方案是為了解決問題或達(dá)成目標(biāo)而制定的具體行動計劃。制定一個完美的方案需要我們充分了解現(xiàn)有資源和條件，并合理分配和利用。方案范文中的思路和方法可以啟發(fā)我們創(chuàng)造性思考和創(chuàng)新。
阿米巴員工激勵方案篇一
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達(dá)成工作績效而實現(xiàn)組織目標(biāo)。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望?！靶r”是指某項工作或目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項目標(biāo)如果對于員工具有高價值，而且實現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當(dāng)控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環(huán)境、勞動保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進(jìn)公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費時費力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團(tuán)隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價值，增強(qiáng)其工作動機(jī)，平時帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個振奮人心、切實可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機(jī)制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要的補償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險，這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔(dān)任整個任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng)造各種機(jī)會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹顝牟粷M意開始?！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)）和“9個有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
1、傳遞激情。
杰克·韋爾奇清楚記得，在剛到通用電氣時，管理團(tuán)隊當(dāng)中沒有一個是他選拔的，要讓這些人接受他的想法很難。而他采用的辦法是通過演講把自己的激情感染給團(tuán)隊。
他每次出差到分公司，會給所有員工講話，除了工作專業(yè)知識以外，還告訴他們?nèi)绾慰创麄兊穆殬I(yè)生涯，在職業(yè)生涯里，應(yīng)具備什么樣的態(tài)度，如何把自已準(zhǔn)備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。
“激情分子”杰克·韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時說：“我很有激情。通過我的激情來感染我的團(tuán)隊，讓我的團(tuán)隊也有激情，這才是我真正的激情所在。”
北京宴董事長楊秀龍曾形象地解釋“說”的作用：
什么叫“團(tuán)”？一個口一個才。什么叫“隊”？一個耳朵加一個人。什么叫“團(tuán)隊”？一個有口才的人對一群帶著耳朵的人不停地說。
“你一定要說，因為說多了，你的員工才能朝著這個方向一步一步走。你要是連說都懶得說，后面就很難?！?/p>
2、榮譽稱號。
海底撈的“包丹袋”（一個防止顧客手機(jī)被濺濕的塑封袋子），是一名叫包丹的員工提出的創(chuàng)意。
在北京宴，有一年圣誕節(jié)，有個叫張進(jìn)的服務(wù)員用彩紙包了一個平安果，很多顧客都非常感動。后來，北京宴就把這個蘋果命名為“張進(jìn)平安果”。之后不管誰送，這個蘋果都叫張進(jìn)平安果。不想這么一鼓勵，后面迸發(fā)出三四十個這樣命名的案例。
上面的例子說明，為工作成績突出的員工設(shè)置榮譽稱號，強(qiáng)調(diào)對其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。
比如，可以在團(tuán)隊里設(shè)立諸如“創(chuàng)意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽稱號，每隔一定時間評選一次，而且要舉行適當(dāng)隆重的頒發(fā)儀式，讓所有團(tuán)隊人員為榮譽而歡慶。
最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是成功的關(guān)鍵。
3、贊美。
韓國某大型公司的一個清潔工，平時非常不起眼的一個人，在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。
事后，有人問他的動機(jī)時，答案卻出人意料。他說：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。
你看，就這么簡簡單單的一句話，就使這個員工受到了感動，并“以身相許”。
通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇曾說過“我的經(jīng)營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清?！?/p>
一組由離職員工調(diào)查出來的數(shù)據(jù)顯示，69%的員工表示，如果自己的努力能得到認(rèn)可，工作上會更認(rèn)真更投入。
認(rèn)可員工采用的方法除了真誠的贊美，還可以諸如發(fā)一封郵件，或是打一個私人電話祝賀員工取得的成績，或在公眾面前跟他握手并表達(dá)對他/她的賞識，這些比公司一年一度的模范員工表揚大會效果好很多。
4、一對一指導(dǎo)。
在海底撈、巴奴都有師徒制，每個人在不同崗位上都有對應(yīng)的師傅，徒弟的表現(xiàn)和師傅的業(yè)績掛鉤，一對一的指導(dǎo)。之所以花費這些時間，一方面是指導(dǎo)員工的技能的發(fā)展，但更重要是傳遞給員工一種暗示：我非常在乎你們。
其實，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎究竟有多關(guān)注他。
無論何時，重點是肯定的反饋，在公眾面前的指導(dǎo)更是如此。這對附近看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來說也會起到一個自然的激勵作用。
5、領(lǐng)導(dǎo)角色授權(quán)。
眾所周知，海底撈的服務(wù)員有權(quán)給任何一桌客人免單。注意，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。
海底撈的店長也有很大的權(quán)利?？偛拷o每個店的獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業(yè)績。張勇說，“他的一切作為必須讓絕大多數(shù)員工接受，如果大家不能接受的話，他的領(lǐng)導(dǎo)力與影響力會下滑、業(yè)績會下滑?！?/p>
還比如，讓員工主持短的會議；領(lǐng)導(dǎo)一個培訓(xùn)；讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個方案小組來改善內(nèi)部程序。
授權(quán)是一種十分有效的激勵方式。授權(quán)可以讓下屬感到自己擔(dān)當(dāng)大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權(quán)的下屬自然會激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。
給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以酬勞和表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。
6、團(tuán)隊集會。
如中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團(tuán)隊?wèi)c功會等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。
“中國西餐一哥”王品集團(tuán)向來有“登玉山，泳渡日月潭，鐵騎貫寶島”，鐵人三項的企業(yè)文化，已持續(xù)進(jìn)行了近20年。在內(nèi)地，王品則已經(jīng)連續(xù)5屆舉行“環(huán)青海湖騎行”活動。王品李森斌就說：事件會凝聚人心。
不定期的辦公室聚會可以增強(qiáng)凝聚力，同時反過來也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊精神，而這樣做最終會對工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。
同時，最好再將這些活動通過圖片展示、dv攝制等手段保留下來，放在公司或團(tuán)隊的網(wǎng)站或網(wǎng)頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗與團(tuán)隊歸屬的激勵。
北京宴的員工為什么離職率低，因為他們給員工超出預(yù)期的夢想。
楊秀龍舉例說，不教員工怎么干，而是告訴他干了之后十年后怎么樣?！氨本┭鐒?chuàng)始的廚師長，干總廚的時候27歲，我讓他干的時候，他說不行，我太年輕了。
我說你20年之后干不干廚師長？他說，20年之后可以。我說行了，提前20年讓你實現(xiàn)夢想，所以一直就干到現(xiàn)在?！?/p>
楊秀龍說：什么叫夢想？員工大部分是沒有夢想的，你要給他一個夢想。有了夢想，你就站在旁邊幫著他去實現(xiàn)夢想。所以加班累死他都不會找你，因為你在幫他實現(xiàn)夢想，給他提供平臺。
企業(yè)的夢想要和員工的夢想結(jié)合起來，很多老板在天上飛說的是鳥語，員工在地上跑講的是人話，聽不懂，不在一個頻道上。關(guān)鍵是要把老板的夢想和員工的夢想結(jié)合起來。
阿米巴員工激勵方案篇二
國有企業(yè)的基本特點:。
1官僚作風(fēng)比較嚴(yán)重。
2階層等級比較分明。
3人際關(guān)系過于復(fù)雜。
4潛規(guī)則。
在當(dāng)前中國，國有經(jīng)濟(jì)占據(jù)的比重依然很大，要想我國持續(xù)健康快速發(fā)展，必須激活這一灘死水。如何將國企這一占據(jù)了大部分資源的龐然大物效用發(fā)揮到最大，將是我們今后一段時間面臨的主要問題，而國企中的人將是我們研究的主要對象，這就牽扯到員工激勵的問題。
一、理論分析。
1、人的行為受兩大動力體系的驅(qū)動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關(guān)系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。
2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機(jī)會激勵。
3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
4、公司員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強(qiáng)度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應(yīng)這種較高的自我與超我動力。
二、激勵體系與激勵作用。
1、激勵體系。
2、激勵作用。
三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個內(nèi)容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關(guān)系如下圖所示：
一、建立報酬激勵、成就激勵、機(jī)會激勵三位一體的自我激勵機(jī)制。
（一）福利。
1為員工提供五險一金，其中住房公積金高于一般企業(yè)單位，提供1：2的住房公積金，讓員工安定，有好房住。
2為員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假，工作10年以上的給予10天休假，15年以上的15天休假。
3在工作之余，組織各項活動，如運動會、歌詠比賽等，以豐富員工工作之余的生活；
4不定期的組織員工旅游；
5逢年過節(jié)向員工發(fā)放一定數(shù)額的現(xiàn)金或物品；
6員工生病住院，企業(yè)會派代表看望員工，向員工發(fā)放一定數(shù)額的現(xiàn)金或慰問品；
7關(guān)心員工個人生活，會在企業(yè)內(nèi)部評選“和諧家庭”，會組織未婚員工參加相親活動；
8培訓(xùn)季度培訓(xùn)需求分析，并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計劃。將培訓(xùn)作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓(xùn)來建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。
（三）成就激勵制度。
1、授權(quán)。
（1）上司對下屬適當(dāng)放權(quán)，提高員工的責(zé)任感；增強(qiáng)每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導(dǎo)。
2、業(yè)績競賽。
具體到每個崗位，確定關(guān)鍵性考核指標(biāo)，每月將成績公布，優(yōu)秀的予以獎勵。
3、目標(biāo)任務(wù)溝通。
（1）在項目、任務(wù)實施的過程中，上級應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。
（2）這些信息包括公司的整體目標(biāo)任務(wù)，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
（3）公司每周召開一次辦公會，每月第一周周一召開辦公會，運營總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標(biāo)任務(wù)，以及需要各部門完成的工作。
（4）各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個人必須著重解決的具體問題。
4、群策群力。
做實際工作的員工是這項工作的專家。經(jīng)理邀請他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。
5、表揚員工。
（1）當(dāng)員工出色完成工作時，主管當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。
（2）如果不能親自表示祝賀，主管應(yīng)該寫張便條，贊揚員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見主管的賞識。
（3）公司每年開年會公開表彰明星員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。
（4）主管公開稱贊、私下批評，這樣能更好的激勵員工。
（5）對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。
（6）只重結(jié)果，不重過程。
管理者在對員工進(jìn)行鼓勵時，應(yīng)該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應(yīng)該鼓勵員工用最簡單的方法來達(dá)到自己的工作目標(biāo)?？傊?，工作成果對公司才是真正有用的。
6、將績效評估和員工發(fā)展緊密結(jié)合將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個人薪資、晉升掛鉤，建立有效的薪酬體系。
（四）機(jī)會激勵。
1將員工放到合適的崗位上。
2員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現(xiàn)方式。
3制定和實施培訓(xùn)計劃，增加員工學(xué)習(xí)的機(jī)會。
4允許新人犯錯誤，給機(jī)會。
二、構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機(jī)制。
1知識性員工具有較強(qiáng)的超我動力，使他們具有更強(qiáng)的社會化動機(jī)。
2賦予員工工作崇高的使命。
公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。
3用企業(yè)愿景激勵員工，讓員工覺得企業(yè)是他們的依靠、是他們生活的重心。
4編輯出版公司內(nèi)刊。內(nèi)刊刊登一些積極向上的人物，事跡。營造一個大家庭的氛圍。
三、構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境。
（一）關(guān)懷激勵。
1了解是關(guān)懷的前提，作為一名部門經(jīng)理，對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)；此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關(guān)系有數(shù)。
2部門經(jīng)理要了解員工的實際困難與個人需求，設(shè)法滿足。這會大大調(diào)動員工的積極性。
3員工過生日，公司要表示祝賀。
（二）團(tuán)結(jié)協(xié)作氛圍激勵。
公司內(nèi)部鼓勵團(tuán)結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為去死吧！
（三）領(lǐng)導(dǎo)行為激勵。
1、一個好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。
2、而激勵效應(yīng)更多的來自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴(yán)于律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵效應(yīng)的主要方面。
（四）集體榮譽激勵。
1、公司每年通過績效考核，都要評選兩個優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。
2、公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄，對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進(jìn)行介紹，同時要張貼員工的照片。
3、通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護(hù)集體榮譽的力量。
4、評選兩個優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭；二來也能在公司內(nèi)營造典型示范效應(yīng)，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
（五）年終激勵。
每年年終，也是春節(jié)到來之際，公司發(fā)放年終獎。年終獎根據(jù)員工在一年里的表現(xiàn)和公司業(yè)績，統(tǒng)一發(fā)放，讓員工覺得自己與企業(yè)是利益共同體。
阿米巴員工激勵方案篇三
針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。所以試圖制訂相關(guān)激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則。
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎勵（金錢、禮品、口頭表揚或言語鼓勵）。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說培訓(xùn)等，幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo)。
此措施可能達(dá)成的效果：1屬員工自我激勵，超額完成目標(biāo)的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、員工感覺自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
4、實際操作的員工對設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、榮譽激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工用心性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競爭，提升工作用心性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。
每位員工生日時，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。此措施可能達(dá)成的效果：
1、員工感覺受公司重視。
2、總經(jīng)理鼓勵會增強(qiáng)員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
透過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
此措施可能達(dá)成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較個性的方式。
目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵，在某一個標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)儉電費、氣費以必須的比例返給員工。（獎勵以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達(dá)成的效果：
1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。
2、公司相應(yīng)利潤到達(dá)了提升。
對于連續(xù)兩個月達(dá)不到公司最低計件標(biāo)準(zhǔn)的.員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊茫嬲锰幧蠜]有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會不適應(yīng)。）。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結(jié)合目標(biāo)激勵一齊執(zhí)行。
1、當(dāng)員工出色完成工作時，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。
2、經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。
3、管理者在對員工進(jìn)行鼓勵時，就應(yīng)鼓勵其工作成果，而不是工作過程。
此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對其工作是認(rèn)可的，提高用心性。
阿米巴員工激勵方案篇四
****領(lǐng)導(dǎo)：
為了加強(qiáng)員工對于工作及工作環(huán)境的歸屬感，提高團(tuán)隊合作精神，營造一個積極向上的工作氛圍。針對員工激勵政策主面，提出以下幾點方案：
一、設(shè)置員工榜樣專欄：
情和積極的工作態(tài)度。
報陳總審批。
心，積極樂觀，才能實現(xiàn)有價值的目標(biāo)，建立與員工的伙伴關(guān)系。讓員工懂得帶著感恩的心態(tài)，開始一天的'工作。
操作方案：每月進(jìn)行一次員工培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容可包括：
1、 員工職業(yè)道德培訓(xùn)、員工心態(tài)培訓(xùn)、員工的責(zé)任心培訓(xùn)、員工忠誠度培訓(xùn)等；
2、 也可以組織公司內(nèi)部各部門員工精英來給全體員工進(jìn)行業(yè)務(wù)方面培訓(xùn)，增強(qiáng)員工對各部門業(yè)務(wù)知識的了解，便于增進(jìn)部門間的交流與溝通。
三、增加員工周活動內(nèi)容：
目 的：增設(shè)多樣性員工集體活動內(nèi)容，調(diào)動員工參與的積極性。
操作方案：周四17：00—18：30在大會議室收看勵志類、教育類、娛樂類等電影。與原有周四19：00—20：
00的體育活動穿插輪流進(jìn)行，有效利用公司資源，提高員工娛樂質(zhì)量。
四、不定期的公司集體活動：
一起度過的快樂時光拍攝并保留下來，放在公司的網(wǎng)站或網(wǎng)頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗與團(tuán)隊歸屬的激勵。
山等活動。
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為了更好的激勵公司優(yōu)秀員工，豐富廣大員工的文化生活，完善公司福利，感謝各位員工辛勤的付出和努力的工作。經(jīng)總經(jīng)理辦公會研究決定，特制定2011年“給力服務(wù)、悉心之旅”員工激勵方案。具體內(nèi)容如下：
一、激勵形式
1、季度旅游：每季度舉辦一次，出行人員為公司各中心表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工（見具體評選標(biāo)準(zhǔn)），線路主要以省內(nèi)旅游為主。
2、年度旅游：每年度舉辦一次，出行人員為公司年度內(nèi)的先進(jìn)人物、優(yōu)秀干部（見具體評選標(biāo)準(zhǔn)）、突出貢獻(xiàn)人物，以學(xué)習(xí)考察行業(yè)內(nèi)先進(jìn)物管企業(yè)為主，旅行出游為輔。線路集中到國內(nèi)一線大城市。
二、季度游人員評選標(biāo)準(zhǔn)
1、評選標(biāo)準(zhǔn)
（1）通過試用期轉(zhuǎn)正且截止到季度末轉(zhuǎn)正滿一個月的員工；如：員工a，第一季度出行，2月16日轉(zhuǎn)正，截止到3月31日，滿一個月，符合出游條件。
（2）執(zhí)行任務(wù)單的部門，實行任務(wù)單完成量大排名，排名進(jìn)入公司前8名的具備出游資格。不執(zhí)行任務(wù)單的部門，由部門內(nèi)部選舉產(chǎn)生。
（3）認(rèn)同公司企業(yè)文化，在季度內(nèi)沒有任何違紀(jì)行為。
（4）在季度內(nèi)，病事假天數(shù)不超過三天，遲到早退不超過三次，無婚、喪、產(chǎn)假者。
2、評選方式：由各中心參照評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評選上報總公司，總公司職能中心根據(jù)入選人數(shù)與出游團(tuán)隊核定最終出行人員名單，出行名單由公司副總經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批。
3、激勵指標(biāo)（共20名）
4、評定原則：實事求是，公平，公正，肯定成績，堅決杜絕人 1
情主義和主觀印象的評議與評選。
三、年度游人員評選標(biāo)準(zhǔn)
1、評選標(biāo)準(zhǔn)
（1）截止到出行前月底，司齡滿兩年的員工（如2011年6月份出行，司齡截止日期為2011年5月31日）；服務(wù)中心副部長（含）、總公司主管（含）級別以上干部滿18個月；因安防員崗位的特殊性，安防員截止出行前月底司齡滿12個月即可；在上一年度工作中，被評為“優(yōu)秀員工”“優(yōu)秀干部”“先進(jìn)個人”的員工。
（2）年度內(nèi)任務(wù)執(zhí)行績效突出，時時起表率作用的員工；
（3）認(rèn)同公司企業(yè)文化，在年度內(nèi)沒有任何違章違紀(jì)行為。
（4）在年度內(nèi)，病事假天數(shù)不超過十天，遲到早退不超過十次，無產(chǎn)假者。
2、評選方式：由各中心參照評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評選上報總公司，總公司職能中心根據(jù)入選人數(shù)與出游團(tuán)隊核定最終出行人員名單，出行名單由公司副總經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批。
3、2011年度指標(biāo)（共30名）
特別說明：各中心最遲于2011年5月15日前上報名單，越早越好，便于訂購機(jī)票。超時者視為沒人參加出行。
4、評定原則：實事求是，公平，公正，肯定成績，堅決杜絕人情主義和主觀印象的評議與評選。
2
阿米巴員工激勵方案篇五
案例一：在門店中，小張今天衛(wèi)生打掃的特別好，店長看在眼里。于是，店長就跑到門店外的便利店買了一瓶2元錢的礦泉水，并親手遞給了小張，說到，“小張，今天的工作特別是打掃衛(wèi)生這個環(huán)節(jié)做得很好，您也辛苦了，作為獎勵，我特意跑出去買了一瓶礦泉水給你，解解渴”。請問，小張接過這瓶水的感受是什么？肯定感覺暖暖的，為什么？因為他的工作得到了領(lǐng)導(dǎo)（店長）的肯定與認(rèn)同。士為知己者死，我相信明天小張會更加瘋狂的打掃衛(wèi)生的。
建議：在門店中應(yīng)該多設(shè)置小獎勵（店長隨身可以放幾個小紅包），隨時發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)出色，隨時就獎勵，這樣店員優(yōu)秀的行為不斷地得到認(rèn)同與肯定，他們的工作績效自然會提升。
案例二：一次門店月度表彰會上，小李獲得了月度優(yōu)秀員工的稱號，并接受了500元的門店現(xiàn)金獎勵，同時，在領(lǐng)獎的那一刻，店長王月從背后拿出了一包麥當(dāng)勞的薯條，并把薯條作為獎勵與現(xiàn)金一起遞給了小李。此時此刻，小李感動萬分，原來小李平時最喜歡吃的零食就是麥當(dāng)勞的薯條了。這次，店長將薯條作為獎品送給小李，小李自然非常感動，因為她已經(jīng)感受到了店長的“用心”了，而這也讓小李體會到了“家”的感覺。
建議：店長在淡場時，應(yīng)該多多了解店員的興趣與愛好，投其所好，用心去觀察與了解，用心去打動員工。
案例三：筆者在管理門店的時候，非常喜歡用一招，就是pk。pk獲勝的那一家門店，會獲取一定的獎金，例如500元。但是，錢拿多了之后，發(fā)現(xiàn)弊端就顯現(xiàn)了，那就是對錢的刺激感在下降。于是，為了深化pk的效果，我就設(shè)置了一幅流動小紅旗。pk獲勝的門店可以擁有流動小紅旗，如果下個月輸了，那么小紅旗必須交出來。效果馬上顯現(xiàn)，很多門店會為了這面小紅旗會不斷地給自己打雞血，因為誰也不想讓得到小紅旗再失去。
建議：物質(zhì)獎勵應(yīng)該與精神獎勵并重，而精神獎勵更加有利于增強(qiáng)門店的團(tuán)隊意識，一面小紅旗，一本榮譽證書都會使您的員工為之拼命。
案例四：門店遇到討價還價是很正常的事情，但是很多時候店長需要請示老板或是經(jīng)理才能做出價格的讓步。在管理門店的過程中，我常常用授權(quán)的方式來激勵我的店長。例如，我會授權(quán)給一部分優(yōu)秀的店長，她們可以根據(jù)門店實際情況對商品進(jìn)行讓價，而不需要請示于我。一般讓價的幅度是9折，換句話，在9折之內(nèi)，授權(quán)的店長可以根據(jù)實際情況對顧客進(jìn)行讓價。當(dāng)?shù)觊L擁有了此種權(quán)力之后，我們發(fā)現(xiàn)店長的主人翁感增強(qiáng)，她們有了一種被信任的感覺。信任是可怕的東西，當(dāng)你的員工發(fā)現(xiàn)她被你充分地信任之后，那么他們的工作積極性會大幅度地增強(qiáng)。
建議：授權(quán)是雙刃劍，用得好，老板省心，用的不好，漏洞百出。但是，一部分優(yōu)秀的員工可以給予授權(quán)，這是對他們工作的肯定。
案例五：筆者在河北保定市一家門店里看到一組拍攝的照片，照片里的畫面是公司優(yōu)秀員工的代表，他已經(jīng)為這家企業(yè)工作了16年了，而每路過的顧客都會看看墻上這位優(yōu)秀員工的照片，我想這是對員工莫大的精神激勵。
建議：還可以用優(yōu)秀員工的名字命名一棵樹，并種在公司的院子里，即使將來員工離開公司了，那樹還在，以此來紀(jì)念他曾經(jīng)為公司付出的一切。同時，也可以用員工的名字來命名一項發(fā)明創(chuàng)造，例如海底撈的包丹袋，就是一個叫包丹的服務(wù)員發(fā)明的一種手機(jī)防污袋。這樣，就會有更多地員工愿意去發(fā)明創(chuàng)造。
案例六：在北京著名餐飲企業(yè)大鴨梨里，會評選星級員工的活動。他們會根據(jù)員工在一周之內(nèi)的表現(xiàn)給予評星。他們會設(shè)服務(wù)之星，銷售之星等等，而且星級是滾動的，可上可下，而且星級會直接做成胸章貼到員工的胸前，時刻激勵員工。
案例七：筆者曾經(jīng)就給一家物業(yè)公司做過員工星級的設(shè)計。物業(yè)公司多為普通工作崗位，以保安與清潔工居多。在給清潔工分級的時候，筆者就設(shè)置了一星、二星與三星清潔工。一次，無意間聽到兩個清潔工的對話，a說：你是新來的吧？b說：是的，我是實習(xí)的。你呢？a說：我啊，三星。a在話語間透露了無限的自豪感。
建議：給員工評星的本質(zhì)是區(qū)分優(yōu)秀員工與普通員工，猶如軍隊里的榮譽勛章，是對優(yōu)秀員工的肯定。同時，星級員工一定要通過胸前佩戴星級標(biāo)志來體現(xiàn)，做得讓優(yōu)秀的員工越來越自豪。
阿米巴員工激勵方案篇六
我們在教材中提到的激勵方法的基礎(chǔ)上，又通過網(wǎng)絡(luò)了解其他成熟的激勵方法，綜合兩者設(shè)計了一套有效調(diào)動、提高員工工作積極性的薪酬激勵方案。本方案主要從八個方面入手，通過縱向比較和橫向比較的方法。詳細(xì)內(nèi)容如下：
通過薪酬激勵體系來激勵員工的責(zé)任心和工作積極性是最常見和最常運用的方法。科學(xué)合理的薪酬激勵體系不但解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題，也是對員工的激勵方式中最持久、最根本的方式。薪酬激勵應(yīng)具有以下兩個特點：
1）、競爭性。換一個說法就是縱向比較，強(qiáng)調(diào)的是在設(shè)計薪酬激勵時必須考慮到同行業(yè)市場的薪酬激勵水平和競爭對手的薪酬激勵水平，保證企業(yè)的薪酬激勵水平在市場上具有較高的競爭力，才能充分吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需要的關(guān)鍵性人才。一般情況下，對于一個成熟期的公司來說，企業(yè)的薪酬激勵水平應(yīng)該略高于行業(yè)平均水平，這樣，既不會使企業(yè)的負(fù)擔(dān)過重，又可以達(dá)到吸引、激勵和留住優(yōu)秀員工的目的。
2）、差異性。也就是橫向比較,由于不同員工的績效、技能、資歷等方面存在著很大的差異，在此原則下，同種工作崗位上的不同員工所獲得的公平報酬在數(shù)量上是有差異的。制定薪酬激勵體系就要在不同職務(wù)之間反映出崗位的差別，拉開檔差，防止絕對平均化，使薪酬激勵性得到充分的發(fā)揮。
薪酬模式采用:以崗位為中心的薪酬激勵模式，對企業(yè)內(nèi)所有崗位確定崗位薪酬，易崗易薪、崗變薪變。
普通員工薪酬結(jié)構(gòu)分為4部分:崗位工資、津貼補貼、績效工資、福利。
管理人員績效考核內(nèi)容如下：
考核要素考核內(nèi)容考核權(quán)重實際得分結(jié)果考核（50分）收入指標(biāo)0.3。
凈增量指標(biāo)0.2利潤指標(biāo)0.3成本指標(biāo)0.2過程考核（30分）工作任務(wù)0.3。
工作質(zhì)量0.3服務(wù)質(zhì)量0.2安全生產(chǎn)0.2工作態(tài)度（20分）責(zé)任感0.4。
積極性0.2協(xié)作性0.2紀(jì)律性0.2。
資。計發(fā)標(biāo)準(zhǔn)如下:本科300元/月;碩士研究生700元/月;博士研究生1500元/月。
(2)職稱價值，即按照每個專業(yè)技術(shù)人員所擁有的職稱等級的不同按月計發(fā)。
不同的薪資，計發(fā)標(biāo)準(zhǔn)如下:助理工程師100元/月;工程師300元/月;副高級工程師600元/月;正高級工程師1000元/月。
(3)科技成果價值，是指兩年內(nèi)專業(yè)技術(shù)人員在企業(yè)的技術(shù)活動中所取得的成果的價值，根據(jù)所取得成果的檔次不同，給予不同的薪資。
4)評優(yōu)評先價值，是指專業(yè)技術(shù)人員在年度專業(yè)技術(shù)職稱考核和年度科技。
人員評先中，被評為優(yōu)秀、良好及優(yōu)秀科技工作者，公司對此根據(jù)不同獎項進(jìn)行一次性獎勵。
由相關(guān)生產(chǎn)管理人員根據(jù)員工目前的工作效率制每月、每季度切實可行的、可量化的、富有挑戰(zhàn)的生產(chǎn)目標(biāo)。對于達(dá)到目標(biāo)的員工給予口頭表揚及言語鼓勵，可以的話可以給予物質(zhì)獎勵，比如說小數(shù)額獎金等，這樣的話會增加自豪感從而增加工作熱情。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助，比方說培訓(xùn)等，幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)。目標(biāo)完成考核標(biāo)準(zhǔn)如下：
1）優(yōu)級：任務(wù)完成率100%及以上：具備評優(yōu)、晉級資格，給予高點提成獎勵、通報表揚并給予鼓勵，保持繼續(xù)努力的勢頭。
2）良好：任務(wù)完成率80%-99%：具備評優(yōu)資格，但不受重獎，給予鼓勵爭取下個月100%完成任務(wù)。上個月沒有完成的任務(wù)差額，作為負(fù)值，累計到下個月。
3）一般：任務(wù)完成率60%-79%：效益與個人收入掛鉤。需做1000字的反省報告，內(nèi)容：為什么沒有完成、沒有完成的原因、下個季度怎么去做。負(fù)值任務(wù)累計到下個月。
4）差：任務(wù)完成率60%以下：低效益與個人收入同比。同時做20xx字的反省報告，負(fù)值任務(wù)累計到下個月。連續(xù)兩個季度完成率都在60%以下的，以辭退處理。
實行員工參與的工作方法。對于一些不設(shè)計公司機(jī)密或重大的問題決定時，以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可以采取意見箱、工作授權(quán)或可挑選1～2名員工參與討論等方法，以讓員工參與其中。
優(yōu)點：
1、員工感覺自己受公司重視可增強(qiáng)工作積極性。
2、便于了解員工的思想。
3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及以人文本的思想。
榮譽激勵是一種終極的激勵手段，它主要是把工作成績與晉級、提升、選模范、評先進(jìn)聯(lián)系起來，以一定的形式或名義標(biāo)定下來。
主要的方法：表揚、獎勵、經(jīng)驗介紹等。公司通過文件通報、信息、會議以及網(wǎng)絡(luò)等宣傳媒介，對員工的先進(jìn)事跡進(jìn)行表揚，張貼個人海報、簡介、封面等，促使所有員工向?qū)W習(xí)，在公司內(nèi)部形成一種奮發(fā)向上，你追我趕的良好氣氛。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。優(yōu)點：
1、榮譽激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工積極性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。
制定人本的企業(yè)文化。用企業(yè)文化所包含的價值觀、行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)凝聚公司核心人才為了同一個目標(biāo)而努力工作。同時，文化所形成的企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和價值導(dǎo)向能夠起到精神激勵的作用，能夠?qū)⒑诵娜瞬诺姆e極性、主動性和創(chuàng)造性調(diào)動與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使核心人才的能力得到充分發(fā)揮，從而提高各部門和員工的自主管理能力和自主經(jīng)營能力。通過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)，任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。
績效激勵是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面檢測考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的活動過程。具體方法如下：
1）、個人綜合獎勵。在完成基本任務(wù)的前提下實行獎勵，按月度考核發(fā)放。2）、評選優(yōu)秀員工。公司可分季度評選優(yōu)秀員工，根據(jù)員工工作績效，從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，給予一定的物質(zhì)獎勵（以3名為列獎勵可為1等獎20xx元人民幣、2等獎1000元人民幣、3等獎500，獎勵以工資的形式發(fā)放）。在評定過程中，要注意評選的公平性、公開性，否則會起反效果。
3）、成立績效基金。獎勵優(yōu)秀或是作為優(yōu)秀員工的活動經(jīng)費，由財務(wù)部統(tǒng)一作帳，單獨管理，到月度或年度用作獎勵績優(yōu)人員（包括績效現(xiàn)金獎勵及活動經(jīng)費）。
成立員工關(guān)愛小組。不僅僅關(guān)心每個員工在公司的狀況、適應(yīng)度，還要關(guān)心其生活，切實解決他們的生活上的困難，還照顧到員工家庭的需求，盡可能使員工無后顧之憂。每位員工生日時，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。（一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯），讓員工感受到家的溫暖，感受到自己被公司重視，以增加其工作熱情。另外，在各種節(jié)假日的各種福利也是不能缺少的，讓員工體會到公司的關(guān)懷，另外，職位不同，福利的標(biāo)準(zhǔn)也不同，要體現(xiàn)出差異性。
設(shè)置一些企業(yè)內(nèi)部的獎項，在精神上鼓勵員工，讓員工之間既競爭又合作的工作關(guān)系，有利于企業(yè)的發(fā)展。如晉升榮譽獎、先進(jìn)個人獎、個人進(jìn)步獎等。
根據(jù)公司實際情況制定懲罰制度。
1、對于連續(xù)兩個季度達(dá)不到公司最低生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。
2、對于工作懶散，態(tài)度不認(rèn)真的員工，直接給予辭退處理。
3、對于工作多次遲到的員工，首先進(jìn)行教育并扣除其月末獎金，不改者予以辭退。
在負(fù)激勵方案實施過程中，只要是公司制定出來的標(biāo)準(zhǔn)，一經(jīng)發(fā)布，就必須按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行處罰，，不得一個人喜好、情緒進(jìn)行，以增高透明度。
阿米巴員工激勵方案篇七
福特汽車公司在全公司推行員工購買計劃，以方便員工擁有本廠出產(chǎn)的汽車。
企業(yè)管理者不厭其煩向員工宣講本公司的愿景，并自我標(biāo)榜我們是最棒的。
公司給予員工充分的關(guān)注和認(rèn)同，公開贊揚他們的成就，推行各種培訓(xùn)計劃以促使他們的能力得到進(jìn)一步提高。
我們身邊的企業(yè)中不泛這類活動，這些看似毫不相干的活動其實并不是彼此孤立的，他們擁有一個共同的內(nèi)核，那就是內(nèi)部營銷。
人們通常把營銷理解為針對外部客戶所進(jìn)行的營銷，這是一般意義上的營銷，內(nèi)部營銷與外部營銷一樣，是改變?nèi)藗兊乃季S，態(tài)度和行動的過程，兩者的區(qū)別在于目標(biāo)的不同，內(nèi)部營銷的目標(biāo)是組織中的員工，即是內(nèi)部客戶。
對內(nèi)部客戶的關(guān)注是開始于20世紀(jì)80年代，克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早對內(nèi)部營銷作出定義的人，意思是把公司推銷給被看作是內(nèi)部消費的的員工。員工的滿意度越高，越有可能建成一個以顧客和市場為導(dǎo)向的公司，后來，他將這一個概念進(jìn)一步擴(kuò)展，主張以一種顧客積極的通過營銷方式進(jìn)行的，互相協(xié)調(diào)的方法來推動公司內(nèi)部職員為顧客創(chuàng)造更好的服務(wù)。內(nèi)部營銷的實質(zhì)是在企業(yè)能夠成功地達(dá)到有關(guān)外部市場的目標(biāo)之前，必須有效的運作企業(yè)和員工間的內(nèi)部交換，使員工認(rèn)同企業(yè)的價值觀，使企業(yè)為員工服務(wù)，在過去10年，西方學(xué)者大多傾向于認(rèn)為內(nèi)部營銷是從營銷的角度進(jìn)行人力資源管理的一種哲學(xué)。
阿米巴員工激勵方案篇八
：本文對伊利股份實施的股權(quán)激勵計劃進(jìn)行了分析，認(rèn)為整個方案的制定更多的是從公司管理層利益的角度出發(fā)，而不是以股東利益最大化為出發(fā)點，難以體現(xiàn)股權(quán)激勵的有效性。一、引言...
好的銷售激勵政策，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以減少企業(yè)的綜合成本，提升企業(yè)效益。商場如戰(zhàn)場，銷售隊伍猶如企業(yè)占領(lǐng)市場的先頭部隊，他們的戰(zhàn)斗力直接影響著戰(zhàn)役的勝敗。激勵是發(fā)揮戰(zhàn)斗力的催化劑，是鼓舞戰(zhàn)...
阿米巴員工激勵方案篇九
一、激勵理論的研究與發(fā)展，為員工激勵帶給了理論基礎(chǔ)：
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī))、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強(qiáng)烈程度不一樣;未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用;低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績;而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的，也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望?！靶r”是指某項工作或目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項目標(biāo)如果對于員工具有高價值，而且實現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵;低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外;抓住效價最大的激勵措施;適當(dāng)控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪資設(shè)計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工;也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你?！凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。
二、員工激勵要取得最佳效果，務(wù)必遵循以下原則：
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù);負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費時費力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
三、在激勵理論與激勵原則的指導(dǎo)下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團(tuán)隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價值，增強(qiáng)其工作動機(jī)，平時帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個振奮人心、切實可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不可及)的目標(biāo)，只會適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機(jī)制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要的補償越多;就應(yīng)把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險，這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點，將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔(dān)任整個任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理(而傳統(tǒng)觀點恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng)造各種機(jī)會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹顝牟粷M意開始?！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn))和“9個有數(shù)”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往)，關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
阿米巴員工激勵方案篇十
是指具有一定的工作經(jīng)驗并取得一定的工作成績的應(yīng)聘者。這一群體具有不易改變的習(xí)慣、自我中心的影響和一定的工作價值等特性。他們再擇業(yè)或基于良好的地理位置與工作條件；或基于良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會與前景；或基于企業(yè)強(qiáng)大的生命力；或基于豐厚的薪酬福利待遇；或基于家庭的因素。與之對應(yīng)的在激勵上或提供便利的生活條件；或提供良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，進(jìn)行工作設(shè)計；或提供較高的薪酬福利。這種再擇業(yè)的動機(jī)是復(fù)雜的，不是單一的，因此獲取這樣的動機(jī)至關(guān)重要。這就需要企業(yè)招聘者在面試過程中運用各種方式獲取求職者的擇業(yè)動機(jī)。
是指剛從學(xué)校畢業(yè)的應(yīng)聘者。這類群體具有職業(yè)區(qū)空白、可塑性強(qiáng)、職業(yè)自我定位模糊、思維活躍、求知欲強(qiáng)、易于比較和表現(xiàn)等特性。從近幾年就業(yè)狀況調(diào)查來看，這類群體在擇業(yè)時更看重的是良好的地理位置與工作條件、良好的資訊條件、較高的薪酬福利待遇和更好的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會。因此在經(jīng)過雙向選擇進(jìn)入企業(yè)之后，企業(yè)更應(yīng)根據(jù)各自的職業(yè)興趣與專業(yè)為其提供良好的發(fā)展、鍛煉機(jī)會和資訊獲取渠道。尤其重要的是鑒于其經(jīng)濟(jì)上的拮據(jù)，根據(jù)其業(yè)績提供其相對于市場中位甚至偏上的薪酬水平。正是因為很多企業(yè)忽略了這一點，認(rèn)為“我的價位是最好的”，而導(dǎo)致了很多優(yōu)秀畢業(yè)生的流失。
是指直接在企業(yè)內(nèi)部崗位之間應(yīng)聘的員工群體。這一群體具有一定范圍的組織社會化，已經(jīng)接受了企業(yè)文化，但對于新崗位具有陌生性。對于這一群體的激勵更應(yīng)側(cè)重于根據(jù)業(yè)績的考核給予相應(yīng)的榮譽感、成就感與物質(zhì)激勵。
充分分析不同類型新員工的入職動機(jī)，采用差異化的激勵方式，在利用物質(zhì)激勵的同時，充分發(fā)揮非物質(zhì)激勵的效應(yīng)，對提高整個新員工的價值效應(yīng)具有不可估量的作用。希望以上愚見，能對人力資源激勵實踐有所借鑒。
阿米巴員工激勵方案篇十一
1，為規(guī)范推銷員的推銷行為，激勵推銷員工作熱情，特制定本辦法。
1，推銷員應(yīng)具有良好的綜合素質(zhì)，富有進(jìn)取心、有服務(wù)精神、肯吃苦、業(yè)務(wù)知識豐富、掌握推銷技藝、身體健康。錄用推銷員另行制定標(biāo)準(zhǔn)。
2，推銷員的工作主要是開拓新客戶、留住老客戶、促成成交、收集分析和傳遞市場信息。具體可分為推銷人員的崗位職責(zé)和營銷主管分派的任務(wù)。
3，公司推銷員須經(jīng)培訓(xùn)或考試合人格后才予上崗。
1，公司鼓勵銷售人員事先提出營銷計劃。該計劃包括所負(fù)責(zé)地區(qū)或產(chǎn)品銷售目標(biāo)，增加現(xiàn)實銷售量的設(shè)想，開拓新市場的設(shè)想，擬安排訪問次數(shù)、時間分配和訪問路線，預(yù)期銷售成果和乘車費用等要項。
2，經(jīng)營銷主管或地區(qū)經(jīng)理審核同意后，銷售人員按銷售計劃執(zhí)行。
3，營銷部門制定部門營銷額經(jīng)分解下達(dá)到各銷售人員每月任務(wù)內(nèi)，并成為主要考核依據(jù)。
1，推銷員一般自主進(jìn)行活動。公司制定詳細(xì)推銷規(guī)程，且予以培訓(xùn)。推銷員按該推銷規(guī)程執(zhí)行。
2，對每次訪問的管戶，均應(yīng)填寫“業(yè)務(wù)推銷追蹤記錄卡”上交主管，按《推銷追蹤與協(xié)調(diào)管理辦法》獲得主管和同事的后援支持。
3，推銷員須以敬業(yè)精神采取各種努力和推銷技巧促成交易。
4，推銷員上門推銷須帶足產(chǎn)品樣品或樣本、名片、背景材料等。
5，擬簽訂的購銷合同應(yīng)以國家頒布的標(biāo)準(zhǔn)合同文本或本公司文本為準(zhǔn)。
6，洽談合同的各條款時，授權(quán)范圍內(nèi)的推銷員自行決定;如有疑問和在授權(quán)范圍外的，及進(jìn)請示主管或有關(guān)部門。
7，在各級主管按權(quán)限審核批準(zhǔn)、簽章后生效，對大宗、重要銷售合同須律師審閱和工商部門簽證。
8，推銷員負(fù)責(zé)合同履約、產(chǎn)品發(fā)送、驗收及理賠，重點在催促貨款收。
9，推銷員每月定期提交各類推銷總結(jié)報告、業(yè)績費用報告，并作為工作考核的依據(jù).
1，公司制定銷售價格方針和具體定價標(biāo)準(zhǔn)，并可印刷對外公開的報價單。
2，公司制定各種促銷條件和情況的優(yōu)惠、折扣標(biāo)準(zhǔn)，以及明確每位銷售人員的折扣權(quán)限。
3，客戶報價或還價低于定價標(biāo)準(zhǔn)，或超越銷售人員的折扣權(quán)限，報經(jīng)主管批準(zhǔn)后可以成交。
4，公司內(nèi)部報價單和折扣標(biāo)準(zhǔn)為公司機(jī)密商業(yè)情報，謹(jǐn)訪泄密。
5，推銷人員如發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不執(zhí)行公司價格政策、擅自提價或降價的，應(yīng)予以制止并報公司主管處理。
1，公司對營銷人員實行底薪加業(yè)務(wù)提成的薪資制度。
2，對營銷人員外出的各類差旅費、住宿費、交際宴請費、交通費、補貼、津貼等，如按公司財務(wù)制度報銷的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%;以上費用由營銷人員自理的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%(或采用分段比例辦法)。
3，除以上第二十三條情況外，營銷人員享有與其他員工同樣的福利待遇。
4，公司對營銷人員的考核指標(biāo)有：銷售計劃(數(shù)量)完成率、銷售額增長率、銷售價格保持率、銷售毛利潤率、銷售費用率、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發(fā)生率、新顧客開發(fā)率、老顧客保持率。
5，營銷部對營銷人員每月進(jìn)行業(yè)績考核，對連續(xù)個月未能完成銷售定額者，調(diào)離營銷崗位另行任用或辭退。
6，營銷人員的銷售額外負(fù)擔(dān)，不應(yīng)按銷售合同名義銷售額計算，而應(yīng)以開具發(fā)票的已實現(xiàn)銷售實績計算，且減除以舊換新或退貨價值。
7，業(yè)務(wù)提成獎金在按期收到貨款之月的次月支薪日發(fā)放。
有關(guān)提成比例的換算規(guī)則為：
1，報價折扣。在報價的100%~90%，每降低1%哲扣，提成比例降低%。
2，延期哲扣員工激勵方案模板員工激勵方案模板。在延期的10~90天內(nèi)，每延期10天，提成比例降低。
3，低于報價的90%成交或延期3個月以上的，不再核發(fā)業(yè)務(wù)獎金。
4，營銷人員適用于一般員工的獎勵與處罰條例，對業(yè)績突出者予以晉升、核發(fā)一次性年終獎等;以業(yè)績不良的降級，尤其是不能收回貨款、形成呆壞帳、被詐騙造成公司損失的，應(yīng)付連帶賠償責(zé)任。
本辦法由營銷部解釋執(zhí)行，由總經(jīng)理批準(zhǔn)頒行。
(08)：怎樣管理新業(yè)務(wù)員。
業(yè)務(wù)部管理條例。
業(yè)務(wù)員是公司的生命，為充分調(diào)動公司業(yè)務(wù)人員的積極性，根據(jù)股東會精神，特制定本條例，具體如下：
一、本條例僅適用于本公司專職業(yè)務(wù)人員。
二、試用期業(yè)務(wù)員管理條例：
三、合同期業(yè)務(wù)員管理條例：
1，業(yè)務(wù)員工資=底薪+崗位津貼+業(yè)務(wù)提成;。
四、本著少花錢能辦事的原則，對業(yè)務(wù)所需的香煙由業(yè)務(wù)員個人負(fù)責(zé)：
對于業(yè)務(wù)招待所需費用，應(yīng)事先填寫招待申請表，注明用途并由公司經(jīng)理批準(zhǔn)。報銷時，原始憑證必須有經(jīng)理、經(jīng)辦人兩人以上簽字并附清單，經(jīng)財務(wù)部門核準(zhǔn)后給予報銷。當(dāng)月發(fā)生的業(yè)務(wù)費用當(dāng)月必須結(jié)清。
五、為了提高公司的凝聚力，提倡公司員工互相幫助的精神：
公司每月評出一名金牌業(yè)務(wù)員。公司除在月會上表彰金牌業(yè)務(wù)員、請金牌業(yè)務(wù)員給其它業(yè)務(wù)員講業(yè)務(wù)心得外，金牌業(yè)務(wù)員可直接享受升一級待遇(即：如業(yè)務(wù)員當(dāng)時為業(yè)務(wù)主管，被評為金牌業(yè)務(wù)員后，次月可業(yè)務(wù)經(jīng)理待遇。金牌業(yè)務(wù)員不受本條例第三條第6點限制)。當(dāng)年累計三個月被評為金牌業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)員，年終公司還將另外發(fā)以獎金做鼓勵。
六、金牌業(yè)務(wù)員必須具備以下三條要求：
1，敬業(yè)愛崗，對本職工作有強(qiáng)烈的責(zé)任心。
2，自身業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，并能熱心幫助其它業(yè)務(wù)員提高業(yè)務(wù)能力。
3，認(rèn)真遵守公司制定的各項制度，維護(hù)公司形象。
七、兼職業(yè)務(wù)員管理條例：
1，公司對兼職業(yè)務(wù)員采取無底薪、無定額、無差旅補貼、高提成的管理制度。
2，業(yè)務(wù)提成計算方法：業(yè)務(wù)項目凈利潤率低于40%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成為總業(yè)務(wù)額的10%;業(yè)務(wù)項目凈利潤率大于60%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的15%。業(yè)務(wù)項目凈利潤率在40%-60%之間的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的12%(業(yè)務(wù)提成在業(yè)務(wù)款收進(jìn)，項目開始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現(xiàn))。
在該企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度中，銷售人員根據(jù)完成的銷售額按照固定的比例拿到銷售提成。具體提成比例每年由公司高管討論確定，并與銷售人員簽訂協(xié)議。
該企業(yè)屬于較為傳統(tǒng)的制造業(yè)，行業(yè)競爭不是非常激烈，且該企業(yè)是國內(nèi)同行的老大，因此在銷售方面面臨的困難較小。銷售的客戶既有經(jīng)銷商，也有產(chǎn)品的直接使用者。該企業(yè)的銷售實行分區(qū)域管理，每一區(qū)域由一位區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)，因此銷售人員少，流動率低，總收入高，總收入中很大一部分是來自于銷售提成。
在為該企業(yè)設(shè)計的薪酬體系中，銷售人員的總收入將由原來的“固定工資+銷售提成”重新切分為“固定崗位工資+績效工資+銷售提成”，因此在新的薪酬體系中，“銷售提成”占銷售人員總收入的比例將要有所下降。為了能使有限的獎金對銷售人員產(chǎn)生足夠的、有效的激勵作用，我們項目小組提出了幾種不同的方案，并對之進(jìn)行了討論，但是仍未找到一種非常滿意的方案。
銷售提成激勵方案一：完成目標(biāo)后提成比例增大。方案一可以用圖1表示：
從上圖可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標(biāo)值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當(dāng)完成的銷售額超過目標(biāo)值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值大于a值。
此方案是該企業(yè)曾經(jīng)采用過的方法，其優(yōu)點在于能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品，實現(xiàn)盡可能大的銷售額。對于提成總獎金過大的風(fēng)險，該企業(yè)的做法是設(shè)置每位銷售人員的銷售提成上限，對銷售提成進(jìn)行封頂。
此方案最大的缺點在于目標(biāo)值的確定問題。該企業(yè)不再采用此種方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標(biāo)時，銷售人員都會與總經(jīng)理發(fā)生激烈的爭論。原因很簡單，因為在實際完成銷售額相同的情況下，目標(biāo)值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多員工激勵方案模板員工激勵。因此盡管對于一個正常下較容易實現(xiàn)的目標(biāo)值，銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由，進(jìn)而要求降低銷售目標(biāo)值。在這種情況下，總經(jīng)理只能通過強(qiáng)迫的方式將目標(biāo)值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經(jīng)理與銷售人員之間很不愉快，而總經(jīng)理對各個銷售區(qū)域的具體情況也并不是完全了解，因此制定的銷售目標(biāo)值也是不完全合理的。
鑒于此，該方案被否決。
銷售提成激勵方案二：提成比例保持不變。方案二如圖2所示：
從圖2可以看到，提成比例保持不變，無論銷售人員制定的目標(biāo)值如何，其銷售提成均按照實際完成銷售額的a%計提。
該方案的優(yōu)點是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由于銷售提成不與銷售目標(biāo)值掛鉤，因此在制定銷售目標(biāo)時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標(biāo)，使得銷售額目標(biāo)值的制定更接近于實際。
該方案的缺點有以下幾點：
3)該方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標(biāo)時盡可能的降低目標(biāo)值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項kpi指標(biāo)，在制定其目標(biāo)值時，銷售人員依然會習(xí)慣性的要求降低目標(biāo)值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得更多的績效工資。
雖然方案二有上述缺點，但方案二操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標(biāo)方面產(chǎn)生太多的不愉快，因此方案二最終為該企業(yè)所選用。
銷售提成激勵方案三：提成比例在達(dá)到目標(biāo)后降低。
從圖3可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標(biāo)值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當(dāng)完成的銷售額超過目標(biāo)值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值小于a值。
方案三的優(yōu)點在于鼓勵銷售人員根據(jù)實際情況上報銷售額目標(biāo)值，并努力將其實現(xiàn)。
從上圖看，無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標(biāo)定得越高，其所獲銷售提成就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標(biāo)時將目標(biāo)定得過高而導(dǎo)致無法實現(xiàn)，其績效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會受到影響。因此，對于銷售人員而言，理性的做法是根據(jù)實際的情況制定銷售目標(biāo)值，并努力將其實現(xiàn)。
該方案的缺點在于操作難度較高，a值與b值的制定要經(jīng)過精確的預(yù)估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標(biāo)后，也不能有效激勵銷售人員進(jìn)一步擴(kuò)大銷售量。
阿米巴員工激勵方案篇十二
激勵與獎勵是對員工進(jìn)行有效管理的最基本的組織手段，是留住人才、開發(fā)人才、發(fā)揮人才潛能的一項重要管理措施。增強(qiáng)員工主人翁意識和樹立自動自發(fā)的工作風(fēng)，對員工做出的成績給予肯定和獎勵。表揚先進(jìn)，激勵后進(jìn)，關(guān)心員工日常生活，以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和穩(wěn)定員工隊伍，實現(xiàn)雙贏。為此目的，特制定本實施辦法。
二、適用范圍。
本實施辦法適用于總公司及屬下子公司、分公司所屬全體員工。
三、獎勵方式。
（1）通報表揚；
（2）嘉獎；
（3）記功。
三、激勵獎勵情形與內(nèi)容。
1、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀員工者；
2、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀管理干部者；
3、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀部門的；
5、不顧個人安危，敢于與危害公司利益的行為作斗爭事跡突出者；
6、當(dāng)公司出現(xiàn)非常災(zāi)害事故，積極勇敢救護(hù)公司財產(chǎn)及人員脫離危難者；
7、見義勇為，敢于與壞人壞事作斗爭，為公司贏得良好社會信譽者；
9、引進(jìn)項目并取得實際成果者，以項目合同金額的2%作為引進(jìn)人的獎勵；
10、提出合理化建議并被采納，實施有價值作用并給公司管理或效益帶來明顯改變者；
12、在公司工作滿半年以上的員工生日之日，公司給予該員工一天帶薪休假；
13、在公司工作滿半年以上的員工結(jié)婚，公司給予適當(dāng)金額賀禮，以示祝賀；
14、在公司工作滿半年以上的員工生病住院，公司給予適當(dāng)金額的慰問品，以示慰問；
18、每一個年度公司組織員工省內(nèi)旅游一次；每兩個年度公司組織中高層管理人員（含連續(xù)兩年被評為優(yōu)秀員工的人員）省外旅游一次。
四、獎勵程序。
由員工所在部門上報行政人事部，經(jīng)核實評定后上報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行兌現(xiàn)。個人申報的應(yīng)經(jīng)所在部門確認(rèn)簽字后上報行政人事部核實評定，再上報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行兌現(xiàn)。
上報材料需真實、可信，否則將對申報人進(jìn)行問責(zé)。
五、獎勵額度。
（1）被評為年度優(yōu)秀員工者，獎勵1000—3000元；
（2）被評為年度優(yōu)秀管理者，獎勵1500—5000元；
（3）被評為年度優(yōu)秀部門的，獎勵5000—10000元；
（4）受到公司通報表揚者，獎勵200—500元；
（5）受到公司嘉獎?wù)撸剟?00—1000元；
（6）受到公司給予記功者，獎勵20xx—10000元；
（8）不限于本辦法規(guī)定情形但應(yīng)給予獎勵表彰者，公司視情形酌情給予適當(dāng)獎勵。
六、附則。
1、本實施辦法經(jīng)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后即時執(zhí)行。
2、本實施辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋，并具體監(jiān)督執(zhí)行。
阿米巴員工激勵方案篇十三
及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進(jìn)行正面反饋，樹立用心向上的文化導(dǎo)向和氛圍。
2范圍。
本方案適用于smsbj全體員工。
3具體流程。
定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進(jìn)行認(rèn)可。
3.1授權(quán)范圍及時限：
工廠領(lǐng)導(dǎo)小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時光是自頒發(fā)3個月內(nèi)有效，3個月內(nèi)能夠累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設(shè)立額外獎勵，并公開表彰。
另外，對于制造部，每個月可發(fā)給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負(fù)責(zé)小紅旗的分配工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發(fā)放。
3.2發(fā)放方法：
發(fā)放人在確認(rèn)事實后，在小紅花背面寫下認(rèn)可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當(dāng)事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關(guān)人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關(guān)簡信息息告之rebecca。
3.3認(rèn)可范圍：
在公司倡導(dǎo)文化內(nèi)，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動用心協(xié)調(diào)部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護(hù)公司制度和財產(chǎn)、維護(hù)公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3.4其他說明：
鼓勵經(jīng)理主管對自我和其他部門員工進(jìn)行正面認(rèn)可，尤其是對配合支持部門員工進(jìn)行正面反饋。小紅花能夠轉(zhuǎn)讓，但務(wù)必是持有者本人簽名。
3.5獎項設(shè)置：
每月一次兌獎機(jī)會，100%有獎品。一共設(shè)有3級獎品。依據(jù)累計小紅花的個數(shù)可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現(xiàn)1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品，三個小紅花可兌現(xiàn)1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設(shè)置和兌獎時光由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
xxx小組員。
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