通過寫讀后感可以讓我們更加主動(dòng)地思考和分析書中的問題,培養(yǎng)批判性思維能力。在寫讀后感時(shí),要注意統(tǒng)籌全文結(jié)構(gòu),使其條理清晰、層次分明。以下是小編整理的一些優(yōu)秀讀后感范文,供大家參考和借鑒。
企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇一
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后,本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程,對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對(duì)的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解,認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略理論,同時(shí)也深刻意識(shí)到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用,閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論,并將其很好地融入到實(shí)踐中去,并對(duì)實(shí)踐發(fā)揮了很大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。本書共分三個(gè)部份:1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動(dòng):戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動(dòng):戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認(rèn)知:
主要是利用企業(yè)內(nèi)外部分板所獲得的知識(shí),企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關(guān)于現(xiàn)實(shí)中的組織如何運(yùn)用戰(zhàn)略管理過程擊敗競爭對(duì)手,來提升自升的績效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競爭力,贏取超額利潤的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定。
爭力如何在不同的業(yè)務(wù)之間分配,便對(duì)設(shè)計(jì)來說,尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)很重要,當(dāng)然也包括公司并購,業(yè)務(wù)的重組,國際化戰(zhàn)略的選擇,通過合作戰(zhàn)略,不同公司間形成合作關(guān)系,共享資源和能力,以獲取競爭優(yōu)勢,可見合作戰(zhàn)略越來越重要了,如萬豪酒店集團(tuán)和ianschrager公司聯(lián)合進(jìn)行酒店業(yè)務(wù)的競爭。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行。
首先從審視了公司治理的不同機(jī)制,由于各類利益相關(guān)者關(guān)于提升公司治理水平的要求,公司在同時(shí)滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn);其次是涉及公司運(yùn)營所需的組織結(jié)構(gòu)和行動(dòng)、適合當(dāng)今企業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)模式;最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外,對(duì)本書最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日?qǐng)?bào)》發(fā)表了一篇關(guān)于管理者報(bào)酬的特別報(bào)道,就是關(guān)于“恢復(fù)投資者對(duì)管理者報(bào)酬信心的十種方法,可以消除股東對(duì)報(bào)酬組合憤怒的承諾?!边@里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報(bào)酬組合來說明,盡管納德利在任期間,公司股價(jià)下滑12%,同時(shí)主要競爭對(duì)手是洛氏(lowe,s)公司的股價(jià)上升173%,公司還是給了他2.45億美元以獎(jiǎng)勵(lì)5年間的工作等甚至更多的獎(jiǎng)勵(lì),到后來有關(guān)丑聞講到激進(jìn)的投資者開始關(guān)注管理報(bào)酬委員會(huì),政府監(jiān)管也增加了,家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標(biāo)之一,最終納德利不能接受較低的報(bào)酬而被解雇。這說明了要注重管理者報(bào)酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績與高層管理者的報(bào)酬卻是相掛鉤,這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。
總之,本書的特點(diǎn)是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦;生動(dòng)、簡明的寫作風(fēng)格;持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書讓我受益匪淺,非常感謝盛經(jīng)理您及您的書,讓我學(xué)習(xí)了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識(shí),寫得不好,敬請(qǐng)見諒!
楊巧玲。
2011-9-26。
企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇二
在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下,中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深,企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面,一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間,在新的挑戰(zhàn)下,企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變,企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對(duì)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分折,把成本管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合起來,綜合考慮企業(yè)內(nèi)部、外部方方面面的聯(lián)系,運(yùn)用相關(guān)的成本數(shù)據(jù)信息,制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法,如此反復(fù)更新,不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更容易實(shí)現(xiàn),企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現(xiàn)下成本管理和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。
(一)戰(zhàn)略成本管理的含義及特點(diǎn)。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略,以降低成本并增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略地位,全方位地應(yīng)對(duì)當(dāng)前的市場競爭,并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。在成本管理方法中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想,通過提供相關(guān)的分析資料,幫助管現(xiàn)者制定企業(yè)戰(zhàn)略,并根據(jù)不同時(shí)期企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)整更新成本管理方法,這樣,企業(yè)可以隨時(shí)以最好的競爭優(yōu)勢面對(duì)競爭,有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理順應(yīng)了外部競爭環(huán)境的變化,其特征概括起來有以下幾點(diǎn):
(4)動(dòng)態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展,不同的時(shí)期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候,戰(zhàn)略管理與成本管理,你中有我,我中有你,二著相輔相成,相互促進(jìn),共同形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
(二)戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內(nèi)容。綜合來看,戰(zhàn)略成本管現(xiàn)的方法及內(nèi)容主要包括價(jià)值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析三種。價(jià)值鏈分析是通過對(duì)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行的價(jià)值分析,不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)分析,還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對(duì)手的價(jià)值活動(dòng)分析,只有做到知己知彼,才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件;戰(zhàn)略定位分析通過對(duì)競爭環(huán)境進(jìn)行分析,確定企業(yè)的所處的位置,進(jìn)而選擇競爭戰(zhàn)略,并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法,戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的問題;成本動(dòng)因在價(jià)值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步明確了成本管理的重點(diǎn),可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅(qū)動(dòng)因素,同時(shí)指出控制方法,從而更好地保證成本管理的有效性。
戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法,目前,我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段,對(duì)于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感,究其原因,主要有以下一些:
(一)相關(guān)理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多,并且大多數(shù)停留在理論階段,相對(duì)比較落后,而習(xí)慣了傳統(tǒng)的成本管理,也沒有典型的我國運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒,所以,大多數(shù)中小企業(yè)便沒有改變的動(dòng)力,更愿意選擇短期內(nèi)能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法,戰(zhàn)略成本管理的整個(gè)發(fā)展都比較緩慢滯后。
(二)宏觀環(huán)境不健全。國內(nèi)有一些大企業(yè)已經(jīng)試著運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現(xiàn)活動(dòng),并且見到了顯著的成效,比如長虹集團(tuán)的目標(biāo)成本管觀體系、美的集團(tuán)的供應(yīng)鏈成本管理等,但是畢竟運(yùn)用的企業(yè)寥寥無幾,大的宏觀環(huán)境也不健全,企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以,很多眾業(yè)對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
(三)成本控制機(jī)制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個(gè)全面且具有持續(xù)性的管理機(jī)制,這個(gè)機(jī)制的建立有成木,資金、時(shí)間以及人才,對(duì)一些企業(yè)管理者來說,雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點(diǎn),但是與眼前的短期利益相比,這些支出短期內(nèi)不能見到成效,所以不容易開始、管評(píng)者的遲疑反映以及機(jī)制建設(shè)的停滯,都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運(yùn)用。
(一)整合理論,培養(yǎng)人才。理論是用來指導(dǎo)實(shí)踐的,要實(shí)施戰(zhàn)略成本管理,必須耍有正確的完善的理論作指導(dǎo),所以,企業(yè)應(yīng)該首先搜集相關(guān)的理論并進(jìn)行整合,整理出一套可以為己所用的現(xiàn)論框架,繼而進(jìn)行人才的集中培訓(xùn),為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理打好基礎(chǔ)。
(二)轉(zhuǎn)變思想,靈活運(yùn)用。企業(yè)中,高層管理者是一切管理理念順利實(shí)施的關(guān)鍵,在戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施過程中,為了排除管理者管理絕對(duì)化管理經(jīng)驗(yàn)的干擾,首先必須對(duì)管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn),使管理者首先轉(zhuǎn)變觀念。戰(zhàn)略成本管理動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)要求企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)不同時(shí)期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式,對(duì)中小企業(yè)來講,絕對(duì)不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套,只有根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務(wù)的特點(diǎn)靈活選擇卓有成效的成本控制,才能達(dá)到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。
(三)整合資源,增值產(chǎn)出。從供應(yīng)鏈的角度看,外部的供應(yīng)商、顧客對(duì)企業(yè)的成本管觀有影響作用,企業(yè)與供應(yīng)商之間后者負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品或服務(wù),包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、質(zhì)量、包裝等都由供應(yīng)商主導(dǎo)負(fù)責(zé),企業(yè)作為供應(yīng)鏈下游,若要進(jìn)行有效的成本管理,應(yīng)主動(dòng)出擊,對(duì)供應(yīng)商對(duì)企業(yè)成本管理的影響方面進(jìn)行細(xì)分,劃分為有價(jià)值、價(jià)值少以及無價(jià)值環(huán)節(jié),然后進(jìn)行由針對(duì)性的資源整合。顧客對(duì)企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出,所以,對(duì)企業(yè)來講,應(yīng)該做好市場調(diào)研,對(duì)產(chǎn)品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運(yùn)輸?shù)确矫孢M(jìn)行精細(xì)化成本管理,做到以最小的資源、勞動(dòng)消耗獲得最大的價(jià)值產(chǎn)出。通過整合外部供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商、顧客之間的有效協(xié)同,追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價(jià)值最大化。
總之,在市場經(jīng)濟(jì)條件下,戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢,對(duì)廣大中小企業(yè)而言,是時(shí)候轉(zhuǎn)變思想,從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)自身及其外部供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,為實(shí)施適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準(zhǔn)備,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。
企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇三
張志偉唐立新改革與開放2009年05期。
摘要:在新的經(jīng)濟(jì)形勢下,物流產(chǎn)業(yè)搭上我國十大振興產(chǎn)業(yè)的末班車,這是國家從戰(zhàn)略高度做出的決策,體現(xiàn)了物流在國民經(jīng)濟(jì)中的重要地位,物流戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體出發(fā),制定發(fā)展戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo),進(jìn)而增強(qiáng)我國綜合國力和國際競爭力,以實(shí)現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興。
關(guān)鍵詞:物流戰(zhàn)略管理swot戰(zhàn)略控制。
通過這篇文章的閱讀,使我從不同的角度了解物流戰(zhàn)略管理的各個(gè)層次的相關(guān)知識(shí),豐富了我的學(xué)識(shí),填補(bǔ)了知識(shí)的空白,使我受益匪淺,下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。
白其中的道理。
在文章的中部首先介紹的物流戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容,使我更加全面的掌握其中的精髓,對(duì)總體物流戰(zhàn)略的說明、企業(yè)分階段物流目標(biāo)、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目、企業(yè)物流的資源配置、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的物流戰(zhàn)略調(diào)整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口銜接協(xié)調(diào)企業(yè)物流戰(zhàn)略需要適應(yīng)動(dòng)態(tài)發(fā)展的環(huán)境,組織結(jié)構(gòu)必須具備相當(dāng)?shù)膭?dòng)態(tài)彈性、應(yīng)變計(jì)劃這些知識(shí)很好的開拓了我的視野,其次文章中關(guān)于物流戰(zhàn)略控制過程的介紹也很詳細(xì),其中包括物流戰(zhàn)略內(nèi)部績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、物流戰(zhàn)略外部績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、物流綜合績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
只要在合理范圍內(nèi)接近最優(yōu),就認(rèn)為規(guī)劃達(dá)到要求了。而運(yùn)作計(jì)劃則要使用非常精確的數(shù)據(jù),計(jì)劃的方法應(yīng)該既能處理大量數(shù)據(jù),又能得出合理的計(jì)劃。例如,戰(zhàn)略計(jì)劃可能是整個(gè)企業(yè)的所有庫存不超過一定的金額或者達(dá)到一定的庫存周轉(zhuǎn)率,而庫存的操作計(jì)劃卻要求對(duì)每類產(chǎn)品分別管理。客戶服務(wù)目標(biāo)、選址戰(zhàn)略、庫存戰(zhàn)略和運(yùn)輸戰(zhàn)略是物流戰(zhàn)略計(jì)劃的主要內(nèi)容,因?yàn)檫@些決策都會(huì)影響企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報(bào)率。其中每個(gè)決策都與其他決策互相聯(lián)系,計(jì)劃時(shí)必須對(duì)彼此之間進(jìn)行權(quán)衡。
物資系統(tǒng)創(chuàng)新管理提供了前所未有的良好發(fā)展機(jī)遇。
總之,順應(yīng)社會(huì)發(fā)展,抓住現(xiàn)代物流發(fā)展的有利機(jī)遇,準(zhǔn)確定位、揚(yáng)長避短,加快企業(yè)的物流經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變、加強(qiáng)物流管理體制建設(shè)與現(xiàn)代化建設(shè),是向現(xiàn)代物流業(yè)拓展,并推動(dòng)我國全行業(yè)蓬勃發(fā)展的有效途徑,使我國逐漸走向繁榮富強(qiáng)。
企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇四
摘要:哲學(xué)家只是用不同的方式解釋世界,而問題在于改變世界。在我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面,往往是定性多,定量少;設(shè)想多,結(jié)論少;口號(hào),措施少。這樣就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話”,成“空談”,無法落實(shí)。所以管理的真諦在于行動(dòng)在于改變世界的行動(dòng)!管理是一門藝術(shù),總能用最精練的語言概括最精準(zhǔn)的意思,他們用藝術(shù)的手法剪輯,改變世界!
正文:。
感悟一:改變世界,行動(dòng)!
第一次深入的接觸管理學(xué)這個(gè)概念是在上一學(xué)期看李開復(fù)自傳《世界因你不同》。記得里里面有這么一句話讓我印象深刻:并不是對(duì)每一個(gè)人好,就能贏得尊重,尊重原則,有效執(zhí)行,才是管理的真諦!這讓我聯(lián)想到自己在擔(dān)任班委時(shí)犯過的錯(cuò)誤,是的,管理是一門學(xué)問!這兩個(gè)星期星期匆匆看完了《戰(zhàn)略管理》感覺還是挺有感觸的,在此,以略顯稚嫩的文字談?wù)勛约旱目捶ā?/p>
世界觀與方法論是一個(gè)永恒的對(duì)子,在我認(rèn)為管理學(xué)更學(xué)要的是方法論上的操作。“在我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面,往往是定性多,定量少;設(shè)想多,結(jié)論少;口號(hào),措施少。這樣就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話”,成“空談”,無法落實(shí)。”我覺得前言上的這段話是道出了很多人的心聲,在中國,很多方面很多領(lǐng)域,都是世界觀大于方法論,我們從來不缺少理論支持但是卻難以實(shí)踐操作,這是一個(gè)最大的問題,管理本身就是一門實(shí)踐性很強(qiáng),目的性很明確的課程,對(duì)于《戰(zhàn)略管理》中提到的戰(zhàn)略管理則以更鮮明的觀點(diǎn)論證了這一點(diǎn)。所謂戰(zhàn)略,詞典給出的解釋是,一個(gè)計(jì)劃,方法或一系列為獲得一個(gè)特殊的目的或結(jié)果的機(jī)巧或謀略,由此我們可以看出戰(zhàn)略本身就是一個(gè)實(shí)踐型的概念:對(duì)于德魯克來戰(zhàn)略是“有目的的行動(dòng)”;對(duì)于摩爾來說,它是“對(duì)行動(dòng)的設(shè)計(jì)”在軍事學(xué)里面戰(zhàn)略總是與起草戰(zhàn)爭計(jì)劃等聯(lián)系在一起,在博弈論當(dāng)中戰(zhàn)略是一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃,在管理學(xué)里,戰(zhàn)略是一個(gè)統(tǒng)一的綜合的和完整的計(jì)劃,精心設(shè)計(jì)以確保企業(yè)的基本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。要使一項(xiàng)戰(zhàn)略有足夠的可操作性,充分將其方法論開發(fā),還是得提到老生常談的一句話——可行性分析。從來不懷疑這是世界觀與方法論連接起來最堅(jiān)實(shí)的橋梁。以前看其他一些著作從來都是只提到可行性的重要性,在《戰(zhàn)略管理》很意外地看到了方法論,雖然以我現(xiàn)在的理論水平,還是很難較好地解讀,但是覺得還是很有必要再推敲推敲:
(1)利用系統(tǒng)理論,把已經(jīng)確定的目標(biāo)從周圍的環(huán)境中分離出來;
(3)將已經(jīng)分解的子系統(tǒng)建立數(shù)學(xué)模型求解;
(4)把子系統(tǒng)的計(jì)算結(jié)論進(jìn)行綜合,并求出整個(gè)系統(tǒng)的各種可行性方案;
對(duì)于戰(zhàn)略管理可行性第一,相信對(duì)于其他任何事物都是將可行性排在最重要的位置的,畢竟世界觀是用來指導(dǎo)方法論的,只有通過方法論才能證明世界觀到底正確與否。
感悟二:改變世界,藝術(shù)!
管理學(xué)是一門藝術(shù),一門活生生的藝術(shù)??偰苡米罹毜恼Z言概括最精準(zhǔn)的意思,蝴蝶效應(yīng),青蛙現(xiàn)象,鱷魚法則,鲇魚效應(yīng),羊群效應(yīng),刺猬法則,手表定律,破窗理論,二八定律,木桶理論,馬太效應(yīng),鳥籠邏輯,責(zé)任分散效應(yīng),帕金森定律,暈輪效應(yīng),霍桑效應(yīng),習(xí)得性無助實(shí)驗(yàn),證人的記憶,羅森塔爾效應(yīng),虛假同感偏差,用各種有趣的比喻概括某些管理學(xué)中的現(xiàn)象,達(dá)到一種精煉簡潔的效果,有讓人過目不忘,真的不得不感嘆管理學(xué)是一位語言大家,一位藝術(shù)天才!除此之外,我發(fā)現(xiàn)我們的管理學(xué)家都是一位位遣詞造句的大師,他們時(shí)而幽默風(fēng)趣,時(shí)而惜字如金,用充滿個(gè)性化的語言傳達(dá)自己的管理學(xué)觀點(diǎn),在戰(zhàn)略管理中作者也傳達(dá)了一些有趣的看法:
(1)企業(yè)家精神是一種心理特征,包括果斷、機(jī)智、謹(jǐn)慎、堅(jiān)定、堅(jiān)強(qiáng)、敏捷、自力更生并富有進(jìn)取心,以及對(duì)優(yōu)越性具有強(qiáng)烈的愿望。
(2)創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂;冒險(xiǎn)是企業(yè)家精神的天性;合作是企業(yè)家精神的精華;敬業(yè)是企業(yè)精神的動(dòng)力;學(xué)習(xí)是企業(yè)家精神的關(guān)鍵;執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色;誠信是企業(yè)家精神的基石。
(3)為了發(fā)現(xiàn)王子,你必須和無數(shù)個(gè)青蛙接吻。創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)是二進(jìn)制的,要么成功,要么失敗。
(4)企業(yè)之間的競爭演化成現(xiàn)在業(yè)務(wù)鏈與業(yè)務(wù)鏈、價(jià)值鏈與價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈,及至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭,合作勢在必行。
(5)企業(yè)家不可能也沒必要成為一個(gè)超人,但企業(yè)家應(yīng)努力成為蜘蛛人,要有非常強(qiáng)的“結(jié)網(wǎng)”意識(shí)和能力。
(6)誠信是企業(yè)家的立身之本,在修煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的所有原則中,誠信是絕對(duì)不能妥協(xié)的原則。
(7)目標(biāo)不是用來達(dá)到的,而是用來超越的。
(8)能夠生產(chǎn)者,不是那些最頑強(qiáng)的物種,也不是那些最有智慧的物種,而是那些能夠?qū)ψ兓鞒稣_反應(yīng)的物種。
除此之外,很多知名的管理學(xué)大師堪稱語言大師,如著名的鮑雷夫教授就有一個(gè)非常有意思的法則——鮑雷夫法則。在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記我們語言中:
(1)最重要的八個(gè)字是:我承認(rèn)我犯過錯(cuò)誤。
(2)最重要的七個(gè)字是:你干了一件好事。
(3)最重要的六個(gè)字是:你的看法如何。
(4)最重要的五個(gè)字是:咱們一起干。
(5)最重要的四個(gè)字是:不妨試試。
(6)最重要的三個(gè)字是:謝謝您。
(7)最重要的兩個(gè)字是:咱們。
(8)最重要的一個(gè)字是:您。
學(xué)生而言,對(duì)自己的學(xué)習(xí)生活管理而言有何嘗不是這樣,acca可能很適合一部分同學(xué),但是其他同學(xué)可能夠就相對(duì)而言更適合考cpa,或者是考研,每個(gè)人在制定好自己的戰(zhàn)略計(jì)劃之后,就應(yīng)該采取符合自己情況的管理方案,總之在面對(duì)社會(huì)大管理之前我們能做的就是管理好自己的,當(dāng)然對(duì)于檢驗(yàn)期,我想每個(gè)學(xué)期都是必要的,不斷地在實(shí)踐中找尋自我管理的方法自我發(fā)展的方向!
我們很多人都是在用不同的方式解釋世界,包括我的這一篇讀后感,而問題在于改變世界!這是幾個(gè)星期管理學(xué)課程學(xué)下來,給我最實(shí)在最深的感受!
企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇五
企業(yè)財(cái)務(wù)管理是一個(gè)企業(yè)最關(guān)鍵的部門,是一個(gè)企業(yè)的核心,現(xiàn)代化的企業(yè)管理機(jī)制需要企業(yè)做到每個(gè)部門的權(quán)利與責(zé)任要明確,企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)一定要清晰。然而在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中,一些勘察設(shè)計(jì)企業(yè)缺乏明確的財(cái)務(wù)管理制度分工體制,因此存在一定的管理疏漏,成本管理體制比較薄弱,基礎(chǔ)工作達(dá)不到要求等問題。這樣一來,在激烈的市場競爭過程中,勘察設(shè)計(jì)企業(yè)確立自己的地位就會(huì)存在一定的困難,企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實(shí)力,那么在生產(chǎn)經(jīng)營部分也會(huì)受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善。
勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中,成本控制的對(duì)象存在差異,控制也有很多類,比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責(zé)任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對(duì)如此之多的成本控制對(duì)象,企業(yè)卻沒有切實(shí)有效的成本控制體系,這樣勘察設(shè)計(jì)企業(yè)就無法根據(jù)不同的管理需求對(duì)成本控制的對(duì)象進(jìn)行把關(guān)和確認(rèn),更加沒有辦法依據(jù)成本控制的對(duì)象設(shè)立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間,建立有序的成本控制系統(tǒng)與子系統(tǒng)對(duì)于所需花費(fèi)的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善,那么也會(huì)讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
1.建立勘察設(shè)計(jì)企業(yè)成本控制制度的必要性。
作為勘察設(shè)計(jì)企業(yè),財(cái)務(wù)管理制度和與之相應(yīng)的分工體制的及時(shí)改善至關(guān)重要,不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏,而且有利于企業(yè)扎實(shí)生存發(fā)展的基礎(chǔ)實(shí)力。另一方面,近年來,從事勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的單位數(shù)量越來越多,設(shè)計(jì)單位之間的競爭越來越激烈,只有建立合理的企業(yè)成本控制制度,企業(yè)才能長期發(fā)展,才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發(fā)展。近年來,勘察設(shè)計(jì)企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預(yù)算制度的制定,所以勘察設(shè)計(jì)企業(yè)每年每季度的收入與支出結(jié)算存在疏漏現(xiàn)象變得極為普遍。很長時(shí)間以來,勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的階段性考核缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)而極易致使企業(yè)管理器的數(shù)據(jù)丟失與操作系統(tǒng)的失常運(yùn)行,為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)帶來一定的困難,企業(yè)的管理制度得不到良好的運(yùn)行。
2.完善勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的成本預(yù)估力度。
在一個(gè)企業(yè)運(yùn)營過程中,企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級(jí)管理人員對(duì)公司管理方案的監(jiān)督與執(zhí)行息息相關(guān)。先前的部分勘察設(shè)計(jì)公司往往忽略了統(tǒng)計(jì)自身工程的物資消耗平均值與定值,并且在采買計(jì)劃的進(jìn)程與物資耗損程度不能取得一致的估量標(biāo)準(zhǔn)的情況之下,工作人員通常會(huì)疏于管理定期檢查物資損耗進(jìn)度,進(jìn)而無法及時(shí)有效地對(duì)工程各個(gè)階段的貨品剩余量加以統(tǒng)計(jì)。如果勘察設(shè)計(jì)企業(yè)根本不能作出真實(shí)客觀的物資消耗的成本預(yù)算,那么這個(gè)企業(yè)根本無法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者,一些勘察設(shè)計(jì)企業(yè)制定出來的成本控制實(shí)施指標(biāo)沒有明確的硬性指標(biāo),沒有可行的實(shí)踐操作性。企業(yè)人員制定的計(jì)劃應(yīng)該是從工程開始報(bào)價(jià)到工程竣工,每一個(gè)過程都要細(xì)化成本控制的硬性指標(biāo),成本控制的具體工作一定都要貫穿在項(xiàng)目實(shí)施的全過程中,而且在實(shí)施工程中,盡管是瑣碎的費(fèi)用支出也要科學(xué)合理的節(jié)約和控制,這樣企業(yè)才能不斷完善成本預(yù)估力度。
3.規(guī)范化勘察設(shè)計(jì)企業(yè)成本治理結(jié)構(gòu)。
在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中,行之有效的成本控制系統(tǒng)能夠讓企業(yè)運(yùn)行更加順利,也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開展工作,管理員工。企業(yè)內(nèi)部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學(xué)習(xí),進(jìn)一步重視企業(yè)軟件的支持作用,進(jìn)而使得企業(yè)各個(gè)部門間有效運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)前勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的日常消費(fèi)項(xiàng)目非常多,因此企業(yè)更需要對(duì)日常流水成本的控制加以重視,有效推動(dòng)企業(yè)的運(yùn)營資金分配。資金成本可控制系統(tǒng)化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤,而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更需要以身作則,加大對(duì)重大項(xiàng)目的成本控制方案,加強(qiáng)企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監(jiān)管力度。規(guī)范化勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的成本治理結(jié)構(gòu),首先企業(yè)要嚴(yán)格監(jiān)督原材料的購買、物資的使用控制等方面,且安排高管人員重視,在最短的時(shí)間內(nèi)采取相關(guān)的措施完善各個(gè)職能間的信息交流系統(tǒng),其次,一定要盡可能克服各部門間的協(xié)調(diào)問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
在一個(gè)企業(yè)工程項(xiàng)目中,管理是非常重要的,在日常管理中應(yīng)該以集體責(zé)任制為基礎(chǔ)。項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者要擔(dān)起項(xiàng)目的責(zé)任,積極組織項(xiàng)目的核心力量,不僅要領(lǐng)導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目達(dá)標(biāo),更要對(duì)項(xiàng)目積極組織與負(fù)責(zé)。只有項(xiàng)目的管理者以企業(yè)為核心,認(rèn)真對(duì)待工作才能使項(xiàng)目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹立長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo),建立合理的企業(yè)工資分配制度,建立規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財(cái)務(wù)管理輔助成本內(nèi)控制度。
企業(yè)全面財(cái)務(wù)管理需著眼于員工工資的合理分配,盡快實(shí)現(xiàn)科學(xué)可行的企業(yè)體制改革刻不容緩,各部門內(nèi)部利益的均衡調(diào)整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內(nèi)部利益的均衡調(diào)整方面,企業(yè)必須堅(jiān)持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內(nèi)部利益調(diào)整分配的重大決策問題方面,企業(yè)的經(jīng)營管理者不能以自己的意志為主,要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題,也要處理好各部門間的利益問題,避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營管理者要充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性,激勵(lì)員工的工作熱情,促進(jìn)企業(yè)工作順利進(jìn)行。另一方面,應(yīng)該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關(guān)規(guī)定與投資者決議,這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作,只有調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營方面的積極性,才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
勘察設(shè)計(jì)企業(yè)由于歷史的原因大多部門歸屬于事業(yè)單位,產(chǎn)品的生產(chǎn)過程始終處于一個(gè)較低的水平,至今大多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)仍未形成體系完備、運(yùn)行有效的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和成本控制體制,從而制約了勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制的應(yīng)用對(duì)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的管理情況作出了系統(tǒng)的說明,引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段,就勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言,建立完善的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營過程中,每一個(gè)部門都有不同的工作,但是各個(gè)部門之間的工作會(huì)有一定的聯(lián)系,所以部門之間往往可能發(fā)生一些沖突,而戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制可以使得每個(gè)部門對(duì)本部門與其他部門之間的關(guān)系有一定的了解,并且認(rèn)識(shí)到各部門之間的不同作用,從而使部門都能夠配合其他部門實(shí)現(xiàn)公司的整體計(jì)劃。
近年來,勘察設(shè)計(jì)企業(yè)市場競爭日益激烈,企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財(cái)務(wù)管理與成本控制系統(tǒng),才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門的作用,才能調(diào)動(dòng)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中全體人員的能動(dòng)性與積極性。企業(yè)管理者也要將財(cái)務(wù)管理具體落實(shí)到日常事務(wù)當(dāng)中,才能對(duì)企業(yè)的成本控制進(jìn)行制度化執(zhí)行,加強(qiáng)企業(yè)的人員管理力度。
企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇六
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念,以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費(fèi)用為目標(biāo),探討了石油企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的對(duì)策建議。
由美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開始向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延,中國石油企業(yè)也不例外會(huì)受其影響。如今過低的國際油價(jià)正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè),成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此,早當(dāng)前國際金融危機(jī)的影響下,我國石油企業(yè)應(yīng)該通過戰(zhàn)略成本管理,控制重點(diǎn)項(xiàng)目費(fèi)用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略,降本增效,獲得在危機(jī)中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理(scm)是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想,由美國會(huì)計(jì)學(xué)界著名教授庫伯(cooper)和斯拉莫得(slagmulderr)提出。它是指企業(yè)會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專方法提供企業(yè)本身及競爭對(duì)手的分析資料,成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間,幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,使企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個(gè)要點(diǎn):其一,戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的目的不僅僅是降低成本,控制費(fèi)用,更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢;其二,戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理;其三,戰(zhàn)略成本管理重在成本避免,立足預(yù)防,從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境,因此必須把加強(qiáng)成本管理提高到戰(zhàn)略的高度,對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行長期規(guī)劃,起到降本增效,控制費(fèi)用的目的。
企業(yè)財(cái)務(wù)部門要利用計(jì)算機(jī)、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段,準(zhǔn)確、及時(shí)、深入收集更多、更全面的成本信息,以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計(jì)劃。一是收集企業(yè)價(jià)值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中,要經(jīng)過無數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié),這就是價(jià)值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對(duì)價(jià)值鏈信息的分析,考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在縱向價(jià)值鏈中的位置及范圍,以取得成本優(yōu)勢。同時(shí),通過橫向價(jià)值鏈分析,對(duì)石油產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個(gè)石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析,確定自身與競爭對(duì)手之間的差異,從而確定能夠?yàn)槠髽I(yè)取得相對(duì)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動(dòng)因信息。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本的原因。可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因與執(zhí)行性成本動(dòng)因。企業(yè)通過結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的分析,可掌握企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、范圍,并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整,起到控制成本的作用。同時(shí),通過執(zhí)行性成本動(dòng)因分析,可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動(dòng)因的能動(dòng)性,并優(yōu)化它們之間的組合,從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達(dá)到最佳效果。三是收集企業(yè)目標(biāo)成本信息。企業(yè)以目標(biāo)成本為依據(jù),根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)核算所提供的會(huì)計(jì)信息、成本核算資料,對(duì)各成本中心目標(biāo)、成本執(zhí)行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行定期分析,揭示成本差異,分析差異原因,制定成本控制對(duì)策。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性,使石油生產(chǎn)對(duì)科學(xué)技術(shù)及相應(yīng)的裝備、工具、手段等信賴性很強(qiáng),企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營管理辦法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力。一方面,企業(yè)應(yīng)將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度,積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法,大幅度降低勘探開發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn),大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價(jià)值,不斷提高科技成果向經(jīng)濟(jì)效益的轉(zhuǎn)化率,不斷降低成本。另一方面,從組織上實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉(zhuǎn)化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員為主,企業(yè)員工共同參與的全員成本控制,真正從成本源頭上進(jìn)行控制。
成本考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項(xiàng)行之有效的措施,我國石油企業(yè)要想加強(qiáng)成本管理,就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度,并嚴(yán)格按照制度規(guī)范要求進(jìn)行落實(shí)。通過建立成本考核制度,根據(jù)分級(jí)管理、分級(jí)核算的原則,建立和完善成本目標(biāo)責(zé)任體系,并要求責(zé)任單位制定成本控制方案,明確每項(xiàng)成本指標(biāo)控制的具體辦法和措施,將物耗指標(biāo)、能耗指標(biāo)等層層細(xì)化,具體落實(shí)到每一個(gè)車間、每一個(gè)科室,甚至是每一個(gè)員工身上,做到明確個(gè)人的職責(zé)所在,將企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體效益緊密結(jié)合。加強(qiáng)對(duì)員工的成本教育工作,力爭讓每位員工從思想上重視成本控制,把節(jié)約成本作為自己的自覺行動(dòng)。然后,定期進(jìn)行考核,實(shí)行獎(jiǎng)懲制度,以此來激勵(lì)員工的工作積極性,提高工作效率,降低能耗,減少成本。
石油儲(chǔ)備的成本控制包括采購成本控制、儲(chǔ)存成本控制、動(dòng)用成本控制。在石油采購時(shí),根據(jù)對(duì)國際原油價(jià)格的走勢做出準(zhǔn)確的分析,在市場低迷的情況下購買。同時(shí),控制每次的采購規(guī)模,并提高透明度,避免自身的采購造成國際原油價(jià)格的上漲。并通過企業(yè)內(nèi)部物資需用計(jì)劃管理,減少采購肓目性,提高采購準(zhǔn)確率,以減少可能造成的物資超儲(chǔ)積壓。儲(chǔ)存成本可考慮實(shí)行年度總量控制,即在保質(zhì)保量保值的前提下,可由倉儲(chǔ)企業(yè)結(jié)合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應(yīng)鼓勵(lì)和倡導(dǎo)庫場結(jié)合,建設(shè)石油市場,以便通過市場機(jī)制,實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)備油低成本輪換更新。石油儲(chǔ)備動(dòng)用時(shí)原則上采用競價(jià)銷售,通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲(chǔ)備管理中心向石油公司招標(biāo),再由石油公司按市場價(jià)格銷售,回收資金交財(cái)政部的石油儲(chǔ)備基金專門賬戶,用來補(bǔ)充石油儲(chǔ)備。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展,想要在市場競爭中不斷嶄露頭角,就應(yīng)該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想,從企業(yè)內(nèi)部開始挖掘潛力,努力降低成本、控制費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇七
通過今年上半年的學(xué)習(xí),我學(xué)習(xí)了《企業(yè)戰(zhàn)略管理》這一門課程,體會(huì)到這是企業(yè)的高層決策者根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析,確定企業(yè)的總體目標(biāo)和發(fā)展方向,制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。它包括企業(yè)總體戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合、商場競爭、技術(shù)創(chuàng)新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力資源、財(cái)務(wù)管理等等戰(zhàn)略,基本上涵蓋了企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的全過程。通過學(xué)習(xí),使我能更好的培養(yǎng)全局觀念,對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營中進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,凡事預(yù)則立,避免走彎路。對(duì)現(xiàn)在全球發(fā)生金融危機(jī),企業(yè)如何面對(duì)和發(fā)展很有價(jià)值。
只有認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的地位和作用,不斷地重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理,有助于自已從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決那些有關(guān)企業(yè)生死存亡、前途命運(yùn)的重大戰(zhàn)略問題;有助于用戰(zhàn)略眼光將企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的視野放在全方位的未來發(fā)展和廣闊的市場競爭中,才能獲得更大的發(fā)展。全球經(jīng)濟(jì)發(fā)生了巨大變化,經(jīng)濟(jì)危機(jī)越來越復(fù)雜和變化莫測,競爭異常激烈,不僅對(duì)大企業(yè)提出了挑戰(zhàn),而且對(duì)眾多的中小企業(yè)提出了更高的要求,沒有規(guī)模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰,而具備這些,不是一時(shí)一刻就能得到的,需要有戰(zhàn)略眼光。應(yīng)該從現(xiàn)在開始,對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略策劃,從而尋求出適合自己成長的最佳道路。
戰(zhàn)略決策從各種可行的戰(zhàn)略選擇中找到一個(gè)最佳的選擇。在這次金融危機(jī)中,企業(yè)必須在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段,實(shí)現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財(cái)、物等資源,以達(dá)到優(yōu)化管理,提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。作為企業(yè)經(jīng)營者,第一個(gè)應(yīng)當(dāng)考慮并著手解決問題,就是"先定必勝之計(jì)",把主要精力放在企業(yè)帶有全局性的戰(zhàn)略問題上,進(jìn)行戰(zhàn)略思考和謀劃,確立戰(zhàn)略目標(biāo),制定戰(zhàn)略規(guī)劃,實(shí)施戰(zhàn)略決策。
全球金融危機(jī)沖擊到中國每個(gè)企業(yè),企業(yè)必須面對(duì)危機(jī),對(duì)那些沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說,就象在險(xiǎn)惡的氣候中飛行的飛機(jī),始終在氣流中顛簸,在暴雨中穿行,最后很可能迷失方向。許多事實(shí)證明,如果對(duì)于將來沒有一個(gè)長期的明確的方向,對(duì)本企業(yè)的未來沒有一個(gè)適應(yīng)市場的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向,不管企業(yè)規(guī)模多大,地位多穩(wěn)定,現(xiàn)有的情況有多么好,都將在這場金融危機(jī)中失去其生存條件。美國百年老企業(yè)被淘汰就是一例。
通過本學(xué)期對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的學(xué)習(xí),改變了過去那種只把管理看成是把本部門,本職工作的事情做好就好的觀念,更改變了自己認(rèn)為“管理”和我是毫不相關(guān)的思想。通過學(xué)習(xí)了解到企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層決策者根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析,確定企業(yè)的總體目標(biāo)和發(fā)展方向,制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展總體謀略的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。它包括企業(yè)總體戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合,商場競爭,技術(shù)創(chuàng)新以及企業(yè)文化,企業(yè)形象和人力資源,財(cái)務(wù)管理等戰(zhàn)略,基本上涵蓋了企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的全過程。在工作中遇到問題能從企業(yè)戰(zhàn)略管理課程中學(xué)習(xí)的知識(shí)去加以領(lǐng)會(huì)和理解,有助于提高自己的管理知識(shí)和水平,提高自身的職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng),從而更好地服務(wù)于企業(yè)。有助于用戰(zhàn)略眼光將企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的視野放在全方位的未來發(fā)展和廣闊的市場競爭中,獲得更大的發(fā)展空間。
企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇八
現(xiàn)代企業(yè)的成本管理的范圍向著與多學(xué)科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展,因此,本文針對(duì)國內(nèi)企業(yè)快速發(fā)展對(duì)戰(zhàn)略成本管理的急切需要,結(jié)合戰(zhàn)略成本管理基本理論進(jìn)行概述的同時(shí),對(duì)我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行研究,希望能夠?qū)鴥?nèi)商品流通企業(yè)在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的實(shí)踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨(dú)特的成本競爭優(yōu)勢”為目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)整個(gè)成本管理體系的成功改革。
長期以來我國商品流通企業(yè)一直以來在財(cái)務(wù)上表現(xiàn)為成本高,贏利少,成本管理混亂等制約了我國商品流通企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過戰(zhàn)略成本管理,能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機(jī)大背景下的成本削減,但企業(yè)更需要遵循戰(zhàn)略成本管理的方法,有選擇的進(jìn)行削減。對(duì)于成本管理中不重要的環(huán)節(jié),可以大刀闊斧的進(jìn)行削減,而對(duì)于關(guān)乎企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素,反而不排除擴(kuò)大投入的可能,如此有的放矢,有緊有松,聰明的削減成本,方是既能降低成本,又能不損害企業(yè)健康,甚至增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的最佳選擇。
戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,從企業(yè)戰(zhàn)略的角度發(fā)展起來的新的成本管理系統(tǒng),是一種前瞻性和全面性相結(jié)合的新型成本管理模式,是成本管理與戰(zhàn)略管理結(jié)合的產(chǎn)物。它與傳統(tǒng)成本管理最大的區(qū)別在于其對(duì)成本管理的重心不僅在生產(chǎn)階段,而且在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個(gè)過程中,以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素,在成本管理和控制過程中使用了一些現(xiàn)代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運(yùn)用專門的方法,通過協(xié)調(diào)內(nèi)部資源和外部環(huán)境變化的關(guān)系,運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息為戰(zhàn)略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息,幫助企業(yè)管理者構(gòu)建和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略,促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達(dá)到其所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。其麵在于,借助會(huì)計(jì)功能編制成本管理計(jì)劃,使企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境,實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢的“雙贏”。
(二)戰(zhàn)略成本管理是提高公司經(jīng)濟(jì)效益的需要。在成本管理中,節(jié)約作為一種手段是不容置疑的,但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費(fèi)用,可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤,可能會(huì)減少一些設(shè)備的正常修理與保養(yǎng),從而影響設(shè)備未來的正常使用,進(jìn)而給公司帶來更大的支出。戰(zhàn)略成本管理就是從戰(zhàn)略的角度以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價(jià)值,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ),進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。
(三)戰(zhàn)略成本管理是完善成本管理體系,加強(qiáng)成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理重心僅在生產(chǎn)階段,而現(xiàn)代企業(yè)成本管理要求成本管理和財(cái)務(wù)控制不能僅僅停留在結(jié)果的分析上,而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內(nèi)部延展到企業(yè)外部,從事后控制到事前控制,通過過程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系,立足于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展,組織企業(yè)成本管理活動(dòng)。
(四)戰(zhàn)略成本管理是適應(yīng)環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的,環(huán)境是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競爭戰(zhàn)略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系,企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的范圍,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心是獲得競爭優(yōu)勢,而影響企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要因素之一就是企業(yè)在競爭環(huán)境中的相對(duì)地位。
為了滿足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求,商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來控制成本,主要有以下三個(gè)方面:
(一)控制成本的影響因素。當(dāng)企業(yè)完成了以價(jià)值鏈來歸集營業(yè)成本和分?jǐn)傎Y產(chǎn),并分析其價(jià)值活動(dòng)的影響因素后,企業(yè)就應(yīng)考慮通過控制這些因素來建立成本優(yōu)勢。如控制地理因素,對(duì)不同地區(qū)采取不同營銷策略;進(jìn)行學(xué)習(xí)管理,結(jié)合企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略來制定學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目標(biāo),確定趕超競爭對(duì)手的基準(zhǔn)點(diǎn);調(diào)節(jié)和控制生產(chǎn)過程,保證生產(chǎn)的均衡性和穩(wěn)定性,減少生產(chǎn)能力閑置所帶來的機(jī)會(huì)損失。
(二)再造價(jià)值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè),其價(jià)值鏈往往與競爭對(duì)手的價(jià)值鏈存在著顯著差異。企業(yè)可以通過采用生產(chǎn)工藝、自動(dòng)化方面的差異,以及采取新的營銷策略、新的原材料、業(yè)務(wù)流程再造、供應(yīng)商和分銷商協(xié)同、競合策略、廠房設(shè)施的地點(diǎn)遷移等措施苒造價(jià)值鏈,以便從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu),為進(jìn)一步的成本降低奠定基礎(chǔ)。
(三)通過價(jià)值鏈整合等措施強(qiáng)化成本管理。一方面通過價(jià)值鏈橫向整合與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分權(quán)管理等來改善成本動(dòng)因之間的聯(lián)系,另一方面借助于價(jià)值鏈縱向整合、適時(shí)制的應(yīng)用,以及質(zhì)量成本管理等強(qiáng)化業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中的成本管理工作,實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)成本管理的要求。
在全球性競爭和市場風(fēng)云變化下,商品流通企業(yè)必須通過專業(yè)化的管理,加強(qiáng)成本的管理,從而降低流通費(fèi)用,提高流通效率,獲得更多的市場和更好的效益。而要想加強(qiáng)成本管理,降低流通費(fèi)用,選擇實(shí)施戰(zhàn)略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過不斷吸收其他管理理論的精華,不斷實(shí)踐和完善戰(zhàn)略成本管理的理論方法和管理體系,使商品流通企業(yè)在競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢,充分發(fā)揮流通引導(dǎo)生產(chǎn)、指導(dǎo)消費(fèi)的功能,從而擴(kuò)大內(nèi)需,推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇九
1.1國際競爭加強(qiáng)導(dǎo)致企業(yè)貿(mào)易摩擦增多。
中國作為全球第一大貿(mào)易國,既面臨著與發(fā)達(dá)國家的競爭,也面臨著與發(fā)展中國家的競爭。一方面發(fā)達(dá)國家試圖重塑國際貿(mào)易規(guī)則,搶奪中國對(duì)新國際貿(mào)易規(guī)則的話語權(quán),設(shè)法將中國排除在國際貿(mào)易環(huán)境外;另一方面中國與其他發(fā)展中國家在勞動(dòng)密集型產(chǎn)品方面爭奪國際市場份額的競爭日益明顯,激烈的競爭導(dǎo)致中國的貿(mào)易摩擦逐年上升。
1.2成本上升導(dǎo)致傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)外移。
貿(mào)易體量世界第一時(shí),想獲得快速增長已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)。而生產(chǎn)成本又逐年上升,影響了外貿(mào)企業(yè)的國際競爭力。勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)占中國出口產(chǎn)品的一半以上,在能源消耗、環(huán)境污染與治理、社會(huì)保險(xiǎn)上均承擔(dān)著極大的壓力,粗放型的發(fā)展很難持久。中國制造業(yè)的平均工資與發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體相比處于較低水平,但其增長和上升幅度已高于許多其他新興經(jīng)濟(jì)體。隨著國內(nèi)要素成本的不斷上升,一些勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)已開始向東南亞國家轉(zhuǎn)移,尤其是外資企業(yè)轉(zhuǎn)移趨勢明顯。從國際競爭力看,出口型勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)對(duì)華轉(zhuǎn)移已大大減少,國際勞動(dòng)密集型企業(yè)開始將企業(yè)的整體或者部分轉(zhuǎn)移到其他勞動(dòng)成本更低的國家。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的加劇會(huì)降低中國勞動(dòng)密集型企業(yè)的國際市場份額,極大的影響進(jìn)出口額的增幅。
1.3政府引導(dǎo)與企業(yè)市場化不統(tǒng)一。
市場自身的淘汰和轉(zhuǎn)型與政府的引導(dǎo)產(chǎn)生了一定程度的沖突,企業(yè)需要政府的扶持,政府也在逐步的引導(dǎo)和支持,著眼于貿(mào)易便利化,減少貿(mào)易限制和一些繁雜的手續(xù),希望做到服務(wù)型政府,期待實(shí)現(xiàn)接近于自由貿(mào)易的良好環(huán)境,讓外貿(mào)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期為企業(yè)提供好的市場環(huán)境和平臺(tái),更好和更長時(shí)間地生存和發(fā)展。兩者目標(biāo)的不一致會(huì)導(dǎo)致一些外貿(mào)企業(yè)發(fā)展過程中的困難境地。
1.4出口企業(yè)比較優(yōu)勢相對(duì)減弱。
一直以來,我國外貿(mào)企業(yè)憑借相對(duì)低廉的勞動(dòng)力成本在國際市場上贏得了較多的加工貿(mào)易訂單,進(jìn)而在加工貿(mào)易中積累了巨額貿(mào)易順差,勞動(dòng)力成本比較優(yōu)勢也成為我國對(duì)外貿(mào)易發(fā)展戰(zhàn)略的起點(diǎn)和核心競爭力之一。但近年來低成本優(yōu)勢已出現(xiàn)明顯逆轉(zhuǎn),國內(nèi)人工成本不斷上升、原材料價(jià)格上漲、人民幣升值、資源價(jià)格改革等因素導(dǎo)致出口成本大量增加,擠壓了盈利空間。產(chǎn)品提價(jià)空間有限,抑制了企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)和技術(shù)研發(fā)能力,直接降低了出口競爭力。
1.5國際市場和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)依存度過高。
我國外貿(mào)企業(yè)過去一直過度依賴于國際市場,貿(mào)易多元化并未形成,產(chǎn)能過剩使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性矛盾凸顯。鋼鐵、紡織服裝、輕工、有色、建材等產(chǎn)業(yè)持續(xù)大規(guī)模投資,產(chǎn)業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張、生產(chǎn)能力大多處于過剩狀態(tài),在國內(nèi)需求無法消化的情況下,就對(duì)外需形成了很強(qiáng)的依賴。在金融危機(jī)作用下,國外市場的急劇萎縮使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的矛盾顯現(xiàn)出來,一旦外部環(huán)境不利,我國外貿(mào)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)、金融、就業(yè)等方面就隱藏著難以控制的巨大風(fēng)險(xiǎn)。
歐美的跨國企業(yè)經(jīng)歷了長期的發(fā)展,成熟度較高,形成了完善的人力資源管理模式。目標(biāo)管理(mbo,managebyobject)的原則較好的貫徹到了歐美跨國企業(yè)的績效管理中。這些采用傳統(tǒng)的mbo管理法的企業(yè),其績效管理往往簡單而易于操作,他們根據(jù)各級(jí)人員的崗位描述來確定員工工作的完成情況。受其傳統(tǒng)文化和管理風(fēng)格的影響,他們只注重工作的結(jié)果,而對(duì)于員工獲得這個(gè)結(jié)果的過程并不注重。然而隨著管理理論的發(fā)展、人性假設(shè)的轉(zhuǎn)變,企業(yè)的人力資源管理進(jìn)入了一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期,特別是在人力資源管理模式產(chǎn)生最早、發(fā)展最完善的美國,產(chǎn)生了許多具有革命性的管理思想。在績效管理方面也有了許多創(chuàng)新,出現(xiàn)了新的績效管理模型和管理工具,如kpi績效考評(píng)模式、bsc平衡積分卡管理模式、360績效考評(píng)模式等,促進(jìn)了績效管理水平的提高。在績效管理中,歐美企業(yè)呈現(xiàn)出兩個(gè)鮮明的特點(diǎn),即嚴(yán)明的制度和成熟的操作方法。在企業(yè)成熟的操作方法的指導(dǎo)下,企業(yè)管理人員能夠?qū)⑵髽I(yè)目標(biāo)能更好地細(xì)分到各個(gè)組織、部門和崗位,這樣在績效評(píng)估時(shí)也更容易將績效指標(biāo)進(jìn)行量化處理,使績效評(píng)估更科學(xué)、更可行。企業(yè)績效管理制度名目繁多、分類細(xì)致,例如績效管理的基礎(chǔ)—崗位說明書,在界定崗位權(quán)力和職責(zé)時(shí),不僅詳細(xì)描述了崗位的工作內(nèi)容,也界定了崗位相應(yīng)的權(quán)力和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,使得崗位工作說明書成為企業(yè)進(jìn)行績效管理的有效依據(jù),這樣企業(yè)嚴(yán)明的制度能夠詳盡地指導(dǎo)企業(yè)的績效管理。
2.2優(yōu)秀跨國公司績效管理體系的特征。
1990年以來,隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快,跨國公司的數(shù)量逐漸增多,由于企業(yè)員工的多元化帶來文化和價(jià)值觀的多元化對(duì)各國人力資源管理模式提出挑戰(zhàn)。盡管由于歷史差異和文化差異等方面的影響,導(dǎo)致各國人力資源管理模式具有許多差異,但在全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的強(qiáng)大沖擊下,跨國企業(yè)的管理面臨巨大的壓力,他們?cè)谝朐诩ち业娜蚪?jīng)濟(jì)競爭中取勝,必須相互借鑒和學(xué)習(xí),跨國公司績效管理研究提升公司競爭力。從通用公司、索尼公司等世界優(yōu)秀的跨國公司來看,盡管他們?cè)谖幕?、管理上存在這樣那樣的差異,但他們?cè)诳冃Ч芾砩?,存在著一些共同之處,這些共同點(diǎn)是高績效的跨國公司所具備的,也是值得各國跨國經(jīng)營企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的。
3.1貼合外貿(mào)企業(yè)實(shí)際,將績效管理理論很好的融合到企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理實(shí)踐中。在波特五力理論的實(shí)際應(yīng)用中,外貿(mào)企業(yè)在轉(zhuǎn)型期對(duì)產(chǎn)業(yè)的力量要素進(jìn)行很好的研判,可以提升企業(yè)在國際市場上的核心競爭力。在pest理論的實(shí)際應(yīng)用中,外貿(mào)企業(yè)在面對(duì)復(fù)雜的國際環(huán)境中,需要及早布局,對(duì)外部環(huán)境有充分的了解,抵御由于外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)造成的沖擊。在csf理論的實(shí)際應(yīng)用中,外貿(mào)企業(yè)要很好的審視企業(yè)內(nèi)部,看清優(yōu)勢和短板,對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略要素進(jìn)行很好的梳理,揚(yáng)長避短,讓企業(yè)發(fā)展壯大。在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)理論的實(shí)際應(yīng)用中,外貿(mào)企業(yè)需要將日常企業(yè)經(jīng)營的全流程分析后,設(shè)定各個(gè)量化的分項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo),并在企業(yè)的經(jīng)營過程中貫徹執(zhí)行。在平衡計(jì)分卡(bsc)理論的實(shí)際應(yīng)用中,外貿(mào)企業(yè)在應(yīng)用bsc理論時(shí),平衡計(jì)分卡理論對(duì)財(cái)務(wù)層面考慮較多,要將財(cái)務(wù)層面和非財(cái)務(wù)因素結(jié)合起來,設(shè)計(jì)適合企業(yè)本身的績效管理體系。在eva(economicvalueadded)理論的實(shí)際運(yùn)用中,外貿(mào)企業(yè)需要制定合理的激勵(lì)因素,對(duì)員工的內(nèi)在需求很好的研判,制定合理的規(guī)劃。在學(xué)習(xí)曲線理論的應(yīng)用中,外貿(mào)企業(yè)在實(shí)踐中,需要逐步擴(kuò)大附加值高的產(chǎn)品規(guī)模,降低生產(chǎn)成本。關(guān)于erp系統(tǒng)的績效管理理論實(shí)踐,外貿(mào)企業(yè)將erp系統(tǒng)作為輔助工具來作為參考。在杜邦財(cái)務(wù)理論的實(shí)際運(yùn)用中,外貿(mào)企業(yè)需要將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級(jí)分解為多項(xiàng)財(cái)務(wù)比率乘積,這樣有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。
3.2為了提高績效管理體系的環(huán)境適應(yīng)性,需要設(shè)置外貿(mào)出口企業(yè)的浮動(dòng)區(qū)間績效管理體系。后金融危機(jī)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期,外貿(mào)出口企業(yè)面臨的外部經(jīng)營環(huán)境的嚴(yán)峻形勢,需要通過科技的創(chuàng)新,提高產(chǎn)品的附加值,利用技術(shù)創(chuàng)新、自主品牌培育和開發(fā)國內(nèi)消費(fèi)市場等綜合手段來進(jìn)行應(yīng)對(duì)。企業(yè)的外部環(huán)境涵蓋政治、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)、自然和社會(huì)等因素,外部環(huán)境一直在持續(xù)變化中,管理者需要及時(shí)的審視外部環(huán)境的變化,設(shè)定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),并有效的通過績效考核不斷修正,并確保不偏離大方向。通過對(duì)企業(yè)目標(biāo)的分解,與員工共同制定績效提升的計(jì)劃。內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素,后金融危機(jī)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期下的出口企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的多變性,需要企業(yè)實(shí)行彈性的戰(zhàn)略規(guī)劃。
3.3明確外貿(mào)出口企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系,特別是使命和愿景。企業(yè)在金融危機(jī)背景下的整體戰(zhàn)略是以生存戰(zhàn)略為前提,在此前提下明確企業(yè)的使命和責(zé)任,并讓企業(yè)良性發(fā)展并壯大。后金融危機(jī)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要充分考量謀求企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)乃至產(chǎn)業(yè)升級(jí),將同行業(yè)競爭戰(zhàn)略提升到產(chǎn)業(yè)上下游價(jià)值鏈的競爭戰(zhàn)略,在深度和廣度上良好布局,謀求廣闊的發(fā)展空間。出口企業(yè)的生存戰(zhàn)略目標(biāo)在相關(guān)部門和全體員工中充分溝通、形成共識(shí)、層層傳達(dá)、落實(shí),引導(dǎo)全體員工為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量,通過績效管理驅(qū)動(dòng)企業(yè)的管理和運(yùn)營,使績效管理系統(tǒng)真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重要部分,并得到切實(shí)的執(zhí)行。
3.4構(gòu)建浮動(dòng)區(qū)間的績效目標(biāo)體系。后金融危機(jī)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期,符合出口企業(yè)戰(zhàn)略的績效目標(biāo)設(shè)置前提是員工通過努力能夠達(dá)到。因此,設(shè)置兩級(jí)或者三級(jí)的浮動(dòng)績效目標(biāo)制,拉開績效目標(biāo)設(shè)置區(qū)間,對(duì)應(yīng)不同目標(biāo)值完成相應(yīng)的難度,從而設(shè)置不同的考核分?jǐn)?shù)。設(shè)置最低層次的目標(biāo)是在績效水平左右的目標(biāo),對(duì)于分項(xiàng)目的設(shè)定,保障了員工在惡劣的環(huán)境下也能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)。員工在完成基本目標(biāo)的情況下,可以有更多的激情完成更高目標(biāo),這樣的彈性績效目標(biāo)體系可以最大程度的激發(fā)員工的潛力,同時(shí)又做到了賞罰分明。企業(yè)的每個(gè)員工根據(jù)績效目標(biāo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任,按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù),共同度過艱難的時(shí)刻。浮動(dòng)區(qū)間績效目標(biāo)體系還要注意目標(biāo)的明確性,目標(biāo)范圍擴(kuò)大并不意味著目標(biāo)不清晰。
3.5雙向績效溝通和反饋機(jī)制。在績效考核的過程和結(jié)果考察中,雙向的溝通貫穿于整個(gè)績效管理循環(huán)。溝通的渠道是雙向的,改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點(diǎn),溝通的重心在探討分解目標(biāo)的具體應(yīng)對(duì)之策。雙向溝通是外貿(mào)企業(yè)績效管理得以順利開展和良好實(shí)施的保障。目標(biāo)設(shè)置時(shí)的溝通能夠有效的解決管理過程中的障礙,最大限度地提高企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績效管理的達(dá)成;同時(shí)也能提高全體員工參與的積極性,減少績效考核過程中的阻力,保證考核公平、公正、公開進(jìn)行。外貿(mào)出口企業(yè)通過持續(xù)的績效管理循環(huán)來適應(yīng)復(fù)雜多變的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境,形成良好的浮動(dòng)區(qū)間績效管理體系,為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇十
摘要:本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病,認(rèn)為,我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調(diào)整,并提出了管理創(chuàng)新的一些對(duì)策方法。這些對(duì)策方法包括企業(yè)文化整合,組織結(jié)構(gòu)扁平化,績效管理,累進(jìn)式管理決策等。
關(guān)鍵詞:管理創(chuàng)新;文化整合;績效管理。
0引言。
自人類進(jìn)入21世紀(jì),世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與融合,使改革創(chuàng)新成為當(dāng)今時(shí)代的主旋律。隨著國內(nèi)外市場供求狀況的變化和全球經(jīng)濟(jì)一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快,尤其是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,企業(yè)管理開始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展中,我國企業(yè)管理中也存在一些問題,本文我們?cè)噲D從管理中找出解決一些管理弊病的方法,使現(xiàn)代企業(yè)管理更具有實(shí)際意義。
1傳統(tǒng)管理的弊端。
按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論,戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估3個(gè)階段。其中,因?yàn)槲覈袌龅亩嘧冃?,?zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施階段在我國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的實(shí)際應(yīng)用中有很大缺陷。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計(jì)劃必須分析內(nèi)外部環(huán)境,確定企業(yè)在行業(yè)中的地位,以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢,受到什么樣的威脅,然后根據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略,如成本領(lǐng)先,專業(yè)化生產(chǎn),差異化等,從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過很長時(shí)間的論證。然而隨著社會(huì)飛速發(fā)展,很多行業(yè)的經(jīng)濟(jì)氣候隨時(shí)改變,如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動(dòng)性、創(chuàng)新性,一直以依賴環(huán)境狀況,產(chǎn)業(yè)氣候而去被動(dòng)的接受,將會(huì)使得企業(yè)十分被動(dòng)。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè),誰掌握了市場的主動(dòng)權(quán),誰能夠先于競爭對(duì)手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是企業(yè)之間最大的差別,關(guān)鍵在于獲得信息的時(shí)間差。能夠迅速而準(zhǔn)確地掌握即時(shí)信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢,其劣勢將會(huì)異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會(huì)經(jīng)常性的顯現(xiàn)。
戰(zhàn)略實(shí)施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關(guān)鍵因素。針對(duì)我國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的調(diào)查顯示,實(shí)施過程中存在管理脫節(jié),員工難以配合,傳達(dá)指令不清等毛病。一個(gè)企業(yè)有可能花費(fèi)了大量的財(cái)力物力,經(jīng)過好幾年的時(shí)間制定出一項(xiàng)符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計(jì)劃,但是,當(dāng)在實(shí)施時(shí),由于企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的問題,或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約,使得一項(xiàng)能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營帶來好處的戰(zhàn)略計(jì)劃起不到其應(yīng)有的作用。在戰(zhàn)略計(jì)劃階段所遇到的問題在實(shí)施階段同樣存在,如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實(shí)施過程中調(diào)整戰(zhàn)略方向,那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來越遠(yuǎn),或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機(jī)會(huì)。從而對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題,而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法,我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。
2管理創(chuàng)新的方法。
一般來說,創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義:一是管理創(chuàng)新;二是創(chuàng)新活動(dòng)的管理;三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中,我們重點(diǎn)介紹的是第3層含義,即創(chuàng)新型管理如何對(duì)企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進(jìn)。
2.1文化整合我們知道,戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應(yīng)當(dāng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面,當(dāng)然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應(yīng)當(dāng)?shù)靡源_認(rèn)和改變。大量研究表明,新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是被市場所驅(qū)動(dòng)的,并受到競爭力量的支配。因此,改變企業(yè)的文化使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應(yīng)現(xiàn)有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動(dòng),它是一個(gè)非程序化的復(fù)雜過程,采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新活動(dòng)的持續(xù),在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素,能使創(chuàng)新活動(dòng)成為企業(yè)發(fā)展的持久推動(dòng)力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作,必須用創(chuàng)新的價(jià)值觀來引導(dǎo)員工,追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當(dāng)前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護(hù)主義的制度之下,安于現(xiàn)狀,對(duì)企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應(yīng),而當(dāng)前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競爭,員工被動(dòng)的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)成長的需要,用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工,才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性,才能使整個(gè)企業(yè)適應(yīng)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時(shí),必須對(duì)制度創(chuàng)新給予足夠的重視,只有制度得到創(chuàng)新,才能對(duì)文化的創(chuàng)新起到必要的支持,使資源達(dá)到合理配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號(hào),不能夠也不可能通過幾次會(huì)議,通過幾張通知達(dá)到預(yù)期的效果,它必須從領(lǐng)導(dǎo)層就開始樹立創(chuàng)新意識(shí),并且從實(shí)際的制度上給予保證。建立獎(jiǎng)懲機(jī)制,對(duì)創(chuàng)造性的行為,獨(dú)創(chuàng)的流程設(shè)計(jì),積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎(jiǎng)勵(lì);進(jìn)行積極有效的人力資源開發(fā),引進(jìn)具有創(chuàng)造力的人才,能者上庸者下,而不是因循守舊、固步自封的關(guān)系戶。鼓勵(lì)成立創(chuàng)新團(tuán)隊(duì),對(duì)企業(yè)內(nèi)部的細(xì)小方面進(jìn)行員工層面的改進(jìn),同時(shí)鼓勵(lì)知識(shí)、信息的共享以及團(tuán)隊(duì)合作精神。改進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化,有助于加強(qiáng)企業(yè)的反應(yīng)速度,推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營效率的提高。企業(yè)可通過建立個(gè)性化的辦公室、設(shè)立明顯的最佳創(chuàng)新員工標(biāo)志、建立企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地等方式來弘揚(yáng)創(chuàng)新文化。
2.2組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)不是一個(gè)新的名詞,現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個(gè)階段:第一階段,從雅當(dāng)·斯密的分工理論開始,至20世紀(jì)80年代,這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工,組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大,組織形式從直線制開始,一直到事業(yè)部制,我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論;另一階段,自20世紀(jì)90年代始,這一階段強(qiáng)調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu),組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等,我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。
加。以前的企業(yè)有小組長,小班長,小隊(duì)長,大隊(duì)長,車間主任,企業(yè)正副經(jīng)理,最后是企業(yè)的董事長,其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò)者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn),管理結(jié)構(gòu)臃腫,人人管事,但事事沒有人真正去負(fù)責(zé)。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)水平等因素。在傳統(tǒng)管理下,管理者主要是直接指揮與控制下屬,再加上管理手段落后,管理者與被管理者知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平較低,因而管理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中,管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計(jì)算畢業(yè)機(jī)化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中,我們所關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新構(gòu)造——扁平化結(jié)構(gòu)的靈活指揮。如果一個(gè)企業(yè)為了扁平化組織結(jié)構(gòu),加大了管理者的管理幅度,而忽視了管理的有效性,致使管理的指令甚至不能被員工有效了解,那么管理是失敗的。應(yīng)用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船,它雖然轉(zhuǎn)向很容易,但是船頭在往左,船尾也在同時(shí)往左,船還是調(diào)不過頭來。戰(zhàn)略實(shí)施中,對(duì)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層,擴(kuò)大管理幅度,分權(quán)等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng)新管理的組織構(gòu)架,而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體。同樣的,這必須有實(shí)際行動(dòng)作為保障。對(duì)企業(yè)各部門進(jìn)行深入細(xì)致地分析,評(píng)價(jià)各部門所能達(dá)到的最佳層級(jí)結(jié)構(gòu),形成計(jì)劃意見書。對(duì)扁平化組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行中出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行分析和解決,讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個(gè)角落,并能夠達(dá)到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”,效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來,管理本身就在實(shí)踐人力資源管理,而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓(xùn)、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系,沒有推行績效管理,就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看,實(shí)施績效管理還是很重要的,我想結(jié)合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實(shí)踐上來談?wù)剬?duì)績效管理的理解。
根據(jù)多數(shù)學(xué)者的定義,他們把績效分為三個(gè)層面,組織績效、群體(團(tuán)隊(duì))績效、個(gè)體績效;我們就從這三個(gè)層面來看推進(jìn)績效管理的必要性。
組織績效即整體績效,我們可以理解成一個(gè)公司的整體經(jīng)營業(yè)績,指企業(yè)經(jīng)營的數(shù)量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動(dòng)力源在于企業(yè)的高層,而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因?yàn)楹芏嘈袠I(yè)市場已經(jīng)競爭激烈,企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力,這就迫使企業(yè)內(nèi)各部門、各個(gè)員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、流程等協(xié)同努力,因此需要引入管理機(jī)制來協(xié)同員工的行為。
團(tuán)隊(duì)績效即部門、團(tuán)隊(duì)為單位的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人都是事務(wù)型的管理者,很多管理者(尤其是技術(shù)類管理者)對(duì)公司的計(jì)劃、工作總結(jié)不屑一顧,他們認(rèn)為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔(dān)業(yè)務(wù)精英的角色,喜歡忙于具體業(yè)務(wù)、具體問題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚,大會(huì)開完開小會(huì),這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂,影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的目標(biāo)、責(zé)任,籍此轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的工作方法,提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效水平。
個(gè)人績效是其工作的“績”(工作的結(jié)果)和“效”(實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平)。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評(píng),但是企業(yè)的老板,負(fù)責(zé)人仍然會(huì)通過他的手段來判斷員工的表現(xiàn)。這種評(píng)價(jià)方式顯然有很多弊端:例如會(huì)助長“領(lǐng)導(dǎo)在的時(shí)候搶著干,領(lǐng)導(dǎo)不在的時(shí)候沒人干,小團(tuán)體等”不良風(fēng)氣,十分不利于員工成長。當(dāng)企業(yè)員工規(guī)模不斷擴(kuò)大后,需要引入一套機(jī)制來評(píng)價(jià)員工、激勵(lì)員工、培養(yǎng)員工,比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們?cè)購摹肮芾怼鄙峡赐菩锌冃Ч芾淼谋匾?,很多中小企業(yè)管理者都我們做項(xiàng)目時(shí)都會(huì)謙虛地說:“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學(xué)過管理,很多管理方法不科學(xué)。”他們都認(rèn)識(shí)到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸,轉(zhuǎn)變管理方法確實(shí)是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問題。那么什么是科學(xué)的管理?如何才能進(jìn)行科學(xué)的管理?西方《管理學(xué)》幾乎都是以計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、激勵(lì)等內(nèi)容為框架,而這和廣義的績效管理的含義是一致的,管理是以績效為本的`,做好績效管理本身就是在科學(xué)的管理。海爾集團(tuán)張瑞敏要求每個(gè)管理者每天進(jìn)行日清,海爾的日清體系有三大體系構(gòu)成,包括目標(biāo)、日清控制和激勵(lì)體系。管理者做好日清其實(shí)就是在科學(xué)管理。但是經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)踐后,多數(shù)管理者的管理水平都會(huì)得到了提升。
從以上論述來看,企業(yè)確實(shí)要推行績效管理,而且企業(yè)高層一定要堅(jiān)持推進(jìn)下去對(duì)績效管理推進(jìn)要有耐心,在企業(yè)長期實(shí)踐中會(huì)得到很大的幫助。
2.4累進(jìn)式戰(zhàn)略決策這對(duì)于戰(zhàn)略決策的改進(jìn)來說是至關(guān)重要的一點(diǎn)。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性,這是無可非議的。然而,面對(duì)日新月異的技術(shù),面對(duì)快速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟(jì),我們提出累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策是最適合當(dāng)前我國企業(yè)的。
如果我們根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念,對(duì)企業(yè)進(jìn)行周詳?shù)膽?zhàn)略部署,勢必會(huì)損失時(shí)間優(yōu)勢。這在一個(gè)穩(wěn)定的可預(yù)期的行業(yè)中還不至于對(duì)企業(yè)造成很大的影響。但是在一個(gè)新品迭出,競爭激烈并且很難預(yù)測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應(yīng)將來的環(huán)境還是一個(gè)未知數(shù)。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷,累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策方法應(yīng)引起高度重視。所謂累進(jìn)式戰(zhàn)略是指技術(shù)和市場都處于潛在狀態(tài)難以預(yù)測的情況下,根據(jù)即時(shí)信息,迅速做出反應(yīng),不間斷地調(diào)整企業(yè)資源配置,盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場的轉(zhuǎn)變,同時(shí)有目的的在原有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),開發(fā)新的利潤增長點(diǎn)。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時(shí)不可能掌握足夠的信息資源,誰先進(jìn)入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對(duì)于面臨高度不確定和動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時(shí)代,無論對(duì)個(gè)人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時(shí)間差以及在獲得信息的基礎(chǔ)上迅速行動(dòng)。只有最早獲得信息,最早開始行動(dòng)才會(huì)成功。因此,在一個(gè)高度不確定的市場上,累進(jìn)式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法,既可以適合訊息萬變的市場,又能夠有效地引導(dǎo)企業(yè)各部門通力合作。
當(dāng)然,累進(jìn)式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先,會(huì)給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標(biāo)被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標(biāo)的連貫性就會(huì)受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動(dòng)給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性,這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經(jīng)驗(yàn)的市場分析人員。盡量撫平波動(dòng),達(dá)到累進(jìn)的效果。其次,累進(jìn)式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員,良好的組織架構(gòu)和氛圍,因此,創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結(jié)構(gòu)、績效管理不可缺少。另外,累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策也有其局限性,在實(shí)際畢業(yè)應(yīng)用中其缺陷還有待發(fā)現(xiàn)。
3結(jié)論。
社會(huì)在發(fā)展,市場在發(fā)展,企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會(huì)出現(xiàn)影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了,新的矛盾又會(huì)出現(xiàn)。要使企業(yè)立于不敗之地,只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現(xiàn)的問題,要用積極的態(tài)度,敢冒險(xiǎn)的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中,誰勝誰負(fù)關(guān)鍵在于創(chuàng)新,創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應(yīng)形成有效的創(chuàng)新機(jī)制,將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當(dāng)中,更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者甚至消費(fèi)者的創(chuàng)新積極性,才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇十一
戰(zhàn)略成本管理是成本會(huì)計(jì)理論中一個(gè)較新的課題,在經(jīng)濟(jì)全球化的今天,企業(yè)的成本管理越來越成為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā),由戰(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵入手,初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn),并簡要分析了構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價(jià)值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析。特別是這其中成本動(dòng)因分析對(duì)目前的企業(yè)經(jīng)營最為重要。本文著重從結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因及執(zhí)行性成本動(dòng)因兩個(gè)方面做了深入闡述并提出了相應(yīng)的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營者和決策者以一些啟迪。
戰(zhàn)略成本管理成本成本動(dòng)因分析成本決策。
“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術(shù)語。將“戰(zhàn)略”觀念運(yùn)用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理,其定義為:企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。根據(jù)對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析,對(duì)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理思想對(duì)成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理(strategiccostmanagement)的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要的組成部分。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展,便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息,來發(fā)展及確認(rèn)能促進(jìn)公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié),可以概括為以下幾個(gè)方面:
1、成本的源流管理思想。
管理成本要從成本發(fā)生的源流著手,成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流,成本管理措施的著力點(diǎn)也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時(shí)間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來看,成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點(diǎn),是企業(yè)可資利用經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式,包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對(duì)象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉,代表了成本管理的源流管理思想,它同時(shí)是現(xiàn)代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)。
戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開,企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種,不同的戰(zhàn)略對(duì)成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同,其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)也不同,所要求的管理戰(zhàn)略也不同,成本管理措施的構(gòu)造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。成本是多種成本動(dòng)因共同作用的結(jié)果,不同的戰(zhàn)略措施對(duì)成本動(dòng)因的影響各不相同,有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動(dòng),為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突,所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)過程之中的方法措施,只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中,融入到企業(yè)各成員的頭腦之中,才有可能變成真正有效的成本管理措施,成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應(yīng)用機(jī)制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點(diǎn),必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術(shù)成本管理的區(qū)別,不應(yīng)相互混淆。我認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點(diǎn):
1、對(duì)影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中,全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時(shí)間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素,才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
2、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)確定的長期性與短期性的結(jié)合。
戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo),是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達(dá)到的成本管理結(jié)果。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)包括了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)兩類。長期目標(biāo)對(duì)短期目標(biāo)進(jìn)行控制,短期目標(biāo)從屬于長期目標(biāo),是長期目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo),所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。
企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策,對(duì)企業(yè)長久生存和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有深遠(yuǎn)性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益等方面。從總體上看,戰(zhàn)略成本決策的項(xiàng)目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個(gè)項(xiàng)目的成本全部得到補(bǔ)償?shù)臅r(shí)間較長。
在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中,價(jià)值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價(jià)值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價(jià)值鏈,明確各價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系,提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的效率,增加企業(yè)降低成本的可能性,為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件;戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等;成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次:一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因,如物耗、作業(yè)量等;二是戰(zhàn)略層次上的成本動(dòng)因,如規(guī)模、技術(shù)多樣性,質(zhì)量管理等。
(一)戰(zhàn)略成本動(dòng)因的定義、特點(diǎn)及分類。
成本動(dòng)因(costdriver)是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。
這些原因構(gòu)成了成本的決定性因素(determinant)。
所謂戰(zhàn)略成本動(dòng)因是指從戰(zhàn)略上對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點(diǎn):
1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連,如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
2、它們對(duì)產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)。
3、與作業(yè)性成本動(dòng)因相比,這些動(dòng)因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動(dòng)因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因(structuralcostdriver)與執(zhí)行性成本動(dòng)因(executionalcostdriver)。由于這些成本動(dòng)因在成本計(jì)算中常不予考慮,因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對(duì)成本這樣研究和劃分,就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策,為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
(二)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因帶來的問題與對(duì)策。
結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動(dòng)因。其形成常需要較長時(shí)間;而且一經(jīng)確定往往很難變動(dòng);同時(shí),這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前,因此必須慎重行事,在支出前進(jìn)行充分評(píng)估與分析。另外,這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本,也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此,對(duì)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因主要有:
1、規(guī)模經(jīng)濟(jì):所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價(jià)值鏈活動(dòng)規(guī)模較大時(shí),活動(dòng)的效率提高或活動(dòng)成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。
2、整合程度:上述規(guī)模經(jīng)濟(jì)與水平一體化相關(guān)聯(lián),而整合程度指的是垂直一體化程度。整合(integrate)是指企業(yè)為了為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接,在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。
3、學(xué)習(xí)(learning)與溢出:企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)可以經(jīng)過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學(xué)習(xí)降低成本的因素有:
(1)隨著時(shí)間的推移,來自用戶信息的反饋對(duì)企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設(shè)計(jì),提高優(yōu)質(zhì)品率。
(2)通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。
(3)通過工人活動(dòng)量的累積使勞動(dòng)熟練程度提高。
(4)通過對(duì)同業(yè)和外部專家顧問的學(xué)習(xí)而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。
4、地理位置:企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在:
(1)由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異,影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
(2)企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況都會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。
(3)企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境,不僅影響了產(chǎn)品的需求,而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。
(4)地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
(5)地理位置對(duì)營運(yùn)成本有重要的影響。相對(duì)能源和原材料供應(yīng)商的地理位置是影響購貨成本的一個(gè)重要因素。而相對(duì)買方的地理位置會(huì)影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運(yùn)費(fèi)。
(三)執(zhí)行性成本動(dòng)因帶來的問題與對(duì)策。
執(zhí)行性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定以后才成立的。而且這些成本動(dòng)因多屬非量化的成本動(dòng)因,其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動(dòng)因若能執(zhí)行成功,則能降低成本,反之則會(huì)使成本提高。執(zhí)行性成本動(dòng)因主要有:
1、生產(chǎn)能力運(yùn)用模式:生產(chǎn)能力運(yùn)用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變,當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高,產(chǎn)量上升時(shí),單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本相對(duì)較少,從而引起企業(yè)單位成本的降低。對(duì)于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言,生產(chǎn)能力運(yùn)用模式將對(duì)其產(chǎn)生重大影響,產(chǎn)量的上升會(huì)帶來單位成本的明顯下降。
2、聯(lián)系:所謂聯(lián)系,是指各種價(jià)值活動(dòng)之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類:一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系;另一類是企業(yè)與供應(yīng)商(上游)、客戶(下游)間的垂直聯(lián)系。
(1)企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系遍布整個(gè)價(jià)值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動(dòng)的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對(duì)相互聯(lián)系的活動(dòng),企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)(coordination)和最優(yōu)化(optimum)兩種策略來提高效率或降低成本。
(2)垂直聯(lián)系:垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動(dòng)與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應(yīng)商的聯(lián)系主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運(yùn)送程序和定單處理程序等。
3、全面質(zhì)量管理:與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是,全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本,是一個(gè)重要的成本動(dòng)因,能給企業(yè)帶來降低成本的重大機(jī)會(huì)。
上述兩種戰(zhàn)略成本動(dòng)因的最主要的區(qū)別是,對(duì)于結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因而言,并不是程度越高越好,而是存在一個(gè)適度的問題。但對(duì)于執(zhí)行性成本動(dòng)因而言,一般認(rèn)為程度越高越好,例如,應(yīng)盡量加強(qiáng)和鼓勵(lì)員工的全面參與,健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言,執(zhí)行性成本動(dòng)因總結(jié)的越多,將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之,戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析為企業(yè)改變成本地位,增強(qiáng)競爭力提供了契機(jī)。企業(yè)的成本總是由一組獨(dú)特的成本動(dòng)因來控制,而每一個(gè)成本動(dòng)因都可能成為企業(yè)獨(dú)特的競爭優(yōu)勢來源,選擇于已有利的成本動(dòng)因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項(xiàng)策略,應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。
1、《戰(zhàn)略成本管理》立信會(huì)計(jì)出版社夏寬云20xx。
2、《成本會(huì)計(jì)》上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社樂艷芬20xx。
3、《戰(zhàn)略管理》中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社張士玉王濱有張士宏20xx。
5、《成本論》中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社林萬祥20xx。
企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇十二
目前,我國大部分企業(yè)的激勵(lì)系統(tǒng)中,所采用的激勵(lì)手段基本上都是物質(zhì)報(bào)酬,缺乏非物質(zhì)報(bào)酬。在企業(yè)中,非物質(zhì)報(bào)酬手段可以包括很多種,比如營造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時(shí)間、制定多元化的企業(yè)活動(dòng)等等,這些非物質(zhì)報(bào)酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業(yè)對(duì)于非物質(zhì)報(bào)酬手段的重要性認(rèn)識(shí)不足,導(dǎo)致忽略了這種手段的應(yīng)用,給企業(yè)的經(jīng)營和人才方面都帶來了一定的損失。
(一)激發(fā)出企業(yè)人才的工作潛能。
國外有位著名的管理大師——彼得德魯克,他認(rèn)為在企業(yè)中,最重要的資源就是人,因此企業(yè)的管理實(shí)際上就是要充分的進(jìn)行人力資源管理。根據(jù)企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略性薪酬管理體系,符合企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn),而且根據(jù)體系組建的工作團(tuán)隊(duì)能夠最大限度的發(fā)揮自身的潛能,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),最終促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
(二)是適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化的需要。
企業(yè)在對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行管理的過程中,會(huì)受到很多外部環(huán)境的影響,市場需求、競爭對(duì)手以及資源供應(yīng)的變化都會(huì)引起管理的變化,此外,國家相關(guān)政策的調(diào)整同樣會(huì)使得管理發(fā)生變化,而管理的變化就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化,從而影響到根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)建立起來的薪酬管理體系,因此,為了適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要,企業(yè)要對(duì)薪酬管理策略進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。
(三)促進(jìn)企業(yè)深化改革。
企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展,就需要進(jìn)行改革。企業(yè)改革實(shí)際上就是對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資源進(jìn)行重組,從而發(fā)揮最大化的組合效用。而根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)出來的企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系能夠促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)深化改革,進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)揮人才的作用,實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。
(一)設(shè)計(jì)原則。
在進(jìn)行戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計(jì)時(shí),要堅(jiān)持八大原則:一,戰(zhàn)略導(dǎo)向原則,這一原則是指在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)要充分的考慮企業(yè)戰(zhàn)略,通過薪酬管理體制的制定和實(shí)施來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),在設(shè)計(jì)時(shí),要明確哪些因素重要,哪些因素不重要,并合理的確定出各個(gè)因素的權(quán)重;二,經(jīng)濟(jì)性原則,在設(shè)計(jì)薪酬管理體系時(shí),一定要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)及經(jīng)濟(jì)能力,要保證在必要的支出之后企業(yè)還會(huì)有盈余,這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展;三,體現(xiàn)員工價(jià)值原則,在設(shè)計(jì)的過程中,要充分的考慮到企業(yè)員工的價(jià)值,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共同的發(fā)展;四,激勵(lì)作用原則,薪酬對(duì)員工有極大的激勵(lì)作用,在設(shè)計(jì)時(shí)要充分的考慮到這一點(diǎn),保證在支付薪酬時(shí),能獲得更大的激勵(lì)作用;五,相對(duì)公平原則,在設(shè)計(jì)薪酬管理體系時(shí),要保證橫向和縱向上的公平性;六,外部競爭性原則,薪酬管理體系的設(shè)計(jì)除了要充分的考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)外,還要考慮同行業(yè)及競爭對(duì)手的薪酬水平,保證自身薪酬水平具有競爭力;七,隱性報(bào)酬原則,所謂隱性報(bào)酬是指企業(yè)給員工提供的心理報(bào)酬,使員工獲得心理上的滿足,降低對(duì)薪資的依賴度;八,雙贏原則,要想實(shí)現(xiàn)雙贏,就需要在設(shè)計(jì)薪酬管理體系時(shí),讓員工參與進(jìn)來,保證設(shè)計(jì)出來的體系企業(yè)和員工都滿意。
(二)薪酬戰(zhàn)略的制定。
所謂薪酬戰(zhàn)略,是指企業(yè)薪酬方案的博弈選擇。在設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略時(shí),會(huì)受到宏觀經(jīng)濟(jì)因素、行業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部因素的影響,因此,要選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略模式。在制定薪酬制度時(shí),要堅(jiān)持與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應(yīng),而且還要與企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢相適應(yīng)。
(三)薪酬策略的選擇。
薪酬策略包含兩大方面:薪酬水平策略以及薪酬結(jié)構(gòu)策略。所謂薪酬水平,就是指企業(yè)依據(jù)同行業(yè)市場薪酬情況及競爭對(duì)手的薪酬水平,制定出符合自身發(fā)展且具有競爭力的薪酬水平;在企業(yè)的總體薪酬中,固定部分薪酬以及浮動(dòng)部分薪酬所占的比例就是薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)在選擇具體的薪酬策略時(shí),有多種策略可供選擇,在選擇時(shí)要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r。
(四)薪酬模式的確定。
薪酬模式包含兩種,一種是以崗位為基礎(chǔ),一種是以人為基礎(chǔ),在確定具體的`薪酬模式時(shí),企業(yè)要綜合運(yùn)用多種薪酬模式,以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、避免缺陷的存在。不過,企業(yè)在綜合運(yùn)用多種薪酬模式時(shí),要根據(jù)自身的情況來確定具體的組合方式。
(五)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。
這個(gè)步驟是整個(gè)設(shè)計(jì)的核心工作,因此在設(shè)計(jì)時(shí)采用計(jì)點(diǎn)法的方式對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。首先,根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序、初步分組、確定職位等級(jí)數(shù)量、確定點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍,接著將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)以及市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來,并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,最后,建立完善的薪酬結(jié)構(gòu)。
(六)薪酬系統(tǒng)的管理。
在對(duì)薪酬系統(tǒng)進(jìn)行管理時(shí),主要包含兩大方面的內(nèi)容:一是建立并完善適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的薪酬管理系統(tǒng);二是薪酬系統(tǒng)實(shí)施過程中的日常管理。此外,由于企業(yè)戰(zhàn)略是不斷根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行調(diào)整的,因此在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)管理時(shí),還要堅(jiān)持動(dòng)態(tài)性管理。
企業(yè)在經(jīng)營過程中,實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理體系,不僅可以將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理有機(jī)的結(jié)合起來,還可以將企業(yè)與員工的發(fā)展聯(lián)系在一起,實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展,促使企業(yè)得到和留住更多優(yōu)秀的人才,從而有效的提高自身的競爭力。在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性薪酬管理體系時(shí),一定要具備動(dòng)態(tài)性,以能適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展變化的戰(zhàn)略,促進(jìn)企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇十三
為企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的制訂、執(zhí)行和考評(píng),揭示企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景,建立預(yù)警分析系統(tǒng),提供全面、相關(guān)和多元化信息而形成的現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略管理融為一體的新興交叉學(xué)科。它是在當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變、全球性市場競爭空前廣泛、激烈的情況下,為滿足現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。
隨著我國加入wto,現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)面臨著國內(nèi)國外兩個(gè)市場的機(jī)遇和挑戰(zhàn),特別是規(guī)模龐大、實(shí)力雄厚的大型跨國公司進(jìn)入我國,使國內(nèi)企業(yè)遇到嚴(yán)峻的考驗(yàn)。企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地,只有關(guān)注外部市場,關(guān)注競爭對(duì)手,知己知彼,努力獲取并保持競爭優(yōu)勢,才能謀求生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果企業(yè)仍將眼光局限在企業(yè)內(nèi)部,只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部效率的提高,那么,企業(yè)在競爭中必然一敗涂地,因?yàn)樵谫I方市場的情況下,企業(yè)的內(nèi)部效率要通過外部市場才能轉(zhuǎn)化為效益。這一管理理念體現(xiàn)在管理方式上,便是戰(zhàn)略管理,即企業(yè)管理上升到了戰(zhàn)略層次。企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)是企業(yè)管理體系的一個(gè)組成部分,它隨著會(huì)計(jì)環(huán)境(企業(yè)經(jīng)營環(huán)境)的變化而變化,服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營管理,尤其是管理會(huì)計(jì),它直接為企業(yè)的決策和管理提供依據(jù)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的實(shí)施,可以使會(huì)計(jì)活動(dòng)緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際和市場環(huán)境的變化。因?yàn)閼?zhàn)略管理會(huì)計(jì)是站在戰(zhàn)略的高度,關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的`變化,面對(duì)競爭對(duì)手,分析企業(yè)自身所處地位,以企業(yè)取得競爭優(yōu)勢作為主要目標(biāo)。它不僅僅要收集、分析企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息,更要為本企業(yè)提供外部市場環(huán)境及競爭者的信息,通過收集、分析、比較競爭對(duì)手具有戰(zhàn)略相關(guān)性的信息,了解本企業(yè)在市場競爭中的地位,從而保持和增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。為此,企業(yè)要想適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化,保持競爭優(yōu)勢,就有必要實(shí)施戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。
市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)管理需要戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。市場經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是一種競爭經(jīng)濟(jì)。在激烈的競爭環(huán)境下,企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展,就必須站在戰(zhàn)略的高度上,進(jìn)行科學(xué)管理,做到知己知彼。在這種情況下,企業(yè)的經(jīng)營并不僅僅是為了對(duì)國家財(cái)產(chǎn)負(fù)責(zé),也是要從企業(yè)自身出發(fā)來考慮企業(yè)的發(fā)展壯大,使其價(jià)值最大化。因此,企業(yè)經(jīng)營者就必須以長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光看待企業(yè)的經(jīng)營,對(duì)企業(yè)的未來要有戰(zhàn)略管理思想,從長遠(yuǎn)和宏觀的角度把握企業(yè)發(fā)展,想方設(shè)法提高企業(yè)的競爭力??梢哉f,市場的競爭使戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的實(shí)施成為必要。
企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇十四
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念,以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費(fèi)用為目標(biāo),探討了石油企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的對(duì)策建議。
前言。
由美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開始向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延,中國石油企業(yè)也不例外會(huì)受其影響。如今過低的國際油價(jià)正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè),成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此,早當(dāng)前國際金融危機(jī)的影響下,我國石油企業(yè)應(yīng)該通過戰(zhàn)略成本管理,控制重點(diǎn)項(xiàng)目費(fèi)用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略,降本增效,獲得在危機(jī)中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理(scm)是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想,由美國會(huì)計(jì)學(xué)界著名教授庫伯(cooper)和斯拉莫得(slagmulderr)提出。它是指企業(yè)會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專方法提供企業(yè)本身及競爭對(duì)手的分析資料,成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間,幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,使企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個(gè)要點(diǎn):其一,戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的目的不僅僅是降低成本,控制費(fèi)用,更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢;其二,戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理;其三,戰(zhàn)略成本管理重在成本避免,立足預(yù)防,從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境,因此必須把加強(qiáng)成本管理提高到戰(zhàn)略的高度,對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行長期規(guī)劃,起到降本增效,控制費(fèi)用的目的。
二、戰(zhàn)略成本管理在石油企業(yè)中的應(yīng)用。
1、深入成本信息分析,實(shí)施企業(yè)經(jīng)濟(jì)決策優(yōu)化戰(zhàn)略。
企業(yè)財(cái)務(wù)部門要利用計(jì)算機(jī)、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段,準(zhǔn)確、及時(shí)、深入收集更多、更全面的成本信息,以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計(jì)劃。一是收集企業(yè)價(jià)值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中,要經(jīng)過無數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié),這就是價(jià)值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對(duì)價(jià)值鏈信息的分析,考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在縱向價(jià)值鏈中的位置及范圍,以取得成本優(yōu)勢。同時(shí),通過橫向價(jià)值鏈分析,對(duì)石油產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個(gè)石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析,確定自身與競爭對(duì)手之間的差異,從而確定能夠?yàn)槠髽I(yè)取得相對(duì)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動(dòng)因信息。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本的原因。可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因與執(zhí)行性成本動(dòng)因。企業(yè)通過結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的分析,可掌握企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、范圍,并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整,起到控制成本的作用。同時(shí),通過執(zhí)行性成本動(dòng)因分析,可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動(dòng)因的能動(dòng)性,并優(yōu)化它們之間的組合,從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達(dá)到最佳效果。三是收集企業(yè)目標(biāo)成本信息。企業(yè)以目標(biāo)成本為依據(jù),根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)核算所提供的會(huì)計(jì)信息、成本核算資料,對(duì)各成本中心目標(biāo)、成本執(zhí)行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行定期分析,揭示成本差異,分析差異原因,制定成本控制對(duì)策。
2、引入先進(jìn)設(shè)備,實(shí)施科技增效戰(zhàn)略。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性,使石油生產(chǎn)對(duì)科學(xué)技術(shù)及相應(yīng)的裝備、工具、手段等信賴性很強(qiáng),企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營管理辦法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力。一方面,企業(yè)應(yīng)將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度,積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法,大幅度降低勘探開發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn),大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價(jià)值,不斷提高科技成果向經(jīng)濟(jì)效益的轉(zhuǎn)化率,不斷降低成本。另一方面,從組織上實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉(zhuǎn)化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員為主,企業(yè)員工共同參與的全員成本控制,真正從成本源頭上進(jìn)行控制。
3、制定考核制度,實(shí)施成本費(fèi)用控制戰(zhàn)略。
成本考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項(xiàng)行之有效的措施,我國石油企業(yè)要想加強(qiáng)成本管理,就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度,并嚴(yán)格按照制度規(guī)范要求進(jìn)行落實(shí)。通過建立成本考核制度,根據(jù)分級(jí)管理、分級(jí)核算的原則,建立和完善成本目標(biāo)責(zé)任體系,并要求責(zé)任單位制定成本控制方案,明確每項(xiàng)成本指標(biāo)控制的具體辦法和措施,將物耗指標(biāo)、能耗指標(biāo)等層層細(xì)化,具體落實(shí)到每一個(gè)車間、每一個(gè)科室,甚至是每一個(gè)員工身上,做到明確個(gè)人的職責(zé)所在,將企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體效益緊密結(jié)合。加強(qiáng)對(duì)員工的成本教育工作,力爭讓每位員工從思想上重視成本控制,把節(jié)約成本作為自己的自覺行動(dòng)。然后,定期進(jìn)行考核,實(shí)行獎(jiǎng)懲制度,以此來激勵(lì)員工的工作積極性,提高工作效率,降低能耗,減少成本。
4、優(yōu)選庫存結(jié)構(gòu),實(shí)施儲(chǔ)備成本控制策略。
石油儲(chǔ)備的成本控制包括采購成本控制、儲(chǔ)存成本控制、動(dòng)用成本控制。在石油采購時(shí),根據(jù)對(duì)國際原油價(jià)格的走勢做出準(zhǔn)確的分析,在市場低迷的情況下購買。同時(shí),控制每次的采購規(guī)模,并提高透明度,避免自身的采購造成國際原油價(jià)格的上漲。并通過企業(yè)內(nèi)部物資需用計(jì)劃管理,減少采購肓目性,提高采購準(zhǔn)確率,以減少可能造成的物資超儲(chǔ)積壓。儲(chǔ)存成本可考慮實(shí)行年度總量控制,即在保質(zhì)保量保值的前提下,可由倉儲(chǔ)企業(yè)結(jié)合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應(yīng)鼓勵(lì)和倡導(dǎo)庫場結(jié)合,建設(shè)石油市場,以便通過市場機(jī)制,實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)備油低成本輪換更新。石油儲(chǔ)備動(dòng)用時(shí)原則上采用競價(jià)銷售,通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲(chǔ)備管理中心向石油公司招標(biāo),再由石油公司按市場價(jià)格銷售,回收資金交財(cái)政部的石油儲(chǔ)備基金專門賬戶,用來補(bǔ)充石油儲(chǔ)備。
三、總結(jié)。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展,想要在市場競爭中不斷嶄露頭角,就應(yīng)該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想,從企業(yè)內(nèi)部開始挖掘潛力,努力降低成本、控制費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
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