讀后感是對讀完一本書、一篇文章或一段文字后所產(chǎn)生的自發(fā)性評價和回憶。寫讀后感時，要注意結(jié)構(gòu)的合理安排和邏輯的清晰，準確表達自己的思想。以下是一些經(jīng)典讀后感的片段，希望能給大家的寫作提供一些啟發(fā)和靈感。
我離開之后讀后感篇一
這篇文章通過寫大雪過后，本是孩子們玩耍的好機會，但大人們怕這怕那，不讓孩子出來活動。表達了作者對家長這種做法充滿了不滿與擔憂，對獨生子女缺乏真正的愛護表達深切的同情。
當我讀到“我說：‘讓他們也去玩玩吧？’‘不行，我們孩子怕濕氣?！淞耍瑒e凍了手’在家長的斥責聲中，孩子們一個個悻悻地回屋了?！蔽宜祭朔瓭L，為什么家長們不讓孩子們出去玩？一定是因為現(xiàn)在許多孩子都是獨生子女，家長十分寵愛，有些甚至到了溺愛的程度。這樣不僅使孩子們不能自立自強，還會失去自我照顧的能力。家長們把大自然中，生活中送上門來鍛煉的機會拒之門外，實在令人感到不滿與擔憂。但我的媽媽卻不是這樣的一個人。
媽媽從小就不是特別寵愛我，什么都要我自己去做。每當這時，我總是在暗地里埋怨媽媽。
讀了這篇文章，我才知道：原來媽媽一直用他那種特別的愛來愛我，雖然是無情了點兒，卻培養(yǎng)了我獨立自主的能力，使我終生受益。
家長們，請放開你們的手，讓你的孩子盡情地去飛，去鍛煉，去嘗試。還給我們一片自由自在的天空。
我離開之后讀后感篇二
今天，我學習了一篇文章，名為《大雪之后》，讀完后，感觸頗深。這篇短文主要講述了在一個大雪紛飛的日子里，作者領著自己的兒子在四合院的雪地上玩耍，并且還邀請這個院子里的其他小伙伴一同游戲?？墒撬麄兊募议L用各種各樣的理由不讓孩子玩雪，使得那些孩子們只能悻悻地回屋了。作者感慨到：現(xiàn)在的獨生子女受到的關懷太多，失去的也太多了。
我有一個好朋友，她也是整天被家里人當成“寵兒”。記得有一次，我想帶著她去爬山，當我將這個主意告訴她的媽媽時，一下子就被否認了，理由很簡單：“山上蚊蟲那么多，萬一叮壞了我家的寶貝怎么辦？你看她細皮嫩肉的。還有，泥土濕漉漉的，要是滑倒了怎么辦？而且橫七豎八的樹枝也不少，很容易劃破手指的。不要去！”我一聽，不禁有些奇怪：爬山難免會有一些磕磕碰碰，阿姨至于擔心到這種程度嗎？相比一下，我覺得我幸福多了。我的父母也很愛我，他們會給予我足夠的時間和機會到大自然中去鍛煉自己、去實踐、親身體驗和感受在課本中學習不到的東西。
我跟作者有同樣的感受，現(xiàn)在的孩子得到的多，失去的也多。我想對天下的父母們說：讓孩子去邀翔吧，廣闊的世界才是他們真正想去的地方！
我離開之后讀后感篇三
讀了《大雪之后》這篇文章，使我受益匪淺。這篇短文講的是下了一場大雪之后，本來是孩子們打雪仗、堆雪球的好機會，但大人們怕這怕那，不讓孩子出來活動的事。表達了作者對有的家長這種教育方法的不滿與擔憂，對獨生子女缺乏真正的愛護表示同情。
當我讀到“白白的雪地上頓時跳動起鮮艷的色彩。”時，我百感交集――這句話運用了借代的修辭手法，“鮮艷的色彩”是指玩耍的孩子們，說明了孩子們當時的開心。我讀到“在家長們的斥責聲中，孩子們一個個悻悻地會屋了?！睍r，深思起伏――“斥責聲”是指家長們怕這怕那，不讓孩子出來活動的理由，從而可以體會孩子們怨恨父母不讓他們玩雪的憤怒的樣子。
“現(xiàn)在的獨生子女受到的關懷太多，失去的也太多了?！边@是多么平凡的一句話呀，但是就這么平凡的一句話卻使我思緒萬千――這句話是作者的感慨，表達了作者對有的家長這種教育方法的不滿與擔憂，對獨生子女缺乏真正的愛護表示同情?？吹竭@里，我立刻想到隔壁的小女孩。她也是這樣的一個例子，她從小就被父母寵壞了，樣成了“衣來伸手，飯來張口”的壞習慣，長大后就不能獨立生活。
家長們只在溫室里培養(yǎng)孩子，把送上門來的在大自然里，在生活中鍛煉的機會拒之門外。雖然“愛”是人間最寶貴的真情，但是這份“關愛”是建立在束縛了孩子們的手腳，剝奪了孩子們自由快樂的前提下，那么孩子們的前途豈不是遙遙無期了嗎？所以給予孩子們正確的關愛方式才能讓孩子們茁壯成長，擁有快樂的童年。
我離開之后讀后感篇四
這篇文章寫了新年伊始，下了場大雪，作者的兒子第一次見到大雪，很快樂，作者猜測四合院里的孩子準會在一起玩，然而，家長們卻找各種理由不讓孩子們在雪地里玩。
一個姐姐考上了北大，她媽媽為她請了三個保姆，在校外租了一套大房子，三個保姆照料她的衣、食、住、行，她想出去和同學玩，必須先給媽媽打電話；她想做些與學習無關的事情時，比如做飯、洗衣等，保姆說媽媽不讓她做，讓她好好學習，可是這樣，那個大姐姐能學好嗎？她的同學知道她媽媽這樣溺愛她，沒有人與她交朋友，學習的許多活動，這個姐姐也不能參加，甚至許多同學在背偷偷議論她，她由于不能在大集體感到溫暖，學習成績一步一步往下滑，甚至產(chǎn)生了退學的念頭，她媽媽以為太愛她就會讓她學習更上一層樓，結(jié)果恰恰相反。
電視上曾報道了一個神童才8歲就能用10秒的時間算出十位數(shù)乘法的得數(shù)，當記者偷拍了小神童在家的情況時，不禁讓我們大吃一驚，他在家可以說是“飯來張口，衣來伸手”，他連打飯、撓癢癢、系鞋帶等小事情都讓他父母來做，他的父母還說：“孩子現(xiàn)在重要的是學習，其它什么事情由我們來做?！?/p>
溺愛孩子的父母們，多給孩子一點自由的空間吧！讓他們多參與實踐活動，讓他們干力所能及的事情，讓他們自己的事情自己做，讓他們?nèi)谌氚嗉?、融入社會，讓他們到大自然的懷抱中、在遠離溺愛的環(huán)境中盡情地享受到快樂。
我離開之后讀后感篇五
北京在新年的伊始下了一場大雪。孩子們都愛玩雪，可有些父母卻十分“疼愛”孩子，不要孩子出去玩雪鍛煉。
學完了這篇課文，我想到了我們這個國家的父母。我想到的不僅僅是北京的父母，還是全中國的父母。您們都太“疼愛”自己的孩子了，這樣只會破壞了您們的孩子的美好前程。當他（她）長大后，只會依賴父母，一但遇到了挫折，只會想到放棄，而不會努力、堅強的去克服挫折。
我曾經(jīng)看過一篇類似如這樣的報道，這篇報道講了：“日本和中國的孩子去軍訓七天。但是中國的孩子十分弱小，不是生病的，就是吵著這次軍訓沒意思，要父母接他（她）回家。剩下來的中國孩子，父母基本上都陪著他們，‘保護’他們。可是日本的孩子卻從沒發(fā)生過這樣的情況?！睆倪@次的軍訓，我們可以體會到中國的“小太陽”“小皇帝”實在是太弱了，連日本的孩子都不會這樣子。
哎，親愛的父母們，請您們不要再這樣“疼愛”中國的“花朵”了。好嗎？
我離開之后讀后感篇六
讀了《大雪之后》我懂了；小孩子都要來自父母的愛?？墒?，就有一些父母太過于愛孩子了，把愛變成了溺愛。
這篇課文的主要內(nèi)容是：在北京的新年開始下了一場雪，作者的兒子十分歡喜?？墒亲髡咦〉乃暮显豪锏娜藚s在掃雪，最后，終于在作者的勸說下留下了一塊雪地。他的兒子和鄰居小女孩在上面玩，有些孩子卻因為家長們怕孩子手凍著了，凍感冒了，不讓孩子去玩雪。
讀了這篇文章，我掩卷沉思。如果所有父母都不過分的溺愛孩子，那作者所居住的四合院的大人就不會掃雪了，家長們也不會不讓孩子去玩雪了。那四合院也就會變得作者想象的那樣：到處都是孩子的歡笑和叫喊聲。
這還使我想起了一個故事：有一個女孩，從小父母就離婚了，她媽媽從此不在管她。而女孩的成績卻非常的好，并且從小就學會了大人做的事，天天在母親的打罵下完成所有家務活及作業(yè)。有一天，她獲得了小學生作文一等獎，當她給她媽媽看時，她媽媽卻看都不看一眼，就工作去了。
是呀，沒有受到太多關愛的人，往往會獲得其他的更多，受到太多關愛的人反而失去的很多。所以，我在這里告戒一些家長，千萬不要太溺愛孩子了。
在所有的家長里，大部分都喜歡在溫室里培養(yǎng)孩子，不在大自然中、生活中，培養(yǎng)孩子，把孩子玩的天性都奪去了。
我離開之后讀后感篇七
《笑著離開惠普》是一位在惠普工作近的中國區(qū)高管高建華寫的一本書，記錄了自己在惠普工作感受到的高效而人性化的管理?！耙粋€企業(yè)如果經(jīng)營得好，可以賺到錢；管理得好，可以很健康；唯有文化好的企業(yè)，員工才會很快樂?；萜站褪且患壹?、健康、快樂為一體的公司”。最初讀完這就話時覺得有些夸張，但當把整本書都看完后，才意識到原來惠普真的是這樣。書的標題來源于惠普的創(chuàng)始人對公司的愿景，他說：“我們不可能阻止員工離開公司，但我們要做到每一個離開惠普的員工說惠普好”。文中從十個部分來講惠普公司的文化，每一部分都給予我啟發(fā)。
1人才招聘。
對于招聘，惠普堅持的理念是“招聘是一場理性的婚姻”。強調(diào)招聘的理性和慎重。要想找到合適的人才，整個招聘過程中必須理性；同時要像對待婚姻一樣慎重，因為像不幸的'婚姻一樣，找錯人的結(jié)果就是兩敗俱傷，公司和人都很痛苦。對于理性，公司用軟硬指標對面試者進行考核，同時為了避免走后門的情況，面試小組由用人部門的經(jīng)理擔任組長，人力資源部輔助，一旦出現(xiàn)內(nèi)部推薦的情況，應明確標明推薦人的身份，推薦人自身與被推薦人以后的工作表現(xiàn)直接掛鉤。對于員工最終的錄用采取的是一票否決制，只要面試小組中有一個面試官提出能夠說服其他人不錄用應聘者的理由，那么這位應聘者就不會拿到offer，只有在大家都一致同意時，面試才算成功，這樣不同人、多方面考察面試者，才能招到合適的人選。
2員工成長。
最讓我印象深刻的就是公司內(nèi)對每個員工的業(yè)績評估。進入公司后，每個人都會收到相應的崗位責任書，明確寫出你接下來一年的職責是什么，怎樣考核，干到什么程度會得到相應的打分。對于員工綜合評估，是和其工作相關的一切人對他的評價，也就是說你為誰提供服務，誰就來評估你。綜合評估每年一次。綜合評估后，由員工的直接上司來最終書寫該員工的業(yè)績評估報告。在評估報告中管理者不能含糊其辭，每一項評價都應該有相應的員工表現(xiàn)來支持，因此，作為管理者在平日里必須認真觀察員工的行為，不然在短時間內(nèi)很難寫出“合格的業(yè)績評估報告”，而且該業(yè)績評估報告得到對應員工的認可后方能交到上級。這可以防止管理者在書寫業(yè)績評估報告時濫用私權，任意發(fā)揮。有了客觀的業(yè)績評估報告后就會按照其進行工資調(diào)整。對于員工晉升，按照360°評估來決定是否晉升。
3領導藝術與人才培養(yǎng)。
在惠普，管理者是教練而非老板，要做到從自己做事轉(zhuǎn)到指導比人做事，管人比管事更重要。通用的標準是：基層經(jīng)理，管人與管事的時間比為3：7；中層為1：1；而高層應該為4：1。同時，管理者應深刻知道其角色是“造鐘而不是報時”。應該學會發(fā)問，在復雜多變的信息中找到最敏感的地方，引導員工解決問題，而不是將其變成不會獨立思考的“機器人”。
另外，在惠普，更為難能可貴的是在惠普，管理者要求必須“立地頂天”。公司經(jīng)營狀況不好，不是員工的錯，高層管理者要為公司經(jīng)營狀況負責，所以即便減薪，也是要讓高級管理人員減薪。這樣員工們才能沒有怨言，也督促管理者在管理員工方面更花心思。
在惠普，管理者一般會采用“拍賣會”式的任務布置，把要完成的任務列出來，由員工主動認領。同時，每次布置任務時都會向員工轉(zhuǎn)達兩點：任務對公司多重要，以及讓他知道做這件事能學到什么，這樣才能培養(yǎng)員工的主人翁精神。
同時，管理者應該從本色演員上升到職業(yè)演員，可以在不同行業(yè)、不同崗位、不同國家或地區(qū)，游刃有余地扮演各種不同的角色，適應各種管理崗位的要求。
學會開會時管理者的必修課，在會上管理者可以提問，但不應該做結(jié)論性的發(fā)言，應當扮演一個聆聽者、觀察者的角色，這樣才能激勵員工各抒己見，但不可議而不決，要把每一項任務落實到人頭，規(guī)定好完成期限。
4善待離職員工。
在惠普，對于無法挽留的優(yōu)秀員工，公司會為其舉辦離職歡送會，召集其同級和上級的人參加，會讓離職員工說自己的離職感受，因為這個時候離職者說話最沒有顧忌，非常值得借鑒。同時，公司會與員工客觀的分析外面的機會，而不是一味地強留。同時，惠普不把員工主動離職當作背叛，所以惠普的大門永遠向這些人打開，離職的員工可以再回來。在員工離職后，其原來的職工唯一號可以繼續(xù)保留，工齡會累積。
對于因為公司的戰(zhàn)略調(diào)整而不得不裁員的時候，惠普認為這是公司的責任，會盡可能的為員工提供內(nèi)部就職的機會，對于不得不離開的員工，公司會為其提供較高的補償金，而且會延期辭退一個月，讓要離職的員工帶薪找工作。正是因為這樣，每一位離開惠普的員工沒有一個說公司不好的。末位淘汰制在惠普公司會有的，但不會特別頻繁，大概3~5年做一次，否則會讓員工有嚴重的危機感，不安其位。
在惠普，公司提倡忠誠而不是奉獻。其文化認為員工與上司之間，員工與公司之間都應當是平等的利益交換，而奉獻是不平等的。為了培養(yǎng)員工的忠誠，惠普公司努力做到以下四個方面：為員工提供做事的機會，允許員工犯錯誤；提供學習的機會，在惠普，如果員工要把所有培訓課程都參加一遍的話，至少要8年左右的時間；第三是提供賺錢的機會，薪酬標準處于同行業(yè)領先者當中，讓員工餓肚子忠誠是不現(xiàn)實的；第四便是晉升的機會，惠普不從外面招聘空降兵的。只有做好這四方面的工作，員工才會對公司忠誠，始終維護公司的利益。
5人性化管理的典范。
惠普堅持人性善的價值觀，始終堅持相信與尊重員工，例如：公司中機場那個電流源和部件存放的地方時從來不上鎖的，工程師們不僅可以上班時用，也可以帶回家使用，因為公司相信，即便是在家擺弄這些東西，也是對產(chǎn)品創(chuàng)新有利的。惠普公司內(nèi)從來不打卡、不考勤，充分相信員工。同時，公司相信一個管理者只有具備對財權、人權的控制，才是真正意義上的管理者。因此，公司將很多制度下放到基層。制度不應該懲罰好人，某一項惠民措施不會因為受到少數(shù)人的破壞而取消。
不管做什么事，先確定目的，再確定原則，最后確定方法。公平、公正、公開的惠民政策。例如分房子的事，公司不會考慮是否結(jié)婚、有幾個孩子，而是從員工的績效排名從低到高來排序。因為結(jié)婚與否與分房子的目的不相關。有人可能一輩子獨身，但是不能因此不給他房子，因為這樣不現(xiàn)實。
惠普努力為員工提供一個高標準的工作環(huán)境，因為倘若你希望員工做出“五星級標準的工作”，就必須為他們提供五星級的工作環(huán)境，讓員工知道什么是五星級的標準，五星級與四星級的差別。
惠普希望營造一個這樣的環(huán)境：讓員工早上起來就往辦公室跑，下班后不愿意回家，當然不是壓力而是靠吸引力。惠普的工作強度不大，鼓勵員工平衡好工作和生活之間的關系，但難訴很大，質(zhì)量標準高，希望員工做事能夠精益求精。沒有滿意的員工就沒有滿意的客戶。將每年調(diào)查的員工滿意度情況與管理者的業(yè)績掛鉤，約束管理者在責權利幾個方面的平衡?；萜詹扇恿κ焦芾?，有過著名的“五子登科”，五子就是指房子、車子、票子、妻子、孩子。公司會努力讓員工滿意，員工努力讓客戶滿意，從而良性循環(huán)。
6合理的薪酬與專業(yè)的培訓。
在薪酬方面，惠普堅持三個原則：
三、決策風險原則：要依據(jù)某個崗位決策風險的大小來定薪酬，若一個崗位的領導失誤，會給公司帶來巨大的損失，那么該崗位的薪酬就要高。只有當薪酬高到一定程度時，大家才會珍惜自己的工作，避免出差錯。因此，組織要給予決策者與其權限相應的薪酬，使以權謀私的額外收益變得微不足道。在惠普，公司實行薪酬不透明的管理方式。為了將這樣的管理方法得以貫徹，惠普的原則是誰說出去自己的工資，就要承擔責任，甚至被開除。不追究問的人，只追究說的人。在跨國公司，原則問題是沒有回旋余地的，只要是制度就必須嚴格執(zhí)行。
我離開之后讀后感篇八
本書主要講述了高建華加入到惠普后，三進三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企業(yè)文化、企業(yè)管理之道。
作者在書中開篇寫到：“一個企業(yè)如果經(jīng)營的好，可以賺到錢；一個企業(yè)如果管理得好，可以很健康，而唯有當一個企業(yè)文化好的時候，才會令員工快樂地工作?！?/p>
《笑著離開惠普》在一定意義上簡直就像一本企業(yè)成長工具書，他的實用性與價值因為有作者的真情實感相伴隨，而更顯得可信而親切。
我離開之后讀后感篇九
頭銜太多了，說一個最核心的吧――實戰(zhàn)派市場營銷專家！
在中國惠普工作xx年！
從助理工程師做起，先后擔任市場總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識官、中國惠普決策委員會成員等職。
現(xiàn)任對外經(jīng)濟貿(mào)易大學客座教授，同時有一些培訓課程和咨詢項目。
這位做了xx年之久市場營銷的實戰(zhàn)派專家，轉(zhuǎn)而進軍培訓和咨詢，可以想炙手可熱的培訓咨詢行業(yè)將是驚雷炸響了。
2、平湖與波濤的抉擇。
有時候就是一個選擇在改變著你的命運！高建華原本有相當穩(wěn)定的鐵飯碗――教師。用他自己的話說：
或許這就是高建華開始萌發(fā)選擇波濤的開始吧。成功者往往需要激情澎湃的弄潮兒，在靜若平湖和動似波濤之間，高建華選擇了波濤，選擇了弄潮，選擇了一弄就是xx年的市場營銷大潮。這是需要膽識和遠見的，正是這個抉擇，改變了他的一生。要非常重視的對待任何一個需要抉擇的機遇，因為每個人生的轉(zhuǎn)折都可以成就你的輝煌，也可以毀掉你的一生。
3、一流的企業(yè)首先在員工的立場考慮問題。
一流的管理者首先要站在公司全局和長遠利益上考慮問題。
高建華說人性化管理的優(yōu)秀企業(yè)會首先站在員工的立場考慮問題，這在大多企業(yè)里是很難被認同和實施的；一流的管理者是站在公司利益的立場考慮問題，而不是個人的短暫利益。
這兩點確實是說到了中國大多數(shù)企業(yè)一直存在問題或者正如統(tǒng)計數(shù)字所言：
中國民營企業(yè)的平均壽命3.5年。
只有3.5年??！
問題出在哪里？
出在管理，歸根結(jié)底是對人的管理。
或許，從選人到培訓這中間就出現(xiàn)了問題，對！或許，你選的人人品不好，也就是“德”不過關，這樣的人員不會對公司的長期發(fā)展作出貢獻。
4、升級和升職。
在惠普員工長期以來分為16級，每個級別都有與之對應得考核標準和新姿上下限。所以升職和升級不同，升職了級別可能沒有改變，升級了職位也可以沒有改變，薪資的提升主要依據(jù)考核分數(shù)，惠普采用5分制，如果你當前的薪資在你所在級別的下限，考核分數(shù)大于1就可以提升薪資，而如果你的工資已經(jīng)在所在級別的上限了，你就只有升級才能得到薪資的提升?？磦€例子：
工程師8級：薪資上限10000，下限5000。如果你當前工資是6500，只要你的考核分數(shù)為2就有提升薪資的資格，而分數(shù)越高，提升的幅度會越大；如果你當前的工資是7800，那么你的考核分數(shù)在4分以下就沒有提升薪資的資格了，如果你當前的工資是9800，那么你只有升級才有可能提升薪資。
這是一個矩陣式的薪資管理體系，相當?shù)目茖W和經(jīng)典，誰都沒有話說。
5、管理者的三境界。
第一境界：30%的時間管人，70%的時間管事、自己做事。
第二境界：管人和管事、自己做事的時間各占50%。
第三境界：80%的時間管人，20%的時間管事、自己做事。
你是管理者嗎？
你是管理者的那一種境界呢？
我離開之后讀后感篇十
本書主要講述了高建華加入到惠普后，三進三出惠普，以及在惠普工作的中所感受到的企業(yè)文化、企業(yè)管理之道。
作者在書中開篇寫到：“一個企業(yè)如果經(jīng)營的好，可以賺到錢;一個企業(yè)如果管理得好，可以很健康，而唯有當一個企業(yè)文化好的時候，才會令員工快樂地工作。”
《笑著離開惠普》在一定意義上簡直就像一本企業(yè)成長工具書，他的實用性與價值因為有作者的真情實感相伴隨，而更顯得可信而親切。本書作者在惠普工作近時間，在這個團隊內(nèi)充分感受到這個世界一流企業(yè)的人性化、人情化的企業(yè)文化。
每一部份都是實際的事例或可操作性很強工具或方法?？梢哉f，該書非常的實用，讓你了解惠普的同時，也學會如何成為一個優(yōu)秀的經(jīng)理人。非常值得國內(nèi)企業(yè)管理人員學習。該書是目前我所見過的國內(nèi)作者寫的最好的書籍之一。太多的書籍只是在講述理論和一些你可能一輩子都不會用到的方法。而該書可以告訴你標準是什么，應該如何做，具體怎么做。正如汪中求先生所說“該書是一部完整而又完美的管理人員的必讀書，讓中國企業(yè)、尤其是民營企業(yè)知道到底應該向一流的跨國企業(yè)學什么?！薄缎χx開惠普》，絕對值得你擁有!我讀完之后，掩卷思考，很多國企和民企的管理與國際一流企業(yè)的管理差距實在太大。好多企業(yè)還停留在管理的初級階段，真的希望多出一些類似該書的作品，推動中國企業(yè)的快速發(fā)展。
我離開之后讀后感篇十一
這本書以高建華先生進出惠普的歷程為主線，循序漸進、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓、考核、獎懲和離職后的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為一個管理者在日常工作中如何領導、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對惠普的人性化管理做了詳細的說明，很明確地闡明了管理和文化的精髓。他對企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識，習慣已經(jīng)成了自然。作者在惠普工作近20年時間里，充分感受到了這個世界一流企業(yè)的人性化、人情化的企業(yè)文化。告訴我們一個優(yōu)秀的團隊是如何從各處匯聚到惠普，即使在離開的時候，也是能夠說，惠普，好樣的。從書中學習到了很多東西，在此分享一下。
我離開之后讀后感篇十二
百度閃電裁員事件回放：7月12日下午，百度軟件事業(yè)部北京、上海、深圳所有的員工接到他們將被裁員的通知，百度方面稱，這是他們正常的戰(zhàn)略收縮。近日，百度公司前pmd（產(chǎn)品推廣部）經(jīng)理穆亦飛就其被解聘一事向北京市勞動局提請仲裁并勝訴，引起廣泛關注。
“員工和公司的關系，就是利益關系，千萬不要把公司當作家?！?/p>
當然，我們有理由相信：勞資博弈并不總是零和博弈。我們也可以試圖通過新思維的啟迪找到更好的解決方案，讓離職解散成為“破冰”行為——打破舊格局的堅冰，通過社會資源整合，讓各方從中獲益找到新的可能性、方式與途徑。
高建華先生一本《笑著離開惠普》，講述了他在惠普三進三出的經(jīng)歷。同時，也給了我們很大的啟迪。它啟迪我們思考：在企業(yè)的引導下，員工主動或被動離職也可以是件很開心的事。我們既可以把它看一個結(jié)束，也可以是一個開始的標志。
我離開之后讀后感篇十三
電話那邊很嘈雜，努力去聽任然一無所獲。母親叫我不要掛斷，父親一會兒會說一寫東西。不知為何，心中突然很重，似乎有事要發(fā)生。
良久的沉默后終于傳來聲音，感覺很弱，像是嘆息，又如此尖銳足以刺穿人的內(nèi)心。幾句寒暄，約定好晚上見面的地點，和父親的通話“理所當然”的結(jié)束，但那段時間內(nèi)的嘈雜與沉默的不尋常一直隱約宣告著危急的號令。
下課鈴終于響起，走出樓道，拐過墻角，遠遠就看見了父親的身影：在人流中漫無目的的環(huán)顧著四周，想是一個走丟的孩子。瞥見我，勉強擠出笑容。（您為何總是這樣?。]有說話，我默默的跟在他身后。似乎看到父親的雙肩微微抽搐了一下，像震區(qū)的核心，短暫之后向周圍擴散，房子的屋脊折了，房子塌了。
父親扭回頭說：“沒事。”他笑了，我也一樣。
二、
不大的家現(xiàn)在卻顯得空洞，不難去想：一切都是為三個人準備的。
母親像平常一樣嘮嘮叨叨。忙左忙右，害怕手閑下來——心空了。她視線很呆滯，盯著某處，但也沒有。這時我多想叫一聲媽，告訴她父親不在了，我們也走吧。我不想去想母親會作何回答，只想讓我們靠在一起全都哭出來，畢竟我們都不堅強。
半夜突然驚醒，眼睛如流血般發(fā)燙，身體很麻。隔壁傳來什么聲音，是身體不停地抽搐，像河水浸濕地板，穿過房門，漫上床鋪，如猛獸襲來。哽咽，由于猛獸的驚嚇；孤獨，因為愛人的離去；恐懼，來于未來無盡可能卻終通向失望……一齊涌入軀干，禱告脫口而出：
我們在天上的尊主，愿人都尊你的名為圣，愿你的國降臨，愿你免我們的罪，愿你為我們卑微的進步賜福。阿門。
三、
日月輪回，時間卻只能追憶；熱愛永存，愛人卻總會分離……。
陽光透過窗戶射進來，即使閉緊雙眼也無法抵擋那光芒。房門被推開，那人身形高大，撐起了整個蒼穹。
我離開之后讀后感篇十四
今天，我再次讀了《大雪之后》這篇文章。這篇文章寫的是北京的第一場雪，作者本想讓四合院的孩子們來玩雪，但家長們不肯的事。表達了作者對家長們的做法的不滿。其中，“我真不明白，家長為什么只在溫室里培養(yǎng)孩子，為什么把送上門來的在自然里、在生活中鍛煉的機會拒之門外？望著窗口露出的小臉，我頓生感慨：現(xiàn)在的獨生子女受到的關懷太多，失去的也太多?！边@段話使我記憶深刻。
在實際生活中，只在溫室培養(yǎng)孩子的家長有許多許多。例如有一次，那天，我打電話約我的好朋友澤龍去汕頭跳水管游泳，當我問到這個問題時，他就說：“我媽不知道肯不肯，今天天氣有點涼，我問問我媽媽?！币粫汉螅艺f他媽媽不肯，說這種天氣還去游泳，很容易著涼，不讓他去。我聽了未免有些不高興。
讀了這篇課文，我想跟一些家長說：“溫室雖好，但是一直生活在溫室里的孩子，是經(jīng)不起生活的考驗的。家長們，請你們不要把送上門來的在自然里、在生活中鍛煉的機會拒之門外，而讓孩子去大自然鍛煉吧?！?/p>
我離開之后讀后感篇十五
《笑著離開惠普》是一本好書，一本集思想和實際管理操作于一體的好書。我對比過中國學者和美國學者寫的管理書和技術書，覺得有一個極明顯的現(xiàn)象，中國的專家是理論專家，是無根之木，無源之水；美國的專家是實踐專家，他們的書既充滿了理論講解，又有實踐的問題分析和依據(jù)。
這些從書的字里行間能品味得到，就象對兩盤色香味完全相同的菜，好美食者能品出其口感的不同一樣。坦率地講，我不喜歡中國專家的書，一群假專家，不務實的專家，一套鼓勵出假專家的科研管理體系?？茖W理論來源于實踐，指導實踐，在實踐中驗證修正，對脫離了實踐的專家我無以指摘，但我用自己的選擇對他們投了否決票。
同樣，對《笑著離開惠普》，我同樣是用選擇購來的方式投了贊成票。
我離開之后讀后感篇十六
作為一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領的團隊水平如何”，那么衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進行分配？惠普的標準是：基層經(jīng)理30%的時間用于管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應當有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最為重要的工作，級別越高，用于管理人員的時間就越多。那么在管人上花這么多的時間用來做什么呢？是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導別人做事的轉(zhuǎn)變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人?；萜仗岢龅倪@些經(jīng)典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細細的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導?？v向相比，這是一個差距，是在這次學習中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團隊的整體水平。
我們提出“激情工作，快樂生活”，也都體現(xiàn)了人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著或多或少的問題，這就需要我們，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團公司的戰(zhàn)略出發(fā)，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領的團隊，從細微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎上都提升一個臺階，為集團公司的發(fā)展做好人員的儲備工作。
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