薪酬激勵制度方案（模板14篇）

制定方案之前，我們需要對問題或目標(biāo)進行充分的調(diào)研和了解。方案的可行性需要考慮到各種風(fēng)險和變數(shù)，制定相應(yīng)的應(yīng)對措施和預(yù)案。需要注意的是，范例方案僅供參考，我們?nèi)匀恍枰鶕?jù)具體情況進行具體分析和實際操作。

薪酬激勵制度方案篇一

薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和。激勵,簡言之就是調(diào)動人的工作積極性,把其潛在的能力充分地發(fā)揮出來。下面給大家提供了員工薪酬激勵方案，一起來看看吧！

針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關(guān)激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則。

由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎勵（金錢、禮品、口頭表揚或言語鼓勵）。對與達不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說培訓(xùn)等，幫忙員工到達工作目標(biāo)。

此措施可能達成的效果：1屬員工自我激勵，超額完成目標(biāo)的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。

對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。

此措施可能達成的效果：

1、員工感覺自我受公司重視可增強工作用心性。

2、便于了解第一線員工的思想。

3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。

4、實際操作的員工對設(shè)備以及操作強度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。

公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評選的`公平性，否則會起反效果。

此措施可能達成的效果：

1、榮譽激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工用心性。

2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競爭，提升工作用心性。

3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。

每位員工生日時，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。此措施可能達成的效果：

1、員工感覺受公司重視。

2、總經(jīng)理鼓勵會增強員工工作熱情。

對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。

透過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等

其他

此措施可能達成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較個性的方式。

目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵，在某一個標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)約電費、氣費以必須的比例返給員工。（獎勵以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達成的效果：

1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。

2、公司相應(yīng)利潤到達了提升。

對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊茫嬲锰幧蠜]有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會不適應(yīng)。）

此措施可能達成的效果：

1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。

2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。

3、可結(jié)合目標(biāo)激勵一齊執(zhí)行。

1、當(dāng)員工出色完成工作時，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。

2、經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。

3、管理者在對員工進行鼓勵時，就應(yīng)鼓勵其工作成果，而不是工作過程。

此措施可能達成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對其工作是認可的，提高用心性。

薪酬激勵制度方案篇二

為建立合理的競爭激勵機制，調(diào)動采購業(yè)務(wù)員的工作積極性，有效地降低公司材料采購成本、提升材料采購品質(zhì)、保證交期、加強對供應(yīng)商的開發(fā)和管理，充分體現(xiàn)員工的個人價值、崗位價值與績效價值。

資材部采購業(yè)務(wù)員。

3.1遵照公司統(tǒng)籌，兼顧采購科具體情況的原則；

3.2貫徹質(zhì)量、成本、時限和效率原則；

3.3按勞分配、兼顧對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性的原則；

3.4依據(jù)員工工作崗位性質(zhì)、個人資歷、工作能力、工作業(yè)績給予相應(yīng)薪酬與激勵的原則。

4.1工資：創(chuàng)造價值額工資。

4.2提成：

4.3因質(zhì)量或延期所造成實際損失的承擔(dān)：

因采購質(zhì)量或延期所造成公司實際損失時，采購業(yè)務(wù)員應(yīng)承擔(dān)損失部份10%的'比例，年度責(zé)任承擔(dān)上限額是年度總提成額的70%。

4.4確定原材料采購單價：原材料采購單價每月度確定一次，由采購科根據(jù)市場行情在月度25號前提供下月度原材料采購單價明確表，報財務(wù)審核，經(jīng)財務(wù)總監(jiān)審核同意后報公司總經(jīng)理核準(zhǔn)，作為采購科在下月度原材料采購單價的參照標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)從下一個月的1日起執(zhí)行，有效期1個月。

4.5創(chuàng)造價值評估標(biāo)準(zhǔn)：

4.5.1常用常規(guī)物料(主料：紙張、坑紙、灰板，輔料類：化工、印版、油墨等)，特殊物料、及大宗物料的降價，均以采購總監(jiān)確認的單價作為基準(zhǔn)，采購業(yè)務(wù)員在此基準(zhǔn)上再次作降價，作為創(chuàng)造價值。

4.5.2新物料代替舊物料，取現(xiàn)時同等物料單價之差，作為創(chuàng)造價值。新物料開發(fā)試用合格后，核算創(chuàng)造價值額周期共定為5個月。

4.5.3若因市場不抗拒因素，本身單價上漲或下調(diào)，經(jīng)采購總監(jiān)和總經(jīng)理重新確認以后，作為基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)降價作為創(chuàng)造價值。

4.5.4創(chuàng)造價值額前提，必須保證創(chuàng)造價值物料品質(zhì)、交期、付款條件等與原物料條件相同。

4.6創(chuàng)造價值是以金額作為考核依據(jù)，所以在統(tǒng)計時取降價前與降價后的價格中間差價x采購數(shù)量，作為統(tǒng)計最終數(shù)據(jù)。

4.7確定考核周期：材料采購單價下降（即節(jié)約成本）以月為考核單位，即每月統(tǒng)計一次成本節(jié)約情況，獎金分配以月度、年度為考核單位，即截止當(dāng)月31日止，在月度支付60%，以每月節(jié)約的成本相加之和為年度激勵獎金的分配基數(shù)，為40%。

4.8提交報表：由采購科指定責(zé)任人在每月5號前將統(tǒng)計報表提交采購總監(jiān)審核，財務(wù)部復(fù)核、總經(jīng)理批準(zhǔn)。

參考《采購人員行為規(guī)范》。

起草部門：資材部審核部門：財務(wù)部批準(zhǔn)部門：總經(jīng)辦執(zhí)行部門：資材部、財務(wù)部。

《采購業(yè)務(wù)員創(chuàng)造價值申報確認表》。

本制度批準(zhǔn)后生效執(zhí)行，最終修改、解釋權(quán)歸總經(jīng)辦，修訂依公司《文件與資料管制程序》作業(yè)。

薪酬激勵制度方案篇三

作為事業(yè)單位，由于體制上的一些原因，往往高速公路管理機構(gòu)都設(shè)有各種下屬的附屬企業(yè)，而附屬企業(yè)的工資福利又經(jīng)常與高速公路管理機構(gòu)掛鉤，所以難免形成這樣一種局面，即某些單位有嚴(yán)重冗員更有甚者有人浮于事的現(xiàn)象出現(xiàn)，這就不僅使得國家的人力資源有很大程度的浪費，也不可避免的導(dǎo)致了高速公路的管理效率。因此，為了要提高高速公路的管理效率，就必須重視人力資源管理在企業(yè)管理中的重要作用。因為人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，一直是影響企業(yè)發(fā)展主要的因素。

人力資源管理作為企業(yè)員工薪酬激勵機制的核心內(nèi)容之一，完善的薪酬激勵機制的建立就顯得尤為重要。特別是，近年來國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的大發(fā)展，越來越多的高速公路的修建，使得高速公路的通車?yán)锍萄该驮鲩L，對高速公路的管理提出了更多要求。在這種環(huán)境下，建立適合自身企業(yè)發(fā)展的`薪酬激勵機制就具備了相當(dāng)?shù)谋厝恍?。甚至從某種程度上說，健全程度的高低、激勵機制運用的好壞關(guān)系到高速公路管理企業(yè)是否能持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。因此，只有制定切實可行的薪酬激勵機制，提高所有員工工作的積極性，鼓勵員工發(fā)揮才干，保持高效的工作，高速公路管理才能緊跟時代步伐，實現(xiàn)真正的高速公路企業(yè)的管理現(xiàn)代化。

(1)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該放在首位。

(2)要做到充分發(fā)揮投入的資金，實現(xiàn)利益最大化。

(3)與社會的整體價值觀相符合。

(1)應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，確立企業(yè)員工激勵機制要“以人為本”的理念。從目前看來，高速公路管理企業(yè)屬于事業(yè)單位，所以受到市場經(jīng)濟的調(diào)節(jié)作用較小，由于企業(yè)不像民營企業(yè)那樣處于激烈的競爭環(huán)境，員工激勵機制尚存在很大的調(diào)整空間，有待于進一步完善。高速公路管理屬于服務(wù)型行業(yè)，員工的工作狀態(tài)跟企業(yè)的盈利有著極其密切的關(guān)系。那么，為使高速公路的服務(wù)職能得以充分體現(xiàn)，為來往車輛提供優(yōu)質(zhì)文明的服務(wù)，就必須有新的激勵理念，在傳統(tǒng)理念的基礎(chǔ)上做提升，樹立“以人為本”的激勵機制，對員工的福利待遇考慮的更加周全，尊重員工、關(guān)心員工。提高員工的福利待遇方面，應(yīng)該從細節(jié)入手，首先員工的工作生活環(huán)境要舒適，豐富員工的業(yè)余文化生活，同時對生病的員工和家庭出現(xiàn)重大變故的員工要多給予關(guān)心和物質(zhì)幫助等。以人為本的理念，就是要求企業(yè)以組織的身份，對個體員工要多加尊重，多加關(guān)心，讓企業(yè)員工能夠時刻感受到企業(yè)的人文關(guān)懷，只有這樣才能凝聚員工的心，使人文關(guān)懷在企業(yè)激勵機制中發(fā)揮積極的作用。

(2)建立規(guī)范的獎懲制度和技能考核體系。說到獎懲制度，現(xiàn)在有些企業(yè)只有懲罰制度，而沒有獎勵制度，這種管理體制其實是很難發(fā)揮積極作用的，但是這也是目前我國各企業(yè)管理中的一個普遍現(xiàn)象。只有有獎有罰的管理體制，才是具有激勵作用的體制。因此說任何一種激勵機制都必須做到考核機制的合理并行?？己藱C制的合理并行主要體現(xiàn)在下面幾個方面，明確、統(tǒng)一、固定的評價標(biāo)準(zhǔn);允許被考核人進行自我評價和申訴;考核結(jié)果需要落到實處，與必要的獎懲掛鉤。對員工的測評要在一個公開、公平、公正、統(tǒng)一的前提下進行，否則，對員工所做的任何考核都不具有實際意義。同時，還有一個問題也應(yīng)注意到，由于員工從事的工作不一而同，評判標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該根據(jù)實際情況做相應(yīng)變通，有些工作適合用量化的標(biāo)準(zhǔn)進行考核，而有些工作比如對一線員工的星級評定，文明窗口等的考核，對于這些實際操作層中無法具體量化的指標(biāo)，需要考核人員做到公平公正，做到一碗水端平，以免打消員工工作的積極性，反而使員工激勵機制起到負面作用。最后要提到的是，考核本身只是一種管理手段，而不是管理的最終目標(biāo)，通過考核可以大致了解員工的現(xiàn)有技能水平，同時又給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)獎勵提供了一種依據(jù)，如此，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系才能是清晰明了，員工之間的競爭才是良性競爭。

(3)企業(yè)應(yīng)重視與員工的溝通。完善的激勵機制還包括企業(yè)內(nèi)部全方位的溝通機制，要營造一種管理層和部門領(lǐng)導(dǎo)、管理層和普通員工、部門領(lǐng)導(dǎo)和普通員工之間存在多層次交流渠道，這也是對“以人為本”管理理念的體現(xiàn)方式，企業(yè)尊重員工的意見與建議，這樣員工就會意識到管理層對他們的意見持尊態(tài)度，使員工有被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的感覺，從而增強領(lǐng)導(dǎo)與員工相互尊重，員工會更加自覺的去地激勵自己。有些企業(yè)建立了領(lǐng)導(dǎo)信箱，或者類似的能夠提供員工暢所欲言的平臺，使員工能夠促進企業(yè)更加有效、健康的管理。

(4)給員工提供學(xué)習(xí)提升的機會。在崗業(yè)余培訓(xùn)主要針對大部分員工，一般采用崗位培訓(xùn)、系列講座、各種短期培訓(xùn)班等形式。在高速公路管理企業(yè)，因為是事業(yè)單位，離崗專門培訓(xùn)一般比較少見，這種機會也僅限于那些能夠給具有很大發(fā)展前途的業(yè)務(wù)骨干。所以，在名額方面要注意公平、公正性。受訓(xùn)的課程，大多都是管理機構(gòu)當(dāng)前所需要的管理技術(shù)與科技信息。無論是在崗培訓(xùn)還是離崗培訓(xùn)，都要突破單一課堂教學(xué)模式，可以采用游戲式教學(xué)、討論法、案例教學(xué)法、以及模塊培訓(xùn)法等方式，以激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣為主，讓員工在輕松愉快的氛圍中盡情享受培訓(xùn)過程。除此之外，在給員工培訓(xùn)完成之后，還要做培訓(xùn)評估和反饋，切實將培訓(xùn)作為一個長效激勵員工的手段。

總之，高速公路管理企業(yè)為提高企業(yè)管理效率，建立完善的企業(yè)激勵機制，然后持久的貫徹實施，一定會給企業(yè)帶來更大的效益。

薪酬激勵制度方案篇四

在原有績效考核分配方案的基礎(chǔ)上，采納全校教職工的.合理建議，經(jīng)學(xué)校工會委員會討論通過的《江都區(qū)實驗初中教職工獎勵性績效工資考核分配方案(試行稿)》。

組長：

成員：

負責(zé)統(tǒng)籌安排。

負責(zé)教師工作量、質(zhì)量獎、教科研獎的考核分配工作。

負責(zé)干部津貼、班主任津貼及出勤獎的考核分配工作。

負責(zé)師德及育人獎及優(yōu)秀班主任獎勵的考核分配工作。

負責(zé)后勤工作人員的考核分配工作。

負責(zé)解釋說明績效考核方案中的有關(guān)內(nèi)容。

負責(zé)合成匯總。

1月10日——12日：各考核小組根據(jù)方案進行核算；

1月17日——19日：考核結(jié)果公示；

1月20日：上報教育局。

薪酬激勵制度方案篇五

1、招聘信息發(fā)布與維護。

2、人才簡歷的搜尋、篩選并初步面試。

3、應(yīng)聘人員的筆試、復(fù)試、錄用、入職等事宜執(zhí)行。

4、人才資料庫的.建立與更新維護。

5、招聘渠道的評估、拓展與維護。

1、招聘崗位系數(shù)。

崗位層級系數(shù)。

普工2。

職員1。

主管2。

工程師2。

經(jīng)理3。

總監(jiān)6。

副總10。

總經(jīng)理15。

2、招聘任務(wù)。

招聘月度任務(wù)為工資等級對應(yīng)的任務(wù)系數(shù)x，達到系數(shù)x，當(dāng)月績效獎金全額發(fā)放；當(dāng)月實際完成任務(wù)系數(shù)低于x，當(dāng)月績效獎金=績效獎金×（完成系數(shù)/x）；超過任務(wù)系數(shù)x，每一個系數(shù)100元獎勵。連續(xù)三個月不能完成當(dāng)月的招聘任務(wù)公司將依據(jù)事實給予降薪、調(diào)崗或者辭退處理。

3、有效系數(shù)概念。

新招入職人員在職滿一個月為有效系數(shù)，計入實際績效工資。未滿一個月辭職或者辭退，該人員系數(shù)無效，重新招聘。內(nèi)部推薦、獵頭招聘及非招聘專員直接招聘的不計算系數(shù)。

4、特殊情況。

如果當(dāng)月公司不需要招聘新人，則算一半績效獎金；當(dāng)月公司招聘需求低于x（在1至x-1的范圍），招聘任務(wù)系數(shù)為實際需求系數(shù)，實際績效工資=績效獎金×（完成系數(shù)/任務(wù)系數(shù)）。

5、工資組成。

3000（a4）150015006。

3500（a3）175017507。

4000（a2）200020009。

4500（a1）2250225012。

月初人力資源部負責(zé)人發(fā)放當(dāng)月招聘任務(wù)需求表（如果中途增加崗位一并計算到當(dāng)月招聘需求），并計算統(tǒng)計上個月招聘任務(wù)完成情況表格由招聘專員簽字確認、人力資源部負責(zé)人簽字確認，報總裁核準(zhǔn)后交由薪酬專員計算當(dāng)月工資。

附件一：月招聘任務(wù)需求表。

月招聘任務(wù)需求表。

用人部門招聘崗位崗位系數(shù)。

附件二：月招聘任務(wù)完成情況表。

月招聘任務(wù)完成情況表。

用人部門已招崗位崗位系數(shù)新人姓名入職時間招聘渠道該績效考核辦法經(jīng)集團總裁簽發(fā)后于20xx年x月x日起生效執(zhí)行。

薪酬激勵制度方案篇六

目的：

制定本方案的目的是為了公司全體員工能一起分享公司經(jīng)營帶來的收益，提高員工工作的積極性、主動性和能動性，并將短期收益和中長期收益與持續(xù)發(fā)展相結(jié)合，把薪酬管理合理化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化?？己瞬灰詰土P、禁錮員工為目的，而是激勵員工的一種手段，增加團隊?wèi)?zhàn)斗力，凝聚力。通過考核，讓每位員工把工作做得更精細，充分展示自身才華，提高工作效率，杜絕偷奸耍滑，“事不關(guān)己高高掛起”的。工作態(tài)度，勇于承擔(dān)責(zé)任，從而取得合理的回報，推動項目更好的發(fā)展。

制定原則：競爭性原則；公平性原則；經(jīng)濟性原則；可操作性原則。

考核對象：項目部全體員工（保潔員、炊事員、駕駛員、保安、試用人員等不參與考核）。

負責(zé)部門：由綜合部負責(zé)考核，財務(wù)部負責(zé)統(tǒng)計發(fā)放。

薪酬與績效的關(guān)系。

1、全體員工的薪酬與項目收益相關(guān)；

2、一般員工的薪酬與日常工作考核及相應(yīng)的部門考核結(jié)果相關(guān)；

3、部門負責(zé)人的薪酬與項目收益、管理能力及部門業(yè)績考核結(jié)果相關(guān)。

保密原則：全體員工不得以任何形式對外透露自己或詢問他人的薪酬狀況。

1、年薪制：適用于公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他經(jīng)總裁批準(zhǔn)的特殊人才。包括基本工資、其他津貼、季（年）終績效考核獎。

2、提成工資制：適用于從事業(yè)務(wù)經(jīng)營的員工。薪資包括基本工資、職務(wù)工資，崗位工資，工齡工資，其他津貼，提成工資、年終績效考核獎。

3、結(jié)構(gòu)工資制：適用于中、基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、后勤管理人員等。薪資包括基本工資，職務(wù)工資，崗位工資，工齡工資，加班工資，其他津貼，年終績效考核獎。

4、固定工資制：工作量易于衡量的部分專業(yè)技術(shù)人員、后勤服務(wù)人員等，薪資包括基本工資，職務(wù)工資，崗位工資，工齡工資，加班工資，其他津貼，年終績效考核獎。

5、試用人員工資：試用期人員工資按既定的試用期工資發(fā)放，試用期內(nèi)無浮動工資。

員工薪酬由以下幾部分組成：

基本工資、補貼、福利、其他獎、項目收益獎、業(yè)務(wù)提成（銷售部門）、非物質(zhì)獎勵、季（年）度考核工資（年薪制）等（根據(jù)職務(wù)薪酬體系確定人員薪酬的組成）。

基本薪資：根據(jù)滿足基本生活，崗位性質(zhì)，工作能力等條件制定為固定工資包括（職務(wù)工資，崗位工資，）。

考核工資：由季度績效考核和年終績效考核組成，每季度末發(fā)放季度績效考核工資，年終發(fā)放年終績效考核工資（次年2月份左右，農(nóng)歷春節(jié)之前）。

補貼：公司統(tǒng)一制定各崗位相應(yīng)補貼如交通補貼、電話補貼，及其他補貼。

福利：根據(jù)項目部相關(guān)福利規(guī)定發(fā)放的現(xiàn)金、物品等。

其他獎：項目部制定的有關(guān)獎項。因特定事項針對特定員工或部門發(fā)放的獎項，該獎項不完全針對全體員工。

提成：根據(jù)銷售提成制度發(fā)放。

非物質(zhì)獎勵：員工培訓(xùn)、榮譽表彰、外出旅游等。

內(nèi)部方案。

薪酬計算與發(fā)放。

每月薪酬=基本工資+季度績效工資（年薪制）+補貼+福利+其他獎+提成（銷售部）。

全年薪酬=每月薪酬+年度績效工資（年薪制）+年終獎+項目收益獎+非物質(zhì)獎勵。

季（年）度考核：季（年）度考核工資=季（年）度績效工資基數(shù)x考核系數(shù)。

其他獎：根據(jù)會議、集團公司要求等情況確定。

提成：根據(jù)銷售部提成制度計算。

年終獎：根據(jù)公司效益情況由公司總經(jīng)辦定制。

項目收益獎：根據(jù)項目收益情況由項目領(lǐng)導(dǎo)確定，總額及分配原則。

考核內(nèi)容。

績效考核的主要內(nèi)容：一是針對各部門計劃工作，交辦（含口頭交辦）工作完成情況，工作重點。二是項目部員工通用準(zhǔn)則。

參考內(nèi)容：各崗位職責(zé)及項目部各項制度。

具體實施辦法。

由部門經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理制定各部門全年工作計劃及考核分值，每季初10號前由部門經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理制定月工作重點、計劃及考核分值，每季制定的工作計劃，以完成全年總計劃為原則，部門需對員工單獨打分的，說明原因，擬定單獨打分項。

員工通用考核細則由項目部統(tǒng)一擬定。

每季初10號前由各部門將上月重點工作、日常管理及工作完成情況及分值通過書面和電子版本方式提交給綜合部，書面提交的資料需經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字確認。

綜合部在次季度初5—10號前對各部門上季度重點工作、日常管理及工作完成情況進行檢查和匯總打分，考核結(jié)果經(jīng)項目部領(lǐng)導(dǎo)簽署后，交財務(wù)部，作為當(dāng)月考核工資計發(fā)的依據(jù)。

年底綜合考核以全年工作計劃完成情況及其他考核內(nèi)容匯總打分。

考核分值確定。

采取百分制記分法，季度重點工作、日常管理及工作完成情況分值為100分，全年工作計劃及其他考核內(nèi)容分值為100分。

員工個人考核得分=部門考核得分+員工通用準(zhǔn)則考核得分。

考核系數(shù)：90分（含）以上考核系數(shù)為1；80分（含）以上—90分考核系數(shù)；70分（含）以上—80考核系數(shù)；60分（含）以上—70分考核系數(shù)；50分（含）以上—60分考核系數(shù)，如考核分數(shù)低于60分考核系數(shù)，如考核分數(shù)極低，另行討論考核系數(shù)但不高于。

有下列行為，取消當(dāng)季部門或個人績效考核資格，情節(jié)嚴(yán)重者另行商議處理。

1、由于員工未履行職責(zé)或有失誤、過失行為，給公司造成重大損失的；

2、工作態(tài)度惡劣或其他原因，嚴(yán)重損害公司利益和形象的；

3、有貪污、盜竊、欺詐、腐化、營私舞弊等行為和劣跡的；

4、無理取鬧、酗酒、打架斗毆，嚴(yán)重影響社會秩序或犯有嚴(yán)重錯誤；

6、無正當(dāng)理由，故意延誤工作造成項目部重大損失者；

7、其他經(jīng)討論確定事項。

薪酬激勵制度方案篇七

降低離職率，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展留住核心競爭人才；調(diào)動員工外源性動機，激發(fā)員工工作熱情；展示企業(yè)正能量，形成相對公平的分配機制；提高企業(yè)對人才的市場競爭力，降低人力資源邊際成本。

本制度適用于公司全體在崗在冊員工。

3.0.1對外具有競爭性。薪酬水平不宜與市場差距過大，采取跟隨市場薪酬水平的辦法，降低離職率和潛在離職風(fēng)險。

3.0.2對內(nèi)具有相對公平性。薪酬級別設(shè)立參照崗位價值與個人貢獻，在職位分析的基礎(chǔ)上設(shè)置薪酬參數(shù)，在個人貢獻難易程度上設(shè)置激勵參數(shù)。薪酬方案調(diào)整原則上采用結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

3.0.3對員工具有激勵性。根據(jù)員工的實際貢獻決定薪酬水平，并且適當(dāng)拉開薪酬差距，增強外源性動機激勵作用。使不同業(yè)績層次的員工能在心理上察覺到這個差距，并產(chǎn)生激勵作用：業(yè)績好的員工得到了認可，再創(chuàng)佳績；業(yè)績差的員工努力提升、改進績效。

3.0.4控制人力資源成本。結(jié)合公司人才戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略，在滿足公司人才供需的同時兼顧公司的可持續(xù)性發(fā)展。

在企業(yè)范圍內(nèi)根據(jù)崗位的不同，實行不同的薪酬模式。公司的經(jīng)營人員采用以績效為主的浮動薪酬模式；職能及一線管理人員采用以固定薪酬為主、浮動薪酬為輔的模式；臨時、輔助崗位采用固定薪酬。

薪酬結(jié)構(gòu)包括：基本薪酬、補貼、變動薪酬、福利。

5.0.1基本薪酬：由基本工資、崗位工資、工齡工資構(gòu)成。其中：

工齡工資指體現(xiàn)企業(yè)員工逐年積累的勞動貢獻的一種工資形式；

帶徒津貼指公司對具有帶徒師傅資格的員工的獎勵津貼；

一線補貼指員工在一線工作享受此項補貼；

話補指公司對部分職位因業(yè)務(wù)產(chǎn)生的通信費用按月給予的補貼；

建造師執(zhí)業(yè)資格津貼指公司對取得建造師執(zhí)業(yè)資格員工的獎勵津貼。

5.0.3變動薪酬：公司根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益和員工的表現(xiàn)發(fā)給的薪酬部分。包括績效工資、年終獎和培訓(xùn)管理績效。

5.0.3.1績效工資指以員工的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的激勵性收入，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營成果和員工工作業(yè)績并經(jīng)過績效考核浮動計發(fā)的激勵性報酬。

5.0.3.2年終獎指公司根據(jù)年度的總效益對員工的一種不固定獎勵。

5.0.3.3培訓(xùn)管理績效指公司因鼓勵員工參與培訓(xùn)而給予的.一種現(xiàn)金激勵。

5.0.4福利包括：法定福利和特色福利。

5.0.4.1法定福利指公司按照國家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險及生育保險以及住房公積金。

5.0.4.2特色福利指公司福利主要包括旅游、帶薪休假、節(jié)日慰問禮品、員工定期體檢等。

5.0.4.3福利部分不在薪資方案中固定列項。

6.0.1薪酬領(lǐng)導(dǎo)小組。

公司薪酬委員會是公司薪酬的管理機構(gòu)，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人、人力資源部部長以及相關(guān)的高管人員組成，主要管理職責(zé)如下：

6.0.1.3負責(zé)審議并確定公司各項福利政策。

6.0.2人力資源部。

6.0.2.1負責(zé)公司薪酬管理制度的建設(shè)和發(fā)布。

6.0.2.2負責(zé)公司薪酬管理制度的宣傳、解釋以及培訓(xùn)。

6.0.2.3負責(zé)薪酬職級調(diào)整的統(tǒng)一管理。

6.0.3辦公室。

6.0.3.1負責(zé)福利活動的組織、策劃、實施。

6.0.3.2負責(zé)福利物品的采購、發(fā)放、管理。

6.0.4財務(wù)部。

負責(zé)員工薪酬的計算和發(fā)放。

7.0.1員工薪酬職級的確定：從一開始的招聘環(huán)節(jié)到正式錄用依據(jù)公司統(tǒng)一發(fā)布的管理人員工資執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)實行，確定員工的薪酬職級。

7.0.2公司員工工資發(fā)放時間：人力資源部（項目部財務(wù)人員）每月及時完成考勤數(shù)據(jù)，支持財務(wù)人員于30日之前發(fā)放工資，員工工資為稅前工資，個人收入所得稅、社保、公積金在每個月發(fā)放工資時，由公司代扣、代繳。每月發(fā)放工資，若遇到發(fā)薪日為休假日，則調(diào)整至休假日前一天發(fā)放。項目部、分公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要可適當(dāng)調(diào)整工資發(fā)放方式。

7.0.3機關(guān)月標(biāo)準(zhǔn)工作日為21.75天；項目部、分公司應(yīng)保證員工平均每月休息時間不得少于4天。

7.0.4公司機關(guān)按照《指紋考勤管理辦法實施方案》執(zhí)行薪資結(jié)算；項目部、分公司參照執(zhí)行。

7.0.6員工在季度或年度考核前離職，則績效薪酬延遲發(fā)放；員工在年終獎發(fā)放前離職則不再發(fā)放。

公司薪酬調(diào)整主要通過以下幾種途徑實現(xiàn)。

8.0.1固定調(diào)整：薪酬調(diào)整需要嚴(yán)格按照績效考核相關(guān)制度規(guī)定的考核成績執(zhí)行；基本工資每年3月1日更新至公司所在地當(dāng)時最低工資標(biāo)準(zhǔn)。

8.0.2非固定調(diào)整：根據(jù)員工的崗位變動，職位調(diào)整以及員工的任職資格進行適當(dāng)、合理的薪酬調(diào)整；調(diào)整自崗位變動次月起執(zhí)行。

9.0.1本制度為企業(yè)薪酬最高指導(dǎo)文件。指導(dǎo)《薪酬方案》制定、實施。

9.0.2《薪酬方案》與《薪酬制度》就同一問題相沖突的，《薪酬制度》效力優(yōu)先。

9.0.3《薪酬制度》制定、變更需經(jīng)過高層會議討論、確認。

9.0.4《薪酬方案》制定、變更由總經(jīng)理根據(jù)重要性決定是否召開高層會議。

《薪酬調(diào)整通知書》。

本制度自發(fā)布之日起實施。

薪酬激勵制度方案篇八

本文從業(yè)績考核機制的設(shè)計、治理結(jié)構(gòu)的完善、監(jiān)管環(huán)境的建設(shè)、人才競爭的加強、激勵文化的培養(yǎng)等五個方面提出相關(guān)對策建議，旨在充分發(fā)揮薪酬制度的激勵、約束雙重作用，以完善高管薪酬激勵制度。

以銀行為代表的金融行業(yè)肩負著連通實體經(jīng)濟和虛擬經(jīng)濟的重任，其一舉一動總是牽動著經(jīng)濟運行、政策制定以及公眾利益。現(xiàn)階段，在全球經(jīng)濟環(huán)境處于金融危機困境的情況下，隨著盛極一時的世界金融霸主——華爾街的落寞，國內(nèi)外眾多知名金融巨頭經(jīng)營業(yè)績下滑甚至破產(chǎn)倒閉，而同時公司高管人員卻享受著巨額薪酬待遇，使得金融企業(yè)高管薪酬再一次成為眾矢之的，這也意味著圍繞金融企業(yè)高管天價薪酬的爭論已從金融風(fēng)暴的中心地帶——美國蔓延到金融產(chǎn)業(yè)剛剛起步的中國。

根據(jù)邊際效應(yīng)遞減原理，當(dāng)高管薪酬過高時，額外的薪酬激勵效果就會大打折扣，無法發(fā)揮作用。尤其在我國，金融業(yè)仍然具有較濃烈的政府色彩，過高的薪酬更易導(dǎo)致高管人員好大喜功，為了追求政績一味貪圖規(guī)模擴張，嚴(yán)重缺乏危機意識，而決策的失利卻轉(zhuǎn)嫁給國家和社會公眾，這不但制約了金融業(yè)的未來發(fā)展，同時也影響著整體經(jīng)濟運行。

在經(jīng)濟動蕩的非常時期，各國政府在積極救市的同時，也開始反思金融業(yè)高管薪酬制度的合理性和科學(xué)性。美國總統(tǒng)奧巴馬上任后，對被救助的金融企業(yè)高管下達了50萬美元的“限薪令”，之后其他各國紛紛仿效。2014年2月我國財政部印發(fā)的`《金融類國有及國有控股企業(yè)負責(zé)人薪酬管理辦法(征求意見稿)》在社會上引起了強烈的反響，被稱為“中國版的限薪令”。

一、我國商業(yè) 銀行高管薪酬激勵中的問題

(一)長效激勵不足，難以吸引優(yōu)秀人才。國際商業(yè)銀行高管薪酬激勵取得成功的一個重要原因，就是注重長效激勵，像英美的股權(quán)激勵、日德的心理激勵等，而我國商業(yè)銀行卻較少地運用長效激勵。短期福利性薪酬支付過多往往容易滋生高管追求安逸、缺乏創(chuàng)新，無風(fēng)無浪地等待退休。這不但嚴(yán)重制約了我國銀行業(yè)的前進腳步，更難以參與激烈的國際競爭;同時，這樣的組織文化氛圍也難以吸引、留住優(yōu)秀人才，對我國商業(yè)銀行長遠發(fā)展來說是極為不利的。

(二)業(yè)績關(guān)聯(lián)度差，風(fēng)險意識薄弱。我國商業(yè)銀行出現(xiàn)高管薪酬激勵效果差的根源是缺乏一個合理的薪酬決策機制。尤其是國有商業(yè)銀行高管人員的薪酬往往受政策干預(yù)明顯，薪酬存在向下的剛性，績效工資比重仍較低，難以發(fā)揮有效的激勵作用，也就難以激發(fā)高管人員的工作熱情和創(chuàng)造性。同時，由于銀行高管的切身利益與銀行經(jīng)營業(yè)績好壞相分離，無法形成利益共同體，直接后果就是高管進行重大決策時不能完全地從銀行角度出發(fā)，往往會因為追求個人成功快感而缺乏必要的風(fēng)險管理意識。如果行動成功，高管人員往往享受更多的經(jīng)濟利益和社會榮譽，難以保持一貫的理性;如果行動失敗，由于薪酬下行的剛性導(dǎo)致風(fēng)險轉(zhuǎn)移，只能讓政府和社會大眾為其損失買單。

;經(jīng)理人濫用權(quán)力”的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。正所謂：制度的缺失可以使天使變成魔鬼。沒有形成嚴(yán)格的內(nèi)部制衡機制，也就更談不上對銀行高管人員行為實施有效監(jiān)督了。

(四)監(jiān)管力度不足，信息披露不充分。目前，我國高管薪酬發(fā)揮激勵作用還面臨著法律法規(guī)不完善因素的制約。資本市場的非充分有效使得信息披露不充分、不及時，難以高效地反饋高管人員業(yè)績的真實程度，無法判斷薪酬制度是否合理合法，更無法判斷股東、公眾等利益相關(guān)者是否得到了尊重和保護。在這樣缺乏法律支撐和信息依據(jù)的環(huán)境下，外部的監(jiān)管機構(gòu)難以發(fā)揮作用。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)缺失，外部監(jiān)管有心無力，發(fā)生薪酬偏離真實價值也就不足為奇了。

二、完善我國商業(yè)銀行高管薪酬激勵制度的對策建議

(一)設(shè)計配套的業(yè)績考核機制，關(guān)注風(fēng)險防范。經(jīng)濟學(xué)激勵理論所奉行的基本激勵邏輯是：代理人高投入-高業(yè)績-高回報。我們一直在強調(diào)中長期激勵，實現(xiàn)高管薪酬與相關(guān)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，充分重視風(fēng)險因素，尤其是業(yè)績下降時注意提高高管人員薪酬與所承擔(dān)風(fēng)險的相關(guān)程度，打破高管薪酬剛性，防止風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁、短視效應(yīng)等。可見，要想使高管薪酬激勵真正發(fā)揮這些作用，其重要的前提之一是需要準(zhǔn)確、完整、及時地計量與報告高管人員經(jīng)營業(yè)績。因此，我國商業(yè)銀行應(yīng)結(jié)合自身實際，設(shè)計并逐步建立一套指標(biāo)科學(xué)、操作規(guī)范、技術(shù)先進、制度完善的業(yè)績考評運作機制，激發(fā)高管人員的工作熱情和創(chuàng)造性。需要注意的是，在業(yè)績考核機制中，最為關(guān)鍵的應(yīng)是業(yè)績考評指標(biāo)體系的設(shè)置與目標(biāo)值的確定，如可以借助平衡計分卡等現(xiàn)代業(yè)績評價模式。

風(fēng)險防范對于金融行業(yè)尤為重要，我國商業(yè)銀 行高管薪酬激勵機制應(yīng)該保證對高管決策、行為的風(fēng)險約束作用，避免其轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，損害股東和公眾利益，只有能很好地控制風(fēng)險因素的薪酬激勵才是合理的、有價值的，才能真正做到對高管人員的“偏離行為”起到有效地制約作用，從而保證經(jīng)營風(fēng)險可以維持在一個可以接受的水平上，實現(xiàn)我國商業(yè)銀行平穩(wěn)、持續(xù)的發(fā)展目標(biāo)。

(二)加強公司治理環(huán)境建設(shè)，明確董事會權(quán)責(zé)。建立一個以業(yè)績型報酬為核心的顯性激勵機制，以實現(xiàn)高管代理行為與銀行目標(biāo)的利益兼容，這對于發(fā)展中的我國商業(yè)銀行的意義不言而喻。實際上，顯性激勵機制發(fā)揮作用需要一個制度前提，即良好的公司治理機制。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，我國商業(yè)銀行在全面改革過程中，逐步建立了現(xiàn)代企業(yè)管理理念，進一步完善了組織治理結(jié)構(gòu)，并取得了積極的效果。但是，由于歷史背景、經(jīng)濟環(huán)境、文化制度等因素的影響，我國商業(yè)銀行治理環(huán)境中仍存在一些難以根治的問題，也是薪酬激勵無法發(fā)揮作用的癥結(jié)所在。目前，比較突出的問題就是董事會權(quán)責(zé)分配不合理，監(jiān)事會和獨立董事難以發(fā)揮作用，缺乏有效的制衡機制。因此，要想使治理結(jié)構(gòu)對高管人員發(fā)揮有效的約束作用，必須做到不同主體之間明確職權(quán)并保持相對獨立性。

具體措施可包括：董事會下設(shè)各種專業(yè)委員會，構(gòu)筑起對高管層的有效約束，尤其是薪酬委員會在高管報酬決定上應(yīng)該擁有自主定薪權(quán)，充分考慮企業(yè)各利益相關(guān)者的訴求，并按照市場競爭和效率原則來具體制定;加大監(jiān)事會所占比重，保障其獨立行使監(jiān)督銀行經(jīng)營的職能，防止“內(nèi)部人控制”;提高獨立董事的地位和作用，使其真正做到既“獨立”又“懂事”;考慮增加外部機構(gòu)投資者董事的比例，充分發(fā)揮董事會的獨立性和有效性?？傊?，只有在性質(zhì)上相互獨立、在工作中相互配合的治理結(jié)構(gòu)才能最大限度地發(fā)揮約束作用，有效地改變高管薪酬激勵的現(xiàn)狀，使我國商業(yè)銀行健康、穩(wěn)定地發(fā)展下去。

(三)改善外部監(jiān)管機制，規(guī)范薪酬披露制度。在實踐中，政府主管部門對我國商業(yè)銀行高管薪酬一直實施嚴(yán)格的管制。金融危機以來，在世界各主要大國銀行業(yè)發(fā)生劇烈震動時，中國銀行業(yè)的日子無疑是最好過的。就連一直崇尚自由市場經(jīng)濟的美歐各國政府都爭先恐后地出來救市，我國更下定決心試圖通過危機走向甚至影響世界，但必須清醒地認識到：國內(nèi)銀行業(yè)之所以能夠有效避開世界金融危機的鋒芒，主要是由于我們的經(jīng)濟體制尚不完善，融入世界經(jīng)濟體系的程度還不深。

另外，相對于實體部門來說，商業(yè)銀行委托代理沖突問題更為嚴(yán)重。我國商業(yè)銀行采用層級式組織結(jié)構(gòu)，多重委托代理關(guān)系提高了信息交易和傳播成本，降低了委托者收集信息的積極性，也同樣被信息不對稱問題所困擾。因此，我國應(yīng)重視規(guī)范商業(yè)銀行薪酬披露制度，促使其提供更加準(zhǔn)確、完整、及時的薪酬信息，從而為從根本上改善 我國商業(yè)銀行高管薪酬激勵制度，實現(xiàn)高管薪酬決定的市場化、個性化和精確化創(chuàng)造一個良好的制度環(huán)境。

(四)建立有效的人才機制，提升組織競爭力。商業(yè)銀行等金融行業(yè)是典型的“知識密集型”行業(yè)，無論是行業(yè)整體的進步，還是每個企業(yè)自身的發(fā)展，都離不開知識扎實、經(jīng)驗豐富、誠信正直的優(yōu)秀管理人才。國內(nèi)外金融行業(yè)對人才的競爭異常激烈，已經(jīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略性任務(wù)之一。近幾年，我國商業(yè)銀行“人才奇缺”現(xiàn)象嚴(yán)重，對業(yè)務(wù)發(fā)展造成了嚴(yán)重的影響。究其原因，我國商業(yè)銀行面臨制度約束，導(dǎo)致其用人機制、薪酬分配制度等人力資源管理方面都與外資銀行和民營銀行相距甚遠，競爭力不足。

(五)建設(shè)優(yōu)秀的人文環(huán)境，培養(yǎng)激勵文化。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人除了生理和安全需要外，還包括社會需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。高管人員作為“瘋狂地”追求自我實現(xiàn)的實體，對高管人員的激勵往往更復(fù)雜，所以經(jīng)濟性激勵雖然很重要，但非經(jīng)濟性激勵的作用也不能忽視，如聲譽、地位、成就感、社會認同等對高管人員的激勵效果無法估量。這些隱性激勵常常需要通過良好的組織人文環(huán)境來實現(xiàn)。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索薪酬激勵制度的論文。

薪酬激勵制度方案篇九

薪酬管理是企業(yè)微觀運作中最受關(guān)注的問題之一，是人力資源管理的核心內(nèi)容，而薪酬體系設(shè)計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性，促進員工努力實現(xiàn)組織目標(biāo)，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員工隊伍。薪酬體系如果設(shè)計得當(dāng)，能極大的提高和調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性，進而影響員工的工作行為和工作績效。反之，則導(dǎo)致員工士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降。因此，如何設(shè)計和建立一套科學(xué)的、符合企業(yè)具體情況的激勵性薪酬體系對企業(yè)來說至關(guān)重要。 本文在澄清薪酬與工資、報酬的區(qū)別的基礎(chǔ)上，闡述了激勵性薪酬體系的設(shè)計意義和設(shè)計目標(biāo)，簡要介紹了對于激勵性薪酬體系研究和設(shè)計至關(guān)重要的激勵理論，接著對激勵性薪酬體系的構(gòu)建及配套支持進行了詳細分析，最后給出了激勵性薪酬體系設(shè)計的實踐技巧。

：激勵，薪酬體系，績效

一、薪酬體系理論概述

薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務(wù)和福利。根據(jù)貨幣支付的形式，我們可以把薪酬分為兩大部分：一部分是直接貨幣報酬的形式，包括基本工資、獎金、津貼、加班費、傭金、利潤分紅等;一部分則體現(xiàn)為間接貨幣報酬的形式，像社會保險、休假等。薪酬不能等同于工資和報酬。

概括來說，薪酬制度包括五大內(nèi)容：崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務(wù)消費及福利補貼。崗位工資只代表薪酬中的一部分，它是指根據(jù)工作崗位的特點及其重要性決定企業(yè)內(nèi)部不同工作的報酬。年終獎是本著責(zé)權(quán)利對稱的原則，對在年終超額完成工作任務(wù)的部分給予的獎勵。人力資本持股主要指期權(quán)和股權(quán)，它強調(diào)差別，區(qū)別于以社會保障為目的'的員工持股。而職務(wù)消費指由職務(wù)引發(fā)的消費，應(yīng)計入薪酬制度中。對員工的福利補貼，通常表現(xiàn)是為特殊人才購買種類齊全的各種保險。

現(xiàn)實中一些公司在進行薪酬體系設(shè)計時，常常把薪酬與工資、報酬概念混為一談，這樣將影響公司的發(fā)展。我認為，有必要準(zhǔn)確區(qū)別薪酬與工資、報酬的概念。工資是指員工從事企業(yè)所需要的勞動而得到的以貨幣形式得回報，是企業(yè)直接支付給員工的勞動報酬，它是保證社會再生產(chǎn)得以進行的必要條件，是按勞分配主體原則的重要體現(xiàn)。工資不能等同于薪酬，在現(xiàn)代企業(yè)的分配制度中，對人力資源(企業(yè)中任何一名員工)實行的是工資制，對人力資本(企業(yè)中的技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人)實行的是薪酬制。報酬分為經(jīng)濟類報酬和非經(jīng)濟類報酬兩種。經(jīng)濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等。非經(jīng)濟類報酬是員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。報酬和薪酬是不同的兩個概念，報酬是從個人所獲收益的角度而言，強調(diào)權(quán)力;而薪酬則強調(diào)權(quán)責(zé)對等。

二、設(shè)計激勵性薪酬體系的意義和基本目標(biāo)。

(一)激勵性薪酬體系設(shè)計的意義

新經(jīng)濟中，最重要的資產(chǎn)就是人，企業(yè)能夠做的最明智的事情，就是創(chuàng)造一種能留住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。因此，以人才作為興衰成敗關(guān)鍵的企業(yè)，只有掌握了激勵下屬，培養(yǎng)人才的基本技能，設(shè)計出科學(xué)有效的薪酬體系，才能在激烈的人才競爭中立于不敗之地，圖謀企業(yè)的長盛不衰。

隨著中國日益融入世界經(jīng)濟大潮，“人才戰(zhàn)”不可避免，如不增加薪酬的市場競爭力，就會導(dǎo)致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業(yè)負擔(dān)。因此，重新審視企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度，明晰薪酬戰(zhàn)略，在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)調(diào)整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，顯得非常緊迫和必要。

薪酬體系是連接企業(yè)與員工的紐帶，是公司戰(zhàn)略的一個組成部分，只有設(shè)計良好的激勵性薪酬體系才是有效的。而設(shè)計出這樣的薪酬體系，有助于降低企業(yè)人員的流失，并吸引高級人才，減少企業(yè)的內(nèi)部矛盾，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，從而提高勞動生產(chǎn)率，完善企業(yè)的機制。

(二)激勵性薪酬體系設(shè)計的基本目標(biāo)

薪酬包括工資和福利，它是員工在企業(yè)投入勞動的報酬，是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。在現(xiàn)代人力資源管理中，科學(xué)有效的薪酬體系已經(jīng)成為員工職業(yè)行為的推動力，成為企業(yè)的一種無形資產(chǎn)。

企業(yè)的生存和發(fā)展，取決于人的素質(zhì)。人力資源管理的主要任務(wù)就是規(guī)劃、開發(fā)、科學(xué)管理人力資源，以獲取、發(fā)掘企業(yè)發(fā)展所需要的人的技能和業(yè)績。反映在薪酬體系設(shè)計中，就是將員工具備的與工作相關(guān)的能力、知識及其實際付出與薪酬掛鉤，以促進、激勵員工不斷拓展相關(guān)知識和技能，發(fā)揮應(yīng)有作用。

目前來說，我國的大部分企業(yè)都面臨著國際競爭的巨大壓力，“大鍋飯”機制已很難留住真正有能力的員工，在實施減員分流以后，應(yīng)當(dāng)重新審視我們的薪酬構(gòu)架，把“留人”作為薪酬戰(zhàn)略的重點。為此，薪酬體系構(gòu)建的基本目標(biāo)應(yīng)該是：第一，吸引和留住對企業(yè)發(fā)展有價值的員工;第二，激勵員工不斷開發(fā)自身潛能施展才華，服務(wù)企業(yè)，達到企業(yè)和員工雙贏。這就意味著薪酬體系必須對內(nèi)公平合理，體現(xiàn)激勵作用，對外具有一定的競爭力。

三、激勵性薪酬體系的理論基礎(chǔ)

激勵理論主要研究動機激發(fā)的因素、機制與途徑等問題，這些理論大致可劃分為兩類：內(nèi)容型激勵理論，過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論重點研究激發(fā)動機的誘因，主要包括：馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。過程型激勵理論重點研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，主要包括：弗魯姆的“期望理論”、亞當(dāng)斯的“公平理論”等。

(一)馬斯洛的需求層次理論

馬斯洛的需求層次理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕。馬斯洛于 1943 年提出來的。它將需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五大類。后來，他又補充了求知的需求和求美的需求形成了七個層次。這些需要層次是逐級遞增的，一般說來，只有在較低層次的需要得到滿足之后，較高層次的需要才會有足夠的活力驅(qū)動行為。

人是有需要的動物，其需要取決于他所要得到的東西，沒有需求的驅(qū)使，他是不可能做一件對自己完全無利的事情。人力資源管理的核心是在充分承認尊重人性的基礎(chǔ)上設(shè)立科學(xué)有效的游戲規(guī)則，讓大部分人在這一規(guī)則中付出和收獲。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索薪酬激勵制度設(shè)計。

薪酬激勵制度方案篇十

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。

1.1 對崗位工資制度的評價

“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制?！彼鼈兊闹饕攸c是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資;調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I未沒有得到應(yīng)有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。

1.2 對績效工資制度的評價

績效工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標(biāo)準(zhǔn)。工資與績效直接掛鉤，強調(diào)以目標(biāo)達成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異?？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。

1.3 對混合工資制度的評價

“混合工資制也稱機構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度?！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。

1.4 對年薪制的評價

年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優(yōu)點，但也有弊端。體現(xiàn)為：第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標(biāo)準(zhǔn)。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達國家不能攀比。就是在國內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風(fēng)險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會中介組織負責(zé)。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實際設(shè)計合理的薪酬激勵制度。諾基亞和聯(lián)想的薪酬制度有其獨特的優(yōu)點，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

2.諾基亞和聯(lián)想薪酬激勵及其借鑒

2.1 諾基亞和聯(lián)想薪酬制度特點

“以人為本”是諾基亞薪酬體系的最大特點。management by objective、key staff management(重要員工管理)以及比較率(comparative rate)是諾基亞薪酬體系賴以成功的關(guān)鍵?！肮ば奖Ｃ茉瓌t”是聯(lián)想薪酬制度成功的源泉。

2.2 啟示與借鑒

2.2.1 注重本土化與人性化的薪酬制度

諾基亞“以人為本”的薪酬制度體現(xiàn)為以下三方面：第一，諾基亞啟動的名為iip(invest in people人力投資)的項目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。iip項目是企業(yè)希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標(biāo);第二，諾基亞比較率的計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。引入這個公式是為了讓諾基亞客觀有效地保持薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運營成本;第三，ksm(重要員工管理)確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。

諾基亞的薪酬制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細節(jié)的嚴(yán)謹，就讓人明白，這是實實在在的自己身邊的事。激勵效果就由此而生。

“諾基亞北京公司薪酬體系”中的“現(xiàn)金福利”部分，有明確的中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。 諾基亞是一個典型的跨國公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計的。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼。在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度本土化薪酬的突出體現(xiàn)。

2.2.2 薪酬體系優(yōu)化沒有終點

目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋在于公司與員工溝通不夠。普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個保密的工薪是怎樣制定出來的。如果只告訴員工必須遵守某項規(guī)定，他就會感覺不舒服;如果讓員工事先參與政策的制定，他會更容易接受。但是，要員工事先參與的可操作性難度較大。解決的辦法關(guān)鍵在于考核的標(biāo)準(zhǔn)是否明確，是否有相應(yīng)的政策制度做保障、是否有相應(yīng)的文化理念做支撐。此外，人力資源從業(yè)者最需要的專業(yè)能力是變革管理的能力，當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時，自己不能處于被動狀態(tài)，而是要為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型先期提供重要支撐。因此，作為激勵工具之一的薪酬體系應(yīng)該也要適應(yīng)市場環(huán)境的變化而處于不斷優(yōu)化調(diào)整當(dāng)中。

3 建立完善而有效的薪酬激勵機制

具有激勵作用的薪酬可以保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。最后，通過薪酬激勵，將短、中、長期經(jīng)濟利益相結(jié)合，促進企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達到雙贏。那么如何建立行之有效的薪酬激勵機制呢?必須要注意以下幾個問題。

3.1 激勵報酬的合適程度

一個員工所得到的所有報酬的總價值，包括精神獎勵和物質(zhì)收入。報酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。報酬分為工資獎金分紅或股權(quán)及其他福利收益。在分析報酬構(gòu)成時，要重點考慮兩點：第一是，哪一種構(gòu)成方式對哪一類人的吸引力更大，另外一點是，提供哪種利益所需要花費的成本是大還是小，這種利益對員工的價值是大還是小。這個就是激勵報酬的合適程度問題。激勵報酬的高低還要取決于激勵報酬和公司風(fēng)險之間的權(quán)衡。

3.2 實施薪酬激勵有效性的措施

3.2.1 提供具有公平性和競爭力的薪酬

公平，是實現(xiàn)報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報酬一定會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。

具有有競爭力的薪酬，能使員工一進門便珍惜這份工作。支付最高工資的企業(yè)最能吸引人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業(yè)人才流失，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。

薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況而定，還要考慮成本的問題。

3.2.2 設(shè)計符合員工需要的福利項目

薪酬激勵與員工的福利密切相關(guān)。員工個人的福利項目可以分成兩類：一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等;另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目，旅游、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。 因此完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增強對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。

3.2.3 實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤

單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過實施績效薪酬，調(diào)動了員工的工作熱情，提高了績效。但是，并不是實施了都能獲得理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績效薪酬的方案設(shè)計，如果方案不好，負面影響可能很大。設(shè)計科學(xué)合理的'績效考評指標(biāo)體系是績效薪酬實施成功的重要保證。注意績效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時兌現(xiàn)，不能拖時間;整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人(例如業(yè)務(wù)人員)有，有些人員沒有;公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓(xùn)的過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實施信心的過程。

3.2.4 把握薪酬支付的透明度

薪酬信息公開還是保密對許多企業(yè)來說都是一個老難題，這源于企業(yè)員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業(yè)采取絕對的薪酬保密制度，或者采取絕對的薪酬公開制度，對企業(yè)來說都各有其優(yōu)點和確定，關(guān)鍵是在于如果把握“度”的問題。尺度的把握程度直接影響激勵效果。采取保密薪酬的企業(yè)可能會禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的溝通。但在這種情況下，員工也可以通過某些方面得到一些不完全的信息，并對薪酬的公平性作出判斷，而這種判斷有可能是歪曲了事實的。同樣，公開的薪酬也未必能夠使員工對薪酬的公平性作出正確判斷。據(jù)此，企業(yè)應(yīng)該盡可能傳遞一些薪酬所蘊含的信息，表達企業(yè)所推崇和鼓勵的思想。聯(lián)想在這方面很成功，聯(lián)想的薪酬制度有先進的評估考核工具、向下看兩級的管理制度、誠信公平的企業(yè)文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢。

3.2.5 注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通

3.2.6 支付薪酬上要滿足層次需求(馬斯洛的需要層次論)，巧付薪酬

需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛所首創(chuàng)的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要五個層次。馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業(yè)在設(shè)計薪酬的時候應(yīng)該有針對性地了解員工的需求，適時滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟性的薪酬;而對于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬有機的結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。當(dāng)員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，企業(yè)也相對受益。反之依亦然。此外，將經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性的薪酬有機結(jié)合，適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于增強激勵效果。薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。

總之，薪酬激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索薪酬制度的激勵作用。

薪酬激勵制度方案篇十一

目前，民營企業(yè)日漸成為國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中占據(jù)重要地位的市場主體，民營經(jīng)濟的快速、和-諧、協(xié)調(diào)法發(fā)展對于國民經(jīng)濟全局發(fā)展具有直接影響。二是有利于科學(xué)發(fā)展觀的落實。民營企業(yè)改革和建設(shè)薪酬制度有利于企業(yè)員工經(jīng)濟利益的維護，在使員工收入水平提高，生活狀況改善的同時，有利于對科學(xué)發(fā)展觀的全面貫徹和切實落實。

遵循原則。

一是保障性。一方面民營企業(yè)建立的薪酬制度應(yīng)當(dāng)具有保障性，作為一項內(nèi)部規(guī)則，其不能被隨意的更改或廢除，從而使員工具有的不確定性工資收入得以消除;另一方面薪酬制度應(yīng)該涵蓋對員工的社會保障。

二是透明性。民營企業(yè)制定的薪酬制度要保持透明化，從而使企業(yè)員工得以對其公正性進行監(jiān)督。具體包括以下幾種：引導(dǎo)員工參與制定薪酬制度;采用較簡單的植物評價方法，從而便于員工理解;將關(guān)于工資制定過程的詳細文件說明向員工發(fā)布。

三是激勵性。在對薪酬制度進行設(shè)計時，要盡量將員工薪酬與其貢獻結(jié)合起來，一方面要對按勞取酬、多勞多得的原則進行體現(xiàn);另一方面還要使員工在資本投入、技術(shù)投入及智力投入等方面獲得的報酬進行體現(xiàn)。要適當(dāng)拉大員工報酬差距，在堅持有升有降的基礎(chǔ)上，使“鐵飯碗”和“平均主義”的思想得以堅決杜絕;要善于提升員工報酬，從而使其明確自身價值的提升。四是適應(yīng)性。員工的工資收入要同國家發(fā)展經(jīng)濟的速度相適應(yīng)，要同國家對小康社會的全面建設(shè)、對人民生活水平全面改善的要求相適應(yīng)，更要同企業(yè)變化的經(jīng)濟效益相適應(yīng)。五是公平性。企業(yè)在對薪酬制度進行制定時，要允許工會組織參與，也可以對社會上的中介公司或咨詢結(jié)構(gòu)進行邀請，在使薪酬制度公平性得以提高的同時，也使勞資雙方得以實現(xiàn)“雙贏”。

結(jié)構(gòu)設(shè)計。

作為企業(yè)分配理念的反映，薪酬制度是對企業(yè)薪酬思想和薪酬價值觀的綜合體現(xiàn)。目前，在我國民營企業(yè)管理中，對薪酬制度的制定要對以下因素進行考慮：福利待遇，即社會保障和勞動保護等;個人效率和業(yè)績;工作時間;個人資歷、技能和學(xué)歷;人員層級關(guān)系等。結(jié)合這些因素，在對企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)進行設(shè)計時，應(yīng)包含以下幾種：

一是基本工資，作為員工薪酬的主要組成部分，基本工資包括崗位工資和工齡工資。

二是激勵工資。作為企業(yè)員工積極性調(diào)動的有效手段，激勵工資包括績效工資和加班工資兩部分。

三是保險與福利項目。作為民營企業(yè)吸引人才的另一內(nèi)容，福利可以分為非強制性和強制性兩種，也可以分為公共福利和個人福利;對于基本保險，要結(jié)合國家規(guī)定進行設(shè)置。

總之，民營企業(yè)要在對改革薪酬制度必要性進行明確的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實際，在對設(shè)計原則和結(jié)構(gòu)的遵循上，使適合自身發(fā)展的科學(xué)薪酬制度得以制定!

科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工?發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬?可以說是一種最重要的、最易運用的方法?！靶匠?是企業(yè)對員工?給企業(yè)所做的貢獻(包括他們實現(xiàn)的績效?，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報和答謝”)。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。

1、現(xiàn)行薪酬制度?及其評價

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)?等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘?不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。

1.1 對崗位工資制度的評價

“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制?！彼鼈兊闹饕攸c是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資;調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I未沒有得到應(yīng)有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。

1.2 對績效工資制度的評價

績效工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標(biāo)準(zhǔn)。工資與績效直接掛鉤，強調(diào)以目標(biāo)達成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異。績效工資通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理?成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。

1.3 對混合工資制度的評價

“混合工資制也稱機構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度?！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。

1.4 對年薪制的評價

年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力?資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優(yōu)點，但也有弊端。體現(xiàn)為：第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標(biāo)準(zhǔn)。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達國家不能攀比。就是在國內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風(fēng)險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會中介組織負責(zé)。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實際設(shè)計合理的薪酬激勵制度。諾基亞和聯(lián)想的薪酬制度有其獨特的優(yōu)點，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

2.諾基亞和聯(lián)想薪酬激勵及其借鑒

2.1諾基亞和聯(lián)想薪酬制度特點

“以人為本”是諾基亞薪酬體系的最大特點。management by objective、key staff management(重要員工管理)以及比較率(comparative rate)是諾基亞薪酬體系賴以成功的關(guān)鍵?！肮ば奖Ｃ茉瓌t”是聯(lián)想薪酬制度成功的源泉。

2.2? 啟示與借鑒

2.2.1 注重本土化與人性化的薪酬制度

諾基亞“以人為本”的薪酬制度體現(xiàn)為以下三方面：第一，諾基亞啟動的名為iip(invest in people人力投資)的項目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。iip項目是企業(yè)希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標(biāo);第二，諾基亞比較率的計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。引入這個公式是為了讓諾基亞客觀有效地保持薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運營成本;第三，ksm(重要員工管理)確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。

諾基亞的薪酬制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細節(jié)的嚴(yán)謹，就讓人明白，這是實實在在的.自己身邊的事。激勵效果就由此而生。

“諾基亞北京公司薪酬體系”中的“現(xiàn)金福利”部分，有明確的中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。 諾基亞是一個典型的跨國公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計的。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼。在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度本土化薪酬的突出體現(xiàn)。

2.2.2 薪酬體系優(yōu)化沒有終點

目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋在于公司與員工溝通不夠。普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個保密的工薪是怎樣制定出來的。如果只告訴員工必須遵守某項規(guī)定，他就會感覺不舒服;如果讓員工事先參與政策的制定，他會更容易接受。但是，要員工事先參與的可操作性難度較大。解決的辦法關(guān)鍵在于考核?的標(biāo)準(zhǔn)是否明確，是否有相應(yīng)的政策制度做保障、是否有相應(yīng)的文化理念做支撐。此外，人力資源從業(yè)者最需要的專業(yè)能力是變革管理的能力，當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時，自己不能處于被動狀態(tài)，而是要為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型先期提供重要支撐。因此，作為激勵工具之一的薪酬體系應(yīng)該也要適應(yīng)市場環(huán)境的變化而處于不斷優(yōu)化調(diào)整當(dāng)中。

3建立完善而有效的薪酬激勵機制

具有激勵作用的薪酬可以保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。最后，通過薪酬激勵，將短、中、長期經(jīng)濟利益相結(jié)合，促進企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達到雙贏。那么如何建立行之有效的薪酬激勵機制呢?必須要注意以下幾個問題。

3.1激勵報酬的合適程度

一個員工所得到的所有報酬的總價值，包括精神獎勵和物質(zhì)收入。報酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。報酬分為工資獎金分紅或股權(quán)及其他福利收益。在分析報酬構(gòu)成時，要重點考慮兩點：第一是，哪一種構(gòu)成方式對哪一類人的吸引力更大，另外一點是，提供哪種利益所需要花費的成本是大還是小，這種利益對員工的價值是大還是小。這個就是激勵報酬的合適程度問題。激勵報酬的高低還要取決于激勵報酬和公司風(fēng)險之間的權(quán)衡。

3.2實施薪酬激勵有效性的措施

3.2.1提供具有公平性和競爭力的薪酬

公平，是實現(xiàn)報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報酬一定會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。

具有有競爭力的薪酬，能使員工一進門便珍惜這份工作。支付最高工資的企業(yè)最能吸引人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業(yè)人才流失，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。

薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況而定，還要考慮成本的問題。

3.2.2設(shè)計符合員工需要的福利項目

薪酬激勵與員工的福利密切相關(guān)。員工個人的福利項目可以分成兩類：一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等;另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目，旅游、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。 因此完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增強對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。

3.2.3實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤

單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過實施績效薪酬，調(diào)動了員工的工作熱情，提高了績效。但是，并不是實施了都能獲得理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績效薪酬的方案設(shè)計，如果方案不好，負面影響可能很大。設(shè)計科學(xué)合理的績效考評指標(biāo)體系是績效薪酬實施成功的重要保證。注意績效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時兌現(xiàn)，不能拖時間;整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人(例如業(yè)務(wù)人員)有，有些人員沒有;公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓(xùn)的過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實施信心的過程。

3.2.4把握薪酬支付的透明度

薪酬信息公開還是保密對許多企業(yè)來說都是一個老難題，這源于企業(yè)員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業(yè)采取絕對的薪酬保密制度，或者采取絕對的薪酬公開制度，對企業(yè)來說都各有其優(yōu)點和確定，關(guān)鍵是在于如果把握“度”的問題。尺度的把握程度直接影響激勵效果。采取保密薪酬的企業(yè)可能會禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的溝通。但在這種情況下，員工也可以通過某些方面得到一些不完全的信息，并對薪酬的公平性作出判斷，而這種判斷有可能是歪曲了事實的。同樣，公開的薪酬也未必能夠使員工對薪酬的公平性作出正確判斷。據(jù)此，企業(yè)應(yīng)該盡可能傳遞一些薪酬所蘊含的信息，表達企業(yè)所推崇和鼓勵的思想。聯(lián)想在這方面很成功，聯(lián)想的薪酬制度有先進的評估考核工具、向下看兩級的管理制度、誠信公平的企業(yè)文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢。

3.2.5? 注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通

3.2.6? 支付薪酬上要滿足層次需求（馬斯洛的需要層次論），巧付薪酬

需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛所首創(chuàng)的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要五個層次。馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業(yè)在設(shè)計薪酬的時候應(yīng)該有針對性地了解員工的需求，適時滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟性的薪酬;而對于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬有機的結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。當(dāng)員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，企業(yè)也相對受益。反之依亦然。此外，將經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性的薪酬有機結(jié)合，適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于增強激勵效果。薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。

總之，薪酬激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

薪酬激勵制度方案篇十二

一、激勵時間段：

201x年1月1日-2月28日。

二、激勵范圍：

各區(qū)域、家電事業(yè)部、各采購部、各門店。

三、獎勵前提：

2、不可比門店1-2月實際不含稅毛利額達成預(yù)算指標(biāo)，且1-2月銷售達成預(yù)算110%(含)以上的。

3、誠實銷售。對毛利額達不成預(yù)算的、虛假銷售的，取消獎勵資格。

2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵競賽的組織者，達到獎勵目標(biāo)的，各部門的獎勵基數(shù)為5000元，如果可比銷售增長率每超過1%，增加獎金1000元，以此類推。可比增長率取值按去尾法取整數(shù)。

3、各門店的激勵方案和指標(biāo)由各區(qū)域或家電事業(yè)部制定，所屬區(qū)域的門店總體可比增長率必須與相應(yīng)的區(qū)域(或家電事業(yè)部)的增長率指標(biāo)相吻合。例如：事業(yè)部下達給湘東區(qū)域可比銷售增長率目標(biāo)為10%，則湘東區(qū)域?qū)⒖杀仍鲩L率的份額分解至所屬的'各可比門店，即保證湘東區(qū)域內(nèi)的可比店增長率也達到10%。各區(qū)域制定的門店激勵方案和指標(biāo)需報超市財務(wù)預(yù)算分析組審核通過后方可執(zhí)行。

4、各門店的獎金則由事業(yè)部劃撥總獎金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部，由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內(nèi)制定相應(yīng)的激勵方案和各門店的增長指標(biāo)，報超市財務(wù)部審核。劃撥至采購部的額度由采購部在大類內(nèi)制定相應(yīng)的激勵方案或指標(biāo)，同樣報批執(zhí)行。審批同意后，門店的獎勵發(fā)放不受區(qū)域總體目標(biāo)達成的影響。

5、201x年月1月1日以后開業(yè)的門店不參與。

五、各組織單位可比增長的獎勵目標(biāo)。

說明：

a、可比門店為201x年1月1日之前開業(yè)的門店，名單附后。

b、各單位在以上增長率下分解指標(biāo)。

c、上表內(nèi)的家電事業(yè)部指標(biāo)僅針對其管轄的專業(yè)店，家電品類則指所有的7大類。

d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達到上述獎勵目標(biāo)，且毛利額達成預(yù)算指標(biāo)，可按4.2條給予獎勵。

六、1-2月事業(yè)部下?lián)苤粮鲉挝坏莫劷痤~度。

七、各單位獲得的獎金用于激勵員工的團隊活動，獎金從事業(yè)部激勵基金中支出。

八、其他事項：

競賽結(jié)果的數(shù)據(jù)為不含稅，上述各組織單位的月度競賽結(jié)果數(shù)據(jù)由超市財務(wù)部予以公布，各門店的月度實際數(shù)據(jù)由超市財務(wù)部提供給各區(qū)域計劃分析，區(qū)域計劃分析審核后由各區(qū)域辦公布。

薪酬激勵制度方案篇十三

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的一個重要組成部分，受到廣大企業(yè)管理者的廣泛認可和關(guān)注，但是我國在這一方面發(fā)展起步較晚，經(jīng)驗還不是很成熟，企業(yè)的薪酬管理體系還不夠健全，在具體的實踐過程中還存在一定的問題，影響了企業(yè)人力資源管理水平的提高，阻礙了企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展，因此還需要分析存在的問題并找到解決的對策，從而更好提高企業(yè)人力資源管理水平，推動企業(yè)薪酬管理體系的豐富和創(chuàng)新發(fā)展。

一、企業(yè)薪酬管理內(nèi)涵及發(fā)展現(xiàn)狀分析。

企業(yè)的薪酬管理是指在國家宏觀勞動分配政策允許范圍內(nèi)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理制度及相關(guān)規(guī)定，按照按勞分配原則及其他獎勵機制對員工進行分配的過程。薪酬管理不僅包括了薪酬總額的控制，還包括了人力成本的核算、員工崗位工資的標(biāo)準(zhǔn)的制定及對員工工資成效的評價，并和員工的獎金、晉升、獎勵等相關(guān)的薪酬管理等。在當(dāng)前企業(yè)人力資源中還普遍存在以下幾個方面的問題：

1.工資體系管理不健全。

在企業(yè)內(nèi)部缺乏工資評定的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，有的企業(yè)員工的工資都不進行公開，使得企業(yè)內(nèi)部員工之間無法產(chǎn)生凝聚力和團結(jié)協(xié)作精神，造成員工之間矛盾的存在。另外員工的工資不能有效和業(yè)績水平相掛鉤，另外和企業(yè)的總體效益不能形成正比例關(guān)系，干好干壞一個樣，工資體系方案無法及時進行調(diào)整，總體上壓制了職工的勞動積極性。尤其是中小型企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題更多，工資管理體系需要健全和完善。

2.企業(yè)員工福利體系不健全。

員工一定的福利能夠有效激發(fā)企業(yè)員工的積極性，環(huán)節(jié)企業(yè)與員工之間的矛盾，增加企業(yè)和員工之間的凝聚力，促進員工更好的服務(wù)于企業(yè)，激發(fā)工作的積極性和創(chuàng)造性。同時也是員工選擇企業(yè)的一個重要依據(jù)。盡管企業(yè)福利不直接體現(xiàn)于貨幣，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企業(yè)在企業(yè)福利方面，存在方式單一、額度有限、次數(shù)較少等問題，有的企業(yè)甚至幾乎都沒有福利可言，很難滿足企業(yè)員工在福利方面的需求，有的企業(yè)只重視物質(zhì)方面的待遇，而缺乏對員工精神方面的關(guān)懷，不利于員工對企業(yè)滿意度的提高。這也是造成企業(yè)員工隊伍不穩(wěn)定的重要因素之一。

3.企業(yè)人力資源管理中薪酬設(shè)計不夠合理。

當(dāng)前我國很多企業(yè)都缺乏健全的薪酬體系，靈活性不夠，無法滿足企業(yè)員工多方面的需求。如企業(yè)制定的基本工資過高，而績效工資較低，不能很好的激發(fā)員工的工作積極性和熱情，尤其是銷售人員不能獲得與其工作業(yè)績相匹配的提成等。薪酬體系中缺乏非貨幣性薪酬的比例，不能有效體現(xiàn)員工的個人價值及未來發(fā)發(fā)展?jié)摿ΑT工的薪酬不能和近期的工作表現(xiàn)有效的聯(lián)系起來，不能很好的激發(fā)員工的工作熱情。缺乏和崗位相匹配的激勵機制，薪酬中有些企業(yè)忽視了一些崗位的特殊性，缺乏針對性的激勵對策。同時激勵措施中沒有將正激勵和負激勵有機聯(lián)系起來，無法起到真正的激勵作用。還有的企業(yè)過分壓制員工的工資，以公司為本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益，使得員工的忠誠度降低，造成員工隊伍的不穩(wěn)定，離職率增加，反而使得人力資源管理成本相應(yīng)增加很多。

二、企業(yè)人力資源薪酬管理體系改進對策。

1.制定科學(xué)合理的薪酬管理制度。

企業(yè)只有制定科學(xué)合理的薪酬制度才能實現(xiàn)有效、科學(xué)、效果顯著的薪酬管理。為此，企業(yè)首先需要對本行業(yè)的平均工資狀況及競爭對手公司的薪酬實施情況開展調(diào)查，然后根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r制定適合自己企業(yè)發(fā)展的工資待遇水平等。其次，在具體的薪酬分配方面，需要明確制定薪酬的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，里面的內(nèi)容需要包括實施獎勵的標(biāo)準(zhǔn)、懲罰標(biāo)準(zhǔn)、請假標(biāo)準(zhǔn)、工資等級標(biāo)準(zhǔn)等，盡可能的提高操作的可執(zhí)行性，避免不明確、缺乏操作性的規(guī)定，同時要兼顧員工在負面心理方面的反映。再次，在當(dāng)前人力資源薪酬管理大都離不開績效工資制度，而這一制度的前提就是需要開展科學(xué)合理的績效考核，因此需要企業(yè)制定科學(xué)、合理、公平、公正的績效考評制度，確保對每位員工的.績效考核都可以實行公平、合理。最后，在人力資源薪酬管理中，尤其需要注意堅持公平原則。公平是一切薪酬管理的核心，只有實行公平公正，才能使得所有員工都能夠保持較高的工作熱情，否則不但不會發(fā)揮積極的正面作用，反而會造成員工之間的不團結(jié)，給員工造成心理方面的負擔(dān)和精神壓力，不利于員工工作積極性的調(diào)動，從根本上抑制企業(yè)的健康發(fā)展。

2.構(gòu)建科學(xué)的薪酬管理體系，提高薪酬管理的激勵作用，重視和市場競爭相結(jié)合。

薪酬管理的激勵作用是企業(yè)實施薪酬管理的根本途徑。因此企業(yè)需要制定科學(xué)合理的薪酬管理體系，從而使得企業(yè)的薪酬激勵作用能夠被充分利用和發(fā)揮出來，從而更好的起到激發(fā)員工工作熱情的作用。企業(yè)需要結(jié)合員工的工作崗位，制定符合員工心理需求的薪酬結(jié)構(gòu)及管理體系，體現(xiàn)薪酬管理的激勵效果。如把員工工作表現(xiàn)和獎金相聯(lián)系，根據(jù)員工的業(yè)績水平、工作表現(xiàn)開展員工升職加薪、榮譽鑒定、各種表彰等方面的判定。同時，在薪酬管理中要和企業(yè)所在的市場環(huán)境相適應(yīng)，以市場發(fā)展、提高市場競爭力為目標(biāo)，積極開展企業(yè)薪酬管理，從而使得企業(yè)的薪酬管理能夠和外部市場發(fā)展保持一致。同時，企業(yè)需要關(guān)注同行單位在人力資源薪酬管理方面的措施和方法，從而使得自己企業(yè)的薪酬管理能夠跟上時代發(fā)展的步伐，盡可能的與社會保持一致的發(fā)展步伐，更好的吸引人才和留住人才，從而為企業(yè)提高人才競爭優(yōu)勢提供有效保障，促進企業(yè)人力資源管理水平的提高，從跟上上提高企業(yè)的市場競爭力。

3.確保薪酬管理體系有一定的彈性。

保持薪酬管理體系合理的彈性是保障薪酬管理適度調(diào)整的必要前提，是企業(yè)適應(yīng)不斷變化發(fā)展的環(huán)境的需要?？梢酝ㄟ^兩個方面來完事，一方面是在企業(yè)內(nèi)部的不同工作部門及工作崗位，實施不同的工資待遇水平，使其適當(dāng)?shù)睦_差距，從而更好的激發(fā)企業(yè)一線生產(chǎn)員工的工作積極性，激發(fā)企業(yè)高級管理人才更好的發(fā)揮自我潛力，更好的服務(wù)于公司管理，更好的激發(fā)設(shè)計類的人才發(fā)揮創(chuàng)造思維能力，創(chuàng)造出更好的作品和產(chǎn)品等；另一方面是同一工作崗位的員工在工資方面也需要保持一定的差異，這是因為即使是同一工作崗位不同的員工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、產(chǎn)量高的員工必然需要支付較高的工資，這有利于同一部門內(nèi)部或者是同一崗位內(nèi)部不同員工之間形成相互激勵作用，激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性，認可不同個體在工作量及效率方面的差異性，更好的實施科學(xué)的人性化管理。當(dāng)然在這些差異方面需要保持合理的梯度，否則拉差過大則反而會起到負面的效果。

4.重視薪酬管理中的人文關(guān)懷性。

企業(yè)之間的競爭根本上還是人才的競爭，因此企業(yè)要想辦法留住人才、組建自己的優(yōu)秀人才隊伍，從而更好的提高企業(yè)的核心競爭力。為此，就需要在企業(yè)薪酬管理體系中融入人文關(guān)懷性這一管理理念。將物質(zhì)激勵和員工的精神激勵有機的結(jié)合起來，根據(jù)不同的崗位特點制定合理的薪酬體系，如一線員工可以恰當(dāng)增加福利比例，對中高層管理人員多使用精神激勵，從而滿足這些員工在社會地位方面的情感需求，滿足實現(xiàn)個人價值的精神需求，另外還可以關(guān)心和關(guān)注企業(yè)員工的生活需求等，使得企業(yè)更好的留住優(yōu)秀人才。

5.構(gòu)建科學(xué)的考核制度并落實到位。

實施科學(xué)合理的考核制度是實現(xiàn)有效薪酬管理的重要保障。所以，企業(yè)需要在調(diào)查市場行情的基礎(chǔ)上，了解同一行業(yè)各個崗位的薪酬平均狀況。從而結(jié)合自己企業(yè)的崗位勞動強度制定合理的考核制度，通過科學(xué)的考核辦區(qū)分員工合理的業(yè)務(wù)水平及工作能力，確定合理的薪酬范圍。要進行準(zhǔn)確的業(yè)績評估和考評；保持恰當(dāng)合理的薪資范圍，制定不同級別的崗位工資，發(fā)揮薪酬管理的激勵作用；使得薪酬能夠和員工的實際工作績效掛鉤，使得工資水平和績效標(biāo)準(zhǔn)保持一定的平衡；需要制定合理的績效標(biāo)準(zhǔn)及操作方法，使得公司管理層和員工之間建立良好的信任關(guān)系。

6.制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬管理制度。

在企業(yè)管理中薪酬管理最終是服務(wù)于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略的。企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企業(yè)的發(fā)展初期，企業(yè)在薪酬管理方面需要調(diào)動員工的積極性，使其和企業(yè)共成長、共擔(dān)風(fēng)險、共同享受企業(yè)收益，因此在薪酬設(shè)計方面需要加強績效工資的比例，從而激發(fā)員工更好的發(fā)揮工作的積極性和主動性，促進創(chuàng)造能力的發(fā)揮。在企業(yè)發(fā)展的成熟期，薪酬要偏向員工具體的工作崗位，在薪酬管理中偏重基本工資及福利部門。同時，還需要和企業(yè)的類型相結(jié)合，如服務(wù)類的企業(yè)在薪酬管理方面就要傾向員工與客戶的關(guān)系，重點考核員工的服務(wù)水平、客服反饋來決定其薪酬的高低。另外除了基本工資外，企業(yè)可以根據(jù)客戶對員工服務(wù)評價來對員工進行綜合考評，決定工資獎金的高低。從而更好的激發(fā)服務(wù)類企業(yè)的員工更好的服務(wù)客戶，提高服務(wù)的水平和質(zhì)量，端正服務(wù)態(tài)度，不斷促進員工提高服務(wù)水平。當(dāng)然在實施薪酬管理時，企業(yè)需要結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，從而在企業(yè)和員工之間創(chuàng)造良好的交流溝通平臺，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，創(chuàng)建積極向上、團結(jié)進取的工作氛圍及薪酬管理制度，從而實現(xiàn)薪酬管理的戰(zhàn)略性。

7.加強員工培訓(xùn)，創(chuàng)建良好的工作氛圍。

為了更好的推動員工更好的適應(yīng)工作環(huán)境，提高工作質(zhì)量和水平，還需要重視員工的教育和培訓(xùn)工作，更好的提升員工的自身價值，為員工創(chuàng)建一個良好的工作環(huán)境。因為只有建立了一個良好的工作環(huán)境才更好的價值員工的工作嘰嘰西，促進工作效率的提高，因此企業(yè)要注重工作環(huán)境的建設(shè)，例如在企業(yè)內(nèi)部要做好綠色植被的建設(shè)，設(shè)置專門的休息場所。同時還在培訓(xùn)方面，要完善員工的培訓(xùn)和繼續(xù)教育工作，要不斷了解員工的培訓(xùn)及教育需求，根據(jù)員工在培訓(xùn)方面的需求，制定切實可行的培訓(xùn)內(nèi)容，邀請培訓(xùn)師或者是將員工送至相關(guān)的培訓(xùn)機構(gòu)進行學(xué)習(xí)，從而更高的提高員工的專業(yè)技術(shù)知識儲備，提高理論及實踐水平，更好的推動員工服務(wù)企業(yè)，使得員工能夠為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻，對于積極培訓(xùn)和接受教育的員工要給予積極的獎勵及晉升的機會，從而激發(fā)員工工作積極性，使其更好的服務(wù)企業(yè)。

三、結(jié)語。

總之，薪酬管理是企業(yè)在開展人力資源管理中的重要組成部分，是企業(yè)人力資源的核心，其管理水平的高低直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，關(guān)系著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前我國企業(yè)薪酬管理還有很多問題，企業(yè)需要積極開展薪酬管理，積極調(diào)動員工工作積極性，促進企業(yè)人才競爭力水平的提高，在薪酬管理制度、結(jié)構(gòu)、體系方面不斷發(fā)展和完善，通過科學(xué)合理的薪酬激勵機制，最大可能的調(diào)動每位員工的潛能和積極性，提高企業(yè)管理績效，提高企業(yè)的市場競爭力。

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薪酬激勵制度方案篇十四

現(xiàn)代企業(yè)理論已日益意識到了人力資源對增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。要使人力資源成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢之源，激勵制度是其關(guān)鍵和核心，有效的激勵措施是人力資本收益最大化的可靠保證，而薪酬則是員工作為經(jīng)濟人的目標(biāo)函數(shù)，是員工個人行為所導(dǎo)向的目標(biāo)和工作動機產(chǎn)生的源泉，因而也是人力資源再生和開發(fā)的催化劑，是決定企業(yè)人力資源激勵有效性的關(guān)鍵變量。目前，傳統(tǒng)單一的薪酬制度已遠落后于實踐領(lǐng)域出現(xiàn)的諸多變化，因此有必要積極創(chuàng)新，設(shè)計一套更符合新時代特征的薪酬制度。

1、績效型薪酬制度。

主要是根據(jù)員工的動態(tài)業(yè)績來決定報酬的多少。在適宜的情況下，績效付酬可以激發(fā)出符合需要的行為，也有助于吸引和留住成就導(dǎo)向型員工，實現(xiàn)了某種程度的公平、客觀。

但在現(xiàn)代工作復(fù)雜性程度越來越高、知識性員工的產(chǎn)出不宜直接量化的趨勢下，其缺點也是顯而易見的，它不利于提高員工的綜合素質(zhì)與開發(fā)員工的潛能，容易造成員工的短期行為。實行這種薪酬制度必須保證公司有精確的績效評價體系，同時，公司必須保證有必要的資金來實現(xiàn)對員工的報酬承諾。

據(jù)調(diào)查，美國有70％的大型企業(yè)采用績效型薪酬制度，它已牢固扎根于美國企業(yè)，源于它適合美國文化中獎勵個人成就的思想。

2、技能型薪酬制度。

這是我國20世紀(jì)五六十年代參照前蘇聯(lián)的工資制度實行的八級工資制為主的薪酬制度形式，一般由企業(yè)定出技術(shù)等級及考核標(biāo)準(zhǔn)，要求職工具有達到一定等級的技能，確定其薪資等級，支付相應(yīng)的報酬。如果員工具備了更高的能力，可以向企業(yè)提出升級的請求。

技能型薪酬體系一定程度上有利于人才成長與員工進步，能鼓勵員工自覺掌握工作技能和知識，適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外形勢的變化。在某些技術(shù)要求高的行業(yè)可以體現(xiàn)其合理性。

但有些工作比較艱苦，與績效也不直接掛鉤，且工作責(zé)任偏大，以技能為依據(jù)考核比較困難，后果造成人才外流；實行這一薪酬制度要求企業(yè)進行嚴(yán)格的技能鑒定，設(shè)定合理工資標(biāo)準(zhǔn)，實施必要的管理程序，客觀上復(fù)雜了評價體系；以某種專長為依據(jù)的評價基礎(chǔ)易導(dǎo)致員工之間分工過細而無法完成一專多能的要求。

3、資歷型薪酬制度。

以職工個人的年齡、工齡、本專業(yè)工作年限、學(xué)歷等因素為依據(jù)的薪資制。資歷薪酬制度的優(yōu)點是根據(jù)資歷這一客觀標(biāo)準(zhǔn)加薪，雇員容易認為他們得到了公平的待遇，增強員工的安全感，使其更容易忠于企業(yè)；資歷與主管的主觀判斷無關(guān)，其固有的客觀性可以增進同事之間的合作，不偏心的做法可以更有效的激勵員工。

此種制度的缺點是不適合競爭戰(zhàn)略的要求，依賴性強，強調(diào)論資排輩，不直接與績效掛鉤，不利于發(fā)揮薪酬的激勵作用；激勵上的弱化，只要雇員表現(xiàn)一般就可以同樣得到加薪，他們只要消極等待工齡年限的增長就自然會有加薪。

1、與薪酬相關(guān)信息的獲得越來越收到重視。

隨著薪酬設(shè)計與企業(yè)的外部競爭力和內(nèi)部激勵的關(guān)系越來越密切，企業(yè)的薪酬設(shè)計越來越需要在獲取大量信息的基礎(chǔ)上進行。這主要體現(xiàn)為兩個方面的信息：對企業(yè)外部來說是企業(yè)薪酬的相對競爭力的資料，對企業(yè)內(nèi)部來說是雇員的績效水平的資料。

在發(fā)達國家，大型企業(yè)定期薪酬調(diào)查已經(jīng)相當(dāng)普遍，了解競爭對手的薪酬水平已經(jīng)成為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)資料來源。一些咨詢機構(gòu)開始提供工資調(diào)查服務(wù)，一些行業(yè)和專業(yè)協(xié)會、政府機關(guān)和研究性刊物也越來越多地披露相關(guān)的薪酬信息。在這樣的基礎(chǔ)上確定的`企業(yè)的薪酬水平才能在勞動力市場上具有競爭力，才能吸引到最有價值的雇員。一些外企在進入中國市場之初往往花費3個月以上的時間做市場調(diào)查，了解行業(yè)內(nèi)的待遇情況，最終制定出合理的薪酬制度。

2、公開的薪酬管理越來越成為時尚。

薪酬保密制度曾經(jīng)是西方比較流行的管理手段，實施薪酬保密政策的前提假設(shè)一般包括：人通常容易高估自己而低估別人；員工之間談?wù)撔匠暌讓?dǎo)致矛盾和摩擦，易對員工隊伍士氣產(chǎn)生負面影響。但在公開、公正和民主的新管理理念下，保密工資會導(dǎo)致破壞組織氛圍的弊端，員工不知道自己什么時候可以加薪，有什么樣的績效表現(xiàn)才能導(dǎo)致加薪等，而這些與企業(yè)完善員工激勵機制的初衷是背道而馳的。所以一些研究者認為，如果將激勵作為薪酬管理的目的，雇主就應(yīng)該明智的實施一種相對公開的薪酬分配制度，即使由于主客觀因素需要執(zhí)行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相對公開。一種相對公開、透明的薪資制度能傳遞出一種積極信息，表明這個制度是公平的、自信的，這個組織對人是信任的。

3、長期的員工激勵計劃日益受到關(guān)注。

長期激勵計劃旨在通過一些政策和措施引導(dǎo)員工自覺地采取有利于企業(yè)發(fā)展的長期行為。在發(fā)達國家，目前比較盛行的有員工股票選擇計劃、資本積累項目、虛擬股票計劃和股票轉(zhuǎn)讓價格等方式。長期計劃的實施對象主要有兩類：企業(yè)高層管理人員和高科技企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)人員。據(jù)統(tǒng)計，發(fā)達國家的高層管理人員的激勵主要是通過長期激勵計劃實現(xiàn)的，固定的年薪收入只占其總體收入的10%以下。由于經(jīng)濟體制和證券市場發(fā)育程度的差異，我們不太可能也采取這些類似股票期權(quán)等形式的激勵方式，但這個發(fā)展方向值得我們借鑒，應(yīng)該采取那些立足長期激勵作用的薪酬體系。

現(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)實質(zhì)上一種人力資本和非人力資本組成的“不完全合約”，人力資本產(chǎn)權(quán)在企業(yè)所有權(quán)安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產(chǎn)權(quán)的權(quán)能和權(quán)益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實現(xiàn)。在現(xiàn)代企業(yè)人力資本運營層面，要通過制度安排和激勵機制促進企業(yè)人力資本使用效率和績效水平的不斷提高。一個企業(yè)的人力資本在運營中的使用效率如何，是有許多復(fù)雜因素耦和作用的結(jié)果，但其中通過制度設(shè)計和管理操作來實現(xiàn)“激勵相容”，無疑是最具決定性的重要因素。筆者的思路是薪酬制定部門應(yīng)改革現(xiàn)有薪酬制度，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，遵循薪酬設(shè)計的公平、競爭、激勵和經(jīng)濟原則，設(shè)計能達到起戰(zhàn)略性激勵的開發(fā)型方案，使之達到三個重要目標(biāo)的有效薪酬體制？？內(nèi)部協(xié)調(diào)性、市場競爭性和承認個人貢獻，使之有利于培育和增強企業(yè)的核心能力。

傳統(tǒng)的薪酬制度多以職務(wù)或工作價值來確定報酬量，工作的“產(chǎn)出”是其關(guān)注點，而開發(fā)型薪酬制度以“投入”為關(guān)注點，以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據(jù)，其基本的設(shè)計理念是要形成以人為本的人性化、以對雇員的參與和潛在開發(fā)為目標(biāo)的開發(fā)型方案，將薪酬計劃建立在全面薪酬、信任、減縮工資分類以及基于多維評估的基礎(chǔ)上。它相對于傳統(tǒng)的薪酬體系而言有以下優(yōu)點：在績效評估上，改變以工作量測定為基礎(chǔ)的單一付酬制度，而是采取以技能和業(yè)績?yōu)橹?，輔之以其他指標(biāo)的多維評價體系。這樣有利于鼓勵和牽引員工提升自己的知識、技能和能力，幫助企業(yè)提升人力資源素質(zhì)，打造學(xué)習(xí)型的組織氛圍，培養(yǎng)員工的核心專長和技能。

在薪酬等級結(jié)構(gòu)上，采取寬帶工資結(jié)構(gòu)，使每一等級的工資范圍變大，工資等級線延長，工資類別減少，每種類別包含更多的工資等級和標(biāo)準(zhǔn)，各類別之間工資標(biāo)準(zhǔn)交叉，加大工資中知識技能的含量。這樣打破了傳統(tǒng)的職位等級的官本位特點，為員工提供更為多樣化、更為寬廣的職業(yè)生涯通道，即員工不再需要通過職位的晉升來獲得報酬的增加，而只需要提升自己的知識、技能就能夠獲得報酬的大幅度增加。

在薪酬管理體制上，以各職能部門為主體，鼓勵員工的積極參與設(shè)計，加強薪酬溝通，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、薪酬信息獲取、薪酬方案形成、結(jié)果確定等各個階段都要重視不同形式的薪酬溝通，從而幫助企業(yè)和員工之間在薪酬問題上達成共識，為薪酬體系的有效運行奠定重要的前提和基礎(chǔ)。

當(dāng)然，具體的開發(fā)型薪酬方案設(shè)計是一項較為復(fù)雜的技術(shù)，不同行業(yè)、處于不同發(fā)展階段的企業(yè)也各有各的做法，沒有統(tǒng)一和通用的程序，筆者只是就其基本思路作一探討，還有待于在標(biāo)準(zhǔn)評定、操作手法等方面進一步成熟和完善，更需要實踐的豐富與驗證。總之，企業(yè)薪酬制度是一項重要的管理制度，通過變革創(chuàng)新，建立開發(fā)型制度的精髓在于加大員工的責(zé)任感、自由度，強調(diào)其能力和技能的發(fā)揮，加強他們對企業(yè)的認同感和團隊意識，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)和激勵機制的生成提供可靠保證。

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