讀后感是我們從閱讀中獲取的經(jīng)驗(yàn)和啟示的歸納和總結(jié)。在寫(xiě)讀后感時(shí)，我們可以引用其他相關(guān)的文獻(xiàn)和書(shū)籍，對(duì)書(shū)中觀點(diǎn)進(jìn)行更深入的印證和對(duì)比。下面是一些具有啟發(fā)性的讀后感案例，歡迎大家進(jìn)行借鑒和參考。
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇一
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，一項(xiàng)投資少，利潤(rùn)高的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，往往被許多企業(yè)選中，從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術(shù)力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中難免處于劣勢(shì)。為此，中小型企業(yè)在確定經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，要努力避開(kāi)與行業(yè)內(nèi)大企業(yè)、大公司的正面交鋒，充分發(fā)揮自己靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，拾遺補(bǔ)缺，填補(bǔ)市場(chǎng)需求的不足。避免競(jìng)爭(zhēng)是每位經(jīng)營(yíng)者都能采用的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，應(yīng)隨時(shí)注意和尋找這樣的縫隙領(lǐng)域，根據(jù)自身的特點(diǎn)，有選擇地進(jìn)入。中小企業(yè)在尋求縫隙領(lǐng)域時(shí)，要能及時(shí)分析市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，善于捕捉機(jī)會(huì)，一旦看準(zhǔn)了生產(chǎn)項(xiàng)目，要果斷做出進(jìn)入決策，并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專(zhuān)業(yè)力量，迅速制定詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最短時(shí)間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場(chǎng)。因?yàn)樵谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，每個(gè)中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領(lǐng)域，市場(chǎng)縫隙領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是中小企業(yè)之間的平等競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)能搶先進(jìn)入，誰(shuí)就占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)，否則就要坐失良機(jī)。
2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一方面要避開(kāi)大企業(yè)鋒芒，盡量減少與大企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，另一方面還要利用大企業(yè)，以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過(guò)建立廣泛的聯(lián)盟來(lái)整合資源，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)盟主要有三種：第一種是業(yè)務(wù)相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強(qiáng)勢(shì)企業(yè)作為合作伙伴，將會(huì)促進(jìn)自己的穩(wěn)定成長(zhǎng)。大企業(yè)依賴(lài)大批量生產(chǎn)方式，憑借規(guī)模經(jīng)濟(jì)性取得了產(chǎn)品成本的優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產(chǎn)方式必然要引起社會(huì)分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”，必然要擺脫“大而全”的生產(chǎn)體制的桎梏，求助于社會(huì)分工與協(xié)作，這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領(lǐng)域，增加了大企業(yè)對(duì)中小企業(yè)的依賴(lài)性，同時(shí)中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機(jī)會(huì)，所以稱(chēng)這種相互依賴(lài)關(guān)系存在的協(xié)作，為生存互補(bǔ)戰(zhàn)略。第三種是互補(bǔ)型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應(yīng)加強(qiáng)協(xié)作，以求得共同發(fā)展。在“生存互補(bǔ)”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時(shí)，關(guān)鍵問(wèn)題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)選擇好依存的對(duì)象。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對(duì)付“個(gè)體的力量”，容易在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。
3.集中市場(chǎng)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的專(zhuān)知戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在自身實(shí)力不強(qiáng)的條件下，很難直接做全國(guó)市場(chǎng)，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個(gè)或幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，而不要四處出擊，把有限的資源分散，爭(zhēng)取在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)做到最強(qiáng)。并且要以自己獨(dú)特的技術(shù)和生產(chǎn)技藝形成自己的特色，防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對(duì)自己開(kāi)拓的市場(chǎng)的滲透。利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)的法律制度保護(hù)自己企業(yè)已有的專(zhuān)有知識(shí)和技術(shù)，形成有利于自己生長(zhǎng)的“專(zhuān)知生產(chǎn)領(lǐng)域”。
這些都可以作為中小企業(yè)開(kāi)拓新的細(xì)分化市場(chǎng)，滿(mǎn)足新的社會(huì)需求，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，擴(kuò)大產(chǎn)品差異性的手段，從而以獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)取得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。但是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強(qiáng)的科研能力、商品化能力和市場(chǎng)控制能力。中小企業(yè)在利用“專(zhuān)知”戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)注重產(chǎn)權(quán)保護(hù)，通過(guò)法律手段維護(hù)已取得的專(zhuān)知產(chǎn)品的專(zhuān)有權(quán)和壟斷權(quán)，以免受其它企業(yè)，特別是大企業(yè)的驅(qū)逐與傾軋，贏得相對(duì)平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此，凡是要采取這一策略的中小企業(yè)，一定要選擇和保護(hù)好自己的專(zhuān)知領(lǐng)域，盡量在一定市場(chǎng)上形成壟斷權(quán)。中小企業(yè)還可以在城市市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)之間選擇，避開(kāi)對(duì)手渠道力量雄厚的城市市場(chǎng)，首先進(jìn)攻農(nóng)村市場(chǎng)或者三級(jí)城市市場(chǎng)。
4.挖掘潛在市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。
市場(chǎng)是萬(wàn)變的，社會(huì)需求也在不斷的變動(dòng)之中。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的變化特點(diǎn)，搶先設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、搶先投入生產(chǎn)、搶先進(jìn)占市場(chǎng)、搶先轉(zhuǎn)移市場(chǎng)。要步步領(lǐng)先，就得首先了解掌握潛在市場(chǎng)的需求。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿(mǎn)足，或根本未得到滿(mǎn)足，有的甚至正在孕育著即將形成的社會(huì)需求，即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預(yù)測(cè)潛在需求的工作，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查和分析，一旦發(fā)現(xiàn)有前景良好的潛存市場(chǎng)生位，就應(yīng)著手做好開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、管理工作，發(fā)揮中小企業(yè)船小好調(diào)頭的優(yōu)勢(shì)，以便建立更大的首移優(yōu)勢(shì)，加固經(jīng)營(yíng)壁壘，以變應(yīng)變，提高競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入障礙，形成壟斷能力，延長(zhǎng)中小企業(yè)壟斷這一市場(chǎng)區(qū)隔的時(shí)間，從而獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。開(kāi)發(fā)和占領(lǐng)潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略，對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是較為適合的。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的靈活多樣性，對(duì)滿(mǎn)足各種不同市場(chǎng)需求有著較強(qiáng)的靈活性，它可以在較短時(shí)期內(nèi)迅速開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，滿(mǎn)足潛在的需求。中小企業(yè)通過(guò)對(duì)潛在需求的滿(mǎn)足，可以不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新的市場(chǎng)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
多角化經(jīng)營(yíng)又稱(chēng)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，開(kāi)拓新市場(chǎng)，從而擴(kuò)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，充分利用企業(yè)資源，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。它屬于開(kāi)拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期規(guī)劃?，F(xiàn)階段我國(guó)大量公司采用多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以增強(qiáng)其經(jīng)濟(jì)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)規(guī)模，因?yàn)槎嘟腔?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有迅速擴(kuò)大公司經(jīng)濟(jì)規(guī)模、使公司整體業(yè)績(jī)超過(guò)各業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)績(jī)的簡(jiǎn)單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國(guó)際上大企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)。他們很少有一項(xiàng)主業(yè)占企業(yè)總產(chǎn)值的60-70%以上，絕大多數(shù)有三項(xiàng)以上主業(yè)，從而避免了一項(xiàng)主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運(yùn)，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?？v觀國(guó)內(nèi)外從一小企業(yè)起步，一直保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展，成長(zhǎng)為國(guó)際著名的大企業(yè)，他們無(wú)不實(shí)施多角化戰(zhàn)略，不斷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，不斷培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，實(shí)行多角化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從而避開(kāi)與大企業(yè)在同一領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的不利局面。過(guò)去人們常認(rèn)為大企業(yè)適合搞多角化經(jīng)營(yíng)，而中小企業(yè)則不宜。實(shí)際上，中小企業(yè)也適合于搞多角化經(jīng)營(yíng)。
從目前來(lái)看，中小企業(yè)實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)，主要應(yīng)從以下三種形式上選擇。第一種是現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)的多角化經(jīng)營(yíng)，即在本企業(yè)行業(yè)范圍內(nèi)的多品種經(jīng)營(yíng)。第二種是擴(kuò)散關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營(yíng)，即除生產(chǎn)本行業(yè)產(chǎn)品外，還生產(chǎn)與本行業(yè)有關(guān)聯(lián)的多種產(chǎn)品。第三種是全方位的非關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營(yíng)，即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與本行業(yè)無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)應(yīng)更多的注重選擇前兩種，因?yàn)殚_(kāi)發(fā)的產(chǎn)品領(lǐng)域、涉及的技術(shù)跨度不大，便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢(shì)。但對(duì)一些中小企業(yè)也可以選擇第三種，這樣可以使企業(yè)不斷的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)，提高新的技術(shù)和管理水平，更好地適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展要求。
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇二
如果一個(gè)人，對(duì)于自己國(guó)家的歷史一點(diǎn)了解也沒(méi)有的話，那么，愛(ài)國(guó)，對(duì)于其個(gè)人來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)詞組，而不是一種情感，更不可能是一種深入骨髓的情感。
不知道我們國(guó)家近代以來(lái)所受的苦與難，就很能想像毛**那一代人有多么的不容易，是他們那一代人，為我們今天的社會(huì)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
有國(guó)才有家，這是中華民族自古以來(lái)的民族意識(shí)，但是，當(dāng)大多數(shù)國(guó)人都處于思想蒙昧的狀態(tài)時(shí)，這個(gè)國(guó)家就會(huì)遭受外族侵略、整個(gè)人民就會(huì)任人宰割。而讓我們感到慶幸的是，每當(dāng)中華民族面臨生死存亡危機(jī)的時(shí)刻，總會(huì)有民族的脊梁出現(xiàn)，挑起拯救民族的大任。
不要覺(jué)得我們現(xiàn)在是生活在一個(gè)和平的年代，每天可以上班摸摸魚(yú)，下班刷刷抖音，看看小姐姐們，其實(shí)，列強(qiáng)們時(shí)刻都在盤(pán)算著如何打壓我們、阻斷我們的發(fā)展，好讓列強(qiáng)們一直過(guò)著奢侈生活，而讓我們過(guò)苦難生活。
基辛格在冷戰(zhàn)結(jié)束之后講過(guò)，蘇聯(lián)解體后，美國(guó)的全球戰(zhàn)略目標(biāo)是防止歐亞大陸上再出現(xiàn)一個(gè)能夠挑戰(zhàn)美國(guó)唯一超級(jí)大國(guó)地位的大國(guó)或大國(guó)集團(tuán)。
你瞧瞧，這就是被稱(chēng)為美國(guó)頂級(jí)戰(zhàn)略家的觀點(diǎn)。怎么地?合著只能你們美國(guó)有資格發(fā)展的好?全球190多個(gè)國(guó)家都沒(méi)有資格發(fā)展好?這就是列強(qiáng)的丑惡嘴臉。ps：罵歸罵，書(shū)還是要看的，他的幾本書(shū)還是可以看一看，讀其書(shū)，才能更好地了解其人，了解其思維，然后，我們才能去學(xué)習(xí)、思考、消化吸收，為我所用。
一個(gè)人如果沒(méi)有血性，就會(huì)處處受人欺負(fù)，同樣地一個(gè)民族如果沒(méi)有血性，就會(huì)受到世界列強(qiáng)的欺凌。中華民族是一個(gè)有血性的民族，但是，同樣地還是一個(gè)善良的民族，因?yàn)槲覀兿嘈牛喝酥?，性本善良。但是，?dāng)血性喪失時(shí)，你的善良就會(huì)被別人當(dāng)成軟弱可欺。
所以，現(xiàn)在國(guó)家大力開(kāi)動(dòng)整治娛樂(lè)圈，不是沒(méi)有原因的，當(dāng)年輕一代，在各種八卦、追星活動(dòng)中成長(zhǎng)起來(lái)之后，可以想像我們的民族越往后，越是什么樣的一種情況。
這本書(shū)是多位作者聯(lián)合創(chuàng)作的，牽頭的是金一南少將，相信軍迷們一定很了解他。這本書(shū)我給的推薦指數(shù)是3星(5星計(jì))，不是寫(xiě)的不好，而是很多內(nèi)容對(duì)于我來(lái)說(shuō)，已經(jīng)在b站看視頻過(guò)了，或是在其它書(shū)中看過(guò)了，只是在這本書(shū)里再重新組合了一遍。
并且，在這本書(shū)里有些章節(jié)的不同作者在創(chuàng)作的過(guò)程中，所表達(dá)出來(lái)的觀點(diǎn)，我不知道是有意，還是無(wú)意，反正對(duì)于部分觀點(diǎn)，我是不能接受的，給我的感受有種洗地的意思，具體的內(nèi)容我就不提了，我自己在讀的時(shí)候，有標(biāo)注。所以，我建議其他讀者在讀的時(shí)候，最好是邊讀邊思考、邊標(biāo)注，多一份警覺(jué)感。
說(shuō)完不好的，那再說(shuō)說(shuō)好的。首先，可以讓你對(duì)于中國(guó)近代史有個(gè)非常簡(jiǎn)要的了解，其次，能讓你對(duì)于日本這個(gè)國(guó)家如何一步步走向軍國(guó)主義，并且發(fā)動(dòng)侵華戰(zhàn)爭(zhēng)的歷史做一定了解，再者，能讓你對(duì)國(guó)家為何推出一帶一路做個(gè)歷史大背景的了解，這僅僅也是了解，因?yàn)閷?xiě)這部分的作者并沒(méi)有詳細(xì)而又深入地說(shuō)明。最后，能讓你了解臺(tái)灣問(wèn)題的歷史背景以及中華民族血性回歸時(shí)的強(qiáng)盛。
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇三
爆品、流量、痛點(diǎn)、極致，是我認(rèn)為的本書(shū)核心關(guān)鍵詞，分別代表了戰(zhàn)略、目標(biāo)、方法和態(tài)度，為我們面對(duì)新生活、新零售、新常態(tài)、新生活方式的商業(yè)行動(dòng)思考提供借鑒。
戰(zhàn)略的根本是思維方式?！氨贰彼季S本質(zhì)是一種戰(zhàn)略思維。從公司秋糖發(fā)布133356戰(zhàn)略，提出“中國(guó)首席全球美酒產(chǎn)業(yè)鏈整合平臺(tái)”公司戰(zhàn)略定位，到此次12.9連鎖渠道策略溝通會(huì)，1000“e名莊薈”發(fā)布123456戰(zhàn)略，提出“美酒生活城市綜合服務(wù)體”的渠道戰(zhàn)略定位和舉措。我們希望，首先在團(tuán)隊(duì)、客戶(hù)間形成全面的，共識(shí)的戰(zhàn)略思維。
書(shū)中圍繞“爆品”講述的眾多案例中，e袋洗是印象較深的一個(gè)，張總曾經(jīng)來(lái)中國(guó)食品與大家分享交流過(guò)，他和其同時(shí)代的黃太吉、羅輯思維不一樣的故事，是其“涅盤(pán)重生”。其戰(zhàn)略調(diào)整，可以為我們總結(jié)戰(zhàn)略思維提供一些線索：戰(zhàn)略思維是建立在適應(yīng)市場(chǎng)商業(yè)模式上的，是對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)有深刻理解認(rèn)識(shí)的，是前瞻性的，是勇于否定自己的，不斷創(chuàng)新的，是從客戶(hù)出發(fā)，滿(mǎn)足需求甚至創(chuàng)造需求的，是赴湯蹈火，決絕奮斗的。
痛點(diǎn)和極致。這些現(xiàn)代用語(yǔ)，對(duì)應(yīng)的工作態(tài)度自古就有。走進(jìn)同仁堂，一眼能看到它的文化或價(jià)值觀：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減人力”。這是我們不足或欠缺的那些東西。還記得第一次去北京直營(yíng)店，和大家探討，作為購(gòu)物者我感覺(jué)缺了點(diǎn)什么，多了點(diǎn)什么：缺了點(diǎn)嗅覺(jué)上營(yíng)造的氛圍，比如橡木、果實(shí)給我的記憶;多了點(diǎn)我難以感知的東西，比如貨架上的復(fù)雜的品牌廣告。后來(lái)，我們?cè)黾恿讼懔蠠峒t酒，si也將調(diào)整為簡(jiǎn)潔視覺(jué)。我們都相信，以第一視角看問(wèn)題，未來(lái)我們有更多更好的加法和減法可做。
總結(jié)書(shū)中幾個(gè)很好的觀點(diǎn)，也是我們需要提升、改善的關(guān)鍵，下次部門(mén)讀書(shū)會(huì)討論：
1、洞察。敏銳的產(chǎn)品感覺(jué)、創(chuàng)造力從哪里來(lái)?我感覺(jué)我們部門(mén)對(duì)數(shù)據(jù)的收集能力不足，特別是判斷消費(fèi)者趨勢(shì)的數(shù)據(jù)來(lái)源不足;對(duì)數(shù)據(jù)的理解、挖掘的專(zhuān)業(yè)能力不足;對(duì)市場(chǎng)、門(mén)店的調(diào)研意識(shí)不夠，或走訪反饋挖掘的能力不足;對(duì)門(mén)店數(shù)據(jù)的分析，還未起步。這不但是渠道部門(mén)，也是品牌、行銷(xiāo)部門(mén)的必備功課。否則，我們?cè)诤蛃i公司的設(shè)計(jì)交流，在和品牌的促銷(xiāo)溝通，在和區(qū)域的生意規(guī)劃中，更多依靠的是我們的經(jīng)驗(yàn)和歷史做法!
2、客戶(hù)。無(wú)論是消費(fèi)者、購(gòu)物者、經(jīng)銷(xiāo)商客戶(hù)的生意關(guān)系，我們力圖建立信任，如何建立?書(shū)中這句話，我非常贊同：口碑就是超越客戶(hù)預(yù)期!
3、機(jī)制。流量模式，核心是扁平垂直。從用戶(hù)價(jià)值鏈入手，“1米寬的產(chǎn)品，做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年戰(zhàn)略目標(biāo)是中國(guó)top20產(chǎn)品中占3-5席。集中資源，爆品突破，是公司的目標(biāo)，也是1000e連鎖渠道的目標(biāo)。
4、管理。20xx年四季度，我部首次使用稽核方式規(guī)范市場(chǎng)。得到公司和區(qū)域的認(rèn)可。正激勵(lì)好區(qū)域，負(fù)激勵(lì)差區(qū)域，總部必須擔(dān)負(fù)管理責(zé)任。本書(shū)中提到騰訊爆品打造過(guò)程中，內(nèi)部也經(jīng)歷了優(yōu)勝劣汰，由騰訊戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)對(duì)推廣資源控制，點(diǎn)擊滿(mǎn)意度下降的部門(mén)，投入資源減少或扣除，提升部門(mén)增加投入。
5、協(xié)同和學(xué)習(xí)能力：這是部門(mén)發(fā)展必須重視的問(wèn)題，我會(huì)帶領(lǐng)大家逐步深入。
如同12.9大會(huì)主題報(bào)告中與大家的分享，和本書(shū)理念相似：“一切消費(fèi)，歸根到底都是情感的消費(fèi);一切節(jié)約，歸根到底都是時(shí)間的節(jié)約”。消費(fèi)者的價(jià)值創(chuàng)造，互聯(lián)網(wǎng)的搶奪速度，應(yīng)是名莊薈發(fā)展部未來(lái)工作的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀。
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇四
下面，讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國(guó)移動(dòng)通過(guò)與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機(jī)短信業(yè)務(wù)。
據(jù)傳，中國(guó)移動(dòng)手機(jī)短信業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴現(xiàn)在共有300多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商，還另有200多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商排隊(duì)等待審批。
2、微軟公司通過(guò)與電腦制造廠商合作而壯大。
本來(lái)，有購(gòu)買(mǎi)電腦欲望的消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)電腦以后，還得同時(shí)購(gòu)買(mǎi)相應(yīng)的大眾軟件作為配套，從這個(gè)方面來(lái)說(shuō)，電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個(gè)行業(yè)，但他們的目標(biāo)消費(fèi)者都是一致的。成立于20世紀(jì)70年代的當(dāng)時(shí)還是小軟件廠商的微軟，當(dāng)時(shí)就意識(shí)到這一點(diǎn)，它當(dāng)時(shí)就從更好的服務(wù)與目標(biāo)消費(fèi)者的角度出發(fā)，與眾多電腦廠商結(jié)成聯(lián)盟，將自己設(shè)計(jì)出來(lái)的視窗系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件又會(huì)直接提供給電腦廠商，甚至于為某一電腦廠商設(shè)計(jì)個(gè)性化的軟件，使消費(fèi)者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購(gòu)齊。借助于與電腦制造廠商結(jié)盟的這一戰(zhàn)略，微軟的實(shí)力得以迅速壯大，至今，早已經(jīng)成為軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其旗下的windows視窗系統(tǒng)和office辦公軟件幾乎壟斷了整個(gè)軟件行業(yè)，而當(dāng)初與微軟合作的各個(gè)電腦制造廠商，也通過(guò)與微軟共同做大市場(chǎng)后，迅速成為了知名品牌?，F(xiàn)在，電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟，可以說(shuō)是非常普遍，成了不成文的規(guī)定。誰(shuí)想進(jìn)入電腦制造行業(yè)，就得與微軟結(jié)盟，否則，肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項(xiàng)目實(shí)力并不強(qiáng)大甚至是弱小的，微軟當(dāng)時(shí)還是一個(gè)小作坊性質(zhì)的企業(yè)，中國(guó)移動(dòng)所推廣的手機(jī)短信業(yè)務(wù)在當(dāng)時(shí)也還只是新事物，認(rèn)知度幾乎沒(méi)有，但他們卻取得了極大的成功，微軟取得了操作系統(tǒng)、辦公軟件領(lǐng)域的絕對(duì)壟斷地位，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商合作短信息業(yè)務(wù)等也迅速被人們所認(rèn)可，甚至都已經(jīng)成為了一種行業(yè)模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出，他們之所以成功，原因就在于他們與和本企業(yè)具有相同的目標(biāo)消費(fèi)者的其他行業(yè)的企業(yè)結(jié)成了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，在這一聯(lián)盟內(nèi)，通過(guò)企業(yè)之間的互相整合，使各個(gè)企業(yè)都獲得發(fā)展，微軟和中國(guó)移動(dòng)的手機(jī)短信業(yè)務(wù)的發(fā)展只是一個(gè)方面而已，與此同時(shí)，他們各自聯(lián)盟內(nèi)的其他企業(yè)也取得了極大的發(fā)展。
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇五
看完了《大國(guó)崛起》這本書(shū)，思緒卻難以平息。今天，世界進(jìn)入全球化時(shí)代，以信息技術(shù)為代表的新技術(shù)革命方興未艾。我們中國(guó)也站在了新的起點(diǎn)，但讀懂幾百年來(lái)幾個(gè)大國(guó)的興衰起伏，對(duì)于中華民族的復(fù)興具有至關(guān)重要的作用。這九個(gè)大國(guó)在過(guò)去近兩百年間和中國(guó)都發(fā)生過(guò)直面接觸，還有一些不堪回首的痛苦記憶。但是歷史的潮流畢竟浩蕩向前。今天的世界是開(kāi)放包容的世界，經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮滾滾向前。中國(guó)要實(shí)現(xiàn)民族復(fù)興和大國(guó)崛起首當(dāng)其沖地要融入這個(gè)世界。改革開(kāi)放、制度創(chuàng)新、科學(xué)發(fā)展、和諧社會(huì)等理念都為中國(guó)在新世紀(jì)的發(fā)展注入了鮮活的力量。這些既是中國(guó)從既往強(qiáng)國(guó)的興盛中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，也是從某些強(qiáng)國(guó)的衰落中汲取的教訓(xùn)。
聆聽(tīng)歷史是一種偉大的智慧，回望大國(guó)風(fēng)云，讓歷史照亮我們未來(lái)的行程。五百多年前，人類(lèi)通過(guò)海洋搭建起真正的世界舞臺(tái)，大小強(qiáng)弱的國(guó)家都在這個(gè)舞臺(tái)上表演了自己的角色。近代以來(lái)中國(guó)雖受盡了列強(qiáng)的蹂躪和種種磨難，今天中國(guó)的崛起卻走的是和平發(fā)展的道路，中國(guó)不稱(chēng)霸也永遠(yuǎn)不會(huì)侵略、威脅別的民族。二十一世紀(jì)的世界潮流有一點(diǎn)是可以肯定的：建立永久和平、各國(guó)家各民族平等和睦相處、共同繁榮的和諧世界，將是人類(lèi)共同追求的方向!
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇六
《大國(guó)戰(zhàn)略》是我國(guó)*軍事專(zhuān)家金一南等所編著。該書(shū)以歷史的眼光和全球的視野講述了*決策的歷史依據(jù)、現(xiàn)實(shí)抉擇及未來(lái)趨向。
一方面，這本書(shū)講述了*當(dāng)前的*安全戰(zhàn)略、周邊安全和*發(fā)展的所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn);另一方面，從歷史角度對(duì)中日關(guān)系、臺(tái)灣問(wèn)題和愛(ài)國(guó)主義精神進(jìn)行了闡述，使我們了解*的發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，也對(duì)*未來(lái)的發(fā)展方向有了深刻的思索。
一個(gè)*應(yīng)該加強(qiáng)愛(ài)國(guó)主義教育。
沒(méi)有強(qiáng)大的祖國(guó)，怎能有幸福的家!從"先天下之憂而憂，后天下之樂(lè)而樂(lè)"的范仲淹到"為*之崛起而讀書(shū)"的周恩來(lái)總理，從舍生取義的劉胡蘭烈士到為人民服務(wù)的雷鋒同志。
古往今來(lái)，多少仁人志士為*的發(fā)展奉獻(xiàn)青春、奉獻(xiàn)生命，愛(ài)國(guó)主義精神一直激勵(lì)著*兒女。
然而，不久前，廈門(mén)*研究生田佳良，作為一名共產(chǎn)黨員，在他的微博上用不恰當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言侮辱了國(guó)人和*。錘子科技總裁羅永浩身為公眾人物，竟然網(wǎng)上公開(kāi)崇拜日本、貶低自己的*。
這些“日元素”的出現(xiàn)，一方面是受?chē)?guó)際文化影響而產(chǎn)生的，另一方面也暴露了我國(guó)愛(ài)國(guó)主義教育的不足。
因此,作為一個(gè)*,應(yīng)該把愛(ài)國(guó)主義教育放在重要的位置,在學(xué)校,加強(qiáng)*歷史教育的課程,組織學(xué)生參觀當(dāng)?shù)亓沂抗?革命紀(jì)念活動(dòng),讓學(xué)生從小開(kāi)始培養(yǎng)愛(ài)國(guó)主義精神。
當(dāng)?shù)氐貐^(qū)還應(yīng)該通過(guò)電視、廣播、報(bào)紙和其他媒體促進(jìn)愛(ài)國(guó)主義先進(jìn)事例，形成全社會(huì)共同弘揚(yáng)愛(ài)國(guó)主義的良好氛圍。
一個(gè)民族，一個(gè)*:只有自立自強(qiáng)，才能繁榮發(fā)展;只有居安思危，才能長(zhǎng)治久安;只有愛(ài)國(guó)團(tuán)結(jié)、和諧穩(wěn)定。
《大國(guó)戰(zhàn)略》這本書(shū)就像一面鏡子。從我國(guó)*戰(zhàn)略發(fā)展、*安全、歷史發(fā)展、國(guó)人精神等多方面進(jìn)行闡述，讓我們了解到了在變化多端的*下，*未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)讓我們知道我們的優(yōu)勢(shì)與不足。
我相信，在*共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)下，在*各族人民的共同努力下，我們一定能夠?qū)崿F(xiàn)*富強(qiáng)、民族振興、人民幸福的*夢(mèng)。
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇七
以饗各位：
6、各項(xiàng)政策務(wù)必到基層了解情況制定，并到基層去了解落實(shí)、實(shí)施效果，防止成果被部分利益集體吞噬，并要在人民的利益去推動(dòng)發(fā)展，為人民謀福利。
7、建立“商業(yè)”與“道德”平衡，保證物質(zhì)與精神的共同提升!
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇八
想大家最想明白的是何為藍(lán)海戰(zhàn)略吧？其實(shí)如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒(méi)有一個(gè)中國(guó)人會(huì)有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個(gè)市場(chǎng)好象很奇怪，一個(gè)創(chuàng)新且有智慧的概念不必須會(huì)被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤(rùn)”概念，我個(gè)人認(rèn)為是相當(dāng)獨(dú)到的見(jiàn)解和創(chuàng)新），但一個(gè)古老的概念翻個(gè)新花樣，進(jìn)行一下名詞創(chuàng)新，能夠很快被抄的很熱很熱（如藍(lán)海戰(zhàn)略，六頂思維帽，此刻又進(jìn)行了名詞創(chuàng)新了，叫“水平思考”）。
言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書(shū)中引入的藍(lán)海概念是與紅海對(duì)應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場(chǎng)空間，在這個(gè)市場(chǎng)上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場(chǎng)空間，等待人們?nèi)チ肀伲驗(yàn)檫€沒(méi)有人開(kāi)辟過(guò)這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。你可能會(huì)想，哪里還有蹊徑等我另辟啊？作者指了個(gè)方向：從和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有客戶(hù)，轉(zhuǎn)向開(kāi)墾“非客戶(hù)”這塊處女地——?jiǎng)e總盯著現(xiàn)有市場(chǎng)爭(zhēng)的你死我活，要滿(mǎn)足現(xiàn)有客戶(hù)的唯一辦法就是讓他們付更少的錢(qián)，取得更大的效用，這種客戶(hù)把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。
誰(shuí)都想開(kāi)發(fā)非客戶(hù)啊，怎樣做呢？該書(shū)教你四步動(dòng)作：
2、看看哪些元素能夠降低標(biāo)準(zhǔn)；
3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)（另辟蹊徑，吸引非客戶(hù)）；
4、看看要增加哪些新元素?！f(shuō)起來(lái)好象挺容易——然后把這四步動(dòng)作畫(huà)在一張稱(chēng)為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫(huà)起來(lái)挺費(fèi)勁的，就請(qǐng)同志們翻一下書(shū)吧，我不畫(huà)給大家看了。但在那里，我有一個(gè)特強(qiáng)烈的感覺(jué)，那就是人家善于包裝概念和構(gòu)成工具，這個(gè)圖，其實(shí)就是拉成直線的雷達(dá)圖。洋咨詢(xún)使用了一下雷達(dá)書(shū)，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫(xiě)年終總結(jié)和同事比較優(yōu)劣都用雷達(dá)圖呢；而該書(shū)把雷達(dá)圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點(diǎn)，就是前面說(shuō)的增加、或剔除元素），就又把咱全國(guó)人民搞的一愣一愣，真牛??！——這種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤??！
以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略?？磥?lái)看去，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒(méi)辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱(chēng)奇，但是我想，他們沒(méi)有一個(gè)是遵照藍(lán)海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍(lán)海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗(yàn)——另辟蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒(méi)做的——如此而已。這是一個(gè)前后順序的問(wèn)題，如果這些成功者是遵照藍(lán)海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說(shuō)服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗(yàn)，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不明白當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍(lán)海戰(zhàn)略教的四步動(dòng)作是不是真的能開(kāi)辟藍(lán)海，只明白想另辟蹊徑者千千萬(wàn)，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗(yàn)歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇九
利用課余時(shí)間，花了一個(gè)月時(shí)間，認(rèn)真學(xué)習(xí)了由[韓]w·錢(qián)·金和[美]勒妮·莫博涅共同出版、吉宓翻譯的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)。通過(guò)閱讀這本書(shū)，讓我深刻認(rèn)識(shí)到，在過(guò)度擁擠的行業(yè)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手硬碰硬的“死磕”，只能讓企業(yè)陷入血腥的“紅?！?，導(dǎo)致雙方都陷入困境。要贏得明天，應(yīng)建立以客戶(hù)需求為導(dǎo)向、以為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值為目標(biāo)的“藍(lán)?！笔袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式，贏得客戶(hù)青睞，栽種共同乘涼的“梧桐樹(shù)”，構(gòu)建藍(lán)海產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，同對(duì)手開(kāi)展差異化競(jìng)爭(zhēng)，提升自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，筑牢企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的發(fā)展基石。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不僅是為開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而且還要能更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。因此，作為一名技術(shù)研發(fā)人員，在做產(chǎn)品研發(fā)或技術(shù)攻關(guān)前，務(wù)必要站在客戶(hù)角度反復(fù)思考技術(shù)需求和價(jià)值創(chuàng)造。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶(hù)需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開(kāi)拓新市場(chǎng)，才是我們技術(shù)研發(fā)人員創(chuàng)新的職責(zé)。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在紅海中的搏殺，還應(yīng)及時(shí)捕捉、挖掘客戶(hù)潛在需求，追其所好，贏得商機(jī)，開(kāi)拓藍(lán)海領(lǐng)域。以前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者太重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，總是按照對(duì)手游戲規(guī)則“出牌”，導(dǎo)致自身優(yōu)勢(shì)不能得到充分發(fā)揮，甚至還時(shí)不時(shí)被對(duì)手敲打“軟肋”。一個(gè)公司務(wù)必堅(jiān)持探索藍(lán)海，跨越現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選、重新排序，重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海血腥競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)價(jià)值創(chuàng)新有了更新的理解。開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海成功和失敗之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，而在于價(jià)值創(chuàng)新。只有企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價(jià)值創(chuàng)造上，這種做法也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類(lèi)拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過(guò)買(mǎi)方的心理理解潛力和購(gòu)買(mǎi)力。因此，在藍(lán)海領(lǐng)域成功遨游的關(guān)鍵就在于把價(jià)值創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)融為一體，最大程度為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。
面對(duì)日益復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，作為石油工程技術(shù)服務(wù)行業(yè)，要盡快改變?cè)谕粎^(qū)域開(kāi)展你死我活、“零和博弈”式的紅海競(jìng)爭(zhēng)模式，要以油氣公司價(jià)值需求為導(dǎo)向，重整市場(chǎng)邊界與競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，開(kāi)辟藍(lán)海市場(chǎng)。同時(shí)，統(tǒng)籌運(yùn)作研發(fā)、技術(shù)、管理等各方面優(yōu)勢(shì)，最大程度提高勘探成功率和油氣采收率，優(yōu)化工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值，贏得藍(lán)海市場(chǎng)。
首先，通過(guò)技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新提高勘探成功率和油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。通過(guò)研發(fā)和集成應(yīng)用物探、鉆井、測(cè)井、錄井、測(cè)試等關(guān)鍵技術(shù)，實(shí)現(xiàn)多專(zhuān)業(yè)聯(lián)合攻關(guān)，做到及時(shí)、精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)油氣層，提高勘探成功。利用水平井井眼軌跡精細(xì)控制技術(shù)、分段壓裂等技術(shù)提高儲(chǔ)層鉆遇率，最大程度增大泄油面積，提高油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。
其次，通過(guò)技術(shù)管理創(chuàng)新降低油氣開(kāi)發(fā)綜合工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。全面優(yōu)化工程技術(shù)方案，提高機(jī)械鉆速，降低井下復(fù)雜故障，降低工程技術(shù)費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。同一區(qū)域采用一化技術(shù)管理，統(tǒng)一優(yōu)選使用效果最好的鉆頭、螺桿、鉆井液助劑等關(guān)鍵物資，并通過(guò)集中采購(gòu)提高議價(jià)能力，降低材料采購(gòu)成本，進(jìn)而降低工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。
最后，通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新栽種甲乙雙方共同乘涼的“梧桐樹(shù)”，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方“正和博弈”。采取epc大包模式，開(kāi)展鉆井、測(cè)井、錄井、固井、測(cè)試等一體化技術(shù)服務(wù)，最大程度統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不同專(zhuān)業(yè)作業(yè)，提高施工效率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)服務(wù)方也最大程度獲得市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方共贏。對(duì)于難動(dòng)用、邊際油藏等低效儲(chǔ)量，采取服務(wù)方參股、區(qū)域總包等模式，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享，將部分無(wú)效儲(chǔ)量轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)儲(chǔ)量，為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值。為甲方創(chuàng)造價(jià)值，為自身贏得市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)雙贏。
通過(guò)《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書(shū)，讓我對(duì)技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值導(dǎo)向有了更深刻的理解，同時(shí)也為公司優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)模式、為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值、構(gòu)建藍(lán)海生態(tài)圈提供了方法與工具。作為一名技術(shù)研發(fā)和管理人員，今后要以油氣公司價(jià)值需求為導(dǎo)向，針對(duì)市場(chǎng)需求迫切、創(chuàng)效潛力巨大、制約生產(chǎn)突出等關(guān)鍵問(wèn)題，集中優(yōu)勢(shì)資源持續(xù)開(kāi)展科技攻關(guān)與成果轉(zhuǎn)化，強(qiáng)化新技術(shù)與成熟技術(shù)集成應(yīng)用，不斷完善區(qū)域一體化技術(shù)管理，為公司打造一流技術(shù)“金剛鉆”，引領(lǐng)公司承攬世界一流“瓷器活”，構(gòu)建良好的藍(lán)海生態(tài)圈，在中國(guó)石化打造世界一流的征程中，擔(dān)當(dāng)大責(zé)任，作出新貢獻(xiàn)。
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇十
利用近一個(gè)月的時(shí)間，讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書(shū)，讓我受益匪淺，學(xué)到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉(zhuǎn)變。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問(wèn)題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢(qián)？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶(hù)需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅?！敝械牟珰?，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，這也是這次培訓(xùn)課上老師講的，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們以前太重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，總是想盡辦法對(duì)抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了"紅海"（已知市場(chǎng)空間）戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌?chǎng)份額而和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格，使自己的利潤(rùn)大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場(chǎng)后再提價(jià)格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來(lái)研究開(kāi)發(fā)新的品種，想以此來(lái)占據(jù)市場(chǎng)，姑且不論新產(chǎn)品能否被市場(chǎng)真的接受，即使市場(chǎng)很廣闊，但對(duì)手的同類(lèi)產(chǎn)品馬上就會(huì)出來(lái)，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足，但你的服務(wù)再好也趕不上用戶(hù)需求的不斷提高。
一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當(dāng)初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒(méi)有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過(guò)在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開(kāi)拓出來(lái)的。
如果說(shuō)家用空調(diào)市場(chǎng)是紅海，那變頻空調(diào)、家用中央空調(diào)就是為了進(jìn)一步滿(mǎn)足人們的需求而從家用空調(diào)這個(gè)紅海中創(chuàng)造出來(lái)的藍(lán)海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎(chǔ)上創(chuàng)造藍(lán)海，從而拓寬市場(chǎng)。當(dāng)然其他的行業(yè)也是如此。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類(lèi)拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過(guò)買(mǎi)方的心理接受能力和購(gòu)買(mǎi)力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開(kāi)。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們，目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說(shuō)，各家電廠商紛紛以拼命降低生產(chǎn)成本的方式來(lái)維持慘烈價(jià)格戰(zhàn)中的生存空間，這簡(jiǎn)直是一個(gè)惡性循環(huán)，就像空調(diào)鈑金改薄，它總有個(gè)限度，只能維持一段時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過(guò)研究廣義市場(chǎng)的方式，在現(xiàn)有即將飽和的市場(chǎng)外，獨(dú)辟溪徑，就有可能在現(xiàn)有市場(chǎng)中殺開(kāi)一條血路，開(kāi)辟一個(gè)嶄新，至少是可以維持一段時(shí)間清靜的消費(fèi)市場(chǎng)，從而擺脫"紅海"的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)"藍(lán)海"新市場(chǎng)空間，現(xiàn)在美的推出的變頻空調(diào)就是一個(gè)很好的例子。
通過(guò)讀這本書(shū)深刻體會(huì)到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)洞察力和遠(yuǎn)見(jiàn)性，使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司，使我更加堅(jiān)定了和公司共同發(fā)展的決心。通過(guò)讀這本書(shū)我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來(lái)！
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇十一
利用課余時(shí)間，花了一個(gè)月時(shí)間，認(rèn)真學(xué)習(xí)了由[韓]w.錢(qián).金和[美]勒妮.莫博涅共同出版、吉宓翻譯的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)。通過(guò)閱讀這本書(shū)，讓我深刻認(rèn)識(shí)到，在過(guò)度擁擠的行業(yè)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手硬碰硬的“死磕”，只能讓企業(yè)陷入血腥的“紅海”，導(dǎo)致雙方都陷入困境。要贏得明天，應(yīng)建立以客戶(hù)需求為導(dǎo)向、以為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值為目標(biāo)的“藍(lán)海”市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式，贏得客戶(hù)青睞，栽種共同乘涼的“梧桐樹(shù)”，構(gòu)建藍(lán)海產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，同對(duì)手開(kāi)展差異化競(jìng)爭(zhēng)，提升自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，筑牢企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的發(fā)展基石。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不僅是為開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而且還要能更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。因此，作為一名技術(shù)研發(fā)人員，在做產(chǎn)品研發(fā)或技術(shù)攻關(guān)前，務(wù)必要站在客戶(hù)角度反復(fù)思考技術(shù)需求和價(jià)值創(chuàng)造。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶(hù)需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開(kāi)拓新市場(chǎng)，才是我們技術(shù)研發(fā)人員創(chuàng)新的職責(zé)。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在紅海中的搏殺，還應(yīng)及時(shí)捕捉、挖掘客戶(hù)潛在需求，追其所好，贏得商機(jī)，開(kāi)拓藍(lán)海領(lǐng)域。以前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者太重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，總是按照對(duì)手游戲規(guī)則“出牌”，導(dǎo)致自身優(yōu)勢(shì)不能得到充分發(fā)揮，甚至還時(shí)不時(shí)被對(duì)手敲打“軟肋”。一個(gè)公司務(wù)必堅(jiān)持探索藍(lán)海，跨越現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選、重新排序，重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海血腥競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)價(jià)值創(chuàng)新有了更新的理解。開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海成功和失敗之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，而在于價(jià)值創(chuàng)新。只有企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價(jià)值創(chuàng)造上，這種做法也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類(lèi)拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過(guò)買(mǎi)方的心理理解潛力和購(gòu)買(mǎi)力。因此，在藍(lán)海領(lǐng)域成功遨游的關(guān)鍵就在于把價(jià)值創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)融為一體，最大程度為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。
面對(duì)日益復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，作為石油工程技術(shù)服務(wù)行業(yè)，要盡快改變?cè)谕粎^(qū)域開(kāi)展你死我活、“零和博弈”式的紅海競(jìng)爭(zhēng)模式，讀后感要以油氣公司價(jià)值需求為導(dǎo)向，重整市場(chǎng)邊界與競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，開(kāi)辟藍(lán)海市場(chǎng)。同時(shí)，統(tǒng)籌運(yùn)作研發(fā)、技術(shù)、管理等各方面優(yōu)勢(shì)，最大程度提高勘探成功率和油氣采收率，優(yōu)化工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值，贏得藍(lán)海市場(chǎng)。
首先，通過(guò)技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新提高勘探成功率和油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。通過(guò)研發(fā)和集成應(yīng)用物探、鉆井、測(cè)井、錄井、測(cè)試等關(guān)鍵技術(shù)，實(shí)現(xiàn)多專(zhuān)業(yè)聯(lián)合攻關(guān)，做到及時(shí)、精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)油氣層，提高勘探成功。利用水平井井眼軌跡精細(xì)控制技術(shù)、分段壓裂等技術(shù)提高儲(chǔ)層鉆遇率，最大程度增大泄油面積，提高油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。
其次，通過(guò)技術(shù)管理創(chuàng)新降低油氣開(kāi)發(fā)綜合工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。全面優(yōu)化工程技術(shù)方案，提高機(jī)械鉆速，降低井下復(fù)雜故障，降低工程技術(shù)費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。同一區(qū)域采用一化技術(shù)管理，統(tǒng)一優(yōu)選使用效果最好的鉆頭、螺桿、鉆井液助劑等關(guān)鍵物資，并通過(guò)集中采購(gòu)提高議價(jià)能力，降低材料采購(gòu)成本，進(jìn)而降低工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。
最后，通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新栽種甲乙雙方共同乘涼的“梧桐樹(shù)”，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方“正和博弈”。采取epc大包模式，開(kāi)展鉆井、測(cè)井、錄井、固井、測(cè)試等一體化技術(shù)服務(wù)，最大程度統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不同專(zhuān)業(yè)作業(yè)，提高施工效率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)服務(wù)方也最大程度獲得市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方共贏。對(duì)于難動(dòng)用、邊際油藏等低效儲(chǔ)量，采取服務(wù)方參股、區(qū)域總包等模式，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享，將部分無(wú)效儲(chǔ)量轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)儲(chǔ)量，為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值。為甲方創(chuàng)造價(jià)值，為自身贏得市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)雙贏。
通過(guò)《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書(shū)，讓我對(duì)技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值導(dǎo)向有了更深刻的理解，同時(shí)也為公司優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)模式、為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值、構(gòu)建藍(lán)海生態(tài)圈提供了方法與工具。作為一名技術(shù)研發(fā)和管理人員，今后要以油氣公司價(jià)值需求為導(dǎo)向，針對(duì)市場(chǎng)需求迫切、創(chuàng)效潛力巨大、制約生產(chǎn)突出等關(guān)鍵問(wèn)題，集中優(yōu)勢(shì)資源持續(xù)開(kāi)展科技攻關(guān)與成果轉(zhuǎn)化，強(qiáng)化新技術(shù)與成熟技術(shù)集成應(yīng)用，不斷完善區(qū)域一體化技術(shù)管理，為公司打造一流技術(shù)“金剛鉆”，引領(lǐng)公司承攬世界一流“瓷器活”，構(gòu)建良好的藍(lán)海生態(tài)圈，在中國(guó)石化打造世界一流的征程中，擔(dān)當(dāng)大責(zé)任，作出新貢獻(xiàn)。
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇十二
快速翻閱了一下《藍(lán)海戰(zhàn)略》，知道它的內(nèi)容梗概，現(xiàn)說(shuō)說(shuō)我對(duì)它的初淺認(rèn)識(shí)及其對(duì)我工作的指導(dǎo)意義。
何謂“藍(lán)?！保克窍鄬?duì)于“紅?！薄阎氖袌?chǎng)空間而創(chuàng)建的新的市場(chǎng)空間?！彼{(lán)海戰(zhàn)略”本書(shū)簡(jiǎn)為三個(gè)步驟：開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海——制定藍(lán)海戰(zhàn)略—執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。
本書(shū)點(diǎn)明，沒(méi)有永恒朝陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)，也沒(méi)有永恒卓越的企業(yè)，企業(yè)保持卓越有多久？取決于它的創(chuàng)新能力，取決于它不斷開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海。因?yàn)樵诩t海，隨著時(shí)間的推移和社會(huì)的變遷，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)日益激烈，企業(yè)發(fā)展空間必定越來(lái)越小。所以，“擺脫紅海，跳入藍(lán)?！薄髽I(yè)的卓越之路。
開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海，就是企業(yè)通過(guò)對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品或服務(wù)的深入認(rèn)識(shí)和分析，跨越現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界以及篩選與重新排序不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素，增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值元素，塑造一個(gè)新的市場(chǎng)——藍(lán)海。為便于開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的系統(tǒng)且易行，本書(shū)提供幾個(gè)分析工具和框架：戰(zhàn)略布局圖、四部動(dòng)作框架、“剔除—減少—增加—?jiǎng)?chuàng)造”坐標(biāo)格、價(jià)值曲線、良好戰(zhàn)略特點(diǎn)。
制定藍(lán)海戰(zhàn)略，本書(shū)給出四項(xiàng)原則：重建市場(chǎng)邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序。為了開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海，首先是重建市場(chǎng)邊界，本書(shū)給出六種途徑。根據(jù)各種途徑闖意開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海，需要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程，本書(shū)明確需要繪制出戰(zhàn)略布局圖，盡量使戰(zhàn)略視覺(jué)化（清晰），遵循“注重全局非數(shù)字”原則。之后是拓展藍(lán)海的空間，追求更大范圍的顧客群。為使企業(yè)的藍(lán)海創(chuàng)意切實(shí)可行，本書(shū)又引出“遵循合理戰(zhàn)略順序”原則，合理的戰(zhàn)略順序：效用測(cè)試—戰(zhàn)略定價(jià)—目標(biāo)成本控制—接受。
執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，藍(lán)海戰(zhàn)略已制定出，下面就是去執(zhí)行它，如何執(zhí)行？本書(shū)給出兩條原則：克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。找出關(guān)鍵組織、關(guān)鍵人員、關(guān)鍵問(wèn)題，克服處理，建立一個(gè)公平、信任、戰(zhàn)略旨意通暢的制度，保證戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行。
以上就是我對(duì)《藍(lán)海戰(zhàn)略》的膚淺認(rèn)識(shí)，藍(lán)海戰(zhàn)略本質(zhì)上就是創(chuàng)新，一個(gè)市場(chǎng)的開(kāi)創(chuàng)。本書(shū)對(duì)我工作的最大指導(dǎo)也是“創(chuàng)新”，不應(yīng)固步自封、僅遵循常識(shí)，可以大膽創(chuàng)新，工作成效雖然不會(huì)取得一片“藍(lán)?！保矔?huì)提高很多，當(dāng)然自己先得盡快熟悉自己的工作業(yè)務(wù)。
如果有興趣的朋友或看過(guò)這本書(shū)的朋友可以一起來(lái)加以評(píng)論！相互探討學(xué)習(xí)！謝謝支持！
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇十三
藍(lán)海戰(zhàn)略這個(gè)題目取得非常有意思，乍一看，不知道這本書(shū)講的是什么，看了前言的介紹，就會(huì)覺(jué)得很形象：藍(lán)海是區(qū)別于傳統(tǒng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的紅海，其實(shí)質(zhì)是新穎的非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。
在現(xiàn)實(shí)中，不存在任何能夠永久保持卓越的企業(yè)或行業(yè)，然而，在各個(gè)成功的企業(yè)和行業(yè)背后都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是：創(chuàng)造和占領(lǐng)藍(lán)海的戰(zhàn)略行動(dòng)。很多企業(yè)認(rèn)為市場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是軍事競(jìng)爭(zhēng)，但這就陷入了紅海戰(zhàn)略的思想。在傳統(tǒng)的紅海市場(chǎng)中，為了爭(zhēng)奪有限的市場(chǎng)份額和共同的客戶(hù)群，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最后都會(huì)停留在價(jià)格戰(zhàn)上，導(dǎo)致各自的利潤(rùn)空間不斷縮小。但實(shí)際上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不同于戰(zhàn)爭(zhēng)的地方在于：戰(zhàn)爭(zhēng)是爭(zhēng)奪有限而既定的陣地，而市場(chǎng)空間永遠(yuǎn)都不是有限的，隨著時(shí)間和科技的發(fā)展，市場(chǎng)空間也是持續(xù)擴(kuò)張的。因此，要想在現(xiàn)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，唯一的辦法就是另辟蹊徑，避開(kāi)有限空間的紅海競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造新的藍(lán)海市場(chǎng)空間。作者通過(guò)對(duì)108家新開(kāi)辦企業(yè)（當(dāng)時(shí)）的實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)雖然這其中藍(lán)海企業(yè)只占14%，但是他們創(chuàng)造了38%的總收益和61%的總利潤(rùn)，相比于紅海企業(yè)在傳統(tǒng)市場(chǎng)，提供成本，壓縮利潤(rùn)的頭破血流競(jìng)爭(zhēng)相比，藍(lán)海企業(yè)的收益率更高。因此，實(shí)行藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)而言有著非常重要的意義。
藍(lán)海戰(zhàn)略的基石：價(jià)值創(chuàng)新。價(jià)值創(chuàng)新的立足點(diǎn)：尋找差異化與低成本。藍(lán)海戰(zhàn)略的分析工具和框架：要在一個(gè)看似飽和的行業(yè)開(kāi)辟一個(gè)無(wú)人爭(zhēng)搶的藍(lán)海市場(chǎng)空間，首先要明確在這一個(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和投資所注重的各項(xiàng)因素有哪些，畫(huà)出一個(gè)戰(zhàn)略布局圖，標(biāo)出一些成功的企業(yè)在這些因素上的戰(zhàn)略定位。隨后，如果只是比照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在相同元素上給予顧客多一點(diǎn)或少一點(diǎn)，其實(shí)還是在既定的市場(chǎng)空間和規(guī)則下艱難的生存。同樣只是進(jìn)行市場(chǎng)研究也不能通向藍(lán)海之路，因?yàn)橄M(fèi)者想要多點(diǎn)的往往是這些行業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)的因素。因此，要想從根本上改變行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，必須將戰(zhàn)略重點(diǎn)從競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)向其他可選擇的市場(chǎng)，從客戶(hù)轉(zhuǎn)向非客戶(hù)。
為了重新構(gòu)建戰(zhàn)略布局圖，創(chuàng)造新的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值曲線，有四個(gè)問(wèn)題對(duì)挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式是至關(guān)重要的——四部動(dòng)作框架：
3．哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費(fèi)者不得不作出的妥協(xié)；
4．哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過(guò)的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？發(fā)現(xiàn)買(mǎi)方價(jià)值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)對(duì)這四個(gè)問(wèn)題的回答，創(chuàng)造出新的價(jià)值曲線和戰(zhàn)略規(guī)劃。
而一個(gè)良好的戰(zhàn)略需要具備三個(gè)方面的特征：重點(diǎn)突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。
案例1：太陽(yáng)馬戲團(tuán)：形成了一種有別于傳統(tǒng)馬戲和劇場(chǎng)演出的全新娛樂(lè)方式，它不僅繼續(xù)使用帳篷作為表演場(chǎng)地，而且還對(duì)帳篷進(jìn)行了古典式的內(nèi)部豪華設(shè)計(jì)，使人們不禁聯(lián)想到馬戲團(tuán)昔日的輝煌；太陽(yáng)馬戲團(tuán)也保留了雜技和其他驚險(xiǎn)節(jié)目，但表演時(shí)間縮短了，并且還通過(guò)藝術(shù)表現(xiàn)和技術(shù)包裝使其更加高雅，同時(shí)還添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節(jié)、富于藝術(shù)性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術(shù)成份。
案例2：澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（casella）：卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品。
案例3：西南航空：提供了高速航運(yùn)服務(wù)，起飛班次頻繁而靈活，而票價(jià)對(duì)大眾也具有吸引力。
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇十四
進(jìn)入21世紀(jì)的當(dāng)今市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)更是越演越烈，產(chǎn)品、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，無(wú)數(shù)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)個(gè)體——企業(yè)，大有感到茍延殘喘之痛楚。然而，在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，卻有部分企業(yè)異軍突出，屹立于群雄而不倒。故此，企業(yè)在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尋找到自己的那一部分“藍(lán)?！辈攀巧娴牡览恚缑绹?guó)西南航空公司、太陽(yáng)馬戲團(tuán)等。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)中提及討論的“藍(lán)?！?，決不僅僅是差異于“紅海”或差異于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)，差異化競(jìng)爭(zhēng)是需要突入成本的，?！抖{(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)所討論的不僅僅是差異化，在成本控制方面不升反降。而欲達(dá)到這一目標(biāo)，就需要用到書(shū)中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——減少——增加——?jiǎng)?chuàng)造”類(lèi)似的工具。這這里可以借鑒最近的一個(gè)例子，中國(guó)最大的訂房攜程網(wǎng)最近向媒體宣布——攜程將推出旅游服務(wù)公司，輔助其預(yù)訂系統(tǒng)。試想，攜程推出旅游服務(wù)，只需要對(duì)現(xiàn)有的預(yù)訂員加上一段話的培訓(xùn)，就是在客人訂房的時(shí)候推介其旅游服務(wù)，分析一下其投入和產(chǎn)出，能讓人感覺(jué)到一片藍(lán)海的誕生。
屬于自己的藍(lán)海，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)是難于模仿的，或者就是模仿成本極高，因?yàn)槠髽I(yè)在開(kāi)辟自己藍(lán)海的時(shí)候，一步步地設(shè)置了進(jìn)入壁壘，更大程度地?fù)碛辛速Y源位優(yōu)勢(shì)。
在讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》的過(guò)程中一直讓我感覺(jué)到兩個(gè)字——?jiǎng)?chuàng)新，企業(yè)在開(kāi)辟自己藍(lán)海的時(shí)候，無(wú)不是“創(chuàng)新”在引導(dǎo)和提供源動(dòng)力；敢想競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之不敢想，敢為當(dāng)前市場(chǎng)所無(wú)之行為；在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前思考，在市場(chǎng)之處女地行為。同時(shí)我感覺(jué)到，我們開(kāi)辟的“藍(lán)?！痹诓粩嗟匾龑?dǎo)消費(fèi)者、教育消費(fèi)者選擇我們、習(xí)慣我們、進(jìn)而忠誠(chéng)于我們。當(dāng)然我們?cè)陂_(kāi)辟“藍(lán)?！钡倪^(guò)程中也是在不斷提升買(mǎi)方價(jià)值。如太陽(yáng)馬戲團(tuán)，剔除了傳統(tǒng)馬戲團(tuán)的多臺(tái)演出，減少了動(dòng)物表演，卻增加和創(chuàng)造了觀眾對(duì)藝術(shù)的欣賞和享受。同時(shí)看看我們7天，我們剔除了傳統(tǒng)酒店的康體娛樂(lè)豪華大堂，減少了客房物品附屬配備創(chuàng)造了健康自在的睡眠環(huán)境，增加了顧客的購(gòu)買(mǎi)價(jià)值。將客人的核心需求給予了充分的滿(mǎn)足。
藍(lán)海戰(zhàn)略具有可持續(xù)發(fā)展性及不斷更新的能力，我們不排除現(xiàn)在具有的“藍(lán)?！北粚?duì)手模仿的可能。然而，藍(lán)海戰(zhàn)略具有強(qiáng)勁的可持續(xù)生命力及更新能力，當(dāng)一片現(xiàn)成的“藍(lán)?！北粚?duì)手模仿或侵占，同時(shí)新的“藍(lán)?！庇衷诓粩嗟卣Q生；在藍(lán)海戰(zhàn)略中，企業(yè)不再懼怕競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)是優(yōu)勝劣汰，促使市場(chǎng)甚至是社會(huì)進(jìn)步的動(dòng)力。企業(yè)也抽離了“紅海”的殘酷競(jìng)爭(zhēng)中，創(chuàng)新的力量使自己總是能鶴立雞群。
回到咱們7天，我想目前我們正在運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略的分析框架及工具在開(kāi)辟那一片片的“藍(lán)?！保蛟S“藍(lán)海”尚未被完全開(kāi)發(fā)而呈現(xiàn)出來(lái)，但請(qǐng)堅(jiān)信，曙光已經(jīng)出現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)，如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數(shù)不勝數(shù)的外資如莫泰、宜必思等等的品牌，會(huì)讓人嗅到那種“紅?！睆P殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場(chǎng)廝殺，殺出一條血路；我們有更高的使命，開(kāi)辟屬于自己的藍(lán)海，在行業(yè)中引領(lǐng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
在讀完《藍(lán)海戰(zhàn)略》之后，我有這樣的一種感覺(jué)。藍(lán)海戰(zhàn)略所研究和討論的對(duì)象絕不僅限于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層面，我感到此書(shū)在把企業(yè)引向一種哲學(xué)的境界，把自己抽離，把對(duì)象抽象。就像教育一個(gè)人不止限于知識(shí)的層面，而是深入到了精神層面。使聯(lián)想到武俠故事里面，一名劍客手中無(wú)劍，劍存心中，卻是絕頂?shù)奈淞指呤帧?/p>
《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀至此，但我尚會(huì)再次拜讀，我相信會(huì)有更深的體會(huì)和認(rèn)識(shí)對(duì)自身的提高。
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇十五
一直以來(lái)，價(jià)格戰(zhàn)一直是我國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主旋律，這種競(jìng)爭(zhēng)模式體現(xiàn)在行業(yè)的演變中，就是行業(yè)的波浪式發(fā)展，面對(duì)市場(chǎng)商機(jī)，大家一擁而上，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的粗放經(jīng)營(yíng)之后，行業(yè)很快成熟在一個(gè)較低的水平，朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)眼之間就變成夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)上到處都是低迷不振的景象，賠本賺吆喝已經(jīng)不是什么稀罕事。企業(yè)承受著巨大的壓力，一方面感到這種模式難以為繼，另一方面為求生存還要加速向這個(gè)方向前進(jìn)。在這個(gè)時(shí)候，《藍(lán)海戰(zhàn)略》將一種全新的理念帶到中國(guó)企業(yè)界，這對(duì)于在漆黑茫?？嗪Ｖ袙暝钠髽I(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)異于發(fā)現(xiàn)了一盞明燈。雖然大家對(duì)它的褒貶不一，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，但是爭(zhēng)論的本身就證明了它價(jià)值的存在。我想無(wú)論如何，它從某種角度為我們開(kāi)啟了一扇通向成功之路的大門(mén)，路就在我們腳下。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書(shū)把絕大多數(shù)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中苦苦掙扎的企業(yè)定義為“紅?！逼髽I(yè)，而那些經(jīng)過(guò)模式創(chuàng)新、與眾不同的企業(yè)定義為“藍(lán)?！逼髽I(yè)。一個(gè)典型的案例是咖啡連鎖店星巴克（starbuckscoffee），原來(lái)麥?zhǔn)稀⑷赋策@些廠商都是采取低成本戰(zhàn)略，在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，使咖啡零售業(yè)已經(jīng)被極度商品化，似乎已無(wú)利可圖。但星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對(duì)手，獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)方式和高價(jià)策略反而造就出一大批忠實(shí)的客戶(hù)，在原有紅海中開(kāi)辟了藍(lán)海，幾乎達(dá)到壟斷地位的高度。類(lèi)似的例子還有很多，美國(guó)西南航空公司在競(jìng)爭(zhēng)近乎慘烈的航空業(yè)里獨(dú)辟蹊徑，去掉比較昂貴的服務(wù)（如供餐、飲料等），以低價(jià)和便捷的服務(wù)取得了成功；在it領(lǐng)域，充斥著眾多的小型影音類(lèi)產(chǎn)品，最終ipod獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，由于它的大容量、使用方便、版權(quán)保護(hù)等優(yōu)點(diǎn)，使它在市場(chǎng)銷(xiāo)售上遙遙領(lǐng)先。
由此可見(jiàn)，藍(lán)海戰(zhàn)略關(guān)鍵在于開(kāi)創(chuàng)新的需求，開(kāi)創(chuàng)新的市場(chǎng)空間，通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新來(lái)獲得新的空間。
誕生第一臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)的是mits，而不是微軟、蘋(píng)果、ibm；錄像機(jī)是美國(guó)ampex（安培）公司發(fā)明的，而不是索尼、松下和飛利浦。為什么大家不記得當(dāng)初的發(fā)明者呢？因?yàn)檫@些企業(yè)都沒(méi)有賺錢(qián)，發(fā)明了這些產(chǎn)品后，都虧本甚至破產(chǎn)了。我們能記住的只能是那些賺了錢(qián)、贏得市場(chǎng)的企業(yè)。由此可見(jiàn)，技術(shù)創(chuàng)新者是發(fā)明了這些創(chuàng)意的企業(yè)，但價(jià)值創(chuàng)新者恰恰是發(fā)現(xiàn)了新價(jià)值并贏得市場(chǎng)、賺了錢(qián)的企業(yè)。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》可以在很多方面給我們一些啟迪。就我社所處的出版行業(yè)而言，目前圖書(shū)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，圖書(shū)品種急劇上升，平均印數(shù)急劇下降；成本持續(xù)上升，利潤(rùn)率持續(xù)走低；發(fā)行折扣越打越大，退貨率不斷上升；庫(kù)存直線上升，資金周轉(zhuǎn)明顯放緩等等這些問(wèn)題時(shí)常困擾著出版企業(yè)。藍(lán)海戰(zhàn)略恰好為我們提供了一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的方向，即在現(xiàn)有即將飽和的市場(chǎng)外，獨(dú)辟蹊徑，在現(xiàn)有市場(chǎng)中殺開(kāi)一條血路，開(kāi)辟、培育一個(gè)嶄新的，可以維持較長(zhǎng)時(shí)間優(yōu)勢(shì)地位的消費(fèi)市場(chǎng)，從而擺脫“紅?！钡难雀?jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)?！毙率袌?chǎng)空間。
《瑞麗》成功的秘訣在哪兒呢？我認(rèn)為其關(guān)鍵是敏銳覺(jué)察社會(huì)階層變動(dòng)對(duì)消費(fèi)群體文化的影響，抓住社會(huì)發(fā)展變動(dòng)的契機(jī)，充分利用這些變動(dòng)對(duì)“目標(biāo)受眾群”心理的影響，通過(guò)符合社會(huì)需求發(fā)展的操作，推動(dòng)這些趨勢(shì)的發(fā)展，從而迅速開(kāi)辟自己的藍(lán)海，培養(yǎng)了一大批品牌忠誠(chéng)度很高的消費(fèi)者。
《瑞麗》在抓住整體大的發(fā)展趨勢(shì)的同時(shí)，運(yùn)用自己獨(dú)到的眼光發(fā)掘自身優(yōu)勢(shì)，從文化走向、服務(wù)類(lèi)別、受眾定位和風(fēng)格塑造上，形成了極具優(yōu)勢(shì)的個(gè)性特點(diǎn)，使自己脫穎而出。它的成功給了我們這樣的啟示：只有遵循文化發(fā)展的規(guī)律，善于把握市場(chǎng)契機(jī)，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中努力價(jià)值創(chuàng)新，才能成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。
邁克爾？波特的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是既定的，企業(yè)是在這個(gè)既定的結(jié)構(gòu)下制定戰(zhàn)略的，結(jié)果就是企業(yè)在已知的市場(chǎng)下競(jìng)爭(zhēng)。而藍(lán)海戰(zhàn)略的重點(diǎn)就是如何建立新的市場(chǎng)空間，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的重新組合來(lái)開(kāi)辟市場(chǎng)空間。我覺(jué)得這兩個(gè)理論是互補(bǔ)的，是不同的兩個(gè)方面，并沒(méi)有什么高低之分。但是我們相信，當(dāng)市場(chǎng)供大于求時(shí)，藍(lán)海戰(zhàn)略是一個(gè)很好的選擇，而不是繼續(xù)在紅海里掙扎。
所以，“藍(lán)海戰(zhàn)略”的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒(méi)有機(jī)會(huì)，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無(wú)望的“紅?！敝虚_(kāi)辟出光明的“藍(lán)海”。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有審時(shí)度勢(shì)，不斷認(rèn)識(shí)快速變化的世界，不斷創(chuàng)新（特別是模式創(chuàng)新），選擇一條最適合自己的發(fā)展道路才是硬道理。
兩個(gè)我們身邊廣為人知的案例可以鮮明地證實(shí)這一點(diǎn)。湖南衛(wèi)視的“超級(jí)女生”之前，各種電視類(lèi)歌詠比賽可以說(shuō)已經(jīng)不勝枚舉，可就是在這個(gè)已經(jīng)很“濫”的領(lǐng)域，“超級(jí)女生”以其清新的模式，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，實(shí)現(xiàn)了贊助商、電視臺(tái)、唱片公司、演藝公司甚至包括歌迷在內(nèi)的多贏局面。由首都旅游國(guó)際酒店集團(tuán)和攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建的如家酒店連鎖公司（homeinn）借鑒歐美完善成熟的經(jīng)濟(jì)型酒店模式，定位在2~3星，去掉所有奢華部分（比如豪華大堂、餐廳、桑拿等），但是非常干凈、舒適、溫馨。如家連鎖酒店倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念，一舉在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的中國(guó)酒店業(yè)占領(lǐng)了一席之地，并于今年10月26日在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市，成為中國(guó)酒店行業(yè)海外上市第一股。
“滄海橫流，方顯英雄本色”，當(dāng)前我社正處于轉(zhuǎn)企改制的攻堅(jiān)階段，我們面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，迎難而上，勇于創(chuàng)新，打造全新的價(jià)值鏈，才有出路，才能實(shí)現(xiàn)我社的宏偉藍(lán)圖。相信在社領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在全社員工的共同努力下，中國(guó)電力出版社一定會(huì)擁有一個(gè)輝煌的明天。
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇十六
當(dāng)時(shí)戴姐提出成立個(gè)讀書(shū)會(huì)以便大家定期交流心得、共同進(jìn)步，當(dāng)時(shí)我覺(jué)得這個(gè)想法挺好的，也非常贊同。但后來(lái)想想這個(gè)讀書(shū)會(huì)我好像沒(méi)經(jīng)歷過(guò)，而且對(duì)這塊不知道如何表述?，F(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅(jiān)持下去的。個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該從兩方面出發(fā)：一是書(shū)中你覺(jué)得有益的點(diǎn)，二是對(duì)書(shū)中的有些觀點(diǎn)進(jìn)行評(píng)判或者有哪些問(wèn)題你覺(jué)得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍(lán)海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具。
（1）戰(zhàn)略布局圖：能直觀的表述出某一企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)/關(guān)注，且與同類(lèi)企業(yè)比較凸顯出最核心要素。對(duì)于今后不論是做戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目還是其他組織或人力的項(xiàng)目，我覺(jué)得都可以試著用戰(zhàn)略布局圖畫(huà)出客戶(hù)業(yè)務(wù)與標(biāo)桿企業(yè)見(jiàn)戰(zhàn)略的差異，如有可能進(jìn)一步深入一線市場(chǎng)了解在某一方面客戶(hù)真正關(guān)注的需求點(diǎn)，以此為客戶(hù)提供一定戰(zhàn)略方向參考。
（2）pms方位圖（安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者）：表明企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)未來(lái)的增長(zhǎng)潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。二者間相互融合，通過(guò)戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。
（3）藍(lán)海戰(zhàn)略商業(yè)可研性（買(mǎi)方效用、價(jià)格、成本、接受）：梳理了方案可行性的關(guān)注點(diǎn)，亦作為評(píng)判藍(lán)?？尚械臉?biāo)準(zhǔn)。
（4）買(mǎi)方效用六階段：作為了解客戶(hù)需求的重要工具，是個(gè)比較不錯(cuò)的市調(diào)工具。
（5）引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法：之前我們?cè)谧鲎稍?xún)項(xiàng)目上就一直強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)項(xiàng)目都有其引爆點(diǎn)，通過(guò)與客戶(hù)大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的了解去挖掘出引爆點(diǎn)（實(shí)際“熱點(diǎn)”），而本篇提出了引爆點(diǎn)幾個(gè)方面的障礙，并從熱點(diǎn)、冷點(diǎn)等方面去強(qiáng)有力推進(jìn)，為今后在做咨詢(xún)中如何尋找引爆點(diǎn)，如何利用熱點(diǎn)和冷點(diǎn)明確方向。
2、理念。
1）客戶(hù)第一：我愈加覺(jué)得你只要把握住客戶(hù)或用戶(hù)的真實(shí)需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來(lái)。原先在做地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)候特別是萬(wàn)科項(xiàng)目，萬(wàn)科之所以成功有一點(diǎn)在于對(duì)客戶(hù)需求進(jìn)行全方位的把握，真正基于客戶(hù)的需求出發(fā)進(jìn)行探索，而其他公司也說(shuō)是基于客戶(hù)需求出發(fā)進(jìn)行開(kāi)發(fā)的，但是實(shí)際上他們的客戶(hù)調(diào)研都是外包給第三方的，你說(shuō)這能算是對(duì)客戶(hù)需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶(hù)需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認(rèn)同這句話。
2）開(kāi)放公正：通篇下來(lái)，我感覺(jué)不管是在藍(lán)海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開(kāi)放公正的心態(tài)，積極引導(dǎo)全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍(lán)海也注定會(huì)走向失敗。特別現(xiàn)在對(duì)于咨詢(xún)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過(guò)程中積極融入到與客戶(hù)公司全員工作中，發(fā)動(dòng)他們，引導(dǎo)他們，特別在與員工交流時(shí)需遵循公正過(guò)程的“3e”原則?；蛟S有時(shí)候特別是做戰(zhàn)略的項(xiàng)目，不論是作為咨詢(xún)師還是作為客戶(hù)領(lǐng)導(dǎo)都覺(jué)得下面基層員工沒(méi)必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項(xiàng)目，不論你做出來(lái)的項(xiàng)目得到客戶(hù)領(lǐng)導(dǎo)的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素？通篇雖說(shuō)在利用戰(zhàn)略布局圖進(jìn)行戰(zhàn)略藍(lán)海的選擇，但看下來(lái)我還是不知道如何去畫(huà)，而且我總覺(jué)得戰(zhàn)略布局圖的坐標(biāo)要素是因人而異進(jìn)行理解提煉，那這種因人而異會(huì)不會(huì)造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差？我覺(jué)得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實(shí)踐中總結(jié)提煉畫(huà)法。
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇十七
“紅?！薄八{(lán)海”在戰(zhàn)略上進(jìn)行區(qū)分讓我們的眼光不再僅僅停留在原來(lái)認(rèn)為必須攻克占領(lǐng)的堡壘上我們可以“無(wú)中生有”通過(guò)一系列創(chuàng)新、炒作引導(dǎo)、開(kāi)發(fā)消費(fèi)者新的需求開(kāi)辟新的市場(chǎng)空間。實(shí)際上我們已在運(yùn)用《藍(lán)海戰(zhàn)略》比如我們推出塔扇系列。資本的本質(zhì)是追求利潤(rùn)隨著“藍(lán)?！钡陌l(fā)現(xiàn)、占領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)者的跟進(jìn)“藍(lán)?！币矔?huì)變成“紅?！倍瓉?lái)的“紅海”也有可能轉(zhuǎn)化為“藍(lán)?！?。消費(fèi)者的需求是多元化的可以引導(dǎo)的市場(chǎng)空間無(wú)限大總會(huì)存在“藍(lán)海”只是缺少“發(fā)現(xiàn)”。
所有的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，從國(guó)家、個(gè)人、企業(yè)的表現(xiàn)來(lái)說(shuō)，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。
創(chuàng)新即可以是隨機(jī)的，也可以是系統(tǒng)性的。當(dāng)創(chuàng)新是隨機(jī)的時(shí)候，你就看到個(gè)體的企業(yè)家充滿(mǎn)了創(chuàng)業(yè)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，不斷嘗試，錯(cuò)誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，當(dāng)然也涉及到文化，也涉及到試驗(yàn)的組織，把部分組織獨(dú)立出去，做成實(shí)驗(yàn)單元。最后一個(gè)就是避免風(fēng)險(xiǎn)的選擇。這就是雄彼得的體系。
當(dāng)創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時(shí)，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風(fēng)險(xiǎn)。
所以?xún)煞N創(chuàng)新方式，隨機(jī)方式可以通過(guò)管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗(yàn)來(lái)慢慢的總結(jié)摸索；而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過(guò)一定的理論一定的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機(jī)制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價(jià)值學(xué)態(tài)，雄彼得和價(jià)值創(chuàng)新。
中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正在學(xué)習(xí)如何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。
如果你們能提高生產(chǎn)力，就可以提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你可以加速發(fā)展，但無(wú)法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在所要做的不僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要?jiǎng)?chuàng)新，這是今年都應(yīng)該做的，這樣明天才能有強(qiáng)大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無(wú)法教大家來(lái)如何隨即性創(chuàng)新，我所希望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。
企業(yè)文化產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力這是我們沖鋒陷陣的槍彈才是企業(yè)的根本。在“紅?！敝腥〉妙I(lǐng)先份額才是真正的王者提升核心競(jìng)爭(zhēng)力不逃避、直面競(jìng)爭(zhēng)并最終取得競(jìng)爭(zhēng)者的尊重才是用兵的正道、王道。個(gè)人認(rèn)為“藍(lán)?！笔莿ψ咂h是“奇”道。奇正結(jié)合方能百戰(zhàn)不殆！
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇十八
在公司培訓(xùn)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)推薦我們讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書(shū)。作為一個(gè)從事終端技術(shù)研究的軟件工程師，我關(guān)注這類(lèi)書(shū)籍比較少。翻開(kāi)這本書(shū)，仿佛進(jìn)入了一個(gè)全新的領(lǐng)域，作者引用了大量的事實(shí)和案例，闡述了“紅?！焙汀八{(lán)海”的內(nèi)在聯(lián)系，探求著“藍(lán)海”開(kāi)創(chuàng)之路。作為一個(gè)技術(shù)研究人員，做技術(shù)是為了什么呢？上升到戰(zhàn)略層面的話，那就是開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)海”。所以說(shuō)《藍(lán)海戰(zhàn)略》拓展了我的視野，讓我對(duì)創(chuàng)新這個(gè)詞，有了更深的理解。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問(wèn)題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢(qián)？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶(hù)需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅海”中的搏殺，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。
“時(shí)移則事易，因?yàn)橹畟洹?。客?hù)的需求隨著時(shí)代的發(fā)展在不斷變化，藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場(chǎng)的供給一方轉(zhuǎn)移需求一方，也就是與其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手死拼，不如推出更能滿(mǎn)足客戶(hù)需要的產(chǎn)品?？缭浆F(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！报C已知市場(chǎng)空間–的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)海”–新的市場(chǎng)空間。
一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒(méi)有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過(guò)在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開(kāi)拓出來(lái)的。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類(lèi)拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過(guò)買(mǎi)方的心理接受能力和購(gòu)買(mǎi)力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開(kāi)。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
通過(guò)讀這本書(shū)深刻體會(huì)到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)洞察力和遠(yuǎn)見(jiàn)性，使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司，使我更加堅(jiān)定了和公司共同發(fā)展的決心。通過(guò)讀這本書(shū)我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來(lái)！
大國(guó)戰(zhàn)略讀后感篇十九
中國(guó)酒業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要有兩種競(jìng)爭(zhēng)定位，一種是運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)定位，一種是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)定位，前者主要是通過(guò)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的流程、環(huán)節(jié)、管理采取最優(yōu)化的實(shí)踐，使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率更高，運(yùn)營(yíng)效益更好，比如美元促銷(xiāo)、高包裝成本低價(jià)格策略等。而后者在世立足目標(biāo)市場(chǎng)的界定、企業(yè)戰(zhàn)略定位等有關(guān)消費(fèi)者需求層面上的重大創(chuàng)新，它體現(xiàn)的是企業(yè)“價(jià)值主張”的差異性以及運(yùn)營(yíng)資源的匹配性，比如羊羔美酒定位國(guó)內(nèi)唯一的肉酒，提出“中華肉質(zhì)釀造第一酒”的概念，并依靠產(chǎn)品工藝特色，迎合消費(fèi)者“健康飲酒”和“快樂(lè)飲酒”需求，開(kāi)發(fā)適合消費(fèi)者消費(fèi)心理的產(chǎn)品，將羊羔美酒產(chǎn)品定位在“一種好喝營(yíng)養(yǎng)的健康飲品”，同時(shí)借助品牌文化優(yōu)勢(shì)和企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。
一、酒業(yè)運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)定位。
中國(guó)酒業(yè)在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理、流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作上都有很大提升的余地，常會(huì)出現(xiàn)一些關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進(jìn)一步發(fā)展。在此情況下，企業(yè)可以通過(guò)在運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)上創(chuàng)新，通過(guò)一個(gè)工具、模型或是一個(gè)觀念，就能很好地解決企業(yè)的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，使效益得以倍數(shù)提升。在這一點(diǎn)上，我們可以看到早期“盤(pán)中盤(pán)”模式給安徽酒業(yè)乃至全國(guó)酒業(yè)的貢獻(xiàn)。
這就是企業(yè)基于“運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)”的定位。
中國(guó)酒業(yè)最為常用、最熟悉、也最為習(xí)慣的是依靠“運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)”優(yōu)勢(shì)來(lái)獲取企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益的，企業(yè)慣常以某一個(gè)或者連續(xù)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)帶動(dòng)運(yùn)營(yíng)效益的增長(zhǎng)，并依靠運(yùn)營(yíng)效益來(lái)代替戰(zhàn)略。這種競(jìng)爭(zhēng)定位短期內(nèi)確實(shí)為很多企業(yè)帶來(lái)豐厚的回報(bào)，但運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的定位對(duì)企業(yè)的直接挑戰(zhàn)就是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力，否則企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)行為就會(huì)很容易走向同質(zhì)化，而同質(zhì)化的最終結(jié)果必然是零和競(jìng)爭(zhēng)、一成不變或不斷下跌的價(jià)格。
所以，我們可以看到當(dāng)水井坊高端定位成功后，國(guó)窖1573和舍得酒快速跟進(jìn);當(dāng)口子窖終端模式應(yīng)用成功后，迎駕酒、黃鶴樓酒、陜西太白酒、衡水老白干酒等全國(guó)地方名酒也迅速導(dǎo)入“盤(pán)中盤(pán)模式”，不惜重金投入到終端競(jìng)爭(zhēng)的鏖戰(zhàn);當(dāng)高爐家酒的“美元促銷(xiāo)”刮起成功風(fēng)暴后，我們可以看到很多地方白酒企業(yè)也在快速上演玩“幣”風(fēng)暴。
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