績效考核論文（優(yōu)秀17篇）

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績效考核論文篇一

隨著我國企業(yè)從傳統(tǒng)經驗管理模式向現(xiàn)代企業(yè)制度管理模式的不斷進步，企業(yè)對管理創(chuàng)新的要求也不斷增強，各種管理模式和方法的應用在企業(yè)內部掀起了熱潮。本文主要對我國大部分企業(yè)采用的目標管理理論進行了概述，并結合績效考核與目標管理的關系，提出績效考核體系構建，從而促進企業(yè)目標管理。

企業(yè)目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，主要是指用系統(tǒng)的方法，使各關鍵管理活動結合起來，從而高效率地完成個人目標和企業(yè)目標。企業(yè)目標管理理論體系的發(fā)展與完善經歷了漫長的階段，才得以有效地用于各企業(yè)的實際運轉中。

2. 1企業(yè)目標管理理論的主要發(fā)展階段。1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出了目標管理(management by objectives，簡稱為mbo)思想，這在企業(yè)管理的發(fā)展史上是一件有著重要影響和意義的思想體系，并很快成為當代管理體系的重要組成部分。從那時起，很多經濟學家就致力于該體系的逐步完善，從整體上來說，目標管理主要經歷了三個階段的發(fā)展。一是上個世紀50年代到60年代的績效評估階段，60年代-70年代的規(guī)劃及控制階段和70年代至今的綜合性管理利用階段。

2. 2目標管理的基本特征。目標管理具體方法是企業(yè)科學管理的進一步發(fā)展，它在管理模式上有鮮明的特點，可以概括為:

(1)向制度管理的轉變:目標管理法的應用是企業(yè)從傳統(tǒng)經驗管理向現(xiàn)代制度管理思想轉變的體現(xiàn)，使企業(yè)不再依靠經驗，而是通過制度和科學的方法來進行管理，是一套系統(tǒng)化、理論化的管理方法。

(2)重視人的因素與工作因素的和諧統(tǒng)一:一方面目標管理強調人在組織中發(fā)揮的巨大作用，強調組織目標制定的人本思想，強調上下級共同協(xié)商分解和制定組織與個人的目標，旨在將個人目標與組織目標結合起來，激發(fā)員工潛在的工作能力和自我實現(xiàn)的需求;另一方面摒棄了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來。

(3)權、責、利明確。通過對組織目標的橫向、縱向、斜向逐級分解，將組織總目標分解轉換至各個部門、員工的分目標，同時對目標責任人賦予相應的權限、責任、義務，改善了企業(yè)傳統(tǒng)組織結構帶來的信息傳遞弊端，促使權力下放，使權責利更加明確，也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更具有活力。

(4)重視成果:目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核易終結，工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據。

目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論。而在現(xiàn)代管理中不可缺少的另一個部分是績效考核，它是指為了實現(xiàn)組織既定的目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔目標實現(xiàn)過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績做出價值判斷的過程。企業(yè)目標管理與績效考核有著相互作用，不可分割，它們的關系可以具體表現(xiàn)為:

(1)績效考評是現(xiàn)代管理中不可或缺的一部分，通過對一定時期內部門和員工目標任務的完成情況的考核，對員工的工作情況作總結和評價并獎勵，由此對目標的進一步改進以及作為人力資源部門對員工職業(yè)生涯規(guī)劃等的依據。

(2)目標管理讓績效考評工作更科學化、系統(tǒng)化，績效考評可以根據目標管理制定的標準、任務進行考核，目標管理清楚地表明每個員工的行為來自于他的內部和外部環(huán)境的`相互作用。目標管理使得績效評價工作更具有科學性和操作性。

(3)績效考評方法的公正、公平、公開對企業(yè)下一時期的目標管理工作實施的影響是很大的，績效考評是企業(yè)上一階段目標任務的結束也是新階段正確實施目標管理的開始。

績效考評是激勵組織改進和增強目標管理動態(tài)適應性的基礎，企業(yè)通過績效考評來檢查部門和員工的目標完成情況，績效考評的最終目的是通過改善員工的工作表現(xiàn)、提升員工的工作能力來實現(xiàn)企業(yè)的經營戰(zhàn)略目標，并提高員工的滿意程度和對未來的成就感。

4. 1評價方法的選擇。目標績效考評是企業(yè)目標管理實施的第三個階段，企業(yè)目標績效考核評價基本都是以年初簽訂的目標任務書為宗旨的，企業(yè)內組織或者個人目標任務書應當能夠比較完善的將部門或者團隊、個人的目標任務表現(xiàn)出來，指標內容比較全面，反映角度比較客觀，有主有次，同時它是一組可預計量，并按照一定的反映測度進行說明，同時盡可能用定量指標來表示。定量指標，由于指標本身的特點，評價起來相對比較容易，對為一定值的數量指標可以直接按照是否完成該定值打分，而對于范圍型的指標則需要按照完成的實際程度進行打分。

4. 2目標績效考評結果的修正。年度目標管理績效評價得分主要是根據目標任務書中的具體指標內容綜合打分得到的，部門、團隊或者個人的年度目標任務書能夠比較完善說明其主要工作目標。然而，目標任務書卻很難將一個組織或者個人的全面表現(xiàn)一點不差的反映出來，因此在績效考評的過程中涉及到考核結果的修正問題。

4. 2.1基于流程管理思想的部門協(xié)調工作績效。

(1)在企業(yè)實際的管理工作中，缺乏流程運作的實際經驗和意識仍然是眾多企業(yè)面臨的一個重要的問題，在企業(yè)內部尤其是國有企業(yè)，很多員工會抱怨相關部門員工的工作不力導致自己的工作進展不順利，部門之間工作存在的矛盾。而部門主管缺乏流程管理的意識，往往會只關注自己部門內部的工作流程，忽視外部流程;忽視流程管理，進而不重視企業(yè)工作流程描述，也就很難使工作流程制度化，創(chuàng)新和改進就更難。因此通過目標考核體系的修正指標，部門協(xié)作滿意度指標來協(xié)調部門間的管理就顯得非常重要。

(2)在企業(yè)進行部門目標管理績效考評的時候建立部門年度目標體系評價之外的一個修正指標項目的方式來增進企業(yè)組織間的合作關系，即每個部門在年初制定目標任務書的時候，先繪制部門工作關系圖，基于流程的角度找出本部門和

其他

4. 2. 2基于組織柔性管理的績效考評思想。

(1)企業(yè)對于部門的日?？荚u，主要是通過其直接上級主管、企業(yè)目標管理委員會以及人事部門來控制，其考評可以按照月份進行，具體內容可以舉例如下:內部員工遲到或早退現(xiàn)象;部門或者其員工違反職工規(guī)范手冊或日常制度者，部門工作被投訴經核實存在問題;需要獎勵的項目如部門提供可行性建議并被采納，部門受到總公司等嘉獎、表揚，全月部門無無故遲到者等等，部門日常考評應當制度化。

(2)年底引人這些日常考評的匯總量是對部門全年工作努力程度的一個反映測度，獎勵和懲罰都應當及時才有效果，這種年度和日?？己说碾p重控制可以保證部門工作的穩(wěn)定性，而不是只有短暫的工作熱情;同時這種也許是部門內某個員工的行為影響整個部門的績效方式將部門內員工個人的利益和整個組織的利益聯(lián)系到了一起，任何一個員工一旦被考核或者被獎勵都會影響到部門的年度績效，這種方式可以加強員工的集體責任感。

隨著我國企業(yè)對管理創(chuàng)新的要求也不斷增強，作為企業(yè)綜合管理方法之一的目標管理和績效考核的結合必然為提供了企業(yè)管理的一種思路，從而為企業(yè)帶來的經濟效益和社會效益，這將是企業(yè)保持可持續(xù)良性發(fā)展的基石。

績效考核論文篇二

目前我國市場經濟體制已逐步完善，國家近年來通過收入額、資產額等指標對企業(yè)進行了更加明確的分類，其資產總額與年收入總額不足5億元的企業(yè)歸類為中小型企業(yè)。在西方發(fā)達國家中，中小型企業(yè)非常重視業(yè)務人員的工作環(huán)境與工作穩(wěn)定性，將業(yè)務人員與企業(yè)的發(fā)展擴大聯(lián)系起來，但在我國，業(yè)務人員的流動性問題十分嚴重。究其原因，績效考核的模糊導致收入不明細是十分重要的一環(huán)。因此，中小型企業(yè)建立起科學有效的績效考核體系的重要性逐步突顯出來。

一、關于中小型企業(yè)績效考核標準的建立原則

建立一套科學有效的績效考核標準對于中小型企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義，因此，績效考核標準應具有更強的操作性，不能只簡單的分為工作時間、營業(yè)指標、工作態(tài)度幾個方面，可以從以下幾個角度進行建設。

1.考核原則的建立

在考核原則方面，企業(yè)應遵循突出重點、實事求是、獎懲分明的原則。其中突出重點是指建立考核標準時，應著重考慮業(yè)務人員的工作效率與銷售利潤，其它指標作為輔助參考;實事求是指的是考核標準的建立需要有真實客觀的數據記錄，確保每項指標都有所依據;獎懲分明的目的應該是通過不同程度的賞罰來提高業(yè)務人員的工作積極性。

2.考核條件的確立

考核原則確立以后，則需要建立相關的考核條件保證績效考核可以順利實施。這主要包括以下幾個條件：第一，考核信息需要完整準確，考核人員應在審核信息的基礎上，做好記錄工作，例如，可以通過銷售費用、發(fā)票、報表等確認銷售信息的準確與否。第二，中小型企業(yè)應設立單獨的考核組織，選擇科學的考核方式與綜合素質較高的考核人員。第三，將考核標準進行進一步的明確，例如，選定何種尺度進行評價，如何要求業(yè)務人員的'銷售質量、銷售時間與銷售數量等。

3.考核標準的界定

考核標準可以分為主觀標準與客觀標準兩大類，其中主觀標準可以包括業(yè)務人員的工作態(tài)度、開拓意識、協(xié)作意識、責任意識與學習意識等;客觀標準應包括銷售數量、銷售所用費用、銷售利潤、新客戶數量、新網點數量等?？己私Y果需要與員工的薪金直接聯(lián)系起來，從而起到很好的激勵作用。此外，考核標準需要考慮到企業(yè)的發(fā)展情況以及業(yè)務人員的主要工作任務，例如企業(yè)是否具有較為完善的營銷渠道，業(yè)務人員是否主要從事著搜集信息、尋找客戶等任務，由于此類工作無法在短時間內表現(xiàn)為工作業(yè)績，因此對于這類業(yè)務人員，應將考核標準定位在工作過程中。最后，企業(yè)應首先明確業(yè)務人員的工作內容，然后根據不同類型的業(yè)務人員，界定考核標準。切忌盲目的跟風與模仿，否則僵化的考核標準，必定使考核工作難以實施，最終導致考核結果不盡如人意，影響業(yè)務人員的積極性。

二、績效考核模式的具體建立方式

1.考核過程中必須遵循“以人為本”的原則

當前我國相當一部分中小型企業(yè)，銷售業(yè)績始終無法快速提升，其原因不在于市場規(guī)模太小、營銷策略適當，而是由于企業(yè)在運行過程中沒有遵循“以人為本”的原則，這倒是業(yè)務人員無法感受到企業(yè)的重視與關心，難以提高自身的工作積極性。因此，在績效考核的過程中，必須遵循“以人為本”的原則，這主要包括企業(yè)需要關注業(yè)務人員的個人特點，明確業(yè)務人員的工作人員，最大程度挖掘業(yè)務人員的工作潛力，從而在此基礎上制定出符合實際的績效考核模式。

2.在綜合考核的基礎上實行量化標準

在建立績效考核模式的過程中，需要考慮到多個方面，例如為業(yè)務人員設置銷售任務，保證業(yè)務人員能夠完成企業(yè)派發(fā)的任務;完善企業(yè)營銷網絡，最大程度的擴大市場份額，增強企業(yè)的市場競爭力;利用最少的資金獲得最多的經濟回報;做好資金回籠工作等。因此在建立績效考核模式的過程中，可以將上述四個方面設置呈表格，以百分制的方式進行打分，從而確立出較為明確的考核標準。

3.既重視目標考核，又重視過程考核

當前中小型企業(yè)在進行績效考核的過程中，存在過分重視結果的問題，這種考核方式將銷售額作為唯一的指標，容易導致企業(yè)忽視網點開發(fā)，維護客戶等，嚴重時甚至會造成產品的價格混亂，削弱企業(yè)的競爭力。因此在建立新型績效考核的過程中，需要既重視目標考核，又重視過程考核，將市場潛力、區(qū)域支持程度納入到考核范圍，可以采取結果與過程各占50%的方式進行考核。

4.定量考核與定性考核相結合

對于業(yè)務人員的績效標準，可以采取定量考核與定性考核相結合的方式，其中定量考核可以比較直觀的反映出業(yè)務人員的工作成果，因此應設立具體明確的考核標準，例如銷量增長數量、銷售額與銷售成本比例、顧客增加數量、銷售訂單數量等。而定性考核的作用主要在于對定量考核無法估計到的內容進行補充，考核人員可以采取面對面交流的方式詢問業(yè)務人員的工作內容，例如詢問工作人員提供的服務有哪些，銷售失敗的原因等，在此期間，考核人員可以提供相應的指導與建議，從而提高業(yè)務人員的工作能力。

總結

當前，我國中小型企業(yè)對于業(yè)務人員的績效考核存在著諸多問題，例如考核指標不科學，考核定位出現(xiàn)偏差，考核角度過于片面等。這些問題嚴重影響了業(yè)務人員的工作積極性，增強了人員的流動性，對中小型企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展也產生了消極影響。為了解決這一問題，本文對績效考核的標準提出了相關的看法，通過實踐發(fā)現(xiàn)，改善績效考核標準，能夠改變業(yè)務人員的工作方式，增強業(yè)務人員的工作積極性，從而有效提升工作業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的預期目標。

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績效考核論文篇三

文章通過對銷售人員績效考核的現(xiàn)狀分析，闡述了目前銷售人員績效考核存在的問題及其原因，并根據銷售人員的特點及現(xiàn)代績效考核理論，提出針對銷售人員的績效考核改進意見。

銷售人員;績效考核;指標設計

隨著國內市場競爭日趨激烈，市場營銷活動在企業(yè)活動中的核心地位日漸明顯，銷售人員作為企業(yè)經濟效益的直接創(chuàng)造者和實現(xiàn)者，在企業(yè)中的地位和作用越來越重要，銷售人才目前已成為企業(yè)的寶貴財富。但是由于公司的經管不善，沒有合理的人力資源系統(tǒng)支撐，企業(yè)耗費很大代價招聘、培養(yǎng)的銷售人才紛紛跳槽，同時帶走了自己的客戶，過于頻繁的人才流失，給企業(yè)造成巨大損失，導致企業(yè)最終失去的競爭力，因此留住核心銷售人才成為企業(yè)關注的重點問題。

要想留住招聘來的人才，除了要加強薪酬的競爭力外，還應加強銷售人員的績效考核管理。資料顯示，銷售人員跳槽主要原因是認為自己的勞動得不到公司的肯定和積極的評價，希望通過不斷跳槽找到更適合自己的工作，以便更好規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在市場競爭激烈的今天，銷售人才成為競爭主要力量，公司之間互相挖墻腳已是普遍現(xiàn)象。因此建立科學可行的績效考核制度是預防銷售人才流失的重要措施，也是人力資源管理的手段、前提和依據。

許多企業(yè)都在實施績效考核，并已為其做了大量的工作，卻并未取得預期的理想的效果，歸根結底就是因為未從銷售人員的獨特性出發(fā)，直接引用國外成熟的績效考核方法，導致考核流于形式，未能體現(xiàn)績效考核真正價值。因此在充分考慮銷售人員特點及績效考核中存在問題基礎上建立適合銷售人員自己的績效考核方法顯得尤為重要。

銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，其特點主要是，工作崗位進入壁壘低，工作環(huán)境不固定，工作時間彈性自由，工作對象復雜多樣，工作過程靈活獨立，工作業(yè)績不穩(wěn)定等。

正是因為銷售人員獨立開展銷售工作這一特點，管理人員無法直接監(jiān)督銷售人員的行為。銷售人員的績效不僅與其付出的勞動掛鉤，而且與現(xiàn)實大小環(huán)境相聯(lián)系。我們無法用行為規(guī)范來約束銷售人員的行為，只能通過科學可行的績效考核制度引導銷售人員的工作，對其作出公平合理的評價，使銷售人員自發(fā)地研究銷售工作，不斷提升工作業(yè)績及成果。

銷售在企業(yè)中的地位是不言而喻的，銷售的好壞直接決定了企業(yè)效益的好壞。因此企業(yè)銷售人員的績效考核已得到廣泛重視，但銷售人員績效考核體系還存在著很多問題：

第一，考核指標制定不全面，標準不科學，各指標所占權重不合理，指標的設置及權重不隨企業(yè)戰(zhàn)略及發(fā)展變化。并且考核指標設計上偏重銷售指標的定量化，如考核銷售人員的銷售量、市場占有率等指標，從而忽略定性的考核指標，導致銷售人員的目標是使自己的'銷售量最大化，僅注重于短期的銷量，忽視長期的企業(yè)效益。

第二，考核方法簡單，未能體現(xiàn)公平性。多數企業(yè)采用上級考核下級的形式，主觀因素很大，直接上級的個人偏好直接影響銷售人員的績效考核結果。而且銷售人員的工作特點導致考核者本身缺乏對被考核工作過程的了解，考核信息的缺失使考核結果不客觀，令人難以信服，更甚至會影響上下級關系。

第三，考核重視結果但不重視對考核前中后的過程控制?？冃Э己耸且粋€持續(xù)溝通的過程，很多企業(yè)往往不重視考核前中后的溝通，考核流于形式。對于管理者，績效溝通使其不僅能夠及時了解銷售人員的工作結果，而且能夠掌握銷售人員的工作過程。對于銷售人員，考核前溝通有利于銷售人員對績效指標和標準的認同，考核中溝通有利于提高考核的準確性，考核后反饋有利于改進銷售人員工作中存在的問題，進而執(zhí)行相應的改進策略。

第四，考核目的不明確，給銷售人員錯誤的導向。有的企業(yè)為了懲罰而考核，而不是為了引導更好的行為，導致銷售人員行為重點在于不犯錯;有的企業(yè)僅僅考核銷售量，銷售人員的績效是以取得的銷售數量來衡量和付酬的，導致銷售人員為了自己的銷售量最大而忽略商品對客戶的價值的企業(yè)的利益。

第五，考核的頻率過高或過低。過頻的考核不僅使銷售人員產生心理上的壓力，有抵觸情緒，而且降低銷售人員和管理人員的工作效率;低頻的考核使銷售人員產生心理上的惰性，不能最好發(fā)揮績效考核的作用，不利于提升企業(yè)的銷售業(yè)績。

第六，考核結果不能應用于實際。很多企業(yè)制定和實施了績效考核，但是對考核結果卻不重視，不能充分利用起來，花費了大量人力物力后卻不了了之。

第一，績效考核在我國處于起步階段，發(fā)展歷史較短，很多企業(yè)不能形成能夠實際運用的較為成熟的考核體系，還需要較長時間去將理論與實際結合。

第二，管理者對考核的重視不夠，并且存在認識上的偏差。有的管理者認為考核僅僅是一種懲罰手段，不能利用考核不斷糾正員工的行為偏差，使員工更稱職，團隊更優(yōu)秀;有的管理者考核較為平庸，考核僅走形式，考核成績平均主義，使績效考核很難真正的貫徹落實。

第三，由于競爭激烈，很多企業(yè)為了經濟效益從而忽略企業(yè)內部管理，將精力專注于市場開拓和產品研發(fā)上，不能著眼于未來，待企業(yè)績效考核已經一團亂的時候才想到治理。

第四，考核過程不能做到公平公正公開，很多企業(yè)由于受傳統(tǒng)的封閉式管理制度影響，缺少企業(yè)與員工的溝通，由考核者個人直接對員工進行考評，員工只知道考核結果，無法了解考核過程和考核者評語，更無法通過考核改進工作。

基于上述問題及原因分析，要想建立科學的銷售人員績效考核體系，我認為需從以下幾方面著手：

第一，制定銷售人員考核指標應以企業(yè)營銷戰(zhàn)略為導向，將公司級的關鍵績效指標分解至各部門，再由部門細化分解至銷售人員，從眾多考核指標中選取最主要的考核指標，確保考核指標具有明顯的營銷導向，使考核指標的設計與營銷戰(zhàn)略相一致。如企業(yè)戰(zhàn)略目標為擴大市場，則設計指標時應以銷售量、回款速度、銷售利潤等為重點;企業(yè)戰(zhàn)略目標為維持現(xiàn)有市場，則設計指標時應以客戶滿意度、客戶回頭率等為重點。再以學習與成長等方面指標為補充，可以有效地鼓勵銷售人員的成長。

第二，指標的設計應以定性和定量相結合的方式。銷售人員的定量指標為銷售額、回款完成率、利潤額、客戶滿意度等;定性指標為工作積極性、協(xié)作性、責任感、團隊精神、創(chuàng)新能力等。只有通過定性與定量的結合，才能更好地控制住銷售人員的績效過程和結果，以期更客觀地評價員工的表現(xiàn)，從而提升公司的效益。

第三，合理設置指標權重?？己酥笜说臋嘀匾话阍?%~30%之間。權重過高，會使員工過分關注單一指標;權重過低，則不能員工引起重視。指標權重的設置影響到考核指標的執(zhí)行情況，因此需根據企業(yè)戰(zhàn)略目標導向來設置指標權重，與公司級戰(zhàn)略目標有直接關系的指標權重應偏大。通過“012法”對指標的重要程度進行排序來確定指標相對權重，再通過“特爾菲法”征詢專家意見確定絕對權重。

第四，適時調整考核標準。所有的考核標準都不是一成不變的，銷售情況隨著經濟環(huán)境、季節(jié)變化、市場區(qū)域等都會有所改變，因此需根據不同的經濟、季節(jié)、區(qū)域來調整不同的考核標準。如淡季的銷售目標應相應減少，旺季的銷售目標應相對增加;經濟環(huán)境低靡時銷售目標應相應減少，經濟環(huán)境良好時銷售目標應相對增加。

第五，將團隊績效與個人績效掛鉤，激勵營銷人員更注重團隊的進步。營銷人員若只注重自己的績效，會導致團隊內部過度競爭，影響團隊整體績效，甚至可能影響公司利益。因此績效考核要將團隊績效與員工績效緊密結合，使銷售人員之間主動學習、互相配合，共同完成部門績效任務，達到部門績效和個人績效提升的目標。

第六，建立制度性的工作例會。上文提到銷售人員的工作特點導致考核者本身缺乏對被考核工作過程的了解，考核信息的缺失使考核結果不客觀這一問題，因此必須建立制度性的工作例會。每周進行銷售工作的總結和計劃，每月進行書面總結匯報，可以使考核者清晰了解、對比各銷售人員的工作開展情況，并及時進行客觀地監(jiān)控和指導;同時收集客戶對銷售人員的滿意度調查，建立全面的考核信息收集系統(tǒng)。

第七，建立科學的績效考核制度。首先要保證考核的公平公正公開性，一切以公開為基礎，確?？己诉^程及結果真實客觀;其次建立考核前中后的溝通機制，對銷售人員及時進行過程溝通，從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考核，都要保持持續(xù)不斷的溝通，聽取銷售人員反映的問題，說明改進方法及建議;再次考核主體應多樣化，考核者不能僅限于被考核者直接上級，可實行360度多角度全面考核，全面收集考核信息;然后建立考核申訴制度，銷售人員認為績效考核成績不符合工作實際情況的可提出申訴，確保考核工作合理化;最后績效考核結果應用到實際，與績效獎勵、崗位晉升、培訓開發(fā)相結合，無論考核結果應用到哪里，其最終目的都是希望通過這種方式不斷糾正銷售人員的行為偏差，激發(fā)其工作熱情，提高個人和團隊的績效，從而實現(xiàn)企業(yè)經營目標。

銷售工作作為企業(yè)經濟效益的來源，其工作態(tài)度及結果與企業(yè)目標有直接關系，因此建立符合銷售人員特點的績效考核體系來調動銷售人員工作積極性是很迫切和必要的。

綜上，績效考核作為管理工具，對企業(yè)意義重大，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標起重要作用。目前多數企業(yè)都有自己的績效考核辦法，隨著內外部環(huán)境的變化，現(xiàn)有的考核方法會不能適應企業(yè)現(xiàn)狀，我們必須與時俱進，經常進行內部協(xié)調與溝通，根據需要對考核指標及辦法進行合理地動態(tài)調整，才能建立科學的績效考核體系，提高銷售人員的積極性。

1.李揚洋,孫永朋.營銷觀念與營銷人員激勵機制的研究[j].商場現(xiàn)代化,2005(6).

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績效考核論文篇四

摘要：當前開放的經濟形勢下，企業(yè)面臨巨大的競爭壓力，增加企業(yè)競爭優(yōu)勢、提升企業(yè)管理水平是眾多企業(yè)經營的目標。加強企業(yè)績效考核、增強人力資源方面的管理，對于強化企業(yè)經營模式、增強企業(yè)優(yōu)勢意義重大。

提升企業(yè)管理水平、增強企業(yè)管理能力，必須要企業(yè)內部員工入手，留住人才，培養(yǎng)員工工作能力與責任意識。為了培養(yǎng)適應企業(yè)工作的人才，企業(yè)管理者必須要建立一套完整科學的績效考核體系。本文從績效管理的相關理論出發(fā)，分析我國在企業(yè)績效考核一塊存在的問題，以案例結合我國績效管理的現(xiàn)狀進行分析，為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源績效管理提供戰(zhàn)略性的指導。

績效考核就是進行有組織有目的的對企業(yè)日常工作中的人進行觀察、考評，績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，是對系統(tǒng)整體的規(guī)范評價。績效考核期望運用考核的結果來推動企業(yè)目標的實現(xiàn)，是從企業(yè)經營與管理目標出發(fā)的?？冃Э己岁P注員工平時的工作態(tài)度與工作能力，以考核內容為依據對考核結果做出評判?？冃Ч芾頌閷崿F(xiàn)組織發(fā)展目標，采用科學有效的手段，對企業(yè)員工的行為能力與工作態(tài)度做出分析與評價，努力提升企業(yè)員工內部的積極性與創(chuàng)造性，挖掘員工潛能?？冃Ч芾硎且钥冃Э己藶榛A，績效管理著眼于員工績效能力的提升，重視組合員工個人績效，不斷提升企業(yè)整體效益。良好的績效考核與管理能不斷促使企業(yè)經營管理水平的改善，加大企業(yè)管理質量建設，促使有效的考核體制的建立。

當前，我國眾多企業(yè)已經運用績效考核制度，眾多企業(yè)在績效考核中制定考核模式，具體的考核模式包括工作的分析以及目標的設定等內容，對績效實現(xiàn)的過程以及結果等內容進行管理。工作定義明確企業(yè)員工的工作義務與責任，清晰劃分員工的工作范圍，對員工在具體時間內該完成的工作內容作出了明確定義，對于目標的設定則是對員工的一種期望產出，期望他們所完成的工作目標以及工作項目。在整個績效考核的過程中，全體員工需要廣泛參與到工作內容中去，對員工的整體參與情況作出評判。當前我國企業(yè)，大多數企業(yè)并未能將企業(yè)績效考核的作用完全的發(fā)揮出來，只是簡單的實行績效考核工作，按績效考核的標準劃分，我國績效考核的效果遠遠不及很多西方國家。我國雖然在企業(yè)的績效考核工作方面有著諸多不完善的地方，但現(xiàn)如今，企業(yè)管理者與經營者已經意識到績效考核的重要性，也在努力嘗試制定有效的企業(yè)績效考核方案，期望提高企業(yè)人力資源的管理水平。

當前我國績效考核上面，存在著一些問題，例如對績效考核認識方面存在不足，對于績效考核的目的認識不夠，企業(yè)領導層將考核當做是決定薪酬多少的方式，并未將績效考核作為改進企業(yè)經營、提升企業(yè)效益的有效辦法。此外，企業(yè)經營者認為績效考核單純的'只是人力資源管理部門的工作，不對人力資源工作作出具體指導，在整體發(fā)展形勢下，企業(yè)員工對于人力資源管理與企業(yè)績效考核的參與度嚴重不足，導致人力資源管理部門與其它管理部門缺乏溝通與交流。這類做法將績效考核孤立在外，嚴重影響考核的質量與水平，不能讓員工的工作能力真正得到發(fā)揮。除了認識上的一些問題，我國績效考核問題還存在于考核指標制定的方面，績效考核必須推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略實施發(fā)生脫節(jié)，就會嚴重影響考核的水平與質量，由于績效指標制定的不科學，企業(yè)績效考核指標缺乏可操作性，對于企業(yè)員工缺乏組織與引導作用，使得考核的結果得不到廣大員工的認可。企業(yè)整體對于考核工作的重視程度不高，人力資源管理部門在制定績效考核標準時，標準模糊，存在較強的主觀性，缺乏與外界的溝通交流。企業(yè)經營者過分追求企業(yè)的短期經營效益而忽視長期經營效益，這對企業(yè)經營與績效考核標準的制定造成影響。考核過程中偏重于主觀因素、忽視對客觀因素的分析，這對績效考核的結果產生不利影響。

績效考核需要從多途徑收集信息，從而評估與反饋員工的工作績效?？冃Э己四Ｊ绞嵌喾N多樣的，一般的考核模式有直屬下級考核、直接上級考核、直接考評等。不同的考核模式，具有不同的考核功效。針對考核對象的工作性質以及企業(yè)的實際工作情況，可以具體的選擇不同的績效考核模式。但所有的崗位特性都可能從員工工作的程序性、穩(wěn)定性以及獨立性三個方面進行考慮?？己酥笜梭w系的設計是一個多方面的過程，考核指標體系的設計需要綜合考慮多方面的因素，從員工的工作績效表現(xiàn)以及評估考核形式出發(fā)，考核指標設計必須要不斷提升企業(yè)組織效率，發(fā)揮企業(yè)最大效用，考核指標體系的設計要綜合考慮企業(yè)整體形式，從企業(yè)的客觀與全面的視角出發(fā)，選擇良好的考核指標，考核指標的建立要與企業(yè)效益關系相關聯(lián)系，形成統(tǒng)一的考核指標。績效考核指標應當遵循幾項基本原則，首先績效指標的設計要科學且系統(tǒng)，科學的績效質變要能夠綜合、客觀的表現(xiàn)事物的特性，抓住最具有代表性的東西?？己酥笜司哂休^強的系統(tǒng)性，反應事物之間的內在聯(lián)系，具有較強的實用性。實用性即具有可操作性或可行性，指標較為明確且簡要，能夠反應數據與信息。

某企業(yè)在績效管理與考核上存在一些問題，企業(yè)沒有明確且可供考量的考核辦法。員工的薪酬一般是固定的，與企業(yè)員工個人的努力狀況與工作積極性沒有直接關系。企業(yè)員工考核一般通過各部門的部長實現(xiàn)，對于工作只是簡單進行考察，但是對與員工沒有實現(xiàn)獎懲的權利。此外，企業(yè)的獎懲制度沒有有效實現(xiàn)，績效考核沒能與企業(yè)員工的收益相掛鉤，使得考核結果不能正確得到運行?？冃Э己梭w系是由一些相對獨立又相互聯(lián)系的指標體系構成的，這些指標體系是從企業(yè)的多個維度與多個方面進行分析的，這樣的指標才能為員工績效提供較為客觀真實的評價。為了實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經營，企業(yè)人力資源管理部門需與企業(yè)內部的各項部門相互聯(lián)系起來，制定符合員工實際工作狀態(tài)的績效考核體系。

績效考核要從企業(yè)實際出發(fā)，制定符合內部員工需求的績效考核制度。績效考核的目標是為了不斷追求企業(yè)的內部持續(xù)經營，追求更高的企業(yè)經濟效益，企業(yè)需不斷提升對績效考核與管理的重視度，加強人力資源管理。

[3]李錦宏.我國企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題及對策研究[d].貴州：貴州大學，2006.

績效考核論文篇五

摘要:民營企業(yè)在采用績效管理體系,以謀求企業(yè)長遠發(fā)展的實際應用中,由于對績效管理的認識等方面存在不足,而導致績效管理的作用不能很好地發(fā)揮。本文就從績效考核的內容、原則、標準和常用的方法等方面進行說明;通過羅列法分析了民營企業(yè)績效考核中存在的問題;并針對具體問題分別提出了相應建議。

關鍵詞:民營企業(yè)?績效考核?問題?建議

績效考核作為人力資源管理的核心內容,對于一個企業(yè)能否立于同行業(yè)之首或立于世界之首起著關鍵的作用。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實現(xiàn)企業(yè)經營目標的同時提高員工的滿意度,最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的雙贏。

一、企業(yè)績效考核理論與方法

(一)績效考核的內容

績效考核也稱績效評價,是指對工作行為的測量過程,即對照工作目標或績效標準采用科學的定性和定量的方法,評定員工的工作目標完成情況,員工的工作職責履行程度,員工的發(fā)展情況等等,并且將上述結果反饋給員工的過程。從內涵上講,績效考核就是對人和事的評價,又包含兩層含義:一是對人及其工作狀況進行評價;二是對人的工作結果,即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。

績效考核的內容是指確定不同的被考核對象需要考核的內容,是企業(yè)在績效考核的準備階段需要考慮的事情。一般情況下,決定企業(yè)員工個體的績效因素可歸結為業(yè)績、能力、態(tài)度三個方面。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績過渡的“中介”。

(二)績效考核的原則

1.內容規(guī)范化原則

績效考核的科學性來自于考核內容的規(guī)范性和嚴密性。

2.公平的原則

考核應該根據明確規(guī)定的考核標準,對考核資料進行客觀評價,盡量避免摻入主觀性和感情-色彩。公平是確立和推行考核制度的前提。

3.制度化原則

企業(yè)員工的績效考核是一種連續(xù)的管理過程,必須定期化、制度化。

4.實用性原則

實用性是考評方案的設計要從企業(yè)的、職位的、員工的實際出發(fā)來設計考核的方案。

5.定量與定性相結合的原則

(三)績效考核的標準

標準是衡量員工工作好壞的尺度,體現(xiàn)了企業(yè)對員工應達到的業(yè)績要求與期望。

1.工作績效考核是企業(yè)中最客觀的考核標準,能夠用具體數量或金額來表示其工作成果。如利潤、銷售收入、產量、質量、成本、費用、市場份額等。

2.工作行為考核是對員工在工作中表現(xiàn)出的相關行為進行的考核和評價,很難用數字或金額精確表述,常用頻率或次數來描述,屬于客觀性考核指標。如出勤率、事故率、表彰率、違規(guī)違紀次數、客戶滿意度、員工投訴率、合理化建議采納次數等。

3.工作能力考核是通過一定的標準來考核員工在職務工作中發(fā)揮出來的能力。如在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中的協(xié)調能力怎樣等。

4.工作態(tài)度考核員工的工作態(tài)度很難用具體數字或金額來描述,常用考核標準有:主動精神創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠感、責任感、團隊精神、事業(yè)心、自信心等等。

(四)績效考核的方法

常用績效考核方法有360度評定法、關鍵績效指標和目標管理法。

二、民營企業(yè)績效考核中存在的問題

1.績效考核缺乏基礎

績效考核的實施必須有一定的基礎,工作分析,即明確崗位職責對員工的素質要求,是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎。只有明確了企業(yè)內部的各部門及員工的崗位職責,才能有針對性地對其實際工作行為進行考核,才能判斷其行為與企業(yè)所要求的職責范圍之間的擬合程度,并以此作為績效的衡量標準與考核依據。但很多民營企業(yè)的經理根本就沒有職位說明書,也沒有關于績效管理職責的界定。

2.對績效考核的目的認識模糊

績效考核的核心目的是通過考核發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足,改善和提高員工的工作績效,開發(fā)員工的潛能,實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展,并為企業(yè)人力資源管理提供依據,從而不斷改善公司的經營管理。但許多企業(yè)對員工的績效考核僅僅或者過于注重結果,而忽視了績效改善和績效提升這些重要的流程。僅僅是為了考核而考核,使得績效考核失去了其本來的目的。

3.績效考核標準不科學

(1)績效考核標準單一,員工的工作大都由多種任務組成,用單一的績效考核標準衡量員工的工作績效,其考核結果就會有很大的局限性。更重要的是如果對員工的績效考核實行單一標準,會使員工只重視這一標準而忽視工作中其他方面的任務。

(2)績效標準模糊不明確,這使得評價者績效考核時很難把握尺度,因而容易造成考評不公平的現(xiàn)象。

(3)績效標準要求過高,績效標準要求過高會使大部分員工的績效水平過低,容易打擊整體員工的積極性。企業(yè)不能根據自己的實際情況制定考核標準,只是盲目的照搬同行業(yè)或知名大企業(yè)的考核標準。當自己的員工不能達到該目標時就打擊了員工的信心。

(4)績效標準要求過低,績效標準要求過地會造成員工績效普遍較高,這樣會起不到促進員工提高績效的作用。

4.績效考核指標體系不科學,績效管理隨意性大

許多民營企業(yè)在建立指標體系時,沒有以相關科學理論作為指導,將考核指標籠統(tǒng)為德、能、勤、績四大塊,而是出現(xiàn)了要么以偏概全,要么重復相近,更缺少針對不同崗位的`關鍵性指標。再加上企業(yè)績效考核多受家長式領導風格影響,企業(yè)績效管理隨意性大。

5.缺乏科學的績效管理體系

績效管理是持續(xù)開放的動態(tài)管理過程,而多數企業(yè)只在年底進行一年一度的績效評價,并沒有真正意義上的績效管理?？冃Ч芾聿坏韧诳冃гu價,績效評價只是績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)。

6.績效評價缺乏客觀性

(1)?評價者的平均主義傾向。由于評價者不想得罪人,給每位員工的評分趨于集中,或采取績效優(yōu)秀者“輪流坐莊”的辦法。從而使得平庸者得到好處,優(yōu)秀員工的積極性卻受到打擊。

(2)考評者的個人偏見。由于考評者的個人偏見常常會造成扭曲的考評結果,給與其關系好的人評高分,給其他人評分則較低?；驅δ承┤四承┦掠邢鄬Ψ锤谢蛳埠?也會造成評分扭曲。

(3)近期事件效應,考評者往往對近期發(fā)生的事件印象較深,評分時容易受此類事件的影響,造成評分不合理全面。

7.績效考核方法不合理

(1)重定性指標,輕定量指標。在我國大多數民營企業(yè)的績效考核中,沒有一個明確具體的量化考評辦法,有的企業(yè)只將經濟指標進行量化。因而無法全面準確地確定考評對象的水平,影響了考評質量。

(2)重經驗印象,輕科學預測.民營企業(yè)在績效考核中過多依賴經驗和印象。從而使評價帶有主觀性和隨意性,導致以偏概全,以點代面的錯誤結論。

(3)重歷史表現(xiàn),輕發(fā)展?jié)摿?民營企業(yè)的績效考核往往過于注重歷史和現(xiàn)實表現(xiàn),不注重對人的潛力和發(fā)展趨勢進行科學預測分析,不能準確的預見考核對象的未來。

8.績效考核缺乏反饋

民營企業(yè)的績效考核中缺乏反饋,主要表現(xiàn)為:考核前,沒有將相應的考核內容標準反饋給員工;考核后,也沒有將考核結果及時公布給員工,或者只是公布一下考核結果,就沒有了下文。這樣的考核不但沒有給予員工與考核者溝通的機會,同時也延誤了改善員工績效的時機。

三、解決民營企業(yè)績效考核問題的思路

1.?做好職位分析,打牢績效考核的基礎

職位說明書是績效考核中績效目標的設定,繼續(xù)溝通持續(xù)不斷進行的依據。所以,企業(yè)要根據自身的要求進行職位分析,否則會適得其反。

2.?理清民營企業(yè)績效考核的真實目的

績效目標的制定是績效管理循環(huán)的開始,也是整個績效管理工作的重要基礎。在績效目標計劃的制定過程中,首先,要由企業(yè)的最高管理層確定整個企業(yè)的績效目標,然后傳達和分解給下一級的管理層,這一層的管理者再根據自己部門的職責,明確幫助企業(yè)達到這些目標自己應該先哪些目標,完成哪些工作任務。目標確定過程依次傳達和分解下去,直到企業(yè)中所有員工都明確公司實現(xiàn)總目標的個人目標和需要完成的任務為止。這些目標就成為企業(yè)員工的個人績效評價的標準。其次,企業(yè)績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此,績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%到80%以上的工作。

4.制定合理的績效考核指標

一般績效指標有三大類型:一是特征性指標,主要著重員工的個?人特質,如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等;二是行為指標,著重員工如何執(zhí)行工作,如客戶服務、超前創(chuàng)新、積極主動、團隊合作;三是成果性指標,著重團隊或員工完成的工作,如工作時間、任務完成量、銷售額等。行為指標支持結果指標,行為考核使用與結果考核的使用又相互獨立。

5.建立接納與運用績效管理的組織文化

積極的企業(yè)文化課創(chuàng)造良好的工作氛圍,促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻。一旦將組織績效管理理念帶入企業(yè)人力資源管理中,整個員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設計,以確保個別工作績效的加總,可以達到的組織的戰(zhàn)略目標。所以,為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神,員工績效管理的制度設計和方法至少必須遵循目標導向,分權導向和規(guī)范化導向的原則。

6.加強培訓

績效考核評價工作是由各級主管部門和員工共同完成的,對于各級主管,主要是加強考核方法和技巧的培訓,使他們能夠擺脫原來憑感覺和經驗對下屬考核,而是掌握科學思維考核工具和流程方法,以考核評價幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題,提高績效;對普通員工,應通過培訓使他們認識到績效考核對他們的重要性,從中反思不足,加以改進。

7.正確使用考核工具

經常用到的績效考核工具有關鍵指標法,360度考核,目標管理法。企業(yè)在使用的過程中根據自身的特點來選擇,不要照搬照抄別的企業(yè)。在實際工作中對管理人員進行考核,可以在常用的“德、能、勤、績”四個維度上,運用關鍵指標法制定具體考核指標,從評價的主體方面可以引入360度,在具體的實施過程中要考慮到不同的評價者所處的角度、觀察的內容不同會對考評結果產生影響,因此在考核中對不同的評價者應確定不同的考核權重。

8. 正確運用考核結果,加強信息的反饋

績效考核并不是以得到績效考核結果為主要目的,而是將改進員工的績效,促進員工的成長和組織的發(fā)展作為最高目標。只有通過績效反饋,才能夠讓員工在了解自己的績效的同時,將管理者的期望傳遞給員工。組織應通過科學的方法找出員工工作績效不佳的原因,如果績效低下的原因是組織問題,則需要采取相應的管理措施加以解決,如果原因在于員工存在知識、技能或態(tài)度上的不足,那么可以給以正式或非正式的輔導已補足。

參考文獻:

[1]劉中華,《績效考核:從低效突圍》 人力資源管理 2008.3.

[2]葉琳,《績效考核理論研究與探索》 武漢大學 2004.

[3]陳璧輝、平改云,《在績效考核中如何循序漸進》人力資源開發(fā)與管理 2008.3。

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績效考核論文篇六

為確保公司戰(zhàn)略目標的順利實施，通過利用績效考核手段達到激發(fā)員工工作激情，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的目的，特制定本方案。

2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀臆斷，缺乏事實依據；

3、反饋原則：考核者在對被考核者進行績效考核的過程中，需要把考核結果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結果的意見，對考核結果存在的問題及時修正或做出合理解釋；三天一溝通，七天一反饋，一月一激勵，一年一兌現(xiàn)。

6、結果導向原則：突出業(yè)績，強調以績效結果為依據，同時兼顧能力或者關鍵行為以及個人表率作用對員工和團隊的價值貢獻。

1、集團公司本部部門經理、副經理及員工；

2、事業(yè)部副總經理、部門經理、副經理及部門員工；

3、各分子公司經理、副經理、職能部門負責人及管理人員；

4、參控股企業(yè)外派人員。

1、月度督察、半年考核：各崗位的工作目標任務的完成情況，根據年初確定的目標責任及月度的工作計劃，每月督察，半年考核。上半年考核時間為7月1日—15日，下半年考核時間為次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考評委員會有權將考核時間順延。

成立億利資源集團公司考評委員會。

主任：執(zhí)行總裁。

副主任：運營總監(jiān)。

秘書長：人力資源部經理。

成員：副總裁、總監(jiān)、各部門經理。

各事業(yè)部、分子公司成立由一把手任主任的考評委員會。

（一）中層以上人員。

企業(yè)經理。

為全方位考核企業(yè)經理的綜合業(yè)績，考核內容由五部分組成。分別。

為：經營指標、員工隊伍建設、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及實施方略、綜合素質（管理能力、執(zhí)行能力、改革創(chuàng)新能力、廉潔自律、與員工的溝通）、上級臨時交辦任務的完成情況。五項得分之和即為被考評者的最后得分。

1、經營指標。

以年初責任書簽訂指標為考核內容（硬指標）：（主要生產加工企。

業(yè)以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成情況為考核依據；非獨立運作企業(yè)以產量、質量、成本等指標完成情況為考核依據；流通企業(yè)以利潤、銷售收入、現(xiàn)金流、應收款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成情況為考核依據;其它企業(yè)按協(xié)議規(guī)定執(zhí)行）安全工作一票否決。

權重占總考核的80%。

考核主體：考評小組評定、綜合管理部提供考核指標。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及實施方略。

考核主體：自評結合直接上級的辦法進行；權重分別為10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、員工隊伍建設。

員工隊伍建設是指本企業(yè)定員的合理性、人員的.流失率及人員綜合素質。

的提升程度；權重占總考核的5%。

考核主體：采取自評、直接上級評定與集團公司職能部門相關負責人評。

定相結合的辦法進行；權重分別為10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、綜合素質。

考核周期：年度考核。

5、上級臨時交辦任務。

上級臨時交辦任務是指未列目標責任書內的工作內容；權重占總考核的5%，有一項任務按要求完成加10分，依次累加。

考核主體：由自評與直接上級相結合的評定辦法；權重分別為10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

部門經理。

為全方位考核中層以上人員的綜合業(yè)績，考核內容由五部分組成。分別為：集團公司總體經營指標完成情況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內的業(yè)務規(guī)劃及實施方略、直接管轄范圍的員工隊伍建設、綜合素質（專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學習創(chuàng)新能力、客戶滿意度）、上級臨時交辦任務的完成情況。六項得分之和即為被考評者的最后得分。

1、集團公司總體經營指標完成情況。

主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成情況為考核依據。經理考核權重占40%，副經理考核權重占30%。

考核主體：綜合管理部提供指標、考評委員會評定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作業(yè)績。

以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核內容。經理考核權重占30%，副經理考核權重占35%。

考核主體：自評與考評委員會相結合的辦法；權重分別為10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、職能系統(tǒng)內的業(yè)務規(guī)劃及實施方略。

職能系統(tǒng)的業(yè)務規(guī)劃及實施方略是指被考核者是否能夠站在集團公司。

戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上提出職能系統(tǒng)的業(yè)務規(guī)劃及具體實施方略；權重占總考核的10%。

考核主體：由自評、直接上級及考評委員會評定；權重分別為10%、60%、

30%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、直接管轄范圍的員工隊伍建設。

考核周期：半年考核。

5、綜合素質。

客戶滿意度由與被考核者有直接業(yè)務來往的人員評定。

考核周期：年度考核。

6、上級臨時交辦任務。

上級臨時交辦任務是指未列入月初工作計劃內的工作內容；權重占總。

考核分數的5%，有一項任務按要求完成獎勵10分，依次累加。注：上級臨時交辦的任務內容不能超出被考核者的業(yè)務和職能范圍。

考核主體：由自評結合直接上級評定的辦法進行；權重分別為10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

（二）一般管理人員。

為全方位考核管理人員的綜合業(yè)績，考核內容由五部分組成。分別為：集團公司總體經營指標完成情況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內的業(yè)務指導、綜合素質（專業(yè)能力、執(zhí)行能力、學習創(chuàng)新能力、責任心、工作積極性）、上級臨時交辦任務的完成情況。五項得分之和即為被考評者的最后得分。

1、集團公司總體經營指標完成情況。

主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成情況為考核依據。權重占總考核的20%。

考核主體：綜合管理部提供指標、考評委員會評定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作業(yè)績。

以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核內容；權重占總考核的50%。

考核主體：采取自評與直接上級相結合的評定辦法進行；權重分別為10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、職能系統(tǒng)內的業(yè)務指導。

職能系統(tǒng)內的業(yè)務指導是指被考核者對本系統(tǒng)內業(yè)務人員的指導。權重占總考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、綜合素質。

考核周期：年度考核。

5、上級臨時交辦任務。

上級臨時交辦任務是指未列入月初工作計劃內的工作內容；權重占總考核的5%，有一項任務按要求完成加10分，依次累加。

考核主體：采取自評、直接上級評定相結合的辦法進行；權重分別為10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

（三）外派人員的考核。

為全方位考核外派人員的綜合業(yè)績，考核內容由五部分組成。分別為：本企業(yè)經營指標完成情況、工作業(yè)績、外派人員定期匯報情況、綜合素質（專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學習創(chuàng)新能力、溝通協(xié)作能力）。三項得分之和即為被考評者的最后得分。

1、本企業(yè)經營指標完成情況。

主要以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成情況為考核依據。權重占總考核的20%。

考核主體：綜合管理部提供指標、考評委員會評定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作業(yè)績。

以年度工作目標及月度工作計劃為考核內容；權重占總考核的50%。

考核主體：采取自與評考評委員會相結合的辦法進行；權重分別占10%、90%。

考核周期：半年考核。

3、外派人員定期匯報。

外派人員定期匯報是指被考核者依據《億利資源集團公司外派人員管理辦法》相關規(guī)定定期匯報，做好集團公司與所在企業(yè)的相關信息傳遞工作，保證雙方的信息互通；權重占總考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、綜合素質。

綜合素質包括考核者的專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學習創(chuàng)新能力、溝通協(xié)作能力；權重占總考核的20%。

考核周期：年度考核。

1、考核評分原則：從高分到低分將考核結果分為五檔，分別為優(yōu)秀、良好、合格、需改進和不良。優(yōu)秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改進90－70分；差70—50分，每個等級的評分原則如下：

優(yōu)秀：該項工作績效大大超越常規(guī)標準要求。通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務，并且完成任務的數量、質量顯著超出規(guī)定的標準，得到來自客戶的高度評價，給公司帶來預期外的較大收益。

良好：該項工作績效超出常規(guī)標準要求。通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務，在數量、質量上明顯超出規(guī)定的標準，獲得客戶的滿意，超過公司預期目標。

合格：該項工作績效達到常規(guī)標準要求。通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數量、質量等工作標準，沒有客戶不滿意，達到公司預期目標。

需改進：該項工作績效基本達到常規(guī)標準要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規(guī)定的工作標準，偶爾有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。

差：該項工作績效顯著低于正常工作標準的要求。通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時間、數量、質量上與規(guī)定的工作標準相距甚遠，經常突擊完成任務，經常有投訴發(fā)生，給公司造成較大的損失或不良影響。

2、要求部門員工的平均績效得分不得超過部門績效得分，否則考核視為無效。

3、考核委員會參照考核得分，將被考核者劃分為五個等級：

4、考核委員會對部門經理以下員工，參照考核得分，將被考核者劃分為a、b、c、d、e五個等級，等級結果在部門內部實施強制分布法，五個等級所占被考核者總數比例如下：

1、考核數據的收集：考核評估開始的第1到第5個工作日，由人力資源部負責考核指標信息的匯總收集并向考核委員會提供。辦公室應在月末最后1個工作日，將集團公司各部門人員、外派人員本月工作總結、下月工作計劃及本月工作任務督查結果提交人力資源部。

2、績效考核評估：考核評估開始的第6個工作日，考評小組及各考核者的直接上級在取得各被考核部門的績效考核計分卡及相關信息資料后，依據評分原則進行評估。

3、集團公司部門各崗位的考核：考核評估的第7個工作日到第9個工作日，由部門直接上級依據崗位員工績效計分卡及相關信息資料對該崗位員工進行考核評估，并將考核結果提交人力資源部。

4、考核資料整理：考核評估的第10個工作日到第12個工作日，人力資源部回收所有績效考核評估結果及相關資料。

5、完成考核匯總：考核評估的第13個工作日到第14個工作日，人力資源部統(tǒng)一匯總完成考核評估結果，提交執(zhí)行總裁審批。

6、考核評估的第15個工作日，人力資源部將績效考核工資提交財務部門，財務部門以此發(fā)放員工崗位績效工資。

（一）中層以上管理人員。

1、績效工資的發(fā)放。

指標評價等級。

等級對應分值。

分配系數。

實際崗位績效工資。

a（優(yōu)秀）。

130—120分。

2

基準崗位績效工資×2。

b（良好）。

120—110分。

1.5。

基準崗位績效工資×1.5。

c（合格）。

110—90分。

1

基準崗位績效工資×1。

d（需改進）。

90—70分。

0.8。

基準崗位績效工資×0.8。

e（差）。

70以下分。

0.6。

基準崗位績效工資×0.6。

實際崗位績效工資=基準崗位績效工資×分配系數。

2、崗位工資的調整。

公司根據全年考核等級調整下一年度的崗位工資，調整辦法有自動晉級和評議晉級兩種；

上一年度考核結果為“b”而當時沒有獲得晉級資格，本年度考核結果又為“b”時，崗位工資自動晉級1級。

3、崗位的調整。

崗位調動包括崗位晉升以及崗位下降；

績效考核結果應作為董事會是否需要調動考核人工作的基礎，董事會辦公會綜合考慮該員工的工作態(tài)度、工作能力以及考核結果，最終確定調動方案。

4、年底獎金的確定。

部門經理以上人員年度獎金由董事會或經營層確定分配額。原則上以各企業(yè)年工資增長率加權平均值為基數，確定年度獎金。

人均年度獎金=（本年度本部門工資總額/本部門總人數）*當期獎金基數*本人本年度績效考核成績（或本部門年度績效考核成績）。

5、增減股權。

企業(yè)經理。

1、對超額完成任務者可獎取獎勵期股；未完成利潤額的扣減期股。

2、企業(yè)經營層未完成利潤額與預算指標的差額扣減一定股權。

部門經理。

當考核結果為“a”“b”時直接可獲得相應的優(yōu)秀人才獎，包括增送的股權；

當考核結果為“d”“e”時相應扣減一定數額的股權；

具體見《億利資源集團公司股權激勵方案》的相關規(guī)定。

（二）其它管理人員及外派人員。

1、績效工資的發(fā)放。

指標評價等級。

等級對應分值。

分配系數。

實際崗位績效工資。

a（優(yōu)秀）。

130—120分。

2

基準崗位績效工資×2。

b（良好）。

120—110分。

1.5。

基準崗位績效工資×1.5。

c（合格）。

110—90分。

1

基準崗位績效工資×1。

d（需改進）。

90—70分。

0.8。

基準崗位績效工資×0.8。

e（差）。

70以下分。

0.6。

基準崗位績效工資×0.6。

實際崗位績效工資=基準崗位績效工資×分配系數。

2、崗位工資的調整。

公司根據全年考核等級調整下一年度的崗位工資，調整辦法有自動晉級和評議晉級兩種；

當上一年度考核結果為“b”而當時沒有獲得晉級資格，本年度考核結果又為“b”時，崗位工資自動晉級1級。

3、崗位的調整。

崗位調動包括崗位晉升以及崗位下降。

績效考核結果應作為執(zhí)行總裁辦公會決定崗位員工工作是否需要調動的基礎，執(zhí)行總裁辦公會綜合考慮該員工的工作態(tài)度、工作能力以及考核結果，最終確定員工調動方案。

如果被考核者認為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在績效考核結束后1個月內提出工作調動要求，經部門經理同意，進入內部招聘流程。

4、辭退。

根據員工考核結果，對于考核成績?yōu)閑的員工，如果3個月的留用考察期不合格的，應予以辭退。

根據員工考核結果，對于考核成績連續(xù)2次考核結果未達到c的員工，公司有權終止與員工簽訂下年度勞動合同。

5、獎勵年薪的確定。

員工年度獎金由部門進行二次分配，以各企業(yè)年工資增長率加權平均值為基數，確定年度獎金。

人均年度獎金=（本年度本部門員工工資總額/本部門員工總人數）。

*當期獎金基數*本人本年度績效考核成績。

6、增減股權。

當考核結果為“a”“b”時直接可獲得相應的優(yōu)秀人才獎，包括增送的股權；

當考核結果為“d”“e”時相應扣減一定數額的股權；

具體見《億利資源集團公司股權激勵方案》的相關規(guī)定。

九、其它事宜。

1、各事業(yè)部、分子公司、參控股企業(yè)參照本辦法制訂本企業(yè)績效考核實施方案并報集團公司審核后實施。

2、人力資源部負責各事業(yè)部、分子公司、參控股企業(yè)績效考核工作的指導、監(jiān)督工作。

績效考核論文篇七

績效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。

但是它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力;反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。本文結合企業(yè)管理的實際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進經驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。

一、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業(yè)

開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。

開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，是公司開展績效考核工作所要解決的最本質的問題。

企業(yè)在實施績效考核之前，做宣傳及培訓是有必要的，但是這些培訓和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正用意，如果培訓的重點只停留在考核手段及技術上，不能讓員工很好的理解績效考核，那么績效考核是很難達到目標的。

績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然出現(xiàn)這樣那樣的問題。并且有些部門認為績效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內部的其他部門無關。

同時，在績效考核體系的設計上，追求一步到位型的指標設計，沒有考慮企業(yè)的實際情況，部分考核在實際操作中都很難起到良好的考核效果。

二、考核指標主次不分，設計不夠合理

績效考核是運用各種技術手段和方法對人員的工作績效進行科學的測量與評定，以滿足組織內部人員選擇、配置與培養(yǎng)以及組織變革與發(fā)展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。因此，對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，生怕漏項掉項，結果是將一些非量化指標人為地進行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標導致考核者和被考核者均無所適從，最后導致考核一陣風之后不了了之。

筆者認為，企業(yè)績效考核方案好比國家制定法律，先要制定憲法，對國家大事進行總體上的規(guī)范，然后再制定單行法或部門法。對于企業(yè)而言，在設計、制定績效考核方案時，先不要急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份“行為標簽”，首先明確告訴員工應該做哪些事，怎樣做才正確。

聯(lián)想集團在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰(zhàn)略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各項目標任務以及工作的重點和措施讓職工明白，同時讓職工明確崗位職責和崗位規(guī)范，按照規(guī)范來履行崗位職責，用正確的方法做正確的事。

當然，這個行為標簽將隨著社會的進步、企業(yè)的發(fā)展而不斷注入新的內涵。也就是說，績效考核方案如同制定國家法律體系一樣，先把必須遵循、遵守的規(guī)則確定下來，把便于量化考核的界定下來，制作一部企業(yè)的“憲法”，在此基礎上，當遇到問題時，再行制定“專門法”或者是“單行法”，最終讓績效考核讓大家都樂于接受。

三、組織執(zhí)行力度不夠

2003年初，兩位美國的管理學家拉里。博西迪和拉姆。查蘭在《執(zhí)行：如何完成任務的學問》一書中提出：企業(yè)經營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰(zhàn)略，而是由于好的戰(zhàn)略沒有被準確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是企業(yè)經營失敗的真正原因。

企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃固然重要，但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。一個缺乏執(zhí)行力的企業(yè)必將使其制定出的戰(zhàn)略最終成為一紙空文，績效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費精力。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標變成現(xiàn)實要有一個過程，這個具體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設想變成現(xiàn)實的能力。企業(yè)的執(zhí)行力的強弱由三個關鍵因素決定，即戰(zhàn)略、人員和運營流程?？冃Э己说挠行?zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。

四、績效考核結果與獎懲不對等

對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。

但目前很多企業(yè)的管理人員把績效考核當成是為了完成企業(yè)或上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結果束之高閣。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的'物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。

在對待考核結果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質差異，采取個別溝通的方式，把績效結果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長和進步。

基于以上分析，并結合中國本土企業(yè)的實際情況，筆者對企業(yè)員工的效績考核問題提出以下幾個建議：

第一、讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。

績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。

績效考核不能為考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現(xiàn)代經理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。

第二、進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。

為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，成為確立員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。

當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足;貴明確不貴模糊，缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化;貴關鍵不貴空范，要抓住關鍵績效指標。

第三、讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。

企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾。蓋茨為我們描述的企業(yè)成長機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。

當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內部成員價值分配的客觀、合理依據。

第四、形成有效的人力資源管理機制。

績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設的價值導向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯(lián)結、相互促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經濟時代只會被無情地淘汰出局。

第五、對考核流程的過程要加強監(jiān)督指導。

前文有提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監(jiān)督就會產生腐-敗!”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監(jiān)督的作用，在績效考核的各關鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的pdca循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進意見，最終提升工作業(yè)績的作用。

綜述：任何最佳的管理措施和辦法，都是權變的、歷史的。組織在不同的發(fā)展階段和水平，管理的制度也不盡相同。再好的管理制度，首先是合適的?？冃Э己说臏蚀_性是一種管理的追求，但過于嚴格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現(xiàn)。筆者建議企業(yè)可以從績效考核制度的科學性、績效考核制度的可操作性和績效考核實施過程的控制等三個方面來提升企業(yè)績效考核效果，提高績效考核滿意度。

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績效考核論文篇八

縱觀當前事業(yè)單位績效考核，很多單位對績效管理缺乏科學的認識，片面地認為績效考核就是工作中開展的各項考核，這樣就導致績效管理未達到預期效果，甚至還會讓員工感到厭倦、煩躁，同時這也違背了當初所建立的績效管理體系的宗旨。從本質上來講，績效評估屬于績效管理過程中的一項重要內容，與其他方面的內容具有密切的關系。然而，當前的事業(yè)單位人力資源管理未建立起科學的管理機制，簡單地將人力資源管理看做是一項事務性的工作，實施多體系管理，這樣就無法充分發(fā)揮人力資源的核心作用，不利于事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（二）職能部門缺乏客觀評價的正向激勵。

這主要是因為職能管理部門以及實際履行評價的個人往往是不能夠直接從其他部門的客觀評價中獲取收益，恰恰相反，甚至還會給自身帶來一些負面的影響，例如說引起其他部門的不滿等。除此以外，被評價的主體在某種程度上還會接受到其他部門的評價，如何有效地避免其他部門的報復，從而也就需要對其他部門寬松處理，這樣才能夠得到其他部門相應的回報。在此負面激勵作用的影響下，職能管理部門以及被打分的人們往往會選擇能給高就不給低的原則，最大限度防止給其他部門帶來影響，以免受到其他部門的攻擊。

（三）未建立起科學有效地激勵機制。

由于深受傳統(tǒng)思想觀念的影響，事業(yè)單位未建立起科學有效的激勵考核機制，從而就致使績效考核無法充分發(fā)揮應有的作用，無法調動員工工作的積極性和主動性。與此同時，事業(yè)單位領導的絕對權威以及平均主義的薪酬分配方式是其突出表現(xiàn)，這樣就導致在實際考核過程中，很多對事業(yè)單位發(fā)展具有突出貢獻以及那些具有創(chuàng)作性的人才，無法得到科學、公正的績效結果，不但無法調動這些有突出表現(xiàn)員工工作的熱情，而且不能夠發(fā)揮在單位中的模范帶頭作用。也就是說，事業(yè)單位缺乏健全有效的激勵機制，就無法最大限度調動員工工作的積極性和主動性，績效考核在事業(yè)單位管理活動中，也就無法充分發(fā)揮應有的作用。

這主要是因為當前事業(yè)單位所采用的績效考核制度非常落后，而且未建立起完善的績效考核體系。當前，很多事業(yè)單位的考核方式是：在每年年末要求每位員工對自己一年來的工作進行總結，上交工作總結，并進行述職報告，然后通過民主測評來進行打分，從而所得的分數也就是對員工考核的成績。但是這種做法具有很大的片面性，不能夠真實地反映出員工在實際工作中的表現(xiàn)以及所取得的成就。尤其是那些踏實勤奮的員工通過這樣的考核方式是無法體現(xiàn)出來的，不僅無法得到領導的賞識，而且還沒有升職的機會。但是，事業(yè)單位所取得成就是與這些踏實、勤奮員工的努力和奉獻是密不可分的。與此同時，采用這樣的考核方式缺乏嚴格的考核標準，而且領導在進行評判的時候，往往表現(xiàn)出個人傾向，所參與考核的人員也善于根據自己的喜好來評判。另外在實際操作中人們通常對近期發(fā)生的事情記憶比較清晰，卻忘記了之前發(fā)生的事情，喜歡將近期的工作表現(xiàn)作為評判標準來進行考核，這樣就導致了人們往往在考核的前期會努力工作，考核結束后又恢復了之前的松散狀態(tài)，無法營造出濃郁的工作氛圍。

（一）樹立起科學績效管理的理念。

對于任何一個組織來講，績效管理都具有重要的戰(zhàn)略意義，從而就應該從思想上充分認識到績效管理的價值和意義。尤其是在當前市場經濟條件下，事業(yè)單位更應該將績效考核上升到戰(zhàn)略高度。也就是說，績效考核不單純是人力資源管理部門的職責，更應該與單位組織結合在一起，促使事業(yè)單位管理人員與員工都能夠積極參與到績效管理的活動中?？冃Ч芾硎且龑T工正確行為，提高員工工作業(yè)績，以及促進事業(yè)單位整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一項重要舉措。

（二）促使激勵機制的有效實施。

要想建立健全事業(yè)單位的激勵機制，要做到以下幾點：第一，建立起新型崗位管理制度，同時這也是促使激勵機制實施的重要前提；第二，實行績效工資分配制度，這是促使激勵機制實施的主要手段，從而就要求事業(yè)單位加快對人事管理制度的改革，建立起與員工發(fā)展相適應的獎懲制度、晉升制度等。要讓員工所獲得的努力都得到肯定，保持員工工作的熱情，同時還可以發(fā)揮模范帶頭作用。

強化事業(yè)單位人力資源績效考核，建立起科學有效的績效考核管理體系是很有必要的，這樣就要求在績效考核實施過程中，不僅要重視思想層面的內容，還要從戰(zhàn)略角度來對組織管理實施控制，建立起科學有效的績效考核管理體系，做到績效規(guī)劃、績效實施、績效考核、績效評估以及績效反饋的有機結合。事業(yè)單位要嚴格立足于績效考核環(huán)節(jié)基礎之上，切實提高自身的工作目標，以便促進事業(yè)單位和員工的共同發(fā)展。

（四）建立起完善的監(jiān)督機制。

由于在事業(yè)單位中領導具有較強的權威性，他們的行為往往不受基層員工的監(jiān)督，這樣就對績效考核工作的開展是非常不利的。從而就要求事業(yè)單位建立起完善的監(jiān)督機制，成立監(jiān)督小組，時時監(jiān)督領導以及員工的行為，切實保證考核工作的公平性和合理性。

總而言之，績效考核在事業(yè)單位人力資源管理活動中占據著重要的地位和作用，從而就需要事業(yè)單位充分認識到績效考核的重要性，并采取相關的措施來強化績效考核，以便促進事業(yè)單位的健康、持續(xù)發(fā)展。

績效考核論文篇九

銷售人員的薪酬與業(yè)績掛鉤是非常正確的，不能讓銷售人員靠著基本工資生活。同時，做為老板要分清普通銷售人員和管理者的不同之處。

我問：“還有別的么？”他說沒有。這個老板找不到合適的銷售經理主要有兩個方面。第一，你的銷售額對方（應聘者）不知道，他不了解你所說的每月120萬的銷售量是否真實。第二，銷售經理要有年度獎金做為激勵和約束才能避免高層主管跳槽或者撂挑子。

還遇到這樣一種老板。當時我在他的企業(yè)里做銷售經理，在招聘銷售人員時他提出取消底薪，提高提成比例，按照現(xiàn)在每月的銷售業(yè)績算比以前底薪加提成的辦法高出百分之十?，F(xiàn)有的兩個員工卻認為不行，因為有淡旺季之分，如果這樣算全年平均下來并沒有多收入，反而有可能在幾個月內無法保障正常生活。但是老板既然提出來了，我說試一下吧。然后在招聘的過程中我甚至把每月的銷售報表拿出來給應聘者看，但是沒有一個人能夠留下來工作。最后老板不得不按原來的薪酬方式。

老板看的是投入產出，員工看的是收入。基本工資對普通員工來說是一個保障，如果沒有這個保障，員工還能夠全心全意干工作的那是實習生。

還有新成立的公司，前面沒有業(yè)績可供參考，你再去按照這種方式招聘是很難找到人才的。剛畢業(yè)的畢業(yè)生可能敢做，一般不會超過三個月。而有點工作經驗的一般不會做。如果是招聘高層管理，你也是一上來就把基本工資和業(yè)績掛鉤了，你肯定找不到合適的。不論對方能力大小，他首先考慮的是在你這里干能不能干得住。并不是人家不想干，而是你的這種制度把人才擋到了外面。

績效考核論文篇十

? 目的?探討如何提高護理人員的管理績效，最?限度的發(fā)揮工作積極性?方法?對護理人員的護理質量、勞動紀律、護士素質、工作?量等四?方面實施量化考評。結果?護理質量得到提高，考評結果與獎金相掛鉤。結論?量化考評充分發(fā)揮了激勵作用，促進了護理質量的提高。?護理提供了培訓信息，有利于加強服務意識及護士長的管理能力。

??護士;提高;護理質量考核

護理工作繁雜、瑣碎、涉及面廣，護理服務的質量直接影響到患者的滿意度和醫(yī)院的聲譽。而護理質量的高低不僅取決于護理人員的素質，而且依賴于護理管理的水平[1]。為了加強護理管理，提升護理服務，我科從2006年以來實行了護理人員績效考評。對每位護理人員進行績效管理，量化考評，創(chuàng)造一個積極向上的文化氛圍，取得了良好的效果。

運應現(xiàn)代科學管理的方法，以最優(yōu)化的控制手段可以達到提高管理工作效率和質量及科學管理水平的目的[2]。護理工作的群體性、連續(xù)性、系統(tǒng)性、瑣碎性決定了護士工作的評估及報酬停留在吃大鍋飯的管理水平上[3]。為了好地解決?個問題，我院制定了護士績效考核管理辦法，以質量為標準對每一位護士的工作進行考核，考核的結果與當月獎金掛鉤，充分體現(xiàn)?勞多得、以優(yōu)取酬的原則，自2006年實施以來，起到了激勵的作用。

2.1??制定標準??護理部根據各科工作特點以質量為依據制定標準，下發(fā)科室，各科室組織學習，充分討論，廣泛征求意見后確立考核標準。使每一位護理人員都能自覺執(zhí)行。

2.2??考核內容??考評內容分為四項，即：工作質量;勞動紀律;護士素質;工作數量，實行100分制。其中一項占總分60%。以實際完成各班質量為主，也是考核的最主要的要素;后三項占總分的40%。另外附加減分值。加分有護理科研、論文、表揚、表彰等項目，如：堵漏差錯一次加10分;減分如：患者一次投訴扣10～20分，出現(xiàn)差錯一次扣10～20分。

2.3??考評方法??實行領導考評、自我評價、患者評價三綜合的方法。(1)領導考評：成立院科兩級考評小組，院級主要由護理部、科護士長及分管院長組成。監(jiān)督各科室量化考評，指正不足，每月抽查一次，從而達到科內考評公正、公平、合理、按時完成?？萍壭〗M由護士長及護理骨干3人組成，主要負責本科室護理人員的考評，實行隨機和定時檢查相結合。對每一位護理人員考評時，做到隨時記錄、評分，并將扣分原因及時通知當事人。月底匯總后上報護理部備案，其結果公開并與當月獎金相掛鉤。護理部年底向全院通報各人考評結果;(2)自我評價：個人評價主要是對本班次完成情況以及質量的評估，對存在的問題、不足，自覺的做好記錄評價;(3)患者評價：主要是由科內小組完成，發(fā)放患者滿意度調查表和征求患者意見后，對患者提出的表揚和批評的護士給予加減分。

績效考評一個重要的.目的就是準確評估每一個人的績效，并將其作為獎金分配的基礎，體現(xiàn)公平性。目前激勵的作用大多數體現(xiàn)在兩個方面：(1)評定職稱及評選先進優(yōu)秀人員;(2)獎金分配依據。如此，不僅符合經濟學和心理學觀點，而且從社會學角度看，已成為人們在組織和社會中地位的象征，有助于增強自尊并贏得他人尊重，對大家的激勵作用是極為有效的。

3.1??績效量化考評充分發(fā)揮了激勵作用??評價一個人的業(yè)績主要以績效為核心，進行全面的、客觀的綜合評價，因此量化考評也是護理管理中的重要組成部分。管理的目的在于提高被管理系統(tǒng)的放大功能，為管理對象創(chuàng)造公平環(huán)境，以挖掘自身潛力，避免人力資源浪費。績效量化重在平時，成績公開，考核公開，內容合理，打破"干好干壞一個樣，干多干少一個樣"的大鍋飯局面，增加了護士的危機感，從而提高護士的競爭意識。量化考評的結果可作為報酬依據和激勵的手段。報酬主要指與獎金相掛鉤，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞取酬。激勵手段的目的是肯定自己的成績，找出不足，對優(yōu)秀人員起到鞭策作用，同時刺激其他人員要求進步。因此充分發(fā)揮了目標激勵、支持激勵、榜樣激勵以及強化激勵作用。

3.2??量化考評促進了護理質量的提高??實施量化考評辦法以來，建立了一套完整的自我約束和控制機制，樹立以人為本，科學管理的理念，提高了護理人員的責任心和工作能動性。各班工作得到了加強，提高了護理質量和效率。自實施以來，未發(fā)生一例護理糾紛，無護理投訴，患者滿意度不斷提高。

3.3??量化考評為護理提供了培訓信息??現(xiàn)代護理發(fā)展是學習型的組織，是通過不斷地培訓來發(fā)展，要了解到護理人員的優(yōu)劣是通過考核來獲得信息，制定培訓計劃和內容，同時也能評估培訓后的效果，以便改進培訓措施?？己瞬皇侵贫ㄈ伺c人之間的差距，而是實事求是的發(fā)現(xiàn)每個人的長處和短處，揚長避短，來幫助每個人改進績效，提高工作能力。

3.4??量化考評有利于加強服務意識??管理工作就是遵循?"尊重人、依靠人、發(fā)展人"的原則，以提高護理的整體素質為首任。一個好的護士，不僅具有豐富的專業(yè)知識、嫻熟的技能，而且還要具備良好的職業(yè)道德情操。因此，通過量化考評充分調動護士積極性，鼓勵護士貼近患者，注重人文關懷，規(guī)范用語。護理服務藝術性綜?合運用工作當中，做到以人為本的護理，引導護士用心去護理每一位患者，時時事事與患者溝通，不斷改進服務，提高患者滿意度。

3.5??量化考評有利于競爭，拓寬個人發(fā)展空間臨床上大多數護士認為自身存在知識危機和前景危機，知識層次越高，自己成才的愿望越強烈。因此作為管理者，一方面需要對?？评碚?、技術操作、知識學習及相關學科的應用給予支持和鼓勵;另一方面，充分利用有效的激勵機制，適時使用人性激勵的四大-法寶?：信任、尊重、贊美、關懷，提供有力的競爭平臺，選拔優(yōu)秀人員作為目標性重點培養(yǎng)的對象，拓寬個人發(fā)展空間，造就?？迫瞬?，同時在護理群體中，創(chuàng)建濃厚的學習氛圍，提高整體素質。

3.6??量化考評有利于提高護士長的管理能力??認真做好績效考評有利于提高護士長的管理能力，因此，在績效考評過程中應注意"一個公開、兩個堅持、三個目的"的原則，才能推動考評正常發(fā)展。一?個公開：就是要堅持公開與開放的原則，通過對工作分析崗位評價制定標準，內容公開化增加透明度。兩個堅持：就是堅持定期化、制度化，以pdca循環(huán)管理的方法進行，才能真正了解到備測評人員的潛能，發(fā)現(xiàn)問題，從而有利于團隊管理改進。三個目的：考核結果要有可靠性、正確性和目的性。做到獎罰分明，從而提高每個人的積極性，并引導護理團隊圍繞護理的目標，強化服務理念，以病人為中心，以患者的滿意為最高服務目的，去完成各項工作，提高工作質量和效率。

1?丁亞芳，王嵐，魏曉玲.量化積分考核在病區(qū)管理中的體會.護理管理雜志，2005，5(2)：50.

2?玲木美惠子，陳淑英.現(xiàn)代護理學.上海：上海醫(yī)科大學出版社，1995，84.

3?郭正英.引入量化考核機制提高護理管理水平.中華醫(yī)學從刊，2003，3(2)：128.

作者單位：廣東廣州，解放軍第421醫(yī)院五官科。

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績效考核論文篇十一

隨著我國市場經濟的快速發(fā)展，國內企業(yè)為適應越發(fā)激烈的市場競爭，紛紛仿效國外的先進管理模式以及吸收相關的經驗，在績效考核制度的制定以及薪酬管理方面做出了努力，但是由于國內外的國情有所不同，制定容易，實施困難。國有企業(yè)作為我國的代表性企業(yè)，應該先人一步，為實現(xiàn)企業(yè)的管理進步作出實際探索。

績效考核與薪酬管理是兩個不同的概念，它們共同的形成了企業(yè)內部的薪酬發(fā)放制度，為有效地提高企業(yè)員工的工作積極性、增加企業(yè)的經濟效益、增強企業(yè)的實力具有重要的促進作用與影響力。

績效考核是一切考核制度的基礎內容，以員工所產生的經濟效益為標準，結合相應的企業(yè)運行管理制度，作為薪酬管理的重要內容。而在制定過程中，一般參照的條件包含有員工產生的經濟效益、崗位職責、工作態(tài)度等等方面。通過科學的數據計算辦法，將員工的工作情況進行量化分析，作為員工薪資發(fā)放標準之一以及員工晉升重要因素。

績效考核的更進一步發(fā)展就是薪酬管理，而薪酬管理包含的內容方方面面，包含有薪資和福利兩個大的版塊，其在管理的過程中，經常的會根據實際的情況進行改動，以達到合理利用人才，幫助企業(yè)進行人力資源管理的目的。

總的來說，績效考核與薪酬管理都不是一成不變的，它隨時會根據市場發(fā)展的狀況以及企業(yè)內部運行的情況進行調整，以保證企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.1 管理力度不足

科學有效的制度需要強有力的管理實施，只有這樣才能夠發(fā)揮出制度應有的效果。而在現(xiàn)在的大多數的管理層，制度的實行是一個難題，制度實行不到位，主要是由于管理工作沒有做到位，管理人員的能力有所欠缺，管理的深度以及廣度還有所不及，造成實行沒有得到結果的情況，對于人力、物力以及相關的資源來說都是極大的浪費。因此，想要取得良好的成效，必須提升管理人員的能力，使之能夠為企業(yè)的效益增加作出貢獻。

2.2 考核流于表面

績效考核制度的制定必須結合市場的實際情況，國有企業(yè)任務重，制度較為嚴格，但是在具體實施的過程中，往往缺乏變通的思想，考核的實施的過程中還是照搬以往的方法，憑經驗辦事，并沒有運用科學發(fā)展的眼光結合科學的數據考評標準進行調整。導致行業(yè)績效考核的制定缺乏規(guī)范性、科學性、合理性。尤其是國內的一些尖端科技行業(yè)，往往因為缺乏相對應的參照，依照理想化的想法辦事，造成了企業(yè)效益的下滑，企業(yè)實力的下降。應該放眼世界，學習其他企業(yè)優(yōu)秀的管理經驗，并進行橫向以及縱向的對比，為制定科學合理的績效考核標準作出努力。而國有企業(yè)正是沒有結合相關的實際情況，讓考核流于表面。

2.3 考慮不夠全面

薪酬制度要從兩方面考慮，一是決定工資以及晉升的績效考核；一是決定除工資之外的福利制度?？冃Э己诵枰紤]的方面很多，如崗位類別、承擔職責、工作年限等，一個員工所處的崗位不同，它的績效考核的方式也就有所不同。而在實際的制定過程中，并沒有將這些因素考慮進去，造成了不合理的資金分配，長此以往，會造成企業(yè)員工的不滿，給實際的生產管理工作帶來負面的影響。

3.1 建立考核制度

做好國有企業(yè)的績效考核問題首先從制定完善可行的績效考核制度做起，其一，明確劃分國有企業(yè)崗位類別，比如說責任劃分，自上而下依次為廠長-部長-主管-組長-員工，從而制定相應的崗位工資，以部門劃分，如科研部、生產部、銷售部、采購部、行政部等，根據工種制定不同的考核內容，并且制定不同的晉升標準。通過劃分，我們可以根據實際的.情況，制定不同的考核標準，以便于確定員工的工作情況。

3.2 及時調整問題

在制定薪酬體系的過程中，往往會出現(xiàn)各種各樣的問題，比如說人員調整，部門增減，以及企業(yè)發(fā)展的重點出現(xiàn)調整，這時候，我們要重新的制定出符合當下企業(yè)發(fā)展情況的考核制度，及時的調整企業(yè)的階段目標，重新進行生產任務的分配，以便于企業(yè)能夠按照一定的標準達成目標，幫助企業(yè)平穩(wěn)過渡。

3.3 做好監(jiān)督工作

在進行績效考核的過程中，必須要有專門的監(jiān)督制度以及部門。其一，為制度的順利實施保駕護航，排除阻礙，保證制度實施的公正公開；其二，及時的發(fā)現(xiàn)問題并給予建議，對于企業(yè)相關情況的變動及時的通知到位，使績效考核能夠符合當下的企業(yè)發(fā)展的情況；其三，對于實施中出現(xiàn)的錯誤及時的指正，監(jiān)督其工作的正確性、公平性、全面性。

通過對于國有企業(yè)績效考核以及薪酬管理的具體實施辦法探討，我們可以看出，績效考核制度的確定需要通過科學的調查方法，以企業(yè)的實際情況作為考核的根本依據，結合國內外相關的先進經驗，切實的發(fā)揮好考核人員的創(chuàng)新性，以提高企業(yè)最終的效益為最終目的，制定合理的、可行的績效考核標準。

績效考核論文篇十二

pdca循環(huán)就是績效管理的“軌道”。pdca循環(huán)是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。pdca的含義是：p（plan）--計劃，d（do）--實施，c（check）--檢查，a（action）--行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個pdca循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。pdca循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。

績效管理是一項協(xié)作性活動，由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔。并且績效管理過程是連續(xù)的過程，而不是在一年內只進行一兩次的填表“儀式”?？冃в媱澥钦麄€績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據是員工職位說明書和公司戰(zhàn)略目標以及年度經營計劃。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結果，獲得成功。對此，管理者必須有一個清醒且堅持的認識，否則，績效管理很難得到有效的實施。在績效計劃里，主要的工作是為員工指定關鍵績效指標，為此，管理者要重點做好以下幾項工作：

1、為員工制定職責明確、權限清楚、標準確定、描述清楚的職位說明書；2、幫助員工制定關鍵績效指標，關鍵績效指標應符合“smart”原則，即關鍵績效指標的標準應是：“具體的（s）”、“可度量的（m）”、“可實現(xiàn)的（a）”、“現(xiàn)實的（r）”、“有截止期限的（t）”。績效計劃的周期視企業(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎管理比較完善，管理者和員工的整體素質水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當縮短，最好以一個季度為一個周期。如果績效周期縮短到一個月制定一次，則可能導致管理成本增加，操作性減弱。在績效計劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標上達成一致，而不是簡單地分派任務、下達命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關系，也就是績效合作伙伴的關系。

這個階段需要準備的資料有：

1、公司年度經營計劃；

2、員工職位說明書；

3、員工前一績效周期的績效考核表。所使用的工具主要有：“smart”原則和《員工關鍵績效指標管理卡》。

注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進行績效管理的基礎文件，在整個績效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的，在制定完成管理卡后，管理者應將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時參閱，真正發(fā)揮它的作用。

關鍵績效指標確定以后，管理者應扮演輔導員和教練員的角色，以指導者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責相當的權限，提供必要的資源支持，提供恰當（針對員工的'績效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓機會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標提供各種便利。這里所指的績效溝通與輔導是針對績效目標的輔導，依托績效計劃階段所制定的績效目標，也就是關鍵績效指標管理卡，與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進行有針對性的輔導，進而保證員工的績效目標得以達成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效周期挑戰(zhàn)更高的目標做好準備。

在績效溝通與輔導階段，管理者所要做的一個重要也是經常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績檔案。為什么要建立員工的業(yè)績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經歷，就是以前在對員工進行績效反饋的時候，員工會在某些得分比較低的項目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據，口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個探討成功和進步的機會而不是討價還價的“交易市場”？這里就要提到績效考核的一個非常重要的原則，即“沒有意外”原則。所謂“沒有意外”，是指在考核反饋面談的時候，管理者和員工對考核結果都不會感到意外，一切都在雙方預料之中，所有被考核的內容都在溝通與輔導的過程做了認真細致的溝通，并做了詳細的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績效考核的結果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應花一些時間和精力，記錄好員工的績效表現(xiàn)，為績效考核提供可以追溯的事實依據。記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)主要以記錄關鍵事件為主，即對員工績效結果產生重大影響的事件，關鍵事件根據性質又可以分為積極的關鍵事件（如節(jié)約成本100萬元的創(chuàng)新計劃）和消極的關鍵事件（如造成重大損失的嚴重設計失誤）。所以，在實施階段，管理者除了要扮演輔導員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色?？冃贤ㄅc輔導階段的主要工具是《員工績效檔案管理卡》，主要記錄關鍵事件。

在績效周期結束的時候，依據預先制定好的關鍵績效指標，管理者對下屬的績效目標的完成情況進行考核?？冃Э己说囊罁褪强冃в媱濍A段的關鍵績效指標和績效溝通輔導過程中所記錄的員工業(yè)績檔案?？冃Ч芾淼倪^程并不是到績效考核時打出一個分數就結束了，管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認識自己在這一績效周期中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時正確認識還存在哪些不足和有待改進的弱項；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求得到上司的指導和幫助。在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據績效溝通與輔導過程中的業(yè)績記錄，對員工做出公正、公平的評價。這一階段所使用的工具主要有：《員工關鍵績效指標管理卡》、《員工業(yè)績檔案管理卡》和《績效反饋卡》。

績效診斷與提高有兩個方面的含義，一是對公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進行診斷，一是對員工本績效周期內存在績效不足進行診斷，通過這兩個方面的診斷，得出結論，放到下一pdca循環(huán)里加以改進和提高。所以，在績效周期結束時，管理者還應對員工進行績效滿意度調查，通過調查，發(fā)現(xiàn)績效管理體系當中存在的不足并加以調整，人力資源部也可以據此對整個企業(yè)的績效管理體系進行調整，使之不斷得到改善和提高；同時，根據績效反饋的結果，管理者還要幫助員工制定個人發(fā)展計劃或者叫改進計劃，對員工在知識、技能和經驗等方面存在的不足，制定發(fā)展計劃，放入下一pdca循環(huán)加以改進。

2、人們的目標有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內；3、人們認可我的工作目標；4、人們明確自己是怎樣被考核的；5、人們的績效標準是恰當的，能準確衡量我的績效；6、在達到目標方面，人們能夠得到及時準確的反饋；7、為實現(xiàn)目標，人們能得到相應的培訓；8、為使實現(xiàn)目標成為可能，公司提供了足夠的資源支持9、在達到目標的時候，人們能得到贊賞和認可；10、公司的獎勵體系是公平的。

在績效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對自己以及員工在績效管理各方面的工作進行診斷，找出問題和不足，以在下一績效周期內做出改進。所使用的工具主要有《績效管理滿意度調查》和《員工個人發(fā)展計劃》。以上四個環(huán)節(jié)實際上就是績效管理的全部流程，也就是績效管理的“軌道”。無論你是何種企業(yè)，無論你想通過績效管理達到什么目的，只要你做績效管理，就無法避開它，因為你一旦脫了它，你的績效管理就沒有了“軌道”，一旦績效管理脫離了預定的“軌道”，你就無法保證它的運行狀態(tài)！所以，建議企業(yè)在做績效管理之前，一定要把績效管理的流程研究透，給績效管理鋪設好“軌道”！。

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績效考核論文篇十三

績效考核流程通常包括績效目標設定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等環(huán)節(jié)，循環(huán)進行。

（一）設定績效目標。

1．目標設定原則。

設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則。依據企業(yè)總體目標和部門目標，層層分解，設立個人目標。其二，smart原則。即目標要具體（specific）、可衡量（measurable）、可達到（attainable）、相關的（relevant）、有時間限定（time-based）。其三，目標數量適中原則。目標不要太多，最多6～8個。

2．目標的設定。

對研發(fā)人員來說，一般要設定業(yè)績目標和能力發(fā)展目標，業(yè)績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發(fā)展目標則要研發(fā)人員根據高績效研發(fā)人員的能力要求，結合個人興趣來制訂個人的能力發(fā)展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，并制定達到該目標應采取的行動計劃。然后由上級根據企業(yè)目標進行認可。

（二）績效考核指標體系的設計。

1．設計的原則。

考核研發(fā)人員的首要原則是考核指標必須緊密結合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競爭策略是先于競爭對手推出新產品，就可以把上市時間（timetomarket）或產品開發(fā)周期作為首要的考核指標；如果企業(yè)的競爭策略在于低成本，則把產品成本作為首要要素。第二個原則是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個人的考核指標必須息息相關，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。第三是根據研發(fā)策略，平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關系。

（1）業(yè)績指標。

企業(yè)的研發(fā)人員主要分為項目經理、開發(fā)人員、測試人員等，對不同的研發(fā)人員，業(yè)績考核的指標有所區(qū)別。項目經理的業(yè)績指標主要有：新產品開發(fā)周期、技術評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數等；開發(fā)人員的業(yè)績指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規(guī)范符合度、設計的可生產性、設計成本降低率等；測試人員的業(yè)績指標主要有：測試問題解決率、運行質量、計劃完成率、開發(fā)過程規(guī)范符合度等。

（2）行為指標。

對于研發(fā)人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。

（3）能力指標。

可細分為業(yè)務知識、業(yè)務技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應變能力、人際技能、理解能力、學習能力、創(chuàng)新能力和領導控制能力（這項能力及以下能力適用于部門經理以上的管理人員）、決策能力、指導幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。

（三）績效評估。

1．考核方式和方法。

1)對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結合。

2)自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行自評，由員工對過去一定時間內能力實現(xiàn)的程度進行評估。

3)他評：由該員工的部門經理對員工的工作進行評估，主要對該研發(fā)人員在過去一定時期內所從事的一定任務，按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。

4)項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

5)綜合評分：根據以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權，最終得出該研發(fā)人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內的績效。

6)對于考核方法，大多數企業(yè)在實踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如目標管理法和行為錨定法等。

2．考核周期。

產品的研究開發(fā)過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，可根據項目周期來定，但最長不超過一年。

（四）持續(xù)溝通與績效反饋。

研發(fā)人員可以說是企業(yè)的核心員工，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。經常與研發(fā)人員進行溝通，了解他們的心理動態(tài)十分必要。如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總去檢查項目工作時，看了一名測試工程師的報告后，嚴肅地批評：“你的測試報告不及格。”兩個月后該測試工程師離職了。后來該工程師給企業(yè)寫了一封信，吐露了他離職的原因——僅是研發(fā)副總的一句批評。研發(fā)副總頗為后悔地說：“我對他的批評只是道出了實情，但如果事后我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子。”可見，績效的溝通、輔導及反饋十分重要。

（五）績效改進指導。

績效評價結果反饋給員工后，如果不進行績效改進和提高的指導，這種反饋就失去了意義?？冃Ц倪M指導主要幫助員工分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進的目標、個人發(fā)展目標和相應的行動計劃，納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考核循環(huán)。

績效考核論文篇十四

除了掌握有效的履行之外，績效考評的效果與整個績效考評體制的設計有相稱的關聯(lián)?？冃Э荚u的功效與否直接取決于全部績效考評系統(tǒng)的設計與運作是否形成一個內在的體系，而不是孤立的各個環(huán)節(jié)的組合;同時，績效考評還必須成為考評者與被考評者獨特合作性的運動，而不是考評者強加給被考評者的主觀志愿;此外，績效考評還應隨同著績效的反饋與提升，并成為一項持續(xù)性的活動，而不是在一年內只進行若干次就高枕無憂?？冃Э荚u剖析就是要分析影響績效考評后果的各項因素，以能對績效考評有更有效的`掌握，從而進步績效考評的績效。

pdca分析

圖1績效考評的pdca過程

績效管理周期分析

績效考評在企業(yè)發(fā)展中表演的價值以及推進績效晉升的有效性還與績效考評是否保持了戰(zhàn)略導向有關，這需要自上而下的目的設破必須從企業(yè)組織的戰(zhàn)略動身,人力資源六大模塊，明白地轉達企業(yè)的主旨與使命。傳統(tǒng)的人事考評為什么不被器重而被淪入情勢主義，重要就在于考評不實現(xiàn)與企業(yè)策略的整合，沒能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。當初績效考評有一種發(fā)展趨勢，即戰(zhàn)略位置在回升，績效考評越來越須要同企業(yè)的戰(zhàn)略嚴密聯(lián)合，考評指標、內容、尺度必需從支撐企業(yè)戰(zhàn)略的角度來抉擇;還有就是治理責任的下移，績效考評與每一個管理者有關,口試技能 自我先容,從績效治理系統(tǒng)來看日本企業(yè)的成敗，與每一位員工有關，每一位管理者都要承當起對下屬績效考評與輔導培育的義務。

戰(zhàn)略導向的績效考評循環(huán)還包含績效考評應同報酬體系的計劃(如績效工資的開發(fā))等其余人力資源戰(zhàn)略有機接洽起來。

從必定意思上講，績效考評循環(huán)是一個對目標達成的管理過程，是從組織目標與標準出發(fā)，一直打算績效、管理績效與評估績效的輪回進程。其中，對每一過程中的分析能夠依照以下內容進行：(詳細參見圖2)

方案績效：與雇員一起確立績效目標，發(fā)展目標跟舉動規(guī)劃。

管理績效：察看和總結成績，供給反愧就問題向雇員提供領導、倡議。

評估績效：評價雇員的造詣和技巧，與雇員一起探討如何進行評價。并將對雇員的評價構成歷史記載。

績效分析框架

咱們同時設計了可以在組織、程序和個體三個檔次上提出的問題(詳見表1)。這些框架闡明，在對現(xiàn)有前提進行評估時，要對很多因素進行分析，比方：

?組織的宗旨等;

?組織的目標是什么，整個組織的職員是否都懂得這些目標，組織事跡是如何懂得的;

?組織現(xiàn)有的風尚和文明,績效考核與績效管理;。

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績效考核論文篇十五

一、 績效考核的目的：

績效考核的目的是使上級能夠對部下具有的擔當職務的能力以及能力的發(fā)揮程度進行分析，做出正確的評價，進而做到人盡其才，客觀合理地安置組織成員，調動員工工作積極性、提高工作績效，亦是對員工職務的調整、薪酬福利、培訓及獎金核定的重要依據，明確員工的導向，保障組織有效運行，給予員工與其貢獻相應的激勵。

二、績效考核范圍：

商虎中國廈門分公司營銷部員工(注：進入公司不滿3個月者或者未轉正者不參加季度、年終考核)。

三、績效考核原則：

1、以客觀事實為依據，以考核制度規(guī)定的內容、程序和和方法為準繩;

2、考核力求以公平、公正、公開的原則來進行。

四、績效考核的公式：

1、考核的`公式=每日規(guī)定任務(日清表)(20%)+業(yè)績考核(40%)+個人行為鑒定及工作能力(40%)

2、項目各占分數比例：日清表總計20分占20%，業(yè)績考核共計40分占40%，個人行為鑒定及工作能力共計40分占40%。

五、績效考核相關解釋：

1、日清表考核：考察員工對自身工作的預估及完成情況。其中包含有每日的電話量、預估意向客戶、意向客戶及成功客戶，按照指標完成規(guī)定任務。

2、業(yè)績考核：每月的目標業(yè)績(由經理根據情況制定)是考核員工把意向客戶轉化為成功客戶的能力，為自己創(chuàng)造的價值體現(xiàn)。

3、個人行為鑒定及工作能力：為公司的長期發(fā)展培養(yǎng)后備力量，通過平時的言行舉止(舉止包括出勤)，工作上的問題解決，為部門帶來的幫助來判斷給分。

4、考核的時間為月計，爾后季度小結，最后在年底報告會上進行總結點評。

六、績效考核細則：

被考核項目的內容(以月計算，總分100分)：

1、日清表：其中包括電話量、預估意向客戶和意向客戶;電話量占8%，預估意向客戶占2%，意向客戶占10%。

其中：規(guī)定的工作量是最基本業(yè)務要求，每一項都應該完成，而且超出部分不作累計，例如意向客戶數超額完成了，但最多該項只能得10分。同樣，業(yè)績超額完成也只是最高的分值40分，但是會根據意向客戶的轉化率來增加工作能力的分數。

2、業(yè)績考核：即每月的銷售指標(由經理根據情況制定)，通過有效的電話聯(lián)系取得，是價值的最直觀體現(xiàn)，業(yè)績所占考核總分的40%。

3、個人行為鑒定及工作能力：行政部每月，每季度對所有營銷員進行工作能力考核，以問卷的形式調查，采用互相點評制，以保證公平、公正。占考核總分的40%。

其中：a、遲到、早退一次每次扣除2分;

b、曠工半天每次扣除5分依次類推;

c、忘記打卡每月3次以上(含)每次扣除2分

d、每月請事假1天以上(不含)每天扣除5分依次類推.

e、警告、記小過、記大過、每次分別扣除5分、10分、20分

f、嘉獎、記小功、記大功、每次分別獎勵10分、20分、40分

g、分提出合理化建議且被公司采納并經實踐證明確實有益者,根據實際情況給予獎勵

h、無故不參加公司舉行的會議、活動、培訓者一次扣除5分依次類推。

4、日清表和業(yè)績的分數可通過日清表的完成來了解自己的考核分數。

七、績效考核時間：

1、月度考核：次月的第1個星期考核上個月的績效，7個工作日內結束。

2、季度考核：每季度(分別為：1~3月第一季度，4~6月第二季度，7~9月第三季度，10~12第四季度)的第一個星期考核考核上季度的績效，7個工作日結束。

3、年度考核：在放假前的最后一個星期進行考核。

八、績效考核紀律：

1、各部門負責人要認真組織,慎重打分,凡在考核中消極應付,將給予扣除相應的績效津貼。

2、考核工作必須在規(guī)定的時間內按時完成，

3、弄虛作假者,績效一律按總分的50%記分。

九、績效考核仲裁：

1、為保證考核的客觀公正、持續(xù)改善考核方法，由經理和行政部進行監(jiān)督。

2、監(jiān)督人員負責處理以下事務：

a、對被考核人的監(jiān)督約束;

b、對考核的意見處理;

c、討論并通過各部門完成的績效考核指標。

d、每半年檢討考核制度，視情況修訂考核制度及指標(由經理最終審核決定)。

3、被考核人對考核結果持有異議時,可在績效面談結束之后的三天內向行政提出仲裁,行政部遞交經理，逾期不予受理。

4、行政部接到被考核人的仲裁申請后,在考核期的第5天組織考核仲裁,仲裁結果為終審。

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績效考核論文篇十六

1.xx同志很好的完成了公司制定得任務，態(tài)度端正工作上勤勤懇懇，任勞任怨，認真負責，業(yè)務程度也在學習中不斷提高，關心同事，非常值得大家學習，新晉社會如此努力難能可貴工作成績提高大，悟性較強，能很快適應新得崗位，能隨時根據工作須要調整工作方式和端正心態(tài)，不斷反思自己，注重個人成長，能有效改進自己得工作方式，從而在工作中收到良好效果。

3.勤懇務實，擅長學習，對本職工作兢兢業(yè)業(yè)，注重個人成長;工作成績提高大，業(yè)績開展迅速，或有效改進自己得工作方式，從而在工作中收到良好效果;悟性較強，能很快適應新得崗位，在新得業(yè)務區(qū)域可以立即開展工作;能隨時根據工作須要調整工作方式和端正心態(tài)，不斷反思自己，注重個人成長;能在業(yè)余時光精專業(yè)務知識，提高工作能力;悟性高，工作認真勤奮，吃苦耐勞，提高很快，在新人中起到了榜樣作用該同事今年工作成績提高大，工作認真，業(yè)務知識扎實，業(yè)績開展迅速，工作態(tài)度端正，遵守公司規(guī)章制度，能踴躍完成公司得任務。

5.為人耿直，性格倔強，辦事認真堅持原則，有很強的領導能力，帶領庫房的十多名弟兄出色地完成了整個年度的物流配送工作，他總是吃苦在先，在每一個集裝箱貨柜送到之前，電話就打到了正在睡意朦朧的符哥手機里，然后他在召集人，早在上班之前就完成了集裝箱卸貨的工作，他重感情，講義氣，不論在親戚還是朋友面前，他寧可自己吃虧，自己犯難，也不會失信于親人和朋友，他有些江湖習氣，對自己手下的庫房弟兄愛護有加，積極維護，關心備至，每當庫房工作量大或者勞累時，他都會像公司為他們申請福利，改善生活，正是因為庫房有這樣一位好領導，這一年來，這塊公司非常重要的一個部門才讓我們的領導不再操心，不再費神，減輕了很多的工作負擔和壓力。保障了整個公司大后方的正常運行。

6.xx同志認真勤懇踏實努力，能較好地完成日常工作和安排的各項工作任務;文筆流暢，素養(yǎng)較高，在實踐中很快學習掌握了新聞特別是企業(yè)新聞的采寫和編輯，能力突出，自律自強，可以勝任當前的崗位要求。

7.該同事今年工作成績進步大，工作認真，業(yè)務知識扎實，業(yè)績發(fā)展迅速，工作態(tài)度端正，遵守公司規(guī)章制度，能積極完成公司的任務。

8.該員工在工作上任勞任怨，勤快務實，服從領導，團結同事，能認真執(zhí)行干布工藝標準，自我檢討意識較強，發(fā)現(xiàn)工作中的缺點能及時改正，對新員工耐心輔導，互助友愛。在車間發(fā)揮了模范帶頭作用。

9.該員工對工作認真負責，服從領導安排，主動配合車間的現(xiàn)場管理。有一定的成本節(jié)約意識，自覺自愿先用散裝紗和紗頭紗尾，始終保持機邊衛(wèi)生整潔。個人的生產技術熟練，全年產量高，次布率低，用針少，多次榮獲月度生產明星。

10.xxx同學工作積極主動，熱情，學習認真，尊敬師長，一年來技術理論水平及操作技能均有很大提高，希望今后繼續(xù)努力成為國家有用之才。xxx同學工作積極主動認真，好學肯動腦，尊敬師長，一年來技術理論水平操作技能都有很大提高，希望今后繼續(xù)努力爭取更大進步。

11.該員工工作經驗豐富且熟練，不論是本職工作還是輔助其他崗位的工作，從不斤斤計較。工作認真負責，能主動幫助其他工友。本著要做就一定要做好的原則，工作中不怕累不怕苦善于鉆研，是本部門員工學習的榜樣。

12.該員工入職兩年以來，工作認真踏實，任勞任怨，服從安排，能要求嚴格自己，組織紀律性強，團結同事，敢于糾正處理違紀違規(guī)現(xiàn)象，x年累計糾正處理起;積極參與撲救機器燃火次，在保安員隊伍中一致受到好評并起到模范帶頭作用。

13.該員工自入職以來能夠嚴格要求自己，自覺遵守公司的各項規(guī)章制度，在縮水崗位上工作認真積極，服從管理，虛心好學，團結同事。由于平時的工作表現(xiàn)出色且準確率高，多次在部門月工作會上得到上級表揚。她為人謙和，對新員工的輔導耐心細致，與工作相關部門配合良好。綜合以上表現(xiàn)在這次優(yōu)秀員工的選舉會上得到了部門全體員工的一致贊同。

14.xxx同學在我單位實習期間，工作積極主動，學習認真，尊敬師長，待人誠懇，能夠做到服從指揮，團結同事，不怕苦，不怕累，并能夠靈活運用自己的專業(yè)知識解決工作中遇到的實際困難。在實習期間得到領導和同事們的一致好評。

15.工作中能良好的與同事進行溝通，與客戶進行交流，日常行政事務工作思路清晰，有條不紊，嚴格遵守公司的規(guī)章制度及勞動紀律，主動工作，積極思考，發(fā)現(xiàn)問題，超額完成公司安排的工作，積極置身于工作團隊中，對現(xiàn)行工作提出合理化建議和意見，在工作中言談舉止遵照以公司利益為重的原則，主動維護公司良好形象。

16.xxx同學工作積極主動，學習認真，尊敬師長，待人誠懇，一年來技術理論水平及操作都有很大提高，希望今后加強學習盡快成才。xxx同學工作努力，能按師傅要求去工作，尊敬師長，一年來技術理論水平及操作技能均有提高，希望今后更加努力成為一個合格的建設人才。

17.該員工具有不怕苦不怕累的精神。在炎熱的夏天車間溫度高，但他能克服困難堅持崗位，任勞任怨保證開邊的正常生產，最多時能供應臺開幅機的備布，他這種顧全大局的集體主義思想，值得每一位員工學習。同時，能夠積極參加公司舉辦的各種活動，在xx比賽中榮獲第二名。

18.xxx同學在我單位實習期間，能夠做到服從指揮，團結同事，不怕苦，不怕累，將本人在學校所學到的知識技能運用到實際工作當中。

19.該員工做事認真，任勞任怨，不計較個人得失，服從上級安排，在人手緊張的情況下，能主動幫助其它崗位，工作態(tài)度端正，心胸開闊，關心和熱愛集體，是一名稱職的好員工。

20.該員工入廠個月來工作勤懇，團結同事，服從性強，關心集體，為人本份，做事從不斤斤計較，在自己機臺沒有任務的情況下，主動幫助其他同事，具有一定的團隊精神。所以大家一致推薦他為優(yōu)秀員工。

績效考核論文篇十七

第一條堅持“環(huán)保優(yōu)先、安全第一、質量至上、以人為本”的工作理念，推動有感領導，落實直線責任，夯實屬地管理，促進管理重心下移，不斷提升公司hse管理績效。

第二條建立以指標為核心的hse績效考核體系，運用正反激勵，實施指標考核。

第二章指標設定與考核方式

第三條設定三種hse考核指標：杜絕性指標、控制性指標和管理性指標。

杜絕重傷及以上生產安全事故；杜絕重大交通事故；杜絕爆炸事故；杜絕環(huán)境污染事故；杜絕職業(yè)病危害事故。

：千人重傷率（含承包商）、千人負傷率（含承包商）、百萬工時損失工時率（工時損失）、職業(yè)病年發(fā)病率、千臺車死亡率不超過年度分解指標；主要污染物so2、cod、石油類排放總量不超過集團公司和地方環(huán)保部門下達的考核指標。

共考核六個項目，41個小項。

考核項目分值表

1

hse責任制落實

25

安全環(huán)保處

2

hse培訓教育

30

安全環(huán)保處

3

危害辨識與風險管理

35

安全環(huán)保處

4

隱患排查治理

25

安全環(huán)保處

5

現(xiàn)場安全監(jiān)督

20

安全環(huán)保處

6

hse自主管理

35

安全環(huán)保處

7

基礎管理工作

30

安全環(huán)保處

注：依據被考核單位具體業(yè)務確定小項評分分值，詳見《hse績效考核檢查評分表》。

第四條考核方式分為兩種：

1.對于生產及輔助生產單位，包括10個生產廠、咸陽鋼結構分公司、動力公司、儲運公司、行政服務部和質量檢測部等單位。日常實施以管理性指標為主的季度過程考核，量化打分，獎懲兌現(xiàn)；年終進行三維權重的綜合考核，兼顧季度考核分、杜絕性指標以及控制性指標的年度考核結果。

2.對于其他單位，實施以杜絕性指標、控制性指標為主的年終結果考核。

第三章績效考核

第五條對于管理性指標的季度考核，設立hse績效獎金，標準為30元/月/人，在人事處每月綜合獎金中體現(xiàn)，季度考核、月度發(fā)放。

第六條依據《hse績效考核檢查評分表》，量化打分，倒扣計算，即：總分扣分20分以上、30分以內（不含30分），扣除單位當季hse績效獎金每人10元；總分扣分30分以上、40分以內（不含40分），扣除單位當季hse績效獎金每人20元；總分扣分40分以上，扣除單位當季全部hse績效獎金。

第七條安全環(huán)保處組織進行季度檢查，于次季第10個工作日之前完成打分考核，并將考核結果報人事處。

第八條人事處根據安全環(huán)保處季度考核結果，進行hse績效獎金的兌現(xiàn)（從被考核單位的當季第三個月綜合獎金中支付）。

1.公司安排的hse重點工作推進緩慢，影響整體進度，扣罰責任單位當月全部hse績效獎金。

2.發(fā)生輕傷事故，扣罰責任單位事故當月hse績效獎金的50%；輕傷事故超標，或發(fā)生重傷及以上事故，扣罰責任單位當季全部hse績效獎金。

第十條年底公司對各單位hse管理績效進行綜合考核?？己瞬扇〖訖嘤嬎?、多-維評估的方式，總分100分。

綜合考核包含三個方面的指標：

占綜合hse績效分的50%權重。計算全年四個季度的考核平均值，得出年度考核分。

占綜合hse績效分的25%權重。

占綜合hse績效分的25%權重。

= 50%×（季度考核平均分/2）+ 25%×（杜絕性指標考核分）+ 25%×（控制性指標考核分）

注：杜絕性指標、控制性指標的考核，均按百分制計算；不同單位，指標數量不等，應按實際數量平均分配100分，逐項給分。

第十一條根據年底綜合考核結果，擇優(yōu)推薦公司hse管理先進單位的評選。其中，出現(xiàn)以下情況，實施“一票否決制”，取消相關單位hse管理先進單位的評選資格。

1.年內任一季度hse績效獎金被全部扣除的。

2.杜絕性指標、控制性指標出現(xiàn)超標的。

第四章其它考核

第十三條領導干部安全聯(lián)系點及風險抵押金的考核兌現(xiàn)，執(zhí)行《寶雞石油機械有限責任公司安全生產風險抵押金管理辦法》。

第十四條環(huán)境保護及職業(yè)衛(wèi)生考核獎懲，執(zhí)行《寶雞石油機械有限責任公司環(huán)境保護職業(yè)衛(wèi)生管理獎懲條例》。

第十五條節(jié)能節(jié)水考核執(zhí)行《寶雞石油機械有限責任公司節(jié)能節(jié)水統(tǒng)計管理規(guī)定》。

第五章hse績效獎金發(fā)放指導意見

第十六條各單位hse績效獎金的發(fā)放，要體現(xiàn)與工作量、崗位風險大小掛鉤的原則，不得平均發(fā)放。在正?？己税l(fā)放的前提下，也可用于以下獎勵：

1.單位內部安全先進班組、先進個人的評選獎勵。

2.員工主動排查治理隱患、識別崗位風險并提出科學合理的削減控制措施，給予獎勵。

3.員工提出hse合理化建議被單位采納，予以獎勵。

4.用于支付hse培訓師津貼。

5.用于獎勵表現(xiàn)優(yōu)秀的現(xiàn)場管理和安全稽查人員。

第十七條hse績效獎金發(fā)放應做到公開透明，并接受員工監(jiān)督。

第十八條新入廠員工，操作崗在試用期、管理崗在實習期的前六個月內不予考核，無hse績效獎金。操作崗試用期滿經考核合格后，以及管理崗從實習期的第七個月開始，納入hse績效考核范圍。

第六章附則

第十九條各生產和輔助生產單位每月5日前，必須將上月《寶石機械公司基層單位安全生產月度綜合報表》和《廢油廢乳化液回收率》統(tǒng)計報表上報安全環(huán)保處。

第二十條咸陽寶石鋼管鋼繩公司、寶石機械成都裝備制造分公司，結合本單位實際情況，參照本辦法制定各自的hse績效考核規(guī)定，自行組織檢查考核，獎懲兌現(xiàn)。

第二十一條本考核辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行，《寶雞石油機械有限責任公司2014年hse績效考核辦法》同時廢止。

第二十二條本辦法的解釋權歸安全環(huán)保處，此前與本辦法有沖突的，均以本辦法為準。

附表：hse績效檢查考核評分表

hse績效檢查考核評分表

被考核單位：考核日期：

各級領導是否親自安排hse工作，并進行檢查、督促；是否制定并落實“個人hse行動計劃”，從細節(jié)做起，從小事抓起，使員工感知到安全生產的重要性，感受到領導做好hse工作的示范性；是否定期開展聯(lián)系點活動。

8

直線責任是否層層傳遞，責任書簽訂是否做到一級對一級（單位安全第一責任人與副職、主管，主管和班組長，班組長和員工）；是否做到hse責任與工作任務“同步下達、同步落實”。

6

各級管理人員是否做到“管工作，管安全”，是否自覺履行對分管領域、分管業(yè)務、分管系統(tǒng)的hse監(jiān)管責任；崗位員工是否做到“誰上崗誰負責，交-班交責任”。

8

單位是否將hse責任履行情況納入績效考核，是否獎懲兌現(xiàn)。

3

編制年度hse培訓計劃，是否進行需求分析，計劃項目是否具有針對性，是否按期執(zhí)行；接受培訓人數所占比例及合格率是否達到目標、指標的要求。

6

新入職員工是否進行了三級安全教育并組織考試，是否嚴格執(zhí)行公司對實習期的管理要求（禁止獨立上崗，師帶徒）；實習期滿后，是否經考核合格后上崗。

8

員工轉崗，特別是從低風險崗位轉向高風險崗位的員工，是否進行hse培訓教育，并經考核合格及能力評價后方可上崗。

8

是否經常性地開展先進hse理念的培育，特別是hse管理九項原則的宣貫/培訓。

4

從事特種作業(yè)人員，是否全部持證上崗，并按規(guī)定及時復審/換證。

4

強化危害辨識與

風險管理工作（20）

是否按照公司要求對強化危害辨識與風險管理工作作出安排，職責是否明確，進度是否與公司一致。

3

8

獎懲考核規(guī)定是否有效執(zhí)行，是否與基礎管理工作同步進行，執(zhí)行中是否存在尺度不一致、“多重標準”等問題，是否嚴格獎懲兌現(xiàn)。

3

pdca改進機制：是否對《安全風險管理手冊》執(zhí)行情況進行總結、分析，動態(tài)完善相關內容（包括硬件治理）。

3

各階段的工作，記錄是否真實、規(guī)范、完整。

3

作業(yè)許可（15）

業(yè)務承攬合同與hse合同是否同時簽訂，雙方的責權是否明確。

5

是否進行危害辨識和風險評估，是否辦理了作業(yè)許可審批手續(xù)（開工通知書、作業(yè)票等）。

5

施工過程是否安排專人進行監(jiān)管，對于發(fā)現(xiàn)的問題是否叫停整改。

5

是否開展日常性的隱患排查活動，以何種方式進行；對于投資大、本單位無能力治理的隱患項目，是否及時上報，是否存在無視治理、推諉扯皮、放任不管的隱患。

5

對于上級/公司掛牌督辦的隱患治理項目，是否制定hse管理方案或安全控制措施，職責、進度是否明確。

5

對于本單位有能力治理的隱患項目，是否制定整改安排（方案），明確整改責任、資源投入、整改期限。

5

是否按計劃完成節(jié)點/階段整改工作；出現(xiàn)重大變更情況（設計、工藝、資金等）、需要方案調整時，是否重新論證、評估，并按原審批權限進行審批。

5

隱患整改結束后，是否進行效果驗證。

5

“反三違”規(guī)章制度是否健全，活動開展是否符合公司要求(頻次等)。

5

是否建立“三違”曝光臺，對于查處的“三違”行為，是否及時予以曝光、通報。

10

對承包商、外來人員，是否與單位員工同等對待、尺度一致。

5

對于“反三違”工作中的典型、有效做法，推廣、分享，可加分。

hse自主審核（25）

在審核計劃的編制中，是否考慮：生產任務、季節(jié)、氣候、設備運轉維護、“反三違”等各種因素，確定審核時機。

3

審核組成員的選擇是否考慮回避原則，即：各工區(qū)、系統(tǒng)被抽調的審核員，盡量不審核自己的屬地管理區(qū)域，或職責關聯(lián)的區(qū)域。

3

檢查表的編制，是否做到要素對應，要求具體，重點突出。

5

現(xiàn)場觀察記錄是否完整填寫，表達是否清晰，是否包括符合性和不符合性兩個方面的事實。

5

不符合事實描述是否清楚，不符合條款判定是否準確。是否按期整改、關閉，糾正措施是否有效。

6

自主審核是否形成報告，審核頻次是否符合公司規(guī)定。

3

“安全生產自主管理班組”創(chuàng)建（10）

員工對“安全生產自主管理班組”的創(chuàng)建意義和創(chuàng)建標準是否清楚。

5

是否按計劃開展培訓教育和對標評估等工作，記錄是否規(guī)范。

5

應急演練是否按計劃實施。

3

員工合理化建議是否得到重視，是否及時采納并處理反饋。

2

2

2

3

班組是否定期開展hse活動（頻次、內容及可追溯性資料等）。

3

在用吊索具登記管理和使用情況（現(xiàn)場標識、報廢處置、檢查記錄等）。

3

運輸車輛管理和節(jié)假日“三交一封”情況。

2

4

2

是否組織開展“安全經驗分享”活動。

2

是否按要求開展hse主題活動，效果如何。

2

?

200

以上考核評分表適用于10個生產廠、咸陽鋼結構分公司、動力公司、儲運公司、行政服務部和質量檢測部。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索ehs績效考核。

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