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鐵路項目成本管理論文篇一
受我國地形地勢及其他社會因素影響,我國主要交通運(yùn)輸方式為鐵路運(yùn)輸。目前我國鐵路建設(shè)事業(yè)發(fā)展迅速,并且根據(jù)人口變化以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求,鐵路建設(shè)根據(jù)實(shí)際情況也作出了許多改善與變化發(fā)展,目前正在不斷投入更多的人力物力財力,以期待鐵路運(yùn)輸建設(shè)更好的發(fā)展。但是在鐵路建設(shè)事業(yè)發(fā)展過程中,也出現(xiàn)了許多施工技術(shù)與安全管理方面的問題。鐵路安全管理工作能夠有效保證鐵路工程建設(shè)的質(zhì)量與安全,對鐵路建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益都有著重要的影響,因此,做好鐵路施工技術(shù)與安全管理工作是我國鐵路事業(yè)更好更快更有效發(fā)展的關(guān)鍵工作。
二、鐵路施工技術(shù)與安全管理的意義。
隨著鐵路建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展,無論是對于人們工作生產(chǎn)還是生活,鐵路這一交通方式都有著極其重要的作用,不斷滿足人們?nèi)找嬖鲩L的需求。作為人們?nèi)粘I钪械囊豁椫匾煌ㄟ\(yùn)輸工具,鐵路的運(yùn)輸量較大,并且也適用于遠(yuǎn)程運(yùn)輸,給物流的流通帶來了很大程度上的便利。其次,鐵路運(yùn)輸速度快,安全性高,對人們生活出行有著較好的安全保障,大大方便了人們的日常出行及旅游。鐵路對于運(yùn)行線路的要求較為嚴(yán)格,其運(yùn)輸行為與施工技術(shù)、安全管理的關(guān)系是十分密切相關(guān)的。因此,要保障鐵路運(yùn)輸?shù)男始鞍踩裕仨氁岣哞F路施工技術(shù),對鐵路建設(shè)各方面工作提出安全管理,通過安全施工,來提高鐵路運(yùn)輸各環(huán)節(jié)的質(zhì)量與安全性,保證整體工程的質(zhì)量與效率。
安全技術(shù)措施及方案不夠全面。就我國目前鐵路事業(yè)發(fā)展?fàn)顩r來看,仍然存在著許多問題。部分鐵路企業(yè)在鐵路施工建設(shè)過程中,對安全技術(shù)措施、方案等方面沒有作出嚴(yán)格全面的要求,也沒有嚴(yán)格根據(jù)鐵路建設(shè)施工的各方面規(guī)范及要求來進(jìn)行施工方案與安全管理措施的制定。這種施工方案與安全技術(shù)措施沒有從實(shí)際情況出發(fā),根據(jù)具體實(shí)際施工的需要,來對鐵路施工進(jìn)行具體規(guī)劃與指導(dǎo),缺乏實(shí)際意義與指導(dǎo)意義。并且對鐵路施工的特點(diǎn)、施工環(huán)境也沒有作出具體分析,導(dǎo)致對危險源的辨識度不高,監(jiān)控管理技術(shù)也不到位,以至于無法對于施工過程中可能出現(xiàn)的意外作出有效判斷,從而及時制定策略,采取應(yīng)對措施,這就容易出現(xiàn)許多安全問題與安全事故。
2.施工過程中違章現(xiàn)象。近年來,通過對我國出現(xiàn)的施工事故及鐵路安全事故進(jìn)行有效分析及總結(jié),可以發(fā)現(xiàn),許多施工事故都是由于違章施工所引起的。在鐵路施工建設(shè)的主要過程中,違章施工是其面臨的主要問題之一。由于部分工作人員及管理人員對相關(guān)工作規(guī)章制度的忽視,或者一味注重施工進(jìn)度,而忽視了其質(zhì)量上的工作建設(shè),這就使得相關(guān)工作人員在施工過程中極易發(fā)生違章施工行為。比如挖斷信號電纜,接觸網(wǎng)錯送電等違章現(xiàn)象,這些不按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及技術(shù)要求施工的行為,給人們的生產(chǎn)生活都造成了較大的影響,對鐵路工程建設(shè)也產(chǎn)生了較大的影響,降低了工作質(zhì)量與效率,甚至容易造成施工事故的發(fā)生。
3.應(yīng)急預(yù)案不夠合理。在鐵路建設(shè)過程中,安全管理是一項重點(diǎn)工作,對于整個鐵路建設(shè)都產(chǎn)生極其重要的影響。因此,作為與之相關(guān)的工作管理部門,要高度重視安全管理工作,嚴(yán)格按照相關(guān)的管理文件及方法措施進(jìn)行監(jiān)督與管理,對施工流程全程監(jiān)督,注重施工人員的管理與安排調(diào)動,從各個方面嚴(yán)格進(jìn)行安全管理。尤其是對于施工過程中可能出現(xiàn)的一系列問題及意外,更是要注重應(yīng)急預(yù)案的.開啟與實(shí)施。但是,在我國目前鐵路建設(shè)工作的開展過程中,往往缺乏嚴(yán)謹(jǐn)合理的應(yīng)急預(yù)案,并且許多應(yīng)急預(yù)案缺乏一定的靈活性,沒有根據(jù)具體實(shí)際情況及相關(guān)施工管理流程規(guī)定來進(jìn)行有效操作。這就導(dǎo)致了實(shí)際的鐵路施工工作中,對于那些突發(fā)事件,不能夠有效采取措施應(yīng)對避免,從而造成了許多安全事故的發(fā)生,增加了意外事故的突發(fā)率。
4.現(xiàn)場監(jiān)控不合理。在鐵路建設(shè)施工過程中,現(xiàn)場監(jiān)控是安全管理中的重要環(huán)節(jié),只有進(jìn)行有效的現(xiàn)場監(jiān)控,通過對現(xiàn)場施工工作的監(jiān)督與實(shí)時管理,才能有效增強(qiáng)鐵路施工技術(shù)與安全管理的科學(xué)合理性。但是在我國鐵路施工過程中,往往缺乏有效的現(xiàn)場監(jiān)控,許多監(jiān)管人員缺乏責(zé)任意識,往往懈怠工作,不能及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題,以至于不能及時進(jìn)行查看,不能實(shí)時對工作施工人員的進(jìn)度進(jìn)行跟進(jìn)檢查,導(dǎo)致施工過程中出現(xiàn)的許多質(zhì)量問題都無法得到及時有效解決。這不僅僅降低了工作質(zhì)量,也給鐵路工程的后期維護(hù)帶來了許多困難。
四、改善鐵路施工技術(shù)與安全管理的措施。
有針對性地制定安全技術(shù)管理措施。認(rèn)真對待鐵路建設(shè)工作中的每一個環(huán)節(jié)及流程,對于設(shè)計資料及施工方案進(jìn)行有效審查,保證鐵路施工在準(zhǔn)確科學(xué)的方案下進(jìn)行。無論是對于設(shè)計圖紙還是對施工地點(diǎn)及材料,都要進(jìn)行專業(yè)的選擇及處理。對于其施工技術(shù)更要嚴(yán)格要求與管理。首先是對施工人員的選擇上,必須選擇專業(yè)性較強(qiáng)的,經(jīng)驗(yàn)較為豐富的工作人員;其次對待整個施工流程,都要認(rèn)真負(fù)責(zé)。根據(jù)實(shí)際情況制定一系列計劃與安全技術(shù)措施,保證鐵路施工工作的有效安全進(jìn)行,對于施工過程中出現(xiàn)的各種問題都要進(jìn)行及時報告,以便能夠有效解決。2.加強(qiáng)工作人員的法律意識與責(zé)任感。由于鐵路施工過程中,極容易出現(xiàn)許多違章施工現(xiàn)象,因此,要加強(qiáng)施工人員的法律意識,嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)章制度進(jìn)行施工工作的開展;同時也要提高工作人員的責(zé)任感,提高責(zé)任意識,互相監(jiān)督工作的開展,避免再次出現(xiàn)違章施工現(xiàn)象。3.制定科學(xué)合理的應(yīng)急預(yù)案。培養(yǎng)工作人員及相關(guān)管理人員的安全意識,從而根據(jù)實(shí)際鐵路施工工作的開展,來制定科學(xué)的應(yīng)急預(yù)案。不同工作階段所面臨的問題也有所不同,因此,相關(guān)工作人員要根據(jù)具體施工情況可能出現(xiàn)的問題及意外進(jìn)行有效合理的分析,從而降低突發(fā)事件的發(fā)生概率,有效應(yīng)對突發(fā)突發(fā)事件,減少安全事故的發(fā)生。4.進(jìn)行現(xiàn)場工作勘察。要不斷增強(qiáng)工作人員的管理意識與責(zé)任意識,提高對現(xiàn)場安全工作勘察的重要性,加強(qiáng)現(xiàn)場工作的開展,以便及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。同時對施工人員的工作流程進(jìn)行有效跟進(jìn),加強(qiáng)工作檢查力度,從而減少事故的發(fā)生,提高工作質(zhì)量。
五、結(jié)語。
鐵路作為我國主要的交通運(yùn)輸工具,其安全與質(zhì)量直接影響到了鐵路建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。因此,在鐵路施工過程中,施工技術(shù)與安全管理工作不容忽視。只有加強(qiáng)施工技術(shù)與安全管理工作的開展,才能有效保證鐵路的安全與質(zhì)量,從而推動鐵路事業(yè)的發(fā)展,提高經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。因此,要根據(jù)目前我國鐵路施工過程中所存在的問題,并對其進(jìn)行分析與解決,有針對性地從多方面,多角度提出施工技術(shù)與安全管理措施,來有效解決一系列安全問題,促進(jìn)鐵路運(yùn)營的安全性,使鐵路工作更好更快發(fā)展。
作者:黃成單位:中交第三航務(wù)工程局有限公司。
參考文獻(xiàn):
[2]夏利軍.淺析鐵路工程施工技術(shù)與安全管理[j].房地產(chǎn)導(dǎo)刊,2016,(05):98.
鐵路項目成本管理論文篇二
摘要:隨著我國經(jīng)濟(jì)的提升和交通事業(yè)的發(fā)展,我國交通規(guī)模在不斷擴(kuò)大,其中鐵路交通一直是我國的重點(diǎn)建設(shè)領(lǐng)域。隨著鐵路建設(shè)規(guī)模的擴(kuò)大,以及鐵路市場競爭壓力的提升,鐵路施工企業(yè)傳統(tǒng)低價中標(biāo)、高額索賠贏利的方式幾乎不能實(shí)現(xiàn)。施工企業(yè)想要獲得經(jīng)濟(jì)效益,需要加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理。該文主要分析了項目責(zé)任成本管理的含義,闡述了加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理的作用,并通過具體案例的分析,針對鐵路施工企業(yè)加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理的措施進(jìn)行了研究和探討。
隨著我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提升,開始注重對各類設(shè)施的規(guī)劃和建設(shè)。根據(jù)我國交通規(guī)劃,在未來會有較大規(guī)模的鐵路建設(shè),因此鐵路建設(shè)市場具有較多的盈利機(jī)會,也形成了較大的市場競爭壓力,鐵路施工企業(yè)必須通過提升自身實(shí)力和競爭力,才能夠提高市場占有率,因此需要注重加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理。通過加強(qiáng)項目成本管理能夠有效降低項目成本,從而為施工企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益的提升,獲取更加豐厚的利潤。文章就如何加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理進(jìn)行了分析。
項目成本主要指施工企業(yè)在施工過程中產(chǎn)生的消耗,即施工過程中所產(chǎn)生的生產(chǎn)資料消耗和勞動者勞動價值消耗等,一個企業(yè)只有具備良好的項目責(zé)任成本管理才能夠在未來的發(fā)展中更進(jìn)一步。責(zé)任成本管理則是指企業(yè)通過降低成本而提高經(jīng)濟(jì)效益的管理措施,符合當(dāng)今市場競爭壓力較大的環(huán)境。其中企業(yè)在降低成本的同時,需要保障產(chǎn)品的質(zhì)量。實(shí)現(xiàn)項目責(zé)任成本管理,即需要根據(jù)目的的不同要求,而選擇失去或放棄一些資源,從而起到降低成本的作用。企業(yè)可以通過將產(chǎn)生成本消耗的單位和部門進(jìn)行責(zé)任劃分,隨后對不同的責(zé)任中心和責(zé)任范圍進(jìn)行編制,分析不同責(zé)任中心的預(yù)算,最后采用適合的合同承包形式進(jìn)行管理。企業(yè)項目責(zé)任成本管理要注重企業(yè)的實(shí)際情況,如鐵路施工企業(yè)則需要注重施工組織方案的編制、審核工程數(shù)量、調(diào)查內(nèi)部價格、驗(yàn)收工作量、考核評價責(zé)任成果等。
任何企業(yè)想要在市場中生存下去,都需要注重利潤問題,在鐵路施工企業(yè)中,其主要通過鐵路工程項目產(chǎn)生利潤。一般建設(shè)單位會采用低價中標(biāo)的方式選擇施工單位,從而致使施工企業(yè)無法獲得較高的利潤。因此鐵路施工企業(yè)需要通過加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理來實(shí)現(xiàn)效益的增長。責(zé)任成本管理主要是通過聯(lián)合員工實(shí)現(xiàn)債權(quán)利結(jié)合的方式,讓員工能夠積極主動地為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益而做出努力,從而幫助企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。該種管理方式符合人本管理的要求,能夠協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展。
目前我國鐵路施工企業(yè)在項目成本管理方面存在一定的問題,雖然鐵路施工企業(yè)非常注重對國外先進(jìn)管理理念的學(xué)習(xí),然而目前我國鐵路施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益沒有明顯提升;且在我國鐵路建設(shè)市場相對較好的前提下,鐵路施工企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模在不斷擴(kuò)大,但經(jīng)濟(jì)效益卻并沒有同步增長。通過研究發(fā)現(xiàn),主要是由于項目成本費(fèi)用在不斷提升,致使鐵路施工企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)高額利潤。如中鐵某局施工企業(yè),其在2014年上半年營業(yè)收入高達(dá)1514.25億元,超過2013年的一倍,然而其利潤率只有6.82%,比2013年還降低了0.89個百分點(diǎn),該鐵路施工企業(yè)2014年累計虧損36.52億元。
鐵路項目成本管理論文篇三
摘要:在鐵路市場競爭日益加劇的情況下,加強(qiáng)鐵路工程項目成本管理成為施工企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的主要手段。本文從影響鐵路工程項目成本管理的主要因素入手,客觀分析了成本管理存在的原因,提出了解決對策,對于實(shí)現(xiàn)工程項目利潤、提升施工企業(yè)效益具有一定的指導(dǎo)意義。
利潤是企業(yè)生存的基礎(chǔ),在鐵路工程建設(shè)過程中追求合理利潤,增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力是所有施工企業(yè)的奮斗目標(biāo)。項目部作為施工企業(yè)的利潤源頭,必須采取相應(yīng)措施,加強(qiáng)成本管控,不斷提高項目盈利能力,為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
(1)廣義來講,鐵路工程項目成本是指施工企業(yè)在鐵路建設(shè)中為獲取和完成工程任務(wù)所支付的一切費(fèi)用。從狹義來講,是指鐵路工程項目施工所耗費(fèi)的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)使費(fèi)、其他直接費(fèi)等直接成本,以及為組織和管理工程施工所發(fā)生的間接費(fèi)用。
(2)鐵路工程項目成本管理的任務(wù),是在滿足質(zhì)量、工期等合同規(guī)定的前提下,通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理等活動,實(shí)現(xiàn)預(yù)定工程建設(shè)成本目標(biāo),有效降低成本費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)項目盈利的目的。
(3)鐵路工程項目成本管理的內(nèi)容很廣泛,涉及項目投標(biāo)、合同簽訂到施工準(zhǔn)備、竣工驗(yàn)收等內(nèi)容,貫穿于項目管理的全過程,包括了成本預(yù)算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考評等環(huán)節(jié)。
(1)工程項目成本管理的水平,決定了施工企業(yè)在鐵路市場的話語權(quán),在同等施工水平和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下,投標(biāo)報價的水平成為能否中標(biāo)鐵路項目的關(guān)鍵因素。
(2)工程項目成本管理的水平,反映了施工企業(yè)的項目管理能力,通過成本分析可以掌握工程項目的施工進(jìn)度、材料消耗、工程質(zhì)量好壞、施工組織水平、技術(shù)管理能力等。
(3)工程項目成本管理的水平,體現(xiàn)了施工企業(yè)自身管理和發(fā)展的實(shí)力,決定著施工企業(yè)在鐵路市場的持續(xù)發(fā)展和興衰成敗。
在鐵路工程項目施工過程中,由于部分項目管理人員和施工人員的成本意識不足、技術(shù)方案不完善、施工組織不到位、資源配置不科學(xué)以及安全、質(zhì)量風(fēng)險防范不到位等原因,容易造成項目成本的失控。主要表現(xiàn)在:
(1)人工費(fèi)用居高不下。一般工程項目人工費(fèi)約占施工總成本的10%左右,但有些鐵路工程項目人工費(fèi)會達(dá)到20%以上。這是由于一些項目采取的工程分包模式不科學(xué),工隊更換頻繁,工人技能不高,施工效率低下;一些項目點(diǎn)多線長,難以集中管理,人員數(shù)量增加;一些項目工期緊張,需要倒班作業(yè),相關(guān)崗位需配雙班人員。
(2)材料費(fèi)用持續(xù)增加。一般工程項目材料費(fèi)約占施工總成本的65%左右,但有些鐵路工程項目達(dá)到了75%以上。這是由于一些項目管理人員素質(zhì)不高、業(yè)務(wù)水平有限,材料采購計劃不科學(xué),集中招標(biāo)采購的規(guī)模效益沒有發(fā)揮出來;一些項目受市場價格波動影響,或?qū)κ袌鲲L(fēng)險誤判,在高價位大量存料;一些項目施工現(xiàn)場通行條件有限,天氣影響嚴(yán)重,材料二次倒運(yùn)費(fèi)用增加;一些項目成本意識不強(qiáng),現(xiàn)場材料管理不善,收料不清點(diǎn),堆放不整齊,管理不到位,變質(zhì)銹蝕、丟失被盜、材料損耗等問題時有發(fā)生;一些項目不實(shí)行限額發(fā)料制度,用多少領(lǐng)多少,材料浪費(fèi)嚴(yán)重。
(3)設(shè)備費(fèi)用漲幅較快。一般工程項目機(jī)使費(fèi)約占施工總成本的8%左右,但有些鐵路工程項目達(dá)到了10%以上。這是由于一些項目在設(shè)備采購或租賃選型時,沒有按工程特點(diǎn)進(jìn)行綜合考慮,設(shè)備通用性不足,利用率不高;一些項目機(jī)械設(shè)備管理不到位,維護(hù)、保養(yǎng)費(fèi)用高,操作人員水平高下不一,油耗增加,工時延長;一些項目工程類別較多,各類特種專用設(shè)備增加,購置或租賃的數(shù)量多、費(fèi)用高。
(4)間接費(fèi)用不斷加大。一般工程項目間接費(fèi)約占施工總成本的10%左右,但有些鐵路項目達(dá)到了15%以上。這是由于部分項目影響力較大、接待任務(wù)較多,各類檢查、會議比較頻繁,業(yè)務(wù)招待費(fèi)自然降不下來;一結(jié)項目工期緊、壓力大,需要加班加點(diǎn)進(jìn)行施工,人員的工資、獎金支出明顯增加;一些項目是企業(yè)的形象宣傳窗口,各類標(biāo)牌制作、項目駐地建設(shè)的費(fèi)用有所增加;一些項目所處的省市地方性規(guī)費(fèi)名目繁多,項目成本支出比例加大。
(1)進(jìn)一步培養(yǎng)員工的成本意識。員工良好的成本意識是項目成本管理的必要條件,成本管理就是要通過各種方式,讓員工樹立成本可控的思想和主動控制成本的習(xí)慣。1)要通過宣傳教育,激發(fā)員工成本管理的主動性,積極參與成本管控,才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求得到貫徹落實(shí)。2)要通過機(jī)制建設(shè),將成本管控與每個員工的利益掛鉤,重獎重罰,才能形成強(qiáng)有力的`約束,將成本管理變成員工的具體行為。3)要通過領(lǐng)導(dǎo)示范,樹立成本管理的表率,引領(lǐng)和監(jiān)督員工加強(qiáng)成本管理,才能形成良好的成本管理氛圍和節(jié)約光榮、浪費(fèi)可恥的文化。
(2)建立務(wù)實(shí)高效的成本管理體系。1)要健全項目成本管理制度。要從成本管理的預(yù)算、控制、核算、分析和考評等環(huán)節(jié),完善成本管理制度體系,明確成本管理流程,定立成本管理目標(biāo),取得成本管理的成效。2)要夯實(shí)項目成本管理基礎(chǔ)。建立責(zé)任成本的記錄、歸集、核算臺帳,用好信息化管理平臺,通過基礎(chǔ)臺賬和電子平臺就能掌握工程項目成本狀況,及時發(fā)現(xiàn)問題,進(jìn)行糾偏。3)要明確項目成本管理責(zé)任。結(jié)合項目成本管控重點(diǎn),將成本責(zé)任細(xì)化分解到各管理層和作業(yè)層,具體到部門、工隊和個人。以責(zé)任書的形式,明確責(zé)任區(qū)域和責(zé)任目標(biāo),明確獎懲措施。4)要發(fā)揮項目成本管理骨干的作用。把是否懂管理、會經(jīng)營作為項目經(jīng)理、總經(jīng)濟(jì)師、工經(jīng)人員的最基本考核條件,進(jìn)一步加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn),提升工作水平。5)要健全項目成本考核制度。從經(jīng)濟(jì)效果和工作標(biāo)準(zhǔn)兩個方面確定考核內(nèi)容,定期進(jìn)行成本分析,采取重獎重罰的手段,激發(fā)成本管理人員的工作積極性。
(3)加強(qiáng)鐵路工程項目分包管理。1)要結(jié)合工程類別、特點(diǎn)、內(nèi)容以及業(yè)主要求,合理確定分包模式,促進(jìn)工程有序施工;要制定工程分包限價,控制項目分包成本,保證合理利潤。2)要完善分包數(shù)量臺帳,始終將分包數(shù)量控制在總控數(shù)量以內(nèi),杜絕超驗(yàn)超計;加強(qiáng)過程監(jiān)管,防止材料浪費(fèi),防止虛增施工成本。3)要加強(qiáng)合同管理,規(guī)避分包風(fēng)險;定期考核分包隊伍的履約能力,強(qiáng)化工隊的履約意識,提高和宣人員現(xiàn)場管理、服務(wù)水平,實(shí)現(xiàn)“合作共贏”目標(biāo)。
(4)切實(shí)抓好工程物資的管理。1)要在購料環(huán)節(jié)嚴(yán)格制定計劃,實(shí)行集采和招標(biāo)采購。根據(jù)工程量制定用料計劃表,由物資供應(yīng)站統(tǒng)一采購,通過以量換價的方式,降低物資采購成本。做好材料計量驗(yàn)收,堅持余料回收,必要時進(jìn)行定尺采購。加強(qiáng)現(xiàn)場物資管理,減少材料二次搬運(yùn)和損耗。2)要在用料環(huán)節(jié)采取控制措施,實(shí)行限額發(fā)料制度。建立物資消耗數(shù)量總控臺賬,按定額來確定材料消耗量。3)要在資金環(huán)節(jié)減少占用量和占用時間,加強(qiáng)物料的周轉(zhuǎn)、利用。要提高材料管理的精準(zhǔn)性,合理確定進(jìn)貨批量和批次,減少庫存量,降低儲備費(fèi)用。
(5)嚴(yán)格機(jī)械設(shè)備管理和使用。1)要根據(jù)施工組織設(shè)計合理配置機(jī)械設(shè)備,建立機(jī)械設(shè)備總控臺帳,按照工程數(shù)量和工程特點(diǎn)合理確定施工機(jī)械設(shè)備,采取自購與租用相結(jié)合的方式,降低機(jī)械使用費(fèi)率。2)要嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)械設(shè)備使用定額和油料消耗定額。開展單機(jī)、單車等經(jīng)濟(jì)承包核算,盡可能固定司乘人員,減少配件和油料消耗。3)要加強(qiáng)日常管理維護(hù)工作,做好機(jī)械設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng),保證機(jī)械設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn),提高機(jī)械設(shè)備的完好率和利用率。
(6)著力加強(qiáng)間接費(fèi)用的管控。1)建立精干高效的項目管理團(tuán)隊。根據(jù)合同額大小、技術(shù)復(fù)雜程度、施工難易度,配好領(lǐng)導(dǎo)班子和管理部門,采取競爭上崗的方式,選拔優(yōu)秀人才,提高管理效率。2)要避輕就重,盯住費(fèi)用消耗的大頭。在工程項目間接費(fèi)用中,人員工資占了一半之多,要減少間接費(fèi)用,就要實(shí)行精兵簡政,定員定編,盡可能做到一崗多職,激勵員工多勞多得。3)要緊盯辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi),嚴(yán)格落實(shí)中央八項規(guī)定,制定開支標(biāo)準(zhǔn),切實(shí)降低間接費(fèi)用。綜上所述,通過加強(qiáng)管理降低鐵路工程項目施工成本,是施工企業(yè)面臨的一個重要課題。鐵路施工企業(yè)要提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)市場競爭力、實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展的目標(biāo),就必須在工程項目成本管理方面進(jìn)行更多的探索和實(shí)踐。
參考資料:
[1]張國珍.工程項目管理[m].北京:中國水利水電出版社,2008.
[2]王穗明.施工企業(yè)如何實(shí)施成本管理[j].石油化工建設(shè),2005(5).
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鐵路項目成本管理論文篇四
伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,鐵路工程項目可以通過有效的成本管理來提高自身的核心競爭力。但是從我國現(xiàn)有的鐵路工程項目成本管理的情況來看,還存在著工程項目成本管理水平亟待提高的問題。因而,本文對鐵路工程項目成本管理進(jìn)行探討。
我國社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,極大的促進(jìn)了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的發(fā)展,鐵路工程建設(shè)也不例外。鐵路工程項目從應(yīng)對競爭的層面出發(fā),不斷提高自身在工程項目方面的管理水平。鐵路工程項目在確保項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上,通過降低項目的施工成本來提升自身的經(jīng)濟(jì)效益。在這種情況下,鐵路工程項目成本管理是提高鐵路工程項目質(zhì)量管理與經(jīng)濟(jì)效益兩者有效結(jié)合的必然需要。鐵路工程項目成本管理能夠給鐵路工程項目管理奠定必要的基礎(chǔ),對鐵路工程項目的盈虧產(chǎn)生直接的作用,這些作用的發(fā)揮主要是通過對施工材料、勞動生產(chǎn)率以及設(shè)備等等進(jìn)行管理來實(shí)現(xiàn)的。從鐵路工程項目競爭的層面來看,企業(yè)若取得價格方面的優(yōu)勢就能較好的提高自身競爭力,因而就需要在鐵路工程項目中加強(qiáng)成本管理。簡而言之,鐵路工程項目成本管理存在是必要的,有著不可取代的必然性。
從我國鐵路工程項目成本管理的實(shí)際情況來看,不同的鐵路工程項目在成本管理方面存在著一定的區(qū)別,因而存在的問題也不盡相同。通常比較常見的成本管理問題主要集中在鐵路工程項目成本管理意識較弱以及事前控制、事中控制和事后控制無法有效協(xié)調(diào)等方面。我國現(xiàn)有的鐵路工程項目中,項目部普遍存著經(jīng)濟(jì)理念較弱的情況,也就是說在鐵路工程項目的`內(nèi)部,技術(shù)人員關(guān)注的是技術(shù)與質(zhì)量,現(xiàn)場工作人員關(guān)注的是鐵路工程項目的進(jìn)度與現(xiàn)場施工,從事材料工作的人員關(guān)注的是材料采購以及材料的檢驗(yàn)等等,對項目成本管理的重視程度較低。在現(xiàn)有的鐵路工程項目成本管理中關(guān)注較多的是工程進(jìn)度以及工程的信譽(yù)評價等等,對成本管理則表現(xiàn)為關(guān)注事后成本費(fèi)用核算,而對事前策劃與項目過程管理關(guān)注的較少。表現(xiàn)為較多的強(qiáng)調(diào)鐵路工程項目中的客觀因素,忽視了對自身原因的分析。導(dǎo)致無法明確鐵路工程項目成本方面的真實(shí)情況,無法及時糾正項目管理過程中所存在的偏差,進(jìn)而導(dǎo)致鐵路工程項目成本出現(xiàn)失控。
結(jié)合對鐵路工程項目成本管理必然性以及現(xiàn)有鐵路工程項目成本管理存在問題的分析,本文提出以下優(yōu)化鐵路工程項目成本管理的策略。
鐵路工程項目成本管理需要樹立全員成本的管理理念,只有這樣的才能全方面的對工程進(jìn)行成本管理。通過全員成本管理理念的貫徹來有效的提高鐵路工程項目成本管理意識較弱的問題,只有這樣,才能實(shí)現(xiàn)全方位與全過程的成本管理,進(jìn)而通過全員成本理念的貫徹來發(fā)揮成本管理所具有的優(yōu)勢作用。
在鐵路工程項目成本管理中還應(yīng)不斷建立健全成本管理制度,對沒有實(shí)施成本管理制度的鐵路工程項目應(yīng)建立成本管理制度,對已經(jīng)實(shí)施成本管理制度的鐵路工程項目,則應(yīng)從項目的實(shí)際情況出發(fā)不斷的健全成本管理制度。進(jìn)而通過成本管理制度的執(zhí)行和貫徹,來確保鐵路工程項目中每一個管理人員和操作人員都承擔(dān)相應(yīng)的成本管理責(zé)任,進(jìn)而建立起鐵路工程項目的成本管理責(zé)任體系,從根本上提高成本管理工作效率。
在鐵路工程項目施工過程的成本管理主要表現(xiàn)在對人工成本、材料成本以及機(jī)械成本的管理。不同的鐵路工程項目需要結(jié)合實(shí)際情況,對這些成本進(jìn)行有效的管理。以機(jī)械使用費(fèi)的管理為例,在鐵路工程項目實(shí)施的過程中可以通過維持機(jī)械設(shè)備的完好率以及確保機(jī)械設(shè)備利用率等方式來有效的降低成本。除此以外,通過優(yōu)化機(jī)械配件采購也能極好的降低機(jī)械成本的管理。值得注意的是,在鐵路工程項目成本管理中,還應(yīng)加強(qiáng)安全管理與質(zhì)量管理。也就是說,在對鐵路工程項目成本進(jìn)行管理的工程中,還應(yīng)結(jié)合控制鐵路工程的項目質(zhì)量,同時應(yīng)確保項目人員的人身安全以及機(jī)械設(shè)備安全。
綜上所述,鐵路工程項目的成本管理本身是一項動態(tài)的系統(tǒng)化工程,涉及到各部門、各環(huán)節(jié)以及各類要素,需要鐵路工程項目結(jié)合自身的實(shí)際情況全過程的對項目成本進(jìn)行有效的管理。只有這樣,鐵路工程項目才會不斷的提高管理效果,實(shí)現(xiàn)用最低的成本投入來取得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。
鐵路項目成本管理論文篇五
景觀建設(shè)工程成本管理是在工程質(zhì)量和合同要求的時間限制內(nèi),對管理過程中發(fā)生的項目實(shí)施成本,通過有效策劃、實(shí)施、調(diào)控等一系列措施,以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)成本的前提下,降低的盡可能靠科學(xué)的管理活動的費(fèi)用。成本是總的項目建設(shè)過程中合計,其具有廣泛性,貫穿方方面面的過程不管是從項目投標(biāo)還是簽約,甚至參加活動開始施工招標(biāo)準(zhǔn)備,施工現(xiàn)場或者是竣工驗(yàn)收,甚至后面的維護(hù)和保養(yǎng),每一個環(huán)節(jié)都有關(guān)聯(lián)的。
目前,園工程項目的系統(tǒng)的本質(zhì)過于落后,形成剛性質(zhì)量過低,并便項目的成本增加,經(jīng)濟(jì)效益降低。主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn):
1.系統(tǒng)的成本是項目管理制度落后,不符合該方法的項目建設(shè)原則,不符合項目管理的法律,不符合市場競爭的需求,傳統(tǒng)的管理體制,造成機(jī)構(gòu)重疊,過于龐大的團(tuán)隊,人員臃腫造成的效率低下,成本增加。
2.費(fèi)用機(jī)制,分配激勵,監(jiān)督約束的政策,規(guī)章制度和配套措施不健全,不健全,資格不夠,導(dǎo)致管理混亂和決策失誤,造成的經(jīng)濟(jì)損失的質(zhì)量和增加成本。
3.質(zhì)量成本是項目管理人員質(zhì)量差,導(dǎo)致決策失誤,管理控制,效率低,導(dǎo)致項目增量成本或已經(jīng)發(fā)生非常其中的機(jī)會成本。項目管理人員應(yīng)具有良好的思想政治素質(zhì),領(lǐng)導(dǎo)管理素質(zhì),技術(shù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平,并具有高度的責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神和市場競爭意識強(qiáng)的。
1.景觀園林工程的質(zhì)量管理。
景觀園林工程質(zhì)量既要保證施工進(jìn)度,又要保證施工質(zhì)量,還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質(zhì)量控制,要處理好工程部、監(jiān)理單位和施工單位等之間的關(guān)系。監(jiān)理單位是工程施工質(zhì)量的保證,要運(yùn)用合理的方法,充分發(fā)揮其監(jiān)督職能。工程部要對監(jiān)理的行為、過程和結(jié)果進(jìn)行管理,對監(jiān)理不到位的地方要采取有效措施,通過召開會議和撤換監(jiān)理人員等進(jìn)行糾正,并對相關(guān)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P,做到萬無一失。在具體的施工過程中,工程部要保證監(jiān)理工作要有一定的獨(dú)立性,并給與支持和幫助;同時,不能干擾到監(jiān)理人員的正常工作;還要協(xié)調(diào)好各個參建單位之間的關(guān)系,對于發(fā)生的矛盾和糾紛,解決時要依照法律法規(guī),公平、公正進(jìn)行妥善的解決。最后,在進(jìn)行園林景觀工程管理的過程中,要根據(jù)施工中出現(xiàn)的質(zhì)量問題進(jìn)行總結(jié)分析,找到影響質(zhì)量的原因,對薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)把控,把質(zhì)量隱患消除在萌芽狀態(tài),做好事前管理控制工作,避免出現(xiàn)質(zhì)量事故。
2.選擇高素質(zhì)的施工機(jī)構(gòu)和優(yōu)秀的管理人員。
要打贏一場戰(zhàn)爭,除了有好的戰(zhàn)略,還要有一個好的指揮者。同樣,園林景觀工程管理也需要擁有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊和領(lǐng)導(dǎo)者。對于房地產(chǎn)工程管理,要選擇一個高素質(zhì)的施工企業(yè),聘用一些優(yōu)秀的有經(jīng)驗(yàn)的工程管理人員。在工程前期,多投入人力,選擇高素質(zhì)的施工單位和優(yōu)秀的管理人員,打造一個強(qiáng)大的管理團(tuán)隊對園林施工項目成本管理有著節(jié)流開源的作用。
3.園林工程施工的進(jìn)度管理。
在園林工程施工中,進(jìn)度管理工作能有效保證好工程竣工時間,還能實(shí)現(xiàn)良好的施工秩序,為企業(yè)帶來莫大的經(jīng)濟(jì)效益。因此,要采取合理的方法對工程進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)合理的管理。首先,對房地產(chǎn)的進(jìn)度的管理和控制要滲透到每一個項目實(shí)施的過程中去。在設(shè)計階段,園林公司應(yīng)該與設(shè)計單位在簽訂合同時,要明確總的施工進(jìn)度和設(shè)計準(zhǔn)備,在技術(shù)和施工等方面的設(shè)計;要給設(shè)計單位提供完備的基礎(chǔ)資料,要求設(shè)計單位在設(shè)計的過程中,對整個園林工程的設(shè)計進(jìn)度進(jìn)行一個動態(tài)的控制和管理,并進(jìn)行跟蹤,提出合理要求并且要采取有效措施。
4.嚴(yán)格控制施工成本。
(1)成本最低化原則。應(yīng)采取成本最低化原則進(jìn)行施工,在相同質(zhì)量的原材料中選擇原價最低原則,在對施工方面也可以在一定程度上降低生產(chǎn)成本,但都得保證質(zhì)量。(2)全面成本控制原則。一個企業(yè)要想獲得更大的利潤,在生產(chǎn)成本上就需要加強(qiáng)控制,這樣企業(yè)的盈利空間才會增大。還得加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各基層人員節(jié)約成本的意識,只有整個企業(yè)都齊心協(xié)力,朝著一個目標(biāo)奮斗,這樣的企業(yè)發(fā)展才會有更大的發(fā)展空間。(3)目標(biāo)管理原則。在整個園林項目施工之前,項目經(jīng)理及各部門都應(yīng)對項目施工成本控制確定目標(biāo),這一目標(biāo)需要合理、合乎企業(yè)實(shí)際情況,不能太高也不能太低。要切合實(shí)際,這樣的目標(biāo)在整個實(shí)施過程中才會有得以實(shí)現(xiàn),與此同時也能增長企業(yè)內(nèi)部各階層人員的信心。(4)建立健全成本控制機(jī)構(gòu)管理。落實(shí)園林項目成本的管理并進(jìn)行實(shí)施,關(guān)鍵一點(diǎn)在于是否有一個完善的控制組織來進(jìn)行成本控制工作。
四、注重安全管理。
1.加強(qiáng)園林施工安全組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)。
安全機(jī)構(gòu)的組織建設(shè)工作直接關(guān)系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機(jī)構(gòu)中的各項工作都有專門的人來負(fù)責(zé),真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機(jī)構(gòu)的管理人員的挑選,最好是選擇那些精通相關(guān)業(yè)務(wù)且責(zé)任性強(qiáng)的人來擔(dān)任要職,這些人才能夠有效的將責(zé)、利、權(quán)貫徹落實(shí)到位,這樣可以在很大程度上調(diào)動其他員工的工作積極性,這對將安全管理工作引向規(guī)范化、程序化、法制化具有重要的意義。
2.建立科學(xué)合理的安全生產(chǎn)操作規(guī)程。
要想制定出科學(xué)合理的安全生產(chǎn)操作規(guī)程,首先要先結(jié)合自身的情況,再根據(jù)相關(guān)國家安全生產(chǎn)法律。這樣就保證了每個企業(yè)員工都有法可依、有據(jù)可循。因?yàn)榻ㄖ┕て髽I(yè),施工人員絕大部分來自農(nóng)村,缺乏教育,這些員工的自我保護(hù)意識比較薄弱。因此企業(yè)制定出安全操作規(guī)程并對他們進(jìn)行教育就有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。此外,在對他們進(jìn)行相關(guān)操作規(guī)程培訓(xùn)的基礎(chǔ)上,以考核的形式對他們頒發(fā)培訓(xùn)證書,并設(shè)立一定的獎懲制度,這樣不僅約束了他們的操作規(guī)范,而且激發(fā)他們的工作積極性。
鐵路項目成本管理論文篇六
項目成本管理貫穿于管理活動的全過程和各個方面,它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。其內(nèi)容一般包括成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實(shí)踐,就項目責(zé)任成本管理進(jìn)行簡要探討。
1.加強(qiáng)技術(shù)管理,降低技術(shù)成本。過去我單位在責(zé)任成本管理中,對人工費(fèi)的核算往往嚴(yán)于對材料費(fèi)的核算,對責(zé)任成本管理的重視往往高于對施工組織設(shè)計的重視。其實(shí)施工組織設(shè)計的優(yōu)劣是有效開展責(zé)任成本管理的前提條件,工程成本的75%部分在施工組織設(shè)計階段已經(jīng)確定,留給其他部門進(jìn)行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此,必須強(qiáng)化施工技術(shù)人員的成本意識,以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設(shè)計差之分毫,到成本消耗上定會失之千里,經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證的施工組織方案,無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2.對項目成本及時進(jìn)行測算,建立責(zé)任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部,如果對項目成本不及時進(jìn)行科學(xué)合理的測算,不設(shè)定管理目標(biāo),那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進(jìn)行了成本測算,確定項目責(zé)任成本,對降標(biāo)幅度較大的項目一般實(shí)行正算法(防止責(zé)任下移),對降標(biāo)幅度不大的項目一般實(shí)行倒算法。
3.嚴(yán)格人工費(fèi)的預(yù)測及管理。人工費(fèi)在公路工程中一般占工程造價10%左右,所以對于施工企業(yè)而言應(yīng)嚴(yán)格控制人工費(fèi)。任何一個施工企業(yè)在進(jìn)行成本預(yù)測,擬就內(nèi)部承包合同時,都應(yīng)首先根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情,測算出施工企業(yè)實(shí)際收入的日消耗量。例如:我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期,通過預(yù)測工日中標(biāo)單價(16.2元)比實(shí)際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面,我們通過獎勤罰懶設(shè)立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標(biāo)獎等一系列措施,來提高勞動生產(chǎn)率,盡可能縮短循環(huán)時間,最大可能地滿足應(yīng)當(dāng)實(shí)際消耗的工日數(shù)量。
4.加強(qiáng)對材料及設(shè)備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60%左右,工程成本能否得到有效的控制,材料費(fèi)控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié),任何一個施工企業(yè)都應(yīng)結(jié)合工程自身的實(shí)際特點(diǎn),依據(jù)科學(xué)的方法并結(jié)合材料中標(biāo)單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點(diǎn)、購入價格、運(yùn)輸方式等,并廣泛搜集市場信息,真正做到貨比三家,物美價廉。同時還應(yīng)考慮出廠材料購入資金的時候價值,合理計劃材料的用量,減少資金占用,合理確定進(jìn)貨批量和批次,盡可能減少資金積壓及材料儲備,減少一些無形資產(chǎn)的流失。
5.強(qiáng)化合同管理,抓好對分包工程的管理。外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑。但當(dāng)前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中,存在嚴(yán)重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象,因此,加強(qiáng)勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度,落實(shí)“兩堅持,一提倡”,即堅持勞務(wù)使用“以我為主,為我所用;合理有序,考核業(yè)績,注重實(shí)力,總量控制”的方針,堅持勞動使用基地化,彈性化的制度。同時,在保證自有隊伍有活干的前提下,提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。
6.嚴(yán)格資審與分包。做到“資審三嚴(yán),分包三必須”。要嚴(yán)格遵循分包商評價程序,嚴(yán)審各種證件和資信證明,嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實(shí)力,必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同,必須保證重難點(diǎn)和高技術(shù)含量工程以我為骨干,杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。突出“兩個原則”,抓好“三個重點(diǎn)”,即堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則,抓好分包工程物資采供和驗(yàn)工計價等管理工作,堵塞效益流失渠道,抓好外部勞務(wù)制度化管理,適時進(jìn)行“政策傳統(tǒng),形勢任務(wù),安全質(zhì)量,遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)”教育,以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌,維護(hù)企業(yè)信譽(yù)和形象。
7.加強(qiáng)會計核算和資金管理,保證責(zé)任成本承包及時兌現(xiàn)。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況,項目部在會計核算上應(yīng)結(jié)合實(shí)際,努力創(chuàng)新,以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務(wù)。不論業(yè)主對項目部的計價進(jìn)行到什么程序,項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務(wù)核算不允許也無理由保留任何成本掛帳,這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端,便于項目部根據(jù)真實(shí)的成本狀況進(jìn)行相應(yīng)的過程控制和對各施工單位進(jìn)行責(zé)任成本考核兌現(xiàn)。
鐵路項目成本管理論文篇七
摘要:在鐵路市場競爭日益加劇的情況下,加強(qiáng)鐵路工程項目成本管理成為施工企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的主要手段。本文從影響鐵路工程項目成本管理的主要因素入手,客觀分析了成本管理存在的原因,提出了解決對策,對于實(shí)現(xiàn)工程項目利潤、提升施工企業(yè)效益具有一定的指導(dǎo)意義。
利潤是企業(yè)生存的基礎(chǔ),在鐵路工程建設(shè)過程中追求合理利潤,增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力是所有施工企業(yè)的奮斗目標(biāo)。項目部作為施工企業(yè)的利潤源頭,必須采取相應(yīng)措施,加強(qiáng)成本管控,不斷提高項目盈利能力,為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
(1)廣義來講,鐵路工程項目成本是指施工企業(yè)在鐵路建設(shè)中為獲取和完成工程任務(wù)所支付的一切費(fèi)用。從狹義來講,是指鐵路工程項目施工所耗費(fèi)的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)使費(fèi)、其他直接費(fèi)等直接成本,以及為組織和管理工程施工所發(fā)生的間接費(fèi)用。
(2)鐵路工程項目成本管理的任務(wù),是在滿足質(zhì)量、工期等合同規(guī)定的前提下,通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理等活動,實(shí)現(xiàn)預(yù)定工程建設(shè)成本目標(biāo),有效降低成本費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)項目盈利的目的。
(3)鐵路工程項目成本管理的內(nèi)容很廣泛,涉及項目投標(biāo)、合同簽訂到施工準(zhǔn)備、竣工驗(yàn)收等內(nèi)容,貫穿于項目管理的全過程,包括了成本預(yù)算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考評等環(huán)節(jié)。
(1)工程項目成本管理的水平,決定了施工企業(yè)在鐵路市場的話語權(quán),在同等施工水平和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下,投標(biāo)報價的水平成為能否中標(biāo)鐵路項目的關(guān)鍵因素。
(2)工程項目成本管理的水平,反映了施工企業(yè)的項目管理能力,通過成本分析可以掌握工程項目的施工進(jìn)度、材料消耗、工程質(zhì)量好壞、施工組織水平、技術(shù)管理能力等。
(3)工程項目成本管理的水平,體現(xiàn)了施工企業(yè)自身管理和發(fā)展的實(shí)力,決定著施工企業(yè)在鐵路市場的持續(xù)發(fā)展和興衰成敗。
在鐵路工程項目施工過程中,由于部分項目管理人員和施工人員的成本意識不足、技術(shù)方案不完善、施工組織不到位、資源配置不科學(xué)以及安全、質(zhì)量風(fēng)險防范不到位等原因,容易造成項目成本的失控。主要表現(xiàn)在:
(1)人工費(fèi)用居高不下。一般工程項目人工費(fèi)約占施工總成本的10%左右,但有些鐵路工程項目人工費(fèi)會達(dá)到20%以上。這是由于一些項目采取的工程分包模式不科學(xué),工隊更換頻繁,工人技能不高,施工效率低下;一些項目點(diǎn)多線長,難以集中管理,人員數(shù)量增加;一些項目工期緊張,需要倒班作業(yè),相關(guān)崗位需配雙班人員。
(2)材料費(fèi)用持續(xù)增加。一般工程項目材料費(fèi)約占施工總成本的65%左右,但有些鐵路工程項目達(dá)到了75%以上。這是由于一些項目管理人員素質(zhì)不高、業(yè)務(wù)水平有限,材料采購計劃不科學(xué),集中招標(biāo)采購的規(guī)模效益沒有發(fā)揮出來;一些項目受市場價格波動影響,或?qū)κ袌鲲L(fēng)險誤判,在高價位大量存料;一些項目施工現(xiàn)場通行條件有限,天氣影響嚴(yán)重,材料二次倒運(yùn)費(fèi)用增加;一些項目成本意識不強(qiáng),現(xiàn)場材料管理不善,收料不清點(diǎn),堆放不整齊,管理不到位,變質(zhì)銹蝕、丟失被盜、材料損耗等問題時有發(fā)生;一些項目不實(shí)行限額發(fā)料制度,用多少領(lǐng)多少,材料浪費(fèi)嚴(yán)重。
(3)設(shè)備費(fèi)用漲幅較快。一般工程項目機(jī)使費(fèi)約占施工總成本的8%左右,但有些鐵路工程項目達(dá)到了10%以上。這是由于一些項目在設(shè)備采購或租賃選型時,沒有按工程特點(diǎn)進(jìn)行綜合考慮,設(shè)備通用性不足,利用率不高;一些項目機(jī)械設(shè)備管理不到位,維護(hù)、保養(yǎng)費(fèi)用高,操作人員水平高下不一,油耗增加,工時延長;一些項目工程類別較多,各類特種專用設(shè)備增加,購置或租賃的數(shù)量多、費(fèi)用高。
(4)間接費(fèi)用不斷加大。一般工程項目間接費(fèi)約占施工總成本的10%左右,但有些鐵路項目達(dá)到了15%以上。這是由于部分項目影響力較大、接待任務(wù)較多,各類檢查、會議比較頻繁,業(yè)務(wù)招待費(fèi)自然降不下來;一結(jié)項目工期緊、壓力大,需要加班加點(diǎn)進(jìn)行施工,人員的工資、獎金支出明顯增加;一些項目是企業(yè)的形象宣傳窗口,各類標(biāo)牌制作、項目駐地建設(shè)的費(fèi)用有所增加;一些項目所處的省市地方性規(guī)費(fèi)名目繁多,項目成本支出比例加大。
(1)進(jìn)一步培養(yǎng)員工的成本意識。員工良好的成本意識是項目成本管理的必要條件,成本管理就是要通過各種方式,讓員工樹立成本可控的思想和主動控制成本的習(xí)慣。1)要通過宣傳教育,激發(fā)員工成本管理的主動性,積極參與成本管控,才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求得到貫徹落實(shí)。2)要通過機(jī)制建設(shè),將成本管控與每個員工的利益掛鉤,重獎重罰,才能形成強(qiáng)有力的`約束,將成本管理變成員工的具體行為。3)要通過領(lǐng)導(dǎo)示范,樹立成本管理的表率,引領(lǐng)和監(jiān)督員工加強(qiáng)成本管理,才能形成良好的成本管理氛圍和節(jié)約光榮、浪費(fèi)可恥的文化。
(2)建立務(wù)實(shí)高效的成本管理體系。1)要健全項目成本管理制度。要從成本管理的預(yù)算、控制、核算、分析和考評等環(huán)節(jié),完善成本管理制度體系,明確成本管理流程,定立成本管理目標(biāo),取得成本管理的成效。2)要夯實(shí)項目成本管理基礎(chǔ)。建立責(zé)任成本的記錄、歸集、核算臺帳,用好信息化管理平臺,通過基礎(chǔ)臺賬和電子平臺就能掌握工程項目成本狀況,及時發(fā)現(xiàn)問題,進(jìn)行糾偏。3)要明確項目成本管理責(zé)任。結(jié)合項目成本管控重點(diǎn),將成本責(zé)任細(xì)化分解到各管理層和作業(yè)層,具體到部門、工隊和個人。以責(zé)任書的形式,明確責(zé)任區(qū)域和責(zé)任目標(biāo),明確獎懲措施。4)要發(fā)揮項目成本管理骨干的作用。把是否懂管理、會經(jīng)營作為項目經(jīng)理、總經(jīng)濟(jì)師、工經(jīng)人員的最基本考核條件,進(jìn)一步加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn),提升工作水平。5)要健全項目成本考核制度。從經(jīng)濟(jì)效果和工作標(biāo)準(zhǔn)兩個方面確定考核內(nèi)容,定期進(jìn)行成本分析,采取重獎重罰的手段,激發(fā)成本管理人員的工作積極性。
(3)加強(qiáng)鐵路工程項目分包管理。1)要結(jié)合工程類別、特點(diǎn)、內(nèi)容以及業(yè)主要求,合理確定分包模式,促進(jìn)工程有序施工;要制定工程分包限價,控制項目分包成本,保證合理利潤。2)要完善分包數(shù)量臺帳,始終將分包數(shù)量控制在總控數(shù)量以內(nèi),杜絕超驗(yàn)超計;加強(qiáng)過程監(jiān)管,防止材料浪費(fèi),防止虛增施工成本。3)要加強(qiáng)合同管理,規(guī)避分包風(fēng)險;定期考核分包隊伍的履約能力,強(qiáng)化工隊的履約意識,提高和宣人員現(xiàn)場管理、服務(wù)水平,實(shí)現(xiàn)“合作共贏”目標(biāo)。
(4)切實(shí)抓好工程物資的管理。1)要在購料環(huán)節(jié)嚴(yán)格制定計劃,實(shí)行集采和招標(biāo)采購。根據(jù)工程量制定用料計劃表,由物資供應(yīng)站統(tǒng)一采購,通過以量換價的方式,降低物資采購成本。做好材料計量驗(yàn)收,堅持余料回收,必要時進(jìn)行定尺采購。加強(qiáng)現(xiàn)場物資管理,減少材料二次搬運(yùn)和損耗。2)要在用料環(huán)節(jié)采取控制措施,實(shí)行限額發(fā)料制度。建立物資消耗數(shù)量總控臺賬,按定額來確定材料消耗量。3)要在資金環(huán)節(jié)減少占用量和占用時間,加強(qiáng)物料的周轉(zhuǎn)、利用。要提高材料管理的精準(zhǔn)性,合理確定進(jìn)貨批量和批次,減少庫存量,降低儲備費(fèi)用。
(5)嚴(yán)格機(jī)械設(shè)備管理和使用。1)要根據(jù)施工組織設(shè)計合理配置機(jī)械設(shè)備,建立機(jī)械設(shè)備總控臺帳,按照工程數(shù)量和工程特點(diǎn)合理確定施工機(jī)械設(shè)備,采取自購與租用相結(jié)合的方式,降低機(jī)械使用費(fèi)率。2)要嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)械設(shè)備使用定額和油料消耗定額。開展單機(jī)、單車等經(jīng)濟(jì)承包核算,盡可能固定司乘人員,減少配件和油料消耗。3)要加強(qiáng)日常管理維護(hù)工作,做好機(jī)械設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng),保證機(jī)械設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn),提高機(jī)械設(shè)備的完好率和利用率。
(6)著力加強(qiáng)間接費(fèi)用的管控。1)建立精干高效的項目管理團(tuán)隊。根據(jù)合同額大小、技術(shù)復(fù)雜程度、施工難易度,配好領(lǐng)導(dǎo)班子和管理部門,采取競爭上崗的方式,選拔優(yōu)秀人才,提高管理效率。2)要避輕就重,盯住費(fèi)用消耗的大頭。在工程項目間接費(fèi)用中,人員工資占了一半之多,要減少間接費(fèi)用,就要實(shí)行精兵簡政,定員定編,盡可能做到一崗多職,激勵員工多勞多得。3)要緊盯辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi),嚴(yán)格落實(shí)中央八項規(guī)定,制定開支標(biāo)準(zhǔn),切實(shí)降低間接費(fèi)用。綜上所述,通過加強(qiáng)管理降低鐵路工程項目施工成本,是施工企業(yè)面臨的一個重要課題。鐵路施工企業(yè)要提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)市場競爭力、實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展的目標(biāo),就必須在工程項目成本管理方面進(jìn)行更多的探索和實(shí)踐。
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鐵路項目成本管理論文篇八
鐵路項目責(zé)任成本管理的首要目標(biāo)是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設(shè)周期被壓縮得較多,且采用的技術(shù)比較復(fù)雜,因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強(qiáng)和推進(jìn)責(zé)任成本管理工作,構(gòu)建科學(xué)合理高效的責(zé)任成本管理體系,規(guī)范成本管理工作秩序,強(qiáng)化責(zé)任成本管控能力,堵塞效益流失漏洞,提高成本精細(xì)化管理水平等手段的實(shí)施,能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上,保證預(yù)期項目盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面,進(jìn)行鐵路項目的責(zé)任成本管理也是項目順利實(shí)施的保障。當(dāng)前鐵路項目的建設(shè)周期較短,且采用的材料較多,鐵路施工消耗資金最多的因素是材料,通常占據(jù)項目資金的60%以上,最高甚至可以達(dá)到80%。通過成本的管理,能夠根據(jù)工期進(jìn)行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排,因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責(zé)任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標(biāo)后,沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算,對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應(yīng)該采取哪些措施進(jìn)行成本控制,減少成本支出沒有深入思考,減少收益,有些項目甚至最后虧損嚴(yán)重。
2.責(zé)任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責(zé)任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當(dāng)一部分鐵路施工企業(yè)責(zé)任成本管理體系不完善,以致成本管理工作得不到有效的落實(shí)和執(zhí)行,成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責(zé)任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病,在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責(zé)任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程,成本管理關(guān)鍵在于過程控制,過程控制不力會導(dǎo)致項目成本管理失控,給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟(jì)損失。鐵路工程項目在施工過程中,對勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴(yán),會導(dǎo)致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多,給成本管理和控制帶來很大的不確定性,要提高項目成本管理水平,更需要先進(jìn)的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的,無法實(shí)時掌握項目成本的實(shí)際狀況,很難實(shí)現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設(shè)招標(biāo)過渡到施工圖招標(biāo)后,對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求,創(chuàng)效工作更為艱巨,項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強(qiáng)責(zé)任成本控制意識?,F(xiàn)階段,在成本控制方面,其控制意識不是很強(qiáng),呈現(xiàn)這樣的狀態(tài):部門分工雖然分工比較明確,每個人員只負(fù)責(zé)自己的本職工作,卻對成本控制沒有概念,比如,施工技術(shù)人員只負(fù)責(zé)施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責(zé)分工固然是有其積極意義,但是對于整個企業(yè)成本控制來說,每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識,才能將控制工作做到位,比如負(fù)責(zé)材料的人員在采購材料時,只選擇最佳的、成本高的材料,不考慮材料浪費(fèi)的現(xiàn)象,工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達(dá)到保證施工質(zhì)量的目的,在制作施工方案時,不考慮經(jīng)濟(jì)性和可行性,那么自然成本就會增加。因此,相關(guān)人員都要增強(qiáng)成本控制意識,實(shí)現(xiàn)全員控制,將成本降到最低,實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責(zé)任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實(shí)現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責(zé)任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應(yīng)的責(zé)任部門(責(zé)任人),科學(xué)制定責(zé)任預(yù)算,合理確定成本及價值目標(biāo),對實(shí)際成本和價值進(jìn)行控制,計算實(shí)際成本和目標(biāo)成本的差異,并進(jìn)行責(zé)任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程,尤其在項目上場初期,要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預(yù)控工作,預(yù)控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進(jìn)行。責(zé)任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標(biāo)準(zhǔn)流程、設(shè)置固定表格把完成項目的軟硬要素反復(fù)優(yōu)化固定,統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)計算項目目標(biāo)總成本,在此總目標(biāo)基礎(chǔ)上再進(jìn)行目標(biāo)分解、責(zé)任劃分和獎懲約定,最終實(shí)現(xiàn)兩個確保(確保成本可控、確保責(zé)任兌現(xiàn))。責(zé)任成本管理是以責(zé)任主體核算為基礎(chǔ),以對責(zé)任部門(責(zé)任人)的激勵為抓手,以企業(yè)成本文化為動力,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先,完善權(quán)職清晰的成本控制體系,成立控制小組,依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”,即牽住“一條主線”,破解“一個難題”,抓好“五個環(huán)節(jié)”,落實(shí)“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運(yùn)行成本,涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素,突出了責(zé)任成本階段管控的重點(diǎn);其次,對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費(fèi)用進(jìn)行量化和細(xì)化,比如,施工需要的費(fèi)用,管理需要消耗的費(fèi)用等等。在整個項目的前前后后,各個細(xì)節(jié)、每個施工人員的責(zé)任都要確立清楚,增強(qiáng)其責(zé)任感,實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼,每個部分都可以做到成本的控制,構(gòu)建了全員參與的成本控制體系,將成本控制工作做到實(shí)處。
3.有針對性的采取措施加強(qiáng)成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費(fèi)用,要有針對性地控制住各個成本的花費(fèi)。比如,在材料費(fèi)控制方面,在進(jìn)行材料采購時,施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃,采購人員可以選擇招標(biāo)的形式,以材料質(zhì)量為基礎(chǔ),進(jìn)行對比,選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料;在進(jìn)行材料運(yùn)輸時,要選擇最合理和經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式,使得運(yùn)輸成本降低;在使用材料過程中,要對材料浪費(fèi)問題加以控制,建立獎懲制度,有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實(shí)體的過程入手,主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗(yàn)收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點(diǎn)核算等關(guān)口。在機(jī)械設(shè)備方面,項目依據(jù)施工組織設(shè)計提出設(shè)備使用計劃申請,公司先內(nèi)部調(diào)劑,再確定采購或租賃,外租單價控制在指導(dǎo)價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設(shè)備單價,進(jìn)一步提高設(shè)備租賃價格的透明度。同時做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要,將維修的費(fèi)用降低,保證設(shè)備的.安全運(yùn)行,避免發(fā)生事故,保證施工的順利進(jìn)行,不會因?yàn)檠悠诋a(chǎn)生各種費(fèi)用。在各種費(fèi)用中加強(qiáng)成本控制,實(shí)現(xiàn)成本的整體控制。
4.提升全員責(zé)任成本管理意識。全員責(zé)任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的,只有將責(zé)任成本管理理念落實(shí)到管理者及操作者每一個人,才能真正將成本管理落實(shí)。筆者所在的某鐵路項目,通過召開專題會議,組織項目全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)公司經(jīng)濟(jì)管理各項文件的方式,深刻領(lǐng)會成本管理精髓,逐漸引導(dǎo)大家培養(yǎng)成本管控意識,從日常生活及工作習(xí)慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來,先后開展教育活動12次,培訓(xùn)員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人,有效、扎實(shí)地推進(jìn)目標(biāo)成本管理運(yùn)行機(jī)制的實(shí)施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低,通過業(yè)務(wù)培訓(xùn),解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風(fēng)險,杜絕了潛在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。同時,一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料,各種材料進(jìn)場早晚的把握十分重要:材料進(jìn)場太早,會增加鐵路項目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加,另外,也很容易出現(xiàn)二次搬運(yùn)的情況,無形中增加了不必要的搬運(yùn)費(fèi),有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象;材料進(jìn)場太晚,則會影響施工進(jìn)度,甚至?xí)蚬て诘难诱`而支付罰款或增加趕工費(fèi)。因此,材料進(jìn)場順序如果安排地合理得當(dāng),對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件,好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響,因此,項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點(diǎn),對每一項施工方案進(jìn)行反復(fù)論證和商榷后進(jìn)行修改,真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實(shí)現(xiàn)技術(shù)成本雙控,筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工,項目上場初期,項目部根據(jù)設(shè)計施工圖,結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際勘察,對工程量清單中的土石方工程量進(jìn)行清理并嚴(yán)格會審,會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實(shí)際情況以及本工程實(shí)際施工需要,根據(jù)以往施工經(jīng)驗(yàn)判斷,線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進(jìn)行嘗試,分別設(shè)兩段試驗(yàn)段進(jìn)行試驗(yàn),并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工,結(jié)果證明,在滿足安全、質(zhì)量要求,炮機(jī)、挖機(jī)施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道(管徑毫米)安裝的情況下,實(shí)際的開挖底寬3.3米即可,并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認(rèn)可。如上所述,平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方,全線共計結(jié)余土石方約12950立方,節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本,而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責(zé)任成本控制工作是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵,在我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的推動下,鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭,面對源源不斷的對手,企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最大化,必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素,提高工程施工企業(yè)的責(zé)任成本控制意識,采取相應(yīng)的措施加強(qiáng)企業(yè)的責(zé)任成本控制,來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,促進(jìn)鐵路建筑業(yè)的發(fā)展,適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。
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鐵路項目成本管理論文篇九
摘要:現(xiàn)如今,跟著社會主義商場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)開展,為我國各行各業(yè)的開展帶來了嚴(yán)重的機(jī)會。商品經(jīng)濟(jì)的競賽力也逐步增大,競賽日益劇烈的職業(yè)不只為我國社會主義商場經(jīng)濟(jì)帶來了新的生機(jī),相同也為我國黃金職業(yè)的開展帶來必定的壓力。鑒于此,本文著重分析研究了當(dāng)時我國黃金礦山企業(yè)開展現(xiàn)狀,并對此提出了幾點(diǎn)處理辦法,旨在為我國黃金職業(yè)的開展帶來協(xié)助。
要害詞:黃金礦山;本錢辦理;辦理難點(diǎn)。
一、黃金礦山運(yùn)營本錢現(xiàn)狀。
現(xiàn)如今,我國商品經(jīng)濟(jì)水平的明顯提高,不只為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的開展注入了新的生機(jī),也添加了企業(yè)之間的競賽力。我國企業(yè)如何在劇烈的競賽中獲得一席之地,并提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是一切企業(yè)所要面臨的問題。關(guān)于我國黃金礦山企業(yè)來講,當(dāng)時黃金職業(yè)的開展趨勢遍及低迷,部分中小型的新式黃金企業(yè)因?yàn)檫\(yùn)營不善乃至面臨了關(guān)閉的形勢。黃金商場的全體經(jīng)濟(jì)效益不強(qiáng)在必定程度上阻礙我國黃金職業(yè)的開展,并首要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先,我國黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并未對企業(yè)本錢辦理給予必定的注重,因?yàn)槲覈S金礦山企業(yè)的運(yùn)營較為特別,是由黃金企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者直接進(jìn)行運(yùn)營辦理的,也就是領(lǐng)導(dǎo)兼具運(yùn)營權(quán)與辦理權(quán),在這種狀況下,許多礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并未深刻的了解到當(dāng)今黃金商場的形勢,也并不能更好的對黃金礦山的運(yùn)營本錢進(jìn)行預(yù)算和辦理,然后影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。與此同時,許多黃金企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)歷偏低,也不具備專業(yè)的辦理能力,更不利于企業(yè)的蓬勃開展。其次,我國黃金礦山企業(yè)的辦理形式并不能更好的適用于當(dāng)今經(jīng)濟(jì)商場的開展趨勢。跟著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入開展,在必定程度上影響了我國各職業(yè)的辦理形式。因?yàn)椋灰獙⑵髽I(yè)的辦理形式緊緊追跟著時代的開展,才干堅持企業(yè)的經(jīng)濟(jì)開展生機(jī)。但我國黃金礦山企業(yè)因?yàn)樵诮┠陙聿⑽闯蔀槲覈闹髁鹘?jīng)濟(jì)企業(yè),導(dǎo)致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應(yīng)當(dāng)今商場經(jīng)濟(jì)的開展趨勢,并仍舊沿襲以往的本錢辦理形式,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了添加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,而斥巨資投入在黃金挖掘上,可是卻忽略對本錢辦理的注重,以往的本錢辦理形式存在太多的弊端,首要體現(xiàn)在本錢費(fèi)用核算不合理、本錢操控辦理系統(tǒng)單薄等。傳統(tǒng)的本錢形式現(xiàn)已不能更好的適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)商場的開展形勢,完善以往的辦理系統(tǒng)勢在必行。最后,我國黃金礦山企業(yè)遍及缺少專業(yè)的.本錢辦理人才來對本錢進(jìn)行詳細(xì)的核算,原有的本錢核算人員的專業(yè)性較弱,也并未接受專業(yè)的訓(xùn)練,在對黃金資源進(jìn)行本錢核算時,難免會出現(xiàn)核算失誤等問題,然后對黃金礦山企業(yè)的開展帶來必定的限制。
二、提高本錢辦理水平的幾點(diǎn)行動。
(一)加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的注重程度。
加強(qiáng)黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對其的注重程度是提高本錢辦理水平的重要行動之一,若是想在根本上提高黃金企業(yè)在職業(yè)中的競賽力便要從根底做起,加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的思想意識,然后加強(qiáng)對本錢辦理的注重程度。首先,黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求盡可能的了解當(dāng)代黃金商場的全體形勢,并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際開展?fàn)顩r進(jìn)行思考總結(jié),然后加深對黃金職業(yè)開展全體趨勢以及大環(huán)境的了解,并更好的擬定企業(yè)運(yùn)營本錢開展策略。其次,黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求改變以往的辦理思想,加大對本錢辦理的出資力度,并對本錢核算等相關(guān)本錢辦理的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化和監(jiān)督,并將進(jìn)行黃金資源挖掘的一部分資金轉(zhuǎn)移到對本錢辦理方面上,引入先進(jìn)的國外優(yōu)異本錢辦理理念,來打造黃金礦山企業(yè)本身的本錢辦理系統(tǒng)。最后,黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求多多比照同地區(qū)其他的黃金礦山企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營狀況,并虛心羅致優(yōu)異的辦理經(jīng)驗(yàn)然后應(yīng)用在本身的本錢辦理理念中,若是發(fā)現(xiàn)其他黃金礦山本錢辦理形式的不足之處,也要及時與本身的本錢辦理相比照,做到有則改之、無則加勉。以此來促進(jìn)本身黃金礦山企業(yè)的蓬勃開展。
(二)完善以往的辦理系統(tǒng)。
完善以往的辦理系統(tǒng)是強(qiáng)化黃金企業(yè)內(nèi)部本錢辦理的又一重要行動。因?yàn)楸惧X辦理對黃金礦山企業(yè)的全體開展起著重要的作用,提高本錢辦理系統(tǒng)的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求依據(jù)會計法以及會計準(zhǔn)則來規(guī)范黃金礦山的本錢辦理制度,將作業(yè)職責(zé)詳細(xì)的落實(shí)到每一個人的身上,改變以往的本錢辦理形式,并保證每一位企業(yè)員工尤其是本錢辦理部門的員工都可以清晰自己分內(nèi)的作業(yè)內(nèi)容,然后加強(qiáng)對作業(yè)的責(zé)任意識。相關(guān)的本錢辦理人員還要擬定一段時間內(nèi)的本錢辦理方針,對此打開詳細(xì)的作業(yè),然后清晰作業(yè)的要害關(guān)鍵,并催促本錢辦理人員加強(qiáng)本身的作業(yè)力度,以此來促進(jìn)本錢辦理方針的成功達(dá)到,提高黃金企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
(三)引入專業(yè)的本錢辦理人才。
我國黃金礦山企業(yè)若是想進(jìn)一步的提高本身的本錢辦理水平,并提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,便要大力引入專業(yè)的本錢辦理人才,對企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的本錢辦理形式進(jìn)行革新,并選用當(dāng)下最為先進(jìn)的本錢辦理形式結(jié)合企業(yè)的實(shí)際開展?fàn)顩r進(jìn)行本錢辦理。與此同時,黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還需求加強(qiáng)原有本錢辦理人員的專業(yè)技能,要對其進(jìn)行專業(yè)的訓(xùn)練,并要求相關(guān)人員把握根本的本錢核算方法,以此來加強(qiáng)本身的專業(yè)水準(zhǔn),然后更好的為企業(yè)效力。因?yàn)楸惧X辦理人才是當(dāng)下黃金礦山企業(yè)運(yùn)營的第一生產(chǎn)力,那么引入更多專業(yè)的本錢辦理人才,并加強(qiáng)原有本錢辦理人員的專業(yè)水平勢在必行。
三、定論。
綜上所述,我國黃金礦山企業(yè)若是想在同職業(yè)劇烈的競賽中鋒芒畢露并在商場經(jīng)濟(jì)體制大環(huán)境下最大程度上提高自己的經(jīng)濟(jì)效益,便要加強(qiáng)企業(yè)的本錢辦理水平。不只要提高黃金礦山企業(yè)內(nèi)部人員的辦理力度,更要對其進(jìn)行合理的制約監(jiān)督系統(tǒng),然后提高礦山企業(yè)的競賽力,并發(fā)揮出本身企業(yè)的最大價值。
參考文獻(xiàn):
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鐵路項目成本管理論文篇十
項目成本控制管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,它不僅僅是在項目結(jié)束后進(jìn)行簡單的會計成本分析、核算,而是一個動態(tài)管理的過程。整個項目的成本控制分為施工前、施工中和竣工時三個階段。
(1)工程投標(biāo)階段。
根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件,聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況,進(jìn)行成本預(yù)測,提出投標(biāo)決策意見??偝邪贤灦ㄊ枪こ坛杀究刂频闹匾h(huán)節(jié),在簽定過程中,既要按投標(biāo)文件中的承諾辦事,又要對招標(biāo)文件中不明確的、不具體的內(nèi)容,本著平等互惠的原則,通過談判,爭取到合理的合同條款。在合同中避免出現(xiàn)業(yè)主“開脫責(zé)任條款”,對業(yè)主的指定分包項目,要明確雙方責(zé)任,總之合同要為今后索賠建立理論依據(jù)。中標(biāo)以后,應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)和規(guī)模,組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部,同時以標(biāo)書為依據(jù)確定項目的成本目標(biāo),并下達(dá)給項目經(jīng)理部。
(2)施工的準(zhǔn)備階段。
根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料,對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析,并運(yùn)用價值工程原理,制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。
(3)間接費(fèi)用預(yù)算的編制及落實(shí)。
根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少,編制間接費(fèi)用預(yù)算,并對上述預(yù)算進(jìn)行明細(xì)分解,以項目經(jīng)理有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的形式落實(shí)下去,為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。
(1)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。加強(qiáng)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理,特別要做好每個分部分項工程完成后的驗(yàn)收,以及實(shí)耗人工、實(shí)耗材料的數(shù)量核對,以保證施工任務(wù)和限額領(lǐng)料的結(jié)算資料絕對正確,為成本管理提供真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)。
為了降低損耗,可實(shí)行限額配料,包干使用,節(jié)約有獎,超額則罰,使材料用量與個人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。與此同時,實(shí)行三級收料,即班組或分包單位清點(diǎn)數(shù)量,記錄簽字,材料部門建立材料明細(xì)帳。
(2)做好月度成本原始資料的收集和整理。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎(chǔ)上,認(rèn)真分析有利差異產(chǎn)生的原因,以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失。
(3)實(shí)行責(zé)任成本核算。利用原有會計核算資料,重新按責(zé)任部門或責(zé)任者歸集成本費(fèi)用,每月結(jié)算一次,并與責(zé)任成本進(jìn)行對比,由責(zé)任部門或責(zé)任者自行分析成本差異的原因,自行采取措施糾正差異,為全面實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本創(chuàng)造條件。
(1)干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排,采取“快刀斬亂麻”的方法,把竣工掃尾時間縮短到最低限度。
在竣工決算階段,項目部有關(guān)施工、材料部門必須積極配合預(yù)算部門,將有關(guān)資料匯總,預(yù)算部門將工程量清單、材料實(shí)耗清單、人工費(fèi)發(fā)生額進(jìn)行分析、比較,查尋決算漏項,以確保決算的正確性、完整性;與此同時,將合同允許的開口項目,作為增加決算收入的重要方面,一般來說普通項目必定受定額的約束,很少有靈活伸縮的余地,而開口項目的取費(fèi)則有較大的潛力,對一些定額缺失項目,可參照相近定額進(jìn)行換算,在換算過程中根據(jù)已簽證的施工工藝,充分發(fā)揮自己的業(yè)務(wù)技能,提出合理的換算依據(jù),以彌補(bǔ)別處的虧損。
(2)順利交付費(fèi)用、加強(qiáng)索賠管理。在驗(yàn)收以前,要準(zhǔn)備好驗(yàn)收所需要的各種書面資料送甲方備查。對驗(yàn)收中甲方提出的意見,應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理,如果涉及費(fèi)用,應(yīng)請甲方簽證,列入工程結(jié)算,以明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系。項目部會同公司落實(shí)專人與業(yè)主加強(qiáng)聯(lián)系,緊盯不放,力爭盡快回收資金。對一些不能在短期內(nèi)清償債務(wù)的甲方,通過協(xié)商簽定還款計劃,明確還款時間、制定違約責(zé)任,以增強(qiáng)對債務(wù)單位的約束力;對一些收回資金可能性較小的應(yīng)收帳款,則可采取讓利清收等辦法,以減輕成本損失。
當(dāng)前建筑市場已從賣方市場走向買方市場??陀^上造成了承包商在業(yè)主面前的弱勢地位,但弱勢不一定要吃虧,在一些低價中標(biāo)的項目,在努力干好工程獲得社會效益的同時,更重要的是取得經(jīng)濟(jì)效益,加強(qiáng)索賠管理是取得效益的主要的途徑之一。在施工過程中收集保存施工中與合同有關(guān)的資料,如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀(jì)要、備忘錄、工程聲像資料等,為索賠提供詳盡的證明材料;利用建設(shè)方變更設(shè)計圖紙,增減工作量等機(jī)會,在補(bǔ)充合同中爭取主動,必要時可進(jìn)行索賠,以拓寬利益空間。
一個建筑工程項目的施工環(huán)節(jié)眾多,使得每一個環(huán)節(jié)都相對獨(dú)立而又缺乏聯(lián)系,從而造成管理成本加大、工作脫節(jié)問題嚴(yán)重。因此,從體系方面對建筑工程施工企業(yè)項目成本的管理與控制進(jìn)行優(yōu)化具有重要意義。目前很多施工單位往往對工程的施工成本缺乏有效的控制,這些單位就應(yīng)該對自己的管理體系進(jìn)行優(yōu)化,從工程投標(biāo)開始介入,進(jìn)行整體成本的控制與調(diào)節(jié),直到整個項目竣工并結(jié)算完畢。這樣,就從真正意義上加強(qiáng)了工程成本的全過程管理。市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,現(xiàn)代建筑行業(yè)已經(jīng)走出了多元投資的發(fā)展趨勢。不同的投資者根據(jù)其資本投放比例承擔(dān)建筑工程的不同責(zé)任,同時必然分享收益和承擔(dān)風(fēng)險。那么,根據(jù)主體的不同,工程成本的控制與管理也應(yīng)該出現(xiàn)多元化的發(fā)展趨勢,從不同角度發(fā)揮各投資主體的不同優(yōu)勢,調(diào)動積極性,共同作用于整體的造價優(yōu)化。在成本管理和控制時,應(yīng)進(jìn)一步側(cè)重于價格的管理,通過宏觀把握和科學(xué)的管理方法來保證價格的總體合理性,加強(qiáng)包括標(biāo)底價、合同價、采購價等各種價格的管理與控制。總之,價格要符合市場秩序、遵從價值規(guī)律。
要樹立以精品工程占領(lǐng)市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎(chǔ),變?yōu)槿w員工的一種自覺行動,建造更多有代表性,有影響力的精品工程,獲得市場競爭的主動權(quán)。
要樹立效益第一的觀念。切實(shí)把企業(yè)的各項工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟(jì)效益為中心上來,用效益第一的觀念來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項工作。以效益評先進(jìn),形成人人講效益,環(huán)環(huán)抓效益,事事增效益的。
要樹立化解市場風(fēng)險的責(zé)任意識??茖W(xué)決策是決定一個企業(yè)能否適應(yīng)市場、獲取市場份額的頭等大事。同樣的市場,同樣的環(huán)境,不同的決策,會給企業(yè)帶來不同的命運(yùn)。因此,決策前必須深入實(shí)際調(diào)查研究,認(rèn)真進(jìn)行可行性分析;決策中要集思廣義,分析滲透,對市場可能出現(xiàn)的風(fēng)險及企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力要有充分思想估計,把風(fēng)險降在可控范圍內(nèi)。同時,建立起誰決策誰負(fù)責(zé)的責(zé)任追究制度,確保決策不失誤。
要樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主題――人,是決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此,必須重視挖掘人力資源,極大地調(diào)動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護(hù)員工開展合理化建議和技術(shù)改進(jìn)活動的積極性、創(chuàng)造性、更有效地利用和節(jié)約能源,降低消耗,采用新技術(shù)、新工藝、新材料,精打細(xì)算,精耕細(xì)作,為降低成本,提高效益做出貢獻(xiàn)。
要樹立“適度規(guī)模,集約經(jīng)營,最佳效益”的觀念。施工企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模是取得經(jīng)濟(jì)效益的前提。沒有產(chǎn)值規(guī)模,就沒有效益,但有了產(chǎn)值規(guī)模,不等于就有了效益。因此,施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規(guī)模低而造成資源浪費(fèi),出現(xiàn)投入少,產(chǎn)出也少,使企業(yè)長期處在貧困線以下;另一方面也要防止因盲目擴(kuò)展規(guī)模,“光種薄收或光種不收”,使企業(yè)陷入粗放管理的困境。
總而言之,經(jīng)濟(jì)效益是任何一個企業(yè)都應(yīng)該放在首位的目標(biāo),成本控制也應(yīng)該作為企業(yè)管理活動的核心貫串工作的全過程,不斷地從理論和實(shí)踐中提升成本管理水平和企業(yè)的盈利能力??梢哉f,項目成本管理已經(jīng)成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標(biāo)志和不可缺少的內(nèi)容。在項目工程管理整個過程中,要一直把降低項目成本放在首位,充分發(fā)揮各種施工措施、管理手段、各種反饋數(shù)據(jù)、先進(jìn)技術(shù)等作用以便發(fā)現(xiàn)費(fèi)用偏差原因,并及時進(jìn)行分析,亡羊補(bǔ)牢、糾正錯誤,使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位。
7、結(jié)語。
施工企業(yè)的最終目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化。成本管理的一切工作都是為了效益,建筑產(chǎn)品的價格一旦確定,成本管理便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本,利潤空間才能打開。要加強(qiáng)成本競爭意識和市場應(yīng)變能力。使成本管理在企業(yè)中的地位嚴(yán)重不可削弱淘汰落后的管理方法。
施工項目成本管理的根本目的就是通過成本管理的各種手段,在保證工程質(zhì)量和工期的前提下,合理降低施工項目能節(jié)約的成本,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。成本費(fèi)用是一個價值范疇,是施工過程中各種耗費(fèi)的總和,在項目管理中,成本管理是一個極其重要的環(huán)節(jié),它貫穿與項目管理活動的全過程和每個方面,從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工,直至竣工驗(yàn)收,每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作,因此項目成本管理是整個企業(yè)管理中最重要的活動??茖W(xué)、有效的成本管理不僅能降低企業(yè)風(fēng)險,提高企業(yè)效益,更能促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步、健康發(fā)展,使企業(yè)在市場競爭的經(jīng)濟(jì)浪潮中處于主導(dǎo)地位。
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鐵路項目成本管理論文篇十一
2014年我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā),擔(dān)任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰,顯示與dlp大屏幕摸拼接投影,并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連,為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標(biāo),4月簽訂合同,15年5月試運(yùn)行,16年5月通過驗(yàn)收,總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況,描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預(yù)算、成本控制三個過程的認(rèn)識。并結(jié)合本項目詳細(xì)闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法:即借鑒同類項目,邀請專家評估,做好成本估算;借助wbs和進(jìn)度表,做好成本預(yù)算計劃;結(jié)合有效的工具加強(qiáng)成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制,并總結(jié)出一條經(jīng)驗(yàn):成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
2014年,我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設(shè),擔(dān)任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標(biāo),4月簽訂合同,正式進(jìn)入建設(shè)階段,合同價是780萬。根據(jù)合同的約定,15年5月試運(yùn)行,16年5月驗(yàn)收。該項目總共含7個子系統(tǒng):電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)安全、海上輔助決策、溢油漂移應(yīng)急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實(shí)現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰,顯示dlp大屏幕拼接投影上,并通過視頻會議與各市局相連。當(dāng)發(fā)生海難時,可在海圖上點(diǎn)擊遇難船只,獲取船舶基本信息;船舶簽證、查驗(yàn)等動態(tài)信息;船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓(xùn)的信息,并根據(jù)要求,以遇難船為中心,劃定半徑,選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶,通過vhf指揮過往船舶進(jìn)行施救,對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知,成本管理是項目管理的重要組成部分,也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實(shí)施的過程中保證完成項目所花費(fèi)的實(shí)際不超過其預(yù)算成本而開展的成本估算、成本預(yù)算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進(jìn)項目成本績效。項目組整體上把進(jìn)度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn),因此,我們十分重視對項目進(jìn)度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是:成本估算、成本預(yù)算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法,對各種必需的資源的成本進(jìn)行近似的估算;成本預(yù)算是將成本控制的基準(zhǔn)。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法,與進(jìn)度控制結(jié)合進(jìn)行的有效控制。
因?yàn)楸卷椖渴侨珖孪到y(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)信息,對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里,不超支地完成項目,對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上,我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題:
在以為的項目中,常出現(xiàn)成本估算和成本預(yù)算的出入比較大的現(xiàn)象,分析其原因,不外乎三點(diǎn),一是草率的成本估算,二是在項目范圍尚未確定時就進(jìn)行成本估算,三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為,所有必須進(jìn)行解釋并取得理解,而對第二點(diǎn),則在項目范圍確定之后再進(jìn)行估算。
在本項目的成本估算時,我們盡量參考公司的知識庫,努力尋找本項目與以前項目的共同點(diǎn),尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進(jìn)行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實(shí)際資源和數(shù)量的使用情況記錄,并提交一份詳細(xì)的資源需求清單,包括人員、材料、設(shè)備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)基礎(chǔ)信息,并實(shí)現(xiàn)溢油漂移的模擬,考慮的到海圖平臺有國際標(biāo)準(zhǔn),溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型,所以我們請大連海事大學(xué)及以上海事大學(xué)的高級專家對相關(guān)子系統(tǒng)的項目功能點(diǎn)及所需工作信息量會審。利用會審結(jié)果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。
通過借鑒同類項目,并邀請專家評估后,我們對項目的成本有了初步的估算,同時我們考慮了一部分的風(fēng)險應(yīng)急金和質(zhì)量預(yù)防成本,并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費(fèi)用,給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目,邀請專家評估并留有管理費(fèi)用的主法進(jìn)行成本估算,估算的準(zhǔn)確度提高了不少,缺點(diǎn)是對同類項目的類似程度難以準(zhǔn)確界定。
通常情況下項目的預(yù)算常常會超過估算,這是因?yàn)楣浪銊澇醪降墓烙嫞A(yù)算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素,確定各項工作和活動的成本定額,此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術(shù)難度,并考慮人的成本因素,所有預(yù)算通常超過估算。
本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果,得出成本總計。并以20%的比例預(yù)留了儲備金,在此基礎(chǔ)上制定出成本基準(zhǔn)計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準(zhǔn)。利用這個基準(zhǔn),為監(jiān)控項目和實(shí)施進(jìn)度提供了一把標(biāo)尺。
采用這種方法的優(yōu)點(diǎn)是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的.標(biāo)尺,缺點(diǎn)是wbs分解時,領(lǐng)導(dǎo)層一般是以進(jìn)度為準(zhǔn),而用戶一般是以質(zhì)量為準(zhǔn),不好把握二者之間的平衡點(diǎn)。
很多項目估算和預(yù)算做的都不錯,但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預(yù)算,研究其原因,是設(shè)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本,是無法用工具或流水線來衡量的,有太多的不確定性因素,比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度,甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行,成本可能相差非常懸殊,這就是人的因素導(dǎo)致的。只能通過實(shí)時的成本跟蹤并采取控制措施減少實(shí)際成本的超支現(xiàn)象。
此項目聘請大連海事大學(xué)的專攻海圖平臺的博士生導(dǎo)師為本項目技術(shù)顧問,主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)如何在海圖地圖上疊加各層基礎(chǔ)業(yè)務(wù)停息,海圖有其專門國際標(biāo)準(zhǔn)s57和s52,不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓(xùn),加速了開發(fā)速度,縮短開發(fā)周期,減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進(jìn)行實(shí)時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗(yàn)自行開發(fā)的,已經(jīng)完成的感知,傳導(dǎo)到大腦,進(jìn)行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中,每位職員每日必須填寫工作日志、并結(jié)合考勤、報銷等內(nèi)容,實(shí)現(xiàn)財務(wù)狀況、管理上狀況的在線查詢,并進(jìn)行評估,有效促進(jìn)項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時,復(fù)用了公司開發(fā)的構(gòu)件。構(gòu)建工具由項目組成員進(jìn)行配置使用。在實(shí)施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況,我們協(xié)調(diào)構(gòu)建組的成員配合實(shí)現(xiàn)。功能實(shí)現(xiàn)后,根據(jù)工作日志判斷原因是因?yàn)楣ぞ卟煌晟?,而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則:構(gòu)建工具不完善導(dǎo)致的情況,成本歸構(gòu)建組;項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構(gòu)建組。
采用事先培訓(xùn),結(jié)合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進(jìn)行有效控制,我們有效地控制了成本,數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點(diǎn)是每日填寫日志,需要花費(fèi)較多的時間,無形中提高了人力資本。
經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作,在進(jìn)度和成本控制上也取得了不錯的結(jié)果,獲得了用戶的好評。
在項目中,我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處,比如沒有控制好質(zhì)量成本,為實(shí)現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費(fèi)時間太多。雖說是需求趕著工程走,需求是驅(qū)動力,我們必須滿足用戶的需求,但是我們也應(yīng)該引導(dǎo)用戶,讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強(qiáng)一整合的規(guī)律,放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題,我們會在今后的項目中改正。
綜上所述,我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù),它貫穿于項目的始終,目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗(yàn)告訴我們,成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
鐵路項目成本管理論文篇十二
摘要:目前以月為會計期間來核算成本費(fèi)用,在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時,因此如何使成本快速反應(yīng)已是成本管理中的一個重要課題,需要探討和解決。本文利用當(dāng)前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺,通過對日成本管理進(jìn)行分析研究,嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當(dāng)前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當(dāng)月的成本計劃與資源消耗數(shù)量,每月末通過會計報表的形式計算實(shí)際施工中發(fā)生的資源耗用,通過計劃與實(shí)際的對比來評價工程經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是否完成。這種成本管控方式下,普遍面臨以下幾個方面的問題:
(1)成本管理意識參差不齊,普遍淡薄。粗放的管理模式下,各系統(tǒng)側(cè)重于自身的職責(zé)的履行,缺乏對成本管理的共同關(guān)注,導(dǎo)致“鐵路警察,各管一段”現(xiàn)象。
(2)成本管理方法落后,缺乏權(quán)威、有效的內(nèi)部定額體系。
(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高,對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導(dǎo)性不強(qiáng),未能達(dá)到過程成本控制的應(yīng)有效果。
(4)項目成本管理職責(zé)不夠明確,未能細(xì)分到最小責(zé)任個體,不利于監(jiān)督,項目成本管理執(zhí)行不到位。
要想改變當(dāng)前的成本控制的被動局面,必須縮短成本統(tǒng)計周期,獲得更加細(xì)化的原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀,本文認(rèn)為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展,企業(yè)信息化管理水平不斷提高,而且在企業(yè)建立內(nèi)部網(wǎng)(internet)的情況下,日成本管理成為可能。
日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下,為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理責(zé)任,以工程項目部為會計主體,按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)一天內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費(fèi)分配到受益對象,并圍繞日成本的預(yù)算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當(dāng)天發(fā)生的人工、材料、機(jī)械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量,經(jīng)過計算機(jī)軟件的比較分析得出成本指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)及其原因的成本管理方法。
日成本管理,從一定意義上來說,就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率,不斷尋求降低成本的途徑,增強(qiáng)項目成本的透明性和可控性,為實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)創(chuàng)造條件。
項目日成本管理的實(shí)現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù);將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機(jī)操作,來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析處理。
為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù),快速獲得這些數(shù)據(jù),必須對當(dāng)前的工程項目管理習(xí)慣進(jìn)行變革,建立起實(shí)現(xiàn)項目日成本管理的必要條件:
(1)用于統(tǒng)計的工序必須細(xì)分為子程序,也就是說對于人工、材料、機(jī)械的記載是以子程序?yàn)閷ο蟮?。以子工序?yàn)閷ο筮M(jìn)行成本計劃成本的編制和實(shí)際成本的歸集。
(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設(shè)備。為了快速準(zhǔn)確地獲取成本數(shù)據(jù),從而降低工程成本,提高工程收入,必須投入資金購置各類必要的工具和設(shè)備,譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
(3)改變當(dāng)前操作習(xí)慣,譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放,材料碼放數(shù)量隨意等,必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。
(4)對管理人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術(shù),使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
(5)制定相應(yīng)的成本責(zé)任體系與考核獎懲制度。
獲得上述數(shù)據(jù)之后,必須對其進(jìn)行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做,那么工作量將會是巨大的。因此,有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程,在輸入數(shù)據(jù)后,自動獲得期望的輸出結(jié)果,并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來,如果采用記錄方法,工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來,而不是像原來那樣的一筆糊涂賬;相對于原來以月為基礎(chǔ)獲得的成本數(shù)據(jù)而言,對于企業(yè)制定的內(nèi)部定額、人員的績效考核體系等,都將獲得更真實(shí)、更科學(xué)的結(jié)果。
項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平,從開展日成本管理實(shí)踐過程中,我們逐步加深了對其認(rèn)識,也得到一些有益的啟示。
(1)在傳統(tǒng)的成本管理模式下,現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實(shí)際的成本信息,只有在會計期間結(jié)束后,才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結(jié)果進(jìn)行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實(shí)踐中,把成本核算和管理的周期提前到日,每日的成本信息將一線員工的施工技術(shù)改進(jìn)績效和工作失誤進(jìn)行了及時信息供給,有利于他們糾正錯誤,調(diào)整施工,實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)行,使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
(2)管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要,必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作,對信息處理速度和質(zhì)量提出了更高的要求,推動信息化水平的提升。
(3)傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關(guān)者,而日成本管理實(shí)踐表明,在企業(yè)中存在著各個層次的管理者,他們有著不同的信息需求。現(xiàn)場管理人員同樣需要相應(yīng)的價值信息,他們既要工程進(jìn)度和質(zhì)量負(fù)責(zé),又要對成本負(fù)責(zé),以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。
五、結(jié)束語。
項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新,我們已經(jīng)認(rèn)識到它是應(yīng)對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段,是開展精細(xì)化管理活動的重要抓手,有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢,為此,我們還將持續(xù)探索下去。
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鐵路項目成本管理論文篇十三
成本管理的主要目的是為了合理優(yōu)化資源配置,最大限度的用最少的資源創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)價值,從而提高建筑單位的經(jīng)濟(jì)效益。成本形成過程為對象主要包括:一是把工程投標(biāo)關(guān)。要提前測算成本,堅持低價標(biāo)不攬、高額墊資不攬、資金無保障不攬。二是抓好施工準(zhǔn)備階段。要堅持專家治理的方針,制定優(yōu)秀的施工組織方案。要閱讀、審核好標(biāo)書和圖紙,搞好一類變更。三是重點(diǎn)抓好施工階段。根據(jù)施工預(yù)算、各種消耗定額費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和已確定的成本計劃和成本控制措施,對實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行控制。要堅持以技術(shù)為先導(dǎo),合理安排工序,保持均衡生產(chǎn)。四是做好竣工交付使用及保修期階段的'成本控制。應(yīng)對竣工驗(yàn)收費(fèi)用和保修費(fèi)用進(jìn)行分解,列出支出、回收計劃,使成本從始至終得到控制。
施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中,對工程施工中所消耗的各種資源和費(fèi)用開支,進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正可能發(fā)生的偏差,把各項費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi),以保證降低成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力,降低成本,增加收入,提高對工程項目成本的管理水平,創(chuàng)造較好的經(jīng)濟(jì)效益。為此,我認(rèn)為在項目成本控制中要遵循以下原則。
1.全面管理原則。
由于建筑工程成本管理所涉及到的管理內(nèi)容和范圍比較廣泛,所以必須要實(shí)施全面管理原則,才能充分發(fā)揮成本管理的使用價值。一般情況下,全面管理原則的主要內(nèi)容包括,施工現(xiàn)場管理、人力資源管理、材料管理等一系列涉及到資金支出的項目管理。并且全面管理對管理人員的綜合素質(zhì)要求非常高,因?yàn)槌杀竟芾聿粌H僅是管理部門的事,同時還需要協(xié)調(diào)各個部門的施工情況,才能制定詳細(xì)的成本管理計劃,因此必須要求成本管理人員有專業(yè)的管理能力和責(zé)任意識,才能提高成本管理的準(zhǔn)確性、科學(xué)性。
2.權(quán)、利、責(zé)一致的原則。
在建筑工程施工過程中,影響成本管理的主要因素是權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)三者之間的關(guān)系。由于建筑單位的整體施工施工任務(wù)是分給不同部門共同合作完成的,所以每個部門的工作任務(wù)和工作內(nèi)容不相同,所以如果不能合理的協(xié)調(diào)好權(quán)、利、責(zé)一致原則,會出現(xiàn)任務(wù)分配不均的現(xiàn)象,從而造成各部門之間產(chǎn)生利益沖突,嚴(yán)重影響建筑工程的整體施工進(jìn)度和施工計劃。因此,建筑單位要想?yún)f(xié)調(diào)好權(quán)、利、責(zé)一直的原則,首先要建立一個以財務(wù)部門為核心的成本管理體系,并根據(jù)每個部門的職責(zé)和特點(diǎn)分配相應(yīng)的施工任務(wù)。其次,要賦予各個施工部門充分的權(quán)利,才能合理的調(diào)度資源配置。最后,通過獎懲政策激勵施工人員的工作積極性,并端正施工人員的工作態(tài)度,從而提高責(zé)任意識。
3.質(zhì)量成本、安全成本、工期成本控制并重原則。
質(zhì)量、安全、工期是影響建筑工程成本的主要因素,也是最難控制的因素。所以通過并重的控制原則可以有效的提高控制效率。因?yàn)橘|(zhì)量、安全、工期三者之間存在相互影響相互干擾的關(guān)系,例如:縮短工程進(jìn)度會節(jié)省資金投入,但是會降低工程質(zhì)量,從而影響整體施工質(zhì)量。所以為了有效的避免建筑單位一味的縮短工程進(jìn)度成本而忽視質(zhì)量和安全成本的現(xiàn)象,必須要實(shí)現(xiàn)三者并重控制原則才能合理的協(xié)調(diào)三者在實(shí)際應(yīng)用過程中不會互相干擾。
許多建筑單位在建筑成本管理中,由于成本管理意識薄弱從而造成施工過程中各部門的責(zé)任和義務(wù)不明確,導(dǎo)致工作任務(wù)無法落實(shí)到實(shí)際施工過程中,從而拖延施工進(jìn)度增加建筑單位的經(jīng)濟(jì)損失。并且,大多數(shù)建筑單位片面的認(rèn)為成本管理就是控制成本支出,其實(shí)不然成本管理是在保證質(zhì)量前提下,通過科學(xué)的措施對建筑工程的施工準(zhǔn)備、施工過程、竣工期間的的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)的計劃。包括前期的競標(biāo)管理、中期的材料采購管理、運(yùn)輸管理、及后期的驗(yàn)收核算管理。如果成本管理意識薄弱,會誤導(dǎo)建筑單位正確的理解成本管理的含義,甚至出現(xiàn)為了提高經(jīng)濟(jì)效益而出現(xiàn)違法違紀(jì)的現(xiàn)象。
2.施工人員綜合素質(zhì)不強(qiáng)。
綜合素質(zhì)主要包括專業(yè)技術(shù)和職業(yè)道德精神素質(zhì)修養(yǎng),由于施工成本管理所涉及到的內(nèi)容非常廣泛,所以必須提高施工人員的綜合素質(zhì)修養(yǎng),才能提高建筑單位的整體施工水平。并且,成本管理涉及許多專業(yè)性知識,包括數(shù)據(jù)記錄、核算、驗(yàn)收等工作,所以必須要專業(yè)管理人員才能操作,因此提高施工人員的整體綜合素質(zhì)是促進(jìn)成本管理穩(wěn)定發(fā)展的前提條件。
3.材料管理不嚴(yán)格。
材料管理包括采購、運(yùn)輸、應(yīng)用三個主要環(huán)節(jié)。但是在實(shí)際施工過程中大部分建筑單位根本不注重材料的采購、運(yùn)輸和應(yīng)用管理,導(dǎo)致采購過程中出現(xiàn)大量的劣質(zhì)材料,嚴(yán)重影響建筑施工的質(zhì)量安全。因此要想規(guī)范材料管理,就必須要加強(qiáng)材料管理力度,才能有效的遏制偷工減料、資源浪費(fèi)等嚴(yán)重影響成本管理的現(xiàn)象出現(xiàn)??偟膩碚f,造成材料管理不嚴(yán)格的主要原因就是因?yàn)闆]有完善的監(jiān)督管理體系,從而無法對施工人員和管理人員進(jìn)行強(qiáng)有力的約束,導(dǎo)致施工態(tài)度散漫,缺乏原則性和責(zé)任性。
4.項目部的約束機(jī)制不完善。
一些國有施工企業(yè)實(shí)行項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)制,材料采購、工程分包等都由其說了算,權(quán)力過大,缺少必要的約束,容易造成少數(shù)人利用手中權(quán)力為個人牟取私利,創(chuàng)造灰色收入,結(jié)果是肥了個人,虧了企業(yè)。有些項目部雖有設(shè)置工程部、材料部等職能部門,但在材料采購和工程分包方面沒有建立完善的約束機(jī)制。采購材料未做到貨比三家,甚至有些采購人員為了撈取回扣獲得不正當(dāng)收入,高價購進(jìn)偽劣商品,給企業(yè)造成不必要的損失和增大了不應(yīng)有的支出。特別在工程分包方面沒有做到公開招標(biāo),存在暗箱操作。這些都不利于加強(qiáng)項目成本的管理。
1.建立規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的權(quán)利責(zé)相結(jié)合的成本管理體制。
規(guī)范統(tǒng)一建筑工程項目管理中權(quán)利責(zé)之間的關(guān)系,可以有效的協(xié)調(diào)資源分配和人員調(diào)度,從而減少建筑施工過程中各部門之間的矛盾。因此,必須要結(jié)合建筑單位的特點(diǎn)和施工要求針對權(quán)、利、責(zé)三者之間的關(guān)系,制定詳細(xì)的管理措施和管理方案,并通過三權(quán)分立的方式,把權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)分別落實(shí)到各個管理部門。以財務(wù)管理部門為核心形成完整的成本管理體系,把所有設(shè)計到成本管理的內(nèi)容都包含在其中,從而使得施工過程中每個部門都有明確的責(zé)任和義務(wù),避免出現(xiàn)質(zhì)量和安全問題的時候無人承擔(dān)責(zé)任的現(xiàn)象。
質(zhì)量成本管理主要是指在建筑的施工質(zhì)量,通常情況下,建筑工程的質(zhì)量有一個既定的標(biāo)準(zhǔn),無論是質(zhì)量不足還是質(zhì)量過剩對建筑單位來說都會造成一定的經(jīng)濟(jì)損失。因此加強(qiáng)質(zhì)量成本管理主要任務(wù)是把質(zhì)量控制在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi),所以必須要隨著施工過程制定相應(yīng)的管理措施,并加強(qiáng)施工現(xiàn)場監(jiān)督和管理力度,成立專門的施工進(jìn)度跟進(jìn)小組,隨時記錄施工狀況并及時進(jìn)行特殊狀況反饋,為制定施工計劃提供現(xiàn)場資料。從而隨著施工進(jìn)度的發(fā)展,一步步的穩(wěn)定施工質(zhì)量和施工標(biāo)準(zhǔn)。
3.提高施工技術(shù)水平。
對于任何建筑工程項目來說,施工技術(shù)永遠(yuǎn)都是直接影響施工質(zhì)量和施工成本的重要因素,所以提高施工成本技術(shù)管理是加強(qiáng)建筑工程成本管理的核心任務(wù)。因此建筑單位必須要加強(qiáng)施工專業(yè)技術(shù)人才培訓(xùn),才能為建筑單位做好人才儲備戰(zhàn)略。所以建筑單位必須要定期開展專業(yè)技術(shù)培訓(xùn),并結(jié)合理論和實(shí)踐進(jìn)行現(xiàn)場操作演示,從而有效的提高施工人員的整體技術(shù)水平,為進(jìn)一步提高建筑單位的施工質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益奠定基礎(chǔ)。
四、結(jié)語。
綜上所述,目前我國大多數(shù)建筑單位的工程成本管理依然存在許多問題,所以必須要根據(jù)市場發(fā)展?fàn)顩r制定詳細(xì)的成本管理體系,才能有效的減少偷工減料和資源浪費(fèi)的現(xiàn)象重復(fù)上演。因此只有不斷地提高施工技術(shù)和施工管理水平,才能在保證質(zhì)量的同時最大限度的提高建單位的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力。
鐵路項目成本管理論文篇十四
景觀建設(shè)工程成本管理是在工程質(zhì)量和合同要求的時間限制內(nèi),對管理過程中發(fā)生的項目實(shí)施成本,通過有效策劃、實(shí)施、調(diào)控等一系列措施,以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)成本的前提下,降低的盡可能靠科學(xué)的管理活動的費(fèi)用。成本是總的項目建設(shè)過程中合計,其具有廣泛性,貫穿方方面面的過程不管是從項目投標(biāo)還是簽約,甚至參加活動開始施工招標(biāo)準(zhǔn)備,施工現(xiàn)場或者是竣工驗(yàn)收,甚至后面的維護(hù)和保養(yǎng),每一個環(huán)節(jié)都有關(guān)聯(lián)的。
二、施工項目成本控制問題。
目前,園工程項目的系統(tǒng)的本質(zhì)過于落后,形成剛性質(zhì)量過低,并便項目的成本增加,經(jīng)濟(jì)效益降低。主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn):
1.系統(tǒng)的成本是項目管理制度落后,不符合該方法的項目建設(shè)原則,不符合項目管理的法律,不符合市場競爭的需求,傳統(tǒng)的管理體制,造成機(jī)構(gòu)重疊,過于龐大的團(tuán)隊,人員臃腫造成的效率低下,成本增加。
2.費(fèi)用機(jī)制,分配激勵,監(jiān)督約束的政策,規(guī)章制度和配套措施不健全,不健全,資格不夠,導(dǎo)致管理混亂和決策失誤,造成的經(jīng)濟(jì)損失的質(zhì)量和增加成本。
3.質(zhì)量成本是項目管理人員質(zhì)量差,導(dǎo)致決策失誤,管理控制,效率低,導(dǎo)致項目增量成本或已經(jīng)發(fā)生非常其中的機(jī)會成本。項目管理人員應(yīng)具有良好的思想政治素質(zhì),領(lǐng)導(dǎo)管理素質(zhì),技術(shù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平,并具有高度的責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神和市場競爭意識強(qiáng)的。
1.景觀園林工程的質(zhì)量管理。
景觀園林工程質(zhì)量既要保證施工進(jìn)度,又要保證施工質(zhì)量,還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質(zhì)量控制,要處理好工程部、監(jiān)理單位和施工單位等之間的關(guān)系。監(jiān)理單位是工程施工質(zhì)量的保證,要運(yùn)用合理的方法,充分發(fā)揮其監(jiān)督職能。工程部要對監(jiān)理的行為、過程和結(jié)果進(jìn)行管理,對監(jiān)理不到位的地方要采取有效措施,通過召開會議和撤換監(jiān)理人員等進(jìn)行糾正,并對相關(guān)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P,做到萬無一失。在具體的施工過程中,工程部要保證監(jiān)理工作要有一定的獨(dú)立性,并給與支持和幫助;同時,不能干擾到監(jiān)理人員的正常工作;還要協(xié)調(diào)好各個參建單位之間的關(guān)系,對于發(fā)生的矛盾和糾紛,解決時要依照法律法規(guī),公平、公正進(jìn)行妥善的解決。最后,在進(jìn)行園林景觀工程管理的過程中,要根據(jù)施工中出現(xiàn)的質(zhì)量問題進(jìn)行總結(jié)分析,找到影響質(zhì)量的原因,對薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)把控,把質(zhì)量隱患消除在萌芽狀態(tài),做好事前管理控制工作,避免出現(xiàn)質(zhì)量事故。
2.選擇高素質(zhì)的施工機(jī)構(gòu)和優(yōu)秀的管理人員。
要打贏一場戰(zhàn)爭,除了有好的戰(zhàn)略,還要有一個好的指揮者。同樣,園林景觀工程管理也需要擁有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊和領(lǐng)導(dǎo)者。對于房地產(chǎn)工程管理,要選擇一個高素質(zhì)的施工企業(yè),聘用一些優(yōu)秀的有經(jīng)驗(yàn)的工程管理人員。在工程前期,多投入人力,選擇高素質(zhì)的施工單位和優(yōu)秀的管理人員,打造一個強(qiáng)大的管理團(tuán)隊對園林施工項目成本管理有著節(jié)流開源的作用。
3.園林工程施工的進(jìn)度管理。
在園林工程施工中,進(jìn)度管理工作能有效保證好工程竣工時間,還能實(shí)現(xiàn)良好的施工秩序,為企業(yè)帶來莫大的經(jīng)濟(jì)效益。因此,要采取合理的方法對工程進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)合理的管理。首先,對房地產(chǎn)的進(jìn)度的管理和控制要滲透到每一個項目實(shí)施的過程中去。在設(shè)計階段,園林公司應(yīng)該與設(shè)計單位在簽訂合同時,要明確總的施工進(jìn)度和設(shè)計準(zhǔn)備,在技術(shù)和施工等方面的設(shè)計;要給設(shè)計單位提供完備的基礎(chǔ)資料,要求設(shè)計單位在設(shè)計的過程中,對整個園林工程的設(shè)計進(jìn)度進(jìn)行一個動態(tài)的控制和管理,并進(jìn)行跟蹤,提出合理要求并且要采取有效措施。
4.嚴(yán)格控制施工成本。
(1)成本最低化原則。應(yīng)采取成本最低化原則進(jìn)行施工,在相同質(zhì)量的原材料中選擇原價最低原則,在對施工方面也可以在一定程度上降低生產(chǎn)成本,但都得保證質(zhì)量。(2)全面成本控制原則。一個企業(yè)要想獲得更大的利潤,在生產(chǎn)成本上就需要加強(qiáng)控制,這樣企業(yè)的盈利空間才會增大。還得加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各基層人員節(jié)約成本的意識,只有整個企業(yè)都齊心協(xié)力,朝著一個目標(biāo)奮斗,這樣的企業(yè)發(fā)展才會有更大的發(fā)展空間。(3)目標(biāo)管理原則。在整個園林項目施工之前,項目經(jīng)理及各部門都應(yīng)對項目施工成本控制確定目標(biāo),這一目標(biāo)需要合理、合乎企業(yè)實(shí)際情況,不能太高也不能太低。要切合實(shí)際,這樣的目標(biāo)在整個實(shí)施過程中才會有得以實(shí)現(xiàn),與此同時也能增長企業(yè)內(nèi)部各階層人員的信心。(4)建立健全成本控制機(jī)構(gòu)管理。落實(shí)園林項目成本的管理并進(jìn)行實(shí)施,關(guān)鍵一點(diǎn)在于是否有一個完善的控制組織來進(jìn)行成本控制工作。
四、注重安全管理。
1.加強(qiáng)園林施工安全組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)。
安全機(jī)構(gòu)的組織建設(shè)工作直接關(guān)系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機(jī)構(gòu)中的各項工作都有專門的人來負(fù)責(zé),真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機(jī)構(gòu)的管理人員的挑選,最好是選擇那些精通相關(guān)業(yè)務(wù)且責(zé)任性強(qiáng)的人來擔(dān)任要職,這些人才能夠有效的將責(zé)、利、權(quán)貫徹落實(shí)到位,這樣可以在很大程度上調(diào)動其他員工的工作積極性,這對將安全管理工作引向規(guī)范化、程序化、法制化具有重要的意義。
2.建立科學(xué)合理的安全生產(chǎn)操作規(guī)程。
要想制定出科學(xué)合理的安全生產(chǎn)操作規(guī)程,首先要先結(jié)合自身的情況,再根據(jù)相關(guān)國家安全生產(chǎn)法律。這樣就保證了每個企業(yè)員工都有法可依、有據(jù)可循。因?yàn)榻ㄖ┕て髽I(yè),施工人員絕大部分來自農(nóng)村,缺乏教育,這些員工的自我保護(hù)意識比較薄弱。因此企業(yè)制定出安全操作規(guī)程并對他們進(jìn)行教育就有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。此外,在對他們進(jìn)行相關(guān)操作規(guī)程培訓(xùn)的基礎(chǔ)上,以考核的形式對他們頒發(fā)培訓(xùn)證書,并設(shè)立一定的獎懲制度,這樣不僅約束了他們的操作規(guī)范,而且激發(fā)他們的工作積極性。
五、結(jié)束語。
綜上所述,隨著園林產(chǎn)業(yè)市場的規(guī)模日益擴(kuò)大,企業(yè)之間的競爭也變得異常激烈。為了更好面對嶄新形勢,園林工程成本管理的工作非常重,在未來的園林工程建設(shè)中,要不斷的開拓、創(chuàng)新,園林施工企業(yè)做更多的貢獻(xiàn)。
鐵路項目成本管理論文篇十五
隨著社會經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展,企業(yè)經(jīng)營過程中需要面對更加激烈的市場競爭,在這種情況下,為了創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益,責(zé)任成本管理在企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。施工企業(yè)通過不斷優(yōu)化改進(jìn)項目責(zé)任成本管理,加大運(yùn)行成本控制力度,為企業(yè)開源節(jié)流創(chuàng)效奠定了良好的基礎(chǔ)。鑒于此,積極加強(qiáng)鐵路工程項目責(zé)任成本管理優(yōu)化研究具有重要意義。
鐵路工程項目責(zé)任成本管理歷經(jīng)起步推廣、完善定型和深化發(fā)展等三個梯次的提升和發(fā)展,管理理論日臻完善,管理體系不斷健全,有力促進(jìn)了項目收益提升,推動了企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展,但在實(shí)施中仍存在問題。1.成本控制意識淡薄。在成本控制意識淡薄的背景下,項目往往因疏于成本控制、殆于成本管理,而導(dǎo)致無法充分控制、掌握施工生產(chǎn)要素的消耗程度。施工單位在實(shí)際施工過程中,因需要有效應(yīng)對各種質(zhì)量檢查工作,加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),而往往會忽略成本的有效控制。在無法對施工方案進(jìn)行科學(xué)制定基礎(chǔ)上,從而喪失了優(yōu)化施工方案環(huán)節(jié)的能力。2.缺乏全過程管理意識。在缺乏對全過程管理應(yīng)用的基礎(chǔ)上,鐵路工程施工中,各個部門常常各司其職,缺乏信息交流以及實(shí)施配合。這種現(xiàn)象,不僅嚴(yán)重影響了工程質(zhì)量,還將給施工帶來不必要的損失。并且,多數(shù)施工企業(yè)在運(yùn)行過程中,對成本核算的關(guān)注只是集中在項目結(jié)算階段,而對施工全過程中的成本管理產(chǎn)生了忽視,導(dǎo)致成本控制力度下降。3.成本管理體制不健全。成本管理體制不健全是影響鐵路工程項目成本管理質(zhì)量提升的關(guān)鍵因素之一。主要表現(xiàn)在相關(guān)職能部門并沒有及時承擔(dān)其相應(yīng)的成本控制職責(zé),因而更無法有針對性的構(gòu)建全過程成本管理機(jī)制,并對企業(yè)定額進(jìn)行完善。
三、工程概況。
該項目以公司責(zé)任成本管理實(shí)施細(xì)則為框架,結(jié)合項目實(shí)際生產(chǎn)構(gòu)建優(yōu)化責(zé)任成本管理。從責(zé)任成本管理體系、成本控制、責(zé)任預(yù)算、基礎(chǔ)賬證表、過程控制、責(zé)任成本核算、責(zé)任成本分析、責(zé)任成本報告、考核評價、責(zé)任成本管理信息化等多個方面統(tǒng)一規(guī)范責(zé)任成本基礎(chǔ)工作,充分發(fā)揮責(zé)任成本管理工作反映和核算經(jīng)濟(jì)活動、評價生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的作用。作為項目本級責(zé)任成本管理實(shí)施單元,項目部嚴(yán)格按照上級擬定方案組織施工并做好過程中的優(yōu)化和細(xì)化,具體責(zé)任成本管理優(yōu)化措施如下:
1.1提升經(jīng)濟(jì)管理制度有效性。要想順利開展責(zé)任成本管理工作,必須首先加大對制度建設(shè)的重視。該鐵路工程實(shí)際施工中,積極制定并下發(fā)了各種體系和控制文件。其中,“體系文件”中明確規(guī)定了各個施工單位和人員的崗位職責(zé);在“控制文件”中,制定了詳細(xì)的操作流程,為成本過程控制的有效實(shí)施提供了依據(jù),同時也對控制程序進(jìn)行了規(guī)范。
1.2班組責(zé)任成本管理制度的實(shí)施。本項目開展中,各項考核指標(biāo)的制定,是從多個角度出發(fā)的,包括物資消耗、施工進(jìn)度、質(zhì)量以及安全管理等。同時將《工班作業(yè)人員管理考核辦法》等內(nèi)容切實(shí)發(fā)放到了參與施工的全體工作人員手中,定期考核,考核結(jié)果公開透明并與作業(yè)人員的收入掛鉤。這一制度的實(shí)施,不僅極大的提升了成本管理效率,同時也為提升工程質(zhì)量奠定了良好的基礎(chǔ),最重要的是,該制度的實(shí)施,一定程度上激發(fā)了施工人員的工作積極性。
1.3構(gòu)建健全責(zé)任成本管理工作系統(tǒng)。責(zé)任成本管理工作系統(tǒng)貫穿于該鐵路工程始終,責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組由項目經(jīng)理為組長,全員參與,提升了責(zé)任成本管理工作的力度,并能夠從工程多個角度出發(fā),對鐵路工程項目實(shí)施全過程成本控制。
2.1加大物資管理力度。在這一過程中,能夠有效實(shí)現(xiàn)材料耗用成本的降低。該鐵路工程施工中,需要應(yīng)用較多的施工材料,因此施工成本相對較高,而施工材料成本控制也成為整體項目成本控制中的重點(diǎn)。在這種情況下,項目在實(shí)際工作中實(shí)施了規(guī)范招標(biāo)、集中采購、擇優(yōu)錄取等措施,通過大量的.市場調(diào)查和材料質(zhì)量對比,提升了工程質(zhì)量。同時,在集中采購過程中,材料成本得到一定程度的降低。
2.2優(yōu)化設(shè)備使用配置。優(yōu)化設(shè)備使用配置這一措施極大的實(shí)現(xiàn)了機(jī)械成本的降低。在項目施工中,大型通用設(shè)備以租賃為主,并依據(jù)合同內(nèi)容,對設(shè)備使用方案進(jìn)行了優(yōu)化和篩選,最終對施工中所涉及的一切設(shè)備的租用、購置以及調(diào)撥等方案進(jìn)行了科學(xué)的制定;同時,制定了設(shè)備使用情況報告制度,對閑置或者發(fā)生報廢現(xiàn)象的設(shè)備進(jìn)行及時記錄,這一制度的落實(shí),有效減少了重復(fù)購置、租賃發(fā)生的概率,有效節(jié)約了成本。
2.3嚴(yán)控工程數(shù)量和單價。嚴(yán)控數(shù)量與單價對于減少企業(yè)效益流失現(xiàn)象具有重要意義。項目為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),積極制定并落實(shí)了以下措施:首先,根據(jù)現(xiàn)場進(jìn)度以及責(zé)任成本預(yù)算內(nèi)容,充分控制工程數(shù)量;其次,針對材料采購、機(jī)械設(shè)備租賃以及勞務(wù)內(nèi)容制定指導(dǎo)單價,從而對分包隊伍在實(shí)際工作中的完工數(shù)量和單價進(jìn)行了充分的控制;再次,項目部在對工程量進(jìn)行充分掌握的過程中,提升了技術(shù)交底質(zhì)量,并將其作為重要依據(jù),衡量勞務(wù)隊伍計價,提升結(jié)算質(zhì)量;最后,在各項業(yè)務(wù)的付款過程中,實(shí)施了聯(lián)審聯(lián)簽制度,簽名人包括設(shè)備物資、計劃以及項目財務(wù)負(fù)責(zé)人等各個環(huán)節(jié),最后還須在得到項目經(jīng)理的審批后,才能夠進(jìn)行支付,而計價金額和合同總額成為控制支付總額的重要依據(jù)。
3.現(xiàn)場管理的方案優(yōu)化。該鐵路工程施工中,優(yōu)化施工方案的工作得到了項目各部門的高度重視,工程技術(shù)部包含總工程師在內(nèi)的全體技術(shù)工作人員在日常工作中,通過組織勘察小組,針對業(yè)主、設(shè)計院給予的施工技術(shù)方案,展開了實(shí)際的現(xiàn)場考察工作,在這一工作中,全體技術(shù)人員加深了對工程實(shí)際需求的了解,同時也對設(shè)計圖紙內(nèi)容以及設(shè)計意圖等進(jìn)行了深刻的掌握,最終,為提升資源綜合利用率奠定了良好的基礎(chǔ),為相關(guān)資源節(jié)約措施的制定提供了依據(jù)。同時,還充分的對比、優(yōu)化了重大方案,為提升施工方案合理性作出了貢獻(xiàn)。
四、結(jié)語。
連鹽lyzq-vi標(biāo)項目通過優(yōu)化項目責(zé)任成本管理,獲取了獲得了良好的成本控制效果。全員主動參與成本控制的積極性和逐步完善的責(zé)任成本管理制度是有效實(shí)施是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)。此外,從工程實(shí)際出發(fā),在實(shí)踐中勇于創(chuàng)新,從而提升控制非生產(chǎn)性開支、供應(yīng)、物資采購以及工程承包單價等內(nèi)容的力度,逐漸促進(jìn)企業(yè)管理質(zhì)量和效率的提高,才能進(jìn)一步升華責(zé)任成本管理的作用,才能夠促使企業(yè)的綜合競爭力得以提升,最終為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
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鐵路項目成本管理論文篇十六
摘要:項目成本管理是指保證項目實(shí)際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算成本所進(jìn)行的一系列管理過程和活動。施工企業(yè)的最終目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化,那么成本便是最終效益的決定因素。
本文主要從成本預(yù)算和成本控制的角度,進(jìn)行淺要的分析和探討。
成本管理是在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下,對項目實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用,通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等方式,來確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)按時、按質(zhì)、經(jīng)濟(jì)高效地完成項目的既定成本目標(biāo),并盡可能降低成本費(fèi)用的一種項目的管理過程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)表現(xiàn),成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此,施工項目成本管理是企業(yè)施工項目管理的重中之重,成本管理水平的高低,直接影響到企業(yè)取得利潤的多少。降低工程成本,提高施工企業(yè)的贏利水平,實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤,創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益,使企業(yè)在同行業(yè)中脫穎而出,進(jìn)而從長遠(yuǎn)的整體性角度提升項目的盈利空間,則必須從工程施工中找出有效的成本管理方法。
成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位,它不僅是項目管理的本質(zhì),更是項目管理的核心。成本管理對象除生產(chǎn)成本外,應(yīng)逐漸擴(kuò)展到預(yù)測成本和控制成本,從而提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。
1、建立成本目標(biāo)責(zé)任制。
建立施工項目成本目標(biāo)責(zé)任制,主要有兩個方面:a.責(zé)任者責(zé)任范圍的劃分;b.責(zé)任者對費(fèi)用的可控程度。項目部應(yīng)根據(jù)責(zé)任者責(zé)任范圍以及責(zé)任者對費(fèi)用的可控程度分別進(jìn)行責(zé)任劃分并制定責(zé)任劃分框圖。
實(shí)行施工項目成本目標(biāo)責(zé)任制的關(guān)鍵是要根據(jù)不同責(zé)任體和責(zé)任人在責(zé)任成本體系中所占的權(quán)重賦予責(zé)任者相應(yīng)的權(quán)力和制定適當(dāng)?shù)莫劻P措施,以充分調(diào)動項目部中各個責(zé)任體和責(zé)任人對成本控制的積極性,督促其挖掘降低成本的潛力,最終實(shí)現(xiàn)施工項目的成本目標(biāo)。。
2、抓好成本預(yù)測、預(yù)控。
項目成本的管理,首先必須抓好項目成本的預(yù)測、預(yù)控,成本的預(yù)測是項目追求經(jīng)濟(jì)效益最大化的一項重要手段。當(dāng)工程簽約后,公司和項目部同時編制施工預(yù)算、成本計劃,然后進(jìn)行對比、校正,再結(jié)合人工、材料、機(jī)械的市場價,能測算出工程總成本。在項目的各項成本測算出來后,公司與項目部簽訂承包合同,在合同中對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等作出詳實(shí)約定,確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明,自覺地履行各自的職責(zé),以保證項目施工順利完成。
3.1、工程項目成本控制的一般原則。
(1)成本最低化原則。以節(jié)約項目施工用人力、物力和財力,來合理的使成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力,使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí);另一方面要從實(shí)際出發(fā),制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。
(2)全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容,包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組。它要求隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
(3)動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的,成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制,即動態(tài)控制,因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo),編制成本計劃,制定成本控制的方案,為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發(fā)生了偏差,也已來不及糾正。
(4)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項目施工過程中,項目經(jīng)理部、各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時,享有成本控制的權(quán)力;同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本管理中的業(yè)績進(jìn)行定期檢查和考評,實(shí)行有獎有罰,獎罰分明。
企業(yè)要想在市場全方位競爭,首先要控制的就是項目成本問題??刂祈椖砍杀揪褪谴_保成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),就是為了提高綜合經(jīng)濟(jì)效益,就是實(shí)現(xiàn)利潤最大化。施工成本控制要環(huán)繞整個施工過程開展,全方位的控制管理生產(chǎn)經(jīng)營過程中消耗的人力、物力及各項費(fèi)用開支等生產(chǎn)因素,周全考慮各項生產(chǎn)費(fèi)用,以確保在項目規(guī)定時間內(nèi),運(yùn)用計劃范圍之內(nèi)成本,使項目達(dá)到所要求的質(zhì)量。
由于每次施工項目管理只有一個工程對象,所以控制項目成本是一次性行為。項目成本能否降低,有無經(jīng)濟(jì)效益,有多少綜合效益,施工期間的每個階段都要詳細(xì)考慮清楚,因?yàn)檫@關(guān)系到整個項目工程的成敗,有很大的風(fēng)險性,可以說整個項目得失在此一舉。所以為了確保項目成本必盈不虧,成本控制不僅相當(dāng)有必要,而且必須要做優(yōu)、做好。具體措施可以有如下幾方面:首先要建立優(yōu)秀的管理班子,班子成員之間不僅要有明確職責(zé)分工,而且應(yīng)各盡所能、各盡其職。再者,有了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)群體,下一步就要建立成本控制管理體系,明確規(guī)定各位管理人員的成本責(zé)任制。成本控制體系的核心是項目經(jīng)理,所以多實(shí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理對項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、人員安全負(fù)有責(zé)任,重中之重則是項目成本。但是,這并不意味著只有項目經(jīng)理才對項目成本負(fù)有責(zé)任,所有工作人員都應(yīng)把項目成本放到首位,都要為降低成本而精打細(xì)算,為節(jié)約成本嚴(yán)格把關(guān)。以采購員這一工作崗位為例,假如不考慮成本因素,采購員就高不就低,就遠(yuǎn)不就近則會使成本超標(biāo),這樣就和采購及時,供應(yīng)到位,配合得力的良好工作表現(xiàn)不能相得益彰了。
3.3實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)的途徑。
降低項目成本的方法有多種,概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面采取措施控制。
(1)采取組織措施控制工程成本。
首先要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備,明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子,是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子,項目建成后即行解體,所以他不是一經(jīng)濟(jì)實(shí)體,應(yīng)對處整體利益負(fù)責(zé)任,同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù),從而使成本控制有人負(fù)責(zé),避免成本大了,費(fèi)用超了,項目虧了責(zé)任卻不明的問題。
(2)采取技術(shù)措施控制工程成本。
采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性,對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證,以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案,從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗,提高機(jī)械化操作等。
(3)采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本。
一般工程項目,材料成本占造價的60%左右,因此材料管理必須是全方位、全過程管理。(1)工程中標(biāo)后,公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算,經(jīng)審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù),同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的`依據(jù)。(2)在保證質(zhì)量的前提下,堅持陽光采購從廉采購,杜絕灰色收入。(3)強(qiáng)化材料計劃的嚴(yán)格性。采購時采用總量訂貨,分批采購避免積壓和浪費(fèi)。從而降低庫存成本。(4)加強(qiáng)現(xiàn)場管理,合理堆放,減少搬運(yùn)和倒運(yùn)損耗。(5)對于各種建筑材料要堅持余料回收,廢物利用。
(4)加強(qiáng)合同和簽證管理項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始,至保修日結(jié)束止。應(yīng)做好合同文件的管理工作,合同及補(bǔ)充合同協(xié)議及經(jīng)常性的工地會議紀(jì)要、工作聯(lián)系單、電話記錄等作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋,必須完整保存,同時建立技術(shù)檔案,對合同執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)分析,根據(jù)分析結(jié)果采取積極主動措施。現(xiàn)場簽證是施工管理過程中一項經(jīng)常性的工作,許多項目由于現(xiàn)場簽證的不嚴(yán)肅,引起項目成本失控,這方面的教訓(xùn)是非常多的。嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理,要求工程技術(shù)人員與計劃人員相配合,既要做到資料“隨做隨簽”,又要嚴(yán)格四方簽證制度,即:項目總工、現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主代表、設(shè)計代表四方共同簽字。加大變更索賠力度。通過積極有效的經(jīng)營策略,及時與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、建設(shè)單位溝通,取得甲方的理解和認(rèn)可,為達(dá)到工程變更創(chuàng)造條件。變更費(fèi)用的發(fā)生屬于清單以外的費(fèi)用,計劃人員應(yīng)及時編制變更和工程簽證后的變動價款,待業(yè)主批復(fù)后作為結(jié)算的依據(jù)。在每一項工程施工中,不應(yīng)放過每一項可能索賠的單項工程,平時應(yīng)做好原始資料的積累,為索賠工作創(chuàng)造條件。
鐵路項目成本管理論文篇十七
施工項目成本就是指施工企業(yè)在進(jìn)行項目的施工與管理時,對于生產(chǎn)過程中所消耗的人力、材料、機(jī)械設(shè)備等等進(jìn)行合理的管理與控制,對整個項目的施工成本進(jìn)行控制,及時地糾正在成本管理當(dāng)中所出現(xiàn)的問題與產(chǎn)生的漏洞,把項目的成本控制在預(yù)計的目標(biāo)成本范圍之內(nèi),從而降低施工企業(yè)的成本,提高施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
1)企業(yè)管理人員成本管理意識不強(qiáng)。
在我國的施工項目部里,人員的分工過于明確,做技術(shù)的人員只負(fù)責(zé)技術(shù)與質(zhì)量,但是對施工生產(chǎn)等方面不關(guān)心不過問,做工程進(jìn)度的只對工程與生產(chǎn)的進(jìn)度負(fù)責(zé),不關(guān)心成本,而負(fù)責(zé)材料方面的人員又只對材料進(jìn)場與檢驗(yàn)工作負(fù)責(zé),對其他工作漠不關(guān)心。這樣的“分工明確”只不過是表面的現(xiàn)象而已,項目的整個成本的管理其實(shí)是需要大家一起去管理控制的,只有大家都對項目的成本負(fù)責(zé),這才能夠提高整個項目部的效益,如果負(fù)責(zé)技術(shù)方面的人員只顧選擇安全系數(shù)高,施工質(zhì)量好的材料與設(shè)備而不顧成本的管理,雖然能夠保證質(zhì)量卻增大了成本,如果對材料進(jìn)行揀選和負(fù)責(zé)人員僅僅考慮選擇優(yōu)質(zhì)的材料,而不去考慮性價比的問題,那么即使不考慮材料的損耗,成本依然是非常高的。目前,我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象,即在項目內(nèi)部,搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量,搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點(diǎn)驗(yàn)工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰,分工明確,但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的,項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量,選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工,必然會保證了質(zhì)量卻增大了成本;如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā),采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料,即使是材料使用沒有一點(diǎn)浪費(fèi),成本還是降不下來。在實(shí)際的施工管理當(dāng)中,部分管理人員成本意識不強(qiáng),只顧為自己謀利,沒有相關(guān)的責(zé)任與法律意識,對合同與經(jīng)濟(jì)的概念一知半解,有些人覺得要錢是公家的事情,和自己無關(guān),因此在工作的工序上總是拖延時間,不積極催建設(shè)單位辦理相關(guān)的手續(xù),遇到建設(shè)單位工作進(jìn)展受阻以后,也不愿意花時間來溝通,解決問題,導(dǎo)致在工程完工以后,由于相關(guān)的手續(xù)簽證不全,工程款一拖再拖,給自己的單位造成經(jīng)濟(jì)利益上的損失。
任何企業(yè)的管理活動都離不開責(zé)權(quán)利結(jié)合的成本管理體制,成本管理的體制是工作能夠獲得成效的最根本所在,作為責(zé)權(quán)利結(jié)合的管理體制中最重要的職位,即項目經(jīng)理,有著決定體制運(yùn)行的權(quán)利,負(fù)責(zé)整個體制的正常運(yùn)行,也對項目的成本以及經(jīng)濟(jì)效益獲得大小的責(zé)任負(fù)責(zé),而其他的部門都或多或少也負(fù)著與經(jīng)濟(jì)相關(guān)的責(zé)任,是經(jīng)濟(jì)體制中經(jīng)濟(jì)效益好與壞的結(jié)局的參與者,因此一個項目的領(lǐng)導(dǎo)班子的組成非常重要,只有合格的項目經(jīng)理以及領(lǐng)導(dǎo)班子,才能維持項目成本管理體系的運(yùn)行。我國目前很多施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)差,技術(shù)和成本控制能力低,很多班子不能夠把責(zé)權(quán)利結(jié)合的管理體系良好地運(yùn)行起來,而是各自只掃門前雪,對別的事情不聞不問,這就導(dǎo)致了成本的增加。項目中成本的控制絕不僅僅是項目主管一個人的責(zé)任。
3)成本核算流于形式,指導(dǎo)意義不大。
目的現(xiàn)場都配備有核算員這個職務(wù),但是核算員這個職務(wù)經(jīng)常都是流于形式,核算員對于現(xiàn)場的經(jīng)濟(jì)成本情況一般來說都是一無所知的,專業(yè)技能達(dá)不到,而且也關(guān)心不到這些事情上面,所以他們的工作經(jīng)常都是按照圖紙來計算現(xiàn)場的工程量,與實(shí)際施工的工程量進(jìn)行核對,在施工的過程中并沒有成本預(yù)算和核算工作的比較,也就是缺乏控制,而且沒有分部分項工程的成本分析和比較,對施工企業(yè)節(jié)約成本的施工方法的改變等意義不大,也很難為之后的工作成本控制提供指導(dǎo),項目部的成本節(jié)約獎罰制度也通常流于形式,難以貫徹實(shí)施,項目部的人員都覺得不是為自己省,因此隨意浪費(fèi),管理人員對自己部門的成本也都一知半解,最后都是在糊涂中做事,到了竣工完成以后,一經(jīng)核算才知道項目是否虧損,成本管理其實(shí)是離不開核算的,任何一個部門的工作環(huán)節(jié)出了問題,都會造成整個項目部的不必要的損失。
4)內(nèi)部管理與控制的機(jī)制不完善。
對施工項目進(jìn)行成本管理,必須完善內(nèi)部控制的'機(jī)制,也就是把成本的預(yù)控與技術(shù)的預(yù)控當(dāng)作控制的前提。在成本控制之前,對工程項目的成本進(jìn)行提前規(guī)劃,并進(jìn)行透明化的管理,對于各項成本進(jìn)行規(guī)范,并讓員工得以了解,提高員工的成本控制意識,在過程當(dāng)中進(jìn)行積極的管控,實(shí)現(xiàn)全過程的成本管理。目前我國的很多建筑企業(yè)缺乏內(nèi)部的成本管控措施,或者存在很多問題,而且沒有必要的監(jiān)管體系,所以成本的消耗越來越多,利潤越來越少。
目前,隨著市場的發(fā)展,舊的成本管理的認(rèn)識已經(jīng)不能夠滿足我國建筑行業(yè)的要求,所以,對于成本的管理與控制應(yīng)當(dāng)形成一個系統(tǒng)全面的新的認(rèn)識,結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展,對于成本的管理和操作進(jìn)行創(chuàng)新,只有對企業(yè)成本控制的重要性形成正確的認(rèn)識,才能夠從制度和理念方面對成本控制進(jìn)行重視。
施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)對于工程項目的施工成本控制進(jìn)行全面而且合理的成本規(guī)劃,把降低成本作為成本控制的基本原則,結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際的施工條件,對施工的工程進(jìn)行指導(dǎo),對施工的成本進(jìn)行管理。在施工之前,要對施工的項目進(jìn)行合理的施工預(yù)算,制定出合理的成本目標(biāo),在實(shí)際的施工過程當(dāng)中,要及時地收集實(shí)際的施工成本,并對施工的預(yù)算進(jìn)行及時的核對,對于異常的施工成本值,采取手段進(jìn)行目標(biāo)控制與糾偏,使成本控制回到正常的軌道上來。最后要堅持把成本的內(nèi)部控制作為管理的核心,對人工、材料以及機(jī)械設(shè)備的使用費(fèi)用進(jìn)行控制,加強(qiáng)內(nèi)部的控制與建設(shè),減少成本的浪費(fèi),減少施工單位的項目投入。
4結(jié)語。
對建筑施工企業(yè)進(jìn)行項目的成本管理,一方面可以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的成本進(jìn)行合理的控制,降低施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本,提高企業(yè)的市場競爭能力。另一方面,通過施工中成本管理與控制,也可以提高企業(yè)的管理與各部門的協(xié)調(diào)控制能力,對于企業(yè)凝聚力的提高有一定的積極作用,也能夠提高企業(yè)的管理效率,所以,施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)對施工項目管理有正確的認(rèn)識,并真正給予重視,這樣才能做好成本管理工作。
鐵路項目成本管理論文篇十八
項目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目,具體項目要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制四個過程來完成。為大家分享了項目成本管理的論文,歡迎借鑒!
摘要:現(xiàn)如今,隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展,為我國各行各業(yè)的發(fā)展帶來了重大的機(jī)遇。商品經(jīng)濟(jì)的競爭力也逐漸增大,競爭日益激烈的行業(yè)不僅為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)帶來了新的活力,同樣也為我國黃金行業(yè)的發(fā)展帶來一定的壓力。鑒于此,本文著重分析研究了當(dāng)前我國黃金礦山企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀,并對此提出了幾點(diǎn)解決措施,旨在為我國黃金行業(yè)的發(fā)展帶來幫助。
關(guān)鍵詞:黃金礦山;成本管理;管理難點(diǎn)。
一、黃金礦山經(jīng)營成本現(xiàn)狀。
現(xiàn)如今,我國商品經(jīng)濟(jì)水平的顯著提升,不僅為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力,也增加了企業(yè)之間的競爭力。我國企業(yè)如何在激烈的競爭中獲得一席之地,并提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是所有企業(yè)所要面對的問題。對于我國黃金礦山企業(yè)來講,當(dāng)前黃金行業(yè)的發(fā)展趨勢普遍低迷,部分中小型的新興黃金企業(yè)由于經(jīng)營不善甚至面臨了倒閉的局面。黃金市場的整體經(jīng)濟(jì)效益不強(qiáng)在一定程度上阻礙我國黃金行業(yè)的發(fā)展,并主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先,我國黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并未對企業(yè)成本管理給予一定的重視,由于我國黃金礦山企業(yè)的經(jīng)營較為特殊,是由黃金企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者直接進(jìn)行經(jīng)營管理的,也就是領(lǐng)導(dǎo)兼具經(jīng)營權(quán)與管理權(quán),在這種情況下,很多礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并未深刻的了解到當(dāng)今黃金市場的局勢,也并不能更好的對黃金礦山的經(jīng)營成本進(jìn)行預(yù)算和管理,從而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。與此同時,很多黃金企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)歷偏低,也不具備專業(yè)的管理能力,更不利于企業(yè)的蓬勃發(fā)展。其次,我國黃金礦山企業(yè)的管理模式并不能更好的適用于當(dāng)今經(jīng)濟(jì)市場的發(fā)展趨勢。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入發(fā)展,在一定程度上影響了我國各行業(yè)的管理模式。因?yàn)椋挥袑⑵髽I(yè)的管理模式緊緊追隨著時代的發(fā)展,才能保持企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展活力。但我國黃金礦山企業(yè)由于在近些年來并未成為我國的主流經(jīng)濟(jì)企業(yè),導(dǎo)致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應(yīng)當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢,并依舊沿用以往的成本管理模式,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,而斥巨資投入在黃金開采上,但是卻忽略對成本管理的重視,以往的成本管理模式存在太多的弊端,主要體現(xiàn)在成本費(fèi)用核算不合理、成本控制管理體系薄弱等。傳統(tǒng)的成本模式已經(jīng)不能更好的適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)市場的發(fā)展局勢,完善以往的管理體系勢在必行。最后,我國黃金礦山企業(yè)普遍缺乏專業(yè)的成本管理人才來對成本進(jìn)行具體的核算,原有的成本核算人員的專業(yè)性較弱,也并未接受專業(yè)的培訓(xùn),在對黃金資源進(jìn)行成本核算時,難免會出現(xiàn)核算失誤等問題,從而對黃金礦山企業(yè)的發(fā)展帶來一定的限制。
(一)加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視程度。
加強(qiáng)黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對其的重視程度是提升成本管理水平的重要舉措之一,若是想在根本上提升黃金企業(yè)在行業(yè)中的競爭力便要從基礎(chǔ)做起,加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的思想意識,從而加強(qiáng)對成本管理的重視程度。首先,黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要盡可能的了解當(dāng)代黃金市場的總體局勢,并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況進(jìn)行思考總結(jié),從而加深對黃金行業(yè)發(fā)展總體趨勢以及大環(huán)境的了解,并更好的制定企業(yè)經(jīng)營成本發(fā)展策略。其次,黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要轉(zhuǎn)變以往的管理思想,加大對成本管理的投資力度,并對成本核算等相關(guān)成本管理的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化和監(jiān)督,并將進(jìn)行黃金資源開采的一部分資金轉(zhuǎn)移到對成本管理方面上,引進(jìn)先進(jìn)的國外優(yōu)秀成本管理理念,來打造黃金礦山企業(yè)自身的成本管理體系。最后,黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要多多對比同地區(qū)其他的黃金礦山企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況,并虛心汲取優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)從而應(yīng)用在自身的成本管理理念中,若是發(fā)現(xiàn)其他黃金礦山成本管理模式的不足之處,也要及時與自身的成本管理相對比,做到有則改之、無則加勉。以此來促進(jìn)自身黃金礦山企業(yè)的蓬勃發(fā)展。
(二)完善以往的管理體系。
完善以往的管理體系是強(qiáng)化黃金企業(yè)內(nèi)部成本管理的又一重要舉措。由于成本管理對黃金礦山企業(yè)的整體發(fā)展起著重要的作用,提升成本管理體系的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要根據(jù)會計法以及會計準(zhǔn)則來規(guī)范黃金礦山的成本管理制度,將工作職責(zé)具體的落實(shí)到每一個人的身上,轉(zhuǎn)變以往的成本管理模式,并保證每一位企業(yè)員工尤其是成本管理部門的員工都可以明確自己分內(nèi)的工作內(nèi)容,從而加強(qiáng)對工作的責(zé)任意識。相關(guān)的成本管理人員還要制定一段時間內(nèi)的成本管理目標(biāo),對此展開具體的工作,從而明確工作的關(guān)鍵要點(diǎn),并督促成本管理人員加強(qiáng)自身的工作力度,以此來促進(jìn)成本管理目標(biāo)的成功達(dá)成,提升黃金企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
我國黃金礦山企業(yè)若是想進(jìn)一步的提升自身的成本管理水平,并提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,便要大力引進(jìn)專業(yè)的成本管理人才,對企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的成本管理模式進(jìn)行革新,并采用當(dāng)下最為先進(jìn)的成本管理模式結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況進(jìn)行成本管理。與此同時,黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還需要加強(qiáng)原有成本管理人員的專業(yè)技能,要對其進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn),并要求相關(guān)人員掌握基本的成本核算方式,以此來加強(qiáng)自身的專業(yè)水準(zhǔn),從而更好的為企業(yè)效力。由于成本管理人才是當(dāng)下黃金礦山企業(yè)經(jīng)營的第一生產(chǎn)力,那么引入更多專業(yè)的成本管理人才,并加強(qiáng)原有成本管理人員的專業(yè)水平勢在必行。
三、結(jié)論。
綜上所述,我國黃金礦山企業(yè)若是想在同行業(yè)激烈的競爭中脫穎而出并在市場經(jīng)濟(jì)體制大環(huán)境下最大程度上提升自己的經(jīng)濟(jì)效益,便要加強(qiáng)企業(yè)的成本管理水平。不僅要提升黃金礦山企業(yè)內(nèi)部人員的管理力度,更要對其進(jìn)行合理的制約監(jiān)督體系,從而提升礦山企業(yè)的競爭力,并發(fā)揮出自身企業(yè)的最大價值。
參考文獻(xiàn):
[1]殷維強(qiáng).黃金礦山全過程成本管理控制的探索與實(shí)踐[j].黃金,,38(4):1-2.
鐵路項目成本管理論文篇十九
公路工程項目成本管理就是通過各種各樣的措施,來實(shí)現(xiàn)施工成本最低化的目標(biāo)。但是,企業(yè)在實(shí)行成本降低時應(yīng)該注意合理性和可行性相結(jié)合的原則,企業(yè)在通過各種渠道不斷降低公路工程項目成本的同時,還要注意從實(shí)際出發(fā),要保證成本管理的方案是可以實(shí)施的。另外一方面,企業(yè)還必須要增加收入,只有將增加收入和節(jié)約支出相結(jié)合,才能提高項目成本的最低化水平。節(jié)約是提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵所在,也是成本管理的基本原則。節(jié)約不是一味地控制,而是創(chuàng)造積極的環(huán)境,以提高項目的科學(xué)管理為宗旨。然而在實(shí)際的工作中,很多企業(yè)知識嚴(yán)格執(zhí)行成本開支的范圍相關(guān)的規(guī)章制度,重視事后的檢查和分析,這種成本控制的方式對一次性特點(diǎn)的公路工程項目來說,存在比較大的危害性。為了更好的堅持增收節(jié)支的原則,企業(yè)不僅僅需要加強(qiáng)成本的反饋控制、事后的分析檢查,更需要重視事前的控制,做到防患于未然。
全面的成本管理是指對公路工程項目的整個過程的管理,公路工程項目具有很強(qiáng)的綜合性,它不僅和項目的每個部門、單位、班組的工作業(yè)績有關(guān),還和每個員工的切身利益息息相關(guān)。所以,項目成本管理需要每一位工作人員的關(guān)心,要想最大限度地降低成本,就必須調(diào)動每個部門、單位以及每位員工的積極性、主動性。在項目實(shí)施之前,可以制定費(fèi)用使用計劃,將每個環(huán)節(jié)的經(jīng)費(fèi)都詳細(xì)列出來,在項目施工的過程中,要嚴(yán)格執(zhí)行費(fèi)用的使用標(biāo)準(zhǔn),只有做到專群結(jié)合控制成本費(fèi)用,才能有效的降低成本。全面的成本管理是從施工準(zhǔn)備工作開始,到施工項目確定,經(jīng)過工程施工,最后再到使用后的保修期間以及報廢整個環(huán)節(jié)。其中任一環(huán)節(jié)都是被納入到成本管理中工作。因此,成本管理應(yīng)該做到:首先,成本管理工作要伴隨著整個施工過程,每一個環(huán)節(jié)都不能松懈。其次,成本的管理工作還需要考慮整個項目的總成本,如果能夠在施工階段制定合適的施工方案,并且按照方案的要求來實(shí)施,這樣不僅可以控制施工階段的成本,而且由于工程的質(zhì)量得到了保證,這樣還可以節(jié)約日后使用階段的維修費(fèi)用。
1.3動態(tài)控制原則。
由于公路工程項目的工作量大,耗費(fèi)的時間比較長,受到很多不確定因素的影響,每一個未知的因素都有可能會使施工偏離既定的目標(biāo)。因此,企業(yè)可以實(shí)施動態(tài)的控制原則,動態(tài)的控制方式可以對整個實(shí)施過程進(jìn)行有效的檢查和監(jiān)測。這種貫穿整個工程建設(shè)的動態(tài)控制,可以使得公路工程項目的目標(biāo)按照既定的軌跡運(yùn)行,還可以實(shí)現(xiàn)動態(tài)跟蹤、對比。因此,堅持動態(tài)控制原則可以實(shí)現(xiàn)公路工程成本管理的良性循環(huán)。
現(xiàn)在還是有很多施工企業(yè)受到傳統(tǒng)指令性任務(wù)的影響,不能在如此激烈的市場中轉(zhuǎn)變觀念,整個企業(yè)的員工都缺乏競爭的意識。在激烈競爭的市場中,有些施工企業(yè)為了利益,不對市場進(jìn)行分析,就進(jìn)行墊資而盲目的攬活。草率地采購大量的材料,不僅增加了很多無效的成本,還造成了一定的浪費(fèi),嚴(yán)重增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。還有一些施工企業(yè)存在一些錯誤的觀念,比如:只有投入的越多,施工的質(zhì)量就越有保證,還有一些企業(yè)缺乏市場營銷的理念,這些最終都會使得企業(yè)的利益受到影響。
2.2數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。
數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確,主要是由于施工企業(yè)沒有清晰的基礎(chǔ)調(diào)查,導(dǎo)致企業(yè)在統(tǒng)計和管理過程不能很好的完成企業(yè)內(nèi)部、市場的調(diào)查,大致了統(tǒng)計結(jié)果的不明確。由于數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確而形成的錯誤信息,進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的管理者實(shí)施了偏離軌道的管理,造成了不必要的成本浪費(fèi)。因此,數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確,對施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益是存在不利影響的因素。
當(dāng)前,我國很多建筑企業(yè)的規(guī)模還是相當(dāng)大的,在制度建設(shè)方面也取得了一定的成效。但是,由于對市場不夠了解,公路工程項目成本管理制度還不夠健全,企業(yè)沒有明確的分工,當(dāng)出現(xiàn)問題的時候,就會出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象,這樣很難找到需要直接負(fù)責(zé)的人員。有些企業(yè)沒有建立明確的獎懲制度,對于表現(xiàn)突出的員工,沒有進(jìn)行及時實(shí)質(zhì)性的獎勵,這樣很難調(diào)動員工的積極性。不可否認(rèn),有很多企業(yè)是具有完善的成本管理制度的,但是能夠真正將之付諸于實(shí)踐的企業(yè)是很少的。
公路工程項目成本管理不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)層需要關(guān)注的問題,這還需要每個部門、每個班組甚至企業(yè)每一位員工的關(guān)注,因?yàn)槌杀竟芾砗推髽I(yè)每位員工的利益息息相關(guān)。所以,需要充分調(diào)動員工的積極性,使每位員工都樹立成本管理的意識,加強(qiáng)員工的責(zé)任心。同時,公路工程項目應(yīng)該建立權(quán)責(zé)明確的成本管理制度,將權(quán)力、責(zé)任具體分配到每位員工。另外公路工程部門還應(yīng)該建立獎懲分明的激勵機(jī)制,在實(shí)際的工作中進(jìn)行適當(dāng)?shù)目己?,對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的獎勵,同時對于犯錯誤的員工也應(yīng)該給與一定的懲罰,最重要的是將獎勵和懲罰要不折不扣的實(shí)施,這樣才會對員工起到約束的作用。
加強(qiáng)公路工程成本的管理,就應(yīng)該將成本管理貫穿公路工程項目的每一個環(huán)節(jié),這樣有利于成本管理工作更好的在整個成本管理的環(huán)節(jié)實(shí)施。投標(biāo)簽約階段的成本管理是基礎(chǔ),俗話說:萬事開頭難,做好投標(biāo)簽約階段的成本控制,有利于后面環(huán)節(jié)成本管理工作的開展。在施工階段的成本管理,保證了目標(biāo)責(zé)任成本的可行性。公路工程項目的成本管理的對象主要是料、工、費(fèi)三個方面,施工企業(yè)尤其要重視對原材料和人工費(fèi)用的控制。
3.3加強(qiáng)過程的監(jiān)督工作。
公路工程項目部應(yīng)該定期召開會議,對成本目標(biāo)的完成情況進(jìn)行匯報,并且進(jìn)行總結(jié)。只有將企業(yè)經(jīng)營的成本和員工的切身利益結(jié)合起來,這樣才可以調(diào)動每一位員工對成本管理的積極性。同時,還需要對公路工程項目的成本管理進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)督,對每一筆資金的去向進(jìn)行記錄,尤其對大筆資金的支出進(jìn)行監(jiān)控,在采購階段,對重大材料采購支出需要嚴(yán)格把控。另外,企業(yè)還需要對公路工程項目的目標(biāo)成本進(jìn)行定期的考核,及時發(fā)現(xiàn)成本管理中出現(xiàn)的一些問題,主動向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報,并且采取有效的措施,解決成本管理方面的問題。
公路工程項目部門組要定期對工程項目管理工作的考核,將責(zé)任落實(shí)到具體的人員。在整個施工過程,每一位員工都有自己需要承擔(dān)的責(zé)任,這樣有利于加強(qiáng)員工的責(zé)任意識,在企業(yè)與員工之間營造良好的氛圍,同時還需要配合獎懲制度,在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)T工進(jìn)行獎勵,這樣有利于調(diào)動員工的積極性。對于任何一個企業(yè)來講,獎懲制度的落實(shí)是十分重要的,當(dāng)企業(yè)承兌了對員工的獎懲,這樣有利于樹立企業(yè)在員工心中的誠信,讓員工和企業(yè)之間充滿著信任。最后,施工企業(yè)還應(yīng)該將每一位員工考核的成績納入到考核的檔案中,在企業(yè)日后的員工晉升工作崗位時,企業(yè)應(yīng)該公平公正開展,根據(jù)員工的平時表現(xiàn)結(jié)合之前的考核成績,選拔各方面都優(yōu)秀的員工作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部。
4結(jié)束語。
伴隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,我國的交通業(yè)迅猛發(fā)展。在公路工程的施工過程中,成本管理對其來講是及其重要的,決定著整個工程的經(jīng)濟(jì)流向以及所有員工的利益。因此,施工企業(yè)需要重視對成本管理,及時發(fā)現(xiàn)成本管理存在的問題,需要對成本管理的制度進(jìn)行完善,建立健全完善的成本管理制度,實(shí)現(xiàn)公路工程的整體的經(jīng)濟(jì)效益。
鐵路項目成本管理論文篇二十
1.成本管理意識不強(qiáng),在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責(zé)任不明確。雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實(shí)際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員,但責(zé)任不落實(shí),工作不到位,財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預(yù)算無核算,大部分無項目經(jīng)濟(jì)分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識不強(qiáng),缺乏法律意識、責(zé)任意識,把業(yè)主與總包、分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系,沒有合同觀念、經(jīng)濟(jì)意識,或者因沒較大切身利益關(guān)系,要錢不著急;有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。
2.人員素質(zhì)不高,責(zé)任心不強(qiáng)。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗(yàn)的人,成本管理能力有限,文化水平及專業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗(yàn)又不足;具有理論知識、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及成本管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才不多。尤其是項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實(shí)不到人,則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,責(zé)任心不強(qiáng)。
3.材料管理不嚴(yán),浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。材料費(fèi)用占整個工程造價的60%,材料費(fèi)用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度,從倉庫領(lǐng)料有數(shù),但余料無回收,失竊浪費(fèi)嚴(yán)重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機(jī)械設(shè)備過度磨損;小型手動工具更無人愛護(hù),有時借出有手續(xù),返還無驗(yàn)收;或下料計算不準(zhǔn)確,損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán),遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費(fèi),材料供應(yīng)量與實(shí)際不符;監(jiān)督機(jī)制不健全,出了問題往往追不到責(zé)任人,這是造成成本失控的主要原因。
成本管理是一項復(fù)合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。
加強(qiáng)施工項目的成本管理控制,是一項很細(xì)致且復(fù)雜的工作。1.施工方案管理。方案的編制遵循兩個原則:一是科學(xué)合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。
2.人工成本管理。在項目施工中,應(yīng)按部位、分工種列出用工定額,作為人工費(fèi)承包依據(jù)。在選擇使用分包隊伍時,應(yīng)采用招標(biāo)制度。由企業(yè)勞務(wù)管理部門及項目部組成專門的評標(biāo)小組,小組成員由項目部經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、核算、預(yù)算、質(zhì)量、技術(shù)、安全、材料等相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人組成。對參與投標(biāo)的多家分包隊伍進(jìn)行公正、公平的打分,選擇實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好、工人素質(zhì)較高的分包隊伍。在簽訂人工承包合同時,條款應(yīng)詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、明確,以免結(jié)算時出現(xiàn)偏差。每月末進(jìn)行當(dāng)月工程量完成情況核實(shí),須經(jīng)有關(guān)負(fù)責(zé)人簽字后方能結(jié)算撥付工程款。同時應(yīng)注意對零工、雜工的結(jié)算,控制每一分人工成本的支出。
公司材料采購實(shí)施招投標(biāo),各項目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購,其它材料由項目部自行采購,采購時采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費(fèi)。材料的采購量和單價要有專門機(jī)構(gòu)監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗(yàn)收辦法、交貨時間均應(yīng)予以約定。
4.機(jī)械成本管理。機(jī)械選型與數(shù)量配備科學(xué)、經(jīng)濟(jì)。進(jìn)出場時間合理安排,使用期間統(tǒng)籌考慮,避免長期停置,提高利用率。屬租賃機(jī)械的,租賃單價及型號要根據(jù)方案多方詢價、比價,尤其是大型機(jī)械(如塔吊),科學(xué)合理的選型,即不一味的追求低價格而降低效率、延長工期,也不超標(biāo)準(zhǔn)、高配置,無形中增加租賃成本;盡量選擇規(guī)模大、信譽(yù)好、價格低、服務(wù)質(zhì)量高的機(jī)械出租企業(yè),所有租賃機(jī)械要根據(jù)工期要求盡早安排退租時間。
經(jīng)營不單是經(jīng)營部門的事情,而是項目每名管理人員的法定職責(zé)。經(jīng)營也并不僅僅是開源,向業(yè)主爭取到合理的利潤,更包括截流,要求所有管理人員盡最大努力節(jié)省費(fèi)用,控制消耗。施工過程中,對于涉及增加工程量、變更材料做法的時候,項目技術(shù)部及時與經(jīng)營部門溝通,結(jié)合合同條件,及時辦理變更洽商和確認(rèn)單,為二次經(jīng)營創(chuàng)造了空間和有利條件。對于分包商和供應(yīng)商,通過招標(biāo)、比價,擇優(yōu)選擇;結(jié)算時嚴(yán)格按照公司結(jié)算制度,控制分包結(jié)算工程量,使量、價都壓到最底線,努力降低分包商使用和供應(yīng)商供貨成本。
四、結(jié)語。
施工企業(yè)要想降低成本,提高經(jīng)濟(jì)效益,只有從工程項目的成本管理和成本控制入手。它可以促進(jìn)改善經(jīng)營管理,提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)整體競爭力和資金使用效益,為企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利提供有力保障。
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鐵路項目成本管理論文篇二十一
鐵路項目責(zé)任成本管理的首要目標(biāo)是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設(shè)周期被壓縮得較多,且采用的技術(shù)比較復(fù)雜,因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強(qiáng)和推進(jìn)責(zé)任成本管理工作,構(gòu)建科學(xué)合理高效的責(zé)任成本管理體系,規(guī)范成本管理工作秩序,強(qiáng)化責(zé)任成本管控能力,堵塞效益流失漏洞,提高成本精細(xì)化管理水平等手段的實(shí)施,能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上,保證預(yù)期項目盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面,進(jìn)行鐵路項目的責(zé)任成本管理也是項目順利實(shí)施的保障。當(dāng)前鐵路項目的建設(shè)周期較短,且采用的材料較多,鐵路施工消耗資金最多的因素是材料,通常占據(jù)項目資金的60%以上,最高甚至可以達(dá)到80%。通過成本的管理,能夠根據(jù)工期進(jìn)行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排,因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責(zé)任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標(biāo)后,沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算,對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應(yīng)該采取哪些措施進(jìn)行成本控制,減少成本支出沒有深入思考,減少收益,有些項目甚至最后虧損嚴(yán)重。
2.責(zé)任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責(zé)任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當(dāng)一部分鐵路施工企業(yè)責(zé)任成本管理體系不完善,以致成本管理工作得不到有效的落實(shí)和執(zhí)行,成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責(zé)任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病,在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責(zé)任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程,成本管理關(guān)鍵在于過程控制,過程控制不力會導(dǎo)致項目成本管理失控,給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟(jì)損失。鐵路工程項目在施工過程中,對勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴(yán),會導(dǎo)致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多,給成本管理和控制帶來很大的不確定性,要提高項目成本管理水平,更需要先進(jìn)的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的,無法實(shí)時掌握項目成本的實(shí)際狀況,很難實(shí)現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設(shè)招標(biāo)過渡到施工圖招標(biāo)后,對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求,創(chuàng)效工作更為艱巨,項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強(qiáng)責(zé)任成本控制意識?,F(xiàn)階段,在成本控制方面,其控制意識不是很強(qiáng),呈現(xiàn)這樣的狀態(tài):部門分工雖然分工比較明確,每個人員只負(fù)責(zé)自己的本職工作,卻對成本控制沒有概念,比如,施工技術(shù)人員只負(fù)責(zé)施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責(zé)分工固然是有其積極意義,但是對于整個企業(yè)成本控制來說,每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識,才能將控制工作做到位,比如負(fù)責(zé)材料的人員在采購材料時,只選擇最佳的、成本高的材料,不考慮材料浪費(fèi)的現(xiàn)象,工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達(dá)到保證施工質(zhì)量的目的,在制作施工方案時,不考慮經(jīng)濟(jì)性和可行性,那么自然成本就會增加。因此,相關(guān)人員都要增強(qiáng)成本控制意識,實(shí)現(xiàn)全員控制,將成本降到最低,實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責(zé)任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實(shí)現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責(zé)任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應(yīng)的責(zé)任部門(責(zé)任人),科學(xué)制定責(zé)任預(yù)算,合理確定成本及價值目標(biāo),對實(shí)際成本和價值進(jìn)行控制,計算實(shí)際成本和目標(biāo)成本的差異,并進(jìn)行責(zé)任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程,尤其在項目上場初期,要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預(yù)控工作,預(yù)控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進(jìn)行。責(zé)任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標(biāo)準(zhǔn)流程、設(shè)置固定表格把完成項目的軟硬要素反復(fù)優(yōu)化固定,統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)計算項目目標(biāo)總成本,在此總目標(biāo)基礎(chǔ)上再進(jìn)行目標(biāo)分解、責(zé)任劃分和獎懲約定,最終實(shí)現(xiàn)兩個確保(確保成本可控、確保責(zé)任兌現(xiàn))。責(zé)任成本管理是以責(zé)任主體核算為基礎(chǔ),以對責(zé)任部門(責(zé)任人)的激勵為抓手,以企業(yè)成本文化為動力,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先,完善權(quán)職清晰的成本控制體系,成立控制小組,依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”,即牽住“一條主線”,破解“一個難題”,抓好“五個環(huán)節(jié)”,落實(shí)“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運(yùn)行成本,涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素,突出了責(zé)任成本階段管控的重點(diǎn);其次,對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費(fèi)用進(jìn)行量化和細(xì)化,比如,施工需要的費(fèi)用,管理需要消耗的費(fèi)用等等。在整個項目的前前后后,各個細(xì)節(jié)、每個施工人員的責(zé)任都要確立清楚,增強(qiáng)其責(zé)任感,實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼,每個部分都可以做到成本的控制,構(gòu)建了全員參與的成本控制體系,將成本控制工作做到實(shí)處。
3.有針對性的采取措施加強(qiáng)成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費(fèi)用,要有針對性地控制住各個成本的花費(fèi)。比如,在材料費(fèi)控制方面,在進(jìn)行材料采購時,施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃,采購人員可以選擇招標(biāo)的形式,以材料質(zhì)量為基礎(chǔ),進(jìn)行對比,選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料;在進(jìn)行材料運(yùn)輸時,要選擇最合理和經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式,使得運(yùn)輸成本降低;在使用材料過程中,要對材料浪費(fèi)問題加以控制,建立獎懲制度,有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實(shí)體的過程入手,主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗(yàn)收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點(diǎn)核算等關(guān)口。在機(jī)械設(shè)備方面,項目依據(jù)施工組織設(shè)計提出設(shè)備使用計劃申請,公司先內(nèi)部調(diào)劑,再確定采購或租賃,外租單價控制在指導(dǎo)價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設(shè)備單價,進(jìn)一步提高設(shè)備租賃價格的透明度。同時做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要,將維修的費(fèi)用降低,保證設(shè)備的.安全運(yùn)行,避免發(fā)生事故,保證施工的順利進(jìn)行,不會因?yàn)檠悠诋a(chǎn)生各種費(fèi)用。在各種費(fèi)用中加強(qiáng)成本控制,實(shí)現(xiàn)成本的整體控制。
4.提升全員責(zé)任成本管理意識。全員責(zé)任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的,只有將責(zé)任成本管理理念落實(shí)到管理者及操作者每一個人,才能真正將成本管理落實(shí)。筆者所在的某鐵路項目,通過召開專題會議,組織項目全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)公司經(jīng)濟(jì)管理各項文件的方式,深刻領(lǐng)會成本管理精髓,逐漸引導(dǎo)大家培養(yǎng)成本管控意識,從日常生活及工作習(xí)慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來,先后開展教育活動12次,培訓(xùn)員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人,有效、扎實(shí)地推進(jìn)目標(biāo)成本管理運(yùn)行機(jī)制的實(shí)施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低,通過業(yè)務(wù)培訓(xùn),解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風(fēng)險,杜絕了潛在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。同時,一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料,各種材料進(jìn)場早晚的把握十分重要:材料進(jìn)場太早,會增加鐵路項目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加,另外,也很容易出現(xiàn)二次搬運(yùn)的情況,無形中增加了不必要的搬運(yùn)費(fèi),有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象;材料進(jìn)場太晚,則會影響施工進(jìn)度,甚至?xí)蚬て诘难诱`而支付罰款或增加趕工費(fèi)。因此,材料進(jìn)場順序如果安排地合理得當(dāng),對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件,好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響,因此,項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點(diǎn),對每一項施工方案進(jìn)行反復(fù)論證和商榷后進(jìn)行修改,真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實(shí)現(xiàn)技術(shù)成本雙控,筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工,項目上場初期,項目部根據(jù)設(shè)計施工圖,結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際勘察,對工程量清單中的土石方工程量進(jìn)行清理并嚴(yán)格會審,會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實(shí)際情況以及本工程實(shí)際施工需要,根據(jù)以往施工經(jīng)驗(yàn)判斷,線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進(jìn)行嘗試,分別設(shè)兩段試驗(yàn)段進(jìn)行試驗(yàn),并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工,結(jié)果證明,在滿足安全、質(zhì)量要求,炮機(jī)、挖機(jī)施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道(管徑2000毫米)安裝的情況下,實(shí)際的開挖底寬3.3米即可,并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認(rèn)可。如上所述,平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方,全線共計結(jié)余土石方約12950立方,節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本,而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責(zé)任成本控制工作是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵,在我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的推動下,鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭,面對源源不斷的對手,企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最大化,必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素,提高工程施工企業(yè)的責(zé)任成本控制意識,采取相應(yīng)的措施加強(qiáng)企業(yè)的責(zé)任成本控制,來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,促進(jìn)鐵路建筑業(yè)的發(fā)展,適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。
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鐵路項目成本管理論文篇二十二
當(dāng)前,我國建筑工程項目管理的總體水平偏低,存在許多問題:一是項目經(jīng)理部在企業(yè)管理中的地位偏低,沒有用人權(quán)或沒有財權(quán),不利于獨(dú)立、迅速地做出決策,不利于項目管理中的各種目標(biāo)控制;作為項目的直接實(shí)施者和組織者,雖然有豐富的現(xiàn)場施工經(jīng)驗(yàn),但大多停留在較低的管理水平上,缺乏先進(jìn)的管理思想和管理方法,直接影響到項目成本,二是新工藝、新材料的應(yīng)用不夠。一些施工企業(yè)為了單純降低材料成本,盲目地將質(zhì)量好、性能高但造價偏高的材料排斥在外,不但影響了建筑產(chǎn)品整體質(zhì)量,也影響了新施工技術(shù)和工藝在工程的應(yīng)用和發(fā)展。
要把成本管理看成是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的整體目標(biāo)而形成的整個系統(tǒng)中的一個綜合的、全面的和復(fù)雜的子系統(tǒng)。從工程的投標(biāo)報價、施工組織設(shè)計、施工圖預(yù)算到交工驗(yàn)收整個過程,在國家基建計劃、經(jīng)濟(jì)政策和建筑市場等影響下,全員、全面、全過程參與的主動系統(tǒng)跟蹤控制過程。它是一個從企業(yè)成本目標(biāo)整體優(yōu)化的基點(diǎn)出發(fā),運(yùn)用系統(tǒng)的方法,將企業(yè)各層次、各部門、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)有機(jī)組織起來,通過成本目標(biāo)的分忻,規(guī)定它們在成本管理中的職責(zé)和任務(wù)并建立起組織協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu),使各方面的工作活動標(biāo)準(zhǔn)化,建立起成本管理信息系統(tǒng),在保證工程項目工期、質(zhì)量下,用最優(yōu)的控制去優(yōu)化成本目標(biāo)的建筑工程項目成本管理保證體系。必須在企業(yè)各層次、各部門、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)上建立商效靈敏的成本管理信息系統(tǒng),通過及時、準(zhǔn)確的信息流反饋,不斷調(diào)整著成本管理保證體系的目標(biāo)和控制,促使生產(chǎn)中物流、資金流等作有序運(yùn)動,使它們得以優(yōu)化工程項目成本目標(biāo),體現(xiàn)系統(tǒng)管理的反饋原則、彈性原則。
三、大力提倡和鼓勵采用新的施工技術(shù)和施工工藝。
建筑企業(yè)要鼓勵或強(qiáng)制應(yīng)用一些得到市場認(rèn)可的先進(jìn)技術(shù),提高fj身的整體施工水平,增強(qiáng)市場競爭力。成本管理汪體系中對成本日標(biāo)的控制,最終都要落實(shí)到施工現(xiàn)場上來。加強(qiáng)施工現(xiàn)場成本的有效控制,其關(guān)鍵在于能否在公司、相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門保障下,組織項目班子及其項目分包單位在內(nèi)的全體人員,參與到施工項目成本綜合管理與控制的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中去,以經(jīng)濟(jì)合同為手段,實(shí)行全員、全面、全過程的跟蹤管理與控制,有效利用新技術(shù)、新工藝,強(qiáng)化工序管理,及時糾正偏差,以保證實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。
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