職能部門激勵(lì)方案（熱門24篇）

方案的執(zhí)行需要全體成員的積極參與和合作。在制定方案之前，我們應(yīng)該充分了解和研究相關(guān)的背景信息和數(shù)據(jù)。希望這些方案范文可以給大家提供一些啟發(fā)和參考。

職能部門激勵(lì)方案篇一

1.不斷提高公司的經(jīng)營(yíng)管理水平，使公司保持可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，達(dá)到企業(yè)員工的雙贏工作。

2.加深員工了解自己的工作職責(zé)和工作目標(biāo)。

3.不斷提高員工的工作能力，改進(jìn)工作業(yè)績(jī)，提高員工在工作中的主動(dòng)性和積極性。

4.建立以部門、班組長(zhǎng)為單位的團(tuán)結(jié)協(xié)作、工作嚴(yán)謹(jǐn)高效創(chuàng)優(yōu)的`團(tuán)隊(duì)。

5.通過考核結(jié)果的合理應(yīng)用(獎(jiǎng)懲或待遇調(diào)整，精神獎(jiǎng)勵(lì)等)，營(yíng)造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的工作氛圍。

1.公平、公開性原則：公司員工都要接受公司考核，對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用公司同一崗位執(zhí)行相同標(biāo)準(zhǔn)。

2.定期化和制度化原則：績(jī)效考核工作在績(jī)效考核小組的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行?？?jī)效考核部是本制度執(zhí)行的管理部。

(1)公司對(duì)員工的考核采用每4個(gè)月考核的方法。

(2)績(jī)效考核作為公司人力資源管理的一項(xiàng)重要制度，所有員工都要嚴(yán)格遵守執(zhí)行?？?jī)效部門負(fù)責(zé)不斷對(duì)制度修訂和完善。

3.百分制原則：公司對(duì)員工的考核采用百分制的方法。

4.靈活性原則：公司對(duì)員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時(shí)期兩者考核的重點(diǎn)不同，所占分值比例各為50%。

定量考核：

a.管理：部門重點(diǎn)工作，完成公司安排工作的質(zhì)量和數(shù)量，因經(jīng)營(yíng)所需隨時(shí)增加的工作。

b.員工：本崗位崗位職責(zé)規(guī)定的工作，部門負(fù)責(zé)人安排的工作，工作業(yè)績(jī)。

定性考核：勞動(dòng)紀(jì)律，團(tuán)結(jié)協(xié)作，服務(wù)質(zhì)量，盤點(diǎn)工作，知識(shí)考核，

1.考核內(nèi)容指業(yè)績(jī)(定量)考核，業(yè)績(jī)考核周期為月度考核。

2.考核適用于正式員工(不含促銷員、導(dǎo)購(gòu)員)。

3.新到職員工從次月參加業(yè)績(jī)考核，中途離職(自動(dòng)離職或被辭退)工作未滿月者當(dāng)月不參與考核。

1.參與業(yè)績(jī)考核部分工資比例：

按參與考核員工崗位工資的10%進(jìn)行考核。

1.綜合達(dá)成率為部門員工承擔(dān)的考核指標(biāo)實(shí)際達(dá)成率x對(duì)應(yīng)的權(quán)重比例相加之和。

2.業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)懲與員工績(jī)效工資收入掛勾，原則是員工只獎(jiǎng)不罰，主管級(jí)以上人員按業(yè)績(jī)考核實(shí)際綜合達(dá)成率實(shí)施獎(jiǎng)懲。

3.當(dāng)月業(yè)績(jī)考核指標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)懲在次月工資中體現(xiàn)，人力資源部于每月的20日下發(fā)各部門上月的業(yè)績(jī)考核結(jié)果，如對(duì)考核結(jié)果有異議(因不可控等因素影響指標(biāo)達(dá)成)，于25日前將部門意見匯總到人力資源部門，人資部門上報(bào)總經(jīng)理或公司例會(huì)討論后下發(fā)最終獎(jiǎng)罰結(jié)果并執(zhí)行。

4.如全店未完成預(yù)算的gop指標(biāo)，但部門或部組預(yù)算指標(biāo)超額完成可單計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)(另報(bào))，如全店完成預(yù)算的gop指標(biāo)，但部門未完成預(yù)算指標(biāo)不參與獎(jiǎng)勵(lì)。

5.綜合達(dá)成率達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的則不獎(jiǎng)不罰。

6.獎(jiǎng)勵(lì)：

綜合達(dá)成率100%，每增加1%，獎(jiǎng)勵(lì)該浮動(dòng)權(quán)重額的10%。

獎(jiǎng)勵(lì)舉例說明：假設(shè)a為實(shí)際綜合達(dá)成率。

a.生鮮部某組的a=105%，

浮動(dòng)工資獎(jiǎng)懲比例=105%-100%=5%。

若某主管的工資標(biāo)準(zhǔn)為1500元，則可得獎(jiǎng)金(1500×10%)×5%x10=75元.

b.其他人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算方法同上。

7.處罰:。

動(dòng)工資部分。

處罰舉例說明：假設(shè)a為實(shí)際綜合達(dá)成率。

a.生鮮部某組的a=90%，

浮動(dòng)工資獎(jiǎng)懲比例=100%-90%=10%。

b.其他人員的處罰計(jì)算方法同上。

職能部門激勵(lì)方案篇二

推薦語(yǔ)：世界上沒有兩個(gè)同樣的人，世界上不會(huì)有兩個(gè)同樣的企業(yè)！不同的企業(yè)不僅需要不同的職能部門，而且相同的職能部門也可以有不同的管理功能，職能部門的設(shè)置必須在管理和效率上尋求平衡。職能部門的工作做得越極致，越專業(yè)，越可能會(huì)造成企業(yè)效益的下降。所以，不論職能部門設(shè)置得怎樣五彩繽紛，都不應(yīng)該沖淡企業(yè)提高效率這個(gè)主題。推薦一篇很老的文章，作者是黃鐵鷹、梁鈞平兩位教授，非常值得閱讀和借鑒。

正文：

你一定碰到過這樣的情況：企業(yè)到了一定規(guī)模，就會(huì)使用越來越多的專業(yè)管理人員，比如，會(huì)計(jì)師、審計(jì)師、人力資源經(jīng)理、市場(chǎng)分析人員、電腦工程師等。隨著專業(yè)管理人員的增多，企業(yè)里的職能部門也越來越多。會(huì)計(jì)師多了，就應(yīng)該成立財(cái)務(wù)部；審計(jì)師多了，就要有審計(jì)部；有的上市公司甚至還有董事會(huì)秘書辦公室。

可是隨著各種職能部門的建立，企業(yè)對(duì)專業(yè)管理人員的需求也越來越大，專業(yè)管理人員越來越多，企業(yè)職能部門的分工就越來越細(xì)，于是，專業(yè)管理人員和職能部門就像企業(yè)機(jī)體中一對(duì)互相刺激的孿生腫瘤般越長(zhǎng)越大。這種情況不僅發(fā)生在大企業(yè)身上，很多雄心勃勃要把企業(yè)做大的中小企業(yè)，在職能部門的設(shè)置上也向大企業(yè)看齊，一個(gè)不足兩三百人的公司，就設(shè)立了財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、人事部、總經(jīng)辦、行政部等，五臟俱全。

然而讓管理者們始料不及的是，這個(gè)人數(shù)越來越多，素質(zhì)越來越高的專業(yè)管理隊(duì)伍并不是想象中那樣管用，企業(yè)效率無聲無息地浪費(fèi)在這個(gè)非?！敖∪涂茖W(xué)”的職能部門的組織結(jié)構(gòu)圖里。

這時(shí)，ceo開始感到精力不集中，不僅要花很多時(shí)間看職能部門制造出來的各種報(bào)告，還要經(jīng)常處理第一線同這些職能部門，以及職能部門之間的矛盾。剛開始，這些新成立的職能部門在同第一線打交道時(shí)還很客氣，不久就變成第一線的上級(jí)了。因?yàn)閏eo去第一線的機(jī)會(huì)越來越少，ceo開始有意無意地通過職能部門對(duì)企業(yè)第一線發(fā)號(hào)施令。

這就是人們常說的大企業(yè)?。簩I(yè)管理人員和職能部門的數(shù)量過多，企業(yè)越來越依賴于有權(quán)無責(zé)的幕僚――專業(yè)管理人員來管理。

我們經(jīng)常聽到有些企業(yè)老板說：“一強(qiáng)調(diào)職能部門的作用，第一線就管死了；職能部門作用一減弱，下面就亂來?！逼鋵?shí)，這個(gè)問題并不是那種非此即彼的兩難選擇，而是要在兩個(gè)極端的中間狀態(tài)進(jìn)行平衡――保持第一線必要活力的同時(shí)，發(fā)揮職能部門適當(dāng)?shù)墓芾碜饔谩?/p>

鑒于此，我們對(duì)這個(gè)問題研究的著眼點(diǎn)就從管理的內(nèi)容（職能部門的功能）轉(zhuǎn)到管理的平衡上（如何設(shè)置職能部門），總結(jié)出職能部門需要非專業(yè)化的六條原則。

“剪指甲”原則。

要經(jīng)常有意識(shí)地檢查職能部門是不是過多，專業(yè)管理工作是不是過于“專業(yè)”。如果是，就要像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！

其實(shí)，任何一個(gè)部門都是一個(gè)有機(jī)體的組織，有自己的本能。企業(yè)的職能部門盡管具有管理和服務(wù)的功能，但其實(shí)質(zhì)是依附于創(chuàng)造效率的第一線部門（研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等）而存在的，具有寄生性質(zhì)。像生物界所有寄生物一樣，當(dāng)不需要靠本身能力覓食時(shí)，必然有無限制的滋生本能。

比如：企業(yè)成立市場(chǎng)調(diào)研部，就等于把市場(chǎng)調(diào)研日?；谑蔷鸵袑Ｂ毷袌?chǎng)研究人員――問卷設(shè)計(jì)、訪談、電腦錄入等。而且調(diào)研工作做得越專業(yè)，就需要越多的專業(yè)人員。然而由于它們不是直接創(chuàng)造價(jià)值的部門，沒有硬性指標(biāo)考核它們的貢獻(xiàn)（生產(chǎn)多少件產(chǎn)品，完成多少次維修，銷售多少數(shù)量）。當(dāng)企業(yè)對(duì)職能部門的工作好壞沒有明確標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)時(shí)，它們就會(huì)不知不覺地把它們的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成工作標(biāo)準(zhǔn)――做了多少次市調(diào)，多大樣本量，多少回歸分析，統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確度如何等。

可是企業(yè)真的需要這樣專業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查嗎？也許在一份份厚厚的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告里，就只有那么幾個(gè)數(shù)字對(duì)決策有用，而那幾個(gè)數(shù)字在絕大多數(shù)情況下，并不需要進(jìn)行如此專業(yè)的市調(diào)就可得出。

如果任這些職能部門和專業(yè)管理人員把他們的工作做到極致，恰恰會(huì)造成企業(yè)效益的下降。所以，要想提高企業(yè)的效率，管理者就必須像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！

當(dāng)你再面對(duì)某個(gè)職能部門要求增加人員的申請(qǐng)時(shí)，我們的經(jīng)驗(yàn)是不妨先審查它的工作，看看它定期提供的各種報(bào)告，是不是含有大量的表格和數(shù)字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部門和上級(jí)所需要的。這時(shí)候你就應(yīng)清楚地告訴這個(gè)部門經(jīng)理：“你的問題不是要增加人手，而是應(yīng)簡(jiǎn)化工作！”

少設(shè)“專職警察”原則。

應(yīng)該把專門監(jiān)督和檢查別人工作的部門和人員壓到最低，最理想的狀態(tài)是企業(yè)中沒有專職“警察”!

這方面最典型的例子是審計(jì)部門?，F(xiàn)在很多公司都有內(nèi)部審計(jì)部或?qū)Ｂ毜膶徲?jì)人員。這些公司看起來讓人感到很正規(guī)：是呀，誰(shuí)做事都有疏忽的時(shí)候，更何況還有禁不住誘惑做壞事的員工，如果有專門的審計(jì)部門就可能把這些漏洞盡量堵上。

有人可能會(huì)說：因?yàn)樨?cái)務(wù)人員本身是責(zé)任人，出了問題可能會(huì)掩蓋或互相包庇。事實(shí)上，那些發(fā)生財(cái)務(wù)人員監(jiān)守自盜或包庇別人的企業(yè)，往往是其基本管理出了大問題――體制不合理，制度不健全。在這樣的企業(yè)中，我們不能假設(shè)審計(jì)人員的職業(yè)操守和道德水平就比財(cái)務(wù)人員高，獨(dú)立的審計(jì)部門照樣可以包庇責(zé)任人，這就如同用一個(gè)壞警察監(jiān)督另一個(gè)壞警察。

毋庸置疑，任何企業(yè)都需要監(jiān)管，但不能把監(jiān)督當(dāng)成管理。因?yàn)楸O(jiān)管手段最多能保證企業(yè)不出事，但決不可能提高企業(yè)效益！

那些試圖用監(jiān)管的方式解決基本管理問題的企業(yè)，如同用止痛藥治心臟??！當(dāng)一個(gè)企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)審計(jì)和監(jiān)督工作時(shí)，其實(shí)往往表明它對(duì)基本管理問題已束手無策。這就是為什么有些企業(yè)的審計(jì)和監(jiān)查部門越來越龐大，可是漏洞卻越來越多，管理者整天像坐在火山口上一樣。

因此，當(dāng)你的企業(yè)再有人負(fù)責(zé)任地提出要設(shè)立獨(dú)立監(jiān)管部門(審計(jì)、質(zhì)檢、安全監(jiān)督等)，或要增加審批程序時(shí)（比如：原來辦公用品采購(gòu)只需行政經(jīng)理批準(zhǔn)就行，現(xiàn)在為加強(qiáng)監(jiān)管需再加一個(gè)副總審批），請(qǐng)千萬記?。汗芾韱栴}的答案和原因一樣，永遠(yuǎn)不是那樣顯而易見，企業(yè)不能隨便吃止痛藥；專職的'監(jiān)管部門能不設(shè)立，就不設(shè)立；審批程序能簡(jiǎn)化，就不應(yīng)復(fù)雜：專職“警察”越少越好！

“兼職一線”原則。

為了使職能部門理解一線部門的責(zé)任壓力，除了專業(yè)管理工作之外，職能部門。

第一文庫(kù)網(wǎng)還應(yīng)擔(dān)負(fù)具體管理的責(zé)任。

任何企業(yè)都不應(yīng)該只管人，不管事；只管錢，不管物；只有權(quán)力，沒有責(zé)任的部門和個(gè)人。這種看似明顯的錯(cuò)誤卻經(jīng)常出現(xiàn)在職能部門的設(shè)置中。

這是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)按專業(yè)分工而設(shè)定的職能部門（人力資源專業(yè)、會(huì)計(jì)專業(yè)、金融專業(yè)、電腦專業(yè)），越來越容易成為只有權(quán)力沒有責(zé)任的幕僚機(jī)構(gòu)。公司經(jīng)營(yíng)出了問題，第一責(zé)任人永遠(yuǎn)是一線部門（研發(fā)、生產(chǎn)和銷售部門），很少有人會(huì)指責(zé)是人力資源部門招聘的員工素質(zhì)低，培訓(xùn)不夠，更沒有人會(huì)指責(zé)財(cái)務(wù)部門。然而，當(dāng)?shù)谝痪€提出要增加人手，增加預(yù)算，改變銷售傭金和回款政策時(shí)，沒有人力資源部和財(cái)務(wù)部的首肯是根本不可能的。

因此，為了使職能部門盡可能同第一線的責(zé)任部門有共同的語(yǔ)言，唯一的辦法是盡可能讓它們也變成“責(zé)任”部門――有共同的壓力。

比如人力資源部門不僅要負(fù)責(zé)人員招聘、定級(jí)和培訓(xùn)等本身的專業(yè)工作，還應(yīng)該負(fù)責(zé)工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)助和醫(yī)療保險(xiǎn)的審核、發(fā)放和轉(zhuǎn)賬等同人力資源有關(guān)的財(cái)務(wù)工作；更理想的情況是還能讓人力資源部負(fù)責(zé)一部分行政工作，比如辦公室的保安、清潔和接待工作。盡管向負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員匯報(bào)的可能只有兩個(gè)接待員和一個(gè)茶水服務(wù)員，但我敢保證后者給前者帶來的難題，一點(diǎn)不會(huì)比他的專業(yè)少。于是，人力資源部在選擇培訓(xùn)的老師和課程時(shí)就更能切合實(shí)際。

為什么職能部門一定要盡可能理解第一線？因?yàn)槠髽I(yè)為顧客真正創(chuàng)造價(jià)值的部門其實(shí)是研發(fā)、生產(chǎn)和銷售這些第一線的部門，所有職能部門在性質(zhì)上只是第一線的服務(wù)部門。因此，職能部門要想更好地提供服務(wù)，就不僅要知道它們的服務(wù)對(duì)象――第一線的需求，還要知道它們的冷暖。

我在實(shí)踐這一原則時(shí)還得到一個(gè)意外的好處：職能部門的數(shù)量會(huì)減少。于是，管理者在簡(jiǎn)化了的組織結(jié)構(gòu)圖上可以多增加向他直接匯報(bào)的第一線部門的數(shù)量！這個(gè)改變非同小可，它意味著組織趨于扁平了！

“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”原則。

在設(shè)置職能部門時(shí)，應(yīng)該盡量采用事業(yè)部的原則――按照工作內(nèi)容，而不是按職業(yè)分工設(shè)立職能部門，把專業(yè)人員盡可能混用起來。

現(xiàn)代社會(huì)按職業(yè)分工訓(xùn)練出各種專業(yè)人員（會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、電腦應(yīng)用人員等），于是企業(yè)就想當(dāng)然把這些專業(yè)人員也按他們的職業(yè)劃分為不同的職能部門。比如，把會(huì)計(jì)都集中到財(cái)務(wù)部工作，由財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)分配工作和管理，有的會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)工資核算，有的負(fù)責(zé)成本核算，有的負(fù)責(zé)應(yīng)收款等。

企業(yè)為什么習(xí)慣于按照職業(yè)原則設(shè)立職能部門？

源于一個(gè)假設(shè)：內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。同一個(gè)職業(yè)的人放到一個(gè)部門，由一個(gè)有同樣職業(yè)背景的人才能更好地領(lǐng)導(dǎo)這些專業(yè)人員。

但這個(gè)假設(shè)沒有排除外行不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。其實(shí)專業(yè)人員，不論是工程師，還是會(huì)計(jì)師，大部分時(shí)間所做的事都是一個(gè)外行所能理解的工作。比如，房地產(chǎn)公司的工程部就應(yīng)配置會(huì)計(jì)，因?yàn)楣こ填A(yù)決算是財(cái)務(wù)部和工程部產(chǎn)生矛盾的焦點(diǎn)，也是開發(fā)商同承建商最容易扯皮的地方。如果能給工程總監(jiān)配置一個(gè)財(cái)務(wù)助手，必然會(huì)大大提高工程結(jié)算的效率，因?yàn)轭A(yù)算、概算和核算都必須按工程進(jìn)度進(jìn)行，盡管表面看是會(huì)計(jì)工作，其實(shí)更多涉及的是工程工作。

因此，關(guān)鍵的問題不是誰(shuí)能更好地領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)人員，而是外行和內(nèi)行誰(shuí)能更好地領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)人員服務(wù)于企業(yè)！

如果評(píng)價(jià)專業(yè)人員的專業(yè)水平，內(nèi)行肯定是權(quán)威；但如果評(píng)價(jià)哪個(gè)專業(yè)人員對(duì)企業(yè)更有用，真正管理過企業(yè)的人往往有一套與專業(yè)評(píng)價(jià)不同的標(biāo)準(zhǔn)。這就是為什么有些專業(yè)水平精湛的人，往往發(fā)現(xiàn)那些專業(yè)水平一般的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在企業(yè)中更如魚得水。其實(shí)，原因簡(jiǎn)單至極：企業(yè)是生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的，不是訓(xùn)練和考核會(huì)計(jì)師、工程師、律師、電腦人員等的職業(yè)協(xié)會(huì)。

看到此，學(xué)過管理專業(yè)的人可能恍然大悟：你這不是說要按事業(yè)部的原則設(shè)立職能部門嗎？對(duì)，這就是為什么事業(yè)部的體制優(yōu)于職能制的根本原因――事業(yè)部比職能制具有更好的工作整合功能，專業(yè)人員在事業(yè)部體制下容易變得綜合。比如：會(huì)計(jì)在工程部里，一定比在財(cái)務(wù)部里，更能切合實(shí)際地核算工程進(jìn)度，這不僅是耳濡目染，更是利益和目的不同，因?yàn)榉菍I(yè)的頂頭上司決定他的獎(jiǎng)金。

“手腦一體”原則。

設(shè)置職能部門時(shí)，千萬切忌：有的部門只動(dòng)腦――做計(jì)劃，定策略；有的部門只動(dòng)手――執(zhí)行！職能分工寧可過粗，不要過細(xì)；職能部門寧可少，不可多。

企業(yè)另一個(gè)需要避免的，就是不要把工作分析的原則用在職能部門分工上。

這個(gè)錯(cuò)誤的典型例子是有些企業(yè)在銷售部門之外，設(shè)立營(yíng)銷或市場(chǎng)部。本質(zhì)上，營(yíng)銷和銷售是一個(gè)完整的工作――賣東西。只不過，當(dāng)管理研究者分析賣東西這個(gè)工作時(shí)，才會(huì)把它分解為市場(chǎng)調(diào)查、營(yíng)銷策劃、廣告投放、渠道建設(shè)等子工作。通過分解研究，人們發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷是制定政策，銷售是執(zhí)行政策，前半段工作似乎更重要。

于是，被理論研究所誤導(dǎo)的管理者們，在現(xiàn)實(shí)中真的把完整賣東西的工作分解開，矛盾也就被人為地制造出來。

銷售部門不是抱怨?fàn)I銷部門的產(chǎn)品定價(jià)太高，就是投訴廣告效果不好或產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)不醒目；而營(yíng)銷部門則往往抱怨銷售部門員工素質(zhì)低，銷售傭金政策有問題等，以至于銷售業(yè)績(jī)總是達(dá)不到營(yíng)銷目標(biāo)。

其實(shí)，企業(yè)和人一樣，手和腦不能分開！好的營(yíng)銷方案必須來自于實(shí)戰(zhàn)。商場(chǎng)上從不承認(rèn)愛因斯坦和牛頓那樣抽象的聰明腦袋！

因?yàn)?，要想高效地完成任何事情都需要事先?jì)劃一下，比如洗碗，是先洗盤子，還是先洗碗？先用洗潔精,還是后用？如果把完整的工作分開，動(dòng)腦的人就只有空想，不會(huì)從動(dòng)手中得到實(shí)用的靈感；動(dòng)手的人也就變成了沒有激情的工具。杰克?韋爾奇、比爾?蓋茨這些偉大戰(zhàn)略的始作俑者首先都是一流的動(dòng)手專家――研發(fā)、生產(chǎn)和銷售人員！

不僅如此，手腦分開會(huì)陡然增加管理者的協(xié)調(diào)工作。這就是為什么很多企業(yè)運(yùn)作出現(xiàn)任何問題，都要找好幾個(gè)部門來解決，可是主持會(huì)議的人往往發(fā)現(xiàn)：開會(huì)的大部分時(shí)間不是在解決問題，而是在協(xié)調(diào)部門之間的關(guān)系。

怎么才能讓企業(yè)的手腦盡量不分？

一個(gè)百試百靈的辦法是：讓職能部門的“好想法”在運(yùn)行前，必須得到第一線的認(rèn)可。于是，一個(gè)意料之中的現(xiàn)象必然發(fā)生：職能部門的專業(yè)人員在辦公室里呆的時(shí)間越來越少――跑到第一線去了。既然如此，這樣的辦公室自然就該取消，因?yàn)槿魏稳硕紤?yīng)該在他工作時(shí)間最長(zhǎng)的地方任職才對(duì)呀!

強(qiáng)制“雜交培訓(xùn)”原則。

為什么職能部門之間經(jīng)常發(fā)生雞同鴨講和“鐵路警察各管一段”的現(xiàn)象？其中一個(gè)重要原因是，職能部門的專業(yè)人員過于注重本身專業(yè)，以至于忽視對(duì)其它專業(yè)知識(shí)的掌握。因此，對(duì)職能部門中的專業(yè)人員需要進(jìn)行強(qiáng)制的“非專業(yè)”培訓(xùn)。

現(xiàn)在許多企業(yè)對(duì)專業(yè)人員的培訓(xùn)往往注重他們的本專業(yè)，比如：公司請(qǐng)財(cái)務(wù)專家給財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，請(qǐng)人力資源老師為人事干部講課；甚至有的公司為取得學(xué)位和專業(yè)證書的人報(bào)銷學(xué)費(fèi)，提高工資。

人本來有利己考慮，加上組織的鼓勵(lì)，專業(yè)人員就變得越來越專業(yè)。很多企業(yè)也以員工的專業(yè)素質(zhì)代表競(jìng)爭(zhēng)力。我就經(jīng)常聽到企業(yè)說自己有多少注冊(cè)會(huì)計(jì)師，有多少研究生，有多少美國(guó)電子工程師協(xié)會(huì)認(rèn)可的工程師等。我們?cè)娺^一個(gè)質(zhì)量頻頻出問題的啤酒廠的董事長(zhǎng)，他竟炫耀他們廠有中國(guó)最多的國(guó)家級(jí)品酒專家。

其實(shí)，企業(yè)不論雇用什么專業(yè)的人，他們專業(yè)的目的都必須服從企業(yè)的目的――為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，而不是為了證明自己的專業(yè)水平。這就涉及到不同專業(yè)部門的配合，我的經(jīng)驗(yàn)是這不僅需要共同的目標(biāo)、明確的分工、制度和命令，還需要對(duì)其他專業(yè)有一定程度的了解――至少要超過普通人的一知半解。

這就是現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)好的總工程師往往像半個(gè)成本會(huì)計(jì)，優(yōu)秀的財(cái)務(wù)主管談起工程管理令行內(nèi)人也點(diǎn)頭稱道，一流的銷售人員能同技術(shù)人員商討產(chǎn)品改進(jìn)的技術(shù)問題。可是，人們往往把這種優(yōu)秀的“雜交”現(xiàn)象歸結(jié)為特殊或自然的結(jié)果――這些人聰明和用心，或者在企業(yè)呆的時(shí)間長(zhǎng)――熏出來了。于是，“雜交”優(yōu)勢(shì)的人變成可遇不可求的少數(shù)，企業(yè)各職能部門之間的不協(xié)調(diào)變成了正常。

其實(shí)，專業(yè)人員這種“雜交”能力，是能夠被企業(yè)有意識(shí)地訓(xùn)練出來的，優(yōu)秀的企業(yè)也必須這樣強(qiáng)制地訓(xùn)練它的專業(yè)人員。

像豐田公司，不論什么專業(yè)、什么學(xué)歷，以及應(yīng)聘到哪個(gè)部門（即使是生產(chǎn)線的裝配人員）都必須有一段在銷售第一線實(shí)習(xí)的經(jīng)歷。只有這樣，員工才理解企業(yè)是一個(gè)牽一發(fā)動(dòng)全身的的整體，同時(shí)也能掌握其他相關(guān)專業(yè)的必要知識(shí)。

為什么要強(qiáng)制？因?yàn)閷I(yè)人員的自尊往往使他們不愿意跨越專業(yè)之間的鴻溝。

所以，根據(jù)這個(gè)原則，企業(yè)在為職能部門提拔、招聘、培訓(xùn)專業(yè)人員時(shí)，就不應(yīng)再以專業(yè)資格的高低作為唯一標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)以是否具有本企業(yè)、本行業(yè)和其他相關(guān)專業(yè)的能力作為主要考核標(biāo)準(zhǔn)之一。

圖文來源：網(wǎng)絡(luò)。

職能部門激勵(lì)方案篇三

每個(gè)公司都有自己的.制度，下面是管理處職能部門工作考核制度，為大家提供參考。

一、管理處各職能部門每月各類工作情況由事務(wù)部月末進(jìn)行考核。

二、為體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制，各職能部門的工作月考核結(jié)果與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，事務(wù)部考核人員每月將考核結(jié)果呈報(bào)主任審批后交財(cái)務(wù)，獎(jiǎng)罰于當(dāng)月工資中兌現(xiàn)。

三、考核范圍。

1、部門擬定的月度工作計(jì)劃項(xiàng)目及主管領(lǐng)導(dǎo)增加的項(xiàng)目;。

2、值班員對(duì)各類事項(xiàng)做出的即時(shí)調(diào)度處理情況;。

3、由主任及事務(wù)部簽署處理意見的各類外來文件、信函的處理單;。

4、維修工、保潔員的值班與工作情況;。

5、管理處各項(xiàng)規(guī)章制度、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程等規(guī)定的例行工作項(xiàng)目。

四、月度工作考核指標(biāo)。

1、時(shí)間指標(biāo)：上報(bào)時(shí)間、完成時(shí)間、反饋時(shí)間、下發(fā)時(shí)間;。

指標(biāo)要求：按時(shí)上報(bào)、完成、反饋、下發(fā);。

扣分辦法：每推遲一天扣1分;。

2、工作量指標(biāo)：次數(shù)、數(shù)量、頻度。

指標(biāo)要求：按具體要求或工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定;。

扣分辦法：不符合要求或規(guī)定扣5分;。

3、質(zhì)量指標(biāo)：合格程度、處理質(zhì)量：

指標(biāo)要求：保證質(zhì)量，驗(yàn)收合格;。

扣分辦法：不合格扣5分，基本合格扣2分;。

職能部門激勵(lì)方案篇四

來處信流程理。

圖

（二來訪接）待流圖。

來訪接待程流圖程。

（

三）舉線索管報(bào)流理圖。

舉程線索報(bào)理管流圖。

以

程

事刑訴檢申工察作。

【工流作程圖】（一）事申刑工作訴程圖。

流事申訴工作流程刑。

圖

（二）國(guó)賠償家作工程流圖。

1刑?賠償事復(fù)、、國(guó)家賠償監(jiān)議督工流作程。

圖事刑償賠復(fù)議、國(guó)家賠、償監(jiān)工督作流程。

圖

2?家國(guó)償執(zhí)賠工行作程圖。

國(guó)家流賠執(zhí)行工償作程圖流。

（

三）事被害人刑救助作工流程。

圖刑事被害人救助作流程工。

職務(wù)圖罪偵犯工作查。

【

作流工程】圖。

職務(wù)犯?jìng)勺锊楣ち髯鲌D程。

司法警察看與管押解。

（一司）警法看察。

司管法察警看工作流管程圖。

（二司法）警察押解。

司法警押察工解作程流。

圖

職務(wù)犯。

罪防工作預(yù)。

【工作。

程圖流】一預(yù)業(yè)防務(wù)工流作組程成圖。

預(yù)業(yè)防工務(wù)流作組程成。

圖

（二）罪分析流犯圖。

程罪犯分析流程圖。

（

）三預(yù)防調(diào)流查圖。

程防調(diào)預(yù)流查圖程。

（四檢察）建流程圖。

議檢察建流程圖。

議

查監(jiān)督偵作。

【工工流程圖作】（一）審逮捕流程圖一。

查

（）二查審逮捕流圖程二。

公訴工作。

【工流作圖】程（一）層基檢院公察業(yè)務(wù)訴程。

層檢察公院業(yè)訴務(wù)總流圖。

程

2?基層察檢案件院理流程。

辦?基層檢察3提院起訴公程。

流

4起?基層檢院察起不訴程流。

5

基?檢層察院審判查決裁定抗訴、程流。

基

層檢察院察檢建流程議圖。

6

層檢基院檢察察建議流。

程送發(fā)案單達(dá)報(bào)上一位級(jí)檢察院備抄案被建議送單上級(jí)位管主關(guān)機(jī)。

制

工作記作意見錄被采納的，不提出見。

意

草起《察建議檢》書出發(fā)審批層被建議單位報(bào)同級(jí)檢院發(fā)出察回訪批審。

向

建被單位議上級(jí)主機(jī)管關(guān)映反況情。

案承件辦人出意見。

提送。

發(fā)案達(dá)位單上的級(jí)位單主或管關(guān)。

機(jī)檢察。

長(zhǎng)或上級(jí)檢察發(fā)院出知通制作撤銷檢建議決察。

定撤本銷院檢察建。

議

知通被建議單位及其上級(jí)位單并作說明。

出

7?基。

層檢院審批察程流基層。

檢察審院流批圖。

審批程主（訴檢察）官審批（公訴部負(fù)責(zé)人）門審批（副檢察）審批長(zhǎng)（檢長(zhǎng)）察審批檢察（委會(huì)員）。

（二。

）、分、市州察院檢公訴業(yè)流務(wù)。

分、州流市、檢察院公業(yè)務(wù)訴流程總。

分、

市檢州院察件辦理案程圖流。

其他工。

問告（知。

日）內(nèi)。

換

押

閱

卷

訊問詢。

2

分、、市檢察州院案件理辦程。

理

（制《作補(bǔ)偵查充決定》附提書綱審批偵退查機(jī)（關(guān)部門）退查重后報(bào)。

復(fù)核證。

據(jù)

自行充補(bǔ)查。

偵

神精鑒病。

定日。

）

要

偵查求機(jī)關(guān)提供證材據(jù)料。

變更強(qiáng)措施。

制

訴追。

款贓物贓處。

退理回充補(bǔ)查偵。

分、州、檢市察出庭院程流圖。

《

送達(dá)派院。

法3?分、州、

檢察院出市庭流。

程員。

出

一審。

訴二審公出庭訴抗庭出。

審

批

審查。

判、決定。

庭裁。

制

作相呈批應(yīng)文檔。

審批。

起訴。

不審。

批

辦承審查。

人

重起訴。

新、分州、市察院檢不起訴程流圖。

制作建。

書議建撤議或案重偵新文查書填寫《換押證》退回查偵機(jī)關(guān)部（）門理處。

一級(jí)上檢院。

察

4

分、州、?市檢院察起訴不流程。

職務(wù)。

罪犯。

起不訴。

通案普件未成年和犯罪人條附件不起訴件。

本案院申部訴門申上一級(jí)檢察訴院。

查

分州市檢察院審查判決裁抗定流程圖訴。

填寫《刑判決裁定事查審》表。

審查判。

決裁、定。

提

出抗訴。

5?分、州、市檢察審查院判、裁決定訴抗流程。

害人法被定代理請(qǐng)求抗人訴。

作《制求抗訴請(qǐng)復(fù)答書》（。

分、州市檢、院檢察建察流議程圖。

起

草《察檢建議書起草》查審見起意撤銷草級(jí)院下察建議決檢定。

送達(dá)。

案發(fā)位報(bào)單上一檢級(jí)院察備案抄送建議單位上級(jí)主管機(jī)關(guān)。

被制工作記錄作見不被采意的，納提出意見。

6?

分州市察檢院察檢議流程。

發(fā)建。

出回。

訪

批審。

下級(jí)。

院上。

報(bào)向被。

建議位單上級(jí)主機(jī)關(guān)反管情況映送達(dá)發(fā)單位案上級(jí)單位的或主管機(jī)。

關(guān)

本院。

案件審。

批承人提辦意見發(fā)出。

出

報(bào)被建層議單位級(jí)同察檢院。

審查級(jí)院下已發(fā)的檢察建議撤下銷級(jí)檢察檢院建議制察作撤檢察建銷議定。

決作撤制銷級(jí)院檢察下議建定發(fā)出通知。

通決被知議單位建及其上單級(jí)位作并出說明。

通被建知單議及其位上單位并作級(jí)出明。

說

察檢或長(zhǎng)上級(jí)察院檢撤銷院檢本察議。

建發(fā)。

通知。

出

7?分州、市、檢院審批流察。

程分州、、市察檢院審批程圖。

流審批（主訴察檢官）審（批公部門負(fù)訴人）責(zé)審批（檢察副）長(zhǎng)審批（檢察）長(zhǎng)審批（檢察委員會(huì)）。

（）三省級(jí)院公訴務(wù)業(yè)流。

1級(jí)院公訴業(yè)省總流務(wù)圖。

程一二審審再出審?fù)ァ?/p>

接

收案部門管的案。

件審。

查決判裁、

定提請(qǐng)抗。

訴一上檢察級(jí)院。

件辦案理。

不

訴起檢察建流議改程變管轄審流批程他歸檔。

其

省級(jí)院案。

辦件流理程。

2意?省級(jí)院案件理辦流程。

問訊問。

一二審審審再出庭。

制

作交《案件辦通書知》交級(jí)檢下院察。

自行。

補(bǔ)充查。

偵承人審辦查案件。

聽

取專意見。

家移同級(jí)送察檢院送報(bào)級(jí)上檢院察請(qǐng)示上級(jí)檢察。

制院作討論記檢察委錄會(huì)討論。

制作《案件請(qǐng)示報(bào)告員。

贓》贓物處款理。

其

他作。

工

3

省級(jí)院?出庭程流。

省級(jí)。

院庭流出程圖。

制

作需的要書文檔。

出

批審送法院達(dá)出席庭審法查判裁決定。

庭

審出庭二抗訴庭出個(gè)極別一審訴公提請(qǐng)抗。

訴歸。

檔《提請(qǐng)抗訴報(bào)告書》作。

上級(jí)檢制察院。

級(jí)院省檢察建流程圖議。

4?省院檢級(jí)建察議程流。

下級(jí)。

院報(bào)上發(fā)出批審送發(fā)達(dá)單位的上案。

級(jí)單位或管主關(guān)機(jī)層被建議報(bào)位同單級(jí)察檢院發(fā)出回訪批。

審起《草察檢議建書》起審查草意見草撤銷起級(jí)下檢察建院議定。

決送發(fā)案單達(dá)報(bào)上一位級(jí)檢察院案?jìng)渌捅怀h單建位級(jí)上主管機(jī)關(guān)。

作制作記錄工意不見被采納的，出意見提。

本院案。

件

承人辦提意出。

見

被向議建單位級(jí)上主機(jī)管反關(guān)映情況。

審查。

下級(jí)已院發(fā)檢察的議。

建

檢察長(zhǎng)上或檢級(jí)院察出發(fā)知通制作撤銷檢建察議決。

定

銷撤院檢察建議本。

通

被知議單位及建上級(jí)單其位并作出明。

說

省級(jí)5審批流程院。

級(jí)院審批省程流圖。

審批（公部訴門責(zé)人）負(fù)審批（副檢長(zhǎng)）察審（批察檢）長(zhǎng)批（檢審委察員會(huì)。

）

所監(jiān)察檢工。

【作工作流程圖（】一）所檢察業(yè)監(jiān)務(wù)總匯。

監(jiān)圖所察業(yè)檢務(wù)匯圖總。

（二監(jiān)）檢察業(yè)務(wù)匯獄總。

監(jiān)圖獄察業(yè)檢務(wù)總匯圖。

（

三）看守所檢業(yè)務(wù)察總匯。

看圖守檢察業(yè)所匯總務(wù)圖。

（四監(jiān)外執(zhí)）行檢察業(yè)匯務(wù)總。

監(jiān)圖外執(zhí)檢察業(yè)務(wù)行總匯。

圖

（）五勞教檢察務(wù)業(yè)總匯。

勞教圖察業(yè)務(wù)檢總圖匯。

民事。

行政檢工作察。

【

作流工程】。

民事圖行檢政工察作程流。

圖

案件。

管工理。

【作工作流圖程】一）（案流件程管理作工流程。

圖件案程管流理作工程流圖。

（）二案質(zhì)量件理工作管程流圖案。

件量管質(zhì)理作流工圖。

（程）三檢察統(tǒng)工計(jì)流作圖程。

察檢統(tǒng)工作流程計(jì)圖。

合性檢綜察工。

作承。

辦民監(jiān)人督案件【。

作工流圖程】（一）辦人承監(jiān)督民案件流程。

圖辦承人民督案監(jiān)流程件。

圖（二）人民監(jiān)員督任選流程。

人圖監(jiān)督員民任選程流圖。

（）三人民督監(jiān)員監(jiān)案督流件程圖。

民人督監(jiān)監(jiān)督案員件程圖。

流

（四。

人大）表代交轉(zhuǎn)件案辦理流程。

圖人大代轉(zhuǎn)表交件案理流程圖辦。

注

：政協(xié)委轉(zhuǎn)員交件案用本流程適理。

辦檢察。

訴訟案的立卷檔歸檔。

【工作流圖】程。

檢察訴檔訟案檔歸流程。

圖

移交歸檔程流。

此流程圖圖系據(jù)《依察檢機(jī)執(zhí)法規(guī)關(guān)培訓(xùn)范程（學(xué)2103年版》制作而成。

）

職能部門激勵(lì)方案篇五

公司董事長(zhǎng)安全生產(chǎn)責(zé)任制。

一、認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨和國(guó)家的安全生產(chǎn)方針、政策、法令、規(guī)程、規(guī)范、條例和公司有關(guān)安全生產(chǎn)的指令。

二、對(duì)本公司的安全生產(chǎn)工作全面負(fù)責(zé)，定期召開安全辦公會(huì)議。組織研究和討論安全生產(chǎn)的重大問題，真正樹立安全第一的思想。

三、定期向職工代表大會(huì)報(bào)告安全生產(chǎn)工作。根據(jù)公司的要求認(rèn)真組織主持定年度安全生產(chǎn)計(jì)劃，落實(shí)公司下達(dá)的安全指標(biāo)的具體實(shí)施措施。

四、組織落實(shí)并經(jīng)常檢查以安全責(zé)任制為中習(xí)的各種安全規(guī)章制度的執(zhí)行情況。

五、定期組織公司的安全檢查及時(shí)了解施工現(xiàn)場(chǎng)的安全生產(chǎn)情況，對(duì)重大和危險(xiǎn)隱患分別親自組織解決和訂臨現(xiàn)場(chǎng)處理，對(duì)《百日大活動(dòng)》的安全檢查要親自帶隊(duì)。

六、在編制、審批、布置公司全面工作同時(shí)，督促檢查編制、審批、布置安全工作的執(zhí)行情況。

七、根據(jù)總公司的要求和有關(guān)規(guī)定，修改和審批公司安全技術(shù)措施費(fèi)用計(jì)劃、并付諸實(shí)施。

八、經(jīng)常對(duì)公司職工進(jìn)行安全生產(chǎn)和遵章守紀(jì)的教育，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)組織職工安全教育、安全培訓(xùn)、安全考核、安全獎(jiǎng)懲、安全防護(hù)達(dá)標(biāo)等計(jì)劃的制定和實(shí)施。

九、負(fù)責(zé)組織總結(jié)、交流安全生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)、組織開展安全生產(chǎn)競(jìng)賽評(píng)比的安全活動(dòng)。

十、負(fù)責(zé)組織制定公司勞動(dòng)條件的改善和綜合治理塵毒危害的實(shí)施方案，并制定長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，逐年落實(shí)。

十一、組織主持重大傷亡事故的調(diào)查分析，提出處理意見和改進(jìn)措施、并監(jiān)督實(shí)施。

公司質(zhì)安副總經(jīng)理安全生產(chǎn)責(zé)任制。

一、行使公司安全生產(chǎn)工作領(lǐng)導(dǎo)職能，建立公司安全管理體系。

二、制訂公司及各項(xiàng)安全生產(chǎn)目標(biāo)，并考核各科室，項(xiàng)目安全責(zé)任落實(shí)內(nèi)容。

三、進(jìn)行安全生產(chǎn)工作檢查，行使否決權(quán)。

四、開展安全生產(chǎn)宣傳教育，建立公司級(jí)安全教育制訂。

五、加強(qiáng)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)安全管理力度，領(lǐng)導(dǎo)開展創(chuàng)標(biāo)化施工現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)。

六、組織工作措施：

（1）、建立公司各級(jí)安全責(zé)任制，與各項(xiàng)目簽訂安全責(zé)任狀，落實(shí)各。

項(xiàng)目專、兼職安全員，做到一級(jí)抓一級(jí)，一級(jí)管一級(jí)，橫向到邊，縱向到底。

（2）、建立公司安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)權(quán)，對(duì)工程項(xiàng)目提出的安全生產(chǎn)方面。

的問題，應(yīng)及時(shí)解決。

（3）、開展安全標(biāo)準(zhǔn)化施工現(xiàn)場(chǎng)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。明確創(chuàng)標(biāo)化要求，明確措。

施落實(shí)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行考核。

（4）、組織每季一次的安全文明施工檢查，每季一次的總評(píng)比。查責(zé)。

任制、查措施、查落實(shí)，堅(jiān)持獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

（5）、組織對(duì)員工的安全教育。招用新工人上崗前必須有培訓(xùn)，考試、

特殊工程須取證后方可上崗，堅(jiān)持杜絕招用素質(zhì)差，違章亂紀(jì)的流動(dòng)人員。

（6）、推廣安全生產(chǎn)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在公司內(nèi)及時(shí)總結(jié)交流，以點(diǎn)帶面，

指導(dǎo)安全工作。

（7）、參加重大傷亡事故調(diào)查，認(rèn)真執(zhí)行責(zé)任者的處理決定，并將處。

理材料歸檔。

公司生產(chǎn)副總經(jīng)理安全生產(chǎn)責(zé)任制。

一、認(rèn)真貫徹執(zhí)行國(guó)家現(xiàn)行安全技術(shù)、勞動(dòng)保護(hù)方針、政策、法令、規(guī)章制度和總公司的安全指令、決議、并經(jīng)常檢查執(zhí)行情況。

二、協(xié)助經(jīng)理做好本公司的安全生產(chǎn)工作，對(duì)經(jīng)理負(fù)責(zé)，從組織、管理指揮生產(chǎn)方面負(fù)責(zé)安全責(zé)任，直接領(lǐng)導(dǎo)安全監(jiān)察部門。

三、協(xié)助經(jīng)理定期定期組織安全辦公會(huì)議，聽取公司有關(guān)處室對(duì)工程處的安全動(dòng)態(tài)情況的匯報(bào)、組織督促檢查安全隱患及時(shí)整改。

四、協(xié)助經(jīng)理組織計(jì)劃、布置、檢查、總結(jié)評(píng)比安全工作。

五、參加單項(xiàng)工程施工組織設(shè)計(jì)和主要單位工程施工技術(shù)措施的`安全技術(shù)措施的審定工作。

六、經(jīng)常對(duì)職工進(jìn)行安全生產(chǎn)和遵守紀(jì)的教育，對(duì)安全技術(shù)措施費(fèi)用、勞動(dòng)保護(hù)設(shè)施和用品負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和平衡。

七、協(xié)助經(jīng)理并參加審定公司職工的安全教育培訓(xùn)和考核計(jì)劃工作，配合督促檢查有關(guān)部門實(shí)施計(jì)劃情況。

八、協(xié)助經(jīng)理做好勞動(dòng)條例的改善，塵毒危害的綜合治理工作，組織有關(guān)人員認(rèn)真落實(shí)。

九、在總公司下達(dá)安全獎(jiǎng)懲指標(biāo)，結(jié)合本公司實(shí)際情況協(xié)助經(jīng)理審定安全獎(jiǎng)懲制度和安全獎(jiǎng)罰實(shí)施細(xì)則執(zhí)行。

十、定期組織總結(jié)、交流安全生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，參加研究安全生產(chǎn)競(jìng)賽評(píng)比活動(dòng)和組織開展重大安全活動(dòng)。

十一、協(xié)助經(jīng)理調(diào)查分析重傷以上的人身傷亡事故，并提出處理意見和今后防范措施。

公司總工程師安全生產(chǎn)責(zé)任制。

一、協(xié)助經(jīng)理做好安全工作，在公司技術(shù)管理和推廣先進(jìn)技術(shù)工作方面負(fù)安全責(zé)任。

二、認(rèn)真貫徹執(zhí)行國(guó)家技術(shù)政策和安全規(guī)程安全技術(shù)規(guī)范和總公司制定的有關(guān)安全方面的規(guī)范，規(guī)程等安全技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)、制定并監(jiān)督執(zhí)行。

三、負(fù)責(zé)組織單項(xiàng)工程和單位工程施工組織設(shè)計(jì)或施工方案的安全措施的編制工作和由于重要的設(shè)計(jì)變更、材料代用、改造等改變施工工藝而修訂的安全技術(shù)措施的組織審定工作。

四、組織貫徹《安全技術(shù)規(guī)程》和組織審定安全技術(shù)措施以及事故預(yù)防和環(huán)境保護(hù)措施，并監(jiān)督檢查。

五、參加制定年度安全工作計(jì)劃和安全生產(chǎn)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，并組織主持安全技術(shù)措施工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、竣工審查驗(yàn)收工作。

六、組織審定新購(gòu)、在用、大修后的施工設(shè)備安全裝置的鑒定工作。

七、組織并參加安全技術(shù)學(xué)習(xí)和安全技術(shù)考核工作，推廣先進(jìn)安全技術(shù)，提供安全技術(shù)信息。

八、參加重傷以上人身傷亡事故的調(diào)查分析，提出處理意見和安全技術(shù)防范措施。

公司安全科科長(zhǎng)安全生產(chǎn)責(zé)任制。

一、本科室的安全生產(chǎn)工作全面負(fù)責(zé)，并對(duì)公司負(fù)責(zé)，定期召開安全辦公會(huì)議，組織研究和討論本科室安全生產(chǎn)的重大問題，真正樹立安全第一的思想。

二、認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨和國(guó)家的安全方針、政策、法令、規(guī)程、規(guī)范、條例和公司安全生產(chǎn)的指令。

三、定期向職工代表大會(huì)報(bào)告安全生產(chǎn)工作。根據(jù)公司的要求認(rèn)真組織主持制定本科室年度安全生產(chǎn)計(jì)劃，落實(shí)公司下達(dá)的安全指標(biāo)的現(xiàn)代珍體實(shí)施措施。

四、組織落實(shí)并經(jīng)常檢查以安全責(zé)任制為心的各種安全規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行情況。

五、定期組織本科的安全檢查及時(shí)了解施工現(xiàn)場(chǎng)的安全狀況，對(duì)重大和危險(xiǎn)隱患分別親自組織解決和親臨現(xiàn)場(chǎng)處理。

六、在編制、審批、布置公司全面工作的同時(shí)，督促檢查編制、審批、布置安全工作的執(zhí)行情況。

七、根據(jù)公司的要求和有關(guān)規(guī)定負(fù)責(zé)組織制定修改和審改本科室安全技術(shù)措施費(fèi)用計(jì)劃、并付諸實(shí)施。

八、經(jīng)常對(duì)本科室職工進(jìn)行安全生產(chǎn)和遵章守紀(jì)教育，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)組織職工安全教育，安全培訓(xùn)、安全考核、安全獎(jiǎng)罰、安全防護(hù)達(dá)標(biāo)等計(jì)劃的制定和實(shí)施。

九、負(fù)責(zé)組織總結(jié)、交流安全生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)、組織開展安全生產(chǎn)競(jìng)賽評(píng)比組織開展重大安全活動(dòng)。

十、負(fù)責(zé)組織制定本科室勞動(dòng)條件的改善和綜治理塵毒危害的實(shí)施方案，并制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，逐年落實(shí)。

十一、組織主持重大傷亡事故的調(diào)查分析，提出處理意見和改進(jìn)措施，并監(jiān)督實(shí)施。

公司安全科安全生產(chǎn)責(zé)任制。

一、貫徹執(zhí)行國(guó)家、地方及企業(yè)制定的質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)及有關(guān)技術(shù)文件或規(guī)定，并認(rèn)真學(xué)習(xí)熟悉各工種的工藝和操作規(guī)程，按照設(shè)計(jì)、施工有關(guān)規(guī)程、規(guī)定辦理工程事備。

二、在公司有關(guān)部門和主任工程師領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)公司的工程質(zhì)量安全管理，參與重點(diǎn)工程和高層建筑施工方案和安全措施的制定并監(jiān)督實(shí)施。

三、會(huì)同有關(guān)部門參加重大安全事故分析，參與制定補(bǔ)救措施的方案，并提出處理意見。

四、負(fù)責(zé)在建、竣工工程安全生產(chǎn)，安全技術(shù)資料的管理工作。

五、負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)的監(jiān)督檢查，經(jīng)常深入現(xiàn)場(chǎng)，掌握安全生產(chǎn)情況，指導(dǎo)和支持部門及項(xiàng)目部安全員的工作。

六、負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)報(bào)表的填報(bào)，做到及時(shí)準(zhǔn)確，為公司在安全生產(chǎn)方面提供真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)。

公司人事科安全崗位責(zé)任制。

一、負(fù)責(zé)在崗工人，特別是新工人、調(diào)換崗位工人、特殊工種工人的安全培訓(xùn)、考核工作，掌握包工隊(duì)的安全管理狀況。

二、負(fù)責(zé)組織對(duì)勞動(dòng)保護(hù)用品發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，并根據(jù)上級(jí)有關(guān)規(guī)定修改和制定勞保用品發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則。

三、會(huì)同有關(guān)部門對(duì)職工進(jìn)行定期安全工作和工人定期、不定期的體檢工作。

四、對(duì)違反安全勞動(dòng)紀(jì)律，影響安全生產(chǎn)者，經(jīng)產(chǎn)服無效或?qū)覕?shù)不改的提出處理建議報(bào)告請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)處理。

五、負(fù)責(zé)安全教育培訓(xùn)計(jì)劃組織實(shí)施，并配合組織有關(guān)部門進(jìn)行安全技術(shù)訓(xùn)練。

六、參加重大傷亡事故的調(diào)查，對(duì)工人負(fù)責(zé)者，保留研究處理的意見執(zhí)行，并將處理材料歸檔。

七、人事教育部門負(fù)責(zé)組織職工的安全教育，培訓(xùn)考核工作。

公司技術(shù)生產(chǎn)科安全生產(chǎn)責(zé)任制。

一、對(duì)施工生產(chǎn)中的關(guān)技術(shù)問題負(fù)安全責(zé)任。

二、對(duì)改善勞動(dòng)條件，減輕笨重體力勞動(dòng)，消除噪聲，治理塵毒危害等情況，負(fù)責(zé)制訂技術(shù)措施。

三、以安全生產(chǎn)全面觀點(diǎn)編制、審批施工組織設(shè)計(jì)、施工方案、工藝卡，使安全措施貫穿組織組織設(shè)計(jì)、施工方案、工藝卡的內(nèi)容里。負(fù)責(zé)解決施工中的疑難問題，從技術(shù)措施上保證安全生產(chǎn)。

四、對(duì)新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備、新施工方法要制定相應(yīng)的安全措施和安全操作規(guī)程。

五、會(huì)同勞動(dòng)、教育部門編制安全技術(shù)教育計(jì)劃，向職工進(jìn)行安全技術(shù)教育。

六、參加安全檢查，對(duì)查出的隱患因素提出技術(shù)改進(jìn)措施，并檢查執(zhí)行情況。

七、參加死亡事故、重傷事故和重大未遂事故的調(diào)查，針對(duì)事故原因提出技術(shù)措施。

工會(huì)的安全生產(chǎn)責(zé)任制。

一、認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨和國(guó)家的安全生產(chǎn)方針、政策、法令、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)。把改善勞動(dòng)條件，保護(hù)職工的生命安全和身體健康列為重要議事日程，每個(gè)月討論一次職工安全生產(chǎn)思想動(dòng)態(tài)，研究監(jiān)督檢查的措施。

二、運(yùn)用展覽、黑板報(bào)等多種宣傳工具，積極開展群眾性的勞動(dòng)保護(hù)宣傳教育，宣傳黨的安全生產(chǎn)方針、政策法令，普及安全技術(shù)、工業(yè)衛(wèi)生科普知識(shí)，增強(qiáng)職工預(yù)防事故能力，能自覺進(jìn)行安全生產(chǎn)。

三、各極領(lǐng)導(dǎo)和支持工會(huì)勞動(dòng)保護(hù)委員會(huì)、工會(huì)勞動(dòng)保護(hù)監(jiān)督檢查員、工會(huì)小組勞動(dòng)保護(hù)檢查員的工作，通過辦培訓(xùn)等方法培養(yǎng)勞動(dòng)保護(hù)骨干和積極分子。

四、通過勞動(dòng)保護(hù)組織職工代表大會(huì)，協(xié)助和促進(jìn)進(jìn)行政正確使用勞動(dòng)保護(hù)措施施經(jīng)費(fèi)，制訂和實(shí)施勞動(dòng)保護(hù)措施計(jì)劃不斷改善職工的勞動(dòng)條件，監(jiān)督行政按國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定發(fā)給職工必需的勞動(dòng)保用品、用具、保建口、防暑飲料等。

五、廣泛組織、發(fā)動(dòng)職工群眾開展“商檢章守紀(jì)、無事故競(jìng)賽活動(dòng)知識(shí)大獎(jiǎng)賽活動(dòng)”及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)勞動(dòng)保護(hù)先進(jìn)化人物積極分子和發(fā)明創(chuàng)造者，并級(jí)予他們崇高的榮譽(yù)。

六、認(rèn)真參加公司組織的安全大檢查活動(dòng)，并組織群眾性的安全大檢查，促進(jìn)企業(yè)的安全生產(chǎn)和文明生產(chǎn)。參加工傷死亡事故的調(diào)查處理維護(hù)國(guó)家法規(guī)的尊嚴(yán)和職工的合法權(quán)利。配合行政作好女職工的特殊保護(hù)，保護(hù)女職工的健康當(dāng)生產(chǎn)中出現(xiàn)危及工人生命安全的情況時(shí)，工會(huì)可以支持工人拒絕操作工資照發(fā)。

公司機(jī)械設(shè)備科安全生產(chǎn)責(zé)任制。

一、對(duì)機(jī)、電、受壓容器（除液化氣罐外）等施工設(shè)備和施工現(xiàn)場(chǎng)使用的屬于機(jī)、電施工機(jī)具負(fù)責(zé)安全管理、安全技術(shù)、安全運(yùn)行等使用、維修、保養(yǎng)工作。

二、對(duì)嚴(yán)重危及職工安全的機(jī)械設(shè)備會(huì)同技術(shù)部門提出技術(shù)改進(jìn)措施，對(duì)司面確保持證上崗。

三、對(duì)新購(gòu)進(jìn)的施工設(shè)備和機(jī)具的安全裝置齊全，有效并有出廠合格證及完整的技術(shù)資料負(fù)責(zé)，使用前要制定安全操作規(guī)程。

四、配合勞資、教育部門對(duì)機(jī)、電操作售貨員進(jìn)行定期安全培訓(xùn)和考核。

五、認(rèn)真貫徹執(zhí)行、電安全技術(shù)操作規(guī)程和施工現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)用電安全技術(shù)規(guī)范。

六、負(fù)責(zé)組織重大機(jī)械事故和參加重傷以上機(jī)電人身傷亡事故的處理工作。

七、發(fā)生重大機(jī)械事故要按程序及時(shí)準(zhǔn)確上報(bào)。

公司材料供應(yīng)科安全生產(chǎn)責(zé)任制。

一、器材供應(yīng)部門對(duì)實(shí)現(xiàn)技術(shù)措施所需的材料保證供應(yīng)負(fù)責(zé)。

二、對(duì)采購(gòu)的勞動(dòng)保護(hù)用品必須有出廠合格證，符合規(guī)格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)特別是安全帽、安全網(wǎng)、安全帶必須達(dá)到國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。批量進(jìn)貨時(shí)，應(yīng)抽查。

三、對(duì)勞動(dòng)保護(hù)用品的保管、發(fā)放、回收負(fù)責(zé)提供使用條件。

四、對(duì)經(jīng)批準(zhǔn)的技術(shù)措施費(fèi)用計(jì)劃所需的材料應(yīng)納入供應(yīng)采購(gòu)計(jì)劃，及時(shí)供應(yīng)。

職能部門激勵(lì)方案篇六

1.1為提高公司的經(jīng)營(yíng)管理水平，有效實(shí)施公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)則，客觀、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)公司各管理崗位和各職能部門員工的工作績(jī)效，使企業(yè)對(duì)員工的管理、獎(jiǎng)懲、異動(dòng)、教育培訓(xùn)及員工的職業(yè)生涯規(guī)劃有所依據(jù)。

1.2為公司制定相應(yīng)的政策提供客觀依據(jù)，同時(shí)促進(jìn)公司各項(xiàng)管理工作的開展，確保公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).

2.2另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：

2.2.1、試用期內(nèi),尚未轉(zhuǎn)正員工。

2.2.2、連續(xù)出勤不滿六個(gè)月或考核前休假、停職六個(gè)月以上。

2.2.3、兼職、特約人員。

3.1、以公司對(duì)員工的`經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基本依據(jù)。

3.2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則。

3.3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。

4.1、員工自評(píng)：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆俊?/p>

表進(jìn)行自我評(píng)估。

4.2、直接主管復(fù)評(píng)：直接主管對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行復(fù)評(píng)。

4.3、間接主管復(fù)核：間接主管（高于員工二級(jí)）對(duì)考核結(jié)果評(píng)估，并最后認(rèn)定。

5.1部門績(jī)效分?jǐn)?shù)：《部門負(fù)責(zé)人本月工作計(jì)劃完成情況得分統(tǒng)計(jì)表》（總裁助理提供）。

6.1每月12日前，總裁辦綜合評(píng)定集團(tuán)各職能部門各項(xiàng)工作完成的質(zhì)量與效率，給出公司當(dāng)月各職能部門的《部門負(fù)責(zé)人本月工作計(jì)劃完成情況得分統(tǒng)計(jì)表》。

6.2每月15日前，各部門負(fù)責(zé)人提報(bào)本部門內(nèi)所有人員《月度績(jī)效考核評(píng)分表》。自評(píng)、復(fù)評(píng)部分均需進(jìn)行評(píng)分并簽字確認(rèn)后，報(bào)至人力資源部績(jī)效考核處。

6.3每月20日前，績(jī)效考核部處理員工申訴事宜，并匯總對(duì)公司職能部門全員的《月度績(jī)效考核評(píng)分表》進(jìn)行統(tǒng)計(jì)整理。

6.4每月22日前，績(jī)效考核部將統(tǒng)計(jì)匯總后的《月度績(jī)效考核評(píng)分表》進(jìn)行報(bào)批。

6.5每月24日前，將報(bào)批簽字后的《月度績(jī)效考核評(píng)分表》發(fā)至人力資源部薪資專員處。

6.6每月28日前，進(jìn)行考核結(jié)果的月度分析，為下一階段績(jī)效考核提供改進(jìn)建議及考核結(jié)果應(yīng)用提供依據(jù)。

7.1、公司實(shí)行兩級(jí)考核制，即先對(duì)部門進(jìn)行考核，再對(duì)員工進(jìn)行考核。

7.2、考核等級(jí)比例控制。

8.1、薪酬計(jì)算方法。

被考評(píng)人考評(píng)成績(jī)匯總后，即根據(jù)本次考評(píng)分?jǐn)?shù)計(jì)算考評(píng)當(dāng)期被考評(píng)人的實(shí)得績(jī)效工資。

被考評(píng)人作為當(dāng)月品績(jī)考評(píng)的績(jī)效工資基數(shù)z。當(dāng)月實(shí)得績(jī)效工資z按下表方法計(jì)算。

8.2、各級(jí)管理人員勝任能力評(píng)估，全年月度品績(jī)考評(píng)平均分?jǐn)?shù)。

作為加薪、晉升、年終獎(jiǎng)或培養(yǎng)的依據(jù)。

8.3、連續(xù)三個(gè)月實(shí)得績(jī)效工資為零的，視具體情況作降級(jí)、降職處理。

8.4、對(duì)于不按規(guī)定和要求配合工作，違反規(guī)定提供虛假資料信息，及其他不良行為的，將按公司獎(jiǎng)懲制度相關(guān)規(guī)定懲處。

9.1公司將根據(jù)績(jī)效實(shí)施過程中的具體情況，進(jìn)行方案的適當(dāng)調(diào)整。

9.2新招聘人員在試用期內(nèi)不參與考核。

9.3考核期內(nèi)工作崗位發(fā)生異動(dòng)人員，異動(dòng)當(dāng)月按工作天數(shù)多的崗位所在部門進(jìn)行考核。

9.4當(dāng)月因病（含工傷假）或因事請(qǐng)假出勤不滿15個(gè)工作日的員工，不參與考核。

10.1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序。

10.2、部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào)。如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人力資源部提出申訴，由人力資源部門專員進(jìn)行調(diào)查協(xié)調(diào)。

10.3、考核申訴的同時(shí)必須提供具體的事實(shí)依據(jù)。

11.1、公司可根據(jù)實(shí)施的具體情況及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，本辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋，并受理員工申訴事宜。

11.2、本辦法于xx年xx月正式執(zhí)行。

職能部門激勵(lì)方案篇七

如何在工作中滿足員工需求、調(diào)動(dòng)員工積極性以提高員工滿意度，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的雙贏是開發(fā)人力資源的最高層次目標(biāo)。

1、物質(zhì)激勵(lì)。

（1）薪酬福利：

（2）津貼：

（3）年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：

2、精神激勵(lì)。

（1）關(guān)心激勵(lì)：

（2）榮譽(yù)激勵(lì)：

3、目標(biāo)激勵(lì)。

4、創(chuàng)新激勵(lì)。

5、員工發(fā)展激勵(lì)。

（1）晉升激勵(lì)。

（2）培訓(xùn)激勵(lì)。

6、參與激勵(lì)：

7、股權(quán)激勵(lì)(待定)。

8、負(fù)激勵(lì)（競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)）。

年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：年度評(píng)比公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、管理業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。

創(chuàng)新激勵(lì)：流程改進(jìn)、工藝提升、節(jié)約。

參與激勵(lì)：?jiǎn)T工調(diào)查、參與公司政策和活動(dòng)的決策。

股權(quán)激勵(lì)：可采用虛擬股權(quán)的方式。

4.1.1關(guān)心激勵(lì)----員工結(jié)婚。

適用對(duì)象：入職滿一年的員工結(jié)婚。

措施：公司派人到婚禮現(xiàn)場(chǎng)表示祝賀，并代表公司帶結(jié)婚禮金200元（隨時(shí)間變化，取基本值）。公司當(dāng)月內(nèi)刊刊登婚禮照片、發(fā)表祝福信息。

4.1.2關(guān)心激勵(lì)----至親去世。

適用對(duì)象：入職滿一年的員工至親去世（配偶或2代以內(nèi)直系親屬）。

措施：公司派人到喪禮現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行吊唁，并代表公司帶吊唁金100元（隨時(shí)間變化，取基本值）。關(guān)懷詢問有無需要公司幫助的事情。

4.1.3關(guān)心激勵(lì)----生病慰問。

適用對(duì)象：所有公司入職員工生病請(qǐng)假超過7天的。

措施：公司派人到病房或家里進(jìn)行慰問，了解病情，告知員工安心養(yǎng)病，并代表公司采買慰問品（價(jià)值50元，隨具體情況適時(shí)調(diào)整）。

4.1.4關(guān)心激勵(lì)----員工生日。

適用對(duì)象：入職滿半年的員工。

措施：公司為員工準(zhǔn)備生日蛋糕并在當(dāng)天晨會(huì)部門小范圍內(nèi)為員工唱生日快樂歌。在公司內(nèi)刊刊登當(dāng)月過生日的員工名單及日期。

4.1.5關(guān)心激勵(lì)----優(yōu)秀員工家庭聚餐。

適用對(duì)象：被評(píng)為年度優(yōu)秀員工的職員。

措施：公司為優(yōu)秀員工舉行家庭聚餐，時(shí)間、地點(diǎn)（豐潤(rùn)區(qū)范圍內(nèi)）由員工自行決定，期限為一年，參加人員為員工配偶及直系親屬，費(fèi)用方面由公司承擔(dān)200元其余由員工承擔(dān)。在家庭聚餐當(dāng)日員工享受帶薪休假。

4.1.6關(guān)心激勵(lì)----員工春節(jié)家庭拜訪。

適用對(duì)象：各部門骨干員工。

措施：由各部門按照公司通知提前上報(bào)本部門骨干員工名單，經(jīng)總經(jīng)理簽字同意后由人力資源部負(fù)責(zé)攜帶慰問品至員工家庭進(jìn)行拜訪，以表達(dá)公司對(duì)員工辛勤工作表示感謝，對(duì)家庭的支持表示感謝。

4.1.7關(guān)心激勵(lì)----棘手問題的幫助解決。

適用對(duì)象：公司所有員工。

措施：各部門主管、經(jīng)理通過日常觀察了解及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工遇到的困難，包括家庭、工作、生活及感情問題，主管、經(jīng)理初步了解情況后上報(bào)人力資源部，由人力資源部安排、尋求解決措施。

4.2.1榮譽(yù)激勵(lì)----年度優(yōu)秀員工評(píng)比。

適用對(duì)象：公司所有員工。

措施：

1、優(yōu)秀員工占公司總?cè)藬?shù)的8%左右，具體名額按年度優(yōu)秀員工評(píng)比方案執(zhí)行；

2、分層評(píng)比：經(jīng)理1名，主管1-3名，員工若干；

5、評(píng)比流程：按照年度優(yōu)秀員工評(píng)比方案執(zhí)行；

6、激勵(lì)措施：公司對(duì)年度優(yōu)秀員工給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（具體金額按評(píng)比方案執(zhí)行）、大會(huì)表彰、發(fā)放榮譽(yù)證書、家庭聚餐、年休假、對(duì)優(yōu)秀主管及經(jīng)理提供年度外派培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，如遇晉升機(jī)會(huì)公司優(yōu)先考慮優(yōu)秀員工，內(nèi)刊表彰。

4.2.2榮譽(yù)激勵(lì)----年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評(píng)比。

適用對(duì)象：公司各部門（以車間級(jí)別為基本單位）。

措施：

1、每年優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評(píng)比名額為1名；

4、評(píng)比流程：按照年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評(píng)比方案執(zhí)行；

5、激勵(lì)措施：公司對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)作為團(tuán)隊(duì)活動(dòng)基金，如何使用由團(tuán)隊(duì)協(xié)商，大會(huì)表彰，發(fā)放錦旗，內(nèi)刊表彰等。

4.2.3榮譽(yù)激勵(lì)----見義勇為團(tuán)隊(duì)或個(gè)人。

適用對(duì)象：公司各部門（以車間級(jí)別為基本單位）公司所有員工。

措施：

1、對(duì)突出見義勇為表現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人給予及時(shí)表彰、激勵(lì)；

2、表彰形式：團(tuán)隊(duì)代表或個(gè)人在表彰大會(huì)演講、物質(zhì)激勵(lì)、發(fā)放錦旗、內(nèi)刊發(fā)表等。

4.2.4榮譽(yù)激勵(lì)----保護(hù)公共財(cái)產(chǎn)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人。

適用對(duì)象：公司各部門（以車間級(jí)別為基本單位）公司所有員工。

措施：

1、對(duì)突出保護(hù)公共財(cái)產(chǎn)表現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人給予及時(shí)表彰、激勵(lì)；

2、表彰形式：團(tuán)隊(duì)代表或個(gè)人在表彰大會(huì)演講、物質(zhì)激勵(lì)、發(fā)放錦旗、內(nèi)刊發(fā)表等。

職能部門激勵(lì)方案篇八

為了提升6月份整體銷售目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)與激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)的積極性與突破性，現(xiàn)作出調(diào)整銷售團(tuán)隊(duì)工作態(tài)度、工作心態(tài)的措施，現(xiàn)以營(yíng)銷中心兩位負(fù)責(zé)人為表率，劃分兩個(gè)市場(chǎng)各自分配團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行為期一月的突擊營(yíng)銷，具體方案如下：

一、羅總負(fù)責(zé)陜西市場(chǎng)。

二、潘總負(fù)責(zé)山西市場(chǎng)（運(yùn)城客戶除外）。

1、銷售業(yè)績(jī)完成目標(biāo)的%。

2、銷售利潤(rùn)完成目標(biāo)的%。

1、兩位負(fù)責(zé)人工資抽出元作為考核工資。

2、未完成銷售目標(biāo)、銷售利潤(rùn)或兩組對(duì)比失敗的一組扣除考核工資。

3、完成銷售目標(biāo)及銷售利潤(rùn)的除考核工資全額發(fā)放外，公司另拿出現(xiàn)金作為激勵(lì)。

4、如兩組均未達(dá)到銷售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)目標(biāo)要求的，則取銷售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)目標(biāo)高的一組執(zhí)行第三項(xiàng)規(guī)定。

5、如兩組均達(dá)到銷售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)目標(biāo)要求的，則取銷售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)目標(biāo)高的一組執(zhí)行第三項(xiàng)規(guī)定。

6、如兩隊(duì)均未達(dá)到銷售目標(biāo)及銷售利潤(rùn)的%，均不發(fā)放考核工資。

7、兩位負(fù)責(zé)人針對(duì)所負(fù)責(zé)市場(chǎng)選派區(qū)域業(yè)務(wù)人員親自帶隊(duì)進(jìn)行。

職能部門激勵(lì)方案篇九

政教處：

政教處是負(fù)責(zé)學(xué)生思想、政治、品德管理的部門。安排軍訓(xùn)、春秋游、升旗儀式、文藝匯演、公益活動(dòng)、招生、布置學(xué)校宣傳欄、值周檢查、班主任考核、處理學(xué)生違規(guī)事件、演練重大災(zāi)害預(yù)案等等。

總務(wù)處：

總務(wù)處是負(fù)責(zé)學(xué)校物質(zhì)保障和服務(wù)的部門。維修校舍、保證師生飲水取暖、食堂管理、宿舍管理、醫(yī)療室管理、校辦工廠管理、分配教具、給教師發(fā)福利等等。

教研室：

教研室是分學(xué)科負(fù)責(zé)本學(xué)科教學(xué)和研究工作的部門。制定教學(xué)進(jìn)度、組織聽課、評(píng)課、組織教學(xué)交流、安排教學(xué)培訓(xùn)、了解教師教學(xué)情況、探討教學(xué)方案、組織教研活動(dòng)等等。

年級(jí)組：

年級(jí)組是分年級(jí)負(fù)責(zé)本年級(jí)班主任和任課教師教學(xué)工作的部門。組織本年級(jí)學(xué)生的.綜合實(shí)踐活動(dòng)、組織本年級(jí)教師的交流活動(dòng)、協(xié)調(diào)本年級(jí)教師之間的關(guān)系等等。

職能部門激勵(lì)方案篇十

(一)xx公司運(yùn)作模式的特殊性。

xx公司市場(chǎng)部、管理咨詢部等部門的運(yùn)作模式具有特殊性。市場(chǎng)部、管理咨詢部員工的工作績(jī)效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^員工的最大努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時(shí)間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時(shí)，我們可以很好的避免;管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤(rùn)，要受很多因素影響，也是員工個(gè)人不可控的部分。如果按照項(xiàng)目考核的方法對(duì)不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時(shí)。

(二)員工工資行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力情況。

xx公司的整體工資水平，尤其市場(chǎng)部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場(chǎng)上的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。

經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場(chǎng)部員工在同行業(yè)的工資水平是相對(duì)較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績(jī)效工資比例是不夠科學(xué)的。

(三)人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)。

根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，xx公司人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。

目前與xx公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場(chǎng)部員工，熟悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購(gòu)目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個(gè)月。

實(shí)際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實(shí)現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實(shí)際上是需要時(shí)間非常長(zhǎng)，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過程是對(duì)集團(tuán)成本的浪費(fèi)和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。

尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，與其談判將是一個(gè)比較長(zhǎng)期的事情，但是一旦談判成功將給集團(tuán)帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊(duì)伍保持高度穩(wěn)定，對(duì)集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。

從市場(chǎng)部、管理咨詢部運(yùn)作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場(chǎng)部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場(chǎng)部和管理咨詢部的業(yè)績(jī)考核，設(shè)計(jì)為平時(shí)業(yè)績(jī)考核加年終獎(jiǎng)勵(lì)。

1、實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)的必要性。

市場(chǎng)部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是一個(gè)復(fù)雜的博弈過程，對(duì)該過程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對(duì)與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)一方面可以降低考核成本，提高市場(chǎng)部員工工作的積極性;另一方面可以節(jié)省公司對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行階段性考核，最后沒有達(dá)成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

市場(chǎng)部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)將來可能的收益越大，因此，集團(tuán)根據(jù)與市場(chǎng)部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行重獎(jiǎng)，可以充分調(diào)動(dòng)市場(chǎng)部員工和公司員工工作的積極性，集團(tuán)將來的可能收益越大。

管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對(duì)該工作的具體過程進(jìn)行考核，耗時(shí)、耗力，成本較大，對(duì)管理咨詢部在實(shí)現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。一方面可以充分調(diào)動(dòng)員工積極性，另一方面增加收入，同時(shí)公司也降低了考核成本。

實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤(rùn)的時(shí)候才能得到年終獎(jiǎng)勵(lì)，如果不能為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，則是得不到任何年終獎(jiǎng)勵(lì)。

2、實(shí)行平時(shí)業(yè)績(jī)考核的必要性。

由于收購(gòu)、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎(jiǎng)勵(lì)，不進(jìn)行平時(shí)的業(yè)績(jī)考核，會(huì)使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

因?yàn)閱T工平時(shí)的工作努力程度決定了最后實(shí)現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場(chǎng)調(diào)研和對(duì)具體目標(biāo)醫(yī)院的市場(chǎng)調(diào)研的過程中，市場(chǎng)部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對(duì)簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)打消員工平時(shí)工作的積極性。所以，對(duì)員工平時(shí)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，對(duì)市場(chǎng)部員工的階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。

公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時(shí)的準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ);同時(shí)，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對(duì)應(yīng)對(duì)策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時(shí)的績(jī)效考核中得到體現(xiàn)。

如果最高績(jī)效工資可以達(dá)到擬訂的30%，員工平均每個(gè)月的績(jī)效工資可以達(dá)到20%左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實(shí)際上這是一個(gè)比較低的水平。

所以，年終的重獎(jiǎng)很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時(shí)績(jī)效的考核、年終獎(jiǎng)勵(lì)與公司總體經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有成功時(shí)，使員工既感到集團(tuán)沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實(shí)現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團(tuán)也可以減少損失。只有在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并為集團(tuán)帶來更大效益的時(shí)候，才給予年終獎(jiǎng)勵(lì)，這樣集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊(duì)伍的目的，另一方面最大程度的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)托管收購(gòu)品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。

因此，應(yīng)當(dāng)對(duì)市場(chǎng)部和管理咨詢部的員工進(jìn)行平時(shí)績(jī)效加年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法進(jìn)行績(jī)效管理。

采取平時(shí)績(jī)效的考核和年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法。

平時(shí)績(jī)效的考核主要通過kpi進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。kpi及其權(quán)重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員工平時(shí)的工作績(jī)效和工作態(tài)度。

根據(jù)公司目前運(yùn)營(yíng)情況，公司其他部門，主要是為市場(chǎng)部和管理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門，市場(chǎng)部和管理咨詢部的`工作業(yè)績(jī)也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。

因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對(duì)公司的年終獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金中提取一定的比例，按照其他部門對(duì)市場(chǎng)部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門間分配。這樣市場(chǎng)部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會(huì)為市場(chǎng)部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

如果將來部門目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。

(三)具體考核和獎(jiǎng)勵(lì)辦法。

由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20%左右的比例作為績(jī)效工資實(shí)際的激勵(lì)意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)員工平時(shí)業(yè)績(jī)進(jìn)行激勵(lì)的本意。

(四)年終獎(jiǎng)金發(fā)放辦法。

1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

1.1醫(yī)院品質(zhì)等級(jí)的評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)方法：

由市場(chǎng)部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)醫(yī)院品質(zhì)的評(píng)價(jià)采用可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。

1.2獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：

(1)在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)a類級(jí)別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金10萬元。

(2)在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)b類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金6萬元。

(3)在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)c類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金4萬元。

1.3該年終獎(jiǎng)金部門間具體分配辦法如下：

公司總經(jīng)理、市場(chǎng)部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎(jiǎng)金，總經(jīng)理占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的30%，市場(chǎng)部占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的50%，公司其他部門占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的20%。

1.4市場(chǎng)部?jī)?nèi)部的年終獎(jiǎng)金分配辦法。

市場(chǎng)部所得獎(jiǎng)金總額市場(chǎng)部經(jīng)理可分得分配給市場(chǎng)部總金額40%，同時(shí)市場(chǎng)部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對(duì)市場(chǎng)部25%的獎(jiǎng)金分配權(quán)(該分配權(quán)，分配的獎(jiǎng)金只能在市場(chǎng)部?jī)?nèi)部分配，并且市場(chǎng)部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎(jiǎng)金，只有分配權(quán),分配權(quán)的行使要參照，員工平時(shí)的業(yè)績(jī)考核的得分情況)，其余35%由市場(chǎng)部除市場(chǎng)部經(jīng)理以外的員工平分。

1.5其他部門內(nèi)部年終獎(jiǎng)金分配辦法。

其他部門獎(jiǎng)勵(lì)總金額的65%，在部門間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況行使分配權(quán)，進(jìn)行分配。

2.根據(jù)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)和成本控制情況由集團(tuán)對(duì)公司獎(jiǎng)勵(lì)。

2.1在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)公式如下：

獎(jiǎng)勵(lì)金額=(預(yù)算金額—實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用)×40%;。

2.2根據(jù)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：

在每個(gè)考核周期內(nèi)，獎(jiǎng)勵(lì)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)金額的25%;。

3.公司經(jīng)營(yíng)醫(yī)院年終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)提成辦法。

根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)情況，集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3.1獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：

(1)公司實(shí)現(xiàn)50萬元-100萬元利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例10%;。

(2)公司實(shí)現(xiàn)101萬元-200萬利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例15%;。

(3)公司實(shí)現(xiàn)201萬元-300萬利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例20%;。

(4)公司實(shí)現(xiàn)301萬元-400萬利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例25%;。

(6)公司實(shí)現(xiàn)501萬元以上對(duì)應(yīng)提成比例35%。

3.2該利潤(rùn)在公司部門間分配辦法。

3.3該利潤(rùn)公司各部門內(nèi)部分配辦法。

如果部門只有部門經(jīng)理，則部門分得年終獎(jiǎng)金歸部門經(jīng)理所有。

4.關(guān)于員工離職和辭退時(shí)年終獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法。

該獎(jiǎng)金每季度發(fā)放一次，分4個(gè)季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎(jiǎng)勵(lì)。

如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎(jiǎng)勵(lì)和本年度已經(jīng)完成的簽定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi)平均分配部分的獎(jiǎng)金。

由于員工較少，可以實(shí)現(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直管理，因此公司的考評(píng)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理?yè)?dān)任，由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績(jī)考評(píng)的具體組織和跟進(jìn)工作。

整個(gè)考評(píng)過程本著充分溝通的態(tài)度進(jìn)行，通過與員工的相互溝通實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個(gè)考核期間第4—6個(gè)工作日由人力資源部組織績(jī)效面談，肯定成績(jī)，改進(jìn)不足，明確下一階段努力方向和工作目標(biāo)，各員工共同努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。

績(jī)效考核以工作總結(jié)(周、月、季度、年)的形式進(jìn)行跟蹤和反饋及時(shí)了解每一位員工工作思路、工作內(nèi)容、工作方法和思想動(dòng)態(tài)，人力資源部及時(shí)跟進(jìn)和管理。員工的工作總結(jié)是員工對(duì)員工工作平時(shí)績(jī)效考核和年終獎(jiǎng)金發(fā)放的重要依據(jù)，要認(rèn)真?zhèn)浒?，并要員工簽名。

職能部門激勵(lì)方案篇十一

如何設(shè)置職能部門設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)?這個(gè)問題一直是人力資源管理者的難題。實(shí)際管理過程中，很多企業(yè)花費(fèi)了大量精力、物力，力求設(shè)計(jì)一套完善的績(jī)效考核指標(biāo)，但是，一旦涉及到職能部門的績(jī)效考核指標(biāo)就像遭遇了“攔路虎”，整個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)也一直不能完善。近年來，“量化指標(biāo)”受到很多管理者的推崇，但是，面對(duì)雜亂無章的事務(wù)性工作，如何設(shè)計(jì)職能部門的量化績(jī)效考核指標(biāo)?面對(duì)職能部門績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的難題，人力資源專家—華恒智信是如何有效化解的呢?本文是華恒智信分析員根據(jù)多年人力資源服務(wù)經(jīng)驗(yàn)為您在職能部門績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置方面提供一些可以參考的維度，希望對(duì)您有所幫助。

績(jī)效考核指標(biāo)是指通過明確績(jī)效考核目標(biāo)的單位或者方法，對(duì)承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績(jī)的價(jià)值創(chuàng)造的判斷過程。如對(duì)企業(yè)員工是指對(duì)企業(yè)員工考核指標(biāo)執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定，以此確定其工作業(yè)績(jī)和潛力的管理方法。怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考核指標(biāo)?怎樣保障職能部門的考核順利推行?華恒智信根據(jù)多年人力資源服務(wù)經(jīng)驗(yàn)為您在職能部門績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置方面提供一些可以參考的維度。

績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)是績(jī)效考核指標(biāo)的核心內(nèi)容，它明確工作的目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)的，如果沒有目標(biāo)值的績(jī)效考核指標(biāo)，這樣的績(jī)效考核指標(biāo)就不是績(jī)效考核指標(biāo)。

然而績(jī)效考核目標(biāo)的制定尤為困難。這主要是因?yàn)殡S著經(jīng)濟(jì)的`發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，企業(yè)活動(dòng)的不確定性也越來越大。由此以來，企業(yè)原有的目標(biāo)難以定量化與具體化。這就需要我們更深層次的制定績(jī)效考核目標(biāo)，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)之后，通過價(jià)值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析來分解成關(guān)鍵成功因素，再分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，再把關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)按部門和崗位向下分解，是自上而下的用來衡量某崗位任職者工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。

關(guān)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置為您提供三個(gè)參考維度。第一，從公司目標(biāo)的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。第二，與職能部門員工的崗位職責(zé)相符合。第三，與職能部門不同的工作流程相匹配。

這兩類指標(biāo)考核的內(nèi)容和側(cè)重的要點(diǎn)均有所不同。具體來說，采用定量指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，在明確考核指標(biāo)的情況下，一般是簡(jiǎn)單明了、較易實(shí)施，量化的考評(píng)結(jié)果可以在個(gè)人和組織之間進(jìn)行比較。但是，在實(shí)際操作中，定量指標(biāo)往往難以合理、有效和科學(xué)確定，或者籠統(tǒng)，或者缺乏針對(duì)性。采用定性指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，可以對(duì)整個(gè)工作進(jìn)程進(jìn)行評(píng)價(jià)，適用的范圍較廣。但是，在實(shí)際操作中，定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)往往會(huì)有考核者的主觀傾向，準(zhǔn)確度易受影響，被考核者對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)同和信服感也會(huì)受到影響。

那么，對(duì)于員工的考核，究竟采用定量指標(biāo)，還是采用定性指標(biāo)呢?這需要針對(duì)員工的具體崗位，選用合適的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的組合：對(duì)于管理層來說，因?qū)究傮w生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔;對(duì)于職能部門的普通職員來說，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。因此，適宜采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即定性為主、定量為輔。

重素質(zhì)，重業(yè)績(jī)，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會(huì)使人束手束腳，過分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì)的發(fā)展。過于重“業(yè)績(jī)”，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心里，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績(jī)”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?yīng)該在突出業(yè)績(jī)的前提下，兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。

素質(zhì)與業(yè)績(jī)的考核在于甄別人才，為人力資源培訓(xùn)、人員配置、晉升等人力資源工作提供知道的依據(jù)，是績(jī)效考核的重要方面。素質(zhì)與業(yè)績(jī)的考核是依據(jù)員工職位、職能素質(zhì)進(jìn)行的考核，考核相對(duì)固定。由此可以激勵(lì)員工提高自身的素質(zhì)、技能、修養(yǎng)。相應(yīng)的可增強(qiáng)員工的工作效率、質(zhì)量。業(yè)務(wù)專業(yè)知識(shí)、工作效率與紀(jì)律、工作計(jì)劃以及執(zhí)行能力、獨(dú)立工作以及創(chuàng)新能力都是可以測(cè)評(píng)的指標(biāo)。

對(duì)所確定的各項(xiàng)考核指標(biāo)，設(shè)定明確、可依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn)，約定具體的數(shù)量、完成時(shí)間要求及扣分標(biāo)準(zhǔn)，可以給績(jī)效考核提供依據(jù)。在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)之后對(duì)于職能部門員工的績(jī)效數(shù)據(jù)要有準(zhǔn)確清晰地記錄。

為了獲得直觀的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以及工作記錄，職能部門可以設(shè)計(jì)工作日志和績(jī)效評(píng)價(jià)表格，以實(shí)現(xiàn)對(duì)每日每人的工作進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，為績(jī)效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對(duì)考核實(shí)施的影響。工作日志中詳細(xì)記錄員工每日的工作任務(wù)、工作成果、實(shí)際花費(fèi)時(shí)間、對(duì)工作提出的改進(jìn)建議等內(nèi)容。同時(shí)，可由部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門員工的日常工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)該日總體工作提出表?yè)P(yáng)或?qū)Υ嬖诘膯栴}給予改進(jìn)意見，完成部門領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)表格。

職能部門績(jī)效考核指標(biāo)完成之后，應(yīng)當(dāng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則以及獨(dú)立性原則實(shí)施，以期達(dá)到績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)的目的。具體實(shí)施過程之中職能部門的工作流程即可以理解為財(cái)務(wù)主管對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，各職能部門門對(duì)于目標(biāo)的分解，人力資源部報(bào)總經(jīng)理審批并備案，職能部門個(gè)人目標(biāo)的分解，人力資源部生成文件并備案，考核結(jié)束后，個(gè)人進(jìn)行自評(píng)，人力資源部進(jìn)行核算數(shù)據(jù)，人力資源部組織面談，人力資源部上報(bào)總獎(jiǎng)勵(lì)審批，對(duì)職能部門人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，人力資源部下發(fā)通知結(jié)果，核算績(jī)效工資。由此，職能部門績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置難題就這樣迎刃而解了。

注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索職能部門績(jī)效考核方案。

職能部門激勵(lì)方案篇十二

零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗很大程度上取決于它的客戶服務(wù)水平，而這些企業(yè)的服務(wù)員收入?yún)s是最低的，流動(dòng)性也最大。許多以服務(wù)為主的企業(yè)都以削減員工的福利待遇來壓縮經(jīng)營(yíng)成本，以謀求短期的利潤(rùn)，而這無疑會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部凝聚力的下降，人員的流動(dòng)，從而伴隨的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的下降，從長(zhǎng)期來講，這會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)的品牌聲譽(yù)。

星巴克意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性，它認(rèn)為，星巴克的成功主要是依靠顧客在店內(nèi)有非常良好的消費(fèi)體驗(yàn)，而這意味著店員必須非常熟悉公司的所有產(chǎn)品，并能夠熱誠(chéng)地向顧客傳遞公司的咖啡文化，并且有足夠的技能和個(gè)性提供一致的令人愉快的服務(wù)。因此，增進(jìn)管理層和雇員之間的信任關(guān)系，以吸引和激勵(lì)那些努力工作并有優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)的員工顯的尤為重要。

為此，星巴克開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)。并于1988年下半年實(shí)施了為臨時(shí)工提供完善的醫(yī)療保健的政策。該政策規(guī)定所有每周工作20個(gè)小時(shí)以上的兼職雇員都有權(quán)利享有和全職員工一樣的商業(yè)保險(xiǎn)，與此同時(shí)每位員工可獲得由星巴克提供75％的醫(yī)療費(fèi)用。隨著該項(xiàng)福利的發(fā)展，公司所提供的醫(yī)療費(fèi)用范疇也不斷增加，覆蓋了預(yù)防性醫(yī)療、健康咨詢，牙齒、眼睛、精神治療等各個(gè)醫(yī)療保健領(lǐng)域。實(shí)際上，由于星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項(xiàng)醫(yī)療保險(xiǎn)上的實(shí)際支出并不高，但這份投資，很快得到了巨大的回報(bào)。星巴克吸引了好的員工，并使他們留得更長(zhǎng)久。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者來說，激勵(lì)制度是多樣的，而各種激勵(lì)制度間存在著有機(jī)聯(lián)系，因此應(yīng)靈活運(yùn)用各種激勵(lì)方式，形成合理化組合顯得尤為重要，而星巴克正是意識(shí)到了這一點(diǎn)。在星巴克公司，員工不叫“員工”，而是被稱作“合伙人”。這不是一種文字游戲，而是有著實(shí)在、實(shí)惠而又豐富多彩的股票期權(quán)計(jì)劃為支撐的戰(zhàn)略安排。在這種安排之下，每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)成為星巴克的股東，因此被稱為“合伙人”。

股票投資計(jì)劃。星巴克在為所有的員工提供工資福利制度的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步開始股權(quán)認(rèn)購(gòu)計(jì)劃，使每個(gè)員工都持股，都成為公司的合伙人，以將每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來。根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，在每個(gè)申購(gòu)季開始之前，凡是被星巴克連續(xù)雇傭90天以上，且每周的工作時(shí)間不少于20小時(shí)的員工，都有機(jī)會(huì)以抵扣部分薪水的方式或折扣價(jià)格購(gòu)買公司的股票。在申購(gòu)即將開始前，公司會(huì)將申購(gòu)資料郵寄到雇員家里，每個(gè)員工的申購(gòu)資金限額為其基礎(chǔ)薪酬的1%—10%。而在每個(gè)季度結(jié)束后，公司會(huì)選擇一個(gè)較低的星巴克股票公開市場(chǎng)價(jià)格，將員工所抵扣的工資以低于市場(chǎng)價(jià)15%的折扣購(gòu)買，即以“八五折”的價(jià)格購(gòu)買。

咖啡豆期權(quán)計(jì)劃。在股票期權(quán)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，星巴克公司有進(jìn)一步推出了咖啡豆期權(quán)計(jì)劃。而該計(jì)劃與之前的股票投資計(jì)劃相比，賦予了更多員工購(gòu)買并擁有星巴克股票的權(quán)利，目的是使員工充分分享公司的經(jīng)營(yíng)成果。該計(jì)劃規(guī)定自每年4月1日起至財(cái)政年度結(jié)束，或者自每個(gè)財(cái)政年度開始至次年的3月31日，或者自4月1日開始至該計(jì)劃當(dāng)年被正式執(zhí)行之前，連續(xù)被星巴克雇傭且被支付了不少于500個(gè)小時(shí)的工資的員工，都有權(quán)利享受該計(jì)劃。主管及以上職位的人員不參加“咖啡豆”期權(quán)計(jì)劃，但可以參加專門針對(duì)“關(guān)鍵員工”的股票期權(quán)計(jì)劃。

股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。在綜合考慮公司年度業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，公司董事會(huì)每年會(huì)考慮給予符合條件的人員一定的股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)。員工個(gè)人應(yīng)獲得的股票期權(quán)數(shù)量由以下三個(gè)主要因素決定：當(dāng)年（財(cái)政年度）的經(jīng)營(yíng)狀況及收益率；個(gè)人在該財(cái)政年度的基礎(chǔ)薪酬；股票的預(yù)購(gòu)價(jià)格或公司允諾的價(jià)格。公司的股票期權(quán)待權(quán)期為5年，任何滿足條件的合伙人都可按照股票購(gòu)買計(jì)劃購(gòu)買股票，合伙人購(gòu)買股票時(shí)可以通過薪水折扣獲得15%的優(yōu)惠，這樣只要股票上漲，股票期權(quán)就越來越值錢。

隨著國(guó)際市場(chǎng)的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已逐漸演化成人才層面的競(jìng)爭(zhēng)，有效利用人才、留住人才、激勵(lì)人才是使企業(yè)能在長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展中勝出的關(guān)鍵因素，而星巴克正是抓住了這一點(diǎn)，通過有效的獎(jiǎng)勵(lì)政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵(lì)員工們自強(qiáng)、交流和合作。

餐飲業(yè)本是一個(gè)人員流失率很高的一個(gè)行業(yè)，而星巴克卻通過福利制度，促使員工愿意留下。并且，通過全面的福利保障，讓員工喜歡星巴克，同時(shí)在服務(wù)的過程中的精神面貌得到了很大的改變，更加盡心盡責(zé)，提高服務(wù)質(zhì)量。星巴克的福利投資很快就取得了巨大的回報(bào)，為星巴克的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

薪酬分配的原則就是要將企業(yè)的效益與個(gè)人的效益緊密結(jié)合在一起，因此在制度設(shè)計(jì)時(shí)，就必須要注意其內(nèi)外結(jié)合，做到崗酬契合，績(jī)效與薪資符合，體現(xiàn)努力創(chuàng)造績(jī)效才會(huì)拿到更多的報(bào)酬的真理。如：星巴克在豐富的股票期權(quán)計(jì)劃方面，則既是對(duì)員工基礎(chǔ)薪酬的有益補(bǔ)充，是對(duì)長(zhǎng)期為公司服務(wù)并做出相應(yīng)成績(jī)的員工的獎(jiǎng)勵(lì)，又巧妙地將員工的利益和企業(yè)的利益結(jié)合在了一起，充分發(fā)揮了員工激勵(lì)組合效用。星巴克這種通過主動(dòng)與員工建立“利益共同體”的方式，讓員工從工作中得到樂趣，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，并進(jìn)一步滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。

職能部門激勵(lì)方案篇十三

股權(quán)激勵(lì)對(duì)于企業(yè)改善其治理結(jié)構(gòu)，提高自身管理效率，降低其代理成本，增強(qiáng)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力可以起到非常積極的作用。作為一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)方法，股權(quán)激勵(lì)對(duì)于上市公司的薪酬制度的改善，推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。本文主要探索我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)方案存在的問題，分析我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)現(xiàn)狀，為怎樣解決面臨的問題提出建議措施。

隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的矛盾不斷涌現(xiàn)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)管激勵(lì)問題也越來越引起所有者的重視。很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)內(nèi)部人控制和道德風(fēng)險(xiǎn)的問題，經(jīng)營(yíng)者的代理控制偏離所有者的目標(biāo)，造成企業(yè)資產(chǎn)流失、效率低下等問題。如何解決兩者的矛盾，使其目標(biāo)統(tǒng)一起來，是所有企業(yè)必須解決的問題。本文旨在分析我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)方案在設(shè)計(jì)與實(shí)施過程中存在的問題，為其提出解決措施：一方面為我國(guó)政府管理機(jī)構(gòu)提供決策依據(jù)，規(guī)范和引導(dǎo)上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì);另一方面為準(zhǔn)備實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司提供借鑒，有助于和指引其根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)合適的激勵(lì)方案。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，越來越多的國(guó)際化人才把中國(guó)作為其發(fā)展的平臺(tái)，但是根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，外籍人士不能在a股開戶，這就限制了上市公司對(duì)上述人員進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

股權(quán)激勵(lì)額度設(shè)置的比例對(duì)于股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的效果有著較大的影響，據(jù)實(shí)證研究激勵(lì)效果最好的比例為5%左右，偏離此比例較多，就會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)不足或過度。股權(quán)激勵(lì)不足或過度對(duì)實(shí)施效果都會(huì)有不利影響，部分上市公司在確定方案時(shí)對(duì)此兩種影響因素未充分考慮。

3、行權(quán)條件設(shè)置不完善。

績(jī)效考核指標(biāo)通常包含財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)一般采用凈利潤(rùn)或增加值，有些公司采用扣除非經(jīng)常損益后的指標(biāo);非財(cái)務(wù)指標(biāo)一般包括市值指標(biāo)和公司治理指標(biāo)。目前我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)行權(quán)條件以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，存在激勵(lì)條件設(shè)置過低與只看重短期財(cái)務(wù)指標(biāo)不考慮公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的現(xiàn)象。

4、激勵(lì)股份授予過于集中。

目前我國(guó)股權(quán)激勵(lì)授予方式多以一次授予為主，問題是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案的公司只能在股價(jià)波動(dòng)中鎖定一個(gè)授予價(jià)格，此種方式既無法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)對(duì)股價(jià)的影響，又可能會(huì)導(dǎo)致長(zhǎng)期激勵(lì)效果不足。

5、違規(guī)行權(quán)。

有些公司為了達(dá)到行權(quán)條件，在有效期內(nèi)做虛假財(cái)務(wù)信息或其他違規(guī)行為，通過操縱會(huì)計(jì)利潤(rùn)來達(dá)到行權(quán)的條件，謀取不當(dāng)利益。在日常監(jiān)督中，存在一定的滯后性，發(fā)現(xiàn)虛假財(cái)務(wù)信息或違規(guī)行為時(shí)已經(jīng)行權(quán)，公司可能就是利用“時(shí)間差”來行權(quán)。

6、激勵(lì)對(duì)象稅賦高。

我國(guó)現(xiàn)在的股票期權(quán)薪酬按工資、薪金所得繳納個(gè)人所得稅，并且是按行權(quán)日二級(jí)市場(chǎng)的股價(jià)和行權(quán)價(jià)的差額來計(jì)算，稅率最高可達(dá)45%，稅收負(fù)擔(dān)較重。

在西方國(guó)家，股權(quán)激勵(lì)一般有三種主要形式：股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃和管理層收購(gòu)。股票期權(quán)又包括法定股票期權(quán)、股票增值權(quán)、激勵(lì)性股票期權(quán)、限制性股票期權(quán)和可轉(zhuǎn)讓股票期權(quán)等多種形式。我國(guó)證監(jiān)會(huì)頒布的股權(quán)激勵(lì)管理辦法中，僅重點(diǎn)對(duì)限制性股票和股票期權(quán)這兩種較為成熟的激勵(lì)工具作了規(guī)定，由于這兩種激勵(lì)形式成為目前我國(guó)上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案的主要激勵(lì)形式。隨著我國(guó)股權(quán)激勵(lì)需求的多樣化和不斷完善的相關(guān)法規(guī)，建議豐富股權(quán)激勵(lì)形式在我國(guó)推廣使用。

在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的公司中，股權(quán)激勵(lì)最初的激勵(lì)對(duì)象主要是公司經(jīng)理即管理層，后逐步擴(kuò)展到公司的骨干技術(shù)人員，再后來發(fā)展到外部管理人員如董事、關(guān)聯(lián)公司員工，最后擴(kuò)展到重要的客戶單位等;而我國(guó)目前對(duì)于股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象主要是上市公司的董事（不包括獨(dú)立董事）、高級(jí)管理人員以及公司核心技術(shù)和業(yè)務(wù)人員，范圍仍較狹窄，建議擴(kuò)大激勵(lì)范圍和對(duì)象。

西方發(fā)達(dá)國(guó)家股權(quán)激勵(lì)的額度是由企業(yè)的薪酬委員會(huì)自行決定的，而我國(guó)目前由證監(jiān)會(huì)會(huì)、國(guó)資委對(duì)股權(quán)激勵(lì)額度的最高上限進(jìn)行規(guī)定，激勵(lì)額度不能超過發(fā)行股票總數(shù)的10%。隨著市場(chǎng)機(jī)制有效性的不斷提升、機(jī)構(gòu)投資者的大力發(fā)展、上市公司治理狀況的改善以及上市公司自治機(jī)制的完善，建議逐步放開股權(quán)激勵(lì)額度的限制，讓上市公司自主決策。

4、設(shè)置恰當(dāng)?shù)目?jī)效指標(biāo)。

股權(quán)激勵(lì)的績(jī)效考核一定要與目標(biāo)管理緊密結(jié)合。畢竟股權(quán)激勵(lì)只是一個(gè)手段，完成公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展才是目的。如果不能實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施與公司價(jià)值的增值同步，再好的激勵(lì)方案也不可能產(chǎn)生令人滿意的激勵(lì)效果。對(duì)于股權(quán)激勵(lì)指標(biāo)選取而言，在發(fā)達(dá)國(guó)家也經(jīng)歷了從股票價(jià)格到每股收益，再到權(quán)益回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值等過程。上市公司在激勵(lì)指標(biāo)的選取上應(yīng)考慮所在行業(yè)和公司的實(shí)際情況，考慮業(yè)績(jī)和公司的價(jià)值等綜合因素，使得激勵(lì)指標(biāo)的選取更為客觀合理，根據(jù)各公司所處的不同行業(yè)、公司具體特性呈現(xiàn)多樣化的特點(diǎn)，這也是我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)績(jī)效指標(biāo)選擇上的發(fā)展趨勢(shì)。

5、改善我國(guó)資本市場(chǎng)的弱效率。

股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)能促進(jìn)被激勵(lì)對(duì)象更好地為企業(yè)、為股東服務(wù)，能減少代理成本，能將其個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的生存、發(fā)展緊密結(jié)合在一起的機(jī)制。但是這種有效的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制需要具備下面的條件：公司的股價(jià)能夠真正反映公司的經(jīng)營(yíng)狀況，且與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)需要一個(gè)良好的市場(chǎng)環(huán)境，即要有一個(gè)高度有效、結(jié)構(gòu)合理的股票市場(chǎng)為基礎(chǔ)，股權(quán)激勵(lì)才能發(fā)揮作用，這個(gè)市場(chǎng)存在缺陷或者不存在，都會(huì)影響甚至阻礙股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)效力。因此，我國(guó)在加快經(jīng)濟(jì)改革步伐的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)按市場(chǎng)規(guī)律辦事，減少不必要的行政干預(yù);制定市場(chǎng)規(guī)則，明確市場(chǎng)主體的行為規(guī)范，對(duì)惡意炒作行為加強(qiáng)監(jiān)管和懲罰，引導(dǎo)投資者樹立正確的投資理念。

6、解決稅收障礙。

國(guó)外股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施往往有稅收方面的優(yōu)惠，而我國(guó)目前對(duì)于股票的交易行為一般征收證券交易印花稅之外，還對(duì)個(gè)人的激勵(lì)所得、紅利所得等征收個(gè)人所得稅，對(duì)由于行使股票認(rèn)股權(quán)取得的價(jià)差收益也要視同工資性收入征稅。這些規(guī)定在無形中加大了上市公司的負(fù)擔(dān)，減少了激勵(lì)對(duì)象的收益，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看不利于股權(quán)激勵(lì)在我國(guó)的實(shí)施和發(fā)展。因此解決高稅率，降低被激勵(lì)對(duì)象的稅收應(yīng)列入考慮范疇內(nèi)。

7、增加激勵(lì)股份的授予次數(shù)。

多次授予是一種較為合理的激勵(lì)方式，能夠給予上市公司和激勵(lì)對(duì)象一定時(shí)間和空間的選擇機(jī)會(huì)，能夠有效降低股權(quán)激勵(lì)的風(fēng)險(xiǎn)及提高長(zhǎng)期激勵(lì)效果。為了實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的長(zhǎng)效性，減少市場(chǎng)對(duì)股價(jià)波動(dòng)而帶來的行權(quán)價(jià)格影響，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)股權(quán)激勵(lì)的多次授予，且一次授予不宜過多。

綜上所述，針對(duì)我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)方案的問題應(yīng)從股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)與實(shí)施兩個(gè)方面加以解決。相信隨著我國(guó)資本市場(chǎng)及公司治理結(jié)構(gòu)的逐步完善，股權(quán)激勵(lì)的廣泛應(yīng)用，其方案設(shè)計(jì)與實(shí)施將更加貼合公司需要，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起到積極作用。

職能部門激勵(lì)方案篇十四

福特汽車公司在全公司推行員工購(gòu)買計(jì)劃，以方便員工擁有本廠出產(chǎn)的汽車。

企業(yè)管理者不厭其煩向員工宣講本公司的愿景，并自我標(biāo)榜我們是最棒的。

公司給予員工充分的關(guān)注和認(rèn)同，公開贊揚(yáng)他們的成就，推行各種培訓(xùn)計(jì)劃以促使他們的能力得到進(jìn)一步提高。

我們身邊的企業(yè)中不泛這類活動(dòng)，這些看似毫不相干的活動(dòng)其實(shí)并不是彼此孤立的，他們擁有一個(gè)共同的內(nèi)核，那就是內(nèi)部營(yíng)銷。

人們通常把營(yíng)銷理解為針對(duì)外部客戶所進(jìn)行的營(yíng)銷，這是一般意義上的營(yíng)銷，內(nèi)部營(yíng)銷與外部營(yíng)銷一樣，是改變?nèi)藗兊乃季S，態(tài)度和行動(dòng)的過程，兩者的區(qū)別在于目標(biāo)的不同，內(nèi)部營(yíng)銷的目標(biāo)是組織中的員工，即是內(nèi)部客戶。

對(duì)內(nèi)部客戶的關(guān)注是開始于20世紀(jì)80年代，克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷作出定義的人，意思是把公司推銷給被看作是內(nèi)部消費(fèi)的的員工。員工的滿意度越高，越有可能建成一個(gè)以顧客和市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司，后來，他將這一個(gè)概念進(jìn)一步擴(kuò)展，主張以一種顧客積極的通過營(yíng)銷方式進(jìn)行的，互相協(xié)調(diào)的方法來推動(dòng)公司內(nèi)部職員為顧客創(chuàng)造更好的服務(wù)。內(nèi)部營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)能夠成功地達(dá)到有關(guān)外部市場(chǎng)的目標(biāo)之前，必須有效的運(yùn)作企業(yè)和員工間的內(nèi)部交換，使員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，使企業(yè)為員工服務(wù)，在過去10年，西方學(xué)者大多傾向于認(rèn)為內(nèi)部營(yíng)銷是從營(yíng)銷的角度進(jìn)行人力資源管理的一種哲學(xué)。

職能部門激勵(lì)方案篇十五

為了實(shí)現(xiàn)公司銷售目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工的工作積極性，必須針對(duì)銷售部門的管理和銷售人員的態(tài)度作出調(diào)整，為此要從兩個(gè)方面來做出調(diào)整，一是要推動(dòng)團(tuán)隊(duì)氣氛的改進(jìn)，給團(tuán)隊(duì)一個(gè)積極的氣氛，二是要拉動(dòng)銷售人員內(nèi)心的欲望，讓他們從內(nèi)心迸發(fā)出激情。

針對(duì)以上的兩個(gè)思路，提出以下三個(gè)激勵(lì)的層面：

1、情感激勵(lì)：公司歸屬感的激勵(lì)，建立起員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同；

2、成就感激勵(lì)：銷售人員不但有薪資的追求，更有事業(yè)成就感方面的追求。建議公司借鑒“百萬圓桌會(huì)議”在公司成立精英俱樂部，并給予一些特殊的獎(jiǎng)勵(lì)；3、現(xiàn)金激勵(lì)：激勵(lì)要不斷地重復(fù)，更要及時(shí)進(jìn)行。具體的激勵(lì)方案如下：

一、集體早會(huì)：作為一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，每周必須有一次集體的早會(huì)，而這個(gè)早會(huì)只有一個(gè)主題，那就是激勵(lì)，在早會(huì)上可以采用的激勵(lì)方式主要有：

1、合唱?jiǎng)?lì)志歌曲（歌曲最好提前練習(xí)過或者是大多數(shù)人熟悉的）：《超越夢(mèng)想》、《真心英雄》、《從頭再來》、《飛得更高》、《風(fēng)雨彩虹鏗鏘玫瑰》、《和自己賽跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男兒當(dāng)自強(qiáng)》、《勢(shì)不可擋》、《相信自己》、《陽(yáng)光總在風(fēng)雨后》、《在路上》、《我的未來不是夢(mèng)》、《壯志雄心》、《愛的奉獻(xiàn)(手語(yǔ))》、《步步高(手語(yǔ))》、《感恩的心(手語(yǔ))》、《我真的很不錯(cuò)(手語(yǔ))》。2、團(tuán)隊(duì)游戲：抓住機(jī)遇等。

3、愛的鼓勵(lì)：一種有規(guī)律的鼓掌方式，愛的鼓勵(lì)是一種贊美的方式也是一種自我激勵(lì)的形式。

二、部門早會(huì)：部門的早會(huì)應(yīng)作為每日的理性工作，而早會(huì)的主要內(nèi)容就是激勵(lì)、調(diào)動(dòng)氣氛，讓員工盡快進(jìn)入工作狀態(tài)，部門早會(huì)的內(nèi)容可以是以下幾點(diǎn)：

1、合唱?jiǎng)?lì)志歌曲(同上)。

2、讀勵(lì)志文章：特別推薦讀《世界上最偉大的推銷員》（又稱《羊皮卷》）。

3、部門口號(hào)：每天早會(huì)作為最后一項(xiàng)內(nèi)容，不斷重復(fù)具有激勵(lì)意義的部門口號(hào)，加深印象，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，另外一個(gè)作用就是心理暗示。

三、培訓(xùn)：《拿出你的激情》。

四、pk：把競(jìng)賽范圍引入日常銷售工作中，在各個(gè)部門之間，在員工之間開展競(jìng)賽。五、成立精英俱樂部：把榮譽(yù)給予優(yōu)秀員工，作為對(duì)員工的激勵(lì)方式。

六、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)：獎(jiǎng)勵(lì)要及時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)要有新鮮感，獎(jiǎng)勵(lì)要有層次，每日小獎(jiǎng)、每周大獎(jiǎng)、周月重獎(jiǎng)，日獎(jiǎng)應(yīng)以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為頒獎(jiǎng)依據(jù)，如有效電話量、客戶拜訪量、有效數(shù)據(jù)錄入量等，周獎(jiǎng)以簽單金額、簽單數(shù)為依據(jù)，周獎(jiǎng)、日獎(jiǎng)的目的是不間斷的刺激員工，頒獎(jiǎng)是一定要配合愛的鼓勵(lì)，讓沒得到獎(jiǎng)勵(lì)的員工得到一些刺激。

職能部門激勵(lì)方案篇十六

××銀行金融集團(tuán)是加拿大一家在眾多金融市場(chǎng)上領(lǐng)先的服務(wù)商，同時(shí)在36個(gè)國(guó)家中有業(yè)績(jī)良好的運(yùn)作?！痢零y行金融集團(tuán)公司由3個(gè)主要的業(yè)務(wù)種類組成：個(gè)人及商業(yè)銀行、財(cái)產(chǎn)管理及投資銀行業(yè)務(wù)。公司為近1000萬客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，在居民抵押貸款業(yè)務(wù)、消費(fèi)及商業(yè)貸款業(yè)務(wù)及個(gè)人存款業(yè)務(wù)上，市場(chǎng)份額領(lǐng)先。××銀行金融集團(tuán)是該國(guó)最大的貨幣資產(chǎn)管理者、第二大共同基金商。加拿大××銀行(rbc)的證券公司是該國(guó)最大、盈利最多的證券服務(wù)交易商之一?！痢零y行金融集團(tuán)的下屬公司××公司，是加拿大第二大經(jīng)紀(jì)代理行;rbc保險(xiǎn)公司是生命及傷殘保險(xiǎn)和旅行意外保險(xiǎn)的重要服務(wù)提供商?！痢零y行金融集團(tuán)有1400家分支機(jī)構(gòu)，有420xx臺(tái)自動(dòng)柜員機(jī)，570多臺(tái)自我服務(wù)賬戶更新設(shè)備及大約8400臺(tái)商品零售終端。有130萬人使用××直通direct公司的電話銀行服務(wù)，該公司最近開設(shè)了pc家庭計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)銀行業(yè)務(wù)。

××銀行金融集團(tuán)的愿望是成為全加拿大最大的金融服務(wù)供應(yīng)商，現(xiàn)有的58000名員工團(tuán)結(jié)一致地工作，表現(xiàn)比客戶和股東的預(yù)期還好。該公司工作重心是在各個(gè)業(yè)務(wù)方向上持續(xù)提高業(yè)績(jī)，為股東獲得持續(xù)良好的回報(bào)。為達(dá)到此目標(biāo)，銀行金融集團(tuán)的重點(diǎn)是使?fàn)I業(yè)收入增加，提高工作效率，保持合理的風(fēng)險(xiǎn)控制。

1997年，銀行引入了質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃，這是一項(xiàng)用途廣泛的激勵(lì)方案，目的是表彰員工為企業(yè)發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)，并引導(dǎo)金融服務(wù)業(yè)的發(fā)展，該計(jì)劃是公司在北美地區(qū)首先推出的方案之一。質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的主要目的在于強(qiáng)調(diào)員工對(duì)銀行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃所做出的努力，并實(shí)實(shí)在在地獎(jiǎng)勵(lì)員工的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)考慮了個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的努力。每一年，若銀行的工作達(dá)到了某種級(jí)別的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，就會(huì)設(shè)立一個(gè)基金來獎(jiǎng)勵(lì)員工?；饚?kù)的`規(guī)模由銀行達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的程度而定。

質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃方案有兩個(gè)主要的組成部分：××銀行金融集團(tuán)中的整體績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃由與自己年度業(yè)務(wù)計(jì)劃相關(guān)的業(yè)績(jī)及與對(duì)手比較的業(yè)績(jī)而定;個(gè)人的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬等級(jí)由決定業(yè)務(wù)單價(jià)為關(guān)鍵指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的個(gè)人業(yè)績(jī)決定。

1.整體質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的業(yè)績(jī)。

(1)與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績(jī)：

與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績(jī)是質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃模型的基石。每個(gè)財(cái)政年度開始時(shí)，以銀行金融集團(tuán)為股權(quán)回報(bào)率及營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)兩個(gè)指標(biāo)確定目標(biāo)。每個(gè)季度，每個(gè)員工會(huì)得到一張質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃記分卡，以銀行金融集團(tuán)公司把這些指標(biāo)上的最新的業(yè)績(jī)告訴大家。股權(quán)回報(bào)率和營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)這兩個(gè)指標(biāo)加在一起得出與計(jì)劃相比較的業(yè)績(jī)。

(2)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較的業(yè)績(jī)：

若以銀行金融集團(tuán)要取得成功，就必須密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。當(dāng)顧客與××銀行金融集團(tuán)打交道時(shí)，他們通常根據(jù)從其他地方得來的經(jīng)驗(yàn)，有自己對(duì)服務(wù)質(zhì)量的預(yù)期值。他們不只會(huì)與本條街的其他銀行作比較，他們還會(huì)與在市場(chǎng)上所能找到的高標(biāo)準(zhǔn)作比較。顧客比較銀行金融集團(tuán)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此××銀行金融集團(tuán)必須作同樣的比較。這些指標(biāo)分成三大類：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度指標(biāo)及員工責(zé)任感指標(biāo)。

(a)財(cái)務(wù)指標(biāo)：與加拿大其他5家銀行相比較，在股權(quán)回報(bào)率與營(yíng)業(yè)收人增長(zhǎng)方面的業(yè)績(jī)。

(b)顧客滿意度：由獨(dú)立調(diào)查機(jī)構(gòu)給出以銀行金融集團(tuán)與其他主要的加拿大金融機(jī)構(gòu)，包括信貸聯(lián)盟在內(nèi)的相對(duì)顧客滿意度調(diào)查結(jié)果。

(c)員工責(zé)任感：由獨(dú)立調(diào)查機(jī)構(gòu)給出以銀行金融集團(tuán)與北美地區(qū)其他卓越績(jī)效公司的員工責(zé)任感調(diào)查報(bào)告。

(3)整體業(yè)績(jī)：把相對(duì)于業(yè)務(wù)計(jì)劃和相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效作全盤考慮后，就可以計(jì)算出銀行整體質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的業(yè)績(jī)。

2.員工個(gè)人的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。

員工個(gè)人的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬取決于該銀行金融集團(tuán)業(yè)績(jī)、員工的報(bào)酬級(jí)別及個(gè)人的當(dāng)期表現(xiàn)。具體可以用以下公式計(jì)算。

s=a×b×c。

s：?jiǎn)T工個(gè)人質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。

a：銀行金融集團(tuán)業(yè)績(jī)――由財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)決定，若公司達(dá)到計(jì)劃，該數(shù)值就是100%，競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)良好可另加25%。

b：?jiǎn)T工的報(bào)酬級(jí)別(質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃目標(biāo))――若公司完成計(jì)劃，員工完成工作后達(dá)到的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃目標(biāo)。

c：個(gè)人的當(dāng)期表現(xiàn)(個(gè)人業(yè)績(jī))――其數(shù)值從0到20xx之間，100%表示業(yè)績(jī)合格：你的上司在每一季度的業(yè)績(jī)研討會(huì)上應(yīng)該給你一個(gè)年終所能得到的績(jī)效數(shù)。

質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬金額直接與個(gè)人是否完成年初設(shè)定的目標(biāo)有關(guān)。員工將清楚地知道所能得到的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬?！痢零y行金融集團(tuán)公司每個(gè)季度共同審核過去一個(gè)季度的業(yè)績(jī)，通過在這個(gè)公式中插入合適的數(shù)值，員工在每年的任何時(shí)候均能計(jì)算出他們的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。該方案與原來的方案相比提高不少，因?yàn)楝F(xiàn)在員工可以直觀地知道其個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)谫|(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃條件下所應(yīng)獲取的報(bào)酬。

比如說，一個(gè)客戶服務(wù)代表的個(gè)人業(yè)績(jī)是130%，質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃公式計(jì)算如下：

3.在退休金中加入質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。

隨著浮動(dòng)工資越來越成為總報(bào)酬中重要的組成部分，××銀行金融集團(tuán)公司認(rèn)為有必要把質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃計(jì)算到員工養(yǎng)老金中去。在以前，只有基本工資才會(huì)換算為相應(yīng)的養(yǎng)老金部分，現(xiàn)在把質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃計(jì)入到基本工資中去換算出養(yǎng)老退休金收入。所有加人養(yǎng)老金計(jì)劃的成員將自動(dòng)收到一份養(yǎng)老金，匆需考慮為企業(yè)做出多大貢獻(xiàn)，因此所有員工只要加入了質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃就能從中獲益?！痢零y行金融集團(tuán)是加拿大第一家引人如此創(chuàng)新的報(bào)酬制度的銀行。

4.質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施效果。

由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，××銀行金融集團(tuán)在1998年創(chuàng)造了非常好的業(yè)績(jī)，打破了以往激勵(lì)計(jì)劃方案的報(bào)酬記錄?！痢零y行金融集團(tuán)公司在股權(quán)回報(bào)率和員工給予方面名列三甲之中;營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)量是歷史上最高的，客戶滿意度得分和前些年建立的基準(zhǔn)持平;在1998年，××銀行金融集團(tuán)公司計(jì)算質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的業(yè)績(jī)是152%。這些強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)兌現(xiàn)了公司對(duì)股東和顧客創(chuàng)造價(jià)值的承諾，××銀行金融集團(tuán)公司對(duì)成功的關(guān)鍵因素――員工予以重大的獎(jiǎng)勵(lì)。

××銀行集團(tuán)制定的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃是個(gè)不錯(cuò)的方案。該方案制定了3個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)：

股權(quán)回報(bào)率――它決定著質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃基金的發(fā)放總額;。

營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)指標(biāo)――能與××銀行金融集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)相適應(yīng);。

第3個(gè)指標(biāo)――與對(duì)手相比的績(jī)效。因?yàn)榧幽么蟮慕鹑诜?wù)領(lǐng)域處于高度競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)之中，若只有內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)已沒有任何實(shí)際意義s財(cái)務(wù)、顧客滿意度、員工奉獻(xiàn)精神等相對(duì)于績(jī)效將給股東、顧客及員工帶來更大的價(jià)值。衡量員工的獻(xiàn)身精神、顧客滿意度及財(cái)務(wù)績(jī)效的優(yōu)勢(shì)在于：

(a)員工的高度責(zé)任感會(huì)直接轉(zhuǎn)化為顧客滿意度的提高。

(b)對(duì)服務(wù)滿意的顧客能與他們做更多的生意，同時(shí)還能吸引其他顧客。

(c)與現(xiàn)有顧客做更多的生意及吸引新客戶就能提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

(d)良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)可以使公司再投資于新技術(shù)、新服務(wù)、新工作領(lǐng)域，擁有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)及更好的工作環(huán)境。

(e)那些有能力給顧客提供最好服務(wù)的員工及對(duì)工作滿意的員工有很高的責(zé)任。

職能部門激勵(lì)方案篇十七

第一條為充分調(diào)動(dòng)員工積極主動(dòng)性，樹立其長(zhǎng)期為公司服務(wù)的意識(shí)，增強(qiáng)公司凝聚力，以及對(duì)優(yōu)秀人員的吸引力，特?cái)M定本方案。

第二條公司員工激勵(lì)計(jì)劃包括：年終獎(jiǎng)、銷售提成、晉升（級(jí)）、績(jī)效獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、出國(guó)旅游獎(jiǎng)勵(lì)、項(xiàng)目完成獎(jiǎng)、免費(fèi)進(jìn)修計(jì)劃、退休金計(jì)劃等。

第三條本方案為指導(dǎo)性方案，具體實(shí)施依據(jù)具體的單項(xiàng)管理辦法，但須在本方案原則下執(zhí)行。

第四條本方案的制訂、修改以及單項(xiàng)管理辦法的制訂均由人力資源部進(jìn)行。

第五條本方案及單項(xiàng)管理辦法經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。

第二章短期激勵(lì)計(jì)劃。

第六條績(jī)效獎(jiǎng)：具體見《績(jī)效考核管理辦法》。

第七條銷售提成：僅針對(duì)置業(yè)顧問，具體見文件《關(guān)于營(yíng)銷部銷售提成比例的回復(fù)》。

第八條晉升（級(jí)）：具體見《員工異動(dòng)管理辦法》。

第九條年終獎(jiǎng)：除置業(yè)顧問以外，公司其他員工在完成年度目標(biāo)的情況下，公司根據(jù)當(dāng)年效益發(fā)放獎(jiǎng)金，但當(dāng)年12月產(chǎn)量1日前離職的人員公司不發(fā)放該項(xiàng)獎(jiǎng)金。具體辦法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。

第十條優(yōu)秀員工獎(jiǎng)：公司鼓勵(lì)并表彰員工為公司服務(wù)盡責(zé)盡力的行為，每年十二月底按一定比例評(píng)選公司優(yōu)秀員工，并頒發(fā)榮譽(yù)證出和1000元獎(jiǎng)金，員工參選優(yōu)秀員工須同時(shí)具備以下條件：

1）必須在當(dāng)年元月一日前進(jìn)入公司，即服務(wù)年限滿一年。

2）績(jī)效考核有十個(gè)月以上為評(píng)為a等。

3）當(dāng)年功過抵消。

第十一條出國(guó)旅游獎(jiǎng)勵(lì)：符合以下條件的員工可獲得次年三月份免費(fèi)出國(guó)旅游（韓國(guó)游或新、馬、泰游）：

1）對(duì)于營(yíng)銷公司五等（主管級(jí)）及以上人員，當(dāng)年總銷售計(jì)劃完成率達(dá)150％以上。

2）個(gè)人年度銷售業(yè)績(jī)達(dá)20xx萬以上的置業(yè)顧問。

3）物業(yè)小區(qū)晉級(jí)為全省優(yōu)秀小區(qū)后，小區(qū)服務(wù)年限滿一年以上的六等及以上人員，以及物業(yè)公司經(jīng)理。

第三章中期激勵(lì)計(jì)劃。

第十二條項(xiàng)目完成獎(jiǎng)：對(duì)于項(xiàng)目部人員其他部門參與該項(xiàng)目的員工，在該項(xiàng)目按質(zhì)按量按時(shí)完成的情況下，公司發(fā)放給相關(guān)人員獎(jiǎng)金，具體標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)建筑面積大小及建設(shè)周期長(zhǎng)短來定，辦法另行制訂。

第十三條進(jìn)修計(jì)劃：對(duì)于服務(wù)年限滿二年以上的公司員工，其在三年后因獲得學(xué)歷、學(xué)位、職稱所發(fā)生的學(xué)費(fèi)、考試費(fèi)均可到公司報(bào)銷。對(duì)于公司根據(jù)人力發(fā)展規(guī)劃中的后備骨干，公司可依實(shí)際需要委托高校予以專業(yè)培養(yǎng)，學(xué)費(fèi)由公司承擔(dān)。

第四章長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。

第十三條退休金計(jì)劃：對(duì)公司員工服務(wù)年限滿五年者，公司從其任職第六年起，每年為其存入相當(dāng)本人一月基本工資金額到專門帳戶作為個(gè)人退休金，若其一直服務(wù)到退休之日（男滿60，女滿55），則公司一次性將個(gè)人退休金連本帶息支付給個(gè)人。若員工服務(wù)未滿10年離開公司，則不能領(lǐng)取退休金，若員工服務(wù)滿10年不滿20年離開公司，則只能領(lǐng)取存入退休金總額的60％，若員工服務(wù)滿20年后離開公司，則不論是否達(dá)到退休年齡，均可領(lǐng)取全額退休金。

職能部門激勵(lì)方案篇十八

激勵(lì)是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方法，它能直接影響員工的價(jià)值取向和工作觀念，激發(fā)員工創(chuàng)造財(cái)富和獻(xiàn)身事業(yè)的熱情。

激勵(lì)的作用是巨大的。美國(guó)哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報(bào)告中指出：實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮至80%～90%。

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都掌握著一定的權(quán)力，在一定意義上說，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過程，就是運(yùn)用權(quán)力的過程。領(lǐng)導(dǎo)愛崗敬業(yè)、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務(wù)。風(fēng)氣建設(shè)是最基本的組織建設(shè)，而領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)在風(fēng)氣建設(shè)中起著決定性的作用。

領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)水平和工作能力是領(lǐng)導(dǎo)水平的重要體現(xiàn)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者善于捕捉各種信息，擴(kuò)大知識(shí)面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展的知識(shí)結(jié)構(gòu)。當(dāng)代員工都有日趨增強(qiáng)的成就感，他們都希望以領(lǐng)導(dǎo)為參照系數(shù)，發(fā)揮、發(fā)展自己的知識(shí)和才能。更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的增值。高水平的領(lǐng)導(dǎo)者能產(chǎn)生強(qiáng)大的非權(quán)力影響力，來增強(qiáng)組織的凝聚力。

情感需要是人的最基本的精神需要，因此領(lǐng)導(dǎo)就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立，員工就會(huì)把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)作為情感上的補(bǔ)償，甚至能不去計(jì)較工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領(lǐng)導(dǎo)行為模式，如人情往來和娛樂往來等。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價(jià)值的思想信息，增強(qiáng)彼此間的信任感。

社會(huì)心理學(xué)原理表明，社會(huì)的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)和賞識(shí)，成為群體中不可缺少的一員。賞識(shí)激勵(lì)能較好地滿足這種精神需要。對(duì)一個(gè)有才干、有抱負(fù)的員工來說，獎(jiǎng)百元千元，不如給他一個(gè)發(fā)揮其才能的機(jī)會(huì)，使其有所作為。因此，領(lǐng)導(dǎo)要知人善任，對(duì)有才干的人，都要為其實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造盡可能好的條件，對(duì)員工的智力貢獻(xiàn)，如提建議、批評(píng)等，也要及時(shí)地給予肯定的評(píng)價(jià)?？隙ㄐ栽u(píng)價(jià)也是一種賞識(shí)，同樣能滿足員工精神需要，強(qiáng)化其團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

根據(jù)企業(yè)員工年輕、思想活躍、追求進(jìn)步的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)定期開展不同的主題活動(dòng)。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品制作大賽、英語(yǔ)口語(yǔ)比賽等。通過不同的主題活動(dòng)，引導(dǎo)員工好學(xué)上進(jìn)、展示自我，從而產(chǎn)生向心力、凝聚力。

拿破侖說過：每個(gè)士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個(gè)員工都有自己的特長(zhǎng)。通過設(shè)立不同的標(biāo)兵，使每個(gè)員工都能發(fā)揮自己的特長(zhǎng)。比如：設(shè)立衛(wèi)生標(biāo)兵、對(duì)客服務(wù)標(biāo)兵、愛崗敬業(yè)標(biāo)兵等。

感情因素對(duì)人的工作積極性有很大影響。企業(yè)可經(jīng)常采取感情激勵(lì)的方式有：?jiǎn)T工生日慶祝活動(dòng)（領(lǐng)導(dǎo)祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會(huì)等），生病探視，對(duì)困難家庭進(jìn)行扶助等。感情投資不但針對(duì)員工，還可以擴(kuò)展到員工家屬。工作中曾有一位部門經(jīng)理，針對(duì)自己部門員工年齡小的特點(diǎn)，每月從員工工資中扣除部分儲(chǔ)蓄起來，到年底一并發(fā)放給員工家長(zhǎng)，得到了員工家長(zhǎng)的支持和認(rèn)可，從而起到了較好的激勵(lì)作用。

由于企業(yè)企業(yè)采用嚴(yán)格的制度化管理，管理層級(jí)較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡(jiǎn)單、粗暴，時(shí)間久了，難免會(huì)損害員工的工作積極性。因而，企業(yè)高層應(yīng)定期進(jìn)行員工日接待活動(dòng)，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。

員工在一個(gè)崗位工作久了，技能熟練了，難免會(huì)產(chǎn)生厭倦心理和自大心理。企業(yè)應(yīng)不失時(shí)機(jī)的給員工調(diào)動(dòng)工作崗位，帶給員工的是新的挑戰(zhàn)。此舉既能幫助員工學(xué)習(xí)新的技能，又能用工作激勵(lì)員工。

興趣是推動(dòng)員工努力工作最好的動(dòng)力。根據(jù)員工個(gè)人興趣以及工作需要，企業(yè)管理者通過雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產(chǎn)生持久的激勵(lì)效果。

業(yè)余文體活動(dòng)是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺(tái)。企業(yè)通過組織豐富多彩的文體活動(dòng)以及各種興趣小組活動(dòng)，幫助員工搞好八小時(shí)以外的業(yè)余生活，使員工業(yè)余愛好得到滿足，增進(jìn)了員工之間的感情交流和對(duì)企業(yè)的歸屬感，從而提高企業(yè)凝聚力，而且還能避免出現(xiàn)員工年齡小，無鑒別力，業(yè)余生活混亂而出現(xiàn)的意外事故。

除了激勵(lì)工作中常用的獎(jiǎng)罰激勵(lì)法外，制定企業(yè)整體的利潤(rùn)分享制度也很重要。把企業(yè)每年所賺的利潤(rùn)，按規(guī)定的一個(gè)比率分配給每一個(gè)員工。企業(yè)每年賺得越多，員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時(shí)兌現(xiàn)，從而讓員工明白“大河有水，小河不干”的道理，員工積極生產(chǎn)自不待說，還能隨時(shí)隨地的糾正或及時(shí)反映服務(wù)工作中存在的問題，幫助企業(yè)提高整體服務(wù)質(zhì)量。

形象激勵(lì)就是充分利用視覺形象的作用，激發(fā)企業(yè)員工的榮譽(yù)感、成就感與自豪感，這是一種行之有效的激勵(lì)方法。通常的做法是將先進(jìn)員工照片上光榮榜、企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激勵(lì)。工作中還有的企業(yè)通過舉辦“店史展覽”、“企業(yè)內(nèi)部人物攝影大賽”等形式進(jìn)行形象激勵(lì)，這些經(jīng)驗(yàn)均可借鑒。

參與激勵(lì)就是把企業(yè)員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們?cè)诓煌膶哟紊虾蜕疃壬蠀⑴c企業(yè)的管理和決策，吸收他們中的正確意見。企業(yè)通常的做法是企業(yè)員工通過“職代會(huì)”參與企業(yè)重大問題決策、員工列席不同層次的企業(yè)工作會(huì)議、員工參與企業(yè)質(zhì)檢工作等等。

成果分享。與員工分享成果體現(xiàn)了管理者對(duì)員工工作及其創(chuàng)造價(jià)值的肯定與贊賞。獎(jiǎng)金、分紅、股權(quán)、聚會(huì)等。

給予培訓(xùn)和提高的機(jī)會(huì)不僅是對(duì)優(yōu)秀員工的一種肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)公司來說同時(shí)也是一項(xiàng)有價(jià)值的投資。

富有挑戰(zhàn)性的工作，包括輪崗與晉升。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報(bào)酬是什么時(shí)”時(shí)，指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵(lì)作用的。

人人都想實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，授權(quán)體現(xiàn)了管理者對(duì)員工的信任和能力的肯定。

榮譽(yù)反映了企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人貢獻(xiàn)的充分肯定和高度評(píng)價(jià)，是滿足員工自尊需要的重要激勵(lì)手段。

榮譽(yù)激勵(lì)的一種形式。多贊揚(yáng)，哪怕是員工小小的貢獻(xiàn)或進(jìn)步。贊揚(yáng)一定要真誠(chéng)，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表?yè)P(yáng)幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。

目標(biāo)激勵(lì)就是通過設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)積極性的目的。

一般而言，員工對(duì)于參與與自己的利益和行為有關(guān)的討論有較大的興趣。通過參與，可培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

上世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計(jì)算器市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢(shì)？董事會(huì)最后決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時(shí)不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用，同時(shí)極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內(nèi)走向世界。

有效的激勵(lì)要求管理者掌握好獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)和頻率。獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)會(huì)直接影響激勵(lì)的效果，而獎(jiǎng)勵(lì)的頻率過高或過低都會(huì)削弱激勵(lì)的作用。

職能部門激勵(lì)方案篇十九

激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工進(jìn)行有效管理的最基本的組織手段，是留住人才、開發(fā)人才、發(fā)揮人才潛能的一項(xiàng)重要管理措施。增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)和樹立自動(dòng)自發(fā)的工作風(fēng)，對(duì)員工做出的成績(jī)給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。表?yè)P(yáng)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，關(guān)心員工日常生活，以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展和穩(wěn)定員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)雙贏。為此目的，特制定本實(shí)施辦法。

二、適用范圍。

本實(shí)施辦法適用于總公司及屬下子公司、分公司所屬全體員工。

三、獎(jiǎng)勵(lì)方式。

（1）通報(bào)表?yè)P(yáng)；

（2）嘉獎(jiǎng)；

（3）記功。

三、激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)情形與內(nèi)容。

1、年終績(jī)效考核被評(píng)為公司年度優(yōu)秀員工者；

2、年終績(jī)效考核被評(píng)為公司年度優(yōu)秀管理干部者；

3、年終績(jī)效考核被評(píng)為公司年度優(yōu)秀部門的；

5、不顧個(gè)人安危，敢于與危害公司利益的行為作斗爭(zhēng)事跡突出者；

6、當(dāng)公司出現(xiàn)非常災(zāi)害事故，積極勇敢救護(hù)公司財(cái)產(chǎn)及人員脫離危難者；

7、見義勇為，敢于與壞人壞事作斗爭(zhēng)，為公司贏得良好社會(huì)信譽(yù)者；

9、引進(jìn)項(xiàng)目并取得實(shí)際成果者，以項(xiàng)目合同金額的2%作為引進(jìn)人的獎(jiǎng)勵(lì)；

10、提出合理化建議并被采納，實(shí)施有價(jià)值作用并給公司管理或效益帶來明顯改變者；

12、在公司工作滿半年以上的員工生日之日，公司給予該員工一天帶薪休假；

13、在公司工作滿半年以上的員工結(jié)婚，公司給予適當(dāng)金額賀禮，以示祝賀；

14、在公司工作滿半年以上的員工生病住院，公司給予適當(dāng)金額的慰問品，以示慰問；

18、每一個(gè)年度公司組織員工省內(nèi)旅游一次；每?jī)蓚€(gè)年度公司組織中高層管理人員（含連續(xù)兩年被評(píng)為優(yōu)秀員工的人員）省外旅游一次。

四、獎(jiǎng)勵(lì)程序。

由員工所在部門上報(bào)行政人事部，經(jīng)核實(shí)評(píng)定后上報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行兌現(xiàn)。個(gè)人申報(bào)的應(yīng)經(jīng)所在部門確認(rèn)簽字后上報(bào)行政人事部核實(shí)評(píng)定，再上報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行兌現(xiàn)。

上報(bào)材料需真實(shí)、可信，否則將對(duì)申報(bào)人進(jìn)行問責(zé)。

五、獎(jiǎng)勵(lì)額度。

（1）被評(píng)為年度優(yōu)秀員工者，獎(jiǎng)勵(lì)1000—3000元；

（2）被評(píng)為年度優(yōu)秀管理者，獎(jiǎng)勵(lì)1500—5000元；

（3）被評(píng)為年度優(yōu)秀部門的，獎(jiǎng)勵(lì)5000—10000元；

（4）受到公司通報(bào)表?yè)P(yáng)者，獎(jiǎng)勵(lì)200—500元；

（5）受到公司嘉獎(jiǎng)?wù)?，?jiǎng)勵(lì)500—1000元；

（6）受到公司給予記功者，獎(jiǎng)勵(lì)20xx—10000元；

（8）不限于本辦法規(guī)定情形但應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)表彰者，公司視情形酌情給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。

六、附則。

1、本實(shí)施辦法經(jīng)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后即時(shí)執(zhí)行。

2、本實(shí)施辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋，并具體監(jiān)督執(zhí)行。

職能部門激勵(lì)方案篇二十

為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)，以及自由、開放、創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)氛圍的形成，提高團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性和競(jìng)爭(zhēng)力，從而更客觀、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員工作的職責(zé)和任務(wù)的情況，特制定本制度。

本方案的最終目的是為了提高團(tuán)隊(duì)和每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

1、民主投票制度。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員單獨(dú)完成或合作完成一個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)短期的任務(wù)或階段性項(xiàng)目時(shí)，由所有成員討論決定是否應(yīng)給與獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)金額的基數(shù)多少。具體實(shí)施方案如下：

團(tuán)隊(duì)成員總數(shù)，最低通過票數(shù)。

3，2。

4，3。

5，3。

6，4。

…，…。

即：是否獎(jiǎng)勵(lì)由團(tuán)隊(duì)所有成員中大多數(shù)成員同意即可通過。

獎(jiǎng)勵(lì)金額基數(shù)最低為100元，不設(shè)上限。具體的金額基數(shù)視該任務(wù)難度大小、時(shí)間長(zhǎng)短、完成度如何而定，也由成員提議、所有成員討論決定。

暫設(shè)5個(gè)級(jí)別的獎(jiǎng)金基數(shù)：a、100元；b、200元；c、300元；d、500元；e、其他金額基數(shù)，即特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，金額不定，獎(jiǎng)勵(lì)給做出突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員。

2、評(píng)分制度。

為做到獎(jiǎng)勵(lì)方案的開放與公正，特決定選擇評(píng)分制度決定完成任務(wù)的實(shí)際嘉獎(jiǎng)金額。

具體方案如下：

實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)金額=獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)×獎(jiǎng)勵(lì)金額基數(shù)（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)：0~1.5）。

實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)金額=（自評(píng)分?jǐn)?shù)×40%+團(tuán)隊(duì)評(píng)分×60%）×獎(jiǎng)勵(lì)金額基數(shù)。

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)包括完成度、完成時(shí)間長(zhǎng)短、是否按時(shí)完成、任務(wù)的難度等作為參考項(xiàng)目。分別由成員自評(píng)分?jǐn)?shù)，占40%；團(tuán)隊(duì)評(píng)分，占60%。最終得到一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)（系數(shù)范圍為0~1.5）。具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)有待討論制定。

職能部門激勵(lì)方案篇二十一

本研究選取20xx-2013年在深滬掛牌上市的a股國(guó)有控股上市公司首次股權(quán)激勵(lì)公告日公布的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案為研究對(duì)象，由wind數(shù)據(jù)庫(kù)股權(quán)激勵(lì)模塊提供的信息及各公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案整理得到。其中，對(duì)少量信息披露不完全的公司作剔除，最終得到85家國(guó)有控股上市公司（其中：深交所45家，上交所40家）累計(jì)公布的94次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案。

（二）國(guó)有控股上市公司股權(quán)。

激勵(lì)方案設(shè)計(jì)存在的主要問題股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施以激勵(lì)方案為依據(jù)，因此不合理的方案設(shè)計(jì)會(huì)影響股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果。基于對(duì)國(guó)有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)方案現(xiàn)狀的統(tǒng)計(jì)分析，本研究提出以下幾個(gè)可能影響目前激勵(lì)效果發(fā)揮的主要問題：

1．激勵(lì)方式以期權(quán)為主且形式過于單一。

企業(yè)若想設(shè)計(jì)一套成功的股權(quán)激勵(lì)方案，激勵(lì)方式的選擇尤為重要。對(duì)樣本數(shù)據(jù)的分析可知，國(guó)有控股上市公司激勵(lì)方式主要以股票期權(quán)為主（占比69%）且單一激勵(lì)方式占比高達(dá)98%。盡管在歐美國(guó)家90%以上的上市公司會(huì)選擇股票期權(quán)方式，但該方式對(duì)資本市場(chǎng)的穩(wěn)定程度依賴性高，只有在股票市場(chǎng)能充分反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的情況下才能發(fā)揮有效激勵(lì)，否則就會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)失效或使股東遭受剩余損失。同時(shí)期權(quán)方式下由于外部不可控的股市波動(dòng)，激勵(lì)計(jì)劃終止的可能性更大，說明我國(guó)資本市場(chǎng)不穩(wěn)定的現(xiàn)狀是影響其順利實(shí)施的重要因素。另外，國(guó)有控股上市公司也在逐漸使用限制性股票激勵(lì)方式（占比28%），相比股票期權(quán)激勵(lì)方式，它約束性強(qiáng)且規(guī)避資本市場(chǎng)波動(dòng)的效果更好，但由于其授予或解鎖條件以嚴(yán)格的業(yè)績(jī)指標(biāo)為基礎(chǔ)，因此一旦業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)置不合理就會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)的中斷，從而造成激勵(lì)失效，這都是國(guó)有控股上市公司在單一激勵(lì)方式下所不能避免的問題。

2．業(yè)績(jī)考核對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)依賴性較強(qiáng)。

從現(xiàn)狀分析來看，國(guó)有控股上市公司的業(yè)績(jī)考核對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)依賴性較強(qiáng)，具體表現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是67%的公司只使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量是否可以行權(quán)或解鎖；二是雖然30%的草案引入了與同行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比，但其對(duì)比依據(jù)仍然是財(cái)務(wù)指標(biāo)。盡管財(cái)務(wù)指標(biāo)是最直觀、最易取得的數(shù)據(jù)，但過分依賴有許多弊端：首先更易誘發(fā)管理層盈余管理行為，由于所有者缺位，國(guó)企高管對(duì)公司的控制度遠(yuǎn)大于其他企業(yè)，內(nèi)部控制人有更多機(jī)會(huì)操縱激勵(lì)方案財(cái)務(wù)指標(biāo)的制定及會(huì)計(jì)信息的報(bào)告過程，從而輕易獲利；其次，會(huì)導(dǎo)致管理層投資動(dòng)機(jī)不足，因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)更多反映的是過去的短期經(jīng)營(yíng)成果，難以充分體現(xiàn)高管在公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)之外的長(zhǎng)期努力；同時(shí)由于國(guó)企高管任職通常較短，不能享受其長(zhǎng)期投資成果，因此共同導(dǎo)致管理層長(zhǎng)期投資動(dòng)機(jī)不足。與此同時(shí)，從較高的激勵(lì)計(jì)劃終止情況來看，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)與激勵(lì)方式的配合不當(dāng)，也是導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃終止的重要原因。

設(shè)置過短且授予間隔過長(zhǎng)目前國(guó)有控股上市公司主要以五年為一個(gè)有效期，是國(guó)家政策要求的最低限制，相比規(guī)定的十年上限而言，有效期設(shè)置過短。綜合分析其原因，主要和國(guó)企高管的行政任命期限有密切聯(lián)系，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人任期一般為三至四年，有的甚至更短，因此如果有效期設(shè)置過長(zhǎng)會(huì)使這些領(lǐng)導(dǎo)還未享受激勵(lì)成果便已離任。但這也正是國(guó)有控股上市公司方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問題所在：過分關(guān)注個(gè)別高管的任命周期，而忽略了對(duì)其他人員的長(zhǎng)期激勵(lì)。因此本研究若無特殊提示，重點(diǎn)探討非行政任命高管及核心人員的激勵(lì)問題。五年有效期設(shè)計(jì)對(duì)無任期限制的激勵(lì)對(duì)象而言實(shí)則過短，并不利于形成長(zhǎng)期激勵(lì)，從而背離股權(quán)激勵(lì)的初衷。同時(shí)，目前國(guó)有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)間隔至少為五年，授予間隔過長(zhǎng)導(dǎo)致激勵(lì)強(qiáng)度過低。因此，只有同時(shí)調(diào)整激勵(lì)有效期和授予間隔才能更好促進(jìn)激勵(lì)效果的發(fā)揮。

（一）選擇合適激勵(lì)方式。

嘗試混合激勵(lì)國(guó)有控股上市公司應(yīng)綜合考慮自身行業(yè)特點(diǎn)、財(cái)務(wù)狀況、外部環(huán)境、激勵(lì)對(duì)象需求等多方面因素，同時(shí)結(jié)合不同激勵(lì)方式的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇合適的激勵(lì)方式。同時(shí)，激勵(lì)方式不應(yīng)僅局限于目前較為常用的股票期權(quán)和限制性股票單一方式，可嘗試混合激勵(lì)，比如股票期權(quán)和限制性股票組合、股票期權(quán)和股票增值權(quán)組合等混合模式。同時(shí)每種激勵(lì)方式各有優(yōu)劣，混合激勵(lì)可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，既能達(dá)到更好的激勵(lì)效果，又能規(guī)避單一激勵(lì)方式下存在的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于國(guó)有控股上市公司來說，ceo等高級(jí)管理人員作為國(guó)家委派的代表與國(guó)有企業(yè)的最大股東——國(guó)家的利益聯(lián)系緊密，因此可以選擇股票期權(quán)方式；而對(duì)于其他激勵(lì)對(duì)象，為強(qiáng)化留人力度，可以選擇事先需要現(xiàn)金支付且激勵(lì)與約束并存的限制性股票；對(duì)于那些擁有外籍高管的上市公司，為避免外籍高管不能開立證券賬戶的困擾，可對(duì)其采用股票增值權(quán)激勵(lì)方式。同時(shí)從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度看，伴隨國(guó)企改革深化，激勵(lì)方式從單一走向多元是必然趨勢(shì)。

（二）合理選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)。

完善業(yè)績(jī)考核體系如前面所分析，過分依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)存在多種弊端。國(guó)有控股上市公司在業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇上，不能單純以衡量業(yè)績(jī)成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)為行權(quán)或解鎖標(biāo)準(zhǔn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的引用更能增加對(duì)激勵(lì)對(duì)象的綜合考察，促使激勵(lì)對(duì)象更加注重公司長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效的提升和可持續(xù)發(fā)展。本研究建議國(guó)有控股上市公司可參考《規(guī)范通知》的指導(dǎo)，建立多角度的業(yè)績(jī)考核體系。同時(shí)，可根據(jù)不同職責(zé)對(duì)激勵(lì)對(duì)象實(shí)施不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，例如對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展及全體股東負(fù)責(zé)的核心高管，財(cái)務(wù)考核只是其中一個(gè)部分，可更多引入外部權(quán)威機(jī)構(gòu)的評(píng)價(jià)指標(biāo)和政府對(duì)企業(yè)的綜合評(píng)價(jià)，如eva，因?yàn)閲?guó)有企業(yè)的發(fā)展不僅以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為唯一目的，更承擔(dān)著許多社會(huì)責(zé)任和發(fā)展任務(wù)；而對(duì)于那些核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干，則可以財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行考核，這樣更有助于他們鎖定工作目標(biāo)從而激發(fā)其工作熱情。

（三）縮短授予間隔。

促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)常態(tài)化從股權(quán)激勵(lì)執(zhí)行的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)看，本研究建議競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)有控股上市公司可縮短授予間隔，從而促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)在國(guó)企中的常態(tài)化。這樣做有三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，首先目前國(guó)企授予間隔一般為五年，這必然會(huì)使激勵(lì)對(duì)象從心理上產(chǎn)生等待時(shí)間越長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)越大的認(rèn)識(shí)，從而降低激勵(lì)效果。但授予間隔的縮短可以很好改善其心理預(yù)期，即實(shí)現(xiàn)目前民營(yíng)企業(yè)已多執(zhí)行的“小步快跑”方式，通過滾動(dòng)多次推出的方式，每隔一年授予一次，讓股權(quán)激勵(lì)成為公司治理的關(guān)鍵部分。同時(shí)配合國(guó)家有關(guān)激勵(lì)總數(shù)量累計(jì)不得超過公司股本總額的10%的規(guī)定，并不會(huì)導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失。其次，縮短授予間隔的同時(shí)其實(shí)拉長(zhǎng)了股權(quán)激勵(lì)的有效期。假設(shè)國(guó)企設(shè)置授予期為三年，按3：3：4的方式每年授予一次，同時(shí)每次授予按目前要求的最低限執(zhí)行（兩年限制，三年行權(quán)或解鎖），這樣一項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃全部有效期就會(huì)延長(zhǎng)至八年，這樣的常態(tài)化授予在激勵(lì)的同時(shí)有較強(qiáng)的約束作用，即任何員工中途任何時(shí)刻想離開企業(yè)，都會(huì)覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強(qiáng)化長(zhǎng)期留人的作用。第三，授予常規(guī)化能同時(shí)促進(jìn)那些暫未納入激勵(lì)計(jì)劃的員工努力工作，強(qiáng)化其想要從非核心人員轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵娜藛T的愿望，促進(jìn)企業(yè)核心事業(yè)認(rèn)同感的形成，有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

股權(quán)激勵(lì)在我國(guó)國(guó)有控股上市公司中起步較晚，很多方面仍處于不斷摸索階段，本研究通過對(duì)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)進(jìn)行現(xiàn)狀分析，得出以下結(jié)論：

1．目前來看。

股權(quán)激勵(lì)并不適合壟斷型國(guó)有企業(yè)，如能設(shè)計(jì)合理可以成為競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)有企業(yè)留住人才、提升企業(yè)績(jī)效并促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效手段。

2．研究提出激勵(lì)方式以期權(quán)為主。

且形式過于單一、業(yè)績(jī)考核對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)依賴性較強(qiáng)、激勵(lì)有效期設(shè)置過短且授予間隔過長(zhǎng)是目前國(guó)有控股上市公司在設(shè)計(jì)中存在的可能影響激勵(lì)效果實(shí)施的關(guān)鍵因素，并認(rèn)為可以從通過選擇合適激勵(lì)方式并嘗試混合激勵(lì)、合理選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)并完善業(yè)績(jī)考核體系同時(shí)縮短授予間隔，促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)常態(tài)化三個(gè)方面的改善提高目前激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)質(zhì)量。

仍以完善的法律體系和較為健全的資本市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制為有效前提，企業(yè)和國(guó)家必須并肩齊發(fā)才能使股權(quán)激勵(lì)效用更好的發(fā)揮?？傊?，國(guó)有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)不能操之過急，要穩(wěn)步推進(jìn)。相信伴隨國(guó)企改革步伐的加快、國(guó)家政策方面的不斷成熟，國(guó)有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量會(huì)逐步提升，最終有效促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部核心事業(yè)認(rèn)同感的建立和企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。

職能部門激勵(lì)方案篇二十二

股權(quán)激勵(lì)能夠幫助公司吸引人才，促進(jìn)員工的生產(chǎn)積極性，從而壯大公司的實(shí)力。股權(quán)激勵(lì)需要進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，然后由全體員工進(jìn)行遵守。那么，股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)(范文)是怎樣的呢?今天，華律網(wǎng)小編整理了以下內(nèi)容為您答疑解惑，希望對(duì)您有所幫助。

為了體現(xiàn)xx的公司理念，建立科學(xué)的企業(yè)管理機(jī)制，有效激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，不斷提升企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)公司股東會(huì)研究決定，現(xiàn)對(duì)公司創(chuàng)業(yè)伙伴xxx進(jìn)行干股激勵(lì)與期權(quán)計(jì)劃，并以此作為今后行權(quán)的合法書面依據(jù)。

一、干股的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)與期權(quán)的授權(quán)計(jì)劃。

1、公司贈(zèng)送xxxx萬元分紅股權(quán)作為激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，xxx以此獲得每年公司年稅后利潤(rùn)(不含政府補(bǔ)貼和關(guān)聯(lián)公司轉(zhuǎn)移利潤(rùn))的分紅收益，自xx年xx月xx日起至公司股份制改造完成日為截止日。原則上干股激勵(lì)部分收益累積后作為今后個(gè)人入股資金，暫時(shí)不進(jìn)行現(xiàn)金分配，在期權(quán)行權(quán)時(shí)一次性以稅后現(xiàn)金分紅形式進(jìn)行購(gòu)買股份，多退少補(bǔ)。

2、公司授予個(gè)人干股，在未行權(quán)前股權(quán)仍屬原股東所有，授予對(duì)象只享有干股分紅的收益權(quán)本次確定期權(quán)計(jì)劃的期權(quán)數(shù)量為xxx萬股，每股為人民幣一元整。

二、干股的激勵(lì)核算辦法與期權(quán)的行權(quán)方式。

1、干股分紅按照公司的實(shí)際稅后利潤(rùn)，公司財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)制度，向管理層透明與公開，并指定主要管理人員參與監(jiān)督。每年稅后利潤(rùn)暫以年度審計(jì)報(bào)告為準(zhǔn)，最終確認(rèn)在公司股份制改造時(shí)以會(huì)計(jì)師事務(wù)所最終審計(jì)報(bào)告為準(zhǔn)。

2、期權(quán)行權(quán)在公司改制時(shí)進(jìn)行，并一次性行權(quán)，如放棄行權(quán)，公司按其所持干股的累積分紅按稅后的現(xiàn)金分紅形式支付其本人。

4、入股人必須是其本人，同時(shí)必須符合公司以下相關(guān)要求;。

5、期權(quán)轉(zhuǎn)股手續(xù)與股票流通按照上市公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。如有上市需要，公司進(jìn)行股份制改造時(shí)的增資或引入戰(zhàn)略投資者，則公司在保證其本人現(xiàn)有期權(quán)數(shù)量的基礎(chǔ)上，有權(quán)對(duì)公司股權(quán)進(jìn)行重組，以便保證公司的順利上市。

三、授予對(duì)象及條件。

2、本方案只作為公司內(nèi)部人員的首次激勵(lì)計(jì)劃。

四、基于干股激勵(lì)與期權(quán)計(jì)劃的性質(zhì)，受益員工必須承諾并保證：

1、承諾絕對(duì)不直接或間接擁有管理、經(jīng)營(yíng)、控制與本公司所從事業(yè)務(wù)相類似或相競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)。

2、保證有關(guān)投入公司的資產(chǎn)(包括技術(shù)等無形資產(chǎn))不存在任何類型或性質(zhì)的抵押、質(zhì)押、債務(wù)或其它形式的第三方權(quán)利。

3、保證不存在任何未經(jīng)披露與任何第三方合作投資情形，也未為投資之目的充當(dāng)任何第三方受托人或代理人。

4、為確保公司上市后的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，本人保證在公司上市的3年內(nèi)不離職，并保證在離職后3年內(nèi)不從事與本人在科博達(dá)工作期間完全相同的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，無論何時(shí)也不泄露原掌握的商業(yè)秘密。

5、本人同意無論何種原因在公司上市前離職，離職前所持的干股激勵(lì)收益根據(jù)賬面實(shí)際金額，按照稅后現(xiàn)金分紅形式支付給其本人，原授予的干股激勵(lì)由于本人離職自動(dòng)終止，期權(quán)計(jì)劃同時(shí)取消。

8、在公司上市后如有違法行為被公司開除，本人同意按照上述第六條雙方約定的(退還未服務(wù)年限的收益)規(guī)定處理。

10、本人保證所持干股激勵(lì)與期權(quán)不存在出售、相互或向第三方轉(zhuǎn)讓、對(duì)外擔(dān)保、質(zhì)押或設(shè)置其它第三方權(quán)利等行為，否則，本人愿意由公司無條件無償收回。

本人保證不向第三方透露公司對(duì)本人激勵(lì)的任何情況。

五、股東權(quán)益。

2、公司根據(jù)其投資企業(yè)實(shí)際盈利情況確定分紅，若公司分紅用于轉(zhuǎn)增資本，視同其實(shí)際出資，其相關(guān)稅費(fèi)由股東自己承擔(dān)。

3、今后如因上市股權(quán)增發(fā)需要，公司有權(quán)對(duì)股權(quán)進(jìn)行整合，具體股權(quán)整合方案屆時(shí)協(xié)商確定。

六、違約責(zé)任。

任何一方不得違反本協(xié)議，否則必須承擔(dān)由此造成其它方損失。若因一方違反協(xié)議導(dǎo)致本協(xié)議無法履行，其他方有權(quán)終止本協(xié)議。

七、不可抗力。

因不能預(yù)見且發(fā)生后果不能防止或不可避免不可抗力，造成一方使本協(xié)議不能履行或不能完全履行時(shí)，可以免于承擔(dān)其他方損失賠償責(zé)任。但遇有不可抗力一方，應(yīng)立即書面通知其他方，并出示有效證明文件。

八、其他。

1、本協(xié)議變更、修改或補(bǔ)充，必須由各方共同協(xié)商一致并簽訂補(bǔ)充協(xié)議。

是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才，而推行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。有條件的給予激勵(lì)對(duì)象部分股東權(quán)益，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)。

職能部門激勵(lì)方案篇二十三

到了飯點(diǎn)，不想aa制，也不想讓一個(gè)人請(qǐng)客，你會(huì)怎么做，才能皆大歡喜呢？喜歡斗地主的應(yīng)該都有過這樣的經(jīng)歷：下班了，幾個(gè)人玩幾把斗地主，飯錢很快就湊夠了。

為什么這樣的模式得到大家一致的認(rèn)可？這是對(duì)人心理的微妙把控，如同激勵(lì)一樣，說到底是借力。失敗的領(lǐng)導(dǎo)者以一己之力解決問題，成功的領(lǐng)導(dǎo)者用眾人之力解決問題。

作為運(yùn)動(dòng)服裝代理企業(yè)，應(yīng)該是年輕人的天下，有著特有的朝氣，喜歡挑戰(zhàn)自我，勇于超越自我，這應(yīng)該是運(yùn)動(dòng)類企業(yè)應(yīng)有的企業(yè)文化和工作氛圍。

業(yè)績(jī)pk做的好了，可以激發(fā)年輕人的好勝心，對(duì)公司營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍很有幫助，但如果流于形式，則會(huì)成為員工的包袱，不但影響公司業(yè)績(jī)還會(huì)影響人員的穩(wěn)定性。

pk是一個(gè)借力的過程，只有越來越多的人心甘情愿借力給你，你的業(yè)績(jī)才能增長(zhǎng)。pk看似是業(yè)績(jī)的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)，pk的本質(zhì)就是pk出大家的野心、夢(mèng)想、欲望和狀態(tài)。這樣的隊(duì)伍才是一支虎狼之師。

如果公司以前沒有進(jìn)行過業(yè)績(jī)pk，前期可以先進(jìn)行試點(diǎn)，在部分人中進(jìn)行pk，pk需要注意以下幾點(diǎn)：

2、盡量選一些實(shí)力相當(dāng)?shù)膮^(qū)和業(yè)務(wù)員，要有足夠的懸念，才能吸引更多人參與；如果一邊倒的'pk，兩次以后，就沒人愿意參與了，保持微妙的平衡很重要。

3、pk金額設(shè)置要合理，如果是一般業(yè)務(wù)員，200左右的pk金額就可以了，多了就是一種負(fù)擔(dān)，主管可適當(dāng)高一些。

4、pk周期的把握，pk周期不易過長(zhǎng)，過長(zhǎng)則pk的激勵(lì)作用無法持續(xù)，周期也不易過短，太頻繁會(huì)消磨pk的激勵(lì)效果，適度pk方為上策。

5、pk必須有一個(gè)善于掌控現(xiàn)場(chǎng)氣氛和節(jié)奏的主持人，并將pk形成自己獨(dú)有的特色。記得以前我們會(huì)問員工四個(gè)問題：

你的夢(mèng)想是什么？

你現(xiàn)在離你的夢(mèng)想有多遠(yuǎn)？

為了夢(mèng)想你準(zhǔn)備努多大的力？

需要我們?yōu)槟闾峁┦裁矗?/p>

pk其實(shí)也是一個(gè)借花獻(xiàn)佛，這樣的事做一次兩次可以，但一直這樣顯然不會(huì)讓人接受。如何讓pk常態(tài)化呢。我們可以把pk看做一個(gè)目標(biāo)責(zé)任保證書，只是保證的對(duì)象從企業(yè)變成了pk的對(duì)手；pk獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)方由企業(yè)變成了失敗一方。

pk類似于打牌，過一段時(shí)間大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，pk來pk去，幾乎沒什么額外收入，這時(shí)候pk的熱度就會(huì)消退。因此，一味的借花獻(xiàn)佛并不可取，還是必須將pk與精神激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)想結(jié)合，將pk與獨(dú)有的企業(yè)文化相結(jié)合。如一句“我相信你能做到”比“你必須做到”多了信任在里面，讓員工能感受到被尊重，這樣才會(huì)產(chǎn)生高度的責(zé)任感、使命感。

pk的優(yōu)勢(shì)很明顯，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍，帶動(dòng)整體業(yè)績(jī)發(fā)展，特別是將pk與一些精神激勵(lì)如優(yōu)秀員工股、最佳進(jìn)步獎(jiǎng)等相結(jié)合的時(shí)候，pk顯得更有權(quán)威性。這樣的結(jié)果是最理想的，不僅得到了物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)通過pk讓精神激勵(lì)顯得更容易得到大家認(rèn)可。

pk的局限性在于，無法更大范圍的推廣，想象一下，千人pk會(huì)是一個(gè)什么場(chǎng)面，是壯觀還是混亂？一般百人以內(nèi)的團(tuán)隊(duì)適合pk。另外，pk不適合很長(zhǎng)期的進(jìn)行，時(shí)間長(zhǎng)了，大家對(duì)各自的業(yè)務(wù)能力都有了比較明顯的了解，再pk就不那么積極，pk的作用也很有限了。

因此，想通過pk零成本激勵(lì)，短期效果應(yīng)該還算不錯(cuò)，但如果一味地依賴pk去激勵(lì)大家，最終將應(yīng)了。

職能部門激勵(lì)方案篇二十四

那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵(lì)，激勵(lì)，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動(dòng)機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，在這種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個(gè)人需要，同時(shí)透過達(dá)成工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。透過激勵(lì)，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動(dòng)人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績(jī)效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。

2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對(duì)較低。因?yàn)槌删托枰叩娜酥魂P(guān)注自我的工作業(yè)績(jī)，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)；而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。

3、公平理論：?jiǎn)T工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)、時(shí)光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績(jī)等；所得包括工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計(jì)自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會(huì)改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對(duì)象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對(duì)薪資諱莫如深，反對(duì)員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。

4、期望理論：激勵(lì)力=效價(jià)×期望。“效價(jià)”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)的可能性，業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。所以一項(xiàng)目標(biāo)如果對(duì)于員工具有高價(jià)值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競(jìng)爭(zhēng)，又要內(nèi)部公平。

5、雙因素理論：滿意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工；也就是說，員工不會(huì)去投訴，但也不會(huì)感激你?！凹?lì)因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵(lì)作用，反之如果不具備也不會(huì)“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進(jìn)公司，“激勵(lì)因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。

6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。

1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人，只有精神激勵(lì)是愚人。金錢是短期而最有效、長(zhǎng)期而最無效的激勵(lì)方法，低金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。

2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。

3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時(shí)光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見效。

4、按需激勵(lì)。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開公平公正原則。

激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施：

1、提升績(jī)效管理水平。年初定義員工工作績(jī)效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏；一個(gè)期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績(jī)效考評(píng)水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。

能夠說，績(jī)效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績(jī)效管理能夠?yàn)樾匠昙?lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績(jī)效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。

2、薪酬激勵(lì)。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵(lì)效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對(duì)銷售經(jīng)理有必須激勵(lì)作用，但對(duì)其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。

薪酬既是對(duì)員工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對(duì)未來工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公平，還務(wù)必與工作績(jī)效掛鉤，同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績(jī)效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西，而且占有時(shí)光越長(zhǎng)，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。

推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購(gòu)股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，調(diào)動(dòng)用心性。既能夠長(zhǎng)期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級(jí)人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長(zhǎng)久安全性越受威脅，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級(jí)人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。

3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對(duì)一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。

4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員、主任職員（主管）、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等，專業(yè)類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)工程師、助理工程師、三級(jí)工程師、二級(jí)工程師、一級(jí)工程師、高級(jí)工程師、專家。每一職位等級(jí)享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對(duì)話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評(píng)，開展針對(duì)性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。

在各級(jí)管理崗位推行繼任計(jì)劃，要求各級(jí)主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入年度績(jī)效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對(duì)不是一個(gè)稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計(jì)劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長(zhǎng)的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。

根據(jù)活力曲線原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因?yàn)檫@是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì)暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì)有壓力，行動(dòng)起來，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì)有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來。

6、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎(jiǎng)，這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對(duì)性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報(bào)、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、個(gè)性嘉獎(jiǎng)等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱能夠多樣化，如銷售個(gè)性獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)，最好能巧立名目，保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過頻，刺激作用也會(huì)減少。

7、知識(shí)員工激勵(lì)。知識(shí)員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長(zhǎng)、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤(rùn)分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺(tái)，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主。

8、參與激勵(lì)。創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會(huì)充滿活力。

要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會(huì)受到損傷。誰(shuí)提出的推薦能夠讓誰(shuí)負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹?lì)從不滿意開始?！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵(lì)措施才能有的放矢，同時(shí)透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時(shí)管理者最好能對(duì)員工做到“9個(gè)了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn)）和“9個(gè)有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會(huì)交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動(dòng)，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會(huì)，滿足其追求快樂和社交需求。

法無定法，萬法歸宗。激勵(lì)方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來，既要注意針對(duì)性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。

1、傳遞激情。

杰克·韋爾奇清楚記得，在剛到通用電氣時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中沒有一個(gè)是他選拔的，要讓這些人接受他的想法很難。而他采用的辦法是通過演講把自己的激情感染給團(tuán)隊(duì)。

他每次出差到分公司，會(huì)給所有員工講話，除了工作專業(yè)知識(shí)以外，還告訴他們?nèi)绾慰创麄兊穆殬I(yè)生涯，在職業(yè)生涯里，應(yīng)具備什么樣的態(tài)度，如何把自已準(zhǔn)備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。

“激情分子”杰克·韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時(shí)說：“我很有激情。通過我的激情來感染我的團(tuán)隊(duì)，讓我的團(tuán)隊(duì)也有激情，這才是我真正的激情所在?！?/p>

北京宴董事長(zhǎng)楊秀龍?jiān)蜗蟮亟忉尅罢f”的作用：

什么叫“團(tuán)”？一個(gè)口一個(gè)才。什么叫“隊(duì)”？一個(gè)耳朵加一個(gè)人。什么叫“團(tuán)隊(duì)”？一個(gè)有口才的人對(duì)一群帶著耳朵的人不停地說。

“你一定要說，因?yàn)檎f多了，你的員工才能朝著這個(gè)方向一步一步走。你要是連說都懶得說，后面就很難。”

2、榮譽(yù)稱號(hào)。

海底撈的“包丹袋”（一個(gè)防止顧客手機(jī)被濺濕的塑封袋子），是一名叫包丹的員工提出的創(chuàng)意。

在北京宴，有一年圣誕節(jié)，有個(gè)叫張進(jìn)的服務(wù)員用彩紙包了一個(gè)平安果，很多顧客都非常感動(dòng)。后來，北京宴就把這個(gè)蘋果命名為“張進(jìn)平安果”。之后不管誰(shuí)送，這個(gè)蘋果都叫張進(jìn)平安果。不想這么一鼓勵(lì)，后面迸發(fā)出三四十個(gè)這樣命名的案例。

上面的例子說明，為工作成績(jī)突出的員工設(shè)置榮譽(yù)稱號(hào)，強(qiáng)調(diào)對(duì)其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。

比如，可以在團(tuán)隊(duì)里設(shè)立諸如“創(chuàng)意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽(yù)稱號(hào)，每隔一定時(shí)間評(píng)選一次，而且要舉行適當(dāng)隆重的頒發(fā)儀式，讓所有團(tuán)隊(duì)人員為榮譽(yù)而歡慶。

最基本地講，這是在成就一種榮譽(yù)感，榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是成功的關(guān)鍵。

3、贊美。

韓國(guó)某大型公司的一個(gè)清潔工，平時(shí)非常不起眼的一個(gè)人，在一天晚上公司保險(xiǎn)箱被竊時(shí)，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。

事后，有人問他的動(dòng)機(jī)時(shí)，答案卻出人意料。他說：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時(shí)，總會(huì)不時(shí)地贊美他“你掃的地真干凈”。

你看，就這么簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一句話，就使這個(gè)員工受到了感動(dòng)，并“以身相許”。

通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇曾說過“我的經(jīng)營(yíng)理論是要讓每個(gè)人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清。”

一組由離職員工調(diào)查出來的數(shù)據(jù)顯示，69%的員工表示，如果自己的努力能得到認(rèn)可，工作上會(huì)更認(rèn)真更投入。

認(rèn)可員工采用的方法除了真誠(chéng)的贊美，還可以諸如發(fā)一封郵件，或是打一個(gè)私人電話祝賀員工取得的成績(jī)，或在公眾面前跟他握手并表達(dá)對(duì)他/她的賞識(shí)，這些比公司一年一度的模范員工表?yè)P(yáng)大會(huì)效果好很多。

4、一對(duì)一指導(dǎo)。

在海底撈、巴奴都有師徒制，每個(gè)人在不同崗位上都有對(duì)應(yīng)的師傅，徒弟的表現(xiàn)和師傅的業(yè)績(jī)掛鉤，一對(duì)一的指導(dǎo)。之所以花費(fèi)這些時(shí)間，一方面是指導(dǎo)員工的技能的發(fā)展，但更重要是傳遞給員工一種暗示：我非常在乎你們。

其實(shí)，對(duì)于員工來說，并不在乎上級(jí)能教給他多少工作技巧，而在乎究竟有多關(guān)注他。

無論何時(shí)，重點(diǎn)是肯定的反饋，在公眾面前的指導(dǎo)更是如此。這對(duì)附近看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來說也會(huì)起到一個(gè)自然的激勵(lì)作用。

5、領(lǐng)導(dǎo)角色授權(quán)。

眾所周知，海底撈的服務(wù)員有權(quán)給任何一桌客人免單。注意，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單不是免一兩個(gè)菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。

海底撈的店長(zhǎng)也有很大的權(quán)利?？偛拷o每個(gè)店的獎(jiǎng)金全部由店長(zhǎng)來分配，他必須全面考察下屬的業(yè)績(jī)。張勇說，“他的一切作為必須讓絕大多數(shù)員工接受，如果大家不能接受的話，他的領(lǐng)導(dǎo)力與影響力會(huì)下滑、業(yè)績(jī)會(huì)下滑?！?/p>

還比如，讓員工主持短的會(huì)議；領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)培訓(xùn)；讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)方案小組來改善內(nèi)部程序。

授權(quán)是一種十分有效的激勵(lì)方式。授權(quán)可以讓下屬感到自己擔(dān)當(dāng)大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權(quán)的下屬自然會(huì)激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。

給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以酬勞和表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵(lì)員工，還有助于識(shí)別未來的備選人才。

6、團(tuán)隊(duì)集會(huì)。

如中秋節(jié)前夕的晚會(huì)、元旦前的野餐、重陽(yáng)節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團(tuán)隊(duì)?wèi)c功會(huì)等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時(shí)光。

“中國(guó)西餐一哥”王品集團(tuán)向來有“登玉山，泳渡日月潭，鐵騎貫寶島”，鐵人三項(xiàng)的企業(yè)文化，已持續(xù)進(jìn)行了近20年。在內(nèi)地，王品則已經(jīng)連續(xù)5屆舉行“環(huán)青海湖騎行”活動(dòng)。王品李森斌就說：事件會(huì)凝聚人心。

不定期的辦公室聚會(huì)可以增強(qiáng)凝聚力，同時(shí)反過來也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，而這樣做最終會(huì)對(duì)工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營(yíng)造一個(gè)積極向上的工作氛圍。

同時(shí)，最好再將這些活動(dòng)通過圖片展示、dv攝制等手段保留下來，放在公司或團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)站或網(wǎng)頁(yè)上，讓這些美好的回憶成為永恒，時(shí)刻給員工溫馨的體驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)歸屬的激勵(lì)。

北京宴的員工為什么離職率低，因?yàn)樗麄兘o員工超出預(yù)期的夢(mèng)想。

楊秀龍舉例說，不教員工怎么干，而是告訴他干了之后十年后怎么樣?！氨本┭鐒?chuàng)始的廚師長(zhǎng)，干總廚的時(shí)候27歲，我讓他干的時(shí)候，他說不行，我太年輕了。

我說你20年之后干不干廚師長(zhǎng)？他說，20年之后可以。我說行了，提前20年讓你實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，所以一直就干到現(xiàn)在。”

楊秀龍說：什么叫夢(mèng)想？員工大部分是沒有夢(mèng)想的，你要給他一個(gè)夢(mèng)想。有了夢(mèng)想，你就站在旁邊幫著他去實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。所以加班累死他都不會(huì)找你，因?yàn)槟阍趲退麑?shí)現(xiàn)夢(mèng)想，給他提供平臺(tái)。

企業(yè)的夢(mèng)想要和員工的夢(mèng)想結(jié)合起來，很多老板在天上飛說的是鳥語(yǔ)，員工在地上跑講的是人話，聽不懂，不在一個(gè)頻道上。關(guān)鍵是要把老板的夢(mèng)想和員工的夢(mèng)想結(jié)合起來。

【本文地址：http://www.aiweibaby.com/zuowen/12588487.html】