閱讀的過程中，要注重理解作者的意圖和表達方式。學(xué)習(xí)方法對于提高學(xué)習(xí)效果至關(guān)重要，我們應(yīng)該掌握一些科學(xué)的學(xué)習(xí)方法。參加一些總結(jié)交流和分享的活動，可以借助他人的意見和建議來提升自己的總結(jié)能力。
項目管理應(yīng)用心得篇一
20xx年2月28日，根據(jù)公司安排赴荊門檢修分公司學(xué)習(xí)輸電項目管理及自主實施的關(guān)系經(jīng)驗。
荊門檢修分公司輸電室所轄線路161條，共計2641公里，桿塔9760基，其中220kv及以上1000公里，現(xiàn)有在職人員49人，人均維護管理線路59公里。輸電室現(xiàn)有5個班組，四個運維一體班和一個智慧運檢班。技改大修項目的實施及管理工作均有荊力掇刀分公司承擔(dān)。
1、項目部人員組成：掇刀分公司輸電業(yè)務(wù)在主業(yè)借調(diào)4人組成施工項目部，項目經(jīng)理、安全總監(jiān)（檢修公司下派五級職員）、會計和出納。
2、項目實施主要內(nèi)容：根據(jù)省市公司下達的技改大修計劃，召開項目實施準(zhǔn)備會，根據(jù)作業(yè)能力、作業(yè)環(huán)境、施工復(fù)雜程度議定分公司自主實施的工作項目，超出工作范圍的項目交由荊力公司負(fù)責(zé)實施。
3、項目實施方式：自主實施項目由掇刀分公司負(fù)責(zé)組織實施，自主實施時施工人員從四個運檢班中抽調(diào)，并且根據(jù)運檢班管理主體，確定施工負(fù)責(zé)人，落實設(shè)備主人制。非自主實施的項目分勞務(wù)外包和施工總包兩種，實行雙簽發(fā)制，共同管理。
4、項目管理相關(guān)措施：輸電室成立項目實施委員會，負(fù)責(zé)確定自主實施項目確定及施工全過程管理。成立項目資金管理委員會，對項目的概預(yù)算、進度款及結(jié)算等資金進行控制。成立了施工隊伍管理委員會，對勞務(wù)分包和施工總包隊伍進行評定考核，確保隊伍的`承載力和安全施工能力滿足要求。
5、落實“穩(wěn)住隊伍”的措施：在自主項目不滿足施工隊伍的作業(yè)量時，安排運維檢修工作，確保施工隊伍穩(wěn)定。
荊門公司的輸電項目實施及自主實施有一套完善的管理制度，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒：一是在目前東源輸電分公司剛成立之際，我們要分階段分能力的逐步開展自主實施項目。二是要注重鍛煉隊伍，特別是年輕隊伍，要給機會給平臺他們，讓他們參與到自主項目實施中來。三是學(xué)習(xí)荊門經(jīng)驗規(guī)范自主實施項目管理。落實隊伍的準(zhǔn)入考核、資金控制、全過程管理及穩(wěn)住隊伍的相關(guān)措施。
項目管理應(yīng)用心得篇二
光陰似箭，今年是自己參加工作的第四個年頭，回顧一年的工作經(jīng)歷，感覺自己已經(jīng)成熟穩(wěn)重了很多，學(xué)到了很多項目管理和工程技術(shù)方面的經(jīng)驗和方法，并且，通過了二級建造師考試，總體來說有了很大的提高。同時，內(nèi)心深處又有一種無形的失落感，想想當(dāng)時一塊分來工作的同學(xué)，現(xiàn)在一塊工作的同事，感覺自己的成績是那么的渺小和微不足道。在這里我對自己20xx年的工作情況進行總結(jié)匯報，如有不當(dāng)之處，敬請大家批評指正。
首先，在開封空分、重裝項目部，作為一名工程技術(shù)管理人員，熟悉自己的崗位職責(zé)，做好自己的本職工作外，在項目部我還做了項目部的標(biāo)準(zhǔn)化工作和雙基建設(shè)工作，做了后勤管理工作，同時，協(xié)助籌備了重裝項目工程的開工典禮工作等。經(jīng)過幾個月的實地接觸管理，自己學(xué)到了很多工程管理上處人做事、工程管理方面的新經(jīng)驗。工程管理上處人做事要有一股沖勁、干勁，不拘小結(jié)，要樹立不怕苦、不怕累的拼搏精神，同時，頭腦要靈活，始終保持頭腦清醒，另外，要有一顆強大的內(nèi)心，始終保持情緒穩(wěn)定，態(tài)度端正。
其次，在陳四樓項目上，開始真的有點頭蒙的感覺，雖然，以前在商丘和諧景苑、開封項目部都做過這些工作，但是，一下子把所有工作自己一個人做完，自己沒有一點信心。不過，經(jīng)過幾個月的努力和不斷的向同事請教和學(xué)習(xí)，終于做完了，感覺自己一身輕松，還有一種成就感，對如何做好項目工程管理有了更深刻的認(rèn)識和理解。做好對工程進行綜合的動態(tài)的管理，就是對工程進行三控制、二管理、一協(xié)調(diào)。三控制：對工期的控制、對質(zhì)量的控制、對成本的控制。二管理：合同的管理與信息的管理。一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)與甲方、監(jiān)理之間的關(guān)系，以及下屬各施工單位之間的關(guān)系。下面就以陳四樓項目工程為例，以合同簽定的前提基礎(chǔ)上，對工程的動態(tài)管理進行說明，因施工項目的壽命周期可將施工項目分為以下5個階段：投標(biāo)簽約階段、施工準(zhǔn)備階段、施工階段、驗收交工與結(jié)算階段、售后服務(wù)階段。
投標(biāo)階段的工作由公司領(lǐng)導(dǎo)與預(yù)算投標(biāo)人員完成，在此不做說明。
項目管理應(yīng)用心得篇三
經(jīng)過一個學(xué)期對軟件項目管理的學(xué)習(xí)，通過這次分工做任務(wù)，真正對項目管理有了比較深刻的理解和認(rèn)識，感觸很多。
整個項目開始要做好項目整體計劃，在項目的整個過程中，始終要按照項目計劃執(zhí)行，如若遇到項目發(fā)生變更，要進行影響分析，得到批準(zhǔn)后制定變更計劃，并按變更計劃執(zhí)行。變更的影響情況，如：費用，時間進度等要通知相關(guān)的項目利益干系人，說明變更的原因和產(chǎn)生的影響。
變更計劃在軟件項目中經(jīng)常遇到?？刂坪密浖椖康淖兏紫刃枰龊庙椖康拈_始目標(biāo)基準(zhǔn)的確定，基準(zhǔn)的用戶需求明確，才能衡量出哪些是需要變更的。否則變更的東西和開始要求的東西混在一起，變更計劃就無從制定，變更的界限也無從劃清。
需求管理是項目范圍管理中的問題，這是因為它實際上是開發(fā)過程中的所有管理原則的先決條件。只有在開發(fā)的目標(biāo)被清楚明白地表述和理解的情況下，軟件開發(fā)才能以一種有計劃的有序的方式進行。實際上，沒有文檔化的需求，在開發(fā)工作完成前后都很有可能發(fā)生產(chǎn)品與要求的偏離。計劃、追蹤、配置管理以及軟件質(zhì)量保證這些在其他關(guān)鍵過程中涉及的原則，都是從一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)開始的，那就是文檔化的需求基線。
所以我們在軟件的項目管理中，也要將時間控制理論運用進來，結(jié)合軟件工程的實際，將任務(wù)分解的更加詳細(xì)，并用網(wǎng)絡(luò)圖將整個工作過程建立起來，估算好每個階段的歷時，找出關(guān)鍵路徑，并通過快速跟進方法，將關(guān)鍵路徑的工期縮短，以提高工效。
體會還有很多，總之通過這次學(xué)習(xí)自己對項目的管理又有了新的'認(rèn)識，我會將這些理論知識運用到實際工作中去的。以提高項目的管理水平，提高項目的質(zhì)量，降低項目的成本，降低項目的風(fēng)險，最終提高企業(yè)的效益。
參加這四天的培訓(xùn)過程中，讓我更加深刻的體會到工程造價在整個項目管理過程中的重要地位，在工程項目中常說的一句話“會干得不如會算得”，一個成熟優(yōu)秀的造價專業(yè)人員在工程管理工作中發(fā)揮著重要的作用?，F(xiàn)就對參加本次新能源項目造價管理培訓(xùn)后的個人心得體會作如下匯報：
新能源項目存在項目建設(shè)期短、項目建設(shè)的單位工程分散、管理人員相比火電短缺、造價管理可參考的規(guī)范偏少等特點。項目建設(shè)周期的造價管理分為投資建議書、可行性研究報告、初步設(shè)計報告、管理概算、施工圖預(yù)算、招標(biāo)控制價、竣工結(jié)算、竣工決算、后評價報告九個部分。工程造價的計價具有動態(tài)性和階段性（多次性）的特點。工程建設(shè)項目從決策到竣工交付使用，都有一個較長的建設(shè)期。在整個建設(shè)期內(nèi)，構(gòu)成工程造價的任何因素發(fā)生變化都必然會影響工程造價的變動，不能一次確定可靠的價格，要到竣工結(jié)算后才能最終確定工程造價，因此需對建設(shè)程序的各個階段進行計價，以保證工程造價的確定和控制的科學(xué)性。工程造價的多次性計價反映了不同的計價主體對工程造價的逐步深化、逐步細(xì)化、逐步接近和最終確定工程造價的過程。以前大家都認(rèn)為造價管理最重要最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是在合同實施階段，參加這次培訓(xùn)后才知道按重要程度遞減分別是方案設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、合同實施階段、竣工結(jié)算階段、項目后評價階段。方案設(shè)計階段是頂層設(shè)計，方案不完整、影響招標(biāo)；招投標(biāo)階段掌握主動權(quán)，招標(biāo)漏項等，影響合同；合同實施階段為交換主動權(quán)，實施管理無記錄，影響結(jié)算；竣工結(jié)算階段為雙方博弈、妥協(xié)，結(jié)算資料不全，影響審計、決算。因此，批復(fù)后的可研報告，對項目具有至關(guān)重要的指導(dǎo)意義，項目的每位參與者都應(yīng)該要認(rèn)真、反復(fù)閱讀。后期招標(biāo)、施工過程中，相較于可研的變更，均應(yīng)由提出變更的單位做相應(yīng)的說明文件，如招標(biāo)文件樁基形式、承臺混凝土強度等級變更；施工圖設(shè)計集電線路形式、道路結(jié)構(gòu)形式變更。每一項變更，均應(yīng)說明原因，如節(jié)約造價應(yīng)做經(jīng)濟性對比、如節(jié)約工期應(yīng)做工期對比、如節(jié)約用地應(yīng)做建設(shè)用地方案對比。
培訓(xùn)中老師還講解了現(xiàn)階段造價管理中遇到的問題與管理建議，分析了工程變更、現(xiàn)場簽證、索賠與補償?shù)亩x。對于工程變更、工程簽證管理的建議，如材料替代、施工困難，設(shè)計單位不出變更，工程簽證內(nèi)容填寫不規(guī)范等問題的解決方法。通過這次培訓(xùn)使我懂得了理論和實踐結(jié)合是很重要的，從理論中得出結(jié)論才能真正的為公司服務(wù)，從而提高自己的造價工作水平和獨立思考能力。我會把這次學(xué)習(xí)作為起點，在以后的工作學(xué)習(xí)中不斷要求自己，完善自己，讓自己做的更好。
項目管理應(yīng)用心得篇四
這次實訓(xùn)給我?guī)砹嗽S多寶貴的經(jīng)驗和教訓(xùn)。我在實訓(xùn)期間擔(dān)任了項目經(jīng)理的角色，負(fù)責(zé)整個項目的規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控。通過這次實訓(xùn)，我深入了解了項目管理的復(fù)雜性和重要性。
在項目規(guī)劃階段，我學(xué)到了制定項目范圍、制定進度計劃和預(yù)算的重要性。我明白了這些因素如何影響項目的成功與否。同時，我也意識到了風(fēng)險評估和風(fēng)險管理的重要性，這可以幫助我們在項目執(zhí)行期間更好地應(yīng)對變化和不確定性。
在項目執(zhí)行階段，我負(fù)責(zé)了項目的日常管理和協(xié)調(diào)工作。我學(xué)到了如何有效地管理團隊和資源，以確保項目按時、按預(yù)算完成。我了解到溝通的重要性，無論是與團隊成員還是與利益相關(guān)者，都需要保持良好的溝通和協(xié)作。
在項目監(jiān)控階段，我學(xué)會了如何使用項目管理工具和技術(shù)來跟蹤項目進度和預(yù)算，以及識別和評估潛在的風(fēng)險。我也學(xué)會了如何做出合適的決策，并根據(jù)實際情況調(diào)整項目計劃。
通過這次實訓(xùn)，我也發(fā)現(xiàn)了一些我在實際工作中遇到的問題和困難。例如，有時團隊成員之間存在溝通障礙，導(dǎo)致任務(wù)執(zhí)行效率低下。此外，項目進度也受到一些意外的干擾，如設(shè)備故障、人員缺勤等。這些問題都需要我更好地管理和協(xié)調(diào)團隊和資源，以克服困難并確保項目的成功。
總的來說，這次實訓(xùn)讓我更加深入地了解了項目管理的實踐和理論，提高了我的項目管理技能和領(lǐng)導(dǎo)能力。我相信這些經(jīng)驗和教訓(xùn)將對我未來的職業(yè)生涯產(chǎn)生積極的影響。我建議未來的項目管理人員應(yīng)該更加注重風(fēng)險評估和風(fēng)險管理，以及團隊溝通和協(xié)作。此外，他們也應(yīng)該熟悉各種項目管理工具和技術(shù)，并不斷學(xué)習(xí)和提高自己的技能。
項目管理應(yīng)用心得篇五
我國每年的工程項目投資規(guī)模巨大，投資的成敗直接影響著國民經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高。工程項目是一項極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它從可行性研究、設(shè)計、施工到竣工驗收都是一個充滿風(fēng)險的過程，因此，工程項目的風(fēng)險管理是具有極其重要的研究價值的。
現(xiàn)代項目管理開始于上個世紀(jì)70、80年代，最初是在美國軍事項目和宇航項目上發(fā)展起來，后來蔓延到各種類型的民用項目。項目管理對計劃、采購、合同、進度、質(zhì)量、風(fēng)險等諸多方面都有充分重視，并形成有機的管理框架。20世紀(jì)90年代以后，項目管理開始更加注重人的因素，注重顧客需求和實施人性化管理。
工程項目管理是以建設(shè)工程項目為管理對象，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和成本核算制為基礎(chǔ)，以管理層和作業(yè)層相分離為特征，按照工程項目生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)在規(guī)律進行有效的組織、協(xié)調(diào)、控制的一種施工管理制度。它是對整個工程的計劃、執(zhí)行和完工考評等整個過程的管理,它可以分成三個階段：起始階段、執(zhí)行階段和結(jié)束階段。其中，起始階段是為整個項目準(zhǔn)備資源和制定各種計劃，執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導(dǎo)項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標(biāo)，而結(jié)束階段是對項目進行總結(jié)、評價及各種善后工作。
風(fēng)險管理是工程項目管理不可缺少的一個部分。風(fēng)險是由于從事某項特定活動過程中存在的不確定性而產(chǎn)生的經(jīng)濟或財務(wù)的損失，自然破壞或損傷的可能性。工程項目管理風(fēng)險就是在項目管理活動或事件中消極的后果發(fā)生的潛在可能性。每一個工程項目都必然伴隨著一定的風(fēng)險。工程風(fēng)險不僅包括在整個建筑工程項目施工的全過程中，自然災(zāi)害和各種意外事故的發(fā)生而造成的人身傷亡和財產(chǎn)損失的不確定性，而且也包括技術(shù)性、管理性問題引起的經(jīng)濟損失的不確定性。風(fēng)險管理是一項綜合性的管理工作，它是根據(jù)工程風(fēng)險環(huán)境和設(shè)定的目標(biāo)對工程風(fēng)險分析和處置進行決策的過程。包括工程項目風(fēng)險識別，工程項目風(fēng)險評估，工程項目風(fēng)險分析和工程項目風(fēng)險控制。
(一)工程項目風(fēng)險識別。
風(fēng)險識別是工程項目風(fēng)險管理的第一步。它是指找出影響項目質(zhì)量、進度、投資等目標(biāo)順利實現(xiàn)的主要風(fēng)險。風(fēng)險識別可以從風(fēng)險分類著手，采用專家調(diào)查法、幕景分析法或者故障樹分析法進行有效辨別。其中專家調(diào)查法是邀請專家找出各種潛在的危險并做出對其后果的定性估量，沒有要求作定量估計。主要有delphi法和頭腦風(fēng)暴法。故障樹法是利用圖解的形式將大的風(fēng)險分解成更加具體的小風(fēng)險，或?qū)Ω鞣N引起風(fēng)險的原因進行分解。
風(fēng)險按照造成后果可以分為純風(fēng)險和投機風(fēng)險;按照分布情況分國別風(fēng)險和行業(yè)風(fēng)險;按照控制程度分為不可避免的風(fēng)險、可轉(zhuǎn)移的風(fēng)險和有利可圖的投機風(fēng)險;按照是否可管理分為可管理風(fēng)險和不可管理風(fēng)險;按照影響范圍分為局部風(fēng)險和總體風(fēng)險;按照導(dǎo)致風(fēng)險的原因分為自然風(fēng)險、社會政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險和其他風(fēng)險。
那么，在工程項目管理中，風(fēng)險主要有可行性研究階段存在的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整、不可靠，分析模型不合理，預(yù)測結(jié)果不準(zhǔn)的風(fēng)險;工程設(shè)計中存在的設(shè)計內(nèi)容不完整，設(shè)計存在缺陷、錯誤，采用不恰當(dāng)?shù)囊?guī)范，未考慮地質(zhì)條件，未考慮施工可能性，有關(guān)數(shù)據(jù)不足或不可靠的風(fēng)險;施工中存在的工藝落后，施工技術(shù)方案不合理，施工安全措施不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險;工藝流程不合理，工程質(zhì)量檢驗和驗收未達到規(guī)定要求的風(fēng)險;自然環(huán)境中的洪水、地震、臺風(fēng)、雷電、泥石流、地陷等不可抗拒力的風(fēng)險;組織管理中的缺乏項目管理能力，組織不妥當(dāng)，目標(biāo)不適當(dāng)，缺乏管理協(xié)調(diào)的風(fēng)險;進度計劃中的管理不力造成工期滯后，勞動力缺乏或勞動生產(chǎn)率低，材料供應(yīng)不足，不可遇見的現(xiàn)場條件的風(fēng)險;成本管理中的不適當(dāng)?shù)墓こ套兏?，不適當(dāng)?shù)墓こ讨Ц叮A(yù)算偏低的風(fēng)險;合同簽訂中合同條款表達有誤，合同類型選擇不當(dāng);索賠管理不力的風(fēng)險;人員配置中業(yè)主、設(shè)計人員、監(jiān)理人員、施工管理人員、施工技術(shù)人員、工人素質(zhì)的風(fēng)險;在材料供應(yīng)上的原材料、成品、半成品的`供貨不足或拖延，數(shù)量差錯，質(zhì)量規(guī)格有問題的風(fēng)險;設(shè)備上施工設(shè)備供應(yīng)不足，類型不配套，故障、安裝失誤的風(fēng)險;資金上的資金籌措方式不合理，費用超支，資金不到位的風(fēng)險。
(二)工程項目風(fēng)險評估。
風(fēng)險評估是在風(fēng)險識別之后，對工程項目風(fēng)險的量化過程。它是指采取科學(xué)方法將辨別出來并經(jīng)過分類的風(fēng)險按照其權(quán)重大小給予排序，綜合考慮風(fēng)險事件發(fā)生的概率和引起損失的后果。對于不同權(quán)重的風(fēng)險，管理者應(yīng)該給予不同程度的重視。風(fēng)險評估可以采用綜合評價法，ahp層次分析法，模糊評價法和等風(fēng)險圖法。綜合評價法是邀請有經(jīng)驗的專家對可能出現(xiàn)的風(fēng)險水平或風(fēng)險事件進行評估，然后綜合整體的風(fēng)險水平，對風(fēng)險進行排序。ahp層次分析法是由美國匹茲堡大學(xué)教授t·l·saaty創(chuàng)立的一種系統(tǒng)分析與綜合評價方法。
它是一種定量與定性相結(jié)合將決策者的主觀判斷與偏好用數(shù)量形式表達和處理的方法,能夠比較準(zhǔn)確地確定綜合評價模型的權(quán)重。在層次分析法中一般要采用標(biāo)度來衡量指標(biāo)的重要程度以及決策者的偏好程度，該標(biāo)度方法的認(rèn)知心理學(xué)基礎(chǔ)是對事物直覺地層次剖析和比較,從人的思維分辨率和知覺的靈敏度看都是合理的。模糊評價法是利用模糊集理論評價工程項目風(fēng)險，使用蒙特卡洛模擬或三角模擬等方法度量風(fēng)險，并可以通過改變參數(shù)而多次模擬項目風(fēng)險，得到模擬仿真計算的統(tǒng)計結(jié)果，依次作為風(fēng)險度量的結(jié)果。等風(fēng)險圖法是在風(fēng)險發(fā)生概率和風(fēng)險造成的損失程度構(gòu)成的二維坐標(biāo)圖上通過畫出等風(fēng)險曲線來比較風(fēng)險的大小。
(三)工程項目風(fēng)險分析。
風(fēng)險分析是在前面工作的基礎(chǔ)上對工程項目管理過程中可能出現(xiàn)的任何事件所帶來的后果進行分析，以確定該事件發(fā)生的概率以及可能影響項目的潛在相關(guān)后果。風(fēng)險分析可以使用進度網(wǎng)絡(luò)模型，壽命周期費用模型或者快速反應(yīng)速率模型來考察分析工程項目的風(fēng)險。在制定項目開發(fā)計劃、確定項目過程優(yōu)先級時考查工程進度風(fēng)險和工程項目費用風(fēng)險，多用進度網(wǎng)絡(luò)模型和壽命周期費用模型。在工程項目資金出現(xiàn)問題時候多用快速反應(yīng)速率模型來確定該項目規(guī)劃的各種備選方案所需的預(yù)算分配。風(fēng)險分析可以從整體出發(fā)弄清楚各個風(fēng)險事件之間確切的因果關(guān)系，以便制定出系統(tǒng)的風(fēng)險管理計劃，同時可以考慮各個不同風(fēng)險之間相互轉(zhuǎn)化的條件，研究如何才能把威脅化為機會，進一步量化已經(jīng)識別了的風(fēng)險發(fā)生的概率和后果，減少這種估計的不確定性。
(四)工程項目風(fēng)險控制。
風(fēng)險控制是指利用某些技術(shù)來設(shè)法避開或控制風(fēng)險，消滅或減少風(fēng)險事件發(fā)生所造成的損失。風(fēng)險控制的重點在于消除風(fēng)險因素和減少風(fēng)險損失。管理者可以采用風(fēng)險回避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險自留、風(fēng)險分散、風(fēng)險降低和風(fēng)險抵消等方法來進行控制。風(fēng)險回避是指考慮到風(fēng)險識見的存在和發(fā)生的可能性，主動放棄或拒絕實施可能導(dǎo)致風(fēng)險損失的方案。通過風(fēng)險回避可以在風(fēng)險事件發(fā)生之前完全消除某一特定風(fēng)險可能造成的損失。風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指一些單位和個人為避免承擔(dān)風(fēng)險損失，有意識地將損失或損失轉(zhuǎn)嫁給另外的單位或個人去承擔(dān)。
風(fēng)險轉(zhuǎn)移有控制型非保險轉(zhuǎn)移、財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移及保險轉(zhuǎn)移三種形式。風(fēng)險自留是一項組織自己去承擔(dān)風(fēng)險事故所致?lián)p失的措施。風(fēng)險分散是指投資項目時，橫向項目有不同的層次結(jié)構(gòu)，縱向項目有多樣性，有利于分散風(fēng)險。風(fēng)險降低是指降低風(fēng)險發(fā)生的概率和盡量降低損失。采用風(fēng)險降低的控制方法對工程項目管理者是有利的，可以使項目成功概率大大增加。風(fēng)險抵消是指將一些風(fēng)險加以合并抵消，以便降低風(fēng)險損失。
項目管理應(yīng)用心得篇六
這學(xué)年學(xué)了一門新課“工程建筑項目風(fēng)險管理”，這門課初看一下沒有什么。可是到了劉學(xué)第一節(jié)課后，覺得要搞好一名達標(biāo)的管理人員，要把握的不只是技術(shù)性，還需要有非常好的溝通協(xié)調(diào)能力。從這當(dāng)中真真正正的對項目風(fēng)險管理擁有較為深入的了解和了解。
張老師在課堂上從頭開始提到尾，信息化教學(xué)大部分是把原來應(yīng)當(dāng)寫在教室黑板上的內(nèi)容搬到了顯示屏，教學(xué)方式發(fā)生變化，課程內(nèi)容和實際效果擁有實質(zhì)的轉(zhuǎn)變，教師融合自身的工作經(jīng)驗在工程項目實踐活動上擁有合理融合。工程建筑項目風(fēng)險管理包括了很多層面：如項目風(fēng)險管理機構(gòu)，公開招標(biāo)與采購管理，成本費用管理方法，項目進度管理，施工質(zhì)量和安全性，信息化管理等。
一、在其中工程建筑項目風(fēng)險管理的含義可歸納為：自工程建筑建筑項目逐漸至新項目進行，根據(jù)項目方案和新項目操縱，使工程建筑建筑項目的花費總體目標(biāo)，進展總體目標(biāo)和質(zhì)量方針得到完成的管理信息系統(tǒng)。建筑規(guī)劃設(shè)計和施工企業(yè)受小區(qū)業(yè)主授權(quán)委托擔(dān)負(fù)項目建設(shè)的設(shè)計方案及工程施工，他們有責(zé)任對工程建筑建筑項目開展管理方法。一些大，中小型建筑項目，小區(qū)業(yè)主，設(shè)計方案企業(yè)和施工企業(yè)因欠缺項目風(fēng)險管理工作經(jīng)驗，也可授權(quán)委托項目風(fēng)險管理咨詢管理公司委托開展項目風(fēng)險管理。
在建設(shè)項目中，小區(qū)業(yè)主，設(shè)計方案企業(yè)和施工企業(yè)各個地方不一樣的影響力，對同一個新項目分別擔(dān)負(fù)的每日任務(wù)不一樣，其項目風(fēng)險管理的每日任務(wù)也不是同樣的當(dāng)在費用控制層面，業(yè)關(guān)鍵操縱全部建設(shè)項目的投資額，而施工企業(yè)考慮到的是操縱此項目地工程施工成本費。又如在進展操縱層面，小區(qū)業(yè)主應(yīng)操縱全部新項目的基本建設(shè)進展，而設(shè)計方案企業(yè)關(guān)鍵操縱設(shè)計方案進展，施工企業(yè)操縱所承攬一部分的工程項目工程進度。
二、工程項目項目風(fēng)險管理的種類可梳理為下列幾類：小區(qū)業(yè)主方的項目風(fēng)險管理；設(shè)計方案方的.項目風(fēng)險管理；施工單位的項目風(fēng)險管理；供應(yīng)方的項目風(fēng)險管理；項目建設(shè)總承包單位的項目風(fēng)險管理。在建筑項目基本建設(shè)的不一樣環(huán)節(jié)，參加建筑項目基本建設(shè)的多方的管理方法內(nèi)容及關(guān)鍵各不一樣。在設(shè)計的工程項目項目風(fēng)險管理分成施工單位的工程成本管理和設(shè)計方案企業(yè)的工程成本管理二種狀況，在工程施工環(huán)節(jié)的工程項目管理則關(guān)鍵分成小區(qū)業(yè)主的工程項目項目風(fēng)險管理，承包單位的工程項目項目風(fēng)險管理，工程師的工程項目項目風(fēng)險管理。
三、工程建筑建筑項目的協(xié)調(diào)工作工作中看起來很平時，但在全部管理方法中具有了很重要的功效。一方面是人際交往的融洽；組織關(guān)系的融洽；另一方面是相互配合關(guān)聯(lián)的融洽；供需管束關(guān)聯(lián)的融洽；這種關(guān)聯(lián)產(chǎn)生在工程施工項目風(fēng)險管理機構(gòu)內(nèi)部，工程施工項目風(fēng)險管理機構(gòu)與其說外界有關(guān)企業(yè)中間。
四、也有講到的是十分關(guān)鍵的一點便是“安全性”，建筑施工上的安全性。近年來，工程建筑行業(yè)安全事故不斷產(chǎn)生剖析建筑工程施工安全事故產(chǎn)生的緣故，探尋防止防范措施和對策，對降低安全事故的產(chǎn)生，推動建筑施工企業(yè)的身心健康發(fā)展趨勢，有積極意義。課上張老師使我們看過一段建筑施工安全層面的紀(jì)實片，里邊詳細(xì)介紹了一種海外新式的工程施工保險帶，針對職工在工程施工實際操作時的安全風(fēng)險具有了關(guān)鍵性的功效，解救了很多人的生命。我認(rèn)為，在安全生產(chǎn)事故關(guān)鍵集中化高處墜落、物體打擊、機械設(shè)備致傷和觸電事故。導(dǎo)致建筑行業(yè)安全事故的緣故，除開與建筑行業(yè)是高處、室外、勞動密集工作相關(guān)，還與近些年銷售市場的擴張，法紀(jì)不完善，安全防范意識差，安全知識教育落后，員工素質(zhì)低，安全投入少相關(guān)。在我國廣泛缺乏基本上學(xué)習(xí)培訓(xùn)教育，欠缺應(yīng)該有的安全常識和安全性安全意識。此外，農(nóng)民工在綁鋼管腳手架和支墻體模版結(jié)構(gòu)加固時，未系，再加上臨邊防護欄桿不緊，時有跌落意外事故的產(chǎn)生。為搶施工進度，導(dǎo)致農(nóng)民工過度疲勞，實際操作時專注力不集中化，頭暈眼花不小心墜樓身亡而亡。
這是我學(xué)習(xí)培訓(xùn)這門課半學(xué)年至今的感受和體會心得。學(xué)習(xí)培訓(xùn)的路還很悠長，但我相信只需大家繼續(xù)努力，專業(yè)知識可以造就理想！
項目管理應(yīng)用心得篇七
工程項目的施工管理包括進度、質(zhì)量和成本控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要且應(yīng)有機結(jié)合。
項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標(biāo)。利潤=收入—成本，由恒等式可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標(biāo)以后是相對固定的，而成本在施工當(dāng)中則是可控制的，因此成本控制是建筑項目施工管理的關(guān)鍵工作。
項目施工開始前，應(yīng)對項目施工成本設(shè)立控制目標(biāo)。目標(biāo)的確定應(yīng)注意其合理性，目標(biāo)太高則易造成浪費，太低又難以保證質(zhì)量。如果目標(biāo)成本確定合理，那項目施工的實際成本就應(yīng)該與目標(biāo)成本相差不多。相差太多，不是目標(biāo)成本確定有問題，就是項目施工有不善的地方（譬如有偷工減料或者出現(xiàn)材料質(zhì)量不合格的情況）。在項目施工過程中，項目經(jīng)理、各部門在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。
首先，編制進度計劃應(yīng)在充分掌握工程量及工序的基礎(chǔ)上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建筑單位在招標(biāo)時會提供標(biāo)底工期。施工單位應(yīng)參照該工期，同時結(jié)合自己所能獲取的且合適的資源，以最終確定計劃工期。再次，實時監(jiān)控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按照計劃進行施工，而應(yīng)實時監(jiān)控進度計劃。正確做法是，每周總結(jié)工程進度，監(jiān)控其是否與計劃有偏差，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監(jiān)控的基礎(chǔ)上，每月、每季或者每年進行一次工程進度總結(jié)。最后，應(yīng)盡量減少趕工期。進度計劃一經(jīng)確定，應(yīng)嚴(yán)格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的且合適的資源的基礎(chǔ)上進行編制的，趕工期無疑將增大投入的資源。而投標(biāo)報價是在施工成本的基礎(chǔ)上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。
項目施工的質(zhì)量控制主要應(yīng)從人、材、機等三個方面著手控制，由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關(guān)鍵的工作，是其他控制的基礎(chǔ)。
1、人的控制。
項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應(yīng)該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應(yīng)該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應(yīng)盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應(yīng)充分調(diào)動人的能動性。人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作，主動地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。每一個人都是不同的：不同的能力、不同的愛好、不同的風(fēng)格，就算是同一個人在不同的時間、不同的地點都可能有不同的表現(xiàn)。將這些充滿不同點的`人組合在一起，共同去完成同一個工作，其管理的難度可想而知是非常大的。在這樣的集體里如何去調(diào)動人的能動性，譬如企業(yè)對員工的認(rèn)同和支持，讓員工有歸屬感等方法，這樣員工就能盡心盡力為企業(yè)謀取利益。簡而言之，人的控制不能生搬硬套，應(yīng)因人而異，采取不同的方法。
2、材料的控制。
材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟合理，并減少損耗。
材料的采購應(yīng)根據(jù)施工合同的要求，采購最經(jīng)濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好，而應(yīng)以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應(yīng)堅持“貨比三家”的買賣原則。
3、機械使用的控制。
機械的使用可以有效的提高生產(chǎn)效率，施工質(zhì)量比人工施工大大提高且有保證，在工程上應(yīng)大量采用機械化施工，這樣有助于加快施工進度，保證施工質(zhì)量和施工安全。
施工機械是一次性投資，使用期較長，屬于較大項目的固定資產(chǎn)投資。施工機械管理的關(guān)鍵是在開工前對機械是購買、租賃或者繼續(xù)使用原有機械進行評估。評估的指標(biāo)主要是經(jīng)濟指標(biāo)，在評估時應(yīng)充分核算各個方案在工程存續(xù)期所消耗的經(jīng)濟資源，從中選擇較經(jīng)濟的方案。
項目管理應(yīng)用心得篇八
兩天認(rèn)真聽了《全面項目化管理》這門課，xxx教授從五大類分別給我們詳細(xì)講述了全面項目化管理基礎(chǔ)思想、成功項目的必備條件、全面項目化、項目化管理和全面、項目化管理的導(dǎo)入。通過學(xué)習(xí)將我們?nèi)绾芜\用全面項目化管理又提升到一個新的高度，讓我們又發(fā)現(xiàn)了諸多平時工作中存在的問題，也對我們今后的工作起到了指導(dǎo)與改正的作用，真正是受益匪淺。
通過趙教授對專業(yè)理論知識的闡述再到典型案例的剖析，做得好的方面也得到了課程中理論知識的支持，對一些常見的錯誤也以鮮活的案例加以呈現(xiàn)，讓我們將日常工作中常犯的錯誤集中展現(xiàn)并一一剖析其錯誤所在以及對工作的影響，對我們今后的工作起到了一定的改善作用。
老師講項目的標(biāo)準(zhǔn)化時，重點說明了要重視基本習(xí)慣的培養(yǎng)，可以大大提高工作質(zhì)量，任何規(guī)范的基礎(chǔ)都很重要。還有項目經(jīng)理的選擇，應(yīng)具備的三大素養(yǎng)和應(yīng)具備的工作能力等，這一點我在工作中深有體會。
無論是企業(yè)還是個人，一個好的完善的計劃必定能夠幫助我們更快更有效的確定行動方向，從而能達到事半功倍的效果。無論辦什么事情都應(yīng)明確其目的和意義，有個打算和安排。有了計劃，就有了明確的奮斗目標(biāo)，具體的工作程序，就可以更好地統(tǒng)一大家的思想，協(xié)調(diào)行動，增強工作的自覺性，減少盲目性，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走彎路，少受挫折，保障工作順利進行，避免失誤。計劃一旦形成，就在客觀上變成了對工作的要求，對計劃實施者的約束和督促，對工作進度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)。這樣，計劃又反過來成了指導(dǎo)和推動工作前進的動力。總之，搞好工作計劃，是建立部門正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。編制好工作計劃，對于我們的工作，都有十分重要的意義。為提高工作效率，我們還編制了相關(guān)工作計劃進度表，部門每一個人在工作例會上必須對自己一周的工作完成情況進行匯報，然后由經(jīng)理再對部門的工作做出總結(jié)，通過表格計劃管理有效的加快了工作進度。
作為一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須具備一定的管理能力、工作能力及執(zhí)行能力，還需具備良好的心理素質(zhì)和抵御壓力的能力和具備良好的素養(yǎng)。我們要為公司廣結(jié)良緣，廣交朋友，形成公司與政府部門之間溝通的“橋梁”，形成“人和”的氛圍和環(huán)境。為此要把握交往的技巧、藝術(shù)、原則。能力+人脈=成功。維持良好的人脈關(guān)系有效的實現(xiàn)工作成功的目標(biāo)。就在今年7月初，我們在申報新建項目立項過程中由于部門員工遞交申請資料時表述失誤，差點我司新建項目的立項批準(zhǔn)就審批不下來，我就立即采取的補救措施，與發(fā)改局經(jīng)辦負(fù)責(zé)人及時進行了有效的溝通，詳細(xì)說明了該項目的原由，最后得到了經(jīng)辦負(fù)責(zé)人的認(rèn)可，才化險為夷。學(xué)會掌握溝通技巧，溝通雖不是技術(shù)的問題，但這是保障工作的最基本的職責(zé)。我深深能體會到老師講的這句話。結(jié)合工作中遇到各種情況，讓我深刻體會到溝通在工作及生活中的重要性，高效的溝通可以起到意想不到的效果。
細(xì)細(xì)回顧老師講的全面項目總流程，應(yīng)模塊化的以項目包的方式來做，找到正確的方法，以量化工具來規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化的實現(xiàn)項目化管理。掌握正確的方法，用正確的方法做正確的事情。
起來也得心應(yīng)手。
以前對于管理的概念、涵義都很模糊，在聽了老師講的管理的本質(zhì)精髓后，我更深刻的意識到了一個企業(yè)或是團隊的成功需要具備多方面的綜合素質(zhì)。
人類社會越來越依賴集體的努力以及越來越多的、有組織的群體規(guī)模的擴大,管理人員的任務(wù)也就愈發(fā)重要了。因此，管理者必須具有敬業(yè)精神和服務(wù)意識，還要有解決突發(fā)性事件的能力，最重要的是要靠得住、會辦事、能共事、不出事等各方面的素質(zhì)。管理工作做得好，把一個公司的人、財、物三方面以最大程度的臺理性結(jié)臺起來、組織起來、調(diào)動起來，搭配合理，就能以盡可能少的時間完成最大限度的工作，就能以盡可能少的開支為企業(yè)創(chuàng)造最大限度的經(jīng)濟利益。管理工作做得好，就能人盡其才，用兵如神，不但用盡可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一個人都有施展才能的機會，使每一個人都能得到充分的鍛煉。人才是企業(yè)之本。有了一支素質(zhì)高、水平高、力量雄厚、結(jié)構(gòu)合理的人才隊伍，再加上使用得當(dāng)，企業(yè)就會在任何時候都立于不敗之地。
最后在我們收獲本課程帶給我們的新知識的同時，也深深感謝為我們授課的趙安學(xué)教授，相信趙教授的精彩課程令我們又向更高的全面項目化管理層次邁進了一步，我們還需不斷的去學(xué)習(xí)、體會及實踐，在后續(xù)的工作中，我們要將所學(xué)的知識進行揣摩、深入體會，真正運用到工作中去，達到學(xué)以致用。
項目管理應(yīng)用心得篇九
近年來，隨著全球數(shù)字經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始重視項目管理這一重要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。尤其是在新冠疫情的沖擊下，許多企業(yè)更加需要系統(tǒng)化、規(guī)范化、可持續(xù)化的項目管理能力。在我個人從事項目管理多年的經(jīng)驗，深刻體會到了項目管理的價值和方法，今天我想分享一下我的項目管理心得和體會，期望汲取更多同行的寶貴經(jīng)驗和思路。
第二段：承接。
在開始闡述我的項目管理心得之前，我認(rèn)為有必要談一下項目管理的本質(zhì)。項目管理是一門科學(xué)，是一種有規(guī)則、有流程、有標(biāo)準(zhǔn)的行為系統(tǒng)。它有著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚摶A(chǔ)和豐富的實踐經(jīng)驗，并且是基于合理的項目管理方法、手段和工具這些基礎(chǔ)上展開的。在實際工作中，項目管理工程師需要深入理解管理思想、掌握方法技巧、靈活運用工具，才能實現(xiàn)讓項目管理過程順暢、高效、高質(zhì)。
第三段：精華。
從我的實際項目管理經(jīng)驗來看，我認(rèn)為一個好的項目管理工作必須包含以下幾個關(guān)鍵要素：團隊合作、計劃管理、風(fēng)險管理、變更管理、質(zhì)量管理、客戶管理等幾個基本要素。其中，團隊合作是最為關(guān)鍵的，因為項目的成功往往取決于團隊的協(xié)作力度。在project初始階段，團隊成員要一致認(rèn)識項目目標(biāo)，明確角色職責(zé)和工作計劃，并為項目的順利推進打下基礎(chǔ)。在項目執(zhí)行和監(jiān)控中，團隊成員要密切合作，針對問題提出解決方案，及時跟進進展情況，做好記錄和匯報。例如，在項目計劃階段，要求我們通過建立溝通機制、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、解決工作瓶頸等手段幫助團隊成員平衡工作和生活，達到共贏的結(jié)果。這些方法在實踐中證明非常有效，也是實現(xiàn)項目成功的基本保障。
第四段：考慮。
眾所周知，項目管理工作需要考慮很多因素，如時間、成本、范圍、質(zhì)量、溝通、風(fēng)險、資源等。這意味著，項目管理人員需要根據(jù)項目特點，制定適合的管理策略。具體而言，我們可以通過合理的調(diào)配資源，科學(xué)的選擇開發(fā)方法、采用好工具等手段，使項目管理過程更加高效、高質(zhì)、低投入。同時，也要充分考慮各種不可控因素影響，比如疫情影響，政策變化等因素的影響，制定靈活的應(yīng)對方案，使項目可以流程化扎實推進。
第五段：結(jié)論。
正如前面所講的，項目管理是一項科學(xué)的工作。相關(guān)的學(xué)習(xí)、經(jīng)驗、思路都可以通過學(xué)習(xí)和實踐來獲得提高。在加入項目管理團隊前，我也是經(jīng)過反復(fù)長時間的“實踐試煉”才積累了相關(guān)的經(jīng)驗。因此，我認(rèn)為，有志于從事項目管理工作的同行們，一定要具有耐心、毅力和創(chuàng)新精神。借助項目管理的規(guī)范化和靈活化的思想，我們可以實現(xiàn)更加高效、高質(zhì)的團隊協(xié)作，實現(xiàn)社會價值最大化。
項目管理應(yīng)用心得篇十
項目管理作為一種管理方法，在各個領(lǐng)域中得到了廣泛的應(yīng)用。項目管理的含義是指在特定目標(biāo)和需求下，通過對進度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險等方面的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，使項目達到預(yù)期目標(biāo)的一種管理方法。作為一個重要的工具，項目管理的實踐可以幫助我們更好地控制和管理工作中的風(fēng)險，提高生產(chǎn)效率和工作質(zhì)量。
在項目管理中，要想保證項目的成功，需要考慮到的因素很多，其中最重要的就是團隊合作。項目管理需要各個部門和人員之間的協(xié)作與配合，每個人都需要扮演好自己的角色，做好自己的工作。此外，項目管理中的時間管理也非常關(guān)鍵，要在時間充裕的前提下，最大化地利用時間，保證項目的按時交付。另外，風(fēng)險管理也是項目管理中的重要環(huán)節(jié)，需要提前對各種可能發(fā)生的風(fēng)險進行充分的預(yù)判和計劃。
在我的工作經(jīng)歷中，我也參與過一些項目管理，深刻體會到了項目管理的重要性和實踐難度。在一次新產(chǎn)品開發(fā)項目中，我作為項目經(jīng)理，遇到了很多困難和挑戰(zhàn)。在項目開展之初，我們就遭遇了一系列技術(shù)上的問題，需要對整個項目計劃進行大規(guī)模的修改。這時，我需要調(diào)整團隊的工作進度，迅速制定新的計劃，并進行全面的風(fēng)險管理。在這個過程中，我和團隊成員之間的溝通和協(xié)作非常重要，大家需要密切配合，共同克服困難。最終，我們成功地完成了項目，得到了公司和客戶的肯定。
通過實踐，我深刻認(rèn)識到了項目管理的優(yōu)點。首先，項目管理可以讓團隊成員更好地掌握項目的整體情況和目標(biāo)，從而更有動力和方向感地投身到工作中去。此外，項目管理可以有效地協(xié)調(diào)各方之間的關(guān)系，促進信息共享和溝通。在項目管理的過程中，我們還可以利用各種專業(yè)工具和技術(shù)，幫助我們更好地管理和控制項目進程。
第五段：總結(jié)。
項目管理既是一種知識體系，也是一種實踐方式。在工作實踐中，我們需要不斷學(xué)習(xí)和提高自己的項目管理能力，并將這些理念和方法應(yīng)用到實際項目中去。只有通過不斷練習(xí)和總結(jié)，才能更好地掌握項目管理的實踐技能，讓項目取得長期的成功和效益。同時，我們也要注意到，每個項目都有其獨特的需求和特點，因此我們需要根據(jù)實際情況，選用不同的管理模式和工具，才能更好地實現(xiàn)項目目標(biāo)和最終成果。
項目管理應(yīng)用心得篇十一
在公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視、組織人力資源部的精心策劃下，“公司項目管理培訓(xùn)班”在20xx年9月18日準(zhǔn)時開班了，能有機會參加該培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)我感到非常榮幸。此次培訓(xùn)中我不光學(xué)到了管理方面的理論，還有前輩們在實踐中積累的寶貴經(jīng)驗，總的來說獲益匪淺。下面我將就如何做好項目管理談一下我的理解。
項目經(jīng)理首先要具有：項目管理知識、專業(yè)知識（應(yīng)用領(lǐng)域的知識，標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章制度）、熟悉項目環(huán)境、通用管理知識與技能、處理人際關(guān)系技能。從項目經(jīng)理的個性、知識、能力看，最能影響項目成功的要素我覺得有如下幾個方面：
1、個性：無論是什么性格類型都必須要有一種讓事情發(fā)生的魄力，能夠推動事物朝你意想的方向前進。真正敢于推動事情發(fā)展的人，會明白有效果比有道理更重要。真正解決問題的人，敢于決策，對爭議不休的問題會有最后的解決期限，明白有時一個差的決定也比沒有決定要好。
2：良好的個人習(xí)慣：自律、個人時間管理等細(xì)節(jié)問題無論對于日常工作還是項目工作都是有很大影響的。很少有個人時間管理的糟，個人工作效率低的人，項目計劃會做很好的。
3：溝通、沖突解決的能力：項目溝通無處不在，項目經(jīng)理要對人對事有一定的敏感度，識別不同溝通對象，不同的溝通信息要求，采取不同的溝通方式。另外，項目變更、出現(xiàn)問題是不可避免的，項目成員有時也有性格和工作上的沖突，項目經(jīng)理要懂得以項目為重，保證基本原則，適當(dāng)變通，去協(xié)調(diào)解決問題。
項目經(jīng)理的主要工作有：項目計劃的擬定、項目時間管理、項目成本管理、項目溝通與協(xié)調(diào)。
(4)變更控制計劃、(5)進度報告計劃、(6)財務(wù)計劃、(7)文件控制計劃、(8)應(yīng)急計劃、(9)支持計劃。按照計劃的時間合理配置資源有效控制成本來達到預(yù)設(shè)的目標(biāo)，這樣的計劃就是完美的計劃。
2、項目時間管理：時間管理是確保工期準(zhǔn)時完成所必須的過程。也是保證利潤的重要因素。合理利用管理工具：橫道圖或者網(wǎng)絡(luò)圖準(zhǔn)確描述項目活動的各個節(jié)點，合理安排工序、確定關(guān)鍵路徑、合理調(diào)配資源，確保項目準(zhǔn)確實施。
3、項目成本管理：成本控制是項目成功的關(guān)鍵所在，合理調(diào)配資源有利于成本的控制。影響成本的因素有很多，比如計劃的質(zhì)量、時間要求、質(zhì)量要求、管理水平以及項目的溝通水平都會影響到項目的成本。均衡各種因素與成本之間的關(guān)系才是保證利潤的關(guān)鍵。
4、項目質(zhì)量管理：質(zhì)量是項目成功與否的標(biāo)志之一，質(zhì)量未達到項目要求肯定是不行的，如果質(zhì)量超過設(shè)計要求的話又會增加成本造成不必要的浪費，如果過超過了預(yù)算，就算工程本身再成功，整個項目還是失敗的。
5、項目溝通與協(xié)調(diào)：在項目的執(zhí)行過程中沖突是在所難免的，如何正確處理沖突是項目能否順利進行的關(guān)鍵。造成項目沖突的因素有很多，比如：項目管理程序的沖突、項目干系人目標(biāo)差異的沖突、項目團隊角色的沖突以及個人因素造成的沖突等。作為項目經(jīng)理要準(zhǔn)確判斷沖突的來源并及時處理，確保項目順利執(zhí)行。
項目經(jīng)理就是項目的核心力量，是整個項目的靈魂所在，項目參與人員也同樣重要，如何克服短板效應(yīng)、讓全體項目成員朝著一個共同的目標(biāo)前進，充分發(fā)揮各自的潛能，為項目創(chuàng)造出最大化的利益。這是由項目經(jīng)理的個人魅力和管理水平所決定的。只有所有項目參與人員齊心協(xié)力朝著共同的目標(biāo)奮進才會創(chuàng)造最大的效益。
時間、質(zhì)量與成本三者關(guān)系的合理平衡是項目經(jīng)理關(guān)心的重點課題，很多時候效益才是項目成敗的關(guān)鍵，時間又是控制成本和創(chuàng)造效益的重要因素。如何做好詳細(xì)而周密的計劃是項目可否順利進行的基礎(chǔ)，在項目實施工程中難免會出現(xiàn)設(shè)計或者施工上的變更，如何正確而及時的修改計劃來確保預(yù)訂的目標(biāo)效益是考驗一個項目經(jīng)理合格與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。怎樣在質(zhì)量和成本之間做合理的權(quán)衡是保證效益的根本。
風(fēng)險一直伴隨項目執(zhí)行的整個過程，準(zhǔn)確判斷風(fēng)險的來源，加上合理的預(yù)防就可以將風(fēng)險降到很低的程度。項目經(jīng)理應(yīng)具備很強的危機意識、承受和管理風(fēng)險的能力。在具體的項目執(zhí)行過程中，把握主要矛盾的，盯住關(guān)鍵點，處理關(guān)鍵事。把住源頭，這樣才能有效控制風(fēng)險的發(fā)生。
成功又更接近了一步。
項目管理應(yīng)用心得篇十二
通過對于項目管理課程的學(xué)習(xí)，我初步了解到項目管理的知識體系及其架構(gòu)?，F(xiàn)將學(xué)習(xí)這門課程的心得體會總結(jié)為如下幾點：
技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目之中，以達到項目的要求。就是用正確的行為方式來保證目標(biāo)的實現(xiàn)，這里除了要求結(jié)果的成功，更強調(diào)了方法的合理性。所以除了績效，項目管理還要考慮時間和成本等因素。整個過程中始終追求著這樣一個終極目標(biāo)：從成功到成熟，從成熟到卓越。
任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學(xué)的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制與收尾，貫穿于項目的整個生命周期，對于項目的啟動過程，特別要注意組織環(huán)境及項目干系人的分析;而在后面的過程中，項目經(jīng)理要抓好項目的控制，控制的理想結(jié)果就是在要求的時間、成本及質(zhì)量限度內(nèi)完成雙方都滿意的項目范圍。項目管理的九大知識領(lǐng)域是指作為項目經(jīng)理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領(lǐng)域是范圍、時間、成本與質(zhì)量管理。在這些知識領(lǐng)域中還涉及很多的管理工具和技術(shù)，以用來幫助項目經(jīng)理與項目組成員完成項目的管理。如：網(wǎng)絡(luò)圖示法、關(guān)鍵路徑法、頭腦風(fēng)暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如：microsoftproject、p3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。
二、建筑工業(yè)化。
建筑工業(yè)化是指通過現(xiàn)代化的制造、運輸、安裝和科學(xué)管理的大工業(yè)的生產(chǎn)方式，來代替?zhèn)鹘y(tǒng)建筑業(yè)中分散的、低水平的、低效率的手工業(yè)生產(chǎn)方式。它的主要標(biāo)志是建筑設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化、構(gòu)配件生產(chǎn)施工化，施工機械化和組織管理科學(xué)化。
建筑工業(yè)化，首先應(yīng)從設(shè)計開始，從結(jié)構(gòu)入手，建立新型結(jié)構(gòu)體系，包括鋼結(jié)構(gòu)體系、預(yù)制裝配式結(jié)構(gòu)體系，要讓大部分的建筑構(gòu)件，包括成品、半成品，實行工廠化作業(yè)。一是要建立新型結(jié)構(gòu)體系，減少施工現(xiàn)場作業(yè)。多層建筑應(yīng)由傳統(tǒng)的磚混結(jié)構(gòu)向預(yù)制框架結(jié)構(gòu)發(fā)展;高層及小高層建筑應(yīng)由框架向剪力墻或鋼結(jié)構(gòu)方向發(fā)展;施工上應(yīng)從現(xiàn)場澆筑向預(yù)制構(gòu)件、裝配式方向發(fā)展;建筑構(gòu)件、成品、半成品以后場化、工廠化生產(chǎn)制作為主。二是要加快施工新技術(shù)的研發(fā)力度，主要是在模板、支撐及腳手架施工方向有所創(chuàng)新，減少施工現(xiàn)場的濕作業(yè)。在清水混凝土施工、新型模板支撐和懸挑腳手架有所突破;在新型圍護結(jié)構(gòu)體系上，大力發(fā)展和應(yīng)用新型墻體材料。
構(gòu)造工廠與現(xiàn)場相結(jié)合的生產(chǎn)體系，工廠化建造是指采用構(gòu)配件定型生產(chǎn)的裝配施工方式，即按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)定型設(shè)計，在工廠內(nèi)成批生產(chǎn)各種構(gòu)件，然后運到工地，在現(xiàn)場以機械化的方法裝配成房屋的施工方式。采用這種方式建造的住宅可以被稱為預(yù)制裝配式住宅，主要有大型砌塊住宅、大型壁板住宅、框架輕板住宅、模塊化住宅等類型。預(yù)制裝配式住宅的主要優(yōu)點是：構(gòu)件工廠生產(chǎn)效率高，質(zhì)量好，受季節(jié)影響小，現(xiàn)場安裝的施工速度快。缺點是：需以各種材料、構(gòu)件生產(chǎn)基地為基礎(chǔ)，一次投資很大;構(gòu)件定型后靈活性小，處理不當(dāng)易使住宅建筑單調(diào)、呆板;結(jié)構(gòu)整體性和穩(wěn)定性較差，抗震性不佳。
建設(shè)項目管理是指在一個總體設(shè)計或初步設(shè)計范圍內(nèi)，由一個或幾個單項工程所組成，經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核算，行政上實行統(tǒng)一管理的建設(shè)單位。一般以一個企業(yè)(或聯(lián)合企業(yè))、事業(yè)單位或獨立工程作為一個建設(shè)項目。
建設(shè)項目范圍管理是在項目管理過程中所開展的計劃和界定一個建設(shè)項目或項目階段所需和必須要完成的工作范圍以及不斷維護和更新建設(shè)項目的范圍的管理工作。開展建設(shè)項目范圍管理的根本目的是要通過成功地界定和控制項目的工作范圍與內(nèi)容，確保建設(shè)項目的成功。
這項管理的主要內(nèi)容包括：建設(shè)項目起始的確定和控制、項目范圍的規(guī)劃、項目范圍的界定、項目范圍的確認(rèn)、項目范圍變更的控制與項目范圍的全面管理和控制。
建設(shè)項目質(zhì)量管理是為確保建設(shè)項目質(zhì)量能夠達到要求所開展的一種項目管理工作。主要內(nèi)容包括：建設(shè)項目的質(zhì)量規(guī)劃、項目質(zhì)量保障和項目質(zhì)量控制等。開展建設(shè)項目質(zhì)量管理的根本目的是要對一個項目的工作和該項目的產(chǎn)出物的質(zhì)量進行嚴(yán)格控制和有效管理，以確保一個建設(shè)項目的真正成功。
這項管理又可以分成建設(shè)項目產(chǎn)出物的質(zhì)量管理和建設(shè)項目工作質(zhì)量管理兩個方面。
建設(shè)項目人力資源管理是在項目管理過程中為確保更有效地利用建設(shè)項目所涉及的人力資源而開展的項目管理工作。開展建設(shè)項目人力資源管理的根本目的是要對項目組織和項目所需人力資源進行科學(xué)確定和有效地管理，以確保建設(shè)項目的成功。
主要內(nèi)容包括：建設(shè)項目組織的規(guī)劃、項目人員的獲得與配備、項目團隊的建設(shè)等。
建設(shè)項目溝通管理是為確保有效地、及時地生成、收集、儲存、處理和使用項目的信息，以及及時合理地開展溝通而開展的管理工作。建設(shè)項目溝通管理的根本目的是要對項目所需信息和項目相關(guān)利益者之間的溝通進行有效管理，以確保建設(shè)項目的成功。
主要內(nèi)容包括：建設(shè)項目溝通計劃的制定、項目信息的傳送、項目報告和會議管理等方面的內(nèi)容。
建設(shè)項目風(fēng)險管理是為確保能成功地識別出建設(shè)項目風(fēng)險、分析和度量項目風(fēng)險以及應(yīng)對項目風(fēng)險所開展的各種建設(shè)項目管理工作。建設(shè)項目風(fēng)險管理的根本目的是要對建設(shè)項目所面臨的風(fēng)險事件和后果進行有效識別和及時控制，這是針對項目的不確定性而開展的降低損失和抓住機遇的一種管理工作。
具體管理內(nèi)容包括：建設(shè)項目風(fēng)險的識別和度量、項目風(fēng)險對策的設(shè)計和項目風(fēng)險的控制等。
總之，通過本學(xué)期這門課程的學(xué)習(xí)，收獲了很多。
項目管理應(yīng)用心得篇十三
項目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起,在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項目的各項工作。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。
1工欲善其事，必先利其器；
2名不正則言不順，言不順則事不成；
3其身正，不令而行；
4凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢；
5磨刀不誤砍柴功；
6統(tǒng)籌兼顧；
7無以規(guī)矩不成方圓；
8欲速則不達；
9眾人拾柴火焰高。
10不知言，無以知人也。
1、項目組成立。
成立項目組是項目能否成功的第一要素，沒有項目組，項目管理就無從談起。成立項目組一般包括以下幾個方面：項目背景，目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)組，執(zhí)行組，時間表等。項目組背景與目標(biāo)比較容易確定，但是領(lǐng)導(dǎo)組與執(zhí)行組的成立，就要考驗項目組的智慧了。
第一，項目領(lǐng)導(dǎo)組組長是誰，一般情況下，大項目，都會找一個職位高權(quán)力重的人擔(dān)當(dāng)組長，但是，這樣的人一般事情比較多，外地出差時間長，很難真正參與到項目運作當(dāng)中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下節(jié)奏。所以，可以讓此人進行全面授權(quán)，找一個職位稍微低，但是能夠全身參與到項目其中的人擔(dān)當(dāng)協(xié)助人。
第二，項目執(zhí)行組的人員安排，涉及到幾個部門，就安排幾個部門負(fù)責(zé)人。這里要知道，雖然是部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項目組執(zhí)行，但實際中，往往是部門負(fù)責(zé)人安排部門其中一個人去參與其中，所以，安排這個人的工作情況，需及時通報部門負(fù)責(zé)人，如果不行，則需要及時換人。
2、注意企業(yè)風(fēng)向。
一個項目組的存在與工作目標(biāo)不僅僅是一個項目是否完工，還可能是公司重點工作是否發(fā)生變更，也就是公司“風(fēng)向”變了。
原來企業(yè)高層對項目很關(guān)注，慢慢變得不管不問了，這個時候，你也要注意了，項目組是否要停止了。項目組的工作重點也不是一成不變的.，某一個階段需要做哪些工作，哪些工作是重點，哪些工作已經(jīng)過時，項目負(fù)責(zé)人必須有高度敏感。
3、項目規(guī)劃與激勵。
一般來說，項目組成立的時候，也會對項目進行規(guī)劃與激勵。項目組規(guī)劃包括時間內(nèi)容規(guī)劃，項目分工，項目制度等。一旦項目啟動，項目就進入到運作當(dāng)中，通知什么時間發(fā)文，物料什么時候到位，工作例會什么時間開始，市場部該做什么，渠道部該做什么，這些都要明確。
項目激勵不能少，許多企業(yè)管理者認(rèn)為，項目組是公司安排的，不需要什么激勵。但我不認(rèn)同這個觀點，項目畢竟是員工“額外”的工作，必須有激勵來刺激。我認(rèn)為：項目組以正激勵為主，小項目有小激勵，大項目有大激勵，謹(jǐn)慎使用負(fù)激勵。有時候來看，部分部門負(fù)責(zé)人參與不多，他只是安排下屬員工參與項目組，這個時候需要不需要激勵？我認(rèn)為需要，因為他畢竟是項目參與者的上司，他的態(tài)度決定了下屬參與的程度，因此，必須進行激勵。
4、嚴(yán)格督促。
人天生都是有惰性的，能拖的就拖，這個時候，就必須要嚴(yán)格督促。我認(rèn)為：沒有督促就沒有成果。督促不僅僅是直接面對面要求他人做事情，可以有多種方式。比如：項目例會、郵件群發(fā)、進度通報等。
項目組負(fù)責(zé)人要學(xué)會一些“向上管理”的工具，比如郵件，比如工作聯(lián)絡(luò)函等，工作提醒等。項目負(fù)責(zé)人搞不定的事情，可能高層看到你的工作提醒，一個電話就安排落實了，所以，這些工具務(wù)必學(xué)會使用。
項目組中總會有些人勤快一點，有些人懶惰一些，這個時候就要獎勵積極者，督促后進者?？梢杂秒A段例會進行獎勵通報，哪些人做得好就應(yīng)該及時獲得獎勵。
5、勤于溝通。
勤于溝通、敢于溝通，不僅僅是對上，還是對下，都是需要的。
首先是對上，一定要與項目領(lǐng)導(dǎo)組組長做好溝通，大膽溝通，勤于匯報工作，特別是在項目初期，高層領(lǐng)導(dǎo)不了解你，不知道你是否能夠勝任，因此，對你也會有所顧忌，怕你不能承擔(dān)，這個時候，你要勇于表達自己，表明你的立場：我能。
項目進入正常軌道后，溝通不能少，必須讓領(lǐng)導(dǎo)及時知道項目進度，他們心中有底。
對下溝通，要大膽“騷擾”別人，除了督促、要求別人做事情，也要找時機拉拉家常，談?wù)勑闹?。如果項目基金允許的話，可以項目組一起吃個飯，開展體育活動等，來加強溝通。
6、工作魅力。
最后一點，也是我認(rèn)為很重要的一點，憑什么讓相同級別的同事替你做事。我認(rèn)為，不僅僅是項目組賦予你獎罰的權(quán)利，更多的是你個人的工作魅力能夠感染他們。項目組負(fù)責(zé)人一定要做到身先士卒，速度、作風(fēng)、專業(yè)，一樣都不能少。自己必須做得好，做得正，比別人更專業(yè)，更投入，你才可能去感動對方，去激勵對方。
1、對項目進行前期調(diào)查、收集整理相關(guān)資料，制定初步的項目可行性研究報告，為決策層提供建議。協(xié)同配合制定和申報立項報告材料。
2、對項目進行分析和需求策劃。
3、對項目的組成部分或模塊進行完整系統(tǒng)設(shè)計。
4、制定項目目標(biāo)及項目計劃、項目進度表。
5、制定項目執(zhí)行和控制的基本計劃。
7、項目進程控制，配合上級管理層對項目進行良好的控制。
8、跟蹤和分析成本。
9、記錄并向上級管理層傳達項目信息。
10、管理項目中的問題、風(fēng)險和變化。
11、項目團隊建設(shè)。
12、各部門、各項目組之間的協(xié)調(diào)并組織項目培訓(xùn)工作。
13、項目及項目經(jīng)理考核。
14、理解并貫徹公司長期和短期的方針與政策，用以指導(dǎo)公司所有項目的開展。
項目管理應(yīng)用心得篇十四
隨著業(yè)務(wù)的不斷增長和多樣化，越來越多的公司轉(zhuǎn)向項目管理，以統(tǒng)一、規(guī)范和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。項目管理是一種有效的方法，用于規(guī)劃、組織、執(zhí)行和控制一個項目，以使項目能夠在培訓(xùn)、時間、成本和范圍的要求和限制下得到滿足。作為一個項目經(jīng)理，我在項目管理中積累了很多經(jīng)驗，以及對項目管理的一些心得體會。
第二段：重視項目規(guī)劃。
項目規(guī)劃是成功的項目管理的重要基礎(chǔ)。在項目規(guī)劃階段，我們需要理解業(yè)務(wù)需求、分析項目可行性、制定項目計劃、確定需要的資源、制定實施計劃和確定項目監(jiān)控的指標(biāo)等等。項目規(guī)劃同樣需要與關(guān)鍵利益相關(guān)者進行有效的溝通，并建立一個明確的項目范圍和時間表。對于成功的項目管理來說，項目規(guī)劃是至關(guān)重要的。
第三段：注重團隊管理。
作為項目經(jīng)理，您的另一個重要職責(zé)是管理您的團隊。一個成功的團隊需要明確的目標(biāo)、精神的配合和相互信任。作為項目經(jīng)理，您需要建立一個精神鼓舞和信心的團隊，同時監(jiān)控和規(guī)范團隊的進展和行動。如果您的團隊缺乏動力或合作，您的項目可能會衰敗。
第四段：復(fù)盤和改進。
復(fù)盤是項目管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)之一。在項目的完成階段，項目團隊?wèi)?yīng)當(dāng)回顧和評估項目的整個生命周期，以識別項目中的成功和失敗，并發(fā)現(xiàn)改進的機會。在復(fù)盤過程中，項目經(jīng)理和團隊成員可以共同分析項目的目標(biāo)、實施方案和里程碑，以確定下一步需要改進的方面。改進兩三個關(guān)鍵點，或許將會徹底改變項目執(zhí)行的方式，讓項目執(zhí)行得更加高效和穩(wěn)定。
第五段：注意項目監(jiān)控。
最后，項目經(jīng)理需要將監(jiān)控作為項目管理的一個核心任務(wù)。項目監(jiān)控可以確定是否在預(yù)算和時間表范圍內(nèi)完成任務(wù)，是否按要求交付結(jié)果，并是否同時處理問題或故障。項目監(jiān)控包括：監(jiān)視項目進展、制定項目指標(biāo)以及檢查整個執(zhí)行流程等。由于項目可能出現(xiàn)許多意外情況，項目監(jiān)控可以避免項目出現(xiàn)更新、運輸或其他類型的問題。
結(jié)論：
作為項目經(jīng)理，我們需要注重項目規(guī)劃、團隊管理、復(fù)盤改進和項目監(jiān)控等方面的工作。這些心得僅是一部分，但是在項目管理的過程中顯得經(jīng)常重要。通過良好的計劃、監(jiān)督和回顧，我們可以確保項目的成功實施，并在項目管理中獲得更好的經(jīng)驗和技能。
項目管理應(yīng)用心得篇十五
建筑工程的施工管理是一項復(fù)雜的工程，要做好這項工作，需要建筑施工企業(yè)認(rèn)真分析自身的特點，充分利用自己的長處，采取科學(xué)的方法提高施工管理素質(zhì)。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽視了施工安全的管理，那是會很危險，也是施工管理工作中的錯誤。而且安全管理的好壞牽連到人的生命，所以安全是企業(yè)中的命脈。作為施工管理人員必須要做好安全措施，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預(yù)防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規(guī)則，執(zhí)行安全措施，這樣才能保障企業(yè)生存和工程的效益。在進行項目的管理時應(yīng)用系統(tǒng)的觀點、系統(tǒng)的方法進行管理。在實際工程項目中，需要結(jié)合各項目的特點，進一步細(xì)化管理中的各項工作，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度，不斷地學(xué)習(xí)、不斷地積累經(jīng)驗，才能保質(zhì)保安全地按時完成施工任務(wù)。
我們一直講項目管理是“麻雀雖小，五臟俱全”，即是說無論項目大小，其基本的管理理念、過程和方法是一致的。但是，對于大型基建項目，我們面對的管理問題仍然有其特色，有些是在小項目上不容易遇到的，或是不太一樣的。我個人的體會是，一個專業(yè)的項目管理人員在大型基建項目上，要更加注意這樣四個問題：
大型基建項目投資巨大，技術(shù)和資源投入巨大，社會經(jīng)濟意義重大，建設(shè)周期很長，對當(dāng)?shù)啬酥羾业挠绊懮钸h(yuǎn)，往往是政府的投資行為，更多更嚴(yán)格地受到各級政府的支持關(guān)注，業(yè)主或項目管理機構(gòu)的話事權(quán)、計劃權(quán)、決策權(quán)，在很大程度上受制于各項基建程序法規(guī)的約束和規(guī)范，不能自以為是，隨心所欲，我行我素。
盡管在工作中我們時常抱怨那些時空交錯、層層疊疊的基建程序和審批手續(xù)，但是，政府的政策和法規(guī)，是不會因為我們個人的好惡或者項目的進程而改變的。當(dāng)認(rèn)真完成一個大型基建項目以后，我們會發(fā)現(xiàn)：基建程序其實是大型項目建設(shè)的生命線，是貫穿整個項目管理過程的一根主線，這根主線科學(xué)地把項目建設(shè)過程的重大事件、關(guān)鍵活動和工作節(jié)點有機地串聯(lián)在一起，構(gòu)成了大型基建項目的主體。正是通過履行這些看似官僚主義、條條框框的程序，國家才實現(xiàn)了對大型基建項目的把握和掌控。
因此，大型基建項目管理的基本工作原則是：凡是政策的規(guī)定程序，必須勇敢面對和認(rèn)真履行，不能立足于回避或僥幸；要時刻提醒自己和管理團隊，每一步工作將會涉及到哪些基建程序，專心研究履行基建程序的可行方案和工作步驟，細(xì)心講究方式方法；在做計劃的時候，必須為履行程序留出足夠時間和合理余量；對履行程序過程中肯定會出現(xiàn)的延誤和挫折（如未能通過某個審批環(huán)節(jié)）等風(fēng)險，事先要做好二手準(zhǔn)備和應(yīng)對預(yù)案。
事情往往是這樣的，當(dāng)你由衷地尊重、慎重準(zhǔn)備和認(rèn)真執(zhí)行基建程序的時候，你會感到一路過關(guān)斬將順風(fēng)順?biāo)?，所費氣力其實不多；但是，當(dāng)你以僥幸的心理試圖規(guī)避某項基建程序時，反而繞不過去，最終會得到懲罰，這可能是讓你把程序從頭再走一遍，讓你的前期辛苦付諸東流。所以，大型基建項目管理的主要負(fù)責(zé)人，應(yīng)該把認(rèn)真高效地履行基建程序，作為自己日常工作的一項最重要的任務(wù)，抓住主線，綱舉目張，少走彎路。
大型基建項目意義重大，它的建設(shè)涉及到社會政治、經(jīng)濟發(fā)展、人民生活、城鄉(xiāng)規(guī)劃、財政金融、工程技術(shù)、環(huán)境生態(tài)等各個方面，涉及到的部門和行業(yè)很多，這與小型項目的建設(shè)是不一樣的'。作為項目管理的專業(yè)人員，應(yīng)該特別注意培養(yǎng)和提高與多部門、多專業(yè)溝通的工作能力。
項目管理的教科書上說，項目經(jīng)理75%左右的時間和精力是用在溝通上面，說明有效溝通的重要性。但是，沒有哪一本教科書用同樣75%的篇幅來告訴讀者應(yīng)該如何更有效地溝通，看來只能靠我們自己在實踐中摸索。我個人的體會是，在大型基建項目管理中與多部門、多專業(yè)有效溝通的原則是：尊重謙虛、主動積極、隆重其事。
所謂積極主動，就是要事先做出溝通工作計劃，把每個階段可能涉及到的部門和主要溝通環(huán)節(jié)羅列出來，必須審批或溝通的事項提前羅列出來，然后，根據(jù)項目管理的實際進度，依照計劃，按部就班，提前溝通，主動登門向有關(guān)部門匯報項目情況，提前組織相應(yīng)的活動和會議，爭取得到理解和支持。避免等到非溝通不可的時候、或者已經(jīng)出現(xiàn)問題的時候再找上門去，這樣只會事倍功半。
所謂隆重其事，就是說對于重要溝通事項和部門，要特別注意工作方法和溝通方式，力求高效高質(zhì)量的溝通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝請客送禮雖然偶爾采用，但是，對于重大項目管理事項和重要部門而言，隆重舉行的高層次專家會、研討會、審查會、匯報會、現(xiàn)場會等節(jié)點性活動，都是有效溝通和爭取支持的有效方式，應(yīng)該提前制定計劃，精心策劃實施，隆重嚴(yán)肅召開。在一般情況下，這是事半功倍高質(zhì)量溝通的好辦法。
我們不可能像管理小項目一樣，在大型基建項目上面面俱到，事必親躬，眉毛胡子一把抓，事無巨細(xì)一起管，這樣用不了多久，項目就非亂成一鍋粥不可。我認(rèn)為，一個職業(yè)的項目管理人士，應(yīng)該由有“跳出五行，冷眼旁觀”的本領(lǐng)，在紛雜忙亂的事務(wù)中，一定要永遠(yuǎn)明白和掌握項目管理過程中幾個最重要的基建程序、關(guān)鍵活動、工作節(jié)點、重大事件及其工作要點和目標(biāo)，超前規(guī)劃策劃，親自抓住不放，提綱攜領(lǐng)，貫徹始終，綱舉目張，大步前進。其他事務(wù)性工作則完全可以放手由團隊按部就班地落實，不會貽誤大局。
還有一個項目管理的節(jié)奏問題。我提出這個概念后，一些同事認(rèn)為很有意義，希望能夠?qū)ｉT有所論述。簡而言之，我們在大型基建項目的管理中，與小型項目一個節(jié)奏干到底、一竿子插到底不同，要注意區(qū)分不同的工作階段和不同的目標(biāo)要求，不是面面俱到才好，也不是進度越快越好，應(yīng)根據(jù)實際情況制定和調(diào)整我們的工作節(jié)奏，當(dāng)快則快，當(dāng)緩則緩，該放就放，以保證有限的項目管理資源更有效的利用。比如，在施工過程中的不同階段，項目管理的節(jié)奏要相應(yīng)調(diào)整，承包商剛剛進場的時候，進度和質(zhì)量管理節(jié)奏要快準(zhǔn)狠，檢查不停、會議不斷、處理從嚴(yán)；而造價管理則可以寬松減壓，盡量滿足承包商的支付申請，以保證嚴(yán)格的管理制度貫徹實施，同時保證相對充分的前期投入；在進度和質(zhì)量進入正常軌道后，可以放緩管理力度，而調(diào)整節(jié)奏集中力量強化中間支付的審查審批，處理已支付款項中的問題，糾偏糾錯，保證造價管理的正常運行，等等。如果沒有工作節(jié)奏上的調(diào)整，一味強調(diào)各項工作同等重要齊頭并進，勢必出現(xiàn)人為造成的僵局和被動?！拔奈渲?，一張一弛”，用在項目管理上也是很恰當(dāng)?shù)摹?/p>
在短平快的小型基建項目上，項目管理從頭負(fù)責(zé)到底，責(zé)任明確，權(quán)力集中，有些一言九鼎、舍我其誰、天塌下來一人擔(dān)當(dāng)?shù)暮罋夂蛡€人英雄主義的感覺。但是，在大型基建項目上工作，這種豪氣和主義就必須大大地收斂。
在重大基建項目管理這個系統(tǒng)工程中，涉及部門和系統(tǒng)很多，政策性強，行政領(lǐng)導(dǎo)的介入會更多；建設(shè)周期很長，可能政府換了幾屆，項目都還沒有完成；項目管理機構(gòu)今年叫做指揮部，明年也許就改成了建設(shè)公司；項目的上級主管部門和主管領(lǐng)導(dǎo)并非一成不變，“鐵打的項目流水的官”，昨天你是項目經(jīng)理，明天可能就換了別人；順利建設(shè)勝利完工你不算英雄，造價質(zhì)量安全出了問題你也跑不了責(zé)任，沒有哪一個人或哪一班人可以“天下道義一肩挑”，攬過項目成敗的責(zé)任。
所以，作為一個專業(yè)的項目管理人員，在重大基建項目上要特別注意保持埋頭苦干的工作作風(fēng)，保持一種平和寬容的工作心態(tài)，不能過于強調(diào)個人的責(zé)任和權(quán)力，不能過于計較個人的榮辱得失，不能過于堅持自己的意見，應(yīng)該一切從專業(yè)角度出發(fā)，一切為了項目成功，盡心盡力，盡力而為，盡量發(fā)揮自己的專業(yè)水平，服從命令聽從指揮，而已，別無它求。
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