讀后感是我們閱讀過程中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。在寫讀后感時，我們可以從情節(jié)、人物形象和語言運用等多個角度進行分析和表達。借助這些讀后感范文，我們可以了解不同讀者對同一本書的不同理解和感受。
領導梯隊讀后感篇一
這幾天有幸拜讀了拉姆查蘭的《領導梯隊》一書，此書的總結的管理方法和觀點是基于包括美國通用電氣在內(nèi)的一百多加公司的管理樣本中提煉出來的，是凝聚了這么多優(yōu)秀的企業(yè)多年來的不斷成長總結出的管理智慧的精髓。
管理是一門方法和藝術的結合的學問，是要在實踐逐漸提升的，基于此種原因，才導致任何一種管理方法和在不同的情境和時空下所產(chǎn)生的結果是大相徑庭的。管理更強調(diào)“人”，但是人的想法和動機又是時刻在變化的。所以管理更多的的是一種理念而不像數(shù)學等理科類那樣能量化同時也是放之四海而皆準的，掌握了之后就可以很機械的套用。管理絕不可如此，管理的最核心的觀念就是要因地治宜，不可教條，管理只有來源于實踐才能更有力的指導實踐。
管理注重思考、觀察、甄別、判斷，要有方向感，這就注定管理人員一定不能事必躬親，因為任何個人的精力是有限的，只有激活組織的能量才能產(chǎn)出更多的成果，才能讓組織成長和升華，以試行瞬息萬變的環(huán)境。
本書中重點闡述管理的三個緯度(管理技能、時間管理、工作理念)和管理的六個不同階段(我理解可以粗化成兩個階段管理自己和管理他人，其他五個階段都是管理他人的只不過管理半徑和管理的層級不同，更高級的管理是管理和協(xié)調(diào)下一級管理者)。
管理技能，管理者最核心的技能是溝通技能，只有有效的溝通才能獲取多方面的信息來為決策做支持。同樣管理者要掌握教練的指導技能，指導不同下屬完成一項共同的任務。時間管理，要求管理者要有明確的結果導向，在一定時間內(nèi)創(chuàng)造價值。工作理念，要求管理者要有經(jīng)營理念個全局理念，要整體看待工作，所做得事情是否對組織產(chǎn)生價值，是否促進組織成長，是否適應外部需求，是否符合社會的正向的價值觀。
由于沒有對本書做到很深得精讀和理解，故比感悟還跟膚淺，同時高鐵也塊到站了，就此止筆。
領導梯隊讀后感篇二
用了2個月時間，認真研讀全球排名第一的管理咨詢大師拉姆。查蘭全新力作《領導梯隊》全面打造領導力驅(qū)動型公司。全書提出了一個理念，領導力發(fā)展經(jīng)歷6個關鍵階段：
1、從管理自我到管理他人；
2、從管理他人到管理經(jīng)理人員；
3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門；
4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理；
5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管；
6、從集團高管到首席執(zhí)行官。
現(xiàn)根據(jù)這6點，談下我的感受（有點零散）：
經(jīng)常發(fā)現(xiàn)中心內(nèi)部各種流程不順，職責界面不分，總有員工提出職責要調(diào)整，無論怎樣調(diào)，都覺得還不順暢；對于員工，從領導的眼光看，總覺得很多工作不滿意，領導究竟應該處于什么角色？親力親為地督戰(zhàn)？還是當好教練員？不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開展崗位交流？員工的工作都很飽和嗎？是否忙閑不均？分管和直管的團隊，是自己抓每一個人，還是抓住組長，組長通過例會等形式抓細項？分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問題？等等問題，一直困擾良久。
閱讀本書后，感受極深的就是，一切都需要從基礎開始，抓基礎，萬丈高樓從地起。6個階段的領導培養(yǎng)，需要從基礎開始，每一個階段有梯隊，方能保證一個公司基業(yè)長青。而抓基礎的根基在于，絕對不能“臨時抱佛腳”，平日不投入，機遇來臨，選不出好的人才；如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實戰(zhàn)。6個階段的培養(yǎng)，注意針對問題進行：
第一階段：從管理自我到管理他人。一個公司的領導梯隊建設，梯隊的覆蓋不是僅僅指中層領導，而是覆蓋80—85%的崗位。而我認為，應該從每一個員工開始，即書中提到的第一階段，應有機會提拔作為一級經(jīng)理或主管進行任用。這個階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線經(jīng)理和主管，管理好團隊，尤其彌補人際關系。必須把握的技能是：制定計劃、工作設計、人員選拔、授權和績效監(jiān)督。同時要對員工做輔導，獎勵或激勵，為部門上下左右建立良好的關系。在時間管理方面，要能結合年度工作提供計劃。工作理念上，通過他人完成任務，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作，樹立在小團隊的威信。
作為部門領導，要隨時關注信任的主管經(jīng)理是否在轉(zhuǎn)型中遇到問題。要新任經(jīng)理學會向上司清楚地溝通成功的標準、主要的問題，業(yè)務的優(yōu)先順序等事項，不能讓他們處于管理孤島。
第二階段，部門總監(jiān)，從管理他人到管理經(jīng)理人員。這個階段非常容易犯的錯誤就是：沒有對一線經(jīng)理恰當授權，不僅不授權，還可能剝奪一線經(jīng)理應用的.權限。部門總監(jiān)該做什么？能夠選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理和主管；讓一線經(jīng)理對管理工作負責；在各個部門/小組中能配置各種資源；有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領導力轉(zhuǎn)型：工作效率提高的程度，質(zhì)量提高的幅度，教練輔導的頻率和效果；下屬可能升職的人數(shù)；工作中的團隊合作；在新領域內(nèi)的團隊合作。
第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，即事業(yè)部副總。新任本崗位的領導常犯的錯誤：沒有好的參照，會高估自己以前熟悉的領域和價值，對于不熟悉的低估。副總需要具備的：戰(zhàn)略的思維，要胸懷全局。需要一定的領導力成熟度，對于某個職能領域能戰(zhàn)略性思考；3—5年的職能戰(zhàn)略思維、覺察最新的發(fā)展狀態(tài)，全面了解商業(yè)模式細節(jié)，長期戰(zhàn)略方向和目標，市場中如何定位；我的部門能為公司的競爭優(yōu)勢做出什么貢獻？如何努力能影響公司戰(zhàn)略？如何運作能實現(xiàn)盈利。對于xx而言，這一條尤其重要。
第四階段：管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理。這個崗位和自己很類似，按書中的理論，首先是轉(zhuǎn)變思維方式，管理好錯綜復雜的問題，學會重視所有的部門，要高度透明。對于新晉的總經(jīng)理而言，人人都有疑問：能成功嗎？能改變戰(zhàn)略嗎？能爭取到所需的資源嗎？能維持團隊現(xiàn)狀嗎？是否會改變自己？會偏袒有些部門嗎？會過度集權或過分放權嗎？是否會受到公司關注？這個階段容易犯的問題：缺乏激勵的溝通；沒有能力組建強大的團隊，沒有掌握業(yè)務賺錢的技巧；時間管理有問題，忙于瑣事；忽視軟環(huán)境，尤其組織文化的建設。
這個崗位上必須學會自我提升，自學、歷練、反省?？偨?jīng)理要和每一位部門經(jīng)理溝通，學會提問、傾聽、和反饋，幫助每個部門設置目標，并把這些目標與公司的目標鏈接起來；同時養(yǎng)成一個習慣，每次出差大以為部門經(jīng)理隨行，這樣更好地了解各個部門的作用和實際情況。
這個階段的轉(zhuǎn)型，向自己提問：主要是戰(zhàn)略方向：我們有適銷對路的產(chǎn)品嗎？在正確的市場中競爭嗎？競爭優(yōu)勢能保持嗎？業(yè)務定位有差異嗎？可持續(xù)嗎？選擇的客戶細分市場合適嗎？從組織能力上來說：在滿足客戶需求方面，我們有正確的流程嗎？市場潛力如何？我們產(chǎn)品開發(fā)是否授權適當？我們的成本是否太高？面對挑戰(zhàn)我們是否將各部門有效地組織起來了？在人員能力方面：員工是否具備創(chuàng)新精神？我們是否擅長設計客戶需要的產(chǎn)品？是否有客戶導向思維，是否清楚在哪方面開展競爭，目標在哪里？總經(jīng)理最困難的有時是人員評價，經(jīng)常容易犯的最嚴重的錯誤是：沒有認識到創(chuàng)建一個業(yè)務導向的團隊是他的主要工作之一。當好一把手，不僅要支持培訓，更要可以直接下屬一對一進行教練輔導，必須要協(xié)調(diào)好各部門關系。
第五階段，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管；第六階段從集團高管到首席執(zhí)行官。對于目前的自己而言，這2個階段屬于學習，短期內(nèi)不是重點。但要學會，善于平衡短期與長期的關系，要設定公司的發(fā)展方向，培育公司軟實力。
經(jīng)常會發(fā)生，領導者在錯誤的工作理念驅(qū)使下，努力地做本應下屬做的工作。雖然比下屬做的又快又好，但這會導致該領導和下屬能力均得不到發(fā)展。每個職責，不要錯位，各自為政，崗位應該以結果來定義，這是領導梯隊模型的基本原則。隨著領導層級的提升，領導力標準也在變化，當一項標準達成，新的標準隨之而來。始終關注結果，而不是組織的變革，專注最重要的事情，對于下屬是否勝任做出更好的判斷，全力以赴地致力于完成任務，同時最大限度的減少各自為政。作為xx部門一把手，更要關注xx的未來戰(zhàn)略，尤其在四川區(qū)域性的戰(zhàn)略落地，戰(zhàn)略方向是什么、怎樣來經(jīng)營，打造一個什么樣的團隊，設立怎樣的績效考核體系，發(fā)動整個團隊積極性。
特別要注意職責重疊的部分：總經(jīng)理和副總經(jīng)理對同一個主管或總監(jiān)下指示；總經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理都認為開發(fā)計劃是自己的首要職責。這些問題要盡量規(guī)避。要學會實施全面績效策略，不能管的太細，在錯誤的層級上工作；錯誤的工作理念，只關注某一項或幾項工作，導致績效有缺口；或沒有選擇正確的工作內(nèi)容。不要讓表現(xiàn)不佳者在某一個管理崗位上待太久。不善于傾聽反饋意見。也不要想當然地界定工作職責。在已安排的職責后，要適度、適時放手，激發(fā)團隊更深入地理解，促進反思。作為部門一把手，對于成本的使用和效率、隊伍的建設、全局的推進必須予以重視，并能為公司領導提供戰(zhàn)略方向的獨到思考。
無論是公司還是部門，如不能培養(yǎng)出足夠的領導者，也無法讓日常的領導工作有效，必須建立起領導梯隊，并制定相應的項目，包括領導力培訓、繼任計劃、績效管理、和薪酬福利。領導梯隊的架構設計、運營和質(zhì)量評估，人力部都需要著重考慮。如果作為分公司一把手，這些也是必須要提前考慮的問題。
當公司小的時候，領導梯隊無須6個層級均有，有些可以壓縮為一級。否則出現(xiàn)領導過多，管人的多，管事的少。關注現(xiàn)在所在的部門梯隊建設，也要關注當某一日自己調(diào)整為其他區(qū)域負責人時，要著眼的除了組織文化建設，還有人力資源建設，整個公司的業(yè)務發(fā)展模式。
領導梯隊讀后感篇三
從畢業(yè)到現(xiàn)在也幾年了，工作期間為了提升自己的能力，也看了很多職場發(fā)展的書，可總也找不到答案。領導安排讀了這本書，看了之后這有一種撥云見日的感覺，對未來的職業(yè)發(fā)展路徑有了一些新的認識。
“領導梯隊模型”將從員工成長為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個領導力發(fā)展階段，每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自己到管理他人，重點是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪碌墓ぷ骼砟畹霓D(zhuǎn)變;第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員，關鍵技能是教練選拔人才擔任一線經(jīng)理;第三階段從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層次與員工進行溝通;第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理，重點是轉(zhuǎn)變思考方式從盈利和長遠發(fā)展的角度評估計劃和方案;第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管,必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃;第六階段：從集團高管到首席執(zhí)行官，必須具備重視外部關系的視角。在這個基礎上，從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。
通過對本書的閱讀對于企業(yè)領導梯隊的建設和個人領導力層次的提升有了更加直觀和理性的認識，但局限于目前所處的層級較低，所以對于書中的內(nèi)容的認識和理解也不是很到位，下面就簡單談一下我的學習體會：
一、領導梯隊建設分為六個層級，明確了各個層級所需的工作理念、時間管理、領導技能。鑒別各層級職責和工作內(nèi)容是否合理，讓我們能夠客觀檢查本崗位的工作理念、內(nèi)容與上級及下級之間是否是重疊交叉，或者是錯誤、越位。盡可能做到各層級之間相互獨立，同時也能檢查各層級崗位是否會出現(xiàn)不作為的情況。與上司之間的關系需要換位思考，主動向上級匯報你的工作進展，與上司建立良好的合作關系，也將獲得他身后的資源、信息等支持，從而與全公司的管理工作聯(lián)系起來，理解公司是如何運作的。與公司其他部門之間的關系也需要換位思考，需要將自己的位置放在對方的角度去考慮解決問題，建立與兄弟部門之間相互協(xié)作的合作關系，置身事中，凡事不能置身事外。
二、我們需要在必要的時間減速、思考、學習、進步、沉淀，這個自下而上的過程不可逆，更不可逾越。爬山時吸氧時間要充裕，這樣才能在登上的過程中更加穩(wěn)健有力。要不斷的學習充實自己，要在當前層級上把基礎功打扎實。根深葉茂，根就是基礎。只有根基牢固了，才能更好的成長進步。
三、認識自己，改變并完善自己，同時要認識到，領導是可以學會的。通過這本書學習，最為重要的是具體的運用。要對照此模型，找到自己所處的領導層級及該層級的要求，同時客觀分析目前的現(xiàn)狀與差距，作出適當?shù)母淖儊硖嵘陨淼念I導能力，進而提升組織與整體的績效。
領導梯隊讀后感篇四
《領導梯隊》讓我了解作為一個領導者在通往金字塔頂端所要經(jīng)歷的各個層級，以及在每個層級所必須get的新技能。管理工作就像打通關游戲，沒有更高級的裝備就無法進階更高級的領域。因此，學無止境！同時也讓我檢視到目前工作中諸多需改善的方方面面：
《三國演義》中諸葛亮的事無巨細、事必躬親一直被認為是管理者的美德，被津津樂道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯誤，阻礙了蜀國人才的成長，最終導致了“蜀國無大將”的局面，領導梯隊的斷裂也使一統(tǒng)天下的理想化為泡影。以前工作中看到某個項目組成員寫的代碼待改善時，就忍不住自己花時間幫他改。事實證明這樣的工作效率并不高，對整體項目進度反而不利，也浪費了自己和員工應有技能的鍛煉機會。后期將加強技術培訓，循序漸進地提高工作標準及要求。
不同的工作任務賦予我的管理角色是不同的，有時不能生搬硬套，因此我需要跳開慣性思維及慣性工作模式，在不同工作項目中對自己的管理角色進行精準定位，然后根據(jù)角色要求，或加強自我貢獻，或管理項目組成員，或溝通及協(xié)調(diào)部門間配合等，以期更符合工作要求。
工作中不能僅僅滿足于被動的完成公司交辦的工作任務。還要通過積極自我完善，除掌握當前管理層級所要求的管理能力外，時刻準備向更上一個管理層級靠攏。同時善于發(fā)現(xiàn)人才，知人善任，注重對下屬的培養(yǎng)，幫助下屬做好職業(yè)規(guī)劃，發(fā)展接班人，發(fā)掘及儲備公司內(nèi)部管理人才。
《領導梯隊》如同一面鏡子，讓我能夠正視自我，不斷發(fā)現(xiàn)問題并加以改善，也如同一座航標，為我指明了努力的方向。
領導梯隊讀后感篇五
用了2個月時間，認真研讀全球排名第一的管理咨詢大師拉姆·查蘭全新力作《領導梯隊》全面打造領導力驅(qū)動型公司。全書提出了一個理念，領導力發(fā)展經(jīng)歷6個關鍵階段：
1、從管理自我到管理他人；
2、從管理他人到管理經(jīng)理人員；
3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門；
4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理；
5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管；
6、從集團高管到首席執(zhí)行官。現(xiàn)根據(jù)這6點，談下我的感受（有點零散）：
經(jīng)常發(fā)現(xiàn)中心內(nèi)部各種流程不順，職責界面不分，總有員工提出職責要調(diào)整，無論怎樣調(diào)，都覺得還不順暢；對于員工，從領導的眼光看，總覺得很多工作不滿意，領導究竟應該處于什么角色？親力親為地督戰(zhàn)？還是當好教練員？不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開展崗位交流？員工的工作都很飽和嗎？是否忙閑不均？分管和直管的團隊，是自己抓每一個人，還是抓住組長，組長通過例會等形式抓細項？分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問題？等等問題，一直困擾良久。
閱讀本書后，感受極深的就是，一切都需要從基礎開始，抓基礎，萬丈高樓從地起。6個階段的領導培養(yǎng)，需要從基礎開始，每一個階段有梯隊，方能保證一個公司基業(yè)長青。而抓基礎的根基在于，絕對不能“臨時抱佛腳”，平日不投入，機遇來臨，選不出好的人才；如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實戰(zhàn)。6個階段的培養(yǎng)，注意針對問題進行：
第一階段：從管理自我到管理他人。一個公司的領導梯隊建設，梯隊的覆蓋不是僅僅指中層領導，而是覆蓋80—85%的崗位。而我認為，應該從每一個員工開始，即書中提到的第一階段，應有機會提拔作為一級經(jīng)理或主管進行任用。這個階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線經(jīng)理和主管，管理好團隊，尤其彌補人際關系。必須把握的技能是：制定計劃、工作設計、人員選拔、授權和績效監(jiān)督。同時要對員工做輔導，獎勵或激勵，為部門上下左右建立良好的關系。在時間管理方面，要能結合年度工作提供計劃。工作理念上，通過他人完成任務，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作，樹立在小團隊的威信。
作為部門領導，要隨時關注信任的主管經(jīng)理是否在轉(zhuǎn)型中遇到問題。要新任經(jīng)理學會向上司清楚地溝通成功的標準、主要的問題，業(yè)務的優(yōu)先順序等事項，不能讓他們處于管理孤島。
第二階段，部門總監(jiān)，從管理他人到管理經(jīng)理人員。這個階段非常容易犯的錯誤就是：沒有對一線經(jīng)理恰當授權，不僅不授權，還可能剝奪一線經(jīng)理應用的權限。部門總監(jiān)該做什么？能夠選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理和主管；讓一線經(jīng)理對管理工作負責；在各個部門/小組中能配置各種資源；有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領導力轉(zhuǎn)型：工作效率提高的程度，質(zhì)量提高的幅度，教練輔導的頻率和效果；下屬可能升職的人數(shù)；工作中的團隊合作；在新領域內(nèi)的團隊合作。
第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，即事業(yè)部副總。新任本崗位的領導常犯的錯誤：沒有好的參照，會高估自己以前熟悉的領域和價值，對于不熟悉的低估。副總需要具備的：戰(zhàn)略的思維，要胸懷全局。需要一定的領導力成熟度，對于某個職能領域能戰(zhàn)略性思考；3—5年的職能戰(zhàn)略思維、覺察最新的發(fā)展狀態(tài)，全面了解商業(yè)模式細節(jié)，長期戰(zhàn)略方向和目標，市場中如何定位；我的部門能為公司的競爭優(yōu)勢做出什么貢獻？如何努力能影響公司戰(zhàn)略？如何運作能實現(xiàn)盈利。對于xx而言，這一條尤其重要。
領導梯隊讀后感篇六
全書提出了一個理念，領導力發(fā)展經(jīng)歷6個關鍵階段:1、從管理自我到管理他人;2、從管理他人到管理經(jīng)理人員;3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門;4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理;5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管;6、從集團高管到首席執(zhí)行官?，F(xiàn)根據(jù)這6點，談下我的感受(有點零散):。
一、讀書前的自我感受。
經(jīng)常發(fā)現(xiàn)中心內(nèi)部各種流程不順，職責界面不分，總有員工提出職責要調(diào)整，無論怎樣調(diào)，都覺得還不順暢;對于員工，從領導的眼光看，總覺得很多工作不滿意，領導究竟應該處于什么角色?親力親為地督戰(zhàn)?還是當好教練員?不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開展崗位交流?員工的工作都很飽和嗎?是否忙閑不均?分管和直管的團隊，是自己抓每一個人，還是抓住組長，組長通過例會等形式抓細項?分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問題?等等問題，一直困擾良久。
二、抓基礎，堅定的信念、持久的耐心和持續(xù)的培養(yǎng)。
閱讀本書后，感受極深的就是，一切都需要從基礎開始，抓基礎，萬丈高樓從地起。6個階段的領導培養(yǎng)，需要從基礎開始，每一個階段有梯隊，方能保證一個公司基業(yè)長青。而抓基礎的根基在于，絕對不能“臨時抱佛腳”，平日不投入，機遇來臨，選不出好的人才;如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實戰(zhàn)。6個階段的培養(yǎng)，注意針對問題進行:。
第一階段:從管理自我到管理他人。一個公司的領導梯隊建設，梯隊的覆蓋不是僅僅指中層領導，而是覆蓋80-85%的崗位。而我認為，應該從每一個員工開始，即書中提到的第一階段，應有機會提拔作為一級經(jīng)理或主管進行任用。這個階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線經(jīng)理和主管，管理好團隊，尤其彌補人際關系。必須把握的技能是:制定計劃、工作設計、人員選拔、授權和績效監(jiān)督。同時要對員工做輔導，獎勵或激勵，為部門上下左右建立良好的關系。在時間管理方面，要能結合年度工作提供計劃。工作理念上，通過他人完成任務，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作，樹立在小團隊的威信。
作為部門領導，要隨時關注信任的主管經(jīng)理是否在轉(zhuǎn)型中遇到問題。要新任經(jīng)理學會向上司清楚地溝通成功的標準、主要的問題，業(yè)務的優(yōu)先順序等事項，不能讓他們處于管理孤島。
第二階段，部門總監(jiān)，從管理他人到管理經(jīng)理人員。這個階段非常容易犯的錯誤就是:沒有對一線經(jīng)理恰當授權，不僅不授權，還可能剝奪一線經(jīng)理應用的權限。部門總監(jiān)該做什么?能夠選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理和主管;讓一線經(jīng)理對管理工作負責;在各個部門/小組中能配置各種資源;有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領導力轉(zhuǎn)型:工作效率提高的程度，質(zhì)量提高的幅度，教練輔導的頻率和效果;下屬可能升職的人數(shù);工作中的團隊合作;在新領域內(nèi)的團隊合作。
第三階段:從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，即事業(yè)部副總。新任本崗位的領導常犯的錯誤:沒有好的參照，會高估自己以前熟悉的領域和價值，對于不熟悉的低估。副總需要具備的:戰(zhàn)略的思維，要胸懷全局。需要一定的領導力成熟度，對于某個職能領域能戰(zhàn)略性思考;3-5年的職能戰(zhàn)略思維、覺察最新的發(fā)展狀態(tài)，全面了解商業(yè)模式細節(jié)，長期戰(zhàn)略方向和目標，市場中如何定位;我的部門能為公司的競爭優(yōu)勢做出什么貢獻?如何努力能影響公司戰(zhàn)略?如何運作能實現(xiàn)盈利。對于而言，這一條尤其重要。
第四階段:管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理。這個崗位和自己很類似，按書中的理論，首先是轉(zhuǎn)變思維方式，管理好錯綜復雜的問題，學會重視所有的部門，要高度透明。對于新晉的總經(jīng)理而言，人人都有疑問:能成功嗎?能改變戰(zhàn)略嗎?能爭取到所需的資源嗎?能維持團隊現(xiàn)狀嗎?是否會改變自己?會偏袒有些部門嗎?會過度集權或過分放權嗎?是否會受到公司關注?這個階段容易犯的問題:缺乏激勵的溝通;沒有能力組建強大的團隊，沒有掌握業(yè)務賺錢的技巧;時間管理有問題，忙于瑣事;忽視軟環(huán)境，尤其組織文化的建設。這個崗位上必須學會自我提升，自學、歷練、反省?？偨?jīng)理要和每一位部門經(jīng)理溝通，學會提問、傾聽、和反饋，幫助每個部門設置目標，并把這些目標與公司的目標鏈接起來;同時養(yǎng)成一個習慣，每次出差大以為部門經(jīng)理隨行，這樣更好地了解各個部門的作用和實際情況。這個階段的轉(zhuǎn)型，向自己提問:主要是戰(zhàn)略方向:我們有適銷對路的產(chǎn)品嗎?在正確的市場中競爭嗎?競爭優(yōu)勢能保持嗎?業(yè)務定位有差異嗎?可持續(xù)嗎?選擇的客戶細分市場合適嗎?從組織能力上來說:在滿足客戶需求方面，我們有正確的流程嗎?市場潛力如何?我們產(chǎn)品開發(fā)是否授權適當?我們的成本是否太高?面對挑戰(zhàn)我們是否將各部門有效地組織起來了?在人員能力方面:員工是否具備創(chuàng)新精神?我們是否擅長設計客戶需要的產(chǎn)品?是否有客戶導向思維，是否清楚在哪方面開展競爭，目標在哪里?總經(jīng)理最困難的有時是人員評價，經(jīng)常容易犯的最嚴重的錯誤是:沒有認識到創(chuàng)建一個業(yè)務導向的團隊是他的主要工作之一。當好一把手，不僅要支持培訓，更要可以直接下屬一對一進行教練輔導，必須要協(xié)調(diào)好各部門關系。
第五階段，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管;第六階段從集團高管到首席執(zhí)行官。對于目前的自己而言，這2個階段屬于學習，短期內(nèi)不是重點。但要學會，善于平衡短期與長期的關系，要設定公司的發(fā)展方向，培育公司軟實力。
三、領導者學會做最重要的事。
經(jīng)常會發(fā)生，領導者在錯誤的工作理念驅(qū)使下，努力地做本應下屬做的工作。雖然比下屬做的又快又好，但這會導致該領導和下屬能力均得不到發(fā)展。每個職責，不要錯位，各自為政，崗位應該以結果來定義，這是領導梯隊模型的基本原則。隨著領導層級的提升，領導力標準也在變化，當一項標準達成，新的標準隨之而來。始終關注結果，而不是組織的變革，專注最重要的事情，對于下屬是否勝任做出更好的判斷，全力以赴地致力于完成任務，同時最大限度的減少各自為政。作為部門一把手，更要關注的未來戰(zhàn)略，尤其在四川區(qū)域性的戰(zhàn)略落地，戰(zhàn)略方向是什么、怎樣來經(jīng)營，打造一個什么樣的團隊，設立怎樣的績效考核體系，發(fā)動整個團隊積極性。
特別要注意職責重疊的部分:總經(jīng)理和副總經(jīng)理對同一個主管或總監(jiān)下指示;總經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理都認為開發(fā)計劃是自己的首要職責。這些問題要盡量規(guī)避。要學會實施全面績效策略，不能管的太細，在錯誤的層級上工作;錯誤的工作理念，只關注某一項或幾項工作，導致績效有缺口;或沒有選擇正確的工作內(nèi)容。不要讓表現(xiàn)不佳者在某一個管理崗位上待太久。不善于傾聽反饋意見。也不要想當然地界定工作職責。在已安排的職責后，要適度、適時放手，激發(fā)團隊更深入地理解，促進反思。作為部門一把手，對于成本的使用和效率、隊伍的建設、全局的推進必須予以重視，并能為公司領導提供戰(zhàn)略方向的獨到思考。
四、既關注現(xiàn)在，又著眼未來。
無論是公司還是部門，如不能培養(yǎng)出足夠的領導者，也無法讓日常的領導工作有效，必須建立起領導梯隊，并制定相應的項目，包括領導力培訓、繼任計劃、績效管理、和薪酬福利。領導梯隊的架構設計、運營和質(zhì)量評估，人力部都需要著重考慮。如果作為分公司一把手，這些也是必須要提前考慮的問題。
當公司小的時候，領導梯隊無須6個層級均有，有些可以壓縮為一級。否則出現(xiàn)領導過多，管人的多，管事的少。關注現(xiàn)在所在的部門梯隊建設，也要關注當某一日自己調(diào)整為其他區(qū)域負責人時，要著眼的除了組織文化建設，還有人力資源建設，整個公司的業(yè)務發(fā)展模式。
領導梯隊讀后感篇七
《領導梯隊》被譽為“領導力開發(fā)的圣經(jīng)”。初讀這本書也是朋友推薦，一翻開便被吸引，書中總結了從個人貢獻者到首席執(zhí)行官七個職級、六個階段不同的領導力要求，簡潔而經(jīng)典。讀完便清晰了解到，從管理自己到管理他人每個階段高效領導者的含義，無論你是精進的個人，還是在開發(fā)公司領導力的管理者，都將有立竿見影的收獲。
作者拉姆·查蘭是全球范圍內(nèi)聲譽卓著的公司董事會和ceo的咨詢顧問，同時也是暢銷書作者和杰出的教授。他擁有哈佛商學院的mba和dba學位，獲得過克勞頓維爾和西北大學凱洛格管理學院的最佳教師的榮譽稱號以及貝克學者獎。
《領導梯隊》旨在解決企業(yè)在培養(yǎng)領導人才過程中缺乏系統(tǒng)性和完整性的問題，幫助企業(yè)在各個領導層級培養(yǎng)出色的領導者，指導企業(yè)成功應對今天的商業(yè)環(huán)境。
本書有兩部分重點內(nèi)容。第一部分也是全書的精華，講解領導梯隊模型；第二部分講述領導階梯模型在公司中的應用。
領導力梯隊模型，從領導技能、時間管理、工作理念三個維度對七個職級領導力進行闡述，七個職級包括：個人貢獻者、一線經(jīng)理、部門總監(jiān)、事業(yè)部副總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、集團高管、首席執(zhí)行官。
以部門總監(jiān)示例，領導技能：選拔人才擔任一線經(jīng)理，為一線經(jīng)理分配管理工作，評估一線經(jīng)理的進步，教練輔導一線經(jīng)理，超越部門、全局性考慮問題，有效協(xié)作；時間管理：主要精力用在管理工作上；工作理念：管理工作比個人貢獻重要，重視其他部門的價值和公司整體利益。
七個職級在不同公司叫法不同，且由于文化差異，書中部分用詞與常用不同，但絲毫不影響我們系統(tǒng)、完整的理解其涵義。
第二部分講述領導梯隊在公司的應用，體會最為深刻的是：
不同職級需要做不一樣的事情。領導者的每一次晉升，都需要在以上三個維度轉(zhuǎn)型，培養(yǎng)新能力，重新配置時間和精力資源，更新工作理念，讓工作聚焦重點。管理者可以按“干一層、看一層”提前儲備能力，如果你正在開發(fā)領導力，它為你提供了逐級推衍的系統(tǒng)模式。
它是績效提升的行動指南，為我們提供了選拔、培養(yǎng)新領導者的方案和尋找問題根源的路徑。每一位新晉升的管理者都是非全面績效者（因不能完全達到新職位的要求而無法完成全部績效），需要從三個維度對進行培養(yǎng)。一位部門總監(jiān)，對下屬沒有評估反饋他的進步，也沒有實施教練輔導，自己做事、突出個人貢獻，也可從三個維度尋找問題。
領導不是基于職位的行政管理，培訓下屬、提供激勵、幫助成長，不斷提升格局、打破邊界、選擇和培養(yǎng)接班人，激發(fā)人的潛能、提升人的境界，帶動團隊和組織成長、成功，才是真正的領導力。
這本書初次出版是2011年，在商業(yè)環(huán)境變幻的當今，10年之后，國內(nèi)許多領導力研究機構仍將拉姆。查蘭領導力發(fā)展的六階段理論作為理論基礎。無論你現(xiàn)在處于個人貢獻者，還是部門總監(jiān)，亦或集團高管，都可以去書中看看自己的過去和未來。
領導梯隊讀后感篇八
《領導梯隊》一書中提出領導力發(fā)展經(jīng)歷6個關鍵階段:1、從管理自我到管理他人;2、從管理他人到管理經(jīng)理人員;3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門;4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理;5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管;6、從集團高管到首席執(zhí)行官。每一次的晉升，都需要在以下三方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型:。
領導技能:培養(yǎng)勝任新職務所需要的新能力，提升領導力。
時間管理:重新配置時間精力資源，決定如何高效工作。
工作理念:更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。
這些技能是在不斷的實踐中獲得，書中也針對每個階段的轉(zhuǎn)變做了詳細的介紹并提供了具體的方法，可以是通過直接上級領導，或者外聘培訓師的引導，讓你在領導階段中少走一些彎路，通過這些實踐與不斷的學習來提升每個領導階段所需要的技能。
目前正處于從管理自我慢慢轉(zhuǎn)變到管理他人的階段，因此結合書中給予的方法做了個小結。必須學習掌握的領導技能是:制定計劃、工作設計、人員選拔、授權、教練輔導和績效監(jiān)督，同時要為部門上下左右建立良好的關系，獲取更多有關的資源，工作的重心應該放在團隊上，而不在是個人的成績。相應的，當你的工作重心轉(zhuǎn)移了，時間管理上，就需要花更多的時間心力去結合年度工作制定相應的工作計劃，合理安排與下屬的溝通時間，這樣才能做到知人善用，實現(xiàn)前面提到的領導技能之一，又能知道下屬在工作、生活中碰到的問題，并在技術、思想上做出支持;要與部門上下左右建立良好的關系，或者從供應商那里獲取資源，前期必然也是要花更多的時間去做更多的溝通，以達到部門與部門工作順暢開展。在工作理念方面，通過他人完成任務，要能接受下屬員工的成功，認識到這不是在搶功，要為下屬的成功感到高興，部門的成員或者團隊的成功才是自己真正的成功和貢獻，在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作，樹立在小團隊的威信。
領導梯隊讀后感篇九
今天早上一家人在石龍購書中心看書，我看了《每天學點領導學》一書，簡要記錄如下：
一。領導要弱化自己，強化下屬。
二。管理者就是管人治事，靠制度來管理。
有一故事《七個人分粥》：有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，這樣粥算基本上分得比較公平了，但互相攻擊扯皮下來，早就過了大半天，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：就是輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領導需要考慮的問題。
三。管理就是管頭管腳。管頭就是布置什么人，做什么事，管腳就是去檢查督促。
四。領導與下屬的溝通，用說服還是命令呢?對不成熟者，用命令;對初步成熟者，用說服;對較成熟者，用建議;對成熟者，用布置，放心讓他去干。
五。最好的溝通語言：一個字是“你”，二個字是“謝謝”，三個字是“麻煩你”，(一直到5個字，但忘記了，瞧，我這記心。)。
六。親和力就是領導力。
領導梯隊讀后感篇十
今年，我在上海與杭州電商團隊的總監(jiān)嵇鈺討論部門團隊發(fā)展以及人員管理等事宜的時候，發(fā)現(xiàn)自己在人員管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激發(fā)人員的潛力，如何保持團隊良性發(fā)展，如何驅(qū)動團隊核心能力等。
就在我回武漢的第二周，收到了一個來自杭州的匿名快遞，拆開一看，是一本《領導梯隊——全面打造領導力驅(qū)動型公司》。思前想后，定是嵇鈺送的。隨后問到，嵇鈺說："一起看，共勉吧。"我甚是欣慰。過程中，被一位到部門不久的新同事看到，她瞪大雙眼表示驚訝，說："我司的同事之間是這樣的革命友誼?。o事便互贈書籍"我說："是的，歡迎來到東風鴻泰。這個時代這樣的團隊不多了哦，你來對地方了！"。
書香原來就是如此，感染讀書人，也影響尋香而來的人。
帶著疑問看這本書，如何才是最高效的團隊管理辦法。
拉姆.扎蘭說，大多數(shù)企業(yè)在梯隊建設上存在一個問題——"無從下手".人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳、收益甚微，沒有建立起領導人才"勝任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了。
在業(yè)務中，我發(fā)現(xiàn)，業(yè)務管理層領導經(jīng)常對下屬有意見、有想法，經(jīng)常指責"文案怎么總是過不了""方案中總是犯錯""業(yè)務怎么還弄不清楚"……但此時，我們是否告知員工你需要學習什么、什么樣的文案才是好的、業(yè)務基礎知識應該去如何了解。總而言之，這個崗位勝任需要符合哪些標準，作為管理者是否在員工上崗前、工作迭代過程中告知過大家。如果自己都不知道什么是標準，也不知道如何傳導標準，一旦業(yè)務出現(xiàn)問題，就只會"秋后算賬",如何談員工培養(yǎng)首先需要培養(yǎng)的，就是自己。
拉姆扎蘭在書中寫道，現(xiàn)在的企業(yè)大多喜歡"拔苗助長",常常"士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團長用",導致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位。只重視領導人才的業(yè)務能力，忽略了帶隊伍的能力。擔任領導職務，仍然還是"業(yè)務員思維",凡事親力親為，不善于識人用人、授權賦能、激勵人心，培養(yǎng)不出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻業(yè)績，不能貢獻人才。
的確，我們部門的業(yè)務層領導們，都是從基層策劃做起，逐漸成長為業(yè)務骨干的。但如果長時間把業(yè)務員當領導，把領導當業(yè)務員，都會產(chǎn)生不少問題。有的業(yè)務員永遠找不到自己的定位，業(yè)務員問領導：敢問路在何方我們的回答永遠是：路在腳下。說明我們也沒有明確的標準去定義崗位晉升通道。有的領導還在親力親為，舉著鋤頭向前沖，忘記了做業(yè)務很重要的是，"建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍",而不是自己蒙頭向前沖。
以上講到的，只是書中一角。還有很多"知識點"可以運用到工作中去，例如：如何從管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理經(jīng)理乃至部門；如何站在"客戶"的角度看問題（甲方、團隊、領導，都是我們的客戶）；如何梳理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，等等。還有很多非常值得分享的工作方法，感謝嵇鈺送的這本書，讓我對管理梯隊有了新的認識。
我也相信我們有同樣的共鳴和信仰：我們作為一家國企，一家從傳統(tǒng)制造業(yè)中孕育而生的互聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)公司，我們有優(yōu)勢，有資源，我們要學會利用好先天條件，驅(qū)動員工，上下同心，齊力破冰，一定會在市場競爭激烈的環(huán)境中，穩(wěn)扎穩(wěn)打、乘風破浪，我們也會在這期間成為自己內(nèi)心的"銅墻鐵壁".
領導梯隊讀后感篇十一
在工作理念方面，在部門中總有一些人是你自己挑選的，可以說是你一手培養(yǎng)的，你是否能平等對待所有人，而不是偏向所謂的“自己人”。在中國傳統(tǒng)文化中，中國人講究“尊尊”和“親親”，就是長幼有序，差序格局，這些在領導的傳承上會產(chǎn)生一些不利影響。例如作為基層管理者，有些人是自己招進來的，就變成了自己的嫡系，你有沒有“親親”的想法，對于別的部門轉(zhuǎn)過來的人，你是不是另眼相看了，這樣優(yōu)秀的員工就會灰心，會覺得沒有希望，甚至不專注于把事情做好，而是開始學會拍馬屁，或者建立自己的小團隊，培養(yǎng)所謂自己的人，風氣就壞了。如果只用和你親近的人，時間久了，一個部門的人都同質(zhì)化了，這樣也就危險了，因為聽不到不同的聲音，我們要的是“和而不同”，要能講實話，能把風險說出來的人，做研發(fā)的千萬不能藏著掖著，產(chǎn)品有風險，我們要說出來，內(nèi)部討論，想辦法把問題解決，辦法總比問題多。
在領導技能方面，其實對一個初級管理者來說，最大的困難是如何在團隊中樹立你的威信，尤其是一個新組成的部門，大家年紀都差不多，智商也沒有特別高，只因為你早做一年研發(fā)就要聽你的?顯然這不是一個讓人信服的理由。我也時常在想，一個好的領導者必須能夠領導比自己技術好的人，要能夠吸引最好的員工到你的團隊中，到底依靠的是什么?我可以找一個很牛逼的技術，讓大家都信服于我，但是知識經(jīng)驗技能太容易被更替，那些吸引人的優(yōu)勢顯然在冰山以下。我隱約感覺我要看得更遠，更有大局觀，控制自己的情緒，具備同理心，正直誠信，勇?lián)熑?，客觀審慎。最近我看到了一個詞，或許能夠概括出之前我做的一些努力：“開放意識”。丹尼爾·戈爾曼認為“開放意識”是一種大有裨益的注意力，它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發(fā)生的事，但并不沉溺其中或者被細節(jié)牽著鼻子走。在運用開放意識的時候，我們不會對身邊正在發(fā)生的事情做任何評判、批評或抵制，只是單純地感知一切。保持開放意識的人雖然能注意到這些人，但不會受其干擾，而且他們能注意到更多正在發(fā)生的事情。但在開放意識上，我還做的遠遠不夠，還要做很多努力。
對于任務的分配，也首先要對下屬的能力水平有了解，給他們的任務最好要略高于他們的能力水平，需要他們努力一下才能完成，但又不是遙不可及，不能拔苗助長，如果是遙不可及的任務就要輔導，要給資源，不能“見死不救”，不能讓下屬產(chǎn)生習得性無助，甚至產(chǎn)生逃避的心理。事實上，我們現(xiàn)在有些項目是超出能力范圍了，那就只能鼓勵大家，共同探討，突破自己。
對于團隊氛圍的打造，我們既要緊張也要活潑，關鍵是要激發(fā)工作熱情、管理情緒，調(diào)整心態(tài)。研發(fā)工作要求知識更新速度很快，每個研發(fā)項目都不同，同樣的知識結構不可能勝任所有研發(fā)項目，因此需要不斷進行知識更新，因此我們尤其要強調(diào)學習能力，這個學習能力更多地要體現(xiàn)在學習的主動性上。我們的團隊是“開放、分享、合作、學習”。我想任何人都有善和惡的一面，關鍵是要營造一種好的氛圍和好的環(huán)境，把大家善的一面激發(fā)出來，所以團隊氛圍一定要好。當然，我在部門管理上還有很多的不足，我在與同伴進行分享學習的過程中，真正是在教學相長，取長補短，共同進步。
另外，還有代際差異的問題。當高層開始面對80后的時候，你已經(jīng)開始面對90后了，你做好準備了嗎?《領導梯隊》中說，“通過互聯(lián)網(wǎng)和其他方式，一線員工獲得了令人難以想象的大量信息，他們有很大的自由空間去創(chuàng)新，影響運營結果和服務客戶。但由于一線經(jīng)理的“半軍事化”管理理念，員工們不會利用這種自由。今天，員工希望獲得過去被認為是少數(shù)人才知道的信息，希望可以參與到?jīng)Q策制定的過程中。同時，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任務的過程中，他們既需要知道也需要自由。”確實如此，新生代員工對于自由的渴望的同時，又需要適當?shù)闹笇?，因為當一切都很順利的時候，他們能夠為自己的能力自豪，而當事情不那么順利的時候，他們又希望把壓力釋放出去，這時候沒有系統(tǒng)的培訓和適時指導就成為了理所應當?shù)慕杩?。因此，有限制的自由成為他們的不二選擇，而一線經(jīng)理在這件事上，除了要有極大的寬容去承受員工的指責，同時又要幫助員工去改變心態(tài)，讓他們學會多角度思考，因為總有一天他們中的優(yōu)秀者也會成長為一線經(jīng)理，適當?shù)淖屗麄兞私饽愕奶幘?，也是對他們的一種培養(yǎng)。隨著企業(yè)的發(fā)展，對于一線經(jīng)理來說，要面對越來越多的新生代員工，90后員工已經(jīng)與80后員工有較多的差異。他們更盲目，又更自信，對于挫折也容易產(chǎn)生情緒，如何管理他們，成為又一大挑戰(zhàn)。
領導梯隊讀后感篇十二
我們必須通過帶領團隊完成工作，領導必須帶領隊伍、分配屬下開展工作，并且來監(jiān)督他們的工作。這是領導力很重要的一部分。因為要想完成某項工作，不是靠領導自己單打獨斗而是通過帶領隊伍去完成的。
對于領導者來講，如果他們不選擇正確合適的人選，他們在工作過程當中會遇到很大的麻煩。
要想成為領導人必須要有遠見，而且?guī)ьI隊伍做事情的時候，一定要注重工作的結果。比如，大家都知道蘋果公司是非常有遠見非常有想象力的，所以我們可以看到蘋果公司在不斷精益求精地為客戶提供最完美的產(chǎn)品。
對于領導人來說，并不是你說工作多么努力，或者你思維多么快，因為你并不是一個單獨的貢獻者。如果對于單獨的貢獻者來說，普通的員工如果有非常好的記性和非?？斓乃季S都是無可厚非的，領導人是帶領其他人完成工作。領導者可以鼓勵員工發(fā)展其個人能力，使他們進行多項任務處理，還可以通過各種各樣的方式來發(fā)展員工。所以在企業(yè)管理中，最重要的任務是領導人要發(fā)展員工的能力。不管你是處于哪一個行業(yè)，無論是在商業(yè)、體育界還是在軍界，人才發(fā)展都是非常重要的。
作為領導者在思考這三件事情后，還需要注重企業(yè)里面的領導梯隊建設。簡而言之，領導力梯隊就是首先有普通的員工然后到管理人員，再慢慢的發(fā)展，從個人貢獻者發(fā)展成一線經(jīng)理，發(fā)展成部門總監(jiān)，最終是首席執(zhí)行官。
首先，一家企業(yè)的ceo下面有幾個管理層級，假設簡單的講一下三個層級，分別是l1、l2、l3層級，如果我們的公司非常大，也可能公司的領導層級會更多。在l1的層級下面，我們有普通的員工，我們從普通的員工當中挑選一線經(jīng)理。在第l2層級，我們也是有不同的管理人員，在三個管理層級以上，我們就有ceo，盡管大多數(shù)的公司有l(wèi)1、l2、l3的層級，他們是直接在ceo管理之下。這個就是簡單的管理梯隊、領導梯隊，所以對于最普通、最基層的員工的關注也是非常重要的，他們是未來領導梯隊的基礎。
一線經(jīng)理是從個人貢獻者即普通員工升級而來，他們的主要工作內(nèi)容包括教練輔導：給下屬分配工作，讓他們在一定的時間內(nèi)完成工作，這期間一線經(jīng)理要避免親歷親為，要搭建團隊去完成工作。事實上，很多一線經(jīng)理經(jīng)常犯的錯誤就是任何事情都親歷親為，而不是帶領隊伍開展工作。很多一線經(jīng)理并沒有明確的分配任務，而是稀里糊涂的往前沖，走到哪算哪，這樣開展工作會出現(xiàn)不順利的環(huán)節(jié)。而他的下屬就會認為，一線經(jīng)理已經(jīng)干了我們要做的工作，這會使得下屬有很大的挫敗感。所以，對于一線經(jīng)理來講，他們最主要的工作就是要搭建和管理隊伍，并且?guī)ьI隊伍完成工作，而不是任何事情都是通過自己完成。在很多企業(yè)尤其是中小型民營企業(yè)，很多一線經(jīng)理都是很優(yōu)秀的人才，他們大部分有可能過去是非常成功的銷售員，是最好的科學家，或者是最好的技術人員，但這并不意味著他們會成為最好的經(jīng)理。
領導梯隊讀后感篇十三
從畢業(yè)到現(xiàn)在也幾年了，工作期間為了提升自己的能力，也看了很多職場發(fā)展的書，可總也找不到答案。領導安排讀了這本書，看了之后這有一種撥云見日的感覺，對未來的職業(yè)發(fā)展路徑有了一些新的認識。
“領導梯隊模型”將從員工成長為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個領導力發(fā)展階段，每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自己到管理他人，重點是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪碌墓ぷ骼砟畹霓D(zhuǎn)變;第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員，關鍵技能是教練選拔人才擔任一線經(jīng)理;第三階段從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層次與員工進行溝通;第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理，重點是轉(zhuǎn)變思考方式從盈利和長遠發(fā)展的角度評估計劃和方案;第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管,必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃;第六階段：從集團高管到首席執(zhí)行官，必須具備重視外部關系的視角。在這個基礎上，從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。
通過對本書的閱讀對于企業(yè)領導梯隊的建設和個人領導力層次的提升有了更加直觀和理性的認識，但局限于目前所處的層級較低，所以對于書中的內(nèi)容的認識和理解也不是很到位，下面就簡單談一下我的學習體會：
鑒別各層級職責和工作內(nèi)容是否合理，讓我們能夠客觀檢查本崗位的工作理念、內(nèi)容與上級及下級之間是否是重疊交叉，或者是錯誤、越位。盡可能做到各層級之間相互獨立，同時也能檢查各層級崗位是否會出現(xiàn)不作為的情況。與上司之間的關系需要換位思考，主動向上級匯報你的工作進展，與上司建立良好的合作關系，也將獲得他身后的資源、信息等支持，從而與全公司的管理工作聯(lián)系起來，理解公司是如何運作的。與公司其他部門之間的關系也需要換位思考，需要將自己的位置放在對方的角度去考慮解決問題，建立與兄弟部門之間相互協(xié)作的合作關系，置身事中，凡事不能置身事外。
爬山時吸氧時間要充裕，這樣才能在登上的過程中更加穩(wěn)健有力。要不斷的學習充實自己，要在當前層級上把基礎功打扎實。根深葉茂，根就是基礎。只有根基牢固了，才能更好的成長進步。
通過這本書學習，最為重要的是具體的運用。要對照此模型，找到自己所處的領導層級及該層級的要求，同時客觀分析目前的現(xiàn)狀與差距，作出適當?shù)母淖儊硖嵘陨淼念I導能力，進而提升組織與整體的績效。
時間有限，感覺對這本書的理解還不夠透徹，以后有時間還要繼續(xù)讀，我想肯定會有更深刻的感受！
領導梯隊讀后感篇十四
在其位則謀其政，領導者地位的高低，首要的取決于其對職責的履行情況。能把自己的份內(nèi)事做好，這是一個領導干部，在單位立足的根本。解決盡職問題，需要在三方面下功夫：
首先，注意充實和提高新的工作技能，防止工作上無能為力。
領導干部要增強責任感和危機感，處理好適應與創(chuàng)新的關系，要特別注意學習超前的觀念和技能，增強和保持良好的核心競爭力，不僅本職工作游刃有余，而且還能不斷地開辟事業(yè)發(fā)展的新通道，力爭使自己領導的部門，處在領跑的位置。
其次，錘煉細致嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，防止因小失大。
領導工作復雜而敏感，既有其一套必須堅持的原則和程序，又要求具有高度的靈活性和周密性，任何的疏漏和輕率，都會造成重大失誤。因而，工作要有計劃性，行動要考慮周詳，注意前后銜接，和橫向部門的協(xié)調(diào)。對關鍵環(huán)節(jié)和重要事項要及時檢查、及時督導、及時排除。
對上級所作的保證，對下級所作的承諾，對同級所作的約定等，自己決不可說了不算，須克服困難加以兌現(xiàn)。
凡事既要有全局意識，敢于定高目標、提嚴要求、立軍令狀，也要特別注意解決制約因素，防范意外因素和危機因素，以免遇事措手不及。一旦有什么變故，除迅速采取應對措施外，要及時向有關方面通報，切不可為逃避責罰而隱瞞真相，導致更大范圍的連鎖性失誤。
在布置工作時，既要考慮工作目標，和完成的質(zhì)量標準，也要考慮到部屬的心理和情緒狀態(tài)，防止剃頭挑子一頭熱、孤掌難鳴。
平時不僅要遵守單位的各項規(guī)章制度，對于一些約定俗成的慣例，甚至群體的心理習慣，除非是陋習陋規(guī)，不要輕易打破，免得招致非議，以致是非纏身。
再次，培養(yǎng)與自身職務相宜的思維方式，對問題的把握輕重得當，對權力控放有度。
工作上只集中精力“點睛”，不包攬一切地“畫龍”。要按照層級領導原則，針對部屬的能力和心理特點，充分而合理地授權，不與下屬爭權、爭事、爭功，以便自己能靜下來，籌劃神來之筆，使下屬盡其責、展其才、受其勞、成其功，事繁而不荒，身疲而不怨。
有的領導處處插手、事事過問，看似細致周到，實則婆婆媽媽、不得要領，當斷不能斷，該管的管不好，或者不能拿大主意、好主意，企圖以忙掩蓋庸，讓人無法產(chǎn)生應有的崇敬感。
做官是以做人為基礎的，沒有端正的人品，即使能混上或保住一官半職，也必然是人人側目，“人氣”極差。人品主要是通過處理人際關系，來顯現(xiàn)的，有四個問題需要把握好：
一是對上不媚，有坦蕩磊落的風骨。
對上級固然要堅持組織原則上的服從，和保持情感上、禮儀上的尊重，但如果口出阿諛之詞、面溢謅媚之容、內(nèi)有卑躬屈膝之骨，曲意討領導的歡心，尤其當領導意見，不符合本單位實際情況和群眾意愿時，不是立足于說明情況、據(jù)理力爭，而是察言觀色、見風使舵、無原則服從，一味迎合取悅于上級，就容易遭到同級和下屬的鄙薄。
另外，對上級當面一套背后一套，對有實權者熱，對無實權者冷，或者用得上時親，用不上時疏，同樣會遭人詬病。
二是對同級待之以誠，競爭不出損招。
同級之間合作是基礎，但競爭也是不容回避的。由于競爭的壓力，和不忍受環(huán)境的誘導，當事雙方很容易萌生不良的念頭，采用不正當?shù)氖侄芜M行惡性競爭。作為一個領導，要把競爭的著眼點，放在追求規(guī)則和機會的公平上，不能總盯著結果，而不擇手段。居心叵測、存心拆臺，也許能讓你在競爭中，一時站上風，但你給別人留下的人格上的污點，卻永難抹掉，這也注定你將最終輸?shù)舾偁帯?/p>
三是對下級不虛偽、不偏私，做到言而有信，一碗水端平。
下級對領導最不能忍受的，除了平庸無能之外，恐怕就是偽善。上下級關系，是一種比較持久的關系，可謂“路遙知馬力，日久見人心”，領導對下屬任何的欺哄行為，都可能被看穿，并招致下屬的唾棄。
因此，領導對下屬，要摒棄籠絡和虛言買好行為，把真誠的關心，體現(xiàn)在實際行動上。領導者一旦給下屬留下失信的記錄，那么他再多真誠的努力，都可能白費。
再則，領導的公平感，也是其“人氣”旺衰的重要因素。以親疏好惡待人，如同投資選錯了項目，失去的總比得到的多。
四是要有自知之明，保持高尚的為人處世風格。
一方面要設身處地為他人著想，注意關心人和尊重人；另一方面不可以小人之心度君子之腹，自設假想敵。尤其重要的一點是，不可私心太重，逢利必爭，且勢在必得。那樣的話，既然你去爭，自然就有人去搶，這不僅有損領導形象、有失領導風度，而且并不一定比不爭得到的更多。
除了人品之外，領導者的性格，對“人氣”的影響也很大。性格是領導風格的基調(diào)，不良的性格，容易阻礙領導者與同級的合作，和與下級的交流，影響別人對領導者的客觀評價。現(xiàn)實中有不少領導人緣比較差，各種測評得分不高，究其原因，主要不是由于能力和品行問題，而是由于性格問題。
領導的不良性格，大致有如下6種類型：
二是偏執(zhí)，凡事都習慣于按照自己的認識，和喜好行事，都要千方百計地，打上自己個性的烙印，甚至不惜利用職權，和耍弄手腕，來堅持自己并不高明的觀點，讓人敢怒而不敢言。
三是喜好空言，總期望討好所有人，結果做的總，是沒有說的好，給人一種很不實在的感覺，久而久之，形象縮水，就沒有人尊重和信得過。
四是心胸狹窄，一飯之德必償，睚眥之仇必報，一事不合，必假以辭色，看似愛憎分明，實則隨心所欲，讓人時時有悚懼之感。
五是性子慢，說話干事沒有個利落勁，看起來莫測高深、腹有良謀，實際上是疏懶疲塌，讓人急不得惱不得。
六是瑣碎嘮叨，總是一副苦口婆心的模樣，讓人日久生厭。
如此等等，這些性格上的問題，領導者一般都缺少自覺，也容易忽略，但對領導形象的損害，卻是很大的。作為領導干部，應該高度重視這個問題，并注意反省自己，性格上可能存在的不足，努力加以彌補和克服。
領導水平的高低，從根本上講，體現(xiàn)在思想認識水平的高低上，領導者若沒有過人之見，遇事或者人云亦云，或者不著邊際地空發(fā)一番議論，就不可能樹立起現(xiàn)實的領導權威，而只能成為附庸和擺設。對此，領導者應記住幾點忠告：
一是增強憂患意識，注意進行前瞻性的籌劃。
大局的穩(wěn)定，有其特定的平衡點；事業(yè)發(fā)展，有其必須遵循的路徑，這些都不是尋常所能把握和發(fā)現(xiàn)的。領導者要把自己的職責，轉(zhuǎn)換成強烈的問題意識，要比一般同志的腦子里，多想點事，多一點深邃的思考，和具有前瞻性的謀劃。
要時時處處地注意，搜尋危機因素、風險因素和發(fā)展契機，在單位遇到棘手問題時，能出高招和實招；在單位陷入發(fā)展困境時，能提出既有見地，又有深入思考，和充分依據(jù)的建議。
二是廣聞博覽，開闊視野。
一流的見識，必須以深厚的理論功底作基礎、以廣博的知識作階梯，誠所謂“會當凌絕頂，一覽眾山小”?，F(xiàn)實中，有不少領導盡管工作勤謹，作風正派，但限于知識和理論素養(yǎng)不高、眼界較窄，盡管工作很努力，也只能算是一個勤勤懇懇的辦事員，沒有起到一個領導者應有的作用。
因而，領導要下決心超脫于瑣務之外，經(jīng)常性地瀏覽新知，關注新的理論突破，思謀新政策、新法規(guī)，對本單位事業(yè)發(fā)展，帶來的機遇與挑戰(zhàn)，確保想得深看得遠。
三是苦心孤詣，力求在某方面，形成絕對優(yōu)勢。
作為一個清醒的領導者，要注意發(fā)現(xiàn)單位事業(yè)發(fā)展，最需要什么樣的領導素質(zhì)，并反觀自身的素質(zhì)特點和發(fā)展?jié)摿?，從需要與可能的均衡點上，錘煉和提高某一方面的特質(zhì)，從而在特殊時刻，或某一關鍵方面，發(fā)揮別人無可替代的作用。有特殊的能力，就會有特殊的地位，就容易給人留下出類拔萃、舉足輕重的良好印象，使自己的“人氣”飆升。
四是注重與方方面面的交流和溝通，保持思維開放。
領導的高瞻遠矚和真知灼見，不能靠老僧人定般的苦修，而很重要的一個方面，要靠廣泛的交流和溝通來開啟思路、博采眾長、感受挑戰(zhàn)、激發(fā)創(chuàng)造的欲望。
首先，要經(jīng)常與上級保持接觸。領導掌握著最權威、最全面的信息，也會有其過人之長和豐富的經(jīng)驗，善于借重領導的力量，這不僅易于建立融洽的上下級關系，關鍵是能夠通過經(jīng)常聽取上級的指導、點評乃至批評，提高工作的主動性和預見性。如果對領導敬而遠之，不僅容易失去上級的信任，也等于自動放棄了一種重要的領導資源，是十分不明智的。
其次，要經(jīng)常與同級切磋。同級既是強勁的競爭對手，又是得力的合作伙伴?？陀^地看，同級中的優(yōu)秀分子很多，許多人或者比自己強，或者有值得自己學習的長處。因而，要擯棄狹隘心理，防止以鄰為壑，或自我封閉，而應坦然地投身到與同級的公平競爭，和誠心合作之中，推心置腹地交流工作得失，見賢思齊，見不賢而自警，以強化和保持良好的競技狀態(tài)，共同提高。
再次，要經(jīng)常聽取下級的意見和建議。西方有一句諺語：“再高貴的主子，在仆人眼里也是可笑的?！睂︻I導者而言，也是如此。下級對領導的不足，往往感受最深、了解最透，希望領導提高素質(zhì)、改進工作的愿望也最強烈，而且還有許多很好的想法。作為領導者，切不可企圖靠拉大與下級的距離感來遮丑，而要下決心融人到下級中去，了解他們的感受和愿望，從中汲取智慧和動力，這不僅會因集下級之長，而高于下級，而且會最終贏得下級的尊重和信賴。
領導梯隊讀后感篇十五
作為企業(yè)的和設計師，拉姆.查蘭設計了全球行之有效的組織結構和戰(zhàn)略，建立把松散的企業(yè)單位緊密結合在一起的企業(yè)文化，并且員工面對企業(yè)中很多不利因素仍能繼續(xù)實現(xiàn)企業(yè)的遠景。
如何才能自己和企業(yè)不斷發(fā)展這些能力？
表達遠景。談論企業(yè)的遠景和發(fā)展方向時，要熱情，充滿。這樣才能使你的遠景具有感染力。
分享權力才能得到權力。盡管放權似乎比較困難，甚至在短期內(nèi)會產(chǎn)生一定混亂，但從長遠角度看，企業(yè)將會因此受益。人們分享信息，盡量減少保密信息，讓每個人都有機會參預。員工如果到自己是重要的，他們的效率就會更高。企業(yè)的生產(chǎn)率提高了，才會更加強勁有力。
選擇優(yōu)勢互補的人才。選人時要找那些正好補自己之短的人。
鏟除官僚作風。維珍和abb的高層都盡量少用文件，他們更跟下屬通電話或見面。設計無官僚作風企業(yè)的原則是要讓員工具有控制感，對自己做的事情更好。員工對企業(yè)某個環(huán)節(jié)產(chǎn)生主人翁感時，他們就會更加盡力。
客戶至上。跟客戶的密切接觸會增強員工的主人翁感，他們自覺為客戶的利益負責。
縮短回饋。創(chuàng)立一個動態(tài)的、快節(jié)奏的工作環(huán)境。不斷挑戰(zhàn)員工，讓員工希望盡快行動，盡快出結果。
培養(yǎng)創(chuàng)新和學習的精神。選聘的員工要具備以下特點：如饑似渴地學習，懂得隨機應變，內(nèi)在動力強，了解如何規(guī)劃自己的生涯、能容忍不確定性。
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