方案的執(zhí)行應(yīng)該明確責(zé)任人，并建立相應(yīng)的監(jiān)控和反饋機(jī)制。一個完美的方案應(yīng)當(dāng)具備可持續(xù)性和適應(yīng)性，以應(yīng)對未來的變化和挑戰(zhàn)。7.一個好的方案應(yīng)該能夠提供具體的操作步驟和實施計劃。
薪酬激勵制度方案篇一
1、堅持貫徹按勞分配原則，充分發(fā)揮工資的保障和激勵機(jī)制作用，調(diào)動員工的工作積極性、主動性。
2、符合《中華人民共和國勞動法》及其他相關(guān)法律法規(guī)。
3、員工薪酬及各項補貼、獎金依據(jù)個人綜合技能、業(yè)績、工作年限等因素綜合確定。
1、基本工資：根據(jù)職位的級別設(shè)定。
2、崗位工資：根據(jù)崗位工作繁簡、責(zé)任大小、工作內(nèi)容多寡設(shè)定。
3、效益工資：全員營銷，結(jié)合市場部當(dāng)月或一個季度，如100%完成或超額完成計定任務(wù)時，效益工資發(fā)放，否則本表所列崗位的效益工資一律為0，可以按月、季度、年綜合考核，中途離職者不予補發(fā)。
4、加班補貼：加班工資按照國家有關(guān)規(guī)定辦理，每月周六上班的天數(shù)按4天計算，按基本工資除以30日乘以4天算出加班補貼。
1、基本銷售任務(wù)：市場部員工（內(nèi)勤招商和文員除外）每月基本銷售任務(wù)為每人每月2.1萬元銷售額；如當(dāng)月未完成基本銷售回款任務(wù)，固定工資（基本工資+崗位工資）按60%核發(fā)，無提成、無效益工資，按月和季度綜合考核，如季度完成基本任務(wù)總量，補回所扣月份的固定工資，提成按60%對應(yīng)的系數(shù)計發(fā)。
2、已完成基本任務(wù)，但未完成月或季度目標(biāo)任務(wù)，固定工資全額發(fā)放，按實際完成數(shù)除以目標(biāo)任務(wù)數(shù)的百分比對應(yīng)的.提成系數(shù)計算提成，提成的基數(shù)以實際完成數(shù)的毛利潤計算。
薪酬激勵制度方案篇二
1、根據(jù)銷售部銷售員的營業(yè)能力、工作實績、出勤狀況、勞動態(tài)度等要素，將銷售人員劃分為一級、二級、三級3個等級。
3）三級：經(jīng)過短期培訓(xùn)的其他員工。
2、員工薪金為月薪制，由基本工資和津貼構(gòu)成。
3、工資等級的確定和升降，根據(jù)考核的結(jié)果，在每年2月、5月、8月、11月進(jìn)行。對業(yè)績顯著低下者，要適當(dāng)降級。
4、銷售津貼以班組成為對象，根據(jù)本公司考核辦法，用下述方法支付：
1）對突破銷售目標(biāo)的`班組成，每得一分增加xx元；
2）不屬于上述情況的班組成，每得一分增加xx元；
3、）具體支付時間確定在次月薪金發(fā)放日；銷售人員每人每月付給xx元銷售津貼，凡曠工一日或遲到早退三次以上者，不發(fā)給津貼。如果是由于生病或其他難以避免的原因造成遲到、早退或曠工，經(jīng)過上級主管批準(zhǔn)，可以照常發(fā)放。
5、薪金的支付時間和方法如下：
3）工作實債不佳或出勤狀態(tài)差的職員，最多發(fā)給基本工資的90%。
（一）。
1、提供公司"行銷新構(gòu)想"，而為公司采用，即記小功一次。
2、該"行銷新構(gòu)想"一年內(nèi)使公司獲利50萬元以上者，再記大功一次，年終表揚。
（二）。
1、業(yè)務(wù)員主動反映可開發(fā)的"新產(chǎn)品"而為公司采用，即記小功一次。
2、該"新產(chǎn)品"一年內(nèi)使公司獲利50萬元以上者，再記大功一次。年終表揚。
（三）提供競爭廠牌動態(tài)，被公司采用為政策者，記小功一次。
（四）客戶信用調(diào)查屬實，事先防范得宜，使公司避免蒙受損失者（即：呆帳），記小功一次。
（五）開拓"新地區(qū)"、"新產(chǎn)品"、或"新客戶"，成效卓著者，記小功一次。
（六）。
1、達(dá)成上半年業(yè)績目標(biāo)者，記小功一次。
2、達(dá)成全年度業(yè)績目標(biāo)者，記小功一次。
3、超越年度目標(biāo)20%（含）以上者，記小功一次。
（七）凡公司列為"滯銷品"，業(yè)務(wù)員于規(guī)定期限內(nèi)出清者，記小功一次。
（八）其他表現(xiàn)優(yōu)異者，得視貢獻(xiàn)程度予以獎勵。
（一）挪用公款者，一律解雇。本公司并循法律途徑向保證人追蹤。
（二）與客主串通勾結(jié)者，一經(jīng)查證屬實，一律解雇。
（三）做私生意者，一經(jīng)查證屬實，一律解雇。直屬主管若有呈報，免受連帶懲罰。若未呈報，不論是否知情，記小過二次。
（四）凡利用公務(wù)外出時，無故不執(zhí)行任務(wù)者，一經(jīng)查證屬實，以曠職理處（按日不發(fā)給薪資），并記大過一次。若是干部協(xié)同部屬者內(nèi)部控制：該干部解職。
（五）挑撥公司與員工的感情，或泄漏職務(wù)機(jī)密者，一經(jīng)查證屬實，記大過一次，情節(jié)嚴(yán)重者解雇。
（六）涉足職業(yè)賭場或與客戶賭博者，記大過一次。
（七）。
1、上半年銷售未達(dá)銷售目標(biāo)的70%者，記小過一次。
2、全年度銷售未達(dá)銷售目標(biāo)的80%者，記小過一次。
（八）未按規(guī)定建立客戶資料經(jīng)上司查獲者，記小過一次。
（九）不服從上司指揮者：
1、言語頂撞上司者，記小過一次。
2、不遵照上司使命行事者，記大過一次。
（十）私自使用營業(yè)車輛者，記小過一次。
（十一）公司規(guī)定填寫的報表，未繳交者每次記小過一次。
薪酬激勵制度方案篇三
薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和。激勵,簡言之就是調(diào)動人的工作積極性,把其潛在的能力充分地發(fā)揮出來。下面給大家提供了員工薪酬激勵方案，一起來看看吧！
針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關(guān)激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則。
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎勵（金錢、禮品、口頭表揚或言語鼓勵）。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說培訓(xùn)等，幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo)。
此措施可能達(dá)成的效果：1屬員工自我激勵，超額完成目標(biāo)的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、員工感覺自我受公司重視可增強工作用心性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
4、實際操作的員工對設(shè)備以及操作強度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評選的`公平性，否則會起反效果。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、榮譽激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工用心性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競爭，提升工作用心性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
每位員工生日時，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。此措施可能達(dá)成的效果：
1、員工感覺受公司重視。
2、總經(jīng)理鼓勵會增強員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
透過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等
其他
因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。此措施可能達(dá)成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較個性的方式。
目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵，在某一個標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)約電費、氣費以必須的比例返給員工。（獎勵以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達(dá)成的效果：
1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。
2、公司相應(yīng)利潤到達(dá)了提升。
對于連續(xù)兩個月達(dá)不到公司最低計件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊?，但真正好處上沒有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會不適應(yīng)。）
此措施可能達(dá)成的效果：
1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結(jié)合目標(biāo)激勵一齊執(zhí)行。
1、當(dāng)員工出色完成工作時，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。
2、經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。
3、管理者在對員工進(jìn)行鼓勵時，就應(yīng)鼓勵其工作成果，而不是工作過程。
此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對其工作是認(rèn)可的，提高用心性。
薪酬激勵制度方案篇四
一、薪酬組成為：
基本工資+考核工資+工齡工資+福利。
二、基本工資是根據(jù)員工的崗位相對價值確定的工資單元。
基本工資的用途：
加班費的`計算基數(shù)；
事病假工資計算基數(shù)；
外派受訓(xùn)人員工資計算基數(shù)；
其他基數(shù)。
三、考核工資是根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)圖，每位員工由其直接或間接上級對其考核。
考核內(nèi)容包括：崗位職責(zé)、操作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度。具體參照《物業(yè)公司考核管理辦法》。
四、工齡工資：員工工齡工資每年50元，以實際到崗時間核算。
五、福利是公司為員工提供的除工資之外的待遇，福利主要以物資或貨幣形式進(jìn)行發(fā)放，具體分為：
1.節(jié)日津貼：逢春節(jié)、中秋節(jié)發(fā)放實物或過節(jié)費。
2.勞保用品：公司免費為正式員工提供統(tǒng)一的工作服及特殊崗位員工必要的勞動保護(hù)用品。
3.保險：公司為正式員工所投保險主要有養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等，公司根據(jù)國家要求、員工的崗位性質(zhì)，結(jié)合公司實際為員工投不同的險種。
4.試用期員工不享受各種福利。工齡不足一年則發(fā)放一半。
六、其他。
1.新進(jìn)員工試用期薪酬規(guī)定：
新進(jìn)員工試用期間按擬聘任崗位對應(yīng)的試用工資的發(fā)放，試用期間不享有福利，不參與考核。
2.離開公司人員薪資規(guī)定：
辰興物業(yè)服務(wù)公司。
辭職應(yīng)辦理辭職手續(xù)，以批準(zhǔn)之日作為薪資截止日。未辦理辭職手續(xù)離職者不予發(fā)放工資。
七、由于考核的需要，員工當(dāng)月工資于下月10日發(fā)放。
薪酬激勵制度方案篇五
目的：
制定本方案的目的是為了公司全體員工能一起分享公司經(jīng)營帶來的收益，提高員工工作的積極性、主動性和能動性，并將短期收益和中長期收益與持續(xù)發(fā)展相結(jié)合，把薪酬管理合理化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化?？己瞬灰詰土P、禁錮員工為目的，而是激勵員工的一種手段，增加團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力，凝聚力。通過考核，讓每位員工把工作做得更精細(xì)，充分展示自身才華，提高工作效率，杜絕偷奸?；?，“事不關(guān)己高高掛起”的。工作態(tài)度，勇于承擔(dān)責(zé)任，從而取得合理的回報，推動項目更好的發(fā)展。
制定原則：競爭性原則；公平性原則；經(jīng)濟(jì)性原則；可操作性原則。
考核對象：項目部全體員工（保潔員、炊事員、駕駛員、保安、試用人員等不參與考核）。
負(fù)責(zé)部門：由綜合部負(fù)責(zé)考核，財務(wù)部負(fù)責(zé)統(tǒng)計發(fā)放。
薪酬與績效的關(guān)系。
1、全體員工的薪酬與項目收益相關(guān)；
2、一般員工的薪酬與日常工作考核及相應(yīng)的部門考核結(jié)果相關(guān)；
3、部門負(fù)責(zé)人的薪酬與項目收益、管理能力及部門業(yè)績考核結(jié)果相關(guān)。
保密原則：全體員工不得以任何形式對外透露自己或詢問他人的薪酬狀況。
1、年薪制：適用于公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他經(jīng)總裁批準(zhǔn)的特殊人才。包括基本工資、其他津貼、季（年）終績效考核獎。
2、提成工資制：適用于從事業(yè)務(wù)經(jīng)營的員工。薪資包括基本工資、職務(wù)工資，崗位工資，工齡工資，其他津貼，提成工資、年終績效考核獎。
3、結(jié)構(gòu)工資制：適用于中、基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、后勤管理人員等。薪資包括基本工資，職務(wù)工資，崗位工資，工齡工資，加班工資，其他津貼，年終績效考核獎。
4、固定工資制：工作量易于衡量的部分專業(yè)技術(shù)人員、后勤服務(wù)人員等，薪資包括基本工資，職務(wù)工資，崗位工資，工齡工資，加班工資，其他津貼，年終績效考核獎。
5、試用人員工資：試用期人員工資按既定的試用期工資發(fā)放，試用期內(nèi)無浮動工資。
員工薪酬由以下幾部分組成：
基本工資、補貼、福利、其他獎、項目收益獎、業(yè)務(wù)提成（銷售部門）、非物質(zhì)獎勵、季（年）度考核工資（年薪制）等（根據(jù)職務(wù)薪酬體系確定人員薪酬的組成）。
基本薪資：根據(jù)滿足基本生活，崗位性質(zhì)，工作能力等條件制定為固定工資包括（職務(wù)工資，崗位工資，）。
考核工資：由季度績效考核和年終績效考核組成，每季度末發(fā)放季度績效考核工資，年終發(fā)放年終績效考核工資（次年2月份左右，農(nóng)歷春節(jié)之前）。
補貼：公司統(tǒng)一制定各崗位相應(yīng)補貼如交通補貼、電話補貼，及其他補貼。
福利：根據(jù)項目部相關(guān)福利規(guī)定發(fā)放的現(xiàn)金、物品等。
其他獎：項目部制定的有關(guān)獎項。因特定事項針對特定員工或部門發(fā)放的獎項，該獎項不完全針對全體員工。
提成：根據(jù)銷售提成制度發(fā)放。
非物質(zhì)獎勵：員工培訓(xùn)、榮譽表彰、外出旅游等。
內(nèi)部方案。
薪酬計算與發(fā)放。
每月薪酬=基本工資+季度績效工資（年薪制）+補貼+福利+其他獎+提成（銷售部）。
全年薪酬=每月薪酬+年度績效工資（年薪制）+年終獎+項目收益獎+非物質(zhì)獎勵。
季（年）度考核：季（年）度考核工資=季（年）度績效工資基數(shù)x考核系數(shù)。
其他獎：根據(jù)會議、集團(tuán)公司要求等情況確定。
提成：根據(jù)銷售部提成制度計算。
年終獎：根據(jù)公司效益情況由公司總經(jīng)辦定制。
項目收益獎：根據(jù)項目收益情況由項目領(lǐng)導(dǎo)確定，總額及分配原則。
考核內(nèi)容。
績效考核的主要內(nèi)容：一是針對各部門計劃工作，交辦（含口頭交辦）工作完成情況，工作重點。二是項目部員工通用準(zhǔn)則。
參考內(nèi)容：各崗位職責(zé)及項目部各項制度。
具體實施辦法。
由部門經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理制定各部門全年工作計劃及考核分值，每季初10號前由部門經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理制定月工作重點、計劃及考核分值，每季制定的工作計劃，以完成全年總計劃為原則，部門需對員工單獨打分的，說明原因，擬定單獨打分項。
員工通用考核細(xì)則由項目部統(tǒng)一擬定。
每季初10號前由各部門將上月重點工作、日常管理及工作完成情況及分值通過書面和電子版本方式提交給綜合部，書面提交的資料需經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)。
綜合部在次季度初5—10號前對各部門上季度重點工作、日常管理及工作完成情況進(jìn)行檢查和匯總打分，考核結(jié)果經(jīng)項目部領(lǐng)導(dǎo)簽署后，交財務(wù)部，作為當(dāng)月考核工資計發(fā)的依據(jù)。
年底綜合考核以全年工作計劃完成情況及其他考核內(nèi)容匯總打分。
考核分值確定。
采取百分制記分法，季度重點工作、日常管理及工作完成情況分值為100分，全年工作計劃及其他考核內(nèi)容分值為100分。
員工個人考核得分=部門考核得分+員工通用準(zhǔn)則考核得分。
考核系數(shù)：90分（含）以上考核系數(shù)為1；80分（含）以上—90分考核系數(shù)；70分（含）以上—80考核系數(shù)；60分（含）以上—70分考核系數(shù)；50分（含）以上—60分考核系數(shù)，如考核分?jǐn)?shù)低于60分考核系數(shù)，如考核分?jǐn)?shù)極低，另行討論考核系數(shù)但不高于。
有下列行為，取消當(dāng)季部門或個人績效考核資格，情節(jié)嚴(yán)重者另行商議處理。
1、由于員工未履行職責(zé)或有失誤、過失行為，給公司造成重大損失的；
2、工作態(tài)度惡劣或其他原因，嚴(yán)重?fù)p害公司利益和形象的；
3、有貪污、盜竊、欺詐、腐化、營私舞弊等行為和劣跡的；
4、無理取鬧、酗酒、打架斗毆，嚴(yán)重影響社會秩序或犯有嚴(yán)重錯誤；
6、無正當(dāng)理由，故意延誤工作造成項目部重大損失者；
7、其他經(jīng)討論確定事項。
薪酬激勵制度方案篇六
將銷售部的整體工作分為保障、拓展和內(nèi)控三個功能線條，其中：
1、保障線條：其主要職能是維護(hù)接待好現(xiàn)有的客源，跟進(jìn)直接到酒店預(yù)訂和各級領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)交的團(tuán)體預(yù)訂及后續(xù)接待服務(wù)，確保完成部門銷售任務(wù)，保障酒店總體收入指標(biāo)3800萬元能夠順利完成。
2、拓展線條：其主要職能是宣傳酒店、推銷酒店產(chǎn)品，為酒店開發(fā)新的客源，以助于拓展更廣更大的市場份額，推動酒店向4000萬元的奮斗目標(biāo)靠近。
3、內(nèi)控線條：其主要職能是錄入和建立客戶檔案資料，規(guī)范銷售合同和訂訂單管理，協(xié)調(diào)處理好保障和拓展線條的關(guān)系，達(dá)到部門業(yè)務(wù)順利推進(jìn)之管理目標(biāo)。
(一)保障線條。
1、工資福利。
保障線條的銷售人員按酒店主管級定薪定福利，具體參照酒店薪酬福利政策執(zhí)行。
2、客源界定。
(2)直接通過預(yù)訂部或客人直接上門預(yù)訂的團(tuán)體客源，劃歸保障線條負(fù)責(zé)；
(3)公司及酒店各級領(lǐng)導(dǎo)介紹的團(tuán)體客源，劃歸保障線條負(fù)責(zé)。
3、任務(wù)指標(biāo)。
酒店根據(jù)經(jīng)營的`季節(jié)性和歷史數(shù)據(jù)下達(dá)銷售部的全年銷售任務(wù)，銷售部再根據(jù)崗位及人員實際情況將銷售任務(wù)內(nèi)部分解，具體如下：
單位：萬元。
項目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月。
小計部門。
134871681921831722222131551421711772016。
銷售a銷售b銷售c銷售d銷售e。
備注：以上銷售任務(wù)指標(biāo)包含客房房租和會議室場租收入。
4、獎懲辦法。
(1)當(dāng)部門沒有完成酒店下達(dá)的總銷售任務(wù)指標(biāo)時，銷售人員均不享有業(yè)績提成；
(2)當(dāng)部門完成酒店下達(dá)的總銷售任務(wù)指標(biāo)時，對銷售人員按以下辦法實施獎懲：
a、超額完成個人銷售任務(wù)指標(biāo)的，按超額部分的2.5%提取業(yè)績提成；
b、完成個人銷售任務(wù)指標(biāo)98%—100%的，銷售人員不獎不罰；
d、連續(xù)三個月未完成銷售任務(wù)，酒店有權(quán)對其做出降職、降薪、調(diào)崗處理。
5、考核周期及獎懲兌現(xiàn)。
(1)銷售人員的業(yè)績按月考核，每月考核一次；
(2)銷售人員的業(yè)績提成按實際回款計提，每月核算；
(4)業(yè)績提成發(fā)放程序：每月5日前，銷售部根據(jù)上月的銷售實際回款制作提成支付審批表，報財務(wù)部審核、總經(jīng)理及管理公司審批后發(fā)放。
(二)拓展線條。
除保障線條的限定客源外，新組建市場拓展組負(fù)責(zé)開發(fā)新客源。拓展線條銷售人員的激勵方案如下：
1、工資福利。
按深圳市最低工資標(biāo)準(zhǔn)定薪，酒店只提供免費食宿及繳納社會保險，無其他福利待遇。
2、任務(wù)指標(biāo)。
銷售人員統(tǒng)一每月承擔(dān)10萬元的保底銷售任務(wù)(含客房房租、會議室租金及餐飲收入)，其工資與銷售業(yè)績掛勾。
3、獎懲辦法。
(1)超額完成保底銷售任務(wù)，按超額部分的5%提取業(yè)績獎勵；
(2)未能完成保底銷售任務(wù)，按差額比例扣發(fā)工資，扣完為止；
(3)連續(xù)三個月未能完成保底銷售任務(wù)，按自動離職處理。
4、考核及獎懲兌現(xiàn)。
(1)銷售人員的業(yè)績按月考核，每月考核一次；
(2)銷售人員的業(yè)績提成按實際回款計提，每月核算；
(4)業(yè)績提成發(fā)放程序：每月5日前，銷售部根據(jù)上月的銷售實際回款制作提成支付審批表，報財務(wù)部審核、總經(jīng)理及管理公司審批后發(fā)放。
5、其他。
拓展線條銷售人員開發(fā)的新客戶，以首次來店消費之日起，一年后自動成為酒店老客戶，由保障線條負(fù)責(zé)維護(hù)接待。
(三)內(nèi)控線條。
內(nèi)控線條一般由部門經(jīng)理、經(jīng)理助理等崗位組成，根據(jù)工作職責(zé)和性質(zhì)的不同，對內(nèi)控線條的人員主要從工作績效方面來進(jìn)行考核，其激勵來源于酒店利潤獎金及部門基金。
為了開僻更廣的客源渠道，提高酒店餐飲等配套項目的收入，特別針對銷售人員推出以下激勵措施：
3、會員卡銷售提成：按會員卡充值額的4%提取獎勵。四、附則。
2、本考核辦法自xx年8月1日起執(zhí)行，與之相抵觸的文件按本辦法實施；
3、本考核辦法為試行版本。
薪酬激勵制度方案篇七
降低離職率，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展留住核心競爭人才；調(diào)動員工外源性動機(jī)，激發(fā)員工工作熱情；展示企業(yè)正能量，形成相對公平的分配機(jī)制；提高企業(yè)對人才的市場競爭力，降低人力資源邊際成本。
本制度適用于公司全體在崗在冊員工。
3.0.1對外具有競爭性。薪酬水平不宜與市場差距過大，采取跟隨市場薪酬水平的辦法，降低離職率和潛在離職風(fēng)險。
3.0.2對內(nèi)具有相對公平性。薪酬級別設(shè)立參照崗位價值與個人貢獻(xiàn)，在職位分析的基礎(chǔ)上設(shè)置薪酬參數(shù)，在個人貢獻(xiàn)難易程度上設(shè)置激勵參數(shù)。薪酬方案調(diào)整原則上采用結(jié)構(gòu)性調(diào)整。
3.0.3對員工具有激勵性。根據(jù)員工的實際貢獻(xiàn)決定薪酬水平，并且適當(dāng)拉開薪酬差距，增強外源性動機(jī)激勵作用。使不同業(yè)績層次的員工能在心理上察覺到這個差距，并產(chǎn)生激勵作用：業(yè)績好的員工得到了認(rèn)可，再創(chuàng)佳績；業(yè)績差的員工努力提升、改進(jìn)績效。
3.0.4控制人力資源成本。結(jié)合公司人才戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略，在滿足公司人才供需的同時兼顧公司的可持續(xù)性發(fā)展。
在企業(yè)范圍內(nèi)根據(jù)崗位的不同，實行不同的薪酬模式。公司的經(jīng)營人員采用以績效為主的浮動薪酬模式；職能及一線管理人員采用以固定薪酬為主、浮動薪酬為輔的模式；臨時、輔助崗位采用固定薪酬。
薪酬結(jié)構(gòu)包括：基本薪酬、補貼、變動薪酬、福利。
5.0.1基本薪酬：由基本工資、崗位工資、工齡工資構(gòu)成。其中：
工齡工資指體現(xiàn)企業(yè)員工逐年積累的勞動貢獻(xiàn)的一種工資形式；
帶徒津貼指公司對具有帶徒師傅資格的員工的獎勵津貼；
一線補貼指員工在一線工作享受此項補貼；
話補指公司對部分職位因業(yè)務(wù)產(chǎn)生的通信費用按月給予的補貼；
建造師執(zhí)業(yè)資格津貼指公司對取得建造師執(zhí)業(yè)資格員工的獎勵津貼。
5.0.3變動薪酬：公司根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益和員工的表現(xiàn)發(fā)給的薪酬部分。包括績效工資、年終獎和培訓(xùn)管理績效。
5.0.3.1績效工資指以員工的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的激勵性收入，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營成果和員工工作業(yè)績并經(jīng)過績效考核浮動計發(fā)的激勵性報酬。
5.0.3.2年終獎指公司根據(jù)年度的總效益對員工的一種不固定獎勵。
5.0.3.3培訓(xùn)管理績效指公司因鼓勵員工參與培訓(xùn)而給予的.一種現(xiàn)金激勵。
5.0.4福利包括：法定福利和特色福利。
5.0.4.1法定福利指公司按照國家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險及生育保險以及住房公積金。
5.0.4.2特色福利指公司福利主要包括旅游、帶薪休假、節(jié)日慰問禮品、員工定期體檢等。
5.0.4.3福利部分不在薪資方案中固定列項。
6.0.1薪酬領(lǐng)導(dǎo)小組。
公司薪酬委員會是公司薪酬的管理機(jī)構(gòu)，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人、人力資源部部長以及相關(guān)的高管人員組成，主要管理職責(zé)如下：
6.0.1.3負(fù)責(zé)審議并確定公司各項福利政策。
6.0.2人力資源部。
6.0.2.1負(fù)責(zé)公司薪酬管理制度的建設(shè)和發(fā)布。
6.0.2.2負(fù)責(zé)公司薪酬管理制度的宣傳、解釋以及培訓(xùn)。
6.0.2.3負(fù)責(zé)薪酬職級調(diào)整的統(tǒng)一管理。
6.0.3辦公室。
6.0.3.1負(fù)責(zé)福利活動的組織、策劃、實施。
6.0.3.2負(fù)責(zé)福利物品的采購、發(fā)放、管理。
6.0.4財務(wù)部。
負(fù)責(zé)員工薪酬的計算和發(fā)放。
7.0.1員工薪酬職級的確定：從一開始的招聘環(huán)節(jié)到正式錄用依據(jù)公司統(tǒng)一發(fā)布的管理人員工資執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)實行，確定員工的薪酬職級。
7.0.2公司員工工資發(fā)放時間：人力資源部（項目部財務(wù)人員）每月及時完成考勤數(shù)據(jù)，支持財務(wù)人員于30日之前發(fā)放工資，員工工資為稅前工資，個人收入所得稅、社保、公積金在每個月發(fā)放工資時，由公司代扣、代繳。每月發(fā)放工資，若遇到發(fā)薪日為休假日，則調(diào)整至休假日前一天發(fā)放。項目部、分公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要可適當(dāng)調(diào)整工資發(fā)放方式。
7.0.3機(jī)關(guān)月標(biāo)準(zhǔn)工作日為21.75天；項目部、分公司應(yīng)保證員工平均每月休息時間不得少于4天。
7.0.4公司機(jī)關(guān)按照《指紋考勤管理辦法實施方案》執(zhí)行薪資結(jié)算；項目部、分公司參照執(zhí)行。
7.0.6員工在季度或年度考核前離職，則績效薪酬延遲發(fā)放；員工在年終獎發(fā)放前離職則不再發(fā)放。
公司薪酬調(diào)整主要通過以下幾種途徑實現(xiàn)。
8.0.1固定調(diào)整：薪酬調(diào)整需要嚴(yán)格按照績效考核相關(guān)制度規(guī)定的考核成績執(zhí)行；基本工資每年3月1日更新至公司所在地當(dāng)時最低工資標(biāo)準(zhǔn)。
8.0.2非固定調(diào)整：根據(jù)員工的崗位變動，職位調(diào)整以及員工的任職資格進(jìn)行適當(dāng)、合理的薪酬調(diào)整；調(diào)整自崗位變動次月起執(zhí)行。
9.0.1本制度為企業(yè)薪酬最高指導(dǎo)文件。指導(dǎo)《薪酬方案》制定、實施。
9.0.2《薪酬方案》與《薪酬制度》就同一問題相沖突的，《薪酬制度》效力優(yōu)先。
9.0.3《薪酬制度》制定、變更需經(jīng)過高層會議討論、確認(rèn)。
9.0.4《薪酬方案》制定、變更由總經(jīng)理根據(jù)重要性決定是否召開高層會議。
《薪酬調(diào)整通知書》。
本制度自發(fā)布之日起實施。
薪酬激勵制度方案篇八
本文從業(yè)績考核機(jī)制的設(shè)計、治理結(jié)構(gòu)的完善、監(jiān)管環(huán)境的建設(shè)、人才競爭的加強、激勵文化的培養(yǎng)等五個方面提出相關(guān)對策建議，旨在充分發(fā)揮薪酬制度的激勵、約束雙重作用，以完善高管薪酬激勵制度。
以銀行為代表的金融行業(yè)肩負(fù)著連通實體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)的重任，其一舉一動總是牽動著經(jīng)濟(jì)運行、政策制定以及公眾利益。現(xiàn)階段，在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境處于金融危機(jī)困境的情況下，隨著盛極一時的世界金融霸主——華爾街的落寞，國內(nèi)外眾多知名金融巨頭經(jīng)營業(yè)績下滑甚至破產(chǎn)倒閉，而同時公司高管人員卻享受著巨額薪酬待遇，使得金融企業(yè)高管薪酬再一次成為眾矢之的，這也意味著圍繞金融企業(yè)高管天價薪酬的爭論已從金融風(fēng)暴的中心地帶——美國蔓延到金融產(chǎn)業(yè)剛剛起步的中國。
根據(jù)邊際效應(yīng)遞減原理，當(dāng)高管薪酬過高時，額外的薪酬激勵效果就會大打折扣，無法發(fā)揮作用。尤其在我國，金融業(yè)仍然具有較濃烈的政府色彩，過高的薪酬更易導(dǎo)致高管人員好大喜功，為了追求政績一味貪圖規(guī)模擴(kuò)張，嚴(yán)重缺乏危機(jī)意識，而決策的失利卻轉(zhuǎn)嫁給國家和社會公眾，這不但制約了金融業(yè)的未來發(fā)展，同時也影響著整體經(jīng)濟(jì)運行。
在經(jīng)濟(jì)動蕩的非常時期，各國政府在積極救市的同時，也開始反思金融業(yè)高管薪酬制度的合理性和科學(xué)性。美國總統(tǒng)奧巴馬上任后，對被救助的金融企業(yè)高管下達(dá)了50萬美元的“限薪令”，之后其他各國紛紛仿效。2014年2月我國財政部印發(fā)的`《金融類國有及國有控股企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法(征求意見稿)》在社會上引起了強烈的反響，被稱為“中國版的限薪令”。
一、我國商業(yè) 銀行高管薪酬激勵中的問題
(一)長效激勵不足，難以吸引優(yōu)秀人才。國際商業(yè)銀行高管薪酬激勵取得成功的一個重要原因，就是注重長效激勵，像英美的股權(quán)激勵、日德的心理激勵等，而我國商業(yè)銀行卻較少地運用長效激勵。短期福利性薪酬支付過多往往容易滋生高管追求安逸、缺乏創(chuàng)新，無風(fēng)無浪地等待退休。這不但嚴(yán)重制約了我國銀行業(yè)的前進(jìn)腳步，更難以參與激烈的國際競爭;同時，這樣的組織文化氛圍也難以吸引、留住優(yōu)秀人才，對我國商業(yè)銀行長遠(yuǎn)發(fā)展來說是極為不利的。
(二)業(yè)績關(guān)聯(lián)度差，風(fēng)險意識薄弱。我國商業(yè)銀行出現(xiàn)高管薪酬激勵效果差的根源是缺乏一個合理的薪酬決策機(jī)制。尤其是國有商業(yè)銀行高管人員的薪酬往往受政策干預(yù)明顯，薪酬存在向下的剛性，績效工資比重仍較低，難以發(fā)揮有效的激勵作用，也就難以激發(fā)高管人員的工作熱情和創(chuàng)造性。同時，由于銀行高管的切身利益與銀行經(jīng)營業(yè)績好壞相分離，無法形成利益共同體，直接后果就是高管進(jìn)行重大決策時不能完全地從銀行角度出發(fā)，往往會因為追求個人成功快感而缺乏必要的風(fēng)險管理意識。如果行動成功，高管人員往往享受更多的經(jīng)濟(jì)利益和社會榮譽，難以保持一貫的理性;如果行動失敗，由于薪酬下行的剛性導(dǎo)致風(fēng)險轉(zhuǎn)移，只能讓政府和社會大眾為其損失買單。
;經(jīng)理人濫用權(quán)力”的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。正所謂：制度的缺失可以使天使變成魔鬼。沒有形成嚴(yán)格的內(nèi)部制衡機(jī)制，也就更談不上對銀行高管人員行為實施有效監(jiān)督了。
(四)監(jiān)管力度不足，信息披露不充分。目前，我國高管薪酬發(fā)揮激勵作用還面臨著法律法規(guī)不完善因素的制約。資本市場的非充分有效使得信息披露不充分、不及時，難以高效地反饋高管人員業(yè)績的真實程度，無法判斷薪酬制度是否合理合法，更無法判斷股東、公眾等利益相關(guān)者是否得到了尊重和保護(hù)。在這樣缺乏法律支撐和信息依據(jù)的環(huán)境下，外部的監(jiān)管機(jī)構(gòu)難以發(fā)揮作用。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)缺失，外部監(jiān)管有心無力，發(fā)生薪酬偏離真實價值也就不足為奇了。
二、完善我國商業(yè)銀行高管薪酬激勵制度的對策建議
(一)設(shè)計配套的業(yè)績考核機(jī)制，關(guān)注風(fēng)險防范。經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵理論所奉行的基本激勵邏輯是：代理人高投入-高業(yè)績-高回報。我們一直在強調(diào)中長期激勵，實現(xiàn)高管薪酬與相關(guān)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，充分重視風(fēng)險因素，尤其是業(yè)績下降時注意提高高管人員薪酬與所承擔(dān)風(fēng)險的相關(guān)程度，打破高管薪酬剛性，防止風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁、短視效應(yīng)等。可見，要想使高管薪酬激勵真正發(fā)揮這些作用，其重要的前提之一是需要準(zhǔn)確、完整、及時地計量與報告高管人員經(jīng)營業(yè)績。因此，我國商業(yè)銀行應(yīng)結(jié)合自身實際，設(shè)計并逐步建立一套指標(biāo)科學(xué)、操作規(guī)范、技術(shù)先進(jìn)、制度完善的業(yè)績考評運作機(jī)制，激發(fā)高管人員的工作熱情和創(chuàng)造性。需要注意的是，在業(yè)績考核機(jī)制中，最為關(guān)鍵的應(yīng)是業(yè)績考評指標(biāo)體系的設(shè)置與目標(biāo)值的確定，如可以借助平衡計分卡等現(xiàn)代業(yè)績評價模式。
風(fēng)險防范對于金融行業(yè)尤為重要，我國商業(yè)銀 行高管薪酬激勵機(jī)制應(yīng)該保證對高管決策、行為的風(fēng)險約束作用，避免其轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，損害股東和公眾利益，只有能很好地控制風(fēng)險因素的薪酬激勵才是合理的、有價值的，才能真正做到對高管人員的“偏離行為”起到有效地制約作用，從而保證經(jīng)營風(fēng)險可以維持在一個可以接受的水平上，實現(xiàn)我國商業(yè)銀行平穩(wěn)、持續(xù)的發(fā)展目標(biāo)。
(二)加強公司治理環(huán)境建設(shè)，明確董事會權(quán)責(zé)。建立一個以業(yè)績型報酬為核心的顯性激勵機(jī)制，以實現(xiàn)高管代理行為與銀行目標(biāo)的利益兼容，這對于發(fā)展中的我國商業(yè)銀行的意義不言而喻。實際上，顯性激勵機(jī)制發(fā)揮作用需要一個制度前提，即良好的公司治理機(jī)制。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國商業(yè)銀行在全面改革過程中，逐步建立了現(xiàn)代企業(yè)管理理念，進(jìn)一步完善了組織治理結(jié)構(gòu)，并取得了積極的效果。但是，由于歷史背景、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化制度等因素的影響，我國商業(yè)銀行治理環(huán)境中仍存在一些難以根治的問題，也是薪酬激勵無法發(fā)揮作用的癥結(jié)所在。目前，比較突出的問題就是董事會權(quán)責(zé)分配不合理，監(jiān)事會和獨立董事難以發(fā)揮作用，缺乏有效的制衡機(jī)制。因此，要想使治理結(jié)構(gòu)對高管人員發(fā)揮有效的約束作用，必須做到不同主體之間明確職權(quán)并保持相對獨立性。
具體措施可包括：董事會下設(shè)各種專業(yè)委員會，構(gòu)筑起對高管層的有效約束，尤其是薪酬委員會在高管報酬決定上應(yīng)該擁有自主定薪權(quán)，充分考慮企業(yè)各利益相關(guān)者的訴求，并按照市場競爭和效率原則來具體制定;加大監(jiān)事會所占比重，保障其獨立行使監(jiān)督銀行經(jīng)營的職能，防止“內(nèi)部人控制”;提高獨立董事的地位和作用，使其真正做到既“獨立”又“懂事”;考慮增加外部機(jī)構(gòu)投資者董事的比例，充分發(fā)揮董事會的獨立性和有效性?？傊?，只有在性質(zhì)上相互獨立、在工作中相互配合的治理結(jié)構(gòu)才能最大限度地發(fā)揮約束作用，有效地改變高管薪酬激勵的現(xiàn)狀，使我國商業(yè)銀行健康、穩(wěn)定地發(fā)展下去。
(三)改善外部監(jiān)管機(jī)制，規(guī)范薪酬披露制度。在實踐中，政府主管部門對我國商業(yè)銀行高管薪酬一直實施嚴(yán)格的管制。金融危機(jī)以來，在世界各主要大國銀行業(yè)發(fā)生劇烈震動時，中國銀行業(yè)的日子無疑是最好過的。就連一直崇尚自由市場經(jīng)濟(jì)的美歐各國政府都爭先恐后地出來救市，我國更下定決心試圖通過危機(jī)走向甚至影響世界，但必須清醒地認(rèn)識到：國內(nèi)銀行業(yè)之所以能夠有效避開世界金融危機(jī)的鋒芒，主要是由于我們的經(jīng)濟(jì)體制尚不完善，融入世界經(jīng)濟(jì)體系的程度還不深。
另外，相對于實體部門來說，商業(yè)銀行委托代理沖突問題更為嚴(yán)重。我國商業(yè)銀行采用層級式組織結(jié)構(gòu)，多重委托代理關(guān)系提高了信息交易和傳播成本，降低了委托者收集信息的積極性，也同樣被信息不對稱問題所困擾。因此，我國應(yīng)重視規(guī)范商業(yè)銀行薪酬披露制度，促使其提供更加準(zhǔn)確、完整、及時的薪酬信息，從而為從根本上改善 我國商業(yè)銀行高管薪酬激勵制度，實現(xiàn)高管薪酬決定的市場化、個性化和精確化創(chuàng)造一個良好的制度環(huán)境。
(四)建立有效的人才機(jī)制，提升組織競爭力。商業(yè)銀行等金融行業(yè)是典型的“知識密集型”行業(yè)，無論是行業(yè)整體的進(jìn)步，還是每個企業(yè)自身的發(fā)展，都離不開知識扎實、經(jīng)驗豐富、誠信正直的優(yōu)秀管理人才。國內(nèi)外金融行業(yè)對人才的競爭異常激烈，已經(jīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略性任務(wù)之一。近幾年，我國商業(yè)銀行“人才奇缺”現(xiàn)象嚴(yán)重，對業(yè)務(wù)發(fā)展造成了嚴(yán)重的影響。究其原因，我國商業(yè)銀行面臨制度約束，導(dǎo)致其用人機(jī)制、薪酬分配制度等人力資源管理方面都與外資銀行和民營銀行相距甚遠(yuǎn)，競爭力不足。
(五)建設(shè)優(yōu)秀的人文環(huán)境，培養(yǎng)激勵文化。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人除了生理和安全需要外，還包括社會需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。高管人員作為“瘋狂地”追求自我實現(xiàn)的實體，對高管人員的激勵往往更復(fù)雜，所以經(jīng)濟(jì)性激勵雖然很重要，但非經(jīng)濟(jì)性激勵的作用也不能忽視，如聲譽、地位、成就感、社會認(rèn)同等對高管人員的激勵效果無法估量。這些隱性激勵常常需要通過良好的組織人文環(huán)境來實現(xiàn)。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索薪酬激勵制度的論文。
薪酬激勵制度方案篇九
目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。
1.1 對崗位工資制度的評價
“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制?！彼鼈兊闹饕攸c是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資;調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)未沒有得到應(yīng)有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。
1.2 對績效工資制度的評價
績效工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評價標(biāo)準(zhǔn)。工資與績效直接掛鉤，強調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果，認(rèn)為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異。績效工資通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。
1.3 對混合工資制度的評價
“混合工資制也稱機(jī)構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度?！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。
1.4 對年薪制的評價
年薪制很早前在發(fā)達(dá)國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優(yōu)點，但也有弊端。體現(xiàn)為：第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標(biāo)準(zhǔn)。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達(dá)國家不能攀比。就是在國內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風(fēng)險機(jī)制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會中介組織負(fù)責(zé)。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實際設(shè)計合理的薪酬激勵制度。諾基亞和聯(lián)想的薪酬制度有其獨特的優(yōu)點，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
2.諾基亞和聯(lián)想薪酬激勵及其借鑒
2.1 諾基亞和聯(lián)想薪酬制度特點
“以人為本”是諾基亞薪酬體系的最大特點。management by objective、key staff management(重要員工管理)以及比較率(comparative rate)是諾基亞薪酬體系賴以成功的關(guān)鍵?！肮ば奖Ｃ茉瓌t”是聯(lián)想薪酬制度成功的源泉。
2.2 啟示與借鑒
2.2.1 注重本土化與人性化的薪酬制度
諾基亞“以人為本”的薪酬制度體現(xiàn)為以下三方面：第一，諾基亞啟動的名為iip(invest in people人力投資)的項目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。iip項目是企業(yè)希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個目標(biāo);第二，諾基亞比較率的計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。引入這個公式是為了讓諾基亞客觀有效地保持薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運營成本;第三，ksm(重要員工管理)確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。
諾基亞的薪酬制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)，就讓人明白，這是實實在在的自己身邊的事。激勵效果就由此而生。
“諾基亞北京公司薪酬體系”中的“現(xiàn)金福利”部分，有明確的中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。 諾基亞是一個典型的跨國公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計的。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細(xì)致入微的個性化體貼。在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認(rèn)同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度本土化薪酬的突出體現(xiàn)。
2.2.2 薪酬體系優(yōu)化沒有終點
目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋在于公司與員工溝通不夠。普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個保密的工薪是怎樣制定出來的。如果只告訴員工必須遵守某項規(guī)定，他就會感覺不舒服;如果讓員工事先參與政策的制定，他會更容易接受。但是，要員工事先參與的可操作性難度較大。解決的辦法關(guān)鍵在于考核的標(biāo)準(zhǔn)是否明確，是否有相應(yīng)的政策制度做保障、是否有相應(yīng)的文化理念做支撐。此外，人力資源從業(yè)者最需要的專業(yè)能力是變革管理的能力，當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時，自己不能處于被動狀態(tài)，而是要為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型先期提供重要支撐。因此，作為激勵工具之一的薪酬體系應(yīng)該也要適應(yīng)市場環(huán)境的變化而處于不斷優(yōu)化調(diào)整當(dāng)中。
3 建立完善而有效的薪酬激勵機(jī)制
具有激勵作用的薪酬可以保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。最后，通過薪酬激勵，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏。那么如何建立行之有效的薪酬激勵機(jī)制呢?必須要注意以下幾個問題。
3.1 激勵報酬的合適程度
一個員工所得到的所有報酬的總價值，包括精神獎勵和物質(zhì)收入。報酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。報酬分為工資獎金分紅或股權(quán)及其他福利收益。在分析報酬構(gòu)成時，要重點考慮兩點：第一是，哪一種構(gòu)成方式對哪一類人的吸引力更大，另外一點是，提供哪種利益所需要花費的成本是大還是小，這種利益對員工的價值是大還是小。這個就是激勵報酬的合適程度問題。激勵報酬的高低還要取決于激勵報酬和公司風(fēng)險之間的權(quán)衡。
3.2 實施薪酬激勵有效性的措施
3.2.1 提供具有公平性和競爭力的薪酬
公平，是實現(xiàn)報酬制度達(dá)到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報酬一定會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。
具有有競爭力的薪酬，能使員工一進(jìn)門便珍惜這份工作。支付最高工資的企業(yè)最能吸引人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業(yè)人才流失，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。
薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況而定，還要考慮成本的問題。
3.2.2 設(shè)計符合員工需要的福利項目
薪酬激勵與員工的福利密切相關(guān)。員工個人的福利項目可以分成兩類：一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等;另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目，旅游、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。 因此完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增強對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
3.2.3 實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤
單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團(tuán)隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過實施績效薪酬，調(diào)動了員工的工作熱情，提高了績效。但是，并不是實施了都能獲得理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績效薪酬的方案設(shè)計，如果方案不好，負(fù)面影響可能很大。設(shè)計科學(xué)合理的'績效考評指標(biāo)體系是績效薪酬實施成功的重要保證。注意績效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時兌現(xiàn)，不能拖時間;整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人(例如業(yè)務(wù)人員)有，有些人員沒有;公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓(xùn)的過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實施信心的過程。
3.2.4 把握薪酬支付的透明度
薪酬信息公開還是保密對許多企業(yè)來說都是一個老難題，這源于企業(yè)員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業(yè)采取絕對的薪酬保密制度，或者采取絕對的薪酬公開制度，對企業(yè)來說都各有其優(yōu)點和確定，關(guān)鍵是在于如果把握“度”的問題。尺度的把握程度直接影響激勵效果。采取保密薪酬的企業(yè)可能會禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的溝通。但在這種情況下，員工也可以通過某些方面得到一些不完全的信息，并對薪酬的公平性作出判斷，而這種判斷有可能是歪曲了事實的。同樣，公開的薪酬也未必能夠使員工對薪酬的公平性作出正確判斷。據(jù)此，企業(yè)應(yīng)該盡可能傳遞一些薪酬所蘊含的信息，表達(dá)企業(yè)所推崇和鼓勵的思想。聯(lián)想在這方面很成功，聯(lián)想的薪酬制度有先進(jìn)的評估考核工具、向下看兩級的管理制度、誠信公平的企業(yè)文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢。
3.2.5 注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通
3.2.6 支付薪酬上要滿足層次需求(馬斯洛的需要層次論)，巧付薪酬
需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛所首創(chuàng)的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要五個層次。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業(yè)在設(shè)計薪酬的時候應(yīng)該有針對性地了解員工的需求，適時滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬;而對于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，仍然缺乏吸引力和激勵性。當(dāng)員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，企業(yè)也相對受益。反之依亦然。此外，將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬有機(jī)結(jié)合，適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于增強激勵效果。薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。
總之，薪酬激勵機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索薪酬制度的激勵作用。
薪酬激勵制度方案篇十
總體上講，要弄明白這些問題，經(jīng)銷商老板要了解公司的薪酬支付應(yīng)該充分考慮四個方面的因素，分別是崗位、績效、能力、市場，并在此基礎(chǔ)上實行一套方法體制：
第一，明確薪酬策略以后，以規(guī)范的崗位說明書為基礎(chǔ)，運用科學(xué)的崗位評估工具，由專家組進(jìn)行各崗位的崗位價值評估。
第三，設(shè)計基本的薪資結(jié)構(gòu)，薪資結(jié)構(gòu)是一家公司內(nèi)部不同崗位薪酬水平的排列形式，包括薪酬等級數(shù)、級差和級差標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合崗位評估和市場數(shù)據(jù)，確定薪資水平值，形成薪資基數(shù)表。
第四，設(shè)計公司的薪酬制度框架，確定不同職系不同崗位分別適用于怎樣的薪酬制度方案。如崗位工資制、年薪制、計件工資制、市場工資制等。
第五，確定各崗位的薪資結(jié)構(gòu)比例，即固定部分與浮動部分的比例大小。不同層級、不同序列的崗位，薪資結(jié)構(gòu)的比例往往不同。如崗位級別越高，浮動部分比例應(yīng)該越大。
第六，薪酬總額的測算與控制。任何一家公司都有薪酬總額的控制，因此，必須精確測算出公司薪酬總額及各崗位薪酬變動范圍，有利于工資套改。
第八，結(jié)合崗位調(diào)整和績效考核，進(jìn)行薪酬變動的動態(tài)維護(hù)。
薪酬激勵制度方案篇十一
薪酬管理是企業(yè)微觀運作中最受關(guān)注的問題之一，是人力資源管理的核心內(nèi)容，而薪酬體系設(shè)計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性，促進(jìn)員工努力實現(xiàn)組織目標(biāo)，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員工隊伍。薪酬體系如果設(shè)計得當(dāng)，能極大的提高和調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而影響員工的工作行為和工作績效。反之，則導(dǎo)致員工士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降。因此，如何設(shè)計和建立一套科學(xué)的、符合企業(yè)具體情況的激勵性薪酬體系對企業(yè)來說至關(guān)重要。 本文在澄清薪酬與工資、報酬的區(qū)別的基礎(chǔ)上，闡述了激勵性薪酬體系的設(shè)計意義和設(shè)計目標(biāo)，簡要介紹了對于激勵性薪酬體系研究和設(shè)計至關(guān)重要的激勵理論，接著對激勵性薪酬體系的構(gòu)建及配套支持進(jìn)行了詳細(xì)分析，最后給出了激勵性薪酬體系設(shè)計的實踐技巧。
：激勵，薪酬體系，績效
一、薪酬體系理論概述
薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)和福利。根據(jù)貨幣支付的形式，我們可以把薪酬分為兩大部分：一部分是直接貨幣報酬的形式，包括基本工資、獎金、津貼、加班費、傭金、利潤分紅等;一部分則體現(xiàn)為間接貨幣報酬的形式，像社會保險、休假等。薪酬不能等同于工資和報酬。
概括來說，薪酬制度包括五大內(nèi)容：崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務(wù)消費及福利補貼。崗位工資只代表薪酬中的一部分，它是指根據(jù)工作崗位的特點及其重要性決定企業(yè)內(nèi)部不同工作的報酬。年終獎是本著責(zé)權(quán)利對稱的原則，對在年終超額完成工作任務(wù)的部分給予的獎勵。人力資本持股主要指期權(quán)和股權(quán)，它強調(diào)差別，區(qū)別于以社會保障為目的'的員工持股。而職務(wù)消費指由職務(wù)引發(fā)的消費，應(yīng)計入薪酬制度中。對員工的福利補貼，通常表現(xiàn)是為特殊人才購買種類齊全的各種保險。
現(xiàn)實中一些公司在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，常常把薪酬與工資、報酬概念混為一談，這樣將影響公司的發(fā)展。我認(rèn)為，有必要準(zhǔn)確區(qū)別薪酬與工資、報酬的概念。工資是指員工從事企業(yè)所需要的勞動而得到的以貨幣形式得回報，是企業(yè)直接支付給員工的勞動報酬，它是保證社會再生產(chǎn)得以進(jìn)行的必要條件，是按勞分配主體原則的重要體現(xiàn)。工資不能等同于薪酬，在現(xiàn)代企業(yè)的分配制度中，對人力資源(企業(yè)中任何一名員工)實行的是工資制，對人力資本(企業(yè)中的技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人)實行的是薪酬制。報酬分為經(jīng)濟(jì)類報酬和非經(jīng)濟(jì)類報酬兩種。經(jīng)濟(jì)類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等。非經(jīng)濟(jì)類報酬是員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。報酬和薪酬是不同的兩個概念，報酬是從個人所獲收益的角度而言，強調(diào)權(quán)力;而薪酬則強調(diào)權(quán)責(zé)對等。
二、設(shè)計激勵性薪酬體系的意義和基本目標(biāo)。
(一)激勵性薪酬體系設(shè)計的意義
新經(jīng)濟(jì)中，最重要的資產(chǎn)就是人，企業(yè)能夠做的最明智的事情，就是創(chuàng)造一種能留住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。因此，以人才作為興衰成敗關(guān)鍵的企業(yè)，只有掌握了激勵下屬，培養(yǎng)人才的基本技能，設(shè)計出科學(xué)有效的薪酬體系，才能在激烈的人才競爭中立于不敗之地，圖謀企業(yè)的長盛不衰。
隨著中國日益融入世界經(jīng)濟(jì)大潮，“人才戰(zhàn)”不可避免，如不增加薪酬的市場競爭力，就會導(dǎo)致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。因此，重新審視企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度，明晰薪酬戰(zhàn)略，在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)調(diào)整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，顯得非常緊迫和必要。
薪酬體系是連接企業(yè)與員工的紐帶，是公司戰(zhàn)略的一個組成部分，只有設(shè)計良好的激勵性薪酬體系才是有效的。而設(shè)計出這樣的薪酬體系，有助于降低企業(yè)人員的流失，并吸引高級人才，減少企業(yè)的內(nèi)部矛盾，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，從而提高勞動生產(chǎn)率，完善企業(yè)的機(jī)制。
(二)激勵性薪酬體系設(shè)計的基本目標(biāo)
薪酬包括工資和福利，它是員工在企業(yè)投入勞動的報酬，是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。在現(xiàn)代人力資源管理中，科學(xué)有效的薪酬體系已經(jīng)成為員工職業(yè)行為的推動力，成為企業(yè)的一種無形資產(chǎn)。
企業(yè)的生存和發(fā)展，取決于人的素質(zhì)。人力資源管理的主要任務(wù)就是規(guī)劃、開發(fā)、科學(xué)管理人力資源，以獲取、發(fā)掘企業(yè)發(fā)展所需要的人的技能和業(yè)績。反映在薪酬體系設(shè)計中，就是將員工具備的與工作相關(guān)的能力、知識及其實際付出與薪酬掛鉤，以促進(jìn)、激勵員工不斷拓展相關(guān)知識和技能，發(fā)揮應(yīng)有作用。
目前來說，我國的大部分企業(yè)都面臨著國際競爭的巨大壓力，“大鍋飯”機(jī)制已很難留住真正有能力的員工，在實施減員分流以后，應(yīng)當(dāng)重新審視我們的薪酬構(gòu)架，把“留人”作為薪酬戰(zhàn)略的重點。為此，薪酬體系構(gòu)建的基本目標(biāo)應(yīng)該是：第一，吸引和留住對企業(yè)發(fā)展有價值的員工;第二，激勵員工不斷開發(fā)自身潛能施展才華，服務(wù)企業(yè)，達(dá)到企業(yè)和員工雙贏。這就意味著薪酬體系必須對內(nèi)公平合理，體現(xiàn)激勵作用，對外具有一定的競爭力。
三、激勵性薪酬體系的理論基礎(chǔ)
激勵理論主要研究動機(jī)激發(fā)的因素、機(jī)制與途徑等問題，這些理論大致可劃分為兩類：內(nèi)容型激勵理論，過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論重點研究激發(fā)動機(jī)的誘因，主要包括：馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。過程型激勵理論重點研究從動機(jī)的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，主要包括：弗魯姆的“期望理論”、亞當(dāng)斯的“公平理論”等。
(一)馬斯洛的需求層次理論
馬斯洛的需求層次理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕。馬斯洛于 1943 年提出來的。它將需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五大類。后來，他又補充了求知的需求和求美的需求形成了七個層次。這些需要層次是逐級遞增的，一般說來，只有在較低層次的需要得到滿足之后，較高層次的需要才會有足夠的活力驅(qū)動行為。
人是有需要的動物，其需要取決于他所要得到的東西，沒有需求的驅(qū)使，他是不可能做一件對自己完全無利的事情。人力資源管理的核心是在充分承認(rèn)尊重人性的基礎(chǔ)上設(shè)立科學(xué)有效的游戲規(guī)則，讓大部分人在這一規(guī)則中付出和收獲。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索薪酬激勵制度設(shè)計。
薪酬激勵制度方案篇十二
電力企業(yè)經(jīng)營者的薪酬制度基本上是計劃經(jīng)濟(jì)制度下工資制度的延續(xù)，薪酬水平與其貢獻(xiàn)、承擔(dān)風(fēng)險不符合，未能形成科學(xué)合理的經(jīng)營者報酬制度和收入保障機(jī)制。雖然已經(jīng)開始有部分電力企業(yè)實行年薪制和股票期權(quán)制度，但總的來看，電力企業(yè)經(jīng)營者激勵制度仍然與企業(yè)改革和發(fā)展要求相脫節(jié)，對經(jīng)營管理者的激勵不足以及淡化個人物質(zhì)利益，極大的挫傷了他們經(jīng)營企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。
當(dāng)前經(jīng)營者薪酬缺乏主要表現(xiàn)在：一是企業(yè)經(jīng)營者薪酬整體水平偏低。中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)(1999)和樊炳清(2014)的研究均表明，我國企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平較低，而且國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬相比較而言更低。二是企業(yè)經(jīng)營者與低層級人員的薪酬差距小。楊河清等(2014)的研究顯示，國企經(jīng)營者平均年薪與一般員工的平均薪酬差距僅為2.52倍。三是國企經(jīng)營者較其他所有制企業(yè)經(jīng)營者的薪酬待遇明顯偏低。2014年非國企經(jīng)營者層與國企經(jīng)營者層薪酬差距為2.1倍。
1.2隱形激勵無效
隨著我國國有電力企業(yè)改革的不斷深入，經(jīng)營者薪酬狀況出現(xiàn)計劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)重疊的現(xiàn)象，即國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬狀況既與計劃經(jīng)濟(jì)以前的隱性激勵密不可分，也與市場經(jīng)濟(jì)下的薪酬激勵有一定的聯(lián)系，因此陷入了雙重的境地。
雖然國有電力企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平相較于其他所有制企業(yè)經(jīng)營者薪酬水平偏低，但是，經(jīng)營者并沒有出現(xiàn)大量流失的狀況，其中一個重要的原因就在于他們擁有較大的控制權(quán)收入?？刂茩?quán)收入來源于經(jīng)營者對企業(yè)的控制而產(chǎn)生的收益，降低了國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵的公開化程度和貨幣化程度。其中，源于企業(yè)控制權(quán)的灰色在職消費問題表現(xiàn)最為明顯。在職消費的內(nèi)容較為廣泛，主要是經(jīng)營者因為任職的原因而引起的各種支出，包括公務(wù)用車、公務(wù)接待、出差、會務(wù)、辦公等費用支出。由于在職消費具有使用目的模糊的特點，使得對在職消費的有效管理是一件十分困難的工作，因而大多國有企業(yè)經(jīng)營者將之作為其低水平薪酬的一個補償性的收入來源。
1.3薪酬結(jié)構(gòu)不合理
第一，目前我國企業(yè)經(jīng)營者薪酬仍較多沿用傳統(tǒng)模式，形式單一。2014年國有企業(yè)對經(jīng)營者采用最多的薪酬模式為：基本工資+獎金/分紅，占被調(diào)查者的75.7%;其次是年薪制，占5.13%;實行股權(quán)制的企業(yè)最少，僅有3.11%;其他形式的占20%。年薪和股權(quán)激勵作為體現(xiàn)經(jīng)營者的`業(yè)績，更好地增強經(jīng)營者的責(zé)任感、激勵強度的工具得到了經(jīng)營者個體的廣泛認(rèn)同。中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企業(yè)家聯(lián)合會進(jìn)行的1999年千家企業(yè)經(jīng)營者調(diào)查顯示，企業(yè)家最認(rèn)同激勵方式是較高年薪，占76.51%，其次是股票期權(quán)，占48.86%。楊河清等(2002)的調(diào)查也支持此結(jié)論，43.3%認(rèn)為年薪制是最能激勵經(jīng)營者的薪酬方式，32.7%認(rèn)為是股權(quán)激勵，選擇工資+獎金的僅占9.3%。
第二，缺乏長期激勵。年薪制激勵和股權(quán)型激勵在薪酬激勵機(jī)制中屬于中長期激勵，由于與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)，激勵的強度大。有關(guān)研究表明，我國實行年薪制的國有企業(yè)數(shù)量不多，實行股票期權(quán)激勵的更是廖廖無幾。這說明，多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者的薪酬構(gòu)成中固定工資所占比例大，而與其經(jīng)營業(yè)績關(guān)系緊密的浮動薪酬所占比例小。
第三，保障機(jī)制不健全。對經(jīng)營者的激勵僅僅局限在經(jīng)營者在位時的薪酬激勵上，往往忽視了經(jīng)營者退位之后的考慮。如退位后獎金，崗位津貼等都沒有了，經(jīng)營者的消費水平下降很多，導(dǎo)致經(jīng)營者為了防備“人走茶涼”的境遇，出現(xiàn)了59歲現(xiàn)象等以及諸如此類的其他腐-敗行為。我們應(yīng)將他們的犯罪原因最終歸結(jié)為個人品質(zhì)，但是經(jīng)營者激勵沒有滿足經(jīng)營者安全需要也是一個外因。
1.4薪酬與業(yè)績關(guān)聯(lián)度不高
作為工作價值、個人素質(zhì)等各因素外顯特征的薪酬理應(yīng)在一定程度上體現(xiàn)工作者的經(jīng)濟(jì)與社會貢獻(xiàn)，特別是企業(yè)經(jīng)營者的薪酬要與企業(yè)整體業(yè)績高度相關(guān)才能更好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。諸多證據(jù)都證實了企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平與企業(yè)績效相關(guān)性較差導(dǎo)致了經(jīng)營者的低工作動力、推卸責(zé)任甚至于腐-敗墮落。樊炳清(2014)的研究表明，樣本公司高管人員年度貨幣收入總數(shù)僅占樣本公司實現(xiàn)凈利潤的0.00001%付出了健康和精力、學(xué)識和能力等代價的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只分得了企業(yè)凈盈利的微乎其微的一部分，未免心理失衡，引起經(jīng)營和管理風(fēng)險以及責(zé)任喪失。
業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營者未能獲得合理的薪酬回報，但有些業(yè)績的降低并未導(dǎo)致經(jīng)營者的薪酬縮水。業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營者不一定獲得與之貢獻(xiàn)相符的收入，而效益不佳企業(yè)的經(jīng)營者卻有不少獲得極不相稱的高收入,薪酬的激勵作用必大打折扣"建議通過將企業(yè)業(yè)績狀況與經(jīng)營者薪酬掛鉤起來的手段，形成兩者之間的互動機(jī)制，達(dá)到良性循環(huán)，創(chuàng)造企業(yè)高效益的目標(biāo)。
2國有電力企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵機(jī)制重構(gòu)設(shè)計
要對國有電力企業(yè)經(jīng)營者實施有效的激勵，達(dá)到最好的激勵效果，就必須兼顧到對企業(yè)經(jīng)營者的短期激勵、長期激勵以及退位后的養(yǎng)老金問題。因此，應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營者采取多元化的薪酬激勵方案。根據(jù)我國國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬現(xiàn)狀的實踐總結(jié)，針對中國企業(yè)經(jīng)營者對激勵方式的現(xiàn)實選擇，提出以下綜合薪酬激勵模式:薪酬結(jié)構(gòu)=基本年薪+股權(quán)收入+特殊津貼+養(yǎng)老金計劃。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索企業(yè)薪酬制度激勵機(jī)制。
薪酬激勵制度方案篇十三
薪酬的激勵作用毋庸置疑，它在決定工作滿意感，激發(fā)員工工作動機(jī)等方面起著重要的作用。薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發(fā)展個人業(yè)余愛好，追求更高層次的需求提供了條件。此外，薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對他們工作的認(rèn)可和欣賞。
薪酬要有效的發(fā)揮其激勵作用有一個前提，那就是建立在公平的基礎(chǔ)上。依據(jù)j·s·adams的“公平理論”，公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當(dāng)人們認(rèn)為獎勵是公平的，才會產(chǎn)生滿意感，激發(fā)動機(jī)。adams研究發(fā)現(xiàn)，公平感來自比較，引起員工心理反應(yīng)的并不是獎酬的絕對值，而是可資比較的相對值。只有在等式“收入(a)/投入(a)=收入(b)/投入(b)”成立時，a和b才會感到公平。每個人都對自己的工作績效在組織中的相對位置有個估計，對周圍員工的能力水平也有一個大致的評價，因而形成員工公平感產(chǎn)生的基礎(chǔ)。因此，薪酬的發(fā)放方式對員工的激勵有很大的影響。本文將從四個方面對薪酬發(fā)放方式的效果加以闡釋。
一、激勵效果
公開發(fā)放薪酬增加了企業(yè)管理的透明度，如果獎酬公正，公平感自會產(chǎn)生，員工感到自己的成績得到了承認(rèn)，對企業(yè)隨之產(chǎn)生信任。這樣，薪酬作為激勵機(jī)制顯示了一個明確的信息：獎酬與績效的相關(guān)，每個人都必須靠績效爭取獎酬。另外，公開發(fā)放，使員工有權(quán)知道企業(yè)關(guān)于薪酬機(jī)制的運行，或多或少可以了解和參與有關(guān)的決策。這些優(yōu)點都是秘密發(fā)放無法與之相比的。秘密發(fā)放常常伴隨著不信任感、模糊心理和身處局外的感覺。
但公開發(fā)放也有它的局限，其中最難處理的是無法避免的主觀上的“不公平感”。人們在認(rèn)知上常常會高估自己低估他人，這給工作評估帶來了難度。研究表明員工對自己績效的評估平均落在75個百分點附近。在一個以800000名高中學(xué)生為調(diào)查對象的研究中，發(fā)現(xiàn)人們總是認(rèn)為自己的表現(xiàn)高于平均水平。其它一些研究也為這個結(jié)論提供了有力的支持。在一個對500位秘書和技術(shù)工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有58%的人評定自己的表現(xiàn)應(yīng)處在前10%內(nèi)，81%的人評定自己在前20%之內(nèi)。
上列證據(jù)顯示，管理上真實可依據(jù)的評估常常低于員工對自己的知覺。評估結(jié)果會影響組織成員的行為，尤其是對那些認(rèn)為評定不公的員工。公開發(fā)放薪酬的確增加了企業(yè)管理的透明度，但它也強化了“他比”的過程。而且由于認(rèn)知與實際的差異，加上我國長期以來平均主義思想的影響，使得“他比”過程經(jīng)常引發(fā)不公平感。當(dāng)然，秘密發(fā)放薪酬雖然可以避免成員在組織內(nèi)的他比，但無 法杜絕組織外他比，不公平感仍可產(chǎn)生。而且當(dāng)報酬保密時人們往往容易高估同他處在同一層次的其它員工所獲得的報酬量。
人們對別人的報酬量估計越高，就越不滿意自己的報酬。而在報酬保密的時候，組織是不能夠糾正這種錯誤印象的，因為組織本身就沒有提供糾正這一錯誤印象所必要的信息。 特別值得強調(diào)的是獎酬機(jī)制的完善在客觀上也具有一定的局限，幾乎不可能做到絕對的公平。因此，秘密發(fā)放為企業(yè)在處理某些分配上的特殊情況提供了余地。
二、人際影響
組織中的人際關(guān)系對其成員的行為、對生產(chǎn)效率的影響都是不可低估的。組織中成員的相互作用和情感交流是組織的特征之一。組織中積極的、相互信任和友愛的氣氛，有利于增強組織的內(nèi)聚力，使其能夠團(tuán)結(jié)一致地實現(xiàn)目標(biāo)。薪酬的透明易于建立組織中相互信任的氣氛，減少組織成員之間的相互猜忌。同時也鼓勵組織成員之間的相互交流，有利于彼此的坦誠相對。
但一旦引發(fā)沖突，往往又比秘密發(fā)放更為公開和激烈。秘密發(fā)放似乎維持了表面的和-諧，但更可能引起員工之間，員工對管理者的猜忌。與公開發(fā)放所產(chǎn)生的外化的沖突相比，秘密發(fā)放所帶來的沖突往往是隱晦的和更加棘手的。事實上，沖突在企業(yè)中是不可避免的，并可劃分為建設(shè)性和破壞性的沖突。建設(shè)性的沖突可以增進(jìn)決策的品質(zhì)。
在決策中，問題被揭發(fā)，情緒被宣泄，并且給員工提供了一個自我評價及觀念改變的機(jī)會。沖突提供了所有觀念呈現(xiàn)的機(jī)會，尤其是那些不被大多數(shù)人支持的`意見。而破壞性的沖突會導(dǎo)致成員之間相互爭斗，阻礙團(tuán)體溝通，甚至?xí)绊懙綀F(tuán)體的生存。就公開發(fā)放和秘密發(fā)放造成的沖突而言，公開發(fā)放可以更多涵蓋建設(shè)性的沖突。就這一點來說，公開發(fā)放還是占有相對優(yōu)勢的。
三、員工心理健康
薪酬發(fā)放的執(zhí)行過程同時凝結(jié)著“獎”和“罰”，因而它產(chǎn)生的效應(yīng)中也包含著兩種激勵方式所導(dǎo)致的復(fù)雜的心理效應(yīng)。這種讓優(yōu)秀員工當(dāng)眾領(lǐng)獲高薪的形式比單純的拿錢要多一份可觀的精神獎勵，滿足了他們對榮譽的需要。在一項有關(guān)不同激勵方式效果實驗的結(jié)果顯示：在不同方式(公開和私下)的獎勵和懲罰中，公開獎勵是最有效的激勵方式。
當(dāng)然我們也要看到其不良的一面。當(dāng)員工連續(xù)幾次處于高薪位置時會出現(xiàn)兩種情況：一是他們擔(dān)心脫離原來的群體，會自動降低投入，此時員工對歸屬的需求超過了對金錢的需求;二是優(yōu)秀員工產(chǎn)生一種“自負(fù)”感，即“我就是應(yīng)該拿高薪的”，可一旦失去這種優(yōu)勢地位，又很難接受。
對非優(yōu)秀工來說，這種公開發(fā)放薪金實際是一種“懲罰”。“懲罰”也是一種激勵因素，可刺激這些員工的積極性。但“懲罰”用來激勵是存在著許多限制的，因為它很可能會傷害員工的自尊心，尤其是公開懲罰，它的消極效果在很多時候是大于積極效果的。這便會導(dǎo)致形成一些不良心理，如自卑和嫉妒。
自卑者自暴自棄，處于退縮狀態(tài);嫉妒者阻撓別人的工作，妨礙組織發(fā)展。 在這種環(huán)境下，無論對優(yōu)秀員工還是對非優(yōu)秀員工來說，都有一種壓力圍繞心頭，都處在一種應(yīng)激狀態(tài)中，這對員工的身心健康會帶來不良的影響。公開發(fā)放薪酬所帶來的應(yīng)激是比較高的，而且要求員工長期處于這樣一種應(yīng)激狀態(tài)下。最極端的結(jié)果會導(dǎo)致衰竭狀態(tài)，即生理和心理資源耗竭、身心極度疲乏。這種狀態(tài)無論對員工還是對企業(yè)都會產(chǎn)生極其惡劣的影響。
最后，這種機(jī)制對員工的生活焦點也帶來了沖擊。它很容易把員工的注意力引到錢和自我上來。因為薪酬不但是物質(zhì)激勵，它本身就包含了精神內(nèi)涵，而這種機(jī)制又強化了其精神激勵的作用。會使“拿高薪”成為不少員工主要甚至唯一目標(biāo)。這大大縮小了員工的思維廣度，把他們的眼光聚焦到了一個點上。同時，員工會更加重視自我，這十分不利于合作，對于那些要求合作才能完成的工作，不良作用會更加突出。
四、管理方式
公開發(fā)放薪酬可以減少甚至杜絕在秘密發(fā)放中可能存在的個人好惡代替客觀標(biāo)準(zhǔn)的弊端，而且如果制度本身存在缺陷，可以很快從員工的反饋中得到信息，從而作進(jìn)一步的修正，可見公開發(fā)放對管理部門自身的發(fā)展，對發(fā)放制度的完善是有促進(jìn)作用的。
對管理者而言，公開的薪酬發(fā)放制度能夠促使他們更好的、更公平的作出獎勵決策，贏得職工的信任，確立個人威信。但自主權(quán)在此種情況下受到了很大的限制。在當(dāng)今的市場競爭中，管理者需要具有一種權(quán)變的思想。所謂“權(quán)變”，就是指因時、因地。因人隨機(jī)變化。如果企業(yè)的人際關(guān)系基礎(chǔ)不好或者工作對合作的要求很高，就不太適用使用公開發(fā)放制度;如果企業(yè)中員工的績效普遍不高，而且員工的努力程度相差不多，此時公開發(fā)放薪酬就不會起到它獨特的激勵作用，若采用其它較為靈活的機(jī)制可能會更好的調(diào)動員工的積極性;在特別要求員工獨立工作的企業(yè)中，公開發(fā)放薪金可能是一種較好的選擇，因為這時需要員工發(fā)揮他最大的個人潛力，平等的對待每一位員工并不能使那些有專業(yè)特長的職員感到自身價值的充分體現(xiàn)，競爭性的工資制度會更好地調(diào)動員工的工作熱情。
另外，在管理者個人素質(zhì)保證的前提下，管理者應(yīng)具有充分的自主權(quán)。這種公開發(fā)放薪酬的機(jī)制在一定程度上限制了管理者能力的發(fā)揮，自主權(quán)的缺乏有時會對企業(yè)的整體利益造成影響。
以上從四個方面比較了公開與秘密發(fā)放的兩種方式，從綜合評估來看，公開發(fā)放更適合現(xiàn)代競爭對企業(yè)的要求。但公開發(fā)放也有其弊端，能否取其利，去其弊，充分發(fā)揮這種機(jī)制的有效作用，是由企業(yè)的工作性質(zhì)、文化傳統(tǒng)、管理風(fēng)格、人員構(gòu)成等許多因素限制和約束的。在不適合這種機(jī)制的企業(yè)中可以采用一些折中的方式，如部分公開的方式。
部分公開可以有多種操作的方式，比如，在發(fā)放薪酬時不公開每一個職員的具體薪金數(shù)額，只公布各個不同數(shù)額范圍的職員人數(shù)以及薪金的平均值，如果職員想要了解其它職員的薪金數(shù)額可有專門的程序申請供查詢。一種機(jī)制在一家企業(yè)中創(chuàng)造了財富，并不意味著在別的企業(yè)中同樣會帶來好的效果。尤其在商品經(jīng)濟(jì)的時代，只有以一種機(jī)動靈活的方式來管理才能適應(yīng)多變的市場競爭。生搬硬套只會多走彎路，這是那些正在急切尋求新的企業(yè)生機(jī)的國有企業(yè)尤其應(yīng)該注意的。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索薪酬制度的激勵效應(yīng)。
薪酬激勵制度方案篇十四
科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。介紹 幾種常用的薪酬制度：
1、崗位工資制度?！皪徫还べY有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制?！彼鼈兊闹饕攸c是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資;調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)沒有得到應(yīng)有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。
2、績效工資制度。績效工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評價標(biāo)準(zhǔn)。工資與績效直接掛鉤，強調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果，認(rèn)為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的'差異?？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴@種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。
3、混合工資制度?！盎旌瞎べY制也稱機(jī)構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度?！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。
4、年薪制。年薪制很早前在發(fā)達(dá)國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。
薪酬激勵制度方案篇十五
目前，民營企業(yè)日漸成為國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中占據(jù)重要地位的市場主體，民營經(jīng)濟(jì)的快速、和-諧、協(xié)調(diào)法發(fā)展對于國民經(jīng)濟(jì)全局發(fā)展具有直接影響。二是有利于科學(xué)發(fā)展觀的落實。民營企業(yè)改革和建設(shè)薪酬制度有利于企業(yè)員工經(jīng)濟(jì)利益的維護(hù)，在使員工收入水平提高，生活狀況改善的同時，有利于對科學(xué)發(fā)展觀的全面貫徹和切實落實。
遵循原則。
一是保障性。一方面民營企業(yè)建立的薪酬制度應(yīng)當(dāng)具有保障性，作為一項內(nèi)部規(guī)則，其不能被隨意的更改或廢除，從而使員工具有的不確定性工資收入得以消除;另一方面薪酬制度應(yīng)該涵蓋對員工的社會保障。
二是透明性。民營企業(yè)制定的薪酬制度要保持透明化，從而使企業(yè)員工得以對其公正性進(jìn)行監(jiān)督。具體包括以下幾種：引導(dǎo)員工參與制定薪酬制度;采用較簡單的植物評價方法，從而便于員工理解;將關(guān)于工資制定過程的詳細(xì)文件說明向員工發(fā)布。
三是激勵性。在對薪酬制度進(jìn)行設(shè)計時，要盡量將員工薪酬與其貢獻(xiàn)結(jié)合起來，一方面要對按勞取酬、多勞多得的原則進(jìn)行體現(xiàn);另一方面還要使員工在資本投入、技術(shù)投入及智力投入等方面獲得的報酬進(jìn)行體現(xiàn)。要適當(dāng)拉大員工報酬差距，在堅持有升有降的基礎(chǔ)上，使“鐵飯碗”和“平均主義”的思想得以堅決杜絕;要善于提升員工報酬，從而使其明確自身價值的提升。四是適應(yīng)性。員工的工資收入要同國家發(fā)展經(jīng)濟(jì)的速度相適應(yīng)，要同國家對小康社會的全面建設(shè)、對人民生活水平全面改善的要求相適應(yīng)，更要同企業(yè)變化的經(jīng)濟(jì)效益相適應(yīng)。五是公平性。企業(yè)在對薪酬制度進(jìn)行制定時，要允許工會組織參與，也可以對社會上的中介公司或咨詢結(jié)構(gòu)進(jìn)行邀請，在使薪酬制度公平性得以提高的同時，也使勞資雙方得以實現(xiàn)“雙贏”。
結(jié)構(gòu)設(shè)計。
作為企業(yè)分配理念的反映，薪酬制度是對企業(yè)薪酬思想和薪酬價值觀的綜合體現(xiàn)。目前，在我國民營企業(yè)管理中，對薪酬制度的制定要對以下因素進(jìn)行考慮：福利待遇，即社會保障和勞動保護(hù)等;個人效率和業(yè)績;工作時間;個人資歷、技能和學(xué)歷;人員層級關(guān)系等。結(jié)合這些因素，在對企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計時，應(yīng)包含以下幾種：
一是基本工資，作為員工薪酬的主要組成部分，基本工資包括崗位工資和工齡工資。
二是激勵工資。作為企業(yè)員工積極性調(diào)動的有效手段，激勵工資包括績效工資和加班工資兩部分。
三是保險與福利項目。作為民營企業(yè)吸引人才的另一內(nèi)容，福利可以分為非強制性和強制性兩種，也可以分為公共福利和個人福利;對于基本保險，要結(jié)合國家規(guī)定進(jìn)行設(shè)置。
總之，民營企業(yè)要在對改革薪酬制度必要性進(jìn)行明確的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實際，在對設(shè)計原則和結(jié)構(gòu)的遵循上，使適合自身發(fā)展的科學(xué)薪酬制度得以制定!
科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工?發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬?可以說是一種最重要的、最易運用的方法?！靶匠?是企業(yè)對員工?給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實現(xiàn)的績效?，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報和答謝”)。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。
1、現(xiàn)行薪酬制度?及其評價
目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)?等。如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘?不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。
1.1 對崗位工資制度的評價
“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。”它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資;調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)未沒有得到應(yīng)有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。
1.2 對績效工資制度的評價
績效工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評價標(biāo)準(zhǔn)。工資與績效直接掛鉤，強調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果，認(rèn)為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異?？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理?成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。
1.3 對混合工資制度的評價
“混合工資制也稱機(jī)構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度?！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。
1.4 對年薪制的評價
年薪制很早前在發(fā)達(dá)國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力?資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優(yōu)點，但也有弊端。體現(xiàn)為：第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標(biāo)準(zhǔn)。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達(dá)國家不能攀比。就是在國內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風(fēng)險機(jī)制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會中介組織負(fù)責(zé)。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實際設(shè)計合理的薪酬激勵制度。諾基亞和聯(lián)想的薪酬制度有其獨特的優(yōu)點，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
2.諾基亞和聯(lián)想薪酬激勵及其借鑒
2.1諾基亞和聯(lián)想薪酬制度特點
“以人為本”是諾基亞薪酬體系的最大特點。management by objective、key staff management(重要員工管理)以及比較率(comparative rate)是諾基亞薪酬體系賴以成功的關(guān)鍵?！肮ば奖Ｃ茉瓌t”是聯(lián)想薪酬制度成功的源泉。
2.2? 啟示與借鑒
2.2.1 注重本土化與人性化的薪酬制度
諾基亞“以人為本”的薪酬制度體現(xiàn)為以下三方面：第一，諾基亞啟動的名為iip(invest in people人力投資)的項目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。iip項目是企業(yè)希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個目標(biāo);第二，諾基亞比較率的計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。引入這個公式是為了讓諾基亞客觀有效地保持薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運營成本;第三，ksm(重要員工管理)確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。
諾基亞的薪酬制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)，就讓人明白，這是實實在在的.自己身邊的事。激勵效果就由此而生。
“諾基亞北京公司薪酬體系”中的“現(xiàn)金福利”部分，有明確的中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。 諾基亞是一個典型的跨國公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計的。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細(xì)致入微的個性化體貼。在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認(rèn)同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度本土化薪酬的突出體現(xiàn)。
2.2.2 薪酬體系優(yōu)化沒有終點
目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋在于公司與員工溝通不夠。普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個保密的工薪是怎樣制定出來的。如果只告訴員工必須遵守某項規(guī)定，他就會感覺不舒服;如果讓員工事先參與政策的制定，他會更容易接受。但是，要員工事先參與的可操作性難度較大。解決的辦法關(guān)鍵在于考核?的標(biāo)準(zhǔn)是否明確，是否有相應(yīng)的政策制度做保障、是否有相應(yīng)的文化理念做支撐。此外，人力資源從業(yè)者最需要的專業(yè)能力是變革管理的能力，當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時，自己不能處于被動狀態(tài)，而是要為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型先期提供重要支撐。因此，作為激勵工具之一的薪酬體系應(yīng)該也要適應(yīng)市場環(huán)境的變化而處于不斷優(yōu)化調(diào)整當(dāng)中。
3建立完善而有效的薪酬激勵機(jī)制
具有激勵作用的薪酬可以保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。最后，通過薪酬激勵，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏。那么如何建立行之有效的薪酬激勵機(jī)制呢?必須要注意以下幾個問題。
3.1激勵報酬的合適程度
一個員工所得到的所有報酬的總價值，包括精神獎勵和物質(zhì)收入。報酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。報酬分為工資獎金分紅或股權(quán)及其他福利收益。在分析報酬構(gòu)成時，要重點考慮兩點：第一是，哪一種構(gòu)成方式對哪一類人的吸引力更大，另外一點是，提供哪種利益所需要花費的成本是大還是小，這種利益對員工的價值是大還是小。這個就是激勵報酬的合適程度問題。激勵報酬的高低還要取決于激勵報酬和公司風(fēng)險之間的權(quán)衡。
3.2實施薪酬激勵有效性的措施
3.2.1提供具有公平性和競爭力的薪酬
公平，是實現(xiàn)報酬制度達(dá)到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報酬一定會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。
具有有競爭力的薪酬，能使員工一進(jìn)門便珍惜這份工作。支付最高工資的企業(yè)最能吸引人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業(yè)人才流失，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。
薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況而定，還要考慮成本的問題。
3.2.2設(shè)計符合員工需要的福利項目
薪酬激勵與員工的福利密切相關(guān)。員工個人的福利項目可以分成兩類：一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等;另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目，旅游、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。 因此完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增強對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
3.2.3實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤
單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團(tuán)隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過實施績效薪酬，調(diào)動了員工的工作熱情，提高了績效。但是，并不是實施了都能獲得理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績效薪酬的方案設(shè)計，如果方案不好，負(fù)面影響可能很大。設(shè)計科學(xué)合理的績效考評指標(biāo)體系是績效薪酬實施成功的重要保證。注意績效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時兌現(xiàn)，不能拖時間;整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人(例如業(yè)務(wù)人員)有，有些人員沒有;公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓(xùn)的過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實施信心的過程。
3.2.4把握薪酬支付的透明度
薪酬信息公開還是保密對許多企業(yè)來說都是一個老難題，這源于企業(yè)員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業(yè)采取絕對的薪酬保密制度，或者采取絕對的薪酬公開制度，對企業(yè)來說都各有其優(yōu)點和確定，關(guān)鍵是在于如果把握“度”的問題。尺度的把握程度直接影響激勵效果。采取保密薪酬的企業(yè)可能會禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的溝通。但在這種情況下，員工也可以通過某些方面得到一些不完全的信息，并對薪酬的公平性作出判斷，而這種判斷有可能是歪曲了事實的。同樣，公開的薪酬也未必能夠使員工對薪酬的公平性作出正確判斷。據(jù)此，企業(yè)應(yīng)該盡可能傳遞一些薪酬所蘊含的信息，表達(dá)企業(yè)所推崇和鼓勵的思想。聯(lián)想在這方面很成功，聯(lián)想的薪酬制度有先進(jìn)的評估考核工具、向下看兩級的管理制度、誠信公平的企業(yè)文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢。
3.2.5? 注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通
3.2.6? 支付薪酬上要滿足層次需求（馬斯洛的需要層次論），巧付薪酬
需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛所首創(chuàng)的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要五個層次。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業(yè)在設(shè)計薪酬的時候應(yīng)該有針對性地了解員工的需求，適時滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬;而對于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，仍然缺乏吸引力和激勵性。當(dāng)員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，企業(yè)也相對受益。反之依亦然。此外，將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬有機(jī)結(jié)合，適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于增強激勵效果。薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。
總之，薪酬激勵機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
薪酬激勵制度方案篇十六
每個人工作都是為了薪資，然而一說起薪資人們通常會想起在我們所知道的那種按等級分布的一層一層的薪酬分配。在傳統(tǒng)上，薪酬往往是與一個人在一個組織中的行政地位或行政等級相匹配的，即一個人在一個組織中所擔(dān)任的職位越高，則他所能夠獲得的工資、福利甚至獎金就會越多，如果員工不幸一直處在一個級別不高的崗位上，那么他一輩子也不可能得到太高的工資收入，無論他在自己的崗位上干得多么出色。
但是，讓人感到悲哀的是，很多的員工覺得只要自己努力，還有企業(yè)的制度下，自己最后會得到今生的機(jī)會，但是同時也進(jìn)入了一個對員工和企業(yè)來說都非常尷尬的“彼德高地”。結(jié)果，本來這個人往下降一個職位等級，他可能是一個非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻不得不呆在一個自己所不能勝任的但是級別卻較高的職位上，并且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對于員工和企業(yè)雙方來說無疑都沒有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現(xiàn)自身的價值，在有較大績效壓力的情況下往往會表現(xiàn)失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會由于被晉升而離開企業(yè)。對企業(yè)來說，員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個他們所不能勝任的職位上來，一方面使得它們得到了一個蹩腳的新的管理者，另一方面，它們同時又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工，因此，企業(yè)也是這種不恰當(dāng)晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度和對優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵的這種傳統(tǒng)晉升哲學(xué)卻使得這種狀況在我們的生活中屢見不鮮。
也就是因為這樣，在上世紀(jì)90年代后，在各國企業(yè)界把傳統(tǒng)的薪酬模式改造成寬帶薪酬模式。傳統(tǒng)的以官僚等級為特征的垂直型薪酬體系被水平型的寬帶薪酬體系所取代。許多企業(yè)將原來十幾甚至二十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。比如，ibm公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個浮動范圍更大的薪酬等級。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到100%或更高。一種典型的.寬帶薪酬體系可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到200%一300%(如同薪酬等級上的薪酬浮動范圍可能從1000元到200o元甚至3000元)——而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，同一職位等級上的薪酬浮動范圍通常只有40%一50%。
寬帶薪酬體系究竟有什么好，它他提高了工作效率，使人盡其才物盡其用。寬帶薪酬體系盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來更為靈活地對員工進(jìn)行激勵。在寬帶薪酬體系中，上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使是知道哪些員工的能力強，業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜，因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會和實踐卻不會那么靈活。此外，寬帶薪酬設(shè)計會鼓勵員工去進(jìn)行跨職能的流動，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，這對于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強化創(chuàng)新來說，無疑都是非常有利的。最后，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調(diào)員工們之間的合作和知識共享、共同進(jìn)步來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索寬帶薪酬制度的激勵。
薪酬激勵制度方案篇十七
一、激勵時間段：
201x年1月1日-2月28日。
二、激勵范圍：
各區(qū)域、家電事業(yè)部、各采購部、各門店。
三、獎勵前提：
2、不可比門店1-2月實際不含稅毛利額達(dá)成預(yù)算指標(biāo)，且1-2月銷售達(dá)成預(yù)算110%(含)以上的。
3、誠實銷售。對毛利額達(dá)不成預(yù)算的、虛假銷售的，取消獎勵資格。
2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵競賽的組織者，達(dá)到獎勵目標(biāo)的，各部門的獎勵基數(shù)為5000元，如果可比銷售增長率每超過1%，增加獎金1000元，以此類推?？杀仍鲩L率取值按去尾法取整數(shù)。
3、各門店的激勵方案和指標(biāo)由各區(qū)域或家電事業(yè)部制定，所屬區(qū)域的門店總體可比增長率必須與相應(yīng)的區(qū)域(或家電事業(yè)部)的增長率指標(biāo)相吻合。例如：事業(yè)部下達(dá)給湘東區(qū)域可比銷售增長率目標(biāo)為10%，則湘東區(qū)域?qū)⒖杀仍鲩L率的份額分解至所屬的'各可比門店，即保證湘東區(qū)域內(nèi)的可比店增長率也達(dá)到10%。各區(qū)域制定的門店激勵方案和指標(biāo)需報超市財務(wù)預(yù)算分析組審核通過后方可執(zhí)行。
4、各門店的獎金則由事業(yè)部劃撥總獎金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部，由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內(nèi)制定相應(yīng)的激勵方案和各門店的增長指標(biāo)，報超市財務(wù)部審核。劃撥至采購部的額度由采購部在大類內(nèi)制定相應(yīng)的激勵方案或指標(biāo)，同樣報批執(zhí)行。審批同意后，門店的獎勵發(fā)放不受區(qū)域總體目標(biāo)達(dá)成的影響。
5、201x年月1月1日以后開業(yè)的門店不參與。
五、各組織單位可比增長的獎勵目標(biāo)。
說明：
a、可比門店為201x年1月1日之前開業(yè)的門店，名單附后。
b、各單位在以上增長率下分解指標(biāo)。
c、上表內(nèi)的家電事業(yè)部指標(biāo)僅針對其管轄的專業(yè)店，家電品類則指所有的7大類。
d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達(dá)到上述獎勵目標(biāo)，且毛利額達(dá)成預(yù)算指標(biāo)，可按4.2條給予獎勵。
六、1-2月事業(yè)部下?lián)苤粮鲉挝坏莫劷痤~度。
七、各單位獲得的獎金用于激勵員工的團(tuán)隊活動，獎金從事業(yè)部激勵基金中支出。
八、其他事項：
競賽結(jié)果的數(shù)據(jù)為不含稅，上述各組織單位的月度競賽結(jié)果數(shù)據(jù)由超市財務(wù)部予以公布，各門店的月度實際數(shù)據(jù)由超市財務(wù)部提供給各區(qū)域計劃分析，區(qū)域計劃分析審核后由各區(qū)域辦公布。
薪酬激勵制度方案篇十八
1.1可變薪酬的概念。
可變薪酬是薪酬系統(tǒng)中與績效薪酬直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金?？勺冃匠晔歉鶕?jù)績效來支付的，這里的績效包括了個體績效、群體績效(團(tuán)隊、部門績效)以及組織績效，所以可變薪酬也可以當(dāng)成是以績效為條件的薪酬。
1.2自我效能感的概念。
自我效能是20世紀(jì)70年代美國心理學(xué)家班杜拉在其社會認(rèn)知理論中提出的一個核心概念。自我效能感，指個體對自己是否有能力為完成某一行為所進(jìn)行的推測與判斷。這種理論認(rèn)為，即使人的行為沒有對自己產(chǎn)生作用，但是因為人對行為結(jié)果所帶來的功效產(chǎn)生了期望，在這種期望的驅(qū)使下，可能會主動進(jìn)行活動。
2以it行業(yè)為例的分析。
2.1it行業(yè)中員工自我效能感與可變薪酬之間的關(guān)系。
2.1.1員工自我效能感對可變薪酬激勵效果的影響。
一般從個體層面來講，自我效能感高的會比較容易接受績效薪酬，可變薪酬對于他們的激勵作用比較顯著。但是，由于it行業(yè)的特殊性，其行業(yè)內(nèi)員工普遍自我效能感較低，他們對于績效薪酬產(chǎn)生的預(yù)期效果沒有太大的期望，這就導(dǎo)致了績效薪酬在這個行業(yè)內(nèi)沒有起到應(yīng)有的作用，即可變薪酬對于it行業(yè)員工的激勵效果不顯著。
2.1.2可變薪酬制度對員工自我效能感產(chǎn)生的影響。
滿意感有正向和負(fù)向之分。滿意和不滿意代表截然相反的兩個方向，但卻不是同一根線段的首尾兩端。滿意感有強度和程度的差別。一般來說，滿意的感覺越強，滿意度越大;反之則滿意度越小。
根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。而不是說與滿意相對的就是不滿意，不滿意與沒有滿意的概念在本質(zhì)上還是有所區(qū)別的，不滿意的程度更深一層。可變薪酬的獲得在一定程度上對于員工能起到激勵作用，而當(dāng)這個程度超出一定范圍時反而會失去應(yīng)有的激勵作用，這個時候的可變薪酬對于員工來講就不是必須存在必須獲得的動力了。
在某些程度來說，可變薪酬的發(fā)放也會影響到員工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可變薪酬的考核體系也不是盡善盡美，這時，企業(yè)內(nèi)部的員工會產(chǎn)生不公平感，從而也會員工的自我效能感，降低員工實現(xiàn)組織目標(biāo)的積極性。
3it行業(yè)薪酬制度。
3.1由it行業(yè)員工自我效能感特點引發(fā)的薪酬制度的思考。
自我效能感低的員工。最有效的方法是讓員工體驗成功的感覺。在工作、技能上的成功或者說是獲得的認(rèn)可會增強一個人在該工作或技能方面的自我效能感。這些都需要管理者更加重視薪酬制度的作用。采用更加科學(xué)合理的績效考核的方法，肯定員工創(chuàng)造的價值，提升其自我效能感，激發(fā)其內(nèi)在潛力，成為向更大成功奮進(jìn)的動力。
目前，很多企業(yè)均致力于設(shè)立更具激勵效果的薪酬體系，以此來增加員工對未來的期望。員工的薪酬問題不再只是簡單的收入非配的問題，而是成為了知識型人才的價值實現(xiàn)的一種形式，借此，能提高員工的自我效能感，并因此更好地發(fā)揮可變薪酬的激勵作用。
3.2it行業(yè)的薪酬制度分析。
3.2.1it行業(yè)的現(xiàn)有薪酬制度。
在it企業(yè)，薪酬系統(tǒng)中各個組成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行業(yè)的相比有其自己的特點。
基本工資占薪酬待遇的主要部分，對于公司所有員工都有著很重要的影響，是企業(yè)得以正常運營的基礎(chǔ)。it企業(yè)對于基本工資標(biāo)準(zhǔn)的`考量因素有：總體財務(wù)預(yù)算、競爭對手的工資情況、行業(yè)的平均水平等，還有一些行業(yè)外的影響因素，比如當(dāng)?shù)厣鐣钠骄べY水平、以及這個行業(yè)人才對工資的期望平均值和企業(yè)未來的發(fā)展方向等。
績效獎金是薪酬系統(tǒng)中最復(fù)雜也是最關(guān)鍵的部分，它比較能夠體現(xiàn)薪酬對員工的激勵效果。對于不同的崗位而言，績效獎金占整體薪酬包的份額也不一樣。銷售類的職位占整個薪酬包的比例比較大，一般占50%左右。這樣可以減少以基本工資為主體的成本，還可以激勵員工更積極努力地工作。研發(fā)類職位的獎金所占整體薪酬包的比例比較小，因為研發(fā)工作需要長期持續(xù)不斷地努力工作，但是難以將其量化，所以獎金對于研發(fā)崗位的激勵效果沒有銷售崗位那么明顯，而研發(fā)崗位薪酬的設(shè)計重點在于留住優(yōu)秀的研發(fā)人員，所以it行業(yè)對于研發(fā)類人才采取的政策是加大基本工資的發(fā)放力度，保持適度的獎金比例，一般研發(fā)崗位的獎金占整個薪酬包比例在20%-30%;還有像行政、人事等職位，其工作內(nèi)容相對沒有什么大的變化，又沒有辦法量化其工作指標(biāo)，所以獎金在這些崗位薪酬包中所占的比例比較小，甚至沒有獎金。
3.2.2it行業(yè)薪酬制度的不足。
由于依賴技術(shù)優(yōu)勢以及市場機(jī)遇，中國的it行業(yè)發(fā)展迅猛，繼而對于人力資本的依賴程度也與日俱增。因此it行業(yè)目前對高科技人才的需求最為迫切，但是,現(xiàn)在我國的it行業(yè)，員工的自我效能感普遍較低、離職率極高，導(dǎo)致這一現(xiàn)象產(chǎn)生的主要的原因就是員工巨大的工作壓力以及薪酬制度不合理，所以設(shè)計一個較為合理的薪酬政策極其重要。
根據(jù)華信惠悅等兩大調(diào)查機(jī)構(gòu)前兩年的調(diào)查顯示，國內(nèi)it企業(yè)不僅一度領(lǐng)先的薪酬差距與其他行業(yè)日趨縮小，平均薪酬也落后于整個行業(yè)。以上海為例，國內(nèi)企業(yè)的軟件工程師的薪資，僅僅是在歐美企業(yè)同行的一半。這造成了國內(nèi)it企業(yè)員工離職率極高的現(xiàn)狀。
目前我國it企業(yè)的老板能把薪酬當(dāng)做重要因素來認(rèn)真對待的并不多，他們更多的是一方面承襲傳統(tǒng)的按職位等級，另一方面按經(jīng)驗和估計來定員工的基本工資。整個薪酬管理過程中，隨意性和人為因素過高，理性規(guī)劃的成分過少。這些都限制了薪酬制度在企業(yè)發(fā)展中應(yīng)該起到的作用。
3.3it行業(yè)的薪酬支付藝術(shù)。
3.3.1it行業(yè)的特殊性。
由于it行業(yè)的技術(shù)密集、高增長、高效益的特點，使得it企業(yè)的技術(shù)和人員管理相對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，應(yīng)更注重組織的系統(tǒng)性、管理的靈活性和人文性。但由于it企業(yè)中的管理人員更多是技術(shù)出身，經(jīng)常會在企業(yè)經(jīng)營管理中更加看重技術(shù)而忽視管理，這些就容易導(dǎo)致it企業(yè)在發(fā)展過程中發(fā)生管理上的失誤。it企業(yè)的發(fā)展由于帶有不連貫性，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，不僅管理水平要提高，而且整個管理模式都要隨之改變。
3.3.2it行業(yè)薪酬設(shè)計的解決方法。
薪酬設(shè)計時應(yīng)該要注重企業(yè)與員工的共同發(fā)展。積極宣傳公司的薪酬政策，讓員工了解自己工作任務(wù)的完成程度對其薪酬的影響，將員工努力的方向同企業(yè)的發(fā)展方向一致。
保證績效考核的核心地位。由于績效考核與薪酬設(shè)計有著非常密切的關(guān)系，因此，在進(jìn)行新的薪酬制度設(shè)計的時候應(yīng)該依然注重績效考核的作用，而且績效管理和考核體系要采用更為先進(jìn)的方法。由于it行業(yè)員工承受比其他行業(yè)更大的工作壓力，必須使得他們的績效工資與他們?nèi)粘５墓ぷ饕约俺惺艿膲毫ο嗯浔龋璐烁纳扑麄儗冃ЧべY的預(yù)期，提高他們的自我效能感。
薪酬制度施行后要注意調(diào)整和反饋。由于it行業(yè)相比于其他行業(yè)更為靈活的特性，所以相應(yīng)的薪酬制度也要隨著公司的發(fā)展而與時俱進(jìn)，要根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。還要在薪酬設(shè)計的同時有效地控制公司的經(jīng)營成本，以更好地推進(jìn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，提高it行業(yè)的競爭力。
薪酬激勵制度方案篇十九
企業(yè)保持旺盛生命力的關(guān)鍵在于不斷提高創(chuàng)新能力，而其關(guān)鍵在于能否很好地調(diào)動企業(yè)科技人員——也就是我們通常講的科技型知識型員工的積極性。
他們是群什么樣的人?
科技知識員工是一群從事科技活動的具有專業(yè)知識背景的群體，他們的個性特征與他們所從事的工作性質(zhì)密切相關(guān)?？萍蓟顒拥奶匦园ǎ撼跗陔A段方向的不確定性、探索性和創(chuàng)造性;活動過程的長期性和合作性;科技活動結(jié)果的不可知性以及科技活動的成果與努力不完全成正比性。
這些特性使得企業(yè)的科技型知識員工具有如下個性特征：自我價值判斷較高，內(nèi)在需求呈現(xiàn)多樣化、混合化趨勢;有較強的自主性和獨立意識;具有獨立的價值觀，追求職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步;具有突出的團(tuán)隊意識;具有較強的實現(xiàn)個人價值的愿望。
科技知識員工特有的個性特征決定了他們的需求特征：第一，他們具有獲得高薪酬和獲得良好福利待遇的需求;第二，他們具有自主工作的需要和參與管理的需要;第三，他們具有強烈的業(yè)務(wù)成就需要;第四，他們渴望有良好、和-諧的工作環(huán)境和人際關(guān)系;第五，他們對組織忠誠度低，崗位流動性大，流動意愿強烈。
他們的薪酬該怎樣設(shè)計?
薪酬從最初的貨幣薪酬發(fā)展到今天的整體薪酬，薪酬結(jié)構(gòu)在不斷發(fā)生變化。其中直接經(jīng)濟(jì)性薪酬主要有：基本薪酬、績效薪酬、激勵(可變)薪酬、各種津貼或補貼等多種薪酬成分。間接經(jīng)濟(jì)性薪酬主要包括各種福利待遇。直接非經(jīng)濟(jì)性薪酬包括受人尊重的社會地位、和-諧的人際關(guān)系、良好的企業(yè)文化、工作受領(lǐng)導(dǎo)重視、企業(yè)管理參與度高、優(yōu)越的工作條件等。間接非經(jīng)濟(jì)性薪酬主要包括工作成就感、工作自主性、工作挑戰(zhàn)性、個人發(fā)展和晉升機(jī)會、工作樂趣等。
值得注意的是：薪酬各成分對于科技知識員工都具有激勵作用，因此，科技知識員工的薪酬激勵問題需要從薪酬的分類角度去思考，探討如何將各薪酬成分設(shè)計得更加合理。
1.人力資本因素應(yīng)成為基本薪酬的基礎(chǔ)
通常企業(yè)在制定基本薪酬時所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)各有不同，有的企業(yè)是以工作為依據(jù)，有的以績效為依據(jù)，有的以能力為依據(jù)。由于構(gòu)建結(jié)構(gòu)性基本薪酬，其中所從事的科研工作具有不確定性、探索性和創(chuàng)造性特點，因此很難清晰而準(zhǔn)確地對各個科研崗位上科技人員的工作價值和貢獻(xiàn)率進(jìn)行界定。所以以職位為基礎(chǔ)的薪酬分配依據(jù)，不能準(zhǔn)確體現(xiàn)企業(yè)科技人員個人價值。
人力資本理論將人力資源看作是一種資本，認(rèn)為人力資本是由凝聚在勞動者身上具有經(jīng)濟(jì)價值的知識、技術(shù)、能力等素質(zhì)所構(gòu)成的。人力資本存量和工資水平成正比，如果人力資本存量越大，則個人收入應(yīng)該越高，人力資本投資是決定個人收入分配的重要因素。因此，在制定企業(yè)科技人員基本薪酬時，要考慮崗位、技能等多種因素，其中“受教育程度”、“職業(yè)培訓(xùn)經(jīng)歷”、“職業(yè)經(jīng)歷”應(yīng)成為確定企業(yè)科技人員基本薪酬的重要影響因素。另外，企業(yè)科技人員的基本薪酬水平應(yīng)高于企業(yè)內(nèi)部其他同層次人員，在勞動力市場上要具有一定的外部競爭力，避免優(yōu)秀人才的流失以及技術(shù)人員趨向行政化。
2.團(tuán)隊績效和個人績效應(yīng)納入全面績效薪酬體系
科技知識員工的績效薪酬應(yīng)能較為靈活地反映他們的實際勞動差別，這樣才能對個人具有較好的激勵作用。但是現(xiàn)如今企業(yè)科技人員的'工作模式正在發(fā)生著改變，跨團(tuán)隊、跨職能的合作越來越廣泛，甚至出現(xiàn)虛擬工作團(tuán)隊。因此，科技知識員工績效薪酬的評定應(yīng)該同時考慮個人績效和團(tuán)隊績效因素。其中，團(tuán)隊績效是建立企業(yè)科技人員績效薪酬庫的依據(jù)，而在團(tuán)隊內(nèi)部進(jìn)行績效薪酬二次分配時，個人績效則是分配的主要標(biāo)準(zhǔn)。至于績效薪酬在整體薪酬中所占比重，不同企業(yè)可以根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的不同做出適當(dāng)?shù)倪x擇。在績效薪酬的確定過程中，執(zhí)行嚴(yán)格合理的績效評價制度至關(guān)重要，它是能否發(fā)揮企業(yè)科技人員績效薪酬激勵作用的關(guān)鍵所在。
3.構(gòu)建組合式激勵薪酬
由于科技知識員工所從事的科研工作具有長期性、不可預(yù)知性，有時在短期內(nèi)無法對他們的業(yè)績進(jìn)行全面、正確的評價。因此，在薪酬設(shè)計時要考慮設(shè)計激勵薪酬成分，以彌補績效薪酬的缺陷，通過激勵薪酬機(jī)制保證科技人員努力工作的可持續(xù)性。比如：股份制企業(yè)可以通過采用股權(quán)分享制計劃，對有突出貢獻(xiàn)的技術(shù)創(chuàng)新人才實行技術(shù)(知識)入股和股票分享。值得注意的是，在執(zhí)行激勵薪酬時，管理者需要對科技人員的績效和個人價值做出正確評價，給出與實際績效相匹配的激勵薪酬，提升企業(yè)科技人員的公平感受，自愿將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。
4.津貼和福利必不可少，尤其在職培訓(xùn)與進(jìn)修
企業(yè)在保證提供國家規(guī)定的各種津貼和福利的情況下，可以根據(jù)工作需要和企業(yè)實際盈利狀況，在政策允許范圍內(nèi)，自行設(shè)立一些津貼和福利項目，體現(xiàn)科技知識員工的獨特價值，其中要特別重視為科技人員提供良好的在職培訓(xùn)和進(jìn)修學(xué)習(xí)。
5.重視非經(jīng)濟(jì)性薪酬
管理者要重視滿足企業(yè)科技人員工作上的自主性需要，為科技人員的科研創(chuàng)新活動提供政策和條件支持。比如：創(chuàng)建良好的工作環(huán)境和和-諧的人際關(guān)系;拓寬科技人員參與管理的渠道，注意傾聽科技人員的意見和建議;營造技術(shù)創(chuàng)新氛圍，加大技術(shù)創(chuàng)新投入，提升科技人員的工作興趣和挑戰(zhàn)性，使他們獲得成就感，實現(xiàn)個人價值。
總之，通過這些措施全面滿足企業(yè)科技人員的各種心理需求，更好地激勵科技知識員工，發(fā)揮整體薪酬的激勵作用。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索薪酬制度和人員激勵。
【本文地址：http://www.aiweibaby.com/zuowen/13983662.html】
