方案是一種在特定背景下提出解決問題的具體計劃或方法。方案制定過程中需要注重團隊協(xié)作和信息共享。方案是在解決問題過程中所制定的一套行動計劃，它可以指導我們在特定情況下的決策和操作。如果要制定一份完美的方案，我們首先需要對問題進行全面的了解和分析。下面是小編為大家整理的一些方案范例，供大家參考和借鑒。
薪酬激勵制度方案篇一
目的：
制定本方案的目的是為了公司全體員工能一起分享公司經營帶來的收益，提高員工工作的積極性、主動性和能動性，并將短期收益和中長期收益與持續(xù)發(fā)展相結合，把薪酬管理合理化、標準化、制度化。考核不以懲罰、禁錮員工為目的，而是激勵員工的一種手段，增加團隊戰(zhàn)斗力，凝聚力。通過考核，讓每位員工把工作做得更精細，充分展示自身才華，提高工作效率，杜絕偷奸?；?，“事不關己高高掛起”的。工作態(tài)度，勇于承擔責任，從而取得合理的回報，推動項目更好的發(fā)展。
制定原則：競爭性原則；公平性原則；經濟性原則；可操作性原則。
考核對象：項目部全體員工（保潔員、炊事員、駕駛員、保安、試用人員等不參與考核）。
負責部門：由綜合部負責考核，財務部負責統(tǒng)計發(fā)放。
薪酬與績效的關系。
1、全體員工的薪酬與項目收益相關；
2、一般員工的薪酬與日常工作考核及相應的部門考核結果相關；
3、部門負責人的薪酬與項目收益、管理能力及部門業(yè)績考核結果相關。
保密原則：全體員工不得以任何形式對外透露自己或詢問他人的薪酬狀況。
1、年薪制：適用于公司總經理、副總經理及其他經總裁批準的特殊人才。包括基本工資、其他津貼、季（年）終績效考核獎。
2、提成工資制：適用于從事業(yè)務經營的員工。薪資包括基本工資、職務工資，崗位工資，工齡工資，其他津貼，提成工資、年終績效考核獎。
3、結構工資制：適用于中、基層管理人員、專業(yè)技術人員、后勤管理人員等。薪資包括基本工資，職務工資，崗位工資，工齡工資，加班工資，其他津貼，年終績效考核獎。
4、固定工資制：工作量易于衡量的部分專業(yè)技術人員、后勤服務人員等，薪資包括基本工資，職務工資，崗位工資，工齡工資，加班工資，其他津貼，年終績效考核獎。
5、試用人員工資：試用期人員工資按既定的試用期工資發(fā)放，試用期內無浮動工資。
員工薪酬由以下幾部分組成：
基本工資、補貼、福利、其他獎、項目收益獎、業(yè)務提成（銷售部門）、非物質獎勵、季（年）度考核工資（年薪制）等（根據職務薪酬體系確定人員薪酬的組成）。
基本薪資：根據滿足基本生活，崗位性質，工作能力等條件制定為固定工資包括（職務工資，崗位工資，）。
考核工資：由季度績效考核和年終績效考核組成，每季度末發(fā)放季度績效考核工資，年終發(fā)放年終績效考核工資（次年2月份左右，農歷春節(jié)之前）。
補貼：公司統(tǒng)一制定各崗位相應補貼如交通補貼、電話補貼，及其他補貼。
福利：根據項目部相關福利規(guī)定發(fā)放的現金、物品等。
其他獎：項目部制定的有關獎項。因特定事項針對特定員工或部門發(fā)放的獎項，該獎項不完全針對全體員工。
提成：根據銷售提成制度發(fā)放。
非物質獎勵：員工培訓、榮譽表彰、外出旅游等。
內部方案。
薪酬計算與發(fā)放。
每月薪酬=基本工資+季度績效工資（年薪制）+補貼+福利+其他獎+提成（銷售部）。
全年薪酬=每月薪酬+年度績效工資（年薪制）+年終獎+項目收益獎+非物質獎勵。
季（年）度考核：季（年）度考核工資=季（年）度績效工資基數x考核系數。
其他獎：根據會議、集團公司要求等情況確定。
提成：根據銷售部提成制度計算。
年終獎：根據公司效益情況由公司總經辦定制。
項目收益獎：根據項目收益情況由項目領導確定，總額及分配原則。
考核內容。
績效考核的主要內容：一是針對各部門計劃工作，交辦（含口頭交辦）工作完成情況，工作重點。二是項目部員工通用準則。
參考內容：各崗位職責及項目部各項制度。
具體實施辦法。
由部門經理協(xié)助項目經理制定各部門全年工作計劃及考核分值，每季初10號前由部門經理協(xié)助項目經理制定月工作重點、計劃及考核分值，每季制定的工作計劃，以完成全年總計劃為原則，部門需對員工單獨打分的，說明原因，擬定單獨打分項。
員工通用考核細則由項目部統(tǒng)一擬定。
每季初10號前由各部門將上月重點工作、日常管理及工作完成情況及分值通過書面和電子版本方式提交給綜合部，書面提交的資料需經領導簽字確認。
綜合部在次季度初5—10號前對各部門上季度重點工作、日常管理及工作完成情況進行檢查和匯總打分，考核結果經項目部領導簽署后，交財務部，作為當月考核工資計發(fā)的依據。
年底綜合考核以全年工作計劃完成情況及其他考核內容匯總打分。
考核分值確定。
采取百分制記分法，季度重點工作、日常管理及工作完成情況分值為100分，全年工作計劃及其他考核內容分值為100分。
員工個人考核得分=部門考核得分+員工通用準則考核得分。
考核系數：90分（含）以上考核系數為1；80分（含）以上—90分考核系數；70分（含）以上—80考核系數；60分（含）以上—70分考核系數；50分（含）以上—60分考核系數，如考核分數低于60分考核系數，如考核分數極低，另行討論考核系數但不高于。
有下列行為，取消當季部門或個人績效考核資格，情節(jié)嚴重者另行商議處理。
1、由于員工未履行職責或有失誤、過失行為，給公司造成重大損失的；
2、工作態(tài)度惡劣或其他原因，嚴重損害公司利益和形象的；
3、有貪污、盜竊、欺詐、腐化、營私舞弊等行為和劣跡的；
4、無理取鬧、酗酒、打架斗毆，嚴重影響社會秩序或犯有嚴重錯誤；
6、無正當理由，故意延誤工作造成項目部重大損失者；
7、其他經討論確定事項。
薪酬激勵制度方案篇二
第一條目的：
為規(guī)范本公司薪酬管理，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，在國家相關法律、法規(guī)基礎上，結合公司自身實際情況特制定本制度。
第二條適用范圍：
本制度適用于本公司所有員工。
第三條制定的原則：
4、績效掛鉤原則：體現企業(yè)效益與員工利益相結合，加大變動收入的激勵力度，使員工薪酬隨績效變化而相應變動，充分調動員工工作積極性。
第四條影響崗位工資等級高低的因素包括以下幾種：
1、工作的目標、任務與責任;。
2、工作的復雜性;。
3、勞動強度;。
4、工作的環(huán)境。
第五條公司根據職務性質的不同，將工資劃分為后勤崗位薪酬系列和銷售崗位薪酬系列。
第六條后勤崗位薪酬系列共劃分為九個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級、正式期四級、正式期五級、正式期六級、正式期七級和正式期八級。
第七條銷售崗位薪酬系列共劃分為五個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級和正式期四級。
后勤崗位員工每月應發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎、績效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼構成。
銷售崗位員工每月應發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎、績效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼及個人銷售提成、團隊獎和超額獎等銷售工資構成。
第八條工資總額由基本工資、崗位補貼、電話補貼、生活補貼、交通補貼、地域補貼六部分構成。
第九條后勤崗位業(yè)績獎是按試用期、一級至八級遞增，銷售崗位業(yè)績獎是按試用期、一級至四級遞增。業(yè)績獎與員工在崗天數掛鉤，享受業(yè)績獎計算方式為：業(yè)績獎/21.75天x享有比例x在崗天數;員工未嚴格執(zhí)行公司規(guī)章制度對公司造成不良影響的情況下，業(yè)績獎可作為浮動懲罰金額，上級領導可根據情況酌情判處罰金懲罰，懲罰限額小于業(yè)績獎總額百分之五十，詳細規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”)。
第十條績效獎金分為月度績效獎金、季度績效獎金和年度績效獎金三種，是根據公司經營效益和員工個人工作績效計發(fā)。公司按相關規(guī)定將員工績效考核結果分為優(yōu)+、優(yōu)、良+、良、一般、差五個等級。
年度績效獎金：公司根據年度經營情況和員工一年的`績效考核成績，決定員工的年度獎金的發(fā)放額度。
第十一條激勵獎是為增強企業(yè)凝聚力，表彰先進，樹立楷模，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)奮發(fā)上進而設立的。
激勵評定獎：激勵評比的項目有：
1.銷售人員方面：銷售冠軍、最佳師傅、服務之星、鐵人獎等;。
2.銷售團隊方面：冠軍門面、最佳店面培訓等;。
3.分公司后勤人員方面：最佳辦公室主任、最佳培訓專員;。
4.總部各科室方面：科室之星、幕后敬業(yè)之星等。
第十二條“優(yōu)秀暢所欲言”獎勵：為給員工提供盡情發(fā)言的平臺，進一步了解各員工的詳細情況以及幫助解決員工工作疑難問題，促進本公司各部門共同進步，特設“暢所欲言”項目，具體由總公司行政部辦公科組織，并根據相關規(guī)定于每月評選出“優(yōu)秀暢所欲言”獎，同時向每篇“優(yōu)秀暢所欲言”撰寫人頒發(fā)100元獎金及獎狀以資鼓勵，詳細規(guī)定及執(zhí)行辦法見《“暢所欲言”管理流程》。
第十三條半年全勤獎獎勵：本公司為表示對長時間堅守崗位的員工予以感謝與鼓勵，特設立“半年全勤獎”的獎勵，對于每年1月-6月、7月-12月期間無請假、曠工、遲到/早退等缺勤現象的正式期員工頒發(fā)100元的半年全勤獎金;全勤名單由各人事專員根據人事系統(tǒng)信息在每年6月、12月的工資上呈表中提供，后由財務部將獎金核算入員工6月、12月工資中發(fā)放，并由總公司人力資源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布獲獎名單至oa系統(tǒng)“人事資料“文件夾。
第十四條其他補貼、津貼等相關福利。
第十五條具體細則參看相應管理制度。
第十六條薪資方案中缺勤扣款的計算方法：
基本薪資=工資總額+業(yè)績獎。
事假扣款=基本薪資/21.75x事假天數。
曠工半天扣款=基本薪資/21.75/2+基本薪資x0.045。
曠工一天扣款=基本薪資/21.75+基本薪資x0.09。
病假扣款=基本薪資/21.75x病假天數x。
遲到早退扣款=工資總額x遲到早退次數x0.015。
年假扣款=業(yè)績獎金/21.75x年假。
婚假扣款=業(yè)績獎金/21.75x婚假天數。
喪假扣款=業(yè)績獎金/21.75x喪假天數。
產假扣款=業(yè)績獎金/21.75x產假天數。
工作失誤扣款=應發(fā)合計x0.025x工作失誤個數。
詳細規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”
第十七條銷售提成是公司根據銷售崗位人員的業(yè)務收入按一定的比例發(fā)放的薪酬;店員銷售提成由個人提成、團隊提成和超額獎三部分構成;店長銷售提成由團隊提成和超額獎兩部分構成;銷售助理的銷售提成和銷售經理的銷售提成都是由團隊提成和超額獎兩部分構成。
第十八條薪酬調整共分為整體調整和個別調整兩種。
第十九條整體調整指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由人力資源部人事薪酬科根據公司經營狀況，擬定調整方案報總經理審批后執(zhí)行。第二十條個別調整主要指工資級別的調整，指公司由于員工職務變動等原因或根據績效考核結果對員工工資級別進行的調整。
第二十一條公司采用銀行直接劃撥的方式支付員工工資。
第二十二條公司當前定于每月20日結算和劃撥發(fā)放員工上個月工資，若公司將更改工資結算和劃撥發(fā)放日期，公司將以通知形式就更改工資結算和劃撥發(fā)放日期提前公布說明。
第二十三條若在工資發(fā)放時遇節(jié)假日或非人力所能抗拒的自然災害、戰(zhàn)爭，生產經營困難，資金周轉不良等原因的，公司將以通知形式就薪資發(fā)放操作提前公布說明。
第二十四條每月發(fā)放薪酬時將為自愿購買社會保險的員工扣除社會保險中員工需交納的部分金額及缺勤須扣除金額。
第二十五條薪資保密的整體要求。
公司員工不得查閱他人薪資資料，不得打聽他人的薪資水平，不向他人透露自己的薪資水平。一經發(fā)現，公司將視情節(jié)輕重扣除其2-8個工作失誤;情節(jié)嚴重者，上級領導可根據情況酌情判處與員工解除勞動合同。
任何員工發(fā)現薪資泄密情況應及時向有關部門匯報;。
人力資源部人事薪酬科對員工薪資保密情況實施監(jiān)管。
以上保密制度，如有員工不按規(guī)定執(zhí)行且情節(jié)嚴重者，上級領導可根據情況酌情判處與員工解除勞動合同。
第二十六條本制度未盡事項另行規(guī)定,或參見其他規(guī)定的相應條款。
第二十七條總公司行政部擁有本制度的最終解釋權。
第二十八條本制度自公布之日起實行，各相關人員須嚴格執(zhí)行。
薪酬激勵制度方案篇三
一、薪酬組成為：
基本工資+考核工資+工齡工資+福利。
二、基本工資是根據員工的崗位相對價值確定的工資單元。
基本工資的用途：
加班費的`計算基數；
事病假工資計算基數；
外派受訓人員工資計算基數；
其他基數。
三、考核工資是根據公司組織結構圖，每位員工由其直接或間接上級對其考核。
考核內容包括：崗位職責、操作標準、規(guī)章制度。具體參照《物業(yè)公司考核管理辦法》。
四、工齡工資：員工工齡工資每年50元，以實際到崗時間核算。
五、福利是公司為員工提供的除工資之外的待遇，福利主要以物資或貨幣形式進行發(fā)放，具體分為：
1.節(jié)日津貼：逢春節(jié)、中秋節(jié)發(fā)放實物或過節(jié)費。
2.勞保用品：公司免費為正式員工提供統(tǒng)一的工作服及特殊崗位員工必要的勞動保護用品。
3.保險：公司為正式員工所投保險主要有養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等，公司根據國家要求、員工的崗位性質，結合公司實際為員工投不同的險種。
4.試用期員工不享受各種福利。工齡不足一年則發(fā)放一半。
六、其他。
1.新進員工試用期薪酬規(guī)定：
新進員工試用期間按擬聘任崗位對應的試用工資的發(fā)放，試用期間不享有福利，不參與考核。
2.離開公司人員薪資規(guī)定：
辰興物業(yè)服務公司。
辭職應辦理辭職手續(xù)，以批準之日作為薪資截止日。未辦理辭職手續(xù)離職者不予發(fā)放工資。
七、由于考核的需要，員工當月工資于下月10日發(fā)放。
薪酬激勵制度方案篇四
1、根據銷售部銷售員的營業(yè)能力、工作實績、出勤狀況、勞動態(tài)度等要素，將銷售人員劃分為一級、二級、三級3個等級。
3）三級：經過短期培訓的其他員工。
2、員工薪金為月薪制，由基本工資和津貼構成。
3、工資等級的確定和升降，根據考核的結果，在每年2月、5月、8月、11月進行。對業(yè)績顯著低下者，要適當降級。
4、銷售津貼以班組成為對象，根據本公司考核辦法，用下述方法支付：
1）對突破銷售目標的`班組成，每得一分增加xx元；
2）不屬于上述情況的班組成，每得一分增加xx元；
3、）具體支付時間確定在次月薪金發(fā)放日；銷售人員每人每月付給xx元銷售津貼，凡曠工一日或遲到早退三次以上者，不發(fā)給津貼。如果是由于生病或其他難以避免的原因造成遲到、早退或曠工，經過上級主管批準，可以照常發(fā)放。
5、薪金的支付時間和方法如下：
3）工作實債不佳或出勤狀態(tài)差的職員，最多發(fā)給基本工資的90%。
（一）。
1、提供公司"行銷新構想"，而為公司采用，即記小功一次。
2、該"行銷新構想"一年內使公司獲利50萬元以上者，再記大功一次，年終表揚。
（二）。
1、業(yè)務員主動反映可開發(fā)的"新產品"而為公司采用，即記小功一次。
2、該"新產品"一年內使公司獲利50萬元以上者，再記大功一次。年終表揚。
（三）提供競爭廠牌動態(tài)，被公司采用為政策者，記小功一次。
（四）客戶信用調查屬實，事先防范得宜，使公司避免蒙受損失者（即：呆帳），記小功一次。
（五）開拓"新地區(qū)"、"新產品"、或"新客戶"，成效卓著者，記小功一次。
（六）。
1、達成上半年業(yè)績目標者，記小功一次。
2、達成全年度業(yè)績目標者，記小功一次。
3、超越年度目標20%（含）以上者，記小功一次。
（七）凡公司列為"滯銷品"，業(yè)務員于規(guī)定期限內出清者，記小功一次。
（八）其他表現優(yōu)異者，得視貢獻程度予以獎勵。
（一）挪用公款者，一律解雇。本公司并循法律途徑向保證人追蹤。
（二）與客主串通勾結者，一經查證屬實，一律解雇。
（三）做私生意者，一經查證屬實，一律解雇。直屬主管若有呈報，免受連帶懲罰。若未呈報，不論是否知情，記小過二次。
（四）凡利用公務外出時，無故不執(zhí)行任務者，一經查證屬實，以曠職理處（按日不發(fā)給薪資），并記大過一次。若是干部協(xié)同部屬者內部控制：該干部解職。
（五）挑撥公司與員工的感情，或泄漏職務機密者，一經查證屬實，記大過一次，情節(jié)嚴重者解雇。
（六）涉足職業(yè)賭場或與客戶賭博者，記大過一次。
（七）。
1、上半年銷售未達銷售目標的70%者，記小過一次。
2、全年度銷售未達銷售目標的80%者，記小過一次。
（八）未按規(guī)定建立客戶資料經上司查獲者，記小過一次。
（九）不服從上司指揮者：
1、言語頂撞上司者，記小過一次。
2、不遵照上司使命行事者，記大過一次。
（十）私自使用營業(yè)車輛者，記小過一次。
（十一）公司規(guī)定填寫的報表，未繳交者每次記小過一次。
薪酬激勵制度方案篇五
為建立合理的競爭激勵機制，調動采購業(yè)務員的工作積極性，有效地降低公司材料采購成本、提升材料采購品質、保證交期、加強對供應商的開發(fā)和管理，充分體現員工的個人價值、崗位價值與績效價值。
資材部采購業(yè)務員。
3.1遵照公司統(tǒng)籌，兼顧采購科具體情況的原則；
3.2貫徹質量、成本、時限和效率原則；
3.3按勞分配、兼顧對內具有公平性、對外具有競爭性的原則；
3.4依據員工工作崗位性質、個人資歷、工作能力、工作業(yè)績給予相應薪酬與激勵的原則。
4.1工資：創(chuàng)造價值額工資。
4.2提成：
4.3因質量或延期所造成實際損失的承擔：
因采購質量或延期所造成公司實際損失時，采購業(yè)務員應承擔損失部份10%的'比例，年度責任承擔上限額是年度總提成額的70%。
4.4確定原材料采購單價：原材料采購單價每月度確定一次，由采購科根據市場行情在月度25號前提供下月度原材料采購單價明確表，報財務審核，經財務總監(jiān)審核同意后報公司總經理核準，作為采購科在下月度原材料采購單價的參照標準，該標準從下一個月的1日起執(zhí)行，有效期1個月。
4.5創(chuàng)造價值評估標準：
4.5.1常用常規(guī)物料(主料：紙張、坑紙、灰板，輔料類：化工、印版、油墨等)，特殊物料、及大宗物料的降價，均以采購總監(jiān)確認的單價作為基準，采購業(yè)務員在此基準上再次作降價，作為創(chuàng)造價值。
4.5.2新物料代替舊物料，取現時同等物料單價之差，作為創(chuàng)造價值。新物料開發(fā)試用合格后，核算創(chuàng)造價值額周期共定為5個月。
4.5.3若因市場不抗拒因素，本身單價上漲或下調，經采購總監(jiān)和總經理重新確認以后，作為基礎，在此基礎降價作為創(chuàng)造價值。
4.5.4創(chuàng)造價值額前提，必須保證創(chuàng)造價值物料品質、交期、付款條件等與原物料條件相同。
4.6創(chuàng)造價值是以金額作為考核依據，所以在統(tǒng)計時取降價前與降價后的價格中間差價x采購數量，作為統(tǒng)計最終數據。
4.7確定考核周期：材料采購單價下降（即節(jié)約成本）以月為考核單位，即每月統(tǒng)計一次成本節(jié)約情況，獎金分配以月度、年度為考核單位，即截止當月31日止，在月度支付60%，以每月節(jié)約的成本相加之和為年度激勵獎金的分配基數，為40%。
4.8提交報表：由采購科指定責任人在每月5號前將統(tǒng)計報表提交采購總監(jiān)審核，財務部復核、總經理批準。
參考《采購人員行為規(guī)范》。
起草部門：資材部審核部門：財務部批準部門：總經辦執(zhí)行部門：資材部、財務部。
《采購業(yè)務員創(chuàng)造價值申報確認表》。
本制度批準后生效執(zhí)行，最終修改、解釋權歸總經辦，修訂依公司《文件與資料管制程序》作業(yè)。
薪酬激勵制度方案篇六
降低離職率，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展留住核心競爭人才；調動員工外源性動機，激發(fā)員工工作熱情；展示企業(yè)正能量，形成相對公平的分配機制；提高企業(yè)對人才的市場競爭力，降低人力資源邊際成本。
本制度適用于公司全體在崗在冊員工。
3.0.1對外具有競爭性。薪酬水平不宜與市場差距過大，采取跟隨市場薪酬水平的辦法，降低離職率和潛在離職風險。
3.0.2對內具有相對公平性。薪酬級別設立參照崗位價值與個人貢獻，在職位分析的基礎上設置薪酬參數，在個人貢獻難易程度上設置激勵參數。薪酬方案調整原則上采用結構性調整。
3.0.3對員工具有激勵性。根據員工的實際貢獻決定薪酬水平，并且適當拉開薪酬差距，增強外源性動機激勵作用。使不同業(yè)績層次的員工能在心理上察覺到這個差距，并產生激勵作用：業(yè)績好的員工得到了認可，再創(chuàng)佳績；業(yè)績差的員工努力提升、改進績效。
3.0.4控制人力資源成本。結合公司人才戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略，在滿足公司人才供需的同時兼顧公司的可持續(xù)性發(fā)展。
在企業(yè)范圍內根據崗位的不同，實行不同的薪酬模式。公司的經營人員采用以績效為主的浮動薪酬模式；職能及一線管理人員采用以固定薪酬為主、浮動薪酬為輔的模式；臨時、輔助崗位采用固定薪酬。
薪酬結構包括：基本薪酬、補貼、變動薪酬、福利。
5.0.1基本薪酬：由基本工資、崗位工資、工齡工資構成。其中：
工齡工資指體現企業(yè)員工逐年積累的勞動貢獻的一種工資形式；
帶徒津貼指公司對具有帶徒師傅資格的員工的獎勵津貼；
一線補貼指員工在一線工作享受此項補貼；
話補指公司對部分職位因業(yè)務產生的通信費用按月給予的補貼；
建造師執(zhí)業(yè)資格津貼指公司對取得建造師執(zhí)業(yè)資格員工的獎勵津貼。
5.0.3變動薪酬：公司根據企業(yè)的經營效益和員工的表現發(fā)給的薪酬部分。包括績效工資、年終獎和培訓管理績效。
5.0.3.1績效工資指以員工的業(yè)績?yōu)橐罁募钚允杖耄鶕a經營成果和員工工作業(yè)績并經過績效考核浮動計發(fā)的激勵性報酬。
5.0.3.2年終獎指公司根據年度的總效益對員工的一種不固定獎勵。
5.0.3.3培訓管理績效指公司因鼓勵員工參與培訓而給予的.一種現金激勵。
5.0.4福利包括：法定福利和特色福利。
5.0.4.1法定福利指公司按照國家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險及生育保險以及住房公積金。
5.0.4.2特色福利指公司福利主要包括旅游、帶薪休假、節(jié)日慰問禮品、員工定期體檢等。
5.0.4.3福利部分不在薪資方案中固定列項。
6.0.1薪酬領導小組。
公司薪酬委員會是公司薪酬的管理機構，由總經理、副總經理、財務負責人、人力資源部部長以及相關的高管人員組成，主要管理職責如下：
6.0.1.3負責審議并確定公司各項福利政策。
6.0.2人力資源部。
6.0.2.1負責公司薪酬管理制度的建設和發(fā)布。
6.0.2.2負責公司薪酬管理制度的宣傳、解釋以及培訓。
6.0.2.3負責薪酬職級調整的統(tǒng)一管理。
6.0.3辦公室。
6.0.3.1負責福利活動的組織、策劃、實施。
6.0.3.2負責福利物品的采購、發(fā)放、管理。
6.0.4財務部。
負責員工薪酬的計算和發(fā)放。
7.0.1員工薪酬職級的確定：從一開始的招聘環(huán)節(jié)到正式錄用依據公司統(tǒng)一發(fā)布的管理人員工資執(zhí)行標準實行，確定員工的薪酬職級。
7.0.2公司員工工資發(fā)放時間：人力資源部（項目部財務人員）每月及時完成考勤數據，支持財務人員于30日之前發(fā)放工資，員工工資為稅前工資，個人收入所得稅、社保、公積金在每個月發(fā)放工資時，由公司代扣、代繳。每月發(fā)放工資，若遇到發(fā)薪日為休假日，則調整至休假日前一天發(fā)放。項目部、分公司根據業(yè)務需要可適當調整工資發(fā)放方式。
7.0.3機關月標準工作日為21.75天；項目部、分公司應保證員工平均每月休息時間不得少于4天。
7.0.4公司機關按照《指紋考勤管理辦法實施方案》執(zhí)行薪資結算；項目部、分公司參照執(zhí)行。
7.0.6員工在季度或年度考核前離職，則績效薪酬延遲發(fā)放；員工在年終獎發(fā)放前離職則不再發(fā)放。
公司薪酬調整主要通過以下幾種途徑實現。
8.0.1固定調整：薪酬調整需要嚴格按照績效考核相關制度規(guī)定的考核成績執(zhí)行；基本工資每年3月1日更新至公司所在地當時最低工資標準。
8.0.2非固定調整：根據員工的崗位變動，職位調整以及員工的任職資格進行適當、合理的薪酬調整；調整自崗位變動次月起執(zhí)行。
9.0.1本制度為企業(yè)薪酬最高指導文件。指導《薪酬方案》制定、實施。
9.0.2《薪酬方案》與《薪酬制度》就同一問題相沖突的，《薪酬制度》效力優(yōu)先。
9.0.3《薪酬制度》制定、變更需經過高層會議討論、確認。
9.0.4《薪酬方案》制定、變更由總經理根據重要性決定是否召開高層會議。
《薪酬調整通知書》。
本制度自發(fā)布之日起實施。
薪酬激勵制度方案篇七
1、招聘信息發(fā)布與維護。
2、人才簡歷的搜尋、篩選并初步面試。
3、應聘人員的筆試、復試、錄用、入職等事宜執(zhí)行。
4、人才資料庫的.建立與更新維護。
5、招聘渠道的評估、拓展與維護。
1、招聘崗位系數。
崗位層級系數。
普工2。
職員1。
主管2。
工程師2。
經理3。
總監(jiān)6。
副總10。
總經理15。
2、招聘任務。
招聘月度任務為工資等級對應的任務系數x，達到系數x，當月績效獎金全額發(fā)放；當月實際完成任務系數低于x，當月績效獎金=績效獎金×（完成系數/x）；超過任務系數x，每一個系數100元獎勵。連續(xù)三個月不能完成當月的招聘任務公司將依據事實給予降薪、調崗或者辭退處理。
3、有效系數概念。
新招入職人員在職滿一個月為有效系數，計入實際績效工資。未滿一個月辭職或者辭退，該人員系數無效，重新招聘。內部推薦、獵頭招聘及非招聘專員直接招聘的不計算系數。
4、特殊情況。
如果當月公司不需要招聘新人，則算一半績效獎金；當月公司招聘需求低于x（在1至x-1的范圍），招聘任務系數為實際需求系數，實際績效工資=績效獎金×（完成系數/任務系數）。
5、工資組成。
3000（a4）150015006。
3500（a3）175017507。
4000（a2）200020009。
4500（a1）2250225012。
月初人力資源部負責人發(fā)放當月招聘任務需求表（如果中途增加崗位一并計算到當月招聘需求），并計算統(tǒng)計上個月招聘任務完成情況表格由招聘專員簽字確認、人力資源部負責人簽字確認，報總裁核準后交由薪酬專員計算當月工資。
附件一：月招聘任務需求表。
月招聘任務需求表。
用人部門招聘崗位崗位系數。
附件二：月招聘任務完成情況表。
月招聘任務完成情況表。
用人部門已招崗位崗位系數新人姓名入職時間招聘渠道該績效考核辦法經集團總裁簽發(fā)后于20xx年x月x日起生效執(zhí)行。
薪酬激勵制度方案篇八
作為事業(yè)單位，由于體制上的一些原因，往往高速公路管理機構都設有各種下屬的附屬企業(yè)，而附屬企業(yè)的工資福利又經常與高速公路管理機構掛鉤，所以難免形成這樣一種局面，即某些單位有嚴重冗員更有甚者有人浮于事的現象出現，這就不僅使得國家的人力資源有很大程度的浪費，也不可避免的導致了高速公路的管理效率。因此，為了要提高高速公路的管理效率，就必須重視人力資源管理在企業(yè)管理中的重要作用。因為人力資源作為現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，一直是影響企業(yè)發(fā)展主要的因素。
人力資源管理作為企業(yè)員工薪酬激勵機制的核心內容之一，完善的薪酬激勵機制的建立就顯得尤為重要。特別是，近年來國家基礎設施建設的大發(fā)展，越來越多的高速公路的修建，使得高速公路的通車里程迅猛增長，對高速公路的管理提出了更多要求。在這種環(huán)境下，建立適合自身企業(yè)發(fā)展的`薪酬激勵機制就具備了相當的必然性。甚至從某種程度上說，健全程度的高低、激勵機制運用的好壞關系到高速公路管理企業(yè)是否能持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。因此，只有制定切實可行的薪酬激勵機制，提高所有員工工作的積極性，鼓勵員工發(fā)揮才干，保持高效的工作，高速公路管理才能緊跟時代步伐，實現真正的高速公路企業(yè)的管理現代化。
(1)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應該放在首位。
(2)要做到充分發(fā)揮投入的資金，實現利益最大化。
(3)與社會的整體價值觀相符合。
(1)應轉變傳統(tǒng)理念，確立企業(yè)員工激勵機制要“以人為本”的理念。從目前看來，高速公路管理企業(yè)屬于事業(yè)單位，所以受到市場經濟的調節(jié)作用較小，由于企業(yè)不像民營企業(yè)那樣處于激烈的競爭環(huán)境，員工激勵機制尚存在很大的調整空間，有待于進一步完善。高速公路管理屬于服務型行業(yè)，員工的工作狀態(tài)跟企業(yè)的盈利有著極其密切的關系。那么，為使高速公路的服務職能得以充分體現，為來往車輛提供優(yōu)質文明的服務，就必須有新的激勵理念，在傳統(tǒng)理念的基礎上做提升，樹立“以人為本”的激勵機制，對員工的福利待遇考慮的更加周全，尊重員工、關心員工。提高員工的福利待遇方面，應該從細節(jié)入手，首先員工的工作生活環(huán)境要舒適，豐富員工的業(yè)余文化生活，同時對生病的員工和家庭出現重大變故的員工要多給予關心和物質幫助等。以人為本的理念，就是要求企業(yè)以組織的身份，對個體員工要多加尊重，多加關心，讓企業(yè)員工能夠時刻感受到企業(yè)的人文關懷，只有這樣才能凝聚員工的心，使人文關懷在企業(yè)激勵機制中發(fā)揮積極的作用。
(2)建立規(guī)范的獎懲制度和技能考核體系。說到獎懲制度，現在有些企業(yè)只有懲罰制度，而沒有獎勵制度，這種管理體制其實是很難發(fā)揮積極作用的，但是這也是目前我國各企業(yè)管理中的一個普遍現象。只有有獎有罰的管理體制，才是具有激勵作用的體制。因此說任何一種激勵機制都必須做到考核機制的合理并行。考核機制的合理并行主要體現在下面幾個方面，明確、統(tǒng)一、固定的評價標準;允許被考核人進行自我評價和申訴;考核結果需要落到實處，與必要的獎懲掛鉤。對員工的測評要在一個公開、公平、公正、統(tǒng)一的前提下進行，否則，對員工所做的任何考核都不具有實際意義。同時，還有一個問題也應注意到，由于員工從事的工作不一而同，評判標準也應該根據實際情況做相應變通，有些工作適合用量化的標準進行考核，而有些工作比如對一線員工的星級評定，文明窗口等的考核，對于這些實際操作層中無法具體量化的指標，需要考核人員做到公平公正，做到一碗水端平，以免打消員工工作的積極性，反而使員工激勵機制起到負面作用。最后要提到的是，考核本身只是一種管理手段，而不是管理的最終目標，通過考核可以大致了解員工的現有技能水平，同時又給企業(yè)領導獎勵提供了一種依據，如此，企業(yè)內部人際關系才能是清晰明了，員工之間的競爭才是良性競爭。
(3)企業(yè)應重視與員工的溝通。完善的激勵機制還包括企業(yè)內部全方位的溝通機制，要營造一種管理層和部門領導、管理層和普通員工、部門領導和普通員工之間存在多層次交流渠道，這也是對“以人為本”管理理念的體現方式，企業(yè)尊重員工的意見與建議，這樣員工就會意識到管理層對他們的意見持尊態(tài)度，使員工有被領導關注的感覺，從而增強領導與員工相互尊重，員工會更加自覺的去地激勵自己。有些企業(yè)建立了領導信箱，或者類似的能夠提供員工暢所欲言的平臺，使員工能夠促進企業(yè)更加有效、健康的管理。
(4)給員工提供學習提升的機會。在崗業(yè)余培訓主要針對大部分員工，一般采用崗位培訓、系列講座、各種短期培訓班等形式。在高速公路管理企業(yè)，因為是事業(yè)單位，離崗專門培訓一般比較少見，這種機會也僅限于那些能夠給具有很大發(fā)展前途的業(yè)務骨干。所以，在名額方面要注意公平、公正性。受訓的課程，大多都是管理機構當前所需要的管理技術與科技信息。無論是在崗培訓還是離崗培訓，都要突破單一課堂教學模式，可以采用游戲式教學、討論法、案例教學法、以及模塊培訓法等方式，以激發(fā)員工的學習興趣為主，讓員工在輕松愉快的氛圍中盡情享受培訓過程。除此之外，在給員工培訓完成之后，還要做培訓評估和反饋，切實將培訓作為一個長效激勵員工的手段。
總之，高速公路管理企業(yè)為提高企業(yè)管理效率，建立完善的企業(yè)激勵機制，然后持久的貫徹實施，一定會給企業(yè)帶來更大的效益。
薪酬激勵制度方案篇九
在原有績效考核分配方案的基礎上，采納全校教職工的.合理建議，經學校工會委員會討論通過的《江都區(qū)實驗初中教職工獎勵性績效工資考核分配方案(試行稿)》。
組長：
成員：
負責統(tǒng)籌安排。
負責教師工作量、質量獎、教科研獎的考核分配工作。
負責干部津貼、班主任津貼及出勤獎的考核分配工作。
負責師德及育人獎及優(yōu)秀班主任獎勵的考核分配工作。
負責后勤工作人員的考核分配工作。
負責解釋說明績效考核方案中的有關內容。
負責合成匯總。
1月10日——12日：各考核小組根據方案進行核算；
1月17日——19日：考核結果公示；
1月20日：上報教育局。
薪酬激勵制度方案篇十
1、堅持貫徹按勞分配原則，充分發(fā)揮工資的保障和激勵機制作用，調動員工的工作積極性、主動性。
2、符合《中華人民共和國勞動法》及其他相關法律法規(guī)。
3、員工薪酬及各項補貼、獎金依據個人綜合技能、業(yè)績、工作年限等因素綜合確定。
1、基本工資：根據職位的級別設定。
2、崗位工資：根據崗位工作繁簡、責任大小、工作內容多寡設定。
3、效益工資：全員營銷，結合市場部當月或一個季度，如100%完成或超額完成計定任務時，效益工資發(fā)放，否則本表所列崗位的效益工資一律為0，可以按月、季度、年綜合考核，中途離職者不予補發(fā)。
4、加班補貼：加班工資按照國家有關規(guī)定辦理，每月周六上班的天數按4天計算，按基本工資除以30日乘以4天算出加班補貼。
1、基本銷售任務：市場部員工（內勤招商和文員除外）每月基本銷售任務為每人每月2.1萬元銷售額；如當月未完成基本銷售回款任務，固定工資（基本工資+崗位工資）按60%核發(fā)，無提成、無效益工資，按月和季度綜合考核，如季度完成基本任務總量，補回所扣月份的固定工資，提成按60%對應的系數計發(fā)。
2、已完成基本任務，但未完成月或季度目標任務，固定工資全額發(fā)放，按實際完成數除以目標任務數的百分比對應的.提成系數計算提成，提成的基數以實際完成數的毛利潤計算。
薪酬激勵制度方案篇十一
將銷售部的整體工作分為保障、拓展和內控三個功能線條，其中：
1、保障線條：其主要職能是維護接待好現有的客源，跟進直接到酒店預訂和各級領導轉交的團體預訂及后續(xù)接待服務，確保完成部門銷售任務，保障酒店總體收入指標3800萬元能夠順利完成。
2、拓展線條：其主要職能是宣傳酒店、推銷酒店產品，為酒店開發(fā)新的客源，以助于拓展更廣更大的市場份額，推動酒店向4000萬元的奮斗目標靠近。
3、內控線條：其主要職能是錄入和建立客戶檔案資料，規(guī)范銷售合同和訂訂單管理，協(xié)調處理好保障和拓展線條的關系，達到部門業(yè)務順利推進之管理目標。
(一)保障線條。
1、工資福利。
保障線條的銷售人員按酒店主管級定薪定福利，具體參照酒店薪酬福利政策執(zhí)行。
2、客源界定。
(2)直接通過預訂部或客人直接上門預訂的團體客源，劃歸保障線條負責；
(3)公司及酒店各級領導介紹的團體客源，劃歸保障線條負責。
3、任務指標。
酒店根據經營的`季節(jié)性和歷史數據下達銷售部的全年銷售任務，銷售部再根據崗位及人員實際情況將銷售任務內部分解，具體如下：
單位：萬元。
項目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月。
小計部門。
134871681921831722222131551421711772016。
銷售a銷售b銷售c銷售d銷售e。
備注：以上銷售任務指標包含客房房租和會議室場租收入。
4、獎懲辦法。
(1)當部門沒有完成酒店下達的總銷售任務指標時，銷售人員均不享有業(yè)績提成；
(2)當部門完成酒店下達的總銷售任務指標時，對銷售人員按以下辦法實施獎懲：
a、超額完成個人銷售任務指標的，按超額部分的2.5%提取業(yè)績提成；
b、完成個人銷售任務指標98%—100%的，銷售人員不獎不罰；
d、連續(xù)三個月未完成銷售任務，酒店有權對其做出降職、降薪、調崗處理。
5、考核周期及獎懲兌現。
(1)銷售人員的業(yè)績按月考核，每月考核一次；
(2)銷售人員的業(yè)績提成按實際回款計提，每月核算；
(4)業(yè)績提成發(fā)放程序：每月5日前，銷售部根據上月的銷售實際回款制作提成支付審批表，報財務部審核、總經理及管理公司審批后發(fā)放。
(二)拓展線條。
除保障線條的限定客源外，新組建市場拓展組負責開發(fā)新客源。拓展線條銷售人員的激勵方案如下：
1、工資福利。
按深圳市最低工資標準定薪，酒店只提供免費食宿及繳納社會保險，無其他福利待遇。
2、任務指標。
銷售人員統(tǒng)一每月承擔10萬元的保底銷售任務(含客房房租、會議室租金及餐飲收入)，其工資與銷售業(yè)績掛勾。
3、獎懲辦法。
(1)超額完成保底銷售任務，按超額部分的5%提取業(yè)績獎勵；
(2)未能完成保底銷售任務，按差額比例扣發(fā)工資，扣完為止；
(3)連續(xù)三個月未能完成保底銷售任務，按自動離職處理。
4、考核及獎懲兌現。
(1)銷售人員的業(yè)績按月考核，每月考核一次；
(2)銷售人員的業(yè)績提成按實際回款計提，每月核算；
(4)業(yè)績提成發(fā)放程序：每月5日前，銷售部根據上月的銷售實際回款制作提成支付審批表，報財務部審核、總經理及管理公司審批后發(fā)放。
5、其他。
拓展線條銷售人員開發(fā)的新客戶，以首次來店消費之日起，一年后自動成為酒店老客戶，由保障線條負責維護接待。
(三)內控線條。
內控線條一般由部門經理、經理助理等崗位組成，根據工作職責和性質的不同，對內控線條的人員主要從工作績效方面來進行考核，其激勵來源于酒店利潤獎金及部門基金。
為了開僻更廣的客源渠道，提高酒店餐飲等配套項目的收入，特別針對銷售人員推出以下激勵措施：
3、會員卡銷售提成：按會員卡充值額的4%提取獎勵。四、附則。
2、本考核辦法自xx年8月1日起執(zhí)行，與之相抵觸的文件按本辦法實施；
3、本考核辦法為試行版本。
薪酬激勵制度方案篇十二
1.用銷量說話。
2.保底薪，完成銷售目標增加收入，增量加薪的原則。
3.公平、公開。公正的考核原則。
二.導購員職責描述
1.產品宣傳。
a.通過在賣場與消費者的交流，向消費者宣傳公司經營的產品和公司的企業(yè)形象，提高公司產品的知名度。
b.在賣場派發(fā)本公司經營產品的.各種宣傳資料和促銷品。
c.利用各種銷售和服務技巧提高消費者的購買欲望，實現更多的銷售機會。
2.產品陳列。
做好賣場產品的陳列和pop的維護工作，保持產品與促銷品陳列標準化陳列，并保持產品的整潔。
3.資訊的收集。
促銷員要利用直接在賣場與顧客，競品打交道的有利條件，多方面收集并向公司反饋資訊。
a. 了解顧客對產品的期望和建議，妥善處理顧客異議，并及時上報公司。
b. 收集競品價格和市場活動資訊，及時上報公司。
c. 收集賣場對公司產品的要求和建議，及時上報，建立并保持與賣場的良好客情關系，獲得最佳的宣傳地段和促銷時間支持。
d. 了解賣場的銷售量，庫存情況和補貨要求并及時上報。
三.考核指標與薪酬計算
1.準時上下班，不遲到、不早退，違者每次負激勵十元，超過一小時扣除當日底薪。(按每月30天計算)
2.上班時間如有特殊原因，離開賣場超過20分鐘，要發(fā)短信請假(就餐除外)違反規(guī)定每次負激勵十元。
3.無故曠工1天者，扣除3天底薪。
4.無故曠工2天以上(含2天)，事后不能說明正當事由者，視為自動離職，扣除全部應發(fā)工資、獎金及提成。
5.要主動熱情地為顧客介紹公司產品，否則違者一次負激勵五元。
6.由于工作態(tài)度不好而遭到顧客和賣場投訴，視情節(jié)輕重一次負激勵十元至二十元。
7.連續(xù)3個月不能完成目標銷量，公司予以解聘。
8.認真填寫公司的庫存明細表及日報表，如有馬虎虛假現象，一次負激勵五元。
9.商品價簽及pop必須完整和放置正確，如有違反，每張價簽或pop按負激勵二元執(zhí)行。
10.賣場的商品必須按照先進先出的原則進行上架，如有違反每次負激勵十元。
11.我司投入的特殊陳列(堆頭、端架、專架、輔銷品)如有陳列競品和其他商品，每次負激勵十元。
12.根據賣場的銷售和庫存及時下單，如未及時下單造成的缺貨，每次負激勵十元。
13.建議獎：如提出可行性建議，付諸實施取得卓越成效，獎勵五十元每次。
14.上述所有考核全達標者，獎勵一百元每月。
15.計酬方式;
底薪+獎金+銷量提成
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薪酬激勵制度方案篇十三
現代企業(yè)理論已日益意識到了人力資源對增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。要使人力資源成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢之源，激勵制度是其關鍵和核心，有效的激勵措施是人力資本收益最大化的可靠保證，而薪酬則是員工作為經濟人的目標函數，是員工個人行為所導向的目標和工作動機產生的源泉，因而也是人力資源再生和開發(fā)的催化劑，是決定企業(yè)人力資源激勵有效性的關鍵變量。目前，傳統(tǒng)單一的薪酬制度已遠落后于實踐領域出現的諸多變化，因此有必要積極創(chuàng)新，設計一套更符合新時代特征的薪酬制度。
1、績效型薪酬制度。
主要是根據員工的動態(tài)業(yè)績來決定報酬的多少。在適宜的情況下，績效付酬可以激發(fā)出符合需要的行為，也有助于吸引和留住成就導向型員工，實現了某種程度的公平、客觀。
但在現代工作復雜性程度越來越高、知識性員工的產出不宜直接量化的趨勢下，其缺點也是顯而易見的，它不利于提高員工的綜合素質與開發(fā)員工的潛能，容易造成員工的短期行為。實行這種薪酬制度必須保證公司有精確的績效評價體系，同時，公司必須保證有必要的資金來實現對員工的報酬承諾。
據調查，美國有70％的大型企業(yè)采用績效型薪酬制度，它已牢固扎根于美國企業(yè)，源于它適合美國文化中獎勵個人成就的思想。
2、技能型薪酬制度。
這是我國20世紀五六十年代參照前蘇聯的工資制度實行的八級工資制為主的薪酬制度形式，一般由企業(yè)定出技術等級及考核標準，要求職工具有達到一定等級的技能，確定其薪資等級，支付相應的報酬。如果員工具備了更高的能力，可以向企業(yè)提出升級的請求。
技能型薪酬體系一定程度上有利于人才成長與員工進步，能鼓勵員工自覺掌握工作技能和知識，適應企業(yè)內外形勢的變化。在某些技術要求高的行業(yè)可以體現其合理性。
但有些工作比較艱苦，與績效也不直接掛鉤，且工作責任偏大，以技能為依據考核比較困難，后果造成人才外流；實行這一薪酬制度要求企業(yè)進行嚴格的技能鑒定，設定合理工資標準，實施必要的管理程序，客觀上復雜了評價體系；以某種專長為依據的評價基礎易導致員工之間分工過細而無法完成一專多能的要求。
3、資歷型薪酬制度。
以職工個人的年齡、工齡、本專業(yè)工作年限、學歷等因素為依據的薪資制。資歷薪酬制度的優(yōu)點是根據資歷這一客觀標準加薪，雇員容易認為他們得到了公平的待遇，增強員工的安全感，使其更容易忠于企業(yè)；資歷與主管的主觀判斷無關，其固有的客觀性可以增進同事之間的合作，不偏心的做法可以更有效的激勵員工。
此種制度的缺點是不適合競爭戰(zhàn)略的要求，依賴性強，強調論資排輩，不直接與績效掛鉤，不利于發(fā)揮薪酬的激勵作用；激勵上的弱化，只要雇員表現一般就可以同樣得到加薪，他們只要消極等待工齡年限的增長就自然會有加薪。
1、與薪酬相關信息的獲得越來越收到重視。
隨著薪酬設計與企業(yè)的外部競爭力和內部激勵的關系越來越密切，企業(yè)的薪酬設計越來越需要在獲取大量信息的基礎上進行。這主要體現為兩個方面的信息：對企業(yè)外部來說是企業(yè)薪酬的相對競爭力的資料，對企業(yè)內部來說是雇員的績效水平的資料。
在發(fā)達國家，大型企業(yè)定期薪酬調查已經相當普遍，了解競爭對手的薪酬水平已經成為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎資料來源。一些咨詢機構開始提供工資調查服務，一些行業(yè)和專業(yè)協(xié)會、政府機關和研究性刊物也越來越多地披露相關的薪酬信息。在這樣的基礎上確定的`企業(yè)的薪酬水平才能在勞動力市場上具有競爭力，才能吸引到最有價值的雇員。一些外企在進入中國市場之初往往花費3個月以上的時間做市場調查，了解行業(yè)內的待遇情況，最終制定出合理的薪酬制度。
2、公開的薪酬管理越來越成為時尚。
薪酬保密制度曾經是西方比較流行的管理手段，實施薪酬保密政策的前提假設一般包括：人通常容易高估自己而低估別人；員工之間談論薪酬易導致矛盾和摩擦，易對員工隊伍士氣產生負面影響。但在公開、公正和民主的新管理理念下，保密工資會導致破壞組織氛圍的弊端，員工不知道自己什么時候可以加薪，有什么樣的績效表現才能導致加薪等，而這些與企業(yè)完善員工激勵機制的初衷是背道而馳的。所以一些研究者認為，如果將激勵作為薪酬管理的目的，雇主就應該明智的實施一種相對公開的薪酬分配制度，即使由于主客觀因素需要執(zhí)行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相對公開。一種相對公開、透明的薪資制度能傳遞出一種積極信息，表明這個制度是公平的、自信的，這個組織對人是信任的。
3、長期的員工激勵計劃日益受到關注。
長期激勵計劃旨在通過一些政策和措施引導員工自覺地采取有利于企業(yè)發(fā)展的長期行為。在發(fā)達國家，目前比較盛行的有員工股票選擇計劃、資本積累項目、虛擬股票計劃和股票轉讓價格等方式。長期計劃的實施對象主要有兩類：企業(yè)高層管理人員和高科技企業(yè)的關鍵技術人員。據統(tǒng)計，發(fā)達國家的高層管理人員的激勵主要是通過長期激勵計劃實現的，固定的年薪收入只占其總體收入的10%以下。由于經濟體制和證券市場發(fā)育程度的差異，我們不太可能也采取這些類似股票期權等形式的激勵方式，但這個發(fā)展方向值得我們借鑒，應該采取那些立足長期激勵作用的薪酬體系。
現代企業(yè)理論認為，企業(yè)實質上一種人力資本和非人力資本組成的“不完全合約”，人力資本產權在企業(yè)所有權安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產權的權能和權益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實現。在現代企業(yè)人力資本運營層面，要通過制度安排和激勵機制促進企業(yè)人力資本使用效率和績效水平的不斷提高。一個企業(yè)的人力資本在運營中的使用效率如何，是有許多復雜因素耦和作用的結果，但其中通過制度設計和管理操作來實現“激勵相容”，無疑是最具決定性的重要因素。筆者的思路是薪酬制定部門應改革現有薪酬制度，結合企業(yè)戰(zhàn)略，遵循薪酬設計的公平、競爭、激勵和經濟原則，設計能達到起戰(zhàn)略性激勵的開發(fā)型方案，使之達到三個重要目標的有效薪酬體制？？內部協(xié)調性、市場競爭性和承認個人貢獻，使之有利于培育和增強企業(yè)的核心能力。
傳統(tǒng)的薪酬制度多以職務或工作價值來確定報酬量，工作的“產出”是其關注點，而開發(fā)型薪酬制度以“投入”為關注點，以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據，其基本的設計理念是要形成以人為本的人性化、以對雇員的參與和潛在開發(fā)為目標的開發(fā)型方案，將薪酬計劃建立在全面薪酬、信任、減縮工資分類以及基于多維評估的基礎上。它相對于傳統(tǒng)的薪酬體系而言有以下優(yōu)點：在績效評估上，改變以工作量測定為基礎的單一付酬制度，而是采取以技能和業(yè)績?yōu)橹鳎o之以其他指標的多維評價體系。這樣有利于鼓勵和牽引員工提升自己的知識、技能和能力，幫助企業(yè)提升人力資源素質，打造學習型的組織氛圍，培養(yǎng)員工的核心專長和技能。
在薪酬等級結構上，采取寬帶工資結構，使每一等級的工資范圍變大，工資等級線延長，工資類別減少，每種類別包含更多的工資等級和標準，各類別之間工資標準交叉，加大工資中知識技能的含量。這樣打破了傳統(tǒng)的職位等級的官本位特點，為員工提供更為多樣化、更為寬廣的職業(yè)生涯通道，即員工不再需要通過職位的晉升來獲得報酬的增加，而只需要提升自己的知識、技能就能夠獲得報酬的大幅度增加。
在薪酬管理體制上，以各職能部門為主體，鼓勵員工的積極參與設計，加強薪酬溝通，在薪酬結構設計、薪酬信息獲取、薪酬方案形成、結果確定等各個階段都要重視不同形式的薪酬溝通，從而幫助企業(yè)和員工之間在薪酬問題上達成共識，為薪酬體系的有效運行奠定重要的前提和基礎。
當然，具體的開發(fā)型薪酬方案設計是一項較為復雜的技術，不同行業(yè)、處于不同發(fā)展階段的企業(yè)也各有各的做法，沒有統(tǒng)一和通用的程序，筆者只是就其基本思路作一探討，還有待于在標準評定、操作手法等方面進一步成熟和完善，更需要實踐的豐富與驗證?？傊髽I(yè)薪酬制度是一項重要的管理制度，通過變革創(chuàng)新，建立開發(fā)型制度的精髓在于加大員工的責任感、自由度，強調其能力和技能的發(fā)揮，加強他們對企業(yè)的認同感和團隊意識，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現和激勵機制的生成提供可靠保證。
薪酬激勵制度方案篇十四
績效考核對公司來講希望所有員工都能提高績效，為公司效益增光添彩;對hr部門來講，希望公司領導和員工大多數對績效考核比較滿意;對大多數員工來講，希望績效考核能夠為他們的辛勤工作帶來薪水、獎金的增加或職位上的提升。
“水往低處流、人往高處走”，“不想當的士兵不是好士兵”，這也正印證了馬斯洛的需求層次論。如果這種需求放在一個單位績效考核后來看，就需要如何既按照績效考核管理制度辦事，又能夠平衡各部門、各員工之間的平衡，讓加薪升職者得到獎勵并激起更大的工作激-情，讓原地踏步者口服心服、奮起直追，讓后進者受到恰當處罰且認為是公平的，然后喚醒他不服輸的勁頭、迎頭趕上。
要做到在績效考核后皆大歡喜是不太容易，但這應當成為我們做績效管理工作的努力方向。下面分享一下我們在績效考核結果出來后，在績效工資、獎金、調薪三個方面的操作。
實行全員績效考核后，每位員工都有自己頭上的考核方案，按照不同職位層級，績效工資所占全月工資的比例是不一樣的，而且績效工資也直接與考核結果的a(優(yōu)秀90分以上)、b(80-89分)、c(70-79分)、d(60-69分)、e(60分以下)各等級掛鉤的。
績效工資占全月工資的40%，績效結果為a等的績效工資100%(如得分超過100分，每超1分加0.5%)，b等為90%，c等為80%，d等為70%，e等為50%(并將做業(yè)績嚴重勸誡和提醒處理，如連續(xù)2月為e等，第2月無績效工資)。年底部分績效工資是各月績效結果的平均得分，也如此進行。
績效工資占全月工資的30%，績效工資的發(fā)放與年薪制規(guī)定相同。
績效工資占全月工資的20%，績效工資的發(fā)放與年薪制規(guī)定相同。
在績效工資與考核結果的對應上，由于我們采取了所有人員都按五等級進行，只要不是連續(xù)2月獲得e等，都能拿到績效工資的50%;而且對那些能夠超過100分的特別優(yōu)秀者也給予一定的獎勵。在公司里形成了“比績效、比實干”的氣氛，大家對績效工資是沒有什么異議的，根據調查，滿意度能達到85%以上。
根據績效結果發(fā)放獎金的情況，我們有月度優(yōu)秀員工獎、季度優(yōu)秀員工獎、年度優(yōu)秀員工獎、質量獎、超產獎、技術明星、銷售明星、管理明星、服務明星、董事長特別獎、年終獎等，下面簡單分享規(guī)定。
各部門績效考核得分的`第1名當選，月度獎勵500元并發(fā)獎狀，季度獎勵1000元并發(fā)獎狀，年度獎勵2000元并發(fā)獎狀。
每月各產線、iqc、ipqc、oqc績效考核第1名，各獎勵300元并發(fā)獎狀。
按各產線進行獎勵，用于集體活動(聚餐、郊游等)，每月超計劃產量5%以內獎勵1000元，5-10%獎勵2000元，10-20%獎勵3000元，20-30%獎勵5000元，30%以上獎勵6000元。
根據績效考核結果和部門負責人、績效考核委員會的綜合意見，考核結果占70%權重、部門負責人和績效委意見各占15%，每月評出以上四大明星，各獎勵2000元并發(fā)獎狀。
董事長根據各部門負責人的績效考核結果，并結合董事長的個人評價，最終由董事長裁決，每年評出1名，獎勵20000元，并以紅包的形式在年終晚會上頒發(fā)，并發(fā)獎狀，戴大紅花。
根據全年各月考核結果的平均得分，加上員工在當年的工作天數和個人獎金系數(從1.0至3.0不等)，一般都能得到比一個月工資要多一些。
以上獎勵都將在每月初的公司全體員工大會上進行頒發(fā)，并在公司網站上、公告欄上獎姓名、獎勵項目進行公示，以獎勵全體員工奮發(fā)向上。
公司在這類型獎金上是不遺余力的，根據公司發(fā)展或項目情況，還會新增一些獎勵情況，如：市場拓展明星、文娛活躍明星等。我認為這樣的及時激勵是比較好的，員工既能夠看到自己的努力得到了公司承認，又能夠激勵其他員工努力工作。由于設置的項目比較多，而且每月都有，只要努力工作，也是容易榜上有名的，加之公司對這樣獎勵進行了大力宣傳，員工獲得的精神獎勵是巨大的。
原則上，公司是每年七月進行調薪，去年七月至今年六月的績效考核結果是最重要的調薪依據，同時兼顧崗位人才稀缺、目前薪酬水平、招聘難度系數、公司后備人才供給情況、曾經調薪情況等。
屬關鍵崗位而且不容易招聘的，一般調薪20%，較容易招聘到的10%左右;如屬非關鍵崗位的調薪10%。
屬關鍵崗位而且不容易招聘的，一般調薪15%，較容易招聘到的8%左右;如屬非關鍵崗位的調薪8%。
屬關鍵崗位而且不容易招聘的，一般調薪10%，較容易招聘到的5%左右;如屬非關鍵崗位的調薪5%。
屬關鍵崗位而且不容易招聘的，一般調薪7%，較容易招聘到的3%左右;如屬非關鍵崗位的調薪3%。
加薪，但不減薪。
從七月開始，月薪、底薪、五險一金隨之調整。
通過以上調薪，公司基本每年會增加工資成本10%左右。但由于是根據考核結果和其他充分證據，員工對自己的加薪情況都比較服氣，對調薪政策滿意度還比較高(據抽樣調查，滿意度在80%以上)。
根據績效考核結果來進行績效工資、獎金、調薪等分配，要做到公正、公平，讓大多數員工滿意，能夠起到加薪激勵、不加薪鼓勵的作用確實不易。稍有不慎，就會適得其反，比如：加薪不公平惹出不少抱怨，不加薪解釋理由不充分讓員工不滿消極怠工等。要做好此項工作，我認為以下幾點是必須重視的。
績效考核結果的運用一定要在績效考核管理辦法中詳細規(guī)定，不能臨時再出特殊政策，如果當時沒有某項政策，只能重新制定該政策，來年再實施;更不能用后來健全的政策去翻歷史的老帳，將原來未享受的待遇補上。只有政策相對完善和明朗，才能讓大家感覺到公平的可能。
在這一點上，不少領導都容易犯錯誤。都容易為自己喜歡的下屬說好話，雖然考核結果不怎么樣，還是想爭取為他加更多的工資、謀更多的獎項。這時，hr部門和績效委就要秉公辦事，給予及時的指出和糾正。
在年底預算時，hr部門就要做好人力成本各項目的總量預算，各項目嚴格控制支出，包括績效結果在績效工資、獎金、調薪方面的運用，最后成本總量必須控制在范圍內，如果有特殊情況發(fā)生，就特別報告和申請，上級領導批準后另外列支。否則，hr部門是難以自圓其說的。
在各部門績效結果運用初步意見形成之前，各級領導需要與各下屬員工進行充分交流，按照公司績效管理規(guī)定，該有什么樣的績效工資、獎金、調薪等，收集廣大下屬的意見，并不給予肯定或否定的回應，然后匯總呈績效委共同商定，如有需要改變的，再反饋給相關員工，以績效委意見為主，如果員工不同意，可以協(xié)商離職或調離崗位等。
在績效考核結果運用的各種會議和文件中，公司都會強調工資管理規(guī)定：員工的薪資福利等是嚴格保密的，如果泄露且讓hr部門或績效委或其他領導或通過調查了解到，將對泄密者和打聽者分別處以不予調薪的處罰，且不發(fā)當月績效工資，不得參與評選當月其他優(yōu)秀獎等。而且公司員工手冊中明文規(guī)定，泄露工資是嚴重違反公司規(guī)定的行為，可以不用提前通知就解除勞動合同。
績效考核結果的運用需要有健全的制度、公正的執(zhí)行，而且要加強費用控制，做好與員工的交流解釋和保密工作，方能“加了工資、有了激-情”，才能對員工起到激勵作用;否則，只能是“賠了夫人又折兵”“老板掏了數數，員工還不買賬”“惹來怨聲載道”。
總之，考核結果的運用就講究“”二字，如果明顯有失公平，其負面作用的破壞力將是十分巨大的：
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索員工薪酬激勵制度文件。
薪酬激勵制度方案篇十五
科學有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創(chuàng)造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。介紹 幾種常用的薪酬制度：
1、崗位工資制度。“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制?！彼鼈兊闹饕攸c是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。
2、績效工資制度?？冃ЧべY制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調以目標達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的'差異。績效工資通過調節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。
3、混合工資制度?！盎旌瞎べY制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度?！苯Y構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進行科學分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業(yè)生產經營的發(fā)展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。
4、年薪制。年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有一定程度上的抑制作用。
薪酬激勵制度方案篇十六
企業(yè)高管高薪，是一個世界性的問題，華爾街可以說就是美國金融業(yè)的代名詞，無疑也是高薪高獎的代名詞。華爾街五大投行過去5年向其首席執(zhí)行官支付的薪酬總額超過30億美元。金融海嘯襲來，大多數公司遭受了巨額損失，而這些金融機構的薪酬標準卻似乎并未受到太大影響，高薪高獎照舊持股將再次啟動。
高管高薪近年來一直受“收益私人化，風險社會化”的指責。企業(yè)做大做強了，相應地高管薪酬也增長，這是順理成章的。然而，高管薪酬一味地上漲，若企業(yè)并沒有相應地做大做強，甚至企業(yè)嚴重虧損，高管照樣漲薪，則有轉移財富而非創(chuàng)造價值之嫌。所以，建立合理的高管薪酬體系，就一直是社會關注的問題。
組合運用激勵工具。
企業(yè)高管薪酬激勵體系頗為復雜，在西方國家稱其為薪酬包(compensationpackage)，其中各個要素結構合理化，乃是高管薪酬激勵性合理化的重要內容。
薪酬激勵工具多種多樣，各有功能和針對性，需組合運用并形成合理的結構，才能實現激勵目標。單純依靠某一種激勵工具，則不可能達到預期目標。
就貨幣激勵而言，主要分為基本年薪和績效年薪兩種形式，基本年薪是企業(yè)高管在年度經營過程中。提供日常經營管理服務而應取得的基本薪酬，是對人力資本的基本補償。這是一種基本保障性，不與企業(yè)經營績效掛鉤，通常與職務、崗位、資力、學歷相關，一般根據企業(yè)資產規(guī)模、企業(yè)平均收入水平、地區(qū)平均工資水平或全國平均工資等因素來確定。
績效年薪則是企業(yè)高管在一定經營期間內為企業(yè)創(chuàng)造價值而獲得的激勵性薪酬，主要體現當期的經營成果。這是一種短期激勵，與企業(yè)本年度經濟效益掛鉤，年終發(fā)放或每月按比例預發(fā)。
股票期權對鼓勵高管在任職期間努力工作、關心企業(yè)長遠利益，也可以起很好的作用。
至于福利計劃，則是為了解決高管后顧之憂，可以彌補貨幣激勵的不足。
對于不同層級的人，激勵工具的組合也不一樣，一線員工主要靠貨幣薪酬激勵，而企業(yè)高管的激勵，不僅需要績效年薪這種貨幣激勵，而且需要股權、股票期權、股票增值計劃等長期激勵，長期激勵應占較大比重。
要注重長期激勵。
長期激勵主要是考查基于長期業(yè)績的薪酬在總薪酬中所占的比例。該比例越大，則薪酬將在更大程度上取決于其長期業(yè)績表現。如前所述，股權激勵著眼于未來，把高管收益與對企業(yè)未來績效的貢獻聯系起來，促使其不斷為企業(yè)博取更大的價值，從而也為自身帶來盡可能的高收益。
與基本年薪和績效年薪這種短期激勵相比，股權激勵既可以維持高管隊伍的穩(wěn)定，也可以驅動他們關注企業(yè)的長期利益，故股權激勵應占有適當的比例。經濟學家的實證研究也證實了這一點，詹森和墨菲利用不同時期的數據研究了高管薪酬和企業(yè)業(yè)績之間的關系，發(fā)現高管薪酬與企業(yè)業(yè)績聯系不強，但高管持股所起的作用相當重要?；魻柡屠畈治隽?980年至1994年近美國最大的上市公司ceo薪酬情況，發(fā)現1980年以來ceo薪酬與對公司業(yè)績敏感性的顯著性增加，主要應歸于ceo股票期權價值的變化。
我國上市公司的實證分析也有類似的發(fā)現，唯有高管持股尚未達到預期效果。有實證研究發(fā)現，高管持股沒有達到預期的激勵效果，還僅僅是一種福利制度安排。另有研究表明，較低的持股比例不會對高管產生激勵作用，但當高管持股比例達到一定數量后，股權激勵的影響就會表現明顯。
其實，貨幣薪酬中的績效獎勵只要設計得當，亦可發(fā)揮中長期激勵效應。傳統(tǒng)績效獎勵的問題在于將其等同于績效年薪，一年一考核，而企業(yè)經營決策的效果往往具有滯后性。這種激勵機制就會驅使企業(yè)高管大搞“政績工程”或者“面子工程”，追求短期績效，最終可能損害企業(yè)的長遠利益。
薪酬激勵制度方案篇十七
每個人工作都是為了薪資，然而一說起薪資人們通常會想起在我們所知道的那種按等級分布的一層一層的薪酬分配。在傳統(tǒng)上，薪酬往往是與一個人在一個組織中的行政地位或行政等級相匹配的，即一個人在一個組織中所擔任的職位越高，則他所能夠獲得的工資、福利甚至獎金就會越多，如果員工不幸一直處在一個級別不高的崗位上，那么他一輩子也不可能得到太高的工資收入，無論他在自己的崗位上干得多么出色。
但是，讓人感到悲哀的是，很多的員工覺得只要自己努力，還有企業(yè)的制度下，自己最后會得到今生的機會，但是同時也進入了一個對員工和企業(yè)來說都非常尷尬的“彼德高地”。結果，本來這個人往下降一個職位等級，他可能是一個非常優(yōu)秀的員工，但是他現在卻不得不呆在一個自己所不能勝任的但是級別卻較高的職位上，并且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對于員工和企業(yè)雙方來說無疑都沒有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，在有較大績效壓力的情況下往往會表現失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會由于被晉升而離開企業(yè)。對企業(yè)來說，員工被不恰當地晉升到一個他們所不能勝任的職位上來，一方面使得它們得到了一個蹩腳的新的管理者，另一方面，它們同時又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工，因此，企業(yè)也是這種不恰當晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度和對優(yōu)秀員工進行獎勵的這種傳統(tǒng)晉升哲學卻使得這種狀況在我們的生活中屢見不鮮。
也就是因為這樣，在上世紀90年代后，在各國企業(yè)界把傳統(tǒng)的薪酬模式改造成寬帶薪酬模式。傳統(tǒng)的以官僚等級為特征的垂直型薪酬體系被水平型的寬帶薪酬體系所取代。許多企業(yè)將原來十幾甚至二十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。比如，ibm公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個浮動范圍更大的薪酬等級。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或更高。一種典型的.寬帶薪酬體系可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%一300%(如同薪酬等級上的薪酬浮動范圍可能從1000元到200o元甚至3000元)——而在傳統(tǒng)薪酬結構中，同一職位等級上的薪酬浮動范圍通常只有40%一50%。
寬帶薪酬體系究竟有什么好，它他提高了工作效率，使人盡其才物盡其用。寬帶薪酬體系盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現緊密結合來更為靈活地對員工進行激勵。在寬帶薪酬體系中，上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使是知道哪些員工的能力強，業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜，因為那時的加薪主要是通過晉升來實現的，而晉升的機會和實踐卻不會那么靈活。此外，寬帶薪酬設計會鼓勵員工去進行跨職能的流動，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現，這對于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強化創(chuàng)新來說，無疑都是非常有利的。最后，寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工們之間的合作和知識共享、共同進步來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索寬帶薪酬制度的激勵。
薪酬激勵制度方案篇十八
一、激勵時間段：
201x年1月1日-2月28日。
二、激勵范圍：
各區(qū)域、家電事業(yè)部、各采購部、各門店。
三、獎勵前提：
2、不可比門店1-2月實際不含稅毛利額達成預算指標，且1-2月銷售達成預算110%(含)以上的。
3、誠實銷售。對毛利額達不成預算的、虛假銷售的，取消獎勵資格。
2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵競賽的組織者，達到獎勵目標的，各部門的獎勵基數為5000元，如果可比銷售增長率每超過1%，增加獎金1000元，以此類推?？杀仍鲩L率取值按去尾法取整數。
3、各門店的激勵方案和指標由各區(qū)域或家電事業(yè)部制定，所屬區(qū)域的門店總體可比增長率必須與相應的區(qū)域(或家電事業(yè)部)的增長率指標相吻合。例如：事業(yè)部下達給湘東區(qū)域可比銷售增長率目標為10%，則湘東區(qū)域將可比增長率的份額分解至所屬的'各可比門店，即保證湘東區(qū)域內的可比店增長率也達到10%。各區(qū)域制定的門店激勵方案和指標需報超市財務預算分析組審核通過后方可執(zhí)行。
4、各門店的獎金則由事業(yè)部劃撥總獎金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部，由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內制定相應的激勵方案和各門店的增長指標，報超市財務部審核。劃撥至采購部的額度由采購部在大類內制定相應的激勵方案或指標，同樣報批執(zhí)行。審批同意后，門店的獎勵發(fā)放不受區(qū)域總體目標達成的影響。
5、201x年月1月1日以后開業(yè)的門店不參與。
五、各組織單位可比增長的獎勵目標。
說明：
a、可比門店為201x年1月1日之前開業(yè)的門店，名單附后。
b、各單位在以上增長率下分解指標。
c、上表內的家電事業(yè)部指標僅針對其管轄的專業(yè)店，家電品類則指所有的7大類。
d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達到上述獎勵目標，且毛利額達成預算指標，可按4.2條給予獎勵。
六、1-2月事業(yè)部下撥至各單位的獎金額度。
七、各單位獲得的獎金用于激勵員工的團隊活動，獎金從事業(yè)部激勵基金中支出。
八、其他事項：
競賽結果的數據為不含稅，上述各組織單位的月度競賽結果數據由超市財務部予以公布，各門店的月度實際數據由超市財務部提供給各區(qū)域計劃分析，區(qū)域計劃分析審核后由各區(qū)域辦公布。
薪酬激勵制度方案篇十九
目前，民營企業(yè)日漸成為國民經濟結構中占據重要地位的市場主體，民營經濟的快速、和-諧、協(xié)調法發(fā)展對于國民經濟全局發(fā)展具有直接影響。二是有利于科學發(fā)展觀的落實。民營企業(yè)改革和建設薪酬制度有利于企業(yè)員工經濟利益的維護，在使員工收入水平提高，生活狀況改善的同時，有利于對科學發(fā)展觀的全面貫徹和切實落實。
遵循原則。
一是保障性。一方面民營企業(yè)建立的薪酬制度應當具有保障性，作為一項內部規(guī)則，其不能被隨意的更改或廢除，從而使員工具有的不確定性工資收入得以消除;另一方面薪酬制度應該涵蓋對員工的社會保障。
二是透明性。民營企業(yè)制定的薪酬制度要保持透明化，從而使企業(yè)員工得以對其公正性進行監(jiān)督。具體包括以下幾種：引導員工參與制定薪酬制度;采用較簡單的植物評價方法，從而便于員工理解;將關于工資制定過程的詳細文件說明向員工發(fā)布。
三是激勵性。在對薪酬制度進行設計時，要盡量將員工薪酬與其貢獻結合起來，一方面要對按勞取酬、多勞多得的原則進行體現;另一方面還要使員工在資本投入、技術投入及智力投入等方面獲得的報酬進行體現。要適當拉大員工報酬差距，在堅持有升有降的基礎上，使“鐵飯碗”和“平均主義”的思想得以堅決杜絕;要善于提升員工報酬，從而使其明確自身價值的提升。四是適應性。員工的工資收入要同國家發(fā)展經濟的速度相適應，要同國家對小康社會的全面建設、對人民生活水平全面改善的要求相適應，更要同企業(yè)變化的經濟效益相適應。五是公平性。企業(yè)在對薪酬制度進行制定時，要允許工會組織參與，也可以對社會上的中介公司或咨詢結構進行邀請，在使薪酬制度公平性得以提高的同時，也使勞資雙方得以實現“雙贏”。
結構設計。
作為企業(yè)分配理念的反映，薪酬制度是對企業(yè)薪酬思想和薪酬價值觀的綜合體現。目前，在我國民營企業(yè)管理中，對薪酬制度的制定要對以下因素進行考慮：福利待遇，即社會保障和勞動保護等;個人效率和業(yè)績;工作時間;個人資歷、技能和學歷;人員層級關系等。結合這些因素，在對企業(yè)薪酬結構進行設計時，應包含以下幾種：
一是基本工資，作為員工薪酬的主要組成部分，基本工資包括崗位工資和工齡工資。
二是激勵工資。作為企業(yè)員工積極性調動的有效手段，激勵工資包括績效工資和加班工資兩部分。
三是保險與福利項目。作為民營企業(yè)吸引人才的另一內容，福利可以分為非強制性和強制性兩種，也可以分為公共福利和個人福利;對于基本保險，要結合國家規(guī)定進行設置。
總之，民營企業(yè)要在對改革薪酬制度必要性進行明確的基礎上，結合自身實際，在對設計原則和結構的遵循上，使適合自身發(fā)展的科學薪酬制度得以制定!
科學有效的激勵機制能夠讓員工?發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬?可以說是一種最重要的、最易運用的方法?！靶匠?是企業(yè)對員工?給企業(yè)所做的貢獻(包括他們實現的績效?，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創(chuàng)造)所付給的相應的回報和答謝”)。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。
1、現行薪酬制度?及其評價
目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓?等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘?不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。
1.1 對崗位工資制度的評價
“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制?！彼鼈兊闹饕攸c是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I未沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。
1.2 對績效工資制度的評價
績效工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調以目標達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異?？冃ЧべY通過調節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理?成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。
1.3 對混合工資制度的評價
“混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度?！苯Y構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進行科學分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業(yè)生產經營的發(fā)展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。
1.4 對年薪制的評價
年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力?資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有一定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優(yōu)點，但也有弊端。體現為：第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標準。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達國家不能攀比。就是在國內，不同地區(qū)經濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內外條件強行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。諾基亞和聯想的薪酬制度有其獨特的優(yōu)點，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
2.諾基亞和聯想薪酬激勵及其借鑒
2.1諾基亞和聯想薪酬制度特點
“以人為本”是諾基亞薪酬體系的最大特點。management by objective、key staff management(重要員工管理)以及比較率(comparative rate)是諾基亞薪酬體系賴以成功的關鍵。“工薪保密原則”是聯想薪酬制度成功的源泉。
2.2? 啟示與借鑒
2.2.1 注重本土化與人性化的薪酬制度
諾基亞“以人為本”的薪酬制度體現為以下三方面：第一，諾基亞啟動的名為iip(invest in people人力投資)的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業(yè)務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。iip項目是企業(yè)希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標;第二，諾基亞比較率的計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。引入這個公式是為了讓諾基亞客觀有效地保持薪酬體系在行內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本;第三，ksm(重要員工管理)確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。
諾基亞的薪酬制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細節(jié)的嚴謹，就讓人明白，這是實實在在的.自己身邊的事。激勵效果就由此而生。
“諾基亞北京公司薪酬體系”中的“現金福利”部分，有明確的中國節(jié)日的現金福利發(fā)放：春節(jié)每個員工發(fā)放現金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。 諾基亞是一個典型的跨國公司，其現金福利的發(fā)放，雖然不算一個大數目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設計的。其中體現出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼。在薪酬體系中表現出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度本土化薪酬的突出體現。
2.2.2 薪酬體系優(yōu)化沒有終點
目前聯想薪酬體系的軟肋在于公司與員工溝通不夠。普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個保密的工薪是怎樣制定出來的。如果只告訴員工必須遵守某項規(guī)定，他就會感覺不舒服;如果讓員工事先參與政策的制定，他會更容易接受。但是，要員工事先參與的可操作性難度較大。解決的辦法關鍵在于考核?的標準是否明確，是否有相應的政策制度做保障、是否有相應的文化理念做支撐。此外，人力資源從業(yè)者最需要的專業(yè)能力是變革管理的能力，當企業(yè)發(fā)生變革時，自己不能處于被動狀態(tài)，而是要為企業(yè)戰(zhàn)略轉型先期提供重要支撐。因此，作為激勵工具之一的薪酬體系應該也要適應市場環(huán)境的變化而處于不斷優(yōu)化調整當中。
3建立完善而有效的薪酬激勵機制
具有激勵作用的薪酬可以保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。最后，通過薪酬激勵，將短、中、長期經濟利益相結合，促進企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標與員工的發(fā)展目標相一致，從而促進員工與企業(yè)結成利益共同體關系，最終達到雙贏。那么如何建立行之有效的薪酬激勵機制呢?必須要注意以下幾個問題。
3.1激勵報酬的合適程度
一個員工所得到的所有報酬的總價值，包括精神獎勵和物質收入。報酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術水平和能力的高低。報酬分為工資獎金分紅或股權及其他福利收益。在分析報酬構成時，要重點考慮兩點：第一是，哪一種構成方式對哪一類人的吸引力更大，另外一點是，提供哪種利益所需要花費的成本是大還是小，這種利益對員工的價值是大還是小。這個就是激勵報酬的合適程度問題。激勵報酬的高低還要取決于激勵報酬和公司風險之間的權衡。
3.2實施薪酬激勵有效性的措施
3.2.1提供具有公平性和競爭力的薪酬
公平，是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。
具有有競爭力的薪酬，能使員工一進門便珍惜這份工作。支付最高工資的企業(yè)最能吸引人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業(yè)人才流失，其結果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。
薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據企業(yè)的經營狀況而定，還要考慮成本的問題。
3.2.2設計符合員工需要的福利項目
薪酬激勵與員工的福利密切相關。員工個人的福利項目可以分成兩類：一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等;另一類是企業(yè)自行設計的福利項目，旅游、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質吸引力。 因此完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增強對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
3.2.3實現薪酬與績效掛鉤
單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過實施績效薪酬，調動了員工的工作熱情，提高了績效。但是，并不是實施了都能獲得理想的結果，其關鍵在于績效薪酬的方案設計，如果方案不好，負面影響可能很大。設計科學合理的績效考評指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。注意績效工資要有具體的兌現日期并且要及時兌現，不能拖時間;整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人(例如業(yè)務人員)有，有些人員沒有;公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓的過程，也是讓公司和員工發(fā)現問題和樹立成功實施信心的過程。
3.2.4把握薪酬支付的透明度
薪酬信息公開還是保密對許多企業(yè)來說都是一個老難題，這源于企業(yè)員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業(yè)采取絕對的薪酬保密制度，或者采取絕對的薪酬公開制度，對企業(yè)來說都各有其優(yōu)點和確定，關鍵是在于如果把握“度”的問題。尺度的把握程度直接影響激勵效果。采取保密薪酬的企業(yè)可能會禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的溝通。但在這種情況下，員工也可以通過某些方面得到一些不完全的信息，并對薪酬的公平性作出判斷，而這種判斷有可能是歪曲了事實的。同樣，公開的薪酬也未必能夠使員工對薪酬的公平性作出正確判斷。據此，企業(yè)應該盡可能傳遞一些薪酬所蘊含的信息，表達企業(yè)所推崇和鼓勵的思想。聯想在這方面很成功，聯想的薪酬制度有先進的評估考核工具、向下看兩級的管理制度、誠信公平的企業(yè)文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢。
3.2.5? 注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通
3.2.6? 支付薪酬上要滿足層次需求（馬斯洛的需要層次論），巧付薪酬
需要層次論是研究人的需要結構的一種理論，是美國心理學家馬斯洛所首創(chuàng)的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要五個層次。馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業(yè)在設計薪酬的時候應該有針對性地了解員工的需求，適時滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應用經濟性的薪酬;而對于高層次人才，應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機的結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，企業(yè)也相對受益。反之依亦然。此外，將經濟性和非經濟性的薪酬有機結合，適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于增強激勵效果。薪酬管理并不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。
總之，薪酬激勵機制是現代企業(yè)人力資源管理的核心問題，建立科學合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
薪酬激勵制度方案篇二十
本文從業(yè)績考核機制的設計、治理結構的完善、監(jiān)管環(huán)境的建設、人才競爭的加強、激勵文化的培養(yǎng)等五個方面提出相關對策建議，旨在充分發(fā)揮薪酬制度的激勵、約束雙重作用，以完善高管薪酬激勵制度。
以銀行為代表的金融行業(yè)肩負著連通實體經濟和虛擬經濟的重任，其一舉一動總是牽動著經濟運行、政策制定以及公眾利益?，F階段，在全球經濟環(huán)境處于金融危機困境的情況下，隨著盛極一時的世界金融霸主——華爾街的落寞，國內外眾多知名金融巨頭經營業(yè)績下滑甚至破產倒閉，而同時公司高管人員卻享受著巨額薪酬待遇，使得金融企業(yè)高管薪酬再一次成為眾矢之的，這也意味著圍繞金融企業(yè)高管天價薪酬的爭論已從金融風暴的中心地帶——美國蔓延到金融產業(yè)剛剛起步的中國。
根據邊際效應遞減原理，當高管薪酬過高時，額外的薪酬激勵效果就會大打折扣，無法發(fā)揮作用。尤其在我國，金融業(yè)仍然具有較濃烈的政府色彩，過高的薪酬更易導致高管人員好大喜功，為了追求政績一味貪圖規(guī)模擴張，嚴重缺乏危機意識，而決策的失利卻轉嫁給國家和社會公眾，這不但制約了金融業(yè)的未來發(fā)展，同時也影響著整體經濟運行。
在經濟動蕩的非常時期，各國政府在積極救市的同時，也開始反思金融業(yè)高管薪酬制度的合理性和科學性。美國總統(tǒng)奧巴馬上任后，對被救助的金融企業(yè)高管下達了50萬美元的“限薪令”，之后其他各國紛紛仿效。2014年2月我國財政部印發(fā)的`《金融類國有及國有控股企業(yè)負責人薪酬管理辦法(征求意見稿)》在社會上引起了強烈的反響，被稱為“中國版的限薪令”。
一、我國商業(yè) 銀行高管薪酬激勵中的問題
(一)長效激勵不足，難以吸引優(yōu)秀人才。國際商業(yè)銀行高管薪酬激勵取得成功的一個重要原因，就是注重長效激勵，像英美的股權激勵、日德的心理激勵等，而我國商業(yè)銀行卻較少地運用長效激勵。短期福利性薪酬支付過多往往容易滋生高管追求安逸、缺乏創(chuàng)新，無風無浪地等待退休。這不但嚴重制約了我國銀行業(yè)的前進腳步，更難以參與激烈的國際競爭;同時，這樣的組織文化氛圍也難以吸引、留住優(yōu)秀人才，對我國商業(yè)銀行長遠發(fā)展來說是極為不利的。
(二)業(yè)績關聯度差，風險意識薄弱。我國商業(yè)銀行出現高管薪酬激勵效果差的根源是缺乏一個合理的薪酬決策機制。尤其是國有商業(yè)銀行高管人員的薪酬往往受政策干預明顯，薪酬存在向下的剛性，績效工資比重仍較低，難以發(fā)揮有效的激勵作用，也就難以激發(fā)高管人員的工作熱情和創(chuàng)造性。同時，由于銀行高管的切身利益與銀行經營業(yè)績好壞相分離，無法形成利益共同體，直接后果就是高管進行重大決策時不能完全地從銀行角度出發(fā)，往往會因為追求個人成功快感而缺乏必要的風險管理意識。如果行動成功，高管人員往往享受更多的經濟利益和社會榮譽，難以保持一貫的理性;如果行動失敗，由于薪酬下行的剛性導致風險轉移，只能讓政府和社會大眾為其損失買單。
;經理人濫用權力”的現象經常發(fā)生。正所謂：制度的缺失可以使天使變成魔鬼。沒有形成嚴格的內部制衡機制，也就更談不上對銀行高管人員行為實施有效監(jiān)督了。
(四)監(jiān)管力度不足，信息披露不充分。目前，我國高管薪酬發(fā)揮激勵作用還面臨著法律法規(guī)不完善因素的制約。資本市場的非充分有效使得信息披露不充分、不及時，難以高效地反饋高管人員業(yè)績的真實程度，無法判斷薪酬制度是否合理合法，更無法判斷股東、公眾等利益相關者是否得到了尊重和保護。在這樣缺乏法律支撐和信息依據的環(huán)境下，外部的監(jiān)管機構難以發(fā)揮作用。內部治理結構缺失，外部監(jiān)管有心無力，發(fā)生薪酬偏離真實價值也就不足為奇了。
二、完善我國商業(yè)銀行高管薪酬激勵制度的對策建議
(一)設計配套的業(yè)績考核機制，關注風險防范。經濟學激勵理論所奉行的基本激勵邏輯是：代理人高投入-高業(yè)績-高回報。我們一直在強調中長期激勵，實現高管薪酬與相關經營業(yè)績掛鉤，充分重視風險因素，尤其是業(yè)績下降時注意提高高管人員薪酬與所承擔風險的相關程度，打破高管薪酬剛性，防止風險轉嫁、短視效應等。可見，要想使高管薪酬激勵真正發(fā)揮這些作用，其重要的前提之一是需要準確、完整、及時地計量與報告高管人員經營業(yè)績。因此，我國商業(yè)銀行應結合自身實際，設計并逐步建立一套指標科學、操作規(guī)范、技術先進、制度完善的業(yè)績考評運作機制，激發(fā)高管人員的工作熱情和創(chuàng)造性。需要注意的是，在業(yè)績考核機制中，最為關鍵的應是業(yè)績考評指標體系的設置與目標值的確定，如可以借助平衡計分卡等現代業(yè)績評價模式。
風險防范對于金融行業(yè)尤為重要，我國商業(yè)銀 行高管薪酬激勵機制應該保證對高管決策、行為的風險約束作用，避免其轉嫁風險，損害股東和公眾利益，只有能很好地控制風險因素的薪酬激勵才是合理的、有價值的，才能真正做到對高管人員的“偏離行為”起到有效地制約作用，從而保證經營風險可以維持在一個可以接受的水平上，實現我國商業(yè)銀行平穩(wěn)、持續(xù)的發(fā)展目標。
(二)加強公司治理環(huán)境建設，明確董事會權責。建立一個以業(yè)績型報酬為核心的顯性激勵機制，以實現高管代理行為與銀行目標的利益兼容，這對于發(fā)展中的我國商業(yè)銀行的意義不言而喻。實際上，顯性激勵機制發(fā)揮作用需要一個制度前提，即良好的公司治理機制。隨著我國經濟的發(fā)展，我國商業(yè)銀行在全面改革過程中，逐步建立了現代企業(yè)管理理念，進一步完善了組織治理結構，并取得了積極的效果。但是，由于歷史背景、經濟環(huán)境、文化制度等因素的影響，我國商業(yè)銀行治理環(huán)境中仍存在一些難以根治的問題，也是薪酬激勵無法發(fā)揮作用的癥結所在。目前，比較突出的問題就是董事會權責分配不合理，監(jiān)事會和獨立董事難以發(fā)揮作用，缺乏有效的制衡機制。因此，要想使治理結構對高管人員發(fā)揮有效的約束作用，必須做到不同主體之間明確職權并保持相對獨立性。
具體措施可包括：董事會下設各種專業(yè)委員會，構筑起對高管層的有效約束，尤其是薪酬委員會在高管報酬決定上應該擁有自主定薪權，充分考慮企業(yè)各利益相關者的訴求，并按照市場競爭和效率原則來具體制定;加大監(jiān)事會所占比重，保障其獨立行使監(jiān)督銀行經營的職能，防止“內部人控制”;提高獨立董事的地位和作用，使其真正做到既“獨立”又“懂事”;考慮增加外部機構投資者董事的比例，充分發(fā)揮董事會的獨立性和有效性。總之，只有在性質上相互獨立、在工作中相互配合的治理結構才能最大限度地發(fā)揮約束作用，有效地改變高管薪酬激勵的現狀，使我國商業(yè)銀行健康、穩(wěn)定地發(fā)展下去。
(三)改善外部監(jiān)管機制，規(guī)范薪酬披露制度。在實踐中，政府主管部門對我國商業(yè)銀行高管薪酬一直實施嚴格的管制。金融危機以來，在世界各主要大國銀行業(yè)發(fā)生劇烈震動時，中國銀行業(yè)的日子無疑是最好過的。就連一直崇尚自由市場經濟的美歐各國政府都爭先恐后地出來救市，我國更下定決心試圖通過危機走向甚至影響世界，但必須清醒地認識到：國內銀行業(yè)之所以能夠有效避開世界金融危機的鋒芒，主要是由于我們的經濟體制尚不完善，融入世界經濟體系的程度還不深。
另外，相對于實體部門來說，商業(yè)銀行委托代理沖突問題更為嚴重。我國商業(yè)銀行采用層級式組織結構，多重委托代理關系提高了信息交易和傳播成本，降低了委托者收集信息的積極性，也同樣被信息不對稱問題所困擾。因此，我國應重視規(guī)范商業(yè)銀行薪酬披露制度，促使其提供更加準確、完整、及時的薪酬信息，從而為從根本上改善 我國商業(yè)銀行高管薪酬激勵制度，實現高管薪酬決定的市場化、個性化和精確化創(chuàng)造一個良好的制度環(huán)境。
(四)建立有效的人才機制，提升組織競爭力。商業(yè)銀行等金融行業(yè)是典型的“知識密集型”行業(yè)，無論是行業(yè)整體的進步，還是每個企業(yè)自身的發(fā)展，都離不開知識扎實、經驗豐富、誠信正直的優(yōu)秀管理人才。國內外金融行業(yè)對人才的競爭異常激烈，已經成為企業(yè)的戰(zhàn)略性任務之一。近幾年，我國商業(yè)銀行“人才奇缺”現象嚴重，對業(yè)務發(fā)展造成了嚴重的影響。究其原因，我國商業(yè)銀行面臨制度約束，導致其用人機制、薪酬分配制度等人力資源管理方面都與外資銀行和民營銀行相距甚遠，競爭力不足。
(五)建設優(yōu)秀的人文環(huán)境，培養(yǎng)激勵文化。根據馬斯洛的需求層次理論，人除了生理和安全需要外，還包括社會需要、尊重的需要和自我實現的需要。高管人員作為“瘋狂地”追求自我實現的實體，對高管人員的激勵往往更復雜，所以經濟性激勵雖然很重要，但非經濟性激勵的作用也不能忽視，如聲譽、地位、成就感、社會認同等對高管人員的激勵效果無法估量。這些隱性激勵常常需要通過良好的組織人文環(huán)境來實現。
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薪酬激勵制度方案篇二十一
總體上講，要弄明白這些問題，經銷商老板要了解公司的薪酬支付應該充分考慮四個方面的因素，分別是崗位、績效、能力、市場，并在此基礎上實行一套方法體制：
第一，明確薪酬策略以后，以規(guī)范的崗位說明書為基礎，運用科學的崗位評估工具，由專家組進行各崗位的崗位價值評估。
第三，設計基本的薪資結構，薪資結構是一家公司內部不同崗位薪酬水平的排列形式，包括薪酬等級數、級差和級差標準。結合崗位評估和市場數據，確定薪資水平值，形成薪資基數表。
第四，設計公司的薪酬制度框架，確定不同職系不同崗位分別適用于怎樣的薪酬制度方案。如崗位工資制、年薪制、計件工資制、市場工資制等。
第五，確定各崗位的薪資結構比例，即固定部分與浮動部分的比例大小。不同層級、不同序列的崗位，薪資結構的比例往往不同。如崗位級別越高，浮動部分比例應該越大。
第六，薪酬總額的測算與控制。任何一家公司都有薪酬總額的控制，因此，必須精確測算出公司薪酬總額及各崗位薪酬變動范圍，有利于工資套改。
第八，結合崗位調整和績效考核，進行薪酬變動的動態(tài)維護。
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