通過總結，我們可以更好地從過去的經驗中吸取教訓，避免重蹈覆轍?？偨Y不僅要總結過去的經驗和教訓，還要著眼于未來的發(fā)展和目標。小編整理了一些總結范文，供大家選擇和學習，希望能夠提高大家的寫作水平。
淺談建筑項目的設計與管理論文篇一
摘要：隨著我國經濟的迅速發(fā)展，社會主義市場也在發(fā)生轉變，全國房地產行業(yè)得到了飛速發(fā)展，建筑工程的數(shù)量不斷增加，社會各界對建筑工程的質量要求也逐漸提高。文章主要探討房地產住宅項目設計的管理要點，以期為房地產住宅項目建設提供最佳的管理方式。
0引言。
目前，我國正處于社會和經濟轉型的重要時期，在新時代背景下我國城市化建設也在不斷發(fā)展，中國城市面臨著較大的問題。由于目前我國正處于發(fā)展中國家，就市場經濟而言城市發(fā)展發(fā)揮著極其重要。只有加強城市住宅質量監(jiān)控，才能夠推動房地產住宅項目建設得到更好的發(fā)展。
1明確設計要求，選擇合適設計伙伴。
1。1明確設計要求。
房地產設計管理部門應該將產品要求轉化為設計語言，在設計前期，應該加強規(guī)劃用地指標，分析地域的價值，對周邊的競爭樓盤進行深入分析。設計任務書需要納入企業(yè)領導層的規(guī)劃意見，營銷部門的產品定位、物業(yè)、客戶的意見等，預算部門還應該提供相應的勘測報告。在施工圖紙設計階段，設計任務書應該按照之前的設計成果，報批工作中的反饋意見，預算部門也應該加強成本預算控制。在項目設計的不同階段，設計任務書的重點也不同，例如：設計前期重點是政府規(guī)劃，設計后期重點在于各類報批意見、成本控制等。若是在設計環(huán)節(jié)某個部門未能參與，那么后期的評審工作也難以發(fā)揮出針對性效果。
1。2選擇合適的伙伴。
設計方案與實際成本、價值有著密切的'關系，就房地產住宅項目而言，一些大型項目在進行項目設計工作時，應該先咨詢知名設計單位，依據知名設計單位對設計方案的建議，對設計方案進行整體規(guī)劃，篩選有用的建議，實現(xiàn)對設計方案的創(chuàng)新，雖說會增加此階段的成本，但是對建筑的整個建設過程卻很有利。在實際工作中，選擇合適的設計伙伴極其重要，咨詢相應的設計單位之后，房地產企業(yè)應該選擇最佳的合作伙伴，先探討設計思路接著敲定基本方案，以便在后續(xù)施工過程中，能夠根據實際需求制作出最佳的設計方案。在項目設計階段，相關部門首先應該開展市場調查，明確市場需求，精心策劃調查結果，將設計概念和市場發(fā)展需求相結合，借助招標的方式，選擇資質、專業(yè)技能合格的設計單位，進而確保設計方案的高質量。同時在不同的設計階段，需要積極采取各類設計方案，為房地產住宅項目工作提供幫助。在操作過程中相關人員還應該充分發(fā)揮帶頭作用，協(xié)調各部門之間的關系，充分調動工作人員的積極性，全面提升建筑建設質量。
2設計全過程控制管理。
2。1日常管理工作。
在設計過程中，設計管理部門應該加強設計環(huán)節(jié)的跟蹤和指導，借助會議、匯報的方式解決各類復雜的技術問題。若是特別復雜的問題需要讓設計人員和管理人員面對面交流，一同參與設計工作，針對設計過程的問題，設計管理工作人員需要及時上報，以便采取最佳的解決方式。開展匯報會主要是為了向公司領導匯報設計進展，針對設計工作中的關鍵問題展開討論，尋求相關技術人員的解決意見，進而確保設計工作的穩(wěn)定開展。
2。2加強關鍵點的控制。
在設計管理過程中，需要根據設計進度加強階段成果的審核，加強設計項目關鍵點的監(jiān)督，針對關鍵節(jié)點需要安排設計管理部門開展檢查工作。若是一些特別關鍵的環(huán)節(jié)，可以組織各部門參與研討，若是不確定性問題需要加強各部門意見的收集，及時發(fā)現(xiàn)設計中的問題，采取最佳的方式解決各類問題。
2。3設計結果的審核。
設計結果審核是將設計意圖圖紙化，設計審核屬于房地產住宅項目設計管理的最后環(huán)節(jié)，此階段的成敗直接決定著后期設計方案的變更、工程簽證數(shù)量，因此，房地產企業(yè)需要高度重視此階段的工作。根據設計方案、設計圖紙的大小，提前2~3d將設計方案下發(fā)到評審部門，促使評審人員能夠了解設計方案，進而提升評審效率。評審過程中還應該提升各部門的參與度，同時還應該邀請有關專家的參與，確保評審機制的有效性。評審部門需要嚴格開展評審工作，提升各部門的重視程度，以便為后期的設計工作奠定基礎。
3重視設計報批過程中的溝通管理，與主管部門保持良好溝通。
文件設計報批不僅僅是關乎著批準成敗問題，同時還包括時間、經濟問題，相關工作人員需要認知到設計文件報批主要是將設計項目上交到政府部門。由于政府部門確定項目的合法性，為了確保建筑各項工作的穩(wěn)定開展，設計管理工作人員應該和消防、人防等部門保持良好的溝通，對設計管理人員進行實時跟蹤、監(jiān)控，根據市場經濟合理調整規(guī)劃技術指標。
4加強設計變更控制。
在實際的施工中，導致設計變更的的因素較多，主要包括：1）公司要求變更，由于領導原因導致設計方案與實際需求不符，原本的設計方案與公司的發(fā)展角度不符。2）建筑內產品功能的設計不符合業(yè)主的需求，營銷部門根據實際情況，提出變更。3）施工單位由于材料、設備等問題，出現(xiàn)的變更。比如：原材料缺貨無法及時找到替代材料、新材料的出現(xiàn)等。4）施工過程中施工單位發(fā)現(xiàn)設計圖紙中的不足，包括一些明顯的錯漏。由于設計變更控制工作需要從變更次數(shù)和變更處理方式兩方面開展控制工作，因此，需要做好設計任務書編制工作，加強設計過程控制、設計成果審核，只有落實會審制度才能夠確保將設計變更控制在合理的范圍內。
5注重設計的整合管理。
各個房地產公司需要加強住宅項目設計管理人力、資金、物力的投資力度，提升住宅項目設計管理工作的地位，重視住宅項目設計管理工作。同時公司還應該構建區(qū)域化管理機制，合理安排相應的住宅項目設計方案，鼓勵工作人員積極開展相關工作，確保各項工作的有序開展。同時，建筑企業(yè)還需要結合實際的情況，組建高素質的管理隊伍，定期開展工作人員的培訓工作。同時政府還應該加大對住宅項目設計管理工作的資金投入，確保設計階段的管理工作能夠落到實處。隨著科學技術的迅速發(fā)展，在設計管理過程中，需要結合當前時代經濟的發(fā)展，不斷地引進新技術、新材料、新工藝，全面提升住宅項目設計方案的整體質量，進而提升建筑行業(yè)的市場競爭力，確保建筑行業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展?？梢越柚F(xiàn)代模型技術，針對工程進行中的問題、不足進行提前預見，以便及時解決其中的問題，減少工程施工過程中的設計方案和實際施工之間的誤差。
6結論。
綜上所述，加強房地產住宅項目設計管理要點，能夠全面推動住宅項目設計的發(fā)展，同時為我國房地產行業(yè)的發(fā)展奠定了基礎，只有加強設計階段的管理工作，才能夠為建筑后續(xù)建設提升保障。同時設計階段的管理也是建筑建設質量的關鍵點，相關工作人員落實住宅項目設計管理要點，以全面推動我國建筑行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
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淺談建筑項目的設計與管理論文篇二
【內容摘要】本文針對“華龍一號”首堆示范工程的設計特點和風險，結合以往核電項目設計管理工作經驗從設計文件出版及foruse管理、施工圖紙開口項管理、設計變更管理方面建立了一套完整有效的管理措施，滿足首堆工程項目建設的需要，保證了工程順利建設和推進。
變更設計是項目建設的“龍頭”，如果設計進度及設計質量不滿足要求，必將對項目工期及建造質量造成非常不利的影響。福清5、6號機組作為“華龍一號”首堆示范工程，在首堆建設過程中，設計面臨新材料、新設備、新工藝、接口多、工期緊等各種困難，設計及設計管理工作將更加艱巨。為使“華龍一號”設計文件出版和foruse管理、開口項管理、變更管理等工作更有針對性、更加有效地開展，設計管理部已建立了一套完整的管理措施。設計管理部承擔著“華龍一號”核電工程項目設計管理工作的重任，主要負責設計進度跟蹤和協(xié)調、設計文件管理、設計變更管理等工作，確?，F(xiàn)場工程建設順利進行。為了“華龍一號”世界首堆工程能按計劃保質量的完成，設計管理部從設計文件出版和foruse管理、開口項管理、變更管理方面開創(chuàng)新的管理措施，進行精細化管理，使得各項工作都有專人負責，相關工作進展有效、過程受控。
一、設計文件出版及foruse管理。
(一)成立風險管控專項工作組。
為推進首堆工程設計文件按計劃出版及宣布foruse，及時高效解決設計相關的上游輸入、設備提資、采購與建安配合問題，由工程總承包方牽頭組織成立“華龍一號首堆工程施工圖紙風險管控專項工作組”，專門從事識別設計文件出版潛在的風險并及時采取有效管控措施來消除風險，確保設計文件能按期出版和宣布foruse。目前專項工作組已建立了完善的工作機制，風險月度報告機制，每月定期梳理提交風險月度報告;風險管控例會機制，定期組織召開風險管控專題會議，識別風險top10并制定風險管控措施，設計、采購、施工等各方及時反饋風險措施執(zhí)行情況。通過風險專項工作組的定人定措施的管控，提早辨識出設計文件出版和foruse風險，并進行跟蹤、督促、協(xié)調直到風險消除。
(二)定期通報設計文件出版情況。
設計管理部以設計三級進度計劃為基準每月定期梳理統(tǒng)計設計文件出版情況，統(tǒng)計設計文件整體出版率、按計劃出版率、月度按計劃出版率等參數(shù)指標，并梳理滯后出版設計文件清單、滯后foruse圖紙清單、未來1個月需出版設計文件清單、未來1個月需fu圖紙清單等，及時通報設計院、施工單位及業(yè)主方，以便各方及時準確了解設計進展情況，并根據設計文件出版情況及時開展相關工作，避免信息不對稱，達到信息資源共享。設計院各廠房設計負責人和設計管理部各專業(yè)設計管理工程師跟蹤相應設計文件出版和foruse工作各階段進展情況，及時協(xié)調解決制約因素，確保按照進度計劃要求出版及foruse。如遇到無法按計劃出版和foruse的情況，廠房設計負責人需向設計管理部及時反饋滯后原因和預計完成時間等信息，設計管理部建立清單進行跟蹤管理并及時通報項目建設各方，以便各方掌握情況并及時調整施工作業(yè)計劃，避免造成進一步的影響。
(三)施工圖紙foruse管理信息化。
設計管理部結合以往核電工程建設的施工圖紙管理經驗，編制《施工圖紙foruse管理程序》，以指導參建各方施工圖紙foruse管理工作。為了便于施工圖紙foruse管理，縮短工作流程，提高工作效率，設計管理部聯(lián)合軟件人員在施工管理系統(tǒng)中開發(fā)了圖紙foruse管理模塊。foruse管理模塊實現(xiàn)與設計院管理系統(tǒng)進行對接，forues管理數(shù)據在兩個管理系統(tǒng)中實現(xiàn)互通。foruse通知單通過數(shù)據流可以直接從設計院的管理系統(tǒng)下達施工管理系統(tǒng)中，并通過施工管理系統(tǒng)最終傳遞到施工單位，簡化了整個施工圖紙foruse流程，縮短了foruse通知單流轉時間。同時foruse管理模塊實現(xiàn)了施工圖紙foruse通知單與相應施工圖紙的自動關聯(lián)，可在施工管理系統(tǒng)中即時查看施工圖紙是否已進行foruse授權，極大方便了項目參建各方查閱foruse信息，及時開展各項施工作業(yè)活動。
二、施工圖紙開口項管理。
“華龍一號”首堆示范項目建設過程中，為了在確保設計質量的同時盡可能滿足項目進度要求，在設計接口大部分已固化的情況，對小部分未固化部分在施工圖紙中設置開口項，以保證施工圖紙按計劃出版，保障項目設計與施工進度，順利推進工程建設。設計管理部針對開口項進行精細化管理，確保開口項關閉滿足現(xiàn)場施工需求。
(一)開口項標準化清單管理。
在福清5、6號機組開口項管理之初，為了便于開口項得到有效的管理和控制，使工程參建各施工單位和部門均能及時了解開口項開啟、處理進展和關閉信息。設計管理部建立了標準化清單對開口項進行管理。根據工程建設進度，對施工圖紙逐張逐條梳理開口項，并及時對清單信息進行維護更新，保證開口項信息更新的及時性和內容完整性，有助于各方開展相關工作。
(二)開口項規(guī)范化管理。
由于設置開口項的施工圖紙涉及到三個設計院和建筑、結構、工藝、電氣、儀控等專業(yè)領域，開口項在管理過程中不斷地暴露出一些管理上的問題，如眾多設計人員對開口項的認識和理解程序不一致，施工圖紙上設置的開口項形式多樣不規(guī)范，參建單位對開口項管理模式不一致，各方溝通存在障礙等。設計管理部與設計院經過溝通協(xié)商，分別發(fā)布《“華龍一號”核電工程開口項管理程序》和《5、6號機組施工圖紙開口項管理程序》對開口項從設計接口提資管理、施工圖紙開口項標注、開口項跟蹤關閉等工作統(tǒng)一管理，明確各方的工作職責和要求，使得開口項管理規(guī)范化。設計管理部組織施工管理部門和施工單位提出開口項關閉計劃并反饋給設計院。設計院根據關閉計劃要求核實開口項進展情況并重點協(xié)調解決開口項關閉制約因素。設計院由專人負責開口項的設計接口管理工作，及時更新開口項清單并定期反饋給設計管理部。設計管理部匯總整理各方反饋的開口項信息，定期通過郵件提供給工程建設各單位和部門，使得各方獲得開口項處理進展信息并定制相應的工作計劃，保證工程建設各項工作有條不亂地開展。
在開口項管理工作中，部分開口項關閉計劃無法滿足施工需求，開口項將嚴重制約工程建設進度。為了加強這類開口項的跟蹤管理，明確重大風險開口項處理流程和各方職責分工，充分調動設計、采購、施工等各方的人力和物力資源，共同解決制約因素。設計管理部聯(lián)合設計院、采購部門、施工管理部門、施工單位等編制了《福清核電工程施工圖紙緊急開口項管理辦法》，建立開口項分級處理管理機制，并根據開口項具體情況成立緊急開口項管理小組和決策小組進行專項跟蹤管理和技術決策，避免開口項影響工程主線工期，減小影響。
(四)開口項信息化管理。
設計管理部雖然每兩周匯總整理一次開口項清單，但是仍無法滿足工程各方對開口項最新進展信息的需求，對各方工作存在一定的影響。設計管理部為了解決信息及時傳遞告知和各方信息不對稱的問題，加快開口項的處理流程，提高開口項管理效率，進一步降低對工程建設的影響，聯(lián)合軟件開發(fā)人員在施工管理系統(tǒng)ifs3．0中開發(fā)開口項管理模塊，利用計算機技術、網絡技術等數(shù)字化手段實現(xiàn)開口項的線上管理，實現(xiàn)了設計管理部、設計院、施工管理部門、施工單位四方聯(lián)動，便于開口項進展情況及時更新反饋、開口項關閉需求數(shù)據統(tǒng)計、及時掌握開口項關閉情況及趨勢分析等信息。
福清核電設計變更管理范圍主要包含技術澄清單(cr)、現(xiàn)場設計變更申請單(fcr)、設計變更通知單(den)的管理。福清5、6號機組作為“華龍一號”世界首堆示范建設工程，面臨新材料、新設備、新工藝的“三新”設計，相關的設計文件必然存在許多設計變更。從福清5號機組的土建施工至今，設計變更數(shù)量遠超其他核電項目。如何有效地對設計變更進行管理、建立適宜的協(xié)調機制，將直接影響到現(xiàn)場施工的進度和質量。設計管理部結合以往設計變更管理經驗，對“華龍一號”項目的設計變更建立新的管理機制，進行精細化管理。
den梳理機制。在現(xiàn)場施工前1～2個月，設計管理部組織施工單位結合現(xiàn)場施工實際進度情況梳理后續(xù)1～2個月的`施工作業(yè)的施工圖紙清單，將其反饋給設計院。設計院根據施工圖紙清單梳理核實相應的設計接口、提資的固化和變更情況，并反饋現(xiàn)場是否還有設計變更den出版及預計出版時間。后續(xù)設計管理部持續(xù)跟蹤設計變更den單的出版情況，施工單位根據設計院反饋den單情況，及時組織安排施工作業(yè)。針對處于進度關鍵線路的重要施工區(qū)域設計變更den，設計管理部要求設計院提前進行上下游設計制約因素梳理，按施工圖紙清單制定出den預計出版初步計劃。項目參建各方結合施工進度需求對den出版初步計劃進行分析、討論，協(xié)商確定最終的den出版計劃時間表，確保den單出版滿足現(xiàn)場施工需求。
(二)施工中的設計變更。
cr、fcr管控機制。設計管理部定期組織設計院與施工單位召開設計與施工交流會議，針對施工中處理cr、fcr單出現(xiàn)的相關問題進行探討，建立良好的溝通機制，進行換位思考，減少分歧，達成共識，縮短了cr、fcr單處理時間，保證了cr、fcr單的處理質量，使雙方持續(xù)不斷地改進工作方式，提升技術和管理水平，提高cr、fcr單處理效率，保證現(xiàn)場的施工進度。設計管理部形成了cr、fcr單7天未處理跟蹤機制和針對施工急需的cr、fcr單建立了快速處理通道，編制了《福清5、6號機組現(xiàn)場應急變更管理程序》，有效保證了cr、fcr的快速處理，滿足現(xiàn)場施工需求。
(三)施工后的cr、fcr、den經驗反饋機制。
福清5號機組作為“華龍一號”首堆示范建立工程，其在施工過程中處理的設計問題或發(fā)現(xiàn)的不足之處，需要及時反饋到設計院。設計院對此進行分析研究，對后續(xù)6機組及其他項目的施工圖紙進行不斷地優(yōu)化完善。因此福清5號機組的設計變更經驗反饋工作顯得尤為重要。設計管理部針對這一工作特點，通過精細化管理，建立起設計變更經驗反饋機制，發(fā)布《設計變更經驗反饋管理程序》，將5號機組因設計問題產生的設計變更及時、全面地反饋至6號機組，督促設計院將5號機組設計變更中的修改情況提前落實到6號機組設計文件中，避免6號機組在工程建設過程中產生類似的變更。通過持續(xù)將5號機組設計經驗反饋至6號機組，不斷優(yōu)化6號機組設計、減少6號機組設計變更的產生，達到降低設計、施工、管理等領域的人工成本和物項成本，保障現(xiàn)場施工進度順利進行。針對“華龍一號”首堆示范建設工程的設計特點和風險，通過深入分析研究，依據以往核電項目設計管理經驗對設計文件出版及foruse管理、施工圖紙開口項管理、設計變更管理建立一套較為完整的符合實際的管理措施和機制，使得設計管理工作有條不紊地開展，為現(xiàn)場工程順利建設保駕護航，保障了5號機組穹頂?shù)跹b、壓力容器安裝等重要工程節(jié)點的順利實現(xiàn)。“華龍一號”設計管理工作模式不但滿足了“華龍一號”世界首堆示范工程建設的需求，還值得更廣泛地推廣到其他復雜的工程項目建設當中去。
淺談建筑項目的設計與管理論文篇三
摘要：本文主要介紹水利工程項目管理的重要意義，并就工程施工管理的重點和問題，提出合理化解決對策，為工程建設提供參考。
我國逐年加大水利工程的投資、拉長施工周期，使其組織結構也更具復雜性，因此水利工程建設中要求不同單位和不同部門參與，在做好建設管理工作的前提下，努力加強水利工程項目管理發(fā)展是工程建設的重中之重。
1.1科學規(guī)劃水利工程項目。
在規(guī)劃水利工程管理時，要將具體的知識融會到管理中，這樣有助于科學合理的制定管理策略，逐步推行網絡化工作模式。
1.2工程項目更具規(guī)范化和法制化。
開展水利工程項目管理，有助于水利工程項目的規(guī)范化和管理化，目的是讓水利工程建設更滿足國家法律法規(guī)要求，降低人對項目的影響。
1.3規(guī)范項目業(yè)務流程。
執(zhí)行以及監(jiān)測水利工程項目時，需要重視項目管理，其中管理過程中要依靠規(guī)范、評估、優(yōu)化等幾個方面做好流程優(yōu)化。
其中包括運用信息系統(tǒng)執(zhí)行各項管理，科學的監(jiān)控管理項目進展情況。
2、水利工程施工管理重點。
2.1調研中做好施工前期準備工作。
水利工程施工中前期的項目管理尤為重要，因而設計單位需要組織技術人員進入項目施工場地，做實地勘測，通過推行細致深入的調研活動，收集前期各類項目資料。
規(guī)劃方案讓方案更具科學性和可行性，提出具體情況具體分析的工作要求，因地制宜的開展項目現(xiàn)場施工。
完成項目場地勘測后，邀請項目專家做前期評審，評審方案的科學性和可行性。
評審結束以后，根據方案提出具體解決完善方案，為科學制定方案提出可行性的理論參考。
2.2管理制度中做好法人責任制。
水利工程項目項目管理中，要求管理在通力配合的前提下，建設完善的制度保障體系，形成科學的管理和約束機制。
并且從項目的設計、施工、成本、進度幾方面考慮問題，制定相應管理制度，體現(xiàn)出項目管理的規(guī)范化。
項目法人的建立背景是當前水利建設的多元化發(fā)展模式，通過多層投資體現(xiàn)建立不同的項目法人，需嚴格審核法人的資質證明，在提交項目建議書階段前明確相關法人制度。
需要借助于國家宏觀調控模式，與項目要求和項目特點相一致，要明確各項施工要點，清晰化施工流程，讓整個施工過程變得規(guī)范有序，由點及線，由線到面，有面到網，推進項目工程建設的合理化進程。
3、項目管理過程中重點、難點分析。
3.1完善管理制度。
施工管理中水利工程的施工管理是重點，由于這是一項極為復雜的系統(tǒng)化工程項目，所以在管理時需要制定完善的管理體制適應管理要求。
但當前項目管理在行業(yè)內沒有受到普遍關注，所以不能完善相應的管理制度和執(zhí)法體系，部分管理人員還沒有完全意識到開展專項管理的重要作用，因而工作過程中責任心缺失，工作積極性較弱。
3.2工作缺失科學性。
在工作過程中重視工作的科學性是開展水利工程施工的要點之一，在管理時需重視管理力度，完善各項管理章程以外，更需要努力提升管理人員的認識標準，讓管理人員明確自己的責任。
3.3人員綜合素質缺失。
如果參與施工的管理人員綜合素養(yǎng)偏低，不能達到必要標準，在管理上將缺失必要的管理素質，因而會出現(xiàn)違規(guī)操作的情況，嚴重制約施工質量，這也是水利工程施工管理的重點和難點。
一是需要完善施工企業(yè)內部管理體系，為確保管理的高質量，可以成立專門的管理部門監(jiān)督管理，定期考核施工人員，如果發(fā)現(xiàn)施工技能和施工水平不達標的人員，需要馬上調換，讓施工人員有緊迫感，不要在施工中掉以輕心。
二是水利工程施工要求積極更新施工設備和施工技術，并且加大新型材料的研發(fā)力度，適當?shù)募哟筚Y金投入，努力縮短施工工期，強化施工質量。
三是加強施工材料的管理。
要求施工材料在進入施工現(xiàn)場前，都進行過簡單篩查，如果沒有達到施工預期質量要求，不允許不合格的施工材料進入現(xiàn)場。
施工中切忌過多行政干預施工過程，努力加強質量監(jiān)控，體現(xiàn)出監(jiān)督的重要作用。
提升施工企業(yè)管理水平。
4.2完善水利工程項目招標制度。
嚴格管理施工質量以外，施工之前要加強管理招標環(huán)節(jié)。
原因是水利工程的項目招標和工程造價之間有著切實利益關系。
創(chuàng)設公平、公開、公正的招標環(huán)節(jié)對抑制行業(yè)間的不合理競爭、壟斷有著重要意義，也能逐步實現(xiàn)水利施工企業(yè)的經濟最大化。
為了實現(xiàn)目標就要求參與施工的各個企業(yè)根據內部實際情況建立監(jiān)督管理機制、明確布置參與施工人員的具體施工任務，細化情況包括任務完成法和完成任務后的報酬方案，努力調動施工人員的施工積極性，讓人員充分投入到施工管理進程中。
另外施工中各個部門間的相互配合也尤為重要，能優(yōu)化施工管理的外部條件，營造良好的的施工管理外在環(huán)境，高效完成工程建設。
4.3培養(yǎng)施工人員的專業(yè)化素養(yǎng)。
施工過程中培養(yǎng)施工人員的學習意識，讓施工人員自覺加強專業(yè)素養(yǎng)。
水利工程施工中，一定會涉及相關水利工程的專業(yè)知識，因而要求施工人員有較高的專業(yè)化素養(yǎng)，需要施工人員不斷提升自己的專業(yè)化技能。
不僅要熟悉專業(yè)技能的基礎上，更要有過硬的技術管理能力，積累豐富的實踐經驗。
滿足以上條件后，才能解決施工管理過程中出現(xiàn)的各類狀況，施工中有些狀況是以往工作中經常遇到的，但也有部分狀況是意料之外的狀況，因此在出現(xiàn)情況后要冷靜應對各類狀況，調整人員安排。
同時要培養(yǎng)管理人員的職業(yè)道德意識，提高他們自身責任認同感，這是管理其他工作人員的要點，更是保質保量完成施工任務的前提。
5、結語。
水利工程建設管理作為一項復雜的管理工作，其管理的好壞與否與水利工程項目質量關系密切。
因而在平時的管理中需要加大項目管理力度，做好前期管理調研的基礎上，完善并且落實項目法人制，在完善工程管理體系的前提下，努力創(chuàng)新管理模式，提高工程管理質量，讓管理更具社會化、專業(yè)化，市場化，確保水利工程的健康有序發(fā)展。
淺談建筑項目的設計與管理論文篇四
綠色施工管理模式是保護環(huán)境、節(jié)約資源的有效方式，也是踐行低碳環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展的有效手段。因此，優(yōu)化完善綠色施工管理體系，將其真正貫徹落實，需要從多方面進行努力。
3.1強化建筑工程項目綠色施工管理的意識。通過提高準入標準及加強對從業(yè)人員的培養(yǎng)來提升建筑工程項目從業(yè)人員的專業(yè)化水平，增強其對綠色施工管理模式的認識與了解；加大宣傳力度，使人們更為深入的了解綠色施工管理模式，也使企業(yè)充分意識到其對于企業(yè)長遠發(fā)展的重要意義。
3.2從細節(jié)上強化監(jiān)管力度。結合施工過程中個階段、各環(huán)節(jié)的實際情況，綜合考慮施工過程中的成本、質量、環(huán)境影響等方面，細化施工管理，從細節(jié)上強化監(jiān)管力度。施工器械方面，逐步淘汰高耗能、低效率的施工設備，更多地使用清潔能源；做好設備的養(yǎng)護工作，優(yōu)化相應線路的配置；各施工環(huán)節(jié)高校銜接嗎，減少設備空轉的時間。施工能源方面，盡可能使用節(jié)水、節(jié)電的節(jié)能型設備，停工期間關閉無用的水源、電源，避免待機耗電或滴漏現(xiàn)象，同時定期對相應設施進行維護，為綠色施工的落實提供支持。施工材料方面，盡可能減少對建材包裝材料的使用，對已有的包裝材料盡力做到回收利用，同時對施工過程中產生的建筑垃圾進行分類處理和必要的回收利用。通過對監(jiān)督管理的細化與強化，實現(xiàn)綠色施工的真正落實，進而提高經濟效益。
3.3重視人才的引進與培養(yǎng)。在人才的引進方面，相關企業(yè)可以適當提高準入門檻，提升專業(yè)人才待遇，吸引更多專業(yè)人才進入到綠色施工工作當中；在人才的培養(yǎng)方面，可以由綠色施工管理部門定期組織相關的管理和施工人員參觀、學習，掌握先進的管理經驗和施工技術；建立獎懲機制，為人才開拓上升通道，提高從業(yè)人員的學習積極性，激發(fā)其創(chuàng)造力，更好的為綠色施工管理模式的落實發(fā)展提供人才保障。
3.4以科技助力建筑工程項目的發(fā)展。眾所周知，工程項目施工過程中的工作量及實際操作情況受多方面因素影響，是不斷變化的。而想要順應這種變化，并提高工作效率，應用現(xiàn)代化信息技術，科學處理動態(tài)數(shù)據無疑是首推之舉。通過現(xiàn)代化信息技術的科學配比，使得資源得以高效、環(huán)保、低耗地得以應用，可以在很大程度上促進綠色施工管理模式更好的推進。
4結論。
隨著科學技術的不斷發(fā)展，綠色環(huán)保理念逐漸深入人心，綠色施工管理模式必然成為建筑工程項目發(fā)展新方向。而目前，它在我國建筑行業(yè)中的發(fā)展還處于初級階段，所面臨的問題還有很多，要使得它真正得以健康、快速的發(fā)展，我們要做的還有很多。只有在意識、人才保障、科學技術等多方面齊抓共管，共同努力，才能更好的貫徹落實綠色施工管理模式；更好的提升我國建筑業(yè)的行業(yè)競爭力；更好的踐行可持續(xù)發(fā)展的環(huán)保理念，更好促進我國經濟的健康可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻。
淺談建筑項目的設計與管理論文篇五
成本管理的主要目的是為了合理優(yōu)化資源配置，最大限度的用最少的資源創(chuàng)造最大的經濟價值，從而提高建筑單位的經濟效益。成本形成過程為對象主要包括：一是把工程投標關。要提前測算成本，堅持低價標不攬、高額墊資不攬、資金無保障不攬。二是抓好施工準備階段。要堅持專家治理的方針，制定優(yōu)秀的施工組織方案。要閱讀、審核好標書和圖紙，搞好一類變更。三是重點抓好施工階段。根據施工預算、各種消耗定額費用開支標準和已確定的成本計劃和成本控制措施，對實際發(fā)生的成本費用進行控制。要堅持以技術為先導，合理安排工序，保持均衡生產。四是做好竣工交付使用及保修期階段的'成本控制。應對竣工驗收費用和保修費用進行分解，列出支出、回收計劃，使成本從始至終得到控制。
施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經濟效益。為此，我認為在項目成本控制中要遵循以下原則。
1.全面管理原則。
由于建筑工程成本管理所涉及到的管理內容和范圍比較廣泛，所以必須要實施全面管理原則，才能充分發(fā)揮成本管理的使用價值。一般情況下，全面管理原則的主要內容包括，施工現(xiàn)場管理、人力資源管理、材料管理等一系列涉及到資金支出的項目管理。并且全面管理對管理人員的綜合素質要求非常高，因為成本管理不僅僅是管理部門的事，同時還需要協(xié)調各個部門的施工情況，才能制定詳細的成本管理計劃，因此必須要求成本管理人員有專業(yè)的管理能力和責任意識，才能提高成本管理的準確性、科學性。
2.權、利、責一致的原則。
在建筑工程施工過程中，影響成本管理的主要因素是權利、責任、義務三者之間的關系。由于建筑單位的整體施工施工任務是分給不同部門共同合作完成的，所以每個部門的工作任務和工作內容不相同，所以如果不能合理的協(xié)調好權、利、責一致原則，會出現(xiàn)任務分配不均的現(xiàn)象，從而造成各部門之間產生利益沖突，嚴重影響建筑工程的整體施工進度和施工計劃。因此，建筑單位要想協(xié)調好權、利、責一直的原則，首先要建立一個以財務部門為核心的成本管理體系，并根據每個部門的職責和特點分配相應的施工任務。其次，要賦予各個施工部門充分的權利，才能合理的調度資源配置。最后，通過獎懲政策激勵施工人員的工作積極性，并端正施工人員的工作態(tài)度，從而提高責任意識。
3.質量成本、安全成本、工期成本控制并重原則。
質量、安全、工期是影響建筑工程成本的主要因素，也是最難控制的因素。所以通過并重的控制原則可以有效的提高控制效率。因為質量、安全、工期三者之間存在相互影響相互干擾的關系，例如：縮短工程進度會節(jié)省資金投入，但是會降低工程質量，從而影響整體施工質量。所以為了有效的避免建筑單位一味的縮短工程進度成本而忽視質量和安全成本的現(xiàn)象，必須要實現(xiàn)三者并重控制原則才能合理的協(xié)調三者在實際應用過程中不會互相干擾。
1.成本管理意識薄弱。
許多建筑單位在建筑成本管理中，由于成本管理意識薄弱從而造成施工過程中各部門的責任和義務不明確，導致工作任務無法落實到實際施工過程中，從而拖延施工進度增加建筑單位的經濟損失。并且，大多數(shù)建筑單位片面的認為成本管理就是控制成本支出，其實不然成本管理是在保證質量前提下，通過科學的措施對建筑工程的施工準備、施工過程、竣工期間的的各個環(huán)節(jié)進行詳細的計劃。包括前期的競標管理、中期的材料采購管理、運輸管理、及后期的驗收核算管理。如果成本管理意識薄弱，會誤導建筑單位正確的理解成本管理的含義，甚至出現(xiàn)為了提高經濟效益而出現(xiàn)違法違紀的現(xiàn)象。
2.施工人員綜合素質不強。
綜合素質主要包括專業(yè)技術和職業(yè)道德精神素質修養(yǎng)，由于施工成本管理所涉及到的內容非常廣泛，所以必須提高施工人員的綜合素質修養(yǎng)，才能提高建筑單位的整體施工水平。并且，成本管理涉及許多專業(yè)性知識，包括數(shù)據記錄、核算、驗收等工作，所以必須要專業(yè)管理人員才能操作，因此提高施工人員的整體綜合素質是促進成本管理穩(wěn)定發(fā)展的前提條件。
3.材料管理不嚴格。
材料管理包括采購、運輸、應用三個主要環(huán)節(jié)。但是在實際施工過程中大部分建筑單位根本不注重材料的采購、運輸和應用管理，導致采購過程中出現(xiàn)大量的劣質材料，嚴重影響建筑施工的質量安全。因此要想規(guī)范材料管理，就必須要加強材料管理力度，才能有效的遏制偷工減料、資源浪費等嚴重影響成本管理的現(xiàn)象出現(xiàn)?？偟膩碚f，造成材料管理不嚴格的主要原因就是因為沒有完善的監(jiān)督管理體系，從而無法對施工人員和管理人員進行強有力的約束，導致施工態(tài)度散漫，缺乏原則性和責任性。
4.項目部的約束機制不完善。
一些國有施工企業(yè)實行項目經理全權負責制，材料采購、工程分包等都由其說了算，權力過大，缺少必要的約束，容易造成少數(shù)人利用手中權力為個人牟取私利，創(chuàng)造灰色收入，結果是肥了個人，虧了企業(yè)。有些項目部雖有設置工程部、材料部等職能部門，但在材料采購和工程分包方面沒有建立完善的約束機制。采購材料未做到貨比三家，甚至有些采購人員為了撈取回扣獲得不正當收入，高價購進偽劣商品，給企業(yè)造成不必要的損失和增大了不應有的支出。特別在工程分包方面沒有做到公開招標，存在暗箱操作。這些都不利于加強項目成本的管理。
1.建立規(guī)范、標準、統(tǒng)一的權利責相結合的成本管理體制。
規(guī)范統(tǒng)一建筑工程項目管理中權利責之間的關系，可以有效的協(xié)調資源分配和人員調度，從而減少建筑施工過程中各部門之間的矛盾。因此，必須要結合建筑單位的特點和施工要求針對權、利、責三者之間的關系，制定詳細的管理措施和管理方案，并通過三權分立的方式，把權利、責任、義務分別落實到各個管理部門。以財務管理部門為核心形成完整的成本管理體系，把所有設計到成本管理的內容都包含在其中，從而使得施工過程中每個部門都有明確的責任和義務，避免出現(xiàn)質量和安全問題的時候無人承擔責任的現(xiàn)象。
2.加強質量成本管理。
質量成本管理主要是指在建筑的施工質量，通常情況下，建筑工程的質量有一個既定的標準，無論是質量不足還是質量過剩對建筑單位來說都會造成一定的經濟損失。因此加強質量成本管理主要任務是把質量控制在標準范圍內，所以必須要隨著施工過程制定相應的管理措施，并加強施工現(xiàn)場監(jiān)督和管理力度，成立專門的施工進度跟進小組，隨時記錄施工狀況并及時進行特殊狀況反饋，為制定施工計劃提供現(xiàn)場資料。從而隨著施工進度的發(fā)展，一步步的穩(wěn)定施工質量和施工標準。
3.提高施工技術水平。
對于任何建筑工程項目來說，施工技術永遠都是直接影響施工質量和施工成本的重要因素，所以提高施工成本技術管理是加強建筑工程成本管理的核心任務。因此建筑單位必須要加強施工專業(yè)技術人才培訓，才能為建筑單位做好人才儲備戰(zhàn)略。所以建筑單位必須要定期開展專業(yè)技術培訓，并結合理論和實踐進行現(xiàn)場操作演示，從而有效的提高施工人員的整體技術水平，為進一步提高建筑單位的施工質量和經濟效益奠定基礎。
四、結語。
綜上所述，目前我國大多數(shù)建筑單位的工程成本管理依然存在許多問題，所以必須要根據市場發(fā)展狀況制定詳細的成本管理體系，才能有效的減少偷工減料和資源浪費的現(xiàn)象重復上演。因此只有不斷地提高施工技術和施工管理水平，才能在保證質量的同時最大限度的提高建單位的經濟效益和市場競爭力。
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淺談建筑項目的設計與管理論文篇六
加強建筑項目工程管理的目的主要分為三個方面：首先，是為了能夠有效提升管理水平。管理水平的提升是提高工程整體質量的首要條件。通過提高管理水平可以使原本不足之處得到改善，有助于落后技術的改革?？s小臃腫的管理支架或構建完整的管理體系，能夠增強企業(yè)的機動性，縮短施工時間，讓組織機構的整體執(zhí)行力更上一層樓。其次，是為了提高工程質量，使建筑項目工程的.質量和安全性滿足標準要求，營造企業(yè)口碑，從而提升出品牌影響力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經濟效益。最后，是為了提升員工工作積極性，每一個企業(yè)都存在工作狀態(tài)不佳員工，只有加強每一次建筑項目工程管理，使工作變得更加緊湊，在日漸完善的管理體系影響下改善工作氛圍，讓員工都身處在緊張的工作氛圍當中，才能夠有效改善員工工作狀態(tài)，提高員工工作積極性。
從實際角度出發(fā)，管理人員應本著降低技術難度、人力耗費和工程成本，提高工程經濟效益為第一出發(fā)點，盡可能以管理人員為第一決策者統(tǒng)一管理，例如采購部門、物資管理部門、財務部門、一線執(zhí)行管理部門等重要組織構成部門，以便靈活應對各種狀況，控制工程完成進度。除此之外還要制定完善的管理等級，杜絕出現(xiàn)越級管理和問題處理拖延等情況。
2.1執(zhí)行前管理。
在工程正式進行施工建設之前，就應該制定出詳細的工程管理制度，以加強對工程施工的管理和成本的控制。執(zhí)行前管理主要工作是做出工程投入的整體預算，并以此為參考做出工程項目管理決策。執(zhí)行前管理是整個工程管理所要做出的第一步，它能有效提高建筑項目質量，最大限度降低整個施工過程中不必要的額外支出。除此之外還可以提高工程完成效率，做出有利于后期可持續(xù)發(fā)展的必要一步。除了初步預算外，自執(zhí)行前管理工作中，還需要對人力資源進行有效管理，以進一步提升管理人員和施工人員的工作效率，實現(xiàn)工程經濟效益的最大化。
2.2執(zhí)行中管理。
建筑項目的執(zhí)行中管理主要是對施工過程中所出現(xiàn)的問題進行及時修正，對施工進度及質量進行實時把控，關注施工過程中可能會出現(xiàn)的不確定因素以便及時做出處理。執(zhí)行中管理著重監(jiān)管各項工作成本在預算之內，確保工作的進行與計劃相符，同時也需要在確保安全施工的前提下，不斷提高工程施工質量。
2.3完成后管理。
在工程整體完工后，首先要對工程質量進行全方位檢測，避免在交工后出現(xiàn)質量不達標等問題，然后還要核對實際成本有沒有造成不必要的浪費，計算工程質量標準要求間的差距，若存在問題要找到相關部門追究其責任，并進行補救。最重要的是要在最后進行反思，找到不足之處，思考改善的方法，以便在下一次工作中避免出現(xiàn)同樣問題。
3、關于員工職業(yè)素養(yǎng)的提高。
每一個企業(yè)都求賢若渴，激發(fā)員工的工作熱情，提升員工的職業(yè)素養(yǎng)是建筑工程項目管理的要點之一。我們需要通過管理不斷提高員工的工作能力，只有在擁有更多優(yōu)秀員工的情況下我們才會有更出色的成績，創(chuàng)造更高的經濟效益。提升員工職業(yè)素即是建立企業(yè)軟資本，提高企業(yè)硬實力，應從多方面入手。
3.1嚴把入職審核。
入職審核的形式有很多，例如企業(yè)管理層大多要通過面試的形式來進行審核。其重點是在談話中深入了解，除已知客觀條件外。面試者是否具備就職能力，對公司給予的工作是否能夠保質保量完成，也是考核標準之一。除此之外，還應適當關注一線員工的入職標準，一線員工將直接影響工程的質量與進度，對這些員工我們需要謹慎選擇并進行上崗前培訓，必要時也要增加一些管理條例和通過考核來實時了解其工作狀態(tài)。
3.2管理會議的開展。
通過會議來發(fā)布管理制度項目管理中傳達管理目標的基本方式，這種做法有助于直接將管理者意圖和被管理者的問題意見進行最為直接的傳達與反饋。開展前我們應注意以下幾點。第一點，會議內容認真準備，理應簡明扼要直截了當節(jié)約時間。第二點，在會議執(zhí)行前應考慮會議的必要性，并查缺補漏，盡可能讓會議次數(shù)減少。第三點，會議中應有一定紀律規(guī)范，提高會議效率。
4.1對工程整體質量進行嚴格把控。
首先我們應當先找出難以把控的幾個關鍵點，例如建材供給方的材料質量、具體施工項目的工作質量把控等難以解決的問題，比如防滲漏、防治混凝土裂縫形成等工作。若存在難以解決的問提，我們可以通過各方面尋找原因來想出解決方案，若是單純的施工質量或工作態(tài)度問題則應該直接找相關負責人進行問責，并令其改正，還要追查后續(xù)工作。
4.2積極解決項目工程管理中所存在的問題。
發(fā)生這種情況一般有兩種原因，一是不可抗逆因素。不可抗逆因素是指我們無法通過個人或團隊能力解決的問題，例如天氣條件過于惡劣，無法進行施工等。當在這種情況下我們應向驗收方做出解釋，降低雙方經濟損失。第二種是自身原因帶來的工期拖延，比如建材供給單位的供給脫節(jié)，施工的人力資源不足，在產生這種問題時，我們應該及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，盡可能將損失和對工程施工以及項目管理的影響降至最低。
結語：
綜上所述，從管理人員利益角度來說，加強建筑項目工程管理將直接關系到工程能否達到工程標準以獲得應有的預期收益。為此，有關管理人員有必要認真投入到建筑項目工程管理的每一個細節(jié)中，以便能改善整個工程的管理問題，以此來提升工程的整體質量。
淺談建筑項目的設計與管理論文篇七
近年來，隨著建筑領域制度的不斷完善，行業(yè)內愈演愈烈的競爭態(tài)勢不減，建筑市場已進入了微利時代，優(yōu)勝劣汰、適者生存法則警示著施工企業(yè)必須通過自我調整，不斷提升項目成本管控水平，才能使企業(yè)獲取健康且可持續(xù)發(fā)展的經濟效益。企業(yè)是以利潤為中心，項目是以成本為中心，企業(yè)的效益和利潤來源于項目，效益和利潤是企業(yè)發(fā)展的最根本目的。
成本管理貫穿于整個項目管理過程，包含標前籌劃、合同簽約、進場施工、過程控制直至收尾竣工等多個環(huán)節(jié)，其中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，均會對項目成本造成影響，僅程度不一而已。
1.標前風險評估。
標前風險評估工作至關重要，不能流于形式，企業(yè)相關業(yè)務部門須對招標文件、合同條款，對擬定方案、施工重點難點及經濟成本等進行一個全面且系統(tǒng)的“把脈會診”，充分預判潛在風險，杜絕因走形式、不嚴謹、不專業(yè)等行為造成的評估偏差，導致項目成本的“先天性不足”，出現(xiàn)中標即虧損的局面。
2.預控管理。
預控管理是決定項目成敗最為要害的環(huán)節(jié)。項目管理的實踐證明，凡未做好預控措施的項目，都存在“先干后算、干了不算”、“鋪張浪費、秋后算賬”的現(xiàn)象，規(guī)范化管理程度不高，項目成本管理失控。
3.施工過程管控。
項目生產過程中的管理控制是預控管理的具體實施，它是一個系統(tǒng)且復雜的動態(tài)管理過程，是項目成本管理中最為關鍵的一環(huán)，包含計劃、技術、安全、質量、物資、機械、勞務等多項的管理內容，過程中任何一項出現(xiàn)偏差，都會對項目成本產生影響。
4.變更與索賠管理。
建設項目中的工程變更與索賠幾乎是不可避免或者勢必發(fā)生的，它作為合同管理的一部分，是一項細致且嚴格的重要工作，其涉及項目的進度、工期以及費用，會對項目的經濟效益造成直接影響，換句話說有可能會直接決定項目的最終經營成果。
5.竣工收尾工作。
在現(xiàn)今國家基建大規(guī)模推進的同時，施工企業(yè)面臨著規(guī)模擴張與人力資源間的矛盾，由于人力資源的相對匱乏，很多企業(yè)在項目竣工收尾階段往往將主要技術管理力量抽調到在建項目，對竣工收尾工作重視程度不夠，進度拖拉不前，來回反復折騰，致使項目已有的經濟利益流失。
要做好施工項目的成本管理，應樹立成本管理“三全”概念，分別全員、全程、全面，從標前運作直至竣工收尾全過程對成本實施動態(tài)管理，合理預測項目經營風險，以先進的理念和完善的體系來贏取更多的競爭優(yōu)勢和更大的市場份額。
1.強化標前評估工作。
企業(yè)應著重強化標前調研和策劃工作的力度，建立標前評審制度，注重通（專）用條款的解讀，注重項目施工重點及難點的分析，注重項目標前成本的測算，應針對項目特點，考慮市場行情，結合自身實際，慎重決策，合理定價，確保高質量中標。
2.做好超前謀劃，強化預控管理。
企業(yè)要將公司的智力資源滲透輻射至項目，將控制力延伸至項目，提前做好分析謀劃，要在預控管理上起到主導作用。
（1）注重項目管理團隊的組建。
企業(yè)應針對項目特點，認真物色項目經理及項目管理團隊的人選。和諧、團結、高效的管理團隊是項目至關重要的核心框架，而項目負責人作為受企業(yè)委托的'項目第一責任人，是項目管理團隊的主心骨，其職業(yè)素養(yǎng)、組織經驗、判斷決策等方面能力的強弱將會給項目管理帶來決定性影響，甚至會關系到工程質量好壞、企業(yè)形象好差、企業(yè)品牌戰(zhàn)略的推行快慢。
（2）著重抓好施組方案的編制和優(yōu)化。
施組方案是投標技術方案的完善和優(yōu)化，是指導項目進行組織施工的綱領性文件，是項目建設的質量和技術保障。施組方案的編制須符合可操作性、可完善性、靈活性、全局性及全面性。企業(yè)應根據設計圖紙和有關技術資料，結合自身實際，充分利用自有資源，對施工工藝、組織模式、設備選型及措施保障等進行分析優(yōu)化，制定詳盡且操作性強的施組方案，使資源配置合理，工序銜接緊湊，生產有序推進，同時通過合理優(yōu)化來降低成本投入。
（3）提高責任成本編制質量，簽訂經濟承包責任書。
成本預算是成本管理之本，在強化責任成本及時編制與下達的同時，必須突出責任成本編制的精度和質量。與項目經理簽訂經濟承包責任書，即要調動項目經理的積極性，又要對其有所約束，防止項目成本失控。
（4）做好增值稅政策及法規(guī)的研究，做好項目稅務籌劃。
營改增后，建筑施工企業(yè)籌劃的基礎是增值稅，因此稅收籌劃在納稅人的類型、計稅依據以及稅率等諸多方面將不同于“營改增”前。企業(yè)應對增值稅法深入研究，結合建筑施工企業(yè)的特點，安排稅務籌劃，同時充分利用好試點時期原營業(yè)稅的稅收優(yōu)惠在增值稅上的適用。
3.加強項目施工過程的管控。
項目施工階段是成本發(fā)生和成本管理的主要階段和關鍵階段。前期的預控策劃是公司智力的體現(xiàn)，項目實施階段應嚴格執(zhí)行既定方案，通過嚴密的生產組織和過程的合理優(yōu)化，采取有效的管理措施，確保項目成本始終處于可控狀態(tài)。
（1）安全管理。
安全重于泰山，作為以創(chuàng)造經濟效益為目的的施工企業(yè)，安全管理不僅關系到企業(yè)在社會中良好的形象，更事關企業(yè)的生存發(fā)展和前途命運。
安全管理工作必須堅持“以人為本”，堅持“安全第一、預防為主”和“管生產必須管安全，不安全不生產”的原則，無數(shù)案例事實證明，忽略和放棄“安全第一”的原則，教訓都是慘痛的。企業(yè)須保證合理的安全經費投入，完善安全防護措施，改善作業(yè)環(huán)境，消除安全隱患，防患于未然。結合施工特點、重點及難點，開展有針對性的安全教育或培訓工作，強化安全意識，落實安全生產責任制，責任分解到人，做到全員參與管安全，全過程安全監(jiān)管，安全管理全覆蓋，同時也應加大獎罰力度，采取“株連”政策，一人違章，多人受罰，促使相互監(jiān)督。
（2）質量管理。
“百年大計，質量第一”，質量是企業(yè)的立足根本，它反映了整個企業(yè)的技術和管理水平，是企業(yè)品牌的象征。
進行全員質量教育，提高全員質量覺悟，增強全員精品意識，做好技術交底，加強技術規(guī)范及操作規(guī)程的宣貫工作。建立質量管理目標，健全內控質檢體系，落實質量終身責任制，責任層層分解，逐級落實到人，強化施工現(xiàn)場的質量管理。實行全面質量管理，采取“事前、事中、事后”質量監(jiān)控程序，制定階段質量控制要點，建立檔案簽證制度，對發(fā)現(xiàn)的質量問題要追根溯源，研究總結并制定防范措施。企業(yè)在狠抓工程質量同時，也應注重成本管理，通過提高質量來贏得滿意度及市場份額，通過降低經營資源成本，提高企業(yè)經濟效益，走質量效益型發(fā)展道路。
（3）計劃管理。
凡事預則立，不預則廢，沒有計劃就等于沒有目標，編制實施性強的計劃就顯得尤為重要。
項目應結合施組方案，通過不斷優(yōu)化，合理配置要素資源，制定相應的進度計劃、成本計劃、物資采購計劃、機械投入計劃、安全投入計劃、資金計劃等等。以科學嚴謹?shù)倪M度計劃為主線，制定對應的成本計劃目標，樹立方案比選優(yōu)選理念，合理調配資源，科學安排工作面。以關鍵線路為主線，針對不同階段的重點與節(jié)點，采取有效措施，制定操作細則，確保計劃的整體實現(xiàn)。建立計劃動態(tài)調整機制，對實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時糾偏導正，使進度和成本始終處于可控狀態(tài)。
（4）物資管理。
物資管理是項目管理的重要組成部分，其在項目成本中所占比重最大的，重要程度自然不言而喻。
建立總控臺賬，按照進度計劃要求，提交申購計劃。采取招標及詢價等方式，堅持貨比三家，加大采購透明度，控制好材料采購價格。遵循“保證重點，兼顧一般”的原則，分清輕重緩急。物資須點驗登記入庫，認真做好數(shù)量和質量驗收。做好發(fā)料領用臺賬，實行限額發(fā)料制度，對超出限額領用的，須先查明原因，經過審批后方可領料。企業(yè)設立周轉料管理機構，負責統(tǒng)一購置、統(tǒng)一租賃、統(tǒng)一調配，提高完好率和使用率，實現(xiàn)保值增值；項目上要設立周轉料庫，做好周轉料的點驗入庫及保管工作。加強廢舊返還料管理，充分挖掘廢舊返還料可再利用性，盤活這部分資產，避免野蠻作業(yè)、隨意切割，避免長料短用、優(yōu)材劣用。另外，廢料要及時按規(guī)處理，防止丟失。
（5）機械設備管理。
根據工程項目特點，規(guī)模大小及工期要求，合理選型配備機械設備，遵循“滿足生產、經濟合理”的原則。盡可能加強企業(yè)內部機械設備的運轉和調配，提高自有機械設備的綜合利用率，降低綜合使用成本。合理安排施工工序和施工負荷，提高機械設備的使用效率，盡可能減少機械設備閑置時間，降低機械使用成本。
（6）勞務分包管理。
通過招標或競爭性談判，選擇與綜合實力強的勞務公司合作。分包單價要合理，力求雙贏，要樹立綜合大成本概念。實行“量價分離”的方法，嚴格合同簽訂，責權清晰，嚴格合同結算及付款等方面的管控。
（7）現(xiàn)場經費管理。
企業(yè)要結合項目實際，合理配備人力資源，組建一支高效精干的項目管理團隊。項目要以責任成本為紅線，做好內部控制，把好現(xiàn)場經費的支出關，控制非生產性支出。
（8）項目經營盤點分析工作。
項目經營盤點主要目的是如實反映項目實際運營情況，了解項目成本構成，便于分析產生偏差原因，采取針對性的糾偏措施，從而實現(xiàn)項目成本的動態(tài)控制和主動控制。項目應堅持成本的定期分析制度，及時掌控成本動態(tài)，及時查找漏洞，及時采取措施，及時糾偏導正。企業(yè)應定期召開項目經濟活動分析大會，大力開展互比互看活動，對內公布所屬項目的外包單價、材料單價、設備租賃單價、現(xiàn)場管理費和責任成本預算節(jié)超率等成本管理關鍵性指標，形成互比互看熱潮，以無形的輿論壓力和輿論氛圍，促進管理激發(fā)降本增效的積極性。
4.加大變更索賠的力度。
變更索賠工作對于項目效益的影響十分巨大，應將此項工作擺在萬分重要的地位來抓。
企業(yè)應組織變更索賠專家團隊深入現(xiàn)場，會同項目做好策劃梳理，竭力尋找現(xiàn)場情況與招標文件中描述的情況存在根本性差異的可能，制造變更索賠條件，下達變更索賠目標，采取定期或不定期的現(xiàn)場督導幫扶，協(xié)助項目突破具體難關。
當生變更事項時，項目應及時請建設相關方確認，明確費用歸屬問題。在談判的博弈中，要據理力爭，善于“抓大放小”，將重點聚焦在金額大、利潤高的項目上。
項目上應注重索賠證據的收集及確認工作，勤辦理簽證，經常向業(yè)主發(fā)索賠的函件并及時催促確認，通過索賠來維護企業(yè)權益，提高項目的收入。在高度重視對業(yè)主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。
5.高度重視項目收尾及竣工驗收工作。
企業(yè)要重視項目竣工收尾工作，組建精干高效的收尾工作組。工作組須嚴格按照設計要求及合同內容，確保資料正確、完整、及時。特別強調收尾工作的計劃性，建立定期例會制度，及時溝通并解決。工程竣工后，要及時進行項目決斷，明確債權債務關系，加強與業(yè)主溝通力度，加快決算進程，加強應收賬款管理。另外還要對整個經營管理情況進行總結分析，發(fā)掘成功經驗，剖析問題和不足，為日后項目管理提供參考經驗。
四、結論。
施工企業(yè)項目成本管理是一個系統(tǒng)的、全面的、全員的、全過程動態(tài)管理工作，在現(xiàn)今微利的建筑行業(yè)內，企業(yè)只有通過不斷的自我調整，不斷提升項目管控水平，提升項目盈利能力，提升企業(yè)品牌影響力，才能夠獲得更大的市場份額和更多的經濟效益。
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淺談建筑項目的設計與管理論文篇八
工程項目的成本分為直接成本和間接成本。直接成本主要包括工、料、機三項費用和其他直接費，間接費用主要是現(xiàn)場經費和管理費用。其實質是外圍法律不完善、項目管理體制落后、公司內部管理機制僵化、項目團隊的項目管理素質低下，最終反映為項目顯性成本上升，乃至項目操作成本失控，經濟效益下滑而達不到既定利潤目標。因此說，隱性成本加大顯性成本，并通過顯性成本反映項目管理效益水平。
1.關于體制成本。
體制成本是項目管理體制落后，不順應現(xiàn)代項目管理內在規(guī)律，強行割裂項目管理板塊之間的內在邏輯，以不適應市場競爭的項目管理體制來操作現(xiàn)代項目而造成的成本增加。
目前工程企業(yè)存在的突出問題有三點：一是管理層與勞務層沒有分離;二是公司兩級項目部機構重疊，管理費用居高不下，攤薄而變相加大項目運營成本;三是企業(yè)沒有建立基于市場競爭的人才、勞務、材料、設備、資金等內部市場，工程人工成本高昂，生產要素仍然按照傳統(tǒng)管理體制進行配置。
目前，大型工程項目基本上還是實行二級項目部管理。一方面習慣這種傳統(tǒng)管理體制，認為管理跨度較小、管理層次較淺，輕車熟路;另一方面外設項目部，資金調度使用方便，內部隊伍和外部分包商均得到管理，富余人員也得到安排，然而就是沒有從項目操作成本角度來考慮。建立健全企業(yè)內部人才、勞務、材料、設備和資金“五大市場”是項目管理規(guī)范化的基礎和前提條件。
只有形成競爭性的機制，提高勞動生產率，最大限度地利用企業(yè)資源、降低成本，才能確保工程項目效益最大化。在基于競爭機制的“五大市場”體制沒有建立的前提下，這種體制成本給項目和企業(yè)帶來的隱性成本是巨大的，這種沒有量化的隱形成本往往是限制企業(yè)生命力發(fā)展的關鍵因素。
2.關于機制成本。
所謂機制成本主要是指由于人力資源安排、薪資分配及激勵、監(jiān)督約束等方面的政策、制度和配套執(zhí)行措施不健全、不完善、不合理、不落實，導致決策失誤、管理混亂并因此而增加的成本。多年來，雖然在市場競爭的有效推動及內部改革的壓力下，逐步形成了比較成熟的行業(yè)制度和規(guī)范、項目管理制度和項目管理程序，但是仍然存在幾個突出問題：一是項目管理制度沒有有效融合進公司管理制度，很難得到所有職能部門的支持，成了部門間踢皮球的工具;二是項目管理程序實用性不高，和具體項目、具體環(huán)境不能有效配合，反而制約了現(xiàn)場項目操作;三是部分實行的制度和行業(yè)既定現(xiàn)實脫節(jié)。
在現(xiàn)代企業(yè)管理制度、項目管理制度及項目管理程序沒有建立及貫徹執(zhí)行之前，很難想象成功的工程項目管理，沉重的機制成本仍然在不斷付出，項目價值亦隨之而付諸于東流。
3.關于素質成本。
素質成本是指由于項目團隊的項目管理素質低下而造成的項目決策失誤、項目管理失控、成本管理不力，給項目帶來的不必要的增量成本或產生不必要的價值流失。
4.關于建立健全規(guī)范的要素市場實行項目獨立核算制度，按照市場化的原則進行生產要素優(yōu)化配置，是成功項目管理的必要條件;同時，健全企業(yè)要素市場(人才、勞務、材料和設備、資金)是競爭性條件下成功推行項目管理的充分條件。
在目前已經充分競爭的工程項目管理行業(yè)內，每種程度上，沒有規(guī)范的要素市場，就沒有嚴格意義上的項目管理。
目前一個最大的障礙是歷史沿革而形成的工程項目管理模式，還有相當?shù)氖袌龃嬖凇Ｏ喈敹嗟馁Y源仍然沉淀在各個企業(yè)的小盤子內，不論是人力資源，還是材料及設備，乃至資金來源，都不能公開市場化，這些既定的現(xiàn)實使得企業(yè)間的要素市場無法建立。
建立要素市場機制，將會大大提高資源使用效率，創(chuàng)造價值，要素市場不但是有形市場，而且是市場化、信息化。一方面內部資源可以組建專業(yè)化的公司，和外部資源在同一個平臺上進行競爭，可以市場成本對內部資源進行核算，大大降低機制成本和體制成本，提高了企業(yè)競爭能力，另一方面，基于競爭性上崗制度，可以聘用與項目價值相適應的項目管理團隊來操作項目，授權其對工程項目實行全過程的管理。這樣既可以加強競爭意識，有效地調動積極性，充分挖掘團隊的潛能，進而創(chuàng)造出成倍的生產力。
建立要素市場是一場體制改革，也是根本性的機制轉換，降低了項目操作的體制成本和機制成本及素質成本，將使項目管理水平上升到一個嶄新的層次，業(yè)內企業(yè)以更集約的投入、更高的效率、極具競爭力的成本，適應工程項目市場競爭的需要。
5.提高成本經濟性的幾項措施。
5.1建立合格分包商遴選機制成功的項目執(zhí)行，需要成熟的分包商遴選機制做支撐。必須建立合格分包商名錄，實行動態(tài)管理，定期進行跟蹤考核、記錄業(yè)績、年審評定，實行末位淘汰機制。工程項目管理是個環(huán)環(huán)相扣的鏈條式的執(zhí)行體系，除了成熟的項目管理制度和項目管理流程之外，某種意義上講，工程質量優(yōu)劣取決于末端項目的執(zhí)行，分包商執(zhí)業(yè)素質高低決定了工程質量的優(yōu)劣。合格分包商遴選機制的健全完善，是實行競爭性招標的基礎性前提。
5.2打造市場化材料設備采購平臺市場化的材料設備采購，是保持具有競爭力的項目操作成本的關鍵所在。必須建立合格品牌名錄，設備品牌池里必須有足夠的可選項，實行競爭性的招標采購，要避免出現(xiàn)單一品牌供應商的出現(xiàn);要做到這一點，一項基礎性的前導工作就是建立成熟的材料品牌遴選機制，執(zhí)行強有力的退出和進入制度。
5.3實行基于項目的成本核算，推行責任成本制度實行項目成本核算是有效項目管理的基石。項目成本核算，簡單的講，就是以工程項目為對象，歸集工程成本，進行盈虧分析。
項目成本核算制，必須基于項目的各個階段，對估算、概算、預算及決算進行綜合分析，分階段的進行成本覆蓋。
項目可研及預可研階段，對項目綜合成本進行估算，并進一步細化到概算;項目前期，基于計劃和重心前移導向，制定相應應對策略，基于項目既定盈利目標，倒推成本預算，對每種成本分項進行評估，對盈虧點做到心中有數(shù);項目中期，基于既定的倒推預算成本，對各成本分項進行歸集，與既定預算成本進行比較分析并做出及時預警，對可能的虧損的成本分項進行重點監(jiān)控，加強項目操作成本的可控性，并注意證據及資料的收集，以便后期進行索賠為項目增加利潤點;項目后期，應及時進行財務決算，合理攤薄管理成本、間接成本和期間費用，基于項目既定的盈利目標，進行盈虧分析，策略性的執(zhí)行索賠。
5.4進行過程化、流程化的項目控制對項目進行過程化、流程化的控制，必須明確一個基礎性的思路，項目控制不是點對點的孤立的權宜之計，而是可持續(xù)性的.、過程化的跟進過程。
首先，將過程化、流程化控制的思路融入項目管理制度及項目管理程序。目前普遍存在以單純項目財務評估作為項目控制的排他性手段的趨勢，這種事后控制很難對項目整體操作進行把握，而且往往于事無補，鑒于此，很有必要將基于事前控制，將多維的過程化控制思路融入項目執(zhí)行制度之中，作為后續(xù)項目執(zhí)行的基礎。
其次，強化項目團隊的“過程化、流程化的項目控制意識”。
毛主席說，沒有正確的思想就不可能有正確的行動，同理，項目管理意識不到位就很難有成功的項目執(zhí)行。經常發(fā)生的項目執(zhí)行不到位或者項目不能持續(xù)性的執(zhí)行，究其原因就是意識沒有貫徹到位，或者僅僅停留在制度層面上而沒有落到實處所致。強化過程化控制的意識并不是紙上談兵，意識能夠減少項目價值的流失、降低素質成本而創(chuàng)造價值。
接著，將過程化、流程化的項目控制納入項目績效考核體系。
項目績效考核不是階段性的概念，而是過程化的概念，將這個思路納入績效考核體系，作為考核項目團隊管理責任基礎項，避免項目上反饋的信息失真。
最后，對分包商進行基于“量化的過程化、流程化控制”的考核，制定詳細的評估辦法，落實到項目執(zhí)行的方方面面;萬事開頭難，執(zhí)行起來不能手軟，要言必行，。
5.5基于成本角度，優(yōu)化施工組織設計及技術方案首先，編制施工組織設計不是純粹的技術性工作，也不是技術人員自己閉門造車，而是整個項目團隊參與談論、研究及完善的結果，更是多維評價要素的系統(tǒng)工程。
接著，必須明確一種意識，即施工組織設計具有天然的成本經濟屬性。計劃的浪費是最大的浪費，方案的優(yōu)化是最大的節(jié)約，深化設計能產生巨大的效益。不具備成本經濟性的施工組織設計，它所帶來的體制成本和素質成本是巨大的，不可挽回的造成項目價值的極大損失。
其次，加強施工組織設計的可實施性。不能閉門造車的做紙面工作，要深入勘察施工現(xiàn)場，翔實的調查施工環(huán)境條件，在上述基礎上，編制實施性施工組織設計，優(yōu)化施工方案，是項目管理團隊要抓的第一項技術經濟工作。
最后，在編制施組過程中，發(fā)現(xiàn)可以優(yōu)化的設計方案，就主動與設計、監(jiān)理和業(yè)主雙向互動，堅持變更設計，爭取雙贏，既便于組織施工，又利于經濟效益的增加。
總結。
在工程項目的成本管理過程之中，必須站在泛成本和全項目流程的角度上，全新的將體制成本、機制成本、素質成本加以融合，并將項目成本經濟性的理念加以貫徹;在項目管理體系和流程的層面上，加以分解，從而提出有針對性的綜合控制措施，才能創(chuàng)造最優(yōu)化的項目價值。
淺談建筑項目的設計與管理論文篇九
摘要：隨著低碳環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展理念不斷深入人心，綠色施工的管理模式在建筑工程項目中的重要作用逐漸被人們所認識。本文以建筑工程項目綠色施工管理的基本概念為依據，從當前建筑工程項目中綠色施工管理中常見的問題出發(fā)，針對如何優(yōu)化完善建筑工程項目綠色施工管理模式進行研究，希望為今后綠色施工管理模式的的發(fā)展做出貢獻。
我國作為人口大國，正處在快速發(fā)展的階段，建筑行業(yè)作為經濟發(fā)展、人民生活需要的重要組成部分，得以迅速的發(fā)展。而由于行業(yè)本身對能源的需求量較大，加之低碳環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展理念不斷深入人心。建筑工程項目綠色施工管理應運而生，其目的在于通過采用新的技術與管理方法，最大限度的減少對資源的浪費，緩解資源緊張的問題，最終實現(xiàn)建筑工程項目的低碳、環(huán)保、低耗能。
淺談建筑項目的設計與管理論文篇十
建筑施工項目主要包括投標成本和施工成本兩大體系。一般而言,投標成本產生于投標階段,受各方面因素的影響不容易掌控。而施工成本包含建筑施工過程中的所有費用,這里面的人為因素影響較大,所以可以適當?shù)夭扇∫恍┐胧Υ诉M行管理。其成本控制管理的對象有以下幾個方面:建筑施工成本控制系統(tǒng)的完善、施工前期設計的科學性、建筑施工隊伍的管理、材料費用的控制、機械費用的可控性以及其他影響因素。
企業(yè)要想做好成本控制必須首先打造一個良好的成本控制的平臺,這就是建立并完善建筑施工成本管理系統(tǒng)。良好的成本管理系統(tǒng)有利于施工過程各個階段成本的節(jié)約,在保證施工質量的前提下,使成本具有可收縮性,無論是施工的準備階段還是施工進行時還是施工的后期保障,都有效地減少成本浪費。除此之外,施工成本控制系統(tǒng)能夠對施工人員起到很好的監(jiān)督作用,完善了企業(yè)的管理系統(tǒng),使企業(yè)的管理更加規(guī)范協(xié)調,便于施工項目順利地開展,在一定程度上也縮短了施工周期,潛在地為企業(yè)節(jié)省了人力、物力。
(二)施工前期設計的科學性。
建筑施工的前期設計在施工過程中起到了重要的指引作用。施工設計成本合理科學,有利于提高施工進度,縮短施工周期,在保證質量的前提下有度地減少企業(yè)施工的成本,保證施工有條不紊地進行,克服施工中的盲目混亂現(xiàn)象,直接影響施工成本的高低。
施工隊伍負責工程的建筑和施工,施工成本的多少與施工隊伍的質量有著密不可分的關系。一般來說,建筑施工的專業(yè)性特點較強,具有專業(yè)水平的施工隊伍在很大程度能降低一些不必要的經濟損耗。
(四)材料費用的控制。
施工成本中所占比重最大的是材料成本費用,總體來說其比重要占到60%,有時甚至高達70%多,所以在成本管理中要重視對材料費用的成本控制,減少經濟損失。導致材料成本高昂的主要因素有三個:采購、保管和使用。在采購方面,企業(yè)一般任用比較信賴的人去負責原材料的采購,但最近常有媒體報道許多原料采購的人員故意抬高虛報原材料的價格以取得回扣。在其采購的過程中,經常發(fā)生無計劃采購,往往導致材料囤積,浪費現(xiàn)象比比皆是。除此之外,采購人員有時對材料的掌握了解不足,受黑戶欺騙,買入了不合格的產品,直接帶來了較大的成本損失,降低了企業(yè)的經濟效益,造成的漏洞難以彌補。在保管方面,材料因外界因素的干擾發(fā)生變質等現(xiàn)象,但是沒有人對其進行修復和管理,大批材料變?yōu)閺U墟,因為缺乏相應的管理導致材料成本不斷上升。使用上,某些施工人員由于素質低下,在使用的時候故意浪費材料,缺乏節(jié)約意識和成本觀念,積少成多,長期以來不僅浪費了國家資源還對企業(yè)的經濟效益產生消極的影響。
(五)機械費用的可控性。
任何建筑項目必須借助機械的力量來完工,在一項工程中,如果機械的保護不到位,單是在機械成本方面就得付出高昂的代價。機械的保管費用、維修費用都與企業(yè)的經濟效益息息相關,所以企業(yè)一定要在機械方面采取恰當?shù)拇胧﹣磉M行成本控制。
(六)其他影響因素。
除了上述五個方面的成本因素之外,還有很多不確定的因素或多或少地對施工成本產生影響。主要有以下方面:建筑過程中的安全問題dd如果在施工中發(fā)生了人員傷亡事件,那么企業(yè)的經濟成本將會大大增加,工程項目也會罰款甚至停工。工程質量問題dd如果因為施工質量不合格重新返工,這將增加工程的周期性,相應地成本也會增加;如果因為施工質量導致后期使用過程中發(fā)生了傷亡,施工企業(yè)將面對巨大的經濟損耗和信譽危機,直接影響企業(yè)的發(fā)展前景。工程完工后期dd在竣工時期,因為疏忽特別容易導致為不該支持的費用負責;如果施工單位欠賬,則會增加差旅費用,增加成本。
作為一個企業(yè)要根據施工建筑的特點制定科學的施工成本管理。施工項目的每個負責人要遵守成本控制的具體規(guī)則,按照規(guī)章制度來完成自己的任務,明確其成本控制的對象、范圍,在建立的.基礎上要根據特殊情況不斷改進和完善,使其更適應工程的變化,這樣更有利于工程進行和工作管理,促進施工管理體系化,增強其管理科學性和合理性。
(二)制作科學合理的施工設計。
施工前期的工程設計要對每一階段、每一環(huán)節(jié)的成本預算做到精細和科學,方便為后期施工開展進行良好的指引,為工程成本的控制奠定良好的基礎。
1、提高施工隊伍的專業(yè)化水平。確定施工目標,根據施工地和施工目標來選擇施工隊伍。對于高復雜化的施工工程,要提高施工隊伍的專業(yè)知識和專業(yè)水準,對其進行相關的培訓和教程,保證施工質量,本著以質取勝的原則,實現(xiàn)質量監(jiān)理管理責任制。另外還要根據編制的施工設計合理安排人員,盡量縮短施工周期,為整個工程減縮不必要的成本勞損。2、提高安全意識。在施工過程中,從個人到團體一定要提高安全意識,堅持安全第一的方針政策,加強安全宣傳工作,平時進行安全演練,在演練的過程中,每個人都要熟悉最方便的安全路徑,在關鍵時刻,每個人都要盡可能地保障自己的人身安全和他人的安全。
(四)加大對材料和機械設備的管理力度。
1、采購方面:企業(yè)要對材料進行統(tǒng)一的購買和管理,實行統(tǒng)一招標購買,防治個人私自買賣。在采購的時候企業(yè)首先要制定一個方案,這個方案主要是依據具體的施工項目來構思的,這樣就避免了企業(yè)無計劃地混亂采購。除此之外,企業(yè)要制定嚴謹?shù)囊?guī)章制度,一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為的出現(xiàn),絕不寬待,嚴加懲處。其次,企業(yè)在購買原材料的時候,要讓了解施工所需原料的人去采購,讓施工項目的負責人和掌握材料相關知識的人一起去購買,在采購的過程中,可以根據施工所需的材料數(shù)量來購買就不會發(fā)生浪費的現(xiàn)象了。2、使用方面:在使用方面主要的問題就是建筑施工人員對材料的浪費。針對這一問題,企業(yè)可以派遣相關施工負責人進行有效的監(jiān)督,對浪費材料的人進行相應的懲罰,使其認識到自己的錯誤。另外,還可以對施工人員進行培訓,提高他們的建筑素養(yǎng)和職業(yè)道德水平。3、保管方面:在保管方面,建筑企業(yè)要對材料的保管進行管理,根據成本控制系統(tǒng)中的具體規(guī)則進行管理,嚴格落實制度的實施。另外,施工機械設備要根據施工目標合理配置,加強機械的日常維修,做好登記工作。
(五)做好竣工的結算工作。
在工程即將結束的時候,企業(yè)要對相關費用進行核實,看看有沒有發(fā)生偏差和錯誤,以便及時地改正,為下次施工項目的成本節(jié)約奠定良好的基礎。
淺談建筑項目的設計與管理論文篇十一
資金計劃是指企業(yè)為保持充分的資金流動性與合理的資本結構，而采取的資金使用與投放的計劃。資金計劃涉及到企業(yè)一切經濟活動造成的資金流入與流出，是對企業(yè)經營資金活動的全面、系統(tǒng)規(guī)劃。工程項目資金計劃涉及工程建設的材料費、人工費、工地管理費、機械費、工程款收入等各項收入支出，收入支出項目眾多。根據收入支出的分類大致可分為：支付計劃、工程款收入計劃、現(xiàn)金流量計劃、融資計劃四方面。
1、支付計劃。
支付計劃是指根據工程項目工期計劃的進度對其成本費用進行確定，工程項目的支付計劃大致有人工費用、材料費用、設備費用、工地管理費、分包工程款費用以及諸如保險費與利息等的其它費用支付計劃。編制工程項目資金支付計劃時，需要注意：
（1）工程項目承包商在施工過程中資金的支出與編制的支付計劃會出現(xiàn)不同步的現(xiàn)象。合同簽訂后承包商即開始施工準備，包括施工人員、機械設備和周轉材料的調運、施工人員的培訓、臨時設備搭建等現(xiàn)場布置工作都需要一定資金，該類支出將納入人工費用、材料費、機械費以及現(xiàn)場管理費科目并分攤于工程報價，在后續(xù)項目進度款中得以收回或作為工程開辦費得以提前收取。
（2）支付計劃中材料費是指施工過程中消耗的材料價值，然而材料采購貨款會根據采購合同的規(guī)定采用不同支付方式，造成實際支付與支付計劃的不一致。
工程項目收入計劃是指工程承包商按照合同規(guī)定的付款方式收到的甲方支付的工程款。對于工程項目收入計劃的制定，要嚴格按照合同規(guī)定的付款方式。通常付款方式有：按照工程進度付款；工程預付款，即合同簽訂后，甲方會預付一筆工程款供承包商施工前的準備工作。該款項將在后續(xù)的施工過程中根據工程進度按比例予以扣除；按照自然月進行撥款，即在每個月末對當月實際完成的工程量進行核算并星辰當月工程款，然而由于完成工作量的核算通常還需工程師的核算，再經甲方付款，中間過程長達一至兩個月，造成實際工程款比成本計劃要滯后1—2個月；按照工程的形象進度付款，即按照工程的開工、基礎完工、主體完工、竣工等幾個階段按一定比例進行付款；帶資承包支付方式，即甲方無工程資金，由承包商墊資，在工程結束后再支付工程款或將工程收益作為還款方式。
3、現(xiàn)金流量計劃。
現(xiàn)金流量計劃表的制定建立在支付計劃與工程項目收入計劃的基礎上，通常以圖表的形式進行展現(xiàn)?，F(xiàn)金流量計劃的制定的思路為：按照時間順序將工程羨慕支付計劃與收入計劃羅列在同一表格，計算出承包商各期收支凈額，并匯總工程期末的累計月，即可形成工程項目的現(xiàn)金流量計劃表。
4、資金籌集計劃。
基于現(xiàn)金流量計劃，可以對承包商工程項目施工過程中各期現(xiàn)金流量狀況。倘若各期現(xiàn)金流均為正值，則不需要承包商進行融資活動。然而由于現(xiàn)代工程的付款條件愈加嚴格，承包商在工程施工過程中往往出現(xiàn)資金不足問題。因此，項目承包商需要根據現(xiàn)金流量計劃合理制定融資計劃。
伴隨著工程項目付款條件的日趨苛刻，加之原材料、人工成本市場價格的劇烈波動，工程項目的財務風險日益加劇。投資風險加劇的同時，工程承包商墊資的現(xiàn)象也漸趨普遍，進一步壓縮工程承包商的利潤空間。如何明確企業(yè)項目建設成本、項目資金占用成本、企業(yè)現(xiàn)金流量成為承包商經營面臨的重大問題。
工程項目資金計劃能夠有效通過分析項目現(xiàn)金流量，為承包商項目成本控制以及流動性管理提供了堅實的指導。從而在有效提高工程承包商項目收益的`同時，又通過合理確定融資計劃而降低了企業(yè)財務風險。首先，通過制定完善合理的項目現(xiàn)金流量表，承包商可以根據現(xiàn)金流量表制定合適的融資計劃，充分保障了企業(yè)的流動性，減低了企業(yè)財務風險。其次，通過計算工程項目中承包商墊資的機會成本，從而將該部分利息支出納入報價中，從而提高了承包商的利潤空間。同時，承包商亦可通過分析項目現(xiàn)金流量特點，有針對地對制定其融資計劃，根據融資需求確定適宜的融資渠道，減低融資成本，提高承包商經濟效益。
提高工程項目資金計劃的編制的科學性、準確性，首先，要建立多層次的項目資金計劃管理組織體系，明確各職能部門的權責，形成相互監(jiān)督、相互協(xié)調的資金計劃編制組織體系。其次，要嚴格資金計劃編制的程序。通過對資金計劃編制程序的規(guī)范化，可以有效避免資金制定過程中的人為主管因素，提高編制的嚴肅性、客觀性與科學性。再次，要明確計劃編制的數(shù)據基礎，提高資金計劃編制的準確性與客觀性。最后，在資金計劃制定過程中，要注意各項計劃制定的細節(jié)與特點，提升其準確性。
1、建立多層次的項目資金計劃管理組織體系。
首先，組建工程項目資金計劃管理委員會，作為工程項目的最高決策機構。負責承包商資金計劃規(guī)章制度、編制程序與規(guī)范的審批，項目資金計劃編制的審批等事務。成立資金計劃管理辦公室，作為工程項目的執(zhí)行機構，負責制定資金計劃規(guī)章制度、資金編制程序與規(guī)范、計劃執(zhí)行的考核體系與激烈體制，同時負責審核批準各部門提交的資金使用計劃，監(jiān)督施工單位資金計劃的執(zhí)行情況等。
2、建立嚴格的資金計劃編制程序。
首先，施工企業(yè)各職能部門編制資金計劃審批表。各職能部門要充分了解施工圖紙、施工現(xiàn)場狀況，根據施工計劃的進程分別制定本部門的資金投放計劃并填制資金計劃審批表。其次，資金計劃辦公室審批各部門提交的資金計劃審批表，確定審批的金額。再次，各職能部門根據獲批的資金額度制定資金使用計劃，并根據項目施工情況認真記錄資金實際使用情況。最后，資金計劃辦公室對各職能部門資金計劃的執(zhí)行情況進行審計，審計內容包括資金余額、差異額等。
3、明確資金計劃的編制依據。
編制資金計劃時，要確保編制依據的完整性、準確性。資金計劃的編制依據主要有：最終確定的施工圖紙；具體的實施方案和組織實際；施工圖計劃；施工現(xiàn)場勘察數(shù)據資料；建筑的具體資料等。需要著重注意的時：資金計劃要與施工計劃盡量一致，以減少資金計劃編制的工作量。
4、制定科學合理的支付計劃、項目收入計劃、現(xiàn)金流量計劃與資金籌集計劃。
支付計劃的制定。項目支出計劃的編制是承包商資金計劃編制的核心部分，應當?shù)玫阶畛浞值闹匾暋Ｊ紫?，支付計劃的編制要堅持緊跟市場價格行情、工程工作量的原則確定具體成本。要施工當?shù)毓べY標準以及施工所在地的勞動力、原材料等情況，詳細編制項目各項成本的具體單價，且各職能部門要按照其施工進度確定各階段的成本費用。其次，要注意原材料、機械設備成本的確定。在編制原材料成本時，不僅要考慮施工過程中原材料的消耗價值，還要考慮到材料采購過程中發(fā)生的訂貨、運輸、包裝、保險費、驗收入庫、儲存等一些列活動產生的成分費用。
項目收入計劃的編制。首先，要注重與甲方單位合同簽訂環(huán)節(jié)。加強合同條款的談判力度，盡量爭取對承包商有利的付款方式。同時，要向業(yè)務員灌輸公司整理利益的意識，時刻關注付款條件的利弊分析，當面對付款條件很差但利潤高的項目時，要慎重斟酌。其次，嚴格按照合同確定的付款條件編制收入計劃。其次，加強與甲方單位的及時溝通交流，敦促其及時按照合同約定支付工程項目款項。項目經理要每個月度向甲方單位提交工程完工進度款申請，加強工程進度款的及時回收。最后，建立拖欠的工程款的回收機制。加強應收賬款的動態(tài)監(jiān)督，緊密關注甲方單位的經營狀況以及流動性情況，一旦發(fā)現(xiàn)業(yè)主出現(xiàn)任何危機動向，要及時采取補救措施，將風險降到最低。同時，要建立應收賬款責任制度，將應收賬款的回收分配到相應責任人，提高相關人員應收賬款的回收積極性與責任心。建立應收賬款激勵機制，將應收賬款的回收納入對各部門的績效考核體系中，激勵相關人員對應收賬款回收的工作積極性。
1、構建完備的資金計劃執(zhí)行監(jiān)督與審計機制。
首先，推進工程項目資金計劃編制、執(zhí)行等信息的網絡化共享平臺。對工程項目施工過程中發(fā)生的各項成本費用、采購、驗收入庫、資產的日常管理等實現(xiàn)信息化，構建網絡化的實物資產管理系統(tǒng)，從而提高資金計劃辦公室對各職能部門成本費用、資金計劃的執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)測。一旦發(fā)現(xiàn)資金使用異常情況，要及時與相關部門溝通交流，了解異常情況發(fā)生的原因。對于非正常原因引起的施工成本飆升，要采取及時有效的應對措施，從而控制項目施工成本。其次，要加強對各職能部門的審計工作，定期與不定期地對其資金計劃編制依據的真實性、準確性進行審計，提高各職能部門編制資金計劃申請表的準確性。
2、將資金計劃的執(zhí)行納入考核評價體系。
構建涵蓋資金計劃執(zhí)行情況的績效考核評價體系。首先，將各部門資金計劃的執(zhí)行數(shù)據作為績效評價考核指標，采用科學方法對其進行量化。其次，對各職能部門資金計劃執(zhí)行情況的量化指標進行賦值，該類指標的復制要參考同業(yè)做法或參考資金計劃對企業(yè)經營效益的影響大小進行確定。最后，要建立資金計劃執(zhí)行的激勵機制。根據各職能部門資金執(zhí)行情況，對執(zhí)行情況良好的部門或個人進行獎勵，獎勵可以以年終獎、績效獎、晉升等等形式進行。對于執(zhí)行情況差的部門，進行一定程度的懲罰。從而有效提高各部門與個人對資金計劃執(zhí)行的重視與積極性。
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淺談建筑項目的設計與管理論文篇十二
建筑行業(yè)是推動我國國民經濟發(fā)展的主要行業(yè)之一，在當代財務制度不斷變革不斷推進的情況下，建筑工程項目的資金預算漸漸被廣大建筑企業(yè)采用。
一、資金預算和成本預算。
預算是指在一定的時期內預估的收支計劃，是指在總資源有限度的情況下對不同部門分配資源的配置、安排與調整，并且加以量化。建筑工程項目的成本預算也漸漸被管理人員注重起來，管理人員認為項目成本預算在一定程度上會代替項目資金的預算，這種想法是有缺陷的。資金預算是指對工程項目資金的收支規(guī)劃，在資金支出時會涉及到成本，這樣就使得資金預算和成本預算間有了一定的聯(lián)系。對建筑項目工程的資金預算是為了要了解資金的需要量，對項目資金的使用做一個合理地規(guī)劃，以便協(xié)調資金的收支，從而達到建筑工程項目資金預算的目的。
1.資金預算編制基礎的薄弱。
在建筑成本預算的時候，缺乏按照成本動因這個條件來進行分解，而只是單單依靠企業(yè)資金預算管理人員的主觀判斷和以往的成本預算數(shù)據來下達預算資金的數(shù)額，這樣往往會造成業(yè)務部門難以對預算執(zhí)行操作。
2.缺乏資金預算的彈性化管理。
資金預算體系不能是僵化一成不變的，工程項目應該在項目施工過程中根據實際的情況在需要的時候進行適當?shù)恼{整，調整的頻率應該按照實際工程施工狀況來決定，最好采取半年一調整的頻率，從而將在初定預算時未能考慮周全的市場因素和內部變化因素及時進行改善處理，是資金預算更加切合實際。
3.依賴傳統(tǒng)預算。
在做建筑工程項目的資金預算時，有的直接費用是從預算定額中取的，其他費用就按照一定的計算方法算得。而間接費用是在直接費用的基礎上按取費系數(shù)算得，建筑工程獲得的利潤和繳納的稅金則是按照有關規(guī)定計算取的。這樣的結果會導致信息和價格的不真實，誤導企業(yè)資金預算管理，使投標報價具有一定的風險。
4.缺乏資金預算的考核制度。
因為缺乏相應的建筑項目工程資金預算管理考核制度，而導致企業(yè)資金預算的編制和執(zhí)行脫離，注重編制、忽視執(zhí)行。資金預算失去了該有的嚴肅性和權威性，一些建筑工程項目的管理人員雖然意識到資金預算管理對企業(yè)的重要性，卻不能真正理解預算和績效兩者間的關系，不知道該如何達到預算和績效兩者間的平衡而能達到一個有效地整合，以至于導致建筑項目工程資金預算的事倍功半，甚至于與預期想到達的效果相悖。
5.資金預算脫離建筑工程自身特點。
資金預算僅僅將預算執(zhí)行的情況和預算的值做簡單比例計算，而不是對資金預算中存在的差異進一步做定量分析，以至于很難確定預算間差異產生的真正原因。傳統(tǒng)資金預算體制往往只能反映一般的社會水平，資金預算的計算與劃分是嚴格按照國家規(guī)定執(zhí)行的，而不是根據企業(yè)建筑工程自身的特點來預算工程項目。
建筑工程項目設計階段成本控制的主要目的就是明確這個建筑工程項目的整體成本，把預算費用落實到建筑工程的每一部分，精確控制預算。在經濟學角度看來，設計階段的成本控制有利于保證建筑工程項目施工時內部結構劃分的合理性，避免在施工的過程中出現(xiàn)重復施工、無序施工的現(xiàn)象，從而節(jié)省人力資源、建筑材料資源，節(jié)約成本，提高獲得的利潤。
控制建筑工程項目在施工階段的資金預算，主要是由該工程的項目經理通過自身協(xié)調、組織建設和規(guī)范流程監(jiān)督機制來實現(xiàn)的。項目經理在建筑工程項目施工階段的成本資金預算控制上起著不容小覷的`作用。
3.控制收尾驗工的交付時間。
國家應該為建筑工程項目的資金預算建立專門的法律法規(guī)，設定資金預算的國家標準，由國家政權角度來制約建筑工程項目的資金預算管理，規(guī)范建筑工程項目的資金管理預算，使建筑工程項目能夠安全的實施。
5.加強項目自身財務資金的管理。
建筑企業(yè)應該引進適合自身發(fā)展的資金預算管理手段，提高在資金預算管理方面的投入，從而提升建筑企業(yè)財務資金的管理能力和財務資金的預算能力。一方面，加強企業(yè)資金預算管理人員自身的責任感，保障工程項目資金預算的規(guī)范性與準確性。另一方面，建立建筑企業(yè)自己的資金預算管理隊伍，保障企業(yè)自身項目資金預算管理的規(guī)范性。從而既能節(jié)省成本又能保證建筑工程額順利施工。
四、結束語。
建筑企業(yè)的發(fā)展關乎到我國國民經濟的發(fā)展，是我國國民經濟中的一股主要支柱力量，建筑企業(yè)的朝氣蓬勃發(fā)展是我國宏觀經濟良好發(fā)展的內在需求。建筑企業(yè)要認識到工程項目的資金預算中存在的問題，采取控制設計成本、施工成本，建立法律法規(guī)等措施來加強建筑項目工程的資金預算，以促進工程資金預算的發(fā)展，確保工程項目的順利實施，保障企業(yè)微觀經濟的發(fā)展需要，推動我國宏觀經濟的快速增長。
淺談建筑項目的設計與管理論文篇十三
摘要：進行建筑施工項目成本控制，不僅為社會提供質量優(yōu)、成本低的產品，同時也使企業(yè)獲得一定的經濟效益。降低施工項目成本，應采用適當?shù)拇胧┓椒刂瞥杀尽?/p>
施工項目成本控制就是在保證工期和質量滿足要求的情況下，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。
工程項目系統(tǒng)復雜、規(guī)模大、投資大、技術要求高，不進行有效的控制，預定的計劃就很難實施，項目失去控制，必然會導致項目的失敗。參加項目實施的單位多，專業(yè)化分工細，項目各參加者由于自己的利益。容易造成各單位在目標、時間、空間上協(xié)調困難或分離，項目參加者的疏忽、失誤不僅會影響自己所承擔的工作，而且會使項目實施過程中斷或受到干擾?？绮块T、跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國的項目越來越多，由于各種干擾的作用使工程項目在實施過程中偏離項目原有的目標，偏離計劃，如果不進行控制，會造成偏離的增大，最終可能導致項目的失敗。
工程項目成本的高低，直接影響到工程的質量和企業(yè)的經濟效益，也反映出一個企業(yè)的管理水平。項目成本控制工作沒有得到很好的開展，其癥結在于對成本核算工作的模糊認識和缺乏重視。而加強項目成本管理核算，將是建筑企業(yè)進入成本競爭時代的競爭利器，也是企業(yè)推進成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎。自中國加入wto以來，建筑業(yè)在國際競爭的背景下，加強企業(yè)項目成本控制更顯其重要。為此，對項目成本進行控制研究，將為企業(yè)長足的發(fā)展提供有益的幫助。
近年來，隨著國家對基礎設施投入的加大以及城市化進程的加快，中國建筑行業(yè)獲得了空前的發(fā)展。但同時，市場競爭也變得異常激烈。在這樣的環(huán)境下，建筑市場的價格日益降低，利潤空間不斷縮小。工程項目是施工企業(yè)的成本中心，要想求得更好的生存和發(fā)展，加強建筑工程項目的成本控制就成為建筑施工企業(yè)管理工作的重中之重。從目前的總體情況來看，中國大多數(shù)建筑施工企業(yè)成本一直居高不下，在其工程項目成本控制方面存在一些問題和不足，還具有一定的提升空間。因此，如何進行有效的成本控制，有效降低項目成本，實現(xiàn)工程項目的成本和利潤目標，從而提高企業(yè)的整體經濟效益，是中國廣大建筑施工企業(yè)追求的永恒主題，也是當前亟待解決的一個重大問題。
三、成本控制的有效措施。
建筑工程的成本控制是一個復雜而細致的過程，由于各工程階段成本形成各不相同，那么實施的成本控制方法也就千差萬別，其間就有一定的不確定性。因此，施工企業(yè)應該要建立健全成本控制體系。一是構建完善的成本控制管理框架。結合企業(yè)內外部環(huán)境、成本形成的各個細節(jié)，構建較為完整的成本控制管理框架和完善的制度體系，全面涉及到成本控制的各個環(huán)節(jié)。二是建立高效的項目管理團隊。在建筑過程項目成本控制的過程中，應充分發(fā)揮項目經理的督導作用，并將項目成本控制的總體任務合理分配到各個專業(yè)部門和項目成員，使他們作為一線管理部門和人員，承擔相應的成本控制指標，實現(xiàn)責權利相統(tǒng)一。三是建立過程成本偏差分析制度。通過建立和完善這一制度實時監(jiān)控成本形成狀況，發(fā)現(xiàn)項目施工過程中成本偏差時，及時調整；并且可以利用這些數(shù)據比較的結果，分析工程項目成本的變化趨勢。四是嚴格地按照jgj59-99標準、iso9002標準和安全生產操作規(guī)程組織施工，執(zhí)行自檢、互檢、交檢制度。做好已完工程的成品保護和安全生產的各項工作，加強檢查和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和解決質量、事故隱患問題，減少工程返工和修補造成的損失，防止因質量、事故而造成的重大損失。為此，施工企業(yè)應不斷提高操作人員的技術水平，改進施工工藝和操作方法，嚴格執(zhí)行工程質量檢查驗收制度。同時，必須做到按設計圖紙施工，防止出現(xiàn)不規(guī)范施工等而造成不必要的人力、物力等浪費。
（二）加強質量管理，控制質量成本。
質量成本是指項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面：控制成本和故障成本?？刂瞥杀景A防成本和鑒定成本，屬于質量保證費用，與質量水平成正比關系；故障成本包括內部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質量水平成反比關系。當前迫切需要的是降低故障成本，因為故障成本是工程質量無缺陷時就會消失的成本。有人把可消失的`質量成本喻為“礦中黃金”，以表示其潛力之可貴。中國目前建安工程質量尚低，因而可以開發(fā)的“黃金”資源非常豐富，而且好的質量能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎。因此，應十分重視提高工程質量水平，降低質量成本。
（三）不斷優(yōu)化施工方案搞好資源配置。
施工方案優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。項目部要以“方案指引成本、成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、進度（工期），提高勞動生產率及機械利用率為前提，進行現(xiàn)場可利用資源調度，分析理解、吃透工程合同條款，編制出技術上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進度，按照平面流水、主體交叉的作業(yè)原則，合理確定施工網絡，保證工作面無閑置，工序作業(yè)不間斷，操作人員不“窩工”。及時優(yōu)化調整組織設計（需經設計單位、建設單位、監(jiān)理單位認可并有簽證為憑），發(fā)揮方案預控在成本管理中的主導作用，以確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。在項目資源配置上，要遵循適時適量、因地制宜、組合優(yōu)化的原則，既能滿足施工生產需求，又不因過剩造成浪費。要高標準、嚴要求地選配項目領導班子及精干高效的管理人員和技術人員；要采取公開招標方式選用那些具備施工能力和施工經驗的外部勞務隊伍；財務部門要逐月對項目管理費使用情況進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時反映，分析原因，制定糾正措施。
（四）加強人工費管理，有效控制人工成本。
施工操作人員要擇優(yōu)篩選技術好、素質高、工作穩(wěn)定、作風頑強的勞務隊伍，實行動態(tài)管理。合理安排好施工作業(yè)面，提高定額水平和全員勞動生產力，嚴格按定額任務考核計量和結算，實行多勞多得。在施工中，要做好工種之間、工序之間的銜接，提高勞動生產率，降低工資費用。增加獎勵費用支出，減少工資支出，保證人工費能最大限度發(fā)揮施工生產人員積極性。建筑企業(yè)是勞動密集型行業(yè)，勞動生產率的提高意味著單位工程的用工減少，單位時間內完成工程數(shù)量增加，這樣不僅能夠減少成本中的人工費，而且還能相應地降低其他費用。
（五）精簡項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本。
按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責，選配一專多能的復合型人才，組建項目部。為了降低管理人員的費用，在非節(jié)點工期期間，除了標書、合同規(guī)定的架構人員以外，還要從精簡項目機構、合理配置項目部成員著手。對項目部的招待費用，公司制定出招待標準，從內部做起，嚴格控制。
四、結束語。
施工項目成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程。施工項目成本控制，在適用方面需要靈活運用，實際操作應因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制。所以“增產節(jié)約，增收節(jié)支”是每一個建筑企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中不斷地總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。
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[責任編輯王曉燕]。
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