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企業(yè)組織與管理制度篇一
在我這半年的工作中，得到了公司各級領導的大力支持，在此深表感激！也從公司各位領導身上學到了很多經驗和做法。
今日想就管理與激勵談談自己的一些心得體會，向各位領導作簡明扼要的闡述，不周之處，望各位領導見諒指正。
我作為，對每一個員工都應當做到公平、公正、客觀。能夠聽取下屬員工不一樣的意見，工作中的分歧不能摻雜個人感情。對下屬員工的嚴格要求，在我看來，并不是對他們苛刻，而是在真正的幫忙他們，逼迫他們提高，能適應社會殘酷的競爭。崗位競爭會越來越激烈，如果沒有過硬的工作作風和技術，就會被市場所淘汰。社會競爭力要靠我們進取的心態(tài)，努力工作，不斷的學習，不斷的提高，跟上社會發(fā)展的步伐。我們也更應當抓住此刻行業(yè)的高速發(fā)展期這個機遇，經過不斷的努力提高把自己提升到一個更高的層次。
我在工作中，進取主張這樣一個理念：進取的人象太陽，照到哪里哪里亮。在團隊管理中，我會經過各種途徑樹立一個進取的榜樣，讓每個員工都有一把衡量自己的標尺，都有一個努力的方向。在這次的員工評級制度中，我極力主張過往不究，不追究員工以往的得失，減輕員工的心理壓力，以免給員工造成破罐子破摔的心理，努力能幫忙每一個員工提高。
我們不僅僅要深入學習理論業(yè)務知識，用理論業(yè)務知識武裝頭腦，并且還要貫徹落實到平常的工作中。在學習中，要有目的，有方向，要進行系統(tǒng)思考、系統(tǒng)安排。必須要有一種學習的危機感、緊迫感，把學習知識、提高素質作為生存和發(fā)展的緊迫任務，把學習當作一種工作和追求，牢固樹立終身學習的觀念，爭當學習型干部，要經過學習，不斷提高理論水平，提高知識層次，增強做好本職工作的本事。
在工作中，我盡量做到將每一個員工，每一個崗位的工作都細致化，經過工作程序、崗位職責、工作表格等形式讓每一個員工都明白自己每一天上班該做些什么工作，工作中有哪些要求，讓員工每一天的工作有目的性和針對性，做到條理清晰分明。
企業(yè)組織與管理制度篇二
高技術企業(yè)的組織管理模式融匯了現代各種組織理論，如組織理論與自組織理論、權變理論、系統(tǒng)論、組織學習理論等，均在高技術企業(yè)得到了良好的體現。
1)組織資源信息化、知識化。
繼資金、技術、人力資源之后，信息已經成為當代企業(yè)組織的第四個資源。在高新技術企業(yè)里，技術、人力資源都已經成為信息的載體，人成了制造、使用、儲存、傳遞知識的中心，而網絡則成為物化智力，并成為進一步推進信息、知識傳遞和制造過程的媒介，智力資本、知識資本空前重要，人力資本和知識資本的存量及其增長已成為衡量高新技術企業(yè)組織創(chuàng)造能力和組織活性的重要指標。知識資產占企業(yè)總資產的比重越來越大，無形資產的管理即對知識資產的管理以及對知識、信息的管理日益受到重視。高技術企業(yè)大多重視人本管理，并有向“人能”管理方向發(fā)展的趨勢，力求以人為中心、以人的創(chuàng)造能力為中心和以知識和信息的作用發(fā)揮為中心配置資源。
2)組織柔性化、邊界模糊化。
一方面，現代通信技術正在改變著人們的時空觀，企業(yè)組織邊界對人的約束力逐漸變弱，人們大量在不同組織間穿梭往來，變換角色，知識工作者可以同時為多個企業(yè)服務，網絡企業(yè)的存在則是現代企業(yè)組織進一步柔性化、虛擬化的結果，它也是知識智力與技術綜合作用的結果。
大多高技術企業(yè)，為了完成某一項任務大量采用工作團隊和項目組織，r&d工作需要多職能的綜合與協(xié)同。在不少高新技術企業(yè)里，r&d部門與市場部門已經密不可分，技術人員廣泛參與了產品的營銷過程，而營銷人員也廣泛加入到r&d工作中來，甚至有一些企業(yè)把二者合而為一。為了防止組織僵化、官僚化，以加強組織協(xié)同與激活組織的創(chuàng)造能量，蘋果公司從1985年開始已經有三次重組，而且每次調整的幅度都很大，包括某些部門或者職能的分解及合并。
組織柔性化，有助于跨部門的工作協(xié)調與知識和信息共享機制的形成，從而有利于跨學科領域、技術門類創(chuàng)新工作的完成以及服務能力的及時調整，同時也是以此為手段實現組織柔性化的。當代企業(yè)，生產的敏捷性已經受到需求多樣化、個性化的影響，已經向大規(guī)模定制方向發(fā)展，企業(yè)能力的柔性使與之相適應的組織體也變得具有韌性。如應用軟件功能的多樣化、個性，零部件的可替代性等，而且低成本滿足客戶個性化需求日益受到企業(yè)重視，這對組織體的響應速度與運作效率有更高的要求，組織的靈活性要求大大增強。知識產品易于實現個性化，知識型企業(yè)的柔性大大高于傳統(tǒng)企業(yè)，高技術武裝起來的信息化程度高的企業(yè)才可能具有如此大的柔性。
3)團隊組織的管理自組織化。
高技術企業(yè)中存在大量知識工作者，知識工作者一般具有強烈的自主傾向，壁壘森嚴的傳統(tǒng)管理模式明顯不適合這樣的管理對象。高技術企業(yè)理所當然存在組織過程，即管理者針對特定目標，通過一些特殊手段對企業(yè)資源進行配置，旨在維護企業(yè)的完整性和統(tǒng)一性的過程。高技術企業(yè)的自組織活動是指企業(yè)的員工依據自身的特點和偏好，依托個人的、群體的默會性知識針對具體作業(yè)，在沒有外界的特定干預下，對企業(yè)資源的運用過程。
自組織的過程，基本上是知識在組織中傳遞的過程，而且是大量默會性知識在組織成員間傳遞的過程。由于組織體成員交流頻率很高，而且成員的自主性與個性化特征較為突出，因而無論從維護組織的凝聚力角度講，還是從維護個體或自組織體創(chuàng)造性活動講，組織體扁平化是必然要求和必然趨勢。組織過程增多，企業(yè)龐大，必然要求組織行為規(guī)范化，為了維護管理效率，因而導致組織層級的增加，業(yè)務完成需要接觸更多的人與進入更多的相關部門，從而溝通效率降低，組織官僚化，跨越組織體（部門）進入另一個組織體（部門）獲取所需知識與信息的難度增加，這必將遏制創(chuàng)造的效率乃至扼殺創(chuàng)新行動。
高技術企業(yè)中，組織與自組織活動是相互矛盾相互統(tǒng)一的，組織是從上到下的較宏觀的過程，不過分涉及細節(jié)，自組織則是從下往上的過程。在維護企業(yè)目標的完整性和統(tǒng)一性的前提下，一個部門或小組大量時間處于自組織狀態(tài)，組織過程與自組織過程的統(tǒng)一，這真正體現了“管理就是為了不管理”的辯證思想，組織過程有助于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，自組織過程有利于企業(yè)創(chuàng)新活動的開展。
4)組織的學習經?；?/p>
組織作為一個能夠敏捷應對外界環(huán)境變化的生態(tài)型統(tǒng)一體，自身要有不斷學習進化的能力，對高新技術企業(yè)尤其如此。組織學習能力的強弱，反映了組織適應外界環(huán)境，對外界環(huán)境變化快速做出響應的能力，同時也是組織充分利用內部信息和智力資產與外部信息交互作用進行創(chuàng)造能力大小的體現，多個部門或小組創(chuàng)造能力的有機融合與集成，達到一定量的規(guī)模和質的水平之后便可以構成企業(yè)的核心能力。
組織內成員的知識化水平很高，學習能力強，因而相互交流學習的效率很高，由于知識生產的邊際遞增效應，還可以加速組織的進化與自組織水平。高技術企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)有更多的研討式交流，而且存在大量談天式的非正式交流方式，更多地借助網絡與郵件，交流的對象涉及整個團隊乃至組織外。由于外部學習的必要，有些企業(yè)有意識地給成員預留了在外部環(huán)境中學習和交流乃至進行合作的`自由和時間，這在美國的高技術企業(yè)里并不鮮見，而且有的還有資金支持職務外的興趣開發(fā)活動。
5)工作創(chuàng)業(yè)化。
國內外的高新技術企業(yè)均廣泛采用項目管理和事業(yè)部制，這兩種模式中的團隊均有很大的自主權。這類企業(yè)里，項目組一般規(guī)模不大易于溝通協(xié)調，同時項目組大多是非強制性組合，組織勻質程度較高，即成員大多素質相似，因而團隊成員對實現的目標易于有強烈的認同感，我們鐘愛自己的事業(yè)，因而具有強烈的進取心，培育了較強的風險意識、創(chuàng)業(yè)精神，這也是高新技術企業(yè)普遍強調的觀念。
項目成員會把項目當作自己的事業(yè)來運作，因而工作交流效率高，為了增強創(chuàng)新成就感，一些企業(yè)采用了內企業(yè)家培育模式管理項目，即讓r&d部門的項目組對創(chuàng)新成果如產品進行全過程管理，包括市場推廣，甚至有的項目還培育成了全新的子公司，從而造就了具有復合能力的經營管理人才。
企業(yè)組織與管理制度篇三
說起民營企業(yè)的管理，學術界、企業(yè)界似乎又都有一個共識：民營企業(yè)組織 管理混亂，大多是在靠著老板文化或者“潛規(guī)則”在運行?？梢钥闯觯駹I企業(yè)的組織管理 是被認為最不規(guī)范的，下面是小編分享的一些相關資料，供大家參考。
2、管理層級不清。民營企業(yè)老板“一竿子插到底”的管理方式，在中國已經見怪不怪了，并且很多民營企業(yè)家 都以此沾沾自喜，“我的企業(yè)每個人每件事我都知道”。其實，從這句話就可以判斷出，這家企業(yè)不會很大。為什么?因為管理都是有幅度的，也是有層級的概念的。企業(yè)小的時候沒什么問題，可是企業(yè)越大矛盾就會越突出，到最后老板越是想什么都管，到最后就什么也管不了。
3、部門崗位職責不明確。部門和崗位是組織管理中的重要內容，任何一個企業(yè)，部門的設置、崗位的設置都必須根據企業(yè)的業(yè)務特點、管理特點等等來設計?？墒窃诿駹I企業(yè)中，大多是從小作坊、家庭式工廠慢慢做大做強的，這就注定民營企業(yè)的部門和崗位設置或多或少都會存在職責過大或過小的問題，這個部門的事情可能需要另外一個部門的領導來管，也有的是一個業(yè)務單元是本部門領導管不了，其他部門領導不能管，這就是組織管理中的“多頭管理”和“管理盲區(qū)”并存現象。
民營企業(yè)的組織管理到底怎么了?為什么這些問題在民營企業(yè)中就會這么突出呢?這些都需要從中國民營企業(yè)的發(fā)展 階段和民營企業(yè)家的心路歷程來分析，才能找到問題的根源。
說起中國的民營企業(yè)發(fā)展歷程，甚至中國改革開放以來的30年發(fā)展史，有一句關鍵的話不可忽略，這就是小平同志說過的：摸著石頭過河。這也是很多成功的民營企業(yè)家在接受采訪或者總結成長史時，經常提及的一句話。從宏觀的層面來說，正是民營企業(yè)這種敢于“第一個吃螃蟹的”精神才創(chuàng)造了民營企業(yè)的今天，甚至可以毫不夸張的說，正是這種精神才使中國民營經濟走到今天百花齊放的局面。從中國民營企業(yè)的發(fā)展歷程中，不難看出幾個共性的特點，這些都是形成民營企業(yè)組織管理 模式的原因所在，可以說，只有了解了這些共性的特點，才能揭開民營企業(yè)組織管理真相的面紗。
1、中國民營企業(yè)大多是家族式企業(yè)，企業(yè)老板們也多是從一線打工或者做小生意起家。這個過程是艱難的，也是充滿挑戰(zhàn)和樂趣的。民營企業(yè)家們大多是在他們的行業(yè)摸爬滾打了十幾、甚至幾十年，他們了解自己所處的行業(yè)，了解自己的員工團隊和面臨的市場環(huán)境，其中，家族式的企業(yè)結構也是他們穩(wěn)定發(fā)展的基礎，因為他們的組織架構從來就不是設計出來的，而是慢慢的動態(tài)過程中自發(fā)形成的。
2、中國民營企業(yè)之所以能夠發(fā)展壯大，根本的原因在于中國龐大的市場空間以及加工外貿導向的外向型經濟特點。中國的勞動力人口基數之龐大和市場需求之強勁是全世界數一數二的，這就具備了經濟發(fā)展中“資本、勞動力、市場”三大條件中的兩個，至于資本就是關乎發(fā)展規(guī)模的問題了。從組織管理的角度，正是由于具有這樣天然的比較優(yōu)勢，民營企業(yè)一路走來，從來都是“隨市而動”的，簡潔、實用的組織架構和精干的干部團隊是他們最需要的，市場需求是民營企業(yè)組織崗位設置的時候考慮最多的。所以，民營企業(yè)中老板直管很多個部門或者很多部門都在一個干部的“潛規(guī)則”下運行，也就是普遍的現象了。
3、中國民營企業(yè)的主流治理結構模式是股份制，幾個股東聯合控制一家企業(yè)，共擔風險和收益。民營企業(yè)的發(fā)展初期，一般都是行業(yè)內的技術骨干或者是業(yè)務骨干，對行業(yè)發(fā)展的關鍵因素都有一定的掌控能力，但他們還沒有具備行業(yè)發(fā)展所需要的資本實力，所以他們需要的是聯合力量。另外，股份聯合也是分擔風險、快速集中資源的有效方式。所以民營企業(yè)度過生存期之后，當初一起創(chuàng)業(yè)的兄弟們就面臨著一個“股東協(xié)議”的問題，企業(yè)發(fā)展到今天，誰貢獻大誰貢獻小，似乎很難再說清楚了，治理結構變成了一個很嚴重的問題。能“共苦”不能“同甘”，成為很多創(chuàng)業(yè)團隊最后散伙單干的原因。
4、中國民營企業(yè)的內部管理多為集權式管理，權利集中度較高。中國民營企業(yè)的權利集中度大多是比較高的，“老板說了算”成為很多人批評的`對象。但如果深入思考一下民營企業(yè)的發(fā)展歷程和盈利模式，就會理解，民營企業(yè)中無論從技術、業(yè)務，還是團隊素質、管理經驗等等方面看，在創(chuàng)業(yè)初期乃至很長一段時間這種集權式、軍事化的管理都是必須的。這也是民營企業(yè)在規(guī)模上了一定層次之后，管理幅度加大、管理精細化程度要求提高之后，民營企業(yè)必須做出變革的原因之一。但是，在批評民營企業(yè)過度集權之前，一定要深入的理解這個企業(yè)所處的發(fā)展階段，在不同的發(fā)展階段民營企業(yè)需要采取的管理模式是不同的，不應一概武斷的判斷為不規(guī)范、不合理、不符合現代企業(yè)制度要求等等。試問，哪個老板不想讓自己的企業(yè)在一套科學、規(guī)范的管理模式下順暢的運行?可是如果沒有到那個階段，強行植入一套所謂科學的管理體系，只會讓民營企業(yè)無所適從，看不懂、用不了、沒有用，最后還是回歸于零。
對于民營企業(yè)組織管理這種種現象，不能簡單的以一種學院派的觀點來判斷和理解。分析民營企業(yè)組織管理問題，要做到“兩個深入”：首先要深入民營企業(yè)的現場，了解企業(yè)運轉的真實情況以及背后的原因在哪里，在知道為什么會這樣之后才能判斷這樣合理不合理，或者說是不是有更優(yōu)解;還有很重要的一點，就是要深入民營企業(yè)老板的內心，了解他們在企業(yè)從小到大發(fā)展中的心路歷程，進入他們的內心世界才能真正的理解他們的管理，哪些是不得已而為之，哪些是心有余力不足，這樣才能真正對他們的組織管理改善有所幫助。
民營企業(yè) 中這種“摸著石頭過河”的精神在企業(yè) 發(fā)展初期乃至相當長一段時間里是合理的，畢竟沒有成型的模板和經驗可以借鑒，可是企業(yè)在發(fā)展壯大之后，必然面臨著一個轉型期，從管理模式到老板的心智模式，都需要調整。這種調整是需要經歷一個陣痛期的，可是企業(yè)的管理能否再上一個臺階，從“人治”走向“法治”，企業(yè)的規(guī)模是否能夠再用一種可復制的模式進行快速擴張，就取決于是否能夠平穩(wěn)度過這個陣痛期。
在這個轉型期，民營企業(yè)的組織管理 改善有四件事是必須要做到的：
1、完善企業(yè)治理結構。當民營企業(yè)度過生存期之后，面臨的很多問題會集中到高層管理者身上，尤其是多股東創(chuàng)業(yè)模式下的民營企業(yè)。辛辛苦苦創(chuàng)業(yè)多年，“共苦”階段已經過去了，現在是“同甘”的時候了，這個時候股東們能否擺正心態(tài)，以一種平和的心境坐下來談股權的問題，這是很關鍵的。有一個平和的心態(tài)，大家才會有共同語言，才能夠真正的從企業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，將企業(yè)的治理結構、股東關系以及股東與管理層的關系理順，大家才能夠重新站在一個平臺上，將“蛋糕”做的更大，將來的分享也才會更多。
2、調整企業(yè)組織管理 模式。企業(yè)做大之后，企業(yè)家 們肩上的使命和責任會越來越重，每一位企業(yè)家都想將企業(yè)管好，可是怎樣來管是最好的呢?市場競爭的激烈程度已經不容他們停下來思考，時代已經不同了，“摸著石頭過河”還來得及么?很多民營企業(yè)家百忙之中還要抽時間做咨詢、聽培訓、讀mba甚至脫產學習等等，他們都在努力通過種種方式在尋找答案。無論怎樣，有一點是肯定的，就是民營企業(yè)發(fā)展 壯大的轉型期同時也是管理模式的轉型期，“人治”模式是簡單直接的，但同時也是不可復制的，老板不能復制、核心干部也不能復制，唯一可以復制的就是一套管理模式，而且這套管理模式一定也是基于這家企業(yè)多年管理經驗的總結和提煉，再加入現代企業(yè)管理的理念和工具，最終形成一套幫助企業(yè)快速擴張的管理機制。
3、明確部門崗位職責。職責不明確，部門崗位之間配合不協(xié)調是很多民營企業(yè)頭痛的問題，制度管理有形式無內容、有內容無形式的情況普遍存在。而職責不明確導致產量、質量、服務等出了問題之后，往往又是相互推諉扯皮，只有再去找老板評理。可是大家都應該清楚，企業(yè)的效益不是從追究責任中出來的，而是從產量、質量、服務中出來的，沒有明確的部門職責，缺乏一種溝通協(xié)調的機制，部門崗位之間是很難建立起默契的配合關系的。所以，民營企業(yè)走向規(guī)范化管理的關鍵一步就是梳理部門職責和崗位說明書體系，建立規(guī)范的崗位管理制度。
4、建立績效管理機制。對于績效管理，很多企業(yè)的認識是有誤區(qū)的，往往把績效管理和考核混淆在一起，總是覺得做績效管理就是要用一套考核指標來考核大家了。其實不然，績效管理遠不僅僅是考核那么簡單。考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，績效管理更多的是在通過績效計劃、績效實施、績效溝通、績效評估等幾個環(huán)節(jié)，給干部員工一個方向性的指引，讓大家明確努力的方向，而且通過溝通和評估幫助大家查找問題、解決問題，最終的目的其實是要幫助企業(yè)實現效益的持續(xù)提升和管理的持續(xù)改善。
總之，民營企業(yè)只是我們國家的一個特殊稱呼，其本質仍然是“企業(yè)”，所以要想真正理解民營企業(yè)的組織 管理真相，還是必須要理解民營企業(yè)和民營企業(yè)家，走進他們的內心世界。
企業(yè)組織與管理制度篇四
范文一、人員健康管理制度
1、從事經營活動的每一位員工每年必須在區(qū)以上醫(yī)院體檢一次，體檢除常規(guī)項目外，應加做腸道致病菌、胸透以及轉氨酶、乙肝表面抗原檢查，取得健康證明后方可參加工作。
2、凡患有痢疾、傷寒、病毒性肝炎等消化道傳染病(包括病原攜帶者)，活動性肺結核，化膿性或滲出性皮膚病、精神病以及其他有礙食品衛(wèi)生的疾病的，不得參與直接接觸保健食品的工作。
3、員工患上述疾病的，應立即調離原崗位。病愈要求上崗,必須在指定的醫(yī)院體檢,合格后才可重新上崗。
4、公司發(fā)現有患傳染病的職工后,相關接觸人員必須立即進行體檢,確認未受傳染的.，方可繼續(xù)留崗工作。
5、每位員工均有義務向部門領導報告自己及家人身體情況,特別是本制度中不允許有的疾病發(fā)生時,必須立即報告,以確保保健食品不受污染.
6、在崗員工應著裝整潔，佩戴工號牌，勤洗澡、勤理發(fā)，注意個人衛(wèi)生。
7、應建立員工健康檔案，檔案至少保存三年。
范文二、
1、倉庫劃分為待驗區(qū)、合格品區(qū)、不合格品區(qū)，各區(qū)應放置明顯標志。
2、所有入庫產品應分區(qū)、分類擺放在規(guī)定的區(qū)間，出入庫帳目應與貨位卡相符。。
3、應根據保健食品的性能及要求，將保健食品分別離地整齊存放于常溫庫、陰涼庫或冷藏庫，并保證保健食品的質量。
4、應合理使用倉容，堆碼整齊、牢固，無倒置現象。庫存保健食品應按保質期遠近依序存放，先進先出，不同批號保健食品不得混垛。
5、倉庫內應保持干燥、整潔、通風，地面清潔，無積水，門窗玻璃潔凈完好，墻壁天花板無霉斑、無脫落，防蟲、防鼠、防塵、防潮、防霉、防火設施配置齊全、措施得當。
5、倉庫應定期做好清潔衛(wèi)生消毒工作，每日進行防蠅、防鼠、防蟑檢查和打掃衛(wèi)生，每月進行一次消毒、殺菌，并作好記錄。
6、非倉庫員工不得進入倉庫。進出倉庫要換倉庫專用鞋預防灰塵。
7、倉庫內不得吸煙、喝酒、進食，不得存放與保健食品存放無關的私人雜物，不得存放易燃、易爆和有毒物品。
企業(yè)組織與管理制度篇五
總經理
總經理助理/秘書人事行政總業(yè)務總監(jiān) 財務總監(jiān) 采購總監(jiān) 技術總監(jiān)
生產總監(jiān) 事業(yè)部總監(jiān)人事主管行政主管外貿主管營銷主管售后主管
本部財務
事業(yè)部財務
原材料采購主管
附件采購主管供應資源開發(fā)
技術主管工藝主管設備主管
機加車間主管鈑金車間主管鉚焊車間主管總裝車間主管
倉庫主管
企業(yè)組織與管理制度篇六
2010.11.28 組名：sailor
成員：韓佳彤 臧霏翔 孫暉 宋玉立 周旭艷 宋穎 張曉菲 周梓瑤
一． 研究課題
找兩個不同類型的組織，如政府機關和企業(yè)，比較不同類型的組織在目標的設定與計劃的制定方面有何不同，并與其他團隊分享。
二． 查詢資料
1.泰州市政府2010年工作報告（節(jié)選）
今年將重點做好五個方面的工作：
1.推進轉型升級，力促經濟又好又快發(fā)展。在鞏固和發(fā)展經濟回升向好勢頭的同時，把調結構、促轉型擺上突出位置，努力在轉變經濟發(fā)展方式、促進區(qū)域共同發(fā)展上取得更大進展。
大力發(fā)展新興產業(yè)。加快醫(yī)藥產業(yè)發(fā)展，突出抓好醫(yī)藥高新區(qū)領軍人才、研發(fā)機構引進和科技成果產業(yè)化，加快龍頭型產業(yè)項目、研發(fā)制造支撐平臺和基礎設施建設，力爭早日實現“雙千目標”。加快電子信息產業(yè)發(fā)展，著力抓好緯創(chuàng)資通項目實施，積極引進相關企業(yè)和高端產品，打造電子信息產業(yè)集群。加快新能源產業(yè)發(fā)展，重點實施一批太陽能發(fā)電系統(tǒng)及配套產品、核電風電配套產品和新型電池等重點項目，形成新的重要增長點。
切實增強創(chuàng)新能力。堅持開放式創(chuàng)新與自主創(chuàng)新并舉，用高新技術和先進適用技術加快改造、提升傳統(tǒng)支柱產業(yè)，不斷增強產業(yè)競爭力。鼓勵和支持企業(yè)引進科技成果、開展技術合作、推進創(chuàng)新體系建設，努力突破一批關鍵技術、轉化一批重大科技成果、培育壯大一批創(chuàng)新型龍頭企業(yè)。
加快發(fā)展縣域經濟。堅持分類指導，強化服務支持，提升縣域經濟整體發(fā)展水平，努力形成各具特色、充滿活力、奮勇爭先的生動局面。引導各市發(fā)揮自身優(yōu)勢，找準目標定位，加快轉型升級，進一步做大做強主導產業(yè)和特色產業(yè)。促進工業(yè)集中區(qū)集約、集群發(fā)展，突出抓好項目招引和產業(yè)集聚，著力打造一批有影響、有特色的經濟板塊。全力支持各市上爭項目，高效做好協(xié)調、服務工作，積極幫助化解發(fā)展難題。
著力壯大市區(qū)經濟。按照市區(qū)經濟率先轉型升級、加快發(fā)展的要求，堅持一手抓總量擴張、一手抓質態(tài)提升，推動市區(qū)經濟發(fā)展壯大，切實提高占全市經濟比重。調整優(yōu)化市區(qū)產業(yè)發(fā)展格局，進一步明晰產業(yè)定位和發(fā)展方向。強化市區(qū)新興產業(yè)功能區(qū)建設，更好地集聚高新項目和高端人才。完善市區(qū)管理體制機制，合理劃分事權和財權，激發(fā)市區(qū)發(fā)展活力。進一步增強對市區(qū)產業(yè)發(fā)展的政策支撐，不斷提升市區(qū)經濟綜合競爭力。
2.抓好“三農”工作，推動農村經濟社會全面發(fā)展。堅持以提高農民收入為核心，大力發(fā)展農村經濟，加快推進新農村建設。
積極發(fā)展現代農業(yè)。繼續(xù)實施“5218工程”，推進農業(yè)適度規(guī)模經營，著力打造一批特色農業(yè)園區(qū)和規(guī)?；亍Ｍ晟苿又参镆卟》揽伢w系，保證農產品質量安全。
繼續(xù)推進新農村建設。認真辦好農村新一輪實事，不斷改善農村生產生活條件。抓好農村道路建設，新（改）建農村公路500公里。加大扶貧幫困力度，確保完成脫貧攻堅目標任務。
努力促進農民增收。圍繞提高農民種養(yǎng)業(yè)收入，積極推廣種養(yǎng)新模式、新品種；大力發(fā)展訂單農業(yè)，支持農業(yè)產業(yè)化龍頭企業(yè)加快發(fā)展；繼續(xù)組織好農產品營銷工作，進一步擴大市場份額，促進農民增收。
3.擴大對外開放，提高開放型經濟發(fā)展水平。認真研究新形勢下境外資本轉移規(guī)律、貿易發(fā)展動態(tài)，努力在更廣領域、更高層次上參與國際競爭與合作。
更大力度推進招商引資。進一步加大行政推動力度，切實提高招商活動實效。繼續(xù)突出抓好臺資和央企招引，力爭獲得更多的央企研發(fā)機構和產業(yè)基地布點。深入推進沿江開發(fā)，積極做好沿海開發(fā)策應工作。
保持外貿出口穩(wěn)定增長。搶抓全球經濟逐步復蘇有利時機，轉變外貿增長方式，積極發(fā)展對外貿易。支持企業(yè)參加各類會展，積極開拓國際市場。指導和服務企業(yè)有效應對貿易摩擦。
加快“走出去”步伐。支持有實力的企業(yè)到境外投資、興辦實業(yè)，在更高層次上利用“兩種資源”、“兩個市場”，提升國際競爭力。重視和加強外事、僑務工作，促進對外交流合作。
4.加快城市建設，提升中心城市集聚和輻射能力。按照南進東擴、組團發(fā)展、功能互補、生態(tài)宜居的要求，堅持市區(qū)一體、多點并進，強力推進大項目建設，加快拉開大城市框架，全面掀起大推進熱潮。
進一步優(yōu)化城市布局。強化規(guī)劃引領，注重形態(tài)設計，完善空間架構。完成新一輪城市總體規(guī)劃修編和各類分區(qū)規(guī)劃、控制性詳細規(guī)劃編制，組織進行重要區(qū)域和關鍵節(jié)點的城市設計。
進一步完善城市功能。圍繞加快集聚人氣、商氣，著力繁榮坡子街商圈，規(guī)劃建設周山河街區(qū)城市商貿中心。繼續(xù)推進市區(qū)長江水通鄉(xiāng)達鎮(zhèn)和燃氣進老小區(qū)，確保城南污水處理廠二期竣工、市區(qū)污水管網實現全覆蓋；大力發(fā)展城市公交，加大投入、強化管理，突出抓好公交車輛更新、線路優(yōu)化和公交站場建設，確保市區(qū)公交服務水平得到顯著提升。
進一步提升城市品位。堅持走內涵發(fā)展之路，加快塑造和展現城市個性、品質。著力彰顯歷史文化底蘊，扎實抓好歷史遺存保護、修復，改造。深入推進全國文明城市創(chuàng)建工作先進市創(chuàng)建活動，認真做好國家歷史文化名城創(chuàng)建迎檢工作，組織實施生態(tài)市建設行動計劃，確保通過國家環(huán)保模范城市復查，創(chuàng)成國家園林城市和江蘇省節(jié)水型城市。
進一步加快城鄉(xiāng)重大基礎設施建設。積極配合和服務泰州長江大橋、蘇中機場、江海高速泰州段擴容等重點項目建設，規(guī)劃建設泰州港核心港區(qū)，建成京泰汽車客運站。實施引江河二期、鹵汀河拓浚和城郊水資源保護，深入推進區(qū)域供水工程。繼續(xù)完善通信等基礎設施。
進一步推進城鄉(xiāng)一體化發(fā)展。統(tǒng)籌抓好各市城區(qū)和鎮(zhèn)村建設，引導各市加快城區(qū)建設步伐，繼續(xù)推動城市生產要素向農村流動、基礎設施向農村延伸、公共服務向農村覆蓋，有效擴大城鄉(xiāng)消費需求。
5.保障改善民生，促進社會和諧穩(wěn)定。在保增長促發(fā)展的同時，更加關注民生福祉，加強社會建設與管理，構建和諧泰州。
突出抓好就業(yè)和社會保障工作。扎實推進國家級創(chuàng)業(yè)型城市創(chuàng)建工作，確保通過國家驗收；整合各類就業(yè)創(chuàng)業(yè)扶持政策，建立面向城鄉(xiāng)的普惠化政策體系，行政村全部建成村級創(chuàng)業(yè)就業(yè)服務平臺，促進民營經濟加快發(fā)展；實施就業(yè)再就業(yè)援助，動態(tài)消除“零就業(yè)”家庭。加強勞保監(jiān)察和勞動爭議調處工作，維護企業(yè)職工和進城務工農民合法權益，構建和諧穩(wěn)定勞動關系。促進房地產業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展，突出抓好保障性住房建設，著力解決低收入家庭住房困難。完善城鄉(xiāng)低保分類救助和特困救助制度。
繁榮各項社會事業(yè)。加快教育現代化步伐，靖江、泰興和高港區(qū)域教育現代化創(chuàng)建通過省級驗收；促進義務教育均衡發(fā)展，恢復義務教育階段“公有民營”學校公辦性質，均衡配置優(yōu)質教育資源；大力發(fā)展職業(yè)教育，增強服務地方經濟發(fā)展的能力；繼續(xù)推進泰州大學籌建工作。加快發(fā)展文化事業(yè)和文化產業(yè)，鼓勵文藝創(chuàng)作；加大文化體制改革力度；繼續(xù)加強鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）宣傳文化中心和村文化室建設，力爭實現“農家書屋”全覆蓋。深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，開展公立醫(yī)院改革試點和基本藥物制度試點；完善公共衛(wèi)生服務體系。
加強精神文明和民主法制建設。貫徹落實《公民道德建設實施綱要》，深入實施“市民文明素質提升工程”。以文明行業(yè)（單位）、社區(qū)、村鎮(zhèn)創(chuàng)建為重點，推進城鄉(xiāng)文明和諧共建活動。進一步強化應急機構和救援隊伍建設，積極預防和妥善處置突發(fā)性公共事件。加強安全生產監(jiān)督檢查，嚴防重特大事故發(fā)生。實施食品、藥品放心工程，保障人民群眾生命健康安全。
2.春蘭集團2009年報告
公司未來發(fā)展前景的展望和工作計劃
1.公司所處行業(yè)發(fā)展趨勢及公司面臨的市場競爭格局
2010年, 國家將繼續(xù)實施“家電下鄉(xiāng)”、“節(jié)能惠民工程”和家電以舊換新的利好刺激政策, 再加上空調產品出口回升趨勢漸顯明朗, 行業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境有望得到進一步的改善。另一方面, 由于空調行業(yè)新能效標準于2010年6月實施,品牌集中度逐步提高, 空調行業(yè)競爭將更為激烈, 只有在技術創(chuàng)新、市場營銷以及推廣水平等方面提高競爭力, 空調企業(yè)才能得到生存和發(fā)展的空間。
對于公司新進入的房地產行業(yè), 國家加大信貸、財稅、土地等調控力度, 房地產行業(yè)面臨較為復雜且不確定的市場和政策環(huán)境。同時, 泰州區(qū)域優(yōu)勢明顯、投資環(huán)境良好、水、陸交通便捷、工業(yè)化高速發(fā)展、房價相對平穩(wěn)合理, 隨著國家長三角地區(qū)域規(guī)劃的出臺、地方政府加大城市框架建設、加快舊城整治和改造以及引進規(guī)?；a業(yè)等舉措所帶來的效應, 以及人口總量增長帶來的剛性需求、百姓經濟條件改善所帶來的改善性需求等綜合因素的作用, 將對公司房地產目標市場形成強有力的支撐。
2.未來公司發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃
加快房地產開發(fā)的規(guī)劃、實施, 從而增強公司的持續(xù)經營和盈利能力。
3.新經營主要措施
(1)規(guī)劃開發(fā)核心有效售點, 包括專營專柜和賣場門店,旨在進一步占領終端零售陣地。為此, 公司將加強市場調研、分析、研究, 制定相應的市場管理措施,采取貼近市場的營銷政策。梳理地方賣場資源,鎖定目標, 開發(fā)自營專柜, 將自營專柜開發(fā)納入各駐外營銷中心各級人員的主要考核指標；同時, 進一步開發(fā)、維護大賣場門店。
在產品出口方面, 做好出口產品的市場調研, 及時為出口商戶提供技術服務、產品服務, 靈活運用各相關政策, 開發(fā)出口市場, 力爭出口銷售的增長。
(2)在產品方面, 公司作出規(guī)劃并集中優(yōu)勢資源、完善研發(fā)激勵機制, 實施空調新品的開發(fā), 為市場銷售提供適銷對路的新產品, 提高市場競爭能力和公司盈利水平。
規(guī)劃設計的新品有四大系列、近百個型號, 力求技術先進、外觀新穎, 各項性能指標達到國內領先水平。為確保產品質量,公司將認真維護質量管理體系, 嚴格執(zhí)行產品設計和制造標準, 控制產品設計質量、外協(xié)配套件及原材料質量, 并做好質量數據分析、研究推廣先進科學管理方法, 確保完成質量指標。
3.泰州市城東小學2009年學校工作計劃
主要目標和具體工作
1.加強教師團隊建設，提高整體育人水平
黨支部是黨聯系群眾的紐帶，是開展思想政治工作的可靠依托，是教學、科研、管理、服務等第一線工作的戰(zhàn)斗堡壘。學校黨支部將把加強和改進支部建設作為重要工作來抓，深入實際，調查研究，及時發(fā)現和總結黨員中的典型，保證學校中心工作的正常開展。
開展評優(yōu)活動，塑造優(yōu)秀師表群體。我們繼續(xù)開展先進教師和優(yōu)秀青年教師的評選活動，樹立身邊的優(yōu)秀典型，激勵教師積極塑造自我，提升師德內涵。并認真組織好各級各類的先進個人及集體的評比，嚴格把關，使評比真正起到塑造優(yōu)秀師表群體的積極導向作用，加強教師隊伍建設。
2.夯實德育工作，培育和諧發(fā)展的個體
深化學生德育工作，大力提高學生的思想道德素質，努力培養(yǎng)學生的創(chuàng)新精神和實踐能力，實現學生的健康、和諧、可持續(xù)發(fā)展。
班級是學校德育工作管理的基礎單位，班主任是德育工作的直接組織者，我們將加強和完善班主任工作，逐步創(chuàng)建德育科研群體，使我校的德育工作更上一層樓。
少先隊是落實學校德育工作的一支中堅力量，通過健康有益、生動活潑的活動，培養(yǎng)隊員高尚的思想品德和良好的行為習慣，學會自我教育、自我管理，使隊員得到全面發(fā)展。
辦好家長學校，做好家庭教育工作。
3.加強教科研管理，促進學校內涵發(fā)展
提高科研效益，再創(chuàng)我校教科研工作的新局面。
充分發(fā)揮學校博客教研網的作用，有效利用博客教研網搞活教研。開展視頻案例反思，選擇不同教齡層次的教師上課、錄像、反思，促進不同年齡段教師專業(yè)發(fā)展。
重點圍繞立項課題，抓緊實驗，力爭立項課題順利結題，同時要求廣大教師結合自己的教學實踐，進行課題研究,以期在研究中逐漸提高科研能力。
4.加強信息技術管理，加快教育現代化進程
充分發(fā)揮現代遠程教育的優(yōu)勢，鼓勵教師利用現代遠程教育資源，借助現代信息技術手段優(yōu)化課堂結構，突破教學難點，突出重點，實現課堂教學的有效整合，為有效教學增添活力。
繼續(xù)加強實驗室建設與管理，充分發(fā)揮實驗室的作用，開齊開足演示實驗和分組實驗，確保實驗教學質量。
5.加強體藝教育，促進學生綜合素質的提高
不斷深化體育課堂教學模式的改革，積極開展陽光體育活動；體育工作做到普及與提高相結合、訓練與競賽相結合；努力提高“兩操”的質量，向社會展示良好的形象。
貫徹落實《中共中央國務院關于加強青少年體育增強青少年體質的意見》，保證我校學生每天1小時體育活動時間，繼續(xù)深化陽光體育運動，弘揚陽光精神。組織學生體質健康測試，建立健康檔案，經常性的衛(wèi)生健康教育，開設學生心理健康課，開展心理咨詢活動，這都讓學生收獲快樂，收獲健康。
三． 分析論述
為了完成對課題的研究，我們選取了泰州市政府、春蘭集團、泰州市城東小學三個不同類型組織的目標設定和工作計劃作為研究對象。
1.目標的設定：
不同類型的組織，基本宗旨不同，決定了其設定的目標也不同。
1.政府：以為人民服務為宗旨，大力改善民生，抓好“三農”工作，加快社會主義新農村建設和城市建設，不斷縮小城鄉(xiāng)差距，促進社會和諧。加快轉變經濟發(fā)展方式，促進經濟社會又好又快發(fā)展。提高行政效率，推行陽光政務，加快向服務型政府的轉變。
2.企業(yè)：以營利為目的，主要功能是為市場提供產品或服務。通過降低生產成本，提高產品質量，擴大市場占有率，實現利潤持續(xù)性增長。根據國內外宏觀經濟走向和國家政策的變化以及企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展趨勢，適時改變經營的戰(zhàn)略和對策，提出未來發(fā)展方向和戰(zhàn)略，捷足先登，搶抓機遇，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
3.學校：傳授知識，培養(yǎng)高素質、高技能人才。通過合理調配教育資源，提高教學質量，實現學生的全面發(fā)展。高校和科研院所、企業(yè)等的合作，實現“產、學、研”相結合，為地方經濟社會的發(fā)展作出貢獻。
2.計劃的制定：
劃、實施改進計劃等步驟。政府、企業(yè)、學校在計劃制定的步驟中，后五步驟基本類似，所以我們從確定計劃的目標、考察計劃的前提兩方面進行分析。
在計劃制定的過程中，首要步驟就是選定目標，由于不同組織的基本宗旨不同，組織目標也不相同，也就導致了不同組織在計劃制定上的差異。
確定計劃的目標我們已經在上面進行過論述。
下面分析考察計劃的前提。
1.政府：政府掌控社會主義市場經濟發(fā)展的主要或關鍵性資源，包括政治資源、土地資源和資金資源等，對經濟社會發(fā)展有重要的主導和推動作用，有強烈的發(fā)展責任和發(fā)展意識，所以計劃涵蓋經濟建設、教育、文化、科技、醫(yī)療衛(wèi)生、交通等多經濟社會的各個方面，內容具體詳細，并且深刻體現出政府是人民意志的執(zhí)行者和捍衛(wèi)者。面臨復雜的經濟社會發(fā)展環(huán)境，政府的關切具有多元性和不確定性，更多的是對未來發(fā)展的合理分析和對未來發(fā)展的理性。
2.企業(yè)：首先，企業(yè)是社會主義市場經濟中的主要活動者，以滿足市場需求為前提，要把分析市場需求、滿足市場需求作為制定企業(yè)目標和計劃的基礎。只有這樣，企業(yè)才有可能得到社會的承認并取得不斷的發(fā)展。再者，以提高組織的投入產出率為出發(fā)點，由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，所以要充分體現獲取最大效益的原則，即計劃制定要較好地使用有限的資源發(fā)揮最大的效力。
3.學校：學校通過合理調配教師、教學設備等教育資源，充分利用黨組織及共青團、少先隊等群眾性組織的優(yōu)勢，大力弘揚和培養(yǎng)民族精神，加強學校管理，以教育科研為先導，堅持內涵發(fā)展。堅持以育人為本，德育為先，努力營造“以美促德、以美益智”的育人環(huán)境，全面實施素質教育，促進學生的全面發(fā)展。
四． 總結
組織的性質、宗旨的不同決定了它們在設定目標、制定計劃時存在很大差異，所以不同組織在設定目標、制定計劃時首先要以體現其宗旨為原則，明確服務方向和服務對象，如政府的宗旨是為人民服務，要明確其功能、服務對象和職責，企業(yè)的宗旨是營利，要明確經營方向、目標市場、財務指標等，這樣做符合組織成員價值觀的范圍之內，從而保證組織目標的切實可行性。
不同組織在設定目標、制定計劃時要以滿足社會或市場需求為原則，以提高組織績效為出發(fā)點，充分使用有限的資源發(fā)揮最大的效益。所制定的目標值應是經過努力可以實現的，要適當考慮組織的社會責任，承擔一定的社會責任和義務，例如合法經營、注意保護環(huán)境等。
企業(yè)組織與管理制度篇七
淺談服裝企業(yè)管理 【摘要】隨著服裝行業(yè)的發(fā)展變化，服裝企業(yè)面臨利潤低、貨期短、質量要求高的巨大壓力。企業(yè)要走出困境，應拋棄管理制度流于形式、憑借經驗、憑記憶進行生產管理的管理模式。應用規(guī)范化、標準化、數字化的管理模式是實現規(guī)范管理、降低生產損耗、控制資源浪費。
【關鍵詞】服裝企業(yè)管理，服裝設計，流程管理，縫制工藝服裝企業(yè)的主要生產單元和流程
1.1 服裝設計流程
當服裝的設計樣品為客戶確認后，下一步就是按照客戶的要求繪制不同尺碼的紙樣。將標準紙樣進行放大或縮小的繪圖，稱為“紙樣放碼”。
1.3 生產準備流程
一般來說，裁剪是服裝生產的第一道工序，其內容是把面料、里料及其他材料按排料、劃樣要求剪切成衣片，還包括排料、輔料、算料、坯布疵點的借裁、套裁、裁剪、驗片、編號、捆扎等。
1.5 縫制工藝流程縫制是整個服裝加工過程中技術性較強，也較為重要的成衣加工工序。它是按款式要求，通過合理的縫合，把各衣片組合成服裝的一個工藝處理過程。所以，如何合理地組織縫制工序，選擇縫跡、縫型、機器設備和工具等都十分重要。
1.6 熨燙工藝流程
成衣制成后，經過熨燙處理，達到理想的外形，使其造型美觀。熨燙一般可分為生產中的熨燙（中燙）和成衣熨燙（大燙）兩類。
1.7 成衣品質控制流程
成衣品質控制是使產品質量在整個加工過程中得到保證的一項十分必要的措施，是研究產品在加工過程中產生或可能產生的質量問題，并且制定必要的質量檢驗標準。
表1為我司業(yè)務運作流程一覽表。
表公司業(yè)務運作流程一覽表
（1）將內部的各項工作主題進行明確。
（2）流程框架的確定。以訂單生產流程為例，見表2。
表2 訂單生產流程表
（3）填充每個流程的具體相關內容。
將具體的工作進行細化，落實到每個部門、每個崗位及每個員工。在具體的項目內容填充撰寫時，可總結自己以前對相關工作事件管理的經驗，分別填寫進去，然后再與員工一起討論這些流程是否合理有效。在這里要強調的是：一定要與員工一起協(xié)商討論這些流程，因為員工是流程的執(zhí)行者，他們熟悉并且參與制作方案才比較容易接受。在具體編寫制定過程中，還可以借鑒別的廠家或同行的先進管理經驗。
是相對的，人的工作情況會隨環(huán)境、心情、他人、睡眠等而波動或者因員工的曠工、遲到、早退等現象而影響流程。
但只要我們認真地對待每一個組成流水線平衡的因素，相信生產線平衡會做得更好。
4.1 生產線框架及關鍵因素分析
生產線框架及關鍵因素分析見表3。表3 生產線框架及關鍵因素分析
4.2 填充生產線平衡流程中的體相關內容
（1）首先應考慮對瓶頸工序進行作業(yè)改善，作業(yè)改善的方法，可參照程序分析的改善方法及動作分析、規(guī)劃分析等ie方法與手段。
（2）將瓶頸工序的作業(yè)內容分擔給其它工序。
（3）增加各作業(yè)員，只要平衡率提高了，人均產量亦提高了，單位產品成本也隨之下
降。（4）合并相關工序，重新排布生產工序，相對來講在作業(yè)內容較多的情況下容易拉平衡。
（d）生產線流程有問題（員工有等待、尋找、搬運過多過遠、工序過大過小的問題，我們要實地在流水線上找出問題并及時處理。比如：調動車位、工序重新分配、分拆或重組工序等等）。
（7）根據前一天各主要工序的產量調配員工，保證目標產量的完成和流水線平衡；如果組上有曠工的員工，組上又調配不過來或者組上員工對工序熟練度不夠，主任在能力范圍之內調配，請工藝員對組上員工進行跟蹤培訓。
（8）及時解決品質問題和消除瓶頸工序：
（b）如果有瓶頸工序：我們要及時調配員工的工序，對問題工序可執(zhí)行適當的分拆或重組。
（9）如果組上沒有平衡問題，但產量又達不到目標時，要注意第一道工序的時間是否比后面的工序時間長、后面的工序接不上貨。
（10）如果生產線平衡、產量又達到目標時，生產小組長要加大第一工序的投入量和最后工序的出貨量，讓組上形成前推、后拉的流水線方式，讓產量提升。
（11）要了解排期表，提前了解下一個款的進度。
（12）在線款式下線時間要統(tǒng)一。如果流程不平衡，上款有的工序下線一天或二天了，有的工序還沒結束，但又不能讓員工停工，如一開款，就會出現半成品一大堆、開款幾天無產量的情況。由此引發(fā)惡性循環(huán)。因此流水線平衡是轉款周期短的一大前提。
（13）開款時間要短。當決定開款時，所有的準備工作都就緒（包括流程排布、員工培訓、主副料到位、輔助工具特種車到位、弄清做工標準及品質標準、工序分配合理等等），開款時就能順利進行，不會停頓，以最快的速度出成品。
（14）跟蹤第一個成品到后道。第一個成品出來后，要盡快按流程流到后道，如果有問題可以第一時間發(fā)現并處理，讓有可能發(fā)生的問題處理在初期階段，減少檢驗和返修的成本。
4.3 落實與執(zhí)行
（1）生產主管接單后，先組織各組現場管理人員，分析該款標準樣衣的工藝特點，弄
清工藝單的制作要求。（2）制定和執(zhí)行現場作業(yè)標準及工藝流程，從而能生產出客戶需要的產品，并保證進度和質量。（3）各款在上線生產前，有關現場管理人員應組織本班組員工開生產例會。對該款作詳細的說明，并將技術部提供的樣衣、工藝單及質量標準書面通知，公布于眾。（4）根據公司下達的生產任務指標，歸類所下單中各款式的性質，根據客戶對產品的質量要求，結合自身對車間各班的了解情況，進行合理的分配，并固定人員生產，督促日產進度及現場收尾工作。
服裝企業(yè)的管理是企業(yè)現代化管理的重要內容，在服裝分廠中認真策劃和實施流程管理，可以降低了生產損耗、控制了資源浪費、加強了流動人員的管理，取得良好的效果。
企業(yè)組織與管理制度篇八
導語：組織咨詢是咨詢人員在充分把握企業(yè)現有組織存在不足的基礎上，有針對性地擬定改進方案，幫助組織實施，以達到提高管理效率，實現經營目標的活動。
1.以下對組織咨詢含義的描述，正確的是()。
2.某咨詢人員通過對甲企業(yè)進行組織診斷，得出如下結果，其中對組織管理體制的設計影響不大的是()。
b.企業(yè)在浙江、江蘇、上海、陜西等地區(qū)建立了銷售網絡
c.企業(yè)銷售人員數量不足
d.企業(yè)的高層領導者喜歡獨斷專行
3.下列有關公司董事會的描述，正確的是()。
a.經過全體董事協(xié)商，決定監(jiān)事會各個成員的薪酬
b.董事會決議確定后，由董事長代表全體董事簽名，并向公司各級部門傳達
c.董事會投票，重新任命總經理
d.董事長比董事具有更大的表決權
4.公司治理結構設計要恰當地處理股東會、董事會、監(jiān)事會以及經理層之間的責權利關系。下列對這些關系的描述，正確的是()。
a.股東的影響力主要是體現在他所推薦的董事個人作用上
c.監(jiān)事會是股東大會領導下的公司的常設監(jiān)察機構，與董事會并立
d.董事長在沒有董事會決議的情況下，可以以個人的名義對經理下達指令
5.以下事項中，應由股東會做出決定的是()。
a.聘任公司總經理
b.擬定公司發(fā)展戰(zhàn)略
c.決定公司合并的決議
d.評估公司總經理的業(yè)績
6.下列對監(jiān)事和監(jiān)事會的描述，錯誤的是()。
a.有限責任公司必須設立監(jiān)事會，且成員人數不得少于3人
b.監(jiān)事會工作由監(jiān)事會主席主持，決議表決實行一人一票表決制
c.在公司決議形成過程中，監(jiān)事和監(jiān)事會主席具有相同的權力
7.下列對管理幅度和管理層次的描述，錯誤的是()。
a.當企業(yè)人數確定后，管理幅度和層次之間呈反向關系
b.管理幅度和層次設置的目的，是為了保證組織工作效率和目標的實現
d.職能的相似性、地區(qū)的相似性以及職能的低復雜性等都有利于擴大管理幅度
8.下列對影響管理幅度因素的描述，錯誤的是()。
a.領導者個人的工作特點和工作能力會對管理幅度形成影響
b.組織內每一個業(yè)務子系統(tǒng)的責任和權限規(guī)定都清晰、明確，有助于增大管理幅度
c.業(yè)務和管理工作規(guī)范程度越低，越會增加領導協(xié)調的工作量，從而增大管理幅度
d.管理信息系統(tǒng)的健全，有助于增大管理幅度
9.甲公司擬通過重組以簡化公司組織架構、明確部門權責;通過簡化管理層和逐級匯報機制，加強核心執(zhí)行力;通過賦予部分經理更大的權責和管轄幅度提高管理效率，這種組織結構變革可以被理解為()。
a.擴大了管理幅度、減少了管理層次
b.減少了管理幅度、擴大了管理層次
c.擴大了管理人數、減少了管理結點
d.簡化了管理職能、增加了管理權限
10.以下對管理幅度的理解，較準確的是()。
a.管理幅度是指一個領導者直接有效管轄的人數
b.管理幅度和管理層次之間成反向關系
c.一個管理者直接管轄的人數不可能無限制地擴大
d.有效的管理幅度應該為8一15人
11.下列關于管理幅度和管理層次關系的說法，正確的是()。
a.組織規(guī)模越大，管理幅度越大，管理層次越少
b.主管需要對下屬指導的工作越多，管理幅度越大
c.主管直接領導的下屬成員的職責越簡單，管理幅度越大，管理層次會少
d.主管直接領導的下屬人員越多，管理層次越多
12.下列對指揮和參謀職能的'描述，錯誤的是()。
b.除有特殊規(guī)定之外，上級參謀部門可以對下級參謀部門行使指揮權
c.參謀職能部門和人員不對業(yè)務活動的完成結果承擔直接責任
13.確定管理幅度的常用方法有經驗法和變量依據法，變量依據法認為職能相似性、地區(qū)相似性、職能復雜性、指導與控制的工作量、協(xié)調工作量、計劃工作量等6個;變量是影響管轄人數的關鍵。變量依據法中的職能相似性是指()。
a.同一名管理者直接管轄的單位或人員所執(zhí)行職能的相同程度
b.同一名管理者直接管轄的單位或人員所在地理位置靠近程度
c.要完成的任務與要管理的部門等的特點相似程度
d.管理者制定計劃的時間要求及工作的重要性、復雜性
14.在確定某個崗位的管理幅度時，應考慮諸多方面的因素，以下描述正確的是()。
a.管理對象的職責復雜多變時，管理幅度相對較小
b.管理對象的工作量和復雜性很大時，管理幅度相對較大
c.管理對象彼此之間的職能完全不同時，管理幅度相對較大
d.管理對象需要指導的工作量很少時，管理幅度相對較小
15.某燈具制造企業(yè)采用直線職能制的組織結構，共有管理人員45人，其中廠長人、職能部門經理3人、職員16人、車間主任5人、班組長20人。廠長的管理幅度為()。
a.5人
b.b人
c.28人
d.44人
16.湯普森(james thompson)的職能依賴關系模型將組織內部職能之間的相互依賴關系進行了劃分。其中，()是職能問依賴關系的最低形態(tài)，這種依賴關系中，工作不在各職能間流動，每個職能都是彼此獨立地工作，很少需要進行協(xié)調。
a.并列式
b.順序式
c.交互式
d.串聯式
17.企業(yè)的組織結構可以分為高聳型和扁平化兩種類型。以下說法中，正確的是()。
a.高聳型組織結構傾向于集權，管理成本較高，適應環(huán)境變化能力差
b.扁平化組織結構傾向于分權，管理成本較高，適應環(huán)境變化能力強
c.高聳型組織結構傾向于分權，管理成本較低，適應環(huán)境變化能力強
d.扁平化組織結構傾向于集權，管理成本較低，適應環(huán)境變化能力差
18.某國有企業(yè)的設備先進、產品對路，人員素質也很高，但是近幾年經營效率低下。內部直線部門和參謀部門職權不明確，遇到問題互相扯皮。作為企業(yè)的一把手，張三針對上述現象，提出了以下4項措施。其中，不妥的是()。
a.明確規(guī)定直線部門對業(yè)務活動的結果直接承擔責任
b.上級參謀部門擁有對下級參謀部門行使指揮的職權
c.各級參謀部門對本部門內部員工具有行政指揮權力
19.以下對于原材料采購員的職責規(guī)定，較準確的是()。
a.負責采購生產用的全部原材料
b.負責生產用的全部原材料的計劃、采購、廢舊物資回收處理工作
c.按品種、質量、進度、費用和資金要求為生產提供全部原材料
d.負責生產過程主要原材料的采購
20.以下是某集團企業(yè)對人力資源部經理職責的規(guī)定，不恰當的是()。
a.負責集團日常行政性事務
b.接受集團其它部門職員對上級領導的意見反饋，撰寫調查報告，報集團總裁處理
c.參與集團重大發(fā)展項目、經營策略以及重大政策的討論及制訂
d.對集團各級單位的投資項目的經濟運行活動進行監(jiān)督、指導和考核
21.張總經理把產品銷售的責任委派給一位負責市場經營的副總經理，由其負責所有地區(qū)的經銷辦事處，但總經理又要求各地區(qū)辦事處的經理們直接向總會計匯報每天的銷售數字，而總會計師也可以直接向各經銷辦事處的經理們下達命令。張總經理的這種做法違反了組織設計的()。
a.職、責、權對應原則
b.指揮統(tǒng)一原則
c.管理幅度和層次適當原則
d.集權、分權適度原則
22.職、責、權對應是組織設計的重要原則。根據這一原則，以下說法不正確的是()。
a.有職、有責、無權的職位，將無法正常開展工作
b.有職、無責、無權的職位，應該考慮進行精簡
c.有職、無責、有權的職位，能有效地調配資源
d.有職、有責、有權的職位，能夠有效地開展工作
23.甲公司是一家玻璃二次加工企業(yè)，下設4家分公司。各分公司生產的產品種類、加工工藝各不相同并且面對不同的市場，但4家分公司的原材料幾乎都是性能相似的平板玻璃。則甲公司適宜采取()。
a.集權管理
b.產品銷售采用集權管理，其他業(yè)務采用分權管理
c.分權管理
d.原材料采購采用集權管理，生產和銷售業(yè)務采用分權管理
24.集權和分權是相對的，適度的分權可以充分發(fā)揮員工的主動性和積極性。下列關于分權管理的描述，不正確的是()。
a.建立一個可度量的目標責任是實施分權管理的前提條件
b.分權管理決不意味著可以搞“自治”、“邦聯”
c.實行分權管理就意味著放棄管理職責
d.實行分權管理分出去的權限還可以重新收回
25.某公司是一家設計語音識別設備的公司，經營規(guī)模雖然不大，但發(fā)展迅速。公司成立以來，一直實行集權管理。下列選項中，最有可能改變公司的集權管理體制的是()。
a.宏觀經濟增長速度加快
b.國家發(fā)布新的語音識別設備技術標準
c.市場對語音識別設備的需求下降
d.公司開始涉及其他類型的電子設備領域
26.隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和生產經營品種的增多，許多企業(yè)開始實行分權管理，以下關于分權管理的描述，正確的是()。
a.分權管理可以減輕總經理的責任
b.分權管理要求增加對下屬單位的控制
c.分權管理要求適當的授權
d.管理模式要保持穩(wěn)定性，因此實行分權管理分出去的權限不應收回
27.以下有關公司治理結構的描述，錯誤的是()。
a.產權構成和規(guī)模大小是影響公司治理結構的重要因素
b.公司投資人數比較多，規(guī)模比較大，應有健全的股東會、董事會和監(jiān)事會
c.股東人數很少，企業(yè)規(guī)模比較小，也必須成立董事會和監(jiān)事會
28.王某是一位公司總經理，當發(fā)現公司中存在許多小團體時，他應該()。
a.立即宣布這些小團體為非法，予以取締
b.深入調查，找出小團體領導人，并提出警告
c.只要小團體不影響公司正常運行，可以不聞不問
d.正視小團體的存在，對其加以積極引導
29.某企業(yè)成立不到兩年，擁有員工15名，主要生產編織袋，因靠近原材料生產地而資源供應比較充分。若不考慮影響管理體制選擇的其他因素，此類企業(yè)適合于采取()。
a.集權管理體制
b.直線制
c.分權管理體制
d.職能制
30.甲公司是一家擁有50余人的管理咨詢公司，經常有數個咨詢項目同時運作。最適合該公司的組織結構形式是()。
a.直線職能制
b.職能制
c.事業(yè)部制
d.矩陣制
企業(yè)組織與管理制度篇九
2.1 直線制組織結構
直線制組織結構是最古老的組織結構形式。所謂的“直線”是指在這種組織結構下，職權直接從高層開始向下“流動”（傳遞、分解），經過若干個管理層次達到組織最低層。其特點是：
(1)組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權。
(2)組織中的每一個人只對他的直接上級負責或報告工作。
(3)主管人員在其管轄范圍內，擁有絕對的職權或完全職權。即，主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務活動行使決策權、指揮權和監(jiān)督權。
2.1.1 直線型組織結構特征
直線型組織結構圖
在上圖中，各車間分別從事不同的生產作業(yè)職能，在車間內生產作業(yè)職能進一步分解到工段以及班組。車間主任、工段長、班組長對所管轄領域（部門）的生產作業(yè)活動擁有完全職權。因此，在直線型組織結構下，作業(yè)職能存在水平分工。
車間主任、工段長、班組長均負責生產作業(yè)的管理，但其職權范圍是不同的。他們的職權范圍在縱向維度上經過逐層分解而趨向縮小。
廠長（或總經理）通常將采購、銷售、財務、人事等經營活動的決策權、指揮權和監(jiān)督權集中在自己手中，并行使對生產經營活動的監(jiān)督權。因此，在直線型組織結構下，經營管理職能只存在垂直分工（職權范圍大?。┒淮嬖谒椒止ぃú少?、銷售、財務、人事、安全等）。這種組織形式在某種意義上類似逐級承包體制，是一種集權式的組織結構形式。
2.1.2 直線型組織結構的優(yōu)缺點
這種組織結構形式的優(yōu)點是權力集中，職權和職責分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。不過這種組織結構顯著缺點是，各級行政首腦必須熟悉與本部門業(yè)務相關的各種活動（尤其是最高行政首腦，必須是全能管理者）；缺乏橫向的協(xié)調關系，沒有職能機構作為行政首腦的助手，容易使行政首腦產生忙亂現象。所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴大，管理工作復雜化，行政首腦可能由于經驗、精力不及而顧此失彼，難以進行有效的管理。
2.1.3 直線型組織結構的適用性
這種組織結構適用于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數不多，生產和管理工作都比較簡單的情況或現場作業(yè)管理。
2.2 直線智能制組織結構
一、銷量大、決策信息少的企業(yè)非常有效。
2.2.1 直線職能型組織結構的主要特征
直線智能型組織結構圖
在這種結構中，除了直線人員外，還需要職能參謀人員提供服務——他們與直線人員共同工作。直線人員直接參與組織目標的實現；而職能參謀人員則是間接參與，他們?yōu)榻M織目標的實現提供服務。
2.2.2 直線職能型組織結構的優(yōu)缺點
直線-職能型組織結構比直線型組織結構具有優(yōu)越性。它既保持了直線型結構集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。
直線-職能型組織結構的內在缺陷具體如下：
（1）屬于典型的“集權式”結構，權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權；
（2）各職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生脫節(jié)和矛盾；
（3）直線-職能型組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上，各職能部門與直線部門之
（4）信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應環(huán)境的迅速變化。
2.3 矩陣制組織結構
矩陣式組織(matrix organization)即“在一個機構之機能式組織型態(tài)下，為某種特別任務，另外成立專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織?！?/p>
在組織結構上，它是把職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務以后就自動解散，其成員回原部門工作。如圖所示。
矩陣制組織結構圖
2.3.1 矩陣制組織結構的特點
矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。
2.3.2 矩陣制組織結構的優(yōu)缺點
矩陣結構的優(yōu)點：
（1）將企業(yè)的橫向與縱向關系相結合，有利于協(xié)作生產。
（2）針對特定的任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率。
（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業(yè)管理水平。
矩陣結構的缺點：
項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。由于項目一般涉及較多的專業(yè)，而項目負責人對項目的成敗具有舉足輕重的作用，所以要求項目負責人具有較高的協(xié)調能力和豐富的經驗，但是優(yōu)秀的項目負責人比較難找到。
2.3.3 矩陣結構的適用范圍
矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。
2.4 事業(yè)部制組織結構
事業(yè)部制組織結構圖
事業(yè)部制組織結構亦稱m型結構（multispanisional structure）或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰(zhàn)略經營單位，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。
制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。
2.4.1 事業(yè)部制組織結構的特點
（1）按企業(yè)的產出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產經營管理部門，即事業(yè)部。
（3）在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算；
（4）企業(yè)高層和事業(yè)部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。
2.4.2 事業(yè)部組織結構的優(yōu)缺點
事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點
企業(yè)行政首腦可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產；各事業(yè)部之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展。
事業(yè)部制組織結構的缺點
公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。
企業(yè)組織與管理制度篇十
組織結構是企業(yè)的骨骼，崗位是血液，企業(yè)一切業(yè)務活動都要經過崗位完成，如組織結構設置及崗位設置不合理，會嚴重影響到企業(yè)運行效率。大部分中小企業(yè)的組織結構及崗位設置經常變動，搞得員工無所適從，怨聲載道，有的企業(yè)連組織結構圖、崗位設置圖都沒有，管理完全靠人盯人，根據基本的管理原則，每個人的管理幅度為五至八人，這還要靠好的管理體系。
設計組織結構首先要考慮企業(yè)戰(zhàn)略或目標，為了實現企業(yè)戰(zhàn)略，需要設置什么部門，該部門履行什么職能，為實現企業(yè)戰(zhàn)略能起到什么作用，根據職能則可以設置相應的崗位。
設置組織結構及崗位最重要的原則就是對事不對人，不能因人設崗，否則就會造成運行不暢。有些中小企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略不清晰，只有一些具體的目標，則可根據具體的目標及當前的事務性工作設計組織結構及崗位。
中小企業(yè)戰(zhàn)略一般為三至五年的規(guī)劃，有的還會有十年規(guī)劃。組織結構則至少考慮三年內不會變動，退一步，至少也要一年內沒有大的變動。有些中小企業(yè)組織結構及崗位設置經常變來變去，搞得員工無所適從，這是非常不可取的，“治大國如烹小鮮”。
一個合理的組織結構，可以明確看出部門職能的劃分、流程走向、上下級匯報關系等，中小企業(yè)的組織結構大多為扁平化組織，崗位設置相對簡單，千萬不要追求形式上的豐富，上能承接企業(yè)戰(zhàn)略，下能承接企業(yè)的基本事務工作就可以了。組織結構及崗位設置是企業(yè)組織設計的一部分，也是企業(yè)的頂層設計，頂層設計好了，方可對企業(yè)基本事務運行流程、崗位職責進行梳理，否則是無法進行后面的工作的。
組織結構圖及崗位設置圖是組織設計的呈現，但我發(fā)現很多中小企業(yè)都是混在一起的，組織結構圖包含了崗位設置圖，可以說是一個“二不像”。500人以下的企業(yè)全公司一張組織結構圖，一張崗位設置圖就可以描述清楚，500人以上的企業(yè)往往還會有部門崗位設置圖，要想表述清楚組織結構與崗位之間的關系，必須分開表述，否則就會讓人云里霧里。二者之間為什么會混搭，其歸根結底是源于思維的混亂。
組織結構承接企業(yè)戰(zhàn)略，崗位是實施企業(yè)戰(zhàn)略的落腳點，應精簡高效，實現扁平化。二者的設置必須對事不對人，否則就會造成組織運行不暢。組織結構與崗位設置也是組織設計最基本的工作，也科學管理最基本的工作，企業(yè)千萬不能疏忽大意。
企業(yè)組織與管理制度篇十一
優(yōu)化政府組織結構，是深化行政體制改革的必然要求，也是建立和完善社會主義公共行政體制的重要舉措。為積極推進這項改革，迫切需要緊密結合當前形勢，對這一問題進行深入的研究和探討。
一、優(yōu)化政府組織結構的重要意義
優(yōu)化政府組織結構，對于深化行政體制改革、促進社會的和諧發(fā)展和科學發(fā)展具有十分重要的意義。
1、優(yōu)化政府組織結構有利于推動政府職能轉變
轉變政府職能是我國行政體制改革的基礎問題和核心問題。過去很長一段時間，我們在行政體制改革中陷入了類似于“先有雞還是先有蛋”的二律背反的困境：政府職能不轉變，機構精簡、結構優(yōu)化難以取得實質性進展；而機構不精簡，政府組織結構不優(yōu)化，政府職能轉變又難以取得實質性突破。實踐證明，要走出這一改革的困境，就必須使政府職能轉變與優(yōu)化政府組織結構同步進行，即以政府職能轉變促進政府組織結構優(yōu)化，以優(yōu)化政府組織結構推動政府職能轉變。二者的關系是：轉變政府職能、優(yōu)化政府職能結構是優(yōu)化政府組織結構的前提和基礎，優(yōu)化政府組織結構是鞏固政府職能轉變成果、使各級政府正確履行職能的體制保障。后者對政府職能轉變具有剛性作用：（1）優(yōu)化政府組織結構意味著撤銷不該設的機構。廟沒有了，歪嘴和尚也就沒有念經的“合法”之地，從而為消除政府亂干預、亂作為奠定了體制基礎。（2）優(yōu)化政府組織結構意味著根據政府應履行的職能重新整合政府組織系統(tǒng)，從而為政府正確履行職能提供體制保障。（3）優(yōu)化政府組織結構也意味著要根據科學發(fā)展觀和構建社會主義和諧社會的要求，加強政府公共管理和公共服務等部門的建設，從而使政府職能的履行更加符合以人為本、全面協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展的要求。
2、優(yōu)化政府組織結構有利于深化政府機構改革
政府機構改革是我國行政體制改革的一項重要任務。過去，我們在政府機構改革中，強調精簡比較多，而對優(yōu)化政府組織結構重視不夠。實踐證明，機構改革如果不與政府職能轉變和優(yōu)化政府組織結構結合起來，并不能解決體制的深層次問題，也難以實現改革的預期目標。因為，對于深化行政體制改革和構建公共行政體制來說，精簡機構、壓縮政府規(guī)模并不是一個根本性的問題，根本問題是在轉變政府職能的基礎上，優(yōu)化政府的組織結構，使政府管自己應該管的事，管好自己應該管的事。所以，機構精簡必須服從政府組織結構的優(yōu)化。只有按照科學發(fā)展觀、構建和諧社會和建立健全社會主義公共行政體制的要求，真正做到政府組織結構優(yōu)化，才能鞏固政府機構改革所取得的成果，也才能使行政體制改革取得新的實質性的突破。
3、優(yōu)化政府組織結構有利于提高政府效能
系統(tǒng)論揭示了這樣一個基本原理，即結構合理、運行有序的系統(tǒng)，其整體功能大于各個部分功能的代數和。優(yōu)化政府組織結構之所以有利于提高政府效能，是因為：（1）政府組織結構優(yōu)化，能夠更加明確各級政府之間和政府各職能部門之間的職責權限，使各級政府和政府各職能部門各司其職，各負其責，從而有效地防止和克服政府內部因責權不清而產生的爭權奪利或推諉扯皮現象。（2）政府組織結構優(yōu)化能夠使政府運行更加科學、更加規(guī)范、更加有序，從而減少乃至杜絕因政府不規(guī)范運作而增加的行政成本和社會成本。（3）政府組織結構優(yōu)化有利于整合行政資源，充分發(fā)揮公共資源的效用。（4）政府組織結構優(yōu)化意味著政府機構更加精簡，人員更加精干，從而減少政府不必要的開支，降低行政成本。（5）政府組織結構優(yōu)化便于對各級政府及其職能部門進行績效評估和更為有效的監(jiān)督，從而防止和克服政府不作為等怠政現象。
二、政府組織結構優(yōu)化的主要依據
政府組織結構是否優(yōu)化，不能僅僅從政府自身來判斷，還必須從政府與經濟社會發(fā)展的適應性、從政府的運行效果來判斷。
1、政府組織結構是否適應經濟社會發(fā)展的要求
政府組織結構具有相對穩(wěn)定性，但從來都不是一成不變的。在歷史和現實中，政府組織結構往往隨著經濟結構、社會結構、政治結構和意識形態(tài)的變化而變化。其中，經濟結構和社會結構的變化起著決定性的作用。
府實行分權化管理。這種分權化既表現在政府外部，也表現在政府內部。對政府外部來說，就是要實行政企分開、政事分開、政社分開，在企事業(yè)和社會團體沒有發(fā)生侵權的情況下，政府不得干預其內部事務。對政府內部來說，就是要明確職責分工，優(yōu)化機構設置，同時實行中央與地方和地方與地方之間的合理分權。政府組織結構適應了現代社會的這一要求，就是科學的、合理的，否則，就談不上政府組織結構的優(yōu)化。
2、政府運行是否規(guī)范、有序和高效
現代政府是為公民和社會服務的。公民和社會既要求政府管自己應該管的事，同時也要求政府管好自己應該管的事。這就要求政府運行必須規(guī)范有序和廉潔高效?，F代組織理論告訴我們，一個結構合理、配置優(yōu)化的系統(tǒng)，其運行不僅是規(guī)范的、有序的，而且一定是高效的。相反，結構不合理、配置不科學的系統(tǒng)，其運行必然處于無序和低效狀態(tài)。所以，政府組織結構是否優(yōu)化、機構設置是否合理，在政府運行中完全能夠顯現出來。
3、政府機構設置是否符合精簡、統(tǒng)一的原則
政府組織是由政府機構構成的。從政府自身來說，政府組織結構是否優(yōu)化，就是看政府機構設置是否精簡、權責是否統(tǒng)一。一個機構臃腫、管理分散、權力交叉、職責不清的政府，其組織結構是不可能科學合理的。此外，在當代，政府組織結構還必須符合扁平化的趨勢。
三、我國優(yōu)化政府組織結構的進展和仍存在的主要問題
經過20多年的行政體制改革，我國政府組織結構優(yōu)化取得了重要的進展和成效。第一，政府機構得到了較大幅度的精簡。國務院組成部門由1998年的40個精簡到現在的28個，省級政府內設機構由平均55個減少到40個，平均精簡20%左右。第二，適應市場經濟發(fā)展的需要，加強了國務院宏觀調控部門和省級區(qū)域經濟調節(jié)部門，促進了宏觀調控和區(qū)域經濟調節(jié)體系的建設和完善。同時，撤銷了政府工業(yè)經濟管理部門，結束了計劃經濟條件下形成的由工業(yè)經濟管理部門直接管理企業(yè)的歷史。第三，為加強市場監(jiān)管和安全生產監(jiān)督，營造公平的市場競爭環(huán)境，提升了一些市場監(jiān)管部門的行政級別，同時，對省以下工商、質量監(jiān)督、藥品監(jiān)督部門實行垂直管理，對省煤礦安全監(jiān)督機構實行中央垂直管理。第四，理順了社會保障、土地資源管理、出入境檢驗檢疫等多項職能關系，解決了一些部門長期存在的職責交叉、多頭管理等問題。第五，為深化國有資產管理體制改革，設立了國務院國有資產監(jiān)督管理委員會；為適應內外貿業(yè)務相互融合的發(fā)展趨勢和加入世貿組織的新形勢，促進現代市場體系的形成，組建了商務部。第六，為健全金融監(jiān)管體制，成立了中國銀監(jiān)會；為加強食品安全和安全生產監(jiān)管體制建設，組建了國家食品藥品監(jiān)督管理局，調整了國家安全生產監(jiān)督管理局的管理體制。
盡管我國在優(yōu)化政府組織結構方面進行了積極的探索和改革，取得了重要的進展和成效，但從轉變政府職能、提高行政效能和構建社會主義和諧社會等要求來看，我國政府組織結構仍然存在一些亟待解決的問題。
1、政府職能定位不準確，政府職權劃分不明確。表現在：（1）政府職能定位不全面，概括不夠準確。例如，目前我國將政府職能定位為“經濟調節(jié)，市場監(jiān)管，社會管理，公共服務”。這里只講了政府的對內職能，沒有講政府的對外職能；只講了政府對經濟和社會的管理職能，沒有講政府所承擔的政務職能。而且在社會治理結構日趨多元化的時代，承擔“社會管理”職能的不只是政府，還包括大量的社會團體和社會組織。（2）政府職能結構不合理。在目前的政府職能定位中，社會公共管理和公共服務職能排在最后，沒有擺到更加突出的位置。此外，各級政府應承擔什么職能？至今沒有明確的規(guī)定。（3）中央政府與地方政府之間有些職權劃分不規(guī)范，某些職權具有較大的重合性。同一事務，中央政府在管，地方政府也在管，中央政府和地方政府各從什么角度管？管到什么程度？均無明確的法律規(guī)定。（4）地方各級政府之間的職權劃分不明確，許多職權也具有較大的重合性。例如，《中華人民共和國地方各級人民代表大會和地方各級人民政府組織法》第59條規(guī)定：“縣級以上的地方各級人民政府行使下列職權”。這一條就包括了省級政府、副省級政府、地級政府和縣級政府。事實上，這幾級政府在政府系統(tǒng)中所處的地位是不同的，各級政府的職責權限自然也應有相應的區(qū)別。但這種區(qū)別在法律上卻沒有體現出來。（5）一些政府職能部門之間職責交叉重復。例如，在一些地方，水利局管理水資源，公用局管理供水及地下水的開發(fā)和利用，市政局負責排水和污水處理，形成了多頭治水的局面。在交通管理上，有的城市是政府交通辦管理公路運輸和內河客運，市政局管理軌道交通，公用局管理城市公共客運和出租汽車客運，使交通運輸領域也出現了多頭管理的現象。
2、政府機構總量仍然偏多。目前，國務院組成部門仍高達28個，比許多市場經濟國家的內閣組成部門高出近1/3到1/2。除國務院組成部門外，還有國務院辦公廳和國務院直屬特設機構各1個，國務院直屬機構18個，國務院辦事機構4個，國務院直屬事業(yè)單位14個，總數達66個。在地方，省、自治區(qū)政府工作部門為40個左右，直轄市為45個左右；大城市政府工作部門為40個，中小城市分別為30個和22個左右，自治州為25個左右；較大的縣政府工作部門為22個左右，中等縣和小縣分別為18個和14個左右。我國地方政府機構在數量上同樣遠多于其他市場經濟國家。從我國實際情況來看，政府機構林立，是政府管了許多不該管、管不了和管不好的事的重要的體制根源。
3、政府機構序列設置不夠科學、不夠規(guī)范。例如，國務院2003年頒發(fā)的《關于機構設置的通知》中，將國務院機構設置分為6個序列，即國務院辦公廳、國務院組成部門、國務院直屬特設機構、國務院直屬機構、國務院辦事機構和國務院直屬事業(yè)單位。從國務院機構設置的6個序列中可以看出：第一，哪些機構應列入國務院組成部門，哪些機構應列入國務院直屬機構序列，缺乏嚴格的論證和科學的界定；第二，將國有資產監(jiān)督管理委員會作為國務院的直屬特設機構，既無先例，也無充分的法律依據；第三，在國務院直屬事業(yè)單位中，有的事實上是承擔國務院某方面職能的管理部門，如銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會、證券監(jiān)督管理委員會、保險監(jiān)督管理委員會、電力監(jiān)管委員會、全國社會保障基金理事會等。將這些機構列入國務院事業(yè)單位序列，既不科學，也不規(guī)范。
4、在國務院機構設置中，經濟管理部門所占比例過大，社會管理和公共服務部門所占比例偏小，不能充分體現科學發(fā)展觀和構建社會主義和諧社會的要求，也沒有充分反映政府職能變化的新趨勢。科學發(fā)展觀和構建設社會主義和諧社會要求政府加強社會公共管理和公共服務職能，同時，把經濟管理職能轉到主要為市場主體服務和創(chuàng)造良好發(fā)展環(huán)境上來。但在國務院組成部門中，經濟管理類占了42.85%，其中有一些是專業(yè)經濟管理部門，而社會管理和公共服務類僅占21.42%；在國務院組成部門、國務院直屬特設機構、國務院直屬機構和國務院辦事機構四大序列中，經濟管理類占39.21%，社會管理和公共服務類僅占27.45%。
5、有些領域長期存在的機構較多、管理分散的問題一直沒有得到解決。例如，有3個部門在管交通運輸，即鐵道部、交通部和中國民用航空總局；有3個部門在管理文化，即文化部、國家廣播電影電視總局、國家新聞出版總署（國家版權局）。此外，在公共衛(wèi)生管理和科技管理等領域，也存在機構林立、管理分散現象，從而使這些領域難以做到統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一管理，不僅浪費了大量的公共資源，而且也造成了部門分割和效率低下等弊端。這種情況在其他市場經濟國家是不存在的。
6、中央及省以下垂直管理機構與地方政府的關系沒有理順，條塊矛盾突出。改革開放以來，為了在一些領域加強集中統(tǒng)一管理，減少和克服地方干預，中央和省以下垂直管理機構呈增加之勢。例如，實行中央垂直管理的機構有：人民銀行、海關、國稅、出入境檢驗檢疫、煤礦安全監(jiān)督、銀監(jiān)會、證監(jiān)會、保監(jiān)會、電監(jiān)會、煙草專賣、國家物資儲備、氣象等。實行省以下垂直管理的機構有：工商、地稅、藥監(jiān)、質監(jiān)等，國土資源管理在干部任免上也實行省以下垂直管理。如何理順中央和省以下垂直管理部門與地方政府的關系，解決條塊之間的矛盾，是優(yōu)化政府整體結構迫切需要解決的問題。
7、政府層級過多，不符合現代組織結構扁平化趨勢。從1982年推行市管縣體制開始，我國政府層級由四級制為主變?yōu)槲寮壷茷橹?，即中央政府——省級政府（省、直轄市、自治區(qū)、特別行政區(qū)）——地級政府（地級市、地區(qū)、自治州、盟）——縣級政府（市轄區(qū)、縣級市、縣、自治縣、旗、自治旗、特區(qū)、林區(qū)）——鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府（鄉(xiāng)、民族鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、蘇木、民族蘇木）。政府層級過多，存在諸多弊端：（1）上情難以及時準確地下達，下情也難以及時準確地上達。（2）中央下放的權力，很容易被中間環(huán)節(jié)截留，使企事業(yè)單位、社會團體和基層的管理自主權難以得到落實。（3）不利于調動市縣和基層政府的主動性、積極性和創(chuàng)造性，不利于提高政府的管理效能。
8、大量臨時機構的設立，使一些部門的職責權限更加模糊，組織結構更顯得不夠合理。例如，近年來，一些地方為了推動某項工作任務的完成，以“指揮部”、“辦公室”等名義，設立了大量的臨時機構。諸如生豬辦、清欠辦、創(chuàng)建辦、三電辦、拆遷辦、督查辦、整頓辦、考評辦、節(jié)慶辦等，五花八門。這些臨時機構的設立缺少法律依據，隨意性較大，從而使政府組織結構不合理、運行不規(guī)范的問題更顯突出。
四、優(yōu)化政府組織結構的主要對策
我國政府組織結構所存在的上述問題，表明在我國行政體制改革中，優(yōu)化政府組織結構的任務仍很艱巨。為了貫徹落實科學發(fā)展觀，實現構建社會主義和諧社會的目標，必須深化行政體制改革，采取積極有效的措施，切實解決政府組織結構中的突出問題。
1、科學定位政府職能，依法明確政府的職權?？茖W定位政府職能和優(yōu)化政府的職能結構，是優(yōu)化政府組織結構的基礎和前提。在新世紀，我國行政體制改革的目標是建立和完善社會主義公共行政體制。而公共行政體制就是執(zhí)行公共意志，行使公共權力，制定公共政策，管理公共事務，生產公共物品，提供公共服務，滿足社會公共需求的行政組織體系和管理制度。建立和完善社會主義公共行政體制，是市場經濟發(fā)展、民主政治建設和構建和諧社會的共同要求，也是推進經濟發(fā)展和社會進步的必然選擇。
在公共行政體制下，政府是公共意志的執(zhí)行者、社會公共事務的管理者和公共物品、公共服務的提供者，因此，各級政府必須實行政企分開、政事分開、政社分開，從那些不該管、管不了和管不好的事務中跳出來，管好公民、企事業(yè)單位和社會團體不該管、管不了、管不好的事，即社會公共事務，生產公共物品，提供公共服務。簡言之，公共行政體制下的政府職能就是管理社會公共事務，生產公共物品，提供公共服務。
在科學合理定位政府職能的基礎上，必須依法明確各級政府的職責權限。各級政府之間的職權分工應遵循以下原則：
（1）能由基層和地方辦的事情盡量由基層和地方去辦，以縮短政府與公民社會的距離，提高政府公共管理和公共服務的效能，滿足不同地區(qū)公民的不同的價值偏好。
（2）當下級政府提供某方面的服務，實現不了規(guī)模效益或出現嚴重的外部效應的情況下，該項職能應由上一級政府履行。
（3）當地方政府提供某方面的服務，也實現不了規(guī)模效益或出現嚴重的外部效應的情況下，該項職能應由中央政府履行。
按照以上原則，凡屬于全國性和跨?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）的公共事務，由中央政府管理，以保證國家法制統(tǒng)一、政令統(tǒng)一和市場統(tǒng)一。凡屬于面向本行政區(qū)域的地方性公共事務，由地方政府管理，以提高工作效率、降低管理成本、增強行政活力。凡屬于中央和地方共同管理的公共事務，要區(qū)別不同情況，明確各自的管理范圍，分清主次責任。在清楚界定各級政府職能的基礎上，盡快修改《國務院組織法》和《地方政府組織法》，依法明確中央政府和地方政府的職責權限。與此同時，要按照精簡、統(tǒng)一、效能的原則，將相同或相近的職能合并，并盡快研究制定《政府內設機構職權法》，依法明確規(guī)定政府內設機構的職責權限。
2、按照中央關于“切實把政府經濟管理職能轉到主要為市場主體服務和創(chuàng)造良好發(fā)展環(huán)境上來。加強國民經濟和社會發(fā)展中長期規(guī)劃的研究和制定，提出發(fā)展的重大戰(zhàn)略、基本任務和產業(yè)政策，促進國民經濟和社會全面發(fā)展，實現經濟增長與人口資源環(huán)境相協(xié)調”的要求，加強政府宏觀調控部門，進一步精簡和整合專業(yè)經濟管理部門，適當增加并加強社會公共管理和公共服務部門。
3、根據新形勢，調整和加強環(huán)保、民生等機構。按照科學發(fā)展觀、構建社會主義和諧社會和加強政府公共管理、公共服務職能的新要求，鑒于環(huán)境保護的極端重要性和環(huán)境問題的嚴峻性，建議撤銷國家環(huán)?？偩?，設立國家環(huán)境部，納入國務院組成部門。這是實現可持續(xù)發(fā)展，促進人與自然的和諧，實現經濟發(fā)展與人口、資源、環(huán)境相協(xié)調，走生產發(fā)展、生活富裕、生態(tài)良好的文明發(fā)展之路的必要舉措，也是當今世界許多發(fā)達國家的共性做法。
鑒于就業(yè)在民生和構建和諧社會中的極端重要性以及我國就業(yè)問題的嚴峻性，建議將勞動和社會保障部更名為勞動就業(yè)與社會保障部，以便由該部統(tǒng)一協(xié)調、管理勞動就業(yè)和社會保障問題。將就業(yè)問題不僅納入政府內閣部門管理，而且在政府機構名稱上體現出來，是政府更加重視民生和就業(yè)問題的表現，也是世界許多國家的經驗和做法。
4、嚴格按照精簡、統(tǒng)一、效能的原則，將職能相同或相近的機構加以合并，實行大部制，克服某些領域部門較多和管理分散現象。如組建新的交通部，將鐵路運輸和民航納入交通部管理，撤銷鐵道部和民航總局；組建新的文化部，將廣播電影電視和新聞出版納入文化部管理，撤銷國家廣播電影電視總局和國家新聞出版總署?！按蟛恐啤钡墓芾眢w制，在一些發(fā)達國家已經實行多年，有明顯的管理優(yōu)勢。我國的一些地方，如海南省將文化、廣播電視、新聞出版、體育機構合并，上海將文化、廣播電視、文物管理機構合并，實行“大文化”管理體制，上海將市政府交通辦公室的公路運輸和內河客運、市政局的軌道交通、公用局的城市公共客運和出租汽車客運等職能并入市交通局，也取得了較好的管理效果。發(fā)達國家的做法和我國一些地方的探索，為實行“大部制”的管理體制提供了可資借鑒的經驗。
5、進一步改革國有資產管理體制。鑒于我國的特殊國情和體制轉軌時期國有資產監(jiān)管的重要性，需要進一步加強研究，總結經驗，繼續(xù)深化國有資產管理體制改革，在此基礎上，重新考慮和探索國資委的隸屬關系。
6、調整國務院直屬事業(yè)單位。將其中承擔行政職能的機構，如中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會、中國證券監(jiān)督管理委員會、中國保險監(jiān)督管理委員會、國家電力監(jiān)管委員會和全國社會保障基金理事會等，經調整后納入國務院直屬機構序列。
7、理順條塊關系。依法明確中央和省以下垂直管理部門的職責權限以及在相關領域與地方政府的職責分工，切實解決條塊之間的矛盾。
8、減少行政層級，穩(wěn)步推行省直管縣體制。從2002年起，一些省先后開始了“強縣擴權”改革，把地級市的經濟管理權限直接下放到一些重點縣，在經濟管理方面形成了近似于“省管縣”的格局。2005年6月，國務院總理溫家寶在農村稅費改革工作會議上提出：“具備條件的地方，可以推進‘省直管縣’試點。”《中共中央關于制定國民經濟和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃的建議》中也明確提出“減少行政層級”，“理順省級以下財政管理體制，有條件的地方可實行省級直接對縣的管理體制?！睂嵭惺≈惫芸h體制，是維護我國憲法權威、減少行政層級和優(yōu)化政府組織結構的重大戰(zhàn)略舉措，其中涉及到省、市、縣職責權限、管理體制和行政區(qū)劃的調整，需要在試點的基礎上，總結經驗，統(tǒng)一規(guī)劃，積極穩(wěn)步地向前推進。
9、清理和整頓臨時機構。該撤銷的要堅決撤銷，將其所承擔的工作任務歸并到有關部門。確需設立的，要按照有關法律履行法定程序，嚴格規(guī)范審批，依法明確其工作任務、職責權限、存續(xù)期限和撤銷條件等。
10、走出“小政府，大社會”的認識誤區(qū)。必須認識到，在體制轉軌和社會轉型時期，我們需要建立的是在政府職能科學定位基礎上的強有力、高效能的政府工作系統(tǒng)。因此，在機構改革上不搞一刀切，要按照建立、完善社會主義公共行政體制和優(yōu)化政府組織結構的要求，該加強的一定要加強，該精簡的必須堅決精簡。機構精簡和人員配備必須服從政府組織結構的優(yōu)化。
企業(yè)組織與管理制度篇十二
1.績效
1.對組織績效管理的認識不到位
1.優(yōu)化績效管理計劃，明確績效目標
[1]公司績效管理體系優(yōu)化研究——基于平衡計分卡的應用分析[d].西北大學，
[2]公司戰(zhàn)略績效管理體系優(yōu)化研究[d].中國海洋大學，
[3]鄧炳瑜.家有電視購物公司績效考評方案診斷與再設計[d].湘潭大學，
企業(yè)組織與管理制度篇十三
百年盛世咨詢的主張：盡管商業(yè)社會里，你每天都離不開企業(yè)，但你可以不知道企業(yè)到底是什麼？盡管營銷已經象死亡和納稅一樣無法逃避，你不了解營銷到底是什麼,其實也無可厚非，但你只要還生存在商業(yè)社會,你就永遠擺脫不了企業(yè)了,因為企業(yè)是商業(yè)社會賦予每個人的,無法抹去的烙印.商業(yè)社會的本質就是營銷競爭永無休止,商業(yè)社會的企業(yè),唯一的出路就是把營銷戰(zhàn)爭進行到底.
企業(yè)營銷再造
你想重啟企業(yè)營銷第一智慧嗎？你想找回企業(yè)營銷最大力量嗎？其實真?zhèn)€問題根本不用回答，我告訴你答案：全世界所有的企業(yè)都在熱切的盼望和積極的思考！為什么我們企業(yè)想要的東西卻沒有得到呢？最根本的原因就是我們企業(yè)所做的一切，根本與得到我們想要的東西無關，這就是全世界所有企業(yè)的痛苦，這個痛苦就是目標與效果的差異！
所有的企業(yè)，要追求重啟企業(yè)營銷第一智慧和找回企業(yè)營銷最大力量的快樂，就必須時刻直面這三個痛苦的問題?？纯次覀儧Q大多數企業(yè)，都做了些什麼吧！
“不管你是否相信，在太多的公司，營銷總是被忽略的，它處在公司的邊緣地帶，cmo的辦公室總是距離ceo最遠?！?/p>
――菲利普?科特勒
菲利普?科特勒先生陳述的是事實嗎？如果你認為我們太多的企業(yè)都忽略了營銷，那你就錯了！其實所有的企業(yè)都非常重視營銷，只不過他們不知道如何真正去營銷。如果你覺得重啟企業(yè)營銷第一智慧，并且找回企業(yè)營銷最大力量，就是真正去營銷了，那你就又錯了！我知道你現在可能有點討厭我了，因為無論誰成天在你耳邊一直說“你錯了”“你又錯了”，這個人都很討厭。我想告訴大家的是：在《企業(yè)營銷再造》這本書里，我會更討厭的繼續(xù)寫，“你錯了”“你又錯了”這7個字。你真的覺得“你錯了”“你又錯了”對你很重要嗎？我想告訴所有讀者的事實是：我們企業(yè)一直以來都被“你錯了”“你又錯了”這7個字害慘了，其實這7個字，在商業(yè)社會，無論誰對你講，其實都一點也不重要。
“你錯了”“你又錯了”這幾個字你覺得難以接受，但你反過來想，你所有的事都做對了又怎樣呢？如果有人天天跟你說：“你對了”“你又對了”這7個字，其實更可怕！我們很多企業(yè)的總裁，就是毀在習慣于聽“你對了”“你又對了”這7個字上！你覺得這很重要嗎？那你就又錯了！其實這雖然很可怕，其實也并不重要。商業(yè)社會最重要的，不是所謂的對與錯，重要的就是：能否運用財富倍增法則使你企業(yè)的財富倍增。因為這才是打開商業(yè)社會財富之門的唯一方法。你不能打開商業(yè)社會的財富之門，別人評價的，和你自己認為的，所有的對與錯，其實根本沒有任何價值。百年盛世營銷管理咨詢公司與北京師范大學出版社，聯手推出《企業(yè)營銷再造-搶在競爭對手前面知道的秘密》，就是要規(guī)勸所有企業(yè)，營銷最重要的，只有一件事，就是真正去營銷，并在營銷中再造企業(yè)的價值。
傳說很久以前，中國有個貧窮不堪的小漁村，村里住著兩個相依為命的兄弟，他們劃船出海捕魚，好不容易才捉到兩條魚，帶到鎮(zhèn)上去賣，可是一條也賣不出去。兄弟倆只好把魚帶回家自己吃。然而，他們窮得連一根用來燒火的木柴也沒有，于是只好把魚生吃。自從吃了那兩條生魚后，兄弟倆每天都能捕到很多的魚，生活也一天比一天富裕。日子好了，兄弟倆不忘當年貧困，每逢春節(jié)，就吃起生魚，只是為增添美味和去除魚腥，加入了蔬菜及醬料一起進食。于是，民間有人傳吃魚生會帶來好運，因此，這道菜得以流傳，名為“風生水起”。如果按照這個邏輯，所有漁民都會去生魚的。但現在為什么漁民都不吃生魚了呢？因為所有漁民都知道：什么是最重要的，最重要的是多打魚和把打來的魚賣出好價錢，而不是吃不吃生魚！可惜的是，我們大多數企業(yè)仍然想通過吃生魚的方式，使自己的企業(yè)“風生水起”。別人的成功案例，對于我們自己的企業(yè)營銷來講，其實都是生魚。我們必須思考的是，企業(yè)營銷最重要的到底是什么？這才是我們的企業(yè)真正去營銷的唯一有效方法。
企業(yè)組織與管理制度篇十四
企業(yè)為實現其經營目標組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式，典型的現代企業(yè)管理模式與方法有：企業(yè)資源計劃(erp)、制造資源計劃(mrpii)、準時生產(jit)、精良生產(lean production)、按類個別生產(okp)、優(yōu)化生產技術（opt）、(scm)、企業(yè)過程重組(bpr)、敏捷虛擬企業(yè)(ave)等等。先進企業(yè)管理模式是實現集成化管理與決策信息系統(tǒng)的理論基礎。
五種企業(yè)管理模式
未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。
1.親情化管理模式這種管理模式
利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業(yè)的管理。從歷史上看，雖然一個企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)的時期，這種親情化的企業(yè)管理模式確實起到過良好的作用。但是，當企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，尤其是當企業(yè)發(fā)展成為大企業(yè)以后，這種親情化的企業(yè)管理模式就很快會出現問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關系中的內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化成為內耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業(yè)管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期對企業(yè)的正面影響幾乎是99%，但是當企業(yè)躍過創(chuàng)業(yè)期以后，它對企業(yè)的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。
2.友情化管理模式
這種管理模式也是在企業(yè)初創(chuàng)階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是企業(yè)利潤增長到一定程度之后，哥們兒的友情就淡化了，因而企業(yè)如果不隨著發(fā)展而盡快調整這種管理模式，那么就必然會導致企業(yè)很快衰落甚至破產。我國有一個民營企業(yè)叫“萬通”，一開始就是五個情投意合的人創(chuàng)辦的一個友情化企業(yè)，當時大家都可以臥薪嘗膽，創(chuàng)業(yè)者之間完全可以不計較金錢。但是，當萬通拿到第一筆大的利潤的時候，五個人就開始有所摩擦。當時萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續(xù)堅持這種管理模式而使企業(yè)發(fā)展，他組織企業(yè)的創(chuàng)辦者讀《水滸》，讓大家記取散伙與分裂的教訓，但結果最后沒有解決問題，只好幾個人解散了這個企業(yè)，放棄了這種友情化管理模式。后來萬通由于創(chuàng)業(yè)者各自另起爐灶而孵化了好幾個企業(yè)。
3.溫情化管理模式
利于企業(yè)發(fā)展，而且企業(yè)最后往往都會失控，甚至還會破產。有人老是喜歡在企業(yè)管理中講什么溫情和講什么良心，認為一個人作為企業(yè)管理者如果為被管理者想得很周到，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業(yè)就會更好地發(fā)展?？梢姡瑴厍榛芾砟Ｊ綄嶋H上是想用情義中的良心原則來處理企業(yè)中的管理關系。在經濟利益關系中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的并以人情味為形式的經濟利益的規(guī)范化回報方式。因此，如果籠統(tǒng)地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業(yè)都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業(yè)管理中利益關系的界定是“冷酷無情”的，對利益關系的界定，到一定時候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那種在各種利益關系面前“毫不手軟”的人，尤其對利益關系的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業(yè)經理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業(yè)經理人。
4.隨機化管理模式隨機化管理模式
在現實中具體表現為兩種形式：一種是民營企業(yè)中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規(guī)章制度，他的話就是原則和規(guī)則，因而這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式，就是發(fā)生在國有企業(yè)中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業(yè)的經營活動，最后導致企業(yè)的管理非常的隨意化?？梢姡@種管理模式要么是表現為民營企業(yè)中的獨裁管理，要么是表現為國有企業(yè)體制中政府對企業(yè)的過度性行政干預?，F在好多民營企業(yè)的垮臺，就是因為這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結果。因為創(chuàng)業(yè)者的話說錯了，別人也無法發(fā)言矯正，甚至創(chuàng)業(yè)者的決策做錯了，別人也無法更改，最后只能是企業(yè)完蛋。
5.制度化管理模式
所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。當然，這種規(guī)則必須是大家所認可的帶有契約性的規(guī)則，同時這種規(guī)則也是責權利對稱的。因此，未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優(yōu)點，綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業(yè)管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。
企業(yè)初創(chuàng)時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企業(yè)在規(guī)模和領域還不大的時期，采用直接管理是十分有效的。但當企業(yè)發(fā)展壯大以后，管理方法就需要隨之創(chuàng)新和優(yōu)化。一般意義上來說，我們可以將企業(yè)的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發(fā)揮更有效的作用。
以人為本的企業(yè)管理模式
一、人本管理的內涵
無論何種管理學派，它都首先對企業(yè)中的人作為一個基本的價值傾向性判定，然后再確定管理途徑和手段。人的因素當作了管理中的事實的首要因素和本質因素。人本管理，首先確立人在管理過程中的主導地位，繼而圍繞著調動企業(yè)人的主動性、積極性和創(chuàng)造性去展開的企業(yè)的一切管理活動。通過以人為本的企業(yè)管理活動和以盡可能少的消耗獲取盡可能多的產出的實踐，來鍛煉人的意志、腦力、智力和體力，通過競爭性的生產經營活動，達到完善人的意志和品格，提高人的智力，增強人的體力，使人獲得超越受縛于生存需要的更為全面的自由發(fā)展。
二、人本管理的方式
三、人本管理中的個人和組織
分析并創(chuàng)造企業(yè)人的心智模式、創(chuàng)造能力、行為模式和自我管理，發(fā)揮其在個人自由全面發(fā)展中的作用。在人本管理過程中，要有針對性地塑造環(huán)境，從而主導個人的思想、心理和行為。心智模式是個人在相關的外部事物變化時，為謀求生存和發(fā)展，利用已有的信息和經驗，作出第一反應，或采取積極步驟進一步攫取外部信息，把握客觀事物的變化規(guī)律，應對外部世界的挑戰(zhàn)，以主動改造客觀世界和主觀世界，把握自己的命運的思維定勢決定的思想、心理、行為的轉換方式。
創(chuàng)造能力的訓練，實質上是個人潛能的開發(fā)和對職能的開發(fā)。行為模式是行為動因與行為表現之間的關系。自我管理則是企業(yè)人對自己本身、對自己的思想、心理和行為表現進行的管理。企業(yè)人通過自我管理，可以主動而積極地參與到企業(yè)的人本管理的一切工作中去并在工作中發(fā)揮其聰明才智和創(chuàng)造性，進而使自己得到全面的發(fā)展。
人本管理對組織結構、組織形態(tài)、組織體系營運的最本質要求就是要充分發(fā)揮組織中所有成員的聰明才智，以保障組織整體的高效能。通過果斷、足夠、合理的授權，使組織趨于扁平化，達到集權和分權的平衡和適宜，有助于獲得組織的理想的權力結構。組織修煉的重要一環(huán)是優(yōu)化組織政策的設計與營運，這是組織發(fā)展和管理的一項重要內容。從組織發(fā)展的內容看，組織往往通過塑造組織文化、錘煉工作團隊、確立集權與分權的平衡與適宜以及溝通與交互作用的營運機制來實現組織發(fā)展的。
四、人本管理的環(huán)境
人本管理的實施是在一個現實的企業(yè)環(huán)境乃至社會環(huán)境中進行的。文化氛圍的塑造、工作環(huán)境的改善和生活環(huán)境的修正，是我們研究人本管理環(huán)境的目的和實施人本管理的途徑與手段。
重視文化氛圍的塑造以取得人本管理的預期成效，是由文化所特有的功能、力量、作用所使然。企業(yè)文化氛圍的塑造，目的在于強調成員在企業(yè)組織的一切活動中的中心地位。它有別于其他的管理措施和方法的地方，就在于它用“軟”的，無形的方式去影響和管理企業(yè)和企業(yè)人。文化氛圍的塑造反映了對人本管理理想、境界的追求。
z文化之所以幫助日本企業(yè)取得巨大成就，關鍵在于企業(yè)領導著充分理解并運用了企業(yè)文化這個“軟性的”威力巨大的管理手段。中國企業(yè)文化氛圍的塑造應在考慮、調動成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性的過程中，充分發(fā)揮文化的激勵、規(guī)范、整合、導向和輻射等作用。菲德勒的權變領導模型認為，重視人本主義和人際關系溝通的領導方式，可以在中等有利的工作環(huán)境下取得很好的績效。豪斯則認為，領導者的作用就是掃除部屬目標道路上的障礙，以幫助部屬實現目標并獲得滿足感和成就感。
五、人本管理的原則
從管理的內容看，人本管理強調的是了解和滿足人的需要，注重工作中的人際關系溝通和交互作用，著眼于企業(yè)人的集體意識的培育和對企業(yè)及團隊重大決策的參與，以及根據企業(yè)人的工作績效和企業(yè)內外環(huán)境，對企業(yè)人進行激勵和實行權變領導。
從管理的關系來看，企業(yè)人在管理中扮演著不同的角色，因而企業(yè)人分為管理主體人和管理客體人，但是，這種不同的角色都以對方的活動作為自己活動的存在前提。
從人本管理的本質來看，人本管理就是以人為本的管理哲學和管理制度。
第二、重視人的需要，以激勵為主的原則，將側重于使企業(yè)成員受到尊敬、獲得自我實現的滿足，即保障員工參與企業(yè)的重大問題的決策，在團隊中與領導協(xié)商制定團隊目標和個人目標，實施目標管理。
第三、堅持創(chuàng)造更好的培訓、教育的條件和手段，優(yōu)化和完善企業(yè)人心智模式的原則。設立這一原則是基于“管理即培訓”的基本理念，企業(yè)組織為員工提供的培訓不僅是著眼于員工對高崗位的適應性，而且更著眼于員工對企業(yè)外部環(huán)境的適應性。
第四、人本管理組織的設計與構造應遵循統(tǒng)一有效、幅度合理、職權和知識相對應、直線主管和幕僚相結合、集權和分權的平衡與適宜、組織和地位彈性的原則。
第五、人與組織共同發(fā)展的原則。設定這一原則是基于人本管理不是企業(yè)管理的額外工作而是讓人本管理統(tǒng)領企業(yè)一切工作，使企業(yè)組織在推動人的自由全面發(fā)展的同時取得預期發(fā)展績效的考慮。
企業(yè)管理模式的五種演進
1．管理
這里的管理是一種狹義的直接指揮、協(xié)調、檢查的職能。如在一些公司內部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。
2．監(jiān)督
監(jiān)督是基于對經營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，以及經營管理結果和效果的一種分析評價機制，在各類企業(yè)中用的也很經常。
3．監(jiān)控
監(jiān)控有點象探照燈，時刻關注著。是對子公司管理的一種方法，但是既不是參與經營管理過程，也不是只管結果。為了既達到對被投資企業(yè)的監(jiān)控，又符合公司法及上市公司監(jiān)管機構的規(guī)則，現在不少企業(yè)用一些實施信息化的手段在做經營管理活動的監(jiān)控，效果也很不錯。
4．管控
管控是基于母公司作為子公司的投資身份而衍生出來的管理方法，體現的是在一些關鍵要素上大股東實施以“控制”為特征的管控行為。比如一些集團對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資進退、高級人事、資金擔保等重大要素實施終極審定機制。具體實施中其含義是雙重的：即意圖是管理這些核心要素的過程，但是采用的方法是通過專業(yè)線上的逐級意圖造傳遞來控制的手法。母公司自己本身并沒有置身其中。管理意圖通過一種方法和手段達到了控制它的過程。
5．治理
這里的治理定義為一家公司的法定的三會四權的法人治理結構?，F在每家公司成立時都會設立股東會、董事會、監(jiān)事會、管理層。這種運作機制包括具體到董事會、監(jiān)事會如何配置，以及怎樣讓他們發(fā)揮價值，履行他的職責；還包括股東層面、董事會如何通過科學合理的激勵與約束策略來促使管理層的利益與公司利益、股東利益實現有效的捆綁，最大限度地發(fā)揮經營管理者的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)的即期業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展能力都得到提升。這是大集團面對眾多的子公司、孫公司實現有效管理的最重要的方法和機制，也是最需要思考的課題。
當然，這種對企業(yè)管理方法的分析只是一種人為的研究和分類，在實際的企業(yè)經營管理實踐中，上述5種方法往往是實行復合運用的，效果好壞取決于我們的高層管理者對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、階段以及法律法規(guī)和政策環(huán)境的理解，如何搭配并融匯貫通，是有效與否的關鍵。就這一點來說，這其中是有“秘碼”的。
不同文化對企業(yè)管理模式選擇的具體影響
西方管理模式的本質是個人本位下的“制度管理”
西方文化認為人性本惡，形成了以法律保護個人權利的個人本位價值觀。在人力資源管理中，表現為與個人本位取向相一致的“工作分析”、與薪酬系統(tǒng)掛鉤的“崗位評價”，明確界定各個崗位的崗位職責與職位價值，這是組織分工的價值觀依據，也是科學管理在西方的本意。
個人本位下如何實現合作？個人在群體、組織中形成合作的條件，體現為外在規(guī)章制度明文要求下形成的“他律”。即使表現在道德上也是如此，盡管康德說過：“使他敬畏的是頭上的星空與心中的道德律令”，但是西方道德經過宗教改革后的含義，是指超越于個人之上的、只對上帝與法律負責的義務；激勵力量主要來自個體成就感。
東方管理模式的本質是群體本位下的“文化管理”
東方文化認為人性善，形成了群體本位價值觀。在企業(yè)管理中的成功經驗是，集體獎勵的激勵制度、重視團隊合作、更易出現員工公民行為等。
個人在群體、組織生活中的合作，是以人們信仰的強勢企業(yè)文化為核心，根據各自所處位置與身份“自律”為主的控制方式。中國文化下的道德自律與西方的道德自律不同，是對群體中的他人負責，而不是對神（或者規(guī)章制度）負責；激勵力量主要來自以個體在所屬群體中的相對位置為標志的公平感和榮譽感。
同為受儒家學說影響的文化，雖然中日之間在核心文化價值觀上存在差異，中國文化以仁為本，日本文化以和為本，但都屬于群體本位的文化模式。日本在發(fā)展市場經濟過程中，形成了很多不同于西方企業(yè)管理原則要求的做法，這些做法值得我們仔細分析、思考與借鑒。在日本企業(yè)管理內部，有質量圈活動、工作小組、全面質量管理、集體獎勵制度等；在市場上，有大企業(yè)與小企業(yè)、企業(yè)與銀行之間結盟與共好。以上現象都是與日本的群體主義文化價值觀相一致的管理活動與組織形態(tài)，形成以群體為形式的競爭主體。在最為知名的日本豐田生產模式中，無論是領導自上而下的強力推行，還是培養(yǎng)員工自下而上追求精益生產的自覺主動精神，沒有凝聚在強勢企業(yè)文化之中的群體本位價值觀支撐，難以實現持續(xù)降低成本、提高效率的目的，這也是豐田生產模式在我國企業(yè)學習借鑒過程中效果不佳的原因----只學流程，沒有文化支撐。
這種以群體、集群為單位的市場競爭主體及其相應的企業(yè)生產管理模式，要比單個企業(yè)的競爭實力大得多。后來出現的供應鏈管理理論，其實質是為了解決豐田生產方式在企業(yè)內部推行所受到的外部制約，以拉式生產、訂單生產、柔性生產為核心，將準時生產、訂單生產思想擴張到整個供應鏈條，以縱向企業(yè)聯盟形式參與市場競爭，體現出很強的東方文化色彩。在我國成功的經驗是浙江溫州地區(qū)民營企業(yè)形成的產業(yè)集群，既與溫州商業(yè)文化中重視、相信地緣合作有密切關系，也推動了溫州企業(yè)的整體競爭實力。
中國企業(yè)管理模式創(chuàng)新的出路是堅持群體本位
文化的結構、功能分析與啟示》一文中有所總結；溫州企業(yè)之間自發(fā)形成的產業(yè)集群是供應鏈上企業(yè)聯盟成功的例子；這些成功的例子，都是以群體主義價值觀為文化支撐而形成的。日本企業(yè)將工業(yè)工程理論與日本文化相結合，創(chuàng)造出了豐田生產模式。中國企業(yè)也需要在學習外國成功的企業(yè)管理經驗中，結合自己的文化特質進行管理制度、管理模式的創(chuàng)新。在學習借鑒歐美與日本的企業(yè)管理經驗過程中，應注重以企業(yè)文化建設促進對日本管理經驗的吸收；重視以文化管理思路促進企業(yè)管理科學化的重要性，將群體本位價值觀與西方現有的人力資源管理制度結合在一起。（關于群體本位價值觀對學習西方人力資源管理制度的影響，曾在《廣義文化觀視角下的中國企業(yè)績效管理癥結》一文中有過粗淺的分析）。
十一五期間，國家通過實行創(chuàng)新戰(zhàn)略推動中國企業(yè)國際化的進程。在中國企業(yè)管理模式創(chuàng)新的過程中，無論是在企業(yè)內部管理中學習外國管理經驗進行管理制度創(chuàng)新，還是在激烈的市場競爭中嘗試通過橫向或縱向的企業(yè)間聯合進行研發(fā)投資實現技術創(chuàng)新，以群體為本位的制度設計思路，是中國企業(yè)做大作強的必然選擇與創(chuàng)新方向。
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