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企業(yè)人力資源診斷分析論文篇一
現階段,我國公共部門人力資源管理外包模式的發(fā)展還處在嘗試實踐階段,但不容置疑的是,隨著外包環(huán)境的逐漸成熟和我國人力資源管理部門的長期探索,公共部門人力資源管理外包是具有巨大發(fā)展空間的。
2.1外包服務種類單一化。
相對于公共部門來說,人力資源管理外包顯然是在借鑒企業(yè)外包的經驗之上逐漸發(fā)展起來的,因此企業(yè)人力資源管理領域中的外包服務內容趨向于多元化,而公共部門外包品種的開發(fā)并不廣泛。目前,我國外包企業(yè)的主營業(yè)務多半集中于大多數企業(yè)外包需求頻率較高的基礎性工作,真正富有技術含量的外包項目卻未得到普及。服務對象主要是企業(yè)居多,公共部門的使用卻為之甚少,這將阻礙我國公共部門人力資源管理外包行業(yè)的進一步發(fā)展。
2.2外包市場不規(guī)范,相關法律缺失。
鑒于我國公共部門人力資源管理外包的發(fā)展還不夠成熟,整個外包市場缺乏規(guī)范性的法律法規(guī),外包商存在違規(guī)行為、收費標準參差不齊等問題,致使雙方陷入權責不清、效率低下的局面。同時,由于相關法律的缺失,只能參照一般企業(yè)的法律對外包商的違規(guī)行為進行約束。
2.3外包服務質量不達標。
外包過程中存在著組織與外包商信息不對稱的因素,此外,外包商由于利益的驅使可能會存在機會主義心理,如果組織對其缺乏有效的監(jiān)管,將會使外包服務與組織的預期目標背道而馳,造成服務質量下降、公共利益受損。
目前,就公共部門傳統(tǒng)的官僚體制而言,管理上層層壓制,組織結構趨向于層級化,對于外包商的任何決策公共部門都習慣于過多干預,致使外包管理模式易與公共部門管理制度發(fā)生沖突。另外,外包商提供的方案并不一定完全適合組織,這也是外包模式與公共部門人力資源管理機制產生矛盾沖突的原因。
企業(yè)人力資源診斷分析論文篇二
摘要:隨著知識經濟時代的到來,全球競爭加劇,各國實力之間的競爭已不單單是靠技術和資本占據壟斷地位,企業(yè)間的競爭在某種程度上就是人才的競爭,越來越多的人開始關注到人力資源部門,人力資源管理逐漸占據核心地位。文章在借鑒其他學者研究的基礎上,對我國公共部門人力資源管理外包行業(yè)進行了優(yōu)勢分析與風險權衡。
相對于公共部門來說,自20世紀80年代以來,西方發(fā)達國家掀起了一場政府機構改革的浪潮,將市場機制引入公共組織中,促使人力資源管理由傳統(tǒng)的人事管理部門提升到組織戰(zhàn)略性部門,其職能也由輔助性職能轉向戰(zhàn)略規(guī)劃職能。通過采用人力資源管理外包這種新型管理模式,這也就幫助了公共部門從日常性、繁瑣性、重復性的工作中抽身出來,從而把更多的時間與精力放在組織的核心事務中,提高組織的效率,以達到管理成本最小化與社會利益最大化的目的。
企業(yè)人力資源診斷分析論文篇三
摘要:企業(yè)人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工,如何激發(fā)員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題?;诖?,文章從不同角度針對怎樣才能在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究,希望可以為同行業(yè)人士的研究提供一些借鑒和參考。
關鍵詞:思想政治教育;石油企業(yè);人力資源管理。
在當前全面深化改革、推進依法治國的形勢下,思想政治教育工作內容有了新的內涵,在原有內容基礎上有了新的拓展,社會經濟、企業(yè)管理等方面思想政治工作發(fā)揮的作用越來越明顯。石油企業(yè)人力資源管理從思想政治教育角度開始出發(fā),在管理工作中朝著人性化的方向發(fā)展,始終堅持以人為本,與企業(yè)文化價值取向相契合。
一、石油企業(yè)人力資源管理中思想政治工作存在的問題。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè),人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分,各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力,石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題,具體來說從以下幾方面分析。
1.對思想政治工作的認識程度不夠。
當前大部分企業(yè)領導對思想政治工作的認識并不深刻,沒有認識到思想政治工作的重要性,因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制,當前企業(yè)人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗,人們已經習慣了傳統(tǒng)人力資源管理制度,對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦,管理者將多數經理放在了管理制度的制定上,思想政治工作明顯滯后。
2.思想政治教育流于形式。
雖然當前一些石油企業(yè)會定期組織員工展開思想政治工作,但是大部分僅限于政工部門的職工,根本沒有落實到日常管理和培訓工作中,從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式,這種思想政治教育方式儼然成了走過場,對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。
3.未明確思想政治崗位職責。
當前我國石油企業(yè)在設計人力資源管理制度的過程中,根本沒有指出推進思想政治工作的具體崗位職責,即使一些企業(yè)將其寫進了人力資源管理制度中,多數情況下也是含糊不清的。此外,當前多數人力資源管理人員的水平都不高,沒有非常豐富的經驗,因此在思想政治工作中經常存在敷衍了事的情況。
二、思想政治教育融入石油企業(yè)人力資源管理的實踐路徑。
石油企業(yè)與一般企業(yè)不同,尤其是在當前的形勢下,加強企業(yè)人力資源管理工作,進一步推進思想政治工作已經非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統(tǒng)性特點,人力資源管理工作人員必須對其進行全面的、深刻的認識,具體來說在石油企業(yè)人力資源管理工作中展開思想政治教育工作,需要從以下幾方面展開。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè),人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分,各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力,石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題,具體來說從以下幾方面分析。
作機制中來。
當前石油企業(yè)人力資源管理中盛行“一崗雙責”,這是石油企業(yè)人力資源管理水平上的一種提升,在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責,同時在執(zhí)行具體工作的過程中也應該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中,在此基礎上形成明確的`獎懲機制,這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進行推動,同時還能對人力資源管理基礎起到鞏固性作用。
企業(yè)員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象,二者的目標可以對員工熱情起到激發(fā)性作用,將員工的工作主動性發(fā)揮出來,從而推動企業(yè)的快速發(fā)展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上,應明確事前、事中以及事后的工作思路,在人力資源管理工作中,首先啟動“事前”的思維,提前將員工的思想動員工作做好,使企業(yè)員工及時了解事項的推進過程,減少事項實施以后員工產生的抵觸性心理;在“事中”環(huán)節(jié),應利用思想政治工作針對不同方面的利益進行協(xié)調,以減少對以后工作的影響;在“事后”環(huán)節(jié)中,大部分都與利益調整相關,因此必須將思想工作做好,對管理成果起到鞏固性作用,最終使人力資源改革的目標得到實現。
三、結語。
總而言之,石油企業(yè)的發(fā)展直接關系到國計民生,在石油企業(yè)中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現實意義,在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治工作,不僅滿足了時代發(fā)展的需要,同時也滿足了內部企業(yè)發(fā)展的需要。要想將企業(yè)人力資源管理中的思想政治工作做好,就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點,科學認識展開思想政治教育的重要性,明確企業(yè)在思想政治教育工作中容易出現的問題,并結合企業(yè)實際情況制定解決辦法,最終提高全體員工的思想政治覺悟。
參考文獻。
企業(yè)人力資源診斷分析論文篇四
由于我國外包產業(yè)起步較晚,關于企業(yè)人力資源管理外包的法律、法規(guī)發(fā)展也相對不完善。目前,我國法律體系中有關外包行為的法律較少,僅有為數不多的針對外包行業(yè)的法律法規(guī),但也都是針對物流運輸行業(yè)、信息技術產業(yè)和工程監(jiān)理等發(fā)展較為成熟的行業(yè)外包行為進行約束與規(guī)范。對外包行業(yè)中的人力資源管理外包行為卻缺乏相關法律法規(guī)的約束,且在現實經濟生活中,對于人力資源管理外包沒有較為成熟的管理經驗可以遵循。因此,國家相關機構應當盡快頒布相關的法律法規(guī),為企業(yè)營造良好的政策環(huán)境,如果企業(yè)不能很好地把握相關的政策法律規(guī)定,就容易在其人力資源管理外包的過程中,因政策因素導致風險的發(fā)生。
1.1.2企業(yè)文化差異的風險。
企業(yè)在長期的經營過程中,會逐漸形成自身獨特的文化。企業(yè)文化一旦形成,就會保持相對的'穩(wěn)定性,且對企業(yè)經營的全過程產生影響。人力資源外包涉及到企業(yè)與外包商雙方的人力資源整合,由于雙方文化的差異性特點,必然會使雙方在合作過程中產生文化的碰撞。若外包商提供的服務內容、服務方式不能與發(fā)包方的文化相適應,就會使服務質量與效率大打折扣,由此引發(fā)發(fā)包企業(yè)員工的不滿情緒,進而弱化企業(yè)的凝聚力。
1.1.3信息不對稱的風險。
企業(yè)人力資源管理外包活動實際上就是企業(yè)與外包方之間形成“代理和被代理”的活動,企業(yè)在承擔外包服務成本的同時,還應向外包方提供有關的信息,保證人力資源外包活動的順利進行,所以需要雙方的共同達成、協(xié)作。人力資源管理外包服務質量的高低取決于兩方面因素,一是外包方的專業(yè)能力、努力程度及道德水平,二是發(fā)包方企業(yè)提供的相關信息的有效度。倘若信息不對稱,或者導致企業(yè)選擇的外包服務商的不當,或者導致外包活動難以達成預期,從而使企業(yè)人力資源外包活動受挫受損。
1.2來自外包商的風險。
1.2.1機會主義心理作祟。
在人力資源管理外包過程中,如果企業(yè)的監(jiān)管不到位或不嚴,外包方則有可能心存僥幸,采取偷工減料、降低服務質量等方式來節(jié)省運行成本,特別當發(fā)包方企業(yè)不能按合同如期支付報酬或支付的報酬不能達到外包服務商的期望值時,更容易使外包服務產生機會主義心理,給發(fā)包方企業(yè)帶來重大損失。
1.2.2外包專業(yè)能力低下。
一方面,一些企業(yè)可能由于自身資金實力不足或其他原因,他們在人力資源管理外包后,把人力資源管理事務全權交給外包服務商而撒手不管。倘若外包服務商專業(yè)能力欠佳,就會因為缺乏監(jiān)督而引發(fā)風險。另一方面,由于我國外包行業(yè)起步較晚,外包商的資質水平參差不齊,一些資質較弱或者根本不具備人力資源管理外包資質的人力資源管理中介機構混入市場,一旦企業(yè)選擇他們作為人力資源管理外包服務商,則會給企業(yè)帶來較大風險,最終導致人力資源管理外包失敗,給企業(yè)帶來損失。
1.3來自企業(yè)內部的風險。
1.3.1綜合成本估算不科學帶來的風險。
企業(yè)進行人力資源外包最根本的原因就是為了降低綜合成本。如果外包的成本大于企業(yè)自行完成的成本,企業(yè)當然不會選擇外包;反之,企業(yè)便會選擇外包。但是,在外包決策做出之前,倘若企業(yè)對綜合成本的測算不精準、不科學,將會導致企業(yè)外包決策的重大失誤,從而增加外包的風險。
1.3.2來自企業(yè)員工的風險。
人力資源管理職能外包必然會影響到部門部分員工的切身利益,員工可能面臨被解聘、輪換崗位等問題。如果處理不妥當,則可能產生兩方面的負面效應,一是影響其他在崗員工的工作積極性,他們可能會擔心自己被解聘、辭退等;二是可能會增長轉崗或下崗員工的不滿情緒,從而影響企業(yè)的和諧與工作效能,使企業(yè)人力資源管理外包失敗或難以達成預期目的。
人力資源管理外包,剝離了企業(yè)人力資源管理部門的部分業(yè)務,使人力資源管理部門可以專注于核心業(yè)務,人力資源管理的職能發(fā)生了變化。但這樣做,也有可能形成對外包的依賴,從而難以應對企業(yè)不斷變化的人力資源需求。同時外包使企業(yè)原有的管理流程、職責分工、員工個人的職業(yè)發(fā)展定位都會產生不同程度的變化,自然會使員工產生各種顧慮和猜疑。這會直接或間接地影響員工的工作情緒,增加了企業(yè)不穩(wěn)定性因素,甚至造成內部沖突,使得企業(yè)經營管理的各個環(huán)節(jié)難以和諧、協(xié)調,從而導致企業(yè)運營效率大大降低。
企業(yè)人力資源診斷分析論文篇五
(貴州大學工商管理系,貴州,貴陽,550025)。
摘要:人力資源是第一資源,是企業(yè)資源中最核心最重要的資源。人力資源的開發(fā)對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著關鍵的基礎性影響。只有轉變觀念,重視人力資源開發(fā),加大人力資本投資,優(yōu)化人力資源配置,規(guī)范人事與勞動用工制度,才能夠實現企業(yè)健康、穩(wěn)固、長期的可持續(xù)發(fā)展目標。
關鍵詞:人力資源開發(fā)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展人力資本投資知識經濟英文摘要:
keywords:。
在競爭激烈的今天,企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著更多的考驗。企業(yè)能否長久存在、健康發(fā)展,實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展目標,關鍵在于企業(yè)是否擁有綜合競爭力的優(yōu)勢。綜合競爭力是企業(yè)所擁有的各種資源互相結合并且相互作用的結果,而人力資源則是企業(yè)資源中最核心、最重要的資源,對企業(yè)的生存與發(fā)展起到最關鍵的作用。
企業(yè)人力資源診斷分析論文篇六
現階段我國外包行業(yè)還處于發(fā)展階段,相關理論的研究還為之尚少,外包內容單一化、服務對象主要針對企業(yè)。因此,有針對性地加強對公共部門外包行業(yè)的研究,完善相關理論,使外包內容趨于豐富化、服務種類多樣化就顯得相當重要。在此基礎上,我國應該借鑒企業(yè)運營模式,將人力資源管理外包在企業(yè)中的成功經驗與案例同樣應用于公共部門之中,勇于開拓外包新種類,發(fā)展技術性高、服務質量好的業(yè)務來豐富公共部門外包內容,幫助公共部門完善人事管理制度、節(jié)省資源與財力、提高服務質量與產出品質,為外包商發(fā)揮規(guī)模效益做出重要貢獻。
3.2制定相關政策法規(guī)彌補法律空白。
在外包過程中,由于相關法律的缺失,很可能會發(fā)生組織機密泄漏、外包商唯利是圖而消減服務質量,致使外包管理模式陷入混亂,針對以上問題,公共部門應該制定出一套與之相匹配的法律制度來規(guī)范市場,例如提高外包服務行業(yè)準入資格門檻、明確服務收費標準等,為外包服務行業(yè)創(chuàng)造一個健康和諧的環(huán)境。通過制定人力資源管理外包相關法律法規(guī),以法律的形式規(guī)范雙方的權責義務,此外,將法律法規(guī)、政府加強監(jiān)管和外包商自律相結合,提高外包服務質量,規(guī)避外包市場風險。
3.3提高外包商的職業(yè)素養(yǎng)與服務水平。
隨著我國人力資源管理改革的不斷深入,越來越多的組織認識到外包服務行業(yè)的優(yōu)勢,外包商能夠提供組織所不具備的專業(yè)經驗與技術、降低行政管理成本、實現組織自身資源與社會資源的優(yōu)化配置。然而現階段由于外包市場的不規(guī)范,缺乏相關法律對外包商的約束,導致外包商自由度過大、服務意識薄弱、專業(yè)水平低下。因此,我國應該采取相關措施:首先,加強對外包行業(yè)準入資格進行嚴格審核,提高職業(yè)準入門檻;其次,建立健全我國人力資源管理教育培訓系統(tǒng),加強對專業(yè)管理人才的培育;最后,為外包人才制定適宜的價格標準線,規(guī)范外包市場收費標準。外包商只有不斷接受專業(yè)的培訓來強化自己,自身具備高尚的職業(yè)素養(yǎng)和一流的服務水平,公共部門才能集中精力去關注組織的核心業(yè)務,獲取競爭優(yōu)勢,提高行政效率。
伴隨外包行業(yè)在我國的發(fā)展,我國公共部門人力資源管理正逐漸突破老化的人事管理模式,轉向組織戰(zhàn)略性部門發(fā)展。過去僵化的官僚體制已不適用于今天的市場管理模式,尤其是外包行業(yè)的發(fā)展模式。組織將自身不擅長的部分工作分流給外包商管理,外包商具備豐富的經驗和專業(yè)的技術指導,可以有針對性地提供高質量的服務水平,在一定程度上能改善公共部門人力資源管理業(yè)務流程,精簡我國公共部門的組織結構,節(jié)省不必要的開支,有利于我國公共部門人力資源管理制度的改革。同時公共部門要賦予外包商適度的決策權,使外包商有充分的時間結合公共部門的實際情況制定出一套與之相匹配的外包管理模式。此外,組織內部人員在參與外包的過程中能夠將外包服務商的專業(yè)技能自行消化吸收轉變?yōu)榻M織內部資源,以改善自身管理和專業(yè)上的先天性不足,這些因素都為改善公共部門人力資源管理制度做出了重要貢獻。
參考文獻:。
[1]劉曉蘇.事業(yè)單位人事制度改革研究[m].上海:上海交通大學出版社,.。
企業(yè)人力資源診斷分析論文篇七
一是政府職能部門應根據我國人力資源管理外包服務的發(fā)展狀況,借鑒西方發(fā)達國家人力資源外包發(fā)展經驗,建立一套適合我國國情的人力資源外包業(yè)務的行業(yè)標準,內容包括行業(yè)準入制度、操作流程、服務項目、收費指導標準等。二是政府職能部門宜設計一套簡約但高效的審批制度和監(jiān)管程序,加強監(jiān)管,尤其要重視事中、事后的監(jiān)管,既要杜絕外包機構無證經營的現象,更要堅決取締外包機構違法經營的現象。
2.2建立外包風險監(jiān)控機制。
建立雙方定期報告制度。外包服務商定期向企業(yè)發(fā)包方報告工作進展狀況和特殊問題,發(fā)包方根據外包服務商的匯報,定期不定期地考量外包服務商目標達成情況。同時,可采用訪談、問卷調查等方式了解員工對外包服務商所提供服務的滿意度,及時糾正偏差或為外包商提供必要的幫助。建立反饋修正機制和動態(tài)目標管理機制。發(fā)包方根據外包服務商工作進展與目標達成情況及企業(yè)的發(fā)展變化,適度調整預設目標,重整內外部優(yōu)勢資源,優(yōu)化外包方案。如果外包服務商的服務能力、服務水準難以適應企業(yè)的需要,就應協(xié)商中止雙方協(xié)議,把損失降低到最小。
2.3促進與外包服務商的文化融合。
為了促進與外包服務商的文化融合,首先,企業(yè)要了解雙方的文化差異。企業(yè)領導人在人力資源管理外包之初就應了解外包服務商的發(fā)展歷史、管理理念、經營特色等,清楚雙方的文化差異,預見潛在的文化沖突。其次,構建文化交流管道與機制。文化差異是客觀存在的,但造成文化沖突的原因往往是由于企業(yè)雙方不能進行有效的信息溝通,從而加劇了雙方的認識偏差或誤解,所以,構建文化交流的管道與機制,加強雙方的溝通與交流,有利于增進理解、化解誤判,降低文化沖突的幾率。最后,促進相互適應。在前兩個方面的基礎上,通過培訓、研討等方式進一步讓企業(yè)員工認識外包服務商的文化特點,建立相互適應、相互尊重的關系。
2.4重視與外包商的信息交流。
企業(yè)在選擇人力資源管理外包服務商時,擬對外包市場進行全面考察,在確定備選目標后,要對備選目標的資質做重點考察,除查驗它們提供的有關材料外,還要對外包服務商所開展的業(yè)務完成情況、服務對象的滿意度、服務對象的社會影響力、外包商同行的評價、外包費用值等多方面要素進行全方位的評估,最終做出選擇。同理,外包服務商在選定發(fā)包企業(yè)前也要對發(fā)包企業(yè)進行全面評估,包括該企業(yè)的經營業(yè)績、財務狀況、人事結構、工資水平、同行評價等。當然,企業(yè)在不涉及商業(yè)機密的前提下,應盡可能全面地向外包服務商提供相關信息,這樣有利于雙方的溝通了解,有利于雙方合作質量的提高。
2.5進行有效的成本管理。
實施人力資源管理外包,企業(yè)一定會非常關注投資的回報率。一般而言,企業(yè)往往會充分考慮現有人員完成某個特定任務的成本,包括員工薪酬、福利、辦公經費等,之后再與外包的成本相比較。實際上這只是其中的一個部分,還須考慮其他因素,比如,企業(yè)員工的發(fā)展?jié)撃?、企業(yè)的技術水平、員工對外包工作的滿意度、達到最高回報率的途徑與方式等。
2.6加強與員工的雙向溝通。
外包實施之前,企業(yè)應向全體員工闡明企業(yè)實施人力資源管理外包的必要性、意義、內容、目標及可能給企業(yè)帶來的變化等方面的事項,讓員工有一個心理準備。外包實施之后,企業(yè)部分員工可能因為不能適應新的崗位要求而被解聘。對于這部分員工,必須做好充分的溝通,并給予他們足夠的補償,避免因這部分員工的解聘給企業(yè)帶來不確定因素,影響企業(yè)的正常運行。
人力資源管理外包后,企業(yè)人力資源管理的職能就發(fā)生了變化,人力資源管理者必須調整與轉換工作思路與工作重點,應把主要精力投入到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理工作上來。企業(yè)人力資源管理部門的中高層領導者的角色也要實現轉換,應從行政管理領導者轉變?yōu)槠髽I(yè)團隊學習和建設的推動者、企業(yè)變革的倡議者、企業(yè)人力資源優(yōu)化的策劃者。
參考文獻:。
[6]華瑤,侯春麗.企業(yè)人力資源外包動因及風險規(guī)避策略淺析[j].工業(yè)技術經濟,(2).
企業(yè)人力資源診斷分析論文篇八
從進入二十一世紀以來,經濟全球化步伐加快,組織間競爭更加激烈。人才作為知識的創(chuàng)造者和知識的載體,是企業(yè)生存和發(fā)展最為關鍵的戰(zhàn)略性資源,可以說誰擁有高水平、高素質的人才隊伍,誰就能贏得競爭的優(yōu)勢。國有企業(yè)通過改造、改組建立現代企業(yè)制度,是深化改革的一項重大舉措。
對人力資源評價計量是一個公認的難題,目前都在探索階段,因此我們只能從目前人力資源幾個可控制的組成要素進行量化分析,從而為人力資源結構調整提供依據。
人力的最基本方面,包括體力和智力。如果從現實的應用形態(tài)來看,則包括體質、智力、知識和技能四個方面。人力資源是有時效性的,因此抓住時機對改制企業(yè)進行大力的人力資源調整,實質上是一次人力資源的全面開發(fā)。摸清企業(yè)目前的人力資源狀況,可從年齡結構、文化程度、專業(yè)技術結構、工作年限結構等幾個方面分門別類進行圖表量化、計算比例的方式,為下一步診斷分析打下基礎。
根據本企業(yè)現有員工的各項統(tǒng)計數據,人力資源管理部門可以進行初步分析。根據員工年齡結構中各個年齡階段的數量和比例,可以判斷現有人力資源的主體和組織活力;從文化知識結構看,可以辨別員工主體文化知識層次和知識水平;從職稱層次的數量和比例,可得出企業(yè)目前的技術力量;從工作年限上可看出員工目前處在一個什么樣的熟練程度和水平上,等等。針對以上情況,企業(yè)決策層應該認真比較分析,按照企業(yè)特點、經營項目、資質要求和發(fā)展需要等因素,找出人力資源問題的癥結所在,為提出改進和調整人力資源結構創(chuàng)造很好的條件,也為制定未來開發(fā)人力資源規(guī)劃提供依據。
1、確定調整目標、范圍和原則。
企業(yè)決策層和人力資源管理部門要認真研究,確定人力資源結構調整的指導思想、目標、范圍和原則。調整不是理論問題,也不是圖形式走過場,而是改制企業(yè)的一場攻堅戰(zhàn),同時也是建立現代企業(yè)制度之中的一個最重要的難題。為此,必須制定詳細縝密的計劃和辦法,讓全體員工明確為什么要進行人力資源結構調整,調整的范圍有多寬、力度有多大,是否涉及本人,公司通過調整要達到什么目標,采取什么樣的原則和措施等等。總之,通過優(yōu)化和調整要確保組織對人力資源在數量和質量上的需求,保證企業(yè)和個人獲得長遠利益。
2、運用崗位分析設計,定崗定責。
企業(yè)管理部門要按照精干高效、一崗多責、工作滿負荷的原則及知識層次和專業(yè)素質的要求,合理定崗;生產單位則要根據本部門工作性質、工作任務、專業(yè)結構、工作責任、素質要求等定崗定員。對崗位職責及工作要求要進行詳盡描述,并運用崗位分析設計技術,按照縱向和橫向結合的方法,將目標、崗位、員工三者科學結合在一起,采用崗位等級法,將所有崗位分為管理層、執(zhí)行層、操作層等幾個層面。不同層次的崗位,其評定因素分析也不相同,如管理層的主要是工作責任、管理能力、專業(yè)水平、素質要求等;而一般執(zhí)行層和操作層的崗位評定因素大致可歸納為四大類,即工作技能、工作強度、工作條件、工作職責等。
優(yōu)化配置人力資源是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié),改制企業(yè)進行人力資源結構調整就是如何合理地配置人力資源的問題。
(1)實行公開招聘制度和員工分流制度,打通員工“進、出”通道。一方面要面向高校招聘急需的專業(yè)人才,不斷改善員工隊伍的知識結構,另一方面推行員工分流制度,對富余人員和不合格人員予以分流。在合理進行定員、定崗、定編“三定”的基礎上,實行全員上崗考試,對考試合格的人員重新簽訂勞動合同,實行持證上崗;對考試不合格的人員和“三定”富余人員實行再培訓和轉崗分流。
(2)全面推行競爭上崗擇優(yōu)錄用的用人機制,打通干部“上、下”通道。一方面推行競聘上崗制度,打通干部“上”的渠道。中層干部全部實行競聘上崗,既通過理論的考試,又配合實際的操作和面試;既看才,又看德,既看能,又看“干”;不唯親,不唯上,不看表面,使有真才實學的干部脫穎而出。另一方面堅持“能上就能下”的原則,打通干部“下”的通道。通過實行競聘上崗,對一批學識不高、年齡偏大、業(yè)績平平的干部予以解聘,實現管理人員的新老交替,提升管理人員的整體素質。
(3)動態(tài)優(yōu)化與配置。把人員招進來并進行了合理有效的配置后,還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置。因為隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化,崗位的任職資格勢必會有新的要求,而隨著時間的推移,在該崗位上工作的人,也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此,有必要重新進行工作分析與人才測評,對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位,只有這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達到優(yōu)化配置。
總之,改制企業(yè)進行人力資源結構調整,是建立現代企業(yè)制度,實行勞動、人事、分配三項制度改革的必由之路。
【參考文獻】。
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企業(yè)人力資源診斷分析論文篇九
績效考評:從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價,對人的工作結果,通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講,就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中:
一、績效考評意義:1、從企業(yè)經營目標出發(fā)進行評價,并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經營目標的實現。2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分,運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價。3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績,進行以事實為依據的評價。
二、績效考評目的:1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工,特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。
三、績效考評的作用:(一)對公司來說1、績效改進。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調整。5、薪酬調整。6、將工作成果與目標比較,考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。
(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業(yè)工作關系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃。
(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。5、了解自己的發(fā)展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
四、績效考評種類:1、年度考核2、平時考核3、專項考核。
五、績效考評工作程序分為:封閉式考評和開放式考評。
六、短期績效考評效果評估的主要指標有:1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的書面報告的質量4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識。5公平性。
七、長期效果的評估的主要指標:1、組織的績效2、員工的素質3、員工的離職率4、員工對企業(yè)認同率的增加。
八、給予員工考核反饋的注意事項:1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。
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企業(yè)人力資源診斷分析論文篇十
引言在社會經濟、文化飛速發(fā)展的今天,會展企業(yè)的發(fā)展和壯大為經濟及文化交流提供了高質量的服務環(huán)境。提供活動策劃、組織會務、布置場景和展臺、租賃會議展覽設備、提供筆譯、同聲傳譯等多項服務,是會展企業(yè)的主要工作內容。北京作為國際性大都市,每年舉辦的會展活動不勝枚舉,這些會展活動的成功舉行以及其中創(chuàng)造的經濟價值離不開各個會展企業(yè)的努力。
一、北京中小會展企業(yè)概述。
1.北京中小會展企業(yè)發(fā)展狀況。
作為國際性大都市,各類展會成為北京經濟文化發(fā)展的一個特點,除了國際型會展活動之外,北京市還存在著各種行業(yè)內的、企業(yè)內的中小型會展,這些會展活動占用的場地較小,時間較短,所需的服務精度不高,給北京中小會展企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的空間和市場。目前北京市中小會展企業(yè)占行業(yè)比率的90%以上,為北京市經濟發(fā)展創(chuàng)造了巨大的價值,同時提供了眾多職位,為高校畢業(yè)生和待職人員提供就業(yè)機會。
2.北京中小會展企業(yè)發(fā)展特點。
北京中小會展企業(yè)發(fā)展的首要特點是靈活性,中小會展企業(yè)因為企業(yè)啟動資金較少,多數處于創(chuàng)業(yè)期和發(fā)展期,企業(yè)組織結構尚不穩(wěn)定,因此除了核心組織結構外,企業(yè)其他部門,包括企業(yè)擁有的會展資源,都可以是“機動性”的;靈活的企業(yè)組織結構和企業(yè)資源使得這些會展企業(yè)的服務特點不固定,根據展會訂單內容臨時組建會展工作團隊以應對各類中小型會展的需要是中小會展企業(yè)發(fā)展的第二個特點。
3.北京中小會展企業(yè)發(fā)展問題。
雖然組織靈活定和服務多變性為北京中小會展企業(yè)發(fā)展提供了眾多的機遇,但“游擊”式的企業(yè)發(fā)展模式使這些會展企業(yè)面臨發(fā)展壯大的困境:不能保留住有用的人才,難以固定服務的主要方向,往往使企業(yè)在發(fā)展過程中由于“服務質量不夠高”、“服務不夠專業(yè)”而錯失許多訂單,從而阻礙了企業(yè)進一步發(fā)展的可能。
4.人力資源開發(fā)與管理對中小會展企業(yè)發(fā)展的意義。
北京市中小會展企業(yè)在發(fā)展中存在的.問題實際上是由于會展企業(yè)人力資源管理不善造成的。在知識和人力資源為主要資本的社會中,企業(yè)的人力資源管理能力越強,企業(yè)的活動能力越強,對于以“人事安排”為主要工作內容的會展企業(yè)來說,人力資源管理能力直接決定了企業(yè)可能擁有的行業(yè)競爭力,因此,中小會展企業(yè)想要得以發(fā)展,必須在人力資源開發(fā)與管理上下功夫。
1.人力資源需求的階段性特點突出。
雖然北京市的會展活動頻率十分高,但受天氣和行業(yè)特征的影響,某一行業(yè)的展會總是相對較為集中的,會展業(yè)的淡旺季區(qū)分也就十分明顯。對于中小會展企業(yè)來說,在業(yè)務的高峰期人力需求量十分大,而在業(yè)務低谷期所需人力則非常少,若是按照高峰期所需人力保有固定員工則會在低谷期造成巨大的人力資源和成本浪費,大多數的中小型會展企業(yè)無力支付如此高額的人力資源成本費用,因此大多數會展企業(yè)只保留少量固定員工,維持企業(yè)核心組織的穩(wěn)定性,采用`川備時聘任“的方式,在會展高峰期外聘臨時的工作人員,甚至有些高級技術人員也由外聘獲得,如翻譯人員、主持人等。而外聘人員的實際職業(yè)能力并不是企業(yè)事先所熟知的,一旦外聘工人人員出現差錯,則會影響到會展服務的整體質量。如何合理的配置企業(yè)資源,解決人力需求不均衡所帶來的問題,一直是會展企業(yè)人力資源管理中的難題。
2.人力資源管理觀念更新速度慢。
知識經濟是現代社會最先進的經濟形式,對于會展企業(yè)這種以提供各種服務為主的行業(yè)來說,擁有并合理的管理具有知識資本的員工,是企業(yè)發(fā)展的先決條件。會展企業(yè)的員工身兼”知識資本“和”人力資本“的雙重特征,因此會展企業(yè)人力資源管理理念必須也因此發(fā)生改變,如何活用具有知識資本的員工,成為人力資源管理的重要工作內容。但就中小型會展企業(yè)人力資源管理工作的實際來看,很多企業(yè)雖然將工作重心放在人力資源管理上,根據現代管理理念制定各種人力資源管理規(guī)章制度,但對核心員工的績效考評始終是浮于表面的,例如采用先進的出勤記錄儀器指紋打卡機、要求員工每天呈報工作量表格等,這種管理方式不僅限制員工自由、使員工工作和生活空間產生沖突,給員工造成壓力,而且使員工對人力資源管理本身產生方案,進而使”知識資本“質量提升和擴張受到阻礙。
中小型會展企業(yè)的人力資源開發(fā)模式有兩種,一種是以”績效考核“的方式進行的逐級開發(fā),即采用由上至下的考核方式,由主管對員工的工作進行評價,決定員工是否在某一工作領域有所作為,是否應該予以遷升;另一種是根據行業(yè)內”獵頭“的推薦去聘任相應的知識型員工,而企業(yè)往往需要為這些員工支付相對較多的薪酬。這兩種開發(fā)模式實際上都比較刻板。首先,單一的評價體系使上下層溝通不暢,員工作為”知識經濟資本“的特點并沒有體現出來,企業(yè)人力資源管理也難以有所作為;其次,”獵頭“推薦并不能保證臨時聘任的知識型員工完全筒合企業(yè)工作的需要,容易造成人才與工作不匹配的問題。
很多中小型會展企業(yè)也試圖通過實際的工作,在組織內部培養(yǎng)一些高級員工,而一個展覽項目從起步到成熟往往需要較長的時間,員工頻繁流動不僅使得企業(yè)較難開展長效培訓機制,也會導致一些寶貴的員工經驗的流失,影響到企業(yè)的工作效率和正常運行,而隨著社會環(huán)境的變遷,員工敬業(yè)精神和對企業(yè)的忠誠度普遍弱化,據有關數據統(tǒng)計員工易職的幾率近年來平均上升了33%,因此如何提高員工忠誠度,留住員工也成為劊履企業(yè)人力資源管理中亞待思考和解決的問題之一。
1.采用先進管理辦法解決人力資源配置問題。
中小型會展企業(yè)自身的資源狀況和業(yè)務特點使人力資源管理者必須采用先進的管理辦法去解決人力資源配置的問題,其中彈性工作制度就是比較有效的方法之一。企業(yè)可以根據人力資源彈性需求的特點,對核心組織成員和外聘人員進行管理方法調整,使人力資源配置適應業(yè)務實際需求。對于企業(yè)內的固定人員,根據《勞動法》等相關法律法規(guī)的要求,申請彈性工作制和不定時工作制或綜合計算工時工作制,在業(yè)務高峰期則適當延長員工工作時間,采用調體制度來滿足旺季對人力的需求,在業(yè)務低谷期則實行全員體息,從而節(jié)約人力資源成本;對于高峰期所需的外聘臨時人員,則與相關的人力資源機構進行合作,將非企業(yè)專長的業(yè)務進行外包,交由專業(yè)的代理機構,企業(yè)則集中人力注重打造自身品牌和核心競爭力。
2.更新工作評價體系提高人力資源管理科學性。
要更新管理觀念,會展企業(yè)必先更新工作評價體系,在企業(yè)內部,人力資源管理對員工工作評價原則應有所改變,首先,應使員工認識到對自身工作進行評價的重要性,使員工重視到自身作為”知識資本“對企業(yè)發(fā)展的重要性,這樣不僅能夠使員工主動進行與職業(yè)技能相關的知識學習,并且能夠提升員工的競爭意識;其次,應該建立企業(yè)領導評價、管理層評價、員工自評和互評的360度工作評價體系,作為員工工作績效的根本評定辦法,也就是說,員工最終在企業(yè)中工作的效果、對企業(yè)發(fā)展的貢獻,并不由企業(yè)領導一人決定,而是由員工和領導層共同決定,這樣的工作評價體系使員工和企業(yè)管理者之間的工作交流成為可能,而且這種交流更加直接、更有針對性,有利于員工的職業(yè)規(guī)劃,也有利于企業(yè)管理者對員工工作崗位進行定位和分配;第三,企業(yè)人力資源部門的工作效果評定方式應有所革新,在知識經濟條件下,員工作為知識的承載者,其自身的發(fā)展與企業(yè)”知識資本“的使用和發(fā)展直接相關,而員工的發(fā)展并不僅僅在工作中體現,即人力資源管理工作的效果不僅僅體現在員工的工作績效方面,應由員工的職業(yè)滿意度、企業(yè)內部評價和社會評價三方面構成,只有這樣,才能保證作為”知識資本“的員工能夠在工作中發(fā)揮更加積極的作用。
建設高績效團隊能夠規(guī)避會展企業(yè)人力資源開發(fā)中的種種弊端。高績效團隊不僅能夠完美的擔負起會展業(yè)務中的重點工作,解決會展工作中的高、精、尖問題,還能以出色的團隊績效帶動企業(yè)其他員工的工作積極性;而建設一支高績效團隊的成本投人并不比外聘高級人才多,而團隊在會展活動中的實際能力卻能夠得以保證。在建設高績效團隊的過程中,中小會展企業(yè)人力資源管理應做到以下三點:第一,為團隊配置一個在業(yè)務能力和管理能力上均十分優(yōu)秀的領導者,作為團隊的組織者和核心人物,領導團隊發(fā)展;第二,用明確的目標愿景為團隊成員指明方向,讓每個人知道”我們要完成什么“、”我能得到什么“,從價值取向宣傳方面使團隊目標得到有效的貫徹推行;第三,進行”有緊有馳“的管理,健全的管理制度、良好的激勵機制是團隊精神形成與維系的內在動力,科學的工資制度、公平的考核與升遷制度、及時的獎懲措施是團隊發(fā)展的根本,”馳“即在管理過程中給予團隊成員一定的自由空間,使成員能夠對自身進行管理,而不是將成員當成”工作的機器“.相信員工對團隊的熱愛、對工作的責任意識,給予團隊成員足夠的信任,能夠使團隊成員獲得巨大的心理滿足,從而使工作效率提升。
4.重視組織文化建設對企業(yè)忠誠度提升的幫助。
人力資源管理認為組織成員的發(fā)展對組織發(fā)展有明顯的促進作用,因此,也更加重視組織中的成員與組織的協(xié)同發(fā)展,能夠達到這一目標的既是組織文化建設,組織文化建設是將組織發(fā)展理念與員工個人發(fā)展理念相結合而形成的組織成員都接受且秉持的價值觀和行為習慣。在中小型會展企業(yè)中,人事管理應更重視組織文化的建立,使員工對自身的職業(yè)發(fā)展有所期待,對單位的發(fā)展有所期待,在工作過程中收獲除了勞動報酬之外的心理價值,如職業(yè)滿足感、職業(yè)成就感等。通過組織文化建立,員工對組織的忠誠度將大大提高,組織的凝聚力也會明顯上升,員工對單位工作的熱情和員工之間的情感聯系將更加緊密,在這樣一個和諧的環(huán)境中工作,不僅能使員工的工作效率有所提高,也能使員工作為”資源“的優(yōu)勢發(fā)揮的更加明顯,從而穩(wěn)定人力資源開發(fā)的效果,盡量避免人才流失。
四、結語。
綜上所述,北京市中小型會展企業(yè)在北京市經濟文化發(fā)展中貢獻了一定的力量,而人力資源開發(fā)與管理是中小型會展企業(yè)發(fā)展壯大,繼續(xù)服務于城市會展活動、提高會展服務能力的基礎。盡管在中小型會展企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的過程中還存在著資源配置、管理理念、開發(fā)模式和開發(fā)效度等問題,但只要通過科學的人力資源管理方法的使用,必然能夠解決這些問題,而中小型會展企業(yè)也將迎來一個發(fā)展的高峰,繼續(xù)在北京這座國際性大都市中提供更高質量的會展服務。
參考文獻:
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企業(yè)人力資源診斷分析論文篇十一
摘要:本研究主要針對現代企業(yè)人力資源管理問題研究之上,細化分析人力資源管理體系優(yōu)化的對策建議,研究過程中將從人力資源管理概念著眼,契合企業(yè)實際需求,從人力資源結構優(yōu)化、薪酬激勵、績效考評等層面,探討優(yōu)化企業(yè)人力資源管理的建議,以此為現代企業(yè)提供有益的借鑒思考。
一、引言。
人力資源管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標著眼,依據企業(yè)崗位工作分析、員工招聘選拔、人力資源規(guī)劃、薪酬激勵、績效考評管理等系列方法,提升勞動生產率,促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的一項管理行為。當前企業(yè)人力資源管理,需切實把握人力資源管理計劃的整體協(xié)調,全面關注內部員工需求,方能達到企業(yè)經濟效益的最大化。
知識經濟時代,企業(yè)具有著人才興企的戰(zhàn)略需求,亟需通過人力資源培訓體系進行增大企業(yè)管理型人才、技術領軍型人才、綜合型營銷人才的占比。在產業(yè)鏈條不斷完善的基礎上,通過這些高素質人才的集萃,逐步構建一支能力素質優(yōu)秀、懂得管理經營的企業(yè)人力資源隊伍,以便支持企業(yè)的發(fā)展。
2.符合了現代企業(yè)技術型員工隊伍的組織需求。
現代企業(yè)具有著一流員工隊伍建設的客觀需求,無論是產品研發(fā)或生產,均具有著高標準要求,為了實現公司新型產品研發(fā)項目的有效崛起,須通過一批高素質、全方位的技能型人才支持,切實做到人盡其才,方能更好的滿足企業(yè)發(fā)展需求。
3.符合了企業(yè)梯級人才隊伍的補充需求。
當前,企業(yè)發(fā)展過程中,崗位人員流動特征較強,在生產崗位、技術崗位上具有著較強的人才補充需求,亟需通過梯級化人力資源體系優(yōu)化,吸納補充進一批待崗周期長、認真負責的專業(yè)人才,避免因可用人才過少的問題,在員工休假、人才外派,出現空崗情況時,及時補充人員,保證正常生產運作。
1.完善構建人力資源組織結構,打造梯級化人才體系。
現代企業(yè)人力資源管理內部環(huán)境囊括了兩大層次,一是企業(yè)整體組織戰(zhàn)略結構,二是人力資源管理活動的主體構成因素。組織戰(zhàn)略與組織結構存在著密切關系,因此人力資源的管理方面需同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構吻合,以達到戰(zhàn)略指導作用與結構支持作用的良性發(fā)揮,反之也應由人力資源管理活動進一步影響企業(yè)組織戰(zhàn)略的制定與組織結構的設計。因此,目前企業(yè)不僅需要調整經濟結構,更要調整人才結構。制定人力資源規(guī)劃時,須遵循動態(tài)平衡原則,即在動態(tài)發(fā)展中調整人力資源配置與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略間的相對平衡。企業(yè)人才結構須實時作出優(yōu)化,優(yōu)化過程中需遵循動態(tài)式、漸進式原則,確保與企業(yè)經營結構相適應,實現人力資源戰(zhàn)略服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。
2.專注企業(yè)人本化管理機制,塑造良好企業(yè)文化向心力。
現代企業(yè)人力資源管理過程中,應當注重“人本”管理理念,以高素質員工為中心,把員工的自我價值實現與企業(yè)發(fā)展目標相融合,把管理制度強制性實施轉化為員工的`基本素養(yǎng)培養(yǎng),促使企業(yè)管理規(guī)范化、人性化。企業(yè)要注重人才的合理選拔、崗位部署安排,真正將人才放于合適崗位發(fā)揮個體價值,在企業(yè)內部形成一種重視人才的氛圍,要充分發(fā)揮人才的主動性,積極性和創(chuàng)造性,真正做到人盡其才。
其次,應最大化信任尊重員工,將員工視作家庭成員進行關心,為員工排憂解難,通過合理的員工管理機制設置,更容易形成信任和尊重的氛圍,促使員工對企業(yè)產生忠誠度,通過加強內部溝通,促使上下級關系更加和諧,增強內部員工間的友好關系,增加合作、互助的機會,提高企業(yè)內部凝聚力。
3.完善績效考核、薪酬激勵機制,創(chuàng)新人才成長計劃。
現階段,企業(yè)應以崗位評價為基礎,建立內外部公平性的薪酬體系。主要是要建立有效的薪酬制度和適當的激勵制度,以達到薪酬方面的公平。公司要以工資待遇和社會福利等物質激勵手段為基礎,并以精神激勵為輔助從根本上提升員工的積極性和忠誠度。
同時,還應該建立目標績效管理體系,完善公司戰(zhàn)略目標的制定與分解,配套建立全面預算管理體系,強化目標績效考評,實現人人有目標、人人講績效、人人被考核的績效考評管理體系,將企業(yè)目標和員工努力程度緊密結合,在績效考核方面達到公平,并將人員晉升及員工職業(yè)生涯培訓計劃制定和個人能力評價等納入到考評方法體系之中,激發(fā)員工的工作熱情,達到人力資源管理模式的創(chuàng)新優(yōu)化。從而將績效考核結果與員工的薪酬、職業(yè)發(fā)展、培訓、晉升等有機結合起來,使績效管理成為發(fā)現人才、培養(yǎng)人才、激勵人才的有效手段。
綜上可知,當前企業(yè)人力資源管理具有的時代鮮明特征,只有通過科學合理的人力資源管理體系架構,方能促使企業(yè)在未來市場競爭中始終處于戰(zhàn)略主導地位。本研究深入分析了現代人力資源管理創(chuàng)新的必要性,提出了現代企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的策略,對促進現代企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展有著一定的借鑒價值,值得后續(xù)企業(yè)持續(xù)關注。
參考文獻。
企業(yè)人力資源診斷分析論文篇十二
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一、可笑的面試
(1)應試人的種族或皮膚顏色;
(2)應試人的出生地;
(3)應試人的性別;
(4)應試人的婚姻狀況;
(5)應試人的宗教信仰;
(6)應試人有無犯罪記錄;
(7)應試人身高、體重;
(8)應試人負債情況;
(9)應試人的不方便之處。
二、晉升管理的主要問題
在進行晉升管理時有下列問題:
三、 領導的錯誤
(一)以貌取人
(二)反理性的世俗偏見
(三)不良領導畫像
(頭目)型:任何公司都有的“家伙”(1)偏袒某部屬。
(2)若無其事地破壞規(guī)則。
(3)夸示其權威。
2.高材生型
每家公司都有如下的高材生型管理人員。
(1)了解公司的經營方針,且為它的實現而孜孜努力。
(2)責任感很強。
(3)事事以身作則。
3.官僚主義型
4.公私混淆型
5.只會處罰的管理人員
(1)部屬犯了錯,就讓他“善后”。
(2)善后工作完成之后,管理人員本身負起監(jiān)督不周的責任,向上級自請?zhí)幏帧?
(3)而后,對犯錯的部屬給以應有的處分。
(4)設法使那個部屬在來日將功補罪。
不良管理人員非但不會處理得如此利落,反而毛病百出。例如:
6.委托而放心不下的管理人員
(1)事無巨細之分,全部掌握在自己手中。
(2)支配欲望異常強烈。
(3)不敢把事情交給部屬,膽小成性。
7.暴君型:
此類不良管理人員的特征是:
(1)該教給部屬的事并沒有教,卻責其不做而加以懲罰。
(3)事先不教部屬有哪些規(guī)律,等到部屬犯下就說“你違反了規(guī)律”而加以處罰。
(5)事先不明告“工作期限”,事后才責其說:“超過期限”、“效率太差”。
8.小心翼翼型
(1)從來沒想到如何照顧部屬,只一意保住自己的地位。
(2)對自己在企業(yè)內的印象,始終掛慮不放。
(3)上班比一般員工要早,下班也比一般員工要慢,看似標準的上司。
9.缺乏創(chuàng)意的管理人員
(1)缺乏激發(fā)創(chuàng)造性的思考力。
(2)對想出種種創(chuàng)意感到麻煩。
(3)自認為,提出改善方案,必定遭到反對,干脆圖個清靜,免得吃力又不討好。
(4)為日常業(yè)務忙得團團轉,抽不出時間來思考種種創(chuàng)意。
四、選拔錄用模式的弊端
(一)形式單一
(二)權力過分集中
(三)錄用過程封閉
法律不明,程序不清,少數人包攬一切的做法增加了錄用工作的神秘感。
五、績效考核偏差
(一)考核方式的偏頗
(二)業(yè)績評核錯誤類型
1.先入為主
2.以偏概全
3.表面化
4.機械的推論
5.時間的擴張
(三)誤差的表現及原因
1.暈圈效應
2.恒長性錯誤
3.***趨勢的錯誤
4.成績分布先限制效應
5.寬大化傾向
(四)校正的方法
1.以平均數調整差異
2.以標準分數調整差異
六、計劃失誤
1.對計劃工作拖延推諉
2.把計劃研究工作和計劃本身混淆
3.未能擬出和實施健全的策略
4.缺乏有意義的目標要求
5.過低估計計劃工作前提條件重要性
6.看不清計劃的類別有多少種
7.看不到計劃工作是一個理性的過程
8.過分地信賴經驗
9.未能用好關于限制因素的原則
10.缺少最高主管部門的支持
11.缺乏明確的授權
12.缺乏適當的控制技術和信息資料
13.抵制變革
七、 戰(zhàn)略實施盲區(qū)
不采取措施對付舊的頑固的行為方式,戰(zhàn)略實施的基本目的就可能被歪曲、走樣。
八、規(guī)劃誤區(qū)與問題
這種“物化型”的勞動人力資源管理,已給社會經濟的發(fā)展帶來了嚴重的不良影響。
首先,它導致了勞動人力資源管理工作的表面化、簡單化與機械化。
其次,這種“物化式”的勞動人力資源管理,造成目前人才交流中的“兩張皮”。
再次,這種“物化型”的勞動人力資源管理,造成人力資源的浪費。
九、士氣低落的原因
(一)控制過嚴
(二)工作標準不合理
(三)管理水平低
(四)工作評價不到位
(五)缺乏溝通
(六)沒有工作地位
(七)非公平對待
(八)缺乏對管理的信任
(九)缺乏認可員工的工作
工作被認可會產生一種積極的工作態(tài)度。人人都希望自己的工作被認可。
(十)薪金制度不合理
(十一)無安全感
(十二)提升政策模糊
如果業(yè)績好的員工,有可能進入管理層,這對很多員工都是一個很大的激勵。
(十三)干好干壞一個樣
案例:無吸煙政策
企業(yè)人力資源診斷分析論文篇十三
:人力資源規(guī)劃對人力資源管理以及企業(yè)的發(fā)展意義重大。本文從新觀點、新思想的角度提出人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的五個步驟及其方法,以期能對企業(yè)進行人力資源規(guī)劃提供有益的借鑒和參考。
:人力資源規(guī)劃;企業(yè)戰(zhàn)略;勝任力模型
人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標的實現,依據內外部環(huán)境,對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測,并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程(曾湘泉,2000)。簡而言之,合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內容。
(一)企業(yè)戰(zhàn)略在前,人力資源規(guī)劃在后
jeffrey a. mello(2004)提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標和計劃確立后開展的,因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是:企業(yè)要有明確而清晰的經營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃,要有人力資源內外環(huán)境分析,要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數據等。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分,并且是為企業(yè)經營戰(zhàn)略服務的,它是企業(yè)為達成經營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式,是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引,它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。
(三)人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體
人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現企業(yè)戰(zhàn)略的落地,基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設等方面,都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。
步驟一:對人力資源規(guī)劃重新定位,以幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略在研究和制定人力資源規(guī)劃前,對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃,要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架,高度關注戰(zhàn)略層面的內容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中,同時更加強調人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。
步驟二:明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景,提煉戰(zhàn)略核心目標
只有充分認識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調人力資源活動和組織活動,保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上,對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整理分析,提煉出戰(zhàn)略核心目標,用這些戰(zhàn)略核心目標指導人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如:哪些核心目標會對企業(yè)人力資源管理活動產生影響,哪些核心目標是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的`因素等方面,從而有針對性地開展相應的人力資源規(guī)劃活動,制定相應的人力資源規(guī)劃方案,以協(xié)調和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施,從而促成組織愿景和組織目標的實現。
步驟三:挑選承載企業(yè)核心目標的關鍵崗位戰(zhàn)略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成,所謂關鍵崗位指在企業(yè)經營、管理、技術、生產等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用,與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現密切相關,承擔起重要工作責任,掌握企業(yè)發(fā)展所需的關鍵技能,并且在一定時期內難以通過企業(yè)內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四:使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中,勝任力模型主要起到評價標準的作用,比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型,勝任力模型為關鍵崗位規(guī)劃提供比較準確的依據,只有參照勝任力模型,才能分析企業(yè)當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距,并按照勝任力模型的要求制定各項措施,以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五:制定關鍵崗位員工管理提升計劃在步驟四中利用勝任力模型對企業(yè)關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析,當企業(yè)目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時,企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來開展,重點是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵崗位人才,使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。對于關鍵崗位員工,要采取有針對性的人力資源管理組合策略,從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略,提高人力資本投資的回報率。
總體而言,企業(yè)不必過于關注人力資源規(guī)劃的理論體系,亦無須被大量有關人力資源規(guī)劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑,企業(yè)應從實際運用的角度出發(fā),通過對人力資源規(guī)劃實踐的理解,化戰(zhàn)略為行動。上述以戰(zhàn)略為導向的人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及方法,就是這種管理思路的體現。這樣的方法,能有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題,筆者也希望提出的這種人力資源規(guī)劃模式能夠突破企業(yè)現有的困境,為企業(yè)提供一個新的視角、一種新的思路。
[1]宋向清:《關鍵崗位空缺的危害及防范》,載《企業(yè)改革與管理》,2003年第11期。
[2]胡麗紅:《戰(zhàn)略導向的人力資源規(guī)劃》,載《人力資源》,2006年第3期。
[3]李明斐,盧小君:《勝任力與勝任力模型構建方法研究》,載《大連理工大學學報:社會科學版》,2004年第1期。
企業(yè)人力資源診斷分析論文篇十四
我國企業(yè)人力資源管理起步比較晚,直到20世紀70年代中后期,人力資源管理理論才開始被跨國公司引入國內,也就是說從起步時間上看,我國人力資源管理工作已經遠遠落后于西方發(fā)達國家。企業(yè)人力資源管理的可分為兩大階段:改革開放前和改革開放后。1949年至改革開放期間,實行的是計劃經濟,屬于人事管理,企業(yè)是國家所有;改革開放以來,企業(yè)對傳統(tǒng)的人事管理進行不斷的改革,逐漸形成了我國自己獨特的企業(yè)人力資源管理。隨著加入wto以及信息化、知識化經濟的到來,企業(yè)人力資源管理體系正面臨新的挑戰(zhàn)和機遇。
相比國外,我國企業(yè)人力資源管理尚處在初級階段,對人力資源管理的認識、理解、重視還不夠成熟,不少國有企業(yè)、民營企業(yè)、中小企業(yè)、家族企業(yè)人力資源管理層次處于低級階段,停留在人事管理等日常事務上。
從20世紀70年代傳入我國至今,人力資源管理已經經歷了三十多年的風風雨雨。這期間,人力資源管理職能不斷演進,先后經歷了科學的雇傭管理階段、人際關系管理階段、勞動人事管理階段、人力資源管理與開發(fā)階段。進入現代人力資源管理階段,人力資源管理發(fā)生了深刻的變化,尤其和傳統(tǒng)的人事管理相比,現代人力資源管理把人看成是企業(yè)最寶貴、最有創(chuàng)造力的資源,既需要管理,更需要開發(fā),人力資源部被提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度,成為企業(yè)的核心競爭力之一。
在計劃經濟時代,國有企業(yè)相當于政府部門,是一種壟斷式經營,企業(yè)的命運完全由國家計劃和領導說了算。隨著社會主義市場經濟的發(fā)展,國有企業(yè)人力資源管理促進了企業(yè)的發(fā)展,取得了一定成效,在企業(yè)經營戰(zhàn)略中的地位不斷提高。但是,追根溯源,現今國有企業(yè)的人力資源部即是過去的人事部,在人事管理方面或多或少留有計劃經濟的影子。
1.對人力資源管理的認識不科學。如今的國有企業(yè)主要還是以領導指派來操控人力資源管理,而一些企業(yè)領導官本位、個人本位思想嚴重,嫉妒賢能,又缺乏對市場競爭的合理認識,使得人力資源的發(fā)展和開發(fā)受到壓制。同時,很多企業(yè)只重視企業(yè)目標的實現和人才的招聘,缺乏人力的開發(fā)和投入。
2.人力資源激勵制度不夠健全。必要的激勵可以正確的引導員工的工作積極性,使員工能夠理解和接受企業(yè)目標,意識到在實現企業(yè)目標的同時,也能給自己帶來收益,增加對企業(yè)的滿意度,從而實現企業(yè)目標和個人目標的統(tǒng)一,并充分挖掘員工的潛能,提高員工的工作能力??墒牵斍霸S多國有企業(yè)還保留傳統(tǒng)人事管理的制度,這些制度缺乏對員工的激勵,認為員工按時領到工資就很心滿意足,就會盡力的去工作,使得部分國有企業(yè)不能形成有效的激勵和約束,很難做到人事相宜。
3.用人制度不合理。許多國有企業(yè),其中不乏股份制國有企業(yè),仍然沿用傳統(tǒng)的行政委任制度,關系、親情、權錢用人嚴重,大多優(yōu)秀人才卻因這種現象排擠在外。在企業(yè)管理者方面,其選拔和行政掛鉤,幾乎由上面領到委任,缺乏基層員工的參與和意見。并且,相當部分國有企業(yè)管理者職務終身制,權力過于集中,只重視企業(yè)效率的提高,而忽視創(chuàng)造企業(yè)財富的員工等,這些都嚴重影響了人力資源的培養(yǎng)、開發(fā)和利用。
4.人才流失嚴重。由于國有企業(yè)較為普遍地存在著人浮于事的現象,以及缺乏必要的人力資源管理制度,更為關鍵的是國有企業(yè)本身制度問題,導致企業(yè)出現了大量的人才流失現象。尤其是國有企業(yè)人力資源管理的薄弱,使得員工覺得繼續(xù)呆在國有企業(yè)缺少斗志,缺少美好的前景,不能展現自己的才能,發(fā)揮自己的聰明才智,加上外部的種種原因,導致許多員工紛紛離崗加入民營企業(yè)。
自改革開放以來,我國民營企業(yè)發(fā)展迅猛,得到了長足的發(fā)展,目前正朝著現代企業(yè)的規(guī)?;?、集團化、制度化方向發(fā)展。民營企業(yè)由于自身的組織層次少、對市場反應靈敏、機構靈活,有利于吸收優(yōu)秀人才等,有相當的人力資源管理優(yōu)勢。然而,大多數民營企業(yè)是由以前的個體經濟、家族企業(yè)發(fā)展而來的,是在計劃經濟和市場經濟的縫隙中發(fā)展起來的,使得其在人力資源管理方面總是存在這樣或那樣的問題。
勁的積累。管理方式方面,要么沒有獨立的人力資源部門,要么管理方式落后,急功近利,沿襲過去的事務性管理機制,單純的依靠獎、懲、罰、評作為手段,而缺乏對人才的開發(fā)和培訓、激勵和使用等現代人力資源管理手段和途徑。
2.管理機構設置不科學,人員素質不高。在知識經濟時代,隨著市場競爭的加劇和民營企業(yè)的壯大,對企業(yè)員工的素質要求越來越高。接踵而至的是管理人員素質、學歷的普遍偏低,知識結構單一,缺乏高素質的管理人才。大多數民營企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理部門,缺乏規(guī)范的組織運行體系和專業(yè)的人力資源管理者,使得民營企業(yè)“內部人”控制嚴重,而企業(yè)內部“自己人”的文化素質又不高,不能適應專業(yè)化的管理,造成工作效率低下。
3.缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。近年來,隨著經濟、技術的進一步發(fā)展,民營企業(yè)對人力資源有了相當的理解,越來越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義,并開始著手制定適合本企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃。遺憾的是目前我國大多數民營企業(yè)依然忽視人力資本的投入,片面追求短期利益,甚至因為畏懼員工跳槽、流失,不去開發(fā)培養(yǎng)人才,這種觀念無疑是因噎廢食。
所謂中小企業(yè)是指公司規(guī)模不大,員工數量不多,即老板和經理幾乎可以和企業(yè)中的每一個員工直接接觸。在市場經濟條件下,我國中小企業(yè)的發(fā)展具有資金靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等相對優(yōu)勢,但同時也存在規(guī)模小、管理滯后等劣勢,尤其是人力資源管理方面存在的問題,一直是制約中小企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。
1.人力資源總體規(guī)劃缺失。小公司靠人,大公司靠制度,所以中小企業(yè)的人力資源管理顯得尤為重要。但中小企業(yè)由于其規(guī)模小,資金少,使得人力資源管理制度不規(guī)范,企業(yè)管理者對人力資源總體規(guī)劃缺乏全面的認識,同時,缺少科學系統(tǒng)的技術手段和管理人才,使得中小企業(yè)不具備進行人力資源總體規(guī)劃的能力。
2.人力資源管理總體投入不足。由于中小企業(yè)規(guī)模和實力的限制,特別是資金實力相對薄弱,導致其在人力資本投入、培訓和開發(fā)上投入很少,和大公司相對,在人才引進、員工素質方面,往往顯得無能為力,因而無法在人才市場上招聘到高水平、高技術的優(yōu)秀人才,致使中小企業(yè)員工整體素質不高。
3.人員的流動過于頻繁。時至今日,人員的流動已經成為社會的一種普遍現象。除了人們價值觀念的變化外,主要還是中小企業(yè)不能提供高薪、高福利、高層次培訓等機會,導致員工跳槽嚴重。
以上列舉的國有企業(yè)、民營企業(yè)和中小企業(yè)的人力資源管理現狀,具有典型的代表性,其中雖然暴露了我國企業(yè)人力資源管理的.種種缺陷,但幾十年來,我國企業(yè)人力資源管理也得到了蓬勃的發(fā)展??傮w而言,表現在以下幾個方面:
第一,人力資源管理制度正在建立。截至目前,我國企業(yè)的人力資源管理制度建設已有些成效。一方面,企業(yè)人才的招聘日漸透明化、市場化,招聘渠道越來越公平、公正,傳統(tǒng)的接班、推薦制度逐漸讓位于現代企業(yè)的市場行為,讓位于人才的真才實學。同時,薪酬、考核制度也趨于合理化,建立了競爭空間考核制度。無論國企與否,基本都已經打破了職務終身制,進而由合同制替代,并出現工資下調現象。另一方面,現代企業(yè)的培訓制度和形式日趨多樣化。很多企業(yè)已經把培訓當成企業(yè)的一項長期的、投資的、戰(zhàn)略性的行動納入到企業(yè)經營計劃當中。
第二,人力資源管理地位正在轉變。全球化、知識化、網絡化的信息時代以及新的管理理念和管理方法的不斷涌現,都意味著企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化,這些變化時時刻刻在影響著企業(yè)人力資源管理。外部環(huán)境無論如何變化,企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭,人才重于利潤,而人力資源管理的職能便在于開發(fā)、利用和管理人才。從這個角度看,人力資源管理是企業(yè)制勝、獨占鰲頭的關鍵,誰能吸引更多的優(yōu)秀人才,誰就能在日趨激烈的市場競爭中脫穎而出。因此,人力資源管理是企業(yè)能不能制勝的關鍵,企業(yè)如想繼續(xù)順利發(fā)展下去就不能不重視并提升人力資源管理在企業(yè)中的地位。
第三,人力資源管理手段正在完善。相當部分企業(yè)根據自身現狀建立起了人力資源管理決策支持系統(tǒng),有的甚至開發(fā)出系統(tǒng)軟件,以此來提高工作效率。如許多中小企業(yè),根據自身企業(yè)小、人員少、靈活性大等特點,將人力資源管理業(yè)務外包給專門的人力資源管理咨詢公司,委托其代為辦理。事實證明,這種方式提高了效率、節(jié)省了成本。
第四,職業(yè)經理人正在成長。伴隨著企業(yè)人力資源管理地位的逐步上升,國內出現了專門服務于人力資源管理的職業(yè)經理人,他們都是一些業(yè)務非常優(yōu)秀的從業(yè)人員,素質全面,業(yè)務知識扎實,管理方法多、技巧性強,同時注重實踐,不照本宣科。
總之,企業(yè)人力資源管理在國內已經越來越引起重視。隨著社會進入知識經濟時代,不管是一個國家一個民族,還是一個地區(qū)一個企業(yè),人力資源是最為寶貴的戰(zhàn)略資源,也是國家、地區(qū)、企業(yè)長期興旺發(fā)達的保證。在如今的知識經濟時代,人力資源管理的作用日趨重要,在不久的將來,可以說,人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結果。隨著社會主義市場經濟的不斷完善,人力資源管理在企業(yè)管理中的作用也變得日益重要。一個企業(yè)能否健康發(fā)展,在很大程度上取決于員工素質的高低與否,取決于人力資源管理在企業(yè)管理中的受重視程度。
21世紀新經濟時代以來,我國企業(yè)人力資源管理既遭受來自wto、經濟全球化、次貸危機等種種國際挑戰(zhàn),又面臨國內新《勞動法》的實施、信息技術的引入、人力資源外包等諸多沖擊。綜合我國企業(yè)人力資源管理面臨的國內外環(huán)境,我國企業(yè)需要在考量自身情況下相應的做出一些調整,從后臺走到前臺、從靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)、從邊緣到軸心等,以適應日益激烈的競爭市場。以下是我國企業(yè)人力資源管理未來發(fā)展的幾個趨勢。
現在越來越多的國家、地區(qū)、企業(yè)和家庭認識到,要想獲得或保持競爭優(yōu)勢,必須加大以教育和培訓為主的人力資本投入,開發(fā)更多的潛在人力資本。其中,教育投入占絕大比例,因為教育消費具有收益遞增性,而其他非教育投入帶來的邊際效用是遞減的。
從社會的角度看,信息技術和互聯網的發(fā)展,使科技進入幾何級跳躍式發(fā)展階段,人類進入一個信息爆炸的時代,學習將成為一個人畢生的需要。從員工的角度來看,在溫飽問題解決后,工作成為一個繼續(xù)學習的過程,是為提高自身價值而進行的投資。員工不僅重視完成工作的質量,更看重從工作中學習新知識、新技術,實現自身人力資源增值。經過培訓,企業(yè)由于員工技能提高而得到長足發(fā)展,員工則從企業(yè)發(fā)展和自身努力中獲得收益。員工和企業(yè)不僅分擔了培訓成本,而且也分享了培訓的收益,意味著企業(yè)和員工都有動力繼續(xù)合作。同時,員工由于獲得職業(yè)培訓特別是特殊職業(yè)培訓,而使其在企業(yè)外部的價值比在企業(yè)內部的價值低,必然會選擇與企業(yè)的命運緊緊聯系在一起。企業(yè)可以根據自身的實際需要,經驗數據歸納而成的國際標準模式。隨之而來的疑問是,幾十年前發(fā)達國家曾經的演變路徑是否應當成為當今我國經濟發(fā)展所參照的標準?在理論分析缺失的前提下,我國就業(yè)與產業(yè)結構非一致性原因的分析更多關注的是現實中的具體成因。
三、對策研究。
對于總體發(fā)展戰(zhàn)略,陳楨(2007)認為應當改變重視gdp增長、輕視就業(yè)的政績觀,調整國民收入分配結構,提高消費比重,從而提升消費品與服務部門的市場空間和就業(yè)容納能力。吳小松等(2007)提出要促進消費和投資協(xié)調發(fā)展。蒲艷萍等(2008)認為在選擇技術發(fā)展路徑時,應適應和符合中國的要素稟賦結構,兼顧勞動密集型、資本密集型和技術密集型產業(yè)發(fā)展,盡可能地發(fā)揮經濟增長的就業(yè)帶動作用。
對于第一和第二產業(yè),喻桂華等(2004)認為應當降低農村勞動力向其他產業(yè)流動的門檻,處理好第二產業(yè)中勞動密集和資本密集型產業(yè)的關系。
對于第三產業(yè),夏杰長(2000)、吳小松等(2007)、蒲艷萍等(2008)認為應當大力發(fā)展第三產業(yè);鄭吉昌等(2006)提出要加快第三產業(yè)內部的結構優(yōu)化,提高現代服務業(yè)的比重;喻桂華等(2004)認為改善第三產業(yè)中行業(yè)壟斷和市場準入過嚴的現狀,推動第三產業(yè)內部結構升級。
對于人力資源培育和勞動力市場,吳小松等(2007)、張車偉(2008)和周建安(2006)都提出,要重視和加強教育和培訓,提高就業(yè)匹配率,培育和積累有效人力資源,以調整就業(yè)結構。
研究產業(yè)結構與就業(yè)結構之間的關系,目的在于增加就業(yè)、促進經濟增長?,F有大部分研究認同大力發(fā)展第三產業(yè)是改善就業(yè)與產業(yè)結構失衡問題的對策之觀點。但是,值得注意的是,金融危機中失業(yè)率居高不下的美國提出要以“再工業(yè)化”應對就業(yè)問題,其內涵恰恰在于發(fā)展現代化的高投入制造業(yè),增加二次產業(yè)就業(yè)的比重。這與我國學者的一般觀點形成對照,值得我們深思。
總體而言,目前對我國產業(yè)結構與就業(yè)關系問題的研究,雖然分析工具和定量分析方法色彩紛呈,但是數據依據基礎制定多層次、多渠道、多形式的業(yè)內培訓,以提高員工業(yè)務技能和敬業(yè)精神。另外,培訓對于解決企業(yè)下崗人員的問題也不失為一個好的思路。
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企業(yè)人力資源診斷分析論文篇十五
:市場經濟的發(fā)展,使得企業(yè)人力資源管理越發(fā)的重要,人力資源作為生產發(fā)展第一要素發(fā)揮著不可替代的作用。企業(yè)戰(zhàn)略目標的規(guī)劃、發(fā)展、實施,都需要人力資源規(guī)劃作為基礎,以得到更好的效果,兩者是密不可分的,也是互相影響的。 本文首先介紹了關于人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的概念,并分析了兩者之間的聯系,最后論述企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的融合連接在企業(yè)中的情況,以期能夠使企業(yè)戰(zhàn)略目的順利達成。
:人力資源規(guī)劃;企業(yè)戰(zhàn)略;融合對接;研究
人力資源是由人事管理轉變而來,人事管理主要是對于人的事務管理,更注重的是事后的管理情況,辦事的主要依據是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動,強制性管理過多,對于員工積極性的打擊很大?,F代的企業(yè)人力資源管理逐漸完善,人力資源管理的實現主要依靠管理的前瞻性和先導性,“以人為本”的方針下,更多的`是注重引導、激勵、開發(fā)、創(chuàng)新,以達到1+12的管理效果。人力資源規(guī)劃也稱為人力資源計劃,作為人力資源管理活動的起點和依據,它直接關系著企業(yè)人力資源管理的效率效果,故而近些年來對于人力資源規(guī)劃更加重視,要求逐步提高。
企業(yè)想要實現自己的美好愿景,獲得一定的經濟效益,首先要保證企業(yè)內部的正常有效運營。企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施,正是實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要工作環(huán)節(jié)。人力資源規(guī)劃的制定,必須要適應當前組織群體的實際情況,同時要求人力資源規(guī)劃與經濟效益提升措施不相違背,并且企業(yè)規(guī)劃的目的是使企業(yè)內部供需得到穩(wěn)定和平衡。人是企業(yè)發(fā)展的主體和最活躍的影響因素,所以人力資源管理規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展起到決定性作用。人力資源規(guī)劃的總目標是:確保企業(yè)內部各個崗位工作情況與人員情況相符合,并實現人力資源的最佳配置,激勵引導員工,最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力,最終通過人力資源管理規(guī)劃,實現企業(yè)和經濟效益的最大化。
企業(yè)戰(zhàn)略包括競爭、營銷、發(fā)展、品牌、融資、技術開發(fā)、人才開發(fā)、資源開發(fā)等各方面戰(zhàn)略方向,企業(yè)戰(zhàn)略是以上多種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱。企業(yè)戰(zhàn)略雖然方向范圍很廣,但是基本屬性都是針對企業(yè)的發(fā)展,對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題做出應對,提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環(huán)節(jié)不盡相同。企業(yè)戰(zhàn)略也具有時代性質,例如,企業(yè)信息化戰(zhàn)略、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等,都是隨著時代發(fā)展和要求,不斷變化和創(chuàng)新的。企業(yè)戰(zhàn)略的基本屬性相同,從謀劃問題的層次、角度的不同,產生不同的策略和效果。而關乎企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題,都可以歸納到企業(yè)戰(zhàn)略范疇。在市場營銷學中,企業(yè)戰(zhàn)略被定義為企業(yè)在市場經濟競爭激烈的環(huán)境中,在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上,為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。
1.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源在時間上有所聯系。企業(yè)的運營過程中,企業(yè)戰(zhàn)略在前,人力資源規(guī)劃在后。從兩者的概念分析中不難看出,人力資源規(guī)劃是在企業(yè)戰(zhàn)略目標和計劃確定之后逐漸展開的。所以,在企業(yè)確立了自身的經營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃后,在對人力資源內外環(huán)境進行分析,并且形成完善管理體系的前提下,才能進行人力資源規(guī)劃,這是必須遵循的法則。
2.企業(yè)戰(zhàn)略在一定意義上是包含人力資源規(guī)劃的。人力資源規(guī)劃作為企業(yè)的發(fā)展經營措施之一,也是企業(yè)戰(zhàn)略中的一部分。人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源優(yōu)化配置并進行計劃,以及方式方法的實施做出了很大貢獻;企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的燈塔,為企業(yè)人力資源管理活動指明方向,并最終幫助企業(yè)實現經營戰(zhàn)略目的。
3.人力資源規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的載體,體現著越來越重要的作用。企業(yè)戰(zhàn)略的實施,需要人力資源規(guī)劃作為載體,將企業(yè)戰(zhàn)略目的淋漓盡致地體現,這也是人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值所在。人力資源規(guī)劃是公司落實企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的必然選擇,因為企業(yè)戰(zhàn)略要求進行人才隊伍建設,員工核心專長與技能培訓的落實等等,這都是人力資源規(guī)劃中的重要內容。
1.重新定位人力資源規(guī)劃,逐步實現企業(yè)戰(zhàn)略目的。對于人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合對接研究,我們需要先對人力資源規(guī)劃重新定位。人力資源規(guī)劃需要遵循企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論框架,對于戰(zhàn)略層面的內容要及時地響應,并對要實施的措施加以審視,將人力資源規(guī)劃提升為戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃,將傳統(tǒng)意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中的同時,要加強人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性。
2.人力資源管理服務企業(yè),明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。需要對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行充分解讀,才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進行合理協(xié)調,并能夠真正地落實企業(yè)戰(zhàn)略目標,以達到人力資源規(guī)劃服務企業(yè)、成就企業(yè)的美好愿景。要求企業(yè)戰(zhàn)略目標更加明確,并且對人力資源規(guī)劃的研究和編制工作做出引導和指示,對可能對人力資源管理活動造成影響,以及要考慮的因素等,都要進行提前分析研究,以做到有針對性地開展人力資源規(guī)劃活動,并因地制宜地制定相應的規(guī)劃方案,最終能夠遵循企業(yè)戰(zhàn)略方針政策,對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施予以協(xié)調和支持,從而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。
3.對于關鍵崗位的戰(zhàn)略化發(fā)展要求。
企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現,離不開企業(yè)中關鍵崗位人員的支持與付出。而關鍵崗位人員,主要是指在企業(yè)經營、管理、技術、生產等多個方面,在企業(yè)發(fā)展中能夠起到重要促進作用,與企業(yè)戰(zhàn)略目標實現緊密相聯,掌握企業(yè)發(fā)展的核心技術能力,并且在一定時期內難以通過企業(yè)內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。
關鍵崗位在企業(yè)中的數量、質量、結構差距等數據,是我們進一步需要分析和研究的主題。對關鍵崗位評價機制的實施,能夠對崗位水平進行研究分析,并為人力資源崗位規(guī)劃提供充足和有效的數據依據,從而有效地對關鍵崗位進行合理要求,并有針對性地制定企業(yè)各項措施,以達到企業(yè)戰(zhàn)略中對于人力資源規(guī)劃中關鍵崗位的要求。
此外,對企業(yè)關鍵崗位評價機制的實施,能夠體現一定的數據差異,如果關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異,那么企業(yè)需要對這種情況制定一系列的改善措施,改善措施即為有效的管理提升計劃。可以根據實際情況,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目的,并結合人力資源規(guī)劃要求,制定科學合理的關鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關鍵崗位人才做到吸引、保留、發(fā)展和激勵等效果,采取針對性的人力資源管理組合策略,提高人力資本投資的回報率,這樣才能夠更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務,并盡快地實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。
企業(yè)應從自身實際情況出發(fā),通過人力資源規(guī)劃實踐,深度理解企業(yè)戰(zhàn)略意義,并付諸于實際行動。對以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的人力資源規(guī)劃融合對接進行深入的認識,了解這種管理思路的方式方法,并運用到企業(yè)中,以有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題,能夠給企業(yè)提供嶄新的發(fā)展視角和思路,最終突破自我困境,不斷發(fā)展壯大。
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