方案的制定需要綜合考慮資源、時(shí)間和成本等因素。方案的制定需要明確每個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，以確保按時(shí)完成任務(wù)。方案的制定需要有相關(guān)部門的支持和配合，實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)。
績效kpi考核方案篇一
在原有績效考核分配方案的基礎(chǔ)上，采納全校教職工的合理建議，經(jīng)學(xué)校工會(huì)委員會(huì)討論通過的'《江都區(qū)實(shí)驗(yàn)初中教職工獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資考核分配方案（試行稿）》。
組長：
成員：
楊建華：負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排。
張建、唐寶泉、曹鶴平：負(fù)責(zé)教師工作量、質(zhì)量獎(jiǎng)、教科研獎(jiǎng)的考核分配工作。
金中：負(fù)責(zé)干部津貼、班主任津貼及出勤獎(jiǎng)的考核分配工作。
劉小平：負(fù)責(zé)師德及育人獎(jiǎng)及優(yōu)秀班主任獎(jiǎng)勵(lì)的考核分配工作。
吳新華：負(fù)責(zé)后勤工作人員的考核分配工作。
嚴(yán)秋明：負(fù)責(zé)解釋說明績效考核方案中的有關(guān)內(nèi)容。
董紅梅：負(fù)責(zé)合成匯總。
1月10日——12日：各考核小組根據(jù)方案進(jìn)行核算；
1月17日——19日：考核結(jié)果公示；
1月20日：上報(bào)教育局。
績效kpi考核方案篇二
為加強(qiáng)和提升員工的工作績效，提升企業(yè)整體素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，規(guī)范公司對員工的考察和評(píng)價(jià)，特制定本方案。
1、造就一支業(yè)務(wù)精干、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，確保個(gè)人、部門和公司績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并構(gòu)成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制。
2、及時(shí)、全面、公正的對員工過去一段時(shí)間的工作績效進(jìn)行評(píng)估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，促進(jìn)下一階段工作的績效提升。
3、為員工薪酬調(diào)整、年度評(píng)優(yōu)、晉升或獎(jiǎng)勵(lì)、降職、辭退等供給人事評(píng)核的客觀依據(jù)，以到達(dá)公平、公正、公開的目的。
2、客觀、公平、公正、公開的原則。
凡公司中層以下（包括中層）所有人員的考核適用本方案。但以下人員不適用本方案：
1、試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正的員工；
2、全年連續(xù)出勤不滿6個(gè)月（包括請假與其它各種原因缺崗）的員工。
成立績效管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織和領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理的各項(xiàng)實(shí)施工作。委員會(huì)主任由公司總經(jīng)理擔(dān)任，副主任由公司總經(jīng)理助理、辦公室主任擔(dān)任，成員由辦公室、財(cái)務(wù)審計(jì)部、信息管理部、經(jīng)營管理中心轄下各部門、物業(yè)管理中心轄下各部門等部門主管組成。
1、績效管理委員會(huì)構(gòu)成。
主任：xx。
副主任：xx。
成員：xx、xx。
2、各成員職責(zé)。
（2）委員會(huì)副主任職責(zé)：組織實(shí)施公司的績效管理工作，主持委員會(huì)日常的工作，定期向委員會(huì)主任匯報(bào)考核情景，對委員會(huì)主任負(fù)責(zé)。
（3）委員會(huì)成員職責(zé)：各成員（即各部門主管）直接負(fù)責(zé)對本部門所有下屬員工的考核工作，制定和修改本部門員工的考核指標(biāo)，每階段考核完畢把考核結(jié)果匯總反饋到考核委員會(huì)。
考核分為年中考核和年終考核。具體時(shí)間安排如下表：
年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日。
年終考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日。
注：
1、考核時(shí)間是各職能部門主管組織實(shí)施本部門績效考核的時(shí)間，并與本部門員工共同討論制定和修改考核指標(biāo)，把考核結(jié)果反饋到辦公室。
2、復(fù)核時(shí)間是指績效管理委員會(huì)對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁的時(shí)間。
3、考核終定時(shí)間是辦公室將考核結(jié)果進(jìn)行匯總、備案歸案的時(shí)間。
4、以上時(shí)間若遇節(jié)假日，依次順延。（如遇春節(jié)，則可能提前）。
1、考核資料。
考核資料分為工作業(yè)績考核、工作本事考核、工作態(tài)度考核三大類，每類考核權(quán)重不一樣，不一樣部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重也不一樣，著重工作業(yè)績考核。每類考核資料下分若干個(gè)考核指標(biāo)，具體見各類人員考核量化表。
2、考核標(biāo)準(zhǔn)。
考核標(biāo)準(zhǔn)按分層分類考核。員工考核分為中層及主管人員考核和中層以下人員考核，并專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)和量表；根據(jù)部門性質(zhì)和功能的特點(diǎn)將員工分為經(jīng)營管理類和職能管理類兩大類，并專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)和量表。兩類員工考核權(quán)重比例如下：
注：
1、員工考核總評(píng)分=業(yè)績分+本事分+態(tài)度分。
2、經(jīng)營管理類部門包括：經(jīng)營管理中心轄下各部門和財(cái)務(wù)審計(jì)部。
3、職能管理類部門包括：辦公室、信息管理部、物業(yè)管理中心。
考核形式分本人自評(píng)和上級(jí)評(píng)議。各級(jí)計(jì)算權(quán)重分別為：本人自評(píng)占20%、上級(jí)評(píng)議占80%。
辦公室根據(jù)每階段的考核工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，列明考核目的、對象、方式和考核時(shí)間進(jìn)度安排等事項(xiàng)?？己顺绦蛉缦拢?/p>
1、本人自評(píng)：員工首先進(jìn)行自我評(píng)估，按照考核量表要求打分；
2、上級(jí)評(píng)議：部門內(nèi)部被考核者的直接上級(jí)對被考核者進(jìn)行評(píng)估打分。
3、部門主管將每位被考核者的各級(jí)考核結(jié)果按照考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重的規(guī)定用加權(quán)平均法進(jìn)行匯總，把考核結(jié)果填寫到員工考核匯總表并加具部門意見，然后在規(guī)定時(shí)限內(nèi)提交辦公室。
4、辦公室根據(jù)部門考核結(jié)果進(jìn)行審批，并填寫考核結(jié)果運(yùn)用意見。
5、提交考核管理委員會(huì)主任（總經(jīng)理）審批。
6、辦公室把員工考核結(jié)果單下發(fā)員工個(gè)人，同時(shí)，進(jìn)行考核資料歸檔。
每次考核結(jié)束后，直接上級(jí)應(yīng)與員工進(jìn)行績效面談。績效面談是為了肯定成績，指出不足，提出改善意見和提議，幫忙員工制定改善措施并確認(rèn)本次的考核結(jié)果。
1、績效面談前應(yīng)先讓員工完成《員工績效考核面談表》中員工填寫的部分。
2、績效面談應(yīng)選擇不受干擾的地點(diǎn)，時(shí)間應(yīng)不少于30分鐘。
3、績效面談結(jié)束時(shí)，雙方應(yīng)簽字確認(rèn)。并記錄清楚雙方面談結(jié)果、一致和分歧等信息。
4、績效面談結(jié)果應(yīng)及時(shí)匯總到辦公室。具體時(shí)間如下：
（1）年中考核績效面談結(jié)果于每年x月xx日前匯總到辦公室；
（2）年終考核績效面談結(jié)果于次年x月xx日前匯總到辦公室。
1、考核結(jié)果的等級(jí)。
考核結(jié)果按員工考核綜合得分劃分為五個(gè)等級(jí)：優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職。
2、考核結(jié)果的應(yīng)用。
績效考核結(jié)果將應(yīng)用于：崗位調(diào)整、人事調(diào)配、人事晉升、薪資調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放等方面。主要采用以下形式進(jìn)行：
（1）績效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工，給予職位晉升或獎(jiǎng)金元的獎(jiǎng)勵(lì)；
（2）績效考核結(jié)果為“良好”的員工，給予獎(jiǎng)金元的獎(jiǎng)勵(lì)；
（3）績效考核結(jié)果為“稱職”的員工，不作任何調(diào)整；
（4）績效考核結(jié)果為“基本稱職”的員工，不作任何調(diào)整，但如果連續(xù)兩次考核結(jié)果為“基本稱職”的員工，給予降低薪資、降職、調(diào)崗、辭退等懲罰處理。
（5）績效考核結(jié)果為“不稱職”的員工給予降低薪資、降職、調(diào)崗、辭退等懲罰處理。
考核申訴是為了使考核制度完善和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)立的特殊程序。員工如對考核結(jié)果有重大異議的，可在接到考核結(jié)果的3天內(nèi)提出申訴，申訴人進(jìn)行考核申訴同時(shí)必須供給充分的理由和具體的事實(shí)依據(jù)?？己松暝V程序如下：
2、如部門主管解釋和處理后仍有異議，再可向績效管理委員會(huì)提出申訴，由辦公室進(jìn)行復(fù)核和調(diào)查審定。
3、績效管理委員會(huì)最終裁定把最終考核結(jié)果反饋到申訴人。
員工考核資料必須謹(jǐn)慎保管和保密，并做好歸檔管理工作?？己速Y料管理工作具體規(guī)定如下：
1、需要查閱有關(guān)考核資料時(shí)，須提出書面申請經(jīng)部門主管審批同意，然后提交辦公室審批同意后方可查閱。
2、辦公室負(fù)責(zé)保管所有被考核人的考核資料；
3、考核資料必須保密，不得隨意泄漏員工的考核結(jié)果；
4、每次考核結(jié)果進(jìn)入個(gè)人檔案；
1、本方案的解釋權(quán)歸辦公室。
2、本方案的最終決定權(quán)、修改權(quán)和廢除權(quán)歸績效管理委員會(huì)。
3、本方案自發(fā)文之日起生效。
績效kpi考核方案篇三
為確保xxx產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的達(dá)成，推動(dòng)xxx研發(fā)項(xiàng)目的發(fā)展，提升產(chǎn)品工程部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設(shè)定此績效考核方案。
二考核原則。
公平、公正原則；長期激勵(lì)與及時(shí)激勵(lì)相結(jié)合原則。
三薪資結(jié)構(gòu)。
1.工資構(gòu)成=標(biāo)準(zhǔn)工資+項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金。
2.項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金：為鼓勵(lì)公司研發(fā)部門的員工不斷進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)及創(chuàng)新，加強(qiáng)公司的生產(chǎn)能力及競爭力，公司為年度計(jì)劃項(xiàng)目設(shè)立項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及成員參與項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配。
根據(jù)產(chǎn)品工程部的部門的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)，部門績效考核方案以項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金考核方案為主。對公司年度計(jì)劃的項(xiàng)目進(jìn)行考核并發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金。具體操作方案如下：
（1）為檢驗(yàn)項(xiàng)目研發(fā)的成果及效益，為項(xiàng)目維護(hù)及改善提供依據(jù)，設(shè)立項(xiàng)目效益績效考核制度。
（2）由項(xiàng)目研發(fā)部門擬定項(xiàng)目計(jì)劃書，內(nèi)容包括項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)程計(jì)劃、項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)計(jì)劃、項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)算等內(nèi)容。報(bào)送總裁辦審批，人力資源部門進(jìn)行項(xiàng)目備案。
（3）項(xiàng)目完成后即對項(xiàng)目進(jìn)行考核，考核指標(biāo)主要分為三部分：項(xiàng)目完成進(jìn)度和項(xiàng)目完成質(zhì)量、項(xiàng)目研發(fā)成本控制。其中：
b項(xiàng)目完成質(zhì)量考核由考評(píng)人按照項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)際達(dá)成率進(jìn)行考評(píng)，項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)都達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)的100%以上的，可給予最高比例5%的'酌情加分。項(xiàng)目完成質(zhì)量考核占考核權(quán)重40%。
c項(xiàng)目成本控制考核結(jié)合財(cái)務(wù)中心的數(shù)據(jù)，對照實(shí)際支出的研發(fā)費(fèi)用占計(jì)劃費(fèi)用的比例進(jìn)行考評(píng)。若實(shí)際費(fèi)用低于計(jì)劃費(fèi)用的，節(jié)余部分的%將劃撥到項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金中；若實(shí)際費(fèi)用超出計(jì)劃費(fèi)用的，超出部分的%將從項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金中扣除。項(xiàng)目成本控制考核占考核權(quán)重20%。
d部門經(jīng)理擔(dān)任項(xiàng)目考評(píng)人，若部門經(jīng)理與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為同一人時(shí)，由部門經(jīng)理的直接上級(jí)擔(dān)任項(xiàng)目考評(píng)人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)分配項(xiàng)目成員的獎(jiǎng)金的分配系數(shù)?？荚u(píng)分直接影響項(xiàng)目獎(jiǎng)金數(shù)額。
e項(xiàng)目實(shí)際績效獎(jiǎng)金=項(xiàng)目計(jì)劃績效獎(jiǎng)金（項(xiàng)目考評(píng)分總和/100）。
(4)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對項(xiàng)目成員進(jìn)行項(xiàng)目獎(jiǎng)金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實(shí)地反應(yīng)每位成員在項(xiàng)目中所起到的作用。
個(gè)人項(xiàng)目獎(jiǎng)金項(xiàng)目實(shí)際獎(jiǎng)金分配系數(shù)。
（5）項(xiàng)目績效考核結(jié)果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動(dòng)的重要參考因素之一。
五實(shí)施日期
本方案將于20xx年xx月xx日開始正式實(shí)施。
六附件。
1.項(xiàng)目考核評(píng)估表：
績效kpi考核方案篇四
為確保xxx產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的達(dá)成，推動(dòng)xxx研發(fā)項(xiàng)目的發(fā)展，提升產(chǎn)品工程部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設(shè)定此績效考核方案。
公平、公正原則；長期激勵(lì)與及時(shí)激勵(lì)相結(jié)合原則。
1.工資構(gòu)成=標(biāo)準(zhǔn)工資+項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金。
2.項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金：為鼓勵(lì)公司研發(fā)部門的員工不斷進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)及創(chuàng)新，加強(qiáng)公司的生產(chǎn)能力及競爭力，公司為年度計(jì)劃項(xiàng)目設(shè)立項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及成員參與項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配。
根據(jù)產(chǎn)品工程部的部門的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)，部門績效考核方案以項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金考核方案為主。對公司年度計(jì)劃的項(xiàng)目進(jìn)行考核并發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金。具體操作方案如下：
（1）為檢驗(yàn)項(xiàng)目研發(fā)的成果及效益，為項(xiàng)目維護(hù)及改善提供依據(jù)，設(shè)立項(xiàng)目效益績效考核制度。
（2）由項(xiàng)目研發(fā)部門擬定項(xiàng)目計(jì)劃書，內(nèi)容包括項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)程計(jì)劃、項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)計(jì)劃、項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)算等內(nèi)容。報(bào)送總裁辦審批，人力資源部門進(jìn)行項(xiàng)目備案。
（3）項(xiàng)目完成后即對項(xiàng)目進(jìn)行考核，考核指標(biāo)主要分為三部分：項(xiàng)目完成進(jìn)度和項(xiàng)目完成質(zhì)量、項(xiàng)目研發(fā)成本控制。其中：
b項(xiàng)目完成質(zhì)量考核由考評(píng)人按照項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)際達(dá)成率進(jìn)行考評(píng)，項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)都達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)的100%以上的，可給予最高比例5%的酌情加分。項(xiàng)目完成質(zhì)量考核占考核權(quán)重40%。
c項(xiàng)目成本控制考核結(jié)合財(cái)務(wù)中心的數(shù)據(jù)，對照實(shí)際支出的研發(fā)費(fèi)用占計(jì)劃費(fèi)用的比例進(jìn)行考評(píng)。若實(shí)際費(fèi)用低于計(jì)劃費(fèi)用的，節(jié)余部分的%將劃撥到項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金中；若實(shí)際費(fèi)用超出計(jì)劃費(fèi)用的，超出部分的%將從項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金中扣除。項(xiàng)目成本控制考核占考核權(quán)重20%。
d部門經(jīng)理擔(dān)任項(xiàng)目考評(píng)人，若部門經(jīng)理與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為同一人時(shí)，由部門經(jīng)理的直接上級(jí)擔(dān)任項(xiàng)目考評(píng)人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)分配項(xiàng)目成員的獎(jiǎng)金的分配系數(shù)。考評(píng)分直接影響項(xiàng)目獎(jiǎng)金數(shù)額。
e項(xiàng)目實(shí)際績效獎(jiǎng)金=項(xiàng)目計(jì)劃績效獎(jiǎng)金（項(xiàng)目考評(píng)分總和/100）。
(4)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對項(xiàng)目成員進(jìn)行項(xiàng)目獎(jiǎng)金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實(shí)地反應(yīng)每位成員在項(xiàng)目中所起到的作用。
個(gè)人項(xiàng)目獎(jiǎng)金項(xiàng)目實(shí)際獎(jiǎng)金分配系數(shù)。
（5）項(xiàng)目績效考核結(jié)果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動(dòng)的重要參考因素之一。
本方案將于年月日開始正式實(shí)施。
1.項(xiàng)目考核評(píng)估表：
績效kpi考核方案篇五
這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果kpi與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。
kpi來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，kpi是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個(gè)職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。
最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。
對績效可控部分的衡量。
企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。
kpi是對重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對所有操作過程的反映。
每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但kpi只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。
kpi是組織上下認(rèn)同的。
kpi不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識(shí)。
績效kpi考核方案篇六
20xx年6月21日，本著提高園長專業(yè)素養(yǎng)，使園長們更好地把握國內(nèi)外學(xué)前教育發(fā)展的趨勢、掌握學(xué)前教育政策、了解幼兒園的發(fā)展規(guī)劃以及兒童學(xué)習(xí)與發(fā)展的理論，學(xué)習(xí)學(xué)前教育領(lǐng)域的新知識(shí)、新理論和新方法，拓展園長專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)的宗旨，我非常榮幸的與來自全國50名幼兒園園長參加了由國家教育部幼兒園園長培訓(xùn)中心主辦的“校長國培計(jì)劃——(20xx)年農(nóng)村校長助力工程陜西師范大學(xué)幼兒園園長班短期集中培訓(xùn)”項(xiàng)目，走進(jìn)了古都西安美麗的陜西師范大學(xué)的校園。
在培訓(xùn)中心領(lǐng)導(dǎo)、老師們的精心安排下，為期25天的培訓(xùn)活動(dòng)組織嚴(yán)密、管理嚴(yán)格，容量大、節(jié)奏快、培訓(xùn)形式多樣，有專題講座、經(jīng)驗(yàn)交流、小組討論、實(shí)地觀摩考察等方式，專家教授和優(yōu)秀園長們的講座有如醍醐灌頂，充滿著個(gè)性魅力，不時(shí)引發(fā)出學(xué)員們的思維碰撞和追問探究，也使我受益匪淺、感受頗深。
“數(shù)說成就”向我們展示了有效的科學(xué)管理經(jīng)驗(yàn)及獨(dú)特的園本教研和隊(duì)伍建設(shè)等，讓我們耳目一新。
課余時(shí)間我與同行們就辦園經(jīng)驗(yàn)、管理方略、幼兒園特色等問題進(jìn)行了交流。這次培訓(xùn)活動(dòng)不僅使我開拓了視野，增長了見識(shí)，更讓我經(jīng)歷了一場深刻的教育思想觀念的洗禮，給我注入了新的動(dòng)力。
首先，在培訓(xùn)學(xué)習(xí)和參觀過程中，我明白了要提升我園的辦園質(zhì)量，就得抓住幼兒園管理的核心。只有立足于園情，抓準(zhǔn)幼兒園發(fā)展的瓶頸;聚焦在教師，促進(jìn)隊(duì)伍的專業(yè)成長和自我發(fā)展;落實(shí)到孩子，確保孩子健康快樂成長這一核心，才能真正提高辦園質(zhì)量。其次，聚焦教師，找到園本教研的價(jià)值所在，以研促教。只有立足于園情，抓準(zhǔn)幼兒園發(fā)展的瓶頸;聚焦在教師，促進(jìn)隊(duì)伍的專業(yè)成長和自我發(fā)展;落實(shí)到孩子，確保孩子健康快樂成長這一核心，園本教研的主體才會(huì)從園長、教研組長轉(zhuǎn)為一線教師，才會(huì)成為全園教師自主學(xué)習(xí)、自覺提高的行為。作為一名年輕的男園長，對于當(dāng)什么樣的園長，辦什么幼兒園正是我所面臨的問題，講座中很明確的給我們提出了現(xiàn)代園長應(yīng)具備的觀點(diǎn)和要求以及現(xiàn)代化的幼兒園應(yīng)該達(dá)到的要求，明確了我們園長的角色和幼兒園的發(fā)展方向，在此次學(xué)習(xí)中，讓我們明確幼兒園的管理不容忽視，從師資、設(shè)備、環(huán)境、孩子、家長等各個(gè)方面做了全方位的分析，幼兒園必須朝著精細(xì)化方向發(fā)展。再次，又進(jìn)行了為期一周的理論學(xué)中專家們的講座改變了我們的育兒觀念，讓我們學(xué)到了很多科學(xué)的育兒方法，學(xué)會(huì)從幼兒的心理去分析幼兒的行為并采取適當(dāng)?shù)拇胧┘右砸龑?dǎo)，以更科學(xué)的開展幼兒園的相關(guān)教育，他們的講座激起了在場園長們的共鳴和強(qiáng)烈的興趣，使我們收益匪淺。使我們意識(shí)到幼兒園的發(fā)展與幼兒、教師的密切關(guān)系，就如何提高幼兒園的發(fā)展效率給我們提供了一些明確的方法。
績效kpi考核方案篇七
1、績效考核為人員職務(wù)升降提供依據(jù)。通過全面嚴(yán)格的考核，對素質(zhì)和能力已超過所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對素質(zhì)和能力不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調(diào)整。
2、績效考核為浮動(dòng)工資及獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)。通過考核準(zhǔn)確衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。
3、績效考核是對員工進(jìn)行激勵(lì)的手段。通過考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對員工起到鞭策、促進(jìn)作用。
1、客觀、公正、科學(xué)、簡便的原則；
2、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則，對員工各個(gè)考核周期的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和準(zhǔn)確的結(jié)論。
1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；
季考核時(shí)間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報(bào)考核情況；
半年考核時(shí)間安排為6月25日開始，7月10日前上報(bào)考核情況；
1、正職以上中層干部考核內(nèi)容。
（3）士氣(4)目標(biāo)達(dá)成。
（5）責(zé)任感(6)自我啟發(fā)。
（1）德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德。
（2）能：專業(yè)水平、業(yè)務(wù)能力、組織能力。
（3）勤：責(zé)任心、工作態(tài)度、出勤。
（4）績：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果等。
1、集團(tuán)成立績效考核委員會(huì)，對績效考核工作進(jìn)行組織、部署，委員會(huì)構(gòu)成另行通知；
2、中層干部的考核由其上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行；
3、員工的考核由其直接上級(jí)、主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行。
1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評(píng)與量表評(píng)價(jià)法相結(jié)合的方法。
2、本人自評(píng)是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實(shí)闡述，內(nèi)容應(yīng)符合本期工作目標(biāo)和本崗位職責(zé)的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進(jìn)的設(shè)想。
3、量表評(píng)價(jià)法是將考核內(nèi)容分解為若干評(píng)價(jià)因素，再將一定的分?jǐn)?shù)分配到各項(xiàng)評(píng)價(jià)因素，使每項(xiàng)評(píng)價(jià)因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后由考核人用量表對評(píng)價(jià)對象在各個(gè)評(píng)價(jià)因素上的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)、打分，乘以相應(yīng)權(quán)重，最后匯總計(jì)算總分。
4、根據(jù)“階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則”，員工月考核的分?jǐn)?shù)要按一定比例計(jì)入季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中；季度考核的分?jǐn)?shù)也應(yīng)該按一定比例計(jì)入年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中，具體各考核周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)計(jì)算公式如下：
5、個(gè)人自評(píng)表和測評(píng)量表在填寫完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計(jì)算的各周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)列表一并上交人力資源部。
各考核執(zhí)行人應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果的具體情況，聽取有關(guān)被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報(bào)集團(tuán)人力資源部。
人資資源部對考核結(jié)果進(jìn)行匯總、分析，并與各公司部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，根據(jù)考核結(jié)果對被考核人的浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)升降等問題進(jìn)行調(diào)整。
1、浮動(dòng)工資調(diào)整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動(dòng)工資；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調(diào)浮動(dòng)工資；等于平均分的不作調(diào)整。
2、獎(jiǎng)金發(fā)放由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核結(jié)果確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，但必須保證獎(jiǎng)金總數(shù)全額發(fā)放，不得私扣獎(jiǎng)金。
3、中層干部的職務(wù)升降及職位調(diào)整，由總經(jīng)理辦公會(huì)議根據(jù)考核結(jié)果適時(shí)做出決定；員工的職位調(diào)整由各公司主管領(lǐng)導(dǎo)決定，并報(bào)人力資源部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經(jīng)理辦公會(huì)議做出決定。
績效kpi考核方案篇八
為確保產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的達(dá)成，推動(dòng)研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)展，提升研發(fā)部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作主動(dòng)性，特設(shè)定此績效考核方案。
公正公正原則。
3.1工資結(jié)構(gòu)。
工資結(jié)構(gòu)=標(biāo)準(zhǔn)工資+項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金。
3.2項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金。
為鼓舞公司研發(fā)部門的員工不斷進(jìn)行技術(shù)改良及創(chuàng)新，加強(qiáng)公司的研發(fā)力量及競爭力，對公司年度打算項(xiàng)目設(shè)立項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及成員參加項(xiàng)目獎(jiǎng)金安排。
項(xiàng)目績效以項(xiàng)目完成狀況進(jìn)行考核，項(xiàng)目績效在項(xiàng)目完成后一個(gè)月內(nèi)進(jìn)行評(píng)審，并發(fā)放獎(jiǎng)金，長周期項(xiàng)目設(shè)置項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)審。詳細(xì)操作方案如下：
4.1項(xiàng)目績效。
4.1.1研發(fā)項(xiàng)目以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的形式進(jìn)行工作;為檢驗(yàn)項(xiàng)目研發(fā)的成果及效益，為項(xiàng)目維護(hù)及改善供應(yīng)根據(jù)，設(shè)立項(xiàng)目績效考核制度。
4.1.2由項(xiàng)目研發(fā)部門擬定項(xiàng)目打算書，內(nèi)容包括項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)程打算、項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)打算、項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)算等內(nèi)容。報(bào)送總裁審批，人力資源部門進(jìn)行項(xiàng)目備案。
4.1.3項(xiàng)目完成后即對項(xiàng)目進(jìn)行考核，考核指標(biāo)主要分為五部分：項(xiàng)目本錢改良、項(xiàng)目完成進(jìn)度掌握、項(xiàng)目完成質(zhì)量、項(xiàng)目研發(fā)費(fèi)用掌握、項(xiàng)目技術(shù)難度。其中：
a.項(xiàng)目本錢改良：本錢降低百分比，參考本錢降低的難度。
b.項(xiàng)目完成進(jìn)度掌握：由考評(píng)人依據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際研發(fā)進(jìn)度與打算進(jìn)度時(shí)間進(jìn)行對比;綜合考評(píng)整個(gè)項(xiàng)目的完成狀況。如項(xiàng)目研發(fā)的某個(gè)階段受到不行預(yù)見的.因素影響，導(dǎo)致階段研發(fā)進(jìn)度無法達(dá)成，但整個(gè)項(xiàng)目在打算內(nèi)完成的，不影響考核結(jié)果。
c.項(xiàng)目完成質(zhì)量掌握：由考評(píng)人根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)際達(dá)成率進(jìn)行考評(píng)。
d.項(xiàng)目研發(fā)費(fèi)用掌握：結(jié)合財(cái)務(wù)中心的數(shù)據(jù)，對比實(shí)際支出的研發(fā)費(fèi)用占打算費(fèi)用的比例進(jìn)行考評(píng)。
e.項(xiàng)目技術(shù)難度：從技術(shù)冗雜性、技術(shù)創(chuàng)新性和技術(shù)通用性三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。
f.部門負(fù)責(zé)人擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目考評(píng)人，對考核各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格把控，并對各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)。
項(xiàng)目負(fù)責(zé)人安排系數(shù)=2x研發(fā)人平均安排系數(shù)。
研發(fā)人員安排系數(shù)由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提出，經(jīng)研發(fā)總監(jiān)審核備案。
4.1.5項(xiàng)目績效考核結(jié)果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動(dòng)的重要參考因素之一。
研發(fā)部關(guān)鍵績效考核是評(píng)價(jià)研發(fā)部工作重要指標(biāo)，每年進(jìn)行一次，依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果調(diào)整下一年度工作打算。
研發(fā)部負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績效考核是評(píng)價(jià)研發(fā)部負(fù)責(zé)人工作重要指標(biāo)，每年進(jìn)行一次，評(píng)價(jià)結(jié)果作為調(diào)整薪金和人事變動(dòng)的重要根據(jù)。
研發(fā)人員關(guān)鍵績效考核是評(píng)價(jià)研發(fā)人員工作重要指標(biāo)，每年進(jìn)行一次，評(píng)價(jià)結(jié)果作為調(diào)整薪金和人事變動(dòng)的重要根據(jù)。
績效kpi考核方案篇九
為進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)校管理，強(qiáng)化學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子成員和教職工的思想政治工作，調(diào)動(dòng)廣大教職工的積極性，促進(jìn)學(xué)校工作持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，根據(jù)《海南省中小學(xué)人事制度改革實(shí)施意見》、《海南省義務(wù)教育階段中小學(xué)教師績效工資實(shí)施辦法》及《海南省義務(wù)教育階段中小學(xué)?？冃Э荚u(píng)實(shí)施意見》等文件精神，結(jié)合我縣中小學(xué)校實(shí)際，制定本工作方案。
一、指導(dǎo)思想。
通過定量和定性等多個(gè)評(píng)價(jià)主體，全面、客觀、公正評(píng)價(jià)中小學(xué)校的績效，建立健全激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)我縣基礎(chǔ)教育全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。
二、考評(píng)范圍。
全縣公立各級(jí)各類學(xué)校(含幼兒園)。
三、考評(píng)內(nèi)容。
學(xué)?？冃Э荚u(píng)內(nèi)容包括：辦學(xué)方向、內(nèi)部管理、師資隊(duì)伍建設(shè)、德育工作、教育教學(xué)質(zhì)量效益等。
四、考評(píng)時(shí)間。
每年6—7月份進(jìn)行。
五、考評(píng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組。
為切實(shí)加強(qiáng)全縣中小學(xué)?？冃Э荚u(píng)工作的領(lǐng)導(dǎo)，縣政府決定成立屯昌縣中小學(xué)校績效考評(píng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，其組成人員如下：
組長：孫成銀(縣政府副縣長)。
成員：蒙運(yùn)毅(縣委組織部副部長)。
陳俊潔(縣政府辦副主任)。
吳公寶(縣教育局局長)。
盧曉莉(縣人勞保局副局長)。
王蓮(縣財(cái)政局副局長)。
曾令親(縣監(jiān)察局執(zhí)法工作室主任)。
領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室和考評(píng)專門工作小組，吳公寶兼任辦公室主任?？荚u(píng)專門工作小組由吳公寶任組長，教育局副局長卓榮、劉宏暉、王雄富任副組長，成員從縣委組織部、教育局、人勞局、財(cái)政局、監(jiān)察局抽調(diào)有關(guān)人員組成，具體負(fù)責(zé)全縣各中小學(xué)校績效考評(píng)工作。
六、考評(píng)程序。
(一)考評(píng)準(zhǔn)備。各學(xué)校要進(jìn)行全面動(dòng)員，對照考評(píng)項(xiàng)目認(rèn)真開展自查自評(píng)工作，并撰寫學(xué)年度工作報(bào)告。
(二)述職和民主測評(píng)。學(xué)校校長在全體教職工會(huì)議上對學(xué)校年度工作進(jìn)行述職(時(shí)間控制在20分鐘內(nèi))，然后全校教職工對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行民主測評(píng)。校長在述職后自評(píng)打分，()對照《校長自評(píng)分?jǐn)?shù)表》逐項(xiàng)說明自評(píng)分?jǐn)?shù)情況。
(三)社會(huì)測評(píng)。充分發(fā)揚(yáng)民主，擴(kuò)大群眾參與范圍，更好地接受群眾監(jiān)督，組織社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)、社區(qū)代表和學(xué)生家長代表12名，聽取學(xué)校工作述職，結(jié)合平時(shí)對學(xué)校工作的了解進(jìn)行考評(píng)。
(四)查驗(yàn)?？荚u(píng)組在認(rèn)真“聽”述職的基礎(chǔ)上，集中時(shí)間，采取“看”、“查”、“問”等方式，深入接觸有關(guān)人員，對被考評(píng)學(xué)校做出實(shí)事求是的評(píng)價(jià)，既要充分肯定成績，又要指出存在問題，提出努力方向，做到評(píng)議準(zhǔn)確、保證質(zhì)量，達(dá)到發(fā)揚(yáng)成績、改進(jìn)工作的目的。
(五)評(píng)分并定等次?？荚u(píng)滿分為100分，其中考評(píng)組滿分為80分，民主測評(píng)滿分為10分，社會(huì)測評(píng)滿分為10分，三個(gè)考評(píng)綜合之和即為學(xué)校的考評(píng)得分。全縣各學(xué)校按中學(xué)和小學(xué)分三個(gè)等次，一等占25%，二等占50%，三等占25%，按各學(xué)?？荚u(píng)得分從高分到低分定出等次。
(六)撰寫考評(píng)報(bào)告。由考評(píng)組撰寫考評(píng)材料，內(nèi)容包括該校及領(lǐng)導(dǎo)班子的基本情況，本年度取得的主要成績和存在的主要問題，以及考評(píng)等次等?？荚u(píng)報(bào)告經(jīng)考評(píng)組初審后報(bào)縣考評(píng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由縣考評(píng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組審查確定學(xué)校考評(píng)等次。
七、考評(píng)結(jié)果的使用。
考評(píng)結(jié)果作為分配學(xué)?？冃ЧべY和對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)使用、調(diào)整和晉升的依據(jù)。
八、工作要求：
(一)考評(píng)小組應(yīng)由若干正直、原則性強(qiáng)，辦事公正、了解國家教育方針政策及教育教學(xué)規(guī)律、熟悉教育教學(xué)業(yè)務(wù)的人員組成。
(二)公正、公平、客觀實(shí)施考評(píng)工作。
(三)引導(dǎo)學(xué)校教職工正確對待考評(píng)，以考評(píng)促進(jìn)學(xué)校發(fā)展。
績效kpi考核方案篇十
例如，成品合格率是考核生產(chǎn)質(zhì)量的指標(biāo)，但是一次性產(chǎn)品合格率是一個(gè)包含了檢驗(yàn)質(zhì)量、規(guī)格設(shè)定質(zhì)量、實(shí)際的生產(chǎn)質(zhì)量的綜合指標(biāo)。顯然后者比前者的內(nèi)涵更豐富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部門合作，聯(lián)系。
另一個(gè)例子就是當(dāng)我們在考核安全生產(chǎn)時(shí)，大家都會(huì)把安全故障次數(shù)的達(dá)標(biāo)值理所當(dāng)然的設(shè)置為零。大家知道安全生產(chǎn)涉及到方方面面，是一個(gè)很給力的綜合指標(biāo)。但是這樣一來，挑戰(zhàn)值就沒有了。是否當(dāng)安全故障次數(shù)為零的時(shí)候，我們的安全工作就是完美了呢？答案當(dāng)然是否定的。但是安全故障次數(shù)這確實(shí)是一個(gè)不能刪除的關(guān)鍵指標(biāo)。那如何化解這個(gè)困境呢？這個(gè)時(shí)候我們就可以把安全故障這一指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，一種方法是把安全故障做為輸出的結(jié)果進(jìn)行細(xì)化，如可以把安全故障的`嚴(yán)重程度分成重大、嚴(yán)重、一般、輕微四類，嚴(yán)重和重大安全故障的次數(shù)放在關(guān)鍵事件中進(jìn)行考核，一旦發(fā)生就一票否決，其他兩種可以設(shè)成kpi指標(biāo)進(jìn)行考核；第二種方法是把安全故障的影響因素進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵影響因子，如安全隱患的整改率，整改次數(shù)都可以做為安全管理工作的考核指標(biāo)。
所以kpi指標(biāo)在同等條件下取綜合指標(biāo)要優(yōu)于細(xì)化指標(biāo)，在綜合指標(biāo)缺乏改善空間時(shí)采用細(xì)化指標(biāo)會(huì)更有針對性。
績效kpi考核方案篇十一
第三步，對員工開展培訓(xùn)。
對于剛開始進(jìn)行績效考核的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括：
考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，當(dāng)然一般是由直接上級(jí)進(jìn)行考核;
績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求;
績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法;
第六步，外部專家導(dǎo)入。
與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性，企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮?dǎo)入，在正式考核前對員工心態(tài)進(jìn)行調(diào)整，做好相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控措施，樹立競爭機(jī)制、競爭文化等，讓員工認(rèn)同考核，認(rèn)同企業(yè)要求。
第七步，考核
第八步，績效面談與應(yīng)用、改進(jìn)。
績效考核是一個(gè)不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后，直接上級(jí)都應(yīng)與下級(jí)進(jìn)行績效面談，肯定員工當(dāng)月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃，以提升下一階段的考核業(yè)。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索kpi績效考核流程。
績效kpi考核方案篇十二
為了進(jìn)一步完善公司分配管理制度,強(qiáng)化公司員工的責(zé)任意識(shí)與成果意識(shí),并運(yùn)用該評(píng)價(jià)的方式,指導(dǎo)、幫助、約束和激勵(lì)廣大員工,真正實(shí)現(xiàn)收入靠貢獻(xiàn)的分配原則。
安徽人事資料網(wǎng)二、 適用范圍
本辦法適用于與公司簽訂勞動(dòng)合同的所有員工。控股、參股公司下屬企業(yè)、下屬關(guān)聯(lián)企業(yè)或公司參照執(zhí)行。
安徽人事資料網(wǎng)三、 考核依據(jù)及內(nèi)容
考核依據(jù)為員工的崗位,共分為五類人員,管理人員、工程技術(shù)人員、基本生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)人員、服務(wù)人員、由各部門的二級(jí)工資管理委員會(huì)負(fù)責(zé)本部門的具體考核辦法,公司工資管理委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督管理,各部門可以結(jié)合單位具體情況制定相應(yīng)的考核細(xì)則并實(shí)施。 對管理人員以崗位工作職責(zé)為依據(jù),認(rèn)真核定每個(gè)崗位的工作量,具體到每一項(xiàng)工作的分值,從工作目標(biāo),質(zhì)量、方法、進(jìn)展、反饋等方面,在創(chuàng)新、執(zhí)行、決策、應(yīng)變能力及廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助,責(zé)任心等要素上,實(shí)行量化考核。 對工程技術(shù)人員按技術(shù)項(xiàng)目,以技術(shù)的領(lǐng)先程度、難易程度、完成時(shí)間、完成制裁 等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化標(biāo)準(zhǔn),量化分值,實(shí)行考核。 對基本生產(chǎn)人員的量化考核,以每個(gè)崗位的工時(shí)定額、質(zhì)量、物耗、安全、勞動(dòng)紀(jì)律等為主要依據(jù),結(jié)合考核要素,實(shí)行量化考核。 對輔助生產(chǎn)人員的量化考核,以工作任務(wù)、質(zhì)量、物耗、安全、勞動(dòng)紀(jì)律等為主要依據(jù),結(jié)合考核要素,實(shí)行量化考核。對服務(wù)人員的量化考核,以崗位工作目標(biāo)和責(zé)任為主要依據(jù),在工作任務(wù)、質(zhì)量、廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助,責(zé)任心等方面,結(jié)合考核要素,實(shí)行量化考核。 實(shí)施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對應(yīng),嚴(yán)禁員工拿崗位的報(bào)酬而從事低崗位的工作,凡發(fā)現(xiàn)此違章行為將對部門和員工進(jìn)行處罰。
安徽人事資料網(wǎng)四、 考核管理
(一)個(gè)人月度業(yè)績綜合考核 1. 月度考核根據(jù)考核者當(dāng)月工作計(jì)劃完成情況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作協(xié)作等四個(gè)方面、十六個(gè)考核要素等因素綜合評(píng)分,考核指標(biāo)應(yīng)盡可能合理量化,易于操作,考核力求客觀、真實(shí)、公正、公開。 2. 個(gè)人考核由所在單位(部門)自行組織,考核結(jié)果上報(bào)公司人事勞動(dòng)部,確定認(rèn)后,在單位(部門)張榜公布。 3. 當(dāng)個(gè)人考核得分小于50分時(shí),m3=0,即崗位業(yè)績工資為零。 4. 崗位業(yè)績工資按月發(fā)放,由單位(部門)根據(jù)個(gè)人考核結(jié)果進(jìn)行二次分配,余額作為單位(部門)獎(jiǎng)勵(lì)基金。 5. 考核基本生產(chǎn)工人時(shí),如果當(dāng)月完成工時(shí)數(shù)超過定額部分,可由各單位(部門)制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)條例。 (二)單位(部門)月度綜合考核 1. 單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部責(zé)成有關(guān)部門制定具體考核細(xì)則并負(fù)責(zé)實(shí)施。 2. 分廠管理項(xiàng)目綜合考核分?jǐn)?shù)滿分為100分,其中生產(chǎn)管理40分,成本管理30分,質(zhì)量管理15分,質(zhì)量控制15分。 3. 部室管理項(xiàng)目綜合考核分?jǐn)?shù)滿分為100分。其中分廠對相關(guān)工作作風(fēng)考核20分,管理費(fèi)用30分,工作效率20分,質(zhì)量體系(工作質(zhì)量)30分。 4. 考核結(jié)查由綜合管理部負(fù)責(zé)評(píng)審確認(rèn),金額由人事勞動(dòng)部負(fù)責(zé)計(jì)算,財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)發(fā)放。 5. 當(dāng)單位(部門)綜合考核分?jǐn)?shù)小于60分時(shí),n2=0,即單位所有人員的崗位業(yè)績工資為零。
安徽人事資料網(wǎng)五、 考核及調(diào)薪管理
(一)員工實(shí)行考核晉檔制度,每年調(diào)整一次,考核方式與考核標(biāo)準(zhǔn)見《公司員工年度考核制度》。 (二)根據(jù)崗位靠競爭、收入靠貢獻(xiàn)的原則,實(shí)行考核晉級(jí)、降級(jí)制度和末尾淘汰制度。 (三)本年度年終考核成績?yōu)椤皟?yōu)”的員工,可在本崗位上晉升一檔工資。 (四)連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤傲肌钡膯T工,可在本崗位上晉升 一檔工資。 (五)連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤爸小被虮灸甑啄杲K考核成績?yōu)椤安睢暗膯T工,在本崗位降低一檔工資。 (六)對于已達(dá)到崗位最高檔次工資的員工,年度考核時(shí)不再晉檔。 (七)本年度年終考核成績?yōu)椤安睢辈⑦M(jìn)入末尾淘汰的員工,按公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
安徽人事資料網(wǎng)績效自評(píng)誤差的因素分析
第一,每個(gè)人的性格不同,自評(píng)尺度上就有很大差異。 比如,有些員工自信,對自己的評(píng)價(jià)偏高,有些人自卑,對自己的評(píng)價(jià)就偏低。再者,一些人追求完美,對自己要求嚴(yán)格,另一些人得過且過,這兩類人給自己打分的尺度肯定也不同。還有,一些老員工對公司以及同事的認(rèn)識(shí)很清晰,打分的時(shí)候游刃有余,而新員工則不清楚其他人的`水深水淺,給自己打分的時(shí)候也沒有太多參照可言。 第二,心理學(xué)研究表明,多數(shù)人都是過度自信的。 《別作正常的傻瓜》這本書里的一個(gè)例子提到,我們經(jīng)常聽到很多人說自己“不上相”,也就是說照出來的相片沒有本人好看?？蓪?shí)際上,相片是我們外貌的客觀反映,而我們每個(gè)人在照鏡子的時(shí)候,才會(huì)特地的(也可能是無意識(shí)或者習(xí)慣性的)去選擇最佳角度,也就是說多了一層主觀因素在里面,這就導(dǎo)致我們在鏡子里看起來比照片里好看了。那么實(shí)際上,員工自評(píng)環(huán)節(jié)就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛美的員工去照,這里面所產(chǎn)生的誤差也是不言而喻的。 第三,員工自評(píng)的分?jǐn)?shù),確實(shí)會(huì)對考核者打分產(chǎn)生很大的影響。 有過“砍價(jià)”經(jīng)驗(yàn)的人都知道,如果你看見地?cái)偵系囊粋€(gè)包,心里覺得大概價(jià)值100塊,但是張口問價(jià),老板說500的時(shí)候,如果你真的還想要這個(gè)包,大多數(shù)人也只敢往300或者400塊去砍了。這就是所謂的“錨定效應(yīng)”,談判學(xué)里面“率先出價(jià),在不激怒對方的情況下,越高越好”說的就是這個(gè)意思,因?yàn)槁氏瘸鰞r(jià)會(huì)極大地掌握主動(dòng),使對方的心理預(yù)期產(chǎn)生很大變化。員工自評(píng)實(shí)際上就給了被考核者一個(gè)率先出價(jià)的機(jī)會(huì),而考核者無論是礙于面子還是其他的考慮,都很可能受到這個(gè)“報(bào)價(jià)”的影響,從而使考核結(jié)果產(chǎn)生誤差。我們在人力資源的實(shí)際工作中,也確實(shí)發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象,某公司幾個(gè)部門員工的績效考核得分竟無一例外的不低于其自評(píng)的分?jǐn)?shù)。
績效kpi考核方案篇十三
3、通過績效考核把握每個(gè)員工的工作執(zhí)行情況與能力，從而有的放矢地進(jìn)行培養(yǎng)與教育，實(shí)現(xiàn)公司人力資源優(yōu)化配置。
二、 考核周期
績效考核按月度進(jìn)行，每年年底在參考月度考核結(jié)果的基礎(chǔ)上進(jìn)行年終匯總。
三、 考核的對象
1、門店全體員工
四、 考核過程控制
1、量化考核與公平、公正、公開原則相結(jié)合
(1) 全部考核實(shí)行量化指標(biāo)優(yōu)先原則，難以量化的指標(biāo)通過民-主評(píng)議，即由考核小組綜合考核的方式進(jìn)行考核。
(2) 成立績效考核小組，對于已量化的指標(biāo)，直接根據(jù)員工指標(biāo)完成情況給出考核分?jǐn)?shù)，而主觀評(píng)判成分較明顯的指標(biāo)，原則上應(yīng)由考核小組討論最終確定考核分?jǐn)?shù)，從而得出公平公正的考核結(jié)果。
(3) 通過績效溝通的方式與員工本人進(jìn)行績效結(jié)果公開，即每位員工的考核結(jié)果對其本人都是公開的;各門店須對連續(xù)三個(gè)月考核結(jié)果為第一名的員工在公司電腦公告中進(jìn)行公示表揚(yáng)，以示精神激勵(lì)。
(4) 考核者應(yīng)客觀、公正地考核、評(píng)價(jià)被考核者。參與考核的任何一方不得利用考核等手段打擊、壓制和報(bào)復(fù)另一方，受到損害的一方可進(jìn)行申述，一經(jīng)查實(shí)，嚴(yán)肅懲處。
2、側(cè)重績效改進(jìn)與提升
通過與員工進(jìn)行績效溝通，幫助員工全面客觀地了解自身在哪方面做得比較好哪些方面需要改進(jìn)，促進(jìn)其績效得到改進(jìn)、提升。
五、考核方法
1、各門店統(tǒng)一分成兩組，一組由門店經(jīng)理帶領(lǐng)，另一組由員工中選出的組長帶領(lǐng)。各員工的任務(wù)指標(biāo)由經(jīng)理制訂的月度計(jì)劃分解而成。門店經(jīng)理身負(fù)帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)和兼顧組長的身份每月給予400元補(bǔ)貼;組長給予200元的補(bǔ)貼;驗(yàn)收員、養(yǎng)護(hù)員、處方審核員給予每月30員的補(bǔ)貼;職稱補(bǔ)貼按公司規(guī)定執(zhí)行;工齡補(bǔ)貼按實(shí)際工作年限計(jì)算。
2、員工每月新酬由提成+補(bǔ)貼+其它組成，提成系數(shù)每個(gè)員工都相同。公司給員工設(shè)底新800元/月，當(dāng)提成工資低于底薪時(shí)，按底新發(fā)放。
3、提成工資的計(jì)算
(1)因?yàn)橐獡屨际袌龇蓊~，不能只顧追求高毛利，要兼顧低毛利商品的銷售，因此門店考核指標(biāo)主要為毛利額、營業(yè)額完成率。在指標(biāo)考核中毛利額占70%，營業(yè)額占30%。
(2) 每個(gè)門店設(shè)一收款人員，收款人員根據(jù)銷售小票中的'營業(yè)員工號(hào)，在電腦中輸入相應(yīng)的銷售商品。每月初根據(jù)電腦系統(tǒng)計(jì)算出上月每個(gè)營業(yè)員實(shí)際完成的營業(yè)額和毛利。
(4)公司給各門店設(shè)置每月的任務(wù)完成獎(jiǎng)，大藥店1000元/月，小藥店600元/月，未完成的，從提成工資中扣罰相應(yīng)的數(shù)值。獎(jiǎng)金和扣罰的錢按各小組的實(shí)際業(yè)績進(jìn)行分配，再根據(jù)每個(gè)成員的業(yè)績落實(shí)到個(gè)人。
(5)門店根據(jù)財(cái)務(wù)的提成比例得到總的提成工資(已減去門店的各種費(fèi)用)，提成工資減去各小組人員的補(bǔ)貼后根據(jù)每個(gè)小組的實(shí)際完成業(yè)績(銷售額完成率、毛利完成率)進(jìn)行分配。各小組分配的工資，根據(jù)完成的業(yè)績(銷售額完成率、毛利完成率)計(jì)算出每個(gè)成員的提成工資。各門店員工在完成任務(wù)的基礎(chǔ)上，月度考核中連續(xù)三個(gè)月第一名的，公司給予300元的獎(jiǎng)金，以此類推，多一個(gè)月加100元。
(6)各營業(yè)員提成工資的10%預(yù)留，做為年終考核，全年銷售額、毛利額全部完成的，全額發(fā)放，沒有完成的，各營業(yè)員根據(jù)自己實(shí)際的完成率發(fā)放。
(7)公司給門店經(jīng)理設(shè)立年終干部獎(jiǎng)，銷售額和毛利額全部完成的，全額發(fā)放。沒有完成的，根據(jù)實(shí)際完成比例發(fā)放，超出完成的，超出部分毛利稅后的10%獎(jiǎng)勵(lì)給門店。
4、年終時(shí)，在月度考核中排名第一最多的營業(yè)員，公司獎(jiǎng)勵(lì)2000元的外出旅游一次，出現(xiàn)次數(shù)一樣的多名營業(yè)員時(shí)，根據(jù)實(shí)際完成率排名。
5、充分調(diào)動(dòng)員工積極性，打破傳統(tǒng)在藥店等顧客的經(jīng)營模式，鼓勵(lì)員工勇敢的走出去。
(1)在外圍人員中多宣傳本店的優(yōu)勢，在社會(huì)中形成良好的口碑，吸引更多的顧客進(jìn)來。
(2)充分調(diào)動(dòng)各種資源，分享各單位夏令藥品的蛋糕。
(3)對一些忠誠的客戶和慢性病人，做好客戶檔案，定期回訪。
在這些方面有突出貢獻(xiàn)的員工，公司給予另外獎(jiǎng)勵(lì)。
5、其他考核
制度執(zhí)行、勞動(dòng)考核、服務(wù)質(zhì)量、員工培訓(xùn)等按規(guī)定進(jìn)行考核和處理。
六、 考核結(jié)果應(yīng)用
1、作為激勵(lì)員工的手段，與薪酬、發(fā)放獎(jiǎng)金、續(xù)訂/終止勞動(dòng)合同、獎(jiǎng)勵(lì)外訓(xùn)等掛鉤，
2、為人事晉升提供參考依據(jù);
3、為年終評(píng)選優(yōu)秀員工提供參考依據(jù)。
七、 考核結(jié)果反饋
1、對考核優(yōu)秀的員工 ：繼續(xù)鼓勵(lì)下級(jí)上進(jìn)心，為其參謀規(guī)劃。
2、對考核差的員工 ：幫助具體分析差距，診斷出原因 ，幫助制定改進(jìn)措施， 切忌不問青紅皂白、興師問罪。
3、對連續(xù)績差、未顯進(jìn)步的員工 ：開誠布公，讓其意識(shí)到自己的不足， 揭示其是否職位不適，需換崗位 。
4、對老資格的員工： 特別地尊重，不使其自尊心受傷害， 充分肯定其在門店中做出的貢獻(xiàn)，并為其工作中的問題出謀劃策。
5、對雄心勃勃的員工： 不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性， 耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎(jiǎng)懲政策，用事實(shí)說明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距 ，激勵(lì)其努力，說明水到渠成的道理。
七、考核者與被考核者的權(quán)利與義務(wù)
(一) 考核者的權(quán)利與義務(wù)
1、考核者的權(quán)利
考核者有對被考核者工作業(yè)績進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的權(quán)利。
2、考核者的義務(wù)
(1) 考核者必須以事實(shí)為依據(jù)，客觀、公正地對被考核者的工作做出正確的評(píng)價(jià)。
(2) 作為考核者的管理者有義務(wù)把績效考核作為一項(xiàng)重要管理工作，通過績效管理不斷提升自身管理水平。
(二) 被考核者的權(quán)利與義務(wù)
1、被考核者的權(quán)利
在績效考核過程中，被考核者有權(quán)利通過績效溝通了解自己的績效考核依據(jù)和考核結(jié)果，并可就考核過程中存在的問題進(jìn)行申訴。
2、被考核者的義務(wù)
被考核者應(yīng)認(rèn)真履行工作職責(zé)，虛心接受考核結(jié)果，不斷改善和提高自己的工作績效和工作效率。
八、考核工作要求
1、根據(jù)各門店的業(yè)務(wù)成績(月度任務(wù)和個(gè)人任務(wù))、勞動(dòng)考核、服務(wù)質(zhì)量、員工培訓(xùn)進(jìn)行考核。
2、每月1日至10日完成上月員工績效考核工作。
我寄愁心與明月，隨風(fēng)直到夜郎西。由儉入奢易，由奢入儉難。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索門店kpi績效考核。
績效kpi考核方案篇十四
對于那些接受年度績效評(píng)估的員工來說，評(píng)估會(huì)議是一件大事，從字面上來說是一年一度的大事。對于那些負(fù)責(zé)評(píng)估很多員工的老板或經(jīng)理們來說，提供績效評(píng)估可以像任何事情，但是絕對不能自滿可以導(dǎo)致犯簡單的錯(cuò)誤——這些簡單的錯(cuò)誤可以極大地影響員工們的動(dòng)機(jī)和表現(xiàn)。以下是毀掉員工評(píng)估的十種方式，以及如何避免類似事情發(fā)生的方法：
要求員工進(jìn)行自我評(píng)估是一個(gè)“雙輸”的提議。一個(gè)優(yōu)秀的員工不管是要對自己進(jìn)行正式的還是非正式的評(píng)估都會(huì)感覺她自己把工作做得很好，為什么你還要讓她自己評(píng)估，還是你懶得去親自評(píng)估。一個(gè)表現(xiàn)不好的員工可能并不會(huì)把自己評(píng)估的很差，這就將一個(gè)建設(shè)性的討論變成了一個(gè)爭論。自我評(píng)估聽起來像是有“總結(jié)性”的但卻是對時(shí)間的一種浪費(fèi)。永遠(yuǎn)不要要求員工進(jìn)行正式的自我評(píng)估，也永遠(yuǎn)不要要求員工在會(huì)議期間進(jìn)行非正式的自我評(píng)估。
做一個(gè)關(guān)于表現(xiàn)不佳的一般陳述，幾乎每一個(gè)員工都會(huì)要求給出具體的例子來說明。如果沒有具體的例子支持，你的觀點(diǎn)就是失敗的。永遠(yuǎn)不要大概地談及某一問題或某一領(lǐng)域需要改進(jìn)而不給出可以支持你的結(jié)論的例子。事實(shí)和數(shù)據(jù)是必不可少的。
你可以說：“你的態(tài)度很好”。(沒有人會(huì)反對積極的評(píng)論)而不是說“你的態(tài)度不佳”，主要關(guān)注性格而不是表現(xiàn)?；蛟S員工確實(shí)是態(tài)度不佳;如果是這樣，就列舉出一些導(dǎo)致這一結(jié)果的具體行為。永遠(yuǎn)要關(guān)注行為，而不是性格。
評(píng)估的時(shí)間范圍越長，這樣的事情就越是可能發(fā)生。即使過去一整年里我曾經(jīng)完成很多大事，但幾乎我收到的評(píng)估都是關(guān)于我過去最近幾個(gè)月所做的事情。關(guān)注近期表現(xiàn)，員工們很自然地就會(huì)抓住規(guī)律“哦，評(píng)估的日期就要到了，是該開始認(rèn)真工作的時(shí)候了”。保存記錄、做筆記，并確保評(píng)估可以反映出整個(gè)時(shí)間段的表現(xiàn)。
一些人認(rèn)為員工不會(huì)辜負(fù)評(píng)估。(如果告訴她，她工作做得很好，或許會(huì)給她激勵(lì)，讓她覺得她應(yīng)該開始努力做好工作了。)評(píng)估應(yīng)該準(zhǔn)確地放映出表現(xiàn)。找到其它激勵(lì)的方法，而不是讓員工因?yàn)樵u(píng)估而自我膨脹。
即使是事實(shí)，你也不可以這樣說：“你的銷售業(yè)績是整個(gè)小組中最差的”。而且絕對不要拿一個(gè)員工去與另一個(gè)員工比較。再比較也都是不公平的`，而且通常會(huì)制造出一種難過的情緒，培養(yǎng)出不健康的競爭。只拿員工的表現(xiàn)與績效標(biāo)準(zhǔn)比較;如果一個(gè)員工的銷售業(yè)績確實(shí)是最差的，但是它已經(jīng)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，那么就要把注意力集中在超越預(yù)期上。
績效評(píng)估應(yīng)該是雙向的對話，對嗎?所以你需要問員工問題來引起對話，對嗎?當(dāng)然是這樣，但是并不是問一些愚蠢的問題。不要問一些關(guān)于經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、市場或是業(yè)務(wù)的籠統(tǒng)問題。也不要問關(guān)于如何提高業(yè)務(wù)的建議，把這些問題留在其它時(shí)間再問。員工評(píng)估是員工們“自己的時(shí)間”。評(píng)估應(yīng)該只集中在員工身上，因此問他們是否有什么問題，是否需要幫助，是否有正確的工具來進(jìn)行工作等等。簡而言之，問出一些你可以幫助他們獲得成功的方式。(畢竟，這是你的首要職能。)
當(dāng)你進(jìn)行一項(xiàng)評(píng)估時(shí)，你很容易感覺自己是無所不知的。你并不是無所不知。如果你沒有評(píng)估所需要的信息，那么就說出來，之后再繼續(xù)跟進(jìn)。如果你不應(yīng)該談?wù)撃承┦虑椋筒灰務(wù)?。隨著開放式的談話繼續(xù)進(jìn)行，人們很容易透漏出一些敏感或機(jī)密的信息。誠實(shí)對待員工表現(xiàn)，并且到此為止。不管有多大的誘-惑，都不要在此時(shí)去信賴別人和分享信息。
良好的的績效考核評(píng)估評(píng)估過去并著眼未來。通過各種途徑分享發(fā)展和改進(jìn)計(jì)劃，但是要記住當(dāng)你說“可能”的時(shí)候，員工通常聽到的是“肯定”。要管理預(yù)期：如果你不確定你能否達(dá)到目標(biāo)，就不要說或者強(qiáng)調(diào)成功，潛在的機(jī)會(huì)只是一個(gè)機(jī)會(huì)。如果一個(gè)潛在的機(jī)會(huì)最后沒有奏效，要讓員工們知道并解釋原因。
你還記得你上次評(píng)估某個(gè)員工時(shí)所說過的話嗎?當(dāng)然你不記得，但是員工記得。使用同樣的例子會(huì)使員工感覺你是在裝樣子。討論同一機(jī)會(huì)會(huì)讓員工感覺你是在敷衍他們的職業(yè)發(fā)展。會(huì)后做記錄，并在下次坐下來評(píng)估之前回顧這些記錄和之前的評(píng)估。記住績效評(píng)估是整個(gè)改善和發(fā)展全過程中的一部分，并不是一次很容易被遺忘的一次性事件，因?yàn)榧词鼓阃浟俗约核f的話，員工們卻永遠(yuǎn)不會(huì)忘記。
績效評(píng)估的有效與否，其實(shí)就掌握在你的手里。無論-公司既有的制度為何，你都應(yīng)該仔細(xì)思考績效評(píng)估的目的為何，掌握正確的做法。讓績效評(píng)估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進(jìn)個(gè)人成長、強(qiáng)化關(guān)系的重要機(jī)會(huì)。
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績效kpi考核方案篇十五
kpi績效考核，又稱“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”考核法，是企業(yè)績效考核的方法之一。
績效管理。
意義。
企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素(勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對象)中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。
這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>
kpi法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評(píng)價(jià)的重心。
方法。
企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi：keyperformanceindicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。建立明確的切實(shí)可行的kpi體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的smart原則。smart是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：
?s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng);。
?r代表相關(guān)性(relevant)，是指年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認(rèn)可和承諾。
?t代表有時(shí)限(time-based)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。
建立流程。
kpi指標(biāo)，全稱keyperformanceindication，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。kpi是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評(píng)方法。kpi可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的kpi指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。
常見指標(biāo)。
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指明各項(xiàng)工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以量化最好。最常見的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三種：
一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等;。
二是營運(yùn)類指標(biāo)，如部門管理費(fèi)用控制、市場份額等;。
三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。
指標(biāo)選擇。
使用kpi的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的集成化，是以提高企業(yè)的效率為核心，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。kpi確立的是關(guān)鍵績效指標(biāo)，而不是目標(biāo)，因此，kpi的設(shè)定并不是越多越好，而需要抓住績效特征的根本，科學(xué)的設(shè)定kpi的考核指標(biāo)。華恒智信人力資源顧問有限公司認(rèn)為，關(guān)鍵績效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)對企業(yè)業(yè)績起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，而不是與企業(yè)經(jīng)營管理有關(guān)的所有指標(biāo)。它實(shí)際上提供了一種管理的思路：作為績效管理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)績效管理，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。
建立崗位績效指標(biāo)時(shí)，其最終目標(biāo)是為了完成公司的目標(biāo)，因此要從確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，在縱向上要考慮上一級(jí)的指標(biāo)，一步一步逐級(jí)分解出部門級(jí)kpi和崗位的kpi，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個(gè)工作的輸入與輸出及過程的要素。kpi作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，企業(yè)在制定時(shí)，需要確實(shí)能體現(xiàn)kpi中關(guān)鍵和少量的作用。kpi的制定，不能太少也不能過多。太少達(dá)不到平衡的作用，無法全面考慮到企業(yè)管理的各個(gè)方面，而太多又會(huì)造成顧此失彼，浪費(fèi)了多余的人力和精力。所以，制定指標(biāo)不在于數(shù)量，而在于關(guān)鍵性，真正能反映企業(yè)成功要素的。
關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位kpi指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同。
上山型崗位。
上山型崗位一般考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到40%以上。
上山型崗位kpi指標(biāo)選取順序?yàn)椋?)業(yè)績生產(chǎn)類指標(biāo);2)能力指標(biāo);3)職能類指標(biāo)。
平路型崗位。
平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單個(gè)指標(biāo)權(quán)重較少超過30%以上。
平路型崗位kpi指標(biāo)選取順序?yàn)椋?)職責(zé)、職能類指標(biāo);2)勝任力指標(biāo);3)工作業(yè)績指標(biāo)。
下山型崗位。
下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個(gè)小指標(biāo)，分類較細(xì)。如會(huì)計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時(shí)性、報(bào)稅完整性、報(bào)稅差錯(cuò)率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個(gè)特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動(dòng)較大。
下山型崗位kpi指標(biāo)選取順序?yàn)椋?)勝任力指標(biāo);2)業(yè)績產(chǎn)出指標(biāo);3)職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。
操作流程。
確立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：
(一)確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，即企業(yè)級(jí)kpi。
(二)分解出部門級(jí)kpi。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)kpi建立部門kpi，并對相應(yīng)部門的kpi進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
(三)分解出個(gè)人的kpi。各部門kpi人員一起再將kpi進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的kpi及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對kpi體系的建立和測評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進(jìn)作用。
(四)設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。
(五)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對象的績效，而且易于操作。
建立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，即企業(yè)級(jí)kpi。
接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)kpi建立部門級(jí)kpi，并對相應(yīng)部門的kpi進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的kpi，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作等等。
每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。
績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的kpi，部門的kpi來自上級(jí)部門的kpi，上級(jí)部門的kpi來自企業(yè)級(jí)kpi。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用kpi考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。
基本原則。
1.成本業(yè)績評(píng)價(jià)時(shí)期(19世紀(jì)初-20世紀(jì)初)。
?簡單成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段。
?較復(fù)雜成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段。
?標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段。
2.財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)時(shí)期(約20世紀(jì)初-20世紀(jì)90年代)。
?以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)階段。
?以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)階段。
?以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評(píng)價(jià)階段。
3.企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期(20世紀(jì)90年代)。
?核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的。
?那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評(píng)價(jià)。
?指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。
?綜合平衡計(jì)分卡。
實(shí)際工作中，應(yīng)用kpi考核的公司很少，因?yàn)楹懿粚?shí)用，管理成本很高。
區(qū)別。
績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程。但這并不是說每個(gè)職位只承擔(dān)部門的某個(gè)kpi，因?yàn)樵降交鶎樱毼辉诫y與部門kpi直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對部門kpi有所貢獻(xiàn)。
每個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標(biāo)。
使用kpi的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴(yán)格說來，沒有任何兩個(gè)職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的kpi或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個(gè)不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)。
難點(diǎn)分析。
績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的kpi是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)。
績效考核是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核是遵循pdca循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。
設(shè)置目標(biāo)。
即每一個(gè)kpi指標(biāo)在公司會(huì)計(jì)年度要完成的目標(biāo)，一般采用同比增長或預(yù)算完成來核算。目標(biāo)設(shè)置是kpi考核中考核方和被考核者較難協(xié)調(diào)的問題。若目標(biāo)訂得過高，被考核者無法達(dá)成目標(biāo)，就會(huì)放棄努力，反而達(dá)不到激勵(lì)的目的，從而失去kpi考核的意義;若目標(biāo)訂得過低，則會(huì)導(dǎo)致被考核者不重視，不關(guān)心，也會(huì)失去kpi考核的意義?？梢哉f如何設(shè)計(jì)吻合公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，既有挑戰(zhàn)性，又通過被考核者的主觀努力可以達(dá)至的目標(biāo)是考核方的管理難題。一般而言，只要數(shù)據(jù)全面，方法科學(xué)，溝通好，目標(biāo)問題也是可以協(xié)商到位的。
公平性。
所謂公平是指在公司內(nèi)部或外部從事同類業(yè)務(wù)或管理工作在運(yùn)用kpi考核時(shí)的機(jī)會(huì)均等。不公平是指要么沒有為被考核者設(shè)置同一起跑線，導(dǎo)致參與者機(jī)會(huì)不均等，要么是考核結(jié)果讓參與者感覺或認(rèn)為差距太大，無法接受，或者有的人努力了或有業(yè)績了但kpi考核結(jié)果卻不好，而不努力或沒業(yè)績的人kpi考核結(jié)果卻很好，這樣的不公平最容易導(dǎo)致kpi考核失效，嚴(yán)重的會(huì)沖擊公司業(yè)績導(dǎo)向的核心文化，打擊做事人的積極性，有能力的人才留不住，最終導(dǎo)致公司競爭力的下降。所以說公平是被考核者最為關(guān)注的問題，也是kpi考核中的核心問題，往往也是實(shí)際工作中考核方最容易忽視的問題。
kpi考核中的公平問題包括兩方面，一是起點(diǎn)公平，二是結(jié)果公平。所謂起點(diǎn)公平是讓參與者處在同一起跑線，人人有機(jī)會(huì)，人人機(jī)會(huì)均等，這是指公平競爭環(huán)境問題，是機(jī)制問題，是kpi考核的實(shí)質(zhì)，kpi考核就是要實(shí)現(xiàn)這樣的牽引，調(diào)動(dòng)參與者的積極性。所謂結(jié)果公平是指考核結(jié)果的平均化，即差距不大，大多數(shù)參與者都能接受。顯然起點(diǎn)公平才是真正的公平，起點(diǎn)公平機(jī)制的設(shè)計(jì)才是kpi考核設(shè)計(jì)中的核心。就如同馬拉松比賽一樣，其比賽規(guī)則是所有參賽者都在同一起跑線上，指令槍一響，大家一同奔向前方，至于誰第一，誰落后，甚至中途掉隊(duì)，就要看參賽者個(gè)人的能力，或平時(shí)訓(xùn)練的水平了，最終結(jié)果總會(huì)比出個(gè)一二三來，因?yàn)槟苷邉俪?。這個(gè)比賽規(guī)則承認(rèn)參賽者個(gè)體差異，承認(rèn)結(jié)果的差異，更強(qiáng)調(diào)起點(diǎn)的公平。若追求結(jié)果公平，無論誰都一樣，則比賽就沒有意義了，能人就不愿出力，甚至?xí)顺霰荣悺?/p>
考核方案。
首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會(huì)上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級(jí)kpi。
然后，各相應(yīng)系統(tǒng)的kpi績效考核體系進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級(jí)的kpi，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
制定kpi績效考核時(shí)，以下幾個(gè)問題必須考慮：
1、所提的kpi含義是什么?其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量誰，它是否對此kpi有控制作用?
4、所選的kpi是否有重合?
建立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。
考核分析。
kpi(keyperformanceindication)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一種工具。是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。kpi是現(xiàn)代企業(yè)中備受重視的業(yè)績考評(píng)方法。可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任。并以此為基礎(chǔ)，明確部門員工的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。然而，在我國人力資源管理實(shí)踐中，由于企業(yè)缺乏基于kpi的績效考核體系構(gòu)建和應(yīng)用，以及對kpi績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發(fā)揮應(yīng)有的管理及導(dǎo)向作用。企業(yè)績效考核與企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略脫節(jié)、考核指標(biāo)體系難以建立、過分注重企業(yè)短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴(yán)系影響了企業(yè)人力資源管理工作的有效運(yùn)行。因此基于kpi的績效考核體系的構(gòu)建在企業(yè)管理實(shí)踐中具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。
績效kpi考核方案篇十六
1、目的：績效考核的目的是規(guī)范員工行為，同時(shí)激勵(lì)員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部保持競爭機(jī)制。
2、涵蓋崗位：行政崗、it崗、司機(jī)。
3、費(fèi)用：行政人事部各崗位績效定額皆為200元，實(shí)際發(fā)放金額=績效定額*績效考核得分。
4、考核內(nèi)容：考核內(nèi)容包含工作狀態(tài)、相關(guān)部門的配合程度和個(gè)人提升三個(gè)大方面，并對相關(guān)模塊進(jìn)行了細(xì)化。
5、考核人：行政崗、it崗的績效考核人為行政人事部主管;司機(jī)為所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門(占總比的40%)，行政人事部主管(占總比的60%)。
多企業(yè)都存在人事部績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象。如何打破人事部的職能人員績效考核的大鍋飯現(xiàn)象?這個(gè)問題一直是人力資源管理者的難題。人事部的工作任務(wù)繁雜，大多是事務(wù)性工作，沒有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量，這些特點(diǎn)導(dǎo)致人事部的職能人員的績效考核一直是企業(yè)管理者的頭疼問題。此外，由于大部分工作事項(xiàng)缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)要求，在具體執(zhí)行過程中，考核人員主觀因素的影響較為嚴(yán)重，也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。多方面的原因?qū)е缕髽I(yè)普遍存在人事部的職能人員績效考核“大鍋飯”現(xiàn)象。實(shí)際管理過程中，很多企業(yè)花費(fèi)了大量精力、物力，力求建立一套完善的績效考核體系，但是，一旦涉及到人事部的職能人員的績效考核就像遭遇了“攔路虎”，整個(gè)績效考核的體系也一直不能完善。近年來，“量化指標(biāo)”受到很多管理者的推崇，但是，面對雜亂無章的事務(wù)性工作，如何設(shè)計(jì)量化指標(biāo)?是不是量化了考核指標(biāo)，就能夠做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指標(biāo)人事部績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象就能夠化解呢?人力資源專家——華恒智信分析員結(jié)合多年的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)研究經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)分析了績效考核大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重的原因所在，并提出了對應(yīng)的解決方案。
績效考核是近幾年來企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果作出價(jià)值判斷的過程。企業(yè)之所以實(shí)行績效考核，是因?yàn)榭冃Э己藢τ谄髽I(yè)管理和經(jīng)營而言有諸多有益的作用，其中最為關(guān)鍵的就是對員工的激勵(lì)作用。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時(shí)對員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。
然而，遺憾的是，當(dāng)下的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)卻并沒有很好地發(fā)揮出績效考核的激勵(lì)作用。究其原因：績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象首當(dāng)其沖，尤其是對職能部門(如人事部)的績效考核。績效考核“大鍋飯”就是指企業(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。
無疑，績效考核的大鍋飯現(xiàn)象會(huì)帶來許多不良的影響：首先，員工干好干壞一個(gè)樣，既打擊了高績效員工的積極性，又助長了低績效員工的惰性;第二，人人得高分，意味著每個(gè)人的工作都很優(yōu)秀，這使得績效考核作為績效改進(jìn)工具的作用沒能發(fā)揮，偏離了績效考核的初衷。也因此，績效考評(píng)失去了其原有的效果，進(jìn)而帶來員工辦事推諉、效力低下、相互扯皮的種種現(xiàn)象。
如此可見，企業(yè)績效考核必須要打破大鍋飯現(xiàn)象。要想打破績效考核的大鍋飯現(xiàn)象，我們首先得知道為什么會(huì)出現(xiàn)這種考評(píng)結(jié)果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的不健全。由于績效考評(píng)體系指標(biāo)設(shè)立得不夠合理，由于考評(píng)的方式方法并不適合該部門、該崗位員工的具體情況，因而導(dǎo)致績效考核分?jǐn)?shù)拉不開差距，無法區(qū)分不同工作績效的人員。其二，是由于某些領(lǐng)導(dǎo)為了平衡做好人。他們在考核中往往采取“一刀切”的方式，即無論是主要責(zé)任人還是毫不相干的人員都共同受罰。如此，形成了獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯”。
那么，究竟該如何避免績效管理中的大鍋飯現(xiàn)象呢?我們提出以下四點(diǎn)：
第一，采用定量化的指標(biāo)來衡量員工的績效，克服考核中打分人的主觀因素。
即通過設(shè)立完全量化的kpi考核，通過數(shù)據(jù)來進(jìn)行考核，從而避免績效考核由人來打分所帶來的主觀影響。
舉例來說，某國有企業(yè)有幾個(gè)事業(yè)部，總經(jīng)理只需要關(guān)注事業(yè)部的業(yè)績指標(biāo)完成情況，對事業(yè)部內(nèi)部而言，有的管理者是“領(lǐng)袖管理風(fēng)格”，個(gè)人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務(wù)考核;有的管理者是“江湖義氣管理”，幾個(gè)核心骨干情投意合，內(nèi)部考核基本不做;有的管理者是“科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)管理”，進(jìn)一步細(xì)化分解部門指標(biāo)到每個(gè)崗位每個(gè)員工，進(jìn)行追蹤，并且嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，結(jié)果自然不會(huì)出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。
當(dāng)然，需要注意的是在設(shè)立量化kpi指標(biāo)的時(shí)候要考慮到避免員工投機(jī)取巧的情況。比如英國電信過去常常會(huì)評(píng)估接電話會(huì)花掉接線員多長時(shí)間。后來公司停止這樣做，因?yàn)楣景l(fā)現(xiàn)，管理者如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想，就會(huì)讓接線員將電話設(shè)為占線停止服務(wù)。一家較大的銀行過去常常評(píng)估顧客咨詢能在60秒內(nèi)得到解決的百分比，但銀行已經(jīng)停止這么做，因?yàn)殂y行發(fā)現(xiàn)，如果問題還沒能順利解決，接線員會(huì)在第59秒時(shí)掛斷電話。這個(gè)例子也表明了定量指標(biāo)評(píng)估存在的缺陷。它會(huì)使員工為了使考核的數(shù)據(jù)看起來完美，而忽視其他與企業(yè)息息相關(guān)的事件上。
第二，統(tǒng)一培訓(xùn)、建立管理團(tuán)隊(duì)對方法-論和管理目標(biāo)的共識(shí)，在此基礎(chǔ)上，貫徹統(tǒng)一的“正態(tài)分布”考核結(jié)果。
通過對員工的培訓(xùn)，傳達(dá)績效管理的目的和作用，讓員工能主動(dòng)地通過績效考核調(diào)整自己的行為，更配合企業(yè)人力資源管理部門的工作，從而確?？冃Э己撕凸芾淼?落實(shí)。而有了公司員工的理解，就應(yīng)該適時(shí)地拉開差距，讓“能者”和“多勞者”得到更高的評(píng)價(jià)，進(jìn)而獲得更多的薪資和更大的職業(yè)晉升的機(jī)會(huì)。
當(dāng)然，這個(gè)做法還需要解決一個(gè)問題：就是正態(tài)分布之后對員工的短期利益和長期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉，那么這個(gè)做法基本不會(huì)有效果。
第三，建立針對管理者的雙向監(jiān)督機(jī)制。
建立雙向監(jiān)督機(jī)制能有效地避免因?yàn)楣芾碚呋蛘呤窃u(píng)分人員的主觀因素造成的不公正現(xiàn)象。
方法一就是建立“員工反饋機(jī)制”?？冃гu(píng)估結(jié)果“平均化”在某些管理環(huán)境下，會(huì)極大傷害高績效者的積極性，甚至?xí)斐扇瞬帕魇В?，很多企業(yè)會(huì)建立良好的“員工反饋機(jī)制”，一般每6個(gè)月一次的員工滿意度調(diào)查(委托第三方、匿名，排除員工顧慮)，可以有效彌補(bǔ)這個(gè)問題，將每個(gè)部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評(píng)估掛鉤，能夠引起管理者對員工績效評(píng)估的客觀性重視。
方法二就是通過360評(píng)估法。360度評(píng)估法是通過不同的評(píng)價(jià)主體，包括直接上級(jí)、間接上級(jí)、同級(jí)、下屬和自己等來進(jìn)行評(píng)價(jià)。不同的評(píng)價(jià)主體都從各自的工作角度，考察和評(píng)定被評(píng)估者，由各種不同評(píng)價(jià)意見綜合起來的考核結(jié)果能比較客觀的反映員工真實(shí)的績效水平。但是這一辦法也存在一些缺點(diǎn)：有可能由于個(gè)人的某些不合群的癖好導(dǎo)致偏差;有時(shí)會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向。當(dāng)然，360度評(píng)估法是目前使用最為廣泛的一個(gè)做法，也是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)比較能體現(xiàn)考核客觀性的一個(gè)有效辦法。
第四，必要的時(shí)候可以通過二次考核，確保績效考評(píng)區(qū)分出差別。
二次考核，顧名思義就是考核兩次。我們把針對個(gè)人的考核分成兩個(gè)層次：中層管理者和一般員工，并使最終的考核結(jié)果服從正態(tài)分布.
首先，對中層管理者的考核。第一次考核，先各自由其下屬(即部門員工)進(jìn)行第一次評(píng)價(jià)打分，按照最后考核得分的高低對所有中層管理者進(jìn)行排序，這個(gè)分布是由每個(gè)中層管理者所在部門的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)決定的;第二次考核，評(píng)價(jià)主體為中高層管理者，高層管理者的評(píng)價(jià)權(quán)重為60%，中層管理者評(píng)價(jià)權(quán)重為40%。具體的評(píng)價(jià)程序是，取第一次考核中排在前50%的人參加前20%的評(píng)定，也就是對排在前50%的人通過中高層管理者的第二次考核再次排出順序，評(píng)出前20%的排名。同理，取后50%的人參加后20%的評(píng)定。其余的就是中間60%的人員。
其次，對一般員工的考核。第一次考核，先通過部門員工之間的互評(píng)，按照最后考核得分進(jìn)行排序;第二次考核，評(píng)價(jià)主體為部門直接主管，由于部門員工數(shù)可能比較多，取前30%進(jìn)入前20%的評(píng)定池，取后30%進(jìn)入后20%的評(píng)定池，其余為中間60%的人員。
總之，績效考核是為了達(dá)到目的而采用的一種管理手段，必須是“要什么就考什么”。但是現(xiàn)在，公司發(fā)展方向沒有錯(cuò)，考核手段、方法也沒有錯(cuò)，肯定就是執(zhí)行出了問題，是好多制度根本無人徹底執(zhí)行。所以，離“管理規(guī)范化、團(tuán)隊(duì)職業(yè)化”的目標(biāo)還差距甚遠(yuǎn)。這些問題，可以通過“績效獎(jiǎng)分制”解決，即：績效60分獎(jiǎng)10分，70分獎(jiǎng)20分，80分獎(jiǎng)30分，90分獎(jiǎng)50分，100分的直接就加獎(jiǎng)100分，每一分對應(yīng)多少錢，拿得到是你的本事，拿不到就是干部無能，直接拉大績效獎(jiǎng)金差距，樹立優(yōu)秀干部榜樣。這樣才能激勵(lì)到位，才能培養(yǎng)干部責(zé)任感和榮譽(yù)感，才能讓優(yōu)秀人才脫穎而出。
人事部的職能人員績效考核是人力資源管理的一大難題。人事部工作任務(wù)繁雜，大多是事務(wù)性工作，沒有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量，但是通過定量化的指標(biāo)來衡量人事部的職能員工的績效，統(tǒng)一培訓(xùn)、建立管理團(tuán)隊(duì)對方法-論和管理目標(biāo)的共識(shí)，建立針對人事部管理者的雙向監(jiān)督機(jī)制，必要時(shí)采取二次考核的方法，可以對人事部進(jìn)行有效的績效考核?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)代化、合理化的有力手段，不僅對企業(yè)各項(xiàng)工作起著檢查和控制的作用，而且對員工起著揭示當(dāng)前工作狀態(tài)和挖掘未來工作潛能的作用，是眾多企業(yè)和組織規(guī)范化進(jìn)程中的必然選擇。同時(shí)，我們必須杜絕“績效考核大鍋飯”思維，必須體現(xiàn)“能者多勞、多勞多得”和“獎(jiǎng)勤罰懶”的管理原則。否則就會(huì)前功盡棄、功虧一簣!。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索人事部kpi績效考核。
績效kpi考核方案篇十七
考評(píng)細(xì)則
考評(píng)內(nèi)容
得分
工作任務(wù)及要求的完成情況
無正當(dāng)理由，未按時(shí)完成月度工作任務(wù)扣3分/項(xiàng)，未完成臨時(shí)性任務(wù)或未達(dá)到工作要求的扣2分／次（分管領(lǐng)導(dǎo)對部門存在不足提出改進(jìn)意見，指導(dǎo)其加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)，完善工作狀態(tài)）
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經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
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部門負(fù)責(zé)人行為準(zhǔn)則及員工評(píng)議
參加酒店例會(huì)、活動(dòng)遲到扣1分／次，未請假未到扣2分／次，每月請假超過2次扣1分／次；不隨手關(guān)燈、關(guān)門，不注意節(jié)能扣1分／次；著裝不整潔規(guī)范、抽游煙、上班遲到、聊天等扣2分／次；吵架或不遵守規(guī)章制度扣3分／次；開會(huì)時(shí)接打手機(jī)或有振鈴扣1分／次；不按規(guī)定時(shí)間上交報(bào)告、計(jì)劃、總結(jié)等材料扣1分／次，影響到酒店工作進(jìn)度的扣5分/次（質(zhì)檢部每月組織針對性檢查）下級(jí)員工對部門負(fù)責(zé)人的評(píng)議滿分為5分；與其它兄弟部門之間的協(xié)調(diào)配合情況，根據(jù)兄弟部門對本部門的評(píng)價(jià)打分，在10分內(nèi)扣分（此項(xiàng)測評(píng)不定期舉行）。：員工綜合考評(píng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為：滿分5分。均分在425分以上，不扣分；均分在400—424分，扣0.5分；均分在375—399分，扣1.5分；均分在350—374分，扣2.5分；均分在300—351分，扣3.5分；均分在299分以下，扣5分。
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部門培訓(xùn)情況
未制定培訓(xùn)計(jì)劃扣3分/次，未按照計(jì)劃執(zhí)行扣2分/次，培訓(xùn)中有聊天、打盹等現(xiàn)象扣1分/次，部門人員培訓(xùn)出勤率低于80%扣1分/次，抽查員工掌握知識(shí)合格率低于75%扣1分/次，經(jīng)培訓(xùn)仍重復(fù)出現(xiàn)問題扣2分/次，培訓(xùn)內(nèi)容欠缺扣1分/次，未按上級(jí)要求及時(shí)更改培訓(xùn)計(jì)劃扣3分/次。
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部門考核管理情況
檢查員工在部門的考核管理下，遵章守紀(jì)、儀容儀表、禮貌禮節(jié)、部門衛(wèi)生等是否達(dá)到酒店要求。各部門對管理人員和員工的考核記錄要保留齊全，在年底作為評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì)、淘汰調(diào)整的重要依據(jù)。每有一次賓客投訴或酒店質(zhì)檢記錄，對前臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)部門扣0.5分，后臺(tái)部門扣1分。對前臺(tái)服務(wù)部門，在每月的投訴及質(zhì)檢記錄超過規(guī)定數(shù)量的情況下扣分（規(guī)定數(shù)量：新新酒樓、客房部、前廳營銷部2條/月，咖啡屋、安全部1條/月）；做好上傳下達(dá)和對員工的教育宣傳工作，不能將酒店或部門的有關(guān)制度、規(guī)定、通知、解釋等及時(shí)準(zhǔn)確的通知全體員工的一次扣1分。有越級(jí)上訪、打架、吵嘴、小團(tuán)體等不團(tuán)結(jié)現(xiàn)象，每發(fā)生一次扣1分。部門的考核制度與記錄不夠完善齊全的扣2分，落實(shí)和執(zhí)行效果不佳扣2分。檢查部門對員工績效考核情況，未按要求進(jìn)行全員考核扣10分，考核走形式未起到應(yīng)有作用或不公正、公平扣5分。
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酒店文化建設(shè)
主動(dòng)學(xué)習(xí)先進(jìn)的服務(wù)觀、經(jīng)營觀等企業(yè)文化理念，在部門內(nèi)積極落實(shí)和推廣酒店文化理念，切實(shí)做到身體力行，完善行為意識(shí)，增強(qiáng)酒店核心競爭力。未在工作中落實(shí)文化理念的扣2分/次（項(xiàng)）。未根據(jù)酒店文化理念的貫徹要求，在工作中積極落實(shí)的扣3分/次。
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安全
有安全不良記錄，一次扣1分。發(fā)生安全事故并經(jīng)總經(jīng)理室研究確定責(zé)任后（情節(jié)嚴(yán)重的另行處理），對發(fā)生重大安全事故（人身永久傷殘以上事故或造成經(jīng)濟(jì)損失 3000元以上）的一次扣責(zé)任部門負(fù)責(zé)人10分，較大安全事故（發(fā)生工傷或經(jīng)濟(jì)損失500元以上）的一次扣5分，一般安全事故（經(jīng)濟(jì)損失低于500元）的一次扣3分。
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全員績效管理
加強(qiáng)對管理人員與員工的考核與培訓(xùn)，建立個(gè)人考核檔案和培訓(xùn)檔案，提高部門人員綜合素質(zhì)。未按進(jìn)度要求落實(shí)績效管理的扣5分/月，存在不足的扣2分/次。
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員工的大局意識(shí)和以客人為中心的意識(shí)
所有員工必須圍繞客人的需求積極工作，配合并服從接待現(xiàn)場其他部門管理人員或營銷代表的臨時(shí)性調(diào)度。未在工作中落實(shí)文化理念的扣2分/次（項(xiàng)）。
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獎(jiǎng)勵(lì)加分內(nèi)容
當(dāng)月部門積極主動(dòng)采取創(chuàng)新措施，并取得良好效果的加2分(部門每年采取的創(chuàng)新措施不應(yīng)少于3條，每缺少1條在部門負(fù)責(zé)人全年百分考核分?jǐn)?shù)上扣2分)；當(dāng)月部門或員工因優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲得賓客書面表揚(yáng)一次加1分（加到2分為止）；月營業(yè)指標(biāo)每超計(jì)劃3%加1分；部門員工外出參加比賽或演出活動(dòng)獲得名次的，對主要組織部門與員工部門負(fù)責(zé)人各加1分。
部門或班組本年度獲得上級(jí)授予先進(jìn)團(tuán)體表彰的，在部門負(fù)責(zé)人全年考核平均分?jǐn)?shù)上加2分。獲得上級(jí)授予先進(jìn)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的，在部門負(fù)責(zé)人全年考核平均分?jǐn)?shù)上加0.5分/人次（加分最多不超過2分）。
注：月度獎(jiǎng)勵(lì)加分最高限額為4分
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針對商務(wù)和會(huì)議客人，創(chuàng)新和完善會(huì)議中心的服務(wù)功能和服務(wù)細(xì)節(jié)，對提供的各項(xiàng)服務(wù)項(xiàng)目嚴(yán)格把關(guān)；同時(shí)完善部門工作程序和標(biāo)準(zhǔn)。
部門程序未能主動(dòng)完善的扣1分/次，服務(wù)未達(dá)到要求的扣2分/次
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進(jìn)一步提高洗衣房工作水平。合理的.安排工作時(shí)間，作好對前臺(tái)服務(wù)，采取合理的清洗辦法，合理的配備洗滌原料，能夠起到更清潔、節(jié)省能源、延長物品使用壽命的效果。對洗衣房用水用汽用電進(jìn)行考核。棉織品報(bào)損額控制在*萬元內(nèi)，洗滌費(fèi)控制在*萬元內(nèi)。
每月消耗費(fèi)用未達(dá)到控制要求的扣5分，出現(xiàn)浪費(fèi)、損壞現(xiàn)象的扣2分/次。
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將pa組的消耗費(fèi)用控制在合理范圍內(nèi)，提高清潔水平，全面完善諸如電梯間地毯、大門防塵氈等部位的清洗程序和標(biāo)準(zhǔn)，并做好客房和會(huì)議室的地毯日常巡查式清潔工作，定期對餐廳等部門提供地毯清潔服務(wù)。
每月消耗費(fèi)用未達(dá)到控制要求的扣5分，出現(xiàn)清潔工作不達(dá)標(biāo)的扣1—2分/次。
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進(jìn)一步完善本部門的電腦使用。盡可能挖掘使用西軟系統(tǒng)客房模塊上的功能，并積極收集和錄入賓客喜好等信息，使得管理與服務(wù)再上層次。
未做好賓客信息的收集與應(yīng)用的扣1分/次，未認(rèn)真開展的扣3分/月
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加強(qiáng)并完善二級(jí)倉庫的領(lǐng)用及消耗管理。完善管理，嚴(yán)把進(jìn)出報(bào)損關(guān)，進(jìn)一步降低客房消耗。在住客率為70%的情況下，一次性客用消耗品控制在*萬/年內(nèi)，即*元/間.天。
每月未達(dá)到控制要求扣3分。
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節(jié)約能源，水電費(fèi)用控制在*萬元內(nèi)，其中水費(fèi)控制在*萬元內(nèi)。
每月未達(dá)到控制要求扣3分。
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保障客房的各項(xiàng)設(shè)備設(shè)施及使用物品的完好，延長使用壽命，建立人為損壞賠償制度及記錄，杜絕疏漏現(xiàn)象。在部門全體人員當(dāng)中樹立節(jié)能意識(shí)，養(yǎng)成良好的節(jié)能習(xí)慣，主動(dòng)檢查和改進(jìn)節(jié)能工作。
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努力完成酒店下達(dá)的升星工作指令。
未按進(jìn)度要求開展的扣5分/月。
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合理利用人力資源，人力成本控制在*萬元/年內(nèi)。按期完成定崗定員、精兵簡政的工作要求，提高工作效率。
各崗位工作安排不合理存在浪費(fèi)現(xiàn)象扣2分/次。
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每月參加由分管領(lǐng)導(dǎo)主持的財(cái)務(wù)分析會(huì)，根據(jù)分析情況落實(shí)和完善節(jié)能工作。
未能有效的落實(shí)節(jié)能工作扣2分/次。
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最終得分。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索kpi月度績效考核表。
績效kpi考核方案篇十八
15%
公司文件收發(fā)按流程辦理；公司文件的草擬、打印、制作、發(fā)送工作能出色完成；會(huì)議管理工作做到細(xì)致、周到，會(huì)議記錄清晰、準(zhǔn)確，會(huì)議紀(jì)要提交及時(shí)、準(zhǔn)確。
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文件收發(fā)辦理超過規(guī)定期限，扣2分。文件制作格式錯(cuò)誤，有錯(cuò)別字，扣2分。會(huì)議通知下發(fā)不及時(shí)扣2分，無會(huì)議簽到扣2分，會(huì)議記錄有嚴(yán)重偏差扣2分，會(huì)議紀(jì)要提交超時(shí)扣2分，紀(jì)要嚴(yán)重偏差扣5分。應(yīng)定時(shí)印發(fā)的`資料未執(zhí)行，扣2分。
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文檔管理
10%
檔案管理整齊，易查找。能準(zhǔn)確快速找到電子檔及紙張檔案。
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檔案管理混亂，無章可循，發(fā)現(xiàn)一次扣2分。
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總機(jī)工作
10%
準(zhǔn)確無誤地傳達(dá)電話信息，及時(shí)協(xié)助聯(lián)絡(luò)人員。及時(shí)更新聯(lián)絡(luò)清單。準(zhǔn)確記住各部門分機(jī)號(hào)及聯(lián)絡(luò)人。注重商務(wù)禮儀和行政服務(wù)。
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出現(xiàn)嚴(yán)重失誤，每次扣5分。
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人事工作
10%
考勤統(tǒng)計(jì)、罰款統(tǒng)計(jì)、獎(jiǎng)勵(lì)統(tǒng)計(jì)、人力盤點(diǎn)表、人員離職辦理等每月人事資料必須準(zhǔn)確無誤。
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出錯(cuò)一次扣2分，公共服務(wù)遭投訴扣3分。
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行政管理
10%
能按領(lǐng)導(dǎo)意圖完成臨時(shí)規(guī)定的草擬，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)完成臨時(shí)事宜，能使整個(gè)公司依制度，按流程辦事。宿舍、餐廳、公共服務(wù)等后勤工作無遺漏。
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一次未按要求完成任務(wù)扣2分，推諉，每次扣5分。
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臨時(shí)性工作
5%
積極辦理領(lǐng)導(dǎo)安排的臨時(shí)性工作。
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檔案管理整齊，易查找。能準(zhǔn)確快速找到電子檔及紙張檔案
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行為態(tài)度
出勤
5%
按時(shí)出勤，無遲到、早退、缺崗現(xiàn)象
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工作責(zé)任
5%
工作有很強(qiáng)的責(zé)任心，積極對工作行為和結(jié)果負(fù)責(zé)。
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工作責(zé)任心不強(qiáng)，不對工作行為和結(jié)果負(fù)責(zé)每次扣2分
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工作主動(dòng)性
5%
長期堅(jiān)持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)；對于額外任務(wù)能主動(dòng)請求并且能夠高質(zhì)量完成；工作善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。
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不主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)、拒接承擔(dān)或不愿意承擔(dān)上級(jí)安排的其它工作，每次扣3分。
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遵守廠規(guī)廠紀(jì)
5%
能夠長期嚴(yán)格遵守工作規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，有非常強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性。
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不遵守廠規(guī)廠紀(jì)，每發(fā)生一次違規(guī)行為扣2分。
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團(tuán)隊(duì)協(xié)作
5%
主動(dòng)協(xié)助同事能出色完成工作。
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在職責(zé)范圍內(nèi)沒有積極協(xié)助同事完成工作，遭到同事或部門投訴一次扣2分。
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學(xué)習(xí)能力
學(xué)習(xí)面貌
5%
能積極學(xué)習(xí)各方面的知識(shí)，注重不斷提高自己的能力，遇到問題虛心向別人請教，能不斷積累經(jīng)驗(yàn)。
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應(yīng)參加行政部培訓(xùn)次數(shù)缺一次扣2分，工作中遇到問題不能虛心聽取別人意見，不能保持工作情緒，發(fā)現(xiàn)一次扣2分。
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計(jì)劃、結(jié)果能力
5%
能按要求提交月計(jì)劃、實(shí)施結(jié)果，并能按照計(jì)劃有步驟的完成，且能取得有價(jià)值的結(jié)果。
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月計(jì)劃、實(shí)施結(jié)果，提交缺少一次扣2分。
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溝通協(xié)調(diào)能力
5%
與同事、上級(jí)溝通順暢，人際關(guān)系和-諧。
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不能以正確態(tài)度和同事、領(lǐng)導(dǎo)有效溝通，交流想法，發(fā)現(xiàn)一次扣2分。
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合計(jì)
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注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索行政kpi績效考核表。
績效kpi考核方案篇十九
有無年度、季度工作計(jì)劃，上級(jí)審核發(fā)現(xiàn)所制定計(jì)劃中缺失的重要內(nèi)容不超過[? ]處
部門工作計(jì)劃完成率
確保部門工作目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)
逐條核實(shí)計(jì)劃是否按時(shí)完成。已完成的工作項(xiàng)數(shù)/計(jì)劃的工作總項(xiàng)數(shù)比例不小于[? ]%
公司戰(zhàn)略規(guī)劃的`合理性與有效性
保證公司按照正確的規(guī)劃快速發(fā)展
戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行的過程中發(fā)現(xiàn)不合理之處不超過[? ]處
對公司重大投資決策所提建議的合理性、科學(xué)性
確保理性投資，使投資收益率保持在合理范圍
對公司重大投資決策所提合理化建議不少于[? ]條。
協(xié)調(diào)公司各部門之間關(guān)系的力度
保證公司組織間運(yùn)行的流暢性
因協(xié)調(diào)不到位而使部門間出現(xiàn)不配合的次數(shù)不超過[? ]次
公共關(guān)系維持的有效性
使公司保持好與政府、社會(huì)公眾的良好關(guān)系
提高公司法律服務(wù)水平的力度
嚴(yán)格守法，正確運(yùn)用法律手段保護(hù)公司的利益
因法律手段運(yùn)用不好致使公司利益受到損害的次數(shù)不超過[? ]次，或?yàn)閇否決性指標(biāo)]
落實(shí)外聘律師的及時(shí)性
保證公司訴訟活動(dòng)的正常開展
出現(xiàn)因外聘工作不及時(shí)而延誤辦案的次數(shù)不超過[? ]次，嚴(yán)重為[否決性指標(biāo)]
公司涉案訴訟目標(biāo)完成的有效度
維護(hù)公司合法利益
非訴訟業(yè)務(wù)辦理的及時(shí)性
及時(shí)提供法律服務(wù)
公證、簽證等非訴訟業(yè)務(wù)辦理延誤次數(shù)不超過[? ]次
知識(shí)產(chǎn)權(quán)法律事務(wù)的解決率
維護(hù)公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)
公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)案件按時(shí)結(jié)案率不低于[? ]%
客戶投訴處理的及時(shí)性和合理性
提高客戶服務(wù)意識(shí)，增加客戶的滿意度
客戶投訴未及時(shí)處理的次數(shù)不超過[? ]次，處理不當(dāng)?shù)那闆r不超過[? ]次
品牌建設(shè)的計(jì)劃性和有效性
使公司品牌資產(chǎn)的價(jià)值不斷提升
公司品牌建設(shè)是否有持續(xù)的計(jì)劃，品牌評(píng)估后品牌的價(jià)值增長幅度不低于[? ]%
企業(yè)文化建設(shè)的計(jì)劃性和完整性
創(chuàng)建a“以人為本，創(chuàng)新誠信”的企業(yè)文化
是否有完整的企業(yè)文化建設(shè)方案，計(jì)劃沒有執(zhí)行的次數(shù)不超過[? ]次
對部門內(nèi)其他成員的指導(dǎo)力度
提高經(jīng)理的管理水平，保證部門工作的有效性
部門內(nèi)成員工作目標(biāo)的完成率不低于[? ]%，出錯(cuò)率不高于[? ]%
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索kpi關(guān)鍵績效考核表。
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