通過讀后感，我們可以結(jié)合個人經(jīng)歷和實際情況，將書中的觀點和理論與現(xiàn)實生活相結(jié)合。寫讀后感時需要坦誠真實表達自己的觀點，不必迎合他人的意見。接下來是一些優(yōu)秀的讀后感，或許能給你帶來不一樣的思考和感悟。
麥肯錫工作法讀后感篇一
第一次看完這本書，我就告訴自己說，以后一定要去這里工作。不能說他改變了我的人生目標，可是那樣的生活，真的是很有挑戰(zhàn)性。
不得不說，看完書之后，我發(fā)現(xiàn)我還有很多需要去努力學(xué)習(xí)的地方。
me-see。在解決商業(yè)問題的時候要吧你的思路理清楚在避免困惑及糾纏不清的同時你的思考還必須是完整的。
2.有時候，一個商業(yè)問題擺到你的辦公桌上讓你去解決。但不管你要沖著哪個方向，在此之前，請你確保自己正在覺得是正確的問題--也可能它并不是先前交給你的那個問題?？蛻魧ψ约旱脑\段不一定是完全正確的。
在解決問題的過程中，你要時不時的從正在做的事情中抬起頭來想一想。問自己最基本的問題，關(guān)注大畫面，決定你解決問題的優(yōu)先順序。
不知道的時候，就說，我不知道，承認比欺瞞的代價小。
3.“電梯測試”。在30秒內(nèi)甚至更短的時間里把自己的注意概括出來。
4.成功的進行收集信息的談話的7個要訣。
5.為你的情況說明預(yù)先布線，以確保成功的秘密。
6.高效溝通的三個要素。
7，讓整個企業(yè)接受你的方案。
8.界定你的前提，這是把你由問題引向解決方案的路線圖。
推銷研究——組成團隊——做研究——進行走訪——頭腦風(fēng)暴。
1.麥肯錫的團隊是遇到項目的臨時組合的。如果你想要進入好的團隊，那么你必須有好的資歷。
2.在團隊合作的時候，或許你的工作只是花幾個星期幫顧客整理一份分析，但是在你不能做情況說明的時候，你必須在接下來的幾個小時讓你的項目經(jīng)理對你的分析和你一樣熟悉。這才是合理的。
3.做研究的過程中，要學(xué)會合理的利用公司的資源，找以前的已經(jīng)整理出來的資料，讀后感《麥肯錫方法讀后感》。還可從年報入手，找出暴露出來的東西，找出有最佳經(jīng)驗人交談。
4.走訪時，寫好走訪提綱。注意聆聽和引導(dǎo)。
最要讓被訪著的上司安排見面，兩個人一起走訪，傾聽，不要指導(dǎo)，多問一些自由回答的問題（例：你們的銷售旺季在冬天還是秋天。改成：你們的銷售旺季在什么時間），復(fù)述他們的話，并理出條理。在遇到敏感問題的時候，可以多旁敲側(cè)擊繞點彎也沒有關(guān)系。不要問的太多。
走訪完了，一定要寫感謝信。
torming.把你發(fā)現(xiàn)的要點整理成條理清晰的提要。
情況介紹——圖標展示數(shù)據(jù)——管理好內(nèi)部溝通——和客戶一道工作。
1.在情況介紹時,你思考的時候用的什么介紹，那么情況介紹也用這樣的結(jié)構(gòu)。不論什么項目，一定要在24小時之前完成。最重要的是，你需要為你的情況說明預(yù)先布線，以確保成功。
2.保證客戶站在和我們一邊。讓他們知道，如果他們的使命失敗了，麥肯錫的使命也就失敗了。如果肯錫的使命失敗了，他們的使命也就失敗了。
和麥肯錫工作是一段有意義的經(jīng)歷。至少可以讓他們學(xué)到他們在其他的地方一定學(xué)不到的東西，而這些東西對他們的職業(yè)生涯大有裨益。他們還有機會在自己的企業(yè)中實現(xiàn)真正的變革。
3.方案成型后，你還必須把方案推銷給這個企業(yè)的每一個層次。從董事會一直到下面。把需要做的工作和需要完成的時間說清楚，說明細節(jié)和條理的時候要清楚到傻瓜都能理解的水平。
（例：我們應(yīng)重組銷售隊伍。
改成：1.召開所有銷售地區(qū)的培訓(xùn)會議。時間，負責(zé)人。
2。按顧客類型把銷售人員從新分到新的小組。
3.新的銷售小組跟前20名顧客打電話聯(lián)系。）。
找到你自己的師傅——好助手——管理自己的生活。
麥肯錫工作法讀后感篇二
高考、中考結(jié)束了，好久沒有讀書了，看到同事—濤的桌子的書籍，一口氣讀完《麥肯錫方法》，看到是西安交通大學(xué)圖書館藏書，他估計是借交大的藏書，20xx年的第一版印刷，以前沒有讀過這一些列的書籍，兩個半小時就讀完了，總共170頁，《麥肯錫方法》全書共分5個部分，第一部分是麥肯錫思考問題的方法。第二部分，麥肯錫解決問題的方法。麥肯錫推薦解決方案的方法。第四部分，麥肯錫生存之道。第五部分，麥肯錫校友的忠告。五部分是對麥肯錫咨詢公司80年來最重要的工作方法的總結(jié)，提出了“沒有什么比忙忙碌碌更容易，沒有什么比事半功倍更難”的觀點。麥肯錫方法的宗旨是盡量讓大家工作更輕松，生活更美好。兩個半小時讀完全書，最大的感受有以下幾點。
這一點恰恰讓我聯(lián)想到以前做新東方酷學(xué)酷玩項目的時候，所做項目的工作，一個項目團隊，有人思維比較敏捷，有人邏輯性較強，有人善于把控大局面，也有人總有很多創(chuàng)新的點子，但也不能缺少了做基礎(chǔ)工作的人。我對麥肯錫的這一理念感到非常親切！當時我們老大—孚哥管理，把控大局特別好，向他學(xué)到不少東西。所以任何時候，還是應(yīng)該堅持將基礎(chǔ)工作作為一切工作的前提，即便暫時可能會面對一些壓力，也要避免每一期工作告一段落時，卻發(fā)現(xiàn)忙的一蹋糊涂，卻很難對最終的質(zhì)量有所保證。一旦基礎(chǔ)工作做到位了，整個團隊也就成熟起來，許多復(fù)雜頭疼的事情有條例可尋，有相應(yīng)機制可以處理和解決，那么工作也就會變的容易了，質(zhì)量也自然能得到保證！他把控大局的時候一直也強調(diào)，過程好結(jié)果也差不到哪里，過程不好結(jié)果也好不到哪里，所以基礎(chǔ)過程非常重要。
麥肯錫通過研究和實踐的事實根據(jù)告訴我們，我們在做一件事的時候既要注重過程也要注重結(jié)果，過程是為了最終結(jié)果服務(wù)的。以結(jié)果為導(dǎo)向，首先就要對整個目標有宏觀的考慮，如果我們不先對目標有準確的定位，不先想清楚我們究竟為什么做這些事，沒有計劃就倉促上陣，那么即便我們以非常高效的方法去工作，到頭來可能方向完全偏離，最終仍然只是換來失敗的結(jié)果。另外，咨詢項目周期一般都不長，因此所有的工作開展都應(yīng)該以最終交付目標為依據(jù)，所以我們必須是“正確做事，更要做正確的事”。
以前做項目，前期在計劃方面做的非常不好，記得連一張發(fā)票都不會粘貼，什么計劃表等更不要談，最后在老大的教導(dǎo)下，學(xué)會了列出時間規(guī)劃圖表，以前的同事鄧寵，也是非常要好的朋友，她是這方面的專家，做的高效時間管理與圖表管理非常棒，一直在向她學(xué)習(xí)。她一直培訓(xùn)大家，最后大家在計劃方面的意識越來越重了，也在按著既定的計劃和時間安排走，這樣才能保證效率，保證項目進度在可控時間范圍內(nèi)，保證項目按時完成。好的時間安排與計劃不僅是對工作的監(jiān)督和制約，也有利于及時對前期工作進行總結(jié)，以更好地安排下階段工作。
這是麥肯錫系列的書一直在強調(diào)的觀點。作者通過自己在麥肯錫公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關(guān)鍵都是隱藏于其中的，在關(guān)鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經(jīng)驗和直覺的東西來進行判斷。但事實上，我們是否認真的把事實做了搜集？麥肯錫告訴我們，得學(xué)會假設(shè)問題，然后找出證據(jù)來證明或證偽假設(shè)，一切都要以事實為基礎(chǔ)，找出問題的關(guān)鍵所在，工作的重點所在，避免偏離主題。書中也提到，醫(yī)生不會相信病人的口述的，如果真有這樣的醫(yī)生，可以說他是一個不及格的醫(yī)生，或者應(yīng)該說不知道是怎么混進醫(yī)院來的。不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫(yī)生不會聽信病人所說就籠統(tǒng)的給他開藥一樣。醫(yī)生一般會先看病人的醫(yī)療記錄從而再根據(jù)測試來做判斷，同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的來為我們解決問題。
團隊的組建可能更多的'是項目經(jīng)理的工作，當時作為團隊成員，我也深深認識到選人要選合適的人的重要性。專業(yè)能力固然重要，但首先要是肯干活能干活的人，干的好與壞且不論，首先態(tài)度非常重要。領(lǐng)導(dǎo)說過，不會可以學(xué)，但前提是愿意去學(xué)，任何項目都有其特殊性與難度，每一次項目大概都是一個摸索、學(xué)習(xí)與提高的過程。另外，對于團隊而言，保持士氣尤為重要，當項目遇到瓶頸的時候，所有人都會很困惑、很無奈，這個時候最不能喪失的就是信心，“車到山前必有路”，但凡是問題，都有其解決的途徑，所以能堅持下去就是勝利。以前酷酷團隊是最棒的一個團隊。當然，團隊的團結(jié)也是必不可少的，對項目大家要有充分的共識，同心同力才能保證項目順利進展。所以警示我后期做項目做管理一定要堅持，我也是有些意志不堅定，經(jīng)常也想放棄，這樣不管是對于自己對于團隊是非常不利的，所以我們要從麥肯錫的方法中不斷學(xué)習(xí)，學(xué)到自己的不足，嘗試做更多的事情，讓自己變得不是那么浮躁不是那么輕易說放棄的團隊成員，團隊領(lǐng)導(dǎo)！你的信念與大局影響整個團隊士氣，這本書非常好，對于做管理的適合讀一讀。
麥肯錫工作法讀后感篇三
加入大信會計師事務(wù)所的第一天，公司給每位新員工發(fā)了一本書——《麥肯錫工作法》。由于部門工作任務(wù)重，斷斷續(xù)續(xù)學(xué)習(xí)了一部分。麥肯錫工作法雖然是一本很薄的書，但是都是滿滿的干貨，非常實用，都是工作中一些必要的習(xí)慣和技巧。它不僅選用了初入職場的新人，也適用于職場老鳥，長期加以運用，形成自己一整套的工作風(fēng)格和方法，對提升自己的工作效率和工作能力帶來幫助，也給領(lǐng)導(dǎo)和客戶帶來滿意的工作結(jié)果。通過學(xué)習(xí)重視成果，“解決問題”的習(xí)慣，談?wù)勛约旱母邢搿?/p>
麥肯錫通常會用7個步驟來解決問題：
1、掌握真正的問題；
2、對問題進行整理；
3、收集情報；
4、提出假設(shè)；
5、驗證假設(shè)；
6、思考解決方法；
7、實行解決方法。在解決問題的流程中，有兩點特別重要：
1、準確把握發(fā)生的問題，并且對其進行分析；
2、盡可能地快速解決問題。在麥肯錫解決問題的17種習(xí)慣中，以下幾個習(xí)慣對我的工作將會產(chǎn)生大的影響。
一是用“鷹眼”進行分析找出最佳的解決方法習(xí)慣。在分析問題時，要有三種視點：自我視點、對方視點和第三方視點。擁有全方位視點，擁有從上方觀察一切的“俯瞰視點”，才能夠提出真正有建設(shè)性的問題。
二是培養(yǎng)“空雨傘”的習(xí)慣。當天空出現(xiàn)了烏云（現(xiàn)在的狀況，是事實），可能等會要下雨（具體的意義，是解釋），最好帶傘（實際的解決方法，是行動）。事實、解釋、以及解決辦法，環(huán)環(huán)相扣，對我們從事咨詢工作者來說是基本的技能。三是保持“pma”習(xí)慣。我作為一名初入咨詢行業(yè)者，要永遠保持積極的心態(tài)，對上級保持尊重，并且絕對服從，從領(lǐng)導(dǎo)中學(xué)習(xí)優(yōu)秀的能力，才能更好地得到業(yè)務(wù)提升。
四是用30秒時間提出3個要點的習(xí)慣。在對上級、客戶進行溝通的時候，將要表達的內(nèi)容分3個要素：1.現(xiàn)狀的掌握情況，2.對現(xiàn)狀的解釋以及理由，3.結(jié)論以及解決辦法。這對我們進行簡短清晰表達非常實用。
書是提高工作熱情的重要工具。我將利用業(yè)余時間認真學(xué)習(xí)《麥肯錫工作法》全部內(nèi)容，每天用5分鐘反省，不斷反省，使自己思考越來越成熟。
麥肯錫工作法讀后感篇四
第一次看完這本書，我就告訴自己說，以后一定要去這里工作。不能說他改變了我的人生目標，可是那樣的生活，真的是很有挑戰(zhàn)性。
不得不說，看完書之后，我發(fā)現(xiàn)我還有很多需要去努力學(xué)習(xí)的地方。，me-see。在解決商業(yè)問題的時候，要吧你的思路理清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的。
2.有時候，一個商業(yè)問題擺到你的辦公桌上讓你去解決。但不管你要沖著哪個方向，在此之前，請你確保自己正在覺得是正確的問題--也可能它并不是先前交給你的那個問題。客戶對自己的診段不一定是完全正確的。
在解決問題的過程中，你要時不時的從正在做的事情中抬起頭來想一想。問自己最基本的問題，關(guān)注大畫面，決定你解決問題的優(yōu)先順序。不知道的時候，就說，我不知道，承認比欺瞞的代價小。
3.“電梯測試”。在30秒內(nèi)甚至更短的時間里把自己的注意概括出來。
4.成功的進行收集信息的談話的7個要訣。
5.為你的情況說明預(yù)先布線，以確保成功的秘密。
6.高效溝通的三個要素。
7.讓整個企業(yè)接受你的方案。
8.界定你的前提，這是把你由問題引向解決方案的路線圖麥肯錫工作法：
推銷研究——組成團隊——做研究——進行走訪——頭腦風(fēng)暴。
1.麥肯錫的團隊是遇到項目的臨時組合的。如果你想要進入好的團隊，那么你必須有好的資歷。
2.在團隊合作的時候，或許你的工作只是花幾個星期幫顧客整理一份分析，但是在你不能做情況說明的時候，你必須在接下來的幾個小時讓你的項目經(jīng)理對你的分析和你一樣熟悉。這才是合理的。
3.做研究的過程中，要學(xué)會合理的利用公司的資源，找以前的已經(jīng)整理出來的資料。還可從年報入手，找出暴露出來的東西，找出有最佳經(jīng)驗人交談。
4.走訪時，寫好走訪提綱。注意聆聽和引導(dǎo)。
最要讓被訪著的上司安排見面，兩個人一起走訪，傾聽，不要指導(dǎo)，多問一些自由回答的問題（例：你們的銷售旺季在冬天還是秋天。改成：你們的銷售旺季在什么時間），復(fù)述他們的話，并理出條理。在遇到敏感問題的時候，可以多旁敲側(cè)擊繞點彎也沒有關(guān)系。不要問的太多。
走訪完了，一定要寫感謝信。
torming.把你發(fā)現(xiàn)的要點整理成條理清晰的提要。
情況介紹——圖標展示數(shù)據(jù)——管理好內(nèi)部溝通——和客戶一道工作。
1.在情況介紹時,你思考的時候用的什么介紹，那么情況介紹也用這樣的結(jié)構(gòu)。不論什么項目，一定要在24小時之前完成。最重要的是，你需要為你的情況說明預(yù)先布線，以確保成功。
2.保證客戶站在和我們一邊。讓他們知道，如果他們的使命失敗了，麥肯錫的使命也就失敗了。如果肯錫的使命失敗了，他們的使命也就失敗了。
和麥肯錫工作是一段有意義的經(jīng)歷。至少可以讓他們學(xué)到他們在其他的地方一定學(xué)不到的東西，而這些東西對他們的職業(yè)生涯大有裨益。他們還有機會在自己的企業(yè)中實現(xiàn)真正的變革。
3.方案成型后，你還必須把方案推銷給這個企業(yè)的每一個層次。從董事會一直到下面。把需要做的工作和需要完成的時間說清楚，說明細節(jié)和條理的時候要清楚到傻瓜都能理解的水平。在麥肯錫生存：
找到你自己的師傅——好助手——管理自己的生活。
一直以來就沒有讀方法論的習(xí)慣，大學(xué)四年的專業(yè)知識在畢業(yè)之際能回憶起來的并不多。理論性的知識沒有實戰(zhàn)與案例的支撐很快就被丟在腦后。臨近畢業(yè)，憑著一股對咨詢行業(yè)的好奇與渴望義無反顧的留在了桂林，擔任項目助理。入門的茫然和無知持續(xù)了很長一段時間，沒有方向，只有一味的鉆專業(yè)書籍，想要在理論知識上充實自己。沒有自己獨立的思想，只有聽從上級的指揮，被動的工作著，直到boss向我們強烈推薦《麥肯錫方法》一書，直到我剛剛看完這本書，看書的過程是艱辛的，可能很多人看到這句話會笑，不就是看書，有什么艱辛可言？古人云，勤能補拙，笨鳥先飛。我從來不認為自己是一個笨蛋，但是，在讀這本書的時候，確實存在很大困難，習(xí)慣讀口水話小說，習(xí)慣過目就忘，此間不停的回想起工作中、生活中的種種，花費了大量的時間和精力。
讀書百遍，其意自見，對于這句話我深有體會?？催@本書不止一次，每一次看過，合上書本靜靜的思考過后又會有新的感受。這是此前看過所有書本所沒有的，很感謝boss能夠在我迷茫的時候送來這本書，她將作為我前進道路上的導(dǎo)航燈，指引著在黑暗中前行的我，給我光輝和力量。
麥肯錫方法的作者埃森.拉塞爾，1989～1992服務(wù)于麥肯錫，他在麥肯錫服務(wù)的三年所取得的最大成就就是麥肯錫方法一書。無論是高級主管還是初級入門者，麥肯錫方法都為他們指引了一條正確道路。麥肯錫方法共分為5大部分，正如作者前言所說的，全書的精華部分在前三章：思考企業(yè)問題的麥肯錫方法、解決企業(yè)問題的麥肯錫方法以及麥肯錫推銷解決方案的方法；后兩部分是作者在麥肯錫的一些經(jīng)歷，對讀者也有很大的用處，尤其是第四部分，麥肯錫的生存之道，闡述了他在工作之中遇到問題的解決辦法，無論對于資深工作者還是新職員都有很大的指導(dǎo)意義。
第一部分：思考企業(yè)問題的麥肯錫方法。
一、建立解決方案。
3在麥肯錫是一個神奇的數(shù)字，無論多復(fù)雜的問題到最后都會化為3個要點，這與毛澤東的“三三制”原則有異曲同工之妙處！例如，在后文講到的建立嚴格的等級關(guān)系時，無論關(guān)系多么復(fù)雜，涉及人數(shù)多么多，都化為三個等級，客戶——公司——你！簡單的三個等級說明問題，毋需闡述過多。
以事實為基礎(chǔ)，這一主線貫穿全書。從簽訂項目合同，正式進行項目工作到資料的搜集、整理、分析，到問題浮出水面，到找到解決方案，無一不是建立在以事實為基礎(chǔ)之上。沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，不以事實為基礎(chǔ)就難以看清問題存在的原因，更不能因此對癥下葯為企業(yè)解決問題。
在xx項目組工作期間，從初期的資料搜集（包括二手資訊的搜集以及通過調(diào)研、走訪得到信息）到分析建議。
總結(jié)。
最后給客戶提供解決問題的方案都堅持這一原則去偽存真在以事實為基礎(chǔ)的資訊搜集過程當中應(yīng)當堅決剔除不確定因素任何有疑問的事實都會對工作造成誤導(dǎo)要大膽的舍棄他們只有對真實資料進行分析才能問題逐漸清晰明朗浮出水面。
嚴格的結(jié)構(gòu)化。意思就是解決商業(yè)問題的整個過程當中，思路一定要清晰，即使有困惑或者外界糾纏之時也能保證完整的思路。mece恐怕是所有麥肯錫員工記憶最為深刻的一個詞語，看過這本書之后，我在工作中也時常浮現(xiàn)出mece一次，每一份文件、每一次傳真都能達到“相互獨立，完全窮盡”了嗎？是不是還有什么遺漏的地方？比如說一份提案，有沒有對其背景進行說明？或是只進行了分析而沒有提供完善的建議？提供建議的依據(jù)是什么？合理不合理？這些問題始終縈繞在我的腦中。
在進行嚴格的結(jié)構(gòu)化之后，就說以假設(shè)為導(dǎo)向。經(jīng)常玩迷宮游戲的人可能有這樣的體會：往往從出口往入口進軍會比較快捷！從事咨詢服務(wù)的人必須具備敏銳的洞察力和嚴謹?shù)倪壿嬇袛嗔?，?jīng)驗豐富的老手尤其擅長這一點，當事實擺在面前，他們似乎已經(jīng)有了自己的答案，而此之后要做的工作僅僅是從結(jié)論出發(fā)，找到結(jié)論成立的理由。當然，假設(shè)也有不成立的時候，對此無需灰心喪氣，因為在檢驗假設(shè)尋求結(jié)論成立的過程當中你已經(jīng)獲取大量信息，排除掉不可能因素之后，你可能已經(jīng)找到了正確的解決方法，或許它并不像之前假設(shè)的那樣，但是，在分析過程當中已經(jīng)節(jié)省很多時間。時間對于咨詢工作者而言非常寶貴，把節(jié)省的大把時間用來進行其他活動吧^_^對于管理界而言，麥肯錫就像珠寶中的名牌cartier一樣。沒有哪一家咨詢公司能像麥肯錫公司這樣，既聞名遐邇、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。這一具有傳奇色彩的戰(zhàn)略思想庫培養(yǎng)了許多世界上最出色的管理思想家和商界領(lǐng)袖。
像湯姆〃彼得斯、肯尼奇〃奧瑪、喬恩〃凱任巴齊這樣的商界巨子，正是在麥肯錫培養(yǎng)了自己像激光般犀利的邏輯和敏銳性。而ibm的盧〃戈斯特納、美國運通的哈韋〃葛魯伯這樣的企業(yè)巨擘，則把他們在麥肯錫學(xué)到的戰(zhàn)略思維用于經(jīng)營這些世界級公司的實踐。
《麥肯錫方法》披露了麥肯錫小心守護的一系列管理技巧——那些可以幫助任何水平的任何人像麥肯錫顧問一樣思考的工具。在這本書中，原麥肯錫分析專家埃森〃拉塞爾提供給大家一套強有力的方法，哪怕是最為復(fù)雜的商業(yè)問題，在這套方法面前也會迎刃而解。
這是一套你可以在任何組織中運用的方法。
在總結(jié)自己在麥肯錫第一線工作數(shù)年的經(jīng)驗并大量采訪現(xiàn)在以及過去的麥肯錫咨詢顧問的基礎(chǔ)上，拉塞爾帶你走進了一個天地（用麥肯錫的話說，叫作“項目”），以便讓你弄明白，在日常的生活中，如何才能從麥肯錫經(jīng)嚴格錘練總結(jié)出來的管理分析技巧中獲益。一旦你走進麥肯錫的世界，你就會學(xué)到這樣一些內(nèi)在的秘訣：
1.80/20規(guī)則——這是提示管理咨詢真諦的最也不起的規(guī)則之一。
2.“電梯測試”——讓你明白為什么最好在30秒甚至更短的時間里把自己的主意概括出來。
3.為什么問題不會永遠是問題。
4.蜀定你的前提，這是把你由問題引向解決方案的路線圖。
5.成功地進行收集信息的談話的7個要訣。
6.為你的情況說明“預(yù)先布線”以確保成功的秘密。
7.高效溝通的3個構(gòu)成要素。
8.如何應(yīng)付“討債鬼”似的團隊成員或難以打交道的同事。
9.如何讓整個企業(yè)接受你的方案。
在《麥肯錫方法》一書中，拉塞爾帶你走進了麥肯錫的新兵訓(xùn)練營，這樣你就可以成為你自己的“咨詢顧問”，從而捕捉到無堅不摧的解決方案去對付棘手的商業(yè)問題。無論你是試圖應(yīng)付復(fù)雜戰(zhàn)略問題的高級主管、經(jīng)理人員或企業(yè)所有者，還是正在努力提高效率和效益以便在企業(yè)中有所建樹的商界職員，《麥肯錫方法》都為你提供了富于勇氣而又令人著迷的通向商界成功這路的指導(dǎo)，這條成功這路正決定著今日麥肯錫公司的管理思想的方向。
事實是友善的事實是你用以鋪就解決措施之路的磚石，事實也是建立支撐這一措施的柱子的磚石。不要害怕事實。
在麥肯錫公司，解決問題是從事實人手的。在進行項目的第一天，團隊的所有成員要對成堆的資料和內(nèi)部研究報告進行梳理，收集到足夠的事實，以便在第一次團隊會議上對他們的那一部分問題進行說明。在總結(jié)出了最初的假定之后，團隊會沖出去收集必需的事實用以支持或反駁最初的假定。事實架起了跨越可信度鴻溝的橋梁。
盡管（或者也許是因為）事實很有威力，許多生意人卻害怕事實。也許他們害怕一旦他們對事實看得太清楚的話，他們--或者是他們上面的某些人--有可能會不喜歡他們看到的事情?；蛟S他們以為只要他們不去看，那些令人討厭的事實就會煙消云散，但事實是不會煙消云散的。躲避事實所開的是一劑失敗的藥方，終有一天事實會水落石出。你必須不怕事實。要捕捉事實，利用事實，但不要害怕事實。
書，只有百讀，才能體會出其中深蘊的道理?！尔溈襄a方法》我多次閱讀，有了更深的體會。里面很多思想已經(jīng)融入在我的生活中來，同時，也正是因為這些，也看到了自己有很多的不足。這篇文章也談不上什么好的感想，只是看到一些自己認為比較好的內(nèi)容，就隨筆寫下我認為對我做事影響比較大的地方。
“你必須得用事實或者是證據(jù)來說話”。這個是我在《麥肯錫方法》中所學(xué)到一個至為重要的東西。同時，這本書教會了我很多有用的東西，作者能夠把自己在麥肯錫的公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關(guān)鍵都是隱藏于其中的，在關(guān)鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經(jīng)驗和直覺的東西來進行判斷，最近發(fā)生那么多問題，我們是否認真的把事實做了搜集？是否有加入我們的主觀認識？于此，我們得學(xué)會假設(shè)問題，關(guān)于假設(shè)，是有待證明或反駁的理論，不是答案，不是事實。通過假設(shè)問題，然后利用反駁，可以幫助我們找到正確的路線，從而使定義最初的假設(shè)、創(chuàng)造最初的假設(shè)、檢驗最初的假設(shè)得到證明或者放棄。對待問題不需要掌握全面的信息，對問題的大概優(yōu)勢劣勢有個大概全面了解即可。當然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以證明的，那些是不可以證明的，明確問題的可知度，不要做無謂的證明，致使資源上的浪費，找出問題的關(guān)鍵所在，是我們工作的重點的所在。弄清楚要解決的問題是什么，避免在解決過程中，已經(jīng)偏離主題了。
醫(yī)生不會相信病人的口述的，如果真有這樣的醫(yī)生，可以說他是一個不及格的醫(yī)生，或者應(yīng)該說不知道是怎么混進醫(yī)院來的。正如我在上面說提到過，不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫(yī)生不會聽信病人的所說一樣，就籠統(tǒng)的給他開藥，如果真是這樣的話，那這個病人已經(jīng)是一個及格的醫(yī)療人士了，或者可以說，他除了沒有接受正規(guī)的教育外，他已經(jīng)是半個醫(yī)生了，所以醫(yī)生一般會先看病人的醫(yī)療記錄從而在根據(jù)測試來做判斷的。同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的來為我們解決問題。
關(guān)于團隊，這個可以結(jié)合我現(xiàn)實生活中所遇到的事情來說說，曾經(jīng)我和幾個朋友接了一個計劃，為了這個計劃，我和一個朋友組建了一個小的團隊，選用的都是我主觀上認為的精英，因為先前他們都有很出色的表現(xiàn)。當然，無可否認，他（她）們的能力都比我出色，但由于時間上比較急促，加之他們的工作比較忙，最后導(dǎo)致事情的惡化，雖然工作還是如期的交了上去，但是其中的過程使我認識到，要組建團隊，我們必須要認認真真審度的幾點要求，當然，這只是我個人的一點體會，但這也是我的一些經(jīng)驗的總結(jié)，有發(fā)現(xiàn)有總結(jié)，才能避免我們重復(fù)發(fā)明輪子。
選擇合適的人，不僅僅從表面，更重要深入了解：我們在選擇成員的時候，他不需要是最聰明的，但是起碼他是要肯干活的人，因為我覺得，肯干活肯動手的人能為我們在工作中提供更好的動力來源，而我們不能因為他在一兩次的表現(xiàn)出色，就認為他是厲害的，要經(jīng)過長時間的考察，深入了解他的品格為人才能更好的去用人。把握團隊溫度以保持士氣：我覺得，該工作的時候就應(yīng)該工作，該放松的時候就去放松，不能在人家拼命工作的時候你放送，別人放松的時候你工作，這樣就一定程度上影響了團隊的工作，當然，在工作過度緊張的狀態(tài)下適當?shù)男⊥嫘κ强梢跃徑鈮毫?，增進動力的，但過火及無視別人感受就不可原諒。
重視和了解你的隊友的情況：隊友是團隊的根本所在，我們要了解我們的隊員的情況，了解他的需求。團隊要善于挑毛病，這樣的團隊是健康的，因為這樣，才能體現(xiàn)出我們團隊的厲害之處，他能減少我們方案的錯漏之處。而當你的隊友漫不經(jīng)心的工作的時候，肯定是發(fā)生了什么事情才會導(dǎo)致他現(xiàn)在的樣子，我們也得去著手了解情況，團隊，是要團結(jié)一致的。
整本書給了我很深的啟迪，給了我另外一個或者說又一個側(cè)面的觀察世界、解決問題的思路和途徑。我非常的感謝這本書。
麥肯錫工作法讀后感篇五
本書作者通過頂級管理顧問的豐富經(jīng)驗，以及現(xiàn)場目睹了“成功”與“失敗”的事例，以實際的案例為基礎(chǔ)，將“行動法”“思考法”“時間管理術(shù)”“會議術(shù)”“情報收集”“時間管理方法”等商務(wù)人士絕對要知道的75個方法，濃縮成急速提高生產(chǎn)效率的“工作方法”，也就是掌握分析問題的方法，有效改變努力的質(zhì)量；建立有效的問題解決機制，催生正確的思考方法；完善時間管理，創(chuàng)立目標、步驟及時間成本分析；對長期目標進行細化處理，確保工作最優(yōu)化執(zhí)行；挖掘核心領(lǐng)導(dǎo)技能，全面激活團隊的潛能。讓你告別緊迫的時間危機！這是一本超實踐性的工作建議書！
麥肯錫工作法讀后感篇六
《麥肯錫工作法》向我們講述了無論身處何種情況，絕不退縮，積極應(yīng)對!在面臨新工作、新挑戰(zhàn)或新難題時，不恐慌的情緒本身就是優(yōu)勢!下面是的麥肯錫工作法讀后感，歡迎大家閱讀借鑒，希望對你有所幫助。
“你必須得用事實或者是證據(jù)來說話”。這個是我在《麥肯錫方法》中所學(xué)到一個至為重要的東西。同時，這本書教會了我很多有用的東西，作者能夠把自己在麥肯錫的公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關(guān)鍵都是隱藏于其中的，在關(guān)鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經(jīng)驗和直覺的東西來進行判斷，最近發(fā)生那么多問題，我們是否認真的把事實做了搜集?是否有加入我們的主觀認識?于此，我們得學(xué)會假設(shè)問題，關(guān)于假設(shè)，是有待證明或反駁的理論，不是答案，不是事實。通過假設(shè)問題，然后利用反駁，可以幫助我們找到正確的路線，從而使定義最初的假設(shè)、創(chuàng)造最初的假設(shè)、檢驗最初的假設(shè)得到證明或者放棄。對待問題不需要掌握全面的信息，對問題的大概優(yōu)勢劣勢有個大概全面了解即可。當然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以證明的，那些是不可以證明的，明確問題的可知度，不要做無謂的證明，致使資源上的浪費，找出問題的關(guān)鍵所在，是我們工作的重點的所在。弄清楚要解決的問題是什么，避免在解決過程中，已經(jīng)偏離主題了。
醫(yī)生不會相信病人的口述的，如果真有這樣的醫(yī)生，可以說他是一個不及格的醫(yī)生，或者應(yīng)該說不知道是怎么混進醫(yī)院來的。正如我在上面說提到過，不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫(yī)生不會聽信病人的所說一樣，就籠統(tǒng)的給他開藥，如果真是這樣的話，那這個病人已經(jīng)是一個及格的醫(yī)療人士了，或者可以說，他除了沒有接受正規(guī)的教育外，他已經(jīng)是半個醫(yī)生了，所以醫(yī)生一般會先看病人的醫(yī)療記錄從而在根據(jù)測試來做判斷的。同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的來為我們解決問題。
關(guān)于團隊，這個可以結(jié)合我現(xiàn)實生活中所遇到的事情來說說，曾經(jīng)我和幾個朋友接了一個計劃，為了這個計劃，我和一個朋友組建了一個小的團隊，選用的都是我主觀上認為的精英，因為先前他們都有很出色的表現(xiàn)。當然，無可否認，他(她)們的能力都比我出色，但由于時間上比較急促，加之他們的工作比較忙，最后導(dǎo)致事情的惡化，雖然工作還是如期的交了上去，但是其中的過程使我認識到，要組建團隊，我們必須要認認真真審度的幾點要求，當然，這只是我個人的一點體會，但這也是我的一些經(jīng)驗的。
總結(jié)。
有發(fā)現(xiàn)有總結(jié)才能避免我們重復(fù)發(fā)明輪子。
選擇合適的人，不僅僅從表面，更重要深入了解：我們在選擇成員的時候，他不需要是最聰明的，但是起碼他是要肯干活的人，因為我覺得，肯干活肯動手的人能為我們在工作中提供更好的動力，而我們不能因為他在一兩次的表現(xiàn)出色，就認為他是厲害的，要經(jīng)過長時間的考察，深入了解他的品格為人才能更好的去用人。
把握團隊溫度以保持士氣：我覺得，該工作的時候就應(yīng)該工作，該放松的時候就去放松，不能在人家拼命工作的時候你放送，別人放松的時候你工作，這樣就一定程度上影響了團隊的工作，當然，在工作過度緊張的狀態(tài)下適當?shù)男⊥嫘κ强梢跃徑鈮毫?，增進動力的，但過火及無視別人感受就不可原諒。
重視和了解你的隊友的情況：隊友是團隊的根本所在，我們要了解我們的隊員的情況，了解他的需求。團隊要善于挑毛病，這樣的團隊是健康的，因為這樣，才能體現(xiàn)出我們團隊的厲害之處，他能減少我們方案的錯漏之處。而當你的隊友漫不經(jīng)心的工作的時候，肯定是發(fā)生了什么事情才會導(dǎo)致他現(xiàn)在的樣子，我們也得去著手了解情況，團隊，是要團結(jié)一致的。
80/20規(guī)則的認識中,我認識到，公司在進行產(chǎn)品推廣的時候，不必要把精力的80%的投入到只能為我們創(chuàng)造少量財富的20%的人里面去，而是要把這些精力投入到為我們創(chuàng)造大量財富的20%的人的手中去。
高考、中考結(jié)束了，好久沒有讀書了，看到同事-濤的桌子的書籍，一口氣讀完《麥肯錫方法》，看到是西安交通大學(xué)圖書館藏書，他估計是借交大的藏書，20**年的第一版印刷，以前沒有讀過這一些列的書籍，兩個半小時就讀完了，總共170頁，《麥肯錫方法》全書共分5個部分，第一部分是麥肯錫思考問題的方法。第二部分，麥肯錫解決問題的方法。麥肯錫推薦解決方案的方法。第四部分，麥肯錫生存之道。第五部分，麥肯錫校友的忠告。五部分是對麥肯錫咨詢公司80年來最重要的工作方法的總結(jié)，提出了“沒有什么比忙忙碌碌更容易，沒有什么比事半功倍更難”的觀點。麥肯錫方法的宗旨是盡量讓大家工作更輕松，生活更美好。兩個半小時讀完全書，最大的感受有以下幾點。
第一，做好基礎(chǔ)工作，避免重復(fù)作業(yè)，減少錯誤的機會。
這一點恰恰讓我聯(lián)想到以前做*酷學(xué)酷玩項目的時候，所做項目的工作，一個項目團隊，有人思維比較敏捷，有人邏輯性較強，有人善于把控大局面，也有人總有很多創(chuàng)新的點子，但也不能缺少了做基礎(chǔ)工作的人。我對麥肯錫的這一理念感到非常親切!當時我們老大-孚哥管理，把控大局特別好，向他學(xué)到不少東西。所以任何時候，還是應(yīng)該堅持將基礎(chǔ)工作作為一切工作的前提，即便暫時可能會面對一些壓力，也要避免每一期工作告一段落時，卻發(fā)現(xiàn)忙的一蹋糊涂，卻很難對最終的質(zhì)量有所保證。一旦基礎(chǔ)工作做到位了，整個團隊也就成熟起來，許多復(fù)雜頭疼的事情有條例可尋，有相應(yīng)機制可以處理和解決，那么工作也就會變的容易了，質(zhì)量也自然能得到保證!他把控大局的時候一直也強調(diào)，過程好結(jié)果也差不到哪里，過程不好結(jié)果也好不到哪里，所以基礎(chǔ)過程非常重要。
第二，正確做事，更要做正確的事。
麥肯錫通過研究和實踐的事實根據(jù)告訴我們，我們在做一件事的時候既要注重過程也要注重結(jié)果，過程是為了最終結(jié)果服務(wù)的。以結(jié)果為導(dǎo)向，首先就要對整個目標有宏觀的考慮，如果我們不先對目標有準確的定位，不先想清楚我們究竟為什么做這些事，沒有計劃就倉促上陣，那么即便我們以非常高效的方法去工作，到頭來可能方向完全偏離，最終仍然只是換來失敗的結(jié)果。另外，咨詢項目周期一般都不長，因此所有的工作開展都應(yīng)該以最終交付目標為依據(jù)，所以我們必須是“正確做事，更要做正確的事”。
第三，完美的結(jié)果需要高效管理時間、計劃與圖表!
以前做項目，前期在計劃方面做的非常不好，記得連一張發(fā)票都不會粘貼，什么計劃表等更不要談，最后在老大的教導(dǎo)下，學(xué)會了列出時間規(guī)劃圖表，以前的同事鄧寵，也是非常要好的朋友，她是這方面的專家，做的高效時間管理與圖表管理非常棒，一直在向她學(xué)習(xí)。她一直培訓(xùn)大家，最后大家在計劃方面的意識越來越重了，也在按著既定的計劃和時間安排走，這樣才能保證效率，保證項目進度在可控時間范圍內(nèi)，保證項目按時完成。好的時間安排與計劃不僅是對工作的監(jiān)督和制約，也有利于及時對前期工作進行總結(jié)，以更好地安排下階段工作。
第四，“你必須得用事實或證據(jù)來說話”。
這是麥肯錫系列的書一直在強調(diào)的觀點。作者通過自己在麥肯錫公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關(guān)鍵都是隱藏于其中的，在關(guān)鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經(jīng)驗和直覺的東西來進行判斷。但事實上，我們是否認真的把事實做了搜集?麥肯錫告訴我們，得學(xué)會假設(shè)問題，然后找出證據(jù)來證明或證偽假設(shè)，一切都要以事實為基礎(chǔ)，找出問題的關(guān)鍵所在，工作的重點所在，避免偏離主題。書中也提到，醫(yī)生不會相信病人的口述的，如果真有這樣的醫(yī)生，可以說他是一個不及格的醫(yī)生，或者應(yīng)該說不知道是怎么混進醫(yī)院來的。不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫(yī)生不會聽信病人所說就籠統(tǒng)的給他開藥一樣。醫(yī)生一般會先看病人的醫(yī)療記錄從而再根據(jù)測試來做判斷，同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的來為我們解決問題。
第五，關(guān)于團隊。成功的團隊可以創(chuàng)造優(yōu)良的業(yè)績。
團隊的組建可能更多的是項目經(jīng)理的工作，當時作為團隊成員，我也深深認識到選人要選合適的人的重要性。專業(yè)能力固然重要，但首先要是肯干活能干活的人，干的好與壞且不論，首先態(tài)度非常重要。領(lǐng)導(dǎo)說過，不會可以學(xué)，但前提是愿意去學(xué)，任何項目都有其特殊性與難度，每一次項目大概都是一個摸索、學(xué)習(xí)與提高的過程。另外，對于團隊而言，保持士氣尤為重要，當項目遇到瓶頸的時候，所有人都會很困惑、很無奈，這個時候最不能喪失的就是信心，“車到山前必有路”，但凡是問題，都有其解決的途徑，所以能堅持下去就是勝利。以前酷酷團隊是最棒的一個團隊。當然，團隊的團結(jié)也是必不可少的，對項目大家要有充分的共識，同心同力才能保證項目順利進展。所以警示我后期做項目做管理一定要堅持，我也是有些意志不堅定，經(jīng)常也想放棄，這樣不管是對于自己對于團隊是非常不利的，所以我們要從麥肯錫的方法中不斷學(xué)習(xí)，學(xué)到自己的不足，嘗試做更多的事情，讓自己變得不是那么浮躁不是那么輕易說放棄的團隊成員，團隊領(lǐng)導(dǎo)!你的信念與大局影響整個團隊士氣，這本書非常好，對于做管理的適合讀一讀。
內(nèi)容僅供參考。
麥肯錫工作法讀后感篇七
書，只有百讀，才能體會出其中深蘊的道理?！尔溈襄a方法》我多次閱讀，有了更深的體會。里面很多思想已經(jīng)融入在我的生活中來，同時，也正是因為這些，也看到了自己有很多的不足。這篇文章也談不上什么好的感想，只是看到一些自己認為比較好的內(nèi)容，就隨筆寫下我認為對我做事影響比較大的地方。
“你必須得用事實或者是證據(jù)來說話”。這個是我在《麥肯錫方法》中所學(xué)到一個至為重要的東西。同時，這本書教會了我很多有用的東西，作者能夠把自己在麥肯錫的公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關(guān)鍵都是隱藏于其中的，在關(guān)鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經(jīng)驗和直覺的東西來進行判斷，最近發(fā)生那么多問題，我們是否認真的把事實做了搜集？是否有加入我們的主觀認識？于此，我們得學(xué)會假設(shè)問題，關(guān)于假設(shè)，是有待證明或反駁的理論，不是答案，不是事實。通過假設(shè)問題，然后利用反駁，可以幫助我們找到正確的路線，從而使定義最初的假設(shè)、創(chuàng)造最初的假設(shè)、檢驗最初的假設(shè)得到證明或者放棄。對待問題不需要掌握全面的信息，對問題的大概優(yōu)勢劣勢有個大概全面了解即可。當然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以證明的，那些是不可以證明的，明確問題的可知度，不要做無謂的證明，致使資源上的浪費，找出問題的關(guān)鍵所在，是我們工作的重點的所在。弄清楚要解決的問題是什么，避免在解決過程中，已經(jīng)偏離主題了。
醫(yī)生不會相信病人的口述的，如果真有這樣的醫(yī)生，可以說他是一個不及格的醫(yī)生，或者應(yīng)該說不知道是怎么混進醫(yī)院來的。正如我在上面說提到過，不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫(yī)生不會聽信病人的所說一樣，就籠統(tǒng)的給他開藥，如果真是這樣的話，那這個病人已經(jīng)是一個及格的醫(yī)療人士了，或者可以說，他除了沒有接受正規(guī)的教育外，他已經(jīng)是半個醫(yī)生了，所以醫(yī)生一般會先看病人的醫(yī)療記錄從而在根據(jù)測試來做判斷的。同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的來為我們解決問題。
關(guān)于團隊，這個可以結(jié)合我現(xiàn)實生活中所遇到的事情來說說，曾經(jīng)我和幾個朋友接了一個計劃，為了這個計劃，我和一個朋友組建了一個小的團隊，選用的都是我主觀上認為的精英，因為先前他們都有很出色的表現(xiàn)。當然，無可否認，他（她）們的能力都比我出色，但由于時間上比較急促，加之他們的工作比較忙，最后導(dǎo)致事情的惡化，雖然工作還是如期的交了上去，但是其中的過程使我認識到，要組建團隊，我們必須要認認真真審度的幾點要求，當然，這只是我個人的一點體會，但這也是我的一些經(jīng)驗的總結(jié)，有發(fā)現(xiàn)有總結(jié)，才能避免我們重復(fù)發(fā)明輪子。
選擇合適的人，不僅僅從表面，更重要深入了解：我們在選擇成員的時候，他不需要是最聰明的，但是起碼他是要肯干活的人，因為我覺得，肯干活肯動手的人能為我們在工作中提供更好的動力來源，而我們不能因為他在一兩次的表現(xiàn)出色，就認為他是厲害的，要經(jīng)過長時間的考察，深入了解他的品格為人才能更好的去用人。
把握團隊溫度以保持士氣：我覺得，該工作的時候就應(yīng)該工作，該放松的時候就去放松，不能在人家拼命工作的時候你放送，別人放松的.時候你工作，這樣就一定程度上影響了團隊的工作，當然，在工作過度緊張的狀態(tài)下適當?shù)腵小玩笑是可以緩解壓力，增進動力的，但過火及無視別人感受就不可原諒。
重視和了解你的隊友的情況：隊友是團隊的根本所在，我們要了解我們的隊員的情況，了解他的需求。團隊要善于挑毛病，這樣的團隊是健康的，因為這樣，才能體現(xiàn)出我們團隊的厲害之處，他能減少我們方案的錯漏之處。而當你的隊友漫不經(jīng)心的工作的時候，肯定是發(fā)生了什么事情才會導(dǎo)致他現(xiàn)在的樣子，我們也得去著手了解情況，團隊，是要團結(jié)一致的。
80/20規(guī)則的認識中，我認識到，公司在進行產(chǎn)品推廣的時候，不必要把精力的80%的投入到只能為我們創(chuàng)造少量財富的20%的人里面去，而是要把這些精力投入到為我們創(chuàng)造大量財富的20%的人的手中去。
麥肯錫工作法讀后感篇八
《麥肯錫方法》是一本好書，因為看了它給了我很多很多的啟示，感覺讀了它有很大的收獲，所以我對它讀了不止一遍。一直以來，我感覺自己做什么事情都是做不好，讀了這本書我也算明白了一些自己的過失和不足。其實，我們就是應(yīng)該尋找自己的不足，然后彌補不足，才能有所提高!但是，我們也知道，別人的缺點我們能容易發(fā)現(xiàn)，自己的呢?難說。就算發(fā)現(xiàn)了，要改正。很難。這就是為什么成功的人那么少的原因之一。我意識到的的缺點之一是沒有分清每天做事情的重要程度是有區(qū)別的，只是知道自己今天有很多事情要做，不知道哪一個是最重要的，也就是我應(yīng)該在眾多事情中先做的是什么不知道，只是一味的去做而已。
我現(xiàn)在明白，做每件事情都是應(yīng)該以自己的最終目標為前提的，而不是盲干的。心中懷有最終目標，才會讓自己做的事情有意義。從最高目標來看待自己的所做的問題，就不會被它們所困擾。這本書讓我明白了，一般情況下，我們要做的重要事情都是不是急事，也就是要事不急的道理。我認為，如果你是按照自己的計劃去做每一件事情，根本不用著急。比如說我們的學(xué)習(xí)，一本書，一門課程，如果我們設(shè)定好了期末的對自己的要求，那么每天自己知道看什么內(nèi)容，復(fù)習(xí)什么，那么這就不是什么急事，只是每天完成這看似不急的要事罷了。
但是，如果心中沒有最終目標，不知道什么是要做的事情，只能被眼前的急事左右，被整的疲憊不堪還不知道得到什么結(jié)果。沒有最終目標在心中的生活是被動的，被動的生活是痛苦的，痛苦的最后結(jié)果很可能就是悲慘的!沒有目標的人永遠不會體會到時間的重要性，現(xiàn)在社會中時間就是金錢，但是我們大部分人似乎根本不識得它!對很多人來說，他們除了時間什么也沒有，有了時間他們還是什么也沒有!我該好好的計劃自己的目標，我已經(jīng)有了自己的最終目標，但是我需要把它具體化、詳細化，然后實施，這本書告訴了我，要高效管理自己的時間，不能雜亂無章的做事。
容易完成或可以告一段落的地方做起，那樣取得了一點成績有利于信心的建立，才會有利于繼續(xù)努力!所以說，摘桃子要從最容易摘的摘，如果你只盯著那只最難摘的果子，或許你會錯過身邊的很多摘果子的機會。還有一點，你不可能將整個大海沸騰，所以我們需要合作共贏，學(xué)會合作，生活就多一份快樂;學(xué)會分享，人生就多一份美麗!
成功，有你，有我，我們一起努力，我們共享成功!對我來說，我是準備考研的，必須的得完成我的這一計劃，因為它是我邁向最終目標的一步，必須的踏好了!我的夢想很簡單，就是要編制一個大大的幸福網(wǎng)，我們永遠住在里面!每一步，我都會好好的規(guī)劃，不再浪費時間!就讓自己一個一個的完成吧!這本書對我來說，我感覺很好的，有時間我還會讀的。
麥肯錫工作法讀后感篇九
第一次聽說麥肯錫是高中時，可能是在讀者上看到的，講的是麥肯錫講的一個故事：“美國經(jīng)濟大蕭條時期，他去招聘時，站在高高臺子上，放眼望去，臺下黑壓壓的一片，都是一律的藍西裝，灰領(lǐng)帶，只有一個人是戴著紅領(lǐng)帶的，于是就招了這個戴紅領(lǐng)帶的，結(jié)論是要想成功就要與眾不同”，當時感覺很有道理啊，其實現(xiàn)在想想，作者更新表達的是，即使在低迷時期，也應(yīng)保持樂觀的心態(tài)，可能當時沒有記住這點，時間長了有給忘了。
《麥肯錫意識》的第一章中講界定時，推薦結(jié)構(gòu)圖的，在我看來就是思維導(dǎo)圖的一個版本，接觸思維導(dǎo)圖后，我也強烈推薦這種做法。好處有兩點：
第一點是記錄，大家一直強調(diào)“好記性，不如爛筆頭”，到底怎么落實，光平一句做好記錄是不夠的。有了思維導(dǎo)圖，遇到問題及其現(xiàn)象就畫在思維導(dǎo)圖里，比干巴巴的文字記錄好多了，另外記錄時，還可以記錄下自己飛分析及懷疑點。
第二點是分析綜合，每個點之間都有連線，也就是聯(lián)系，這樣分析起來就容易多了，這個現(xiàn)象的懷疑點，也能套另一個現(xiàn)象分析下（這需要在各個點之間飛線，雖然可能看上去有點亂，但更能體現(xiàn)真實的世界及問題），這樣就能驗證這個懷疑點的可能程度，甚好！
mece原則貫穿全書，什么是mece原則呢？書中這樣介紹的：“在以事實為基礎(chǔ)的解決問題的過程中，結(jié)構(gòu)至關(guān)重要，對麥肯錫人而言，結(jié)構(gòu)不僅僅是一種工具，更是一種生活方式。mece讀做“mesee”，是“mutuallyexclusive，collectivelyexhaustive”的首字母縮寫，意識是“相互獨立，完全窮盡”，此乃麥肯錫思維過程的一條基本原則。在解決問題的過程中遵循mece原則，就是要將問題細分為各個相同、互不重疊的子問題，同時，確保將所有相關(guān)問題考慮在內(nèi)?！?/p>
利用前輩經(jīng)驗，不要做重復(fù)勞動。麥肯錫公司通過大量的結(jié)構(gòu)框架，在系統(tǒng)化解決問題的過程中積累了豐富的經(jīng)驗。這種經(jīng)驗，有助于咨詢顧問在眾多類似的商業(yè)案例中，迅速把握問題所在。也許，你的組織有自己的結(jié)構(gòu)框架，那就應(yīng)該盡量加以利用。如果沒有，則應(yīng)根據(jù)你的經(jīng)驗，為自己開發(fā)出一套解決問題的工具。
不要妄想燒干大海。工作中要使用巧勁，而不是用蠻力。在當今數(shù)據(jù)飽和的世界，只要加班加點，用好幾種方法窮盡分析問題的方方面面，已變得相對容易。但是如果分析不能使解決問題流程顯著增值，那就是浪費時間。弄清楚證實（或證偽）自己的觀點所必需的分析，加以落實，然后向前推進。很可能，你只能做到恰到好處，沒時間再做別的。
關(guān)于匯報，比如做個小型匯報，作者并不強調(diào)制作精美的ppt，而是內(nèi)容，或許這是對的，對于那些精英，時間是非常寶貴的，精美的ppt要花大量的時間，而傳遞的內(nèi)容并不多。有時，你可能希望利用精美的圖片打動對方，但不能因此妨礙信息的傳遞。如果你非要這么做，那你就不是在溝通，而是要制造迷惑。關(guān)于內(nèi)容，作者強調(diào)開始就亮出你的結(jié)論，并稱之為“歸納推理法”。現(xiàn)在大家工作都很忙，時間都很寶貴，先亮出結(jié)論，如果大家都對這個結(jié)論無意義，可以直接跳過，進行下一個問題的討論，這樣節(jié)省不少溝通的時間。與之相反的是演繹推理法。
另外一條就是，每一張圖只能傳遞一條信息，而且越簡單越好。這樣，不僅對方知道你講的是什么，你自己也清楚。
最后一條是，如果你要列舉數(shù)據(jù)，務(wù)必注明數(shù)據(jù)來源。不僅能回答上信息的來源，而且，若干年后，如果你挖出以前的某分報告，就能知道相關(guān)出處。
麥肯錫工作法讀后感篇十
最近讀了《麥肯錫工作法》這本書，剛讀的時候感覺內(nèi)容有些深奧，讀不下去的感覺。但是漸漸往后閱讀，我發(fā)現(xiàn)其中的啟示。
我相信每個人在讀完這本書的時候都有自己的感悟，反復(fù)的讀了幾遍之后，我也有一些自己的感受：在遇到問題時我們可以依據(jù)三大基礎(chǔ)來剖析解決問題：以事實為基礎(chǔ)；嚴格的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化；大膽假設(shè)、小心求證。
以事實為基礎(chǔ)，說起來容易做起來難，真正的以事實為基礎(chǔ)不應(yīng)該是停留在表面上，而應(yīng)該是落實到具體實際中。事實不是信口開河，要有真憑實據(jù)。我們需要怎樣的事實，這些事實又是怎樣獲得，他又有什么作用。弄明白了這些問題，我想我們在遇到問題的時候才能真正的以事實為基礎(chǔ)。事實往往是最為直觀的，他可以彌補我們直覺上的缺陷也可以提高可信度，所有在以后的工作中我們應(yīng)該做到不畏事實，勇敢的去探求事實。
嚴格的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化。我們在工作中所遇到的某些問題都可以拆開各個小問題，我們在分析直觀問題的時候需要驗證這些小問題是不是相互獨立，我們把這些小問題解決了是不是就是解決了全部問題，根據(jù)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化來分析。而結(jié)構(gòu)化分為思維的結(jié)構(gòu)化和表達的結(jié)構(gòu)化。我們的思維如果沒有經(jīng)過鍛煉，其實本身是雜亂無章的，我們只有整合這些雜亂的思維，連接一條主線，使之能夠系統(tǒng)化，有條理，這樣做起事情來才能得心應(yīng)手，嚴謹。就像我們工程管理工作中，處處都是細節(jié)。但是我們不能小看這些細節(jié)，小細節(jié)決定著大成敗，我們需要把工作中各個小細節(jié)給連接起來形成一個系統(tǒng)性解決方案，那我們工作起來就得心應(yīng)手了。
大膽假設(shè)、小心求證。我們在遇到某些問題的時候，我們可以大膽假設(shè)此問題的解決方案，如果你的假設(shè)是正確的，那么解決問題的過程便意味著用實事求是的分析來填這張地圖的細節(jié)；如果證明是錯了，你也會得到通向正確答案的足夠信息。在分析問題的同時以事實為依據(jù)，收集事實、分析事實、一點點的求證初始假設(shè)的正確性。
80/20原則提示我們要抓住問題的關(guān)鍵，對于工作的把握和控制會有不斷的提示作用。這些簡單的道理反映了客觀事物的本質(zhì)規(guī)律，由于在正常的工作中過多的摻雜了太多主觀的臆斷導(dǎo)致了工作人為的復(fù)雜，嚴重降低了組織及個人的工作效率，影響了整個團隊的業(yè)績。
在《麥肯錫方法》中有許多實例都可以在我們實際工作中所應(yīng)該運用的方法。麥肯錫一直給員工灌輸職業(yè)道德的概念。職業(yè)道德的一個重要方面就是誠實：對自己的客戶、對自己的團隊成員同時也對自己誠實。誠實包括當自己找不到線索的時候要承認。承認要比欺瞞代價小。在我們?nèi)粘Ｉ罟ぷ髦卸家哉\實正直的態(tài)度，熱誠的行為讓別人感受到你的真誠，只有這樣才能處理好與客戶的關(guān)系，與他人的關(guān)系。
內(nèi)部溝通很重要，它是團隊運營的基礎(chǔ)，不管是上下溝通還是平行溝通，在問題產(chǎn)生的時候要保證信息的流暢性，以及信息的全面和系統(tǒng)性，不能因為同一問題，團隊中的信息不對稱而產(chǎn)生不必要的誤會，甚至?xí)栴}復(fù)雜化。溝通是將大家的思想連接起來，就像頭腦風(fēng)暴，集體的力量是偉大的。只要在工作中能夠處理好溝通問題，在遇到問題，冷靜面對，以事實為依據(jù)，相互獨立、結(jié)構(gòu)化分析，最后再小心求證，相信沒有什么問題能夠難倒我們。
讀了《麥肯錫方法》以后，更多的是對內(nèi)心的啟示，我將會把書中的方法運用到實際工作當中去，提高自己的工作水平。
麥肯錫工作法讀后感篇十一
麥肯錫——世界上最成功的戰(zhàn)略咨詢公司，在國際商界麥肯錫這個牌子享有盛譽。
《麥肯錫方法》這本書分為五個部分。在前三部分主要是作者對麥肯錫人如何看待和解決商業(yè)問題的方法進行了解釋。在第四部分作者提供了在面對在麥肯錫公司生活的種種重壓時學(xué)到的一些經(jīng)驗教訓(xùn)。最后在第五部分作者簡要評價了在這個公司所得到的一些經(jīng)驗教訓(xùn)并和大家一起分享關(guān)于麥肯錫的一些珍貴記憶。
通過此書，我受益匪淺。由麥肯錫的公司經(jīng)營理念及員工待人處事我認識到了自己許多的不足與以前一些錯誤的人生價值觀。曾經(jīng)自以為正確的方法卻可能讓自己走了更多錯誤的路。
作為一個公司或是企業(yè)，為何麥肯錫可以如此成功，在國際享有威望。通過此書我了解到主要有以下幾方面。
一、一切從事實出發(fā)，敢于面對事實。在麥肯錫公司，解決問題是從事實入手的。麥肯錫公司給員工注入的觀念：事實是友善的，不要害怕面對事實。可是往往很多人不愿意面對事實，只是一味的逃避事實?；蛟S他們以為只要不去看。那些令人討厭的事實就會煙消云散，但事實是不會的。躲避事實所開的是一劑失敗的藥方，終有一天事實會水落石出。你必須不怕事實，要捕捉事實，利用事實。今后我們工作，生活亦是如此。敢于面對事實，接受事實。而不是害怕事實。
二、問題不會永遠是問題。要善于思考和解決問題。解決問題首先是將問題分析清楚。麥肯錫公司不會直接將客戶所陳述的問題拿來去解決。因為很多時候客戶對自己的診斷并不完全正確，很可能是錯誤的，他們帶來的問題表達的極不清楚。搞清楚交給你的問題是不是真正的問題。唯一的辦法就是更深入的挖掘。面對難以解決的問題，不要機械的重復(fù)相同的方式，可以試著重新定義一下問題本身或是改正自己的方法。面對問題，我們“甭想把整個海洋煮沸”——別試圖分析所有的事情，要有所選擇找出你做事情的優(yōu)先順序。先摘好摘的果子——有時候在解決問題的過程中產(chǎn)生的機會會讓你輕易獲勝，抓住這些機會。一個壘一個壘地打——你不可能把一切事情都干了，所以也不要去試，只做你應(yīng)該做的事而且盡量把它做好，連續(xù)地打一壘打要比試著打本壘打強得多。要關(guān)注大畫面——如果你同時盯著許多要求就很容易失去目標。要找出你的優(yōu)先順序，你一天能干的事情就那么多。
三、誠實，正直。職業(yè)道德的一個重要方面就是誠實。麥肯錫公司要求員工對自己的客戶，對自己的團隊成員同時也對自己誠實。誠實包括當自己找不到線索的時候要承認，只管說“我不知道”。承認要比欺瞞的代價小。往往我們不能勇敢的承認自己的不足與缺陷，面對不知道的問題，不肯低頭，甚至不懂裝懂，導(dǎo)致問題更加嚴重。有些時候，面子并不是最重要的。不要覺得不知道是件可恥的事情，愛因斯坦也會有不知道的時候。
積極、勇敢的面對事實，接受事實。敢于挑戰(zhàn)，敢于創(chuàng)新。以及擁有誠實、正直的心態(tài)，我相信，不管是個人還是企業(yè)都可以做的更好。
麥肯錫工作法讀后感篇十二
日本作家高杉尚孝根據(jù)在麥肯錫管理咨詢公司工作的豐富經(jīng)驗，編寫了《麥肯錫教我的寫作武器》一書。書中詳細介紹了世界一流公司的商務(wù)文案寫作方法，是一本讓你學(xué)會邏輯思考方法、提高寫作能力的實用工具書。本書分為基礎(chǔ)篇和實踐篇兩部分，作者結(jié)合實際案例，系統(tǒng)地介紹了運用邏輯思考，制作一份兼具邏輯力與明確表達力的精彩商務(wù)文案所需的諸多方法，如金字塔原理、mece原則、分辨問題類型的高杉法、scqor故事展開法以及具體制作報告與簡報的方法等，幫助你自動養(yǎng)成邏輯思考的習(xí)慣，五分鐘就構(gòu)思出一篇邏輯清晰、說服力十足的商務(wù)文案。
要想寫出一篇優(yōu)秀的文案我們首先做的不是如何去構(gòu)思，而是對我們已知的外界信息進行加工和處理，俗話說：巧婦難為無米之炊，即使再優(yōu)秀的人也不能在一個零信息的環(huán)境中完成文字寫作，所以我們要對外界信息進行自己的加工和釋放。作者在文章的第一章詳細講解了如何對信息進行理解、描述、評價等過程，通過作者的講解讓讀者學(xué)會了文案寫作的基本框架結(jié)構(gòu)。
框架結(jié)構(gòu)已成雛形，下一步我們要做的就是完整的文案了。作者在第二、三章中著重講解了文案寫作的各個細節(jié)，通過作者的講解我們學(xué)會了文案寫作的各個重要環(huán)節(jié)。一篇優(yōu)秀的文案除了結(jié)構(gòu)清晰外，還應(yīng)注意將自己的思想加入其中，引領(lǐng)聽眾的思想的同時通過文字向同事、顧客以及上司表達出自己負責(zé)任的態(tài)度。
在本部分中，作者從解決問題的實際出發(fā)，由淺入深地將文案寫作的各個步驟展示在我們面前。通過我們對第四章的學(xué)習(xí)，我們對文案的寫作了又了進一步的理解。我相信通過第四章的實踐，你會進一步掌握文案的寫作方法，以后的文案寫作中你的文案會更加有條理性、更加符合邏輯。
人類從呱呱墜地的那一刻起就充滿了無數(shù)的好奇，這種好奇心總是會伴隨著我們的一生，一篇文案要想更加吸引觀眾的注意力以達到說服顧客/上司的目的，就要加入一些比較有說服力的故事。當然了，故事的情節(jié)不一定要曲折，但一定要精彩且簡潔，核心內(nèi)容一定要明確。
當我們讀到第六章時，你可能會感覺根第三章的內(nèi)容有所重疊。但是請細心研讀，因為我們的第六章更注重于實踐，一篇好的文案/文章，除了內(nèi)容要吸引觀眾，結(jié)構(gòu)和排版也要吸引觀眾。就像一塊巧克力，雖然本身就很有吸引力，但是如果將它做成米老鼠或者唐老鴨的樣子就會更加吸引小朋友的眼球。
在本書的最后一章節(jié)中，作者為我們講解了很多讓說服力更為提升的技巧。包括自上而下、問題類型與提案的調(diào)整、風(fēng)險管理等等。通過作者的講解讓我們進一步掌握了文案的寫作方法與技巧。
人生的每一次努力都是對自己的提升，我們的每一次努力都是為我們?nèi)松牧粝骂w顆璀璨的明星。我們在努力向前的同時要記得為自己適當?shù)某湟幌码?，只有那些時刻準備的人才能更好的抓住每一次機會。
麥肯錫工作法讀后感篇十三
“你必須得用事實或者是證據(jù)來說話”。這個是我在《麥肯錫方法》中所學(xué)到一個至為重要的東西。同時，這本書教會了我很多有用的東西，作者能夠把自己在麥肯錫的公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關(guān)鍵都是隱藏于其中的，在關(guān)鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經(jīng)驗和直覺的東西來進行判斷，最近發(fā)生那么多問題，我們是否認真的把事實做了搜集?是否有加入我們的主觀認識?于此，我們得學(xué)會假設(shè)問題，關(guān)于假設(shè)，是有待證明或反駁的理論，不是答案，不是事實。通過假設(shè)問題，然后利用反駁，可以幫助我們找到正確的路線，從而使定義最初的假設(shè)、創(chuàng)造最初的假設(shè)、檢驗最初的假設(shè)得到證明或者放棄。對待問題不需要掌握全面的信息，對問題的大概優(yōu)勢劣勢有個大概全面了解即可。當然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以證明的，那些是不可以證明的，明確問題的可知度，不要做無謂的證明，致使資源上的浪費，找出問題的關(guān)鍵所在，是我們工作的重點的所在。弄清楚要解決的問題是什么，避免在解決過程中，已經(jīng)偏離主題了。
醫(yī)生不會相信病人的口述的，如果真有這樣的醫(yī)生，可以說他是一個不及格的醫(yī)生，或者應(yīng)該說不知道是怎么混進醫(yī)院來的。正如我在上面說提到過，不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫(yī)生不會聽信病人的所說一樣，就籠統(tǒng)的給他開藥，如果真是這樣的話，那這個病人已經(jīng)是一個及格的醫(yī)療人士了，或者可以說，他除了沒有接受正規(guī)的教育外，他已經(jīng)是半個醫(yī)生了，所以醫(yī)生一般會先看病人的醫(yī)療記錄從而在根據(jù)測試來做判斷的。同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的來為我們解決問題。
關(guān)于團隊，這個可以結(jié)合我現(xiàn)實生活中所遇到的事情來說說，曾經(jīng)我和幾個朋友接了一個計劃，為了這個計劃，我和一個朋友組建了一個小的團隊，選用的都是我主觀上認為的精英，因為先前他們都有很出色的表現(xiàn)。當然，無可否認，他(她)們的能力都比我出色，但由于時間上比較急促，加之他們的工作比較忙，最后導(dǎo)致事情的惡化，雖然工作還是如期的交了上去，但是其中的過程使我認識到，要組建團隊，我們必須要認認真真審度的幾點要求，當然，這只是我個人的一點體會，但這也是我的一些經(jīng)驗的總結(jié)，有發(fā)現(xiàn)有總結(jié)，才能避免我們重復(fù)發(fā)明輪子。
選擇合適的人，不僅僅從表面，更重要深入了解：我們在選擇成員的時候，他不需要是最聰明的，但是起碼他是要肯干活的人，因為我覺得，肯干活肯動手的人能為我們在工作中提供更好的動力來源，而我們不能因為他在一兩次的表現(xiàn)出色，就認為他是厲害的，要經(jīng)過長時間的考察，深入了解他的品格為人才能更好的去用人。
把握團隊溫度以保持士氣：我覺得，該工作的時候就應(yīng)該工作，該放松的時候就去放松，不能在人家拼命工作的時候你放送，別人放松的時候你工作，這樣就一定程度上影響了團隊的工作，當然，在工作過度緊張的狀態(tài)下適當?shù)男⊥嫘κ强梢跃徑鈮毫Γ鲞M動力的，但過火及無視別人感受就不可原諒。
重視和了解你的隊友的情況：隊友是團隊的根本所在，我們要了解我們的隊員的情況，了解他的需求。團隊要善于挑毛病，這樣的團隊是健康的，因為這樣，才能體現(xiàn)出我們團隊的厲害之處，他能減少我們方案的錯漏之處。而當你的隊友漫不經(jīng)心的工作的時候，肯定是發(fā)生了什么事情才會導(dǎo)致他現(xiàn)在的樣子，我們也得去著手了解情況，團隊，是要團結(jié)一致的。
80/20規(guī)則的認識中,我認識到，公司在進行產(chǎn)品推廣的時候，不必要把精力的80%的投入到只能為我們創(chuàng)造少量財富的20%的人里面去，而是要把這些精力投入到為我們創(chuàng)造大量財富的20%的人的手中去。
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