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企業(yè)成本動因分析的論文篇一
提要：本文首先構(gòu)建了以價值流為要素的系統(tǒng)觀的成本框架，從要素構(gòu)成、結(jié)構(gòu)方式等角度分析了成本形成的動因。探討了基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析的意義，在此基礎(chǔ)上，分析了降低成本的途徑。
關(guān)鍵詞：成本管理，價值流，企業(yè)系統(tǒng)觀。
企業(yè)管理的一項基本任務(wù)是不斷地降低成本，因為企業(yè)的價值增值直接取決于企業(yè)成本的高低。彼得。德魯克指出：“企業(yè)內(nèi)部只有成本”。傳統(tǒng)的成本管理只著重于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程，沒有涉及企業(yè)成本發(fā)生的全過程，僅以成本本身控制為主，較少從整個企業(yè)系統(tǒng)的角度分析成本形成的動因及降低成本的途徑，從而限制了管理者的視野，束縛了各種潛在的、可能的管理創(chuàng)新和更有效的成本管理的運用。
企業(yè)是一個為滿足最終顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體。新型企業(yè)觀將作業(yè)作為系統(tǒng)的要素，企業(yè)是一系列作業(yè)（active）的集合。這些作業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、再到營銷，形成一個始于企業(yè)供應(yīng)商、經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部的活動，最后為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的作業(yè)鏈（activechain）。企業(yè)的每一項作業(yè)都要消耗一定的資源，即產(chǎn)生一定的成本，而每一項作業(yè)的完成都會產(chǎn)生一定的價值，并隨著作業(yè)轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)上去，作業(yè)的轉(zhuǎn)移，表現(xiàn)為價值的逐步積累和轉(zhuǎn)移，最后，價值集中凝結(jié)到最終產(chǎn)品上，形成提供給顧客的總價值。產(chǎn)品通過營銷活動提供給顧客，企業(yè)正是通過作業(yè)鏈所創(chuàng)造的價值而獲得增值的。
任何一個系統(tǒng)都是以一定的結(jié)構(gòu)形式存在的，結(jié)構(gòu)揭示了系統(tǒng)要素內(nèi)在的有機聯(lián)系方式。從系統(tǒng)的角度來成本，必須考慮企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，或者說，企業(yè)要素聯(lián)系的方式。任何一個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)都是由三種要素的基本聯(lián)接方式組成的：串聯(lián)聯(lián)接、并聯(lián)聯(lián)接和反饋聯(lián)接，以價值流為要素組成的企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)同樣也不例外。
企業(yè)系統(tǒng)由若干價值流組成。而價值流又是由人流、物流、資金流、信息流、知識流等組成的。根據(jù)“系統(tǒng)是依據(jù)‘某種性質(zhì)’下定義的要素的集合”的概念，我們還可以將以價值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)分解為資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)等。
從以價值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)可以看出，企業(yè)的成本是由價值流所耗費的資源所決定的。長期以來，人們對資源的認識僅僅限于資金、物資以及人力資本，實際上，忽略了一個很重要的資源――時間?，F(xiàn)在，人們已經(jīng)開始將時間作為經(jīng)營資源，而且認為時間是最關(guān)鍵的資源。
彼得。德魯克認為，成本的衡量單位只能是時間。因為，惟一可變可控的因素便是一定的生產(chǎn)過程花去了多少時間，提高收益就是要減少這個時間。雖然在實踐中仍難以采用時間來衡量成本，但發(fā)達國家的企業(yè)已經(jīng)意識到通過降低資金、物料、人力資本等資源的耗費來降低成本的潛力已經(jīng)不大，而在降低時間資源的耗費方面還大有潛力可挖。
為此，要降低整個企業(yè)系統(tǒng)的成本，不僅要節(jié)約資金、物資以及人力資本等經(jīng)營資源，更重要的是還要節(jié)約時間資源。節(jié)約時間包括節(jié)約從提出產(chǎn)品或服務(wù)概念到形成現(xiàn)金流的全過程中各個環(huán)節(jié)的時間。節(jié)約時間包含兩層含義：其一，提高時間效率，在一定時間周期內(nèi)，要最大限度、最有效地配置資本、人力資本、技術(shù)等經(jīng)營資源，這里，經(jīng)營資源不僅包括企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營資源，而且包括利用、整合外部的經(jīng)營資源；其二，利用一定的經(jīng)營資源要盡可能用最少的時間。
從節(jié)約時間資源的角度來考察以價值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)，我們可以發(fā)現(xiàn)，不僅企業(yè)系統(tǒng)的要素構(gòu)成會企業(yè)的成本，而且，企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)也會影響企業(yè)的成本。
系統(tǒng)運行的時間與系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)有關(guān)，在串聯(lián)聯(lián)接、并聯(lián)聯(lián)接和反饋聯(lián)接三種方式中，反饋聯(lián)接的運行的時間最長，串聯(lián)聯(lián)接的運行時間次之，并聯(lián)聯(lián)接的運行時間最短。
對于串聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)運行時間取決于要素的數(shù)量以及各要素運行的時間。要想節(jié)約系統(tǒng)運行的時間，就要減少要素的數(shù)量，或者減少各要素運行的時間，或者取得二者。
對于并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)運行時間并非取決于要素的數(shù)量，而是取決于所有各要素中運行時間最長的要素，我們將其稱為關(guān)鍵要素。要想節(jié)約系統(tǒng)運行的時間，就要減少關(guān)鍵要素的時間。
從系統(tǒng)運行的角度看，人流、物流、資金流、信息流、知識流都是通過價值流為顧客提供價值增值的。為此，要提高整個企業(yè)系統(tǒng)運行的效率，必須提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率，任何一個流系統(tǒng)的遲滯和效率的低下，都將會帶來價值流系統(tǒng)的遲滯和效率的低下，從而會增加整個企業(yè)系統(tǒng)的成本。
要降低整個企業(yè)系統(tǒng)的成本，就要做到以下幾點：
（1）消除不必要的價值流；
（2）減少每項價值流的資源耗費；
（3）對企業(yè)系統(tǒng)的價值流進行再造，優(yōu)選價值流；
（4）盡量采取并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)，減少串聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)，減少反饋環(huán)節(jié)的遲滯；
（5）提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率等。
三、基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本的意義。
（1）基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析可以從整體上思考成本。傳統(tǒng)的成本管理只著重于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程，很少涉及企業(yè)成本發(fā)生的全過程，僅以成本本身控制為主，較少從整個企業(yè)系統(tǒng)的角度探討引發(fā)成本的動因。以價值流作為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀將滿足顧客的價值需求作為分析起點，將為顧客提供價值增值的整個活動過程作為分析對象，強調(diào)消除不能帶給顧客價值增值的活動。以價值流作為分析工具可以從整個企業(yè)系統(tǒng)的角度更清晰地理解成本構(gòu)成的機理，避免頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，片面割裂成本形成的動因。
（2）基于企業(yè)系統(tǒng)觀考慮了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)對成本的問題。在傳統(tǒng)的成本分析中，沒有考慮企業(yè)的結(jié)構(gòu)對整個成本系統(tǒng)的影響，很少從改善企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的角度考慮降低成本的途徑?；谝詢r值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀從結(jié)構(gòu)分析出發(fā)，強調(diào)盡量減少企業(yè)的串聯(lián)結(jié)構(gòu)，代之以高效的并聯(lián)結(jié)構(gòu)，這也充分體現(xiàn)了企業(yè)再造的思想：以客戶為中心，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造，改變以職能為中心的科層式組織，代之以過程為中心的組織，從而提高企業(yè)的效率，降低企業(yè)的成本。
（3）基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析將時間納入成本分析框架，打破了靜態(tài)的成本分析框架，從企業(yè)系統(tǒng)運行的角度建立了動態(tài)的成本分析框架。以價值流為要素的系統(tǒng)觀將企業(yè)看成是一個動態(tài)系統(tǒng)，強調(diào)提高每一個價值流的流動速度，提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率，改變效率低下的子系統(tǒng)對整個企業(yè)系統(tǒng)的制約作用，從而通過提高整個企業(yè)系統(tǒng)運行的效率來降低成本。
（4）基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析將企業(yè)視為一個開放系統(tǒng)，不僅考慮企業(yè)內(nèi)部的要素、結(jié)構(gòu)等成本因素，而且還將企業(yè)放在一個更大的環(huán)境系統(tǒng)中來考慮成本的構(gòu)成以及降低成本的途徑。強調(diào)打破企業(yè)的邊界，將企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的價值流放在一個更大的系統(tǒng)中進行整合，這個更大的系統(tǒng)是一個由顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略聯(lián)盟者甚至競爭對手等構(gòu)成的價值，在這個價值網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)可以針對顧客的需求對自身的價值流程進行再造，通過優(yōu)選價值流、淘汰成本高的價值流、對價值流的結(jié)構(gòu)進行再造、再造企業(yè)間的價值流等方式來降低整個企業(yè)系統(tǒng)的成本。
1.消除不必要的價值流。
企業(yè)內(nèi)部的價值流包括：市場信息收集、產(chǎn)品設(shè)計策劃、科研、生產(chǎn)、采購、市場營銷、產(chǎn)品維護、顧客服務(wù)等等，然而并非所有的價值流都能增加產(chǎn)品的價值，例如庫存并不能增加最終產(chǎn)品的價值，所以應(yīng)該盡量消除不能增加價值的價值流。
2.降低各個價值流的資源消耗。
要想降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個價值流的資源消耗。邯鄲鋼鐵集團通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)效益差的最根本原因在于產(chǎn)品成本過高；而成本過高的原因又在于企業(yè)內(nèi)部的二級核算計劃價格低于市場價格，市場信號不能傳送到企業(yè)內(nèi)部，從而使企業(yè)內(nèi)部的二級單位只是埋頭生產(chǎn)，不關(guān)心成本效益。要想使企業(yè)內(nèi)部供、產(chǎn)、銷各個部門都圍繞提高企業(yè)效益的總目標，為企業(yè)的總目標服務(wù)，必須使肉部各個部門感受市場的壓力，將市場的風(fēng)險分解到每個職工身上。為此，邯鄲鋼鐵集團以本單位水平和同行業(yè)先進水平為依據(jù)，以市場價格為基礎(chǔ)，對廠內(nèi)的所有生產(chǎn)經(jīng)營單位，包括輔助單位和部門的組成成本的各項指標進行核定，在企業(yè)內(nèi)部一個工序一個工序地從后向前核定全廠主要產(chǎn)品品種、規(guī)格的內(nèi)部價格和內(nèi)部利潤；然后再把這些指標層層分解落實到每一個車間、職能科室、班組直到每個職工；然后將這些指標與每個責(zé)任中心簽訂協(xié)議書，使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，指標完成情況與獎罰掛鉤。邯鋼通過推行“模擬市場核算，實現(xiàn)成本否決”的經(jīng)營機制，實現(xiàn)了企業(yè)效益的大幅提高。
降低資源消耗尤其要注意降低時間資源的消耗。機領(lǐng)域的新秀戴爾公司就是通過降低庫存、提高各個價值流的速度以及價值流連接的速度，實現(xiàn)了從生產(chǎn)到獲得現(xiàn)金流的時間的最小化，大大地降低了成本。戴爾公司的顧客90％是公司、學(xué)校和政府，它只有在收到定單后再裝配機器，戴爾公司在美國沒有再銷商，也基本上沒有庫存，由于計算機的零部件的價格下降得很快，因而大大地降低了庫存成本。戴爾公司的成功與軟件和功能強大的芯片并無關(guān)系，公司也并沒有重大的技術(shù)創(chuàng)新，僅僅通過降低成本并將由此獲得的價值讓度給顧客的經(jīng)營策略獲得了成功。
90年代出現(xiàn)的先進的生產(chǎn)管理方式――精益生產(chǎn)（leanproduction）、適時生產(chǎn)（just-in-time，jit）和同步工程等都力圖壓縮內(nèi)部的時間成本，并取得了一定的成功。
3.對企業(yè)系統(tǒng)的價值流進行再造。
對企業(yè)系統(tǒng)的價值流再造是通過開放企業(yè)系統(tǒng)，將企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的價值流在一個更大的系統(tǒng)中進行整合。對企業(yè)系統(tǒng)價值流的再造通過將自身的價值流與企業(yè)外部系統(tǒng)的價值流進行交換、整合等方式，優(yōu)選價值流，淘汰成本高的價值流。當(dāng)企業(yè)的單個價值流不能擁有成本優(yōu)勢時，企業(yè)可以通過資源外包（outsourcing）、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式，將其他企業(yè)的價值流引入到企業(yè)內(nèi)部，與企業(yè)內(nèi)部的價值流進行整合，降低企業(yè)內(nèi)部價值流的成本；或者干脆將企業(yè)內(nèi)的價值流轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部，引入外部的價值流。
當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)價值流的成本水平很高時，企業(yè)可以采取如下措施：通過并購使企業(yè)生產(chǎn)達到規(guī)模的要求；將企業(yè)的生產(chǎn)價值流轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部，與企業(yè)外部的生產(chǎn)價值流進行整合，達到規(guī)模經(jīng)濟；引入外部企業(yè)的.價值流；等。
值得注意的是，企業(yè)的價值流要素之間具有相關(guān)性，任何一個價值流要素改變時，會引起其他價值流的改變，所以，優(yōu)選價值流要以整個企業(yè)系統(tǒng)的成本優(yōu)化為目標。例如，通用汽車公司通過對產(chǎn)品設(shè)計價值流的簡化，不僅可以節(jié)約設(shè)計費用，而且，還可以引起生產(chǎn)價值流的改進，節(jié)約生產(chǎn)費用；而有時單一價值流成本的降低會引起其他價值流成本的提高。例如，采購質(zhì)量較次的棉花，可以降低采購價值流的成本，但卻會大幅提高用棉花紡紗的生產(chǎn)成本，這都需要用系統(tǒng)的思想統(tǒng)籌考慮。
4.再造企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。
企業(yè)為全面降低成本，必須進行企業(yè)結(jié)構(gòu)的再造。企業(yè)結(jié)構(gòu)的再造包括多方面的：再造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、再造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及再造企業(yè)間的價值鏈等等。
風(fēng)靡世界的精益生產(chǎn)方式就是通過對企業(yè)價值流結(jié)構(gòu)的再造降低了企業(yè)成本，提高了企業(yè)的經(jīng)營效率。第一汽車集團全面推行精益生產(chǎn)方式，將成本稱為精益之本。精益生產(chǎn)以消除不必要的工序為基礎(chǔ)，把參與各種類型產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的所有步驟的員工融合在一些合作的團隊中，使多項職能交叉為一體，合作的團隊直接對企業(yè)和消費者負責(zé)，將原來的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售結(jié)合在一起，使原來松散的各個部門結(jié)合起來，有效地縮短了生產(chǎn)和市場之間的距離。這實際上就是價值流采取了并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)形式，從而可以大大降低信息反饋的時間。精益生產(chǎn)通過簡化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、簡化產(chǎn)品開發(fā)過程、簡化制造過程、簡化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、簡化與供應(yīng)商的關(guān)系等，使企業(yè)價值流程的運行時間大幅降低，從而降低了企業(yè)的成本。
被稱為企業(yè)管理一場革命的企業(yè)再造，實際上也是通過對企業(yè)結(jié)構(gòu)的再造來達到降低成本、提高企業(yè)經(jīng)營效率的目的。企業(yè)再造的核心是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行再設(shè)計。企業(yè)再造將原來按職能劃分的管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)流程和具體任務(wù)為中心來重新整合。企業(yè)再造打破了部門之間的界限，使業(yè)務(wù)流程的各個步驟按其順序來進行，將分工過細的職務(wù)、工作，根據(jù)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合，從而避免部門之間在銜接上的困難，減少重復(fù)勞動和大量的等待時間。
再造還對企業(yè)組織重新整合，它舍棄了根據(jù)專業(yè)化分工的需要，以職能為中心、以控制為導(dǎo)向的、機械式的科層制組織，代之以過程為中心、以顧客為導(dǎo)向的全新的組織；將在職能分工下的連續(xù)作業(yè)方式轉(zhuǎn)變?yōu)樵谕还ぷ鲌F隊內(nèi)進行平行作業(yè)，從而將企業(yè)要素（作業(yè)）結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椴⒙?lián)聯(lián)接，而且由于員工在同一工作團隊里工作，所以降低了反饋的時間遲滯；在組織結(jié)構(gòu)上，企業(yè)再造將原來金字塔型的管理層次改變?yōu)楸馄绞降墓芾恚瑢鹘y(tǒng)的決策與執(zhí)行的分離轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊在過程中的統(tǒng)一，這種扁平式的組織結(jié)構(gòu)實際上就是并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)形式，同時，扁平式的組織結(jié)構(gòu)降低了組織內(nèi)部信息反饋的時間遲滯。
5.再造企業(yè)間的價值流。
長期以來，企業(yè)一直將降低成本的注意力放在企業(yè)內(nèi)部，但是，隨著企業(yè)挖掘降低內(nèi)部成本的努力，向組織內(nèi)部尋求成本改善的成效已經(jīng)微乎其微。，美國企業(yè)平均外購費用為55％，這種現(xiàn)象在工業(yè)化和后工業(yè)化國家均存在。所以，更多的企業(yè)將降低成本的注意力集中到企業(yè)與外部的關(guān)系上，試圖通過企業(yè)間價值流的再造來降低成本。
通過企業(yè)間價值流的再造，企業(yè)可以重塑企業(yè)間的關(guān)系，將以往的企業(yè)間的采購關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系。通過建立企業(yè)間的伙伴關(guān)系，可以減少重復(fù)與浪費，可以借助彼此的核心能力，同時可以合力創(chuàng)造出新的機會。將產(chǎn)品從一端送到另一方手中的采購、實體運輸、倉儲以及存貨管理等后勤作業(yè)，往往是兩個企業(yè)間最常產(chǎn)生浪費的區(qū)域之一，傳統(tǒng)的買賣關(guān)系就是在這個過程中產(chǎn)生了巨額的浪費和重復(fù)，而通過建立伙伴關(guān)系，企業(yè)可以減少這種重復(fù)和浪費。正如瑞克曼（1995）所指出的：“組織間伙伴關(guān)系的貢獻較可能呈現(xiàn)出雙贏的局面。就增加銷售、保持更長久而持續(xù)的關(guān)系，以及防止競爭者的中途破壞等方面來看，供應(yīng)商是贏家；若就反應(yīng)性、品質(zhì)改善、專業(yè)性提高以及更低的價格等方面而言，客戶也沒有輸，雙方都認為自己是贏家，這也就是伙伴關(guān)系欣欣向榮的原因，這種雙贏的局面來自于伙伴關(guān)系的基本特質(zhì)‘伙伴關(guān)系把整個利益之餅變大了’”。企業(yè)間價值流的再造突破了組織的界線，可以與其他企業(yè)內(nèi)價值流的結(jié)構(gòu)在一個更大系統(tǒng)內(nèi)進行整合。
6.提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率。
要提高整個系統(tǒng)的運行效率，降低企業(yè)的成本，必須讓價值流真正流動起來。為此，必須提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率，因為，任何一個流系統(tǒng)的遲滯都將帶來整個企業(yè)系統(tǒng)效率的低下。對這些流系統(tǒng)進行再造，將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)劃分為以資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等為組成部分的結(jié)構(gòu)，對原來相對流動效率低下的物流系統(tǒng)進行改造，可以極大地提高整個系統(tǒng)的效率，極大地降低企業(yè)成本。
以價值流為要素的系統(tǒng)要想真正流動起來，必須按照顧客的需求定義價值、按價值流重新設(shè)計全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動并讓價值流動起來。如果沒有讓用戶的需求來拉動價值流，那么這種價值流也是不可實現(xiàn)的價值流。
企業(yè)成本動因分析的論文篇二
戰(zhàn)略管理的核心就是要尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，而成本管理又是企業(yè)管理中的一個重要組成部分。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。成本管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的實施，實質(zhì)上就是成本管理會計所提供的信息貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)，與影響戰(zhàn)略的相關(guān)要素相結(jié)合，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為進行全面的了解、控制與改善，從而尋求持久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理的實質(zhì)就是尋求成本優(yōu)勢，基本內(nèi)容是運用價值鏈分析工具，明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位和關(guān)注成本的驅(qū)動因素。戰(zhàn)略價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析以及戰(zhàn)略定位分析共同構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。
（二）戰(zhàn)略成本管理特點。
1.外向性。戰(zhàn)略成本管理注重企業(yè)外部環(huán)境對成本的影響，注重行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，把企業(yè)成本管理的問題放在整個市場的環(huán)境中予以全面考慮，具有外向性的特點，克服了傳統(tǒng)成本管理把眼光單純地放在生產(chǎn)階段的成本管理上的缺點，從而更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化。
2.競爭性。戰(zhàn)略成本管理的重點是發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢，成本管理的目的是幫助企業(yè)確立競爭戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相匹配的成本管理制度，使企業(yè)能夠激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，戰(zhàn)勝對手。因此，戰(zhàn)略成本管理具有競爭性的特點，企業(yè)成本標準的制定、成本降低的措施以及成本目標的考核和成本業(yè)績的評價，都必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，才會有明確的方向。
3.長期性。戰(zhàn)略成本管理致力于分析企業(yè)較長時期競爭地位的變化，而不是局限于一個會計期間的成本管理，爭取在較長時期的競爭中保持一定的競爭優(yōu)勢。因此不僅要分析現(xiàn)在情況，還要分析潛在力量以及今后的發(fā)展趨勢等。
4.全面性。戰(zhàn)略成本管理的對象不僅包括行業(yè)的價值鏈，還包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈和競爭對手的價值鏈；不僅要對生產(chǎn)階段的成本進行管理，還對產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計以及售后服務(wù)階段的成本進行管理；戰(zhàn)略成本管理不僅考慮各種實際發(fā)生的成本，還要全面考慮各種機會成本，是全面的成本管理。
5.動態(tài)性。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)為了長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標，并針對目標的實現(xiàn)進行謀劃，進而將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)的過程。因此，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復(fù)進行新一輪的戰(zhàn)略管理，是一個動態(tài)的過程。
強化建筑企業(yè)成本管理，不斷健全建筑企業(yè)成本控制體系，提高企業(yè)盈利能力，不管對建筑企業(yè)自身還是整個經(jīng)濟社會的順利有序運行都具有較為重要的意義。首先，對建筑企業(yè)而言，強化成本管理，可以幫助管理層理順經(jīng)營理念，樹立正確的成本控制意識，及時發(fā)現(xiàn)和規(guī)避潛在浪費，實現(xiàn)建筑企業(yè)持續(xù)健康經(jīng)營。建筑企業(yè)身處經(jīng)濟全球化浪潮，全球范圍內(nèi)的不確定因素和風(fēng)險都對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生較大甚至致命影響，企業(yè)管理層只有不斷強化成本控制，提高成本控制能力，改善建筑企業(yè)內(nèi)部管理，才能有效應(yīng)對越來越多的風(fēng)險，提升發(fā)展空間，把握發(fā)展機遇，實現(xiàn)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標。其次，作為市場經(jīng)濟的主要組成部分，建筑企業(yè)要不斷適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)成本管理需要，深化管理改革。只有建立健全以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的成本管理體系，才能進一步適應(yīng)市場經(jīng)濟要求。建筑企業(yè)唯有通過強化成本控制，才能真正完善內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，預(yù)防和抵御風(fēng)險，促進市場資源的合理配置，強化建筑企業(yè)的市場主體地位，實現(xiàn)市場經(jīng)濟的健康有效運行，從而推動市場體系的健全發(fā)展。再次，建筑企業(yè)強化成本管理，可以有效保證建筑企業(yè)遵守國家的相關(guān)法律法規(guī)，進而減少管理舞弊，提高會計信息質(zhì)量，增強投資者對建筑行業(yè)的信心，并進一步激發(fā)市場活力。從這個角度講，提高風(fēng)險防范和控制意識，強化成本管理與控制對于保障投資者和公眾的合法權(quán)益也具有重要意義。
（一）缺乏系統(tǒng)性成本管理意識，導(dǎo)致成本難以控制。
建筑施工企業(yè)成本管理是指在整個工程項目實施工程中，為確保項目的成本控制，在批準的成本預(yù)算內(nèi)所進行的一切管理。工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務(wù)會計人員。長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；而為了保證工程質(zhì)量，采用可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然也會使成本增大。由此可見，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好成本管理。
（二）忽視企業(yè)層面的成本管理，阻礙企業(yè)競爭能力的成長。
對于建筑施工企業(yè)來說，建筑工程項目是成本發(fā)生中心，也是成本管理的載體，因而工程項目的成本管理是建筑施工企業(yè)進行成本管理的重點。但是，建筑工程項目的建設(shè)周期雖然相對于一般的產(chǎn)品生產(chǎn)來說較長，但也只是建筑施工企業(yè)長期生存發(fā)展的一個環(huán)節(jié)。所以，建筑工程項目的成本管理只是建筑施工企業(yè)進行成本管理的一個重要的組成部分但并非全部。因而工程項目的成本管理應(yīng)該與企業(yè)整體的戰(zhàn)略成本管理脈絡(luò)相協(xié)調(diào)，依據(jù)其自身的成本發(fā)生特點和機制，做好相應(yīng)的成本控制和管理工作。建筑施工企業(yè)在進行企業(yè)層面的成本管理時，要充分發(fā)揮和利用企業(yè)的整體優(yōu)勢和資源，例如企業(yè)的品牌口碑、規(guī)模化的材料設(shè)備采購等，進而給企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略層面的成本優(yōu)勢。當(dāng)前我國建筑施工企業(yè)的普遍情況是把成本管理的目標過分集中于工程項目成本的控制，對企業(yè)層面的成本管理認識不足、重視不夠。這就是導(dǎo)致我國建筑施工企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展卻普遍大而不強的直接原因。建筑施工企業(yè)無法通過企業(yè)層面的成本管理和相應(yīng)的優(yōu)化措施獲得企業(yè)競爭能力的持續(xù)提升。
（三）成本管理工具和方法落后，導(dǎo)致企業(yè)的成本管理難以落到實處。
對大多數(shù)建筑施工企業(yè)來說，無論是在進行工程項目的管理抑或是企業(yè)層面的管理時，成本管理工作都是重中之重。因而企業(yè)常采取很多措施，制定各項規(guī)章制度來進行成本管理，但往往難見成效、流于形式。這其中除了管理理念的局限性之外，很大程度上是因為建筑施工企業(yè)缺少一套系統(tǒng)且科學(xué)有效的、與建筑行業(yè)特點相適配的成本管理方法及工具，進而導(dǎo)致了建筑工程項目建設(shè)過程中大量的數(shù)據(jù)信息無法及時的進行收集、傳遞、處理和儲存，從而使企業(yè)無法及時掌握成本及各相關(guān)因素變化的情況，企業(yè)的成本控制也就失去了依據(jù)，更無法采取有效的措施去降低成本并保證企業(yè)利潤的最大化。
（一）建立價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。
價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟是指在新經(jīng)濟條件下，多家企業(yè)為了共同贏得競爭，提升核心競爭力，以顧客需求為導(dǎo)向，圍繞核心企業(yè)，借助信息技術(shù)無縫對接作業(yè)鏈而建立的動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟。就建筑行業(yè)而言，所謂的“核心企業(yè)”就是建筑施工企業(yè)(建筑施工總承包企業(yè))。在當(dāng)今知識化經(jīng)濟和信息化經(jīng)濟為主導(dǎo)的精益競爭環(huán)境的背景下，建筑施工企業(yè)要獲得持續(xù)的成本優(yōu)勢，打造企業(yè)長久的核心競爭力就必須依靠供應(yīng)鏈各參與方組成價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟與其他競爭主體展開競爭。雖然聯(lián)盟內(nèi)部仍然存在一定程度的競爭，但已不是過去那種“零和”的對抗性競爭，而是一種協(xié)作競爭。
（二）加強信息化支撐。
在現(xiàn)今的時代背景下，電子數(shù)據(jù)交換和商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)在各節(jié)點企業(yè)單位的作業(yè)鏈對接方面能夠起到非常重要的基礎(chǔ)設(shè)施作用。建筑施工企業(yè)價值鏈條上各節(jié)點參與方的信息系統(tǒng)相互連接構(gòu)成了組織際信息系統(tǒng)，它的含義是“跨越組織邊界，支持信息在組織之間流動，并被多個組織共享的信息系統(tǒng)”，是建立在現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)、控制技術(shù)和管理技術(shù)等之上的先進的信息系統(tǒng)。建筑施工企業(yè)采用電子信息技術(shù)，實際上就是實現(xiàn)信息化的過程。信息化需要較大的成本支出，往往被企業(yè)列為“重要但不緊迫”的工作，但從戰(zhàn)略成本的角度理解，信息化既是企業(yè)的資源力，也是企業(yè)的執(zhí)行力，因而它不是簡單的成本支出，而是一項投資，最終影響企業(yè)的整體成本。對于我國建筑施工企業(yè)來說，電子信息技術(shù)是在當(dāng)前的市場背景下在最短時間獲得迅速崛起的最好機會。
（三）優(yōu)化企業(yè)組織機構(gòu)。
相對于等級式管理架構(gòu)，扁平化組織旨在使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，是一種緊湊而富有彈性的新型組織結(jié)構(gòu)。對建筑施工企業(yè)而言一方面要精簡中層職能機構(gòu)和人員，壓縮重復(fù)職能機構(gòu)，加快信息流的速率；另一方面要賦予項目管理者較大的自主權(quán)和更多的靈活性，增大其管理幅度，有效裁減冗員。建筑施工企業(yè)的價值鏈增值主要圍繞建筑工程項目的建設(shè)展開，因此，應(yīng)結(jié)合建筑施工企業(yè)的自身特點，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工程項目管理進行流程再造，以作業(yè)流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，減少過多的中間管理層次，使指揮鏈條最短，提高工程項目整體的運作質(zhì)量。
作者:羅幫榮單位:寧波和陽建設(shè)工程有限公司。
參考文獻：
企業(yè)成本動因分析的論文篇三
目前，對成本信息的反饋不及時，成本控制水平低。此外，多數(shù)電子商務(wù)企業(yè)對成本的定義很狹隘，往往只是注重表面的成本，如認為物流成本只是簡單的配送費用而已，而對于風(fēng)險和法律成本等更是未加考慮。除此之外，忽視成本管理的關(guān)鍵點也是我國多數(shù)電子商務(wù)企業(yè)成本管理的重要缺陷之一。明確并重視成本管理的關(guān)鍵點可以幫助企業(yè)更好的實施成本管理，達到事半功倍的目的。然而許多企業(yè)并未意識到這一點，他們了解成本的情況只是簡單的想計算實際成本費用，并未加以分析，因此也就不能達到成本控制的目的。
1.2很難制定合理的制度。
雖然近年來國家也頒布了部分法規(guī)，但是關(guān)于電子商務(wù)的特別法規(guī)卻很少，在諸如天貓商城事件等問題上的協(xié)調(diào)機制仍不完善。此外，沒有統(tǒng)一的關(guān)于電子商務(wù)的標準也阻礙了我國電子商務(wù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。電子商務(wù)在信息技術(shù)不斷進步的推動下在我國也取得了巨大的發(fā)展，但是因電子商務(wù)涉及的領(lǐng)域廣、范圍大，故想制定統(tǒng)一的標準就很困難。相比于西方發(fā)達國家，電子商務(wù)在我國的發(fā)展時間較短，在技術(shù)等方面還不夠成熟，適應(yīng)性也不是很強。
1.3物流成本管理薄弱。
當(dāng)前我國電子商務(wù)企業(yè)普遍存在顯性物流成本過高，且忽視對隱性物流成本的管理。與傳統(tǒng)企業(yè)的物流區(qū)別很大，電子商務(wù)企業(yè)的物流每次的批量較小，周期很短而且批次相當(dāng)?shù)亩啵虼讼胍疾槲锪鞒杀镜囊?guī)模經(jīng)濟就顯得很困難，進而造成企業(yè)的顯性物流成本很高。電子商務(wù)企業(yè)當(dāng)前仍然以第三方物流為主，物流顯性成本偏高。此外，由于電子商務(wù)企業(yè)的無邊界性決定了其客戶必然也是很分散的，不便集中管理，分散配送也是導(dǎo)致物流顯性成本偏高的主要原因之一。所謂物流隱性成本，顧名思義就是那些不易為人所知的、且很難使用定量分析計算的那部分成本，但是它在物流的總成本中卻占很大一部分比例。它既包括物流自身的隱性成本也包含其他系統(tǒng)因物流原因而導(dǎo)致的成本。因此，若電子商務(wù)企業(yè)僅僅關(guān)注顯性成本，也許會造成隱性成本的增加，最終導(dǎo)致總成本的上升。
1.4外部價值鏈成本管理欠缺。
任何企業(yè)與其客戶和供應(yīng)商關(guān)系的好壞都直接影響到企業(yè)整體的效益，電子商務(wù)企業(yè)也不例外。企業(yè)在經(jīng)營過程中都會留有一定的安全庫存，以備不時之需，電子商務(wù)企業(yè)也不是在需要銷售時才將商品送至企業(yè)，他們也需要留有一定數(shù)量的存貨。然而存貨過多就會導(dǎo)致資金占用量的增加，存貨不足時就會產(chǎn)生缺貨成本，且急需要求供應(yīng)商供貨也不能保證物品的數(shù)量和質(zhì)量。因此，電子商務(wù)企業(yè)也應(yīng)該處理好其與供應(yīng)商的關(guān)系，保證適當(dāng)?shù)膸齑媪?，在需要供?yīng)商供貨時也能夠保證供貨的速度和質(zhì)量等。同樣，處理好與銷售商的`關(guān)系也尤為重要，只有好的關(guān)系才能保證高的服務(wù)品質(zhì)，進而擴大銷售范圍。此外，我國許多電子商務(wù)企業(yè)對客戶成本不夠重視，客戶成本過高，對客戶的不夠了解也會影響到企業(yè)的業(yè)績。
1.5成本信息獲取不足。
導(dǎo)致企業(yè)成本信息獲取不足的原因一方面是因為企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)不全面，另一方面是因為企業(yè)自身對成本的核算方法不準確等原因造成的。企業(yè)建立一套適合自身情況的信息處理系統(tǒng)才能夠幫助企業(yè)提供準確、及時的信息，提高本企業(yè)的運營效率及市場競爭能力。電子商務(wù)企業(yè)建立一套好的信息系統(tǒng)顯得尤為重要，但是我國許多電子商務(wù)企業(yè)并沒有意識到這一點，在實際經(jīng)營過程中沒有好的系統(tǒng)支撐，導(dǎo)致企業(yè)的整體管理水平不高，效率很低。此外，企業(yè)自身對成本的核算制度不健全、不合理，普遍存在如亂攤成本、成本的核算對象不明確等問題，導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息不準確。然而成本信息核算不準確又會造成企業(yè)無法制定目標成本，甚至導(dǎo)致企業(yè)管理混亂，決策失誤等后果。
企業(yè)成本動因分析的論文篇四
3、進行有關(guān)成本管理工作，主要做好收集項目有關(guān)信息和數(shù)據(jù)，進行項目有關(guān)盈虧預(yù)測。
4、負責(zé)項目核算單元成本的匯總、決算工作;。
5、評估項目成本方案，及時改進成本核算方法和管理制度;。
6、完成公司領(lǐng)導(dǎo)安排的其他與財務(wù)相關(guān)工作內(nèi)容。
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企業(yè)成本動因分析的論文篇五
摘要：本文以d公司為例，對其成本管理方法進行了實務(wù)和理論分析，并對這種成本管理方法的適用性進行探討。
加工貿(mào)易是伴隨著我國開放型經(jīng)濟不斷發(fā)展而不斷壯大，曾一度在我國進出口貿(mào)易總額中占據(jù)半壁江山。蘇州的加工貿(mào)易企業(yè)在激烈的市場競爭中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文將以d公司為例，對d公司的成本管理方法進行分析，并對這種成本管理方法的適用性進行探討。
d公司是一家由臺商投資的大型加工貿(mào)易企業(yè)，主要產(chǎn)品是電子元器件和電腦周邊設(shè)備，主要產(chǎn)品的市場占有率全球排名靠前，年營業(yè)額達30多億元，員工一萬多人。公司按產(chǎn)品類別采用事業(yè)部制管理模式，根據(jù)客戶訂單安排生產(chǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營活動和產(chǎn)品品種復(fù)雜。產(chǎn)品成本中，直接材料成本占比很高，同時制造費用項目繁雜。生產(chǎn)原材料大部分都是保稅料件，接受海關(guān)監(jiān)管。公司全面使用erp管理系統(tǒng)，從倉儲、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力資源等模塊均實現(xiàn)了信息化管理。近年來，在市場競爭更加激烈、各項生產(chǎn)資料價格持續(xù)攀升的情況下，d公司通過對料、工、費等成本項目進行細分，分別采用針對性的成本加工貿(mào)易企業(yè)成本管理方法分析與探討——以d公司為例管理方法，從而控制好企業(yè)成本，提升了企業(yè)競爭力。
1.直接材料。
d公司采用標準成本法核算直接材料成本。月初根據(jù)產(chǎn)品的物料清單（billofmaterials，簡稱bom）將每種產(chǎn)品所耗原材料的數(shù)量和標準成本錄入erp系統(tǒng)。月中采購部門根據(jù)工單采購相關(guān)原材料并原材料價格錄入erp系統(tǒng)，生產(chǎn)部門根據(jù)工單領(lǐng)用原材料。月底結(jié)賬時，erp系統(tǒng)計算出已完工工單實際領(lǐng)用原材料的數(shù)量與物料清單中規(guī)定的應(yīng)耗數(shù)量的之差乘以標準成本的金額（量差）和原材料實際采購成本與標準成本的之差乘以實際領(lǐng)用數(shù)量的金額（價差），量差與價差之和即為標準成本差異。月底財務(wù)部門提交量差報告和價差報告，生產(chǎn)部門和采購部門分別就產(chǎn)生的量差和價差作出解釋和提出改進措施。
2.直接人工。
d公司采用作業(yè)成本法核算直接人工成本。為準確核算產(chǎn)品所耗用的直接人工成本，公司采用作業(yè)成本法核算直接人工成本，即通過erp系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)排程將生產(chǎn)產(chǎn)品所耗用的直接人工工時直接計入產(chǎn)品成本。月底財務(wù)部門提交人力成本核算和變動報告，生管部門就人力成本變動作出解釋和提出改進措施。
3.制造費用。
d公司采用作業(yè)成本法核算制造費用。公司在核算制造費用時，盡量將作業(yè)細分，每項支出歸屬到具體的產(chǎn)品類別。如果某項支出由不同的產(chǎn)品承擔(dān)，則需由所有涉及到的產(chǎn)品相關(guān)部門有簽字權(quán)限的主管簽字確認后，財務(wù)根據(jù)確定的分擔(dān)金額分別計入不同的產(chǎn)品成本。折舊、攤銷項目則每月根據(jù)實際使用情況的變化而變更計入各產(chǎn)品成本的金額。月底財務(wù)部門提交各產(chǎn)品制造費用報告，各產(chǎn)品相關(guān)制造部門（生產(chǎn)、質(zhì)檢、工程技術(shù)等）就制造費用變動作出解釋和提出改進措施。
d公司實質(zhì)上采用了標準成本法和作業(yè)成本法相結(jié)合的成本管理方法，這種成本管理方法目前在學(xué)術(shù)界還沒有明確的定義，我們可稱之為“標準-作業(yè)成本法”。d公司采用“標準-作業(yè)成本法”來進行成本核算和管理，充分發(fā)揮了標準成本法和作業(yè)成本法各自的優(yōu)點，而又回避了各自的不足。對于加工貿(mào)易企業(yè)來說，直接材料成本在產(chǎn)品成本中的占比很大，采用標準成本法來核算直接材料成本，通過對標準成本差異（包括量差和價差）的分析，及時采取措施控制成本。而在訂單生產(chǎn)模式下，訂單交期、生產(chǎn)排程、技術(shù)標準等情況經(jīng)常發(fā)生變化，很難確定直接人工和制造費用的標準成本，所以對直接人工和制造費用采用作業(yè)成本法進行核算。
二、d公司成功推行“標準-作業(yè)成本法”的原因。
（一）健全的績效考核制度產(chǎn)生了巨大的內(nèi)在動力。
d公司采用事業(yè)部制管理模式，各事業(yè)部主管對事業(yè)部的產(chǎn)品效益負責(zé)，作為成本中心的各部門對部門發(fā)生的成本費用負責(zé)，這就產(chǎn)生了精確劃分各產(chǎn)品實際發(fā)生的成本費用的天然要求，“標準-作業(yè)成本法”滿足了這一要求，因此推行“標準-作業(yè)成本法”獲得了強大的內(nèi)在動力。
（二）完善的erp管理系統(tǒng)提供了強大的技術(shù)支撐。
d公司的erp管理系統(tǒng)涵蓋了倉儲、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事等所有公司業(yè)務(wù)模塊。直接材料成本和標準成本差異的核算，以及直接人工成本和制造費用的歸集，依賴于erp管理系統(tǒng)對信息的處理。
（三）專人報賬制度是落實制度設(shè)計的重要手段。
d公司施行了一套具有特色的專人報賬制度，即每個部門安排專人負責(zé)相關(guān)成本單據(jù)的歸集、錄入、費用分攤和報銷等工作。負責(zé)此項工作的人員，對公司業(yè)務(wù)流程和部門業(yè)務(wù)情況都比較熟悉，且相對固定，能保證成本數(shù)據(jù)處理的及時性、真實性和一致性。有了這個窗口，財務(wù)部門也能及時將成本信息反饋給各部門，使得標準-作業(yè)成本法能夠很順暢的執(zhí)行。
（四）外部監(jiān)管要求提供了良好基礎(chǔ)。
加工貿(mào)易企業(yè)的主要原材料基本上都是保稅料件。海關(guān)對保稅料件的管理有一整套嚴格的要求，在保稅料件存儲的物理空間，料件進銷存數(shù)據(jù)的監(jiān)控等方面都有具體的規(guī)定。海關(guān)監(jiān)管系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和因應(yīng)海關(guān)監(jiān)管要求所配備的場地和人員，建立的業(yè)務(wù)流程，為d公司推行“標準-作業(yè)成本法”提供了良好的基礎(chǔ)，縮短了磨合期，大大降低了施行成本。
三、關(guān)于“標準-作業(yè)成本法”適用性的探討。
雖然目前學(xué)術(shù)界還沒有對“標準-作業(yè)成本法”進行明確定義，但是在實務(wù)上確實行之有效，值得推廣。企業(yè)在引入“標準-作業(yè)成本法”的時候，應(yīng)考慮以下幾個問題：
（一）有精細核算成本的需求。
“標準-作業(yè)成本法”比較適用于市場競爭戰(zhàn)略為成本領(lǐng)先的`企業(yè)，這類企業(yè)具有產(chǎn)品類別多、工藝復(fù)雜、直接材料成本比重大，制造費用繁雜等特點，需要通過精細核算產(chǎn)品成本，以控制和降低企業(yè)成本，提高企業(yè)競爭力。市場競爭戰(zhàn)略為技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先的企業(yè)不太適用標準-作業(yè)成本法，因為對成本控制的過于專注，會削弱這些企業(yè)的核心競爭力。
（二）應(yīng)遵循成本-效益原則。
相較于傳統(tǒng)成本核算方法，“標準-作業(yè)成本法”增加了大量的數(shù)據(jù)收集、處理和分析工作，需要耗費更多的人力物力。所以在做出是否使用“標準-作業(yè)成本法”的決策的時候，要遵循成本-效益原則，綜合考慮投入和產(chǎn)出的問題。如果企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品類別單一，用傳統(tǒng)成本核算方法就能滿足經(jīng)營管理需要，就沒有必要耗費資源去推行標準-作業(yè)成本法。反之，如果企業(yè)規(guī)模大，產(chǎn)品類別多，精確核算成本帶來的收益大于投入，則應(yīng)該考慮推行“標準-作業(yè)成本法”。
（三）需建立成本考核制度。
“標準-作業(yè)成本法”需要公司上下全員參與，只有將成本控制作為重要指標納入到員工績效考核制度中去，才能調(diào)動員工的積極性，自覺完成成本核算的相關(guān)工作。如果跟員工的切身利益沒有相關(guān)，“標準-作業(yè)成本法”會被認為只是增加了自己的工作量而消極對待，整個成本核算系統(tǒng)就會運行不暢，甚至停擺。
（四）需要管理信息系統(tǒng)的支持。
標準成本法和作業(yè)成本法產(chǎn)生于上世紀二、三十年代，但直到八、九十年代信息技術(shù)飛躍發(fā)展后才廣泛被企業(yè)采用，主要原因就是標準成本法和作業(yè)成本法有大量的數(shù)據(jù)計算分析，手工處理效率低且準確率不高，影響了標準成本法和作業(yè)成本法的推廣。所以，要順利推行標準-作業(yè)成本法，需要公司有一套運行順暢的管理信息系統(tǒng)來給予技術(shù)支持。
（五）應(yīng)注重成本信息的應(yīng)用。
推行“標準-作業(yè)成本法”的目標，不僅僅是得到了準確的成本信息，而是利用好這個信息，提高企業(yè)效益。對成本信息的應(yīng)用包括兩方面的內(nèi)容，一是根據(jù)產(chǎn)品成本信息，準確給客戶報價，爭取更多的有效訂單；另一個是通過成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企業(yè)效益。只有這樣，“標準-作業(yè)成本法”才不只是一個好看的擺設(shè)，而是一種真正有用的成本管理方法。
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企業(yè)成本動因分析的論文篇六
成本動因是指導(dǎo)致企業(yè)成本發(fā)生的驅(qū)動因素，同時也是成本結(jié)構(gòu)的決定性因素。按照其所涉及的層面和領(lǐng)域，成本動因分析包括戰(zhàn)術(shù)層面的作業(yè)成本動因分析和戰(zhàn)略層面上的成本動因分析。戰(zhàn)略成本動因可以進一步劃分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩類。
大部分企業(yè)成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結(jié)構(gòu)性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因是指與組織企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和影響戰(zhàn)略成本整體相關(guān)的成本驅(qū)動因素，影響企業(yè)價值活動的結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素分別是：規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構(gòu)因素。
結(jié)構(gòu)性成本動因從深層次上影響企業(yè)的成本地位。如產(chǎn)業(yè)政策、規(guī)模是否適度、廠址的選擇、市場定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策等，都將長久地決定其成本地位。結(jié)構(gòu)性成本動因分析就是分析以上成本驅(qū)動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題，例如企業(yè)采用何等規(guī)模和范圍、如何設(shè)定目標和總結(jié)學(xué)習(xí)經(jīng)驗以及如何選擇技術(shù)和多樣性等，這種選擇能夠決定企業(yè)的“成本地位”。為了創(chuàng)建長期成本優(yōu)勢，應(yīng)比競爭對手更有效地控制這類成本動因。如美國西南航空公司為了應(yīng)對激烈的競爭，將其服務(wù)定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業(yè)務(wù)，采取取消用餐、定座等特殊服務(wù)以及設(shè)立自動售票系統(tǒng)等措施來降低成本。結(jié)果其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，成本領(lǐng)先優(yōu)勢得以建立。
企業(yè)通過價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析，明確了基本的成本定位以后，就應(yīng)該深入到規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、多樣性和廠址等結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇或配置上。規(guī)模的大小、范圍上的垂直整合程度、經(jīng)驗積累的多少、低取得成本的舊技術(shù)與高取得成本的新技術(shù)之間的取舍、產(chǎn)品的多樣性與專一性、廠區(qū)所處的地理位置與交通條件是否便利等，這類取舍與權(quán)衡顯然受到企業(yè)上層戰(zhàn)略的制約，其取舍與權(quán)衡的結(jié)果又對企業(yè)產(chǎn)品的成本高低及其結(jié)構(gòu)產(chǎn)生決定性的影響。因此，結(jié)構(gòu)性成本動因分析，是從影響企業(yè)成本高低的關(guān)鍵因素入手，以企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略選擇為出發(fā)點，進行戰(zhàn)略成本分析。
結(jié)構(gòu)性成本動因分析要求從戰(zhàn)略成本管理的視野來選擇企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、產(chǎn)品多樣性和廠址等，它針對的是如何通過企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的合理安排，從而有利于企業(yè)成本競爭優(yōu)勢的形成。
執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素，通常包括勞動力對企業(yè)投入的向心力、全面質(zhì)量管理、能力利用等。在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)既定的條件下，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高各種生產(chǎn)執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優(yōu)化而降低價值鏈總成本。尤其應(yīng)注意分析與控制在總成本中占有重大比例或比例正在逐步增長的價值活動的資源動因，如可通過減少作業(yè)人數(shù)、降低作業(yè)時間、提高設(shè)備利用率等措施來減少資源消耗、提高作業(yè)效率和降低產(chǎn)品成本。
與結(jié)構(gòu)性成本動因分析不同，勞動力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠布局的效率、產(chǎn)品外觀、內(nèi)部職能聯(lián)系等都是執(zhí)行性成本動因分析的對象。一般來說，企業(yè)為降低成本而采取的組織措施往往強調(diào)勞動力的全員參與，這也是出自長期持續(xù)地降低成本的考慮。就全面質(zhì)量管理而言，它要求從原材料購入、加工生產(chǎn)到產(chǎn)品售后服務(wù)的全過程都應(yīng)該全面貫徹質(zhì)量成本控制的理念。生產(chǎn)能力利用與廠內(nèi)布局都是為提高效率而采取的強化措施。產(chǎn)品外觀則往往結(jié)合技術(shù)成本的因素加以考慮，其目的也是針對低成本高盈利目標而采取的措施。價值鏈各環(huán)節(jié)間的聯(lián)系，也需要企業(yè)將生產(chǎn)的組織與實施很好地統(tǒng)一起來，以實現(xiàn)對“空間過程”成本的控制。因此，執(zhí)行性成本動因分析是在結(jié)構(gòu)性成本動因確定以后對企業(yè)的基本作業(yè)程序所做出的規(guī)劃，是對企業(yè)既定戰(zhàn)略選擇下成本管理戰(zhàn)略的細化。
執(zhí)行性成本動因分析要求從戰(zhàn)略成本管理的視野來強化企業(yè)的勞動力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠布局的效率性、產(chǎn)品外觀、內(nèi)部職能聯(lián)系等方面的作業(yè)程序安排，為戰(zhàn)略成本管理目標的實現(xiàn)提供效率保證。
戰(zhàn)術(shù)層面的作業(yè)成本動因與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)，普遍存在于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營過程的有關(guān)作業(yè)之中，如采購定單數(shù)量、檢驗次數(shù)、物品搬運次數(shù)、產(chǎn)品產(chǎn)量、客戶訂貨單數(shù)量、設(shè)備運轉(zhuǎn)時間和設(shè)備檢修時間等等。
作業(yè)成本動因有兩種表現(xiàn)形式：資源動因和作業(yè)動因。資源動因是將資源成本分配到作業(yè)的標準。作業(yè)量的多少決定著資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終的產(chǎn)品量沒有直接關(guān)系。例如，當(dāng)“檢驗部門”被定義為一個作業(yè)中心時，則“檢驗小時”就可成為一個資源動因，這時，許多與檢驗有關(guān)的成本將會歸集到消耗該項資源的作業(yè)中心。資源動因作為一種分配基礎(chǔ)，它反映了作業(yè)中心對資源的耗費情況，是將資源成本分配到作業(yè)中心的標準。在分配過程中，由于資源是逐項分配到作業(yè)的，于是就產(chǎn)生了作業(yè)成本要素，將每個作業(yè)成本要素匯總就形成了作業(yè)成本庫，分析成本要素和成本庫，可以揭示哪些資源需要減少，哪些資源需要重新配置，最終確定如何改進和降低作業(yè)成本；而作業(yè)動因是將作業(yè)中心的成本分配到產(chǎn)品或勞務(wù)、顧客中的標準，它也是溝通資源消耗與最終產(chǎn)出的中介。
成本動因的選擇是作業(yè)成本核算系統(tǒng)中最關(guān)鍵的一步，找不出合適的成本動因，也就無法準確、客觀地計算作業(yè)與產(chǎn)品的成本。一般而言，成本動因的選定應(yīng)由企業(yè)的工程技術(shù)人員和成本會計人員組成的專門小組討論后確定。在選擇成本動因時，應(yīng)依據(jù)以下標準：
第一，成本效益原則。選擇的成本動因數(shù)量越多，成本信息相對來說就越精確，但卻導(dǎo)致系統(tǒng)的高復(fù)雜程度以及高成本。因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)成本效益原則權(quán)衡成本動因數(shù)目和期望的信息精確度。
第二，重要性和充分性相結(jié)合。選擇成本動因時，要挑選有代表性或重要性的，但是又要避免過于簡陋以致于反映的信息不充分。
第三，所選成本動因變量應(yīng)是定量的并且是同質(zhì)的`。例如，選擇工作復(fù)雜度作為成本動因，那么就要求用工作復(fù)雜度所具有的某種共同的可計量的特性來表示。
第四，所選成本動因變量的數(shù)據(jù)易于收集，并且具有代表性與全面性，能把產(chǎn)品與作業(yè)的消耗聯(lián)系起來，易從現(xiàn)存的資料中分辨出來，并與部門的產(chǎn)出有直接的關(guān)聯(lián)性。
第五，所選成本動因應(yīng)與作業(yè)成本庫中的資源消耗情況有高度的相關(guān)性，成本庫費用變化可由所選的成本動因作出線性解釋。
對于選擇的成本動因，應(yīng)保證其耗用量與對應(yīng)的成本庫成本具有同向變動性。成本動因的數(shù)量要適當(dāng)，太多容易分散管理層的注意力，太少則抓不住問題的實質(zhì)。成本動因的數(shù)量取決于以下三個方面：
第一，成本動因與間接費用的相關(guān)程度。在一定的精確度要求下，成本動因數(shù)量與這種相關(guān)程度呈反向關(guān)系，相關(guān)程度高則所需的成本動因數(shù)目就相對可以少。
第二，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的復(fù)雜程度。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程越復(fù)雜，需要的成本動因數(shù)量就越多，反之就越少。
第三，產(chǎn)品成本的期望精確程度。期望的精確度越高，需要的信息來源就越多，從而需要的成本動因的數(shù)量也就越多。
四、成本動因的相互作用。
盡管某一個成本動因可能對一類價值活動的成本產(chǎn)生最大影響，但一項成本的發(fā)生通常取決于若干個成本動因的相互作用。這種相互作用采取兩種形式：相互加強或相互對抗。如規(guī)模經(jīng)濟或?qū)W習(xí)效應(yīng)可以強化企業(yè)在時機選擇中的優(yōu)勢，縱向整合的成本優(yōu)勢也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵銷。因此企業(yè)還應(yīng)重視分析各種成本動因之間的相互作用，以避免成本動因間的相互抵觸，并充分利用成本動因間相互加強的效果來獲得持久的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)成本動因分析的論文篇七
企業(yè)的成本管理包含著成本的預(yù)算.分析.考核.核算與控制等方面，在企業(yè)的運營進程中起到控制與管理成本的作用，是保證企業(yè)長足發(fā)展與提升競爭力的重要方面。以下是“新形勢下企業(yè)成本管理分析論文”希望能夠幫助的到您！
一.新形勢下企業(yè)成本管理所面臨的改變。
（一）環(huán)境發(fā)生改變。
我國企業(yè)的生存環(huán)境受到國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的影響，產(chǎn)生較大變化，我國政府自201x年其連續(xù)6次將貸款的儲備金上調(diào)，導(dǎo)致貸款的難度大大增加，企業(yè)面臨著嚴重的資金斷裂風(fēng)險。
（二）概念的延伸。
在以往的企業(yè)成本管理中，僅僅對企業(yè)的財務(wù)活動成本.人力.物力成本進行控制，但是隨著新形勢的到來，企業(yè)的成本管理范圍伸展到了質(zhì)量成本.利息成本.目標成本上。
（三）法制化程度的增加。
企業(yè)政企分離的不斷加劇，使得市場的調(diào)節(jié)作用得到有效發(fā)揮，在企業(yè)的財務(wù)與稅收等方面，管理法制化程度逐漸加深。法律介入到企業(yè)的成本管理活動中來，使得企業(yè)財務(wù)運營逐漸規(guī)范化。
二.新形勢下企業(yè)成本管理中存在的問題。
（一）成本管理觀念的落后。
我國在上個世紀90年代才第一次引進成本管理這一概念，盡管在企業(yè)的成本管理中已經(jīng)做出了一定研究與努力，但是與西方的先進管理理念依然存在較大差距，且國外先進理念未必適合我國企業(yè)的運用。
（二）成本管理的實施范圍狹窄。
在企業(yè)的成本管理活動中，企業(yè)將重點放在了生產(chǎn)成本的控制上，對產(chǎn)品其他生命周期的成本控制明顯忽略，在企業(yè)的生產(chǎn)范圍來看，企業(yè)更加注重對內(nèi)部價值成本的管理，而忽視對售后以及供應(yīng)商的成本管理，企業(yè)將重點放在短期利益的獲取上，忽略成本管理宏觀戰(zhàn)略的制定。
（三）成本信息缺失。
成本核心內(nèi)容的失真與缺失情況比較嚴重，主要是因為會計核算這一環(huán)節(jié)中的精準性不高，導(dǎo)致信息出現(xiàn)嚴重偏差，再加上多數(shù)企業(yè)所運用的成本核算方法具有滯后性，難以保證信息的精準性與完備性，導(dǎo)致成本信息缺失現(xiàn)象發(fā)生。
三.新形勢下企業(yè)加強成本管理的策略。
（一）發(fā)展現(xiàn)代化企業(yè)成本管理的相關(guān)理論。
照搬西方先進成本理念與經(jīng)驗是完全不符合實際的，因為我國企業(yè)的類型與運作模式顯然與西方不同，因此，在企業(yè)的成本管理中，更適宜發(fā)展符合國情的相關(guān)理論。企業(yè)需要科學(xué)的構(gòu)建成本管理與控制的體系，在宏觀角度的進行考慮，多環(huán)節(jié).多角度的分析成本運行中的對象.內(nèi)容及方式。在新形勢下，市場企業(yè)的競爭日漸激烈，為了能夠提升產(chǎn)品的競爭力，成本的管理已經(jīng)不再局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)匯總，需要將范圍拓寬至設(shè)計.技術(shù).產(chǎn)品供求.售后服務(wù)等環(huán)節(jié)中，成本的管理范圍應(yīng)當(dāng)由以往的物質(zhì)領(lǐng)域拓展至非物質(zhì)領(lǐng)域，如產(chǎn)品運營環(huán)境.資本.產(chǎn)權(quán)等，并在不斷實踐與摸索過程中，尋找適宜的成本理念。
（二）改變傳統(tǒng)成本管理理念。
企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)運用戰(zhàn)略性眼光進行成本的分析與深入研究，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理理念，不斷更近管理體系。管理者需要將成本管理這一理念貫徹到每一位企業(yè)職員中，并緊跟市場潮流與政策方針，基于本企業(yè)實際情況進行科學(xué)理念的選擇，制定宏觀的成本戰(zhàn)略目標，使企業(yè)具備一定優(yōu)勢，通過新思想與新觀念的加持，在市場中的得以長足發(fā)展。
傳統(tǒng)的滯后性成本核算，極易造成信息的不完備.不真實，因此，應(yīng)當(dāng)改進傳統(tǒng)方式，通過使用新型核算方法實現(xiàn)企業(yè)的進步。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)保持成本與經(jīng)營的同步化管理，成本管理絕不可以放在企業(yè)經(jīng)營管理的最末端，而是成為其核心管理方面做好經(jīng)營管理與成本管理的協(xié)調(diào)性。其次，在成本管理中也應(yīng)當(dāng)做好企業(yè)收入及其活動的'控制，通過成本收益等指標，將成本與收入相結(jié)合。最后，構(gòu)建起完備的成本管理的體系，讓管理活動能夠有序化，在企業(yè)的決策.計劃.實施直到分析.考核.監(jiān)督與核算等各個方面都能夠科學(xué)化.完備化，保證每一順序的有序性運作。
（四）建立市場監(jiān)督機制，防止信息失真。
針對企業(yè)現(xiàn)階段的狀況，應(yīng)當(dāng)通過企業(yè)管理措施的加強，防止成本信息的失真。加強對本企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)性知識和道德素養(yǎng)的教育與培訓(xùn)，提升其道德水平和業(yè)務(wù)能力，減少成本信息人為原因造成的信息失真與缺失。另外，應(yīng)當(dāng)加強法律性信息監(jiān)督，保護經(jīng)營者的根本性利益，加強網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在成本管理中的利用，建立一整套成本管理的信息系統(tǒng)。
四.結(jié)束語。
經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，企業(yè)必須要對成本的管理進行不斷深入探索與研究，做好管理觀念的轉(zhuǎn)變，通過學(xué)習(xí)與借鑒先進管理活動與理念，不斷促進本企業(yè)成本管理模式的改革，促進其發(fā)展到新的階段中。
企業(yè)成本動因分析的論文篇八
影響企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素是成本，成本的彈性決定著企業(yè)盈利的空間。對于制造型企業(yè)來講，成本對其發(fā)展的重要性不言而喻，高成本的特點使得制造企業(yè)不得不重視成本控制，在加強成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，努力在產(chǎn)品從開發(fā)到銷售的過程中處處縮減成本，從而以較低的價格吸引消費者，提高市場占有率，為企業(yè)創(chuàng)造長足、穩(wěn)健的發(fā)展之道。
成本控制是企業(yè)以預(yù)先建立的成本管理目標為導(dǎo)向，在各類成本耗費發(fā)生之前，對各項影響成本的因素采取一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以確保成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。成本控制，是一個運用計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的手段，對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的各項耗費進行控制的過程。在該過程中，不僅可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)運轉(zhuǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)，還可以摸索出降低成本的有效途徑。合理、科學(xué)地進行成本控制，可以提升企業(yè)盈利空間，完善經(jīng)營管理體制，增強企業(yè)競爭力，讓企業(yè)在日益嚴峻、競爭激烈的市場環(huán)境中穩(wěn)步前行。
二、公司成本控制現(xiàn)狀。
（一）公司簡介。
公司是一家創(chuàng)建于、專業(yè)從事led應(yīng)用產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)，公司以生產(chǎn)加工和經(jīng)銷批發(fā)為主要經(jīng)營模式，主營產(chǎn)品包括led柔性霓虹燈帶、led軟條燈、led彩虹管、led燈杯、燈管等，產(chǎn)品遠銷日本和法國。近幾年公司面臨著規(guī)模小、競爭力不足、成本高等問題。在這種情況下，“成本領(lǐng)先”成了金科玉律，要想在競爭激烈的市場中占有一席之地，就意味著公司需要從多方面入手，努力降低各類成本。
（二）公司成本控制現(xiàn)狀。
1.各類成本居高不下。公司的產(chǎn)品成本包括研發(fā)成本、采購成本、制造成本和物流成本，成本管理難度較大。在實際中，由于采購人員缺乏必要的采購技巧，車間人員不注重產(chǎn)品原料預(yù)算和充分利用，商品在運輸過程中破損率高、運費高等原因，導(dǎo)致該公司采購成本、制造成本、運輸成本居高不下。據(jù)公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，公司的采購成本、制造成本和運輸成本分別高于行業(yè)平均水平約9.6%、7.1%、8.3%左右。高成本大大壓縮了企業(yè)的利潤空間，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。2.成本數(shù)據(jù)記錄不足，缺少成本考核評價。在公司的財務(wù)數(shù)據(jù)中，對各項成本數(shù)據(jù)的記錄不全面，具體表現(xiàn)在成本歸集對象不明確、部分間接成本信息缺失等。這表明公司注重生產(chǎn)活動而對成本數(shù)據(jù)記錄的關(guān)注度不足，導(dǎo)致生產(chǎn)線上的成本數(shù)據(jù)不夠全面和詳細，這樣的數(shù)據(jù)既不能真實反映企業(yè)存在的成本問題，也不能為成本控制提供定量依據(jù)。導(dǎo)致此類情況發(fā)生的原因之一就是公司缺乏成本管理考核評價，這就使得各項成本管理的落實情況無法衡量，容易導(dǎo)致落實不到位。3.成本控制存在盲區(qū)，僅靠財務(wù)人員控制成本。公司的成本控制有一個明顯的特點就是僅依靠財務(wù)人員的`力量去控制成本，這也是存在于大多數(shù)中小型制造企業(yè)中的普遍現(xiàn)象。成本存在于研發(fā)、采購、生產(chǎn)、運輸?shù)冗^程中。而企業(yè)對成本的控制與管理存在盲區(qū)，因為財務(wù)人員僅能對生產(chǎn)過程中的一部分成本加以控制，不能覆蓋成本產(chǎn)生的整個過程。例如，采購成本是由采購人員在采購過程中進行縮減、控制的；生產(chǎn)成本的控制主要靠生產(chǎn)工人在生產(chǎn)線上摸索出既能縮減成本又可以保證產(chǎn)品質(zhì)量的方法；物流成本的控制需要運輸人員從降低破損率、尋找費用低的運輸公司等方面入手，而以上成本的控制，財務(wù)人員僅能從各類數(shù)據(jù)中判斷成本高低并用相關(guān)理論進行指導(dǎo)控制，顯得力不從心。顯然，企業(yè)僅依靠財務(wù)人員的力量對成本進行管理和控制是遠遠不夠的。
（一）采購過程成本管理存在的問題。
采購是產(chǎn)品生產(chǎn)必不可少的環(huán)節(jié)，除了對產(chǎn)品原材料的采購，還包括對企業(yè)辦公、生產(chǎn)設(shè)備的采購，公司乃至大部分中小型制造企業(yè)的采購成本管理存在下列共性問題。1.缺乏供應(yīng)商選擇與管理意識。供應(yīng)商在很大程度上決定著原材料的采購成本，尤其是長期合作的供應(yīng)商更是能為企業(yè)提供更優(yōu)質(zhì)、更低價的原材料。但由于公司缺乏供應(yīng)商選擇與管理意識，在選擇供應(yīng)商時缺乏擇優(yōu)意識與長期合作意識，在與不熟悉的供應(yīng)商采購時容易出現(xiàn)價格過高，原材料品質(zhì)缺乏保障等一系列問題，導(dǎo)致采購成本上升。2.采購人員缺乏專業(yè)素質(zhì)。采購人員對原材料的采購價格有較大壓縮空間。一個具備采購技巧、善于談判的采購員，能為企業(yè)采購到價低質(zhì)優(yōu)的原材料的同時，還能為公司獲得更多行業(yè)信息，幫助企業(yè)與供應(yīng)商建立長久、穩(wěn)固的合作關(guān)系。而公司的采購員是從其他崗位調(diào)至此位的，并不具備相應(yīng)的專業(yè)素質(zhì)，人為的影響了采購成本。我國大多數(shù)中小型制造企業(yè)的采購人員均缺乏采購技巧，加之企業(yè)在采購成本管理中存在短板，導(dǎo)致無法考核、約束采購人員的工作。
（二）生產(chǎn)過程成本管理存在的問題。
生產(chǎn)成本是產(chǎn)品成本的主要構(gòu)成部分，是企業(yè)成本控制的重中之重，公司及大多數(shù)制造型企業(yè)都將成本控制的精力傾注于此，但由于方法及計劃不當(dāng)，使得成本控制沒有充分發(fā)揮作用。1.成本管理方法落后。公司和其他中小型制造企業(yè)的訂單存在“量小單多”的特點，生產(chǎn)不具規(guī)模，因此生產(chǎn)模式較為粗疏，成本核算方法大多選擇分步法和品種法。在對制造成本的計算中，由于簡單生產(chǎn)模式下的高度自動化使得機器動力費和折舊費等間接費用增加，而直接人工費降低，如果還使用以前制造成本的計算方法，就會使計算結(jié)果與實際情況相背離，進而就很難對成本進行控制和預(yù)測。2.成本預(yù)算缺乏實效性。公司對生產(chǎn)過程的部分耗費有一定的預(yù)算管理，但沒有形成全員式、全方位、全過程的預(yù)算管理體系，且現(xiàn)存的部分預(yù)算在實際生產(chǎn)過程中，并沒有嚴格執(zhí)行，忽視了成本預(yù)算編制的作用，沒有對實際生產(chǎn)起到必要的約束，低效的預(yù)算成本工作削弱了對產(chǎn)品價格和利潤估計的準確性。
（三）物流成本管理存在的問題。
以成本節(jié)約為目標的成本管理是低層次的管理，上升到一定高度的成本管理應(yīng)該消除不必要的成本。但無論是公司還是我國其他中小型制造企業(yè)對這一點的認識仍然不足。1.對物流成本的重視程度低。過去，物流成本被企業(yè)認為是“隱形島嶼”，但隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，產(chǎn)品遠銷國內(nèi)外，物流成本不斷增加使之躍居成本排行榜。而公司對成本的認識始于采購終于銷售，忽視了原材料、產(chǎn)成品在運輸過程中產(chǎn)生的費用，賬簿中找不到關(guān)于物流成本的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，不對運輸、倉儲等費用數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。2.對物流成本認識不清。物流成本較之其他成本存在諸多不同之處，最顯著的一點是“物流冰山”現(xiàn)象，即企業(yè)絕大多數(shù)物流費用是被混雜在其他費用之中的，而能夠單獨列入物流成本的會計項目只是其中的很小一部分，這冰山一角被人們認為是物流成本的全部?？茖W(xué)的物流成本是指在實物運動過程中，如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。而在公司和大多數(shù)中小型制造企業(yè)看來，認為僅運輸成本是構(gòu)成物流成本的主要部分，缺乏對物流成本構(gòu)成的科學(xué)認識，又何談降低物流成本。
（一）引入戰(zhàn)略成本管理。
在行業(yè)競爭日益劇烈的新形勢下，由于我國中小型制造企業(yè)現(xiàn)有成本管理體系不完善，使得企業(yè)對成本認識不足，管理和考核不善，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)不能發(fā)揮效力。此時，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運而生，因為它能夠很好的適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展，滿足企業(yè)的成本管理需求。從戰(zhàn)略成本管理的角度分析，成本的縮減是有一定條件和范圍的，一味強調(diào)成本的縮減而不顧產(chǎn)品的質(zhì)量只會適得其反，戰(zhàn)略成本管理就可以為企業(yè)提供成本降低的范圍與條件。戰(zhàn)略成本管理作為技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合的產(chǎn)物，可以對企業(yè)全員、各環(huán)節(jié)、整個過程實施全方位管理，這無疑是對傳統(tǒng)成本管理局限性的突破。
（二）建立預(yù)算組織，科學(xué)編制成本預(yù)算。
重視可行性、科學(xué)性的成本預(yù)算是節(jié)約成本的導(dǎo)向，企業(yè)應(yīng)該建立一套“以戰(zhàn)略成本管理目標為導(dǎo)向，以資金流動為信號，以成本控制為措施，以全員參與為保障”的預(yù)算系統(tǒng)。在進行預(yù)算工作時，要遵循一定原則，例如按層級自上而下，上下結(jié)合；按業(yè)務(wù)從小到大，從簡到繁，使得預(yù)算與實際結(jié)合更緊密，重視對預(yù)算的考核和監(jiān)管，做到責(zé)任清晰，確保預(yù)算有效實施。
（三）加強對員工成本文化培養(yǎng)，提高專業(yè)素質(zhì)。
員工良好的成本節(jié)約意識是企業(yè)成本控制的助力器。長期、有效的成本企業(yè)文化教育可以培養(yǎng)員工科學(xué)合理的成本節(jié)約觀，進而在日常工作中，以個人力量加入到成本節(jié)約的行列中，最大限度的發(fā)揮人力資源的效用。同時還要通過訓(xùn)練、教育等方式提高員工的綜合素質(zhì)，例如為采購人員開設(shè)采購技巧、談判技巧課程，從而將此技能運用在實際工作中，降低采購成本。對財務(wù)人員定期進行成本管理培訓(xùn)，使其充分挖掘財務(wù)信息中關(guān)于成本的信息，對成本管理提供數(shù)據(jù)指導(dǎo)，對成本節(jié)約措施實施的效果進行考核。
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企業(yè)成本動因分析的論文篇九
無論是低碳經(jīng)濟還是循環(huán)經(jīng)濟，對企業(yè)管理的重要影響都在于直接對現(xiàn)行企業(yè)財務(wù)管理和會計核算產(chǎn)生嬗變。如果讓企業(yè)自覺實現(xiàn)清潔生產(chǎn)、資源效率下的持續(xù)經(jīng)營、環(huán)境生態(tài)下的科學(xué)發(fā)展，就必須解決企業(yè)核算制度財務(wù)體系問題。而現(xiàn)行企業(yè)財務(wù)會計制度是在過去的資源利用和既定假設(shè)基礎(chǔ)上建立起來的，沒有充分考慮企業(yè)經(jīng)濟活動中的環(huán)境因素和資源效率、社會責(zé)任因素。
循環(huán)經(jīng)濟和低碳經(jīng)濟的興起，改變了企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)營理念，促使企業(yè)對現(xiàn)行的管理要素、管理模式、管理對象以及管理思維進行創(chuàng)新。隨著企業(yè)核算事項的增加和調(diào)整，企業(yè)又面臨著新的會計核算對象、會計核算要素、會計核算思路，最終催生新的會計核算模式。循環(huán)經(jīng)濟所倡導(dǎo)和推進的“3r”原則（減量化、再利用、再循環(huán)），低碳經(jīng)濟要求的碳要素核算和碳信息披露，都要求企業(yè)在資產(chǎn)負債關(guān)系、成本收益關(guān)系、投融資關(guān)系等方面做出相應(yīng)調(diào)整。說循環(huán)經(jīng)濟和低碳經(jīng)濟對企業(yè)會計提出了新的挑戰(zhàn)——這也許是本世紀以來會計面臨的最主要的挑戰(zhàn)——是沒有疑義的。挑戰(zhàn)與機會并存，企業(yè)會計也在這種挑戰(zhàn)中面臨著新的發(fā)展，這也是毋庸置疑的。在建材企業(yè)會計領(lǐng)域更是如此。
在同一生產(chǎn)環(huán)境和工藝過程中，輔助材料的再循環(huán)利用（例如廢水污水的.凈化處理及循環(huán)利用），既是企業(yè)生產(chǎn)模式（對投入、核算、產(chǎn)出等影響）的改變，又是對整個社會經(jīng)濟系統(tǒng)——循環(huán)經(jīng)濟——的承諾、擔(dān)當(dāng)及實現(xiàn)。在這個過程中，企業(yè)會計面臨著既有企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟循環(huán)事項，例如水的循環(huán)利用；又面臨著回收物的循環(huán)利用，例如建筑廢棄物轉(zhuǎn)化為水泥、玻璃、陶瓷等的原材料。這些循環(huán)利用的會計事項、核算方式，都對企業(yè)會計體系造成影響和改變。隨著城市化及建筑業(yè)的發(fā)展，拆舊建新必然產(chǎn)生大量的建筑固體廢棄物（廢棄混凝土、鋼材和廢金屬、廢料、廢物等），典型的再循環(huán)模式之一是建筑固體廢棄物再循環(huán)利用模式。從循環(huán)利用的角度看，廢金屬可再冶煉、廢玻璃可再成型、廢木材可造紙、粘土及頁巖磚再轉(zhuǎn)入陶瓷企業(yè)。這種社會層面的再循環(huán)利用僅是“再循環(huán)”的一個方面。建立企業(yè)的廢舊材料利用的信息制度，通過廢棄材料的定價和核算機制，完善其市場化功能，顯然是擺在建材企業(yè)會計工作面前的一大任務(wù)。
三是碳會計信息披露及差異化處理問題；四是碳基替代的經(jīng)濟技術(shù)分析和財務(wù)評價分析等等，這些都是建材企業(yè)在實施低碳經(jīng)濟中所必須解決的財務(wù)會計問題。以排污權(quán)會計為例，排污權(quán)交易的會計規(guī)范就是以公允價值計量為基礎(chǔ)的。而在公允價值計量模式下，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模較大時，如果同時確認遞延收入則會增加權(quán)益；如果免費獲得排放額則會增加當(dāng)期利潤，從而形成會計處理差異。這一會計結(jié)果表明，現(xiàn)有的會計核算體系和方法已無法適應(yīng)排放權(quán)模式，需要重新認識和構(gòu)建。利用公允價值會計思想，積極進行碳會計研究，推動碳信息報告制度的建立和運行，加大碳會計信息披露，成為當(dāng)前及今后一段時間建材企業(yè)會計核算所面臨的主要問題。
具體而言，沒有將自然生態(tài)和資源環(huán)境確認為資產(chǎn)或負債，沒有將企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的社會效益責(zé)任、環(huán)保責(zé)任、資源節(jié)約責(zé)任確認為負債，沒有將資源和環(huán)境資本確認為所有者權(quán)益，沒有專門反映確認資源循環(huán)過程中再生資源產(chǎn)生收入和費用、利潤和分配等問題。這些問題在建材企業(yè)中也照樣存在。因此，解決好企業(yè)會計核算的適應(yīng)性改變和適度創(chuàng)新，不僅對建材行業(yè)的發(fā)展有積極作用，而且對全國各行各業(yè)來說也是一個標志性的循環(huán)經(jīng)濟會計典范。
企業(yè)成本動因分析的論文篇十
水電工程具有修建時間長、投資較大、施工環(huán)境差和技術(shù)復(fù)雜等特征，所以水電工程的項目管理具有較大的現(xiàn)實意義，并且在項目管理過程中，首先需要考慮的，也是最重要的一點就是施工成本控制。由于在艱辛的施工環(huán)境下，成本控制具有一定的難度，尤其是對于中小型水電工程來說，競爭尤為激烈，要想取得最大限度的經(jīng)濟效益，有些企業(yè)只能采取極端方式，所以成本控制是影響工程效益的關(guān)鍵因素，也直接影響著工程質(zhì)量和安全。這就要求中小型水電工程在施工過程中必須遵守原則，采取合理的成本控制措施，并嚴格執(zhí)行，只有這樣才能真正有效地控制工程施工成本，也才會為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。
（一）成本會計的觀念落后。
會計具有核算和監(jiān)督的功能，但是大多數(shù)的中小型水電站工程管理人員都將成本會計作為核算工具，不注重其監(jiān)督功能。在施工過程中，大多是項目還是具有成本控制的概念，但是僅僅將成本核算和管理理解成“減少支出、降低成本”，不注重強調(diào)自身節(jié)約，不能高瞻遠矚，衡量效益，僅重視項目的利潤。
（二）管理機制不健全。
中小型水電工程大多數(shù)缺乏完善的管理制度，有些項目企業(yè)未建立完善的監(jiān)理機制，監(jiān)理并未有效控制項目投資，也為按照監(jiān)理規(guī)定辦事，責(zé)任承擔(dān)不明確，在施工過程中難以構(gòu)建強有力的管理制度。對于施工單位而言，明確的職責(zé)分工以及完善的管理制度，落實責(zé)任，是控制施工成本的關(guān)鍵，需要從工程管理制度上構(gòu)建投資控制系統(tǒng)，并做好每個季度工程進度審核，防止投資混亂，在工程進度款的審核過程中需要根據(jù)監(jiān)理確定的工程量，并根據(jù)合同約定的計價標準進行審核，真實記載材料等費用的指出，對整個施工進行全方位的把握。
（三）施工現(xiàn)場管理較差。
中小型水電工程由于修建時間較長，施工規(guī)模較大，極易產(chǎn)生管理制度不健全的情景，施工人員不按照要求施工，根據(jù)自己的想法對施工程序和方法進行修改，不注重施工成本的增加。另外有些施工人員在施工過程中出現(xiàn)了違規(guī)行為，比如偷工減料，私下出售多余的建設(shè)材料，在材料進出場時不嚴把質(zhì)量關(guān)，勾結(jié)競爭對手等等，這些行為嚴重影響了現(xiàn)場施工的風(fēng)氣，對水電工程施工管理的成本控制尤為不利。
（一）健全完善管理制度。
水電工程施工成本控制是一項繁雜的系統(tǒng)工程，涉及到各個部門和人員，因此在符合客觀要求和順應(yīng)發(fā)展趨勢下，建立由項目領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一管理的垂直負責(zé)的管理體制。形成項目決策機構(gòu)、項目下層管理機構(gòu)、基層組織三級管理體系，各部門協(xié)作，建立一個機構(gòu)管理、一個賬戶收付、一套賬薄反映的管理模式，將項目建設(shè)運行的各個資產(chǎn)活動的各個部位、收支都歸入成本控制范圍，形成人人講成本、事事計成本[1]。
（二)施工前做好項目施工方案評估。
施工前認真做好圖紙會審工作，優(yōu)化施工組織設(shè)計，要從方便施工，有利于加快工程進度，確保質(zhì)量。企業(yè)中標后首先應(yīng)當(dāng)盡快組織包括材料、技術(shù)、設(shè)備、財務(wù)、質(zhì)檢等部門的優(yōu)秀人才組成方案設(shè)計和項目評估小組。集中工程建設(shè)的各項專業(yè)人才的能力，同時結(jié)合工程實際以及市場實際。對該項工程的成本組成進行細致劃分，特別是財務(wù)、材料以及人事部門做好成本預(yù)算。并根據(jù)企業(yè)施工實際，詳細審核各項成本支出是否合理。具體來說，根據(jù)中標工程的合同要求、施工設(shè)計、圖紙規(guī)劃以及材料成本市場變動等各項關(guān)鍵因素，根據(jù)企業(yè)本身工程建設(shè)能力、技術(shù)水平、施工管理條件等，在保證工程整體設(shè)計方案以及質(zhì)量的同時，根據(jù)最低成本原則，對各生產(chǎn)要素進行分解，優(yōu)化工程施工進程以及方案。合理確定工序單價和項目的目標成本，以便指導(dǎo)施工和進行成本的有效控制。
（三）加強管理人員的素質(zhì)培養(yǎng)。
加大對項目管理人員特別是中高層管理人員在新的成本管理知識、新的成本管理思想和新的管理方法上的教學(xué)學(xué)習(xí)，提升競爭背景下的危機意識、管理思維和創(chuàng)新思想。建立健全優(yōu)化成本管理和提升財務(wù)水平的獎勵制度，科學(xué)用人，合理配置管理人員，加強對項目成本管理的培訓(xùn)，不斷優(yōu)化管理人員，提高工作能力。另外也要注重對管理人員的職業(yè)道德教育，讓管理人員切實做到愛崗敬業(yè)、遵紀守法、切實做好成本管理工作。
（四）加強施工過程中各生產(chǎn)要素的控制。
中小型水電工程的施工成本控制應(yīng)當(dāng)貫穿于整個項目施工過程。在施工過程中首先要做好包括人員、設(shè)備和材料在內(nèi)的成本控制。在施工人員的成本控制上，首先要在各個子項目和工期合理安排施工人員，避免出現(xiàn)某一子項目或某段工期施工人員安排不合理的情況。如果人員安排不足，必定會直接影響工程進度，如在某一子項目建設(shè)上安排人員不足而單一強調(diào)按時交工的話，也容易出現(xiàn)施工質(zhì)量不足的情況；如果人員過多的話，則會直接導(dǎo)致資源的浪費，成本的不合理支出。材料費一般占全部工程費的.65%左右，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。在設(shè)備的成本控制上，要做好設(shè)備的使用周期安排，避免因設(shè)備調(diào)配不合理而造成設(shè)備的使用率不足。特別是在外借設(shè)備的控制上，如果事前規(guī)劃不足，設(shè)備使用不按時，會直接導(dǎo)致項目成本的上升。在材料的成本控制上，首先要根據(jù)市場實際選擇價格合理質(zhì)量合格的原材料，同時在使用過程中，嚴格做好材料的儲運和分發(fā)，堅決杜絕多領(lǐng)或是提前領(lǐng)取材料。對于施工過程中出現(xiàn)的不可預(yù)期的生產(chǎn)要素變化，企業(yè)一定要快速反應(yīng)，認真核查，制定出相應(yīng)的調(diào)整方案，并及時更新成本登記記錄。
（五）細化會計核算。
具體工作中對每項支出要設(shè)置三到四級明細規(guī)定，針對不同的費用采取不同的成本極端方式（直接費用與間接費用表算方式），努力做到全部的項目費用支出都詳細無差錯[2]。另外立足于項目建設(shè)的實際情況，選擇合理的成本核算方法。例如參照成本核算的三大模板，制定具有的核算方法，形成了不同的資源分配、工資分配標準、費用開支等具體方法的形成，使得建筑項目各個管理環(huán)節(jié)的成本清楚明了、科學(xué)合理，為水電項目施工企業(yè)進行成本管理提供切實可信的財務(wù)信息。當(dāng)然，中小型水電工程應(yīng)該結(jié)合自身項目性質(zhì)和特色制定自身的核算體系，可依靠計算機信息技術(shù)，采用先進的財務(wù)軟件，建設(shè)通暢的信息溝通系統(tǒng)，引入作業(yè)成本法等新手段，逐漸改變過去的核算方法并細化會計核算機制。
綜上所述，當(dāng)前我國水電工程建設(shè)市場運行還不夠理想，所以在水電競爭日益激烈的形勢下，要想企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，必須高度重視施工成本管理。尤其是對于中小型水電工程，施工成本控制尤為關(guān)鍵，要想在激烈的競爭中生存發(fā)展，必須采取科學(xué)的方法和對策來規(guī)范施工，并不是借助旁門左道來投機取巧，不然企業(yè)只有逐漸敗落。
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企業(yè)成本動因分析的論文篇十一
第一，消耗材料以輔助費用和固定費用為主。原煤成本結(jié)構(gòu)中，材料費用所占比重較大，而且大多可以多次回收復(fù)用。但與其他制造企業(yè)不同的是原煤生產(chǎn)消耗的不主要是原材料，如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等，這些都不構(gòu)成產(chǎn)品實體，煤炭開采的主要是消耗輔助材料和固定費用。這是因為無論礦井井型規(guī)模是大還是小，礦井都要有地面設(shè)施、運輸設(shè)施等，為了保證生產(chǎn)的正常進行，避免水、火、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂?shù)仁鹿实陌l(fā)生，還必須發(fā)生一些輔助生產(chǎn)和安全保護費用，如維修、通風(fēng)、排水、防火、照明、防塵等支出。這些費用支出基本上不受原煤產(chǎn)量變化的影響，屬于固定費用和輔助費用支出，都由原煤成本負擔(dān)，計算原煤成本時需要分階段歸集分配。因此，了解煤炭企業(yè)材料消耗的重點有助于在成本管理中進行重點控制。
第二，煤炭行業(yè)生產(chǎn)環(huán)境特殊，受自然條件影響很大。如煤炭生產(chǎn)的地質(zhì)構(gòu)造、煤層結(jié)構(gòu)、埋藏的深淺、傾角的大小、涌水量大小等都會對原煤成本產(chǎn)生決定性的影響。不同的礦井煤層開采難度、工藝過程都有所不同，采煤方法的選擇、工作面布置、設(shè)備配備、機械化程度等也會影響成本水平，所以授課時要給學(xué)生樹立具體問題具體分析的思想，成本核算不能夠千篇一律，需要針對不同企業(yè)面臨的地質(zhì)條件具體確定成本核算對象。
第三，煤炭企業(yè)成本核算中工資成本比重較大。因為煤炭開采業(yè)在我國屬于勞動密集型企業(yè)，勞動強度大，服務(wù)年限短，各種補貼、津貼較高，工資成本約占總成本的30％，列全國各行業(yè)的首列。需要重視人力資本在原煤成本中的核算。
第四，生產(chǎn)組織和產(chǎn)品品質(zhì)復(fù)雜。煤炭企業(yè)從開采到出煤涉及到多種生產(chǎn)組織形式。例如在洗煤和選煤過程中可能會生產(chǎn)出兩種或兩種以上不同質(zhì)量的洗(選)煤產(chǎn)品，即洗精煤，而洗精煤又可以按照質(zhì)量標準劃分為不同等級，不同成品煤需要不同的生產(chǎn)過程。同時由于產(chǎn)品品質(zhì)的不同，成本核算也需要細化。
本文導(dǎo)航。
1、首頁2、強調(diào)成本核算與成本管理并重3、認識成本核算方法選擇的特殊性。
二、強調(diào)成本核算與成本管理并重。
成本核算是一種企業(yè)策略和實施的管理工具，成本會計人員常常需要參與企業(yè)決策制定而不僅僅是數(shù)據(jù)提供者，所以成本會計教學(xué)過程中需要為學(xué)生樹立結(jié)合管理和決策的需要來研究成本問題的思想，在煤炭企業(yè)同樣要將核算與管理相結(jié)合。
作為采掘行業(yè)，煤炭企業(yè)成本的高低受企業(yè)機械化水平、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)組織管理等諸多因素的影響，隨著煤礦生產(chǎn)機械化程度的不斷提高，原煤生產(chǎn)成本會產(chǎn)生相應(yīng)的'變化：如機械化程度的提高可以提高勞動者的生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本；但機械化程度提高后機電設(shè)備日益增多，折舊費、維修費、電費、配件消耗等也會逐漸增長，這又不利于原煤成本的降低。因此，作為成本會計人員，可以針對這些情況找出提高產(chǎn)量降低成本的最優(yōu)成本產(chǎn)出點。
另外，礦井巖巷與煤巷、半煤炭巖的比重影響礦井的成本，例如巖巷布置比煤巷、半煤巖巷布置的材料消耗都大，巖巷布置為純投入無產(chǎn)出，那么在教學(xué)過程中就要使學(xué)生了解礦井巷道布置方式和支護方式會影響煤炭企業(yè)的成本核算，如何控制企業(yè)成本的重點就需要由成本會計人員進行分析和測算。
本文導(dǎo)航。
1、首頁2、強調(diào)成本核算與成本管理并重3、認識成本核算方法選擇的特殊性。
三、認識成本核算方法選擇的特殊性。
彼德·德拉克曾說過：“制造業(yè)的傳統(tǒng)成本會計沒有記錄諸如缺陷質(zhì)量成本、機器故障成本和停工待料成本之類的非生產(chǎn)成本?？墒窃谝恍┕S，這些未記錄且未受控制的成本卻是和傳統(tǒng)會計所記錄的成本一樣高。相比之下，一種新的成本會計方法——‘作業(yè)會計’可以計算出相對真實的產(chǎn)品成本?！彼且宰鳂I(yè)為中心，將產(chǎn)品從設(shè)計開始，到物料供應(yīng)，從生產(chǎn)工藝流程(各車間)的各個環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗、總裝，到發(fā)運銷售的全過程劃分成各個作業(yè)，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認，最終計算出產(chǎn)品成本。目前已有許多煤炭企業(yè)都開始采用作業(yè)成本法進行核算，因此在《成本會計》授課過程中可以弱化制造業(yè)傳統(tǒng)的分批法、分步法、分類法等的講授，將重點放在品種法和作業(yè)成本法上面。
(1)完成各作業(yè)的成本沒有在會計賬目中直接反映，首先需要識別，詳細劃分為完成各作業(yè)而發(fā)生的消耗。除工資、材料、電費、折舊、修理費等常規(guī)消耗外，安全費、塌陷補償費、綠化費、排污費等項目需要特別強調(diào)，這些都是核算原煤成本的主要明細項目。
(2)確認主要作業(yè)，劃分作業(yè)中心。煤炭企業(yè)生產(chǎn)組織復(fù)雜，可以采用混合方式來定義作業(yè)，主要有兩種方法。第一，在部門內(nèi)部劃分作業(yè)。由于煤炭生產(chǎn)將資源消耗先按照各個部門如開拓隊、掘進隊、采煤隊、通風(fēng)隊、安裝隊、機電隊等進行歸集，那么在成本核算時就根據(jù)不同的部門劃分作業(yè)核算對象，如開拓作業(yè)中心、掘進作業(yè)中心、采煤作業(yè)中心等，輔助作業(yè)部門可劃分為機電作業(yè)中心、運輸作業(yè)中心、通風(fēng)作業(yè)中心、巷修作業(yè)中心、鉆機作業(yè)中心、機修作業(yè)中心、皮帶作業(yè)中心等與煤炭生產(chǎn)有關(guān)的支持系統(tǒng)。第二，根據(jù)業(yè)務(wù)流程再劃分作業(yè)項目，如開拓作業(yè)中心包括作業(yè)前準備、爆破作業(yè)、出矸作業(yè)、支護作業(yè)和修理作業(yè)等，確保資源準確追溯至成本標的并控制作業(yè)中心的成本。這樣，就可以將各個作業(yè)中心的成本分配到原煤成本，然后再平行結(jié)轉(zhuǎn)到最終原煤總成本和平均成本上。
總之，煤炭企業(yè)生產(chǎn)工藝特殊，在講授這類企業(yè)成本會計核算時需要針對其特殊性，著重講授實際操作中需要掌握的核算重點。
企業(yè)成本動因分析的論文篇十二
工程項目管理自1980年引入我國，經(jīng)歷了探索研究、試點推廣、深化完善、理論升華和規(guī)范運用等各階段。我國項目管理機制的逐步完善，加快了與國際慣例接軌的速度，使我國工程項目管理水平進一步提高，進入了新的歷史發(fā)展時期。項目管理基本內(nèi)容包括諸多方面，其中決定企業(yè)經(jīng)營狀況好壞的主要因素為項目成本核算，故而成本管理在項目管理過程中的重要作用是顯而易見的。本文就如何加強成本管理以及相應(yīng)的管控對策進行了分析，希望對實際工作能夠起到參考作用。
1工程項目管理的背景及現(xiàn)狀分析。
建設(shè)工程項目管理是一個全過程的管理，它涉及多個參與單位(如勘察、土建設(shè)計、工藝設(shè)計、工程施工、設(shè)備安裝、工程監(jiān)理、建設(shè)物資供應(yīng)、業(yè)主方管理、政府主管部門的管理和監(jiān)督等)，面對這么一個紛繁復(fù)雜的過程，有必要分析實際工作中存在的問題，從而加強宏觀管控［1］。項目實施階段的每一個階段在實施過程中，都不可避免地涉及到了投資與成本的管理，其產(chǎn)生的成本費用的類型和數(shù)量非常龐大而繁雜，只有通過加強對決策、設(shè)計、采購及施工這幾個成本費用中的關(guān)鍵成本的有效管理才能提高工程項目的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)的長期發(fā)展。
針對目前的實際工作現(xiàn)狀，結(jié)合工程項目全過程，分析得出影響工程項目成本管理的因素主要包括如下四個方面。
2．1質(zhì)量成本因素分析及管控對策。
所謂“質(zhì)量成本”是在保證所要求的工程質(zhì)量的情況下，所產(chǎn)生的工程成本。質(zhì)量檢驗費用包括產(chǎn)品的檢驗和測試，產(chǎn)品使用的試驗，原材料的驗收監(jiān)測，質(zhì)量的監(jiān)督成本等。
2．1．1質(zhì)量成本的因素分析。
在以往的實踐工作中，在加強質(zhì)量管理，提高工程質(zhì)量的同時，往往忽視了相對應(yīng)的質(zhì)量成本的增加，導(dǎo)致項目的經(jīng)濟效益降低。其影響因素主要包括四個方面，即內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量檢驗費用和質(zhì)量預(yù)防費用。
2．1．2質(zhì)量成本的管控對策。
通過對質(zhì)量成本的影響因素分析可知，為了能夠最大限度地降低工程成本，需尋找四個影響因素的相互關(guān)系及平衡點，從而有效的對質(zhì)量成本進行管控。1)加強事前、事中、事后質(zhì)量成本的管控。事前加強重點部位、重點工序的交底過程，預(yù)防出現(xiàn)質(zhì)量通病，做到事前有效計劃和組織。事中可控制因素較多，應(yīng)該抓住這些因素的關(guān)鍵因素進行控制;管理人員的管理素養(yǎng)提升;及時更新材料信息;合理組織材料的供應(yīng)、檢查以及驗收;按照施工場地合理選用施工機械。事后管控則是反思探討、及時糾偏，防止出現(xiàn)質(zhì)量過剩、降低效益的現(xiàn)象。2)嚴格管控工程項目返工率。這需要工程項目所有相關(guān)人員共同配合，做到一次通過驗收，避免重復(fù)投入過大的人工、材料、物資，造成工程成本的提高。
工期成本亦稱為時間—費用的優(yōu)化。主抓網(wǎng)絡(luò)圖關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵工作的時間和費用的相互關(guān)系，保證關(guān)鍵線路的工期與成本達到最優(yōu)。
工程項目的各個參與方能否按要求的時間完成各自的任務(wù)，直接影響著工程的總工期。業(yè)主方能否按期完成各項手續(xù)的審批工作，設(shè)計方能否按期交付施工圖紙，供貨方能否按期供應(yīng)材料設(shè)備，施工單位能否按期交付使用，這幾方面均在直接影響工程總工期的同時，影響工程成本。由于工程項目施工過程復(fù)雜，存在許多不可預(yù)見因素，很容易引起工期發(fā)生變化，既而引起相關(guān)的成本變動。如實際工作中有時會出現(xiàn)盲目趕工現(xiàn)象，忽視其對應(yīng)的“工期成本”。
2．2．2工期成本的管控對策。
項目施工中的質(zhì)量、進度、費用、環(huán)保、安全是相輔相成互相聯(lián)系的，故工程項目的工期并不是越短越好，要在保證工期合理的情況下，控制工程成本最低點，這就需要編制合理的施工總進度計劃及詳細的周進度計劃，并嚴格按照計劃執(zhí)行。
2．3人力資源成本因素分析及管控對策。
人力資源成本是在充分利用人力資源的前提下，最大限度地降低工程成本。
2．3．1人力資源成本的因素分析。
既然人力資源管理是把“人”作為一種資源，那就從人的影響因素進行分析，得出如下結(jié)論:1)員工業(yè)務(wù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力不強，缺乏管理經(jīng)驗，成本管理能力有限，特別是剛從學(xué)校畢業(yè)的大學(xué)生，只具有理論知識，而實踐經(jīng)驗匱乏。2)員工成本管理意識差，責(zé)任心不強。受經(jīng)濟利益或某些社會不良風(fēng)氣的影響，部分員工消極怠工，責(zé)任心不強，致使成本管理工作流于形式，難以實現(xiàn)預(yù)期的效果［2］。
2．3．2人力資源成本的管控對策。
1)通過培訓(xùn)等手段提高員工的業(yè)務(wù)能力，使其經(jīng)驗和價值得到增值，帶給企業(yè)預(yù)期的回報和效益;2)制訂激勵機制。管控對策也必然圍繞“人”的管理而制訂，其內(nèi)容包括:按崗合理配置用人機制，完善人才激勵機制，建立職業(yè)技能培訓(xùn)機制，提升管理人員的管理素養(yǎng)，加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。
2．4資金運行成本因素分析及管控對策。
資金成本是指企業(yè)可能由于本身現(xiàn)金流不足，向第三方籌措資金并使用資金而產(chǎn)生的資金使用費或占用費的相關(guān)成本［3］。
2．4．1資金運行成本的因素分析。
實際工作中，由于企業(yè)業(yè)務(wù)管理制度模糊，相關(guān)資金的使用權(quán)限及范圍、審批程序不夠清晰，使工作流程不夠順暢，造成資金游離或不能按時按量到位的情況。
2．4．2資金運行成本的管控對策。
通常采用的管理對策包括:建立完善的資金運行管理制度;做好資金運行預(yù)算，按需配置資金;優(yōu)化資金使用審批制度，加強內(nèi)控制度建設(shè)，做到資金使用透明等。防止出現(xiàn)相關(guān)資金的使用權(quán)限及范圍、審批程序模糊，造成資金游離或不能按時按量到位的情況。
3結(jié)語。
降低質(zhì)量成本、加強工期成本管控，在尋求最合理的施工工期的同時，避免不必要的浪費;加強人力資源管理，不僅可以降低工程成本，也可以達到員工素質(zhì)提高的效果;通過合理的分配資金，保持資金的不停運轉(zhuǎn)，可以對資金的運行成本進行有效的管理。因此，高效的管理企業(yè)的成本，對企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。
作者:李志蘭單位:山西八建集團有限公司。
參考文獻:。
［1］建設(shè)工程項目管理［m］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2014．。
［3］建設(shè)工程經(jīng)濟［m］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2014．。
企業(yè)成本動因分析的論文篇十三
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑業(yè)的發(fā)展迎來了新的機遇，越來越多的建筑企業(yè)發(fā)展起來，對于國有建筑企業(yè)來說是一項不小的挑戰(zhàn)。在這樣的前提下，國企想要實現(xiàn)自身市場競爭力的提高和發(fā)展步伐的加快，必須從多個方面進行改革。其中，施工經(jīng)濟成本管理的改進就是重要的一個方面。國企對經(jīng)濟成本的管理進行改進，能夠有效地減少資源浪費的現(xiàn)象，從而為企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟利益，減少運行成本，使企業(yè)內(nèi)部的資源進行優(yōu)化和重新配置，給企業(yè)的發(fā)展注入新的活力。本文將對國企建筑施工經(jīng)濟成本管理的現(xiàn)狀進行詳細地分析，并為改進措施提出具體的建議。
1.經(jīng)濟成本控制的特點。建筑施工中的經(jīng)濟成本管理的.特點主要分為以下幾個方面：首先，經(jīng)濟成本管理具有一定的全面性，在對建筑工程進行成本管理的時候，需要對企業(yè)每一個部門、每一個環(huán)節(jié)都進行嚴格的控制，需要對各方面的資料都進行詳細的了解，不能有任何的遺漏，這主要是因為企業(yè)內(nèi)部的每個員工都對經(jīng)濟成本管理有一定的責(zé)任，不應(yīng)該把這個責(zé)任完全落在財務(wù)管理部門頭上；其次是具有一定的過程性，經(jīng)濟成本管理的工作涉及施工過程中的每個過程和財務(wù)管理工作的每個環(huán)節(jié)，因此，在這樣的情況下需要按照pdca循環(huán)機制來對經(jīng)濟成本進行管理；最后是實時性，這是經(jīng)濟成本管理的最主要的特點之一，主要是指在經(jīng)濟成本管理的過程中，需要對施工中出現(xiàn)的問題進行及時的發(fā)現(xiàn)和解決，這樣才能保證經(jīng)濟成本管理的有效性。
2.經(jīng)濟成本控制的重要性。建筑行業(yè)是一個需要眾多勞動力的產(chǎn)業(yè)，因此項目成本主要是由建筑工程的直接費用與間接費用組成的。經(jīng)濟成本的控制應(yīng)該是按照施工前的計劃來進行，然后根據(jù)施工過程中的具體情況進行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。把計劃中預(yù)計的成本與實際的成本相比較，在此基礎(chǔ)上可以發(fā)現(xiàn)一些資源浪費的現(xiàn)象，并且及時想辦法解決，以此保證施工進程的順利進行。由此可知，在建筑施工的過程中進行經(jīng)濟成本管理是非常重要的，合理的管理不僅能使企業(yè)在施工的過程中避免浪費的現(xiàn)象，從而提高工程的經(jīng)濟效益，還能通過這種管理手段與適當(dāng)?shù)呢攧?wù)政策實現(xiàn)企業(yè)自身運營能力的提高，從而提高企業(yè)的市場競爭力，有利于其在激烈的市場競爭格局中實現(xiàn)更好的發(fā)展。
1.經(jīng)濟成本管理理念落后。就目前國有建筑企業(yè)的管理工作來看，大多數(shù)企業(yè)采用較為傳統(tǒng)的管理理念，就是過于注重企業(yè)的經(jīng)濟效益的高低，對經(jīng)濟成本的重視遠遠不夠。在管理的過程中，很多企業(yè)對施工過程中的資源消耗問題十分關(guān)注，但是對前期的供應(yīng)鏈問題并沒有進行過多的研究，在這樣的情況下，工程的成本問題就沒有專人負責(zé)，經(jīng)濟成本管理工作就沒有辦法順利進行。因此，如果國有建筑企業(yè)不對落后的經(jīng)濟成本管理理念進行改進，那么會在很大程度上制約企業(yè)的進一步發(fā)展。
2.對經(jīng)濟成本管理缺乏合理的認識。合理的認識對于提高經(jīng)濟成本的管理水平說是至關(guān)重要的，就目前的情況來看，很多企業(yè)在這方面還有一定的欠缺。這種欠缺主要是指對經(jīng)濟成本管理的重要性沒有加以足夠的重視，認為成本控制是可有可無的，這種思想就使得成本管理工作遇到了很大的阻礙。這樣錯誤的認識也許是由于我國的企業(yè)運營理念決定的。在大部分企業(yè)中，都把獲得經(jīng)濟利益作為企業(yè)運營的最主要的目的，就忽視了經(jīng)濟成本管理工作，從而導(dǎo)致管理工作不能得到真正的落實。除此之外，建筑企業(yè)中負責(zé)管理的工作人員的工作意識的不合理也是重要的缺陷之一，其在工作中對數(shù)量的重視程度遠遠高于質(zhì)量，這就很有可能會導(dǎo)致建筑工程施工延期等問題，使企業(yè)的整體發(fā)展進程受到影響。
3.企業(yè)缺乏合理的成本管理考核制度。成本管理考核制度的制定和實施，能夠有效地對建筑企業(yè)的經(jīng)濟成本管理工作進行監(jiān)督，從而提高管理的水平。但是在大部分國有企業(yè)中，都缺乏這種考核制度。即使有一些公司具有成本考核制度，也僅限于表面形式的程度，并沒有真正得到貫徹落實，這就導(dǎo)致監(jiān)督部門的工作受到了很大的影響。此外，缺乏相應(yīng)的獎懲制度使得管理人員的工作積極性受到了不利的影響，從而影響了工作效率，使管理工作并沒有發(fā)揮出其強大的優(yōu)勢，對企業(yè)的長久發(fā)展十分不利。
1.增強管理人員的責(zé)任心和專業(yè)素養(yǎng)。在前文的分析中可以得知，管理人員的工作意識以及工作水平對管理工作的正常進行有很大的影響，因此，增強管理人員的責(zé)任心和專業(yè)素養(yǎng)是改進管理措施的關(guān)鍵所在。具體的方法可以深入到管理人員的內(nèi)部，對管理隊伍進行定期的培訓(xùn)。對于一些工作積極性不高、專業(yè)素養(yǎng)較差的管理人員進行特殊的培訓(xùn)，以提高管理水平為目的對其進行定期的檢查工作，使其在最短的時間內(nèi)達到專業(yè)標準，從而更好地投入到經(jīng)濟成本管理中去。
2.控制成本和經(jīng)濟合同的簽訂。在實際的施工過程中，首先要對整個工程進行合理的預(yù)算，預(yù)算工作結(jié)束后，對其進行嚴格的考察，如果不存在問題，就可以與施工單位簽訂工程項目的合同。在簽訂合同的環(huán)節(jié)，需要多加注意。企業(yè)必須要以嚴謹?shù)膽B(tài)度對合同內(nèi)容進行詳細的分析，不能由于趕時間等無關(guān)緊要的原因就對合同掉以輕心，這樣很容易會出現(xiàn)被施工單位的文字游戲所迷惑的現(xiàn)象。這樣一來，會給施工工作帶來很多的問題。為了實現(xiàn)成本控制的有效性和合理性，在合同簽訂工作結(jié)束之后，還要對整個工程項目制定一個成本計劃，在實際的施工過程中要按照這個計劃來進行成本的劃分與調(diào)整，在施工結(jié)束之后再對實際的成本花費進行總結(jié)與比較，這樣才能實現(xiàn)經(jīng)濟成本的準確管理，便于總結(jié)經(jīng)驗，在下一個建筑工程中實現(xiàn)更好的管理。
3.加強建筑工程材料的管理。建筑材料在工程施工的過程中占據(jù)著非常重要的位置，也是經(jīng)濟成本管理中最重要的環(huán)節(jié)之一。根據(jù)實踐經(jīng)驗可以得出，在建筑工程的總體成本中，材料會占據(jù)到55%以上的比重，這就很好地說明了材料的管理對于經(jīng)濟成本管理工作的重要性。如果在施工的過程中不能對材料成本進行合理的控制，那么會給施工工作帶來很大的困擾，甚至?xí)斐墒┕ぶ袛唷榱烁玫貙Σ牧铣杀具M行控制，在對工程成本進行預(yù)算的時候，還需要制定詳細的材料清單，以便于在實際的施工工作中使用。除此之外，還應(yīng)該成立一個專門負責(zé)的部門，對材料的浪費和破壞情況進行監(jiān)督和改善，促進整個工程的順利進行?？偠灾瑖薪ㄖ髽I(yè)想要在激烈的市場競爭中實現(xiàn)進行一步的發(fā)展，必須要對建筑施工的經(jīng)濟成本管理工作進行一定的改進，才能使自身的市場競爭力不斷提高，實現(xiàn)企業(yè)的長久性發(fā)展。提高經(jīng)濟成本的管理水平，可以從管理人員的工作意識、經(jīng)濟合同的簽訂等幾個方面入手，全面地進行改革。
作者:黃新發(fā)單位:新興建設(shè)開發(fā)總公司十二公司。
參考文獻：
[4]張曉敏.新時期對我國施工項目成本控制的思考[j].經(jīng)營管理者，(17).
企業(yè)成本動因分析的論文篇十四
那么如何才能實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化呢？本文從加強成本管理的角度進行分析闡述，希望能夠為同行們提供幫助，有所啟迪。
【正文】。
施工成本是指在建設(shè)工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等費用，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費用，施工機械的使用費或租賃費，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等，以及進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出。成本構(gòu)成如下圖：
施工成本的控制就是在保證工期和質(zhì)量滿足建設(shè)單位和設(shè)計要求的情況下，通過相應(yīng)的組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍之內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。其中材料費、人工費、施工機械使用費、措施費和企業(yè)管理費等約占工程總造價的80%以上，是施工成本中的主要可控因素，也是我們進行重點分析的對象。
規(guī)費和稅金都是國家和地方規(guī)定的項目，必須按規(guī)定列項，屬于不可控因素，本文不與分析。下面就結(jié)合施工成本構(gòu)成分項詳細的進行分析“如何在項目建設(shè)過程中進行成本管理，節(jié)約成本，提高企業(yè)的利潤。”
1.材料費的控制措施。
施工成本中材料費約占建筑安裝工程造價的60%-70%，是施工成本中最活躍的因素，必須進行重點控制。材料費由兩個因素的影響，材料消耗量和材料單價。
1.1材料消耗量。
材料用量的控制要嚴格管理，減少損耗和廢品，盡量減少消耗量，在保證符合設(shè)計要求和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料，通過定額控制、指標控制、計量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消耗。
如鋼筋，混凝土等可以通過定額計算消耗量的材料，采用定額指標控制，嚴格控制在定額消耗量之內(nèi)。根據(jù)工程進度核實工程量限額領(lǐng)料，對超出部分必須查明原因，根據(jù)實際情況對相關(guān)人員進行責(zé)任追究，對節(jié)約部分進行相應(yīng)的獎勵，鼓勵在符合設(shè)計要求的前提下節(jié)約成本。鋼釘、鋼絲、紗布等零星材料造價不高，可以根據(jù)定額消耗量實行包干控制，提高作業(yè)者的節(jié)約意愿。
1.2材料單價。
由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗組成，所以控制材料價格主要也要鎖定市場價格信息、材料采購距離的遠近以及運輸方式（鐵路、公路或則水路）實現(xiàn)。采購數(shù)量通過招標或詢價等方式，一般可向三個以上廠家進行詢價比較，根據(jù)建設(shè)單位和設(shè)計要求擇優(yōu)進行選擇。
2.人工費的控制。
人工費的控制，需要根據(jù)定額計算的工程量，結(jié)合施工組織設(shè)計、市場人工價格信息和勞務(wù)市場的供求情況進行控制?？梢赃M行勞務(wù)詢價或者直接進行勞務(wù)分包，控制在定額限額之內(nèi)。
其中，人工費控制的重要環(huán)節(jié)是合理組織施工，安排施工計劃?？梢酝ㄟ^施工時標網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖進行計劃安排，組織流水施工，用合理的節(jié)奏防止或減少窩工，節(jié)約人工成本。
要結(jié)合工程的技術(shù)復(fù)雜程度選擇勞務(wù)公司或者在勞務(wù)市場招募工人。勞務(wù)市場的工人人工費價格較低，但是技術(shù)水平不高，組織觀念較差，不好協(xié)調(diào)管理；勞務(wù)公司的人員技術(shù)水平高，方便管理，但是相對人工費用較高。
3.施工機械使用費的控制。
控制機械使用費可以從以下幾個方面著手：
3.1組織措施。
通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置與動態(tài)管理，有效控制實際成本，合理安排施工進度，進行設(shè)備進出場管理，加強設(shè)備的調(diào)度工作，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、增加施工成本。
3.2技術(shù)措施。
進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳施工方案，采用合理的施工技術(shù)，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修和保養(yǎng)，防止因使用不當(dāng)造成的機械故障和損壞。延長機械使用壽命，但是也應(yīng)避免僅從技術(shù)角度選擇方案而忽視對經(jīng)濟效果的分析論證。
3.3經(jīng)濟措施。
進行經(jīng)濟激勵，這是最容易為人們接受和采用的方法，鼓勵機上人員和輔助生產(chǎn)工人的協(xié)調(diào)配合，提高機械生產(chǎn)效率。
3.4合同措施。
加強合同管理，進行機械設(shè)備包干控制，實行誰超支誰負責(zé)、誰延誤誰賠償?shù)呢?zé)任管理，提高參與各方的責(zé)任意識與節(jié)約意識。
4.措施費的控制。
措施費是指實際施工中必須發(fā)生的，施工準備和施工過程中技術(shù)、生活、安全、環(huán)境保護等方面的非實體項目費用。其費用的發(fā)生和金額的大小與使用時間、施工方法或者兩個以上工序相關(guān)，并且不形成最終的實體工程。具體有安全文明施工費、臨時設(shè)施費、夜間施工增加費、大型機械進出場及安拆費、冬雨季施工費、地上地下設(shè)施、建筑物的臨時保護費，施工排降水費，腳手架費、鋼筋混凝土模板及支架費等等。
措施費的控制要結(jié)合工程實際條件確定。工程施工必須消耗的費用，投入的多少要結(jié)合對項目帶來的效益確定。如投入的模板腳手架租賃費較高，但是它的投入可以確保工程質(zhì)量，減少維修和維護費用，減少事故發(fā)生，其所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益大于投入，所以投入較多的費用是正確的。同樣工期要求不緊，受到外界條件的限制不易采用大面積作業(yè)提高效率，且安全風(fēng)險很小就沒必要投入較高的措施費，只要能夠正常施工就行。還有就是要提高租賃設(shè)備的利用率，減少租賃費用；增加自有設(shè)備的周轉(zhuǎn)次數(shù)，減少施工損耗和折舊費用。但是具體如何投入需要造價工程師結(jié)合項目經(jīng)理，透過資金的時間價值折算為現(xiàn)值或年值進行綜合確定。
企業(yè)管理費是指建筑安裝施工企業(yè)組織施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理所需費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費、固定資產(chǎn)使用費、工具器具使用費、勞動保護費、工會經(jīng)費、職工教育費、財產(chǎn)保護費、財務(wù)費、業(yè)務(wù)招待費、法律顧問費、咨詢費等。
企業(yè)管理費是不能形成項目實體的消耗性費用，是最能體現(xiàn)企業(yè)管理水平的指標，是應(yīng)該重點管理的一筆費用?？梢酝ㄟ^以下措施進行管理：
5.1盡量精簡管理人員數(shù)量。
提高管理人員工作效率，實行明確的責(zé)任分工和獎罰措施，提高管理人員的積極性。
5.2加強辦公用品使用管理。
實行辦公用文具、紙張、印刷、郵電、書報、會議、用電、通訊簽字制度，按月或季度年度進行各部門對比，獎勵節(jié)約，處罰浪費和超支。
5.3固定資產(chǎn)及設(shè)備要加強維護和保養(yǎng)。
確保合理使用的年限，減少年使用費用。
5.4建立統(tǒng)一的信息處理工作流程或服務(wù)平臺。
通過定期例會制度或者企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站處理內(nèi)部事務(wù)，實現(xiàn)信息共享，減少因信息不流通造成的資源浪費和不必要的協(xié)調(diào)困難。
三、施工成本控制的總結(jié)。
建設(shè)項目的施工成本控制應(yīng)從工程投標報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。以上所寫都是針對施工階段如何控制施工成本的措施，也是我們主要進行的成本控制階段。我們在工程實踐中對招投標階段和竣工結(jié)算階段的成本控制也不能忽視，最好的辦法就是利用全壽命周期和價值工程原理控制工程成本，主要是材料費、人工費、施工機械使用費、措施項目費和企業(yè)管理費。
然而建設(shè)項目本身復(fù)雜多變，且外部環(huán)境條件，水文、氣象、安全、社會等影響因素眾多，需要我們結(jié)合實際情況因地制宜的采取相應(yīng)的成本控制措施，才能取得最好的效果，為企業(yè)贏取理想的利潤。
企業(yè)成本動因分析的論文篇十五
摘要：如何優(yōu)化建筑工程施工企業(yè)項目的成本管理與控制，已成為項目管理過程中一個影響施工單位發(fā)展前景的重要因素。本文針對我國建筑工程施工企業(yè)項目成本管理與控制中的問題及其具體的對策進行了淺要的分析和探討。
一、引言。
如何優(yōu)化建筑工程施工企業(yè)項目的成本管理與控制，已成為項目管理過程中一個影響施工單位發(fā)展前景的重要因素。建筑工程施工企業(yè)項目的項目成本管理與控制，實際上是使用科學(xué)的技術(shù)手段，通過實踐和經(jīng)驗總結(jié)，針對特定的目標和原則來控制建筑工程全過程中的成本內(nèi)容，從而確保工程的經(jīng)濟效益。近些年來，隨著建筑行業(yè)的蓬勃發(fā)展，我國的建筑工程的成本控制和管理在倍受關(guān)注的態(tài)勢下迅速發(fā)展，雖初見成效，卻也有一些不足。本文針對我國建筑工程施工企業(yè)項目成本管理與控制中的問題及其具體的對策進行了淺要的分析和探討。
1、忽視了施工方案的優(yōu)化。
施工過程中把經(jīng)濟問題和技術(shù)問題綜合考慮，才能有效地控制成本的支出與投入。目前存在“重技術(shù)、輕成本”或者“重成本、輕技術(shù)”的問題，比如現(xiàn)在很多的施工單位都忽視了通過有效評估來選擇出對工程項目質(zhì)量和效益共同有益的方案進行施工，有的施工單位往往會在細枝末節(jié)上進行嚴格的成本控制，卻忽視了施工方案優(yōu)化的關(guān)鍵作用。舉個簡單的例子，在特大橋的基礎(chǔ)施工中，其基坑防護是選擇普通的槽鋼鋼板樁還是拉森鋼板樁，其成本就相差數(shù)倍，這就要求工程技術(shù)人員結(jié)合每個承臺所處的地質(zhì)情況來進行相應(yīng)的分析，對于地質(zhì)條件好的承臺，選擇普通的槽鋼鋼板樁就能從根本上節(jié)省大量的成本，而對于地質(zhì)條件差的，則應(yīng)選擇性能更好的但是昂貴的拉森鋼板樁，如果此時還想盲目省錢的話，則很有可能因為基坑防護垮塌而造成更多的損失。另外，在人員管理過程中，技術(shù)人員和管理人員的溝通不暢，也成為成本不可控的因素之一。
2、缺乏綜合型技術(shù)人才。
目前我國建筑工程項目都以招投標的形式進行，但是有豐富實踐經(jīng)驗的高素質(zhì)工程造價師卻不多見。這就導(dǎo)致了一個怪圈，那就是管理和控制成本的工程師往往不懂現(xiàn)場、不懂施工，而真正管理現(xiàn)場施工的工程師又不懂成本管理和控制，從而造成了雖然在崗位上各有其人，但是成本控制卻又偏偏沒有得力的人來進行。
3．成本管控體系不完整。
目前我國建筑工程成本控制中存在著各控制環(huán)節(jié)相互脫節(jié)的問題，一個工程項目，包括投資估算、設(shè)計概算、施工圖設(shè)計及預(yù)算、施工過程成本費用、工程決算等多個造價環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)分別由建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位等分散管理，使得各節(jié)點間無法達到緊密的聯(lián)結(jié)，甚至出現(xiàn)脫節(jié)的問題。沒有完整的成本控制體系，使各個環(huán)節(jié)看似都在控制成本，實際上單憑各節(jié)點間出現(xiàn)的紕漏，就使最初的建筑思想無法全面貫徹于整個工程項目過程中。各環(huán)節(jié)按各自的方式來完成份內(nèi)的事宜，勢必影響工程成本的總體控制。
3、缺乏技術(shù)革新的理念。
在當(dāng)前的建筑工程施工過程中，很大部分的技術(shù)人員的經(jīng)濟觀念極為淡薄，不僅施工理念保守，而且采用新成果、新技術(shù)來降低成本的意識微弱，而與此同時造價工程師又往往沒有參與整個工程建設(shè)的全過程，只是做一些事后復(fù)核，純粹從概預(yù)算規(guī)則、工程經(jīng)濟方面來加以控制。由于缺乏技術(shù)革新的理念，造成技術(shù)與造價控制的脫節(jié)，因此控制效果顯然不盡如人意。
1、重視工程技術(shù)對成本控制的影響。
首先是項目負責(zé)人尤其是技術(shù)負責(zé)人要加強從宏觀上對整個建筑工程的把握，包括質(zhì)量、進度、造價控制、人員資源配置等。其中工程部的工作技術(shù)含量較重，需要具有針對性地配備具有先進理論知識且經(jīng)驗豐富的團隊。優(yōu)化建筑工程成本控制，從另一個角度就是加強現(xiàn)場的技術(shù)管理，在現(xiàn)代市場發(fā)展環(huán)境中，探索適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的工程技術(shù)管理模式，是搞好建筑工程成本控制和管理工作的一個重要內(nèi)容。同時工程進度計劃要遵照建筑工程的客觀規(guī)律和經(jīng)濟規(guī)律，科學(xué)地建立和評估。完善的工程進度計劃，能夠督促各施工班組按時高效地完成工程項目，進而達到管理有力、控制成本有效的效果，加大經(jīng)濟效益和社會效益。而盲目追求壓縮工期、試圖盡快將投資的做法，則其實是舍本求末，必將得到科學(xué)規(guī)律和市場規(guī)律的嚴懲。
首先要對完成的分項工程量進行及時計量，并跟蹤辦理相關(guān)進度付款等手續(xù)；同時安排專人負責(zé)整理收集經(jīng)設(shè)計單位認可的設(shè)計變更資料，以及時分析設(shè)計變更對造價控制的影響，并做好索賠與反索賠工作；同時在施工過程中做好工程施工記錄，并保存各種圖紙和文件，堅持有度、有據(jù)、有理的原則，為其后正確處理有可能發(fā)生的索賠提供可靠的依據(jù)。
其次要做好工程變更和現(xiàn)場簽證的控制。在建設(shè)項目施工中，由于工程現(xiàn)場的許多不可預(yù)見的情況，比如圖紙的遺漏，環(huán)境的改變，或者甲方認為有必要時，均可以對工程的數(shù)量、外形、或功能作出變更。但是工程設(shè)計變更必須要經(jīng)過經(jīng)濟核算、技術(shù)評審，從而提出合理、可行、經(jīng)濟的施工方案，以便于更加科學(xué)地控制因工程設(shè)計變更而增加的費用。另外，在工程的施工過程中，其現(xiàn)場簽證的發(fā)生是極為廣泛的，對于這些涉及現(xiàn)場臨時發(fā)生的簽證，應(yīng)當(dāng)堅持以施工合同、招標文件和補充協(xié)議作為依據(jù)，深刻理解合同的條款細節(jié)，有理有據(jù)地進行工程造價的反索賠。而對于現(xiàn)場發(fā)生的簽證，則應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)場施工情況進行及時地申報，經(jīng)監(jiān)理工程師或者甲方代表的同意后再施工簽證中的內(nèi)容，要做到有根有據(jù)，從而避免扯皮。
另外，在工程進度計劃中要遵照建筑工程的客觀規(guī)律和經(jīng)濟規(guī)律，科學(xué)地建立和評估。完善的工程進度計劃，能夠督促各施工單位按時高效地完成工程項目，進而達到管理有力、造價控制有效的效果，加大經(jīng)濟效益和社會效益。
3、完善成本管控體系。
一個建筑工程項目的施工環(huán)節(jié)眾多，使得每一個環(huán)節(jié)都相對獨立而又缺乏聯(lián)系，從而造成管理成本加大、工作脫節(jié)問題嚴重。因此，從體系方面對建筑工程施工企業(yè)項目成本的管理與控制進行優(yōu)化具有重要意義。目前很多施工單位往往對工程的施工成本缺乏有效的控制，這些單位就應(yīng)該對自己的管理體系進行優(yōu)化，從工程投標開始介入，進行整體成本的控制與調(diào)節(jié)，直到整個項目竣工并結(jié)算完畢。這樣，就從真正意義上加強了工程成本的全過程管理。市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代建筑行業(yè)已經(jīng)走出了多元投資的發(fā)展趨勢。不同的投資者根據(jù)其資本投放比例承擔(dān)建筑工程的不同責(zé)任，同時必然分享收益和承擔(dān)風(fēng)險。那么，根據(jù)主體的不同，工程成本的控制與管理也應(yīng)該出現(xiàn)多元化的發(fā)展趨勢，從不同角度發(fā)揮各投資主體的不同優(yōu)勢，調(diào)動積極性，共同作用于整體的造價優(yōu)化。在成本管理和控制時，應(yīng)進一步側(cè)重于價格的管理，通過宏觀把握和科學(xué)的管理方法來保證價格的總體合理性，加強包括標底價、合同價、采購價等各種價格的管理與控制。總之，價格要符合市場秩序、遵從價值規(guī)律。
企業(yè)成本動因分析的論文篇十六
國際國內(nèi)經(jīng)濟的不斷發(fā)展直接影響了企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，由于不斷地發(fā)展企業(yè)成本要進行科學(xué)的管理，所以成本會計必須不斷適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展速度?，F(xiàn)代成本會計主要發(fā)展的新趨勢分別是資源消耗成本會計、彈性邊際成本法、時間驅(qū)動作業(yè)法等，對應(yīng)這種新趨勢的對策主要采用軟件管理方法、節(jié)能降耗法、效益成本法等。
成本會計正在經(jīng)歷一個大的改變，這樣的改變主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是成本會計的記賬技術(shù)和方法不斷更新，會計電算化已經(jīng)完全取代了古老的手工記賬，在企業(yè)內(nèi)部建立了內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)形成了一套實時報告的互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。二是成本會計的應(yīng)用范圍不斷擴大，一些如醫(yī)院、汽車企業(yè)、計算機制造企業(yè)、航空公司等對成本管理與控制也開始投入更多的精力。在其他的各行各業(yè)中成本控制已經(jīng)變得越來越重要。
從新市場經(jīng)濟環(huán)境中成本會計對企業(yè)的影響與采取的對策這兩個方面進行總結(jié)，從成本會計受到企業(yè)的管理與企業(yè)的創(chuàng)新的影響、成本會計受到現(xiàn)代科技成果的影響；具體管理措施主要包括：對成本理論的研究進行加強、成本會計的水平要大力提高、成本會計觀念必須更新、成本會計必須樹立成本效益的思想等。在企業(yè)中充分發(fā)揮成本會計的職業(yè)技能，再把成本會計電算化推行到各個企業(yè)中，并采用國外的先進方法與經(jīng)驗為我們所用推廣和完善行之有效的成本會計組織與方法，提高企業(yè)員工的成本意識。
一、全新的市場經(jīng)濟條件作用下對成本會計的影響。
我國已經(jīng)步入全新的市場經(jīng)濟中，科技伴隨管理也在相輔相成中不斷發(fā)展。在這些情況的作用下市場競爭日趨激烈，科學(xué)的成本管理方法、管理理論、企業(yè)技術(shù)進步、企業(yè)產(chǎn)品工藝的發(fā)展與創(chuàng)新，大力促進了成本會計科學(xué)的發(fā)展。對成本會計系統(tǒng)起到直接影響的有以下方面：
第一，全面的質(zhì)量管理要隨著市場環(huán)境而變化，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的成敗離不開全面的質(zhì)量管理，提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量降低企業(yè)的成本是企業(yè)未來發(fā)展的需要。在全面質(zhì)量管理與成本控制的情況下，要求成本會計人員對產(chǎn)品的可靠度與產(chǎn)品服務(wù)等做到及時地監(jiān)督與管理，在控制企業(yè)成本保證產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)做到有效的監(jiān)督與督促。
第二，目標管理對成本會計的影響是目標成本的制定、控制、分析、分解。成本會計按照企業(yè)目標進行管理，要求企業(yè)在規(guī)定時間內(nèi)確定總的發(fā)展目標，如利潤總額、資本利潤率等。圍繞確定的企業(yè)總體目標對各部門乃至個人都制訂相應(yīng)的奮斗目標，如技術(shù)目標、成本目標、銷售量目標等，制定有效的措施保證總目標的完成。
第三，限制理論每個企業(yè)都有瓶頸制約發(fā)展，企業(yè)限制因素分為市場、原材料、政策、資源、后勤。把企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)聯(lián)進行加強，那么整個企業(yè)的發(fā)展就得到了加強。限制理論讓成本會計與管理人員認識到了不能只降低產(chǎn)品成本，如果企業(yè)應(yīng)該解決的瓶頸是改變新技術(shù)引進新設(shè)備，雖然這樣增加了企業(yè)的支出，但不要忽略因設(shè)備利用效率的增加使企業(yè)的產(chǎn)出增加，再加上新設(shè)備維修費的成本降低，因此總體效益得到了提高，詮釋了“成本-效益”的新原則。
第四，適時制是一種需求帶動生產(chǎn)的新制度，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的每個環(huán)節(jié)互相配合實現(xiàn)“零存貨”的方法。在存貨量降低的情況下，成本會計采用倒推成本法倒過來計算生產(chǎn)成本。
第五，企業(yè)管理采用基準與持續(xù)新方法相互結(jié)合進行改進，基準與持續(xù)對成本會計的影響表現(xiàn)在會計與管理人員必須向本行業(yè)降低成發(fā)展最好的公司進行學(xué)習(xí)，同等品質(zhì)的產(chǎn)品如何達到成本最低化了解本企業(yè)與最好公司之間的差距，成本會計與管理者要進行系統(tǒng)的`分析增強企業(yè)的競爭力。
第六，戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)勝市場的最有力方法，企業(yè)要想長期立于不敗之地必須有長期性、根本性的發(fā)展與戰(zhàn)略目標，因此戰(zhàn)略成本管理要通過成本數(shù)據(jù)、成本信息等通過成本會計提供是數(shù)據(jù)等信息分析出促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略成本管理主要包括：成本動因分析、市場定位、價值鏈分析。
第七，科學(xué)技術(shù)管理與成本管理需要相互融合，企業(yè)要重視科學(xué)技術(shù)與現(xiàn)代市場經(jīng)濟之間的辯證關(guān)系?？茖W(xué)技術(shù)產(chǎn)品使企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場的競爭中可以形成競爭優(yōu)勢?？萍夹推髽I(yè)要有核心的生產(chǎn)技術(shù)與科學(xué)的成本管理，從而實現(xiàn)新技術(shù)、新產(chǎn)品的價值轉(zhuǎn)化使科學(xué)的成本管理與科學(xué)技術(shù)之間進行有效的融合。
1、首頁2、成本會計在企業(yè)中的應(yīng)用與對策。
二、成本會計在企業(yè)中的應(yīng)用與對策。
成本會計在企業(yè)中應(yīng)用的十分廣泛，我國的成本會計必須適應(yīng)現(xiàn)在的國際市場環(huán)境的變化以及企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境的變化，成本會計要根據(jù)我國的國情引進各種全新的管理理論。
第一，提高企業(yè)成本會計的水平加強理論性的研究。建立符合我國企業(yè)成本會計理論研究方法，打破原始成本會計觀念的束縛解放自身的思想觀念開拓全新的成本會計理論研究與會計水平。企業(yè)成本會計要本著創(chuàng)新精神與嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，深入企業(yè)進行調(diào)查研究，在實際工作中發(fā)現(xiàn)與解決問題，理論研究必須針對我國成本會計在實際工作中出現(xiàn)的問題，將理論研究出來的成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力，在企業(yè)中充分發(fā)揮成本會計的理論與實踐研究的指導(dǎo)作用。
第二，充分發(fā)揮成本會計在企業(yè)中的職能作用，樹立成本效益、更新會計觀念。企業(yè)的工作績效考核通常把成本高低作為唯一衡量的標準。這樣的衡量方法在理論上根本說不通，因為成本所表現(xiàn)的只是在特定的時期內(nèi)發(fā)生的勞動耗費，這種耗費效益根本不屬于產(chǎn)品成本指標本身能夠反映的，投入與產(chǎn)出才是衡量企業(yè)成本工作績效考核的標準。投入越少越好，產(chǎn)出越多越好；投入的增加速度要低于產(chǎn)出的增長速度；投入要下降產(chǎn)出要上升，成本會計在工作實踐中不要強調(diào)降低成本，要關(guān)注未來企業(yè)增效帶來的長期利益節(jié)省不必要的支出費用，這才是企業(yè)今后發(fā)展的趨勢。所以，成本會計必須要有遠見地樹立增效的成本效益思想。
第三，推行成本會計電算化在企業(yè)中的實施。利用計算機技術(shù)為中心進行企業(yè)信息的管理成為了現(xiàn)代成本會計發(fā)展的必然趨勢。企業(yè)成本會計工作主要采用電子計算，這樣可以加強業(yè)務(wù)的處理能力、提高了信息反饋的速度，能夠及時、準確、有效地對企業(yè)的成本進行預(yù)算、核算、決策，有效地對成本進行控制、考核績效全面、成本分析全面具體。實踐證明成本會計電算化是未來企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，為了推動會計電算化在企業(yè)中的深入發(fā)展，必須對會計電算化的形態(tài)進行轉(zhuǎn)變，從核算型轉(zhuǎn)向管理型，將會計信息系統(tǒng)融入整個企業(yè)管理系統(tǒng)，為成本會計和管理會計提供技術(shù)支持。
第四，在我國要完善和推廣行之有效的成本會計方法。通過企業(yè)實踐編制出成本計劃階段項目測算法分級管理成本指標，調(diào)動企業(yè)員工的積極性與創(chuàng)造性，提高企業(yè)發(fā)展速度降低企業(yè)的成本。
第五，提高企業(yè)全體員工的成本意識，成本會計組織進行不斷完善。首先要提高企業(yè)全體員工的成本意識，制定行之有效獎勵機制調(diào)動員工的積極性，使全員的成本意識從思想上得到深入全員關(guān)系成本、重視成本。對于成本會計要在遵守職業(yè)道德的基礎(chǔ)上，熟悉企業(yè)的經(jīng)營管理與財務(wù)管理、全面掌握現(xiàn)代成本會計的理論與方法，做到合理預(yù)測與決策、有效控制企業(yè)成本、學(xué)會通過計算機對信息進行處理，有效地發(fā)揮成本會計的職能作用。
第六，學(xué)習(xí)國外的成本會計的先進經(jīng)驗與有效方法為我們所用。西方成本會計發(fā)展的歷史悠久、應(yīng)用廣泛、方法先進。我們要結(jié)合我國的國情對企業(yè)成本會計的發(fā)展進行具體的研究，引進國外的先進方法對應(yīng)國內(nèi)需求加以改革和完善。為了更加有效地完善我國成本會計，必須借鑒西方成本會計理論與方法，切記避免照抄照搬，要在學(xué)習(xí)上有創(chuàng)新并且要結(jié)合我國的國情探索出具有中國特色的現(xiàn)代成本會計體系，為企業(yè)經(jīng)濟效益的提高做出貢獻。
綜上所述，企業(yè)的行業(yè)不同，成本會計的組織形式與管理模式也不同，所以成本會計在企業(yè)管理中作用發(fā)揮也有所不同。但隨著企業(yè)對成本會計在企業(yè)管理的巨大作用，企業(yè)也在逐步重視成本會計的運用與發(fā)展，成本會計是企業(yè)所有職權(quán)職能部門、企業(yè)生產(chǎn)所有部門等全程參與、全面統(tǒng)籌，把成本的所有核算分析實施過程進行論證、匯總、整理，并進行會計賬表化反映的重要作用，因此成本會計在企業(yè)中的運用與發(fā)展做出了巨大貢獻。
以上就是我們?yōu)槟鷾蕚涞摹俺杀緯嬙谄髽I(yè)中的運用及發(fā)展研究分析”，更多內(nèi)容請點擊論文頻道。
企業(yè)成本動因分析的論文篇十七
［摘要］成本會計作為會計學(xué)專業(yè)的主干課程，一直在會計體系中占有很重要的地位。但成本會計理論方法及應(yīng)用范疇，又有別于其他會計學(xué)課程。成本會計是一門集知識、技能、技巧為一體的專業(yè)課。
［關(guān)鍵詞］成本會計；會計學(xué)；理論方法。
在多年的會計教學(xué)過程中，筆者感到，雖然學(xué)生有一定的財務(wù)會計的功底，但要想很好地掌握成本會計這門課還是很困難的。作為職業(yè)院校的教師，如何在教學(xué)工作中讓學(xué)生學(xué)會成本會計、學(xué)懂成本會計，良好的教學(xué)方法尤為重要。
（一）成本會計教材中公式繁多，學(xué)生難以理解。
成本會計相對于其他會計專業(yè)課程計算量大、計算方法多。而且存在一個事項就有多個方法的特點，而每種方法都有各自相對應(yīng)的計算公式和操作流程，這就要求學(xué)生掌握各種處理方法的多個公式。當(dāng)學(xué)生在看到這些繁多的公式時，往往缺乏學(xué)習(xí)興趣。而由于受課時限制，教師在講解過程中注意力往往也只基本集中于公式、計算方法的機械灌輸，不注重公式推導(dǎo)和其原理分析。由于沒有理解公式的涵義，只能機械地死記硬背。學(xué)生學(xué)習(xí)起來事倍功半，經(jīng)常會把各種方法和各個公式亂搭配。
（二）教學(xué)中知識點“分割”，學(xué)生學(xué)習(xí)。
“只看局部，心無大局”成本會計的章節(jié)設(shè)置一般是按照費用的核算與分配、成本的計算這樣的順序安排的。在學(xué)習(xí)前面費用的核算與分配部分時，學(xué)生雖然對計算方法或者計算公式不甚理解，但照著例題套公式，照貓畫虎做題；再經(jīng)過反復(fù)練習(xí)，似乎也能掌握得比較好。但在后面的章節(jié)講到產(chǎn)品成本的計算方法時，面對一整套的計算流程，他們經(jīng)常找不到對應(yīng)的數(shù)據(jù)。根本不知道前面所學(xué)是要為現(xiàn)在所用。
計算量大以及圖表運用多是成本會計相對于基礎(chǔ)會計和財務(wù)會計而言的一大特點。產(chǎn)品成本的構(gòu)成涉及料、工、費等多個項目，而因其承擔(dān)的對象不同而有各種不同的歸集、分配、結(jié)轉(zhuǎn)方法，在這一過程中需要借助各種費用計算表格來完成繁多的數(shù)據(jù)處理。目前，教師在進行成本會計的教學(xué)中，普遍存在著把費用分配和產(chǎn)品成本核算作為純粹的計算方法教授的情形。
（一）改公式記憶方法教學(xué)。
對于教師而言，成本會計課程中的理論知識以及計算方法都熟記于心，運用起來駕輕就熟。但作為第一次學(xué)習(xí)該課程的學(xué)生來說，當(dāng)面對大量的分配方法和計算公式時，肯定會覺得難學(xué)，實在不理解就死記硬背。其實，教師在最初剛剛接觸成本會計的時候，一定也經(jīng)歷過這一過程，但隨著認識的加深，慢慢地總結(jié)出了規(guī)律方法，從而熟記公式也不再是難事。如果教師能幫助學(xué)生盡快理解掌握計算的`原理及根本方法，那對于學(xué)生來講是莫大的幫助和引導(dǎo)。比如，在各種費用的分配方法中有大量的公式，作為教師來講這些很簡單，其中有規(guī)律可循。但學(xué)生一時還達不到這樣的水平，這就需要教師去引導(dǎo)、幫助學(xué)生去總結(jié)“核心公式”，以便巧妙記憶。
（二）教學(xué)中注意點面結(jié)合，聯(lián)系賬務(wù)實際。
在成本會計教材中，前面幾章都是按費用的分類來講的。接下來是生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間進行分配，最后就是產(chǎn)品成本的計算方法，這些都相當(dāng)于一個一個的知識“點”。但關(guān)鍵是將這些點串成一個完整的知識“面”，因此在前期費用進行模塊講解時不應(yīng)該和后面的章節(jié)脫離。這可以借助于成本會計多媒體課件的開發(fā)，通過多媒體的應(yīng)用提高教學(xué)效果。在課件開發(fā)過程中應(yīng)緊緊圍繞教學(xué)的需要，針對成本計算的品種法、分步法、分批法，收集不同類型企業(yè)的工藝流程，拍攝相關(guān)照片或錄像并編制成本核算的流程圖。這樣就可以幫助學(xué)生把成本會計中抽象的流程問題具體化、形象化。
（三）案例教學(xué)法的運用。
成本會計教材中雖然有大量的例題，但那都是虛構(gòu)的例題，與實際有一定差距。學(xué)生往往會做例題和練習(xí)，但不會解決實際的業(yè)務(wù)。其實這就說明學(xué)生對知識的掌握和理解僅僅停留在表面上。案例教學(xué)是一種啟發(fā)學(xué)生研究實際問題，注重學(xué)生實際能力培養(yǎng)的現(xiàn)代教學(xué)方法。它有著傳統(tǒng)教學(xué)方法所不具備的特殊功能。當(dāng)然，案例教學(xué)不能離開書本，去搞純粹的案例教學(xué)，否則就會成為無源之水。所以對教學(xué)案例進行設(shè)計時需注意兩點：一要真實。成本會計案例必須來源于現(xiàn)實經(jīng)濟生活，基本情節(jié)和數(shù)據(jù)要真實可信。成本核算是一個連續(xù)、系統(tǒng)的過程。在實際的成本會計業(yè)務(wù)中各種費用的分配、成本的計算等都涉及一系列的原始憑證(各種費用分配表)、記賬憑證、各種成本、費用賬簿及成本報表。這就需要教師以某一有代表性的企業(yè)為案例，取得詳細的實際資料，通過加工整理，結(jié)合教學(xué)內(nèi)容合理地模擬設(shè)計。以上是筆者在《成本會計》這門課教學(xué)過程中的一些經(jīng)驗和淺見。當(dāng)然在教學(xué)過程中還存在很多的不足與困惑，例如，怎樣在教學(xué)中將單純的成本計算逐步上升到成本預(yù)算、成本控制等管理層次；采用何種考核方式更加合理等等。所以說成本會計教學(xué)改革的任務(wù)任重而道遠。
參考文獻：
曹婷.成本會計教學(xué)改革創(chuàng)新的路徑選擇［j］.商業(yè)會計，（6）.
企業(yè)成本動因分析的論文篇十八
近年來，科學(xué)技術(shù)突飛猛進，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進而重點分析了企業(yè)內(nèi)外部價值鏈。
一、引言。
世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標準成本制度、預(yù)算控制和差異分析、責(zé)任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進行戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運籌學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等多學(xué)科知識技能,應(yīng)用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導(dǎo)向，以一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標控制在目標范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強調(diào)要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進行全面的分析,進而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來，并通過對關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。
二、價值鏈的含義與種類。
價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認為企業(yè)需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應(yīng)用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點”。經(jīng)過了的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進管理思想的人所接受。
若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結(jié)，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈是指企業(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、投人物采購、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內(nèi)部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。
(二）企業(yè)外部價值鏈。
企業(yè)外部價值鏈是指與企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應(yīng)商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。
我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。
進行企業(yè)內(nèi)部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進行系統(tǒng)分類,進而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應(yīng)分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。
內(nèi)部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。
1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項功能所能實現(xiàn)的價值是根據(jù)消費者評價所確定的等級進行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結(jié)合用戶評價反饋的信息，科學(xué)地確定產(chǎn)品各項功能所應(yīng)采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點被用在產(chǎn)品設(shè)計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。
2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
企業(yè)外部價值鏈分析實質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。
2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務(wù)成本。如對于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標的更先進的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^多渠道的調(diào)查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)狀況等。
4、供應(yīng)商價值鏈分析。對供應(yīng)商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變原料設(shè)計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進貨時間和批量甚至包裝和運輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當(dāng)?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風(fēng)險。
傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來改善企業(yè)自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。
1、通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻，確定增值與非增值作業(yè)。
2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關(guān)的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。
3、通過對客戶和供應(yīng)商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
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