通過總結(jié)，我們可以更清晰地認識到自己的成長和進步。如何實現(xiàn)經(jīng)濟持續(xù)增長和社會公平發(fā)展呢？在這里給大家分享一些總結(jié)范例，希望能夠給大家?guī)盱`感。
企業(yè)績效管理分析論文篇一
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關注測試結(jié)果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。
一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標設計不當。
設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設定指標，建立體系。
開展績效管理之前，應充分準備，進行規(guī)劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權(quán)、利及隸屬關系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點等因素設定關鍵業(yè)績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關鍵。
當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關注設備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設備運行分析次數(shù)”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標。
2.實施前組織動員和培訓。
實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導作用無從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結(jié)果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現(xiàn)預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結(jié)果應用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
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企業(yè)績效管理分析論文篇二
內(nèi)容摘要：績效管理作為一種管理思想和方法論，在當今人力資源管理甚至整個企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著關鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績效改善，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。本文對績效管理的目標設定.績效評價及工資體制三個環(huán)節(jié)進行了分析。
關鍵詞：績效管理;目標制定;績效評價;工資體制中圖分類號：f253文獻標識碼：a。
隨著知識經(jīng)濟的到來和市場競爭的加劇，人力資源被公認是一個組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節(jié)就是績效管理。有效地績效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質(zhì)不斷提高的的保證。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)在績效管理的具體實踐中總是存在著一些問題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
(一)績效管理等于績效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績效考評，而忽視了對績效管理全過程的把握?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，它實質(zhì)上反映的是過去而不是未來的績效;而績效管理更強調(diào)未來績效的改進和提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
(二)績效管理等于薪酬管理。這種認識誤區(qū)產(chǎn)生的原因在于激勵手段單一所致，績效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績效管理就是員工薪酬分配。實際上，其他形式的柔性激勵，如員工個人發(fā)展、職位提升、工作培訓等等都是激勵員工的有效手段。
(三)認為績效管理只是人力資源部門的職能?？冃Ч芾聿粌H是人力資源管理部門的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門充分參與到績效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績效管理就很難實現(xiàn)預期的目的。
績效管理是一個整合的過程，包括：界定、評估及在強化員工的工作行為及結(jié)果?？冃Ч芾磉^程包括設定目標，績效評價及其工資體制各方面的實踐及方法。目標設定是專門設定符合要求的績效種類;績效評價是評價工作績效成果;工資體制是為確保這目標績效成果能夠持續(xù)提供強化劑。在一個組織的績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略，工作環(huán)境、技術及員工參與這些三個相互關聯(lián)的因素決定績效管理對其員工工作績效的影響程度。高水平的員工工作績效往往是當目標設定、績效評價與工資體制這三個方面均和以上三種關聯(lián)因素相一致時而產(chǎn)生的。
(一)目標設定。目標設定是使管理者及其下屬共同來設定和明晰員工的績效目標，在一些情況下，如目標管理，也能向員工咨詢相關情況，獲得他們的支持。目標設定能從幾個方面影響績效，它通過強化員工行為受目標指引來影響員工的'所想及所為。目標為行為注入活力，它激勵著人們努力達到那些可接受的較難的目標。.許多組織都實施目標設定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話全球卡公司以及西方石油公司等。
1.目標設定的特點。(1)建立挑戰(zhàn)性的目標。目標設定的第一個要素就是要建立恰當?shù)哪繕恕＿@個目標必須具有挑戰(zhàn)性，但又同時得具有現(xiàn)實性，組織成員對其具有高度認可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標往往導致付出更多的努力并獲得更高的績效。但如果目標設定的過高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實現(xiàn)目標而放棄努力。(2)目標測量明晰化。目標設定過程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來尋求合適的工作行為。2.目標實施步驟。
(1)診斷。第一步驟是對工作團體進行一次徹底的診斷：員工需求分析和三個互相關聯(lián)的因素分析。這一步提供以下信息：設定目標的性質(zhì)及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標設定進行預備。這一步使員工及管理者投入到目標設定的工作當中去。通常采用以下方式：員工與管理者增加接觸及交流，提供關于目標設定方法的正式培訓。(3)設定目標。在這一步，要建立挑戰(zhàn)性的目標，并要使目標測量的方法明晰化。員工的參與受兩個方面的影響：互相關聯(lián)的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標設定的全過程和完成必要的修改，目標設定成就從以下幾方面進行評價：目標是否具有挑戰(zhàn)性、是否支持企業(yè)戰(zhàn)略、是否與員工的行為相關。
(二)績效評價?？冃гu價是一個反饋機制，它包括由上級主管、同行或同事對個人或團體的績效進行直接的評價。大多數(shù)組織都有用于績效反饋、薪酬管理、甚至咨詢以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價體系。因此，績效評價是目標設定和工資體制間聯(lián)系的紐帶?？冃гu估體系的實施過程受到越來越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過建立績效評估體系來確定由誰來執(zhí)行績效評價、什么決定績效、如何測量績效以及績效反饋頻率如何等問題。設計一套有效地評價體系的指標包括及時、精確、可接受性、易理解性、關注嚴格控制點以及經(jīng)濟上的可行性。1.時性的指標認可了信息的時間價值。個人或工作團體需要在評價和回顧之前得到關于績效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問題的行為以改進績效、提高滿意度。2.含在績效反饋中的的信息務求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價其績效是高于還是低于目標績效，阻礙了問題的解決。3.反饋被傳達到其行為者個人并且確保被其接受，參與目標設定過程有助于確保對績效評估體系的認可。4.體系中包含的信息如果有問題解決的價值，則應確保其被理解。許多組織通過培訓來幫助員工理解。反饋給他們操作性、經(jīng)濟以及人力資源方面的資料。
(三)獎勵機制。組織的工資對改善員工和工作團體的績效是一種強大的激勵。組織發(fā)展傳統(tǒng)上依賴于工資去激勵員工績效，近年來，組織發(fā)展實踐者已經(jīng)將他們的關注點擴展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權(quán)，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。
根據(jù)弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績效?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的、動態(tài)的、復雜的管理過程。企業(yè)實施績效管理必須認識到在績效管理方面存在的問題，轉(zhuǎn)變觀念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學、合理的績效管理系統(tǒng)。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導和促進企業(yè)全面、可持續(xù)的發(fā)展，形成核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的終極目標。
參考文獻：
[1]彭劍峰.人力資源管理概論[m].上海：復旦大學出版社，
[2]加里·德斯勒.人力資源管理[m】，北京：中國人民大學出版社.
企業(yè)績效管理分析論文篇三
摘要：對于企業(yè)的長期發(fā)展來說，政工工作與人力資源管理工作對其有著直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯(lián)系，其在企業(yè)的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業(yè)管理中要同時進行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價值最大化，為企業(yè)健康的發(fā)展提供基礎。本文對企業(yè)政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關系進行了闡述，并對如何將二者進行有機結(jié)合提出了見解。
關鍵詞：企業(yè)政工工作；人力資源管理；問題。
人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中占據(jù)著重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業(yè)帶來高精尖人才，一方面可以有效提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。而政工工作是對員工思想進行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應企業(yè)發(fā)展趨勢的新思維。目前，企業(yè)的發(fā)展前景不容樂觀，為了推動企業(yè)的良好發(fā)展，必須革新原有的企業(yè)管理模式，將政工工作和企業(yè)人力資源管理在企業(yè)管理中有機結(jié)合，使二者發(fā)揮其最大價值，為企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展奠定基礎。
企業(yè)政工工作指的是由企業(yè)政工人員調(diào)查企業(yè)內(nèi)部員工的思想狀況，并有針對性的進行思想培訓、培養(yǎng)企業(yè)全體員工的思想意識，使其思想同步于企業(yè)發(fā)展，從而更積極的開展工作，為企業(yè)的良好發(fā)展提供保證。企業(yè)人力資源管理指的是通過考核以及獎懲制度，對員工的工作進行督促管理，從而保證企業(yè)工作的高效率。從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業(yè)政工工作的目的同企業(yè)人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過不同的方式規(guī)范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，企業(yè)政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。
由于企業(yè)人力資源管理對企業(yè)員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會對員工的個人利益造成損害，企業(yè)員工容易因此在思想出現(xiàn)問題，此時就需要開展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來說規(guī)范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進行強制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著一些弊端，比如：沒有將企業(yè)政工工作做到位、不具備完善的政工工作團隊、忽略企業(yè)員工的工作熱情等。這些問題嚴重影響到了企業(yè)政工工作和人力資源管理的開展，因此需要采取相應對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業(yè)管理中各有利弊，想要實現(xiàn)企業(yè)最終的發(fā)展目標，則必須結(jié)合二者的優(yōu)勢進行管理。
二、如何在企業(yè)管理中整合政工工作和人力資源管理。
企業(yè)人力資源管理過程中往往會出現(xiàn)各種各樣的問題，由于其屬于硬性管理，其制度規(guī)范必然都會對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問題，導致企業(yè)的經(jīng)濟效益受到負面影響。所以，要在企業(yè)人力資源管理中利用政工工作進行輔助。在進行人力資源管理過程中，員工時刻都存在出現(xiàn)思想問題的可能性。因此政工工作必須時刻進行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執(zhí)行前期，要對企業(yè)員工可能出現(xiàn)的思想問題進行分析，同時還要在制度詩性之前，對企業(yè)員工的思想進行穩(wěn)固教育，保障制度實施后能夠得到預期的成效。
在人力資源管理中會出現(xiàn)很多問題，而政工工作正是要抓準人力資源管理中要點問題解決。企業(yè)人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業(yè)環(huán)境、市場形勢、員工信息等等，如果涉及領域發(fā)生變動，企業(yè)人力資源管理很有可能會進一步規(guī)范員工的行為，導致員工出現(xiàn)各種各樣的心理問題。當上述情況出現(xiàn)時，政工工作要主動抓準人力資源管理工作問題中的要點，并采取相應措施解決問題。在找出并解決了各項重難點問題之后，將會形成一套完善的心理問題解決系統(tǒng)，并將其在企業(yè)其他管理工作中靈活應用[2]。
3.雙方部門密切合作。
政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門應密切的開展合作和交流。兩個部門工作觀念要突破傳統(tǒng)工作理念局限，不再各自為政，而是聯(lián)手工作。在企業(yè)問題解決過程中實現(xiàn)兩個部門之間資源共享和集合，二者共同努力，達到最好的工作成效。人力資源管理部門在施行新的管理方案前期，政工部門要對員工的思想進行穩(wěn)固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認同方案，降低方案實施過程中出現(xiàn)問題概率。
4.實現(xiàn)剛?cè)岵芾砟Ｊ健髽I(yè)文化在政工工作和人力資源管理的運用。
企業(yè)管理辦法中的文化管理也是一種科學的管理方式，其很好的順應了當前的社會形勢。企業(yè)文化柔性的對員工行為進行管理，而同柔性管理相對的，規(guī)章制度管理則是硬性管理。盡管在各個企業(yè)中規(guī)范員工行為的規(guī)章制度較為完善，但只使用剛性管理是無法達到很好的管理成效。而政工工作是通過對員工思想的扭轉(zhuǎn)行為進行規(guī)范。進行企業(yè)文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業(yè)的核心價值觀鼓勵員工規(guī)范自身行為，提升企業(yè)的凝聚力[3]。
5.以人文本——人力資源管理和政工工作中人文理論的體現(xiàn)。
人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實際情況，實現(xiàn)人性化管理。在制定管理制度過程中，要充分掌握員工實際情況，從員工的實際需求出發(fā)，有針對性的制定最科學、合理的管理制度；對于政工工作來說則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進行心理教育，從而讓每位員工都可以發(fā)揮自身的長處、體現(xiàn)個人的價值、促進企業(yè)健康發(fā)展。
三、結(jié)語。
綜合全文所述，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說、人力資源管理和政工工作有著不容小覷的作用，二者在企業(yè)的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業(yè)人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個部門充分交流、共同確定工作重心、重難點問題共同商議解決對策，同時還要在二者中融入企業(yè)文化、堅持人文理論，從而在滿足員工實際需求的基礎上，幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻。
[1]閆少華，李鄂.企業(yè)政工工作與人力資源管理問題的思考[j].東方企業(yè)文化，2013，（18）：268.
企業(yè)績效管理分析論文篇四
組織績效的管理工作在整個企業(yè)當中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經(jīng)成了能夠有效地推動企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項內(nèi)容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進行組織績效管理的過程當中，存在的問題進行了簡單的分析，并且也進一步提出了有效的應對措施，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠?qū)ο嚓P的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。
我們國家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來越激烈的市場環(huán)境當中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學的利用好管理的技能，不斷地對內(nèi)部績效管理的工作進行加強，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內(nèi)在能力進行激發(fā)，從而才能夠達到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場經(jīng)濟的引入時間實際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關的調(diào)查當中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績效管理的內(nèi)容，可是只有不到百分之二的單位對現(xiàn)階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進行創(chuàng)新。
在我國企業(yè)現(xiàn)階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內(nèi)的一些比較先進的企業(yè)方法，在對計劃進行制定的時候，相關的企業(yè)沒有按照自身實際的環(huán)境來進行設計出更加適合自身的績效管理方法。企業(yè)的績效管理方法常常都是企業(yè)的領導層來進行計劃的，沒有對于員工的意見進行參考?？墒钱斝碌姆椒ǔ霈F(xiàn)的時候，績效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進的企業(yè)績效管理的方法，最后得到的結(jié)果就不是特別的理想。如果在進行確定企業(yè)的績效管理方法之后，所進行制定的績效管理的目標已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實際發(fā)展的目標。有很多企業(yè)當中的高層管理人員都只是關注績效的考核，而沒有對績效管理實際進行運行的過程當中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進行完善。
在大部分企業(yè)當中，企業(yè)在進行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進行試運行，也沒有聽取相關員工的意見就直接進行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業(yè)的員工無法有效的理解企業(yè)所進行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細的內(nèi)容、所進行考核的作用以及實際考核得到的結(jié)果。有很多企業(yè)都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現(xiàn)。在相應的績效管理進行實際應用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進行管理的'方法?，F(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。
（三）在績效管理當中比較缺乏專人來進行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競爭。
有部分員工就會采用不正當?shù)氖侄蝸韺Κ劷疬M行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進行評估。這樣就會導致公司所進行制定的績效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒有起到應有的作用。就算是應用了績效管理的內(nèi)容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應有的作用。對制定績效管理的內(nèi)容不但需要花費非常多的資源，并且所進行的考核辦法也無法有效地進行應用，致使公司員工之間的關系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。
（四）績效反饋和績效改進環(huán)節(jié)的缺失。
在對績效管理工作實際進行應用的過程當中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內(nèi)容無法起到應有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進行制定了績效管理反饋的機制，可是因為相關的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。
第一點，一定要以員工來作為核心內(nèi)容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內(nèi)容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進行管理的過程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績效管理方法進行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來越激烈的競爭環(huán)境當中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當中的領導人員必須要把績效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進行結(jié)合，把二者之間有效地進行結(jié)合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展目標和當前目標羅列出關鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級分別來確定企業(yè)中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權(quán)重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關部門的負責人進行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領導的審批和認可由相關工作人員組織實施。
（二）把績效管理的模式與薪酬進行鏈接，搭建科學的考核辦法以及管理模式。
組織績效管理實行目標分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學的考核辦法，企業(yè)管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進行鏈接。績效考核在現(xiàn)階段已經(jīng)是公司來對人才進行錄用以及升職非常重要的一項參照內(nèi)容，這已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實際的需要來作為核心內(nèi)容，對企業(yè)自身的績效管理方法不斷進行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權(quán)重，落實部門和員工責任制，建立以業(yè)績?yōu)閷虻目冃Э己藱C制。
（三）著重體現(xiàn)績效管理的重點，不斷加強績效管理的效果評估和控制。
在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績效考核的內(nèi)容大部分都沒有起到應有的作用，因此，相關的企業(yè)一定要對績效管理的內(nèi)容不斷進行完善，也不斷對管理的辦法進行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績效考核要以完成企業(yè)工作任務為前提，任務績效就是指的企業(yè)基于公司自身未來的計劃以及實際的內(nèi)容，就是部門、員工以及管理人員之間的關系。任務績效是最重要的基礎就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來自身的績效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A上，引入年度考核，形成日?？己诉^程控制，年度考核結(jié)果導向的績效考核新模式。
（四）績效管理的內(nèi)容與約束機制有效結(jié)合，提高員工自身發(fā)展的空間。
把績效管理的內(nèi)容有效的融入企業(yè)發(fā)展當中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢。相關的企業(yè)一定要把績效管理的內(nèi)容與相關的約束機制有效進行結(jié)合，最重要的目的就是為員工構(gòu)建學習、創(chuàng)新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業(yè)的當家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個比較優(yōu)秀的員工就是一個企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況。績效管理的內(nèi)容是評價一個員工非常重要的內(nèi)容，與激勵約束制度進行結(jié)合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。
組織績效管理的內(nèi)容對整個企業(yè)而言是非常關鍵的，也是無法替代的重要內(nèi)容。相關的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對新的思想不斷地進行學習，對一些新的方法有效地進行應用。
作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。
[1]黃麗.建立科學有效的績效管理體系[j].中國電力教育,2015(06):193.
企業(yè)績效管理分析論文篇五
調(diào)整績效思維：人窮就是心窮，企業(yè)落后首先是思維落后，要是一個企業(yè)連思維都不愿調(diào)整改變時，唯一的結(jié)局就是關門大吉了。所以，多與專業(yè)人士溝通交流，多在外接受一些培訓，多接受專業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。
樹立績效目標：目標有經(jīng)營目標、市場目標和管理目標之分，也有期限之別，缺乏目標的企業(yè)永遠是小企業(yè)，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標就是績效的基礎。所以，企業(yè)必須根據(jù)運營現(xiàn)狀，制定自己的績效目標。
列舉改善內(nèi)容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內(nèi)部“最急于改善”的問題，按照abc法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務，一步步去改善。
分解績效指標：指標是考核評估的標準，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做?！扒〉胶锰帯辈攀强冃У淖詈媒Y(jié)局。
實施績效培訓：培訓是一切管理改善方案實施推行的最有效手段，所以，系統(tǒng)化的績效培訓必不可少，更需要有措施保證培訓效果，促使培訓順利消化和轉(zhuǎn)化。
創(chuàng)新績效模式：常規(guī)的績效模式都是扣分制，但小企業(yè)的績效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢，而統(tǒng)一實施績效獎勵，每月統(tǒng)一發(fā)布績效目標，月底統(tǒng)一考核，根據(jù)績效得分實施獎勵，引導下屬自我改善和提升。
績效總結(jié)與改善：績效提升就是一個“矮子爬樓梯”的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之后必須及時總結(jié)，將總結(jié)出來的問題列入下月的績效計劃持續(xù)加以改善，這才是績效的終極目的。
謝謝觀賞。
企業(yè)績效管理分析論文篇六
摘要：關鍵績效指標體系建設是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要基礎，作為衡量與先進水平差距的重要標尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理，并在此技術上從指標群的含義、指標群構(gòu)建的原則和方法三個方面進行指標群的分析，最后圍繞關鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關供電企業(yè)參考和借鑒。
一、引言。
現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標，關鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經(jīng)營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析，很難保證分析結(jié)果的客觀性和真實性，因此，引入基于關鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。
毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結(jié)果有待進一步的考證，并不能真實、客觀的反應實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應該基于現(xiàn)有的政策和體制，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展狀況，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務和層面的特點設定合理的考核指標，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關鍵指標實時進行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
四、指標群體系構(gòu)建。
1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內(nèi)部管理過程的轉(zhuǎn)化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內(nèi)容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調(diào)整而不斷變動的特征。
2.指標群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構(gòu)成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經(jīng)濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構(gòu)建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡單就是責任到人，每個人都有其對應的具體負責的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層，通過完備的指標分類和不同管理層級的.劃分形成完備的機制體系，重點關注關鍵指標體系，同時兼顧相應的各類指標的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。
3.指標群結(jié)構(gòu)。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進行分層，各層指標具有清晰的層級關系和緊密的邏輯拓撲關系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關系，第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關，主要服務于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
五、指標群管理方法。
將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關者都能夠準確無誤地理解目標；通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時要保證考核目標可實現(xiàn)性，決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標指定的過高或者過低，科學、規(guī)范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設定毫無關聯(lián)的目標，目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結(jié)果；另外還要注意一定要對目標設定相應的時間限制，規(guī)定在一定的時間內(nèi)完成既定的目標，目標時間的設定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。
供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關重要，基于當前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關的建議：首先應該注重提高對績效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當中，應該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應該熟悉了解和熟練運用績效管理相關的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結(jié)果的分析、反饋和總結(jié)，運用科學的方法進行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標準，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構(gòu)建全面的管理系統(tǒng)。
七、結(jié)語。
通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析，并基于關鍵指標分析的結(jié)果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經(jīng)濟建設過程中發(fā)揮著關鍵的基礎性作用，具有巨大的貢獻。為了適應當前社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟效益和管理水平，應采取基于關鍵指標分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平來適應新時代、新環(huán)境的需求。
參考文獻：
[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應用[d].長沙:湖南大學,.
企業(yè)績效管理分析論文篇七
績效考評：從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結(jié)果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：
一、績效考評意義：1、從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價。3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據(jù)的評價。
二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。
三、績效考評的作用：(一)對公司來說1、績效改進。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調(diào)整。5、薪酬調(diào)整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。
(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業(yè)工作關系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃。
(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。5、了解自己的發(fā)展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
四、績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核。
五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評。
六、短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識。5公平性。
七、長期效果的評估的主要指標：1、組織的績效2、員工的素質(zhì)3、員工的離職率4、員工對企業(yè)認同率的增加。
八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設性的7、不要過多地強調(diào)員工的缺點。
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企業(yè)績效管理分析論文篇八
績效（performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果，我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務的。企業(yè)的績效包含著兩層意思，一個是組織績效，就是組織最終運營管理的成果；一個是個人績效，就是個人是否按照規(guī)則去做事。
組織績效和個人績效之間并不是孤立的，兩者之間的關系如圖5-1：
圖5-1績效矩陣。
個人績效是由員工個人的職業(yè)化行為所決定的，主要考察的是員工達到目標的行為是否達到職業(yè)化的標準、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個人素質(zhì)是決定個人職業(yè)化行為的主要因素。團體績效主要是由團隊合作的程度所決定的，團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學習型組織的建立等團隊“素質(zhì)”是團隊高績效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景，則將個人、團隊和組織的績效有機地結(jié)合在一起，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。
績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動，都可以納入績效管理的范疇之內(nèi)。應該說，績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標管理等等，都可以納入到績效管理的范疇之中。
績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進。它強調(diào)動態(tài)和變化、強調(diào)對企業(yè)或者組織全面和系統(tǒng)的理解、強調(diào)學習性、強調(diào)不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機械、僵化的陷阱。
目前的績效管理中，因為理解的片面和局限，存在著這樣那樣的問題，主要有以下一些方面。
現(xiàn)在很多企業(yè)中存在著一種普遍現(xiàn)象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是：年末由各個部門提出部門下一年度的目標，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責任書。各部門更多考慮的是本部門的設想、能力甚至是利益，很少去關注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對部門提出的新要求。公司審核時，也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結(jié)果，可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值。
2。績效管理僅僅成了人力資源部門的責任。
這是關于績效管理所存在的最普遍的問題之一。當人力資源部門組織業(yè)務部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務主管往往會強調(diào)業(yè)務工作的重要和復雜，認為績效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費業(yè)務部門的時間、分散業(yè)務部門的精力。在進行考核時，業(yè)務主管往往根據(jù)自己對下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項“任務”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評價，是不可能準確反應員工的實際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸?？冃Ч芾韺嵺`中，各級管理者責任缺位、人力資源部門定位不清成為導致這一問題的根本原因。
3。績效指標設置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。
結(jié)果是績效指標一再地修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標，這樣才可能真正適應企業(yè)績效管理的要求。
4。過分關注企業(yè)短期績效而忽視長期績效。
很多企業(yè)在進行績效考核時，完全用財務指標進行考核。而采用單一的財務指標進行績效評價，過于強調(diào)短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。
5。績效考核結(jié)果僅僅服務于獎金分配。
這種做法使得員工只有根據(jù)獎金數(shù)額的變化，方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價，好在哪里、不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚或者改進更不可能談起。假如獎金數(shù)額沒有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應該在哪些問題上注意改進?？冃Э己藨糜谖镔|(zhì)激勵，僅僅是績效管理的一個部門，更重要的是要進行經(jīng)營檢討，尋找運營管理中存在的“短板”并予以改進，最終促進組織和個人績效的提高。
6。溝通不足造成績效管理遭遇抵觸。
績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業(yè)的價值分配，所以成了一個公認的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。
許多企業(yè)投入了較多的資源進行績效考核的嘗試，很多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎信息，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效考核的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業(yè)務流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
績效管理通過設定科學合理的組織和個人績效目標為組織和個人指出了努力方向；管理者通過績效輔導實施及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)；在績效考核評價環(huán)節(jié)，對組織或個人的階段工作進行客觀公正的評價，明確組織和個人對企業(yè)的貢獻，激勵高績效的組織和個人繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效；在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和措施，同時在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標，在企業(yè)正常運營情況下，新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效。
企業(yè)管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問題，對事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會在上述四個方面不斷進行調(diào)整，使組織運行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務流程。
3。績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
一個成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)制定出企業(yè)發(fā)展的遠期及近期目標，在此基礎上根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，這也就是企業(yè)整體的年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業(yè)績指標。當然，年度經(jīng)營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現(xiàn)。
企業(yè)績效管理分析論文篇九
摘要：企業(yè)人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發(fā)員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題?；诖耍恼聫牟煌嵌柔槍υ鯓硬拍茉谑推髽I(yè)人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業(yè)人士的研究提供一些借鑒和參考。
關鍵詞：思想政治教育；石油企業(yè)；人力資源管理。
在當前全面深化改革、推進依法治國的形勢下，思想政治教育工作內(nèi)容有了新的內(nèi)涵，在原有內(nèi)容基礎上有了新的拓展，社會經(jīng)濟、企業(yè)管理等方面思想政治工作發(fā)揮的作用越來越明顯。石油企業(yè)人力資源管理從思想政治教育角度開始出發(fā)，在管理工作中朝著人性化的方向發(fā)展，始終堅持以人為本，與企業(yè)文化價值取向相契合。
一、石油企業(yè)人力資源管理中思想政治工作存在的問題。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
1.對思想政治工作的認識程度不夠。
當前大部分企業(yè)領導對思想政治工作的認識并不深刻，沒有認識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當前企業(yè)人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經(jīng)習慣了傳統(tǒng)人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數(shù)經(jīng)理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。
2.思想政治教育流于形式。
雖然當前一些石油企業(yè)會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。
3.未明確思想政治崗位職責。
當前我國石油企業(yè)在設計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進思想政治工作的具體崗位職責，即使一些企業(yè)將其寫進了人力資源管理制度中，多數(shù)情況下也是含糊不清的。此外，當前多數(shù)人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經(jīng)驗，因此在思想政治工作中經(jīng)常存在敷衍了事的情況。
二、思想政治教育融入石油企業(yè)人力資源管理的實踐路徑。
石油企業(yè)與一般企業(yè)不同，尤其是在當前的形勢下，加強企業(yè)人力資源管理工作，進一步推進思想政治工作已經(jīng)非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統(tǒng)性特點，人力資源管理工作人員必須對其進行全面的、深刻的認識，具體來說在石油企業(yè)人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
作機制中來。
當前石油企業(yè)人力資源管理中盛行“一崗雙責”，這是石油企業(yè)人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責，同時在執(zhí)行具體工作的過程中也應該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎上形成明確的`獎懲機制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進行推動，同時還能對人力資源管理基礎起到鞏固性作用。
企業(yè)員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標可以對員工熱情起到激發(fā)性作用，將員工的工作主動性發(fā)揮出來，從而推動企業(yè)的快速發(fā)展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業(yè)員工及時了解事項的推進過程，減少事項實施以后員工產(chǎn)生的抵觸性心理；在“事中”環(huán)節(jié)，應利用思想政治工作針對不同方面的利益進行協(xié)調(diào)，以減少對以后工作的影響；在“事后”環(huán)節(jié)中，大部分都與利益調(diào)整相關，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標得到實現(xiàn)。
三、結(jié)語。
總而言之，石油企業(yè)的發(fā)展直接關系到國計民生，在石油企業(yè)中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現(xiàn)實意義，在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發(fā)展的需要，同時也滿足了內(nèi)部企業(yè)發(fā)展的需要。要想將企業(yè)人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學認識展開思想政治教育的重要性，明確企業(yè)在思想政治教育工作中容易出現(xiàn)的問題，并結(jié)合企業(yè)實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。
參考文獻。
企業(yè)績效管理分析論文篇十
論文摘要：以編制供電企業(yè)輸變電工程技術檔案管理導則為例，探討研究了如何加強供電企業(yè)技術檔案管理，以更好地服務企業(yè)中心工作。
論文關鍵詞：技術檔案；管理：服務；供電企業(yè)。
檔案管理是企業(yè)管理不可分割的重要組成部分。在供電企業(yè)加快實現(xiàn)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)的進程中，如何促進檔案管理水平全面提升，實現(xiàn)檔案工作由“事務型”向“參謀型”，由“傳統(tǒng)型”向“開拓型”、由“被動型”向“主動型”的“三個轉(zhuǎn)變”，是檔案工作者義不容辭的職責。筆者認為，在信息社會化和社會信息化不斷發(fā)展的今天，作為供電企業(yè)的檔案工作者，首先應該增強檔案為企業(yè)中心工作服務的意識，緊緊圍繞企業(yè)的需要，各部門的需要和職工的需要，主動開發(fā)檔案信息資源，并對檔案信息資源進行綜合加工、深度開發(fā)，為企業(yè)的科學發(fā)展提供經(jīng)過提煉、深層次高質(zhì)量的檔案產(chǎn)品，創(chuàng)造檔案信息服務的新形勢，開拓檔案信息服務的新領域，實現(xiàn)檔案信息服務的新目標，歸根結(jié)底一句話，就是要把技術檔案管理放在首要的位置上，并以此服務企業(yè)的中心工作。
檔案最簡單的定義是“直接形成的歷史記錄”。所謂“直接形成”說明檔案繼承了文件的原始性，所謂“歷史記錄”說明檔案在繼承文件原始性的同時，也繼承了文件的記錄性，是再現(xiàn)歷史真實面貌的原始文獻。檔案具有歷史再現(xiàn)性、知識性、信息性、政治性、法律性、文化性、社會性、教育性、價值性等特點，其中歷史再現(xiàn)性為其本質(zhì)屬性。檔案管理工作是一項政策性、機密性、專業(yè)性較強的工作。
企業(yè)檔案的內(nèi)容性質(zhì)可以分為行政檔案、人事檔案、技術檔案等等。在以往很長的一個歷史階段，企業(yè)檔案管理往往被認為只是單純的人事檔案管理，由此被遮上了一層一般人不便問津的神秘色彩，而所謂的技術檔案僅僅當成了資料管理。改革開放以來，特別是進入市場經(jīng)濟以來，由于人力資源實行了廣泛流動，企業(yè)員工基本上擺脫了人事檔案的束縛，技術檔案越發(fā)受到企業(yè)的高度重視，并成為企業(yè)檔案管理的主要業(yè)務。
一般而言，技術檔案是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的，有具體事務的技術文件、圖紙、圖表、照片和原始記錄等等。詳細內(nèi)容包括任務書、協(xié)議書、技術指標、審批文件、研究計劃、方案大綱、技術措施、調(diào)查材料、設計資料、試驗和工藝記錄等等。技術檔案一般為內(nèi)部使用，不公開出版發(fā)行，有些有密級限制，因此在參考文獻和檢索工具中極少被引用。
創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)科學穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)的中心工作，也就是我們常說的“經(jīng)濟工作是企業(yè)的中心工作”。技術檔案盡管不是企業(yè)的核心經(jīng)濟業(yè)務，但是它對于企業(yè)的核心經(jīng)濟業(yè)務卻有著不可或缺的促進作用，特別是在市場經(jīng)濟的大環(huán)境中，管好用好檔案，對資源開發(fā)的作用尤為明顯。企業(yè)的檔案管理工作要想更好地服務于企業(yè)的中心工作，就得把技術檔案管理擺在首要的位置上。
筆者在本文中就加強技術檔案管理，服務企業(yè)中心工作這一課題，并結(jié)合編制供電企業(yè)輸變電工程檔案管理導則的實際，做以下闡述。
近年來，供電系統(tǒng)電力建設尤其是輸變電工程項目日益增多，在供電企業(yè)技術檔案管理中占據(jù)頭等地位，受到國家相關部門和國家電網(wǎng)公司的高度重視?！秶抑卮蠼ㄔO項目檔案驗收辦法》、國家電網(wǎng)公司輸變電工程達標投產(chǎn)考核辦法、國家電網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程評選辦法，都將檔案工作列為工程驗收和評比的重要內(nèi)容。同時，電網(wǎng)建設、生產(chǎn)運行以及依法維權(quán)等工作中對工程項目檔案的需要也日益提高。實現(xiàn)工程項目檔案的規(guī)劃化、標準化管理是保證在項目文件的齊全、完整和及時歸檔，提高建設項目檔案管理水平，最大限度地滿足各方面需求的重要途徑，歸根結(jié)底還是要實現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展這一中心工作服務的根本目的。
編制電網(wǎng)建設工程技術檔案中包括輸變電工程管理檔案導則，對該導則采取以下三種技術手段。
1.豐富完善工程項目檔案文件的歸檔范圍。
一是以電力企業(yè)檔案分類表為綱?！峨娏ζ髽I(yè)檔案分類表》按工程建設的不同階段，設列了應歸檔文件的類別名稱和部分文件名稱，雖然不完整、不詳細、不全面，但結(jié)構(gòu)上還是較為合理的。收集工程項目文件的歸檔范圍和內(nèi)容時，以分類表為大綱，充實相關內(nèi)容，有利于編制工作的有序開展，同時避免大的漏洞。
二是以《國家重大建設項目文件歸檔范圍》為基礎?！秶抑卮蠼ㄔO項目文件歸檔范圍》是面向全國各行各業(yè)各類建設工程的文件歸檔范圍，具有普遍指導意義。編制技術檔案中的輸變電工程管理檔案時，必須以此為依據(jù)，充分利用已有的成果，補充電網(wǎng)建設工程技術檔案特有的文件材料，同時，剔除電網(wǎng)建設工程項目中不可能產(chǎn)生的文件類型，使其既具有豐富性、完整性，又具有簡便性、實用性。
三是以建設部管理規(guī)定、規(guī)范和標準為依據(jù)，豐富完善電力建設工程項目文件歸檔范圍。這些文件主要是指《電力建設施工質(zhì)量驗收及評定標準》、《電力建設工程質(zhì)量監(jiān)督檢查典型大綱》、《建設工程監(jiān)理規(guī)范》、《國家電網(wǎng)公司輸變電工程達標投產(chǎn)考核辦法》、《國家電網(wǎng)公司輸變電優(yōu)質(zhì)工程評選辦法》等等，依據(jù)這些文件全面收集工程建設管理、施工管理、監(jiān)理、質(zhì)量監(jiān)督、驗評等各項活動中形成的各類文件材料，確定工程項目文件的歸檔范圍，豐富歸檔內(nèi)容。同時在編制過程中吸收檔案業(yè)務骨干、工程管理人員、施工技術人員、監(jiān)理人員、兼職資料員參加，發(fā)揮其了解各類管理范圍和標準，了解建設過程及需求的優(yōu)勢，使歸檔范圍的制定更加符合電網(wǎng)建設工程項目的實際情況。
2.明確類目設置。
電力工業(yè)企業(yè)檔案分類表制定于1991年，由于歷史的局限有些類目設置不科學，很多文件無法判斷其類屬；加上隨著電力建設的發(fā)展，形成很多新類型的文件，其無法歸入原來的類目中，在整理建設工程項目文件時給建設、施工、監(jiān)理等單位兼職檔案員造成很多困擾，影響了工作效率。為解決這些問題，可以在研究電力工業(yè)企業(yè)檔案分類表的類目設置情況的基礎上，掌握類目設置的思想、原則、方法，根據(jù)其按工程的建設階段為主線，結(jié)合文種進行類目設置的情況，在不違背分類方案基本原則和分類體系的基礎上，依照檔案分類學的原理，調(diào)整不合理的類目設置，增加個別類目，明確新增文件類型的歸類方法，使新的類目設置結(jié)構(gòu)更加科學合理、內(nèi)容更加完善。
3.確定整理方式。
按照尊重文件形成的規(guī)律，保持文件內(nèi)在聯(lián)系，保證歸檔文件完整、系統(tǒng)的原則，設計工程項目文件的整理方式，達到便于操作、便于查找利用。如工程項目質(zhì)量驗評文件，按照工程項目質(zhì)變過驗評標的結(jié)構(gòu)設置單位工程、分部工程、分項工程、檢驗批的結(jié)構(gòu)層次，設立各層次應歸檔文件名稱，在整理案卷時，按照檢驗批文件、分項工程文件、分部工程文件、單位工程文件的順序依次排列，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)層次清晰、排列有序、不漏文件。同時，尊重文件材料的形成規(guī)律，保持層次文件之間的有機聯(lián)系，保證歸檔文件的完整、系統(tǒng)，從而使操作便利，也有利于歸檔文件分類檢索和查找。
1.工程項目文件的歸檔范圍。
國家檔案管理部門出臺的相關規(guī)范是面對全國各行各業(yè)的各類工程檔案的，具有普遍的指導意義。但是，所列文件歸檔范圍不能滿足電力建設工程項目特別是輸變電工程的實際需要。所以我們應該編制從立項審批、前期準備、施工建設、竣工投產(chǎn)到驗收檢查各階段產(chǎn)生的各類應歸檔文件內(nèi)容和項目文件歸檔范圍，從而解決建設項目產(chǎn)生哪些文件，哪些文件需要歸檔的問題，為項目文件的齊全、完整和系統(tǒng)提供保障。
2.工程項目文件的分類方法。
編制電網(wǎng)建設工程項目檔案管理導則，明確所有應歸檔文件的分類號，解決《電力工業(yè)企業(yè)檔案分類表》中因類目設置不規(guī)范造成的分類不統(tǒng)一、不明確的不足，提高電網(wǎng)建設工程項目文件整理的規(guī)范化、標準化水平。
3.工程項目文件的整理方法。
編制電網(wǎng)建設工程項目檔案管理導則，按照分類號、文件順序號的結(jié)構(gòu)，詳細排列所有電網(wǎng)建設工程項目文件，為整理項目文件提供依據(jù)，為項目文件的齊全、完整提供保障，使項目檔案的分類編目更加科學合理，有利于日后的檢索查找，從而提高建設、施工、監(jiān)理等單位整理項目檔案的效率。
電網(wǎng)建設工程項目檔案管理導則的實施，受到各單位專職檔案員、施工管理人員、監(jiān)理人員、兼職檔案員的歡迎。導則實施后，項目文件的收集更加齊全、完整，整理更加規(guī)范，歸檔更加及時，查找更加方便快捷，為檔案專項驗收、達標投產(chǎn)驗收和創(chuàng)優(yōu)檢查的順利通過提供了方便條件，為日后的查找利用奠定堅實的基礎。
電網(wǎng)建設工程項目檔案管理導則適用于輸變電工程項目法人單位、建設管理單位、施工單位、監(jiān)理單位、設計單位、設備制造單位、試驗單位等。
它為企業(yè)帶來了直接、間接經(jīng)濟效益和社會效益：
第一，提高了勞動生產(chǎn)率。電網(wǎng)建設工程項目檔案管理導則的實施，提高了項目文件歸檔的工作效率，以往，一個變電工程項目完成收集整理工作大約需要12人30個工作日，而現(xiàn)在用15個工作日即可完成，勞動生產(chǎn)率提高100%。
第二，豐富、完整的檔案資料是日后其他工程建設和生產(chǎn)運行、維護的重要依據(jù)和參考。
第三，是維護企業(yè)合法權(quán)益的重要保證。隨著法制建設的不斷完善、社會各方面的法律意識不斷增強，企業(yè)面臨的法律風險也越來越多。豐富完整的檔案資料可以維護企業(yè)的合法權(quán)益。比如，土地征用手續(xù)、林木砍伐協(xié)議等文件可以在日后解決相關糾紛中起到?jīng)Q定性作用。再如，工程建設的立項審批及規(guī)劃、環(huán)保、土地、消防許可等前期依據(jù)性文件，可以使企業(yè)規(guī)避法律風險及行政處罰風險。
企業(yè)績效管理分析論文篇十一
隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問題日益明顯，企業(yè)管理人員為自身進行的績效管理體系設計煞費苦心。那么企業(yè)該如何從自身優(yōu)化工作流程到優(yōu)化績效管理體系設計，進而能夠達到企業(yè)管理的目的呢？人力資源專家——華恒智信認為，作為績效管理的一方面，企業(yè)可以從優(yōu)化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設計能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。本文為你提供了從工作流程優(yōu)化到績效管理體系設計優(yōu)化的幾方面的分析。
搭建完善的績效管理體系的三個基本要求：第一：企業(yè)績效考核能夠達到企業(yè)管理的目的，甚至能夠直接為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持與幫助。第二：企業(yè)內(nèi)部各部門間的績效考核具有相關性，能夠起到相互促進、相互監(jiān)督的作用。第三：績效管理的基本規(guī)則具有普遍適用性與公平性，企業(yè)內(nèi)員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內(nèi)部相關性和規(guī)則適用性問題。
績效管理體系的根基就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，轉(zhuǎn)化為各級部門與崗位可測量的績效指標。但是將戰(zhàn)略目標分解之后，又該如何保證部門之間、各崗位之間的'績效指標能夠起到相互促進、相互協(xié)調(diào)的作用呢？這里就需要對組織管理和業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化，并且找到各崗位產(chǎn)生工作績效的關鍵點所在。
如果說戰(zhàn)略目標分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標制定是“肌肉”的話，那么保證各級績效相互促進協(xié)調(diào)就是保證整個體系的“血液循環(huán)”?！肮羌堋贝罱ǖ牟还芏啻蠖嗑?，“血液循環(huán)”不暢時，任何體系都起不到它預想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。
因此，做好企業(yè)各部門、各崗位之間的流程梳理和優(yōu)化是保證績效管理體系發(fā)揮作用的基礎工作和必要環(huán)節(jié)。與崗位績效和部門績效側(cè)重點有所不同的是，流程績效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。
二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機結(jié)合？
在企業(yè)既有的組織結(jié)構(gòu)中，各級單位都承擔著自己的工作內(nèi)容，如果從各級微觀的角度去看，某些工作看似相互獨立，沒有內(nèi)在聯(lián)系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個部門兩項毫不相干的工作內(nèi)容，會用如此之大的聯(lián)系。
在實際工作中，我們往往會遇到很多類似的情況：在生產(chǎn)施工階段，因為設計部門的一張設計圖紙的變更，造成物流部門臨時與采購部門進行協(xié)商，保證材料到位，并且通知生產(chǎn)單位暫停現(xiàn)階段生產(chǎn)，將已經(jīng)裝配上的錯誤零件拆卸下來，等待新零件到位之后再重新生產(chǎn)，這就造成了窩工。從一線員工的角度看，衡量工人的績效指標是生產(chǎn)產(chǎn)量，但是因為窩工，造成今天的產(chǎn)量為零；相比之下，設計人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設計人員的績效指標又沒有包含控制設計變更的發(fā)生率的內(nèi)容，因此兩個部門的績效管理就是脫節(jié)的。但是如果單獨看待設計變更與生產(chǎn)窩工這兩個結(jié)果，可能沒有辦法想到其中存在的內(nèi)在聯(lián)系，不過通過梳理工作流程，弄清楚其中的關系，就能明確事情發(fā)生的因果聯(lián)系。
所以要保證績效管理體系能夠發(fā)揮相互促進，相互協(xié)調(diào)的作用，需要在績效指標設計環(huán)節(jié)做好兩件事：一是對組織內(nèi)部各部門和各級崗位之間的工作流程進行梳理，明確各部門、各崗位之間的工作聯(lián)系；二是針對部門工作流程中出現(xiàn)的問題進行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過制定相應的量化指標，進行績效考核，從而起到減少錯誤發(fā)生率、提升組織績效的作用。
1、選擇企業(yè)工作流程梳理的重點。
工作流程存在于企業(yè)日常管理活動之中，有的已經(jīng)明文規(guī)定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒有被企業(yè)管理者所意識到。因此企業(yè)在進行工作流程梳理時，首先要識別和描述企業(yè)現(xiàn)有的流程，繼而達到流程績效管理和流程優(yōu)化的目的。
確實，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關鍵的話，那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當中。但是話說回來，我們進行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產(chǎn)生互相促進、互相監(jiān)督的作用，并且對整體績效產(chǎn)生影響。因此這就明確了我們進行流程梳理的方向。換句話說，我們要重點針對涉及企業(yè)內(nèi)部門間的流程環(huán)節(jié)，選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點。
當我們明確了績效管理流程的重點之后，就要針對績效管理的目標去進行后續(xù)工作，一般來講流程績效都是要落實到崗位績效指標中，并非獨立的一套指標體系。那要如何落實？其實掌握一個關鍵，后續(xù)活動開展就會清晰明了。關鍵點就是通過對員工與部門的績效考核指標進行補充，從而達到公司績效整體的優(yōu)化完善。這句話的意思就是，通過找到各部門、各級崗位在整體重點流程過程中，找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結(jié)果，那么設定相關績效考核指標，引導具體崗位人員正確履行工作職責，減小對其他部門、崗位的影響，從而提升組織績效。
從上一個例子看，設計崗位的設計變更明顯造成了其余部門的無效工作，影響了他人的績效和組織績效，因此對設計變更次數(shù)的考核就是對設計崗位績效指標設計的補充，同時也對企業(yè)整體的業(yè)務流程進行了評價和把控，起到了流程績效管理的目的。
績效管理要起到促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化的作用，不能僅僅局限在對崗位員工的績效考評的維度之中。企業(yè)管理會涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。一個流程如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題，各個環(huán)節(jié)的不同安排都會對結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，從而影響組織整體的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，應該在上述四個方面（即，因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰）不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務流程。
企業(yè)績效管理分析論文篇十二
摘要：關鍵績效指標體系建設是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要基礎，作為衡量與先進水平差距的重要標尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理，并在此技術上從指標群的含義、指標群構(gòu)建的原則和方法三個方面進行指標群的分析，最后圍繞關鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關供電企業(yè)參考和借鑒。
一、引言。
現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標，關鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經(jīng)營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析，很難保證分析結(jié)果的客觀性和真實性，因此，引入基于關鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。
毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結(jié)果有待進一步的考證，并不能真實、客觀的反應實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應該基于現(xiàn)有的政策和體制，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展狀況，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務和層面的特點設定合理的考核指標，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關鍵指標實時進行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
四、指標群體系構(gòu)建。
1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內(nèi)部管理過程的轉(zhuǎn)化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內(nèi)容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調(diào)整而不斷變動的特征。
2.指標群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構(gòu)成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經(jīng)濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構(gòu)建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡單就是責任到人，每個人都有其對應的具體負責的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層，通過完備的指標分類和不同管理層級的.劃分形成完備的機制體系，重點關注關鍵指標體系，同時兼顧相應的各類指標的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。
3.指標群結(jié)構(gòu)。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進行分層，各層指標具有清晰的層級關系和緊密的邏輯拓撲關系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關系，第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關，主要服務于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
五、指標群管理方法。
將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關者都能夠準確無誤地理解目標；通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時要保證考核目標可實現(xiàn)性，決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標指定的過高或者過低，科學、規(guī)范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設定毫無關聯(lián)的目標，目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結(jié)果；另外還要注意一定要對目標設定相應的時間限制，規(guī)定在一定的時間內(nèi)完成既定的目標，目標時間的設定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。
供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關重要，基于當前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關的建議：首先應該注重提高對績效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當中，應該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應該熟悉了解和熟練運用績效管理相關的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結(jié)果的分析、反饋和總結(jié)，運用科學的方法進行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標準，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構(gòu)建全面的管理系統(tǒng)。
七、結(jié)語。
通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析，并基于關鍵指標分析的結(jié)果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經(jīng)濟建設過程中發(fā)揮著關鍵的基礎性作用，具有巨大的貢獻。為了適應當前社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟效益和管理水平，應采取基于關鍵指標分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平適應新時代、新環(huán)境的需求。
參考文獻：
[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應用[d].長沙:湖南大學,2013.
企業(yè)績效管理分析論文篇十三
摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。
1.企業(yè)戰(zhàn)略的導向性。
企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標;可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務的能力，使企業(yè)獲得高素質(zhì)、高文化的優(yōu)質(zhì)員工隊伍;可以促進企業(yè)員工對相關項目進行有效地整合。通過將企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。
2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質(zhì)，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標達成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。
3.針對問題的協(xié)調(diào)性。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。
4.激發(fā)人力資源潛能的創(chuàng)造性。
績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標的活動過程，可以促進員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質(zhì)的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導能力，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。
國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統(tǒng)工程，設計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結(jié)果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。
既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。
1.p(計劃)。
績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。
2.d(實施)。
績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。
3.c(檢查)。
對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結(jié)果，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結(jié)果進行一定的約束;促使員工能力素質(zhì)的自我開發(fā)與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。
4.a(處置)。
績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側(cè)重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質(zhì)量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應，提升企業(yè)的整體績效水平。
為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結(jié)果產(chǎn)生影響的`幾個因素。
1.員工技能。
員工技能是員工具備的知識水平、技術素質(zhì)和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發(fā)來提高的。
2.外部環(huán)境。
外部環(huán)境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設法適應它、利用它。
3.內(nèi)部條件。
內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質(zhì)資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。
4.激勵效應。
激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領導爭取完成任務的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應和利用外部環(huán)境，進而提升個人和組織績效。
激勵效應是績效管理的最終結(jié)果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發(fā)揮效用的關鍵。為此，提出以下對策：
1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。
績效管理體系的設計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能很好地提高激勵效應。
2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎做保障。
產(chǎn)生理想的激勵效應，需要以堅實的企業(yè)管理基礎為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應。還有，要有先進的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責權(quán)明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。
3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。
針對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。
4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。
在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質(zhì)提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質(zhì)、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。
5.要慎重利用激勵手段。
要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。
績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結(jié)果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.
企業(yè)績效管理分析論文篇十四
國有企業(yè)是國家經(jīng)濟發(fā)展的支柱之一，是促進國民經(jīng)濟水平提高的保障，是重要產(chǎn)業(yè)領域發(fā)展的關鍵。作為預算管理的助推器，績效考核常常與預算管理聯(lián)合起來，二者相互促進、相互影響，從而促使國有企業(yè)核心競爭力的建設，確保企業(yè)長期穩(wěn)定運行。同時要想保證國有企業(yè)在改革的大流中不被時代淘汰，必須認清企業(yè)預算管理與績效考核中存在的問題，并制定相應的應對措施。
預算管理起源于十八世紀英美兩國的國家和地方政府的內(nèi)部管理，直到二十世紀初，標準成本會計的出現(xiàn)才為企業(yè)內(nèi)部推行預算管理奠定了堅實的理論基礎。而在我國早期的預算管理是作為政府部門宏觀調(diào)控的工具，發(fā)展到后期國企內(nèi)部之后，成為衡量和控制企業(yè)現(xiàn)金流量的保證。績效考核是為了保證企業(yè)員工能夠完成預算管理既定的目標，可以明確各部門和每個員工的工作崗位責任和工作內(nèi)容。預算管理是保證企業(yè)長期良好發(fā)展的基礎，績效考核則是企業(yè)的正確管理機制，是激勵員工的最好方式，能夠提高員工的精神面貌，兩者相互促進、相輔相成。
市場經(jīng)濟機制的革新，使得國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也逐漸發(fā)生了改變，由傳統(tǒng)的規(guī)模擴大到占領市場份額，通過科學合理的發(fā)展規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)高效、健康、可持續(xù)的運營。但是實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)濟穩(wěn)定運作并不是一件簡單的事情，需要企業(yè)的管理人員做好充分的規(guī)劃工作并制定完善的預算管理方案，用以支撐企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。將績效考核作為輔助管理制度，可以更好的激發(fā)員工的工作熱情，增強企業(yè)的競爭力，保證國企單位在激烈的市場競爭中占據(jù)最有利的地位。預算管理是考核員工工作效益、了解員工工作進程、掌握整體工作質(zhì)量的基本標準，是實現(xiàn)績效考核的前提，而績效考核又能夠直接反映預算管理的效果，因此兩者之間的關聯(lián)性很強。預算管理與績效考核聯(lián)合具有明顯的優(yōu)勢，首先可以有效促進預算管理體系的完善、管理制度的健全，其次可以實現(xiàn)資源、經(jīng)濟之間的合理化配置，為企業(yè)分配資源提供科學的依據(jù)。國有企業(yè)的內(nèi)部考核系統(tǒng)是開展預算管理工作的前提，可以保證預算管理工作的有效運行，有利于保證國有企業(yè)的長期有效運行。國有企業(yè)預算管理工作與績效考核工作之間的結(jié)合，有利于促進預算管理系統(tǒng)的完善和進步，可以將決策和資源之間的分配進行量化。雖然在國有企業(yè)經(jīng)營中不少企業(yè)已經(jīng)意識到預算管理與績效考核聯(lián)合起來的作用和價值，但是在實踐經(jīng)營中運用這種模式的企業(yè)數(shù)量并不多，企業(yè)發(fā)展的動力有待提高，經(jīng)營中的問題有待解決。
國有企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中無可避免的遇到了棘手的預算管理與績效考核的問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
(一)預算管理觀念落后，預算編制方法不合理。
不少國有企業(yè)在進行預算管理編制的時候，沒有處理好與財務管理之間的關系，不明確兩者概念上的區(qū)別，導致在預算管理和財務管理的工作內(nèi)容上出現(xiàn)混淆不清的局面，預算管理制度過于形式化，無法實現(xiàn)正常的管理工作。另外還有的企業(yè)在預算管理編制的時候沒有將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標與預算管理目標相對接，導致預算管理并不能完全反映企業(yè)的真實經(jīng)營狀況。國有企業(yè)在編制預算管理的時候，由于缺乏對編制依據(jù)的整理，導致預算編制的成本過高，嚴重降低了預算工作的效率。同時由于在預算管理編制的時候脫離了企業(yè)的實際經(jīng)營情況，導致編制的預算管理不夠全面，不能發(fā)揮預算管理的最大價值。
(二)預算管理和績效考核的實行遭到阻礙。
國有企業(yè)有著與一般企業(yè)不同的經(jīng)濟組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部員工關系，國有性質(zhì)決定了它的行政性質(zhì)，而在預算管理和績效考核執(zhí)行的時候受到權(quán)利的影響比較嚴重。由于企業(yè)崗位的責任不夠明確，導致管理人員在進行編制預算管理的時候難以發(fā)揮主動參與的積極性，不能完全獨立的進行預算管理編制的工作。另外由于國企內(nèi)部同一階級員工之間的競爭性比較強，在進行績效考核的時候，通過與員工交流得到的信息不一致，給考核和管理的人員帶來工作質(zhì)量和效率上的限制，從而影響下一季度或年度預算管理編制工作的質(zhì)量。預算管理與績效之間緊密相連，除了考核預算編制外，更要注重預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的考核問題，對于預算編制人員、預算執(zhí)行的業(yè)務部門、管理者、業(yè)務人員等進行考核，樹立“人人頭上有指標”的宗旨原則，只有人人承擔預算執(zhí)行指標、相關考核，才能讓預算執(zhí)行更有效。
(一)提高管理人員的預算意識和技能。
提高管理人員的預算意識是保障企業(yè)預算管理與績效考核工作順利開展的前提，提高管理人員預算技能是保證企業(yè)健康發(fā)展的基礎。對于企業(yè)管理者來說，預算管理不僅是對企業(yè)未來投資的一種估算，也是對未來發(fā)展風險的一種評估，只有在前期做好充分的應對準備，才能在危險來臨的時候從容化解。因此企業(yè)管理人員應該注重提高自身的預算意識和技能，在具備充分依據(jù)的前提下編制預算管理，引入專業(yè)的預算管理人才，在企業(yè)發(fā)展的過程中發(fā)揮預算管理的最大作用。另外企業(yè)的管理者還需要從企業(yè)大局發(fā)展的角度理解預算管理和績效考核深刻的內(nèi)涵，避免由于貪圖眼前的利益而失去長久發(fā)展的機會，要將目光放在更加長遠的價值增值和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理的層面上。
(二)制定科學的預算管理方案。
科學的預算管理首先需要制定合理的預算管理方案，目前我國互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展也已經(jīng)進入一個比較成熟的時期，因此在預算管理方案制定的時候可以通過利用高端的科學技術實現(xiàn)預算管理方案的優(yōu)化。首先需要根據(jù)國有企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中資金、發(fā)展規(guī)劃等問題對原有的預算管理方案進行調(diào)整，通過計算機軟件對預算管理方案的實施效果進行模擬評估，如果評估的結(jié)果不符合企業(yè)發(fā)展的理念或者跟企業(yè)發(fā)展的方向偏差出入很大，說明原有的管理方案已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求了，可以考慮制定全新的預算管理方案。對市場上的競爭信息進行整理分析，積極建立定量化的模型，保證企業(yè)內(nèi)部的資源得到科學的配置，通過完善預算管理方案增強企業(yè)的競爭力。
(三)提高考核指標體系的合理性。
要想徹底解決績效考核中存在的問題，就必須提高考核指標體系的合理性，明確員工的崗位職責和工作任務量，將預算管理制定的目標分化給每一個員工，利用集體的力量達到預算管理的效果。因此在制定考核標準的時候，既要突出企業(yè)人性化的一面，也要根據(jù)實際的工作狀態(tài)對員工的績效進行統(tǒng)計分析，利用懲罰激勵制度，激發(fā)員工的工作熱情和工作積極性?？茖W的考核制度會讓員工對企業(yè)保持一份信心，從而在工作中發(fā)揮最好的工作狀態(tài)，促進企業(yè)健康發(fā)展。
(四)預算管理與績效考核的協(xié)同運行。
預算管理工作的開展需要將績效考核作為依據(jù)，而績效考核的激勵作用又依賴于預算管理制定的評價標準，因此說預算管理和績效考核之間相互影響、相互促進，企業(yè)管理者可以考慮將兩者進行協(xié)同運作，保證企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。一方面考核人員可以根據(jù)預算管理中的標準和相關制度開展實際工作中的績效考核，另一方面績效考核的結(jié)果可以直接反映預算管理的成效，將不足的地方及時反饋給編制預算管理的工作人員，促進他們對預算管理進行及時的調(diào)整。通過兩者的協(xié)同運作，保障預算管理目標的實現(xiàn)。四、總結(jié)國有企業(yè)預算管理和績效考核是一項比較龐大而又復雜的工作，為了解決預算管理和績效考核問題，筆者也在文中提出了一系列的改善措施，只有在科學改革措施的前提下，才能保證有效加強預算管理和績效考核，才能全面提高國企內(nèi)部的經(jīng)濟實力，促進企業(yè)外部的競爭實力，從而在市場競爭中屹立不倒。
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企業(yè)績效管理分析論文篇十五
摘要：組織績效的管理工作在整個企業(yè)當中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經(jīng)成了能夠有效地推動企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項內(nèi)容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進行組織績效管理的過程當中，存在的問題進行了簡單的分析，并且也進一步提出了有效的應對措施，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠?qū)ο嚓P的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。
我們國家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來越激烈的市場環(huán)境當中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學的利用好管理的技能，不斷地對內(nèi)部績效管理的工作進行加強，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內(nèi)在能力進行激發(fā)，從而才能夠達到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場經(jīng)濟的引入時間實際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關的調(diào)查當中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績效管理的內(nèi)容，可是只有不到百分之二的單位對現(xiàn)階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進行創(chuàng)新。
在我國企業(yè)現(xiàn)階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內(nèi)的一些比較先進的企業(yè)方法，在對計劃進行制定的時候，相關的企業(yè)沒有按照自身實際的環(huán)境來進行設計出更加適合自身的績效管理方法。企業(yè)的績效管理方法常常都是企業(yè)的領導層來進行計劃的，沒有對于員工的意見進行參考?？墒钱斝碌姆椒ǔ霈F(xiàn)的時候，績效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進的企業(yè)績效管理的方法，最后得到的結(jié)果就不是特別的理想。如果在進行確定企業(yè)的績效管理方法之后，所進行制定的績效管理的目標已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實際發(fā)展的目標。有很多企業(yè)當中的高層管理人員都只是關注績效的考核，而沒有對績效管理實際進行運行的過程當中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進行完善。
（二）績效管理和輔導環(huán)節(jié)。
在大部分企業(yè)當中，企業(yè)在進行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進行試運行，也沒有聽取相關員工的意見就直接進行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業(yè)的員工無法有效的理解企業(yè)所進行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細的內(nèi)容、所進行考核的作用以及實際考核得到的結(jié)果。有很多企業(yè)都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現(xiàn)。在相應的績效管理進行實際應用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進行管理的方法?，F(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。
（三）在績效管理當中比較缺乏專人來進行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競爭。
有部分員工就會采用不正當?shù)氖侄蝸韺Κ劷疬M行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進行評估。這樣就會導致公司所進行制定的績效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒有起到應有的作用。就算是應用了績效管理的內(nèi)容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應有的作用。對制定績效管理的內(nèi)容不但需要花費非常多的資源，并且所進行的考核辦法也無法有效地進行應用，致使公司員工之間的關系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。
（四）績效反饋和績效改進環(huán)節(jié)的缺失。
在對績效管理工作實際進行應用的過程當中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內(nèi)容無法起到應有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進行制定了績效管理反饋的機制，可是因為相關的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。
第一點，一定要以員工來作為核心內(nèi)容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內(nèi)容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進行管理的過程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績效管理方法進行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來越激烈的競爭環(huán)境當中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當中的領導人員必須要把績效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進行結(jié)合，把二者之間有效地進行結(jié)合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展目標和當前目標羅列出關鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級分別來確定企業(yè)中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權(quán)重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關部門的負責人進行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領導的審批和認可由相關工作人員組織實施。
（二）把績效管理的模式與薪酬進行鏈接，搭建科學的考核辦法以及管理模式。
組織績效管理實行目標分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學的考核辦法，企業(yè)管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進行鏈接?？冃Э己嗽诂F(xiàn)階段已經(jīng)是公司來對人才進行錄用以及升職非常重要的一項參照內(nèi)容，這已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實際的需要來作為核心內(nèi)容，對企業(yè)自身的績效管理方法不斷進行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權(quán)重，落實部門和員工責任制，建立以業(yè)績?yōu)閷虻目冃Э己藱C制。
（三）著重體現(xiàn)績效管理的重點，不斷加強績效管理的效果評估和控制。
在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績效考核的內(nèi)容大部分都沒有起到應有的作用，因此，相關的企業(yè)一定要對績效管理的內(nèi)容不斷進行完善，也不斷對管理的辦法進行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績效考核要以完成企業(yè)工作任務為前提，任務績效就是指的企業(yè)基于公司自身未來的'計劃以及實際的內(nèi)容，就是部門、員工以及管理人員之間的關系。任務績效是最重要的基礎就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來自身的績效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A上，引入年度考核，形成日?？己诉^程控制，年度考核結(jié)果導向的績效考核新模式。
（四）績效管理的內(nèi)容與約束機制有效結(jié)合，提高員工自身發(fā)展的空間。
把績效管理的內(nèi)容有效的融入企業(yè)發(fā)展當中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢。相關的企業(yè)一定要把績效管理的內(nèi)容與相關的約束機制有效進行結(jié)合，最重要的目的就是為員工構(gòu)建學習、創(chuàng)新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業(yè)的當家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個比較優(yōu)秀的員工就是一個企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？冃Ч芾淼膬?nèi)容是評價一個員工非常重要的內(nèi)容，與激勵約束制度進行結(jié)合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、結(jié)束語。
組織績效管理的內(nèi)容對整個企業(yè)而言是非常關鍵的，也是無法替代的重要內(nèi)容。相關的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對新的思想不斷地進行學習，對一些新的方法有效地進行應用。
作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。
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企業(yè)績效管理分析論文篇十六
根據(jù)有線電視企業(yè)的數(shù)據(jù)計算出財務指標，并對指標進行無量綱化處理，結(jié)合上述有線電視企業(yè)財務績效評價指標權(quán)重系數(shù)，通過模擬計算，得出江蘇有線、華數(shù)傳媒、廣西廣電、歌華有線、電廣傳媒、貴廣網(wǎng)絡、湖北廣電、天威視訊、廣電網(wǎng)絡、吉視傳媒的綜合得分分別是0.5231、0.6350、0.6367、0.6832、0.5408、0.7010、0.7064、0.5456、0.6231和0.4084。從總體上看，有線電視網(wǎng)絡上市企業(yè)的財務績效情況較好，高于全國平均水平。特別是，湖北廣電、貴廣網(wǎng)絡、歌華有線等企業(yè)的每股收益較高，華數(shù)傳媒、歌華有線、湖北廣電、天威視訊等企業(yè)的凈利潤率較高，江蘇有線、華數(shù)傳媒、歌華有線等企業(yè)的總市值在百億以上。作為全國第一家有線電視網(wǎng)絡上市企業(yè)電廣傳媒營業(yè)收入也位居高位，但凈利潤出現(xiàn)了虧損，這與行業(yè)競爭加劇，為保持用戶數(shù)量，競相采取降低價格爭奪用戶有關。
5結(jié)論。
有線電視網(wǎng)絡企業(yè)應緊緊抓住國家社會經(jīng)濟快速發(fā)展所帶來的良好機遇，認真研究分析客戶需求，順勢而為，因地制宜，加大行業(yè)內(nèi)部的整合力度，引入外部資源，同時加強內(nèi)部管理，加大技術投入力度，進一步擴展集團業(yè)務，增強企業(yè)的核心競爭力，助力國家制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，積極參與全球產(chǎn)業(yè)分工，助力國家擴大和升級信息消費，補齊發(fā)展短板，提升服務社會的能力，不斷壯大自身實力，增強國際競爭力。
企業(yè)績效管理分析論文篇十七
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關注測試結(jié)果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。
一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標設計不當。
設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設定指標，建立體系。
開展績效管理之前，應充分準備，進行規(guī)劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權(quán)、利及隸屬關系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點等因素設定關鍵業(yè)績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關鍵。
當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關注設備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設備運行分析次數(shù)”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標。
2.實施前組織動員和培訓。
實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導作用無從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結(jié)果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現(xiàn)預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結(jié)果應用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
企業(yè)績效管理分析論文篇十八
這里面臨的是一個兩難的問題。當不把績效考核與薪酬聯(lián)系在一起時，員工就不會特別重視對績效的評估，這樣就會有一部分員工對績效考核并不持有嚴肅的態(tài)度。而一旦將績效考核與薪酬聯(lián)系起來，績效考核就變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地對待這件事情。
那么，如果績效考核的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而引起的薪酬決策勢必帶來更大的矛盾。
使績效考核結(jié)果更可靠的最好的做法就是按照績效管理系統(tǒng)的流程，主管人員與員工一起制定目標，幫助員工實現(xiàn)目標，依據(jù)過程中記錄的事實進行考核，并把考核結(jié)果反饋給員工，讓員工全過程參與，最大程度地保證績效考核的真實性和可靠性。
提示二。
現(xiàn)場的績效管理技術指導將有助于績效管理計劃的實施。
當一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術專家深入到各個部門的內(nèi)部幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因為新的績效管理系統(tǒng)的實施需要契合企業(yè)文化，而且管理者與員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時也需要在管理者與員工之間對如何進行績效溝通的問題加以指導，所以現(xiàn)場指導將有助于解決這些問題。
提示三。
不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)。
直接改變績效管理系統(tǒng)會帶來較多的抱怨與抵觸，因為使用者可能已經(jīng)習慣了原有的方法?？梢酝ㄟ^其他方式逐漸改變。例如，可以通過培訓的方式教會管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓中揉進新的管理方法。一旦主管人員認為新的管理方法有優(yōu)勢的時候，他們就會問人力資源專業(yè)人員這種方法是否能夠運用到現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)中。這樣，績效管理系統(tǒng)自然而然的就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個轉(zhuǎn)變的過程是不會帶來震蕩的。
提示四。
為了成功實施績效管理，主管需要一系列的技能。
盡管主管人員可以請教績效管理的技術專家?guī)椭M行績效計劃、設計評估和反饋體系，但由于他們需要直接與下屬人員進行溝通，因此他們至少需要一系列與人際關系相關的技能，例如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不能具備這些基本的人際關系技能，績效管理將無法進行。
提示五。
通常，讓員工自己收集關于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應該這么做。
這樣對績效考核的反饋也會更加及時，效果也會更好。當然，由員工自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應的監(jiān)控機制，并且對做假的行為設定嚴厲的處罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠實地提供績效數(shù)據(jù)。
提示六。
在實施績效管理時，員工(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)最大的擔心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過各種各樣的方式向員工溝通有關績效管理的事宜是十分必要的。這種溝通既可以通過主管人員與員工直接交流，也可以通過郵件、內(nèi)部網(wǎng)頁、會議等各種媒體。通過這些溝通，目的是使員工了解到將要進行的是怎樣的一件事情，為什么要做這件事情，做這件事情對自己有什么樣的影響，等等。
提示七。
員工需要在績效管理中承擔起積極的角色。
績效管理是主管人員和員工雙方的責任。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員對員工應該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被考核者。如果持有這樣的態(tài)度，在具體的操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設定好的績效標準強加給員工，那么員工對這些強加的績效標準就很容易產(chǎn)生抵觸。因此，必須讓員工主動地參與到績效標準的設定和績效的管理過程中，這樣才能更好地實現(xiàn)績效管理的目標，既使員工的績效得到提升，又使主管人員對員工的期望和員工自身的員工得到充分的溝通。
提示八。
在許多員工的心目中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。
在許多員工的心目中，對績效的管理永遠是與薪酬的變化聯(lián)系在一起的，因此在他們看來，績效的管理與薪酬的變化是同一件事情。這樣給我們的一個啟示就是，當薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時候，就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。即便績效管理系統(tǒng)本身是好的，員工也會感到不愉快和不滿意。單純通過績效管理系統(tǒng)的改進來提升員工績效管理和員工的工作滿意度是遠遠不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。但是在員工的心目中往往還存在一個誤區(qū)，即他們認為的依據(jù)績效付薪酬往往是指薪酬的提升;如果告訴他們當他們的績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，他們對績效管理就遠遠沒有那么熱衷了。
提示九。
通過引進一些以客戶為中心或強調(diào)團隊精神的指標，有可能影響和推動組織氛圍的改變。
如果在某個企業(yè)當中，強調(diào)的是個人業(yè)績指標而忽視團隊的績效，那么常常會導致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關的人員或團隊當作客戶來對待。例如，在一家廣告公司中，績效考核是按照每個業(yè)務員個人拉到的客戶數(shù)量和廣告費來評定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務人員紛紛“圈地”，相互間戒備、保密等傾向，這樣反而使得一些大的客戶丟失。在這種情況下，這家廣告公司對績效管理系統(tǒng)進行了改變，增加了團隊績效指標，并且將把客戶資料提供給他人作為在績效考核中所鼓勵的一種行為，這樣團隊的合作精神就有了轉(zhuǎn)變，整個企業(yè)的組織氛圍也得到了改善。
提示十。
在實施一套績效管理系統(tǒng)的時候，往往在開始的時候，人們需要花費很多精力去做績效計劃并設定績效指標和標準，這些工作既讓人覺得很枯燥費力，又不會立即帶來利益。因此很容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當?shù)谝淮位虻诙慰冃Э己嗣嬲劷Y(jié)束后，員工親身體會到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處時，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意感就會逐漸提高。
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