標應該是什么,應該達到的能力水平,以及他們的表現(xiàn)對團隊和公司績效的貢獻。績效管理是從經理、員工和團隊之間公開、積極和建設性的討論中發(fā)展起來的,最后在三者之間就如何才能做好工作達成一致。個人與組織的績效評價是管理的根本。

首先,沒有績效評價就無法做出最佳人力資源管理與開發(fā)決策?？冃гu價可以使管理者及其下屬制定計劃,糾正任何可識別的工作失誤;其次,績效評價提供的資料可以作為提升職務、工資晉級以及進一步培訓提高的依據,這是績效評價最常見的作用;第三,績效評價使管理者及其下屬有機會坐下來,考察一下該下屬的工作行為。實際上,大多數人都需要并希望了解其他人對自己工作情況的評價,特別是當這種評價對自己有益處時更是如此,而績效評價提供了這種反饋。

盡管在企業(yè)管理中,績效評價可以起到很多作用,但是在人力資源管理工作中,績效評價往往因種種原因而很難真正起到應有的作用。如績效評價須適合很多目的,從評價成效到評定一位管理者的效能,評價培訓的.能力,以至做出獎勵決定;還有,績效本身就是一種很難的測量工作,因為有很多因素,包括環(huán)境、組織、個人因素等等,都會影響績效。越來越多的實踐表明,績效考核存在著其自身無法克服的局限和不足。

1、考核目的簡單化?？己四康氖侵改厢?是行動標桿。如果目的指引發(fā)生偏差,則會影響全局。從理論上說,績效考核的目的應該是多元的,考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據,更應成為雇員發(fā)展的指導標桿。然而,實際上績效考核卻常常流于評定及判斷,而少于改進。組織中經?？梢姷默F(xiàn)象是考核完了還是“一人一把號,各吹各的調”。更有不少組織把績效考核的目的和用途簡單化。對他們來說,“考核=打分=發(fā)獎金”。其實質是搞“秋后算賬”,造成績效考核目的錯位,績效考核也往往成為組織中一場政治游戲?？冃Ч芾硖岢己说墓叫?提倡考核促進員工之間的競爭,激發(fā)員工的士氣,但是,這樣的考核手段卻使得員工的士氣在不斷衰竭。

2、考核指標設置的偏離問題。做過績效考核的人大都有一個感觸,那就是考核方案的設計最后都聚焦在指標體系的設置上,如何挖空心思、想方設法建立和完善考核指標體系成了整個考核方案的重心工作。然而,“德能勤績”式固化的思維模式常常使我們設置的指標體系偏離實際,抓不住工作重點。事實上,過多的考核指標只會分散員工的關注重點,而并不能提高工作績效。管理需要付出成本,面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。而且更無法識別和判斷個體和團隊的發(fā)展?jié)撃?而這恰恰可能是組織加速發(fā)展獲取競爭優(yōu)勢的關鍵所在。

3、考核方法的誤用。對我國的各個組織來說,考核評價從自上而下的單向評價發(fā)展到360度全方位評價,可以說是方法上的一大進步。然而,現(xiàn)實中似乎存在著對這種方法誤讀的現(xiàn)象。第一,360度考核不僅費時低效,而且多元的評價主體使其結果的可靠性值得懷疑;第二,考核主體的多元化可能造成負面影響,導致組織內部人際關系緊張。當組織沒有優(yōu)秀文化牽引,很難避免出于部門和個人利益的考慮,利用考核泄私憤、圖報復的現(xiàn)象;第三,從國外進口的360度考核在國外企業(yè)是存在的,但稱為“360度考核反饋”,它只是在對員工的績效進行具體評價之前的一個信息搜集過程,并且主要目的不是通過這種方式來評價員工的業(yè)績,而更多的是從對員工的工作提出改善意見,是對員工進行開發(fā)的角度來展開的。

4、考核中的公平性難以保證。從20世紀六十年代中期開始,學術界開始重視組織內部的公正性問題。研究表明,績效考核結果的公正性很難得到保證。首先,績效考核沒有唯一科學的標準。管理人員的價值觀決定了考核評估的內容,按什么標準進行評估,不同的人有不同的標準。很多時候評估意圖才是影響評估準確性的更重要的原因;其次,評估者的能力有限,評估結果可能會有所偏頗;再次,員工往往有偏袒自我的傾向,他們往往高估自己的投入而低估他人的投入。當取得好的工作業(yè)績時,員工更傾向于認為這是自己努力的結果;當工作業(yè)績不理想時,員工往往尋找各種外部因素為自己解脫。

5、考核效果不盡如人意。首先,考核容易引起人們的焦慮情緒,會在一定程度上影響工作績效?！皼]有人愿意分為三六九等”。績效考核是一件容易讓人引起焦慮的事情。因為當一個人知道自己將要被別人評價時,或者一個人評價別人時,往往會感到有些焦慮,而績效考核就是一個評價與被評價的過程,所以由此而產生的焦慮是不可避免的。這種焦慮有時會引起對評估的回避、抵觸,甚至影響工作績效;其次,考核與提升組織績效的關系值得進一步驗證。對于我國的組織來講,從沒有考核,到沒有標準、隨心所欲的考核,再到有標準的考核,已經是個不小的進步。但是,考核就能提高績效嗎?目前還沒有有效的研究證實,有組織實施績效考核,狀況就會更好。更多的是一個企業(yè)花費資金和精力在咨詢公司的幫助下,建立了績效考核系統(tǒng)。但是,在實施過程中,就會發(fā)現(xiàn)由此產生的弊端和問題,在沒有見到績效考核的效果之前,就已經讓企業(yè)領導焦頭爛額。

1、確定科學的人力資源績效評價原則,評價目標系統(tǒng)化。要進行客觀的人力資源績效考核,必須樹立科學的考核原則,在進行人力資源績效考核時應遵循公平、公正的原則和差別原則?？己说燃壷g應當有鮮明的差別界限,針對考核的不同結果在工資、獎金、晉升等方面應體現(xiàn)明顯的差別,這樣才能充分體現(xiàn)考核工作的激勵作用。界定切實可行的人力資源績效考核的內容,制定客觀明確的人力資源績效考核的標準,選擇科學合理的人力資源績效考核的方法。人力資源考評過程中,應該注意人力資源考評不僅與員工的獎懲掛鉤,還要與人力資源培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)戰(zhàn)略管理相協(xié)調,使人力資源考評的目標系統(tǒng)化。

2、設置合理的評價指標體系。從“績效評價”一詞的字面上看,應以實際成效為考核中心,注重勞動成果,但僅僅看最終的“績效”顯然是不夠的,還必須把員工的工作態(tài)度和行為也作為考核的重點內容,將“德、能、勤、績、廉”五個方面的考核內容作為一個既有所聯(lián)系又有所側重的有機的整體。在實際操作中,應將每個員工的工作根據其崗位做工作分析,在工作分析的基礎上將職位依據工作性質、繁簡程度、責任輕重和所需資格條件做區(qū)分并加以分類,以此作為人力資源考核標準,設置實際可用于考核的各項詳細指標,將考核的各項指標的具體分值、打分標準合理地進行分配,以績?yōu)榭己酥行?。績效考核?要盡量采用客觀的、與工作密切相關的考核標準,考核標準要明確,考核指標應以可實際觀察并可測量的量化指標為主,量化、細化崗位職責和工作目標,根據具體的工作崗位職責和工作目標范疇制定出便于比較的科學合理的標準體系,保證考核的客觀公正。

3、選擇適合的評價方法。正如上文所述,國外先進的方法未必是放諸四海而皆準的,在實際的人力資源評價工作中,各企業(yè)應選擇適合本企業(yè)的評價方法,而不是照搬照抄。在績效考核中應根據考核的內容和對象、個體的情況選擇具體的考核辦法,運用多種方式,從多層次、多角度、全方位進行考核,既有定性考核又有定量考核;既有集中考核,又有分散考核,還有集中分散相結合的考核;既有上級考核,又有下級考核;既有同級考核,又有自我評價,在條件許可的情況下,盡可能地選用多種不同考核方法結合使用,以提高考核結果的準確性、可行性。

4、加強績效考核者的業(yè)務和職業(yè)道德素質培訓,確保評價的公正性、有效性。績效考核能否有效執(zhí)行,還有賴于考核者的綜合素質,如:思想是否端正,為人是否正派,處理事情是否公正,原則性是否堅定,素質是否過硬,所以在選擇考核人之后,要對其進行培訓,這是提高考核科學性的重要手段。可以考慮用模擬考核的方式,從考核過程的實際操作,對考核人的技能及思想素質等方面進行全方位的培訓。通過培訓,可以減少考核者因暈輪效應、寬嚴傾向和集中傾向等所引起的考核誤差,讓考核者正確了解考核項目的意義和評價標準,掌握常用的考核方法;通過培訓,還讓考核者了解在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題、可能帶來的后果,以避免這些問題的發(fā)生。

5、利用多種方法,保證評價能夠切實發(fā)揮作用。在考核過程由于各種原因可能出現(xiàn)對評價結果的異議,因此應有暢通的渠道讓員工申訴,對確有偏差的考核結果進行補救,從制度上促進績效考核工作的合理化,達到提高組織績效的應有作用。同時,管理人員要對員工進行經常性的有效的績效溝通,讓員工真正理解自己在組織中應承擔的責任,產生對績效產出的參與感。針對考核的結果幫助員工改進工作績效,制定適合員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃以及培訓內容。同時,也借此檢查企業(yè)各項管理政策的實用性以及人員配置的合理性。此外,完善兌現(xiàn)機制與加大績效考核的兌現(xiàn)力度?？己私Y果的兌現(xiàn)和使用必須依考核等次同員工的升、降、獎、懲等相關利益緊密掛鉤,加大考核的兌現(xiàn)力度,使員工的考核與企業(yè)目標管理、人員聘用、單位福利等內容相聯(lián)系,能有效發(fā)揮激勵競爭的功能,保證員工隊伍旺盛的活力。在企業(yè)考核結果的兌現(xiàn)方面,真正做到激勵先進、鞭策后進。

參考文獻:。

[1]方振邦.戰(zhàn)略性績效管理[m].中國人民大學出版社,.

[2]李志剛.飯店人力資源管理[m].中國旅游出版社,.

[3]胡棟琴.淺談酒店管理中的人力資源管理[j].經濟師,.

相關閱讀：

人力資源績效計劃書篇三

為加強和提升員工的工作績效，提升企業(yè)整體素質，增強企業(yè)競爭力，規(guī)范公司對員工的考察和評價，特制定本方案。

1、造就一支業(yè)務精干、高素質的人才隊伍，確保個人、部門和公司績效目標的實現(xiàn)，并形成以考核為核心導向的人才管理機制。

2、及時、全面、公正的對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，促進下一階段工作的績效提升。

3、為員工薪酬調整、年度評優(yōu)、晉升或獎勵、降職、辭退等提供人事評核的客觀依據，以達到公平、公正、公開的目的。

2、客觀、公平、公正、公開的原則。

凡公司中層以下（包括中層）所有人員的考核適用本方案。但以下人員不適用本方案：

1、試用期內，尚未轉正的員工;

2、全年連續(xù)出勤不滿6個月（包括請假與其它各種原因缺崗）的員工。

成立績效管理委員會，負責組織和領導公司績效管理的各項實施工作。委員會主任由公司總經理擔任，副主任由公司總經理助理、辦公室主任擔任，成員由辦公室、財務審計部、信息管理部、經營管理中心轄下各部門、物業(yè)管理中心轄下各部門等部門主管組成。

1、績效管理委員會構成

主任：

副主任：

成員：

2、各成員職責

（2）委員會副主任職責：組織實施公司的績效管理工作，主持委員會日常的工作，定期向委員會主任匯報考核情況，對委員會主任負責。

（3）委員會成員職責：各成員（即各部門主管）直接負責對本部門所有下屬員工的考核工作，制定和修改本部門員工的考核指標，每階段考核完畢把考核結果匯總反饋到考核委員會。

考核分為年中考核和年終考核。具體時間安排如下表：

考核類別考核時間復核時間考核終定時間

年中考核7月1日―7日7月8日―11日7月15日

年終考核次年1月2日―10日次年1月11日―15日次年1月18日

注：

1、考核時間是各職能部門主管組織實施本部門績效考核的時間，并與本部門員工共同討論制定和修改考核指標，把考核結果反饋到辦公室。

2、復核時間是指績效管理委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁的時間。

3、考核終定時間是辦公室將考核結果進行匯總、備案歸案的時間。

4、以上時間若遇節(jié)假日，依次順延。（如遇春節(jié)，則可能提前）

1、考核內容

考核內容分為工作業(yè)績考核、工作能力考核、工作態(tài)度考核三大類，每類考核權重不同，不同部門類的員工，其考核標準權重也不同，著重工作業(yè)績考核。每類考核內容下分若干個考核指標，具體見各類人員考核量化表。

2、考核標準

考核標準按分層分類考核。員工考核分為中層及主管人員考核和中層以下人員考核，并專門設計考核標準和量表;根據部門性質和功能的特點將員工分為經營管理類和職能管理類兩大類，并專門設計考核標準和量表。兩類員工考核權重比例如下表：

部門類別考核項目經營管理類職能管理類

工作績效70%50%

工作能力15%30%

工作態(tài)度15%

注：

1、員工考核總評分=業(yè)績分+能力分+態(tài)度分

2、經營管理類部門包括：經營管理中心轄下各部門和財務審計部

3、職能管理類部門包括：辦公室、信息管理部、物業(yè)管理中心。

考核形式分本人自評和上級評議。各級計算權重分別為：本人自評占20%、上級評議占80%。

辦公室根據每階段的考核工作計劃，發(fā)出員工考核通知，列明考核目的、對象、方式和考核時間進度安排等事項?？己顺绦蛉缦拢?/p>

1、本人自評：員工首先進行自我評估，按照考核量表要求打分;

2、上級評議：部門內部被考核者的直接上級對被考核者進行評估打分。

3、部門主管將每位被考核者的各級考核結果按照考核標準權重的規(guī)定用加權平均法進行匯總，把考核結果填寫到員工考核匯總表并加具部門意見，然后在規(guī)定時限內提交辦公室。

4、辦公室根據部門考核結果進行審批，并填寫考核結果運用意見。

5、提交考核管理委員會主任（總經理）審批。

6、辦公室把員工考核結果單下發(fā)員工個人，同時，進行考核資料歸檔。

每次考核結束后，直接上級應與員工進行績效面談?？冃嬲勈菫榱丝隙ǔ煽儯赋霾蛔悖岢龈倪M意見和建議，幫助員工制定改進措施并確認本次的考核結果。

1、績效面談前應先讓員工完成《員工績效考核面談表》中員工填寫的部分。

2、績效面談應選擇不受干擾的地點，時間應不少于30分鐘。

3、績效面談結束時，雙方應簽字確認。并記錄清楚雙方面談結果、一致和分歧等信息。

4、績效面談結果應及時匯總到辦公室。具體時間如下：

（1）年中考核績效面談結果于每年7月11日前匯總到辦公室;

（2）年終考核績效面談結果于次年1月15日前匯總到辦公室。

1、考核結果的等級

考核結果按員工考核綜合得分劃分為五個等級：優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職。具體界定如下：

等級優(yōu)秀良好稱職基本稱職不稱職

2、考核結果的應用

績效考核結果將應用于:崗位調整、人事調配、人事晉升、薪資調整、獎金發(fā)放等方面。主要采用以下形式進行：

（1）績效考核結果為“優(yōu)秀”的員工，給予職位晉升或獎金元的獎勵;

（2）績效考核結果為“良好”的員工，給予獎金元的獎勵;

（3）績效考核結果為“稱職”的員工，不作任何調整;

（4）績效考核結果為“基本稱職”的員工，不作任何調整，但如果連續(xù)兩次考核結果為“基本稱職”的員工，給予降低薪資、降職、調崗、辭退等懲罰處理。

（5）績效考核結果為“不稱職”的員工給予降低薪資、降職、調崗、辭退等懲罰處理。

考核申訴是為了使考核制度完善和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設立的特殊程序。員工如對考核結果有重大異議的,可在接到考核結果的3天內提出申訴,申訴人進行考核申訴同時必須提供充分的理由和具體的事實依據?？己松暝V程序如下：

2、如部門主管解釋和處理后仍有異議，再可向績效管理委員會提出申訴，由辦公室進行復核和調查審定。

3、績效管理委員會最終裁定把最后考核結果反饋到申訴人。

員工考核資料必須謹慎保管和保密,并做好歸檔管理工作。考核資料管理工作具體規(guī)定如下:

1、辦公室負責保管所有被考核人的考核資料;

2、考核資料必須保密，不得隨意泄漏員工的考核結果;

4、每次考核結果進入個人檔案;

3、需要查閱有關考核資料時，須提出書面申請經部門主管審批同意，然后提交辦公室審批同意后方可查閱。

（1）本方案的解釋權歸辦公室。

（2）本方案的最終決定權、修改權和廢除權歸績效管理委員會。

（3）本方案自發(fā)文之日起生效。

人力資源績效計劃書篇四

1.1人力資源配置完成率：部門填寫《人員增補申請表》，經總經理批準后，人力資源部負責招聘，月底由招聘管-理-員統(tǒng)計、匯總增補人員招聘完成情況(跨月招聘者列于要求到崗時限月)，并下發(fā)各部門備核，無時限要求者暫定60日。

1.2人事服務滿意度：此指標包括對外服務態(tài)度，培訓安排、招聘質量/及時性、薪酬、績效考核差錯率、及時性，人事手續(xù)辦理等方面的滿意度調查，制定調查表去掉最高分最低分，取平均值，主管指標分解于招聘、培訓、薪酬與績效管-理-員崗位，取其平均值。

1.3培訓工作完成情況：包括培訓滿意度和培訓人次完成率，各占10%，(1)培訓范圍包括列于部門工作計劃的培訓和公司批準的臨時培訓計劃執(zhí)行率;(2)培訓滿意度針對每次培訓由培訓機構或管-理-員制定滿意度調查表，統(tǒng)計滿意率，根據以往的效果和評價結果，暫定比較滿意80%以上為優(yōu)秀。

數據提報流程見培訓管-理-員。

1.4人力資源基礎信息管理：部門經理隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查兩次。

數據來源：本人資料 ?數據提供：部門經理

1.5下屬員工管理成效：公司統(tǒng)一發(fā)放《下屬員工管理成效問卷調查》，被調查對象根據調查項目進行評定，經理級人員成績由績效管-理-員統(tǒng)計，主管及班長級由部門內勤完成。

數據來源：問卷數據 ?數據提供：績效管-理-員、部門行政內勤 數據審核：部門經理

2、招聘管-理-員

2.1人力資源配置完成率：同人力資源主管

2.2工作服務滿意度：見《工作滿意度調查問卷》中招聘部分，通過公司統(tǒng)一組織問卷評定，由績效管-理-員進行統(tǒng)計匯總提報。

數據來源：《工作滿意度調查問卷》 數據提供：績效管-理-員 ?數據審核：部門經理

2.3人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點為員工基本檔案資料、員工資料表信息的完整/準確/有效、健康證管理、員工人事手續(xù)/合同等相關崗位信息，另由9000辦查出不合格項，此項得分為0。

數據來源：本人資料 ?數據提供：人力資源主管 ?數據審核：部門經理

2.4交辦事項完成效率和效果：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經理審核時，經理交辦事項完成情況同主管，但不重復扣分。

數據來源：工作完成質量 ?數據提供：人力資源主管、經理

2.5人才儲備率：要求管-理-員熟練掌握公司各崗位的'人力資源配置狀況，并每月25日前根據人才供求狀況，提交公司人力資源供求及儲備分析報告，根據主管與經理審核批準的分析結果確定儲備哪個崗位、什么專業(yè)或特長的人才及儲備數量，對儲備人員注明投遞簡歷時間、最近一次聯(lián)系/溝通時間/聯(lián)系結果，并由主管隨機抽查儲備人才情況是否真實，數量每少5%扣2分，低于5%扣1分，檢查出提供數據不真實一人次扣3分。

3、培訓管-理-員

3.1培訓效果滿意度：針對每次培訓由培訓機構或管-理-員制定滿意度調查表，統(tǒng)計滿意率，培訓次數多于一次時，取其平均值，若無部門計劃或公司臨時決定的培訓，取累計月度的平均值，評估標準暫定為80%以上為優(yōu)秀。

數據來源：培訓滿意度調查表 ?數據提供：培訓管-理-員 ?數據審核：人力資源主管

3.2培訓人次完成率：培訓計劃參訓人數由培訓管-理-員根據經理審批結果予以在通知中列明，實際參訓人數以簽到表中人數為準。評估標準根據前兩年的年度完成計劃測算，月度考核時依據從年初到考核月的累積完成率。非本人原因未完成項經申請可不計入考核，作為計算基數的計劃以最近申請調整確定的為準。

數據提供：通知、簽到表 ?數據提供：培訓管-理-員 ?數據審核：人力資源主管

3.3交辦事項完成效率和效果：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經理審核時，經理交辦事項完成情況同主管，但不重復扣分。

數據來源：工作完成質量 ?數據提供：人力資源主管、經理

3.4人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點包括員工培訓所有檔案、員工資料表中相關信息、職務職資料、相關的文件批件等，另由9000辦查出的不合格項者，此項得分為0。

數據來源：本人資料 ?數據提供：人力資源主管 ?數據審核：部門經理

3.5談話制度落實情況：取公司下屬員工管理成效中本項得分的平均值作為本項得分。

4、薪酬管-理-員

4.1日常工作完成效率和質量：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經理審核時，經理交辦事項完成情況同主管，但不重復扣分。

數據來源：工作完成質量 ?數據提供：人力資源主管、經理

4.2薪酬差錯次數：a、員工憑工資條，發(fā)現(xiàn)因考勤或其他原因造成工資差錯，可直接找薪酬管-理-員要求核實處理，確因管-理-員造成的失誤，由其出具書面意見，并與財務部協(xié)調進行工資調整，財務部對其差錯進行統(tǒng)計，核實的錯誤3人次以內為滿分，另外每錯誤一人次扣2分，另外，財務審核查實的差錯也在此之列;b、主管檢查發(fā)現(xiàn)違反考勤紀律一次扣10分;工作不認真，有問題不深究導致失誤每發(fā)現(xiàn)一次扣5分。c、對各類保險繳納情況，造成的人數、金額，或其他差錯，每人次扣1分。

數據來源：員工提報、工資表 ? 數據提供：財務專人、主管

4.3薪酬計算發(fā)放及時性：根據公司規(guī)定時限，因績效考核結果遲報和打卡記錄器故障，每晚1天扣1分。自身原因每晚一天扣5分。

數據提供：薪酬管-理-員 ?數據審核：財務管理部、人力資源主管

4.4工作服務滿意度：見《工作滿意度調查問卷》中薪酬部分，通過公司統(tǒng)一組織問卷評定，由績效管-理-員進行統(tǒng)計匯總提報。

數據來源：《工作滿意度調查問卷》 數據提供：績效管-理-員 ?數據審核：部門經理

4.5人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點包括考勤/工資/保險/勞動糾紛資料存檔，員工資料表信息更新、補充，轉正定級等相關人事文件存檔或其它與本崗位相關的信息。

數據來源：本人資料 ?數據提供：人力資源主管 ?數據審核：部門經理

5、績效管-理-員

5.1考核結果提供的及時性：根據公司規(guī)定時限，因部門上報延遲或不合格調整，晚于規(guī)定時間1天扣1分，自身原因每超過1天扣5分(年度內累積晚三次本項為0)。

5.2考核結果統(tǒng)計的差錯次數：員工根據工資條對考核分值存在疑義，可直接到績效管-理-員處核實，績效管-理-員負責處理，若因績效管-理-員失誤造成分值輸入錯誤，由績效管-理-員出具說明，交薪酬管-理-員，薪酬管-理-員對差錯進行統(tǒng)計并協(xié)調財務調整工資。

數據來源：工資條、員工提報 ?數據提供：薪酬管-理-員 ?數據審核：人力資源主管

5.3考核服務和投訴處理滿意度：見《工作滿意度調查問卷》中績效部分，通過公司統(tǒng)一組織問卷評定，由績效管-理-員進行統(tǒng)計匯總提報。

數據來源：《工作滿意度調查問卷》 數據提供：績效管-理-員 ?數據審核：部門經理

5.4交辦事項完成效率和質量：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經理審核時，經理交辦事項完成情況同主管，但不重復扣分。

數據來源：工作完成質量 ?數據提供：人力資源主管、經理

5.5人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點包括員工資料表中相關信息、獎懲任免文件、考核/體系跟蹤改進信息、崗位說明書/組織結構更新維護等。

數據來源：本人資料 ?數據提供：人力資源主管 ?數據審核：部門經理

注：滿意度調查表另制，非倒分指標標準另定，工作完成時限另定。

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人力資源績效計劃書篇五

公司迄今為止的組織架構嚴格來說是不完備的，人力資源工作計劃書。而公司的組織架構建設決定著企業(yè)的發(fā)展方向。鑒于此，人力資源部在20xx年首先應完成公司組織架構的完善。基于穩(wěn)定、合理、健全的原則，通過對公司未來發(fā)展態(tài)勢的預測和分析，制定出一個科學的公司組織架構，確定和區(qū)分每個職能部門的權責，使每個部門、每個職位的職責清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構的科學適用，盡可能三年內不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行良好、管理規(guī)范、不斷發(fā)展，工作計劃《人力資源工作計劃書》。

6、20xx年三月底前完成公司組織架構圖及各部門組織架構圖、公司人員編制方案。公司各部門配合公司組織架構對本部門職位說明書、工作流程在去年基礎上進行改造。人力資源部負責整理成冊歸檔。

人力資源績效計劃書篇六

數量和時間一般不做為單獨的考核標準 ，考核的內容一定要是自己可控的 ，形容詞不做量化考核的標準 ，考核標準要遵循三個定量原則 ，考核標準要應用逆推法 ，上級一定要和員工達成一致。

“績效考核往往流于形式，考核量化有難度?其原因很可能是在制定考核標準是進入了誤區(qū)，沒掌握好要點?！苯眨称髽I(yè)管理培訓集團邀請原蒙牛副總裁兼人力資源總監(jiān)張文老師來到浙江杭州，為廣大浙商講授該公司實戰(zhàn)mini-emba之《目標管理與績效考核》課程。張文指出，績效考核標志的制定要注意六大要點。

數量和時間一般不做為單獨的考核標準

在非量化的指標中，數量和時間一般不做為單獨的考核標準。所謂非量化是指追求的工作質量，而非數量，比如一個打字員，其工作標準為60個字每分鐘、錯誤率在1%，在中個情況下員工就很可能把打字速度提高到120個字沒分鐘，但是錯誤率到了5%，像這樣的打字只追求速度，而忽視了更重要的質量了。很多人在做績效考核的時候常用“某某項目在某月底完成”，其實這個是錯誤的績效考核表填寫方法的。這會導致員工只求完成工作的速度，而容易忽視完成工作的效果，如準確率、返工率等都是很好的衡量標準。

考核的內容一定要是自己可控的

形容詞不做量化考核的標準

在員工填寫績效考核表是，常有出現(xiàn)這樣的字樣“完善制度”“及時傳達”。帶有這些字眼的考核標準都是很難量化的。什么程度下才是算完善?什么情況下算是及時?作為一個辦公室主任，考核是應這樣些，普通文檔8小時內送到，加急文檔3小時內送到，這樣量化了后才能很好評判辦公室主任工作到底是不是及時。

考核標準要遵循三個定量原則

考核標準要應用逆推法

任何的考核標準的制定都可以根據數量、質量、成本、時間期限、客戶(上級)的評價五個部分組成。例如你要制定一份績效考核實施方案。從數量上來說，可以是一份，也可以規(guī)定多少字，也可以規(guī)定有多少分冊等。從質量上來說，可以是，某某辦公會議通過，或是上級簽字，或是上級修改幾次。從成本上來說，可以說控制在多少錢以內。從時間上來說，可以說是在年前，月底前。從客戶(上級)的評價來說，可以是員工對方案的認同率達到多高，上級對方案的滿意度是怎么樣等。然后最后從中挑選一些重要的考核指標，向時間和成本相對來說較輕的指標就可以沒必要寫上去。

上級一定要和員工達成一致

對每項工作目標進行討論并達成一致。上級要鼓勵員工參與，以爭取他的承諾并對每一項目標設定考核的標準和期限。就行動計劃和所需的支持和資源達成共識。上級要幫助員工克服主觀上的障礙、討論完成任務的計劃、提供必要的支持和資源。總結這次討論的結果和跟進日期。上級要確保員工充分理解要完成的任務、在完成任務中不斷跟進和檢查進度。

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人力資源績效計劃書篇七

二十一世紀是一個知識經濟的時代，是一個以技術創(chuàng)新力衡量生產力、競爭力的時代;這個時代，社會財富在向知識和科技聚集，誰擁有知識、誰能在科學創(chuàng)新上占優(yōu)勢，誰就占有發(fā)展的主導地位和擁有財富;因為，這個時代，機遇與挑戰(zhàn)并存，人才與知識俱進;所以，這個時代中的企業(yè)也在不斷的推進現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立完善的適應市場經濟的運行體制。企業(yè)管理已從過去對物質資本管理為主向以人力資本管理為主轉型，將勞動力資源轉化為較高的生產力，以保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。所以，“如何實施企業(yè)戰(zhàn)略化管理?”“如何挖掘企業(yè)中職工隊伍的潛能?”“如何提升企業(yè)管理水平?”已成為重中之重。

一、??????????? 建立公司人力資源組織架構圖

根據公司目前運作的實際情況和經濟目標，設計和編制出一分公司明確的組織架構圖。而圖中組織層級關系的作用是使公司明確上下級的關系，保證任務的下達、反饋、聯(lián)絡的迅速。它同時對公司的運行進行監(jiān)督和控制，還可以使每個職工明確自己在公司中的位置和與自己崗位相關聯(lián)的責任與權力。

二、??????????? 建立公司人力資源崗位分析機制

崗位分析又稱職務分析，就是通過一系列科學的方法，把公司中每個職位的工作內容和以及對職工素質的要求，分析清楚和明白。崗位分析在企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃與管理中都戰(zhàn)很重要的地位，因為工作分析的結果為我們提供了與工作本身要求有關的信息，崗位分析和成果匯集為職務描述和職務資格要求。它是人力資源管理最基本的工具，公司的管理人員通過職位說明和職務資格要求來有利于確定職工編制及有利于公司的每項任務都分配在每個職位上。這樣就不會出現(xiàn)無崗可依、無人可負、無人可管理的盲點，保證了公司經營任務的順利完成。人力資源崗位分析涉及到各個部門以及每位人員。如董事長崗位標準、總經理崗位標準、副總經理崗位標準、財務部崗位標準、商務部崗位標準、行政人事部崗位標準、、技術部崗位標準、生產部崗位標準、質檢部崗位標準、采購部崗位標準等。

三、??????????? 建立完善的廠紀廠規(guī)及優(yōu)化員工的福資待遇

公司為了順利完成經營目標，必須有一套完善的規(guī)章制度來協(xié)調職工的工作，規(guī)范職工的行為;同時公司為了使新加盟進來的職工了解、認同本公司的經營理念和發(fā)展目標等一些規(guī)范保障的基礎工作。

不過，再好的制度也必須在執(zhí)行的基礎上才有意義，否則就是一堆廢話。事實證明，制度制定以后關鍵是執(zhí)行，再好的制度，沒有人去執(zhí)行或執(zhí)行力不到位也是沒有用的。

福資待遇：因為職工通過勞動付出時間、智慧、精力，所以有權獲得物質金錢利益、發(fā)展機會及精神滿足。人本管理時代薪資的設計與管理部不再是簡單的支付職工薪資的過程，它是直接影響、決定職工的工作態(tài)度以及公司的經濟效益。在公司中建立行之有效的薪資鼓勵制度，科學合理地確定職工薪資，才以保證公司獲的良好的經濟效益，保證職工的物質利益，激發(fā)職工的工作積極性，吸引和穩(wěn)定高質量、高技術的職工。目前很多企業(yè)通用的薪資福利方案主要是以物質和精神兩方面作為對職工工作的回報，它打破了傳統(tǒng)的以物質獎勵為主的局限，而是將職工的薪資于個人的工作成果掛鉤，報酬類型變得更加豐富化、多樣化、更加注重群體的激勵和長期的激勵。我們在設置薪資構架時應遵循公平的原則、競爭的原則、分享的原則、激勵的原則、經濟的原則、合法的原則等。在制作薪資系統(tǒng)時應考慮到公司的薪資預算總額、基本工資、漲幅工資、績效工資、加班工資、員工食宿補貼、、滿勤獎、節(jié)假日補貼、社會醫(yī)療保險、社會養(yǎng)老保險、住房公積金(服務滿三年以上職員方可享受此項福利)、員工生日慶生會、年終(春節(jié))禮金等因素，以達成良好的激勵職工的有效手段。

四、??????????? 建立公司人力資源的招聘、錄用、離職機制

公司可以充分依靠自身的優(yōu)勢和良好的商業(yè)氛圍，全力打造本行業(yè)的新航母。然而科學合理的招聘、錄用管理體系會為公司高速發(fā)展提供高素質的人才。但公司在職工錄用上、入職上必須要有規(guī)范的操作控制程序，來提高職工的工作效率、減少職工的工作失誤。給每一個職工留下一個最好的影響，為公司吸引更多的優(yōu)秀人才。

職工的離職控制程序和職工的的錄用入職控制同樣重要，當職工認為自己的工作不滿意時，就會對工作有態(tài)度散漫、工作效率低、打算離職等現(xiàn)象。職工從工作不滿意到最后的離職之間有很多步驟，也受到很多因素的影響，但工作態(tài)度是引起離職的主要誘發(fā)原因，它可以給公司帶來不可衡量的損失。所以，對那些打算要離職的職工公司管理人員應于對方進行面對面的交換真誠意見，留下對公司好的、積極的改進意見。如果此職工執(zhí)意要離開，公司則與其按勞動合同辦理好離職手續(xù)，做好工作移交手續(xù)、結算工資。不管職工是因什么樣的原因要離開公司，公司都應本著好聚好散的原則與職工辦理好離職手續(xù)。

五、??????????? 建立公司人力資源培訓機制

據科學統(tǒng)計，知識的更新時間為10年，但在現(xiàn)今社會，知識的更新速度，已增長到5——6年。以及大量事實的證明，任何企業(yè)只有不斷學習，加速知識更新才能滿足科技日益發(fā)展的需求。只有對員工進行培訓之后，企業(yè)的生產率的增長會比沒有培訓的企業(yè)有較大的提高。在新經濟時代，現(xiàn)代企業(yè)面臨的人力資源管理挑戰(zhàn)是嚴峻的經濟全球化，企業(yè)如何提高公司人員的素質?新技術的不斷出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的崗位發(fā)生了變化，企業(yè)如何使員工掌握新的知識，承擔更多的新責任?已成為大家關注的焦點。魯迅曾說過：我們不是缺乏天才，而是缺乏培養(yǎng)天才的土壤。針對中國民營企業(yè)的人力資源狀況，筆者則認為，中國不是缺乏人才，而是缺乏“以人為本”的用人機制和培養(yǎng)人才的客觀環(huán)境。任何企業(yè)為了求生存都會適應外界的不同環(huán)境而不斷改變，這是企業(yè)自我保持的一種能力，而培訓正是為了企業(yè)能后適應不斷變化的日趨復雜的環(huán)境，使員工在知識、技能、能力、態(tài)度四個方面的行為方式得到提高，以保能夠按照預期的標準、水平完成所承擔的工作或任務和為現(xiàn)在及未來的組織和崗位創(chuàng)造更大、更多的價值。

六、??????????? 建立公司人力資源職工職業(yè)生涯機制

有一句俗諺是這樣說的：“你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水?！逼鋵?，套用在人身上，何嘗不是如此。馬要喝水，除非它自己愿意，否則誰都不能逼迫它。激勵員工士氣的道理也一樣。除非員工發(fā)自內心愿意努力，否則再多的鞭策也是枉然。所以職工的職業(yè)計劃就是職工在工作中逐漸認識自我，而發(fā)展出更清晰更全面的職業(yè)價值觀。然而企業(yè)站在作為員工職業(yè)管理的角度上，將職工視為可開發(fā)增值而非固定不變的資本，積極主動地為職工的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造條件和提供機會，引導、支持、幫助職工完成自我定位，了解職工的需要、能力和目標克服完成工作目標中遇到的困難和挫折，鼓勵職工講職業(yè)目標同企業(yè)發(fā)展目標緊密聯(lián)系，達到企業(yè)目標的實現(xiàn)，形成企業(yè)和個人的雙贏局面。

七、??????????? 建立公司人力資源測評機制

建立公司人力資源測評機制，是公司可根據內部職工的的性格特點、心理素質等狀況，通過對職工進行性格測試、能力測試、興趣測試、需求測試、成就測試等測試種類，恰當地安置“人適其職，職得其人”的結果。對于公司來說，選聘到能力適合的人才，就能在工作無形中增加生產，降低成本，以達到有利于公司效益的提高;從個人利益看，只有職工自己適合感興趣的工作，做起來才會稱心如意，心情愉快，并且有利于自身的身心健康，同時也提高和增加了升遷機會。

八、??????????? 建立企業(yè)人力資源晉升種類和流程

職工培養(yǎng)和晉升是人力資源發(fā)展系統(tǒng)的重要組成部分。在公司中它永遠是激勵職工的主要手段。培養(yǎng)、鼓勵職工的雄心壯志，對職工施以重任、給予信任、支持。晉升是公司根據職工的考核、業(yè)績、表現(xiàn)，考察其知識、能力、品格，當員工達到目標時，將其從原來的職位調任到利益較高的職位，委以更大責任的職位。這樣做技能提高職工工作效率又能提拔優(yōu)秀人才，激發(fā)職工的工作熱情，全心全意的為公司奉獻。所以公司有一個完善的職工晉升流程是非常重要的。

九、??????????? 建立企業(yè)人力資源績效考核方法

該考核的目的是為了幫助企業(yè)在良好的溝通環(huán)境中正確地評價人和激勵人，幫助員工發(fā)展并且?guī)椭髽I(yè)準確地了解與判斷企業(yè)中個別員工以及整個企業(yè)的培訓與發(fā)展的目標。它可以突破企業(yè)的經營瓶頸，提高企業(yè)的經濟效益，使企業(yè)更加實力雄厚及長久的'發(fā)展下去。

以達到用人原則：

(1)知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力;

(2)容人： 創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責備，允許改進自律;

(3)用人： 為每個員工提供施展才能的舞臺，創(chuàng)造學習、發(fā)展、升遷的機會;

(4) 做人： 以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守，以公司為家，與公司共榮辱;以達到完美的360°考核。

十、??????????? 建立企業(yè)人力資源激勵機制

企業(yè)是由人組成的，“企”字少了“人”字就變成了“止”字，“止”字代表企業(yè)停止計劃工作、組織工作、管理工作、市場工作、技術工作、領導工作等一系列工作。公司組織實現(xiàn)計劃目標的工作，離開了人的勞動是無法進行的。企業(yè)是一個人造組織，是由人和資本(機器、設備、廠房等)構成的組織，但歸根到底還是人組成的，資本僅僅是人的工具和手段，并最終都是為人提供產品和服務。

所以企業(yè)應該怎樣建立激勵系統(tǒng)，才是可以保持正常的人才流失或降流失率，以提高企業(yè)的經濟效益的重點。企業(yè)管理的本質就是處理人際關系，其核心就是針對不同職工的需要運用各種恰當的辦法，來激發(fā)推動、指導引導其行為企業(yè)和個人目標邁進的過程。企業(yè)制定獎勵機制是為了通過各種激勵手段，誘導員工的工作動機，調動職工的積極性和創(chuàng)造性，使職工在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加滿意度，使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚下去。

十一、??? 建立企業(yè)文化機制

文化之所以可以創(chuàng)造是因文化本來就是由人類創(chuàng)造出來的，文化之所以是文化，它不僅僅是人們生產生活的體現(xiàn)和反映，更重要的是它代表著人類對真善美無止境的追求?，F(xiàn)實生活一切的行為和事件只有達到了真善美的最高境界才可能成為文化現(xiàn)象。

以上十一條是節(jié)節(jié)緊扣的，成功的關鍵在于充分的準備。在績效管理中，準備意味著首先要制訂工作目標，并且要確保職工們都明確他們的工作目標。

工作目標好比路線圖上的方向標，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標的前提下，人力資源考核才能完善的執(zhí)行下去。努力以實現(xiàn)自己的目標。

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人力資源績效計劃書篇八

本站發(fā)布人力資源部績效科2019年工作總結，更多人力資源部績效科2019年工作總結相關信息請訪問本站工作總結頻道。

人力資源部的整合已有半年時間。在這段時間內我們做了大量工作，其中有得有失。為了下一步更好地完成工作，找出工作中的優(yōu)缺點以及各種好的工作方法與措施，為以后更好的工作打下堅實的基礎，特把此前工作做出總結。

在這段時間內，我主要做了三部分工作，一為“層峰式管理工作”，二為“矩陣式管理工作”，三便是“網絡式管理工作”。共分三部分來重點總結介紹。

一、層峰式管理工作

1、本科室工作事務：工作中接受績效科的領導、安排，積極配合，努力完成既定目標，履行好自己的職責。在工作中首先嚴格要求自己，完全按標準工作，對不懂的問題做到多問、多學、多看。

2、績效考核：在這段時間內，我們在部門各領導的帶領下，積極的學習，積極的掌握，做到更高層次的提升，使自己受益非淺。

3、部門工作事務：隨時接受其它科室的工作安排與領導，做一些時效性的'工作。(比如招聘時就要及時接受招聘培訓科的領導，積極配合工作。)

二、矩陣式管理工作

1、每天到矩陣的二級單位不少于三次，主要做一些日常性的工作，看教師的到崗情況，看學生的到課情況，看衛(wèi)生情況等等。

2、整理搞清矩陣單位的師生數量、員工編制員額、師資隊伍結構、學生管理、招生就業(yè)等情況。

3、到矩陣單位做一些臨時性的、突發(fā)性的事件等。及時與上級領導匯報，向相應員工及學生了解情況。

通過矩陣工作，更加清晰了自己的工作職責與工作態(tài)度，更加堅定了自己的工作目標。對矩陣單位也有了進一步的深入了解，能隨時掌握學院的發(fā)展動向。

三、網絡式管理工作

網絡式管理工作近期主要表現(xiàn)在招聘工作上。飛洋學院零九年招聘采用“網絡式”招聘方式，復試前的各個環(huán)節(jié)全部在網上進行。以此類推我們矩陣單位的招聘也是在網上進行的。我主要負責外國語學院及公共英語教學中心的招聘工作。招聘時首先要做好各個矩陣單位的簡介，我們把簡介掛到校園網上或發(fā)到相應院校中。二是接受應聘者簡歷，對簡歷做出篩選，再給選中人員發(fā)送網上答題。答題符合標準者我們會給出網上面試機會。最后才選定合適人員進行復試、試講工作。

網絡式招聘方法大大節(jié)省了招聘成本與時間，給招聘者與應聘者都節(jié)省了大量工作過程。招聘期間我共接收應聘者簡歷超過700多份，篩選出較適合學院需要人員僅40人，再從40人當中找出答題優(yōu)秀者10人.對10人進行網上面試通過5人。最后確定5人進行復試、試講環(huán)節(jié)。

工作的本身是一件快樂的事情，我們愿意在一種不斷上進，不斷學習的過程中快樂地工作，快樂地生活，我們盼望不斷接受新的事務與考驗，盼望得到寶貴的經驗，在自己以后的工作中不斷地總結，不斷地提高。

人力資源績效計劃書篇九

美國著名管理大師彼德·德魯克(peter f. drucker)曾經說過：“企業(yè)只有一項真正的資源——人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！?“所謂企業(yè)管理最終就是對人的管理……人的管理就是企業(yè)管理的代名詞?！绷硪晃还芾泶髱熍两鹕哺嬲]我們：“千萬不要認為人與人之間的關系只是管理學著作中的一個章節(jié)，完全不是這樣。一部管理學著作論述的全部問題就是人與人的關系?！薄耙匀藶楸尽钡挠萌死砟钤炀土艘粋€又一個成功的企業(yè)典范，而在知識經濟時代中，人才更是成為一個企業(yè)成功與否的重要因素。

改革開放以來，我國的經濟獲得了長足的發(fā)展，我國的企業(yè)也在逐步發(fā)展壯大之中。但是應當看到的是，這些發(fā)展主要是依靠物質資源的大規(guī)模投入所取得的，而在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后這種單純依靠資源投入的粗放型增長顯然不能持久，更不能適應知識經濟時代的要求。美國經濟學家舒爾茨曾經估算，物力投資增加4.5倍，利潤增加3.5 倍；而人力投資增加3.5倍，利潤增加17.5倍。因此，注重人力資源才是實現(xiàn)一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

人力資源管理不是單一的管理行為，因此，必須使相關的手段相互配合才能取得理想的效果。例如：招聘與錄用、員工培訓與開發(fā)、人力資源規(guī)劃、薪酬管理、勞動關系管理與績效考評等相配套，因此隨著人力資源的發(fā)展，產生了許多種相應的績效考評方法，如：目標管理法（mbo）、交替排列法（arm）、配對比較法（pcm）、強制分步法(fdm)、關鍵事件法(cim)、圖尺度考核法（grs）、行為觀察量表法（bos）、行為錨定等級考核法（bars）等。這些方法在人力資源管理中發(fā)揮了各自的作用，但是隨著社會的進步、經濟的發(fā)展。他們逐漸暴露出各種各樣的缺點。經濟全球化帶來了競爭和挑戰(zhàn)，人力資源管理不斷掀起熱潮，關于績效考評的內容和形式也隨著人力資源管理的革新不斷得到改進和發(fā)展。特別值得注意的是，一種新的績效考評方法，因為符合經濟發(fā)展和企業(yè)管理的要求正在逐漸興起，這種方法就是360?績效考評。

（一）360?績效考評的定義

360?績效考評（360-degree feedback）也稱為全視角考評（full-circle appraisal）或多個考評者考評(multirater? assessment) 。就是由被考評者的上級、同事、下級和客戶（包括內部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360?績效反饋評價、全方位反饋評價或者多源反饋評價等。

法的出發(fā)點就是擴大考評者范圍與類型，從不同的層次的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合考評。然后，由人力資源部門或者外部專業(yè)人員根據有關人員對被考評者的評價，對比被考評者的自我評價向被考評者提供反饋，以幫助被考評者提高其能力水平和業(yè)績。這種方法的目的是為了達到有效的考評，從所有可能的渠道收集信息，獲得組織成員行為觀察資料，集中各種考評者優(yōu)勢互補，使考評結果公正而且全面。

因此，360?績效考評與傳統(tǒng)的自上而下考評的本質區(qū)別是其信息來源具有多樣性，從而保證了考評的準確性、客觀性和全面性。

（二）360?績效考評的理論基礎

360?績效考評作為一種人力資源管理方法的出現(xiàn)并不是偶然的，綜合運用了心理學、心理統(tǒng)計與評價、社會學、組織性為學、管理學、人力資源管理及先進的科學技術手段，它的理論基礎是把測驗或考評的得分，通常稱為觀察分或者實得分，看作是由真分和誤差分的線性組合。

對于360?績效考評而言，由于考評者著眼于各個不同的側面，對任何一位組織成員都測量了多次，平均誤差漸趨于零，實得分數就漸漸趨于真分值，進而在一個團隊中，測量誤差的變異數也趨于零。因此，一組測量分數之間的變異數只有由于測量目的有關的變異數和穩(wěn)定的、但是出自無關變量的變異數所決定了，從而使測量值更接近于真分值。也就是說360?績效考評與其他考評方法相比，具有比較高的信度和效度。

圖2，從圖2中可以看出，360?績效考評過程是一個“系統(tǒng)工程”，包括確定考評目的、考評方式、進行各種相關培訓、多源考評和收集評價信息、進行反饋以及事后培訓等環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)之間又是互動的。從其輸出結果來看，360?績效考評過程非常注重員工發(fā)展和組織學習的目的，與目前人力資源管理的發(fā)展潮流相一致。

下面是360?績效考評的詳細內容：

（一）上級考評

管理人員（上級）是被考評者的直接上級，他對被考評者承擔著直接的領導、管理與監(jiān)督責任。對下屬人員是否完成了工作任務，達到了預定的績效目標等實際情況比較熟悉了解，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能較客觀地進行考評，所以在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，通常也是績效考評中最主要的考評者，約占60%～70%。這是最常用的方法，也是傳統(tǒng)績效考評制度的核心。

（二）同級考評

同事通常與被考評者共同處事，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，被考評者的同事比上級更能清楚地了解被考評者，對其潛質、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，但他們在參與考核評價時，常受人際關系狀況的影響，所以在績效管理中，同級考評占有一定的份額，但不會過大，在10%左右。因此，若同級考評能采取實事求是的態(tài)度，則同事反映的情況最為可信。

（三）下級考評

被考評者的下級與上述考評者不同，他作為被考評者德下屬，對其工作作風、行為方式、實際出國有比較深入的了解，對一言一行有親身的感受，而且有其獨特的觀察視角。例如，美國聯(lián)邦捷運公司（federal express）建立調查反饋方案（sfa）下級考評項目，以考評上級在一年中的表現(xiàn)如何，美國電報電話公司（at&t）、通用電氣（ge）、杜邦等大型跨國公司也紛紛引入了下級考評上級的考評系統(tǒng)，取得了良好效果。但他們對被考評者又容易心存顧慮，致使考評的結果缺乏客觀公正性，所以其評定結果在總體評價中一般控制在10%左右。

（四）自我考評

被考評者對自己的績效進行自我考評，能充分調動被考評者的積極性，特別是對那些以“實現(xiàn)自我”為目標的人更顯重要。其內容一般包括工作總結、經驗教訓和自我評價等。自我考評最好用在績效評價階段的前期，以幫助員工思考一下他們自己的績效，從而將反饋面談集中在上級和下級之間存在分歧的地方。但在績效管理中，由于自我考評容易受到個人多種因素的影響，使其有一定的局限性，所以其評定在總體評價中一般控制在10%左右。

（五）客戶考評

客戶是唯一經常能夠在現(xiàn)場觀察員工績效的人，因此在這種情況下，與被考評者有密切交往的他們就成了最好的績效信息來源。直接服務的客戶，他們雖能較公正地參與績效考評，但他們很可能不太了解被考評者以及其能力、行為和實際工作的情況，使其考評結果的準確性和可靠性大打折扣。在實際考評中，采用客戶考評的形式，應當慎重考慮。

（一） 360?績效考評的考評者

在進行360?績效考評時，一般都是由多名考評者匿名進行評價，考評者數少則3到4人，多則25人，許多公司則采用5到10人。但是在實施過程中，考評者的結構往往受到使用360?績效考評的目的的限制。采用多名考評者，確實擴大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所取得的信息就準確的，公證的。同樣，雖然匿名評價可能會使評價結果更加真實，但是更真實的評價并不一定就是更有效的，因為并不是所有的上級、同事、下級和客戶都適合做考評者。一定要選那些與被考評者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當考評者。即使是這樣，也不一定要求所有的考評者對被考評者的所有方面進行評價，可以讓被考評者確定由誰來對他（她）的哪些方面進行評價。比如，對于被考評者的客戶服務意識，可能由客戶來評價更合適；對于被考評者的人際關系，可能由同事來評價更合適。

（二）360?績效考評的被考評者

被考評者在360?績效考評當中也具有重要作用。一些被考評者往往忽視360?績效考評的結果，因而不能促進被考評者設置績效改進的目標，特別是當評價是單獨為了被考評者的培訓發(fā)展目的而不是獎懲、晉升的目的時更是如此。甚至在被考評者發(fā)現(xiàn)考評結果是非常有價值的時候，這種情況也常常發(fā)生。

（一）考評項目設計

說明：

3.此表在被考評人所在的部門和人力資源部門各存檔一份；

4.此表不包含被考評者具體的出勤及獎懲情況，最終的考評結果應綜合人事部或事業(yè)部行政部提供的紀錄。

（二）培訓考評者

組建360?績效考評隊伍。此處應注意的是對于考評者的選擇，無論是由被考評者自己還是由上級指定，都應該得到被考評者的同意，這樣才能保證被考評者對結果的認同。然后，對選拔的考評者進行如何向他人提供評價和反饋的訓練和指導。

（三）實施360?績效考評

360?績效考評實施階段包括以下幾個環(huán)節(jié)：

1.實施360?績效考評需要對具體實施過程加強監(jiān)控和質量管理。比如，從問卷開封、發(fā)放、宣讀指導語道疑問解答、收卷和加封保密的過程，實施標準化管理。如果實施過程未能做好，則整個結果可能是無效的。

3.對被考評者進行如何接受他人的考評信息的培訓，可以采用講座和個別輔導方法進行，關鍵在于建立對于考評目的和方法的可靠性的認同。與獎勵、薪酬掛鉤只是一個方面，更要讓被考核者體會到，360?績效考評最主要的是用于為員工改進工作績效和職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議。

4.企業(yè)部門針對反饋的問題制定行動計劃，這一環(huán)節(jié)也可以由咨詢公司協(xié)助實施，由他們獨立進行信息處理和結果報告。其優(yōu)越性在于，報告的結果比較客觀，并能提供通用的解決方案和發(fā)展計劃指南。但是，企業(yè)的人力資源管理部門應當盡可能的在考核實施過程中起主導作用。因為，任何企業(yè)都有自己特有的問題，而且，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略等內容，如果由多方面的專家結合進行，考核效果會更好。

（四）反饋面談

在這一階段需要確定進行面談的成員和對象，進行有效地考評反饋，幫助被考評者改進績效和進行職業(yè)生涯規(guī)劃。反饋面談給了管理者一個與下級討論其工作業(yè)績并挖掘其工作中可提高和發(fā)展的領域的機會。另外，通過面談也可以使管理者更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而促進雙方交流。

（五）考評效果評價

這里主要指現(xiàn)場考評和反饋工作完成之后，需要進行的工作，包括兩個步驟：

1. 確認執(zhí)行過程的安全性。由于360?績效考評中包括了下級、同事及其他人員的評價，要檢查信息收集過程是否符合考評要求。此外，在信息處理時，還應當考慮不同信息來源的評價準確性的差異。

2.評價應用效果?？陀^評價這種方法的效果，此外，應當總結考評中的經驗和不足，找出存在的問題，為下一次考評積累經驗，從而不斷完善整個考評系統(tǒng)。

利用互聯(lián)網進行360?績效考評是一種新型的、有效的績效考評方法。目前，許多服務提供商已開發(fā)出基于互聯(lián)網平臺的360?績效考評系統(tǒng)。這種系統(tǒng)只需公司管理層或人力資源工作人員對網絡環(huán)境進行維護，與服務提供商通過電話、或是在線的溝通協(xié)調即可順利進行。對于建立360?績效考評網絡環(huán)境的企業(yè)，基于互聯(lián)網的360?績效考評的過程如下：

（一）提供商用電子郵件向員工發(fā)送考評時間與考評指導信息

員工收到這些信息后，通過服務器登陸服務提供商提供的網站，鍵入個人身份與密碼，建立對自己進行評分的考評者的名單。必選的考評者在員工的考評者列表中已存在，其余的考評者員工名單只需在系統(tǒng)的數據庫中進行選擇即可。

（二）員工向考評者發(fā)送電子郵件，請求他們上網完成對自己的考評

在窗口中，員工填寫好調查問卷，考評者根據調查問卷進行評分，并對該考評循環(huán)中其他員工的反饋結果進行相互比較，從而擬定反饋報告。為指導整個考評過程的解釋性說明——包括時間期限的生命、考評具體的內容、電子郵件進行交流的措辭、考評者的身份驗證以及反饋報告的操作錄像等。

（三）協(xié)調人員對考評者的評分結果進行整合

協(xié)調人員（如人力資源部經理）登陸網站，根據員工填寫的調查問卷，對考評者的評分結果進行審核。在此階段協(xié)調人員能夠獲取來自各個領域更為完整的員工業(yè)績信息。

（四）協(xié)調人員向員工提供反饋結果。

在整個過程結束后，協(xié)調人員負責作出考評結果的反饋報告，通過電子郵件的方式送達員工本人和他們的直接上級以及財務部門。員工從反饋報告中，認真分析自己的優(yōu)勢與不足，在上級的幫助下，制定出切實可行的績效改進計劃和職業(yè)生涯規(guī)劃。

（一）中國實施360?績效考評的現(xiàn)狀

目前，中國的一些大型三資企業(yè)已經開始使用360?績效考評系統(tǒng)。與此同時，國內的一些國有企業(yè)或組織也紛紛效仿，開始這種評價方法并受益匪淺，例如，聯(lián)想集團有限公司在干部培養(yǎng)方面建立了360?績效考評系統(tǒng)，重慶建設集團2000年針對中層管理者進行了360?績效考評，此外，還有金蝶軟件、李寧公司等企業(yè)。但是，在西方切實有效的管理方法并不見得在中國普遍有效，有一些公司斥巨資進行360?績效考評，卻收效甚微，甚至適得其反——造成考評者和被考評者關系緊張、公司人力資源管理復雜化等后遺癥，這些給公司帶來了不利的后果。這是因為東西方在多個方面存在著明顯的差異。

（二）中國企業(yè)有效實施360?績效考評的措施

360?績效考評作為人力資源管理的一項新技術，雖然具有很多優(yōu)點，但若使用不當，也會造成負面影響和不必要的浪費。中國的企業(yè)或組織在采取360?績效考評這種方法進行人力資源開發(fā)與管理時，一定要考慮到中國國情，不能盲目地照搬西方的運作方法。在實施系統(tǒng)時必須謹慎，絕不能從“趕時髦”的心態(tài)，或者僅僅是從給員工在薪酬分配上提供一個“滿意交待”的層次來看待360?績效考評系統(tǒng)，而應該考慮企業(yè)是否有必須以及是否合適使用該新技術。從這種意義上講，不是每一家企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的各個階段都適用360?績效考評系統(tǒng)引進。為了使360?績效考評方法這種“舶來品”能在中國企業(yè)中生根并開花，發(fā)揮效用，必須使組織文化和360?績效考評系統(tǒng)達到匹配狀態(tài)，因此，國內公司在引進、實施360?績效考評時，一定要特別謹慎。為使360?績效考評系統(tǒng)與中國企業(yè)相協(xié)調，應特別注意以下問題及措施：

第一，應用360?績效考評不能“趕時髦”，而應考慮是否“適合”其組織文化。在實施360?績效考評時，組織一定要評價在多考評者考評工程中準備情況，把實施360?績效考評的成本考慮在內，如果考評系統(tǒng)的設計者沒有認識到成本問題，那么績效考評過程有可能會失敗。組織必須探討他們自己的企業(yè)環(huán)境，以便更好地預測和理解完成360?績效考評系統(tǒng)的成本和收益。當然，360?績效考評并不是“萬能”工具，應考慮到員工的特性。組織必須認識到，對不同的需求需要提供多種工具，而不可能希望通過一種工具解決或增進所有內部的管理過程。解決這一問題可以從企業(yè)的組織文化建設入手，特別是要預先給360?績效考評系統(tǒng)建立起一個組織文化方面的支持系統(tǒng)，提高組織對實施360?績效考評過程的準備狀態(tài)和接受認可程度。

研究表明，建立一種相互信任、積極尋求反饋行為，并融合了中外文化的“第三文化”，能夠為360?績效考評的運行提供良好的平臺。然而，組織文化的建設不是一蹴而就的。當然也可以把360?績效考評和組織文化建立結合在一起，這是一個系統(tǒng)工程，兩者相互促進，相互影響，只是實施起來難度更大。

第二，應注意使用360?績效考評的交叉文化問題。由于360?績效考評誕生于國外，并在國外得到了一定的實踐。但目前國內企業(yè)的許多因素畢竟不同于過外的企業(yè)，不管是人的思想觀念，還是企業(yè)本身內部的管理體制等都有很大的差異，哪怕是跨國公司在中國的子公司同其母國的母公司也具有交叉文化差異，因而在國內的企業(yè)使用360?績效考評系統(tǒng)時應注意文化上的適用問題。這主要表現(xiàn)在以下兩個方面：其一是對反饋工具使用的指標確定，指標應由專家來確定，并檢驗其表面效能和實質效能。

一些大型跨國公司在母國的公司都采用360?績效考評系統(tǒng)，而對其在中國的公司卻遲遲不敢采用這一系統(tǒng)，其注意原因就在于在中國文化背景下，一是考評標準問題還沒有解決，其二是反饋程序問題?？冃Э荚u系統(tǒng)的關鍵在于反饋，而反饋的過程輝直接影響組織氣氛，因此在中國文化背景下的企業(yè)實施反饋尤其應注意文化的差異問題，在實施360?績效考評前都應對反饋者以及被反饋者進行培訓，以降低反饋的負面作用，增大其正面效應。解決這一問題需要對360?績效考評系統(tǒng)進行中國化改造，使其更符合帶有中國文化特征的企業(yè)的要求。其中最關鍵也是最現(xiàn)實的一點是可以從改造外方的績效考評標準入手，指標應該由人力資源管理專家、人力資源管理部門以及企業(yè)的管理人員和員工代表共同參與制定。這樣可以首先保證在內容上為企業(yè)的管理人員和員工所接受。目前，國內已有這方面的具體實踐，國內一家大型合資公企業(yè)的中層管理者的績效考評實施了360?績效考評技術，反饋工具的編制采用了王重鳴、楊華軍（1997年）提出的企業(yè)中層管理者績效考評標準體系，在實踐中證明了這些中證明了這些指標體系應用于中層管理者具有較高的信度和效度。而在反饋程序上，比如可以結合我們傳統(tǒng)上的民族評議方式進行改造。這種策略比較適合于中方文化占主導的合資企業(yè)。然而，這種思路往往會削弱360?績效考評系統(tǒng)的精華——反饋的作用。

第三，應重視企業(yè)高層管理者的決定作用。360?績效考評是一個自上而下的過程，在企業(yè)中實施這一系統(tǒng)，首先要取得高層管理者的贊同和支持。傳統(tǒng)的考評方式都是上級隊下級的考評，而360?績效考評使得下級也參與了對上級的考評，這會使上級管理者難于適應，故而實施360?績效考評會引起一些地處，所以，高層管理者的支持是實施360?績效考評成敗的關鍵。同時，強調考評目的對考評方法的影響作用。在引入360?績效考評的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時存在，即還是保留以前的績效考評系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，360?績效考評主要用于員工的發(fā)展和團隊建設，以此作為全面引入和實施360?績效考評，而老的績效考評系統(tǒng)則用于薪酬管理、人員提升。這樣可以消除員工對考評的'擔心而對 360?績效考評系統(tǒng)產生影響，同時使組織逐步適應和接受這種新的考評工具。

結合以上的對理論的研究和分析，360?績效考評確實是一種有效的人力資源開發(fā)與管理方法。對員工進行績效考評，是現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的重要內容之一，如何客觀、公正、準確地對員工的工作績效作出評價，發(fā)現(xiàn)他們個人那里的優(yōu)勢方面與發(fā)展需要，真正做到人盡其才、才盡其用、人事相宜，是人力資源管理中需要不斷解決的重要問題。尤其是在大力發(fā)展高新技術產業(yè)，需要全面創(chuàng)新、管理、制度的中國，更需要利用360?績效考評對人力資源進行科學、富有成效地開發(fā)與管理。

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從2015年9月份選題，然后編寫論文提綱，寫完初稿，隨之在指導老師的幫助下修改了一次又一次，修改完成形成終稿。可以說此片論文來之不易，在此我感謝我的父母，如果沒有他們我不可能坐在大學學習，是他們養(yǎng)育了我；其次感謝我的指導老師孟巍博士和班主任張樞盛，他們給我提出很多寶貴的建議和意見，才使這篇論文得以提高和完善；最后，感謝我的同學們，他們不但在學習中，而且在生活中幫助和鼓勵了我。

由于知識經濟尚處在發(fā)展中，而且對企業(yè)人力資源管理的具體要求也在變化之中，因此我的論文也不得不隨著環(huán)境和條件的變化而逐步深入和細致。即便如此，本文也難免存在不足之處，謹請各位老師、同學和廣大讀者批評指正！

引用

隨著科學技術的突飛猛進和市場競爭的激烈，人力資源?和人力資本的理念日益被人們所接受。人力資源的管理的重要性在企業(yè)管理中日益凸現(xiàn)出來，人力資源管理中的困惑和問題不斷出現(xiàn)，以主觀性、藝術性為主要特征的傳統(tǒng)人事管理越來越不能適應現(xiàn)代人力資源的管理的需要，人力資源管理方法必須徹底創(chuàng)新。筆者試圖借助現(xiàn)代理論和技術的平臺，結合人力資源績效考評專題中的突出問題，提出一種系統(tǒng)綜合的剛柔相濟的績效考評新方法，與業(yè)內同仁探討。

一、剛柔相濟考績研究的基本背景

二、剛柔相濟考績方法的主要內涵?

1、剛柔相濟考績方法。?

2、剛柔相濟考績綜合運用的各種理論方法。?

3、剛柔相濟考績方法的主要特征。?

三、剛柔相濟考績方法在信息技術平臺上的實施運作?

1、剛柔相濟考績方法實施前的條件和準備。?

（1）考績主管必須獨立、公正，保密原則性強，只作為考評者，不作為被評對象，掌握電腦的基本操作方法。

（2）至少有一臺電腦，具備單位內部局域網條件的更好。?

2、考績操作。?

四、剛柔相濟考績方法實施的效果?該系統(tǒng)方法通過在安徽省合肥、銅陵有關中小企業(yè)和部分中介機構的試用，外省也有部分中介機構正在試用。反應效果非常好，有力地克服了目前考績中存在的嚴重的形式主義。并受到部分人事考績專業(yè)干部的高度評價，表示積極支持推廣。目前部分使用單位反映認為，該方法是傳統(tǒng)考績方法一次重大的創(chuàng)新突破。

人力資源績效計劃書篇十

高層管理者應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化。把有關人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。

2.明確營業(yè)部用人策略。

國信證券的“雛鷹計劃”，為營業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質的優(yōu)秀人才!也就是需要嚴格用人標準和素質要求，以質取勝!在這么多年的發(fā)展中，一些證券公司在營業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實踐，例如興業(yè)證券從20開始的金牛計劃，為公司總部和經紀業(yè)務培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才；在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時，還需要營業(yè)部根據公司財富管理轉型的要求，通過有效招聘，招到所需要的人才。

3.實現(xiàn)差別化的員工薪酬績效政策。

為了保持營業(yè)部員工，尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質量的基礎上，增加營業(yè)部員工的底薪，尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據投資顧問的工作年限，逐年上調底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統(tǒng)籌發(fā)放額度，上述需要根據市場整體水平和公司的承受能力，經過測算來具體加以確定。

4.完善證券營業(yè)部績效考核方法。

根據公司財富管理轉型要求，進一步明確營業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績標準，為了進一步適應公司二次轉型需要，在前中臺人員考核中，在強調新增資產的同時，增加資產保值增值、產品化率等相關指標，在后臺人員考核中增加服務態(tài)度考核。同時根據《關于加強證券經紀業(yè)務管理的規(guī)定》：“證券公司對證券經紀業(yè)務人員的績效考核和激勵，不應簡單與客戶開戶數、客戶交易量掛鉤，應當將被考核人員行為的合規(guī)性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內容，考核結果應當以書面保存。”

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人力資源績效計劃書篇十一

1。企業(yè)對績效考核的認識不足。通過長期以來的分析與總結，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)普遍存在著績效考核認識不足這一問題，或者認識存在偏差，對于績效考核與績效管理之間的概念加以清楚的界定。績效管理的核心任務是改進企業(yè)內部在發(fā)展過程中存在的短板，并為價值分配提供相應的依據，從而為企業(yè)內部不同性質的員工提供符合其發(fā)展的人力資源產品。

2?？己诉^程過于僵化。導致企業(yè)績效考核過程出現(xiàn)僵化的根源在于企業(yè)創(chuàng)新意識不足，按部就班，不能夠隨著企業(yè)在不同發(fā)展階段的經營狀況合理調整考核指標與考核流程，這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在考核指標的設定與考核流程的規(guī)劃方面。許多企業(yè)雖然已經得到了一定程度的發(fā)展，但仍然依靠初始時期所設定的考核指標，在市場環(huán)境變化的沖擊下，部分指標已經不能再滿足企業(yè)發(fā)展的需求，由于調整的不及時，造成績效考核指標體系混亂。另外，績效考核流程往往停留在表面形式，考核方式過于單一，缺乏量化細則，因而出現(xiàn)偏差，最終將對企業(yè)整體的人力資源管理造成不良影響。

3?？己朔答佇畔⒄磔^為混亂。通常情況下，我國國內的一些企業(yè)往往將績效考核的重點放在考核的指標設計、操作流程上，卻忽視了考核反饋信息整理的重要性，這種情況非常不利于考核信息保持科學性與公平性，進而影響人力資源管理效能的發(fā)揮，具體體現(xiàn)在薪酬的分配與人員調轉方面。由于員工的工作成果在一定程度上決定著其薪酬水平，如果企業(yè)長時間內不能有效解決績效考核結構混亂的局面，將對企業(yè)員工的薪酬福利造成一定影響，而降低員工的工作熱，最終影響企業(yè)的經濟效益。

1。明確績效考核的思路。針對我國企業(yè)普遍存在的對績效考核認識不準確的現(xiàn)狀，筆者建議企業(yè)管理者應當理清績效考核的思路，建立科學、合理的考核體系，最大限度上發(fā)揮績效考核在人力資源管理方面的重要作用。具體來說，就是突出企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并層層分解企業(yè)的關鍵性指標，從而建立起一套更加高效的溝通機制，以保證各部門之間的工作能夠有效銜接，并在相互之間形成有效的相互監(jiān)督模式。同時，對關鍵性指標建立績效指標庫，即kpi指標庫，從而從整體上形成有效的人力資源管理。

2。優(yōu)化績效考核過程。為了提高企業(yè)的績效評估水平，同時強化人力資源管理能力，應當加大優(yōu)化績效考核過程的力度。首先，企業(yè)要結合自身的實際情況制定科學、合理的考核指標，同時將其具體化，并有規(guī)律的對考核指標進行評估，從而確?？己酥笜说南冗M性。設立具體的量化指標，明確規(guī)定工作任務的數量、時限等，做到績效考核有理有據。另一方面，從企業(yè)的實際發(fā)展情況，對考核形式進行階段性的豐富、補充，在原有的調查表基礎上適當地增加訪談、詢問等考核手段，以確?？冃Э己说恼鎸嵭?，從而提高人力資源管理效率。

3?？茖W整合考核結果。現(xiàn)階段，我國大部分企業(yè)亟需建立一套完善的績效考評反饋機制，以確保能夠對每位員工或領導層的考核評價結果進行規(guī)范化整理，并以此作為薪酬福利或職位調整的參考依據。并對員工進行積極引導，使其能夠積極參與到反饋當中，對考評結果進行自我評述，從而使得企業(yè)管理層能夠及時了解員工的潛在需求與心里動向，并作出合理的人力資源配置。

人力資源績效計劃書篇十二

電力企業(yè)的主要職責就是需要在遵循相關法律法規(guī)的基礎上，合理調度區(qū)域內的電力資源，做好地區(qū)的用電規(guī)劃，并且積極參與輸變電工程和網路建設工程的投資、計劃和經營。要保證電力企業(yè)的經濟效益提高，就需要采取有效措施不斷提高員工素質，加強企業(yè)的內部管理。人力資源績效管理制度是進行員工考核的重要途徑。

加強企業(yè)內部員工績效考核管理，是保證企業(yè)內部競爭的公平性、平等性的關鍵舉措。在電力企業(yè)中的績效管理工作，主要是為了全面提高員工工作的積極性，培養(yǎng)其職業(yè)意識和責任意識，提升員工工作質效，提升企業(yè)管理水平，是促進企業(yè)經濟發(fā)展的有效途徑，也是提升員工工作技能和水平的重要方法。企業(yè)內部實行人力資源績效考核管理效果顯著，使得現(xiàn)今越來越多的電力企業(yè)中都開始進行績效管理工作，以期促進企業(yè)的發(fā)展。電力企業(yè)的績效管理工作得到創(chuàng)新，更加符合電力企業(yè)實際發(fā)展的需要。

1.目標不夠明確。

在一些電力企業(yè)中，很多的領導者在進行企業(yè)管理的時候都存在明顯的思維定勢問題，對于管理方法以及管理觀念都沒有進行及時創(chuàng)新，導致在進行績效管理的時候，對該項工作的重心沒有充分把握。甚至于一些領導者認為績效管理工作的主要任務就是對員工實施必要的監(jiān)督以及控制，一些領導還將績效考核所得到的結果與績效工資進行的比例分配相掛鉤?，F(xiàn)今，我國的很多電力企業(yè)在很長時期內都對指標考核的相關制度進行關聯(lián)，只要員工在工作過程中沒有犯下錯誤，就可以依據自身崗位換取相應的獎金金額。這種績效管理工作顯然只是一種形式，只能算是一種考核，還算不上績效管理，難以取得實質性的效果。電力企業(yè)中實施的績效管理工作，特別是對于績效過程中的相關管理工作以及績效評價工作進行注重，可使得原先存在的績效評價體系打破形式化的模式，既體現(xiàn)績效考核的短期效應，又實現(xiàn)企業(yè)內部競爭的真正平等性。在電力企業(yè)內部對員工施行人力資源績效考核的主要目的是強化員工的工作態(tài)度和工作目標，促進員工提升自己的專業(yè)技能和專業(yè)水平，為企業(yè)內部效益提升做出努力，實現(xiàn)自我和企業(yè)共同成長與進步。

電力企業(yè)中如果設置的績效評價標準不夠明確的話，或標準中涉及的軟指標較多，也會導致企業(yè)中工種不同的部門在進行績效評價的時候存在較大的差異性。另外，一些電力企業(yè)中牽扯到的指標外工作也很多，因此，在進行績效考核的時候缺乏一個科學的標準。這樣的情況下，電力企業(yè)的績效管理工作也很難對各部門中的員工實際工作情況進行科學有效的評價?？冃Ч芾砉ぷ骺己藰藴实牟痪唧w性，導致了電力企業(yè)中績效考核的平等性以及科學性。在電力企業(yè)進行任林資源管理，需要對較小考核內容和標準制定詳細的準則，使有據可靠，保證考核管理制度的科學有效實施。

3.績效考核工作落實難度大。

由于在進行績效考核工作的時候，其中涉及到的標準原則不夠具體，導致實際的考核工作也存在諸多的問題，如所牽扯到的考核方法以及所進行的具體考核人員不能被準確確定。因此，考核工作具有主觀性強以及不夠明確的考核周期等等問題。若在進行考核的時期，出現(xiàn)考核打分不嚴謹、標準執(zhí)行不嚴格等等問題，也會對考核的最終結果產生相應的影響。在實際的工作開展中，由于一些領導層對員工績效考核管理制度認識不夠深刻，沒有足夠重視績效考核工作的實施，導致員工內部對這種人力資源管理模式支持力度不夠，無法促進考核工作有效開展。

在電力企業(yè)中進行的績效管理工作之所以可能不能得到有效的實施，究其根本就是由于領導者的管理理念沒有進行及時更新，且對于所進行的績效管理工作沒有理解透徹，導致電力企業(yè)內部所開展的績效管理工作效果很難取得。在這種情況下，要想促使管理者對于績效管理工作更好地開展，就需要統(tǒng)一企業(yè)中領導層的觀念以及認識，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙向發(fā)展。而企業(yè)中開展績效管理工作，實現(xiàn)員工薪酬上升只是其中的一個目的。在人力資源管理工作中，需要對員工績效考核主要細則和內容要求作出更加深刻的總結，全面更新績效管理理念。一方面可以是對員工績效考核的要素進行細化和量化，保證考核標準客觀、公正；另一方面，需要對具體的考核標準評價體系進行精確的等級規(guī)定，對不同的崗位、不同的工齡進行不同的考核標準制定，促進績效管理理念在實踐工作中結合實際、與時俱進。

在績效管理過程中，評估績效管理工作以及對績效管理結果做出反饋是其中難度較大的部分。而其中的工作計劃的制定以及績效工作目標的制定都難度較小。且對于績效工作過程進行管理時，其難度也較小。但是，在進行績效管理的時候，真正有難度的是將績效考核的結果如實反映給員工，且通過績效考核的結果，對于員工將會產生實際的激勵效果，在工作實踐中，需要首先對績效管理的目的進行明確，并根據目的進行績效考核的實際工作。任何一項工作的開展都需要具有明確的實施目標，明確在電力企業(yè)內部實行員工績效考核管理是為了進一步讓員工認識到自己在工作中的地位以及在崗位操作中的優(yōu)勢和不足。

在電力企業(yè)中開展的績效管理工作主要包括績效工作開展的計劃、績效工作的具體實施以及績效結果的反饋、績效考核程序的改善等。從本質上來說，其屬于一種閉合循環(huán)系統(tǒng)。一般來說，一個完善的績效管理體系主要是以上述四個部分為基礎，在對績效考核體系制定完成后，還需要保證其具有一定的穩(wěn)定性，從而使得考核工作的權威性得到保證。

四、結語。

綜上所述，績效管理也是激勵手段的一種，是電力企業(yè)中進行評優(yōu)爭先的主要評判標準。另外，績效管理工作也是電力企業(yè)中，對員工實施培訓的主要依據，且也是對員工的勞動報酬進行確定的主要依據。全面應用目標任務管理、全員實行量考核管理、全面推行績效經理人管理、全員實施績效合約管理，形成績效管理的長效機制，才能實現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的目標。

參考文獻。

[1]李慧，和峰.優(yōu)化電力人力資源管理績效評價的有效途徑探析[j].現(xiàn)代經濟信息，，（11）：30.

人力資源績效計劃書篇十三

摘要：績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，本文主要分析了績效管理在人力資源管理中的作用，并研究了當前績效管理存在的問題，最后提出了相應的改進措施及建議。

關鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵。

績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導溝通、績效結果應用及績效目標提升這幾個過程，在整個過程中，企業(yè)管理者與員工一起參與實施，最終達到提升個人、部門機企業(yè)的整體效益的目標?？冃Ч芾硇枰裱韵聨讉€原則。首先，需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是績效管理的基礎，這樣可以保證企業(yè)各部門建立共同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業(yè)績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進行細化。最后，需要與物質獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業(yè)帶來切實的效益。

1、選拔人才的依據。

績效考核是判斷員工道德素質、工作能力及各方面優(yōu)缺點的重要管理體系，因此是企業(yè)選拔人才的重要依據。

2、激勵人才的有效手段。

對企業(yè)員工的獎懲是企業(yè)績效管理的主要內容，因為有切實的物質、精神方面的獎勵，因此績效管理是激勵人才的有效手段。

3、調配人員的依據。

績效管理除了可以區(qū)分企業(yè)員工的工作態(tài)度與積極性外，還可以區(qū)分企業(yè)員工對于其所處在的崗位的勝任能力，以此發(fā)掘各個員工的優(yōu)勢，所以也是調配人員的依據。

（一）存在問題。

當前，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)績效管理方面已經取得了一定的經驗，但是仍然存在一些較為普遍的問題。

很多的企業(yè)在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個管理體系，并沒有切實落實，只是簡單的在月末、季末、年終的時候將一些文字性的表格發(fā)給各個部門的領導，由這些領導對員工的表現(xiàn)進行評價及簡短的評語。這并沒有實現(xiàn)績效管理考核的內在含義。

2、過分強調“業(yè)績”

這里的“業(yè)績”就是指的為企業(yè)帶來的直接經濟效益。很多的企業(yè)在對員工進行績效考核的時候就只看這一點，并沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情，一些員工們由于部門優(yōu)勢而帶來了工作便利，一些員工很敬業(yè)，但是帶來的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。

3、主觀隨意性大。

作為績效管理考核的考核者，主要是部門領導，他們往往只是看到了員工的某個表現(xiàn)或是某個片面的表現(xiàn)，從而就對該員工的`整個工作表現(xiàn)進行考核評價，這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可信度。

（二）改進措施。

針對上述績效管理中存在的問題，本研究認為應該從以下幾個方面進行改進。

企業(yè)的人力資源管理機制的完善是有效施行企業(yè)績效管理制度的前提。企業(yè)應該建立和績效管理相適應的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發(fā)、薪酬管理及人事變動等相互關聯(lián)及促進。

企業(yè)要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優(yōu)勢，做好員工對于績效管理觀念的轉變，同時將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、重難點工作及年度業(yè)績指標落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業(yè)員工的戰(zhàn)斗力。

績效管理體系的目的是客觀地發(fā)現(xiàn)及評價各個員工工作的優(yōu)缺點，進而實現(xiàn)揚長避短、提高績效的戰(zhàn)略目標，最終達到員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須建立統(tǒng)一的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環(huán)節(jié)，夯實工作基礎。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現(xiàn)有的管理體系進行進一步強化與完善。實現(xiàn)業(yè)績考核與素質考核相結合、定性考核與定量考核相結合及重點考核和一般考核相結合。

4、合理科學地運用績效考核結果。

績效考核的結果應通過計算機信息手段，實現(xiàn)與人才能力開發(fā)及使用相結合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現(xiàn)績效考核結果在績效工資分配、優(yōu)秀人才選撥、評選評模、專業(yè)技術職稱評定、崗位變動、職務變動等方面的重要性。如何合理科學的運用績效考核結果是人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結果來指導企業(yè)員工的工作技能及工作業(yè)績的提升，通過發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進而制定有針對性的企業(yè)員工培訓計劃，從而達到提升員工綜合能力的目的。

四、結束語。

績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，是企業(yè)保持長足競爭力，是實現(xiàn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展的根本，因此，人力資源管理者應該充分認識到績效管理的重要性，積極建立并完善企業(yè)績效管理制度，合理制定績效考核方式，科學的運用績效管理結果，實現(xiàn)人才的資源最大化利用。

人力資源績效計劃書篇十四

隨著市場競爭的日益激烈及國內國外市場環(huán)境的不斷變革，完善績效考核正逐步發(fā)展為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。本人通過近年來對績效管理理論、公司現(xiàn)行績效考核辦法進行了深入地探討,結合實踐對存在的問題進行了剖析，指出了進一步完善績效考核的幾點措施，以期強化各部門的全局意識、協(xié)作意識、服務意識和責任意識，促進各項管理工作的高效運行。

一、績效考核的基本定義

績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄,并在事實基礎上,按照一定的目的進行評價,達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的?？冃Э己艘卜Q績效評價,對員工現(xiàn)任職務狀況的工作績效,以及擔任更高一級職務的潛力,進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價,是組織績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié),不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績效評價方法,績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用,推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用

有效的人力資源管理已經成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇,人力資源管理過程中,績效考核作為人力資源管理的重要組成部分,為人力資源管理的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎信息,可以說,沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。具體來說,績效考核具有以下作用:

1.績效考核是人員任用的依據

通過績效考核,能夠對每個人的情況進行綜合評價,了解每個人的能力、專長、態(tài)度和工作,從而將其安臵在合適的崗位,達到人職的匹配。

2.績效考核是員工工作調動和職務升降的依據

用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息,如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據,對個人來講既用人所長,對組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配臵。

3.績效考核是確定薪酬和獎勵的依據

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則,績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據,進行薪資分配、調整時,應依據員工的績效和工資表現(xiàn)。

三、當前公司績效考核存在的主要問題

如果僅僅從形式上看，公司的績效考核機制已經基本上建立，但從績效管理的根本目的來看，績效管理的有效性還不高，作用的發(fā)揮還比較有限。同許多企業(yè)一樣，仍然存在一些普遍的認識誤區(qū)和實踐問題。

（1）集團戰(zhàn)略不夠清晰，并且不能為所有員工所熟知并達成共識。績效考核機制作為戰(zhàn)略實施的管理系統(tǒng)，從年初的目標設定、發(fā)展計劃討論，到年中的績效評估到年底的綜合考評和獎勵，都需要圍繞企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略展開。但目前我們的績效考核沒有明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略指導，無法通過績效考核機制推動核心業(yè)務發(fā)展，也不能利用績效考核指標的導向作用逐步退出非優(yōu)勢領域，延緩了結構調整的進程。不能從中長期發(fā)展的戰(zhàn)略高度推動對下屬分支機構的績效考核，績效考核演變成簡單的任務考核，致使績效考核的戰(zhàn)略驅動及引導作用無法發(fā)揮，喪失了績效考核的戰(zhàn)略實施目的，發(fā)展戰(zhàn)略不清晰還導致了業(yè)務發(fā)展的盲目性，無法形成自身的核心競爭力、競爭優(yōu)勢與客戶群，卻在單一收入激勵的推動下全線出擊，寸土必爭，造成嚴重的同質競爭和非理性競爭，難以形成差異化競爭合作的發(fā)展局面。

（2）考核指標以財務指標為主導，不能體現(xiàn)和引導未來績效。長期以來，公司的績效考評依賴于傳統(tǒng)的財務評價。盡管近兩年來考核指標不斷完善，形成了以效益、質量和規(guī)模為主的財務指標體系，但仍沒能建立起包括內部運營、客戶、員工發(fā)展在內的完整的績效考核指標體系，無法彌補財務指標的“滯后性”，不能體現(xiàn)和引導未來的績效。因財務指標只能反映企業(yè)過去有形資產的經營狀況。如果績效考核機制的改革不能突破“唯財務指標論”的理念缺陷，將導致績效考核指標只能從財務角度而不是從客戶角度反映對企業(yè)服務質量、服務創(chuàng)新的滿意度。只能反映企業(yè)過去的經營結果，而不能發(fā)現(xiàn)其內部運營過程和未來發(fā)展狀況，更不能從員工發(fā)展角度提高員工的整體素質。

（3）單一、短期化的激勵方式，導致長期激勵不足。從人力資源角度講，績效考核結果的合理運用應與人力資源管理的其他幾個板塊，如薪酬管理體系、任職資格體系、潛能評價體系、教育培訓體系等緊密結合。但當前我們績效考核結果運用相對立、片面，尚未從人力資源管理的角度合理運用其考核結果，只是簡單的將考核結果與被考核員工的工資獎金等報酬收入簡單掛鉤，激勵手段變成了單純的收入獎勵，約束手段也變成了單純的獎金扣減，導致短期激勵過度，長期激勵不足。

（4）為考核而考核，缺乏績效診斷、輔導與反饋。完善的績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋幾個環(huán)節(jié)，并且重視員工的全程參與，員工作為績效考核機制的對象和載體，其對績效考核目標的理解和認同將直接影響到績效考核的有效性。當前，我們仍然存在“為考核而考核”的現(xiàn)象，忽視員工參與，更談不上對員工進行績效診斷、輔導與反饋。最近幾年我們也確實在不斷改進和完善績效考核管理辦法，但卻忽視對下級單位或員工的解釋工作，造成大部分基層員工對考核目標和作用等“一知半解”，將考核辦法理解為完成上級任務的工具和手段，考核則被認為是員工工資、獎金發(fā)放和晉升的數字依據，對考核辦法缺乏認同感，甚至采取消極防御策略。由于在考核過程中缺乏績效輔導和反饋環(huán)節(jié)，使得員工無法知曉自己工作中的不足或需要改進之處，員工所能看到的只是眼前的物質利益，難以有針對性的提高自己的工作技能和水平。這種以數字論英雄的'考核辦法，重數字、輕行為，重結果輕過程，無法提高企業(yè)長遠績效和員工能力的開發(fā)，挫傷了相當一部分員工的積極性和職業(yè)歸屬感。

四、完善績效考核的舉措探討

鑒于績效考核的復雜性以及本身部門眾多、專業(yè)多樣、生產過程復雜的特點，本人以已之見提出以下完善績效考核體系的舉措，班門弄斧借以拋磚引玉。

（1）從單一、分散的的考核逐步轉向綜合經營考核。隨著績效考核對企業(yè)業(yè)績提升作用的日益顯現(xiàn)，公司普遍重視績效考核制度的制定，并逐年進行修訂和完善，需逐步形成統(tǒng)一的包括考核原則、考核對象、考核指標、考核方法及獎懲措施等內容的績效考核管理辦法，分別對下屬分支機構、管理部門、員工等不同層次進行考核，考核內容則需從過去比較簡單的業(yè)務如電話放號、主營業(yè)務收入等簡單目標需發(fā)展為以效益考核為核心，以收入利潤為剛性指標，兼顧業(yè)務發(fā)展計劃完成率的綜合經營考核。

（2）突出量化考核，由定性考核向定量考核轉變。主要是采取進一步量化、細化對經營單位及營銷團隊和人員的考核，同時量化考核還需逐步延伸到各級管理部門，非營銷人員，將原先以定性判斷為主的工作內容寓于指標之中，按照設定的標準進行加（減）分，按指標權重計算實際得分，根據得分情況分配業(yè)務費用和績效獎金。

（3）績效考核技術需不斷優(yōu)化。近年來，隨著信息技術與網絡不斷完善，數據的直接采集已經成為現(xiàn)實，績效考核也由過去的分散式、手工式統(tǒng)計需轉變?yōu)橹苯油ㄟ^it支撐系統(tǒng)，渠道支撐系統(tǒng)等進行數據采集分析，建立數據倉庫，輔助決策系統(tǒng)等一系列數據平臺成為下一步績效考核管理的重要部分，并對員工、個人、全員績效考核采取網上（e-hr系統(tǒng)）管理的嘗試。

（4）正確利用考核的結果。首先，用績效考核的結果指導員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展培訓計劃。其次，通過績效考核的結果公平地顯示員工對公司做出的貢獻的大小，據此決定對員工的獎懲和報酬的調整。另外，根據績效考核的結果決定相應的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位?？傊?，就是要把績效考核結果與人事管理的其它環(huán)節(jié)掛鉤，為正確的人事決策提供信息。

目前在我國直接針對人力資源部門自身績效管理的研究并不多，并且主要集中于理論模型構造與管理思想的創(chuàng)建，相應的技術手段與工具的開發(fā)研究很少。本文在理論分析的基礎上，進行了人力資源部門績效考核的探索。

tom e. lawson，regina l. hepp（2001）提出了paca評價指標模型，此模型主要從企業(yè)績效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動實施等角度設置評價指標，從而對人力資源部門績效進行評價。nancy m. sorensen（1995）主要從人力資源部門傳統(tǒng)職能的八個方面對人力資源部門績效進行評價。這八個方面主要包括員工培訓，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及輔助，年均成本，失業(yè)補償金，員工的福利 （包括休假，醫(yī)療補助）等。edward e. lawler iii. （2004）指出，應從企業(yè)效應，服務成本，成本收益率，追蹤外向型服務的情況，人力資源實施活動對勞動力的效應等方面評價人力資源部門績效。k yeung，bob berman（1986-1998）認為，可以從以下三個方面來評價人力資源部門為增強企業(yè)績效而做出的貢獻：一是人力資源部門的一系列活動影響領導者和組織內成員的價值觀等，從而增強組織能力的情況；二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況；三是人力資源部門通過向顧客提供免費問答和培訓等活動，從而增強顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。

國內學者田志鋒從戰(zhàn)略層、管理層和職能層分析了企業(yè)人力資源管理的目標，并據此提出了一個以外部環(huán)境為基礎平臺，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度的企業(yè)人力資源管理評估體系框架。李麗根據平衡記分卡績效管理思想，綜合相關性分析和差異性分析的結果，最終選擇了與企業(yè)經營績效具有緊密聯(lián)系的人力資源部門績效指標，認為應從財務方面、顧客方面、內部業(yè)務流程方面以及學習和成長方面來評價人力資源部門績效。鞏艷芬等人根據人力資源評價指標設置的原則，從素質、崗位和績效三方面建立了3個一級指標，8個二級指標和18個三級指標。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認為人力資源部門績效評價可按創(chuàng)新學習，績效管理，職能工作和顯性業(yè)績四個模塊來設計指標。

人力資源部門的主要績效應從人力資源部門員工的素質和內部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內部員工的滿意是人力資源部門績效實現(xiàn)的途徑，內部員工滿意最終推動企業(yè)戰(zhàn)略績效任務的完成。

（1） 職業(yè)化技能。職業(yè)化素質包括職業(yè)化技能、職業(yè)化態(tài)度、職業(yè)化道德和職業(yè)化行為規(guī)范四個維度。職業(yè)化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔當工作任務，可從專業(yè)知識、溝通協(xié)調能力、自我學習能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業(yè)知識包括人力資源戰(zhàn)略、組織結構設計、工作分析、招聘和培訓體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設計、勞動關系等，相關領域的知識包括統(tǒng)計學、組織行為學、心理學、經濟學、法律、財務管理和計算機基礎等知識。

（2） 職業(yè)化態(tài)度。職業(yè)化態(tài)度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態(tài)度和心態(tài)，用心做好每件事，做到敬業(yè)、負責和主動。

（3）職業(yè)化道德。職業(yè)化道德是在從事職業(yè)活動過程中的行為標準和道德判斷，它告訴人們什么是正確的、什么是不正確的；可以從忠誠、保密、尊重和提供準確信息等幾方面來考核。

（4）職業(yè)化行為。職業(yè)化行為規(guī)范主要體現(xiàn)在職業(yè)形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩(wěn)重，待人處事周全，不喜形于色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。

客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內部員工滿意度。由于外部客戶滿意度的數據難以取得，在本文中只考慮內部員工滿意度。內部員工滿意度衡量的是內部員工對人力資源服務和產品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才，增強員工對企業(yè)的認同感、使命感、忠誠感和獻身精神，從而提高效率和增加企業(yè)效益。

內部員工滿意度測量可從主觀和客觀兩個角度來獲得。從主觀上看，可通過問卷調查和對員工的面訪等方法獲取，其具體調查或面談內容參見表2.從客觀上看，可以包括如下六個指標：勞動爭議的數量/頻率；年度的人力資源流動率；新員工到崗時間，借以反映人力資源部招聘的時效性； 試用期留住率，借以反映招聘的質量；員工投訴解決率；員工建議回應率。

三、人力資源部門績效考核量表設計

根據以上分析，在相關文獻調研和企業(yè)調研的基礎上，根據指標的重要性和可得性，設計了人力資源部門績效考核的量標。指標體系包括三級指標體系，指標權重根據專家賦權法進行了設定和分解，具體見表1和表2.

在人力資源部門績效考核中，應該注意以下四個問題。首先，在對人力資源部門的考核中，不應有人力資源部門來進行統(tǒng)計、匯總，而應當臨時成立一個專門的考核小組來進行統(tǒng)計、分析。其次，企業(yè)中的每一個人都應參與職業(yè)化素質、對員工的激勵機制、對員工的績效評價機制、對員工的培訓機制、與員工的溝通、員工的心理感受的考核。再次，勞動爭議的數量/頻率、年度的人力資源流動率、新員工到崗時間等這六項客觀指標可由考核小組分析、統(tǒng)計得出。最后，每個指標分數越高，表示人力資源部的工作做的越好。總分數得出后，與本行業(yè)的平均分數做比較，如果低于本行業(yè)的平均分數，則說明本單位的人力資源部門的工作急需改進。

人力資源績效計劃書篇十五

摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。

關鍵詞：企業(yè);績效管理;激勵效應。

1.企業(yè)戰(zhàn)略的導向性。

企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產經營和改革的目標;可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復雜的經營環(huán)境中高效處理事務的能力，使企業(yè)獲得高素質、高文化的優(yōu)質員工隊伍;可以促進企業(yè)員工對相關項目進行有效地整合。通過將企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。

2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調、規(guī)范化管理和持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標達成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。

3.針對問題的協(xié)調性。

企業(yè)的生產經營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。

績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標的活動過程，可以促進員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導能力，使其能夠對企業(yè)員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經營效率和經濟效益。

國有企業(yè)是我國國民經濟建設發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統(tǒng)工程，設計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的.其他環(huán)節(jié)合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。

既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。

1.p(計劃)。

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。

2.d(實施)。

績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽娬{組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。

3.c(檢查)。

對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結果，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結果進行一定的約束;促使員工能力素質的自我開發(fā)與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。

4.a(處置)。

績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質量和效率，肯定工作取得的成績，產生激勵效應，提升企業(yè)的整體績效水平。

為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結果產生影響的幾個因素。

1.員工技能。

員工技能是員工具備的知識水平、技術素質和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發(fā)來提高的。

2.外部環(huán)境。

外部環(huán)境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設法適應它、利用它。

3.內部條件。

內部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產資料和物質資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內部條件的制約。

4.激勵效應。

激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領導爭取完成任務的內部支持資源，并且主動去適應和利用外部環(huán)境，進而提升個人和組織績效。

激勵效應是績效管理的最終結果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發(fā)揮效用的關鍵。為此，提出以下對策：

1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。

績效管理體系的設計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進行的，所以激勵內容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能很好地提高激勵效應。

2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎做保障。

產生理想的激勵效應，需要以堅實的企業(yè)管理基礎為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結構與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應。還有，要有先進的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責權明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。

3.激勵內容要符合員工需求。

針對目前經濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內容還是以物質需求為主要內容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。

4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。

在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內部資源。通過提高員工能力素質、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。

5.要慎重利用激勵手段。

要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調動員工積極性和主動性。

五、結語。

績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，(22):14.

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