合同是一種法律文件，具有法律效力，需要各方嚴(yán)格履行。在簽署合同前，要確保雙方都對合同內(nèi)容進行了充分的理解和同意。以下是小編為大家搜集的一些標(biāo)準(zhǔn)合同范文，供大家在起草合同時參考借鑒。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇一
1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢。
1.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
1.2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
1.2.3提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
1.3國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。
2實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施。
2.1分包商工程質(zhì)量不佳。
2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的.技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策:總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。現(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
2.5總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策:分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商:必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇二
2017年5月04日住房城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)《建筑業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》“十三五”時期主要任務(wù)明確提出調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。接下來小編帶大家淺析：epc工程總承包合同管理的對策!
應(yīng)該意識到合同管理不但是合同管理人員的職責(zé)，而且是整個團隊工程管理應(yīng)具有的素質(zhì)。通過理論知識的學(xué)習(xí)，不斷強化全員合同管理意識，總結(jié)合同管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，以提高合同管理水平及風(fēng)險防范意識。
合同交底是分解合同責(zé)任，實行目標(biāo)管理的必要前提。在總承包合同簽訂后，具體的執(zhí)行者是項目部人員。項目部從項目經(jīng)理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員，都應(yīng)該認真學(xué)習(xí)合同各條款，對合同進行分析、分解。項目經(jīng)理、主管經(jīng)理要向項目各部門負責(zé)人進行“合同交底”，對合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險作出解釋和說明，項目各部門負責(zé)人要向本部門管理人員進行較詳細的“合同交底”，實行目標(biāo)管理。使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序，了解作為總承包方的合同責(zé)任、工程范圍以及法律責(zé)任。
(1)建立合同管理規(guī)章制度。
工程總包方因其所處的特殊地位，需要處理大量的與業(yè)主，與各分包商之間的協(xié)調(diào)關(guān)系的事務(wù)性工作，因而規(guī)范嚴(yán)密的制度化管理是十分必要的。一方面建立定期或不定期的協(xié)調(diào)會制度;另一方面，對于一些經(jīng)常性的工作應(yīng)訂立工作程序，按質(zhì)量保證體系進行工作，使管理人員有章可循，也就不必進行經(jīng)常性的解釋和指導(dǎo)。
(2)建立文檔系統(tǒng)。
項目各職能部門應(yīng)有專人對涉及本部門合同性事務(wù)資料(包括工程量簽證及來往文函等)進行收集、整理和保存。完善的文檔管理對日后可能進行的工程索賠與反索賠有著重要的作用。
(3)建立報告和行文制度。
總包方和業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進行，口頭指示等也應(yīng)以補發(fā)書面文函的形式予以補充。工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應(yīng)落實在紙上，使工程活動有依有據(jù)。這是日后工程變更及索賠的重要依據(jù)。
隨著工程的開展，工程變更項目必然會發(fā)生。因總包合同與分包合同的合同性質(zhì)不同，往往分包合同的變更比總承包合同變更更加頻繁，為此，總包、分包雙方在合同訂立之時就已在合同文件中注明了變更的范圍和內(nèi)容、變更程序及方法等。但從當(dāng)前變更項目實施來看，雖有合同上的規(guī)定，卻很難快速的按正常的變更程序(申請-評審-實施-驗收)審定變更單價及費用，主要表現(xiàn)在兩個方面:
二是忽視變更項目工程量簽證工作，工程量確認工作不規(guī)范，以至難以形成完善的變更文件(包括申請、批示、費用報告及其工程量簽證)，致使變更流程久拖不決。
其后果是分包人變更工作已實施完畢后，只因變更程序未走完，而無法付清分包人費用。鑒于此種情況，建議從以下三點加強合同變更管理：
(1)強化變更評審會議作用，根據(jù)工程進展情況定期召開總包、監(jiān)理、分包人共同參加的變更評審會議，批量評審有關(guān)變更項目。以會議紀(jì)要形式確認變更項目及評審結(jié)果，避免項目部內(nèi)部職能各部門分別簽字、評審的模式。其好處是：可大大縮短變更文件流轉(zhuǎn)時間，加大變更工作處理的時效性;通過會議形式，三方能夠充分的溝通，避免因信息不對等，造成的工程量簽認不及時等。
(2)細化變更程序及變更管理辦法，明確總包、監(jiān)理、分包人各部門變更管理職責(zé)，以達到多部門協(xié)同工作，加強變更處理速度。
(3)變更單價確認及工程量簽證同步進行。合同經(jīng)管人員應(yīng)按變更單價審核辦法審定單價的同時，應(yīng)協(xié)助工程部人員完成計量簽證工作，并做必要的變更項目說明。工程部人員應(yīng)會同分包人向合同經(jīng)管人員介紹變更項目實施方案、工藝、工序等信息，以利變更項目單價的審定。
工程索賠是指在工程實施過程中，依據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，承發(fā)包雙方任何一方因合同對方過錯造成損失時，向?qū)Ψ教岢龅慕o予補償或賠償?shù)臋?quán)利要求。在筆者所從事的水電工程總承包項目上，因物價上漲、用工成本增大、工期延誤、地質(zhì)條件變化、地下洞室涌水等原因，分包人多次向總包方提出索賠要求。索賠因其要求補償?shù)男再|(zhì)，承發(fā)包雙方在各自的合同管理工作中都對其倍加重視。加之動輒百萬、甚至千萬的索賠費用要求，更使索賠管理成為了合同管理工作中的難點。鑒于索賠管理工作的特殊性，總包方應(yīng)從索賠與反索賠兩個角度深化相關(guān)索賠管理工作:
1、強化審核分包人費用索賠要求
(1)審查索賠證據(jù)是否合理
1)索賠理由是否與合同條款、有關(guān)法規(guī)條款相抵觸，論述索賠理由是否有理有據(jù)，具有說明力，索賠依據(jù)是否充分合理。
應(yīng)注重索賠成立邊界條件的研究。如地下洞室涌水多大時，有關(guān)索賠方能成立。目前合同規(guī)定“涌水較大時，發(fā)包人補償承包人抽排水費用”，規(guī)定較為籠統(tǒng)，合同條款執(zhí)行力不足，容易引起合同雙方爭議。
2)注重索賠事項發(fā)生的責(zé)任認定，承發(fā)包雙方應(yīng)以劃分的責(zé)任范圍各負其責(zé)。
3)分包人是否按照合同約定期限提交索賠報告、索賠依據(jù)及費用。
(2)審查費用索賠要求、計價辦法是否合理
1)公正合理地審查施工單位費用索賠要求，確定合理的費用組成內(nèi)容;
2)確定索賠合理的計價方法。采取合理的計價方法能夠準(zhǔn)確、合理地確定索賠費用，為此應(yīng)注重索賠費用計算方法的研究。如停工損失費用計取時，承包人租賃設(shè)備費用如何計算的研究。
3)正確區(qū)分停工損失費和降效損失費。凡是改做其他工作都不能計取停工損失費，但可以適當(dāng)補償降效損失費。
4)趕工措施費的認定。由于施工單位引起工期滯后而加速趕工的，不應(yīng)計取其趕工措施工費。
2、深化反索賠工作的開展
(1)總承包方應(yīng)強化反索賠意識。
對業(yè)主及分包人在合同履約中的違約責(zé)任進行索賠。包括工期延誤的反索賠、施工缺陷反索賠等。
(2)強化自身管理，降低索賠風(fēng)險。
努力營造良好的施工環(huán)境。減少應(yīng)停電、甲供材料供應(yīng)不及時導(dǎo)致的分包人索賠;
(3)加強工程設(shè)計管理。
減少因設(shè)計錯誤或供圖延誤，導(dǎo)致的分包人窩工及返工損失，減少因設(shè)計提供的工程地勘資料與實際不符而增加的工程損失;盡量杜絕因招標(biāo)文件、合同文件編制漏洞或用語不詳，導(dǎo)致的分包人索賠，努力降低總包方的被索賠風(fēng)險。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇三
工程總承包是為應(yīng)對高速發(fā)展的經(jīng)濟，而從西方引進的工程項目管理的一種模式。工程總承包需要按合同要求對工程項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包體現(xiàn)了對承包工程從頭到尾、全方面的分工合作。其有兩種方式，即過程內(nèi)容與融資運營。過程內(nèi)容里包含多方位模式——e+p+c、e+p+cm和d+b；融資運營包括bot模式和bt模式。其復(fù)雜的系統(tǒng)有效發(fā)揮市場機制，包攬設(shè)計、采購與施工等全過程，在加速建造高層建筑或大型工業(yè)項目的同時，也保證技術(shù)的規(guī)范性與質(zhì)量，適用于當(dāng)今社會高速運行的經(jīng)濟體制。
工程總承包是從外國引進來的一種較完善，且適用于當(dāng)前社會的一種模式，其優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，因為工程總承包有兩種方式，包括五種模式，這一特點讓其本身具有強大的技術(shù)力量與豐富的經(jīng)驗，有利于協(xié)調(diào)各方面工作，保證在規(guī)定時間內(nèi)使工程項目符合企業(yè)業(yè)主要求。第二，詳細的分工包攬設(shè)計、采購與施工等，能有效優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)，使組織進一步提升自身優(yōu)越性，完成從單一到綜合，從舊版封閉到現(xiàn)代開放的轉(zhuǎn)變。第三，工程總承包給予市場極大的自由，有利于打破政府壟斷，推動管理的現(xiàn)代化發(fā)展，促進經(jīng)濟增長，提高企業(yè)管理水平，有利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
據(jù)美國bricsnet。com公司的統(tǒng)計顯示，若運用傳統(tǒng)工程建設(shè)，項目建設(shè)成本將會出現(xiàn)3％到5％的錯誤，其中，錯誤比例最大的是圖紙信息運用不合理或圖紙信息缺乏時效性。此外，還存在為傳遞文件或圖紙打印，花費大量甚至上億資金，造成資金浪費。因此，要加強工程總承包項目管理信息化，合理分配資金，增加工程細節(jié)施工或其他方面的資金，完善工程項目。第一，目前，繪圖制圖軟件相對完善，運用計算機畫圖能提高工作效率。第二，在采購材料和文件傳遞上運用互聯(lián)網(wǎng)及信息化技術(shù)，能節(jié)約成本，縮減時間，增加企業(yè)經(jīng)濟利潤。第三，信息化數(shù)據(jù)庫的運用，能有效整合、管理大量繁雜的信息數(shù)據(jù)，并保證信息的正確性。第四，工程總承包項目管理信息化能幫助企業(yè)提高自身管理水平，總決策人掌握全體企業(yè)成員信息，有利于通過信息技術(shù)跟進企業(yè)員工工作進度，在網(wǎng)上召開會議等，將有關(guān)問題反饋到信息化系統(tǒng)中，使數(shù)據(jù)庫自動生成各項信息與文件，有效提高工作效率。
通過分析信息管理在工程總承包項目管理的優(yōu)勢，擴大信息化的作用也是迫在眉睫的。讓我們來看一下幾組關(guān)于工程總承包項目管理中信息化運用的實例吧。
（1）根據(jù)康華醫(yī)院項目，我們看到了邊完善設(shè)計邊組織施工的情況，這種工作流程不僅根據(jù)實際地況，靈活地對設(shè)計圖進行修改，提高了設(shè)計圖的可行性，還幫助節(jié)約了成本。
（2）首都機場還協(xié)助設(shè)計院完成了成百上千的設(shè)計圖。在這種工程總承包項目管理的信息化的帶領(lǐng)下，解決了500多個問題，體現(xiàn)了總承包下的巨大效益。
（3）中建一局建設(shè)發(fā)展公司不斷強化了工程總承包項目管理的核心模式，進一步加大信息化的作用，幫助其公司在市場上提高核心競爭力。
（1）完善管理理念，一個好的管理理念能推動管理系統(tǒng)的發(fā)展。提高管理者的重視程度，只有管理者支持這一系統(tǒng)，才能使信息化管理順利進入企業(yè)內(nèi)部。
（2）以管理理念為基礎(chǔ)，改變企業(yè)傳統(tǒng)管理模式，完善網(wǎng)絡(luò)化管理，加強對基礎(chǔ)硬件的投入。因此，要重新設(shè)置企業(yè)內(nèi)部管理，帶動業(yè)務(wù)流程的重組與優(yōu)化，強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的重要性，使信息化傳輸成為日常工作的主要部分，突出信息化管理。
（3）企業(yè)要注重人才儲備，提高員工工程總承包項目管理方面的知識，提高員工互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。
（4）加強網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)保障。工程總承包項目管理的核心是建立信息化系統(tǒng)，但是，在當(dāng)前情形下，很多項目無法實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，且部分技術(shù)也無法全面滿足信息化管理要求。因此，要加強網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)保障，完善信息化系統(tǒng)，促進信息化管理的實現(xiàn)，提高企業(yè)效率，增強市場競爭力。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇四
1.1hbedpms平臺應(yīng)用現(xiàn)狀及不足。
從公司的業(yè)務(wù)發(fā)展層面分析，由于近年來公司總承包業(yè)務(wù)發(fā)展范圍的擴大,hbedpms系統(tǒng)的部分功能不能滿足現(xiàn)階段公司全部總承包項目的管理需要.對項目管理系統(tǒng)進行升級和業(yè)務(wù)整合顯得尤為重要與急迫。
1.2系統(tǒng)平臺升級的內(nèi)容和可行性。
基于現(xiàn)階段我單位epc總承包項目管理的實際需求和目前hbedpms平臺的應(yīng)用情況，結(jié)合當(dāng)代先進企業(yè)信息化的整體水平,必須對hbedpms平臺進行升級和功能深化，以期達到以下目標(biāo):（1)解決目前hbedpms系統(tǒng)平臺的技術(shù)缺陷,(2)實現(xiàn)國內(nèi)外epc總承包項目管理業(yè)務(wù)的整合,(3)加強公司epc總承包項目管理過程文檔.資料在系統(tǒng)中的管理,(4)提升公司信息化管理基礎(chǔ)。
2.項目管理優(yōu)化提升。
2.1國際項目管理提升。
目前，國際工程承包市場越來越多的是技術(shù)密集型項目，高.新.尖.難，要求承包商具有較高的組織管理水平。系統(tǒng)要在國際工程項目管理過程中發(fā)揮出重要作用，就必須要滿足國際化工程項目的管理需求適應(yīng)國際工程項目的特點。全新power0n6.0支持多種語言滿足外籍員工的使用，支持多匯率的換算滿足外幣結(jié)箅的應(yīng)用，同時全新的分布式部署方式避免了跨境網(wǎng)絡(luò)的`限制使得系統(tǒng)部署更為方便實用，結(jié)合功能強大的數(shù)據(jù)同步工具將項目現(xiàn)場的服務(wù)器數(shù)據(jù)同步到公司主服務(wù)器。對于國際工程項目的業(yè)務(wù)管理，需要深入調(diào)研分析我單位國際項目的業(yè)務(wù)需求,結(jié)合領(lǐng)先的工程公司國際工程項目管理的經(jīng)驗,利用poweron6.0系統(tǒng)平臺對我單位國際分工司進行量身定制,設(shè)計出符合我單位國際工程項目管理要求的項目管理信息平臺。
2.2epc項目策劃提升。
項目管理的執(zhí)行過程來看，epc總承包項目的管理涵蓋項目前期.項目策劃、項目執(zhí)行控制、項目竣工等四個階段的內(nèi)容。項目策劃階段是指在總承包項目合同簽訂后到項目進場施工之前，在此時間段內(nèi)圍繞總承包項目正式進場施工準(zhǔn)備而開展的各項工作,針對我單位總承包項目所需要做的大量準(zhǔn)備工作,從中抽取主要的準(zhǔn)備工作事項形成項目策劃階段的業(yè)務(wù)功能。項目策劃階段的主要內(nèi)容包括:項目部組建、項目計劃.項目進度計劃、費控管理、項目溝通管理.項目執(zhí)行風(fēng)險評估、分包商招標(biāo)管理.開工檢查評估等方面。
2.3epc項目管理標(biāo)準(zhǔn)化深入應(yīng)用。
項目管理標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行體系將以項目的前期、策劃、實施和收尾過程組為業(yè)務(wù)核心,實現(xiàn)多層級、多項目的經(jīng)營管理。按照標(biāo)準(zhǔn)管理體系對管理資源配置、項目前期、項目策劃，項目實施監(jiān)控、項目收尾等進行規(guī)范操作和管理。并逐步完善以成本庫.定額庫.人力資源庫、市場信息庫、客戶信息庫.合同庫、物資價格庫等為主的企業(yè)知識數(shù)據(jù)庫。對優(yōu)化管理資源配置,加強企業(yè)的概.預(yù)算管理，細化成本核算，提高項目管理執(zhí)行支撐能力,規(guī)范公司經(jīng)營管理流程,提高決策與執(zhí)行效率,增強企業(yè)快速反應(yīng)能力，提升企業(yè)項目管理水平和集中管控能力有著非常重要的意義。
2.4e、p、c過程聯(lián)動管理加強。
目前epc總承包項目業(yè)主總承包方的要求和期望越來越高，項目管理不再是設(shè)計.采購或施工一方就能解決的問題,三者聯(lián)動才能為t程建設(shè)提供高質(zhì)量保障。
其次，實現(xiàn)設(shè)計、采購.施工三環(huán)節(jié)的協(xié)作,可以解決設(shè)計、采購.施1.相瓦制約和相互脫節(jié)問題。通過充分溝通,使設(shè)計圖更有實用性和可操作性，減少施工、采購誰度,改善設(shè)計單位施工圖不夠深人的問題有利于控制工程建設(shè)造價。設(shè)計.施工.采購之間密切配合，可以提高設(shè)計人員對項目投資的關(guān)注,避免設(shè)計和造價控制脫節(jié)。同時也減少由于設(shè)計和施工人員溝通不暢而造成的設(shè)計變更和工程返工等問題。
2.5項目全過程數(shù)字化管理。
在項目收尾階段進行項目工程資料移交過程中，可在系統(tǒng)內(nèi)按照預(yù)設(shè)或自定義方式選擇相關(guān)資料索引,配合公司數(shù)字化移交平臺實現(xiàn)項目數(shù)字化管理全過程。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇五
3.1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。
3.3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。
3.4分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇六
摘要：工程項目總承包指從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)的承包過程。文章從建筑工程項目總承包管理的概念出發(fā)，闡述了工程項目總承包管理的重要性，并對現(xiàn)階段建筑施工項目總承包管理的現(xiàn)狀進行了分析，最后就如何改進建筑工程項目總承包管理進行了探究。
所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關(guān)合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關(guān)合同的約定向業(yè)主負責(zé)項目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價成本以及滿足業(yè)主對產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力，完成整個工程項目的建設(shè)。
1.2.1盡管業(yè)主招標(biāo)環(huán)節(jié)是發(fā)生在項目立項之后，但是總承包企業(yè)一般都會在工程項目的立項前，就開始給業(yè)主做詳細的項目設(shè)計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系，同時還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進而在項目投標(biāo)過程中開出更加科學(xué)合理的報價來中標(biāo)。
1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業(yè)就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優(yōu)化組合，綜合各個承包企業(yè)的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應(yīng)鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標(biāo)和報價，進而實現(xiàn)工程項目的效益最大化。
1.2.3在總承包項目中，業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達到的目標(biāo)，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風(fēng)險，但也能夠最大限度地鍛煉在設(shè)計、采購、施工、項目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。
1.2.4總承包企業(yè)擁有完整的責(zé)任體系?？偝邪髽I(yè)對項目設(shè)計、施工以及運營的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的，這也就使得在項目的設(shè)計、施工以及各專業(yè)工程之間的責(zé)任都非常的明確，不存在責(zé)任的盲區(qū)。
1.2.5由于總承包企業(yè)不僅需要負責(zé)項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進而全面分析、研究和處理項目中出現(xiàn)的各種問題。
工程項目總承包方式是現(xiàn)階段國內(nèi)外建設(shè)過程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對于處理工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、設(shè)計企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體等各種復(fù)雜關(guān)系有著十分重要的作用。
2.1利于優(yōu)化資源配置。
工程項目總承包不僅降低建設(shè)過程中資源占用和管理成本，同時也使得業(yè)主避免了各項繁雜事務(wù)的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術(shù)和管理的各個環(huán)節(jié)更加緊密。
2.2利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量。
由于采取項目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設(shè)過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進而促進項目建設(shè)的整體質(zhì)量和進度。
2.3利于政府部門打破行業(yè)壟斷。
不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當(dāng)中突出的各項難題，同時還可以加強風(fēng)險保障制度的落實。
2.4便于加強工程造價的控制，提升招標(biāo)的檔次。
在落實工程設(shè)計責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們可以通過概念設(shè)計和成本的雙重競標(biāo)，把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當(dāng)中。
2.5利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化首先，實現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴大行業(yè)市場的份額，同時還提升了參與bot的實力。
2.6利于促進管理的現(xiàn)代化。
采用項目總承包模式作為建設(shè)協(xié)調(diào)中樞進行項目建設(shè)，就需要建立計算機系統(tǒng)，進而確保建設(shè)施工的各項工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動化、規(guī)范化，進而有效地提升項目管理水平。
3.1相關(guān)法規(guī)不健全。
首先，根據(jù)當(dāng)前國家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來分析，現(xiàn)階段我國在建設(shè)行業(yè)中的各項法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當(dāng)中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發(fā)相應(yīng)的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標(biāo)投標(biāo)管理法當(dāng)中，都有詳細地對項目的施工、設(shè)計以及監(jiān)理等分別招標(biāo)投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，但對于項目總承包的招標(biāo)投標(biāo)方面沒有做出相關(guān)的條文規(guī)定，并且還沒有相關(guān)的總承包招標(biāo)文件、合同的范本；最后，在項目監(jiān)理、咨詢、設(shè)計以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導(dǎo)致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應(yīng)用，從而游走在項目承包市場的邊緣。
3.2工程項目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高。
現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當(dāng)中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當(dāng)前先進的科技、管理技術(shù)等多重基礎(chǔ)素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術(shù)、與國際交流的管理型復(fù)合人才也非常的少，進而導(dǎo)致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機制的影響，導(dǎo)致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項問題，使得一個施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進行協(xié)作，更無法以專業(yè)化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導(dǎo)致工程項目總承包管理的質(zhì)量無法得到保障。
在實踐中，跟一些國際型的.建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國的許多工程項目總承包企業(yè)在項目管理技術(shù)方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內(nèi)的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設(shè)的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項目管理軟件進行工程管理。
3.5技術(shù)創(chuàng)新與管理責(zé)任的落實工作有待加強。
部分國內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學(xué)習(xí)了總承包管理模式，但是缺乏相應(yīng)的實踐經(jīng)驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對wto的相關(guān)資訊不了解，同時還對國際承包企業(yè)的條例不了解，進而導(dǎo)致對總包和分包的責(zé)權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和項目管理的學(xué)習(xí)流于形式化，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)中缺乏有效的競爭和創(chuàng)新機制，在技術(shù)創(chuàng)新方面嚴(yán)重不足，進而使得在國際市場上競爭當(dāng)中處于不利地位。
4.1提升項目信息化管理，加強總承包管理。
在項目總承包管理工作中，加強計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)項目網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的管理，同時還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗，在一些管理軟件的基礎(chǔ)上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現(xiàn)與國際接軌的目標(biāo)。
4.2調(diào)整項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)。
對于調(diào)整工程項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，進而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實力強的企業(yè)集團，只有這樣才能更好地在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。
4.3明確承包責(zé)任和質(zhì)量責(zé)任。
對于承包責(zé)任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設(shè)計、報批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設(shè)計環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設(shè)計階段，要加強協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計工作；最后，要加強采購設(shè)備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設(shè)備的外貿(mào)代理、報關(guān)、開箱、索賠等。對于質(zhì)量責(zé)任，主要是要明確各級質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，以《工作標(biāo)準(zhǔn)》《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》《管理標(biāo)準(zhǔn)》為主要依據(jù)，加強總體施工組織設(shè)計、總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計，對技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威和責(zé)任，并根據(jù)iso9000標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)要求，對各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計方案、重點設(shè)備材料供應(yīng)方案進行嚴(yán)格審批，進而保障總承包實施的整體質(zhì)量。
4.4加強復(fù)合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)。
當(dāng)前，我國存在復(fù)合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問題，因此我們要充分學(xué)習(xí)一些發(fā)達國家在工程項目總承包管理方面的經(jīng)驗，并結(jié)合當(dāng)前我們國家的實際國情來制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，同時從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項目部著重培養(yǎng)項目管理人才等方面來培養(yǎng)復(fù)合型人才，使之既擁有堅實專業(yè)技術(shù)知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗等復(fù)合型管理人才。
5、結(jié)語。
總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經(jīng)有左右的歷史了，在努力實施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營的質(zhì)量，是當(dāng)前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經(jīng)驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結(jié)構(gòu)、落實承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
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EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇七
1.成本管理意識不強，在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責(zé)任不明確。雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員,但責(zé)任不落實,工作不到位,財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預(yù)算無核算,大部分無項目經(jīng)濟分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責(zé)任意識,把業(yè)主與總包、分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系,沒有合同觀念、經(jīng)濟意識,或者因沒較大切身利益關(guān)系,要錢不著急;有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。
2.人員素質(zhì)不高,責(zé)任心不強。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人,成本管理能力有限,文化水平及專業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足;具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。尤其是項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人,則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,責(zé)任心不強。
3.材料管理不嚴(yán),浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度,從倉庫領(lǐng)料有數(shù),但余料無回收,失竊浪費嚴(yán)重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機械設(shè)備過度磨損;小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續(xù),返還無驗收;或下料計算不準(zhǔn)確,損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán),遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應(yīng)量與實際不符;監(jiān)督機制不健全,出了問題往往追不到責(zé)任人,這是造成成本失控的主要原因。
成本管理是一項復(fù)合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。
加強施工項目的成本管理控制,是一項很細致且復(fù)雜的工作。1.施工方案管理。方案的編制遵循兩個原則:一是科學(xué)合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。
2.人工成本管理。在項目施工中,應(yīng)按部位、分工種列出用工定額,作為人工費承包依據(jù)。在選擇使用分包隊伍時,應(yīng)采用招標(biāo)制度。由企業(yè)勞務(wù)管理部門及項目部組成專門的評標(biāo)小組,小組成員由項目部經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、核算、預(yù)算、質(zhì)量、技術(shù)、安全、材料等相關(guān)部門的負責(zé)人組成。對參與投標(biāo)的多家分包隊伍進行公正、公平的打分,選擇實力強、信譽好、工人素質(zhì)較高的分包隊伍。在簽訂人工承包合同時,條款應(yīng)詳細、嚴(yán)謹(jǐn)、明確,以免結(jié)算時出現(xiàn)偏差。每月末進行當(dāng)月工程量完成情況核實,須經(jīng)有關(guān)負責(zé)人簽字后方能結(jié)算撥付工程款。同時應(yīng)注意對零工、雜工的結(jié)算,控制每一分人工成本的支出。
公司材料采購實施招投標(biāo),各項目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購,其它材料由項目部自行采購,采購時采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時間均應(yīng)予以約定。
4.機械成本管理。機械選型與數(shù)量配備科學(xué)、經(jīng)濟。進出場時間合理安排,使用期間統(tǒng)籌考慮,避免長期停置,提高利用率。屬租賃機械的,租賃單價及型號要根據(jù)方案多方詢價、比價,尤其是大型機械(如塔吊),科學(xué)合理的選型,即不一味的追求低價格而降低效率、延長工期,也不超標(biāo)準(zhǔn)、高配置,無形中增加租賃成本;盡量選擇規(guī)模大、信譽好、價格低、服務(wù)質(zhì)量高的機械出租企業(yè),所有租賃機械要根據(jù)工期要求盡早安排退租時間。
三、項目成本經(jīng)營意識。
經(jīng)營不單是經(jīng)營部門的事情,而是項目每名管理人員的法定職責(zé)。經(jīng)營也并不僅僅是開源,向業(yè)主爭取到合理的利潤,更包括截流,要求所有管理人員盡最大努力節(jié)省費用,控制消耗。施工過程中,對于涉及增加工程量、變更材料做法的時候,項目技術(shù)部及時與經(jīng)營部門溝通,結(jié)合合同條件,及時辦理變更洽商和確認單,為二次經(jīng)營創(chuàng)造了空間和有利條件。對于分包商和供應(yīng)商,通過招標(biāo)、比價,擇優(yōu)選擇;結(jié)算時嚴(yán)格按照公司結(jié)算制度,控制分包結(jié)算工程量,使量、價都壓到最底線,努力降低分包商使用和供應(yīng)商供貨成本。
四、結(jié)語。
施工企業(yè)要想降低成本,提高經(jīng)濟效益,只有從工程項目的成本管理和成本控制入手。它可以促進改善經(jīng)營管理,提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)整體競爭力和資金使用效益,為企業(yè)實現(xiàn)盈利提供有力保障。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇八
項目前期經(jīng)營階段的成功是以是否中標(biāo)為評判標(biāo)準(zhǔn)的。項目不中標(biāo)，則不發(fā)放獎金;項目中標(biāo)后，則要考慮給予項目前期經(jīng)營階段參與人員(市場經(jīng)營人員、項目信息提供者、投標(biāo)團隊)發(fā)放獎金。對于信息提供者的獎金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮合同額度、項目的特性(戰(zhàn)略項目、特殊/重大項目、一般項目)、規(guī)模、對設(shè)計院的戰(zhàn)略意義、回款以及信息提供者的身份(設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)、市場經(jīng)營人員、設(shè)計院其他人員、設(shè)計院外部人員)等因素，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況設(shè)置幾個不同的'檔級比例。對于項目投標(biāo)團隊的獎金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮項目的利潤率、每個人基于崗位的價值與貢獻度、回款等因素。wry設(shè)計院項目投標(biāo)團隊的獎金基數(shù)采用的是項目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對于二次續(xù)約的項目還要考慮原項目執(zhí)行管理團隊，包括項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理的貢獻，拿出一定比例進行獎勵。還需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，隨回款發(fā)放，這樣一方面，可以保證設(shè)計院的利益;另一方面，可以強化項目前期經(jīng)營參與各方積極加強回款，保證設(shè)計院現(xiàn)金流。
2.2項目合同執(zhí)行階段。
項目合同執(zhí)行階段的成功是以項目管理實施成功、項目實施成功為評判標(biāo)準(zhǔn)的，其最直觀的就是項目的利潤率達標(biāo)。在獎金基數(shù)的設(shè)置上，必須充分考慮項目的成本，在項目目標(biāo)責(zé)任書中約定項目目標(biāo)成本，項目實際成本高于目標(biāo)成本的，即項目利潤率不達標(biāo)的，則項目獎金為零;項目實際成本小于等于目標(biāo)成本的，即項目利潤率達標(biāo)的，則要考慮給予項目合同執(zhí)行階段參與人員:總包項目部成員、項目分包商團隊發(fā)放獎金。wry設(shè)計院項目獎金基數(shù)采用的是總包合同額度減去實際成本后的額度。這里需要特別說明的是項目實際成本并不是越小越好，它是以不損害設(shè)計院品牌、不犧牲業(yè)主利益為前提的。對于實際項目實施過程中，確實通過項目管理方法控制成本較好的項目，應(yīng)該給予項目部額外的獎勵。在個人獎金比例的設(shè)置上，必須充分考慮設(shè)計院對項目整體的考核評價結(jié)果，以及項目部成員每個人基于崗位的價值與貢獻度，這兩個系數(shù)要綜合運用，可以根據(jù)每個設(shè)計院的實際情況設(shè)置，同樣需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，這也是保證設(shè)計院利益和強化項目經(jīng)理積極加強回款，保證設(shè)計院現(xiàn)金流的需要。對于項目分包商團隊的獎勵，可以根據(jù)總包項目工程特點，設(shè)備材料的特性與供應(yīng)周期以及業(yè)主對項目進度節(jié)點要求的嚴(yán)格程度，在分包合同中進行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對分包商進行進度、現(xiàn)場安裝調(diào)試配合以及質(zhì)量、安全等考核。
3結(jié)語。
轉(zhuǎn)型升級中的設(shè)計院，其經(jīng)營與管理都發(fā)生了深刻的變革，業(yè)務(wù)上從單一的設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)，逐步發(fā)展為工程總承包業(yè)務(wù);組織結(jié)構(gòu)上建立矩陣式的項目管理組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)項目管理的需要。在組織變革的過程中，人的因素是第一位的，而設(shè)計院人員本身為高度智力密集型人群，如何有效地激勵從業(yè)人員，從而保證設(shè)計院轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略的實現(xiàn)。需要從績效管理制度上予以保障，只有建立了符合設(shè)計院當(dāng)前實際發(fā)展所需要的績效管理制度，才能從真正意義上通過績效管理與激勵調(diào)動全員參與工程總承包項目的積極性，從而才能保證設(shè)計院戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇九
承包方(乙方)：
發(fā)包方(甲方)：
本工程項目由甲、乙雙方共同協(xié)商，為保證工程施工順利實施，保質(zhì)保量，安全文明按期順利地完成施工任務(wù)，明確雙方職責(zé)、相互配合，雙方達成如下條款，望共同信守。
一、工程項目名稱：外墻涂刷工程。
二、工程施工工期：自_______年____月____日至_______年____月____日，工期為______天竣工。在施工過程中如遇以下任何一種情況，工期順延：
1、遇到不可抗拒的災(zāi)害或事故(包括雨季停工)。
2、甲方要求變更工程內(nèi)容或增加項目。
三、承包方式：由乙方包工包料的形式自行組織施工。按每平方米_____元，一次性包斷。
合同依據(jù)法律法規(guī)：
1、《中華人民共和國合同法》;。
3、國家及地方有關(guān)施工管理及規(guī)章。
五、工程撥款方式：工程總造價約為：_________，乙方包工包料，完工后按實際完成工作量展開計算并按實結(jié)算。該工程項目開工刷完驗收合格后，甲方撥付乙方工程款按工程總造價的80%，其余工程款竣工后一年內(nèi)付清。
六、施工方法和維護：
1、墻面顏色及分色種類層次、色澤要求由甲方自行選定;。
2、保修期為____年，在保修期內(nèi)如出現(xiàn)墻皮脫落或起皮、較大面積發(fā)花、脫色現(xiàn)象，由乙方負責(zé)維修或重新刷漆，直至甲方滿意為止。
七、安全文明竣工要求：
1、乙方在施工時，嚴(yán)格按照國家安全操作規(guī)范及文明施工條例要求標(biāo)準(zhǔn)施工;。
2、甲方有權(quán)拒絕乙方使用不合格的原材料;。
4.乙方在施工竣工后，負責(zé)施工現(xiàn)場的垃圾清除，保持施工場地的清潔衛(wèi)生。
八、甲方、乙方責(zé)任范圍。
(一)甲方責(zé)任。
1、甲方提供用水、用電，甲方承擔(dān)由此費用。
2、負責(zé)提供與施工相關(guān)的資料。
3、工程施工中如需變更技術(shù)等規(guī)范要求要及時與乙方說明。
4、甲方派給工地現(xiàn)場代表___________，幫助乙方解決應(yīng)由甲方負責(zé)的問題，與乙方協(xié)商解決施工中出現(xiàn)的問題。
5、合同生效后如有色號更改應(yīng)征得乙方同意，否則因為更改造成乙方定貨損失的，則要求更改方應(yīng)按更改色彩油漆外內(nèi)墻工程量造價的50%賠償乙方的經(jīng)濟損失。
6、合同履行過程中如果發(fā)生爭議，雙方應(yīng)協(xié)商解決。如果無法達成協(xié)議，提交有關(guān)仲裁機構(gòu)或向法院起訴解決。
7、負責(zé)組織工程的竣工驗收。
(二)乙方責(zé)任。
2、乙方按合同規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進行施工，如屬乙方責(zé)任所發(fā)生施工質(zhì)量問題，乙方必須返工，由此產(chǎn)生的費用均由乙方承擔(dān)。
3、乙方委派___________為工地現(xiàn)場代表，負責(zé)行使乙方的權(quán)利及義務(wù)。
4、負責(zé)提供外墻涂料驗收資料，參加甲方組織的工程竣工驗收，辦理竣工結(jié)算。
5、在施工期間做好現(xiàn)場防火、防盜及安全生產(chǎn)工作，工作中甲方不對乙方材料失竊負責(zé)，施工中若發(fā)生因乙方原因引起的人身安全事故及其他事故，乙方應(yīng)負責(zé)。
6、乙方進場人員由專人管理并服從甲方統(tǒng)一管理。
7、做好文明施工、工完場清工作。
九、本合同未盡事宜，雙方另行簽訂補充協(xié)議，補充協(xié)議具有同等法律效力。
十、本合同壹式貳份，甲乙雙方各執(zhí)壹份，經(jīng)雙方簽字蓋章后生效，至工程價款全部結(jié)清后自動失效。
甲方：代表人：
乙方：代表人：
簽訂時間年月日。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十
(1)總包項目部成員。主要負責(zé)項目實施，包括:。
1)項目執(zhí)行管理層面，包括:項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理。
2)職能部門委派至項目人員，包括:采購工程師、費用控制工程師兼項目財務(wù)會計、hse工程師、質(zhì)量工程師、項目秘書、費用估算工程師。
3)設(shè)計層面參與項目人員，包括:專業(yè)負責(zé)人、設(shè)計人員。
(2)項目分包商。主要負責(zé)項目的分包，包括:設(shè)計分包商、施工分包商、設(shè)備材料供貨商、其他類技術(shù)服務(wù)商的項目執(zhí)行團隊。需要注意的是，投標(biāo)團隊、工程總承包項目部都是臨時性的組織，采取矩陣式的項目管理模式，投標(biāo)團隊成員、項目部成員都由各職能部門選派。職能部門是項目部的人力資源、項目技術(shù)水平的重要支持和保障，因此只有職能部門選派合格的人力資源到投標(biāo)團隊、項目部，才能保證項目的成功。為了保證職能部門選派至投標(biāo)團隊、項目部成員是合格的人力資源，對工程總承包項目績效管理與激勵必須考慮部門的利益，可以采取投標(biāo)團隊成員、項目部成員的績效管理等級納入派出部門的人力資源培養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)建設(shè)的考核，并作為依據(jù)，根據(jù)部門及負責(zé)人季度和年度績效管理中(多)項目管理支持與服務(wù)的比重進行定量統(tǒng)計核算。同時其產(chǎn)值由部門負責(zé)人統(tǒng)一進行分配。這樣才能保證部門每次都派遣合格的人力資源到投標(biāo)團隊及項目上，從而保證每次投標(biāo)的成功，以及每次項目實施的成功。對于項目成員除了核算其產(chǎn)值外，還應(yīng)核算其獎金。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十一
工程項目總承包指從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)的承包過程。文章從建筑工程項目總承包管理的概念出發(fā)，闡述了工程項目總承包管理的重要性，并對現(xiàn)階段建筑施工項目總承包管理的現(xiàn)狀進行了分析，最后就如何改進建筑工程項目總承包管理進行了探究。
所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關(guān)合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關(guān)合同的約定向業(yè)主負責(zé)項目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價成本以及滿足業(yè)主對產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力，完成整個工程項目的建設(shè)。
1.2.1盡管業(yè)主招標(biāo)環(huán)節(jié)是發(fā)生在項目立項之后，但是總承包企業(yè)一般都會在工程項目的立項前，就開始給業(yè)主做詳細的項目設(shè)計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系，同時還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進而在項目投標(biāo)過程中開出更加科學(xué)合理的報價來中標(biāo)。
1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業(yè)就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優(yōu)化組合，綜合各個承包企業(yè)的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應(yīng)鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標(biāo)和報價，進而實現(xiàn)工程項目的效益最大化。
1.2.3在總承包項目中，業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達到的目標(biāo)，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風(fēng)險，但也能夠最大限度地鍛煉在設(shè)計、采購、施工、項目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。
1.2.4總承包企業(yè)擁有完整的責(zé)任體系?？偝邪髽I(yè)對項目設(shè)計、施工以及運營的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的，這也就使得在項目的設(shè)計、施工以及各專業(yè)工程之間的責(zé)任都非常的'明確，不存在責(zé)任的盲區(qū)。
1.2.5由于總承包企業(yè)不僅需要負責(zé)項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進而全面分析、研究和處理項目中出現(xiàn)的各種問題。
工程項目總承包方式是現(xiàn)階段國內(nèi)外建設(shè)過程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對于處理工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、設(shè)計企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體等各種復(fù)雜關(guān)系有著十分重要的作用。
2.1利于優(yōu)化資源配置。
工程項目總承包不僅降低建設(shè)過程中資源占用和管理成本，同時也使得業(yè)主避免了各項繁雜事務(wù)的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術(shù)和管理的各個環(huán)節(jié)更加緊密。
2.2利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量。
由于采取項目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設(shè)過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進而促進項目建設(shè)的整體質(zhì)量和進度。
2.3利于政府部門打破行業(yè)壟斷。
不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當(dāng)中突出的各項難題，同時還可以加強風(fēng)險保障制度的落實。
2.4便于加強工程造價的控制，提升招標(biāo)的檔次。
在落實工程設(shè)計責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們可以通過概念設(shè)計和成本的雙重競標(biāo)，把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當(dāng)中。
2.5利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化首先，實現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴大行業(yè)市場的份額，同時還提升了參與bot的實力。
2.6利于促進管理的現(xiàn)代化。
采用項目總承包模式作為建設(shè)協(xié)調(diào)中樞進行項目建設(shè)，就需要建立計算機系統(tǒng)，進而確保建設(shè)施工的各項工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動化、規(guī)范化，進而有效地提升項目管理水平。
3.1相關(guān)法規(guī)不健全。
首先，根據(jù)當(dāng)前國家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來分析，現(xiàn)階段我國在建設(shè)行業(yè)中的各項法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當(dāng)中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發(fā)相應(yīng)的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標(biāo)投標(biāo)管理法當(dāng)中，都有詳細地對項目的施工、設(shè)計以及監(jiān)理等分別招標(biāo)投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，但對于項目總承包的招標(biāo)投標(biāo)方面沒有做出相關(guān)的條文規(guī)定，并且還沒有相關(guān)的總承包招標(biāo)文件、合同的范本；最后，在項目監(jiān)理、咨詢、設(shè)計以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導(dǎo)致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應(yīng)用，從而游走在項目承包市場的邊緣。
現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當(dāng)中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當(dāng)前先進的科技、管理技術(shù)等多重基礎(chǔ)素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術(shù)、與國際交流的管理型復(fù)合人才也非常的少，進而導(dǎo)致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機制的影響，導(dǎo)致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項問題，使得一個施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進行協(xié)作，更無法以專業(yè)化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導(dǎo)致工程項目總承包管理的質(zhì)量無法得到保障。
在實踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國的許多工程項目總承包企業(yè)在項目管理技術(shù)方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內(nèi)的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設(shè)的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項目管理軟件進行工程管理。
3.5技術(shù)創(chuàng)新與管理責(zé)任的落實工作有待加強。
部分國內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學(xué)習(xí)了總承包管理模式，但是缺乏相應(yīng)的實踐經(jīng)驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對wto的相關(guān)資訊不了解，同時還對國際承包企業(yè)的條例不了解，進而導(dǎo)致對總包和分包的責(zé)權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和項目管理的學(xué)習(xí)流于形式化，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)中缺乏有效的競爭和創(chuàng)新機制，在技術(shù)創(chuàng)新方面嚴(yán)重不足，進而使得在國際市場上競爭當(dāng)中處于不利地位。
4.1提升項目信息化管理，加強總承包管理。
在項目總承包管理工作中，加強計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)項目網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的管理，同時還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗，在一些管理軟件的基礎(chǔ)上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現(xiàn)與國際接軌的目標(biāo)。
對于調(diào)整工程項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，進而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實力強的企業(yè)集團，只有這樣才能更好地在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。
4.3明確承包責(zé)任和質(zhì)量責(zé)任。
對于承包責(zé)任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設(shè)計、報批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設(shè)計環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設(shè)計階段，要加強協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計工作；最后，要加強采購設(shè)備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設(shè)備的外貿(mào)代理、報關(guān)、開箱、索賠等。對于質(zhì)量責(zé)任，主要是要明確各級質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，以《工作標(biāo)準(zhǔn)》《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》《管理標(biāo)準(zhǔn)》為主要依據(jù)，加強總體施工組織設(shè)計、總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計，對技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威和責(zé)任，并根據(jù)iso9000標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)要求，對各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計方案、重點設(shè)備材料供應(yīng)方案進行嚴(yán)格審批，進而保障總承包實施的整體質(zhì)量。
4.4加強復(fù)合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)。
當(dāng)前，我國存在復(fù)合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問題，因此我們要充分學(xué)習(xí)一些發(fā)達國家在工程項目總承包管理方面的經(jīng)驗，并結(jié)合當(dāng)前我們國家的實際國情來制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，同時從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項目部著重培養(yǎng)項目管理人才等方面來培養(yǎng)復(fù)合型人才，使之既擁有堅實專業(yè)技術(shù)知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗等復(fù)合型管理人才。
總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經(jīng)有20年左右的歷史了，在努力實施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營的質(zhì)量，是當(dāng)前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經(jīng)驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結(jié)構(gòu)、落實承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十二
在建筑經(jīng)濟管理之中，要是想承包工程該注意什么?承包的話一般會出什么問題?這些答案都在下面論文中能找到，一起看看吧!
隨著全球經(jīng)濟一體化的加速進行，世界經(jīng)濟開始逐漸進入新的發(fā)展高潮，國際工程承包市場具有巨大的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展前景。
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，至全球建筑市場的年均增長速度平均約為5.2%。
根據(jù)美國標(biāo)準(zhǔn)普爾公司的預(yù)測，全球建筑市場未來幾年將保持5.1%的年均增長率。
在如此活躍的國際大背景下，我國的建筑承包領(lǐng)域也獲得了長足的發(fā)展，伴隨著建筑事業(yè)的蓬勃發(fā)展，工程項目的相關(guān)管理制度也在不斷地進行完善并使之與工程項目的發(fā)展相適應(yīng)。
epc總承包模式的應(yīng)運而生不僅能是工程項目的整體管理更加趨于科學(xué)合理化，同時也能在一定程度上充分實現(xiàn)資源的合理配置，進而為實現(xiàn)承包商的經(jīng)濟效益而有效控制成本以及優(yōu)化工程的設(shè)計方案，因此在今后的工程項目承包方面采用epc總承包模式可謂是明智之選。
epc總承包模式是當(dāng)下國際以及我國建筑承包領(lǐng)域普遍所采用的一種工程項目承包方式，其在我國的建筑市場中受到政府以及相關(guān)部門的高度關(guān)注。
epc即由engineering、procurement、construction三個英文單詞首字母的縮寫組合而成，分別是指設(shè)計、采購和施工。
具體而言，epc總承包模式主要是指負責(zé)項目工程的建設(shè)單位作為業(yè)主將自己所負責(zé)的工程發(fā)包給總承包商并且由總承包商對整個項目工程的方案設(shè)計、施工采購等事項進行管理并對項目工程的造價、質(zhì)量、安全以及進度等進行全面負責(zé)，最后直接將建設(shè)完成的并且符合工程合同規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的竣工工程交由建設(shè)單位驗收的項目工程承包模式。
有利于施工效率的提高，而且此種模式有利于項目工程整體運行的順暢性，使得施工的各個環(huán)節(jié)緊密相連進而有效的控制造價并進行合理的進度安排，此外epc總承包模式使得工程質(zhì)量出現(xiàn)問題之后的法律追責(zé)變得更加清晰，有利于及時確定法律糾紛的參與主體并及時息訴。
總承包商作為工程項目的主體施工單位，其除了要保證工程的質(zhì)量之外，最大的目的就是要實現(xiàn)自身的經(jīng)濟效益最大化，這取決于項目工程的造價控制。
然而影響工程造價的因素多種多樣，施工材料的選取、機械設(shè)備的購買、施工人員的安置、突發(fā)狀況的解決、工期的合理控制等等都能在一定程度上對工程造價產(chǎn)生影響，如果上述因素難以得到合理解決，那么承包單位的施工成本就會明顯上升，甚至難以實現(xiàn)成本回收。
因此在對工程項目進行造價管理的過程中，承包商首先應(yīng)該對施工方案作出合理設(shè)計并對施工的階段進行細致劃分，在每個階段確定好要完成的工作量以及實現(xiàn)的施工進度，而且在施工過程中要對施工材料進行嚴(yán)格把關(guān)和控制，避免出現(xiàn)不合理的浪費。
同時對材料的價格進行核查以免相關(guān)采購人員弄虛作假，而且在編制造價方案的時候要進行整體考慮，對每一項費用支出盡量控制在施工方案所預(yù)先設(shè)定的支出范圍之內(nèi)。
在施工過程中出現(xiàn)的變更情況要及時進行變通并對更改后的成本核算進行再次計算，以免出現(xiàn)大額度的不合理支出。
建設(shè)工程項目的質(zhì)量問題是當(dāng)下社會較為關(guān)注的熱門話題之一，在實際的施工進程中，如果工程的質(zhì)量得不到保障，那么工程就是去了建設(shè)的意義，因此工程的質(zhì)量問題應(yīng)成為承包單位以及建設(shè)單位關(guān)注的重點環(huán)節(jié)。
每一位施工人員都應(yīng)將工程質(zhì)量放在首位，相關(guān)負責(zé)人要將施工的各個階段安排專門的負責(zé)人對施工材料的質(zhì)量以及施工人員的態(tài)度進行檢查和監(jiān)督，防止偷工減料以及工作散漫的現(xiàn)象出現(xiàn)。
同時承包單位應(yīng)對施工人員進行責(zé)任意識的教育，嚴(yán)格要求施工者必須遵守設(shè)計方案和施工標(biāo)準(zhǔn)，對于不合格材料要及時更換，對于不合格施工人員要進行及時培訓(xùn)和懲戒，對施工的質(zhì)量監(jiān)督要定期組織并完善相關(guān)的責(zé)任機制。
當(dāng)建設(shè)單位和承包單位之間簽訂的合同過于簡單或者不符合標(biāo)準(zhǔn)的時候，會由于協(xié)調(diào)困難而出現(xiàn)施工工期延長的情形，不僅影響工程進度，而且也會增加建設(shè)成本。
因此為了實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，同時也為了施工的順利進行，在建設(shè)單位與總承包商進行項目工程合同簽訂的時候必須要嚴(yán)格按照國家以及法律規(guī)定的格式進行，對于各自負責(zé)的內(nèi)容以及責(zé)任承擔(dān)的范圍要作出明確的規(guī)定，這樣既能在施工過程中對相關(guān)問題盡快進行協(xié)調(diào)，也使得出現(xiàn)問題之后能準(zhǔn)確及時追責(zé)。
安全事故不僅會影響施工的整體進度，影響工程的質(zhì)量和造價，工作人員的生命安全也會受到威脅，因此總承包商在日常的施工活動中應(yīng)強化各環(huán)節(jié)的安全管理問題，集中組織安全教育，提高施工人員的安全意識，并健全相關(guān)的安全管理機制，對于違規(guī)操作的人員給與必要的懲罰。
除此之外，對于施工現(xiàn)場的各個環(huán)節(jié)也要隨時進行安全檢查，對于材料的放置位置進行明確規(guī)定，對施工結(jié)束后的夜間巡視進行合理安排，對相關(guān)設(shè)施的安全操作標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格遵循，對相關(guān)技術(shù)人員的資格進行核實驗證。
總之施工現(xiàn)場的活動必須要在保證安全的前提下進行。
三、結(jié)束語。
隨著國家經(jīng)濟的快速發(fā)展，國內(nèi)的建設(shè)單位面臨著十分激烈的競爭，為了使建設(shè)單位能夠在激烈的競爭之中保有生機且更加具有競爭力，國家和政府理應(yīng)對其相關(guān)的管理體制和運營模式進行改革并增加對其的政策傾向。
就目前而言，epc作為一種具有優(yōu)勢的承包模式應(yīng)該受到關(guān)注和普及，因此在今后的建設(shè)承包工程中應(yīng)多采取上述模式，并對工程在造價、安全、質(zhì)量、合同等方面進行嚴(yán)格管理以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
論文2：epc總承包模式下建筑經(jīng)濟管理與發(fā)展。
隨著全球經(jīng)濟一體化的加速進行，世界經(jīng)濟開始逐漸進入新的發(fā)展高潮，國際工程承包市場具有巨大的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展前景。
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，1999至20全球建筑市場的年均增長速度平均約為5.2%。
根據(jù)美國標(biāo)準(zhǔn)普爾公司的預(yù)測，全球建筑市場未來幾年將保持5.1%的年均增長率。
在如此活躍的國際大背景下，我國的建筑承包領(lǐng)域也獲得了長足的發(fā)展，伴隨著建筑事業(yè)的蓬勃發(fā)展，工程項目的相關(guān)管理制度也在不斷地進行完善并使之與工程項目的發(fā)展相適應(yīng)。
epc總承包模式的應(yīng)運而生不僅能是工程項目的整體管理更加趨于科學(xué)合理化，同時也能在一定程度上充分實現(xiàn)資源的合理配置，進而為實現(xiàn)承包商的經(jīng)濟效益而有效控制成本以及優(yōu)化工程的設(shè)計方案，因此在今后的工程項目承包方面采用epc總承包模式可謂是明智之選。
epc總承包模式是當(dāng)下國際以及我國建筑承包領(lǐng)域普遍所采用的一種工程項目承包方式，其在我國的建筑市場中受到政府以及相關(guān)部門的高度關(guān)注。
epc即由engineering、procurement、construction三個英文單詞首字母的縮寫組合而成，分別是指設(shè)計、采購和施工。
具體而言，epc總承包模式主要是指負責(zé)項目工程的.建設(shè)單位作為業(yè)主將自己所負責(zé)的工程發(fā)包給總承包商并且由總承包商對整個項目工程的方案設(shè)計、施工采購等事項進行管理并對項目工程的造價、質(zhì)量、安全以及進度等進行全面負責(zé)，最后直接將建設(shè)完成的并且符合工程合同規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的竣工工程交由建設(shè)單位驗收的項目工程承包模式。
有利于施工效率的提高，而且此種模式有利于項目工程整體運行的順暢性，使得施工的各個環(huán)節(jié)緊密相連進而有效的控制造價并進行合理的進度安排，此外epc總承包模式使得工程質(zhì)量出現(xiàn)問題之后的法律追責(zé)變得更加清晰，有利于及時確定法律糾紛的參與主體并及時息訴。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十三
海外總承包項目的土建工程管理有一個很顯著的特點就是語言障礙。現(xiàn)在國際上通用的是英語，但是并不是每個人都懂英語。首先是海外總承包單位派遣的技術(shù)人員以及勞務(wù)人員并不都能夠熟練聽說英語，特別是勞務(wù)人員，他們大部分文化水平較低，英語有些人都沒有接觸過。其次是盡管我們具有一定的英語水平，但是當(dāng)我們?nèi)シ侵抟恍﹪业臅r候，他們也還有自己當(dāng)?shù)氐恼Z言。例如肯尼亞房建項目，為了解決語言交流的問題，前期我們就從國內(nèi)安排了相應(yīng)的翻譯人才，同時為了彌補不足還在當(dāng)?shù)卣衅噶讼嚓P(guān)的翻譯人才。懂得小語種的專業(yè)人才本來就不多，而建筑施工項目施工人員較多，施工現(xiàn)場復(fù)雜，交流起來更加不方便。由于語言的障礙，總承包單位的管理難度大大加大，施工作業(yè)人員之間的交流與合作也十分困難。
1.2法律法規(guī)的不同。
國外的法律法規(guī)與國內(nèi)有所不同，特別是我們作為外來者，在法律政策方面肯定約束的比較嚴(yán)。如果我們不能夠了解國外與建筑行業(yè)相關(guān)法律法規(guī)，那么我們就很有可能違反當(dāng)?shù)胤桑o我們帶來不可估量的損失。從土建工程管理的角度來說主要由三個方面的影響。第一是當(dāng)?shù)氐膶I(yè)法律。例如建筑施工需要進行的審批程序，報稅以及工作證的辦理程序等等。第二是一些與施工作業(yè)人員生活有關(guān)的法律。例如交通方面，有些國家是靠左行駛。第三是法定節(jié)假日。海外總承包單位有時候為了便于管理以及施工需要，會聘用當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)或者專業(yè)人才，我們需要考慮到他們法定節(jié)假日的安排，這樣才能提前做好應(yīng)對措施，避免窩工等現(xiàn)場的出現(xiàn)。
1.3出入境。
海外項目不可避免的就會涉及到出入境的問題。一方面是人的出入境。除了正常的護照簽證手續(xù)需要及時的辦理好，同時由于程序上比較復(fù)雜，因此，人員的調(diào)動比較麻煩，耗時也比較長，并不是說想什么時候來就什么時候來，想什么時候走就什么時候走。另一方面，施工材料的采購和代換是土建工程的重要步驟[2]。很多國家的工業(yè)都不夠發(fā)達，致使很多建筑材料都無法采購或者成本較高。有些需要我們在當(dāng)?shù)剡M行代換，用同樣能夠滿足要求的其他材料進行代換。但更多的是需要我們從國內(nèi)運輸過去，我們不僅要按照當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)規(guī)定進行報關(guān)運輸，而且耗時比較長。例如我們的肯尼亞金融學(xué)校二期兩棟五層公寓項目，即使是在正常情況下，我們從國內(nèi)運輸材料到現(xiàn)場，至少需要三個月的時間。如果遇到問題時間還會延長，這就給現(xiàn)場施工增加了很多不確定因素。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十四
工程建設(shè)總承包項目本身所具有投資規(guī)模大，涉及范圍廣，時間跨度大，參建單位多、多專業(yè)、多領(lǐng)域協(xié)調(diào)執(zhí)行，施工情況復(fù)雜等特點使得工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過程中變更、工期延長等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，從而引起工程建設(shè)總承包合同的糾紛頻發(fā)，處理不好甚至導(dǎo)致復(fù)雜的訴訟。工程建設(shè)項目總承包合同的執(zhí)行,要求設(shè)計、采辦、施工各專業(yè)的協(xié)調(diào)配合，施工過程中需要土建施工和電氣儀表安裝等專業(yè)的協(xié)調(diào)配合。有時由于項目基礎(chǔ)設(shè)計不到位，詳細設(shè)計需要進行較大調(diào)整，造成工程量大幅增加。比如，石油天然氣管道項目總承包合同的執(zhí)行可能要穿越山區(qū)、河流、沼澤、地下巖石區(qū)等地質(zhì)條件復(fù)雜區(qū)域，導(dǎo)致工程施工難度增大，工程量增加；有些項目執(zhí)行過程中遇到極端氣候，導(dǎo)致工期和施工項目成本增加；還有的項目業(yè)主在項目執(zhí)行過程中，為了形象工程，更改項目的施工方案，導(dǎo)致承包商投入資源增加、工期延長進而增加項目成本等。因此，工程建設(shè)項目總承包合同執(zhí)行過程中，不可避免會出現(xiàn)這樣那樣的問題。工程建設(shè)總承包合同的性質(zhì)決定了工程建設(shè)合同往往周期長，特別是在國際工程建設(shè)總承包項目，由于項目所在國安全、環(huán)保、勞工法律法規(guī)要求嚴(yán)格，同樣的項目，相對于國內(nèi)工程建設(shè)總承包合同，合同工期一般比國內(nèi)翻倍。合同工期為3-5年的工程建設(shè)項目總承包合同比比皆是。工程建設(shè)項目總承包合同執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)許多新的問題（化工廠建設(shè)項目中增加鋼結(jié)構(gòu)，管道項目施工過程中需要新增定向鉆穿越施工等），由于業(yè)主內(nèi)控程序規(guī)定、項目預(yù)算限額等原因，對于承包商變更、索賠的批復(fù)往往比較慢，能拖就拖，能不批就不批。由于項目工期比較長，執(zhí)行海外項目過程中人員變動比較頻繁，特別是項目執(zhí)行到后期人員大量復(fù)原，一般只留少量的關(guān)鍵崗位人員。項目人員的變動、復(fù)原可能導(dǎo)致與業(yè)主變更、索賠的協(xié)商更加困難。工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過程中很有可能出現(xiàn)這樣那樣的爭議糾紛。由于總承包項目復(fù)雜，爭議糾紛的解決需要多角度分析研究項目合同當(dāng)事方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任。顯然，多角度分析研究合同當(dāng)事方的責(zé)任不是一個簡單的事。爭議糾紛解決不好將影響項目的順利完工，甚至可能轉(zhuǎn)化為復(fù)雜的仲裁或訴訟，給業(yè)主和/或總包商造成較大損失。因此，工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過程中爭議糾紛解決機制的設(shè)立可以有效促進糾紛爭議的及時處理，有利于項目的順利實施，節(jié)約項目成本。因此，爭議糾紛解決機制的建設(shè)在工程建設(shè)總承包合同中顯得非常重要。
二、工程建設(shè)項目爭議傳統(tǒng)解決方式。
工程建設(shè)項目總承包合同的爭議糾紛解決傳統(tǒng)方式一般為訴訟和非訴訟替代方式。在菲迪克（fidic-國際咨詢工程師聯(lián)合會）工程建設(shè)總承包標(biāo)準(zhǔn)合同指南中給出了包括仲裁在內(nèi)的非訴訟爭端解決程序和爭議解決的替代方式。
1.訴訟方式。通過訴訟方式解決爭議，除了可能存在司法保護主義的影響外，法官也不可能是工程建設(shè)專業(yè)領(lǐng)域的專家，即使法庭聘用工程建設(shè)靈領(lǐng)域的專家，也是法官信任的專家。換句話說，通過訴訟方式解決工程建設(shè)總承包合同中的爭議糾紛，判決結(jié)果可能是不準(zhǔn)確，不公平。
2.仲裁方式。眾所周知，相對于訴訟程序講，仲裁有許多優(yōu)勢：仲裁裁決是終局的，解決爭議糾紛比較快，仲裁當(dāng)事人對證據(jù)的產(chǎn)生有更大的靈活性，雙方可以選定使用的仲裁規(guī)則及雙方聘任的仲裁員對糾紛爭議進行深入分析研究，更有利于還原事實真相，合理解決爭議，同時在國際工程建設(shè)總承包合同中，通過選擇仲裁地點，采取國際仲裁方式，還可以防止司法保護主義。盡管相對于訴訟方式，仲裁比較靈活，但人們觀念中，仲裁也是打官司，一般情況下，申請仲裁常發(fā)生在項目合同結(jié)束或被終止后。由于人員變化、文控管理等原因，造成仲裁審理有時也比較耗時，成本也比較高。
3.協(xié)商。協(xié)商解決爭議是最常見的方式，也是最有效的方式。但由于工程建設(shè)項目設(shè)計多專業(yè)、多領(lǐng)域，業(yè)主和承包商處于不同的利益主體，許多時候，合同當(dāng)事方各說各有理，很難就爭議糾紛達成一致。
4.調(diào)解。調(diào)解具有靈活、方便、有利于維系業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，調(diào)解一般在出現(xiàn)爭議后再雇傭調(diào)解員,且作為一種非訴訟的爭議解決方式，調(diào)解意見缺乏法律強制效力，因此，實踐中，調(diào)解的方式使用的并不多。
三、爭議評審組。
合同當(dāng)事方為了能夠和平友好解決合同執(zhí)行過程中的爭議糾紛或避免爭議糾紛，按照合同雙方平等自愿原則，可以指定有一定專長的技術(shù)、法律專家成立爭議評審組，根據(jù)評審組成員協(xié)議規(guī)定及合同當(dāng)事方的請求評審事項解決工程建設(shè)項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的糾紛爭議。爭議評審組跟蹤合同執(zhí)行全過程，促進合同當(dāng)事方達成一致，化解爭議糾紛，減少或避免訴訟或仲裁，以促進工程建設(shè)項目總承包合同的順利實施。爭議評審組已在國際工程建設(shè)總承包項目中廣泛使用，在美國、英國、歐盟等發(fā)達國家有多年歷史并促進了合同的順利執(zhí)行，在拉丁美洲也有不少成功的案例。爭議評審的概念在20世紀(jì)60年代美國華盛頓boundary大壩工程中首次引入。根據(jù)爭議評審基金組織2007年全球調(diào)研：2000多個適用爭議評審的項目，涉及項目金額累計達1000億美元；3000多個爭議事項被遞交給爭議評審組以尋求建議或意見；爭議評審裁決成功率高達97%；僅有不足2%的爭議糾紛在爭議評審程序之后被遞交給仲裁庭或法庭。國內(nèi)工程建設(shè)項目合同中已逐漸設(shè)立爭議評審組。在四川省雅礱江二灘水電站工程項目和黃河小浪底水利樞紐工程執(zhí)行過程中，多項爭議通過爭議評審獲得圓滿解決。
（一）爭議評審組優(yōu)點。
仲裁、訴訟對項目業(yè)主或承包商而言，不僅耗時耗力，而且也會影響雙方的合作關(guān)系，尤其是合同履行過程中工程施工的順利實施。此外，即使相關(guān)爭議無法通過爭議評審最終有效解決，但經(jīng)過爭議評審，可以將相關(guān)事實情況和證據(jù)材料予以固定，為后續(xù)的仲裁或訴訟程序提供證據(jù)，以促進仲裁、訴訟方式順利解決爭議糾紛。爭議評審組一般由懂技術(shù)和法律的專家組成，從項目初期就介入項目，定期、不定期到項目現(xiàn)場調(diào)查研究，熟悉項目執(zhí)行情況。爭議評審組專家擁有專業(yè)知識，又對項目了解，有利于促進項目業(yè)主和承包商的溝通交流，增加彼此之間的信任，及時靈活處理合同執(zhí)行過程中的糾紛爭議，促進合同當(dāng)事方達成一致，解決項目執(zhí)行過程中的變更、索賠等問題，大大降低合后期的索賠，減少合同威脅，同時與仲裁、訴訟程序相比，爭議評審還節(jié)約成本和時間。爭議評審組的成本一般在項目合同成本的0.25%以下，如項目爭議事項不大，則花費可低至項目最終建設(shè)合同造價的0.05%，這就好比保險一樣，花少量的成本就可以大大降低項目潛在的風(fēng)險。
（二）爭議評審組分類。
國際商會（internationalchamberofcommerce）2015年10月1日修訂了專門的爭議評審組的規(guī)則程序。爭議評審組可以是僅起咨詢顧問和建議作用的爭議評審審查組（disputereviewboardordrb），也可以是能夠做出對雙方有約束力決定的爭議評審裁決組（disputeadjudicationboadordar）,還可以是具有雙重功能的爭議綜合評審組（combineddisputeboardorcdb）。爭議評審審查組給出的爭議處理意見，對合同當(dāng)事方?jīng)]有約束力，合同當(dāng)事方可以履行，也可以不履行。要強制履行爭議評審審查組的意見，合同當(dāng)事方需要申請仲裁庭或法院對爭議審查組意見的裁決。爭議評審裁決組對糾紛爭議出具的評審決定具有約束力，合同當(dāng)事方必須履行。如果一方當(dāng)事人認為爭議評審裁決組的決定損害了自己的利益，可以將爭議評審裁決組的決定提交仲裁庭或法院裁決。但仲裁庭或法院的裁決不執(zhí)行爭議評審裁決組的決定前，合同當(dāng)事人必須履行爭議評審裁決組的決定。爭議綜合評審組在一方當(dāng)事人請求，另一方當(dāng)事人不反對的情況下，可以出具僅起參考作用的評審意見，也可以出具有執(zhí)行約束力的決定。如果合同當(dāng)事人達不成一致，爭議綜合評審組按照項目合同或評審組成員協(xié)議決定其做出的決定是否具有執(zhí)行力。原則上，爭議綜合評審組根據(jù)違約責(zé)任、證據(jù)情況以及合同規(guī)定出具評審意見或有執(zhí)行約束力的決定。合同雙方在決定設(shè)立爭議評審組時應(yīng)決定評審組為評審審查組，評審裁決組還是評審綜合組。國際商會爭議評審組規(guī)則規(guī)定了詳細的爭議評審組成員的指定和聘任，爭議評審組的`評審意見或評審決定的審查及形式。
（三）國內(nèi)爭議評審組規(guī)則。
北京仲裁委2009年頒布《工程建設(shè)爭議評審規(guī)則》規(guī)定：除非合同對評審組人數(shù)另有約定，評審組由3名有合同管理和工程實踐的專家組成。評審組應(yīng)當(dāng)在調(diào)查會結(jié)束后的14日內(nèi)做出決定，評審意見對當(dāng)事人不具有約束力。中國國際貿(mào)易促進委員會/中國國際商會2010年頒布了工程建設(shè)爭議評審規(guī)則（試行）并于2014年11月進行了修訂，明確了爭議評審組的決定以對合同當(dāng)事方有約束力為原則，參考意見為例外。2013年版《工程建設(shè)施工合同（示范文本）》中專門規(guī)定了爭議評審的內(nèi)容。評審組的組成、報酬、評審組的決定是否對當(dāng)事人有約束力等內(nèi)容都可由合同當(dāng)事方協(xié)商確定。
（四）爭議評審組組成。
爭議評審組一般由3名成員組成，其中，最好2名成員為技術(shù)專家，第3名成員（首席評審組成員）為工程建設(shè)領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗的律師。技術(shù)專家可以就項目執(zhí)行過程中的技術(shù)問題提供專業(yè)意見，更有利于弄清項目的事實，工程建設(shè)領(lǐng)域有經(jīng)驗的律師可以根據(jù)技術(shù)專家的討論協(xié)商情況提供客觀的法律支持，這樣的爭議評審組更有利于客觀地弄清事實真相，依照合同適用的法律、國際慣例和合同客觀做出評審意見。合同當(dāng)事方各選定1名爭議評審組成員，第3名成員由雙方選定的成員共同指定或雙方共同指定。爭議評審組也可以向?qū)ｉT機構(gòu)（如中國國際經(jīng)濟貿(mào)易仲裁委員會）申請，有專門機構(gòu)主席或秘書長指定。簡單說，爭議評審組成員由合同雙方共同指定。接受指定的爭議評審組成員應(yīng)簽署獨立、公正的聲明。一方在知道評審組成員應(yīng)回避的合理理由的15天內(nèi)，可以申請評審組成員進行回避。合同各方應(yīng)與爭議評審組成員簽署服務(wù)合同。明確服務(wù)報酬（一般為月度固定費用加爭議評審時日費或小時費率）、服務(wù)時間、合同期限、終止、解除條件、爭議解決方式以及爭評審組成員保證公正、獨立的承諾等。
（五）設(shè)立爭議評審組的時間。
爭議評審組具體設(shè)立的時間需要從經(jīng)濟角度，根據(jù)項目具體情況由合同雙方協(xié)商確定決定,一般應(yīng)為在項目開工后或承包商完成動遷后由合同各方合意設(shè)立。有些復(fù)雜的工程建設(shè)總承包項目最好從項目一開始就設(shè)立爭議評審組，有些簡單的工程建設(shè)總承包項目,由于項目初期沒有太多事情,為節(jié)約成本，可以在項目執(zhí)行一段時間后設(shè)立爭議評審組。
（六）爭議評審組工作機制。
爭議評審組建立正常的工作機制，定期或不定期會議（也可以通過電話、視頻會議形式）、現(xiàn)場考察、聽證會等形式掌握項目履行情況。項目執(zhí)行階段評審組現(xiàn)場訪問至少每季度一次。各方有權(quán)提議爭議評審組召開臨時會議和組織現(xiàn)場考察，但應(yīng)提前一定合理時間（如5天或7天）通知評審組成員。工程建設(shè)總承包項目執(zhí)行過程中的信息（項目補充協(xié)議、合同執(zhí)行計劃、會議紀(jì)要、信函、日報表等）應(yīng)向爭議評審組開放。項目執(zhí)行過程中方產(chǎn)生了需要澄清、變更或索賠的事實后，合同一方應(yīng)在一定期限內(nèi)（如48小時或5天）通知對方并抄送爭議評審組,通知中應(yīng)附相關(guān)的證據(jù)文件(設(shè)計圖紙、會議紀(jì)要、工作日志、信函、合同執(zhí)行計劃等)，預(yù)計的索賠數(shù)額，建議爭議評審組采取的措施等。相對方收到爭議評審?fù)ㄖ囊欢ㄆ谙?如7天或10天)內(nèi)，提出答辯意見并附相關(guān)支持文件，爭議評審組在收到答辯的一定期限(如7天或10天)內(nèi)組織聽證會聽取合同各方或相關(guān)人士的意見。爭議評審組力爭協(xié)助雙方友好解決爭議。如果雙方不能友好解決，爭議評審組應(yīng)在收到爭議評審?fù)ㄖ囊欢ㄆ谙?如30天或45天)內(nèi)做出評審意見。爭議評審組按少數(shù)服從多數(shù)原則決策，如果不能形成多數(shù)意見，按首席評審組成員的意見做出。爭議評審組有不同意見的成員應(yīng)將自己的意見發(fā)給各方。如果合同各方在一定期限內(nèi)（比如7天或10天）沒有對爭議評審組的意見提出異議，爭議評審組的意見可以轉(zhuǎn)為具有約束力的決定。如果合同一方不同意爭議評審組的意見，應(yīng)書面表明其不同意的原因。評審意見可以作為未來仲裁或訴訟的證據(jù)。根據(jù)雙方約定爭議評審組也可以直接做出具有約束力的決定。合同各方在設(shè)立爭議評審組的時候定義爭議評審組的權(quán)限，允許爭議評審組出具有約束力的評審決定而不是評審意見，合同各方必須執(zhí)行評審組具有約束力的決定。如果合同一方不履行爭議評審組的決定，合同相對方可以向仲裁庭或法院申請執(zhí)行爭議評審組的決定。
參考文獻：
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EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十五
摘要：本文主要介紹水利工程項目管理的重要意義，并就工程施工管理的重點和問題，提出合理化解決對策，為工程建設(shè)提供參考。
我國逐年加大水利工程的投資、拉長施工周期，使其組織結(jié)構(gòu)也更具復(fù)雜性，因此水利工程建設(shè)中要求不同單位和不同部門參與，在做好建設(shè)管理工作的前提下，努力加強水利工程項目管理發(fā)展是工程建設(shè)的重中之重。
在規(guī)劃水利工程管理時，要將具體的知識融會到管理中，這樣有助于科學(xué)合理的制定管理策略，逐步推行網(wǎng)絡(luò)化工作模式。
1.2工程項目更具規(guī)范化和法制化。
開展水利工程項目管理，有助于水利工程項目的規(guī)范化和管理化，目的是讓水利工程建設(shè)更滿足國家法律法規(guī)要求，降低人對項目的影響。
1.3規(guī)范項目業(yè)務(wù)流程。
執(zhí)行以及監(jiān)測水利工程項目時，需要重視項目管理，其中管理過程中要依靠規(guī)范、評估、優(yōu)化等幾個方面做好流程優(yōu)化。
其中包括運用信息系統(tǒng)執(zhí)行各項管理，科學(xué)的監(jiān)控管理項目進展情況。
2、水利工程施工管理重點。
2.1調(diào)研中做好施工前期準(zhǔn)備工作。
水利工程施工中前期的項目管理尤為重要，因而設(shè)計單位需要組織技術(shù)人員進入項目施工場地，做實地勘測，通過推行細致深入的調(diào)研活動，收集前期各類項目資料。
規(guī)劃方案讓方案更具科學(xué)性和可行性，提出具體情況具體分析的工作要求，因地制宜的開展項目現(xiàn)場施工。
完成項目場地勘測后，邀請項目專家做前期評審，評審方案的科學(xué)性和可行性。
評審結(jié)束以后，根據(jù)方案提出具體解決完善方案，為科學(xué)制定方案提出可行性的理論參考。
2.2管理制度中做好法人責(zé)任制。
水利工程項目項目管理中，要求管理在通力配合的前提下，建設(shè)完善的制度保障體系，形成科學(xué)的管理和約束機制。
并且從項目的設(shè)計、施工、成本、進度幾方面考慮問題，制定相應(yīng)管理制度，體現(xiàn)出項目管理的規(guī)范化。
項目法人的建立背景是當(dāng)前水利建設(shè)的多元化發(fā)展模式，通過多層投資體現(xiàn)建立不同的項目法人，需嚴(yán)格審核法人的資質(zhì)證明，在提交項目建議書階段前明確相關(guān)法人制度。
在施工中需要明確水利工程項目建設(shè)，不能離開管理制度單獨存在。
需要借助于國家宏觀調(diào)控模式，與項目要求和項目特點相一致，要明確各項施工要點，清晰化施工流程，讓整個施工過程變得規(guī)范有序，由點及線，由線到面，有面到網(wǎng)，推進項目工程建設(shè)的合理化進程。
3、項目管理過程中重點、難點分析。
3.1完善管理制度。
施工管理中水利工程的施工管理是重點，由于這是一項極為復(fù)雜的系統(tǒng)化工程項目，所以在管理時需要制定完善的管理體制適應(yīng)管理要求。
但當(dāng)前項目管理在行業(yè)內(nèi)沒有受到普遍關(guān)注，所以不能完善相應(yīng)的管理制度和執(zhí)法體系，部分管理人員還沒有完全意識到開展專項管理的重要作用，因而工作過程中責(zé)任心缺失，工作積極性較弱。
3.2工作缺失科學(xué)性。
在工作過程中重視工作的科學(xué)性是開展水利工程施工的要點之一，在管理時需重視管理力度，完善各項管理章程以外，更需要努力提升管理人員的認識標(biāo)準(zhǔn)，讓管理人員明確自己的責(zé)任。
3.3人員綜合素質(zhì)缺失。
如果參與施工的管理人員綜合素養(yǎng)偏低，不能達到必要標(biāo)準(zhǔn)，在管理上將缺失必要的管理素質(zhì)，因而會出現(xiàn)違規(guī)操作的情況，嚴(yán)重制約施工質(zhì)量，這也是水利工程施工管理的重點和難點。
一是需要完善施工企業(yè)內(nèi)部管理體系，為確保管理的高質(zhì)量，可以成立專門的管理部門監(jiān)督管理，定期考核施工人員，如果發(fā)現(xiàn)施工技能和施工水平不達標(biāo)的人員，需要馬上調(diào)換，讓施工人員有緊迫感，不要在施工中掉以輕心。
二是水利工程施工要求積極更新施工設(shè)備和施工技術(shù)，并且加大新型材料的研發(fā)力度，適當(dāng)?shù)募哟筚Y金投入，努力縮短施工工期，強化施工質(zhì)量。
三是加強施工材料的管理。
要求施工材料在進入施工現(xiàn)場前，都進行過簡單篩查，如果沒有達到施工預(yù)期質(zhì)量要求，不允許不合格的施工材料進入現(xiàn)場。
施工中切忌過多行政干預(yù)施工過程，努力加強質(zhì)量監(jiān)控，體現(xiàn)出監(jiān)督的重要作用。
提升施工企業(yè)管理水平。
嚴(yán)格管理施工質(zhì)量以外，施工之前要加強管理招標(biāo)環(huán)節(jié)。
原因是水利工程的項目招標(biāo)和工程造價之間有著切實利益關(guān)系。
創(chuàng)設(shè)公平、公開、公正的招標(biāo)環(huán)節(jié)對抑制行業(yè)間的不合理競爭、壟斷有著重要意義，也能逐步實現(xiàn)水利施工企業(yè)的經(jīng)濟最大化。
為了實現(xiàn)目標(biāo)就要求參與施工的各個企業(yè)根據(jù)內(nèi)部實際情況建立監(jiān)督管理機制、明確布置參與施工人員的具體施工任務(wù)，細化情況包括任務(wù)完成法和完成任務(wù)后的報酬方案，努力調(diào)動施工人員的施工積極性，讓人員充分投入到施工管理進程中。
另外施工中各個部門間的相互配合也尤為重要，能優(yōu)化施工管理的外部條件，營造良好的的施工管理外在環(huán)境，高效完成工程建設(shè)。
4.3培養(yǎng)施工人員的專業(yè)化素養(yǎng)。
施工過程中培養(yǎng)施工人員的學(xué)習(xí)意識，讓施工人員自覺加強專業(yè)素養(yǎng)。
水利工程施工中，一定會涉及相關(guān)水利工程的專業(yè)知識，因而要求施工人員有較高的專業(yè)化素養(yǎng)，需要施工人員不斷提升自己的專業(yè)化技能。
不僅要熟悉專業(yè)技能的基礎(chǔ)上，更要有過硬的技術(shù)管理能力，積累豐富的實踐經(jīng)驗。
滿足以上條件后，才能解決施工管理過程中出現(xiàn)的各類狀況，施工中有些狀況是以往工作中經(jīng)常遇到的，但也有部分狀況是意料之外的狀況，因此在出現(xiàn)情況后要冷靜應(yīng)對各類狀況，調(diào)整人員安排。
同時要培養(yǎng)管理人員的職業(yè)道德意識，提高他們自身責(zé)任認同感，這是管理其他工作人員的要點，更是保質(zhì)保量完成施工任務(wù)的前提。
5、結(jié)語。
水利工程建設(shè)管理作為一項復(fù)雜的管理工作，其管理的好壞與否與水利工程項目質(zhì)量關(guān)系密切。
因而在平時的管理中需要加大項目管理力度，做好前期管理調(diào)研的基礎(chǔ)上，完善并且落實項目法人制，在完善工程管理體系的前提下，努力創(chuàng)新管理模式，提高工程管理質(zhì)量，讓管理更具社會化、專業(yè)化，市場化，確保水利工程的健康有序發(fā)展。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十六
摘要：大型工程項目的復(fù)雜性引起了管理問題,集成化管理成為解決復(fù)雜工程中矛盾的重要手段,pmc是集成化管理的體現(xiàn)。近年來,pmc得到了發(fā)展,但是也略有不足。本文通過綜述pmc在國內(nèi)外研究現(xiàn)狀,指出進一步研究的方向。
關(guān)鍵詞：大型工程項目;集成化管理;pmc;。
一、pmc模式國內(nèi)外研究現(xiàn)狀。
工程項目管理模式總體上經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式、總承包商(epc)管理模式到工程管理承包商(pmc)管理模式的轉(zhuǎn)變。pmc管理模式為項目管理承包商管理模式,是業(yè)主聘用管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸,對項目進行集成化管理。
(一)概念的界定及與代建合同關(guān)系的對比。
李世蓉教授在《業(yè)主工程項目采購模式與代建制制度創(chuàng)新的研究》中闡述了服務(wù)采購模式,并對代建制和項目管理承包(pmc)的區(qū)別做了闡述,具體如下:。
1、工程采購模式。
工程采購模式,在我國一般稱為工程承發(fā)包模式,或工程發(fā)包模式。發(fā)達國家業(yè)主工程采購模式具有多樣性,除傳統(tǒng)dbb模式(設(shè)計—招標(biāo)—施工模式)和在dbb模式基礎(chǔ)上的平行承發(fā)包模式外,還包括工程總承包模式、管理承包模式。其中,工程總承包模式包括db模式(設(shè)計—施工模式)、epc模式(設(shè)計—采購—施工總承包模式)、epc/turnkey模式(交鑰匙總承包模式)。在db模式的基礎(chǔ)上,又出現(xiàn)了兩種承包模式:bridgingdb模式和novationdb模式。管理承包模式,是指最早產(chǎn)生于美國20世紀(jì)60年代中后期的cm模式,它可分為cm/非代理模式(或cmatrisk模式)和cm/代理模式。cm模式在美國產(chǎn)生后傳入英國,英國一般將cm/非代理模式(或cmatrisk模式)稱為mc,而將cm/代理模式稱為cm。
2、服務(wù)采購模式。
發(fā)達國家業(yè)主服務(wù)采購模式主要包括美國cm/代理模式、英國cm管理咨詢模式、pm模式、pmc模式,以及專業(yè)性工程咨詢服務(wù)模式。美國cm/代理模式,也稱為pcm。cmer,即業(yè)主委托的工程建設(shè)管理方,他作為業(yè)主的“代理人”,在工程建設(shè)項目的整個建設(shè)過程中把項目的規(guī)劃、設(shè)計、施工階段看作一體的工程,而且不同項目中cmer的職能是不一樣的;英國cm管理咨詢模式,是指由cm公司為業(yè)主提供的項目管理咨詢服務(wù);pm模式(項目管理服務(wù))、pmc模式(項目管理承包)都是受業(yè)主的委托,為業(yè)主提供項目管理咨詢服務(wù),但兩者的區(qū)別是:pmc模式除了完成pm模式中項目管理服務(wù)的全部內(nèi)容外,還將負責(zé)協(xié)助或完成項目融資、風(fēng)險管理等原本由業(yè)主自行完成的職責(zé),實現(xiàn)對工程項目的全部管理;其他專業(yè)性服務(wù)采購模式,如業(yè)主委托工程咨詢公司提供的某一(些)階段或某一(些)部分的咨詢服務(wù),如項目可行研究報告、項目評估、項目后評價等;或業(yè)主委托專業(yè)人士提供融資咨詢、技術(shù)咨詢、管理咨詢等。
圖1政府委托人、代建單位和各參與方合同關(guān)系圖。
圖2業(yè)主、業(yè)主委托項目管理公司和各參與方合同關(guān)系圖。
(二)代建制和pmc模式合同關(guān)系對比。
政府委托人、代建單位和各參與方之間的合同關(guān)系如圖1所示。(圖1)。
業(yè)主、業(yè)主委托項目管理公司和各參與方的合同關(guān)系如圖2所示。(圖2)。
(三)利益相關(guān)者博弈分析。
高核教授在《pmc項目管理模式下的博弈分析———以廣東南海乙烯工程為例》中稱有學(xué)者通過建立博弈模型來解釋業(yè)主、pmc和承包商三者之間的決策過程,進而剖析這些參與者在利益相關(guān)情況下是如何博弈的,如圖3所示。(圖3)。
通過如下四種假設(shè)并建立模型分析參與者的利益關(guān)系:(1)pmc和承包商的收益都與他們的工作績效掛鉤;(2)pmc和承包商的收益都不與他們的工作績效掛鉤(雙不掛);(3)對應(yīng)于pmc與業(yè)主所簽的是建立了有效激勵機制的浮動預(yù)期收益合同,而承包商與pmc所簽的是沒有建立有效激勵機制的浮動預(yù)期收益合同;(4)pmc的收益與工作績效不掛鉤而承包商的收益與工作績效掛鉤。并得出如下結(jié)論:(1)在pmc和承包商的收益與工作績效都掛鉤的情形下,pmc和承包商都對各自的.委托人努力工作,業(yè)主的收益最高;(2)從雙不掛狀態(tài)到雙掛狀態(tài)是一種帕雷托改進,從制度設(shè)計的角度,我們完全可以做到,規(guī)避逆向選擇和道德風(fēng)險,在實現(xiàn)自己利益的過程中,也實現(xiàn)了自己委托方/代理方的利益最大化;(3)在這幾種博弈中,最劣的均衡狀態(tài)產(chǎn)生于只把承包商的收益與其工作績效掛鉤,而不把pmc的收益與它們工作績效掛鉤;(4)博弈的核心其實就是基于信息不對稱的基礎(chǔ)上,占用有用信息更多的一方對占用信息不利方的剝奪。
圖3pmc模式下兩極博弈示意圖。
圖4香港科學(xué)園二期工程項目管理模式藍圖。
從圖2可以看出,業(yè)主委托項目管理單位對勘察、設(shè)計、施工、供應(yīng)商等單位的活動進行監(jiān)督管理,按照我國《建筑法》的規(guī)定,達到一定規(guī)模和投資額的項目一定要實行監(jiān)理。那么,對于大型復(fù)雜工程肯定要實行工程監(jiān)理,建設(shè)工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一,它是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù),我國的工程監(jiān)理屬于業(yè)主方項目管理的范疇。
二、pmc項目管理模式應(yīng)用案例。
集成管理思想要真正的解決大型復(fù)雜項目管理中存在的問題,必須與工程管理相關(guān)理論以及工程實踐結(jié)合起來,才能使其具有可操作性,并發(fā)揮應(yīng)有的作用。創(chuàng)新工程管理系統(tǒng)實現(xiàn)對項目復(fù)雜情況的駕馭,是有效解決工程項目管理問題的基本途徑之一。目前,對于工程項目集成管理的研究多集中于某一單個案例的描述,在國內(nèi)大型工程中應(yīng)用比較成功,比如香港科學(xué)園二期工程和廣東南海依稀工程。劉成光院士在《香港科學(xué)園第二期工程項目管理模式及贏值法的應(yīng)用》一文中介紹了香港科學(xué)園成功采用pmc管理的經(jīng)驗。香港科學(xué)園二期工程管理模式:香港科學(xué)園是由香港科技園公司負責(zé)發(fā)展和管理(業(yè)主),選擇工程項目管理承包商代表業(yè)主管理工程項目,即采用pmc模式,實例證明該模式比較成功,管理模式如圖4所示。南海石化項目也運用pmc模式,pmc將質(zhì)量管理和控制這部分職能全部委托給了畢派克監(jiān)理公司,pmc作為業(yè)主代表,只是對質(zhì)量進行宏觀管理和協(xié)調(diào),進行程序性的審計及關(guān)鍵控制點的參與把關(guān)。(圖4)。
三、pmc項目管理模式存在的不足。
綜上所述,目前的pmc模式雖然理論研究方面有了很大的進步,但也存在不足,主要表現(xiàn)在:第一,通過文獻搜集可以發(fā)現(xiàn),國內(nèi)pmc模式文獻比較少,大部分主要集中在pmc和其他模式比較,如和代建制、epc模式的比較,沒有很詳細深入地單獨去分析該種模式的。原因是每一種模式的成功和理論的發(fā)展都是在實踐的基礎(chǔ)上建立起來的,由于pmc主要應(yīng)用于大型復(fù)雜項目,項目范圍受限,實踐檢驗不足,相比于其他的理論建設(shè),這種新型工程項目管理模式理論的發(fā)展無疑受到影響;第二,文獻中強調(diào)pm公司的作用,沒有結(jié)合我國實際情況來分析如何運用pmc。
研究方向:(1)我國專業(yè)復(fù)合型人才的缺乏限制了pmc模式在我國的發(fā)展。我國國內(nèi)大型項目雖然大部分采用集成化管理,但是運用pmc模式的并不多,過程集成集成程度最高的就是采用最多的epc模式,原因是我國還缺乏這樣具有超高專業(yè)技術(shù)水平的項目管理公司;(2)相關(guān)建設(shè)監(jiān)管制度不完善。基于我國的實際情況,大型復(fù)雜項目按照《建筑法》的規(guī)定必須實行監(jiān)理,監(jiān)理服務(wù)同樣是受業(yè)主委托的,代表業(yè)主進行的監(jiān)督管理,這在一定程度上和pmc的任務(wù)有所重疊。借鑒前面兩個成功案例的管理模式,應(yīng)該有相關(guān)制度出臺對實行pmc模式的項目準(zhǔn)許其不采取監(jiān)理措施或者有其他監(jiān)管措施來避免職能重疊,這樣不僅可以減少業(yè)主的成本投入,還可以提高大型項目的業(yè)主運用pmc的積極性。比如,在推行pmc模式時可以考慮引進監(jiān)理公司的參與,既利用pmc在設(shè)計、融資、風(fēng)險管理、總體策劃等項目統(tǒng)籌管理的特長,又能發(fā)揮監(jiān)理公司熟悉國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、法律法規(guī)、施工習(xí)慣及人工成本低等優(yōu)勢,相互補充,給業(yè)主提供一個更加優(yōu)化和合理的項目管理服務(wù),同時對監(jiān)理公司不斷提高管理水平及拓展業(yè)務(wù)范圍也提供了更廣闊的天地。
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EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十七
摘要：水電工程勘測設(shè)計項目技術(shù)難度大、涉及的專業(yè)多。加之在水電建設(shè)周期日趨縮短的今天。工程建設(shè)對勘測設(shè)計在進度和質(zhì)量上提出了更高的要求。我院通過對國家重點工程洪家渡水電站實行設(shè)計項目管理。緊緊抓住質(zhì)量，進度目標(biāo)控制環(huán)節(jié)。不斷完善組織機構(gòu)和管理制度。確保了設(shè)計產(chǎn)品在質(zhì)量和進度上滿足了工程建設(shè)需要和業(yè)主要求。取得了良好的效果。
一、前言。
項目管理是指在項目生命周期內(nèi)所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理活動，其目的是在一定的約束條件下最優(yōu)地實現(xiàn)項目的預(yù)定目標(biāo)，這也是現(xiàn)代企業(yè)普遍推廣應(yīng)用的一種科學(xué)的管理方法和模式，它能充分發(fā)揮資源效能，體現(xiàn)了資源共享，通過管理最大限度地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
水電工程設(shè)計是一項技術(shù)復(fù)雜、涉及專業(yè)多、工作量大、不確定因素多的系統(tǒng)工程，特別是市場經(jīng)濟條件下，科學(xué)組織、管理，確保設(shè)計任務(wù)有效地園滿完成，一直是設(shè)計院長期致力探索、不斷創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。在我國全面推行項目法人責(zé)任制的今天，為確保建設(shè)項目安全、經(jīng)濟和盡早產(chǎn)生效益，業(yè)主對設(shè)計的進度和質(zhì)量提出了更高的目標(biāo)，傳統(tǒng)的管理模式已很難適應(yīng)這一要求，采用先進的項目管理模式已勢在必行，它可避免原設(shè)計院在計劃經(jīng)濟時期以院、處、室三級垂直管理模式的工程設(shè)計所帶來的較多弊端，比如管理層次多，市場反應(yīng)遲緩，人力資源不能按市場需求靈活調(diào)配，設(shè)計人員工作的范圍小及專業(yè)面偏窄等；也存在設(shè)計人員的工作進度與收入分配控制脫節(jié)，易形成專業(yè)壁壘、專業(yè)之間協(xié)調(diào)管理困難等不利因素。
目前我院推行“以項目管理為中心，專業(yè)設(shè)計部管理為基礎(chǔ)”的管理體系，針對國家“西電東送”重點工程洪家渡水電站工程特點及其設(shè)計性質(zhì)，對其設(shè)計項目全面施行項目管理，成立洪家渡水電站工程設(shè)計項目部，項目經(jīng)理對項目的進度、質(zhì)量和費用全權(quán)負責(zé)。通過實行設(shè)計項目管理，加強了項目負責(zé)人對設(shè)計生產(chǎn)的全面管理，進一步明確了各級人員的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，建立了與社會主義市場經(jīng)濟相適應(yīng)的、高效的、規(guī)范的、科學(xué)的生產(chǎn)管理體系，各專業(yè)的生產(chǎn)和分配由項目部統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)，減少了管理層次，專業(yè)之間的協(xié)調(diào)也得到改善。同時通過項目管理，對人才資源合理調(diào)配，充分發(fā)揮和調(diào)動了生產(chǎn)人員的積極性和主觀能動性，廣泛開展工程技術(shù)創(chuàng)新和設(shè)計優(yōu)化，在提高工程的社會效益與經(jīng)濟效益方面起到了重要的作用。
二、完善項目。
組織結(jié)構(gòu)，確?？傮w目標(biāo)實現(xiàn)大型水電工程項目設(shè)計周期長、工作環(huán)節(jié)多，項目設(shè)計的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的難度很大，如果沒有合適的組織結(jié)構(gòu)及適時調(diào)整組織的配置，很難保證組織的高效、經(jīng)濟的運行，因此，項目組織結(jié)構(gòu)的確定必須充分考慮有利于組織各部分的協(xié)調(diào)與控制，以確保項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)。
洪家渡水電站是“西電東送”首批開工項目之一?；炷撩姘宥咽瘔螇胃?79.5m，屬國內(nèi)高混凝土面板壩之一，并將率先成為貴州省境內(nèi)建成投產(chǎn)的最高面板壩?？値烊?9.47億m.，裝機3×200mw，樞紐工程為一等工程，于11月正式開工，計劃于7月第一臺機組發(fā)電。為此，組建的洪家渡項目部以完成洪家渡水電站的招標(biāo)和施工詳圖設(shè)計任務(wù)為項目總體目標(biāo)。
洪家渡項目部由項目經(jīng)理（及副經(jīng)理）、設(shè)計總工程師（及副設(shè)總）、專業(yè)負責(zé)人和設(shè)計人員、現(xiàn)場設(shè)代機構(gòu)組成。項目部專業(yè)和人員構(gòu)成結(jié)合洪家渡工程的設(shè)計特點，以壩工、水道、廠房、施工技術(shù)、金屬結(jié)構(gòu)、水力機械、電氣一次、電氣二次為核心專業(yè)，以工程地質(zhì)、水文規(guī)劃、建筑為緊密協(xié)作專業(yè)。項目部實行分層管理，項目經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)項目內(nèi)部、外部事務(wù)，對項目的質(zhì)量、進度、成本監(jiān)督控制；設(shè)總負責(zé)技術(shù)管理；專業(yè)負責(zé)人負責(zé)項目的各項具體專業(yè)的質(zhì)量控制、技術(shù)指導(dǎo)及任務(wù)的分配和執(zhí)行?，F(xiàn)場設(shè)立設(shè)計代表機構(gòu)（設(shè)代處），旨在搞好施工現(xiàn)場的技術(shù)服務(wù)，做好施工配合，及時反饋顧客、監(jiān)理、施工單位的意見和要求，提高設(shè)計和服務(wù)水平，保證工程質(zhì)量和進度。設(shè)計代表由項目部各專業(yè)派出。
在推行項目管理的進程中，結(jié)合院生產(chǎn)任務(wù)情況，項目的組織結(jié)構(gòu)也在不斷地完善。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為強矩陣式時，實行項目管理責(zé)任制和責(zé)任成本核算制，人、財支配權(quán)力歸屬項目部，加大了項目經(jīng)理的權(quán)力。與此同時，雖然主要設(shè)計人員固定在項目部，加強了項目部的凝聚力和團隊的戰(zhàn)斗力，但也暴露出了另一方面的問題，一些專業(yè)性強的人力資源得不到充分利用。針對這一情況，項目部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為平衡矩陣結(jié)構(gòu)，設(shè)計人員在滿足質(zhì)量和進度要求的前提下，可同時承擔(dān)多個項目的專業(yè)設(shè)計工作，以便人力資源共享，充分發(fā)揮生產(chǎn)人員積極性，提高經(jīng)濟效益。
三、加強進度控制，確保工程建設(shè)項目計劃作為項目執(zhí)行的法典，是項目實施中開展各項工作的主線。
設(shè)計進度控制，是依據(jù)實現(xiàn)工程項目總工期的目標(biāo)要求，對設(shè)計工作進度進行計劃、監(jiān)督和協(xié)調(diào)；使設(shè)計進度滿足施工、制作和采購進度要求及工程項目的總進度要求。
水電工程建設(shè)周期長，設(shè)計成果將根據(jù)工程的進展情況陸續(xù)提交，因而需在設(shè)計總進度計劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)主的進度計劃來編制年度關(guān)鍵線路上的供圖計劃，圍繞工程建設(shè)的需要編制項目年度計劃，并對實際進度與計劃進度之間出現(xiàn)的偏差及時采取相應(yīng)糾偏措施。為此，需對項目工作進行詳細分解，明確工作內(nèi)容、時間和資源配置，使每個項目工作成為可管理的、可定量檢查的、可分配的和相對獨立的任務(wù)，使項目工作能夠全面展開。
為確保工作計劃得到有效地實施，項目部通過召開專業(yè)負責(zé)人生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，跟蹤和檢查各專業(yè)生產(chǎn)任務(wù)完成情況，對存在的問題及時解決，協(xié)調(diào)各專業(yè)間（特別是上下工序?qū)I(yè)間）的銜接與配合工作，并結(jié)合工程建設(shè)的進度情況，及時對設(shè)計工作進行部署和調(diào)整。院計劃工程師每季度也對項目部的進度計劃進行檢查、督促，并以此作為進度付款的重要依據(jù)。
四、強化質(zhì)量管理。
力求設(shè)計精品我院于7月通過了“gb／t19001-is09001”質(zhì)量體系論證，6月又通過了“gb／t19001-，is09001—2000”質(zhì)量體系論證，制定了企業(yè)的質(zhì)量管理體系文件，明確了勘測設(shè)計的質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)。在院質(zhì)量管理體系文件的基礎(chǔ)上，洪家渡項目部結(jié)合洪家渡工程的設(shè)計特點，制定了洪家渡工程設(shè)計的質(zhì)量管理體系文件，圍繞院的質(zhì)量目標(biāo)和業(yè)主的要求，對勘測設(shè)計產(chǎn)品和現(xiàn)場設(shè)代服務(wù)制定了可資檢查、考核和實施的質(zhì)量目標(biāo)。
項目經(jīng)理是項目質(zhì)量的全權(quán)責(zé)任人，負責(zé)督促、檢查項目質(zhì)量計劃的執(zhí)行情況，各級人員相應(yīng)完成自己的質(zhì)量職責(zé)。項目部對專業(yè)技術(shù)方案的先進陛、可靠性、合理性負責(zé)，確保專業(yè)技術(shù)方案的質(zhì)量控制，并負責(zé)項目通過重要階段設(shè)計輸入、設(shè)計輸出、設(shè)計產(chǎn)品的評審和驗證。項目的質(zhì)量管理接受院質(zhì)量內(nèi)部審核，以此達到項目部的質(zhì)量體系有效運行的目的。
業(yè)主在洪家渡水電站提出了“實現(xiàn)達標(biāo)投產(chǎn)，爭創(chuàng)魯班獎”的建設(shè)目標(biāo)，洪家渡水電站的工程設(shè)計根據(jù)這一要求，制定了相應(yīng)的“達標(biāo)”計劃，并在設(shè)計和現(xiàn)場服務(wù)中貫徹實施。通過有效實施質(zhì)量計劃，強化質(zhì)量管理，力求設(shè)計精品，確保了設(shè)計產(chǎn)品的質(zhì)量特性，為“西電東送”工程項目優(yōu)質(zhì)高效的建設(shè)提供了強大的技術(shù)支撐與可靠保證。
五、降低責(zé)任成本消耗，提高項目經(jīng)濟效益項目總費用由院根據(jù)工程設(shè)計合同金額和設(shè)計工作量，經(jīng)評審后以責(zé)任成本形式下達給項目部，項目實行費用成本總額包干制，獨立核算、自負盈虧，盈余才有獎金。
為此，如何經(jīng)營和管理責(zé)任成本，提高項目經(jīng)濟效益，就成為項目內(nèi)部管理的核心及關(guān)鍵環(huán)節(jié)，既要使費用得到控制，又要推動項目工作順利開展。
洪家渡項目費用管理通過采用個人臺帳制撥付責(zé)任成本的有效方法加以控制解決。項目經(jīng)理先將項目工作按照自上而下的方式進行詳細分解，并將費用落實到每項工作，工作項目的費用為完成該項工作所需的行業(yè)平均人工和必要的材料費用，項目部根據(jù)項目工作量和難度，用類比法和實物法估算各項費用。該分解費用上報院生產(chǎn)管理部門，并發(fā)布于院網(wǎng)上，設(shè)計人員可隨時查閱、了解所進行工作的進度要求和費用。通過項目工作費用的分解，使項目成本費用的總體控制轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)計人員個體的費用控制，設(shè)計人員直接感受到與自已相關(guān)的.利益，在工作中會自覺地降低成本，節(jié)約開支，以增加個人的經(jīng)濟效益，同時也就達到了提高項目部的整體經(jīng)濟效益的目的。
提高設(shè)計工作成效洪家渡水電站工程設(shè)計通過項目管理，提高了設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，在建設(shè)工期提前兩年的情況下，仍滿足工程建設(shè)的技術(shù)服務(wù)要求，取得明顯成效，主要體現(xiàn)在以下幾方面：
（一）實行項目管理，項目的質(zhì)量、進度和費用目標(biāo)有了明確的執(zhí)行人，使工程技術(shù)能夠得到持續(xù)和深入的研究，保證了工程的安全性和經(jīng)濟性。
（二）調(diào)動了廣大設(shè)計人員的生產(chǎn)積極性，樹立了設(shè)計人員市場經(jīng)濟意識，提高了工作效率和人員經(jīng)濟效益。
（三）提高了設(shè)計人員的技術(shù)水平，在項目部的統(tǒng)一安排下，分階段的進行技術(shù)總結(jié)，近兩年來，項目人員在（（水力發(fā)電》和（《貴州水力發(fā)電》等學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表論文20余篇。
（四）更有利于工程設(shè)計開展設(shè)計優(yōu)化和科研攻關(guān)活動。在初步設(shè)計基礎(chǔ)上，項目部結(jié)合審查意見和業(yè)主的要求，組織人員開展了大量的設(shè)計優(yōu)化和科研攻關(guān)，節(jié)約了工程投資和縮短了建設(shè)工期。在招標(biāo)階段，通過工作設(shè)計成果與初步設(shè)計相比，工程靜態(tài)投資節(jié)約3億多元，工期縮短2年（其中地面廠房的調(diào)整優(yōu)化節(jié)約投資約7000萬元：“峽谷地區(qū)高面板堆石壩關(guān)鍵技術(shù)研究”科研節(jié)約投資8000萬元；通過對位于關(guān)鍵線路中的面板堆石壩開展優(yōu)化，壩肩開挖減少780000m3，壩體填筑減少1320000m3，使工期縮短了一年；通過導(dǎo)流洞優(yōu)化和調(diào)整截流后第一個枯期的工期安排，工期又縮短了一年）。設(shè)計優(yōu)化和科研攻關(guān)取得了良好的經(jīng)濟和社會效益。
七、結(jié)語。
隨著國家在基本建設(shè)中實行項目法人負責(zé)制、建設(shè)項目招投標(biāo)制和工程建設(shè)監(jiān)理制，加大了建設(shè)項目的管理力度。隨著科學(xué)技術(shù)的進步，水電站施工技術(shù)得到較大提高、大型機械設(shè)備、先進的工藝和方法在水電工程中廣泛的應(yīng)用，使水電工程的建設(shè)工期越來越短，設(shè)計的周期也大大縮短。按常規(guī)的管理模式已難于適應(yīng)工程建設(shè)的進度和質(zhì)量要求，通過在洪家渡水電站工程設(shè)計中實行項目管理，緊緊抓住質(zhì)量目標(biāo)和進度目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，取得了良好的效果。
水電工程設(shè)計項目管理是一個較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其涉及專業(yè)多、范圍廣、技術(shù)復(fù)雜，管理的難度較大，我院實行的項目管理模式通過在洪家渡水電站工程的實踐，取得了較好的效果，說明在工程設(shè)計中實行項目管理是積極可行的。但在實施中，尚應(yīng)進一步探索以下方面的問題：
（一）設(shè)計項目工作的內(nèi)容分解及費用分解是設(shè)計項目管理的一項重要工作，是進度計劃和費用控制的基礎(chǔ)。如何評估項目工作的費用，是設(shè)計項目管理實施的一個難點。洪家渡項目部采用類比法和實物法對設(shè)計項目工作進行了費用的分解，并制定了相應(yīng)辦法，作了初步嘗試，實施兩年多來得到了較順利的實施。
（二）平衡矩陣式的項目組織結(jié)構(gòu)在技術(shù)相對復(fù)雜的項目中，有利于人力資源的充分利用，避免了資源的重置，但管理的難度加大；由于設(shè)計人員可承擔(dān)多個項目的工作，對一些效益較差的項目，可能會得不到合理的資源配置，需加強項目的信息管理，項目的計劃管理要有前瞻性，確保資源配置的落實。
（三）設(shè)計院一般都是技術(shù)骨干擔(dān)任項目經(jīng)理，為使設(shè)計項目管理規(guī)范化、科學(xué)化，提高設(shè)計項目管理的水平和企業(yè)的市場競爭力，需不斷的對項目經(jīng)理進行項目管理知識的培訓(xùn)，使項目經(jīng)理對技術(shù)方案能夠把關(guān)，在項目管理上能夠到位。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十八
日韓兩國海外承包工程起源于上世紀(jì)60年代，兩國政府設(shè)立了相對完備的管理機制，在促進海外承包工程業(yè)務(wù)繁榮發(fā)展方面做出了不懈努力。特別是近年來，受金融危機和歐債危機等影響，日本、韓國海外工程承包項目主要集中在中東和亞洲地區(qū)，與中國企業(yè)的競爭越發(fā)激烈，日韓政府更加大了對海外承包工程行業(yè)的支持力度。對比中國與日、韓在管理體制、法律政策等方面的差別，還有很多地方需進一步調(diào)整和完善。
一、管理機構(gòu)設(shè)置方面。
日本主管海外工程的政府部門及商協(xié)會主要包括:國土交通省、冶金局、交通安全委員會、海外建設(shè)協(xié)會、貿(mào)易振興機構(gòu)等。其中，國土交通省及其下設(shè)機構(gòu)負責(zé)出臺及審議海外承包工程相關(guān)的政策法規(guī)，是主管基礎(chǔ)設(shè)施最權(quán)威的部委；海外建設(shè)協(xié)會是日本大型承包商組建的企業(yè)聯(lián)合組織，主要職能包括與日本建筑企業(yè)開展海外項目合作，協(xié)助會員企業(yè)擴大國際承包市場，促進企業(yè)間國際交流等;貿(mào)易振興機構(gòu)負責(zé)國別貿(mào)易信息和海外相關(guān)產(chǎn)業(yè)信息的統(tǒng)計。
韓國主管海外工程的政府部門及商協(xié)會主要包括:海外建設(shè)振興委員會、國土交通部、公平交易委員會、大韓建設(shè)協(xié)會以及海外建設(shè)協(xié)會等。其中海外建設(shè)振興委員會為議會內(nèi)設(shè)機構(gòu)，負責(zé)審議與海外承包工程相關(guān)的'法規(guī)和政策，并協(xié)調(diào)與其他部門共同推進產(chǎn)業(yè)發(fā)展。國土交通部負責(zé)起草與行業(yè)相關(guān)的法規(guī)、政策和戰(zhàn)略規(guī)劃;公平交易委員會負責(zé)處理與建筑企業(yè)有關(guān)的不正當(dāng)競爭事件;大韓建設(shè)協(xié)會和海外建設(shè)協(xié)會負責(zé)市場調(diào)研、政策研究等工作并幫助企業(yè)進行融資。
與日、韓兩國相比，我國在政府機構(gòu)設(shè)置和職能劃分方面相對較為分散，缺乏明確統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)。如我國與對外承包工程行業(yè)相關(guān)的政策法規(guī)分別由國資委、發(fā)改委、商務(wù)部、財政部、國稅總局等多個部門分別制定，在全國人大或國務(wù)院內(nèi)部缺乏相應(yīng)的協(xié)調(diào)決策機構(gòu);在行業(yè)協(xié)會方面，我國各類相關(guān)行業(yè)協(xié)會繁多，缺乏協(xié)調(diào)配合，對行業(yè)發(fā)展支撐力度不足。
二、法規(guī)及制度建設(shè)方面。
日本現(xiàn)階段與海外工程相關(guān)的法律、規(guī)則包括:《經(jīng)濟財政運營和改革的基本方針》、《日本再興戰(zhàn)略》等。韓國與海外工程相關(guān)的法律、規(guī)劃包括《建設(shè)產(chǎn)業(yè)基本法》、《海外建設(shè)促進法》、《年度海外建設(shè)促進計劃》等。其《建設(shè)產(chǎn)業(yè)基本法》主要規(guī)范企業(yè)施工行為《；海外建設(shè)促進法》主要規(guī)范海外工程承包商的登記注冊制度;《年度海外建設(shè)促進計劃》主要評估當(dāng)前市場環(huán)境，預(yù)測未來走勢，并根據(jù)實際情況對產(chǎn)業(yè)扶持措施進行調(diào)整。
我國與以上兩國相比，法規(guī)及制度建設(shè)仍存在一定差距。一是，我國法規(guī)及制度環(huán)境偏重管理和規(guī)范企業(yè)行為而缺乏引導(dǎo)性和規(guī)劃性規(guī)定，如《對外承包工程管理條例》在行為主體的劃分、經(jīng)營資格的認定和工程活動的管理等方面對企業(yè)和政府行為作了規(guī)范，但在相關(guān)促進政策的實施及行業(yè)下一步發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方面存在空白;二是，由于我國政府機構(gòu)設(shè)置的特點，導(dǎo)致行業(yè)立法工作相對分散，各部委分別依據(jù)自身職能出臺相應(yīng)政策法規(guī)，一些法規(guī)存在矛盾或重復(fù)的情況;三是，在相關(guān)政策法規(guī)的增補修訂方面略有滯后，一些制度不能適應(yīng)當(dāng)前行業(yè)快速發(fā)展的新形勢，不能滿足企業(yè)新時期的發(fā)展需要。
三、金融扶持政策方面。
日、韓兩國均十分重視對外承包工程行業(yè)的金融支持，積極通過國際多邊金融機構(gòu)及國內(nèi)金融部門支持本國企業(yè)海外業(yè)務(wù)發(fā)展。日本利用世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際多邊金融機構(gòu)中的主導(dǎo)地位大力支持本國企業(yè)開展海外基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與投資，并鼓勵本國企業(yè)面向新興國家、發(fā)展中國家的基礎(chǔ)設(shè)施進行投資。如日本國際協(xié)力銀行為企業(yè)在第三國業(yè)務(wù)拓展提供資金支持，日本國際協(xié)力銀行、日本貿(mào)易保險等機構(gòu)也為從事基礎(chǔ)設(shè)施出口的民間企業(yè)提供資金支持。韓國政府也大力推動民間及官方機構(gòu)與國外銀行及基金（如各國開發(fā)銀行、國際金融中心ifc、國際投資擔(dān)保機構(gòu)、卡塔爾控股等銀行及基金）的合作，并大力促成進出口銀行、產(chǎn)業(yè)銀行、貿(mào)易保險公社、海外建設(shè)協(xié)會、成套設(shè)備產(chǎn)業(yè)協(xié)會、建筑企業(yè)互助組合等機構(gòu)聯(lián)合成立海外工程金融支持中心。
與日、韓相比，我國企業(yè)融資環(huán)境與日、韓存在差距。如我國企業(yè)首選的“兩優(yōu)貸款”在申請、放貸環(huán)節(jié)操作周期較長，且對不同國別設(shè)有年度限額，加之目前部分國家主權(quán)擔(dān)保困難，“兩優(yōu)貸款”的使用效果大打折扣;而使用財政資金由相關(guān)各部委設(shè)立的專項基金，存在總量較小且申請條件嚴(yán)格、手續(xù)繁瑣等問題，也不能滿足企業(yè)發(fā)展日常需求。專業(yè)金融機構(gòu)推出的融資解決方案對企業(yè)抵押擔(dān)保條件要求較高，我國又缺少相應(yīng)的項目融資產(chǎn)品，企業(yè)自主融資門檻較高、障礙重重。
四、經(jīng)濟外交政策方面。
在經(jīng)濟外交方面，日、韓兩國近年來加大了對亞非國家的基礎(chǔ)設(shè)施投資與經(jīng)濟援建。新一屆日本政府加大了對越南、泰國、印度尼西亞等東南亞國家以及非洲發(fā)展中國家的關(guān)注，日本外相、經(jīng)產(chǎn)大臣等官員與新興國家間的雙邊對話的內(nèi)容范圍逐步擴大，日本對亞非國家的投資與援建規(guī)模迅速增加。韓國政府則將緬甸、印度、利比亞、伊拉克、伊朗等國定位為重點市場，并有針對性地開展經(jīng)濟外交活動，同時積極關(guān)注外國開發(fā)區(qū)及大型項目建設(shè)，韓國政府代表企業(yè)參與市場公關(guān)的成果顯著。
與日、韓相比，我國政府也適時提出了“互聯(lián)互通”、“一帶一路”、“中巴經(jīng)濟走廊”、“孟中緬印經(jīng)濟走廊”等戰(zhàn)略構(gòu)想，并積極推動“高鐵走出去”及海外港口、自貿(mào)區(qū)建設(shè)項目。由此可見，對外承包工程行業(yè)的發(fā)展與國家經(jīng)濟外交戰(zhàn)略是密不可分的，我國政府如何落實新的戰(zhàn)略部署，將成為影響行業(yè)下一步發(fā)展的關(guān)鍵因素。
總之，日、韓國際承包商在發(fā)展中取得的成績與其國內(nèi)相對健全的管理體制及政策環(huán)境密切相關(guān)。我國政府應(yīng)更加全面務(wù)實地落實“走出去”戰(zhàn)略部署，有效推動“一帶一路”等戰(zhàn)略實施，促進我國對外承包工程行業(yè)協(xié)調(diào)管理體系的建成，明確各部門職能定位，強化行業(yè)協(xié)會功能作用，更好地為企業(yè)提供便利服務(wù);應(yīng)加快出臺相關(guān)行業(yè)及商會立法，梳理現(xiàn)有法律法規(guī)、部門規(guī)章，及時修訂增補相關(guān)政策法規(guī);還應(yīng)加強配套金融支持，進一步調(diào)整部門職能，創(chuàng)新融資項目，為企業(yè)開拓海外業(yè)務(wù)提供更加便利的環(huán)境氛圍。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十九
在我國范圍內(nèi)，伴隨著社會的不斷發(fā)展，經(jīng)濟在不斷的增長，使得建設(shè)事業(yè)得到了快速的發(fā)展，從而促使epc總承包項目被廣泛的應(yīng)用和推廣。同時對于項目管理來說，工程質(zhì)量是其中的重要組成部分，對其進行有效的管理和控制能夠確保各個參與方都盡到應(yīng)盡的義務(wù)，不僅能保證工程的質(zhì)量，也能達到業(yè)主的期望，實現(xiàn)總承包商的價值。
二、epc總承包。
1、所謂的epc總承包。就是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度負責(zé)，epc總承包就是在設(shè)計、采購以及施工環(huán)節(jié)采用總承包，這是一種非常典型的承包方式，也是未來總承包項目的發(fā)展趨勢和方向。
2、優(yōu)勢特征。對于工程項目來說，采用epc總承包方式，業(yè)主可以將各種類型的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包商；epc總承包可以將設(shè)計、采購以及施工作為一個整體，統(tǒng)一運作，在項目管理的模式下開展工作，利用自身的資源優(yōu)勢，更好地發(fā)揮epc總承包方自身的主觀能動性，使其在面臨風(fēng)險的過程中能夠獲取相對客觀的利潤。采用這種方式進行項目建設(shè)時，epc總承包方可根據(jù)工程進度情況，合理安排施工圖紙的發(fā)放進度、安排設(shè)備到貨時間，實現(xiàn)邊設(shè)計邊施工，從而大大的縮短建設(shè)時間，確保工程質(zhì)量。
1、重視合同的談判與簽訂，對風(fēng)險進行充分的識別、評價及控制。在工程建設(shè)中，如果業(yè)主和總承包商簽訂了合同，就表示他們之間建立了合作關(guān)系，但是由于雙方所站角度不同，那么在合同談判過程中必然就會發(fā)生分歧，針對這樣的情況，就要雙方以大局為重，求大同，存小異，經(jīng)過多輪交流與談判，才能達成共識。在進行合同談判中，作為總承包商不僅要對承包工程的范圍、工期以及合同數(shù)額等倍加關(guān)注，還要對存在或者可能存在的風(fēng)險進行認真分析，并且將其列入到合同條款中。因此最終合同簽訂前，一定要做好風(fēng)險的識別、評價工作，并且要采取相應(yīng)的措施。以某工程為案例，進行分析。在進行合同談判時，要經(jīng)過下面幾個環(huán)節(jié)：1）合同大框架和主要內(nèi)容，例如：承包范圍、工程規(guī)模、工程進度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、hse目標(biāo)、合同價款等。參加的人員主要有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理以及管理人員，需要特別強調(diào)的是各個專業(yè)設(shè)計負責(zé)人配合參加，因為他們才是最清楚epc范圍內(nèi)的具體工作內(nèi)容，及有可能影響價格的核心部位在哪里，以避免因各邊界不明、用戶對設(shè)備品牌、國產(chǎn)或引進及設(shè)備形式等細節(jié)要求不清楚，而造成epc合同費用產(chǎn)生很大偏離。2）關(guān)于項目合同價款，一般情況下工程項目的概算由參加投標(biāo)的epc方負責(zé)編制，業(yè)主負責(zé)審核，如果是業(yè)主提出的工程概算，那么配合投標(biāo)談判的設(shè)計各專業(yè)負責(zé)人就要分析其概算的構(gòu)成是否合理，以便為合同談判提供依據(jù)。然后在框架和內(nèi)容確定后，雙方管理人員應(yīng)該就細節(jié)問題進行談?wù)?，例如：支付工程價款的方式、質(zhì)量保證金以及雙方的權(quán)利和義務(wù)等，其中業(yè)主的合同文件要審計、財務(wù)等部門進行確定和簽字，如果有很大的改動，需要跟業(yè)主談判；對于質(zhì)量保證金，由業(yè)主先提出，如果有異議，雙方在進行協(xié)商確定。3）對于風(fēng)險控制，提出了如下建議和措施：采用頭腦風(fēng)暴方法對風(fēng)險進行識別，主要是從自然、經(jīng)濟、技術(shù)以及管理等方面對風(fēng)險進行識別，并且將其用清單列舉出來。此外，作為總承包商應(yīng)該根據(jù)不同環(huán)節(jié)的風(fēng)險情況采取相應(yīng)的措施，例如：風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移等?？傊谶M行合同談判和簽訂的過程中，要充分的掌握和熟悉合同法、總承包法律法規(guī)，同時還要對合同的各項條款進行充分的考慮，做好風(fēng)險的識別、評價以及控制工作，從而才能確保工程的質(zhì)量。
2、成立項目組織機構(gòu)，做好總體策劃。在合同簽訂之后，作為總承包商一定要組建一支專門性比較強、管理水平比較高的管理部門，還要嚴(yán)格按照工程的總體建設(shè)要求，采用科學(xué)合理的方法進行管理。并且將設(shè)計、采購以及施工等環(huán)節(jié)有效的結(jié)合在一起，做好總承包工作的投資、進度以及質(zhì)量工作，從而就能夠?qū)こ炭偝邪傮w目標(biāo)進行有效控制。某企業(yè)按照質(zhì)量、環(huán)境等要求，選擇一些素質(zhì)比較高的員工，組織建設(shè)總承包項目部門，并且采用紅頭文件的方式，對項目經(jīng)理、副經(jīng)理以及費用、進度、進度施工管理的工作人員進行任命。同時在項目管理中，采用項目經(jīng)理負責(zé)制度，對經(jīng)理和成員的責(zé)任和義務(wù)進行明確的規(guī)定，做好在其位謀其職，作為項目經(jīng)理主要是負責(zé)規(guī)劃大綱的編寫，主要包括：項目概況、管理范圍以及成本、進度質(zhì)量等方面的管理。
3、以設(shè)計管理為切入點，加強進度、費用等控制。對于工程總承包，在進行工程設(shè)計時，一定要做好設(shè)計管理工作，只有這樣從開始抓起，才能對整個過程的費用進行控制，從而有效的實現(xiàn)費用控制的總體目標(biāo)。項目部門按照審批初步設(shè)計或epc合同規(guī)定的工程量的最高限額中確定的原則、范圍以及規(guī)模等對施工圖紙進行設(shè)計。以某工程為例，從設(shè)計方面作為切入點，要求各專業(yè)設(shè)計人員嚴(yán)格按照epc工程范圍進行設(shè)計，減少因設(shè)計漏項，而引起現(xiàn)場修改、補充，給現(xiàn)場施工節(jié)約了時間和費用，充分理解業(yè)主需求，避免質(zhì)量過剩，造成費用浪費，可以充分的發(fā)揮設(shè)計的作用。
4、實行工程招、投標(biāo)制，做好招標(biāo)工作。招投標(biāo)階段是控制質(zhì)量及費用非常重要的階段，所以要對方案進行不斷的優(yōu)化。分為工程招標(biāo)和設(shè)備材料招標(biāo)，可以采用公開招標(biāo)或議標(biāo)的方式（對于高溫高壓的石油化工高危行業(yè)中的特種設(shè)備及施工，采用議標(biāo)方式較多），然后對參與投標(biāo)企業(yè)的資質(zhì)、信譽以及綜合能力等進行評價，選擇優(yōu)秀的施工單位和供應(yīng)商。以某石油化工工程為例，建議招投標(biāo)工作安排如下：（1）施工單位招標(biāo)a.確定招標(biāo)方案，將工程概況，標(biāo)段的劃分等細節(jié)確定，以便確定需要招幾家施工單位；選擇具有相應(yīng)施工資質(zhì)的施工單位（每個標(biāo)段最少應(yīng)有3家以上參加）進行投標(biāo)預(yù)審；b.發(fā)布招標(biāo)文件；c.進行評標(biāo)、決標(biāo)（2）材料招標(biāo)。根據(jù)項目使用的材料，根據(jù)技術(shù)要求進行網(wǎng)上公開招標(biāo)（3）設(shè)備招標(biāo)。a.由專業(yè)設(shè)計人員提供詢價書；b.由采購部門將詢價書發(fā)給有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)備制造商；c.與設(shè)備制造商進行技術(shù)交流談判，并簽訂技術(shù)協(xié)議d.對性能及價格進行綜合比較，選定供應(yīng)商。（4）做好合同簽訂。選定合同文本，確定合同條款，進行風(fēng)險分析，請一些有經(jīng)驗的`專家參與合同評審，對沒有招投標(biāo)經(jīng)驗的企業(yè)也可把招投標(biāo)有關(guān)的工作委托給招標(biāo)公司進行，這樣不僅大量節(jié)約了時間，還提高了工作的效率。此外，還減少了投資的風(fēng)險，節(jié)省了投資的成本。
5、做好溝通管理工作，加強各方的協(xié)調(diào)必須正確識別項目各方的重要干系人，這是保證項目能夠順利實施、及時溝通、協(xié)調(diào)各方工作的關(guān)鍵所在；工程進行過程中要定期或不定期召開工程例會或?qū)ｎ}會議，及時解決過程中出現(xiàn)的有關(guān)質(zhì)量、安全及進度方面的問題，對工程的重點環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格的控制，并形成會議紀(jì)要，從而確保工程的質(zhì)量得到有效的控制和管理。
6、做好采購、施工、竣工驗收階段的質(zhì)量控制對于整個工程來說，采購、施工是非常重要的環(huán)節(jié)，是把設(shè)計圖紙上的內(nèi)容變成實際成果，所以一定控制好采購、施工質(zhì)量。以某企業(yè)為例，epc采購部門對于壓力容器質(zhì)量控制采用設(shè)備監(jiān)造方式，委托具有設(shè)備監(jiān)造資質(zhì)的監(jiān)理單位到制造廠進行駐場旁站監(jiān)理，設(shè)備到場后還需提供設(shè)計文件、產(chǎn)品質(zhì)量合格證明、監(jiān)督檢驗證明等相關(guān)技術(shù)資料和文件；施工過程中格按照施工驗收規(guī)范組織施工，特別要注重材料入場檢驗關(guān)，堅決杜絕材料用錯。施工過程中，采用事前、事中和事后控制相結(jié)合的方法，嚴(yán)格按照質(zhì)量控制點會同監(jiān)理共同把好質(zhì)量關(guān)。同時在實施的過程中，要加強業(yè)主、監(jiān)理以及施工單位的溝通和協(xié)調(diào)工作，從而就能很好的解決施工現(xiàn)場存在的問題，也能夠?qū)こ藤|(zhì)量進行控制，也能做好監(jiān)督工作。此外，工程在竣工驗收的時候，要嚴(yán)格按照業(yè)主和有關(guān)部門的要求對質(zhì)量進行監(jiān)督，特別是對的壓力容器、壓力管道必須嚴(yán)格按照《中華人民共和國特種設(shè)備安全法》辦理監(jiān)檢，并且做好工程的檢驗、試驗以及核驗工作。
四、結(jié)束語。
隨著社會的進步和發(fā)展，各種項目建設(shè)急需走專業(yè)化建設(shè)的道路，采用epc總承包的項目必將逐漸增多，那么在此過程中，要想確保工程項目的質(zhì)量，滿足業(yè)主的需求，就要不斷的完善質(zhì)量管理體系、做好各個階段的質(zhì)量管理，從而有效的控制和管理質(zhì)量，使得工程能夠順利進行，為業(yè)主創(chuàng)造經(jīng)濟效益。
參考文獻。
[2]《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇二十
摘要：本文簡要介紹了海外總承包土建工程項目的基本概況，并針對項目特點，提出了一系列加強海外總承包項目的土建工程管理措施，旨在保證海外總承包項目的順利進行，促進企業(yè)的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：海外，總承包項目，土建工程。
0引言。
隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國工程建設(shè)事業(yè)的發(fā)展速度也與日俱增。隨著我國加入世貿(mào)組織以及經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，中國在世界經(jīng)濟中的地位越來越高，我國很多施工建設(shè)企業(yè)的發(fā)展都開始走向國際市場。特別是非洲一些發(fā)展中的國家，它們的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)仍然不夠完善，這為我們打入國際市場帶來了契機。海外總承包是我國企業(yè)打入海外市場的一大趨勢[1]，這種方式不僅能夠有利于企業(yè)進行統(tǒng)籌安排，而且能夠向國際市場展現(xiàn)企業(yè)的強大實力，擴展海外市場。土建工程在海外總承包項目中占有很大的比例，同時也是我國企業(yè)最熟悉而且極具競爭力的工程之一。因此，加強海外總承包項目的土建工程管理不僅是展現(xiàn)企業(yè)的實力，提高國際市場占有率的重要手段之一，而且是提高我國施工建設(shè)行業(yè)在國際上影響力的重要措施之一。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇二十一
1.1無(少)廢開采技術(shù)的應(yīng)用。
礦山工程設(shè)計中首先要對礦山周邊的環(huán)境做詳盡細致的了解和評估,對開采技術(shù)的選用上要做到盡量減少廢棄物。例如,有的礦山地表有大量的優(yōu)質(zhì)農(nóng)田和自然村莊等,不宜選用無底柱崩落采礦法,而適宜選用分段空場法嗣后充填采礦法,該采礦方法采用兩步實施的辦法,即在礦山開采的初期,采用分段空場采礦方法進行試生產(chǎn),后期開始采用分段空場法嗣后充填采礦法進行生產(chǎn),最終實現(xiàn)無(少)廢開采的目標(biāo)。
1.2節(jié)能技術(shù)的應(yīng)用。
隨著科技水平的發(fā)展和國內(nèi)能源的緊張,出現(xiàn)了大量節(jié)能設(shè)備,這些設(shè)備在礦山的設(shè)計中廣泛應(yīng)用,不僅給提高礦山生產(chǎn)效率帶來方便,而且還可以延長礦山生產(chǎn)設(shè)備的使用壽命,節(jié)約能源和礦山生產(chǎn)成本,給礦山生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。
1.3高效生產(chǎn)設(shè)備的應(yīng)用。
礦山的生產(chǎn)設(shè)備較多,主要在采礦系統(tǒng)(鑿巖、出礦、運輸?shù)?、運輸系統(tǒng)(電機車、礦車、提升機、電控等)、輔助系統(tǒng)(供排水、壓氣、通風(fēng)、尾礦輸送等)和選礦系統(tǒng)(破碎、篩分、磁選、過濾等)中應(yīng)用。先進高效生產(chǎn)設(shè)備的使用,不僅提高產(chǎn)能,還為確保礦山的安全生產(chǎn)提供了條件。
2礦山設(shè)計的幾個結(jié)合。
因為礦山建設(shè)是面對一個不確定的對象,由于每個礦山的地質(zhì)條件不同,加上地質(zhì)勘探程度不同,所揭露的礦山地質(zhì)各類信息(主要包括斷層、構(gòu)造、節(jié)理和礦體產(chǎn)狀、傾角、厚度等)也各不相同,不但給礦山設(shè)計人員帶來許多不確定的因素,而且還給礦山建設(shè)施工帶來諸多困難。礦山工程設(shè)計時需要充分預(yù)計所設(shè)計的礦山工程可能在礦山建設(shè)施工中出現(xiàn)的各類問題,并在礦山設(shè)計中準(zhǔn)備了解決各類問題的最優(yōu)技術(shù)方案,為礦山建設(shè)快捷有效地解決施工技術(shù)難題創(chuàng)造條件。
礦山建設(shè)的最終目的就是要在安全生產(chǎn)的條件下,按照礦山設(shè)計的建設(shè)規(guī)模和預(yù)計的`礦山達產(chǎn)時間達到開采規(guī)模,獲得預(yù)期的經(jīng)濟效益。主要從以下幾個方面將礦山工程設(shè)計與礦山達產(chǎn)相結(jié)合。1)以礦山安全生產(chǎn)為前提,緊緊扣住國家相關(guān)法律法規(guī)和技術(shù)規(guī)程,使提供的礦山設(shè)計產(chǎn)品既符合相關(guān)技術(shù)要求,也滿足安全生產(chǎn)的要求;2)以科學(xué)研究的思維和方式,將大量的研究成果應(yīng)用到礦山設(shè)計中,使提供的礦山設(shè)計產(chǎn)品與當(dāng)今礦山技術(shù)發(fā)展水平同步、適應(yīng)性更強;3)以解決礦山生產(chǎn)中實際問題的經(jīng)驗和能力為基礎(chǔ),在提高資源回收率的前提下,考慮采礦方法與結(jié)構(gòu)參數(shù)、開采設(shè)備的優(yōu)化配置、生產(chǎn)調(diào)度等各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的有機結(jié)合,使提供的礦山設(shè)計產(chǎn)品系統(tǒng)更加完善、結(jié)構(gòu)更加合理,更有利于實現(xiàn)達產(chǎn)的目標(biāo)。
3結(jié)束語。
礦山工程以礦產(chǎn)資源開發(fā)為主,開發(fā)過程中占地多,會產(chǎn)生廢石、尾礦、噪音和粉塵、酸性廢水和生產(chǎn)廢水、對環(huán)境的影響和破壞程度較大。礦山工程設(shè)計在充分考慮擴大生產(chǎn)效益的同時,還需要充分利用礦產(chǎn)資源、少占地、環(huán)境友好和清潔生產(chǎn)的理念。
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EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇二十二
對海外epc電站進行項目管理需要依靠一支專業(yè)素質(zhì)高，管理能力強，團隊執(zhí)行力到位的管理團隊來進行，因此對于承建企業(yè)來說，在進行項目管理之前，需要組建專業(yè)，高素質(zhì)的管理團隊，團隊內(nèi)部分工明確，每個人都能找到自己的位置，具有相當(dāng)強的專業(yè)能力，能擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者的重任，做好上下之間的銜接溝通工作，具備極強的組織協(xié)調(diào)能力。
在組建團隊中，并不需要每個人都是行業(yè)頂尖人才，重要的是這個團隊是不是優(yōu)秀，是不是能夠集中團隊的力量于一點，是不是具備有強大的團隊執(zhí)行力，團隊內(nèi)部的成員是不是具有專業(yè)的技術(shù)能力，能做好工作。
在組建團隊過程中還需要注意對成員個人道德品質(zhì)的考核，因為作為團隊的一份子，每一個人都關(guān)系到團隊內(nèi)部是否和諧，而且在海外epc電站項目管理過程中，每一個人代表的不僅僅是企業(yè)，更攸關(guān)到國家的榮譽與形象，個人的道德水平尤為重要。
3.2做好前期項目策劃工作。
海外epc電站所處的環(huán)境比較復(fù)雜，不像國內(nèi)項目所面對社會因素那么單一，它不僅于工程建設(shè)所在的國家所實行的政治，經(jīng)濟，法律，進出口等因素密切相關(guān)，有時候還會受到所在國家社會風(fēng)俗習(xí)慣的影響，比如說宗教等。為了充分應(yīng)對種種可能影響到工程項目的因素帶來的問題，承建方在項目開始之前需要對整個項目進行整體的策劃，將項目的前期調(diào)研，項目中的相關(guān)管理目的，管理思路，組織，設(shè)計，安全，質(zhì)量，風(fēng)險等各方面具體管理內(nèi)容等進行科學(xué)充分的論證后進行全程的策劃，形成綱領(lǐng)性方案，指導(dǎo)后期項目的具體執(zhí)行。
3.3把好項目設(shè)計關(guān)卡。
長久以來，我國各種工程建設(shè)中普遍性存在設(shè)計與施工分離開來的現(xiàn)象，而在開展海外epc電站項目建設(shè)過程中依然存在這樣的問題。事實上，項目設(shè)計對于epc電站工程來說意義重大，它直接關(guān)系到項目施工的進度以及最終的項目質(zhì)量和效益。而通過對過往我國企業(yè)在大型epc電站項目管理的經(jīng)驗進行總結(jié)，項目設(shè)計一直是我國企業(yè)管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)。承建企業(yè)需要重視項目設(shè)計工作，與行業(yè)內(nèi)專業(yè)實力雄厚，有著豐富的.國際設(shè)計經(jīng)驗的設(shè)計企業(yè)進行合作，要求設(shè)計企業(yè)充分利用設(shè)計單位在設(shè)計方面的專業(yè)技術(shù)性優(yōu)勢，把握好設(shè)計中的重點與難點，在與業(yè)主進行合同簽訂前，需要就項目的技術(shù)要求進行明確，避免因為設(shè)計中不斷出現(xiàn)技術(shù)要求的變更影響后期的項目施工，影響施工管理和成本控制，做好精細化設(shè)計管理，使設(shè)計過程流程化，標(biāo)準(zhǔn)化，向國際設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)靠攏，綜合考慮各方面的因素，使項目設(shè)計既能滿足業(yè)主的技術(shù)要求，又能為后期的施工，采購等提供便利，保持施工進度，有效控制建設(shè)成本。
對于epc電站項目承建商來說，做好項目成本管理直接影響到整個工程的造價，在某種程度上來說決定了承建商在項目中能獲得的經(jīng)濟效益的多與少，因為承建商在承建工程，與業(yè)主簽訂合同之際，就已經(jīng)確定了整個項目承包費用是多少，在有限的資金里，項目成本管理直接影響到承建公司的生存與發(fā)展，項目成本控制是整個項目管理的重點。
項目成本控制從項目前期的設(shè)計預(yù)算，到施工前的采購，到具體的施工，無處不存在其身影，承建公司需要積極借鑒世界其他先進國家在項目成本管理方面的先進經(jīng)驗，同時總結(jié)自己在這方面的經(jīng)驗，整理每個可能影響到成本管理的因素并形成切實可行的成本管理辦法，對項目中不同過程有針對性的做好成本的分析預(yù)算，形成全面合理的項目成本控制管理系統(tǒng)，劃分成本控制中的重點難點所在，有針對性的指導(dǎo)具體實踐作業(yè)，使epc項目的建設(shè)成本有效控制到預(yù)期數(shù)值內(nèi)，幫助企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)濟效益，獲得更好的發(fā)展。另外，epc承建商應(yīng)在雇員本地化以及采購本地化方面也要進行一些有益的探索和嘗試，這對于項目成本控制以及中國企業(yè)國際化有很大的幫助。
3.5抓好質(zhì)量管理工作。
走出國門，面向世界，對于企業(yè)來說是機遇，可是也是挑戰(zhàn)，他們將要面對的是更加嚴(yán)苛的規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，對于電站建設(shè)企業(yè)來說，質(zhì)量管理是epc電站項目管理的重點也是難點。對于一個承建海外epc電站項目的企業(yè)來說，電站項目質(zhì)量代表的不僅僅是企業(yè)自身的實力，更是代表著中國電站建設(shè)質(zhì)量，如果不能保障項目的質(zhì)量，海外電站工程企業(yè)多如牛毛，相互之間此消彼長，企業(yè)很難在競爭異常激烈的世界市場中立足，難以贏得國際各方面的信任，更有損中國的國家形象。雖然直到今日，我國很多電站企業(yè)都在國外開展過epc電站項目建設(shè)，也積累了一定的質(zhì)量管理經(jīng)驗，但是依然存在一定的問題，需要企業(yè)不斷學(xué)習(xí)，不斷積累，持續(xù)改進。
抓好質(zhì)量管理工作主要包括四個方面：在項目開展前期對項目設(shè)計的質(zhì)量，在采購過程中設(shè)備的質(zhì)量，材料設(shè)備的安裝質(zhì)量，以及項目施工完成后的調(diào)試質(zhì)量，企業(yè)要充分發(fā)揮自身第一方質(zhì)量監(jiān)管的作用，嚴(yán)格把好每一道質(zhì)量關(guān)卡，同時可以聘請乙方有能力進行質(zhì)量監(jiān)管的機構(gòu)進行質(zhì)量管理，還需要接受第三方質(zhì)量監(jiān)理機構(gòu)的監(jiān)督，比如說地方政府法律等。另外，需要了解和熟悉當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，主動并盡快與當(dāng)?shù)亓?xí)慣的質(zhì)量管理體系接軌。
海外epc電站項目建設(shè)是一個高風(fēng)險高經(jīng)濟收益的工程項目，隨著國家“一帶一路”政策不斷落實，在未來它將迎來一個新的發(fā)展高峰期，這為我國電站建造企業(yè)提供廣大的國際市場，帶來發(fā)展的給予的同時，也是其發(fā)展的一個挑戰(zhàn)，對企業(yè)在epc電站項目管理水平上提出了新要求，需要企業(yè)從項目前期的設(shè)計，到設(shè)備采購，到施工，再到調(diào)試，進行全面有效的管理，有效落實項目的質(zhì)量管理與成本控制，把握工程進度，在競爭激烈的國際市場上占據(jù)一席之地。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇二十三
在經(jīng)濟全球化過程中，我國走出去的步子越來越大，與國際合作涉及到的方面越來越廣，在海外開展的工程項目建設(shè)數(shù)量也與日俱增，尤其是電站項目建設(shè)更是發(fā)展速度飛快。在電力站的建設(shè)過程中目前采用最為廣泛的是epc模式，工程的設(shè)計，采購以及施工等都進行總體承包，雖然對于承建方來說能帶來更多的利潤，但是由于處于國際環(huán)境，同時也存在相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。本文主要就epc管理的相關(guān)概念，探討如何做好海外epc電站項目管理工作。
0引言。
隨著我國電力技術(shù)的水平不斷發(fā)展，越來越多的海外電力項目開始積極尋求與我國電力企業(yè)的合作，通過承建的方式開展海外電站項目建設(shè)已經(jīng)成長為我國電站建設(shè)行業(yè)現(xiàn)在甚至未來重要的發(fā)展方向。而海外電站項目建設(shè)處在風(fēng)云變化的國際環(huán)境中，面對的競爭者來自世界各地，這些都迫使電站承建企業(yè)不斷加強自我在各方面的提升，從企業(yè)對工程的承建，到項目設(shè)計，到項目的采購，以及具體的施工等方面，全面加強對工程項目的管理。而目前國內(nèi)電力企業(yè)在海外開展電站工程建設(shè)主要采用的是epc模式，它雖然能夠為企業(yè)帶來相當(dāng)高的經(jīng)濟效益，但同時也意味著需要承擔(dān)更多的風(fēng)險，需要企業(yè)不斷研究，加強項目管理效果。
1epc項目模式。
epc模式也就是集項目設(shè)計，項目采購以及項目施工于一體的工程整體承包模式，這種模式中的項目工期長，普遍性報價高，能給承建企業(yè)創(chuàng)造較高的經(jīng)濟效益，但是根據(jù)國際相關(guān)管理規(guī)定，項目承包商承擔(dān)著相當(dāng)大的風(fēng)險，因為它不僅需要對業(yè)主企業(yè)針對項目提出的某些要求的失誤負責(zé)，還需要對自己的設(shè)計承擔(dān)風(fēng)險，同時還要對周圍社會環(huán)境的變化承擔(dān)一定的風(fēng)險，整體上來說風(fēng)險度較高。
2epc項目工程的特點。
業(yè)主僅僅與總承包商之前存在合同關(guān)系，在整個工程中參與工程組織與協(xié)調(diào)的時候并不多，總承包商承擔(dān)起整個工程建設(shè)的組織和協(xié)調(diào)工作，因為溝通交流的不直接，很容易出現(xiàn)合同中的要求與規(guī)定難以被理解，合同糾紛很常見。
業(yè)主需要承擔(dān)的風(fēng)險低，而總承包方承擔(dān)的風(fēng)險大，因為在業(yè)主與總承包商之間簽訂合同的時候，整個工程的費用都是已經(jīng)確定了，無論材料設(shè)備還是人工等在后期或降或漲產(chǎn)生的風(fēng)險都需要總承建方來承擔(dān)，總承包商非常有必要及時總結(jié)自身經(jīng)驗，借鑒他人經(jīng)驗，加強項目管理體系的建設(shè)。
工程進度更容易掌控。epc模式下，項目的設(shè)計和施工都是有總承建方負責(zé)組織協(xié)調(diào)的，這有利于及時進行兩項工作的時間銜接，減少環(huán)節(jié)中間產(chǎn)生不必要的時間差。
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