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企業(yè)組織與管理制度篇一
在我這半年的工作中，得到了公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，在此深表感激！也從公司各位領(lǐng)導(dǎo)身上學(xué)到了很多經(jīng)驗(yàn)和做法。
今日想就管理與激勵(lì)談?wù)勛约旱囊恍┬牡皿w會(huì)，向各位領(lǐng)導(dǎo)作簡明扼要的闡述，不周之處，望各位領(lǐng)導(dǎo)見諒指正。
我作為，對每一個(gè)員工都應(yīng)當(dāng)做到公平、公正、客觀。能夠聽取下屬員工不一樣的意見，工作中的分歧不能摻雜個(gè)人感情。對下屬員工的嚴(yán)格要求，在我看來，并不是對他們苛刻，而是在真正的幫忙他們，逼迫他們提高，能適應(yīng)社會(huì)殘酷的競爭。崗位競爭會(huì)越來越激烈，如果沒有過硬的工作作風(fēng)和技術(shù)，就會(huì)被市場所淘汰。社會(huì)競爭力要靠我們進(jìn)取的心態(tài)，努力工作，不斷的學(xué)習(xí)，不斷的提高，跟上社會(huì)發(fā)展的步伐。我們也更應(yīng)當(dāng)抓住此刻行業(yè)的高速發(fā)展期這個(gè)機(jī)遇，經(jīng)過不斷的努力提高把自己提升到一個(gè)更高的層次。
我在工作中，進(jìn)取主張這樣一個(gè)理念：進(jìn)取的人象太陽，照到哪里哪里亮。在團(tuán)隊(duì)管理中，我會(huì)經(jīng)過各種途徑樹立一個(gè)進(jìn)取的榜樣，讓每個(gè)員工都有一把衡量自己的標(biāo)尺，都有一個(gè)努力的方向。在這次的員工評(píng)級(jí)制度中，我極力主張過往不究，不追究員工以往的得失，減輕員工的心理壓力，以免給員工造成破罐子破摔的心理，努力能幫忙每一個(gè)員工提高。
我們不僅僅要深入學(xué)習(xí)理論業(yè)務(wù)知識(shí)，用理論業(yè)務(wù)知識(shí)武裝頭腦，并且還要貫徹落實(shí)到平常的工作中。在學(xué)習(xí)中，要有目的，有方向，要進(jìn)行系統(tǒng)思考、系統(tǒng)安排。必須要有一種學(xué)習(xí)的危機(jī)感、緊迫感，把學(xué)習(xí)知識(shí)、提高素質(zhì)作為生存和發(fā)展的緊迫任務(wù)，把學(xué)習(xí)當(dāng)作一種工作和追求，牢固樹立終身學(xué)習(xí)的觀念，爭當(dāng)學(xué)習(xí)型干部，要經(jīng)過學(xué)習(xí)，不斷提高理論水平，提高知識(shí)層次，增強(qiáng)做好本職工作的本事。
在工作中，我盡量做到將每一個(gè)員工，每一個(gè)崗位的工作都細(xì)致化，經(jīng)過工作程序、崗位職責(zé)、工作表格等形式讓每一個(gè)員工都明白自己每一天上班該做些什么工作，工作中有哪些要求，讓員工每一天的工作有目的性和針對性，做到條理清晰分明。
企業(yè)組織與管理制度篇二
高技術(shù)企業(yè)的組織管理模式融匯了現(xiàn)代各種組織理論，如組織理論與自組織理論、權(quán)變理論、系統(tǒng)論、組織學(xué)習(xí)理論等，均在高技術(shù)企業(yè)得到了良好的體現(xiàn)。
1)組織資源信息化、知識(shí)化。
繼資金、技術(shù)、人力資源之后，信息已經(jīng)成為當(dāng)代企業(yè)組織的第四個(gè)資源。在高新技術(shù)企業(yè)里，技術(shù)、人力資源都已經(jīng)成為信息的載體，人成了制造、使用、儲(chǔ)存、傳遞知識(shí)的中心，而網(wǎng)絡(luò)則成為物化智力，并成為進(jìn)一步推進(jìn)信息、知識(shí)傳遞和制造過程的媒介，智力資本、知識(shí)資本空前重要，人力資本和知識(shí)資本的存量及其增長已成為衡量高新技術(shù)企業(yè)組織創(chuàng)造能力和組織活性的重要指標(biāo)。知識(shí)資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的比重越來越大，無形資產(chǎn)的管理即對知識(shí)資產(chǎn)的管理以及對知識(shí)、信息的管理日益受到重視。高技術(shù)企業(yè)大多重視人本管理，并有向“人能”管理方向發(fā)展的趨勢，力求以人為中心、以人的創(chuàng)造能力為中心和以知識(shí)和信息的作用發(fā)揮為中心配置資源。
2)組織柔性化、邊界模糊化。
一方面，現(xiàn)代通信技術(shù)正在改變著人們的時(shí)空觀，企業(yè)組織邊界對人的約束力逐漸變?nèi)?，人們大量在不同組織間穿梭往來，變換角色，知識(shí)工作者可以同時(shí)為多個(gè)企業(yè)服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的存在則是現(xiàn)代企業(yè)組織進(jìn)一步柔性化、虛擬化的結(jié)果，它也是知識(shí)智力與技術(shù)綜合作用的結(jié)果。
大多高技術(shù)企業(yè)，為了完成某一項(xiàng)任務(wù)大量采用工作團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目組織，r&d工作需要多職能的綜合與協(xié)同。在不少高新技術(shù)企業(yè)里，r&d部門與市場部門已經(jīng)密不可分，技術(shù)人員廣泛參與了產(chǎn)品的營銷過程，而營銷人員也廣泛加入到r&d工作中來，甚至有一些企業(yè)把二者合而為一。為了防止組織僵化、官僚化，以加強(qiáng)組織協(xié)同與激活組織的創(chuàng)造能量，蘋果公司從1985年開始已經(jīng)有三次重組，而且每次調(diào)整的幅度都很大，包括某些部門或者職能的分解及合并。
組織柔性化，有助于跨部門的工作協(xié)調(diào)與知識(shí)和信息共享機(jī)制的形成，從而有利于跨學(xué)科領(lǐng)域、技術(shù)門類創(chuàng)新工作的完成以及服務(wù)能力的及時(shí)調(diào)整，同時(shí)也是以此為手段實(shí)現(xiàn)組織柔性化的。當(dāng)代企業(yè)，生產(chǎn)的敏捷性已經(jīng)受到需求多樣化、個(gè)性化的影響，已經(jīng)向大規(guī)模定制方向發(fā)展，企業(yè)能力的柔性使與之相適應(yīng)的組織體也變得具有韌性。如應(yīng)用軟件功能的多樣化、個(gè)性，零部件的可替代性等，而且低成本滿足客戶個(gè)性化需求日益受到企業(yè)重視，這對組織體的響應(yīng)速度與運(yùn)作效率有更高的要求，組織的靈活性要求大大增強(qiáng)。知識(shí)產(chǎn)品易于實(shí)現(xiàn)個(gè)性化，知識(shí)型企業(yè)的柔性大大高于傳統(tǒng)企業(yè)，高技術(shù)武裝起來的信息化程度高的企業(yè)才可能具有如此大的柔性。
3)團(tuán)隊(duì)組織的管理自組織化。
高技術(shù)企業(yè)中存在大量知識(shí)工作者，知識(shí)工作者一般具有強(qiáng)烈的自主傾向，壁壘森嚴(yán)的傳統(tǒng)管理模式明顯不適合這樣的管理對象。高技術(shù)企業(yè)理所當(dāng)然存在組織過程，即管理者針對特定目標(biāo)，通過一些特殊手段對企業(yè)資源進(jìn)行配置，旨在維護(hù)企業(yè)的完整性和統(tǒng)一性的過程。高技術(shù)企業(yè)的自組織活動(dòng)是指企業(yè)的員工依據(jù)自身的特點(diǎn)和偏好，依托個(gè)人的、群體的默會(huì)性知識(shí)針對具體作業(yè)，在沒有外界的特定干預(yù)下，對企業(yè)資源的運(yùn)用過程。
自組織的過程，基本上是知識(shí)在組織中傳遞的過程，而且是大量默會(huì)性知識(shí)在組織成員間傳遞的過程。由于組織體成員交流頻率很高，而且成員的自主性與個(gè)性化特征較為突出，因而無論從維護(hù)組織的凝聚力角度講，還是從維護(hù)個(gè)體或自組織體創(chuàng)造性活動(dòng)講，組織體扁平化是必然要求和必然趨勢。組織過程增多，企業(yè)龐大，必然要求組織行為規(guī)范化，為了維護(hù)管理效率，因而導(dǎo)致組織層級(jí)的增加，業(yè)務(wù)完成需要接觸更多的人與進(jìn)入更多的相關(guān)部門，從而溝通效率降低，組織官僚化，跨越組織體（部門）進(jìn)入另一個(gè)組織體（部門）獲取所需知識(shí)與信息的難度增加，這必將遏制創(chuàng)造的效率乃至扼殺創(chuàng)新行動(dòng)。
高技術(shù)企業(yè)中，組織與自組織活動(dòng)是相互矛盾相互統(tǒng)一的，組織是從上到下的較宏觀的過程，不過分涉及細(xì)節(jié)，自組織則是從下往上的過程。在維護(hù)企業(yè)目標(biāo)的完整性和統(tǒng)一性的前提下，一個(gè)部門或小組大量時(shí)間處于自組織狀態(tài)，組織過程與自組織過程的統(tǒng)一，這真正體現(xiàn)了“管理就是為了不管理”的辯證思想，組織過程有助于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，自組織過程有利于企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的開展。
4)組織的學(xué)習(xí)經(jīng)?；?。
組織作為一個(gè)能夠敏捷應(yīng)對外界環(huán)境變化的生態(tài)型統(tǒng)一體，自身要有不斷學(xué)習(xí)進(jìn)化的能力，對高新技術(shù)企業(yè)尤其如此。組織學(xué)習(xí)能力的強(qiáng)弱，反映了組織適應(yīng)外界環(huán)境，對外界環(huán)境變化快速做出響應(yīng)的能力，同時(shí)也是組織充分利用內(nèi)部信息和智力資產(chǎn)與外部信息交互作用進(jìn)行創(chuàng)造能力大小的體現(xiàn)，多個(gè)部門或小組創(chuàng)造能力的有機(jī)融合與集成，達(dá)到一定量的規(guī)模和質(zhì)的水平之后便可以構(gòu)成企業(yè)的核心能力。
組織內(nèi)成員的知識(shí)化水平很高，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，因而相互交流學(xué)習(xí)的效率很高，由于知識(shí)生產(chǎn)的邊際遞增效應(yīng)，還可以加速組織的進(jìn)化與自組織水平。高技術(shù)企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)有更多的研討式交流，而且存在大量談天式的非正式交流方式，更多地借助網(wǎng)絡(luò)與郵件，交流的對象涉及整個(gè)團(tuán)隊(duì)乃至組織外。由于外部學(xué)習(xí)的必要，有些企業(yè)有意識(shí)地給成員預(yù)留了在外部環(huán)境中學(xué)習(xí)和交流乃至進(jìn)行合作的`自由和時(shí)間，這在美國的高技術(shù)企業(yè)里并不鮮見，而且有的還有資金支持職務(wù)外的興趣開發(fā)活動(dòng)。
5)工作創(chuàng)業(yè)化。
國內(nèi)外的高新技術(shù)企業(yè)均廣泛采用項(xiàng)目管理和事業(yè)部制，這兩種模式中的團(tuán)隊(duì)均有很大的自主權(quán)。這類企業(yè)里，項(xiàng)目組一般規(guī)模不大易于溝通協(xié)調(diào)，同時(shí)項(xiàng)目組大多是非強(qiáng)制性組合，組織勻質(zhì)程度較高，即成員大多素質(zhì)相似，因而團(tuán)隊(duì)成員對實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)易于有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，我們鐘愛自己的事業(yè)，因而具有強(qiáng)烈的進(jìn)取心，培育了較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、創(chuàng)業(yè)精神，這也是高新技術(shù)企業(yè)普遍強(qiáng)調(diào)的觀念。
項(xiàng)目成員會(huì)把項(xiàng)目當(dāng)作自己的事業(yè)來運(yùn)作，因而工作交流效率高，為了增強(qiáng)創(chuàng)新成就感，一些企業(yè)采用了內(nèi)企業(yè)家培育模式管理項(xiàng)目，即讓r&d部門的項(xiàng)目組對創(chuàng)新成果如產(chǎn)品進(jìn)行全過程管理，包括市場推廣，甚至有的項(xiàng)目還培育成了全新的子公司，從而造就了具有復(fù)合能力的經(jīng)營管理人才。
企業(yè)組織與管理制度篇三
說起民營企業(yè)的管理，學(xué)術(shù)界、企業(yè)界似乎又都有一個(gè)共識(shí)：民營企業(yè)組織 管理混亂，大多是在靠著老板文化或者“潛規(guī)則”在運(yùn)行?？梢钥闯觯駹I企業(yè)的組織管理 是被認(rèn)為最不規(guī)范的，下面是小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
2、管理層級(jí)不清。民營企業(yè)老板“一竿子插到底”的管理方式，在中國已經(jīng)見怪不怪了，并且很多民營企業(yè)家 都以此沾沾自喜，“我的企業(yè)每個(gè)人每件事我都知道”。其實(shí)，從這句話就可以判斷出，這家企業(yè)不會(huì)很大。為什么?因?yàn)楣芾矶际怯蟹鹊?，也是有層?jí)的概念的。企業(yè)小的時(shí)候沒什么問題，可是企業(yè)越大矛盾就會(huì)越突出，到最后老板越是想什么都管，到最后就什么也管不了。
3、部門崗位職責(zé)不明確。部門和崗位是組織管理中的重要內(nèi)容，任何一個(gè)企業(yè)，部門的設(shè)置、崗位的設(shè)置都必須根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理特點(diǎn)等等來設(shè)計(jì)?？墒窃诿駹I企業(yè)中，大多是從小作坊、家庭式工廠慢慢做大做強(qiáng)的，這就注定民營企業(yè)的部門和崗位設(shè)置或多或少都會(huì)存在職責(zé)過大或過小的問題，這個(gè)部門的事情可能需要另外一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)來管，也有的是一個(gè)業(yè)務(wù)單元是本部門領(lǐng)導(dǎo)管不了，其他部門領(lǐng)導(dǎo)不能管，這就是組織管理中的“多頭管理”和“管理盲區(qū)”并存現(xiàn)象。
民營企業(yè)的組織管理到底怎么了?為什么這些問題在民營企業(yè)中就會(huì)這么突出呢?這些都需要從中國民營企業(yè)的發(fā)展 階段和民營企業(yè)家的心路歷程來分析，才能找到問題的根源。
說起中國的民營企業(yè)發(fā)展歷程，甚至中國改革開放以來的30年發(fā)展史，有一句關(guān)鍵的話不可忽略，這就是小平同志說過的：摸著石頭過河。這也是很多成功的民營企業(yè)家在接受采訪或者總結(jié)成長史時(shí)，經(jīng)常提及的一句話。從宏觀的層面來說，正是民營企業(yè)這種敢于“第一個(gè)吃螃蟹的”精神才創(chuàng)造了民營企業(yè)的今天，甚至可以毫不夸張的說，正是這種精神才使中國民營經(jīng)濟(jì)走到今天百花齊放的局面。從中國民營企業(yè)的發(fā)展歷程中，不難看出幾個(gè)共性的特點(diǎn)，這些都是形成民營企業(yè)組織管理 模式的原因所在，可以說，只有了解了這些共性的特點(diǎn)，才能揭開民營企業(yè)組織管理真相的面紗。
1、中國民營企業(yè)大多是家族式企業(yè)，企業(yè)老板們也多是從一線打工或者做小生意起家。這個(gè)過程是艱難的，也是充滿挑戰(zhàn)和樂趣的。民營企業(yè)家們大多是在他們的行業(yè)摸爬滾打了十幾、甚至幾十年，他們了解自己所處的行業(yè)，了解自己的員工團(tuán)隊(duì)和面臨的市場環(huán)境，其中，家族式的企業(yè)結(jié)構(gòu)也是他們穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，因?yàn)樗麄兊慕M織架構(gòu)從來就不是設(shè)計(jì)出來的，而是慢慢的動(dòng)態(tài)過程中自發(fā)形成的。
2、中國民營企業(yè)之所以能夠發(fā)展壯大，根本的原因在于中國龐大的市場空間以及加工外貿(mào)導(dǎo)向的外向型經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。中國的勞動(dòng)力人口基數(shù)之龐大和市場需求之強(qiáng)勁是全世界數(shù)一數(shù)二的，這就具備了經(jīng)濟(jì)發(fā)展中“資本、勞動(dòng)力、市場”三大條件中的兩個(gè)，至于資本就是關(guān)乎發(fā)展規(guī)模的問題了。從組織管理的角度，正是由于具有這樣天然的比較優(yōu)勢，民營企業(yè)一路走來，從來都是“隨市而動(dòng)”的，簡潔、實(shí)用的組織架構(gòu)和精干的干部團(tuán)隊(duì)是他們最需要的，市場需求是民營企業(yè)組織崗位設(shè)置的時(shí)候考慮最多的。所以，民營企業(yè)中老板直管很多個(gè)部門或者很多部門都在一個(gè)干部的“潛規(guī)則”下運(yùn)行，也就是普遍的現(xiàn)象了。
3、中國民營企業(yè)的主流治理結(jié)構(gòu)模式是股份制，幾個(gè)股東聯(lián)合控制一家企業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和收益。民營企業(yè)的發(fā)展初期，一般都是行業(yè)內(nèi)的技術(shù)骨干或者是業(yè)務(wù)骨干，對行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素都有一定的掌控能力，但他們還沒有具備行業(yè)發(fā)展所需要的資本實(shí)力，所以他們需要的是聯(lián)合力量。另外，股份聯(lián)合也是分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、快速集中資源的有效方式。所以民營企業(yè)度過生存期之后，當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)的兄弟們就面臨著一個(gè)“股東協(xié)議”的問題，企業(yè)發(fā)展到今天，誰貢獻(xiàn)大誰貢獻(xiàn)小，似乎很難再說清楚了，治理結(jié)構(gòu)變成了一個(gè)很嚴(yán)重的問題。能“共苦”不能“同甘”，成為很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最后散伙單干的原因。
4、中國民營企業(yè)的內(nèi)部管理多為集權(quán)式管理，權(quán)利集中度較高。中國民營企業(yè)的權(quán)利集中度大多是比較高的，“老板說了算”成為很多人批評(píng)的`對象。但如果深入思考一下民營企業(yè)的發(fā)展歷程和盈利模式，就會(huì)理解，民營企業(yè)中無論從技術(shù)、業(yè)務(wù)，還是團(tuán)隊(duì)素質(zhì)、管理經(jīng)驗(yàn)等等方面看，在創(chuàng)業(yè)初期乃至很長一段時(shí)間這種集權(quán)式、軍事化的管理都是必須的。這也是民營企業(yè)在規(guī)模上了一定層次之后，管理幅度加大、管理精細(xì)化程度要求提高之后，民營企業(yè)必須做出變革的原因之一。但是，在批評(píng)民營企業(yè)過度集權(quán)之前，一定要深入的理解這個(gè)企業(yè)所處的發(fā)展階段，在不同的發(fā)展階段民營企業(yè)需要采取的管理模式是不同的，不應(yīng)一概武斷的判斷為不規(guī)范、不合理、不符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求等等。試問，哪個(gè)老板不想讓自己的企業(yè)在一套科學(xué)、規(guī)范的管理模式下順暢的運(yùn)行?可是如果沒有到那個(gè)階段，強(qiáng)行植入一套所謂科學(xué)的管理體系，只會(huì)讓民營企業(yè)無所適從，看不懂、用不了、沒有用，最后還是回歸于零。
對于民營企業(yè)組織管理這種種現(xiàn)象，不能簡單的以一種學(xué)院派的觀點(diǎn)來判斷和理解。分析民營企業(yè)組織管理問題，要做到“兩個(gè)深入”：首先要深入民營企業(yè)的現(xiàn)場，了解企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的真實(shí)情況以及背后的原因在哪里，在知道為什么會(huì)這樣之后才能判斷這樣合理不合理，或者說是不是有更優(yōu)解;還有很重要的一點(diǎn)，就是要深入民營企業(yè)老板的內(nèi)心，了解他們在企業(yè)從小到大發(fā)展中的心路歷程，進(jìn)入他們的內(nèi)心世界才能真正的理解他們的管理，哪些是不得已而為之，哪些是心有余力不足，這樣才能真正對他們的組織管理改善有所幫助。
民營企業(yè) 中這種“摸著石頭過河”的精神在企業(yè) 發(fā)展初期乃至相當(dāng)長一段時(shí)間里是合理的，畢竟沒有成型的模板和經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，可是企業(yè)在發(fā)展壯大之后，必然面臨著一個(gè)轉(zhuǎn)型期，從管理模式到老板的心智模式，都需要調(diào)整。這種調(diào)整是需要經(jīng)歷一個(gè)陣痛期的，可是企業(yè)的管理能否再上一個(gè)臺(tái)階，從“人治”走向“法治”，企業(yè)的規(guī)模是否能夠再用一種可復(fù)制的模式進(jìn)行快速擴(kuò)張，就取決于是否能夠平穩(wěn)度過這個(gè)陣痛期。
在這個(gè)轉(zhuǎn)型期，民營企業(yè)的組織管理 改善有四件事是必須要做到的：
1、完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。當(dāng)民營企業(yè)度過生存期之后，面臨的很多問題會(huì)集中到高層管理者身上，尤其是多股東創(chuàng)業(yè)模式下的民營企業(yè)。辛辛苦苦創(chuàng)業(yè)多年，“共苦”階段已經(jīng)過去了，現(xiàn)在是“同甘”的時(shí)候了，這個(gè)時(shí)候股東們能否擺正心態(tài)，以一種平和的心境坐下來談股權(quán)的問題，這是很關(guān)鍵的。有一個(gè)平和的心態(tài)，大家才會(huì)有共同語言，才能夠真正的從企業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，將企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、股東關(guān)系以及股東與管理層的關(guān)系理順，大家才能夠重新站在一個(gè)平臺(tái)上，將“蛋糕”做的更大，將來的分享也才會(huì)更多。
2、調(diào)整企業(yè)組織管理 模式。企業(yè)做大之后，企業(yè)家 們肩上的使命和責(zé)任會(huì)越來越重，每一位企業(yè)家都想將企業(yè)管好，可是怎樣來管是最好的呢?市場競爭的激烈程度已經(jīng)不容他們停下來思考，時(shí)代已經(jīng)不同了，“摸著石頭過河”還來得及么?很多民營企業(yè)家百忙之中還要抽時(shí)間做咨詢、聽培訓(xùn)、讀mba甚至脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等等，他們都在努力通過種種方式在尋找答案。無論怎樣，有一點(diǎn)是肯定的，就是民營企業(yè)發(fā)展 壯大的轉(zhuǎn)型期同時(shí)也是管理模式的轉(zhuǎn)型期，“人治”模式是簡單直接的，但同時(shí)也是不可復(fù)制的，老板不能復(fù)制、核心干部也不能復(fù)制，唯一可以復(fù)制的就是一套管理模式，而且這套管理模式一定也是基于這家企業(yè)多年管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和提煉，再加入現(xiàn)代企業(yè)管理的理念和工具，最終形成一套幫助企業(yè)快速擴(kuò)張的管理機(jī)制。
3、明確部門崗位職責(zé)。職責(zé)不明確，部門崗位之間配合不協(xié)調(diào)是很多民營企業(yè)頭痛的問題，制度管理有形式無內(nèi)容、有內(nèi)容無形式的情況普遍存在。而職責(zé)不明確導(dǎo)致產(chǎn)量、質(zhì)量、服務(wù)等出了問題之后，往往又是相互推諉扯皮，只有再去找老板評(píng)理?？墒谴蠹叶紤?yīng)該清楚，企業(yè)的效益不是從追究責(zé)任中出來的，而是從產(chǎn)量、質(zhì)量、服務(wù)中出來的，沒有明確的部門職責(zé)，缺乏一種溝通協(xié)調(diào)的機(jī)制，部門崗位之間是很難建立起默契的配合關(guān)系的。所以，民營企業(yè)走向規(guī)范化管理的關(guān)鍵一步就是梳理部門職責(zé)和崗位說明書體系，建立規(guī)范的崗位管理制度。
4、建立績效管理機(jī)制。對于績效管理，很多企業(yè)的認(rèn)識(shí)是有誤區(qū)的，往往把績效管理和考核混淆在一起，總是覺得做績效管理就是要用一套考核指標(biāo)來考核大家了。其實(shí)不然，績效管理遠(yuǎn)不僅僅是考核那么簡單?？己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€(gè)環(huán)節(jié)，績效管理更多的是在通過績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效溝通、績效評(píng)估等幾個(gè)環(huán)節(jié)，給干部員工一個(gè)方向性的指引，讓大家明確努力的方向，而且通過溝通和評(píng)估幫助大家查找問題、解決問題，最終的目的其實(shí)是要幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益的持續(xù)提升和管理的持續(xù)改善。
總之，民營企業(yè)只是我們國家的一個(gè)特殊稱呼，其本質(zhì)仍然是“企業(yè)”，所以要想真正理解民營企業(yè)的組織 管理真相，還是必須要理解民營企業(yè)和民營企業(yè)家，走進(jìn)他們的內(nèi)心世界。
企業(yè)組織與管理制度篇四
范文一、人員健康管理制度
1、從事經(jīng)營活動(dòng)的每一位員工每年必須在區(qū)以上醫(yī)院體檢一次，體檢除常規(guī)項(xiàng)目外，應(yīng)加做腸道致病菌、胸透以及轉(zhuǎn)氨酶、乙肝表面抗原檢查，取得健康證明后方可參加工作。
2、凡患有痢疾、傷寒、病毒性肝炎等消化道傳染病(包括病原攜帶者)，活動(dòng)性肺結(jié)核，化膿性或滲出性皮膚病、精神病以及其他有礙食品衛(wèi)生的疾病的，不得參與直接接觸保健食品的工作。
3、員工患上述疾病的，應(yīng)立即調(diào)離原崗位。病愈要求上崗,必須在指定的醫(yī)院體檢,合格后才可重新上崗。
4、公司發(fā)現(xiàn)有患傳染病的職工后,相關(guān)接觸人員必須立即進(jìn)行體檢,確認(rèn)未受傳染的.，方可繼續(xù)留崗工作。
5、每位員工均有義務(wù)向部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告自己及家人身體情況,特別是本制度中不允許有的疾病發(fā)生時(shí),必須立即報(bào)告,以確保保健食品不受污染.
6、在崗員工應(yīng)著裝整潔，佩戴工號(hào)牌，勤洗澡、勤理發(fā)，注意個(gè)人衛(wèi)生。
7、應(yīng)建立員工健康檔案，檔案至少保存三年。
范文二、
1、倉庫劃分為待驗(yàn)區(qū)、合格品區(qū)、不合格品區(qū)，各區(qū)應(yīng)放置明顯標(biāo)志。
2、所有入庫產(chǎn)品應(yīng)分區(qū)、分類擺放在規(guī)定的區(qū)間，出入庫帳目應(yīng)與貨位卡相符。。
3、應(yīng)根據(jù)保健食品的性能及要求，將保健食品分別離地整齊存放于常溫庫、陰涼庫或冷藏庫，并保證保健食品的質(zhì)量。
4、應(yīng)合理使用倉容，堆碼整齊、牢固，無倒置現(xiàn)象。庫存保健食品應(yīng)按保質(zhì)期遠(yuǎn)近依序存放，先進(jìn)先出，不同批號(hào)保健食品不得混垛。
5、倉庫內(nèi)應(yīng)保持干燥、整潔、通風(fēng)，地面清潔，無積水，門窗玻璃潔凈完好，墻壁天花板無霉斑、無脫落，防蟲、防鼠、防塵、防潮、防霉、防火設(shè)施配置齊全、措施得當(dāng)。
5、倉庫應(yīng)定期做好清潔衛(wèi)生消毒工作，每日進(jìn)行防蠅、防鼠、防蟑檢查和打掃衛(wèi)生，每月進(jìn)行一次消毒、殺菌，并作好記錄。
6、非倉庫員工不得進(jìn)入倉庫。進(jìn)出倉庫要換倉庫專用鞋預(yù)防灰塵。
7、倉庫內(nèi)不得吸煙、喝酒、進(jìn)食，不得存放與保健食品存放無關(guān)的私人雜物，不得存放易燃、易爆和有毒物品。
企業(yè)組織與管理制度篇五
總經(jīng)理
總經(jīng)理助理/秘書人事行政總業(yè)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 采購總監(jiān) 技術(shù)總監(jiān)
生產(chǎn)總監(jiān) 事業(yè)部總監(jiān)人事主管行政主管外貿(mào)主管營銷主管售后主管
本部財(cái)務(wù)
事業(yè)部財(cái)務(wù)
原材料采購主管
附件采購主管供應(yīng)資源開發(fā)
技術(shù)主管工藝主管設(shè)備主管
機(jī)加車間主管鈑金車間主管鉚焊車間主管總裝車間主管
倉庫主管
企業(yè)組織與管理制度篇六
2010.11.28 組名：sailor
成員：韓佳彤 臧霏翔 孫暉 宋玉立 周旭艷 宋穎 張曉菲 周梓瑤
一． 研究課題
找兩個(gè)不同類型的組織，如政府機(jī)關(guān)和企業(yè)，比較不同類型的組織在目標(biāo)的設(shè)定與計(jì)劃的制定方面有何不同，并與其他團(tuán)隊(duì)分享。
二． 查詢資料
1.泰州市政府2010年工作報(bào)告（節(jié)選）
今年將重點(diǎn)做好五個(gè)方面的工作：
1.推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，力促經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展。在鞏固和發(fā)展經(jīng)濟(jì)回升向好勢頭的同時(shí)，把調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型擺上突出位置，努力在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、促進(jìn)區(qū)域共同發(fā)展上取得更大進(jìn)展。
大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)。加快醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展，突出抓好醫(yī)藥高新區(qū)領(lǐng)軍人才、研發(fā)機(jī)構(gòu)引進(jìn)和科技成果產(chǎn)業(yè)化，加快龍頭型產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目、研發(fā)制造支撐平臺(tái)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，力爭早日實(shí)現(xiàn)“雙千目標(biāo)”。加快電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展，著力抓好緯創(chuàng)資通項(xiàng)目實(shí)施，積極引進(jìn)相關(guān)企業(yè)和高端產(chǎn)品，打造電子信息產(chǎn)業(yè)集群。加快新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展，重點(diǎn)實(shí)施一批太陽能發(fā)電系統(tǒng)及配套產(chǎn)品、核電風(fēng)電配套產(chǎn)品和新型電池等重點(diǎn)項(xiàng)目，形成新的重要增長點(diǎn)。
切實(shí)增強(qiáng)創(chuàng)新能力。堅(jiān)持開放式創(chuàng)新與自主創(chuàng)新并舉，用高新技術(shù)和先進(jìn)適用技術(shù)加快改造、提升傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)，不斷增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競爭力。鼓勵(lì)和支持企業(yè)引進(jìn)科技成果、開展技術(shù)合作、推進(jìn)創(chuàng)新體系建設(shè)，努力突破一批關(guān)鍵技術(shù)、轉(zhuǎn)化一批重大科技成果、培育壯大一批創(chuàng)新型龍頭企業(yè)。
加快發(fā)展縣域經(jīng)濟(jì)。堅(jiān)持分類指導(dǎo)，強(qiáng)化服務(wù)支持，提升縣域經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展水平，努力形成各具特色、充滿活力、奮勇爭先的生動(dòng)局面。引導(dǎo)各市發(fā)揮自身優(yōu)勢，找準(zhǔn)目標(biāo)定位，加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，進(jìn)一步做大做強(qiáng)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和特色產(chǎn)業(yè)。促進(jìn)工業(yè)集中區(qū)集約、集群發(fā)展，突出抓好項(xiàng)目招引和產(chǎn)業(yè)集聚，著力打造一批有影響、有特色的經(jīng)濟(jì)板塊。全力支持各市上爭項(xiàng)目，高效做好協(xié)調(diào)、服務(wù)工作，積極幫助化解發(fā)展難題。
著力壯大市區(qū)經(jīng)濟(jì)。按照市區(qū)經(jīng)濟(jì)率先轉(zhuǎn)型升級(jí)、加快發(fā)展的要求，堅(jiān)持一手抓總量擴(kuò)張、一手抓質(zhì)態(tài)提升，推動(dòng)市區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展壯大，切實(shí)提高占全市經(jīng)濟(jì)比重。調(diào)整優(yōu)化市區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，進(jìn)一步明晰產(chǎn)業(yè)定位和發(fā)展方向。強(qiáng)化市區(qū)新興產(chǎn)業(yè)功能區(qū)建設(shè)，更好地集聚高新項(xiàng)目和高端人才。完善市區(qū)管理體制機(jī)制，合理劃分事權(quán)和財(cái)權(quán)，激發(fā)市區(qū)發(fā)展活力。進(jìn)一步增強(qiáng)對市區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策支撐，不斷提升市區(qū)經(jīng)濟(jì)綜合競爭力。
2.抓好“三農(nóng)”工作，推動(dòng)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)社會(huì)全面發(fā)展。堅(jiān)持以提高農(nóng)民收入為核心，大力發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)，加快推進(jìn)新農(nóng)村建設(shè)。
積極發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。繼續(xù)實(shí)施“5218工程”，推進(jìn)農(nóng)業(yè)適度規(guī)模經(jīng)營，著力打造一批特色農(nóng)業(yè)園區(qū)和規(guī)?；?。完善動(dòng)植物疫病防控體系，保證農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全。
繼續(xù)推進(jìn)新農(nóng)村建設(shè)。認(rèn)真辦好農(nóng)村新一輪實(shí)事，不斷改善農(nóng)村生產(chǎn)生活條件。抓好農(nóng)村道路建設(shè)，新（改）建農(nóng)村公路500公里。加大扶貧幫困力度，確保完成脫貧攻堅(jiān)目標(biāo)任務(wù)。
努力促進(jìn)農(nóng)民增收。圍繞提高農(nóng)民種養(yǎng)業(yè)收入，積極推廣種養(yǎng)新模式、新品種；大力發(fā)展訂單農(nóng)業(yè)，支持農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)加快發(fā)展；繼續(xù)組織好農(nóng)產(chǎn)品營銷工作，進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，促進(jìn)農(nóng)民增收。
3.擴(kuò)大對外開放，提高開放型經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。認(rèn)真研究新形勢下境外資本轉(zhuǎn)移規(guī)律、貿(mào)易發(fā)展動(dòng)態(tài)，努力在更廣領(lǐng)域、更高層次上參與國際競爭與合作。
更大力度推進(jìn)招商引資。進(jìn)一步加大行政推動(dòng)力度，切實(shí)提高招商活動(dòng)實(shí)效。繼續(xù)突出抓好臺(tái)資和央企招引，力爭獲得更多的央企研發(fā)機(jī)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)基地布點(diǎn)。深入推進(jìn)沿江開發(fā)，積極做好沿海開發(fā)策應(yīng)工作。
保持外貿(mào)出口穩(wěn)定增長。搶抓全球經(jīng)濟(jì)逐步復(fù)蘇有利時(shí)機(jī)，轉(zhuǎn)變外貿(mào)增長方式，積極發(fā)展對外貿(mào)易。支持企業(yè)參加各類會(huì)展，積極開拓國際市場。指導(dǎo)和服務(wù)企業(yè)有效應(yīng)對貿(mào)易摩擦。
加快“走出去”步伐。支持有實(shí)力的企業(yè)到境外投資、興辦實(shí)業(yè)，在更高層次上利用“兩種資源”、“兩個(gè)市場”，提升國際競爭力。重視和加強(qiáng)外事、僑務(wù)工作，促進(jìn)對外交流合作。
4.加快城市建設(shè)，提升中心城市集聚和輻射能力。按照南進(jìn)東擴(kuò)、組團(tuán)發(fā)展、功能互補(bǔ)、生態(tài)宜居的要求，堅(jiān)持市區(qū)一體、多點(diǎn)并進(jìn)，強(qiáng)力推進(jìn)大項(xiàng)目建設(shè)，加快拉開大城市框架，全面掀起大推進(jìn)熱潮。
進(jìn)一步優(yōu)化城市布局。強(qiáng)化規(guī)劃引領(lǐng)，注重形態(tài)設(shè)計(jì)，完善空間架構(gòu)。完成新一輪城市總體規(guī)劃修編和各類分區(qū)規(guī)劃、控制性詳細(xì)規(guī)劃編制，組織進(jìn)行重要區(qū)域和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的城市設(shè)計(jì)。
進(jìn)一步完善城市功能。圍繞加快集聚人氣、商氣，著力繁榮坡子街商圈，規(guī)劃建設(shè)周山河街區(qū)城市商貿(mào)中心。繼續(xù)推進(jìn)市區(qū)長江水通鄉(xiāng)達(dá)鎮(zhèn)和燃?xì)膺M(jìn)老小區(qū)，確保城南污水處理廠二期竣工、市區(qū)污水管網(wǎng)實(shí)現(xiàn)全覆蓋；大力發(fā)展城市公交，加大投入、強(qiáng)化管理，突出抓好公交車輛更新、線路優(yōu)化和公交站場建設(shè)，確保市區(qū)公交服務(wù)水平得到顯著提升。
進(jìn)一步提升城市品位。堅(jiān)持走內(nèi)涵發(fā)展之路，加快塑造和展現(xiàn)城市個(gè)性、品質(zhì)。著力彰顯歷史文化底蘊(yùn)，扎實(shí)抓好歷史遺存保護(hù)、修復(fù)，改造。深入推進(jìn)全國文明城市創(chuàng)建工作先進(jìn)市創(chuàng)建活動(dòng)，認(rèn)真做好國家歷史文化名城創(chuàng)建迎檢工作，組織實(shí)施生態(tài)市建設(shè)行動(dòng)計(jì)劃，確保通過國家環(huán)保模范城市復(fù)查，創(chuàng)成國家園林城市和江蘇省節(jié)水型城市。
進(jìn)一步加快城鄉(xiāng)重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。積極配合和服務(wù)泰州長江大橋、蘇中機(jī)場、江海高速泰州段擴(kuò)容等重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)，規(guī)劃建設(shè)泰州港核心港區(qū)，建成京泰汽車客運(yùn)站。實(shí)施引江河二期、鹵汀河拓浚和城郊水資源保護(hù)，深入推進(jìn)區(qū)域供水工程。繼續(xù)完善通信等基礎(chǔ)設(shè)施。
進(jìn)一步推進(jìn)城鄉(xiāng)一體化發(fā)展。統(tǒng)籌抓好各市城區(qū)和鎮(zhèn)村建設(shè)，引導(dǎo)各市加快城區(qū)建設(shè)步伐，繼續(xù)推動(dòng)城市生產(chǎn)要素向農(nóng)村流動(dòng)、基礎(chǔ)設(shè)施向農(nóng)村延伸、公共服務(wù)向農(nóng)村覆蓋，有效擴(kuò)大城鄉(xiāng)消費(fèi)需求。
5.保障改善民生，促進(jìn)社會(huì)和諧穩(wěn)定。在保增長促發(fā)展的同時(shí)，更加關(guān)注民生福祉，加強(qiáng)社會(huì)建設(shè)與管理，構(gòu)建和諧泰州。
突出抓好就業(yè)和社會(huì)保障工作。扎實(shí)推進(jìn)國家級(jí)創(chuàng)業(yè)型城市創(chuàng)建工作，確保通過國家驗(yàn)收；整合各類就業(yè)創(chuàng)業(yè)扶持政策，建立面向城鄉(xiāng)的普惠化政策體系，行政村全部建成村級(jí)創(chuàng)業(yè)就業(yè)服務(wù)平臺(tái)，促進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)加快發(fā)展；實(shí)施就業(yè)再就業(yè)援助，動(dòng)態(tài)消除“零就業(yè)”家庭。加強(qiáng)勞保監(jiān)察和勞動(dòng)爭議調(diào)處工作，維護(hù)企業(yè)職工和進(jìn)城務(wù)工農(nóng)民合法權(quán)益，構(gòu)建和諧穩(wěn)定勞動(dòng)關(guān)系。促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展，突出抓好保障性住房建設(shè)，著力解決低收入家庭住房困難。完善城鄉(xiāng)低保分類救助和特困救助制度。
繁榮各項(xiàng)社會(huì)事業(yè)。加快教育現(xiàn)代化步伐，靖江、泰興和高港區(qū)域教育現(xiàn)代化創(chuàng)建通過省級(jí)驗(yàn)收；促進(jìn)義務(wù)教育均衡發(fā)展，恢復(fù)義務(wù)教育階段“公有民營”學(xué)校公辦性質(zhì)，均衡配置優(yōu)質(zhì)教育資源；大力發(fā)展職業(yè)教育，增強(qiáng)服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的能力；繼續(xù)推進(jìn)泰州大學(xué)籌建工作。加快發(fā)展文化事業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)，鼓勵(lì)文藝創(chuàng)作；加大文化體制改革力度；繼續(xù)加強(qiáng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）宣傳文化中心和村文化室建設(shè)，力爭實(shí)現(xiàn)“農(nóng)家書屋”全覆蓋。深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，開展公立醫(yī)院改革試點(diǎn)和基本藥物制度試點(diǎn)；完善公共衛(wèi)生服務(wù)體系。
加強(qiáng)精神文明和民主法制建設(shè)。貫徹落實(shí)《公民道德建設(shè)實(shí)施綱要》，深入實(shí)施“市民文明素質(zhì)提升工程”。以文明行業(yè)（單位）、社區(qū)、村鎮(zhèn)創(chuàng)建為重點(diǎn)，推進(jìn)城鄉(xiāng)文明和諧共建活動(dòng)。進(jìn)一步強(qiáng)化應(yīng)急機(jī)構(gòu)和救援隊(duì)伍建設(shè)，積極預(yù)防和妥善處置突發(fā)性公共事件。加強(qiáng)安全生產(chǎn)監(jiān)督檢查，嚴(yán)防重特大事故發(fā)生。實(shí)施食品、藥品放心工程，保障人民群眾生命健康安全。
2.春蘭集團(tuán)2009年報(bào)告
公司未來發(fā)展前景的展望和工作計(jì)劃
1.公司所處行業(yè)發(fā)展趨勢及公司面臨的市場競爭格局
2010年, 國家將繼續(xù)實(shí)施“家電下鄉(xiāng)”、“節(jié)能惠民工程”和家電以舊換新的利好刺激政策, 再加上空調(diào)產(chǎn)品出口回升趨勢漸顯明朗, 行業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境有望得到進(jìn)一步的改善。另一方面, 由于空調(diào)行業(yè)新能效標(biāo)準(zhǔn)于2010年6月實(shí)施,品牌集中度逐步提高, 空調(diào)行業(yè)競爭將更為激烈, 只有在技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷以及推廣水平等方面提高競爭力, 空調(diào)企業(yè)才能得到生存和發(fā)展的空間。
對于公司新進(jìn)入的房地產(chǎn)行業(yè), 國家加大信貸、財(cái)稅、土地等調(diào)控力度, 房地產(chǎn)行業(yè)面臨較為復(fù)雜且不確定的市場和政策環(huán)境。同時(shí), 泰州區(qū)域優(yōu)勢明顯、投資環(huán)境良好、水、陸交通便捷、工業(yè)化高速發(fā)展、房價(jià)相對平穩(wěn)合理, 隨著國家長三角地區(qū)域規(guī)劃的出臺(tái)、地方政府加大城市框架建設(shè)、加快舊城整治和改造以及引進(jìn)規(guī)?；a(chǎn)業(yè)等舉措所帶來的效應(yīng), 以及人口總量增長帶來的剛性需求、百姓經(jīng)濟(jì)條件改善所帶來的改善性需求等綜合因素的作用, 將對公司房地產(chǎn)目標(biāo)市場形成強(qiáng)有力的支撐。
2.未來公司發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃
加快房地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)劃、實(shí)施, 從而增強(qiáng)公司的持續(xù)經(jīng)營和盈利能力。
3.新經(jīng)營主要措施
(1)規(guī)劃開發(fā)核心有效售點(diǎn), 包括專營專柜和賣場門店,旨在進(jìn)一步占領(lǐng)終端零售陣地。為此, 公司將加強(qiáng)市場調(diào)研、分析、研究, 制定相應(yīng)的市場管理措施,采取貼近市場的營銷政策。梳理地方賣場資源,鎖定目標(biāo), 開發(fā)自營專柜, 將自營專柜開發(fā)納入各駐外營銷中心各級(jí)人員的主要考核指標(biāo)；同時(shí), 進(jìn)一步開發(fā)、維護(hù)大賣場門店。
在產(chǎn)品出口方面, 做好出口產(chǎn)品的市場調(diào)研, 及時(shí)為出口商戶提供技術(shù)服務(wù)、產(chǎn)品服務(wù), 靈活運(yùn)用各相關(guān)政策, 開發(fā)出口市場, 力爭出口銷售的增長。
(2)在產(chǎn)品方面, 公司作出規(guī)劃并集中優(yōu)勢資源、完善研發(fā)激勵(lì)機(jī)制, 實(shí)施空調(diào)新品的開發(fā), 為市場銷售提供適銷對路的新產(chǎn)品, 提高市場競爭能力和公司盈利水平。
規(guī)劃設(shè)計(jì)的新品有四大系列、近百個(gè)型號(hào), 力求技術(shù)先進(jìn)、外觀新穎, 各項(xiàng)性能指標(biāo)達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平。為確保產(chǎn)品質(zhì)量,公司將認(rèn)真維護(hù)質(zhì)量管理體系, 嚴(yán)格執(zhí)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造標(biāo)準(zhǔn), 控制產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量、外協(xié)配套件及原材料質(zhì)量, 并做好質(zhì)量數(shù)據(jù)分析、研究推廣先進(jìn)科學(xué)管理方法, 確保完成質(zhì)量指標(biāo)。
3.泰州市城東小學(xué)2009年學(xué)校工作計(jì)劃
主要目標(biāo)和具體工作
1.加強(qiáng)教師團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高整體育人水平
黨支部是黨聯(lián)系群眾的紐帶，是開展思想政治工作的可靠依托，是教學(xué)、科研、管理、服務(wù)等第一線工作的戰(zhàn)斗堡壘。學(xué)校黨支部將把加強(qiáng)和改進(jìn)支部建設(shè)作為重要工作來抓，深入實(shí)際，調(diào)查研究，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和總結(jié)黨員中的典型，保證學(xué)校中心工作的正常開展。
開展評(píng)優(yōu)活動(dòng)，塑造優(yōu)秀師表群體。我們繼續(xù)開展先進(jìn)教師和優(yōu)秀青年教師的評(píng)選活動(dòng)，樹立身邊的優(yōu)秀典型，激勵(lì)教師積極塑造自我，提升師德內(nèi)涵。并認(rèn)真組織好各級(jí)各類的先進(jìn)個(gè)人及集體的評(píng)比，嚴(yán)格把關(guān)，使評(píng)比真正起到塑造優(yōu)秀師表群體的積極導(dǎo)向作用，加強(qiáng)教師隊(duì)伍建設(shè)。
2.夯實(shí)德育工作，培育和諧發(fā)展的個(gè)體
深化學(xué)生德育工作，大力提高學(xué)生的思想道德素質(zhì)，努力培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新精神和實(shí)踐能力，實(shí)現(xiàn)學(xué)生的健康、和諧、可持續(xù)發(fā)展。
班級(jí)是學(xué)校德育工作管理的基礎(chǔ)單位，班主任是德育工作的直接組織者，我們將加強(qiáng)和完善班主任工作，逐步創(chuàng)建德育科研群體，使我校的德育工作更上一層樓。
少先隊(duì)是落實(shí)學(xué)校德育工作的一支中堅(jiān)力量，通過健康有益、生動(dòng)活潑的活動(dòng)，培養(yǎng)隊(duì)員高尚的思想品德和良好的行為習(xí)慣，學(xué)會(huì)自我教育、自我管理，使隊(duì)員得到全面發(fā)展。
辦好家長學(xué)校，做好家庭教育工作。
3.加強(qiáng)教科研管理，促進(jìn)學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展
提高科研效益，再創(chuàng)我校教科研工作的新局面。
充分發(fā)揮學(xué)校博客教研網(wǎng)的作用，有效利用博客教研網(wǎng)搞活教研。開展視頻案例反思，選擇不同教齡層次的教師上課、錄像、反思，促進(jìn)不同年齡段教師專業(yè)發(fā)展。
重點(diǎn)圍繞立項(xiàng)課題，抓緊實(shí)驗(yàn)，力爭立項(xiàng)課題順利結(jié)題，同時(shí)要求廣大教師結(jié)合自己的教學(xué)實(shí)踐，進(jìn)行課題研究,以期在研究中逐漸提高科研能力。
4.加強(qiáng)信息技術(shù)管理，加快教育現(xiàn)代化進(jìn)程
充分發(fā)揮現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育的優(yōu)勢，鼓勵(lì)教師利用現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育資源，借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段優(yōu)化課堂結(jié)構(gòu)，突破教學(xué)難點(diǎn)，突出重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)課堂教學(xué)的有效整合，為有效教學(xué)增添活力。
繼續(xù)加強(qiáng)實(shí)驗(yàn)室建設(shè)與管理，充分發(fā)揮實(shí)驗(yàn)室的作用，開齊開足演示實(shí)驗(yàn)和分組實(shí)驗(yàn)，確保實(shí)驗(yàn)教學(xué)質(zhì)量。
5.加強(qiáng)體藝教育，促進(jìn)學(xué)生綜合素質(zhì)的提高
不斷深化體育課堂教學(xué)模式的改革，積極開展陽光體育活動(dòng)；體育工作做到普及與提高相結(jié)合、訓(xùn)練與競賽相結(jié)合；努力提高“兩操”的質(zhì)量，向社會(huì)展示良好的形象。
貫徹落實(shí)《中共中央國務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)青少年體育增強(qiáng)青少年體質(zhì)的意見》，保證我校學(xué)生每天1小時(shí)體育活動(dòng)時(shí)間，繼續(xù)深化陽光體育運(yùn)動(dòng)，弘揚(yáng)陽光精神。組織學(xué)生體質(zhì)健康測試，建立健康檔案，經(jīng)常性的衛(wèi)生健康教育，開設(shè)學(xué)生心理健康課，開展心理咨詢活動(dòng)，這都讓學(xué)生收獲快樂，收獲健康。
三． 分析論述
為了完成對課題的研究，我們選取了泰州市政府、春蘭集團(tuán)、泰州市城東小學(xué)三個(gè)不同類型組織的目標(biāo)設(shè)定和工作計(jì)劃作為研究對象。
1.目標(biāo)的設(shè)定：
不同類型的組織，基本宗旨不同，決定了其設(shè)定的目標(biāo)也不同。
1.政府：以為人民服務(wù)為宗旨，大力改善民生，抓好“三農(nóng)”工作，加快社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)和城市建設(shè)，不斷縮小城鄉(xiāng)差距，促進(jìn)社會(huì)和諧。加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)又好又快發(fā)展。提高行政效率，推行陽光政務(wù)，加快向服務(wù)型政府的轉(zhuǎn)變。
2.企業(yè)：以營利為目的，主要功能是為市場提供產(chǎn)品或服務(wù)。通過降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴(kuò)大市場占有率，實(shí)現(xiàn)利潤持續(xù)性增長。根據(jù)國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)走向和國家政策的變化以及企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展趨勢，適時(shí)改變經(jīng)營的戰(zhàn)略和對策，提出未來發(fā)展方向和戰(zhàn)略，捷足先登，搶抓機(jī)遇，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
3.學(xué)校：傳授知識(shí)，培養(yǎng)高素質(zhì)、高技能人才。通過合理調(diào)配教育資源，提高教學(xué)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)學(xué)生的全面發(fā)展。高校和科研院所、企業(yè)等的合作，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)、學(xué)、研”相結(jié)合，為地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
2.計(jì)劃的制定：
劃、實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃等步驟。政府、企業(yè)、學(xué)校在計(jì)劃制定的步驟中，后五步驟基本類似，所以我們從確定計(jì)劃的目標(biāo)、考察計(jì)劃的前提兩方面進(jìn)行分析。
在計(jì)劃制定的過程中，首要步驟就是選定目標(biāo)，由于不同組織的基本宗旨不同，組織目標(biāo)也不相同，也就導(dǎo)致了不同組織在計(jì)劃制定上的差異。
確定計(jì)劃的目標(biāo)我們已經(jīng)在上面進(jìn)行過論述。
下面分析考察計(jì)劃的前提。
1.政府：政府掌控社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要或關(guān)鍵性資源，包括政治資源、土地資源和資金資源等，對經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展有重要的主導(dǎo)和推動(dòng)作用，有強(qiáng)烈的發(fā)展責(zé)任和發(fā)展意識(shí)，所以計(jì)劃涵蓋經(jīng)濟(jì)建設(shè)、教育、文化、科技、醫(yī)療衛(wèi)生、交通等多經(jīng)濟(jì)社會(huì)的各個(gè)方面，內(nèi)容具體詳細(xì)，并且深刻體現(xiàn)出政府是人民意志的執(zhí)行者和捍衛(wèi)者。面臨復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展環(huán)境，政府的關(guān)切具有多元性和不確定性，更多的是對未來發(fā)展的合理分析和對未來發(fā)展的理性。
2.企業(yè)：首先，企業(yè)是社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)中的主要活動(dòng)者，以滿足市場需求為前提，要把分析市場需求、滿足市場需求作為制定企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃的基礎(chǔ)。只有這樣，企業(yè)才有可能得到社會(huì)的承認(rèn)并取得不斷的發(fā)展。再者，以提高組織的投入產(chǎn)出率為出發(fā)點(diǎn)，由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，所以要充分體現(xiàn)獲取最大效益的原則，即計(jì)劃制定要較好地使用有限的資源發(fā)揮最大的效力。
3.學(xué)校：學(xué)校通過合理調(diào)配教師、教學(xué)設(shè)備等教育資源，充分利用黨組織及共青團(tuán)、少先隊(duì)等群眾性組織的優(yōu)勢，大力弘揚(yáng)和培養(yǎng)民族精神，加強(qiáng)學(xué)校管理，以教育科研為先導(dǎo)，堅(jiān)持內(nèi)涵發(fā)展。堅(jiān)持以育人為本，德育為先，努力營造“以美促德、以美益智”的育人環(huán)境，全面實(shí)施素質(zhì)教育，促進(jìn)學(xué)生的全面發(fā)展。
四． 總結(jié)
組織的性質(zhì)、宗旨的不同決定了它們在設(shè)定目標(biāo)、制定計(jì)劃時(shí)存在很大差異，所以不同組織在設(shè)定目標(biāo)、制定計(jì)劃時(shí)首先要以體現(xiàn)其宗旨為原則，明確服務(wù)方向和服務(wù)對象，如政府的宗旨是為人民服務(wù)，要明確其功能、服務(wù)對象和職責(zé)，企業(yè)的宗旨是營利，要明確經(jīng)營方向、目標(biāo)市場、財(cái)務(wù)指標(biāo)等，這樣做符合組織成員價(jià)值觀的范圍之內(nèi)，從而保證組織目標(biāo)的切實(shí)可行性。
不同組織在設(shè)定目標(biāo)、制定計(jì)劃時(shí)要以滿足社會(huì)或市場需求為原則，以提高組織績效為出發(fā)點(diǎn)，充分使用有限的資源發(fā)揮最大的效益。所制定的目標(biāo)值應(yīng)是經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的，要適當(dāng)考慮組織的社會(huì)責(zé)任，承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)，例如合法經(jīng)營、注意保護(hù)環(huán)境等。
企業(yè)組織與管理制度篇七
淺談服裝企業(yè)管理 【摘要】隨著服裝行業(yè)的發(fā)展變化，服裝企業(yè)面臨利潤低、貨期短、質(zhì)量要求高的巨大壓力。企業(yè)要走出困境，應(yīng)拋棄管理制度流于形式、憑借經(jīng)驗(yàn)、憑記憶進(jìn)行生產(chǎn)管理的管理模式。應(yīng)用規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化的管理模式是實(shí)現(xiàn)規(guī)范管理、降低生產(chǎn)損耗、控制資源浪費(fèi)。
【關(guān)鍵詞】服裝企業(yè)管理，服裝設(shè)計(jì)，流程管理，縫制工藝服裝企業(yè)的主要生產(chǎn)單元和流程
1.1 服裝設(shè)計(jì)流程
當(dāng)服裝的設(shè)計(jì)樣品為客戶確認(rèn)后，下一步就是按照客戶的要求繪制不同尺碼的紙樣。將標(biāo)準(zhǔn)紙樣進(jìn)行放大或縮小的繪圖，稱為“紙樣放碼”。
1.3 生產(chǎn)準(zhǔn)備流程
一般來說，裁剪是服裝生產(chǎn)的第一道工序，其內(nèi)容是把面料、里料及其他材料按排料、劃樣要求剪切成衣片，還包括排料、輔料、算料、坯布疵點(diǎn)的借裁、套裁、裁剪、驗(yàn)片、編號(hào)、捆扎等。
1.5 縫制工藝流程縫制是整個(gè)服裝加工過程中技術(shù)性較強(qiáng)，也較為重要的成衣加工工序。它是按款式要求，通過合理的縫合，把各衣片組合成服裝的一個(gè)工藝處理過程。所以，如何合理地組織縫制工序，選擇縫跡、縫型、機(jī)器設(shè)備和工具等都十分重要。
1.6 熨燙工藝流程
成衣制成后，經(jīng)過熨燙處理，達(dá)到理想的外形，使其造型美觀。熨燙一般可分為生產(chǎn)中的熨燙（中燙）和成衣熨燙（大燙）兩類。
1.7 成衣品質(zhì)控制流程
成衣品質(zhì)控制是使產(chǎn)品質(zhì)量在整個(gè)加工過程中得到保證的一項(xiàng)十分必要的措施，是研究產(chǎn)品在加工過程中產(chǎn)生或可能產(chǎn)生的質(zhì)量問題，并且制定必要的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。
表1為我司業(yè)務(wù)運(yùn)作流程一覽表。
表公司業(yè)務(wù)運(yùn)作流程一覽表
（1）將內(nèi)部的各項(xiàng)工作主題進(jìn)行明確。
（2）流程框架的確定。以訂單生產(chǎn)流程為例，見表2。
表2 訂單生產(chǎn)流程表
（3）填充每個(gè)流程的具體相關(guān)內(nèi)容。
將具體的工作進(jìn)行細(xì)化，落實(shí)到每個(gè)部門、每個(gè)崗位及每個(gè)員工。在具體的項(xiàng)目內(nèi)容填充撰寫時(shí)，可總結(jié)自己以前對相關(guān)工作事件管理的經(jīng)驗(yàn)，分別填寫進(jìn)去，然后再與員工一起討論這些流程是否合理有效。在這里要強(qiáng)調(diào)的是：一定要與員工一起協(xié)商討論這些流程，因?yàn)閱T工是流程的執(zhí)行者，他們熟悉并且參與制作方案才比較容易接受。在具體編寫制定過程中，還可以借鑒別的廠家或同行的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。
是相對的，人的工作情況會(huì)隨環(huán)境、心情、他人、睡眠等而波動(dòng)或者因員工的曠工、遲到、早退等現(xiàn)象而影響流程。
但只要我們認(rèn)真地對待每一個(gè)組成流水線平衡的因素，相信生產(chǎn)線平衡會(huì)做得更好。
4.1 生產(chǎn)線框架及關(guān)鍵因素分析
生產(chǎn)線框架及關(guān)鍵因素分析見表3。表3 生產(chǎn)線框架及關(guān)鍵因素分析
4.2 填充生產(chǎn)線平衡流程中的體相關(guān)內(nèi)容
（1）首先應(yīng)考慮對瓶頸工序進(jìn)行作業(yè)改善，作業(yè)改善的方法，可參照程序分析的改善方法及動(dòng)作分析、規(guī)劃分析等ie方法與手段。
（2）將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其它工序。
（3）增加各作業(yè)員，只要平衡率提高了，人均產(chǎn)量亦提高了，單位產(chǎn)品成本也隨之下
降。（4）合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序，相對來講在作業(yè)內(nèi)容較多的情況下容易拉平衡。
（d）生產(chǎn)線流程有問題（員工有等待、尋找、搬運(yùn)過多過遠(yuǎn)、工序過大過小的問題，我們要實(shí)地在流水線上找出問題并及時(shí)處理。比如：調(diào)動(dòng)車位、工序重新分配、分拆或重組工序等等）。
（7）根據(jù)前一天各主要工序的產(chǎn)量調(diào)配員工，保證目標(biāo)產(chǎn)量的完成和流水線平衡；如果組上有曠工的員工，組上又調(diào)配不過來或者組上員工對工序熟練度不夠，主任在能力范圍之內(nèi)調(diào)配，請工藝員對組上員工進(jìn)行跟蹤培訓(xùn)。
（8）及時(shí)解決品質(zhì)問題和消除瓶頸工序：
（b）如果有瓶頸工序：我們要及時(shí)調(diào)配員工的工序，對問題工序可執(zhí)行適當(dāng)?shù)姆植鸹蛑亟M。
（9）如果組上沒有平衡問題，但產(chǎn)量又達(dá)不到目標(biāo)時(shí)，要注意第一道工序的時(shí)間是否比后面的工序時(shí)間長、后面的工序接不上貨。
（10）如果生產(chǎn)線平衡、產(chǎn)量又達(dá)到目標(biāo)時(shí)，生產(chǎn)小組長要加大第一工序的投入量和最后工序的出貨量，讓組上形成前推、后拉的流水線方式，讓產(chǎn)量提升。
（11）要了解排期表，提前了解下一個(gè)款的進(jìn)度。
（12）在線款式下線時(shí)間要統(tǒng)一。如果流程不平衡，上款有的工序下線一天或二天了，有的工序還沒結(jié)束，但又不能讓員工停工，如一開款，就會(huì)出現(xiàn)半成品一大堆、開款幾天無產(chǎn)量的情況。由此引發(fā)惡性循環(huán)。因此流水線平衡是轉(zhuǎn)款周期短的一大前提。
（13）開款時(shí)間要短。當(dāng)決定開款時(shí)，所有的準(zhǔn)備工作都就緒（包括流程排布、員工培訓(xùn)、主副料到位、輔助工具特種車到位、弄清做工標(biāo)準(zhǔn)及品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、工序分配合理等等），開款時(shí)就能順利進(jìn)行，不會(huì)停頓，以最快的速度出成品。
（14）跟蹤第一個(gè)成品到后道。第一個(gè)成品出來后，要盡快按流程流到后道，如果有問題可以第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)并處理，讓有可能發(fā)生的問題處理在初期階段，減少檢驗(yàn)和返修的成本。
4.3 落實(shí)與執(zhí)行
（1）生產(chǎn)主管接單后，先組織各組現(xiàn)場管理人員，分析該款標(biāo)準(zhǔn)樣衣的工藝特點(diǎn)，弄
清工藝單的制作要求。（2）制定和執(zhí)行現(xiàn)場作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及工藝流程，從而能生產(chǎn)出客戶需要的產(chǎn)品，并保證進(jìn)度和質(zhì)量。（3）各款在上線生產(chǎn)前，有關(guān)現(xiàn)場管理人員應(yīng)組織本班組員工開生產(chǎn)例會(huì)。對該款作詳細(xì)的說明，并將技術(shù)部提供的樣衣、工藝單及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)書面通知，公布于眾。（4）根據(jù)公司下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)，歸類所下單中各款式的性質(zhì)，根據(jù)客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量要求，結(jié)合自身對車間各班的了解情況，進(jìn)行合理的分配，并固定人員生產(chǎn)，督促日產(chǎn)進(jìn)度及現(xiàn)場收尾工作。
服裝企業(yè)的管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要內(nèi)容，在服裝分廠中認(rèn)真策劃和實(shí)施流程管理，可以降低了生產(chǎn)損耗、控制了資源浪費(fèi)、加強(qiáng)了流動(dòng)人員的管理，取得良好的效果。
企業(yè)組織與管理制度篇八
導(dǎo)語：組織咨詢是咨詢?nèi)藛T在充分把握企業(yè)現(xiàn)有組織存在不足的基礎(chǔ)上，有針對性地?cái)M定改進(jìn)方案，幫助組織實(shí)施，以達(dá)到提高管理效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的活動(dòng)。
1.以下對組織咨詢含義的描述，正確的是()。
2.某咨詢?nèi)藛T通過對甲企業(yè)進(jìn)行組織診斷，得出如下結(jié)果，其中對組織管理體制的設(shè)計(jì)影響不大的是()。
b.企業(yè)在浙江、江蘇、上海、陜西等地區(qū)建立了銷售網(wǎng)絡(luò)
c.企業(yè)銷售人員數(shù)量不足
d.企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者喜歡獨(dú)斷專行
3.下列有關(guān)公司董事會(huì)的描述，正確的是()。
a.經(jīng)過全體董事協(xié)商，決定監(jiān)事會(huì)各個(gè)成員的薪酬
b.董事會(huì)決議確定后，由董事長代表全體董事簽名，并向公司各級(jí)部門傳達(dá)
c.董事會(huì)投票，重新任命總經(jīng)理
d.董事長比董事具有更大的表決權(quán)
4.公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要恰當(dāng)?shù)靥幚砉蓶|會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及經(jīng)理層之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系。下列對這些關(guān)系的描述，正確的是()。
a.股東的影響力主要是體現(xiàn)在他所推薦的董事個(gè)人作用上
c.監(jiān)事會(huì)是股東大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的公司的常設(shè)監(jiān)察機(jī)構(gòu)，與董事會(huì)并立
d.董事長在沒有董事會(huì)決議的情況下，可以以個(gè)人的名義對經(jīng)理下達(dá)指令
5.以下事項(xiàng)中，應(yīng)由股東會(huì)做出決定的是()。
a.聘任公司總經(jīng)理
b.擬定公司發(fā)展戰(zhàn)略
c.決定公司合并的決議
d.評(píng)估公司總經(jīng)理的業(yè)績
6.下列對監(jiān)事和監(jiān)事會(huì)的描述，錯(cuò)誤的是()。
a.有限責(zé)任公司必須設(shè)立監(jiān)事會(huì)，且成員人數(shù)不得少于3人
b.監(jiān)事會(huì)工作由監(jiān)事會(huì)主席主持，決議表決實(shí)行一人一票表決制
c.在公司決議形成過程中，監(jiān)事和監(jiān)事會(huì)主席具有相同的權(quán)力
7.下列對管理幅度和管理層次的描述，錯(cuò)誤的是()。
a.當(dāng)企業(yè)人數(shù)確定后，管理幅度和層次之間呈反向關(guān)系
b.管理幅度和層次設(shè)置的目的，是為了保證組織工作效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
d.職能的相似性、地區(qū)的相似性以及職能的低復(fù)雜性等都有利于擴(kuò)大管理幅度
8.下列對影響管理幅度因素的描述，錯(cuò)誤的是()。
a.領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的工作特點(diǎn)和工作能力會(huì)對管理幅度形成影響
b.組織內(nèi)每一個(gè)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的責(zé)任和權(quán)限規(guī)定都清晰、明確，有助于增大管理幅度
c.業(yè)務(wù)和管理工作規(guī)范程度越低，越會(huì)增加領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的工作量，從而增大管理幅度
d.管理信息系統(tǒng)的健全，有助于增大管理幅度
9.甲公司擬通過重組以簡化公司組織架構(gòu)、明確部門權(quán)責(zé);通過簡化管理層和逐級(jí)匯報(bào)機(jī)制，加強(qiáng)核心執(zhí)行力;通過賦予部分經(jīng)理更大的權(quán)責(zé)和管轄幅度提高管理效率，這種組織結(jié)構(gòu)變革可以被理解為()。
a.擴(kuò)大了管理幅度、減少了管理層次
b.減少了管理幅度、擴(kuò)大了管理層次
c.擴(kuò)大了管理人數(shù)、減少了管理結(jié)點(diǎn)
d.簡化了管理職能、增加了管理權(quán)限
10.以下對管理幅度的理解，較準(zhǔn)確的是()。
a.管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接有效管轄的人數(shù)
b.管理幅度和管理層次之間成反向關(guān)系
c.一個(gè)管理者直接管轄的人數(shù)不可能無限制地?cái)U(kuò)大
d.有效的管理幅度應(yīng)該為8一15人
11.下列關(guān)于管理幅度和管理層次關(guān)系的說法，正確的是()。
a.組織規(guī)模越大，管理幅度越大，管理層次越少
b.主管需要對下屬指導(dǎo)的工作越多，管理幅度越大
c.主管直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬成員的職責(zé)越簡單，管理幅度越大，管理層次會(huì)少
d.主管直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員越多，管理層次越多
12.下列對指揮和參謀職能的'描述，錯(cuò)誤的是()。
b.除有特殊規(guī)定之外，上級(jí)參謀部門可以對下級(jí)參謀部門行使指揮權(quán)
c.參謀職能部門和人員不對業(yè)務(wù)活動(dòng)的完成結(jié)果承擔(dān)直接責(zé)任
13.確定管理幅度的常用方法有經(jīng)驗(yàn)法和變量依據(jù)法，變量依據(jù)法認(rèn)為職能相似性、地區(qū)相似性、職能復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)工作量、計(jì)劃工作量等6個(gè);變量是影響管轄人數(shù)的關(guān)鍵。變量依據(jù)法中的職能相似性是指()。
a.同一名管理者直接管轄的單位或人員所執(zhí)行職能的相同程度
b.同一名管理者直接管轄的單位或人員所在地理位置靠近程度
c.要完成的任務(wù)與要管理的部門等的特點(diǎn)相似程度
d.管理者制定計(jì)劃的時(shí)間要求及工作的重要性、復(fù)雜性
14.在確定某個(gè)崗位的管理幅度時(shí)，應(yīng)考慮諸多方面的因素，以下描述正確的是()。
a.管理對象的職責(zé)復(fù)雜多變時(shí)，管理幅度相對較小
b.管理對象的工作量和復(fù)雜性很大時(shí)，管理幅度相對較大
c.管理對象彼此之間的職能完全不同時(shí)，管理幅度相對較大
d.管理對象需要指導(dǎo)的工作量很少時(shí)，管理幅度相對較小
15.某燈具制造企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，共有管理人員45人，其中廠長人、職能部門經(jīng)理3人、職員16人、車間主任5人、班組長20人。廠長的管理幅度為()。
a.5人
b.b人
c.28人
d.44人
16.湯普森(james thompson)的職能依賴關(guān)系模型將組織內(nèi)部職能之間的相互依賴關(guān)系進(jìn)行了劃分。其中，()是職能問依賴關(guān)系的最低形態(tài)，這種依賴關(guān)系中，工作不在各職能間流動(dòng)，每個(gè)職能都是彼此獨(dú)立地工作，很少需要進(jìn)行協(xié)調(diào)。
a.并列式
b.順序式
c.交互式
d.串聯(lián)式
17.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以分為高聳型和扁平化兩種類型。以下說法中，正確的是()。
a.高聳型組織結(jié)構(gòu)傾向于集權(quán)，管理成本較高，適應(yīng)環(huán)境變化能力差
b.扁平化組織結(jié)構(gòu)傾向于分權(quán)，管理成本較高，適應(yīng)環(huán)境變化能力強(qiáng)
c.高聳型組織結(jié)構(gòu)傾向于分權(quán)，管理成本較低，適應(yīng)環(huán)境變化能力強(qiáng)
d.扁平化組織結(jié)構(gòu)傾向于集權(quán)，管理成本較低，適應(yīng)環(huán)境變化能力差
18.某國有企業(yè)的設(shè)備先進(jìn)、產(chǎn)品對路，人員素質(zhì)也很高，但是近幾年經(jīng)營效率低下。內(nèi)部直線部門和參謀部門職權(quán)不明確，遇到問題互相扯皮。作為企業(yè)的一把手，張三針對上述現(xiàn)象，提出了以下4項(xiàng)措施。其中，不妥的是()。
a.明確規(guī)定直線部門對業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果直接承擔(dān)責(zé)任
b.上級(jí)參謀部門擁有對下級(jí)參謀部門行使指揮的職權(quán)
c.各級(jí)參謀部門對本部門內(nèi)部員工具有行政指揮權(quán)力
19.以下對于原材料采購員的職責(zé)規(guī)定，較準(zhǔn)確的是()。
a.負(fù)責(zé)采購生產(chǎn)用的全部原材料
b.負(fù)責(zé)生產(chǎn)用的全部原材料的計(jì)劃、采購、廢舊物資回收處理工作
c.按品種、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用和資金要求為生產(chǎn)提供全部原材料
d.負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程主要原材料的采購
20.以下是某集團(tuán)企業(yè)對人力資源部經(jīng)理職責(zé)的規(guī)定，不恰當(dāng)?shù)氖?)。
a.負(fù)責(zé)集團(tuán)日常行政性事務(wù)
b.接受集團(tuán)其它部門職員對上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意見反饋，撰寫調(diào)查報(bào)告，報(bào)集團(tuán)總裁處理
c.參與集團(tuán)重大發(fā)展項(xiàng)目、經(jīng)營策略以及重大政策的討論及制訂
d.對集團(tuán)各級(jí)單位的投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)和考核
21.張總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位負(fù)責(zé)市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但總經(jīng)理又要求各地區(qū)辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們下達(dá)命令。張總經(jīng)理的這種做法違反了組織設(shè)計(jì)的()。
a.職、責(zé)、權(quán)對應(yīng)原則
b.指揮統(tǒng)一原則
c.管理幅度和層次適當(dāng)原則
d.集權(quán)、分權(quán)適度原則
22.職、責(zé)、權(quán)對應(yīng)是組織設(shè)計(jì)的重要原則。根據(jù)這一原則，以下說法不正確的是()。
a.有職、有責(zé)、無權(quán)的職位，將無法正常開展工作
b.有職、無責(zé)、無權(quán)的職位，應(yīng)該考慮進(jìn)行精簡
c.有職、無責(zé)、有權(quán)的職位，能有效地調(diào)配資源
d.有職、有責(zé)、有權(quán)的職位，能夠有效地開展工作
23.甲公司是一家玻璃二次加工企業(yè)，下設(shè)4家分公司。各分公司生產(chǎn)的產(chǎn)品種類、加工工藝各不相同并且面對不同的市場，但4家分公司的原材料幾乎都是性能相似的平板玻璃。則甲公司適宜采取()。
a.集權(quán)管理
b.產(chǎn)品銷售采用集權(quán)管理，其他業(yè)務(wù)采用分權(quán)管理
c.分權(quán)管理
d.原材料采購采用集權(quán)管理，生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)采用分權(quán)管理
24.集權(quán)和分權(quán)是相對的，適度的分權(quán)可以充分發(fā)揮員工的主動(dòng)性和積極性。下列關(guān)于分權(quán)管理的描述，不正確的是()。
a.建立一個(gè)可度量的目標(biāo)責(zé)任是實(shí)施分權(quán)管理的前提條件
b.分權(quán)管理決不意味著可以搞“自治”、“邦聯(lián)”
c.實(shí)行分權(quán)管理就意味著放棄管理職責(zé)
d.實(shí)行分權(quán)管理分出去的權(quán)限還可以重新收回
25.某公司是一家設(shè)計(jì)語音識(shí)別設(shè)備的公司，經(jīng)營規(guī)模雖然不大，但發(fā)展迅速。公司成立以來，一直實(shí)行集權(quán)管理。下列選項(xiàng)中，最有可能改變公司的集權(quán)管理體制的是()。
a.宏觀經(jīng)濟(jì)增長速度加快
b.國家發(fā)布新的語音識(shí)別設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)
c.市場對語音識(shí)別設(shè)備的需求下降
d.公司開始涉及其他類型的電子設(shè)備領(lǐng)域
26.隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和生產(chǎn)經(jīng)營品種的增多，許多企業(yè)開始實(shí)行分權(quán)管理，以下關(guān)于分權(quán)管理的描述，正確的是()。
a.分權(quán)管理可以減輕總經(jīng)理的責(zé)任
b.分權(quán)管理要求增加對下屬單位的控制
c.分權(quán)管理要求適當(dāng)?shù)氖跈?quán)
d.管理模式要保持穩(wěn)定性，因此實(shí)行分權(quán)管理分出去的權(quán)限不應(yīng)收回
27.以下有關(guān)公司治理結(jié)構(gòu)的描述，錯(cuò)誤的是()。
a.產(chǎn)權(quán)構(gòu)成和規(guī)模大小是影響公司治理結(jié)構(gòu)的重要因素
b.公司投資人數(shù)比較多，規(guī)模比較大，應(yīng)有健全的股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)
c.股東人數(shù)很少，企業(yè)規(guī)模比較小，也必須成立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)
28.王某是一位公司總經(jīng)理，當(dāng)發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，他應(yīng)該()。
a.立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締
b.深入調(diào)查，找出小團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人，并提出警告
c.只要小團(tuán)體不影響公司正常運(yùn)行，可以不聞不問
d.正視小團(tuán)體的存在，對其加以積極引導(dǎo)
29.某企業(yè)成立不到兩年，擁有員工15名，主要生產(chǎn)編織袋，因靠近原材料生產(chǎn)地而資源供應(yīng)比較充分。若不考慮影響管理體制選擇的其他因素，此類企業(yè)適合于采取()。
a.集權(quán)管理體制
b.直線制
c.分權(quán)管理體制
d.職能制
30.甲公司是一家擁有50余人的管理咨詢公司，經(jīng)常有數(shù)個(gè)咨詢項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作。最適合該公司的組織結(jié)構(gòu)形式是()。
a.直線職能制
b.職能制
c.事業(yè)部制
d.矩陣制
企業(yè)組織與管理制度篇九
2.1 直線制組織結(jié)構(gòu)
直線制組織結(jié)構(gòu)是最古老的組織結(jié)構(gòu)形式。所謂的“直線”是指在這種組織結(jié)構(gòu)下，職權(quán)直接從高層開始向下“流動(dòng)”（傳遞、分解），經(jīng)過若干個(gè)管理層次達(dá)到組織最低層。其特點(diǎn)是：
(1)組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權(quán)。
(2)組織中的每一個(gè)人只對他的直接上級(jí)負(fù)責(zé)或報(bào)告工作。
(3)主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全職權(quán)。即，主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。
2.1.1 直線型組織結(jié)構(gòu)特征
直線型組織結(jié)構(gòu)圖
在上圖中，各車間分別從事不同的生產(chǎn)作業(yè)職能，在車間內(nèi)生產(chǎn)作業(yè)職能進(jìn)一步分解到工段以及班組。車間主任、工段長、班組長對所管轄領(lǐng)域（部門）的生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)擁有完全職權(quán)。因此，在直線型組織結(jié)構(gòu)下，作業(yè)職能存在水平分工。
車間主任、工段長、班組長均負(fù)責(zé)生產(chǎn)作業(yè)的管理，但其職權(quán)范圍是不同的。他們的職權(quán)范圍在縱向維度上經(jīng)過逐層分解而趨向縮小。
廠長（或總經(jīng)理）通常將采購、銷售、財(cái)務(wù)、人事等經(jīng)營活動(dòng)的決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中在自己手中，并行使對生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的監(jiān)督權(quán)。因此，在直線型組織結(jié)構(gòu)下，經(jīng)營管理職能只存在垂直分工（職權(quán)范圍大?。┒淮嬖谒椒止ぃú少彙N售、財(cái)務(wù)、人事、安全等）。這種組織形式在某種意義上類似逐級(jí)承包體制，是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式。
2.1.2 直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)
這種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是權(quán)力集中，職權(quán)和職責(zé)分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。不過這種組織結(jié)構(gòu)顯著缺點(diǎn)是，各級(jí)行政首腦必須熟悉與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的各種活動(dòng)（尤其是最高行政首腦，必須是全能管理者）；缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機(jī)構(gòu)作為行政首腦的助手，容易使行政首腦產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理工作復(fù)雜化，行政首腦可能由于經(jīng)驗(yàn)、精力不及而顧此失彼，難以進(jìn)行有效的管理。
2.1.3 直線型組織結(jié)構(gòu)的適用性
這種組織結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況或現(xiàn)場作業(yè)管理。
2.2 直線智能制組織結(jié)構(gòu)
一、銷量大、決策信息少的企業(yè)非常有效。
2.2.1 直線職能型組織結(jié)構(gòu)的主要特征
直線智能型組織結(jié)構(gòu)圖
在這種結(jié)構(gòu)中，除了直線人員外，還需要職能參謀人員提供服務(wù)——他們與直線人員共同工作。直線人員直接參與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而職能參謀人員則是間接參與，他們?yōu)榻M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)。
2.2.2 直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)
直線-職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型組織結(jié)構(gòu)具有優(yōu)越性。它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。
直線-職能型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在缺陷具體如下：
（1）屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；
（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；
（3）直線-職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之
（4）信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。
2.3 矩陣制組織結(jié)構(gòu)
矩陣式組織(matrix organization)即“在一個(gè)機(jī)構(gòu)之機(jī)能式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負(fù)責(zé)，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織?！?/p>
在組織結(jié)構(gòu)上，它是把職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。職能部門是固定的組織，項(xiàng)目小組是臨時(shí)性組織，完成任務(wù)以后就自動(dòng)解散，其成員回原部門工作。如圖所示。
矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖
2.3.1 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。
2.3.2 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)
矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：
（1）將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)。
（2）針對特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提高專業(yè)管理水平。
矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：
項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對工作有一定影響。由于項(xiàng)目一般涉及較多的專業(yè)，而項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對項(xiàng)目的成敗具有舉足輕重的作用，所以要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人具有較高的協(xié)調(diào)能力和豐富的經(jīng)驗(yàn)，但是優(yōu)秀的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人比較難找到。
2.3.3 矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍
矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。
2.4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱m型結(jié)構(gòu)（multispanisional structure）或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。
制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。
2.4.1 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
（1）按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。
（3）在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算；
（4）企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。
2.4.2 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)
企業(yè)行政首腦可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)；各事業(yè)部之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展。
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)
公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。
企業(yè)組織與管理制度篇十
組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的骨骼，崗位是血液，企業(yè)一切業(yè)務(wù)活動(dòng)都要經(jīng)過崗位完成，如組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)置不合理，會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)運(yùn)行效率。大部分中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置經(jīng)常變動(dòng)，搞得員工無所適從，怨聲載道，有的企業(yè)連組織結(jié)構(gòu)圖、崗位設(shè)置圖都沒有，管理完全靠人盯人，根據(jù)基本的管理原則，每個(gè)人的管理幅度為五至八人，這還要靠好的管理體系。
設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)首先要考慮企業(yè)戰(zhàn)略或目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，需要設(shè)置什么部門，該部門履行什么職能，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略能起到什么作用，根據(jù)職能則可以設(shè)置相應(yīng)的崗位。
設(shè)置組織結(jié)構(gòu)及崗位最重要的原則就是對事不對人，不能因人設(shè)崗，否則就會(huì)造成運(yùn)行不暢。有些中小企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略不清晰，只有一些具體的目標(biāo)，則可根據(jù)具體的目標(biāo)及當(dāng)前的事務(wù)性工作設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)及崗位。
中小企業(yè)戰(zhàn)略一般為三至五年的規(guī)劃，有的還會(huì)有十年規(guī)劃。組織結(jié)構(gòu)則至少考慮三年內(nèi)不會(huì)變動(dòng)，退一步，至少也要一年內(nèi)沒有大的變動(dòng)。有些中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置經(jīng)常變來變?nèi)?，搞得員工無所適從，這是非常不可取的，“治大國如烹小鮮”。
一個(gè)合理的組織結(jié)構(gòu)，可以明確看出部門職能的劃分、流程走向、上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系等，中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大多為扁平化組織，崗位設(shè)置相對簡單，千萬不要追求形式上的豐富，上能承接企業(yè)戰(zhàn)略，下能承接企業(yè)的基本事務(wù)工作就可以了。組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一部分，也是企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)，頂層設(shè)計(jì)好了，方可對企業(yè)基本事務(wù)運(yùn)行流程、崗位職責(zé)進(jìn)行梳理，否則是無法進(jìn)行后面的工作的。
組織結(jié)構(gòu)圖及崗位設(shè)置圖是組織設(shè)計(jì)的呈現(xiàn)，但我發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)都是混在一起的，組織結(jié)構(gòu)圖包含了崗位設(shè)置圖，可以說是一個(gè)“二不像”。500人以下的企業(yè)全公司一張組織結(jié)構(gòu)圖，一張崗位設(shè)置圖就可以描述清楚，500人以上的企業(yè)往往還會(huì)有部門崗位設(shè)置圖，要想表述清楚組織結(jié)構(gòu)與崗位之間的關(guān)系，必須分開表述，否則就會(huì)讓人云里霧里。二者之間為什么會(huì)混搭，其歸根結(jié)底是源于思維的混亂。
組織結(jié)構(gòu)承接企業(yè)戰(zhàn)略，崗位是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)，應(yīng)精簡高效，實(shí)現(xiàn)扁平化。二者的設(shè)置必須對事不對人，否則就會(huì)造成組織運(yùn)行不暢。組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置也是組織設(shè)計(jì)最基本的工作，也科學(xué)管理最基本的工作，企業(yè)千萬不能疏忽大意。
企業(yè)組織與管理制度篇十一
優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)，是深化行政體制改革的必然要求，也是建立和完善社會(huì)主義公共行政體制的重要舉措。為積極推進(jìn)這項(xiàng)改革，迫切需要緊密結(jié)合當(dāng)前形勢，對這一問題進(jìn)行深入的研究和探討。
一、優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)的重要意義
優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)，對于深化行政體制改革、促進(jìn)社會(huì)的和諧發(fā)展和科學(xué)發(fā)展具有十分重要的意義。
1、優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)有利于推動(dòng)政府職能轉(zhuǎn)變
轉(zhuǎn)變政府職能是我國行政體制改革的基礎(chǔ)問題和核心問題。過去很長一段時(shí)間，我們在行政體制改革中陷入了類似于“先有雞還是先有蛋”的二律背反的困境：政府職能不轉(zhuǎn)變，機(jī)構(gòu)精簡、結(jié)構(gòu)優(yōu)化難以取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展；而機(jī)構(gòu)不精簡，政府組織結(jié)構(gòu)不優(yōu)化，政府職能轉(zhuǎn)變又難以取得實(shí)質(zhì)性突破。實(shí)踐證明，要走出這一改革的困境，就必須使政府職能轉(zhuǎn)變與優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)同步進(jìn)行，即以政府職能轉(zhuǎn)變促進(jìn)政府組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，以優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)推動(dòng)政府職能轉(zhuǎn)變。二者的關(guān)系是：轉(zhuǎn)變政府職能、優(yōu)化政府職能結(jié)構(gòu)是優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)的前提和基礎(chǔ)，優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)是鞏固政府職能轉(zhuǎn)變成果、使各級(jí)政府正確履行職能的體制保障。后者對政府職能轉(zhuǎn)變具有剛性作用：（1）優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)意味著撤銷不該設(shè)的機(jī)構(gòu)。廟沒有了，歪嘴和尚也就沒有念經(jīng)的“合法”之地，從而為消除政府亂干預(yù)、亂作為奠定了體制基礎(chǔ)。（2）優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)意味著根據(jù)政府應(yīng)履行的職能重新整合政府組織系統(tǒng)，從而為政府正確履行職能提供體制保障。（3）優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)也意味著要根據(jù)科學(xué)發(fā)展觀和構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的要求，加強(qiáng)政府公共管理和公共服務(wù)等部門的建設(shè)，從而使政府職能的履行更加符合以人為本、全面協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展的要求。
2、優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)有利于深化政府機(jī)構(gòu)改革
政府機(jī)構(gòu)改革是我國行政體制改革的一項(xiàng)重要任務(wù)。過去，我們在政府機(jī)構(gòu)改革中，強(qiáng)調(diào)精簡比較多，而對優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)重視不夠。實(shí)踐證明，機(jī)構(gòu)改革如果不與政府職能轉(zhuǎn)變和優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，并不能解決體制的深層次問題，也難以實(shí)現(xiàn)改革的預(yù)期目標(biāo)。因?yàn)?，對于深化行政體制改革和構(gòu)建公共行政體制來說，精簡機(jī)構(gòu)、壓縮政府規(guī)模并不是一個(gè)根本性的問題，根本問題是在轉(zhuǎn)變政府職能的基礎(chǔ)上，優(yōu)化政府的組織結(jié)構(gòu)，使政府管自己應(yīng)該管的事，管好自己應(yīng)該管的事。所以，機(jī)構(gòu)精簡必須服從政府組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。只有按照科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建和諧社會(huì)和建立健全社會(huì)主義公共行政體制的要求，真正做到政府組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，才能鞏固政府機(jī)構(gòu)改革所取得的成果，也才能使行政體制改革取得新的實(shí)質(zhì)性的突破。
3、優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)有利于提高政府效能
系統(tǒng)論揭示了這樣一個(gè)基本原理，即結(jié)構(gòu)合理、運(yùn)行有序的系統(tǒng)，其整體功能大于各個(gè)部分功能的代數(shù)和。優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)之所以有利于提高政府效能，是因?yàn)椋海?）政府組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，能夠更加明確各級(jí)政府之間和政府各職能部門之間的職責(zé)權(quán)限，使各級(jí)政府和政府各職能部門各司其職，各負(fù)其責(zé)，從而有效地防止和克服政府內(nèi)部因責(zé)權(quán)不清而產(chǎn)生的爭權(quán)奪利或推諉扯皮現(xiàn)象。（2）政府組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化能夠使政府運(yùn)行更加科學(xué)、更加規(guī)范、更加有序，從而減少乃至杜絕因政府不規(guī)范運(yùn)作而增加的行政成本和社會(huì)成本。（3）政府組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化有利于整合行政資源，充分發(fā)揮公共資源的效用。（4）政府組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化意味著政府機(jī)構(gòu)更加精簡，人員更加精干，從而減少政府不必要的開支，降低行政成本。（5）政府組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化便于對各級(jí)政府及其職能部門進(jìn)行績效評(píng)估和更為有效的監(jiān)督，從而防止和克服政府不作為等怠政現(xiàn)象。
二、政府組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的主要依據(jù)
政府組織結(jié)構(gòu)是否優(yōu)化，不能僅僅從政府自身來判斷，還必須從政府與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的適應(yīng)性、從政府的運(yùn)行效果來判斷。
1、政府組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的要求
政府組織結(jié)構(gòu)具有相對穩(wěn)定性，但從來都不是一成不變的。在歷史和現(xiàn)實(shí)中，政府組織結(jié)構(gòu)往往隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)結(jié)構(gòu)、政治結(jié)構(gòu)和意識(shí)形態(tài)的變化而變化。其中，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和社會(huì)結(jié)構(gòu)的變化起著決定性的作用。
府實(shí)行分權(quán)化管理。這種分權(quán)化既表現(xiàn)在政府外部，也表現(xiàn)在政府內(nèi)部。對政府外部來說，就是要實(shí)行政企分開、政事分開、政社分開，在企事業(yè)和社會(huì)團(tuán)體沒有發(fā)生侵權(quán)的情況下，政府不得干預(yù)其內(nèi)部事務(wù)。對政府內(nèi)部來說，就是要明確職責(zé)分工，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，同時(shí)實(shí)行中央與地方和地方與地方之間的合理分權(quán)。政府組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了現(xiàn)代社會(huì)的這一要求，就是科學(xué)的、合理的，否則，就談不上政府組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。
2、政府運(yùn)行是否規(guī)范、有序和高效
現(xiàn)代政府是為公民和社會(huì)服務(wù)的。公民和社會(huì)既要求政府管自己應(yīng)該管的事，同時(shí)也要求政府管好自己應(yīng)該管的事。這就要求政府運(yùn)行必須規(guī)范有序和廉潔高效。現(xiàn)代組織理論告訴我們，一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、配置優(yōu)化的系統(tǒng)，其運(yùn)行不僅是規(guī)范的、有序的，而且一定是高效的。相反，結(jié)構(gòu)不合理、配置不科學(xué)的系統(tǒng)，其運(yùn)行必然處于無序和低效狀態(tài)。所以，政府組織結(jié)構(gòu)是否優(yōu)化、機(jī)構(gòu)設(shè)置是否合理，在政府運(yùn)行中完全能夠顯現(xiàn)出來。
3、政府機(jī)構(gòu)設(shè)置是否符合精簡、統(tǒng)一的原則
政府組織是由政府機(jī)構(gòu)構(gòu)成的。從政府自身來說，政府組織結(jié)構(gòu)是否優(yōu)化，就是看政府機(jī)構(gòu)設(shè)置是否精簡、權(quán)責(zé)是否統(tǒng)一。一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、管理分散、權(quán)力交叉、職責(zé)不清的政府，其組織結(jié)構(gòu)是不可能科學(xué)合理的。此外，在當(dāng)代，政府組織結(jié)構(gòu)還必須符合扁平化的趨勢。
三、我國優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)展和仍存在的主要問題
經(jīng)過20多年的行政體制改革，我國政府組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化取得了重要的進(jìn)展和成效。第一，政府機(jī)構(gòu)得到了較大幅度的精簡。國務(wù)院組成部門由1998年的40個(gè)精簡到現(xiàn)在的28個(gè)，省級(jí)政府內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)由平均55個(gè)減少到40個(gè)，平均精簡20%左右。第二，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，加強(qiáng)了國務(wù)院宏觀調(diào)控部門和省級(jí)區(qū)域經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)部門，促進(jìn)了宏觀調(diào)控和區(qū)域經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)體系的建設(shè)和完善。同時(shí)，撤銷了政府工業(yè)經(jīng)濟(jì)管理部門，結(jié)束了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的由工業(yè)經(jīng)濟(jì)管理部門直接管理企業(yè)的歷史。第三，為加強(qiáng)市場監(jiān)管和安全生產(chǎn)監(jiān)督，營造公平的市場競爭環(huán)境，提升了一些市場監(jiān)管部門的行政級(jí)別，同時(shí)，對省以下工商、質(zhì)量監(jiān)督、藥品監(jiān)督部門實(shí)行垂直管理，對省煤礦安全監(jiān)督機(jī)構(gòu)實(shí)行中央垂直管理。第四，理順了社會(huì)保障、土地資源管理、出入境檢驗(yàn)檢疫等多項(xiàng)職能關(guān)系，解決了一些部門長期存在的職責(zé)交叉、多頭管理等問題。第五，為深化國有資產(chǎn)管理體制改革，設(shè)立了國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)；為適應(yīng)內(nèi)外貿(mào)業(yè)務(wù)相互融合的發(fā)展趨勢和加入世貿(mào)組織的新形勢，促進(jìn)現(xiàn)代市場體系的形成，組建了商務(wù)部。第六，為健全金融監(jiān)管體制，成立了中國銀監(jiān)會(huì)；為加強(qiáng)食品安全和安全生產(chǎn)監(jiān)管體制建設(shè)，組建了國家食品藥品監(jiān)督管理局，調(diào)整了國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局的管理體制。
盡管我國在優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行了積極的探索和改革，取得了重要的進(jìn)展和成效，但從轉(zhuǎn)變政府職能、提高行政效能和構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)等要求來看，我國政府組織結(jié)構(gòu)仍然存在一些亟待解決的問題。
1、政府職能定位不準(zhǔn)確，政府職權(quán)劃分不明確。表現(xiàn)在：（1）政府職能定位不全面，概括不夠準(zhǔn)確。例如，目前我國將政府職能定位為“經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)，市場監(jiān)管，社會(huì)管理，公共服務(wù)”。這里只講了政府的對內(nèi)職能，沒有講政府的對外職能；只講了政府對經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的管理職能，沒有講政府所承擔(dān)的政務(wù)職能。而且在社會(huì)治理結(jié)構(gòu)日趨多元化的時(shí)代，承擔(dān)“社會(huì)管理”職能的不只是政府，還包括大量的社會(huì)團(tuán)體和社會(huì)組織。（2）政府職能結(jié)構(gòu)不合理。在目前的政府職能定位中，社會(huì)公共管理和公共服務(wù)職能排在最后，沒有擺到更加突出的位置。此外，各級(jí)政府應(yīng)承擔(dān)什么職能？至今沒有明確的規(guī)定。（3）中央政府與地方政府之間有些職權(quán)劃分不規(guī)范，某些職權(quán)具有較大的重合性。同一事務(wù)，中央政府在管，地方政府也在管，中央政府和地方政府各從什么角度管？管到什么程度？均無明確的法律規(guī)定。（4）地方各級(jí)政府之間的職權(quán)劃分不明確，許多職權(quán)也具有較大的重合性。例如，《中華人民共和國地方各級(jí)人民代表大會(huì)和地方各級(jí)人民政府組織法》第59條規(guī)定：“縣級(jí)以上的地方各級(jí)人民政府行使下列職權(quán)”。這一條就包括了省級(jí)政府、副省級(jí)政府、地級(jí)政府和縣級(jí)政府。事實(shí)上，這幾級(jí)政府在政府系統(tǒng)中所處的地位是不同的，各級(jí)政府的職責(zé)權(quán)限自然也應(yīng)有相應(yīng)的區(qū)別。但這種區(qū)別在法律上卻沒有體現(xiàn)出來。（5）一些政府職能部門之間職責(zé)交叉重復(fù)。例如，在一些地方，水利局管理水資源，公用局管理供水及地下水的開發(fā)和利用，市政局負(fù)責(zé)排水和污水處理，形成了多頭治水的局面。在交通管理上，有的城市是政府交通辦管理公路運(yùn)輸和內(nèi)河客運(yùn)，市政局管理軌道交通，公用局管理城市公共客運(yùn)和出租汽車客運(yùn)，使交通運(yùn)輸領(lǐng)域也出現(xiàn)了多頭管理的現(xiàn)象。
2、政府機(jī)構(gòu)總量仍然偏多。目前，國務(wù)院組成部門仍高達(dá)28個(gè)，比許多市場經(jīng)濟(jì)國家的內(nèi)閣組成部門高出近1/3到1/2。除國務(wù)院組成部門外，還有國務(wù)院辦公廳和國務(wù)院直屬特設(shè)機(jī)構(gòu)各1個(gè)，國務(wù)院直屬機(jī)構(gòu)18個(gè)，國務(wù)院辦事機(jī)構(gòu)4個(gè)，國務(wù)院直屬事業(yè)單位14個(gè)，總數(shù)達(dá)66個(gè)。在地方，省、自治區(qū)政府工作部門為40個(gè)左右，直轄市為45個(gè)左右；大城市政府工作部門為40個(gè)，中小城市分別為30個(gè)和22個(gè)左右，自治州為25個(gè)左右；較大的縣政府工作部門為22個(gè)左右，中等縣和小縣分別為18個(gè)和14個(gè)左右。我國地方政府機(jī)構(gòu)在數(shù)量上同樣遠(yuǎn)多于其他市場經(jīng)濟(jì)國家。從我國實(shí)際情況來看，政府機(jī)構(gòu)林立，是政府管了許多不該管、管不了和管不好的事的重要的體制根源。
3、政府機(jī)構(gòu)序列設(shè)置不夠科學(xué)、不夠規(guī)范。例如，國務(wù)院2003年頒發(fā)的《關(guān)于機(jī)構(gòu)設(shè)置的通知》中，將國務(wù)院機(jī)構(gòu)設(shè)置分為6個(gè)序列，即國務(wù)院辦公廳、國務(wù)院組成部門、國務(wù)院直屬特設(shè)機(jī)構(gòu)、國務(wù)院直屬機(jī)構(gòu)、國務(wù)院辦事機(jī)構(gòu)和國務(wù)院直屬事業(yè)單位。從國務(wù)院機(jī)構(gòu)設(shè)置的6個(gè)序列中可以看出：第一，哪些機(jī)構(gòu)應(yīng)列入國務(wù)院組成部門，哪些機(jī)構(gòu)應(yīng)列入國務(wù)院直屬機(jī)構(gòu)序列，缺乏嚴(yán)格的論證和科學(xué)的界定；第二，將國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)作為國務(wù)院的直屬特設(shè)機(jī)構(gòu)，既無先例，也無充分的法律依據(jù)；第三，在國務(wù)院直屬事業(yè)單位中，有的事實(shí)上是承擔(dān)國務(wù)院某方面職能的管理部門，如銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)、證券監(jiān)督管理委員會(huì)、保險(xiǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)、電力監(jiān)管委員會(huì)、全國社會(huì)保障基金理事會(huì)等。將這些機(jī)構(gòu)列入國務(wù)院事業(yè)單位序列，既不科學(xué)，也不規(guī)范。
4、在國務(wù)院機(jī)構(gòu)設(shè)置中，經(jīng)濟(jì)管理部門所占比例過大，社會(huì)管理和公共服務(wù)部門所占比例偏小，不能充分體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀和構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的要求，也沒有充分反映政府職能變化的新趨勢?？茖W(xué)發(fā)展觀和構(gòu)建設(shè)社會(huì)主義和諧社會(huì)要求政府加強(qiáng)社會(huì)公共管理和公共服務(wù)職能，同時(shí)，把經(jīng)濟(jì)管理職能轉(zhuǎn)到主要為市場主體服務(wù)和創(chuàng)造良好發(fā)展環(huán)境上來。但在國務(wù)院組成部門中，經(jīng)濟(jì)管理類占了42.85%，其中有一些是專業(yè)經(jīng)濟(jì)管理部門，而社會(huì)管理和公共服務(wù)類僅占21.42%；在國務(wù)院組成部門、國務(wù)院直屬特設(shè)機(jī)構(gòu)、國務(wù)院直屬機(jī)構(gòu)和國務(wù)院辦事機(jī)構(gòu)四大序列中，經(jīng)濟(jì)管理類占39.21%，社會(huì)管理和公共服務(wù)類僅占27.45%。
5、有些領(lǐng)域長期存在的機(jī)構(gòu)較多、管理分散的問題一直沒有得到解決。例如，有3個(gè)部門在管交通運(yùn)輸，即鐵道部、交通部和中國民用航空總局；有3個(gè)部門在管理文化，即文化部、國家廣播電影電視總局、國家新聞出版總署（國家版權(quán)局）。此外，在公共衛(wèi)生管理和科技管理等領(lǐng)域，也存在機(jī)構(gòu)林立、管理分散現(xiàn)象，從而使這些領(lǐng)域難以做到統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一管理，不僅浪費(fèi)了大量的公共資源，而且也造成了部門分割和效率低下等弊端。這種情況在其他市場經(jīng)濟(jì)國家是不存在的。
6、中央及省以下垂直管理機(jī)構(gòu)與地方政府的關(guān)系沒有理順，條塊矛盾突出。改革開放以來，為了在一些領(lǐng)域加強(qiáng)集中統(tǒng)一管理，減少和克服地方干預(yù)，中央和省以下垂直管理機(jī)構(gòu)呈增加之勢。例如，實(shí)行中央垂直管理的機(jī)構(gòu)有：人民銀行、海關(guān)、國稅、出入境檢驗(yàn)檢疫、煤礦安全監(jiān)督、銀監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)、電監(jiān)會(huì)、煙草專賣、國家物資儲(chǔ)備、氣象等。實(shí)行省以下垂直管理的機(jī)構(gòu)有：工商、地稅、藥監(jiān)、質(zhì)監(jiān)等，國土資源管理在干部任免上也實(shí)行省以下垂直管理。如何理順中央和省以下垂直管理部門與地方政府的關(guān)系，解決條塊之間的矛盾，是優(yōu)化政府整體結(jié)構(gòu)迫切需要解決的問題。
7、政府層級(jí)過多，不符合現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢。從1982年推行市管縣體制開始，我國政府層級(jí)由四級(jí)制為主變?yōu)槲寮?jí)制為主，即中央政府——省級(jí)政府（省、直轄市、自治區(qū)、特別行政區(qū)）——地級(jí)政府（地級(jí)市、地區(qū)、自治州、盟）——縣級(jí)政府（市轄區(qū)、縣級(jí)市、縣、自治縣、旗、自治旗、特區(qū)、林區(qū)）——鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府（鄉(xiāng)、民族鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、蘇木、民族蘇木）。政府層級(jí)過多，存在諸多弊端：（1）上情難以及時(shí)準(zhǔn)確地下達(dá)，下情也難以及時(shí)準(zhǔn)確地上達(dá)。（2）中央下放的權(quán)力，很容易被中間環(huán)節(jié)截留，使企事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體和基層的管理自主權(quán)難以得到落實(shí)。（3）不利于調(diào)動(dòng)市縣和基層政府的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，不利于提高政府的管理效能。
8、大量臨時(shí)機(jī)構(gòu)的設(shè)立，使一些部門的職責(zé)權(quán)限更加模糊，組織結(jié)構(gòu)更顯得不夠合理。例如，近年來，一些地方為了推動(dòng)某項(xiàng)工作任務(wù)的完成，以“指揮部”、“辦公室”等名義，設(shè)立了大量的臨時(shí)機(jī)構(gòu)。諸如生豬辦、清欠辦、創(chuàng)建辦、三電辦、拆遷辦、督查辦、整頓辦、考評(píng)辦、節(jié)慶辦等，五花八門。這些臨時(shí)機(jī)構(gòu)的設(shè)立缺少法律依據(jù)，隨意性較大，從而使政府組織結(jié)構(gòu)不合理、運(yùn)行不規(guī)范的問題更顯突出。
四、優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)的主要對策
我國政府組織結(jié)構(gòu)所存在的上述問題，表明在我國行政體制改革中，優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)的任務(wù)仍很艱巨。為了貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，實(shí)現(xiàn)構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的目標(biāo)，必須深化行政體制改革，采取積極有效的措施，切實(shí)解決政府組織結(jié)構(gòu)中的突出問題。
1、科學(xué)定位政府職能，依法明確政府的職權(quán)?？茖W(xué)定位政府職能和優(yōu)化政府的職能結(jié)構(gòu)，是優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)和前提。在新世紀(jì)，我國行政體制改革的目標(biāo)是建立和完善社會(huì)主義公共行政體制。而公共行政體制就是執(zhí)行公共意志，行使公共權(quán)力，制定公共政策，管理公共事務(wù)，生產(chǎn)公共物品，提供公共服務(wù)，滿足社會(huì)公共需求的行政組織體系和管理制度。建立和完善社會(huì)主義公共行政體制，是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展、民主政治建設(shè)和構(gòu)建和諧社會(huì)的共同要求，也是推進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步的必然選擇。
在公共行政體制下，政府是公共意志的執(zhí)行者、社會(huì)公共事務(wù)的管理者和公共物品、公共服務(wù)的提供者，因此，各級(jí)政府必須實(shí)行政企分開、政事分開、政社分開，從那些不該管、管不了和管不好的事務(wù)中跳出來，管好公民、企事業(yè)單位和社會(huì)團(tuán)體不該管、管不了、管不好的事，即社會(huì)公共事務(wù)，生產(chǎn)公共物品，提供公共服務(wù)。簡言之，公共行政體制下的政府職能就是管理社會(huì)公共事務(wù)，生產(chǎn)公共物品，提供公共服務(wù)。
在科學(xué)合理定位政府職能的基礎(chǔ)上，必須依法明確各級(jí)政府的職責(zé)權(quán)限。各級(jí)政府之間的職權(quán)分工應(yīng)遵循以下原則：
（1）能由基層和地方辦的事情盡量由基層和地方去辦，以縮短政府與公民社會(huì)的距離，提高政府公共管理和公共服務(wù)的效能，滿足不同地區(qū)公民的不同的價(jià)值偏好。
（2）當(dāng)下級(jí)政府提供某方面的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)不了規(guī)模效益或出現(xiàn)嚴(yán)重的外部效應(yīng)的情況下，該項(xiàng)職能應(yīng)由上一級(jí)政府履行。
（3）當(dāng)?shù)胤秸峁┠撤矫娴姆?wù)，也實(shí)現(xiàn)不了規(guī)模效益或出現(xiàn)嚴(yán)重的外部效應(yīng)的情況下，該項(xiàng)職能應(yīng)由中央政府履行。
按照以上原則，凡屬于全國性和跨?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）的公共事務(wù)，由中央政府管理，以保證國家法制統(tǒng)一、政令統(tǒng)一和市場統(tǒng)一。凡屬于面向本行政區(qū)域的地方性公共事務(wù)，由地方政府管理，以提高工作效率、降低管理成本、增強(qiáng)行政活力。凡屬于中央和地方共同管理的公共事務(wù)，要區(qū)別不同情況，明確各自的管理范圍，分清主次責(zé)任。在清楚界定各級(jí)政府職能的基礎(chǔ)上，盡快修改《國務(wù)院組織法》和《地方政府組織法》，依法明確中央政府和地方政府的職責(zé)權(quán)限。與此同時(shí)，要按照精簡、統(tǒng)一、效能的原則，將相同或相近的職能合并，并盡快研究制定《政府內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)職權(quán)法》，依法明確規(guī)定政府內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限。
2、按照中央關(guān)于“切實(shí)把政府經(jīng)濟(jì)管理職能轉(zhuǎn)到主要為市場主體服務(wù)和創(chuàng)造良好發(fā)展環(huán)境上來。加強(qiáng)國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中長期規(guī)劃的研究和制定，提出發(fā)展的重大戰(zhàn)略、基本任務(wù)和產(chǎn)業(yè)政策，促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)全面發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長與人口資源環(huán)境相協(xié)調(diào)”的要求，加強(qiáng)政府宏觀調(diào)控部門，進(jìn)一步精簡和整合專業(yè)經(jīng)濟(jì)管理部門，適當(dāng)增加并加強(qiáng)社會(huì)公共管理和公共服務(wù)部門。
3、根據(jù)新形勢，調(diào)整和加強(qiáng)環(huán)保、民生等機(jī)構(gòu)。按照科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)和加強(qiáng)政府公共管理、公共服務(wù)職能的新要求，鑒于環(huán)境保護(hù)的極端重要性和環(huán)境問題的嚴(yán)峻性，建議撤銷國家環(huán)?？偩?，設(shè)立國家環(huán)境部，納入國務(wù)院組成部門。這是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)人與自然的和諧，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與人口、資源、環(huán)境相協(xié)調(diào)，走生產(chǎn)發(fā)展、生活富裕、生態(tài)良好的文明發(fā)展之路的必要舉措，也是當(dāng)今世界許多發(fā)達(dá)國家的共性做法。
鑒于就業(yè)在民生和構(gòu)建和諧社會(huì)中的極端重要性以及我國就業(yè)問題的嚴(yán)峻性，建議將勞動(dòng)和社會(huì)保障部更名為勞動(dòng)就業(yè)與社會(huì)保障部，以便由該部統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理勞動(dòng)就業(yè)和社會(huì)保障問題。將就業(yè)問題不僅納入政府內(nèi)閣部門管理，而且在政府機(jī)構(gòu)名稱上體現(xiàn)出來，是政府更加重視民生和就業(yè)問題的表現(xiàn)，也是世界許多國家的經(jīng)驗(yàn)和做法。
4、嚴(yán)格按照精簡、統(tǒng)一、效能的原則，將職能相同或相近的機(jī)構(gòu)加以合并，實(shí)行大部制，克服某些領(lǐng)域部門較多和管理分散現(xiàn)象。如組建新的交通部，將鐵路運(yùn)輸和民航納入交通部管理，撤銷鐵道部和民航總局；組建新的文化部，將廣播電影電視和新聞出版納入文化部管理，撤銷國家廣播電影電視總局和國家新聞出版總署?！按蟛恐啤钡墓芾眢w制，在一些發(fā)達(dá)國家已經(jīng)實(shí)行多年，有明顯的管理優(yōu)勢。我國的一些地方，如海南省將文化、廣播電視、新聞出版、體育機(jī)構(gòu)合并，上海將文化、廣播電視、文物管理機(jī)構(gòu)合并，實(shí)行“大文化”管理體制，上海將市政府交通辦公室的公路運(yùn)輸和內(nèi)河客運(yùn)、市政局的軌道交通、公用局的城市公共客運(yùn)和出租汽車客運(yùn)等職能并入市交通局，也取得了較好的管理效果。發(fā)達(dá)國家的做法和我國一些地方的探索，為實(shí)行“大部制”的管理體制提供了可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。
5、進(jìn)一步改革國有資產(chǎn)管理體制。鑒于我國的特殊國情和體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期國有資產(chǎn)監(jiān)管的重要性，需要進(jìn)一步加強(qiáng)研究，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，繼續(xù)深化國有資產(chǎn)管理體制改革，在此基礎(chǔ)上，重新考慮和探索國資委的隸屬關(guān)系。
6、調(diào)整國務(wù)院直屬事業(yè)單位。將其中承擔(dān)行政職能的機(jī)構(gòu)，如中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)、中國證券監(jiān)督管理委員會(huì)、中國保險(xiǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)、國家電力監(jiān)管委員會(huì)和全國社會(huì)保障基金理事會(huì)等，經(jīng)調(diào)整后納入國務(wù)院直屬機(jī)構(gòu)序列。
7、理順條塊關(guān)系。依法明確中央和省以下垂直管理部門的職責(zé)權(quán)限以及在相關(guān)領(lǐng)域與地方政府的職責(zé)分工，切實(shí)解決條塊之間的矛盾。
8、減少行政層級(jí)，穩(wěn)步推行省直管縣體制。從2002年起，一些省先后開始了“強(qiáng)縣擴(kuò)權(quán)”改革，把地級(jí)市的經(jīng)濟(jì)管理權(quán)限直接下放到一些重點(diǎn)縣，在經(jīng)濟(jì)管理方面形成了近似于“省管縣”的格局。2005年6月，國務(wù)院總理溫家寶在農(nóng)村稅費(fèi)改革工作會(huì)議上提出：“具備條件的地方，可以推進(jìn)‘省直管縣’試點(diǎn)。”《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十一個(gè)五年規(guī)劃的建議》中也明確提出“減少行政層級(jí)”，“理順省級(jí)以下財(cái)政管理體制，有條件的地方可實(shí)行省級(jí)直接對縣的管理體制。”實(shí)行省直管縣體制，是維護(hù)我國憲法權(quán)威、減少行政層級(jí)和優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)的重大戰(zhàn)略舉措，其中涉及到省、市、縣職責(zé)權(quán)限、管理體制和行政區(qū)劃的調(diào)整，需要在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，統(tǒng)一規(guī)劃，積極穩(wěn)步地向前推進(jìn)。
9、清理和整頓臨時(shí)機(jī)構(gòu)。該撤銷的要堅(jiān)決撤銷，將其所承擔(dān)的工作任務(wù)歸并到有關(guān)部門。確需設(shè)立的，要按照有關(guān)法律履行法定程序，嚴(yán)格規(guī)范審批，依法明確其工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、存續(xù)期限和撤銷條件等。
10、走出“小政府，大社會(huì)”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。必須認(rèn)識(shí)到，在體制轉(zhuǎn)軌和社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，我們需要建立的是在政府職能科學(xué)定位基礎(chǔ)上的強(qiáng)有力、高效能的政府工作系統(tǒng)。因此，在機(jī)構(gòu)改革上不搞一刀切，要按照建立、完善社會(huì)主義公共行政體制和優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)的要求，該加強(qiáng)的一定要加強(qiáng)，該精簡的必須堅(jiān)決精簡。機(jī)構(gòu)精簡和人員配備必須服從政府組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。
企業(yè)組織與管理制度篇十二
1.績效
1.對組織績效管理的認(rèn)識(shí)不到位
1.優(yōu)化績效管理計(jì)劃，明確績效目標(biāo)
[1]公司績效管理體系優(yōu)化研究——基于平衡計(jì)分卡的應(yīng)用分析[d].西北大學(xué)，
[2]公司戰(zhàn)略績效管理體系優(yōu)化研究[d].中國海洋大學(xué)，
[3]鄧炳瑜.家有電視購物公司績效考評(píng)方案診斷與再設(shè)計(jì)[d].湘潭大學(xué)，
企業(yè)組織與管理制度篇十三
百年盛世咨詢的主張：盡管商業(yè)社會(huì)里，你每天都離不開企業(yè)，但你可以不知道企業(yè)到底是什麼？盡管營銷已經(jīng)象死亡和納稅一樣無法逃避，你不了解營銷到底是什麼,其實(shí)也無可厚非，但你只要還生存在商業(yè)社會(huì),你就永遠(yuǎn)擺脫不了企業(yè)了,因?yàn)槠髽I(yè)是商業(yè)社會(huì)賦予每個(gè)人的,無法抹去的烙印.商業(yè)社會(huì)的本質(zhì)就是營銷競爭永無休止,商業(yè)社會(huì)的企業(yè),唯一的出路就是把營銷戰(zhàn)爭進(jìn)行到底.
企業(yè)營銷再造
你想重啟企業(yè)營銷第一智慧嗎？你想找回企業(yè)營銷最大力量嗎？其實(shí)真?zhèn)€問題根本不用回答，我告訴你答案：全世界所有的企業(yè)都在熱切的盼望和積極的思考！為什么我們企業(yè)想要的東西卻沒有得到呢？最根本的原因就是我們企業(yè)所做的一切，根本與得到我們想要的東西無關(guān)，這就是全世界所有企業(yè)的痛苦，這個(gè)痛苦就是目標(biāo)與效果的差異！
所有的企業(yè)，要追求重啟企業(yè)營銷第一智慧和找回企業(yè)營銷最大力量的快樂，就必須時(shí)刻直面這三個(gè)痛苦的問題。看看我們決大多數(shù)企業(yè)，都做了些什麼吧！
“不管你是否相信，在太多的公司，營銷總是被忽略的，它處在公司的邊緣地帶，cmo的辦公室總是距離ceo最遠(yuǎn)。”
――菲利普?科特勒
菲利普?科特勒先生陳述的是事實(shí)嗎？如果你認(rèn)為我們太多的企業(yè)都忽略了營銷，那你就錯(cuò)了！其實(shí)所有的企業(yè)都非常重視營銷，只不過他們不知道如何真正去營銷。如果你覺得重啟企業(yè)營銷第一智慧，并且找回企業(yè)營銷最大力量，就是真正去營銷了，那你就又錯(cuò)了！我知道你現(xiàn)在可能有點(diǎn)討厭我了，因?yàn)闊o論誰成天在你耳邊一直說“你錯(cuò)了”“你又錯(cuò)了”，這個(gè)人都很討厭。我想告訴大家的是：在《企業(yè)營銷再造》這本書里，我會(huì)更討厭的繼續(xù)寫，“你錯(cuò)了”“你又錯(cuò)了”這7個(gè)字。你真的覺得“你錯(cuò)了”“你又錯(cuò)了”對你很重要嗎？我想告訴所有讀者的事實(shí)是：我們企業(yè)一直以來都被“你錯(cuò)了”“你又錯(cuò)了”這7個(gè)字害慘了，其實(shí)這7個(gè)字，在商業(yè)社會(huì)，無論誰對你講，其實(shí)都一點(diǎn)也不重要。
“你錯(cuò)了”“你又錯(cuò)了”這幾個(gè)字你覺得難以接受，但你反過來想，你所有的事都做對了又怎樣呢？如果有人天天跟你說：“你對了”“你又對了”這7個(gè)字，其實(shí)更可怕！我們很多企業(yè)的總裁，就是毀在習(xí)慣于聽“你對了”“你又對了”這7個(gè)字上！你覺得這很重要嗎？那你就又錯(cuò)了！其實(shí)這雖然很可怕，其實(shí)也并不重要。商業(yè)社會(huì)最重要的，不是所謂的對與錯(cuò)，重要的就是：能否運(yùn)用財(cái)富倍增法則使你企業(yè)的財(cái)富倍增。因?yàn)檫@才是打開商業(yè)社會(huì)財(cái)富之門的唯一方法。你不能打開商業(yè)社會(huì)的財(cái)富之門，別人評(píng)價(jià)的，和你自己認(rèn)為的，所有的對與錯(cuò)，其實(shí)根本沒有任何價(jià)值。百年盛世營銷管理咨詢公司與北京師范大學(xué)出版社，聯(lián)手推出《企業(yè)營銷再造-搶在競爭對手前面知道的秘密》，就是要規(guī)勸所有企業(yè)，營銷最重要的，只有一件事，就是真正去營銷，并在營銷中再造企業(yè)的價(jià)值。
傳說很久以前，中國有個(gè)貧窮不堪的小漁村，村里住著兩個(gè)相依為命的兄弟，他們劃船出海捕魚，好不容易才捉到兩條魚，帶到鎮(zhèn)上去賣，可是一條也賣不出去。兄弟倆只好把魚帶回家自己吃。然而，他們窮得連一根用來燒火的木柴也沒有，于是只好把魚生吃。自從吃了那兩條生魚后，兄弟倆每天都能捕到很多的魚，生活也一天比一天富裕。日子好了，兄弟倆不忘當(dāng)年貧困，每逢春節(jié)，就吃起生魚，只是為增添美味和去除魚腥，加入了蔬菜及醬料一起進(jìn)食。于是，民間有人傳吃魚生會(huì)帶來好運(yùn)，因此，這道菜得以流傳，名為“風(fēng)生水起”。如果按照這個(gè)邏輯，所有漁民都會(huì)去生魚的。但現(xiàn)在為什么漁民都不吃生魚了呢？因?yàn)樗袧O民都知道：什么是最重要的，最重要的是多打魚和把打來的魚賣出好價(jià)錢，而不是吃不吃生魚！可惜的是，我們大多數(shù)企業(yè)仍然想通過吃生魚的方式，使自己的企業(yè)“風(fēng)生水起”。別人的成功案例，對于我們自己的企業(yè)營銷來講，其實(shí)都是生魚。我們必須思考的是，企業(yè)營銷最重要的到底是什么？這才是我們的企業(yè)真正去營銷的唯一有效方法。
企業(yè)組織與管理制度篇十四
企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)組織其資源、經(jīng)營生產(chǎn)活動(dòng)的基本框架和方式，典型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式與方法有：企業(yè)資源計(jì)劃(erp)、制造資源計(jì)劃(mrpii)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(jit)、精良生產(chǎn)(lean production)、按類個(gè)別生產(chǎn)(okp)、優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（opt）、(scm)、企業(yè)過程重組(bpr)、敏捷虛擬企業(yè)(ave)等等。先進(jìn)企業(yè)管理模式是實(shí)現(xiàn)集成化管理與決策信息系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)。
五種企業(yè)管理模式
未來的企業(yè)管理的目標(biāo)模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當(dāng)?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽因?yàn)橹贫然芾肀容^“殘酷”，適當(dāng)?shù)匾M(jìn)一點(diǎn)親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實(shí)有好處。甚至有時(shí)也可以適當(dāng)?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P(guān)系做一點(diǎn)隨機(jī)性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因?yàn)橹贫然舭辶恕?/p>
1.親情化管理模式這種管理模式
利用家族血緣關(guān)系中的一個(gè)很重要的功能，即內(nèi)聚功能，也就是試圖通過家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的管理。從歷史上看，雖然一個(gè)企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)的時(shí)期，這種親情化的企業(yè)管理模式確實(shí)起到過良好的作用。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度的時(shí)候，尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展成為大企業(yè)以后，這種親情化的企業(yè)管理模式就很快會(huì)出現(xiàn)問題。因?yàn)檫@種管理模式中所使用的家族血緣關(guān)系中的內(nèi)聚性功能，會(huì)由其內(nèi)聚性功能而轉(zhuǎn)化成為內(nèi)耗功能，因而這種管理模式也就應(yīng)該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業(yè)管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期對企業(yè)的正面影響幾乎是99%，但是當(dāng)企業(yè)躍過創(chuàng)業(yè)期以后，它對企業(yè)的負(fù)面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因?yàn)槲覀儑业男庞皿w制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產(chǎn)交給與自己沒有血緣關(guān)系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。
2.友情化管理模式
這種管理模式也是在企業(yè)初創(chuàng)階段有積極意義。在錢少的時(shí)候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時(shí)候，這種模式是很有內(nèi)聚力量的。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是企業(yè)利潤增長到一定程度之后，哥們兒的友情就淡化了，因而企業(yè)如果不隨著發(fā)展而盡快調(diào)整這種管理模式，那么就必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)很快衰落甚至破產(chǎn)。我國有一個(gè)民營企業(yè)叫“萬通”，一開始就是五個(gè)情投意合的人創(chuàng)辦的一個(gè)友情化企業(yè)，當(dāng)時(shí)大家都可以臥薪嘗膽，創(chuàng)業(yè)者之間完全可以不計(jì)較金錢。但是，當(dāng)萬通拿到第一筆大的利潤的時(shí)候，五個(gè)人就開始有所摩擦。當(dāng)時(shí)萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續(xù)堅(jiān)持這種管理模式而使企業(yè)發(fā)展，他組織企業(yè)的創(chuàng)辦者讀《水滸》，讓大家記取散伙與分裂的教訓(xùn)，但結(jié)果最后沒有解決問題，只好幾個(gè)人解散了這個(gè)企業(yè)，放棄了這種友情化管理模式。后來萬通由于創(chuàng)業(yè)者各自另起爐灶而孵化了好幾個(gè)企業(yè)。
3.溫情化管理模式
利于企業(yè)發(fā)展，而且企業(yè)最后往往都會(huì)失控，甚至還會(huì)破產(chǎn)。有人老是喜歡在企業(yè)管理中講什么溫情和講什么良心，認(rèn)為一個(gè)人作為企業(yè)管理者如果為被管理者想得很周到，那么被管理者就必然會(huì)有很好的回報(bào)，即努力工作，這樣企業(yè)就會(huì)更好地發(fā)展。可見，溫情化管理模式實(shí)際上是想用情義中的良心原則來處理企業(yè)中的管理關(guān)系。在經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論來講，實(shí)際上就是一種倫理化的并以人情味為形式的經(jīng)濟(jì)利益的規(guī)范化回報(bào)方式。因此，如果籠統(tǒng)地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關(guān)系，不談利益的互利，實(shí)際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業(yè)都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關(guān)系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關(guān)系的界定往往是心慈手軟，然而在企業(yè)管理中利益關(guān)系的界定是“冷酷無情”的，對利益關(guān)系的界定，到一定時(shí)候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那種在各種利益關(guān)系面前“毫不手軟”的人，尤其對利益關(guān)系的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業(yè)經(jīng)理人。例如，如果有人下崗的時(shí)候哭哭啼啼，一個(gè)人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個(gè)人就完全有可能成不了職業(yè)經(jīng)理人。
4.隨機(jī)化管理模式隨機(jī)化管理模式
在現(xiàn)實(shí)中具體表現(xiàn)為兩種形式：一種是民營企業(yè)中的獨(dú)裁式管理。之所以把獨(dú)裁式管理作為一種隨機(jī)化管理，就是因?yàn)橛行┟駹I企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者很獨(dú)裁。他說了算，他隨時(shí)可以任意改變?nèi)魏我?guī)章制度，他的話就是原則和規(guī)則，因而這種管理屬于隨機(jī)性的管理。另外一種形式，就是發(fā)生在國有企業(yè)中的行政干預(yù)，即政府機(jī)構(gòu)可以任意干預(yù)一個(gè)國有企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，最后導(dǎo)致企業(yè)的管理非常的隨意化?？梢姡@種管理模式要么是表現(xiàn)為民營企業(yè)中的獨(dú)裁管理，要么是表現(xiàn)為國有企業(yè)體制中政府對企業(yè)的過度性行政干預(yù)。現(xiàn)在好多民營企業(yè)的垮臺(tái)，就是因?yàn)檫@種隨機(jī)化管理模式的推行而造成的必然結(jié)果。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者的話說錯(cuò)了，別人也無法發(fā)言矯正，甚至創(chuàng)業(yè)者的決策做錯(cuò)了，別人也無法更改，最后只能是企業(yè)完蛋。
5.制度化管理模式
所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來推動(dòng)企業(yè)管理。當(dāng)然，這種規(guī)則必須是大家所認(rèn)可的帶有契約性的規(guī)則，同時(shí)這種規(guī)則也是責(zé)權(quán)利對稱的。因此，未來的企業(yè)管理的目標(biāo)模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當(dāng)?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽因?yàn)橹贫然芾肀容^“殘酷”，適當(dāng)?shù)匾M(jìn)一點(diǎn)親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實(shí)有好處。甚至有時(shí)也可以適當(dāng)?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P(guān)系做一點(diǎn)隨機(jī)性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因?yàn)橹贫然舭辶恕Ｈ绻贿m當(dāng)?shù)亍败浕币幌乱膊缓棉k，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動(dòng)性的，所以完全講制度化管理也不行。適當(dāng)?shù)匚找稽c(diǎn)其他管理模式的那些優(yōu)點(diǎn)，綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。這樣做可能會(huì)更好一點(diǎn)。這恐怕是中國這十幾年來在企業(yè)管理模式的選擇方面，大家所得出的共識(shí)性的結(jié)論。
企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，事務(wù)相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企業(yè)在規(guī)模和領(lǐng)域還不大的時(shí)期，采用直接管理是十分有效的。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后，管理方法就需要隨之創(chuàng)新和優(yōu)化。一般意義上來說，我們可以將企業(yè)的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段合理科學(xué)地、單一或復(fù)合地加以運(yùn)用，可以發(fā)揮更有效的作用。
以人為本的企業(yè)管理模式
一、人本管理的內(nèi)涵
無論何種管理學(xué)派，它都首先對企業(yè)中的人作為一個(gè)基本的價(jià)值傾向性判定，然后再確定管理途徑和手段。人的因素當(dāng)作了管理中的事實(shí)的首要因素和本質(zhì)因素。人本管理，首先確立人在管理過程中的主導(dǎo)地位，繼而圍繞著調(diào)動(dòng)企業(yè)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性去展開的企業(yè)的一切管理活動(dòng)。通過以人為本的企業(yè)管理活動(dòng)和以盡可能少的消耗獲取盡可能多的產(chǎn)出的實(shí)踐，來鍛煉人的意志、腦力、智力和體力，通過競爭性的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，達(dá)到完善人的意志和品格，提高人的智力，增強(qiáng)人的體力，使人獲得超越受縛于生存需要的更為全面的自由發(fā)展。
二、人本管理的方式
三、人本管理中的個(gè)人和組織
分析并創(chuàng)造企業(yè)人的心智模式、創(chuàng)造能力、行為模式和自我管理，發(fā)揮其在個(gè)人自由全面發(fā)展中的作用。在人本管理過程中，要有針對性地塑造環(huán)境，從而主導(dǎo)個(gè)人的思想、心理和行為。心智模式是個(gè)人在相關(guān)的外部事物變化時(shí)，為謀求生存和發(fā)展，利用已有的信息和經(jīng)驗(yàn)，作出第一反應(yīng)，或采取積極步驟進(jìn)一步攫取外部信息，把握客觀事物的變化規(guī)律，應(yīng)對外部世界的挑戰(zhàn)，以主動(dòng)改造客觀世界和主觀世界，把握自己的命運(yùn)的思維定勢決定的思想、心理、行為的轉(zhuǎn)換方式。
創(chuàng)造能力的訓(xùn)練，實(shí)質(zhì)上是個(gè)人潛能的開發(fā)和對職能的開發(fā)。行為模式是行為動(dòng)因與行為表現(xiàn)之間的關(guān)系。自我管理則是企業(yè)人對自己本身、對自己的思想、心理和行為表現(xiàn)進(jìn)行的管理。企業(yè)人通過自我管理，可以主動(dòng)而積極地參與到企業(yè)的人本管理的一切工作中去并在工作中發(fā)揮其聰明才智和創(chuàng)造性，進(jìn)而使自己得到全面的發(fā)展。
人本管理對組織結(jié)構(gòu)、組織形態(tài)、組織體系營運(yùn)的最本質(zhì)要求就是要充分發(fā)揮組織中所有成員的聰明才智，以保障組織整體的高效能。通過果斷、足夠、合理的授權(quán)，使組織趨于扁平化，達(dá)到集權(quán)和分權(quán)的平衡和適宜，有助于獲得組織的理想的權(quán)力結(jié)構(gòu)。組織修煉的重要一環(huán)是優(yōu)化組織政策的設(shè)計(jì)與營運(yùn)，這是組織發(fā)展和管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。從組織發(fā)展的內(nèi)容看，組織往往通過塑造組織文化、錘煉工作團(tuán)隊(duì)、確立集權(quán)與分權(quán)的平衡與適宜以及溝通與交互作用的營運(yùn)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的。
四、人本管理的環(huán)境
人本管理的實(shí)施是在一個(gè)現(xiàn)實(shí)的企業(yè)環(huán)境乃至社會(huì)環(huán)境中進(jìn)行的。文化氛圍的塑造、工作環(huán)境的改善和生活環(huán)境的修正，是我們研究人本管理環(huán)境的目的和實(shí)施人本管理的途徑與手段。
重視文化氛圍的塑造以取得人本管理的預(yù)期成效，是由文化所特有的功能、力量、作用所使然。企業(yè)文化氛圍的塑造，目的在于強(qiáng)調(diào)成員在企業(yè)組織的一切活動(dòng)中的中心地位。它有別于其他的管理措施和方法的地方，就在于它用“軟”的，無形的方式去影響和管理企業(yè)和企業(yè)人。文化氛圍的塑造反映了對人本管理理想、境界的追求。
z文化之所以幫助日本企業(yè)取得巨大成就，關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)著充分理解并運(yùn)用了企業(yè)文化這個(gè)“軟性的”威力巨大的管理手段。中國企業(yè)文化氛圍的塑造應(yīng)在考慮、調(diào)動(dòng)成員的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的過程中，充分發(fā)揮文化的激勵(lì)、規(guī)范、整合、導(dǎo)向和輻射等作用。菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型認(rèn)為，重視人本主義和人際關(guān)系溝通的領(lǐng)導(dǎo)方式，可以在中等有利的工作環(huán)境下取得很好的績效。豪斯則認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的作用就是掃除部屬目標(biāo)道路上的障礙，以幫助部屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并獲得滿足感和成就感。
五、人本管理的原則
從管理的內(nèi)容看，人本管理強(qiáng)調(diào)的是了解和滿足人的需要，注重工作中的人際關(guān)系溝通和交互作用，著眼于企業(yè)人的集體意識(shí)的培育和對企業(yè)及團(tuán)隊(duì)重大決策的參與，以及根據(jù)企業(yè)人的工作績效和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，對企業(yè)人進(jìn)行激勵(lì)和實(shí)行權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)。
從管理的關(guān)系來看，企業(yè)人在管理中扮演著不同的角色，因而企業(yè)人分為管理主體人和管理客體人，但是，這種不同的角色都以對方的活動(dòng)作為自己活動(dòng)的存在前提。
從人本管理的本質(zhì)來看，人本管理就是以人為本的管理哲學(xué)和管理制度。
第二、重視人的需要，以激勵(lì)為主的原則，將側(cè)重于使企業(yè)成員受到尊敬、獲得自我實(shí)現(xiàn)的滿足，即保障員工參與企業(yè)的重大問題的決策，在團(tuán)隊(duì)中與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，實(shí)施目標(biāo)管理。
第三、堅(jiān)持創(chuàng)造更好的培訓(xùn)、教育的條件和手段，優(yōu)化和完善企業(yè)人心智模式的原則。設(shè)立這一原則是基于“管理即培訓(xùn)”的基本理念，企業(yè)組織為員工提供的培訓(xùn)不僅是著眼于員工對高崗位的適應(yīng)性，而且更著眼于員工對企業(yè)外部環(huán)境的適應(yīng)性。
第四、人本管理組織的設(shè)計(jì)與構(gòu)造應(yīng)遵循統(tǒng)一有效、幅度合理、職權(quán)和知識(shí)相對應(yīng)、直線主管和幕僚相結(jié)合、集權(quán)和分權(quán)的平衡與適宜、組織和地位彈性的原則。
第五、人與組織共同發(fā)展的原則。設(shè)定這一原則是基于人本管理不是企業(yè)管理的額外工作而是讓人本管理統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)一切工作，使企業(yè)組織在推動(dòng)人的自由全面發(fā)展的同時(shí)取得預(yù)期發(fā)展績效的考慮。
企業(yè)管理模式的五種演進(jìn)
1．管理
這里的管理是一種狹義的直接指揮、協(xié)調(diào)、檢查的職能。如在一些公司內(nèi)部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。
2．監(jiān)督
監(jiān)督是基于對經(jīng)營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責(zé)自律守法，以及經(jīng)營管理結(jié)果和效果的一種分析評(píng)價(jià)機(jī)制，在各類企業(yè)中用的也很經(jīng)常。
3．監(jiān)控
監(jiān)控有點(diǎn)象探照燈，時(shí)刻關(guān)注著。是對子公司管理的一種方法，但是既不是參與經(jīng)營管理過程，也不是只管結(jié)果。為了既達(dá)到對被投資企業(yè)的監(jiān)控，又符合公司法及上市公司監(jiān)管機(jī)構(gòu)的規(guī)則，現(xiàn)在不少企業(yè)用一些實(shí)施信息化的手段在做經(jīng)營管理活動(dòng)的監(jiān)控，效果也很不錯(cuò)。
4．管控
管控是基于母公司作為子公司的投資身份而衍生出來的管理方法，體現(xiàn)的是在一些關(guān)鍵要素上大股東實(shí)施以“控制”為特征的管控行為。比如一些集團(tuán)對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資進(jìn)退、高級(jí)人事、資金擔(dān)保等重大要素實(shí)施終極審定機(jī)制。具體實(shí)施中其含義是雙重的：即意圖是管理這些核心要素的過程，但是采用的方法是通過專業(yè)線上的逐級(jí)意圖造傳遞來控制的手法。母公司自己本身并沒有置身其中。管理意圖通過一種方法和手段達(dá)到了控制它的過程。
5．治理
這里的治理定義為一家公司的法定的三會(huì)四權(quán)的法人治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在每家公司成立時(shí)都會(huì)設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層。這種運(yùn)作機(jī)制包括具體到董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)如何配置，以及怎樣讓他們發(fā)揮價(jià)值，履行他的職責(zé)；還包括股東層面、董事會(huì)如何通過科學(xué)合理的激勵(lì)與約束策略來促使管理層的利益與公司利益、股東利益實(shí)現(xiàn)有效的捆綁，最大限度地發(fā)揮經(jīng)營管理者的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)的即期業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展能力都得到提升。這是大集團(tuán)面對眾多的子公司、孫公司實(shí)現(xiàn)有效管理的最重要的方法和機(jī)制，也是最需要思考的課題。
當(dāng)然，這種對企業(yè)管理方法的分析只是一種人為的研究和分類，在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐中，上述5種方法往往是實(shí)行復(fù)合運(yùn)用的，效果好壞取決于我們的高層管理者對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、階段以及法律法規(guī)和政策環(huán)境的理解，如何搭配并融匯貫通，是有效與否的關(guān)鍵。就這一點(diǎn)來說，這其中是有“秘碼”的。
不同文化對企業(yè)管理模式選擇的具體影響
西方管理模式的本質(zhì)是個(gè)人本位下的“制度管理”
西方文化認(rèn)為人性本惡，形成了以法律保護(hù)個(gè)人權(quán)利的個(gè)人本位價(jià)值觀。在人力資源管理中，表現(xiàn)為與個(gè)人本位取向相一致的“工作分析”、與薪酬系統(tǒng)掛鉤的“崗位評(píng)價(jià)”，明確界定各個(gè)崗位的崗位職責(zé)與職位價(jià)值，這是組織分工的價(jià)值觀依據(jù)，也是科學(xué)管理在西方的本意。
個(gè)人本位下如何實(shí)現(xiàn)合作？個(gè)人在群體、組織中形成合作的條件，體現(xiàn)為外在規(guī)章制度明文要求下形成的“他律”。即使表現(xiàn)在道德上也是如此，盡管康德說過：“使他敬畏的是頭上的星空與心中的道德律令”，但是西方道德經(jīng)過宗教改革后的含義，是指超越于個(gè)人之上的、只對上帝與法律負(fù)責(zé)的義務(wù)；激勵(lì)力量主要來自個(gè)體成就感。
東方管理模式的本質(zhì)是群體本位下的“文化管理”
東方文化認(rèn)為人性善，形成了群體本位價(jià)值觀。在企業(yè)管理中的成功經(jīng)驗(yàn)是，集體獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)制度、重視團(tuán)隊(duì)合作、更易出現(xiàn)員工公民行為等。
個(gè)人在群體、組織生活中的合作，是以人們信仰的強(qiáng)勢企業(yè)文化為核心，根據(jù)各自所處位置與身份“自律”為主的控制方式。中國文化下的道德自律與西方的道德自律不同，是對群體中的他人負(fù)責(zé)，而不是對神（或者規(guī)章制度）負(fù)責(zé)；激勵(lì)力量主要來自以個(gè)體在所屬群體中的相對位置為標(biāo)志的公平感和榮譽(yù)感。
同為受儒家學(xué)說影響的文化，雖然中日之間在核心文化價(jià)值觀上存在差異，中國文化以仁為本，日本文化以和為本，但都屬于群體本位的文化模式。日本在發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)過程中，形成了很多不同于西方企業(yè)管理原則要求的做法，這些做法值得我們仔細(xì)分析、思考與借鑒。在日本企業(yè)管理內(nèi)部，有質(zhì)量圈活動(dòng)、工作小組、全面質(zhì)量管理、集體獎(jiǎng)勵(lì)制度等；在市場上，有大企業(yè)與小企業(yè)、企業(yè)與銀行之間結(jié)盟與共好。以上現(xiàn)象都是與日本的群體主義文化價(jià)值觀相一致的管理活動(dòng)與組織形態(tài)，形成以群體為形式的競爭主體。在最為知名的日本豐田生產(chǎn)模式中，無論是領(lǐng)導(dǎo)自上而下的強(qiáng)力推行，還是培養(yǎng)員工自下而上追求精益生產(chǎn)的自覺主動(dòng)精神，沒有凝聚在強(qiáng)勢企業(yè)文化之中的群體本位價(jià)值觀支撐，難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)降低成本、提高效率的目的，這也是豐田生產(chǎn)模式在我國企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒過程中效果不佳的原因----只學(xué)流程，沒有文化支撐。
這種以群體、集群為單位的市場競爭主體及其相應(yīng)的企業(yè)生產(chǎn)管理模式，要比單個(gè)企業(yè)的競爭實(shí)力大得多。后來出現(xiàn)的供應(yīng)鏈管理理論，其實(shí)質(zhì)是為了解決豐田生產(chǎn)方式在企業(yè)內(nèi)部推行所受到的外部制約，以拉式生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)為核心，將準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)思想擴(kuò)張到整個(gè)供應(yīng)鏈條，以縱向企業(yè)聯(lián)盟形式參與市場競爭，體現(xiàn)出很強(qiáng)的東方文化色彩。在我國成功的經(jīng)驗(yàn)是浙江溫州地區(qū)民營企業(yè)形成的產(chǎn)業(yè)集群，既與溫州商業(yè)文化中重視、相信地緣合作有密切關(guān)系，也推動(dòng)了溫州企業(yè)的整體競爭實(shí)力。
中國企業(yè)管理模式創(chuàng)新的出路是堅(jiān)持群體本位
文化的結(jié)構(gòu)、功能分析與啟示》一文中有所總結(jié)；溫州企業(yè)之間自發(fā)形成的產(chǎn)業(yè)集群是供應(yīng)鏈上企業(yè)聯(lián)盟成功的例子；這些成功的例子，都是以群體主義價(jià)值觀為文化支撐而形成的。日本企業(yè)將工業(yè)工程理論與日本文化相結(jié)合，創(chuàng)造出了豐田生產(chǎn)模式。中國企業(yè)也需要在學(xué)習(xí)外國成功的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)中，結(jié)合自己的文化特質(zhì)進(jìn)行管理制度、管理模式的創(chuàng)新。在學(xué)習(xí)借鑒歐美與日本的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)過程中，應(yīng)注重以企業(yè)文化建設(shè)促進(jìn)對日本管理經(jīng)驗(yàn)的吸收；重視以文化管理思路促進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化的重要性，將群體本位價(jià)值觀與西方現(xiàn)有的人力資源管理制度結(jié)合在一起。（關(guān)于群體本位價(jià)值觀對學(xué)習(xí)西方人力資源管理制度的影響，曾在《廣義文化觀視角下的中國企業(yè)績效管理癥結(jié)》一文中有過粗淺的分析）。
十一五期間，國家通過實(shí)行創(chuàng)新戰(zhàn)略推動(dòng)中國企業(yè)國際化的進(jìn)程。在中國企業(yè)管理模式創(chuàng)新的過程中，無論是在企業(yè)內(nèi)部管理中學(xué)習(xí)外國管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理制度創(chuàng)新，還是在激烈的市場競爭中嘗試通過橫向或縱向的企業(yè)間聯(lián)合進(jìn)行研發(fā)投資實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，以群體為本位的制度設(shè)計(jì)思路，是中國企業(yè)做大作強(qiáng)的必然選擇與創(chuàng)新方向。
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