最新企業(yè)團隊管理的論文（優(yōu)秀22篇）

生活中有許多平凡的瞬間，卻蘊藏著深刻的哲理和感悟。寫總結的時候要注意把握好篇幅，既不要太短以至于關鍵信息不足，也不要太長以至于讀者疲勞。總結作為一種有實際運用價值的文體，在學習和工作中都扮演著重要的角色，讓我們一起來學習和掌握寫作技巧吧。

企業(yè)團隊管理的論文篇一

摘要:績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來越程序化、科學化、合理化,現(xiàn)代管理模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的個人行為管理轉變?yōu)榧w決策,團隊管理模式。在企業(yè)管理過程中,高層管理團隊是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的直接承擔者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,在激勵的市場中立于不敗。但是,高層管理團隊績效管理不能單純進行定量化指標測算,應當考慮一些軟約束,以實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞:高層;管理團隊;績效。

1純凈管理概述。

績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點已經(jīng)引起越來越多管理的關注,并成為管理界的共識。經(jīng)濟環(huán)境的變化、市場競爭的加劇,使得企業(yè)必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業(yè)的科學管理。從管理理論的發(fā)展趨勢來看,很多管理學者已經(jīng)將績效管理作為戰(zhàn)略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領導更多地以團隊方式進行運作,加強企業(yè)高層管理團隊的研究勢在必行。

2高層管理團隊的界定。

本文所指的高層管理團隊是公司高層經(jīng)理的相關小群體,包括ceo、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理,他們是在關鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團隊。同時特別強調(diào)這一高層管理團隊不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標的認同和高效能的特點。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。

上述界定來源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關聯(lián)關系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關聯(lián)關系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內(nèi)部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經(jīng)驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。

在我國管理實踐中,領導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業(yè)的快速擴張,許多公司實質上已經(jīng)建立了有效的管理團隊來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應用角度著重談在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。

3績效管理要素。

3.1目標體系的建立情況。

企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對的挑戰(zhàn)和獲得的機會,是否對戰(zhàn)略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實中,有的'企業(yè)缺乏科學的目標體系建設,導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學性,不能指導和促進公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業(yè)領導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。

3.2考核標準的確立。

在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機遇、人、財、物隨時發(fā)生變化,我們永遠不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發(fā)生時,對經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標的失敗,這是其一。

其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰(zhàn)略目標和考核依據(jù)。實踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結構下,這樣的考核指標往往使經(jīng)理們過分關注當前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。

基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的基礎上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。

值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運用業(yè)績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結論。比如在產(chǎn)品的成長期,業(yè)績增長速度很快,但成熟期時,業(yè)績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更優(yōu)秀的結論。

因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權人與經(jīng)營者溝通確定。

3.3考核指標的內(nèi)容。

針對我國經(jīng)營管理實踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內(nèi)部和組織運營狀況來考察。

(1)團隊人員的構成情況,包括團隊內(nèi)部人員學歷知識水平、經(jīng)驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結,資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標的完成情況,財務狀況是否良好。

(2)對未來發(fā)展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。

(3)企業(yè)組織結構和運轉是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運行的要求。

(4)是否實現(xiàn)股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

目前對面上述內(nèi)容進行考核的方法有商業(yè)智能(bi)技術、平衡計分卡(bsc)和個人關鍵績效指標(kpis)等先進信息技術和管理理論,以及以這些技術為基礎的企業(yè)績效管理(bpm)系統(tǒng)。

4提高高層管理團隊績效要注意的問題。

它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學的管理習慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。

4.1團隊容量。

根據(jù)組織理論,5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件,某一個人出現(xiàn)決策錯誤的可能性是50%,3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數(shù)達5個人時,這一數(shù)字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團隊人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運轉。

4.2責權利的對等和目標的一致性。

企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結構與組織架構,理順、制衡權力與責任的關系。

4.3企業(yè)文化背景。

企業(yè)文化是績效管理的關鍵性因素,是企業(yè)績效管理的運作平臺。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業(yè)績效管理,本質上是要將企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對于管理者權力的分散程度,企業(yè)的風險容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對外界環(huán)境的監(jiān)控與反應程度,企業(yè)達成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對績效的影響還體現(xiàn)在績效的認定上。

4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度。

在戰(zhàn)略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到預期效果。因此,與決策層進行充分溝通,了解決策層追求的目標與價值導向,進一步明確戰(zhàn)略意圖,對提高團隊績效水平也是十分重要的。

4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵需求。

水能載舟,亦能覆舟。管理團隊的各項措施是要落實到員工來執(zhí)行的。高層管理團隊要想取得預計的績效水平,必須把員工的積極性調(diào)動起來。一方面了解員工的素質水平,這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績效的實現(xiàn)與員工個人價值的實現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機遇,以滿足員工績效實現(xiàn)的要求。

參考文獻。

[1]張飛相,葛玉輝.企業(yè)高層管理團隊的人力資本研究視角探討[j].商業(yè)研究,,(1).

[2]羅丹尼.揭開績效管理的面紗[j].總裁,2005,(11).

[3]彼德德魯克著,趙干城譯.大變革時代的管理[m].上海:上海譯文出版社,.

[4]李紅浪,李星,鄧金鎖.經(jīng)營者績效考核的有效工具――企業(yè)績效[j].管理縱橫,,(6).

[5]佘慧景.中國式績效管理[j].經(jīng)營管理者,2005,(10).

企業(yè)團隊管理的論文篇二

會議種類一般包括：每天晨會、每周例會、每月總結會。當然不同營銷團隊會有不同的會議周期。例如“紅桃k”的營銷團隊中就推行了“日清日高、周報周訓、月月推進”的會議管理制度。

會議內(nèi)容主要包括：(1)、團隊成員總結上階段的工作執(zhí)行情況、計劃下階段的工作目標及內(nèi)容、提出工作中存在的問題;(2)、團隊領導對上階段營銷工作做出整體分析與點評，并對下階段的營銷工作做出安排;(3)、公布團隊成員上階段業(yè)績，獎勵工作先進者并向落后者提出整改建議;(4)、開展營銷專題討論或培訓，幫助團隊成員提升技能、調(diào)整心態(tài)，激勵整個團隊的士氣。

總裁學習網(wǎng)提醒領導們會議管理應注意以下幾點：(1)、會議是讓人提出、分析并解決問題，不是給人提供訴苦的機會;(2)、要有明確的主題，不要漫談;要能得出統(tǒng)一的結論，不要空談;(3)、不開成員缺席會、不開時間推遲會，嚴肅會議紀律。

二、表格管理

設計合理運用得當?shù)臓I銷表格既是團隊成員管理客戶和自我管理的重要手段，也是團隊領袖(領導)進行日常管理的重要工具，表格管理可以讓工作條理清晰、讓人對業(yè)績一目了然、還可以讓團隊動態(tài)地監(jiān)管客戶。

常用的營銷管理表格有：(1)、工作匯報表：如工作日報表、周報表、月報表等，該類表格的主要內(nèi)容通常包括匯報人的送貨結款情況、市場信息反饋、客戶及業(yè)務員的建議等總結性的內(nèi)容;(2)、貨款出納匯總登記表：這主要是團隊成員具體針對某一階段的貨物配送、款項回籠情進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計的表格，主要用于應收賬款的監(jiān)控;(3)、客戶檔案表：團隊成員通過詳細、適時、真實地調(diào)查后，針對自己的工作對象分類型地建立起的表格，其內(nèi)容除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業(yè)信譽、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。

表格管理應該注意的有：(1)、表格所填寫的內(nèi)容必須真實。這就要求團隊成員的各項工作必須深入實際，那些為了應付檢查而閉門造車胡編亂造的做法是最要不得的。(2)、對已建立的表格特別是檔案類的表格要進行動態(tài)管理。建立表格檔案并不是一項一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的工作表格對我們的營銷工作毫無幫助。團隊成員需要通過高頻率拜訪，及時獲悉客戶、市場各方面的變更和變動，將對應的表格信息內(nèi)容更新，做到與市場實際與客戶實際相吻合。(3)、團隊領導有必要親自參加到一些抽查、回訪等活動中去，因為如果只通過“報表看市場，市場是可怕的”。

三、場所管理

這里說的場所主要是指營銷團隊日常集合辦公及短暫休息的地方，如會議室、辦公室等，它既是團隊成員工作學習地方：團隊成員外出回團隊后在這里可以整理業(yè)務、業(yè)余學習、交流心得;它又是團隊成員心靈的港灣：團隊成員在外遇到了挫折和困難，更需要在這里得到上級的指導和同事的鼓勵;當身心疲憊時他們需要在這里略作休憩調(diào)整心態(tài)準備重新出發(fā)。

因此，場所管理必須突出幾個主題：(1)、安靜：安靜是工作學習的環(huán)境需要，閑雜人員過多或者是過于吵鬧的場所是不太合適的;(2)溫暖：團隊是一個大家庭，勝利的成員固然要得到褒獎，暫時失利的成員更需要在這里得到關心;因此場所要能給人以感覺或心靈的溫暖;(3)、寬松：沒有必要讓團隊成員24小時緊繃神經(jīng)，場所的整體氛圍要求明亮、緩和、舒暢;(4)、規(guī)范：既然主要是用來辦公的，那么辦公桌椅必須擺放整齊，環(huán)境衛(wèi)生應該清潔，制度、排行榜、標語也要按要求規(guī)范地布置。

在這個多元化的時代。有效整合信息的一種傳統(tǒng)方式就是集體討論，集體決策。為此，為了一個共同的目標，很多人便以團隊的組合方式聚集在一起。而這樣的團隊是否真正能夠發(fā)揮它的信息整合作用，我覺得，關鍵在于團隊成員之間的信任契約、領導者的素質、團隊成員之間的溝通交流和決策行為。

團隊的成功組成必須基于一定的契約，而這個契約又必須反應成員之間相互信任的狀態(tài)。個人的力量是有限的，而一些項目往往要求行為人要有多種技能，要能夠獨擋一面。我們不得不承認，事實上專才還是比通才多，而且即使有了通才，他們的精力也是有限的。在這些情況下，合的出現(xiàn)就顯得是一種必然。他們在項目中充當著重要的角色，甚至關系項目的成功與否。而合的出現(xiàn)也并非是憑空的，他們之間通過契約建立關系，不論這種契約是明示的還是默認的。通過契約，他們就是一個團隊。成員之間只有相互信任，這個團隊才不會松散，才不會如同虛設。這種信任的函蓋范圍是很廣的，既包括知識能力上的相互信任、溝通交流上的'相互信任，也包括決策能力上的相互信任等等。如果團隊成員之間沒有相互信任，那么就會造成資源的嚴重浪費，甚至影響目標的按時完成。因為團隊成員之間的相互信任有利于提高團隊的整體凝聚力，從而正面影響團隊績效所以，團隊一旦建立，那么任何一個團隊成員都必須始終恪守相互信任的契約。

領導者的素質在團隊的發(fā)展過程中扮演著一個非常重要的角色。在團隊中，領導者首先是一個團隊成員，再者是一個領導者。所以，領導者在所有決策之前都應該首先以成員的立場考慮問題，因為如果他們始終以領導者自居，很容易造成溝通不靈，甚至決策失誤。在問題的討論過程中，領導者應該協(xié)調(diào)成員之間的關系，同時依據(jù)具體情況發(fā)表自己的觀點，整合討論過程中的信息，并進行分析，最后采用合理的方式進行決策。同時作為一個團隊的領導者，他應該學會統(tǒng)籌資源，學會激勵成員。有些領導者只是一味的去激勵,并不知道團隊成員想要什么,有時候激勵就會失去應有的效力。因此，領導者首先要用心去激勵團隊成員,物質獎勵雖好,但如果只是流于形式,那就失去了它本身的意義,適當?shù)陌盐镔|激勵和精神激勵融合起來,讓團隊成員在兩方面都得到滿足,這個組織才讓團隊成員充滿安全感,團隊成員才能更好的去為組織工作。其次用尊重支持法來激勵團隊成員,尊重每一位團隊成員,激勵了每位團隊成員的積極性和自覺性,達到辦事的高效率。我們完全可以說，領導是一種能力，關系團隊的良性發(fā)展。

可以說，團隊成員之間溝通交流的質量在團隊的發(fā)展過程中是最為重要的。倘若沒有了溝通和交流，那么團隊就沒有了繼續(xù)存在的理由，團隊成員各自所掌握的信息資源等就難以得到展示和交流這就是信息閉塞，而這種情況的嚴重后果就是：目標變得渺茫甚至完全無法企及。所以，團隊成員之間的溝通交流是極其重要的。通過溝通交流，一方面有利于團隊成員之間感情的建立和維系，另一方面就是有利于團隊成員各自所掌握的信息資源等的展示和交流。而前者的作用又是經(jīng)常沒有受到人們的重視。團隊成員之間的真誠相待直接關系到?jīng)Q策的順利與否。在團隊溝通中日問可以促進磋商共通。相互提問可以弄清、探討分析團隊成員發(fā)言內(nèi)容?？梢詭椭鷪F隊形成一個積極的氛圍，向團隊決策目的邁進。深入提問和對話方式提問可以弄清并挖掘一些思想，重述想法并進一步分析探討。團隊中的及時反饋與有效溝通可以增強團隊的協(xié)調(diào)能力,對團隊績效有正面的影響。所以，為了成功地管理一個團隊，所有團隊成員都必須溝通的重要性。團隊成員之間的真誠相待直接關系到?jīng)Q策的順利與否。

團隊成員決策行為的重要性也是不可以否認的。在討論、溝通等重要過程之后，可以說決策是最后的一個階段。所以它的重要性是毋庸置疑的。決策的過程實際上是對諸多問題解決方法的提出與選擇，決策正確與否取決于團隊中各成員智力、情感、意志和個性因素，更取決于團隊能否在各成員所提出的問題解決方法中選擇出最適合完成任務的方法。團隊中的決策如果沒有有效溝通，無法建立有用的決策機制，也無法顯示出團隊的優(yōu)勢。影響團隊決策的因素主要有團隊成員的年齡、團隊規(guī)模、決策程序以及團隊成員間的人際關系。因此，為了能夠快速并且有效率地作出決策，首先，我們必須尊重各個年齡層團隊成員的想法，不能以某個成員的年齡較底為由而否定他（她）的想法，也就是說我們不能夠盲目地崇拜所謂的權威；第二，如果團隊規(guī)模比較大，那么應該采用分組或者其他合理方式進行討論，然后總結想法，解決出現(xiàn)的問題，進而作出決策；第三，決策的程序也應該民-主，充分尊重成員；第四，團隊成員間的人際關系應該和-諧，不應該有嚴重影響團隊發(fā)展的矛盾存在。團隊的領導者應該積極發(fā)揮其協(xié)調(diào)作用，與成員進行溝通，解決出現(xiàn)的矛盾。而成員應該真誠對待別人，學會互相理解。

在這個社會，團隊的發(fā)展應該得到應有的重視！

企業(yè)團隊管理的論文篇三

團隊管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產(chǎn)力和達成組織目標。在企業(yè)中，團隊管理尤為重要，對企業(yè)的發(fā)展起著決定性作用，下面我們來分享一下企業(yè)團隊管理的三個方面：

第一方面：價值觀管理（指向性）

價值觀是一個使用非常廣泛的概念，它一直是哲學、社會學、心理學、政治學、經(jīng)濟學、管理學等眾多社會科學學科的研究對象。對于價值觀的研究，應首先從對于價值的認識開始。價值源于生活，是人類在實踐中關于事情是否有益、如何做得更好的認識與判斷，表達的是一定客體對于社會主體人的生存、發(fā)展、活動及其結果的意義，具有主體性、選擇性、相對穩(wěn)定性和社會歷史性、客觀性、未來指向性、多樣性與多層次性等特征。

企業(yè)的價值觀就是企業(yè)領導者和員工對企業(yè)經(jīng)營活動和行為的評價，包括企業(yè)存在的意義和目的、企業(yè)各項制度、企業(yè)中人的行為等，企業(yè)價值觀為企業(yè)的生存和發(fā)展提供了方向和行動指南，為員工形成共同的行為準則奠定了基礎?！秾O子兵法》云：“上下同欲者勝”。對企業(yè)來說，領導是點，組織是線，員工是面，應該以價值觀為紐帶，建立由領導、組織、員工為實現(xiàn)共同價值的共同體。

企業(yè)價值觀就是指企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。如默克制藥的價值觀就是：“企業(yè)的社會責任感，企業(yè)各方面絕不含糊的質量要求，科技為本的革新，誠實正直，從為人類造福的工作中盈利”。企業(yè)價值觀是企業(yè)哲學的重要組成部分，它是解決企業(yè)在發(fā)展中如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準則，如企業(yè)對市場、對客戶、對員工等的看法或態(tài)度，它是企業(yè)表明企業(yè)如何生存的主張。

第二方面：方法-論系統(tǒng)（動力）

歷史唯物主義正確解決社會存在和社會意識關系的基本原則，是各門社會科學的根本出發(fā)點。社會是物質世界的特殊部分，不了解它的特殊性，就不可能把一般唯物主義原則和辯證法思想正確地應用于社會歷史的認識過程。歷史唯物主義揭示了勞動在人類社會形成和發(fā)展中的決定作用。

方法-論是普遍適用于各門具體社會科學并起指導作用的范疇、原則、理論、方法和手段的總和，通常指歷史唯物主義。歷史唯物主義作為社會發(fā)展一般規(guī)律的科學，既是一切社會科學的理論基礎，又是認識和改造社會的根本方法。

社會的'物質關系對于政治關系和思想關系的決定作用，闡明了社會存在同社會意識的關系是歷史觀的根本問題，為各門社會科學奠定了唯物主義認識論的根本原則。歷史唯物主義所闡明的，從社會存在說明社會意識、從生產(chǎn)力說明生產(chǎn)關系、從經(jīng)濟基礎說明上層建筑，以及從生產(chǎn)力、生產(chǎn)關系和上層建筑的相互關系說明社會發(fā)展規(guī)律的認識路線，對社會生活各個領域的研究都具有普遍的指導意義，各門社會科學只有遵循這一認識路線才能正確地概括經(jīng)驗材料，得出科學的結論。

第三方面：執(zhí)行力實現(xiàn)（行動力）

執(zhí)行力：對個人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對團隊而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。衡量執(zhí)行力的標準，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務；對企業(yè)而言就是在預定的時間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。執(zhí)行力要成為一種強勢，必須要把握執(zhí)行制勝的二十四字真經(jīng)：認同文化、統(tǒng)一觀念、明確目標、細化方案、強化執(zhí)行和嚴格考核。

執(zhí)行力就是把想法變成行動,把行動變成結果的能力?，F(xiàn)代組織的最大問題就是沒有執(zhí)行力。無論多么宏偉的藍圖，多么正確的決策，多少嚴謹?shù)挠媱潱绻麤]有高效的執(zhí)行，最終的結果都是紙上談兵。沒有執(zhí)行力就沒有成功，執(zhí)行才是硬道理。畢竟，構想再偉大，也要有人將它實踐出來，這一切，靠的就是執(zhí)行力。執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗，任何企業(yè)的成功必然都是執(zhí)行的成功，沒有執(zhí)行力，哪有競爭力。

在美國西點軍校里有一個廣為傳誦的悠久傳統(tǒng)，就是遇到軍官問話，只能有四種回答：“報告長官，是”，“報告長官，不是”，“報告長官，不知道”，“報告長官，沒有任何借口”。除此以外，不能多說一個字。“沒有任何借口”是美國西點軍校奉行的最重要的行為準則。它強化的是每一位學員想盡辦法去完成任何一項任務，而不是為沒有完成任務去尋找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬業(yè)、責任、服從、誠實。這一理念是提升企業(yè)凝聚力和競爭力，建設企業(yè)文化的最重要的準則。秉承這一理念，眾多著名企業(yè)建立了自己杰出的團隊。

“沒有任何借口”體現(xiàn)的是一種完美的執(zhí)行能力，一種服從、誠實的態(tài)度，一種負責、敬業(yè)的精神。在現(xiàn)實生活中，我們?nèi)鄙俚恼沁@種人：他們想盡辦法去完成任務，而不是去尋找借口。每個組織并不缺乏偉大的戰(zhàn)略，真正需要的是，把戰(zhàn)略落實到位的執(zhí)行力。畢竟，再不景氣，仍有公司達到預定的運營目標；構想再偉大，也要有人將它實踐出來，這一切靠的就是執(zhí)行力。

沒有完美的個人，只有完美的團隊。團隊的能力遠遠大于個體的能力，能力越大，責任越大！對領導者而言，希望員工為團隊帶來利益之前，更要考慮團隊究竟能為團隊成員帶來什么，這樣才能把團隊的力量發(fā)揮到極致。

“一個人沒有團隊精神將難成大事,一個企業(yè)如果沒有團隊精神將成為一盤散沙,一個民族如果沒有團隊精神也將難以強大”這是我最近讀新華出版社出版《團隊精神》一書的作者李慧波所說的一句話，她道出了團隊凝聚力的重要作用。

我們生活在京奧港集團這個大團隊中，有我們自己的理想和信念，為了追求更加美好的明天，我們走到一起，攜手并肩，共同開發(fā)和辛勤工作，以圖早日實現(xiàn)我們共同的目標。

那么，我們怎樣發(fā)揮團隊的凝聚力？高效的團隊如何構建和運作？如何激勵和引導團隊成員向著即定目標奮進？無團隊凝聚力最終會是一種什么樣的結果？帶著種種疑問我們展開討論。

古人云:人心齊,泰山移。我們也常說：“團結就是力量”京奧港集團的發(fā)展歷程，譜寫的就是一曲曲艱苦創(chuàng)業(yè)、團結奮進之歌。在向市場經(jīng)濟轉軌和參與國際大競爭的背景下，弘揚團隊協(xié)作精神，對于建設好我們的企業(yè)有著極其重要的意義。

那么，什么是團隊？《團隊精神》一書對團隊是這樣定義的“團隊有點像孔子所說的‘君子不器’------即君子不能用具體的器物來衡量，可以因勢而變、隨器成型，團隊是擁有一個共同目標，能夠用最理想的狀態(tài)來面對和解決所遇到的任何問題和困難的群體?！?/p>

團隊是要有一個共同的目標的。一個組織、企業(yè)必須明確自己的使命。迪斯尼公司說他們的意義就是要“讓人們快樂”；可口可樂公司的目標是“令世界煥然一新”；海爾集團要“敬業(yè)報國，追求卓越”；我們京奧港集團的使命是“以誠鑄信，共謀發(fā)展”，以“共識共贏、互惠互利”為我們的經(jīng)營理念。

首先，我們要將團隊和群體這兩個概念區(qū)別開，群體可以因為事項而聚集到一起，目標一般不明確，沒有整體規(guī)劃，一旦某一目標完成后，便各行其道；而團隊則不僅有著共同的目標，而且滲透著一種團隊精神即團隊凝聚力，團隊成員之間既有分工又有合作，責任感強，有創(chuàng)新精神，忠誠、敬業(yè)、勤奮、主動、熱親是每個團隊成員的共有特點。一個有團隊精神的組織成員能超越自己，能夠積極主動地進行創(chuàng)造性的工作，所做超過領導的期望。

以前人們強調(diào)“以一當十”的英雄行為，如今，人們的觀念有所改變，變?yōu)椤耙允斠弧奔磸娬{(diào)團隊協(xié)作，聯(lián)想集團的“項鏈理論”很形象地詮釋了“以十當一”的觀點。企業(yè)之間的竟爭最終是人才的競爭，對于企業(yè)，一個個人才就象一顆顆晶瑩圓潤的珍珠，企業(yè)不但要把最大最好的珍珠買回來，而且要有自己的“一條線”能夠把這些零散的珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。如果沒有這條線，珍珠再大再多還是一盤散珠，它們起的作用不過是以一當十的匹夫之勇。這條線就是把眾多珍珠凝聚在一起，步調(diào)一致，為了共同目標而努力的團隊精神。京奧港“以誠鑄信、共謀發(fā)展”的目標，就是把我們每位員工凝聚在一起的一條線。

我認為培養(yǎng)一個有強大凝聚力的團隊，天時、地利、人和這三個方面缺一不可，還要解決好三個方面的關系。

天時、地利、人和是老掉牙的話題，但成就任何一項事業(yè)或辦成任何一件事情缺少它們中任何一個,最終的結果都會大打折扣。

解決好三個方面的關系第一是班子成員之間的關系，一個企業(yè)團隊精神的培養(yǎng)首先要有一個核心的領導班子，班子成員要緊緊圍繞在班子核心人物（一把手）周圍，并不斷學習，勇于承擔責任，成員之間要相互信任,加強溝通，在工作中人人爭當模范，處處做表率，不計個人得失。不怕不會，就怕不學，不怕犯錯，就怕不改。任何不團結、不加強合作的領導班子，永遠帶不出好的隊伍，也不會有凝聚力的,最終落得個一敗涂地。

第二是要處理好班子和上級主管部門的關系，作為班子的上級主管部門要給下屬單位主管足以讓他們發(fā)揮才能，施展抱負的機會，相信他們，并委以重任，加以時日，再評價他們的成果。下屬要對上級主管部門負責并如實報告工作，不允許報喜不報憂，對上隱瞞任何事情，最終都會被人家發(fā)現(xiàn)，落得個不忠的壞名聲，對自己的前程有百害而無一利。反之，對下屬的不信任是高層決策者在管理中的大忌,只有以誠布恭,坦誠相待,才是搞好基層與上級主管部門關系的關鍵所在。

第三是處理好班子成員和員工之間的關系，這也是最重要的一個方面，班子成員作為單位的核心應經(jīng)常深入到基層中，傾聽員工的心聲，了解員工的疾苦，為基層辦實事，為員工排憂解難，解除員工的后顧之憂。做到這一點,員工們心理覺的得到領導的關懷，回報是這些樸實的員工們肯定的事,除了加倍努力工作外，還有對班子領導的支持和理解。若處理不好這方面的問題，怨氣和對班子成員的不理解，會給企業(yè)帶來很大程度的負面影響。

講團隊精神還要明確另一個概念—團隊成員，在我們王子礦業(yè)公司這個團隊中，辦理入職手續(xù)，領導為我們安排工作崗位后，我們便成為王子礦業(yè)公司這個團隊中的一員，那么，我們該如何將我們的工作同王子礦業(yè)的發(fā)展和壯大及團隊凝聚力聯(lián)系在一起，如何提升我們的團隊凝聚力是迫切需要解決的問題。我認為只要團隊成員工作積極主動、盡職盡責，勇于面對困難，加強學習和溝通，在人性化管理和有效激勵機制的感招下，這個團隊就一定會成功。團隊成員雖然在打工，但同時也是在為自己和團隊工作，團隊成員的所作所為直接影響著團隊的績效。

我們王子礦業(yè)有最樸實、最善良的員工，他們不畏嚴寒酷暑，在極其艱苦的環(huán)境下干著不平凡的事業(yè)，他們是最值得敬仰的。集團領導也知道工人的苦和累,在工作環(huán)境和嚴寒困饒我們干部職工時,對我們提出的勞動保護要求,都做出批示,及時購買,生怕把工人嗆著、凍著。董事長等集團領導和全體員工還積極捐款捐物幫助工人解決實際困難,它縮短了領導和干部之間的距離,真正體現(xiàn)了人性化管理的思想精髓，是最值得稱道的。我們工人的理想或目標也很簡單，就是要將王子礦業(yè)的事辦好，只要王子礦業(yè)發(fā)展，他們就有發(fā)展的機遇和空間，員工的簡單理想和奉獻精神正是團隊精神的一個縮影。

只要我們將這種精神發(fā)揚光大，用人性化管理和現(xiàn)代管理制度相結合，大家心往一處想，勁往一處使，拋棄一切雜念，為了王子礦業(yè)的發(fā)展爭分奪秒，只爭朝夕，同心協(xié)力，共謀發(fā)展，就一定能將我們的事業(yè)干好，創(chuàng)出最佳效益，我相信我們的企業(yè)明天會更好。

企業(yè)團隊管理的論文篇四

許多銷售經(jīng)理往往不注重團隊建設與企業(yè)文化的關系，認為團隊文化和企業(yè)文化只是宣傳口號。但實際上，企業(yè)和銷售經(jīng)理想要建立有效率的團隊，就必須著眼和著力于塑造追求卓越的團隊和企業(yè)文化。

例如建立團隊成員檔案，記錄下他們的生日、愛好等信息，定期組織團隊聚會等活動。唯有如此，團隊成員才能盡量釋放工作壓力，相互之間才能夠真正取長補短，同舟共濟，變阻力為助力，變助力為合力。

建立定期銷售經(jīng)驗交流學習機制，例如每周或每半個月整個銷售團隊進行集中，大家各抒己見，要么交流各自這段時期的成功經(jīng)驗或者失敗教訓，要么圍繞某一同仁的`棘手案例進行頭腦風暴，幫助尋找解決思路和方案。

(二)銷售團隊定位與總體目標。

銷售團隊必須有一個一致期望實現(xiàn)的愿景。在團隊討論中，你越努力使整個團隊朝共同的方向前進，而不是專挑那些個別成員之間的不同意見，你的團隊就越團結，越有活力。在實施愿景中，就會越努力奮斗。

1、建立團隊文化的四點要素。

(1)成就的認同。

(2)任務圓滿完成時大方的贊美。

(3)給應得的人真正的升遷機會。

(4)目標達成時的金錢獎勵。

2、建立共同目標觀念。

(1)每個團隊的成員必須相信，當公司獲利時，他們也會得利。他們必須相信，當區(qū)域的運作順利時，他們也是贏家。

(2)安排有贏家的善意競爭，但如果達成目標的話，就不要有犧牲者。

(3)內(nèi)部競爭是健康的，不是特別指明某個業(yè)務員對抗另一個業(yè)務員。

(4)鼓勵團隊中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優(yōu)缺點。

(5)花時間在一起工作確是建立同胞愛的最好方法。

(6)銷售團隊中任何人的杰出表現(xiàn)都要讓公司本部知道。

總經(jīng)理營運部-商務部。

團隊的建設對于銷售提供最基礎的保障。

機構組成：總經(jīng)理運營部、商務部。

部門職責：運營部主要負責各項目的管理、策劃、執(zhí)行。商務部負責溝通客戶、聯(lián)系客戶，執(zhí)行公司決議以及產(chǎn)品推廣工作。

企業(yè)團隊管理的論文篇五

三、優(yōu)化工作流程。

一個團隊里面有許多個角色，每一個都有著至關重要的地位，因為在合作過程中總會出現(xiàn)這樣那樣的問題，如果中間環(huán)節(jié)有延誤，都會影響團隊的工作效率。所以我們一定要規(guī)劃好我們的工作流程哦。

四、優(yōu)化合作時間。

企業(yè)團隊管理的論文篇六

團隊在組織中的出現(xiàn)，根本上是組織適應快速變化環(huán)境要求的結果，“團隊是高效組織應付環(huán)境變化的最好方法之一”。為了適應環(huán)境變化，企業(yè)必須：簡化組織結構層級和提供客戶服務的程序，將不同層級中提供同一服務的人員或服務于同一顧客的不同部門、不同工序人員結合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部門的團隊。

團隊同時也是相對部門或小組而言的。部門和小組的一個共同特點是：存在明確內(nèi)部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團隊則不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強。

80年代以來，團隊在美國企業(yè)組織中大量出現(xiàn)，70％以上的組織擁有一個以上的團隊，而ibm、ge、at&t等大公司，所擁有的團隊均達百個之多；同時，為了適應環(huán)境不斷變化的要求，許多企業(yè)組織開始走向合作，從而在企業(yè)之間出現(xiàn)了一些跨組織團隊。

如波音公司在開發(fā)777客機過程中，先后組建了235個團隊，其中大部分團隊都是由波音公司人員和其他公司(包括航空公司)人員共同組成，它們分別從事新機型的設計和飛機部件的制造工作，這些團隊就是跨組織的團隊。

團隊的運作不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構造和運作方式，提高了組織的整體運作效率。美國《培訓》雜志在1996年度所做的行業(yè)調(diào)查表明，70％以上的組織中都擁有一個以上的團隊，其中31-45％擁有高度自我管理的團隊。

40％以上的團隊擁有以下功能：制訂工作進度，直接與客戶、供應商打交道，制定生產(chǎn)定額與績效目標，30%以上的團隊擁有雇傭員工、績效評估的功能?？梢娒绹鴪F隊已基本具有一般意義的組織功能。

美國企業(yè)中的團隊就像是企業(yè)中的“自由分子”一一小型組織，它們擁有較大的自主權力、比較全面的組織功能，并且企業(yè)對其控制程度較弱。因此，可以稱美國的團隊為“自由團隊”。

提到歐洲企業(yè)的團隊，首先提幾個在團隊實踐方面具有代表性的歐洲公司：

1．米其林公司是法國一家大型工業(yè)公司，主業(yè)是輪胎，1994年，它的輪胎銷售量占世界市場的20％。為克服龐大的官僚主義帶來的弊端，開始倚重于工作小組，并給予這些小組以時間、資源和獨立性。

2.貝塔斯曼公司是德國一家公司，始建于1824年，戰(zhàn)后逐步發(fā)展成為全球性的傳媒企業(yè)。在1989年時代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權的結構，有300多個經(jīng)營單位，每個單位都是獨立的團隊，它們在實施各自的目標方面擁有較大的自由度，但活動范圍及文化理念受到組織的控制。

3．意大利的百勝集團百勝生物醫(yī)學公司始建于1981年，后更名為百勝集團。主要產(chǎn)品是醫(yī)療映像設備，1994年的營業(yè)額為1．45億美元。90年代以來，在許多創(chuàng)新領域引入團隊管理模式。

4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網(wǎng)絡的基礎上于1989年由多家企業(yè)組合而成的。該公司創(chuàng)建了許多與創(chuàng)造和知識傳播相關的機構。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學院、研究中心伊蘭克等.。該公司崇尚自主決策和遠見卓識的價值觀。在歐洲被認為是具有“扁平式組織結構”、以團隊為單位進行管理的公司。

總結歐洲企業(yè)的團隊管理現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)歐洲企業(yè)的團隊管理存在以下特點：

第一，引入團隊模式同時，仍然保持著極強的自上而下的管理和指導方式。組織控制程度較強。這一點和美國不同，美國團隊的自主管理程度較高。

第二，歐洲的團隊主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領域，并且獨立于日?；顒又?，受到高級管理層的保護，組織給予特別的資源支持。與此相反，美國的團隊受到組織保護的較少，而受到“日常營銷活動和競爭壓力較大?！?/p>

歐洲的團隊集中于創(chuàng)新領域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護，形式上類似軍隊中為執(zhí)行某一特殊任務而組成的“別動隊”，因此可稱之為“精英團隊。”

1962年日本科學家及工程師協(xié)會注冊了第一個質量小組，以此為標志，日本被認為是最早在企業(yè)中引入團隊工作模式的國家。團隊成了日本企業(yè)基本的組織和工作模式。

日本企業(yè)的團隊與組織之間的關系不同于美國。雖然也有強的自主性，但團隊本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護和照顧對象的強烈傾向。因此，團隊和組織之間有類似“親子”的關系。

組織對團隊的控制是通過團隊自愿要求和接受來進行調(diào)整，同時，由于團隊是日本企業(yè)的基本組織與工作模式，所以，團隊并不是作為“特殊”對象而受到企業(yè)的特別保護，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團隊也有所不同。

日本企業(yè)中團隊的產(chǎn)生具有一定的自發(fā)性，并自愿依附于組織。在企業(yè)內(nèi)部，因文化等因素自發(fā)產(chǎn)生的團隊依附并逐漸融人管理流程、支持組織的決策與工作；在承包企業(yè)群中，因長期利益關系形成的“親子”團隊同樣也自愿依附于大組織并逐漸成為它的一部分。因此，我們稱日本的團隊為“依附團隊”，以此表示日本團隊的管理特征。

近幾年，隨著中國企業(yè)的迅速發(fā)展和壯大，團隊管理也在各種企業(yè)逐步成型，管理水平也日益提升，總結中國企業(yè)目前的團隊管理現(xiàn)狀，主要有如下幾大特點：

第一，組建的團隊少；

第二，多是為了解決組織遇到的特殊問題而特別抽調(diào)一些精英人員組成；

第三，所組建的團隊受到來自組織高層的保護和支持。

因此，中國企業(yè)的團隊實踐水平和團隊管理模式類似于歐洲。尤其是江、浙一帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，已經(jīng)形成了一些“小企業(yè)群集”，采用著類似以團隊為基礎的運作模式，在一個較小的地域范圍內(nèi)，依靠地緣關系和宗族關系，形成生產(chǎn)型的穩(wěn)定團隊群集，在外貿(mào)或銷售公司帶動下，通過任務分解，迅速在群集內(nèi)實現(xiàn)生產(chǎn)。在這樣的“小企業(yè)群集”中，每個企業(yè)一般都比較小，甚至就是一個家庭，每個企業(yè)領受到分包或訂購的任務以后獨立運作，這樣的小企業(yè)很類似一個個的團隊，所以，這樣的小企業(yè)群集實際上就是有許多團隊組成的一個松散的組織，以團隊為基礎進行構造和運作，而且對其中的團隊沒有特別的支持和保護，每個團隊受到的市場壓力也比較大，一旦質量等方面出現(xiàn)問題，就可能失去分包任務或定單，遭到群集的拋棄。

團隊是指在工作中擁有共同目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束的一小群人。

為了適應環(huán)境變化，企業(yè)必須簡化組織結構層級和提供客戶服務的程序，將不同層級中提供同一服務的人員或服務于同一顧客的不同部門、不同工序人員結合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部門的團隊。

團隊要求高層進行更多，而非更少的管理。高層經(jīng)理要確保團隊能出效益。這對他們來說是一個挺高要求的任務。

傳統(tǒng)觀念總是把團隊失敗歸咎于管理層，團隊也要對自身的問題和缺點負責。

指向你公司的路標或許正在變成鼠標，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。虛擬團隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。

什么是團隊

團隊是指在工作中緊密協(xié)作并相互負責的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束。

團隊是相對部門或小組而言的。部門和小組的一個共同特點是：存在明確內(nèi)部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團隊則不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強。團隊在組織中的出現(xiàn)，根本上是組織適應快速變化環(huán)境要求的結果，團隊是高效組織應付環(huán)境變化的最好方法之一。為了適應環(huán)境變化，企業(yè)必須簡化組織結構層級和提供客戶服務的程序，將不同層級中提供同一服務的人員或服務于同一顧客的不同部門、不同工序人員結合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部門的團隊。ibm、ge、at＆t等大公司，所擁有的團隊均達百個之多同時，為了適應環(huán)境不斷變化的要求，許多企業(yè)組織開始走向合作，從而在企業(yè)之間出現(xiàn)了一些跨組織團隊，如波音公司在開發(fā)777客機過程中，先后組建了235個團隊，其中大部分團隊都是由波音公司人員和其他公司的團隊酬報與效率的國際研究，證實了來自許多以團隊為基礎的企業(yè)的報告：正式和非正式的團隊建設活動對團隊工作表現(xiàn)起著巨大的促進作用。摩托羅拉使用如下這些規(guī)范的團隊組建技巧：重點在于團隊交流、決策流程及隊員協(xié)作的團隊組建項目。團隊拜訪顧客，了解顧客的期望與需要。團隊向高層經(jīng)理做演示。團隊擁有的辦公設備。

鼓勵、獎勵和交際

摩托羅拉的企業(yè)薪酬總監(jiān)davidgoodall把非正式的團隊酬勞稱為鼓勵、獎勵和交際。它們可促進團隊業(yè)績。鼓勵是對有成就的團隊給予非正式的積極反饋。獎勵是根據(jù)團隊成員資格給予的福利。交際指的是團隊成員在工作期間或工作之余進行交際的機會。當然，高層經(jīng)理要傳達團隊活動的重要性，最有力的一種方式就是通過聘用、獎懲、晉升和重新安排員工所實現(xiàn)的技能組合。最能傳達這種信息的是那些升入高層經(jīng)理圈子的人以及促使他們得到這種獎勵的因素。在無數(shù)企業(yè)里，常聽人說：我知道，當經(jīng)理把部門合作和團隊精神納入我們每年的業(yè)績評估，并作為決定去留升降的因素時，我們在團隊問題上動真格的了。不過，我們經(jīng)常聽到的卻是：我們都說團隊精神，但往往口是心非，因為在做人事決定時，團隊協(xié)作就無足輕重了。高度負責的高層經(jīng)理并不把自己只看作是領導，他們也是團隊的一員。他們以身作則，發(fā)展跨職能團隊，通過在高層進行團隊管理，擔負起了這一責任。

美、日、歐團隊管理比較研究

各國企業(yè)管理的實踐水平及其文化差異的存在，使得各國團隊在實踐程度和管理模式上都有所不同。

美國：自由團隊

80年代以來，團隊在美國企業(yè)組織中大量出現(xiàn)，美國雜志在1996年度所做的行業(yè)調(diào)查表明，70％以上的組織中都擁有一個以上的團隊，其中3145％擁有高度自我管理的團隊。美國企業(yè)組織中，自我管理團隊的具體功能如下表。

由表中可知，40％以上的團隊擁有以下功能，制訂工作進度，直接與客戶、供應商打交道，制定生產(chǎn)定額與績效目標，30％以上的團隊擁有雇傭員工、績效評估的功能。可見美國團隊已基本具有一般意義的組織功能。美國企業(yè)對團隊的控制較弱，多數(shù)企業(yè)都給予團隊充分的自主權，以團隊實踐處于一般水平的美國康寧公司為例：它下屬的各廠都引入了團隊模式，其中的康寧特制網(wǎng)眼陶瓷工廠，由三個高績效工作團隊構成，每個團隊除了不能改變生產(chǎn)計劃、質量標準之外，它們不受任何監(jiān)督和控制。除了致力于改進工作流程之外，它們還對自己的培訓、假期作出計劃，決定團隊入圍人選，評估團隊中的伙伴。美國企業(yè)中的團隊就像是企業(yè)中的自由分子小型組織，它們擁有較大的自主權力、比較全面的組織功能，并且企業(yè)對其控制程度較弱。因此，可以稱美國的團隊為自由團隊。

歐洲：精英團隊

進入90年代，歐洲企業(yè)開始引入團隊工作的模式，但比較美國、日本而言，擁有團隊的企業(yè)比較少，而且企業(yè)中的團隊數(shù)量也比較少。國外學者研究了幾家在團隊實踐方面具有代表性的歐洲公司：

1．米其林公司它是法國的一家大型工業(yè)公司，主業(yè)是輪胎，1994年，它的輪胎銷售量占世界市場的2o％。為克服龐大的官僚主義結構帶來的弊端，開始倚重于工作小組，并給予這些小組以時間、資源和獨立性。

2．貝塔斯曼公司它是德國的一家公司，始建于1824年，戰(zhàn)后逐步發(fā)展成為全球性的傳媒企業(yè)。在1989年時代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權的結構，有300多個經(jīng)營單位，每個單位都是獨立的團隊，它們在實施各自的目標方面擁有較大的自由度，但活動范圍及文化理念受到組織的強大控制。

3．意大利的百勝集團百勝生物醫(yī)學公司始建于1981年，后更名為百勝集團。主要產(chǎn)品是醫(yī)療映像設備，1994年的營業(yè)額為l．45億美元。90年代以來，在許多創(chuàng)新領域引入團隊管理模式。

4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網(wǎng)絡的基礎上于1989年由多家企業(yè)組合而成的。該公司創(chuàng)建了許多與創(chuàng)造和知識傳播相關的機構。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學院、研究中心伊蘭克等。該公司崇尚自主決策和遠見卓識的價值觀。在歐洲被認為是具有扁平式組織結構、以團隊為單位進行管理的公司。

從研究者對上述各公司的團隊管理的介紹可以看出，歐洲的團隊管理具有以下特點：

第一，引入團隊模式同時，仍然保持著極強的自上而下的管理和指導方式。組織控制程度較強。這一點和美國不同，美國團隊的自主管理程度較高。

第二，歐洲的團隊主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領域，并且獨立于日?；顒又?，受到高級管理層的保護，組織給予特別的資源支持。與此點相反，美國的團隊受到組織的保護較少，而受到日常營銷活動和競爭壓力較大。

歐洲的團隊集中于創(chuàng)新領域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護，形式上類似軍隊中為執(zhí)行某一特殊任務而組成的別動隊，因此可稱之為精英團隊。

日本：依附團隊

1962年日本科學家及工程師協(xié)會注冊了第一個質量小組，以此為標志，日本被認為是最早在企業(yè)中引入團隊工作模式的國家。團隊在日本企業(yè)中比較普遍，但與別國不同的是，許多學者認為，團隊工作模式是日本文化中固有的，作為日本習慣的協(xié)作工作方式存在而已。日本學者松木厚治認為，從形式上說，日本企業(yè)的組織形式大都是管理機構式的，但這僅是表面現(xiàn)象，實際過程與組織形式?jīng)]有關系。日本企業(yè)的組織特征是自下而上方式的決策過程或共識型的決策，重視和-諧，責任和權限的范圍不明確，以及以人為中心的組織等。人員被安置在崗位上不是為了簡單地充任特定任務，而是作為企業(yè)人，作為企業(yè)的分身實施行動的人。因此，對每一個員工，盡管承擔責任的范圍有限，但其視野應當廣及全企業(yè)，像最高經(jīng)營者那樣關心公司的全面情況。在此基礎上，通力協(xié)作就自然成了日本企業(yè)組織活動的本質。全面思考與協(xié)作是通過日本企業(yè)的特殊情報交流機制實現(xiàn)的。首先，在日本企業(yè)中，有稟議制，即無須做出什么決定，卻頻繁召開會議，作為有關人員非正式協(xié)商的務虛活動。目的是交換情報和統(tǒng)一認識。其次，日本企業(yè)被認為是一種情報交流組織?？偨?jīng)理的指示常常是代表企業(yè)前進總方向的一種模糊指標，指令經(jīng)下級詳細的研討后逐級上報，如此反復，最后才作出決定。意見往往在情報交流的網(wǎng)絡中形成，有許多不同的意見作為決策的一部分或添或加。這種決策方法，與其說由誰決定，不如說是意見在篩選中通過。情報交流支持下的全面思考與協(xié)作導致的組織結果是，企業(yè)以群體或團隊為基礎開展組織活動。團隊成了日本企業(yè)基本的組織和工作模式。具有日本股神之稱的邱永漢，分析了日本承包企業(yè)群。承包企業(yè)群內(nèi)部的企業(yè)小而獨立，圍繞主企業(yè)建成協(xié)作體系。這就如同一種以團隊為構造基礎的大組織。

日本企業(yè)的團隊與組織之間的關系不同于美國。雖然也有較強的自主性，但團隊本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護和照顧對象的強烈傾向。因此，團隊和組織之間有類似親子的關系。組織對團隊的控制是通過團隊自愿要求和接受來進行調(diào)整，同時，由于團隊是日本企業(yè)的基本組織與工作模式，所以，團隊并不是作為特殊對象而受到企業(yè)的特別保護，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團隊也有所不同。

中國企業(yè)團隊管理的現(xiàn)狀

中國大多數(shù)企業(yè)的團隊實踐情況是：第一，組建的團隊少；第二，多是為了解決組織遇到的特殊問題而特別抽調(diào)一些精英人員組成；第三，所組建的團隊受到來自組織高層的保護和支持。因此，中國企業(yè)的團隊實踐水平和團隊管理模式類似于歐洲。

誰是團隊最大的敵人？

傳統(tǒng)觀念總是把團隊失敗歸咎于管理層，應該說這通常是管理層的錯更準確。團隊蠻干或失敗原因的著述已有不少，并且矛頭大多指向管理層。其中，許多評判恰如其分。缺乏長遠眼光、沒有投入足夠的時間和財力、培訓草草收場和給予的指導太少等都是團隊歸于失敗的通病，都是經(jīng)理人只想結果而不愿變革造成的惡果。反觀團隊本身呢？管理層要躬身自省，團隊也要對自身的問題和缺點負責。下面是一些團隊常見的通病。

我們何時能得到董事會重視？在大多數(shù)企業(yè)組織中，建立和培訓員工團隊是管理層的`一件大事。但對員工個人來說，這更是件了不起的大事。他們大多從未受到過上司的如此關注，感到自己更重要、更受重視了。當然這也會導致產(chǎn)生不現(xiàn)實的期望，反過來又會帶來沮喪感。美麗的泡影破滅時，新團隊會認定他們被管理層誤導了，就會一心想做出格的事，全然不顧自己該解決的問題。因此必須時時提醒這些團隊，他們的主要職責是將工作干好，而不是去關心公司的產(chǎn)品價格等問題。建議：不要過分喧染團隊概念。讓大家首先了解工作內(nèi)容。

告訴團隊最初應去解決自己影響力范圍內(nèi)的問題，即圍繞他們直接投入和產(chǎn)出的環(huán)境。團隊開始探聽他們職責范圍外的事情時，團隊成員的投入就沒什么用，因為他們對流程知之甚少。告訴團隊一個時間范圍。要想讓團隊最終成為一個自我管理的單元，就要制訂計劃，告訴團隊你如何達到這個目標。立刻明確權限。要對這些權限一清二楚，經(jīng)常申明這些權限。直截了當?shù)馗嬖V團隊，工作仍是工作，不是一個職位或流程。團隊成功最關鍵的標準是完成工作的能力。

烏龜與野兔的合作慢騰騰的執(zhí)著可能會贏得一些競賽，但不會總是贏。人各有不同的工作風格。在把他們集中到一個團隊時，烏龜式工作風格的團隊成員必須學會同作風麻利的員工一起工作。盡管團隊中有一定余地可以兼容不同工作風格的員工，但也要制訂起碼的要求以便避免沖突。雖然人們對不同工作的偏好可以通過崗位輪值得到滿足，但工作的速度和質量是所有團隊成員都必須遵守的標準。建議：統(tǒng)一業(yè)績標準。平等的業(yè)績標準可培養(yǎng)團隊成員的相互尊重。

平衡不同工作的要求。團隊成員輪流做幾個工作時，不要安排得有些人累個死，有些人卻閑得慌，這樣前者就成了懲罰，而后者成了美差。通過培訓鼓勵尊重不同風格。讓人們知道，只要人人都始終保持高標準，他們解決問題時盡可八仙過海，各顯其能。

把握好尺度許多團隊剛一擁有新發(fā)現(xiàn)的權力和職責興奮不已，以致首次遇到始料不及的障礙時，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他們非但不承認變革并非輕而易舉，反而聳聳肩，報以我早就說過。這無疑判了進一步冒險的死刑。建議：要未雨綢繆。事先考慮到可能遇到的阻力和失敗，團隊就能制訂應付突發(fā)性事件的計劃。避免一開始就上大項目。這樣失敗所引起的后果就會更嚴重。同時進行幾個項目。有些項目必定會成功，另一些則可能陷入困境。把這些成功和失敗作為學習的經(jīng)驗。

不關我事

團隊組成之后，工作制度隨之改變。一些人會產(chǎn)生抗拒心理認為，這不關我事。、我沒有受過那方面的培訓?；蛘哌@是管理層的事等。傳統(tǒng)的職位內(nèi)容半頁紙就能說得明明白白，經(jīng)過半天的培訓，工作起來就能得心應手，而今這種職位越來越少。團隊成員不得不同時學習幾種職位、隨時準備換工作、升任領導職務、掌握新的技能、并且仍然能比幾年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相應的公正獎勵，人們抗拒這些變革也就不足為奇了。建議：確保你的要求合理，將變革化成一個個的小步驟，逐步引進。尊重和關心變革中的輸家。失去權力或利益被忽略的領導和主管會抱怨，從而影響團隊其他成員。讓團隊成員參與變革的計劃和執(zhí)行。要求他們獻計獻策。要保證變革有充分的經(jīng)營根據(jù)，并告知團隊成員。一旦他們看到公司的巨大前景，就會非常理解你，令你稱奇。

一只爛蘋果破壞團隊的人并非個個都是害群之馬。他們往往是些不錯的員工，只是沒有適得其位，或未盡其才。因此每種情況都必須區(qū)別對待，并處之以公正。此處列出以下幾種反叛者及其應對策略。天才型員工胸藏機杼，工作游刃有余。他們感到失望是因為工作中缺乏新的挑戰(zhàn)。建議：讓他們參加特殊項目或做團隊領導。讓他們不斷加快輪換職位。沉默寡言型員工工作沒問題，能應付。但他們不會在團體會議上分享觀念，也不會加入團體項目。建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為。工會代表型員工覺得，堅持原則與管理層抗爭是其職責，因為勞資關系是一場永久的斗爭。建議：讓整個團隊當場處理他們現(xiàn)實或想象的抱怨。與他們直接商談業(yè)績等問題。大材小用型員工未能人盡其才，或相對其工作來說培訓過多。建議：直接聽取他們關于增加職責的建議。委派他們擔任領導角色。不堪重任型員工技能差或缺少培訓，不怎么勝任工作。進一步培訓要么不可行，要么于事無補。建議：將他們與大材小用型團隊成員搭配。安排他們做得來的工作，調(diào)整在團隊中的位置?？紤]辭退他們。

與人相處的技巧盡管許多團隊成員上崗時人際交往技巧已不錯，但仍要確保每個成員都懂得團隊中互動的基本原則。組建團隊就是為了高產(chǎn)出，但只有成員積極參與、共同解決問題，才能保持上乘的生產(chǎn)率和產(chǎn)品質量。就發(fā)展團隊而言，增進交流和改進工作方法同樣重要，必須認真對待。建議：確保每個人都有良好的基線技巧，如能夠提開放式問題、能積極聆聽、即使有沖突也能與他人相處。問我們進展如何？。鼓勵團隊定期用氣氛測驗來測測團隊精神或團隊風貌。業(yè)績評估期間，尋求同伴的反饋。讓團隊根據(jù)工作質量、合作情況、所起作用和知識程度等方面評比成員。

虛擬團隊的管理

指向你公司的路標或許正在變成鼠標，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。原處于萌芽狀態(tài)的虛擬團隊以一種隨風潛入夜，潤物細無聲的方式成了組織發(fā)展的新趨勢和管理層關注的焦點。在虛擬團隊這種新的工作環(huán)境下，朝九晚五式的死板沉悶將為虛擬化的靈活機動所取代，但是如何解決隨之而來的新問題呢？虛擬團隊不一定依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但同時又是完整的團隊，有著自己的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，成員來自非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征。而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。虛擬團隊利用最新的網(wǎng)絡、移動電話、可視電話會議等技術實現(xiàn)基本的溝通，在技術上的誘-惑力是顯而易見的。但作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。與傳統(tǒng)團隊管理的控制和命令不同，虛擬團隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。其基本的規(guī)則是：信而有情－－－在網(wǎng)絡時代更常見的失誤是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。例如，當你聯(lián)系的對象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢？這可能是網(wǎng)絡經(jīng)濟中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強烈。信而有限－－－組織對虛擬團隊成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們執(zhí)行目標的決心的信心。做到這一點，必須對組織進行重新建構，比如改變過去任務層層分派下達的安排方式，而建立任務封閉式的獨立工作單元。在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，由此產(chǎn)生的利益將遠遠超過職能重復的弊病。信而有學－－－為實現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場、客戶和技術的變化，對整個組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時時刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學習的文化。信而有約－－－對一個追尋商業(yè)目標的組織而言，信任不僅是一種主觀的行為，而應該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨立業(yè)務單元信任的同時，要保證該單元的目標和整個組織的目標一致，這就要求信任和契約相輔相成。而信任卻也為虛擬團隊的管理層帶來另一個兩難的處境。不錯，信任是給予員工了，但員工憑什么把自己的信任寄托給一個自己看不見的虛擬化組織？傳統(tǒng)經(jīng)濟中這一問題比較容易解決，員工是組織的人力資源?，他們和組織之間是一種合同制的關系，良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都可以成為他們工作的激勵因素。在知識經(jīng)濟時代，員工已經(jīng)不再是人力資源?，而應該是人力資產(chǎn)。他們所代表的無形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠遠超過了有形資產(chǎn)的價值，在高科技領域尤其如此。作為高價值的無形資產(chǎn)的代表者，他們可以輕易離開現(xiàn)在所處的團隊，尤其是以信任而非控制為主導管理思想的虛擬團隊。這一風險的存在往往會引發(fā)惡性循環(huán)：投資者為回避風險，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。這一切又會加速員工的離開。消除虛擬團隊中存在的惡性循環(huán)，最理想的方法是改變員工的角色定位，即把他們從勞動者這種角色換為會員的角色。作為會員，他們要簽訂會員協(xié)議，享有相應的權利和責任，最重要的是參與公司的管理。舉個例子，如果會員反對，一個俱樂部是不可以拍賣的。虛擬團隊員工的會員化，道理也完全一樣。成為會員之后，員工的歸屬對象就不再是某個地方，而是某個社區(qū)。這種情況下，對虛擬的社區(qū)他們也會產(chǎn)生歸屬感。勞動者換成會員，雖然不等同于把所有權拱手讓給他們，但這一改變無疑會削減所有者的權力。因此，股東的角色也必須相應地從所有者換為投資者。他們追求回報，但同時又要承擔風險。另外，他們也不能越過會員賣公司，或是輕易向管理層發(fā)號施令。虛擬是無形的，而管理的型卻實在實在。不難預計，誰能順利地實現(xiàn)這一型，誰就能在網(wǎng)絡經(jīng)濟的新一波發(fā)展中占盡先機。

企業(yè)團隊管理的論文篇七

摘要：資金作為一個企業(yè)運行的主要資產(chǎn)和存在的血液，其管理是企業(yè)核心競爭力形成的關鍵。在許多企業(yè)管理過程中，加強內(nèi)部控制，提高企業(yè)管理效率是企業(yè)重視的問題，也是企業(yè)必須面對和需要改進的問題。文章主要通過對當前企業(yè)資金管理中存在的問題進行分析，從構建資金管理體制，加強資金集中管理以及控制現(xiàn)金管理等多個方面分析強化企業(yè)資金內(nèi)部控制的策略。

關鍵詞：內(nèi)部控制資金管理效率企業(yè)。

資金管理往往與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相契合，在企業(yè)管理過程中占據(jù)著非常重要的地位。企業(yè)資金管理的基本目標是用來防范和控制內(nèi)部風險，從而保障資金的安全，提高資金使用效率。企業(yè)資金管理和資金活動貫穿于整個企業(yè)運營的全過程，并且在企業(yè)的籌資和投資活動中到有對資金的使用，因此，無論是企業(yè)運行的哪一個環(huán)節(jié)，都需要加強對資金的管理和控制。

一、我國企業(yè)資金管理中存在的問題分析。

(1)沒有健全的資金管理體制。

眾多企業(yè)資金的循環(huán)中缺乏科學性以及協(xié)調(diào)性，在進行財務管理過程中沒有充分考慮到貨幣時間價值問題。此外，企業(yè)領導對于資金管理的意識比較淡薄，在資金比較富裕時沒有進行合理的規(guī)劃，當出現(xiàn)資金短缺時又沒有具體的籌資渠道。還有一些企業(yè)的資金管理實施事前預算、事中控制以及事后監(jiān)督管理的意識，從而導致資金控制措施不到位，最終使得資金管理體制不健全。

(2)企業(yè)資金管理模式不合理。

一些企業(yè)采用的資金管理模式與企業(yè)自身的經(jīng)營環(huán)境不相適應，或者是管理模式不科學，集團式的企業(yè)內(nèi)部沒有成立資金管理中心，也沒有資金集中管理機制的運行，一些分公司也缺乏全局性管理意識，在進行資金管理的過程各自為政，只是一味的追求個體利益的最大化。一般情況下，資金管理的模式被分為兩種，其中一種是資金集中管理模式，還有一種是資金的分散管理模式，企業(yè)在發(fā)展的過程中應該根據(jù)自身的發(fā)展情況選擇合適的資金管理模式。集中式的管理方便對資金進行統(tǒng)一調(diào)配，但是不利于分公司成員的積極性發(fā)揮。分公司在資金管理方面過于依賴企業(yè)集團就會使得企業(yè)的資金周轉受到影響，企業(yè)在市場上的應變能力就會減弱，采用分散的資金管理可以調(diào)動企業(yè)人員的工作積極性，但是會導致資金沉淀的比例增大，從而造成資金成本高等問題。

(3)企業(yè)資金使用效率問題。

隨著社會注意市場經(jīng)濟的深入和全球化的發(fā)展，我國企業(yè)數(shù)量逐漸增多，各個企業(yè)涉及到的管理區(qū)域也逐漸增大。企業(yè)規(guī)模的不斷擴大使得其本身所面臨的資金管理效率低下。在這種環(huán)境之下，一些企業(yè)會因為資金管理手段落伍導致對資金的控制能力不夠，最終使得資金的使用效率低下。一些集團式企業(yè)內(nèi)部因為不是使用同一套管理系統(tǒng)，會導致企業(yè)的管理變得更為困難，增加企業(yè)在管理和經(jīng)營上的風險。一些企業(yè)對于資金沒有進行統(tǒng)一規(guī)劃，從而導致企業(yè)整體的財務規(guī)劃受到嚴重阻礙。集團企業(yè)中，有些子公司資金足夠但沒有進行投資的情況下會形成資金的空閑，但是一些子公司資金短缺需要籌資時卻沒有合適的籌資渠道，這樣導致整個企業(yè)中的資金沒有得到充足的利用，使得企業(yè)的財務費用總體上增加。

(1)建立健全資金管理體制。

企業(yè)在進行資金管理過程中應該實施全面預算機制，在企業(yè)內(nèi)部成立一個專門的預算管理部門，采用自下而上的資金管理方式進行預算管理，預算機制從基層管理部門編起，逐步向上級匯總，通過各個部門綜合平衡之后再上交董事會審批。全面預算的范圍需要涵蓋成本預算、現(xiàn)金流量預算以及資本性支出預算三個部分。采用這種方式一定程度上能夠保證企業(yè)資金有效運作。此外，企業(yè)應該建立資金結構約束機制，充分發(fā)揮企業(yè)資金效益的前提是有一個合理的資金約束機制。企業(yè)需要合理、科學的安排自由資金以及籌集資金，還有長期負債和短期負債等資金結構，這樣才能夠保證企業(yè)具有良好的財務狀況，保證資金效益的最大化。

(2)優(yōu)化企業(yè)資金管理模式。

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，財務管理部門需要根據(jù)企業(yè)的實際情況探索適合企業(yè)發(fā)展的資金管理模式，建立高度集中的資金管理體制。對企業(yè)資金進行集中管理有利于企業(yè)整體資金鏈的完善，從而調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展方向，使得企業(yè)的整體信用等級得到提升。一定程度上能夠降低企業(yè)的財務成本以及控制成本，增強企業(yè)資金使用效率。傳統(tǒng)資金管理模式主要包括統(tǒng)收統(tǒng)支以及撥付備用金的管理模式，現(xiàn)在企業(yè)管理中比較流行的資金管理模式主要有現(xiàn)金池管理、內(nèi)部銀行等方式，但是每一種資金管理模式都有著自身的存在意義。作為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，資金的集中式管理能夠將有限的財務資源集中在一起，使得財務風險得到一定程度的控制，從而促進企業(yè)資金效益的更大程度發(fā)揮。

風險評估是加強企業(yè)資金管理模式的一項重要內(nèi)容。管理者可以通過獲取企業(yè)所有的經(jīng)營單位財務報表，然后根據(jù)經(jīng)營單位的管控風格對單位風險進行分類，從而確定出比較重要的經(jīng)營單位?？梢酝ㄟ^選取重要的財務指標作為財務參考，例如公司的凈利潤、收入總額、總資產(chǎn)以及凈資產(chǎn)等。當一個單位的凈利潤大于財務指標的參考金額時，應該將其作為一個重要的獨立經(jīng)營單位，然后對控制環(huán)境變化過程中這種單位可能發(fā)生的風險進行評估，從而確定重要的'評估策略。

(3)加強管理部門控制，提高資金使用效率。

企業(yè)管理部門的控制主要分為兩個方面，一個是對企業(yè)管理者的控制，主要在于我國大多數(shù)企業(yè)管理者都沒有資金風險管理的意識，導致企業(yè)內(nèi)部控制不嚴格以及財務制度不完備等現(xiàn)象的出現(xiàn)。企業(yè)需要認識到資金流的核心地位，重視現(xiàn)金流量表，從而樹立一種現(xiàn)金流量管理觀念。企業(yè)通過對現(xiàn)金流向進行觀測，更為準確的預測資金流，進而加強對企業(yè)流入資金以及流出資金的控制。在企業(yè)資金充足的情況下可以有效進行投資，避免出現(xiàn)資金空擋，這樣在企業(yè)缺少資金時就會有一定的償還能力，不會出現(xiàn)企業(yè)資金鏈斷裂的現(xiàn)象。另一個是加強企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督控制，通過內(nèi)部審計設立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督關口，內(nèi)部審計作為企業(yè)資金管理的主要環(huán)節(jié)，對企業(yè)管理決策和企業(yè)的經(jīng)營活動都有著有效的監(jiān)督，可以促進企業(yè)財務信息的真實化，從而對企業(yè)的資金管理制度形成考核。將企業(yè)資金管理中的時候監(jiān)督變?yōu)槭虑翱刂疲梢栽鰪妼ζ髽I(yè)經(jīng)營過程中資金流向的跟蹤，使得企業(yè)的問題能夠及時的反映出來，從而保證企業(yè)決策更為正確，增強企業(yè)資金流向的合理性，加強企業(yè)的進步和發(fā)展。

(4)實施權利分離控制。

企業(yè)加強內(nèi)部控制需要實施權利分離控制，將企業(yè)中的決策權、監(jiān)督權和執(zhí)行權三權分開，實施管理。在最初進行權利分配時，應該將著三種權利分發(fā)到不同的管理機構，然后建立相關組織機構，使各種權力之間形成一種互相牽制的力量。例如，企業(yè)中的一些重要決策交給企業(yè)領導集體進行決策，在做完決定后需要做的其他事情應該由企業(yè)的各個部門分開執(zhí)行。各個崗位部門的職責應該具體化，將不能兼容的崗位分開。企業(yè)還應該將監(jiān)督部門劃分為一個獨立的部門，主要在于監(jiān)督部門的職責就是建立企業(yè)內(nèi)部控制，對工作進度進行監(jiān)督檢查，檢查到的問題需要及時進行解決，深入了解企業(yè)的資金流動情況，從而增強對企業(yè)資金的控制力度。

三、結束語。

企業(yè)資金管理是一項比較復雜的工程，資金風險的管控是企業(yè)資金安全的重要保障。一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得發(fā)展優(yōu)勢，就需要保證資金的安全運行，管理者除了需要具有正確的管理理念以及管理方式之外，還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制的原理整合企業(yè)資源，從而提升企業(yè)管理效率。

參考文獻：

[3]李鑫.淺談企業(yè)貨幣資金管理的內(nèi)部控制[j].發(fā)展，(7)：86，100.

[4]韓龍.基于企業(yè)內(nèi)部控制視角的“小金庫”治理研究[d].內(nèi)蒙古大學，2013.

企業(yè)團隊管理的論文篇八

執(zhí)法環(huán)境不盡人意，法官隊伍還不能適應時代的要求，司法效率不很理想等等種種問。

題。因此要提高司法效率，首先應明確司法效率在司法活動中它的價值之所在，它和。

司法公正又有什么樣的內(nèi)在聯(lián)系呢？當今如何才能提高司法效率呢？本文就從這三方。

面做一些理論探討。

一、司法效率的含義。

所謂效率或曰效益，從經(jīng)濟學的概念講，它是指以最小的成本投入來獲取最大程。

度的“收益”，該理論導入訴訟領域，便產(chǎn)生了訴訟成本和訴訟效益問題。在司法訴訟。

過程中，不論是代表國家的裁判者，還是作為訴訟主體的當事人都在投入一定的人力。

物力。此外，還將投入一定的非物質性成本，即訴訟的非經(jīng)濟價值性的部分，概括。

上講訴訟成本的投入包括經(jīng)濟性的和非經(jīng)濟性的兩大部分。那么訴訟的“收益”與之相。

適應，也應包括經(jīng)濟性的“收益”和非經(jīng)濟性的“收益”兩部分，經(jīng)濟性的“收益”可以用。

經(jīng)濟尺度來測量，非經(jīng)濟性的“收益”，即非物質性或精神性的收益，是很難用經(jīng)濟標。

準來測量的；據(jù)此，無論是訴訟的投入，還是訴訟的產(chǎn)出，其測評標準均涉及經(jīng)濟和。

非經(jīng)濟的兩大價值體系。經(jīng)濟價值方面可分為投入和收益，經(jīng)民事訴訟為例，作為投。

入有：在民事訴訟的當事。

人為起動訴訟程序而向法院交納的訴訟費，為聘請律師或委托其他訴訟代理人而支付。

的費用，為參加訴訟活動耗費的時間和精力……。作為法官為處理民事案件所領取的。

工資、福利費用及耗費的時間、精力等。作為收益的有：當事人通過裁判挽回了經(jīng)濟。

損失，使財產(chǎn)得已實現(xiàn)，國家通過裁判，挽回了經(jīng)濟損失，直接作為國家財政收入的。

部分財產(chǎn)。這些都是因為訴訟成本的投入而產(chǎn)生收益的再現(xiàn)。

非經(jīng)濟價值分為投入和收益兩個方面，作為投入有：當事人之間發(fā)生糾紛本身以及為。

平息糾紛而進行訴訟所受到的社會負面評價和由此導致的自身名譽損失，或者裁判者。

因錯誤的行為引起社會的消極評價而導致信念、威嚴的損失。非經(jīng)濟性的訴訟成本隨。

訴訟程序的啟動而產(chǎn)生，但不以訴訟結果為轉移。作為收益的有：當事人通過正當?shù)摹?/p>

陳述，合法主張及裁判對這些陳述主張的肯定和支持，而獲得法律和道義上的贊譽和。

認同。法官通過解決民事糾紛，帶來了社會安定，國家法律尊嚴得以樹立或回復，弘。

揚了社會正義，倡導了社會公德，抑制和疏導了民事糾紛，塑造了公正的形象，堅定。

了全社會公正的信念。

二、司法效率與司法公正的關系。

從司法效率含義上分析來看，應當說，司法公正和司法效率作為司法追求的兩。

大價值目標，它們在司法活動中不僅各具有獨立的價值，而且彼此具有互為一致的價。

值內(nèi)容。它們的關系是：

1、不講效率的司法不是公正的司法。從經(jīng)濟因素上分析，一個案件在審限內(nèi)結。

案，并不意味著有效率，因為法律給出的審限是法官審理案件的最大化的訴訟周期，

確切說一個案件應當在保證程序公正條件下，以最短的時間內(nèi)審結，才能說具有科學。

的效率。但即使這樣，審判實踐中也會出現(xiàn)案件經(jīng)過一年、兩年甚至是更長時間尚未。

給出裁判結果的局面。在漫長的訴訟中，當事人各方的利益均處在不穩(wěn)定狀態(tài)，同時。

法院的訴訟成本也處于不斷增加成因中；從非經(jīng)濟因素上分析，一個漫長的訴訟，當。

事人除了承受著巨大的心理與物質的壓力外，長時間生活在忐忑中，有的當事人甚至。

無法忍受冗長訴訟帶來的痛苦與無奈。同時，法院的司法權威性、尊嚴性、公信力度。

也都受到極大的影響。依此看來，即使訴訟結果非常之公正，于當事人又有何補？人。

們訴諸法院是希望獲得司法救濟，并且希望其權益盡早得到維護。作為法律的專事部。

門――法院也希望在人們對案件關注熱情未冷卻時評判出是非的標準，從而通過訴訟。

過程規(guī)范人們的行為和樹立法律權威。

2、不公正的司法是一個沒有效率的司法。從經(jīng)濟因素上分析，一個案件以極快。

的速度結案，無法讓當事人感到安全和可靠。未經(jīng)公正的程序審理案件，似乎節(jié)約了。

司法資源，而實際的后果卻常常是當事人纏訴不止，這樣反而造成了司法資源的浪費。

從非經(jīng)濟因素上分析，一個錯誤的裁判可能還帶給人們對司法的信任危機，使人們。

心目中的司法尊嚴受到損害。不公的裁判甚至枉法的裁判不僅不能及時解決沖突和糾。

紛，而且會誘發(fā)社會的情緒和行為，導致社會的'無序和混亂狀態(tài)的加劇，是最沒有效。

率的。不公正的司法，她的影響絕對不是僅僅使當事人的合法利益得不到保護，而是。

使整體司法信譽度處于危機狀態(tài)。

3、在處理司法公正和司法效率關系中應堅持公正優(yōu)先，兼顧效率原則。公正和效。

率是任何一個社會都必須信守的兩大價值，公正就是堅持法律規(guī)定，不能偏袒任何一。

方當事人；效率則意味著作出迅速、公平、高質量的裁判。作為司法追求的價值目標，

司法公正與效率可以和諧相處，但有時又相互對立。的確，人們期望通過細致、嚴謹。

的訴訟程序，合乎法律規(guī)定的實體裁判，來維護自身的合法權益；但同時，按部就班。

嚴格依從程序法進行的冗長的司法過程，又造成了司法資源的浪費，損害了當事人。

的合法權益。之所以出現(xiàn)如此矛盾，是因為效率著眼于速度和收益；而公正則著眼于。

過程和結果，二者從不同出發(fā)點作用于同一對象，矛盾自然產(chǎn)生。沒有公正就沒有效。

率，沒有效率就談不上公正，單純追求任何一方面都是對整個司法價值的損害，二者。

應在更高層次上達到統(tǒng)一。法貴效益，但不貴神速。在保證公正的前提下，越有效。

率，為福越多；相反，沒有公正，則越有效率，為害越烈。因此在設置司法效率時應。

堅持公正優(yōu)先，兼顧效率。公正是比效率更重要的價值。司法制度和司法程序真正永。

恒的生命基礎就在于它的公正性；效率則是以一種社會現(xiàn)實的經(jīng)濟價值性而獨立存在。

于司法活動中。

三、影響司法效率的因素。

1、訴訟程序的公正化使得程序規(guī)定更加細化，細化后的程序彼此間不能有效整。

合，是直接影響訴訟成本。

和效益的原因。較長時間內(nèi)，我國民事訴訟立案與審判、立。

案與監(jiān)督、立案與執(zhí)行不分，法院內(nèi)部機構職能交叉、權責不明、各自為政，審判管。

理無序，既制約了審判效率，又增加了訴訟成本。監(jiān)督管理的不力，很難實現(xiàn)對審判。

工作的科學管理與決策。近幾年來我國大都數(shù)法院對審判流程進行了改革，實行流程。

管理的方式，使立、審、執(zhí)、監(jiān)完全分立，各司其職，分權制約，改變了傳統(tǒng)民事訴。

訟運用行政手段管理審判工作的模式，避免了法官權力的過于集中，同時又真正地還。

權于合議庭，建立合議庭工作機制，保障合議庭獨立行使審判權和承擔司法責任，使。

合議庭真正成為法律意義上的審判組織。但在整個過程中，引導人們的訴訟程序應當。

說大都還是在近幾年司法大力改革前設定的，雖然在《證據(jù)若干規(guī)定》實施后，對局。

部的訴訟問題進行細化規(guī)定，但局部性訴訟程序的細化在某種程度上卻直觀地制約著。

司法效率的提高，在具體的民事案件中，爭議事項特定的情況下，局部細化的訴訟程。

序本身缺少統(tǒng)一性，這就要求訴訟主體可能多的訴訟行為，再加上各項程序之間的協(xié)。

調(diào)性沒發(fā)揮出來，從而就加大了訴訟成本，有機統(tǒng)一的訴訟程序則將主體行為限定在。

滿足達到訴訟目的所需要的最低限度內(nèi)，從而減少了訴訟投入。

2、適用簡易程序的規(guī)定過于原則，訴訟周期過長，是直接影響訴訟成本與效益。

民事案件適用普通程序，造成各種繁瑣的不必要的環(huán)節(jié)和步驟，使法官感到疲憊，使。

當事人感到厭訴。從而造成了司法資源浪費和訴訟成本加重，降低了訴訟效率。而訴。

訟周期是指訴訟程序啟動至終了的全過程，包括當事人起訴，法院受理、排期、案件。

的審理與裁判，強制執(zhí)行等階段所耗時間的總和。從經(jīng)濟學的角度講，如果一切節(jié)約。

都可以歸結為時間的話，那么，一般來說，在具體的個案訴訟中，所涉爭議事項特定。

的前提下，訴訟所持續(xù)的時間越長，當事人和法院所耗費的人力、物力、財力就會越。

多，訴訟成本增多，訴訟效益就會減少；反之，訴訟成本降低，訴訟效益增大。我國。

《民訴法》雖然規(guī)定了審理期限，其目的是為了防止訴訟時間拖延。雖然法律對民事。

案件規(guī)定應在法定期限內(nèi)審結，但是，在審判實踐中，這些規(guī)定沒能很好地解決訴訟。

周期拖延過長的問題。沒能成為行之有效地防止訴訟周期拖延過長的方法和制度。其。

用簡易程序審理的案件，審理期限不得延長。在審理過程中，發(fā)現(xiàn)案件復雜，需要轉。

為普通程序審理的，可以轉為普通程序。由此可知，簡易程序轉為普通程序的條件是。

由案件的復雜程度決定的。在審判實踐中，如何確定案件的復雜程度，沒有固定的標。

準，這也為法官隨意以案件復雜為借口將簡易程序轉為普通程序，相應的延長了訴訟。

周期。《民訴法》對法院院長審批延長審限的理由沒有限制?！睹裨V法》第一百三十。

六條第一款第（六）項規(guī)定：“其他應當中止訴訟的情形。”這是一條彈性條款，人民。

法院認為應當中止訴訟的，就可以中止訴訟。則為法官延長訴訟周期打開了方便之門。

一旦案件接近審限期，又不能在審理期限內(nèi)審結案件，法官即可隨意依據(jù)訴訟中止。

彈性條款的規(guī)定，訴訟中止此案。《民事訴訟法》第一百四十六條規(guī)定，人民法院適。

用簡易程序審結案件，應當在立案之日起三個月內(nèi)審結?！睹裨V法》第一百三十五條。

規(guī)定，法院適用普通程序審理的案件，應當在立案之日起六個月內(nèi)審結。有特殊情況。

需要延長的，由本院院長批準，可以延長六個月；還需要延長的，報請上級人民法院。

批準。對于訴訟中止后的案件及簡易程序轉為普通程序的案件，在適用普遍程序審理。

過程中，仍不能按法定的期限審結案件，還可以報院長審批延長審理期限。法院院長。

既可以以案件有特殊情況批準延長審理期限，使案件往往被拖延審理，甚至達幾年之。

久，使審判周期處于惡性循環(huán)狀態(tài)。在這樣的情況下，加上有些審判人員的有意拖延。

訴訟效率低下那將不可避免的事。

3、當前訴訟制度對司法效率提高的一些影響。一方面是法律規(guī)定的一些制度影。

響了訴訟的效率，由于民事訴訟法以及當前的證據(jù)規(guī)則，對于反訴以及增加訴訟請求。

和追加當事人沒有時間限制，于是當事人依據(jù)法律提起反訴、增加訴訟請求、追加當。

事人致使訴訟不得延長，司法效率無法提高。當事人在開庭審理中增加訴訟請求或者。

提出反訴，為了公平，讓另一方實現(xiàn)對等的防御，需要給當事人充足的答辯時間。另。

外還有追加當事人等情況，使訴訟不得不延遲。

另一方面是法院審判機制制約了司法效率的提高。（1）合議庭的因素。合議庭的人。

員意見不一致，各持己見，需要向審判委員會匯報，只有審判委員會做出決定，合議。

庭才能據(jù)此做出判決。（2）注重調(diào)解的因素。調(diào)解是人民法院處理民事案件的重要。

方式，提倡調(diào)解，加大調(diào)解的投入，是尊重當事人的處分權，不容易出現(xiàn)所謂的錯案。

但是這種對調(diào)解的傾斜在一定程度上影響了當庭宣判的適用主審法官為減少當事。

人上訴，害怕錯案追究等因素，對案件久調(diào)不決，忽略了司法效率，影響了當庭宣判。

（3）法院缺乏對于當庭宣判鼓勵以及定期宣判的制約。

4、審判監(jiān)督制度的無序化，也是決定訴訟效率高低的因素。在我國審判監(jiān)督制。

度中，由于我國現(xiàn)行法律對提出申訴、再審的主體、時間、次數(shù)、審級沒有嚴格限制。

導致無限申訴、無限再審。其直接后果是造成案件久拖不決。假如有這樣一起申。

訴案件，當事人不服原審判決，向原審法院提出申訴，原審法院立案審查后，駁回申。

訴。當事人又向上一級法院提出申訴，上一級法院通過審查，認為有一定道理，函轉。

原審法院復查，原審法院復查后再次駁回申訴。當事人不服，向檢察院申訴，檢察院。

向上一級法院提出抗訴，上一級法院根據(jù)程序規(guī)定，又交給下級法院，下級法院再審。

后，認為原判正確，又維持了原判。當事人又向上一級法院提出上訴，等等。循回往。

復，使當事人在幾級法院之間來回奔波。有的案件歷時十幾年，有的案件先后判決、

裁定多達十幾次，使當事人不斷的申訴，不斷的再審，最終沒有一個確定的結論，增。

加了當事人的訴累，耗費了法院的大量人力、物力、時間、精力。降低了審判效率。

四、建立符合現(xiàn)代司法運行機制的效率體制。

科學化的審判管理機制是司法走向公正與高效的必由之路，在我們設想建立一種。

司法的公正問題是含非經(jīng)濟因素效率問題，實現(xiàn)司。

法公正與高效，也可以說是實現(xiàn)有效率的司法。要創(chuàng)立有效率的司法，必須從解決當。

者法院立足于本院的實際，循序漸進地搞好審判組織及運行機制，并著力提高審判效。

率的改革的實踐和一些思路：

1、流程控制權與實體審判權相對分離，為建立高效的司法運行機制奠定基礎。

嚴格來說，實體審判屬于審判流程管理的主要環(huán)節(jié)之一，實體審判權與流程控制權共。

同構成了法院的審判權。當然，實體審判權本身亦存在一個案件實體審判的流程控制。

的問題。但在現(xiàn)代訴訟中，流程控制權已被上升為與實體審判權同一層次的權力。從。

某種意義上說，實體審理權意味著訴訟結果的公正與否，而流程控制權所產(chǎn)生的則是。

訴訟過程是否具有效率的問題。在我國傳統(tǒng)訴訟體制下，這兩種權力往往被混合在一。

起，實際上權力的大部分由同一個審判部門行使。這必然會導致權力因缺乏制約而被。

濫用的不良后果，更重要的是，這種權力架構不僅不能使法院的審判權對當事人的合。

法權益進行充分的保護，而且由于訴訟的低效率和缺乏公正的表象，直接損害了法院。

的權威和裁判的公信力，種種因素表明無論是低效，還是缺乏公正，都是低效率的司。

法行為。因此，流程控制權與實體審判權的相對分離便成為司法改革必然選擇。負責。

實體審理的法官只擁有實體審理的訴訟指揮權以及最終的裁判權，對審判的整體流程。

的控制權并不掌握在審判法官的手中，而是由以立案庭為主的其他業(yè)務庭根據(jù)各自的。

職權范圍，以合力的方式進行有機的控制。在這里，流程控制權除與實體審判權相對。

分離，并對實體審判加以有效的制約外，其本身亦被分割為幾項亞控制權，如排期權。

財產(chǎn)保全實施權庭前證據(jù)交換主持權等。這些亞控制權雖然由作為一個整體的立。

案庭擁有，但各亞控制權的權力主體仍然是相對獨立的，在這些亞控制權之間亦存在。

一種權力的制約關系。因此，流程控制權本身即體現(xiàn)了分權制衡的思想。在這點上，

通過筆者法院的實踐證明，這種的改革是成功的。

2、建立審判程序性工作規(guī)范的操作制度，明確案件流程控制權部門和審判部門。

在程序性事務上的分工。在漳平法院案件管理實踐中，發(fā)現(xiàn)雖然證據(jù)調(diào)查、收集、舉。

證期限確定、證據(jù)交換和展示等等程序性工作由立案庭負責，但在和業(yè)務庭交接上由。

于職責不明確，在運作中常常會出現(xiàn)一些反復協(xié)調(diào)問題，并因制度性消耗一些司法資。

源。因此，筆者法院認為，首先在案件流程控制權和審判權相對分離，在剝離審判程。

序性事務的同時，應當建立符合司法運作模式的程序性操作規(guī)程，該規(guī)程可以對各個。

審判庭應履行的審判權職責進行界定，對立案庭應履行的流程控制權以及程序性工作。

也進行明確，從而真正達到以內(nèi)部分工負責的方式在保證程序運作極大公正性的同時。

也極大提高司法效率。其次應細化案件流轉交接的各個環(huán)節(jié)的時限并對在案件。

流轉過程中，涉及到當事人申請財產(chǎn)保全、鑒定、調(diào)查等等因當事人啟動的程序事務。

一并明確審查部門和操作部門，案件在立案庭的由立案庭審判員審查，并交由書記員。

辦理手續(xù)，案件在庭審部門的由庭審法官審查，并交由書記員辦理手續(xù)。從而可以避。

免當事人拿個材料來，轉來轉去不知道交給誰，同時也可以提高法院形象，又可以極。

大提高司法運行效率。經(jīng)過實踐，上述的改革是獲得巨大成功。

3、利用立案庭擁有的流程控制權，對案件進行有效的簡繁分流，并且加強庭前。

調(diào)解工作。在筆者法院立案庭建立庭前調(diào)解是調(diào)解和審判分離的深化和真正的實踐，

是法院完善調(diào)解制度的必然選擇。案件在立案庭進行排期前可按庭前調(diào)解的可調(diào)性進。

行分類：第一類，規(guī)定涉及人身權的離婚、撫育、探視、贍養(yǎng)、撫養(yǎng)等案件及涉及勞。

動者權利保護的案件為必調(diào)案件；第二類，規(guī)定下列案件：（1）確認之訴的案件；(。

理的案件；(5)企業(yè)法人破產(chǎn)還債程序案件；(6)直接關系社會公共利益的案件等六類。

案件為不必調(diào)案件（對此類案件當事人要求調(diào)解的，仍可以進行調(diào)解），可以調(diào)解的。

案件則立即進入庭前調(diào)解程序，對庭前調(diào)解也規(guī)定相應的工作流程，規(guī)定調(diào)解時限，

杜絕久調(diào)不結現(xiàn)象。這樣一來就可以充分利用案件流轉控制權的分離真正為審判服務，

根據(jù)筆者法院在這方面的實踐操作，程序公正性和效率性都得到極大的提高。

4、建立動態(tài)的審判效率管理制度。筆者法院在審判動態(tài)效率管理上進行積極。

的探索，并通過立案庭流程跟蹤管理制度對每個審判員辦理案件的效率狀況進行動。

態(tài)統(tǒng)計和管理，同時體現(xiàn)在案件的分配上，誰的效率達不到要求的，少分配或不分。

配案件給他。具體操作如下：首先立案庭電腦里建立每個審判員的效率動態(tài)文件夾，

在該文件夾上體現(xiàn)每個審判員近二個月的開庭和參加合議情況，從工作時間體現(xiàn)。

每個審判員的工作量；其次，在該效率文件夾上體現(xiàn)每個審判員工作的質，即每個。

案件的開庭次數(shù)，當庭宣判率和平均結案天數(shù)；第三，在該效率文件夾上體現(xiàn)每個。

審判員辦理疑難案件情況，上訴案件維持和改判情況，從質量上來體現(xiàn)效率。這樣。

一來，每個審判員的工作情況和工作質量都一目了然，從制度上約束大家倡導效率，

力創(chuàng)效率。

5、對訴訟過程中分散的程序規(guī)定進行有效的整合，從而提高訴訟效率。

目前訴訟程序的一些規(guī)定是存在一定問題的，現(xiàn)行各地在最高院《五年改革綱要》。

框架內(nèi)試運行的以審限跟蹤為核心的排期開庭制為基本模式的審判程序管理。凸顯。

服務、保障、監(jiān)督審判程序運作的功能，強調(diào)程序公正及時性的理念，以此提高審。

判效率。這些做法，較之改革前的審判管理散漫、隨意、效率低下來講，已是有相。

當大的提高了。但在對運行中的質量方面和效率方面卻缺乏有效的控制和整合。在。

訴訟中，當事人的訴訟活動與法院的審判活動無不分化為“證據(jù)的收集、爭點的形。

成”與“證據(jù)的審查、事實的判斷”兩部分。為了實現(xiàn)有效率的司法公正，必然要求。

將當事人與法院在這兩種活動中所投入的資源予以合理的分配，以求訴訟結果符合。

社會的一般正義。由此，將“證據(jù)的收集、爭點的形成”與“證據(jù)的審查、事實的判。

斷”加以嚴格的區(qū)分，在審判權的層次也加以分化，同時又要進行程序有效的整合，

這樣一來就會成為法院司法權高效行使方式的當然選擇。因此在程序運行改革上。

要建立一套的運行質量和運行效率的整合和評判標準。在程序運行質量評判標準上，

要按司法效率的兩個價值論上來建立兩個評判標準，一方面以經(jīng)濟價值論上確定。

考核標。

準和要求，除法定程序標準及最高院審判方式改革、證據(jù)適用規(guī)則要求時限。

外，還應設立立案時限率、庭審成功率、當庭宣判率、超審限率；另一方面從審判。

非經(jīng)濟價值角度上看，應建立非經(jīng)濟價值的考核標準和要求，具體說設立發(fā)回重審、

改判率、申請再審、申訴率。這樣一來不僅可以解決目前的觀念不統(tǒng)一問題，而。

且又可以確立審判管理和提高司法效率的方向問題。比如，現(xiàn)在許多法院在落實“。

簡單案件快辦，復雜案件精辦”時，將庭前準備和庭前調(diào)解從訴訟過程中分離出來，

成為一種獨立的準備程序。在筆者法院審判實踐中，對可調(diào)解案件均要先進入庭。

前調(diào)解，調(diào)解不成再進入排期，確定主審人員，開庭時間和地點，總體來說是落實。

了“簡單案件快辦，復雜案件精辦”，也極大提高了審判效率，但對于一些調(diào)解不。

成的案件則比原來要多出了調(diào)解的期間。為了最大限度整合司法資源，使庭前調(diào)解。

程序和審判程序協(xié)調(diào)進行，可以推出了在排期確定主審法官時，同時確定調(diào)解法官。

（也是庭前準備法官）的整合程序排期法。再比如，對舉證一些操作程序可以進行。

整合，現(xiàn)在有的法院采用“庭前聽證會”的做法，但實踐證明，開聽證會既耗費當。

事人和法院的時間，又難以確保當事人掌握舉證要領，有時還需開多次會，效果不。

理想。有的法院采取以書面指引當事人舉證的辦法，印制《通知當事人舉證函》或。

《當事人舉證須知》，在第一時間交給當事人，即在原告遞交起訴狀時送達原告，

向被告送達起訴狀副本的同時送達給被告。舉證函內(nèi)容包括向當事人指明舉證義務。

的法律依據(jù)、審判所需的各方面證據(jù)、舉證的有關注意事項，以及不舉證的法律后。

果等內(nèi)容。且可根據(jù)不同類型的案件需要不同方面的證據(jù)的實際，設計多種舉證內(nèi)。

容不同的舉證函。通過這些舉證函能明確地為當事人提供舉證指引，當事人可很容。

易地按要求逐項落實，依時向法院遞交相關證據(jù)?？杀苊庠谕徶幸蜃C據(jù)不足或。

當事人舉證不當而要求當事人補充舉證或重新舉證，從而導致質證程序重復的情況。

往往在庭審中經(jīng)常出現(xiàn)證據(jù)不足，或有的證據(jù)未經(jīng)認證等情況，常常需要要求當。

事人補充舉證，使得一些本來比較簡單的案件一而再、再而三地重復質證，造成訴。

訟資源不必要的浪費和訴訟程序的無限度延長。此制度經(jīng)一些地方法院的實踐，證。

明是切實可行的，是能極大促進司法效率的。這些實踐中的改革不僅是司法公正。

的內(nèi)在要求，也是效益原則的核心內(nèi)容。

6、對于簡易程序適用和審判周期的問題。因為適用簡易程序有利于貫徹“兩。

便”原則：便利群眾訴訟、便利人民法院辦案。按照《民訴法》簡易程序的規(guī)定，

原告起訴被告應訴，人民法院對案件的受理審理，都簡化了程序和手續(xù)，不受普。

通程序某些規(guī)定的約束。手續(xù)簡便，方式靈活，使大量的民事案件通過簡易程序。

加以解決，可以避免當事人在訴訟過程中造成不必要的費工、費時，節(jié)省人力、物。

力、財力。減少了法官在訴訟過程中精力和時間的投入，有利于加快辦案速度，提。

高司法效益。所以應擴大簡易程序的適用范圍，在筆者法院審判實踐中，通過例舉。

法對簡易適用的范圍進行規(guī)定，從而增加簡易程序的操作性，真正發(fā)揮簡易程序的。

作用。而對于審判周期問題也從下例幾項進行完善：（1）要嚴格依照法律規(guī)定，

在法定期限內(nèi)審結案件。因為《民訴法》對訴訟中的許多階段和環(huán)節(jié)，都規(guī)定了一。

定的時間，對法院或當事人具體訴訟行為的時間做了設置，即期間和期日。案件的。

審理期限，意味著對恣意的限制和對權利的制約。審理期限是克服和防止法官和當。

事人行為的隨意性和隨機性。為這些行為提供了外在標準，使之不能任意進行。審。

理期限還為程序參與者提供了統(tǒng)一化、標準化的時間標準，克服了行為的個別化和。

非規(guī)范化。從而使訴訟行為在時間上連貫和銜接，避免行為各環(huán)節(jié)的中斷。（2）。

要取消訴訟中止的彈性條款、應細化簡易程序轉為普遍程序的事由。要嚴格限制法。

院院長審批延長審理期限的自由裁量權。

7、改革傳統(tǒng)的案件審批制度，充分調(diào)動主審法官和合議庭的職能作用，建立。

激勵機制。首先，對于當庭宣判案件，可以由合議庭集體簽批，或由獨任審判員。

簽批，不必經(jīng)過庭長、院長。其次，法院制訂當庭宣判規(guī)則，對于有條件當庭宣。

判的案件，應當規(guī)定當庭宣判，對此應有相應的鼓勵政策和不予當庭宣判的懲罰。

措施。第三，對于所謂錯案，應區(qū)別對待，對于當事人不提供證據(jù)而敗訴，即使。

因為將來提供證據(jù)也不能認定法官的責任。因為實體上的判決，除顯示公平以外。

沒有根本的對與錯因此而對法官進行追究只能增加辦案人員的壓力影響。

當庭宣判。第四，根據(jù)目前的現(xiàn)狀，以及形勢發(fā)展的要求，法院應當設立準備庭。

負責進行證據(jù)交換、明確爭議焦點、指導當事人舉證、限期舉證、調(diào)查取證等。

開庭前的準備工作。綜上，只要認真對待，措施得當，司法效率一定會大大提高。

8、對于審判監(jiān)督程序無序化問題。首先，應改革現(xiàn)有的審判監(jiān)督制度。將無。

限申訴、無限再審改為有限再審，具體構想是：嚴格限制提起再審的主體，具體。

規(guī)定再審期限，確定法院級別管轄，明確規(guī)范再審事由。其次，是明確規(guī)定了再。

審的次數(shù)，變無限再審為有限再審。最高人民法院在《關于人民法院對民事案件。

發(fā)回重審和指令再審有關問題的規(guī)定》中規(guī)定：“各級人民法院依照民事訴訟法。

第一百七十七條第一款的規(guī)定對同一案件進行再審的，只能再審一次。”“上級。

人民法院根據(jù)民事訴訟法第一百七十七條第二款的規(guī)定指令人民法院進行再審的，

只能指令再審一次?！薄巴蝗嗣穹ㄔ焊鶕?jù)民事訴訟法第一百七十八條的規(guī)定，

對同一案件只能依照審判監(jiān)督程序審理一次。”即各級人民法院依院長發(fā)現(xiàn)制。

度決定再審，對同一案件只能再審一次；上級法院指令下級法院再審，只能指令。

一次；各級人民法院根據(jù)當事人的再審申請，對同一案件只能再審一次。這樣明。

確的規(guī)定，彌補了民事訴訟法對再審次數(shù)以及再審申請人以同一理由無限申訴的。

缺陷，變無限申訴為有限申訴，變無限再審為有限再審是明確界定了引發(fā)再審程。

序的理由。第三，解決了申訴事由無限問題。針對刑事訴訟法、民事訴訟法和行。

政訴訟法對引發(fā)再審程序理由規(guī)定籠統(tǒng)，含義寬泛，不便操作的情況，最高人民。

法院在《關于規(guī)范人民法院再審立案的若干意見（試行）》（以下簡稱《若干意。

見》）中明確了發(fā)起再審的理由，解決了申訴事由無限的狀況。從實體公正和程。

序公正兩方面保證了再審案件的公正審理。第四，是明確規(guī)定了不予再審立案。

的情形，明確了提起再審的時間。為解決“申訴時間無限”的現(xiàn)象，《若干意見。

》明確了對一般刑事案件、民事和行政案件提起再審申請的時間為兩年，同時規(guī)。

定了不受兩年限制的刑事案件可以提起再審的情況，即認為可能對原審被告人宣。

告無罪、原審被告人在兩年內(nèi)提出過申訴未被受理的，以及認為案件重大、疑難。

和復雜的，人民法院應當受理再審申請。

企業(yè)團隊管理的論文篇九

一、活動時間：20xx年4月11日(周五)—13日(周日)。

二、活動地點：惠州南昆山大觀園戶外拓展基地。

三、參與人員：協(xié)會全體會員。

四、組織方式：以分會為單位，由各分會長牽頭，各分會秘書處負責發(fā)動、報名和組織工作。

五、活動日程及內(nèi)容。

4月11日(周五)。

下午2：00集中出發(fā)。

下午5：30到達南昆山并入住。

下午6：30就餐、交流。

4月12日(周六)。

上午08：30早餐。

上午09：00進行拓展。

中午12：00午餐，稍作休息。

下午2：00關于協(xié)會發(fā)展交流會。

下午6：30晚餐、交流。

4月13日(周日)。

08：00早餐。

09：00分享會(每個會員自備企業(yè)ppt進行介紹)12：00午餐。

14：00返深。

六、活動費用：1400元/人+會議室等(按實際報名情況再定)(協(xié)會承擔所有相關費用)。

七、其他事項：

1、參加活動人員原則上集中乘坐大巴車，統(tǒng)一前往;有特殊情況需自駕車前往的，請于當天下午6點鐘前到達目的地。

2、若需要請假的會員，務必派一名公司高管代表參加活動，并做好企業(yè)介紹、分享的.準備。

3、本次活動為協(xié)會集體活動，請各分會高度重視，精心組織，認真做好報名發(fā)動組織工作。

企業(yè)團隊管理的論文篇十

[摘要]本文將企業(yè)研發(fā)團隊之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團隊之所以需要外部協(xié)調(diào)管理的幾點原因，并從溝通、激勵和監(jiān)督三個方面強調(diào)企業(yè)外部管理的事實。

一、問題的提出。

在論及研發(fā)團隊的管理時，一些學者從團隊的生命周期角度來考察，如陳春花將科研團隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務;更多學者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團隊的內(nèi)部，至于團隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強調(diào)其重要性。

早在二十世紀七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團隊的管理之中，他們通過使業(yè)務部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強業(yè)務部門與研發(fā)團隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內(nèi)的成本、對業(yè)務的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行(nobelius，)。而在我國企業(yè)中技術研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當危險。因此，筆者認為企業(yè)必須要重視研發(fā)團隊的外部管理。本文所述研發(fā)團隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團隊及研發(fā)活動給予引導性、輔助性管理工作。

企業(yè)的領導者不能企圖通過為研發(fā)團隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關注那個“黑箱子”，關注其信息的輸出，并輸入適當信息。筆者認為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團隊的外部管理工作。

1.建立雙向溝通模式。

有關研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務，取得績效目標。在一個團隊之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團隊成員與團隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。進一步地講，研發(fā)團隊與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進展以及資源需要，這無疑會增強團隊的研發(fā)實力，進而增強企業(yè)的競爭力。

對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻一切。建設完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。

2.對研發(fā)人員進行適當?shù)募罟ぷ鳌?/p>

美國學者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關注遠勝于其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。

首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領導要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。

3.做好監(jiān)督控制工作。

監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內(nèi)部控制運行質量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運作。監(jiān)督必須由適當?shù)娜诉m時評估內(nèi)部控制的設計和運作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動;個別評估的范圍和頻率取決于風險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關信息，并與計劃目標相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達到預定的目標。為保證監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應實行內(nèi)外結合，同時，項目監(jiān)督應是全過程、多渠道的監(jiān)督。

三、結論。

本文基于研發(fā)團隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團隊進行外部的輔助管理，最大限度地幫助團隊實現(xiàn)研發(fā)目標。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學的方法找到切實有效的研發(fā)團隊管理模式。

參考文獻：

[1]陳春花葉飛:科研團隊生命周期管理的理論框架研究[j].科技管理研究，第3期。

[2]杰恩川迪斯著:研發(fā)組織管理[m].知識產(chǎn)權出版社，

企業(yè)團隊管理的論文篇十一

績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來越程序化、科學化、合理化,現(xiàn)代管理模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的個人行為管理轉變?yōu)榧w決策,團隊管理模式。在企業(yè)管理過程中,高層管理團隊是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的直接承擔者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,在激勵的市場中立于不敗。但是,高層管理團隊績效管理不能單純進行定量化指標測算,應當考慮一些軟約束,以實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點已經(jīng)引起越來越多管理的關注,并成為管理界的共識。經(jīng)濟環(huán)境的變化、市場競爭的加劇,使得企業(yè)必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業(yè)的科學管理。從管理理論的發(fā)展趨勢來看,很多管理學者已經(jīng)將績效管理作為戰(zhàn)略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領導更多地以團隊方式進行運作,加強企業(yè)高層管理團隊的研究勢在必行。

本文所指的高層管理團隊是公司高層經(jīng)理的相關小群體,包括ceo、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理,他們是在關鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團隊。同時特別強調(diào)這一高層管理團隊不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標的認同和高效能的特點。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。

上述界定來源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關聯(lián)關系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關聯(lián)關系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內(nèi)部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經(jīng)驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。

在我國管理實踐中,領導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業(yè)的快速擴張,許多公司實質上已經(jīng)建立了有效的管理團隊來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應用角度著重談在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。

3.1目標體系的建立情況。

企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對的挑戰(zhàn)和獲得的機會,是否對戰(zhàn)略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實中,有的企業(yè)缺乏科學的目標體系建設,導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學性,不能指導和促進公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業(yè)領導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。

3.2考核標準的確立。

在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機遇、人、財、物隨時發(fā)生變化,我們永遠不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發(fā)生時,對經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標的失敗,這是其一。

其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰(zhàn)略目標和考核依據(jù)。實踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結構下,這樣的考核指標往往使經(jīng)理們過分關注當前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。

基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的`基礎上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。

值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運用業(yè)績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結論。比如在產(chǎn)品的成長期,業(yè)績增長速度很快,但成熟期時,業(yè)績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更優(yōu)秀的結論。

因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權人與經(jīng)營者溝通確定。

3.3考核指標的內(nèi)容。

針對我國經(jīng)營管理實踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內(nèi)部和組織運營狀況來考察。

(1)團隊人員的構成情況,包括團隊內(nèi)部人員學歷知識水平、經(jīng)驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結,資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標的完成情況,財務狀況是否良好。

(2)對未來發(fā)展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。

(3)企業(yè)組織結構和運轉是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運行的要求。

(4)是否實現(xiàn)股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

目前對面上述內(nèi)容進行考核的方法有商業(yè)智能(bi)技術、平衡計分卡(bsc)和個人關鍵績效指標(kpis)等先進信息技術和管理理論,以及以這些技術為基礎的企業(yè)績效管理(bpm)系統(tǒng)。

它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學的管理習慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。

4.1團隊容量。

根據(jù)組織理論,5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件,某一個人出現(xiàn)決策錯誤的可能性是50%,3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數(shù)達5個人時,這一數(shù)字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團隊人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運轉。

4.2責權利的對等和目標的一致性。

企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結構與組織架構,理順、制衡權力與責任的關系。

4.3企業(yè)文化背景。

企業(yè)文化是績效管理的關鍵性因素,是企業(yè)績效管理的運作平臺。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業(yè)績效管理,本質上是要將企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對于管理者權力的分散程度,企業(yè)的風險容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對外界環(huán)境的監(jiān)控與反應程度,企業(yè)達成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對績效的影響還體現(xiàn)在績效的認定上。

4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度。

在戰(zhàn)略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到預期效果。因此,與決策層進行充分溝通,了解決策層追求的目標與價值導向,進一步明確戰(zhàn)略意圖,對提高團隊績效水平也是十分重要的。

4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵需求。

水能載舟,亦能覆舟。管理團隊的各項措施是要落實到員工來執(zhí)行的。高層管理團隊要想取得預計的績效水平,必須把員工的積極性調(diào)動起來。一方面了解員工的素質水平,這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績效的實現(xiàn)與員工個人價值的實現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機遇,以滿足員工績效實現(xiàn)的要求。

[1]張飛相,葛玉輝.企業(yè)高層管理團隊的人力資本研究視角探討[j].商業(yè)研究,2008,(1).

[2]羅丹尼.揭開績效管理的面紗[j].總裁,2005,(11).

[3]彼德德魯克著,趙干城譯.大變革時代的管理[m].上海:上海譯文出版社,1999.

[4]李紅浪,李星,鄧金鎖.經(jīng)營者績效考核的有效工具――企業(yè)績效[j].管理縱橫,2006,(6).

[5]佘慧景.中國式績效管理[j].經(jīng)營管理者,2005,(10).

企業(yè)團隊管理的論文篇十二

1、高效運作，默契配合，精英團隊，活力無限。

2、最偉大的力量是團隊力量。

3、沒有完美的個人，只有完美的團隊。

4、微笑露一點，脾氣小一點。

5、同心才能走的更遠，同德才能走的更近。

6、五湖四海聚一廠，情同手足友誼長。

7、行動是果實，而言語只是樹葉。

8、用好現(xiàn)有人才，穩(wěn)住關鍵人才，吸引急需人才，儲備未來人才。

9、主動工作，才是快樂的工作。

10、做事多一點，行動快一點。

11、管理就是共享一份團隊的融洽的感情。

12、機制激勵人，文化塑造人，感情溫暖人，事業(yè)凝聚人。

13、執(zhí)行前：決心第一，成敗第二;執(zhí)行中：照做第一，聰明第二;執(zhí)行后：結果第一，解釋第二。

14、會而必議，議而必決，決而必行，行而必果。

15、只有勇于承擔責任，才能承擔更大責任。

16、團結共進，眾志成城。

17、成就團隊等于成就個人。

18、一致是強有力的，而紛爭易于被征服。

19、培育合作員工，創(chuàng)造合作團隊。

20、成就團隊輝煌，助我人生成長。

21、高效創(chuàng)收，團結拼搏。

22、嚴是愛，松是害。

23、培育合作員工，創(chuàng)造合作團隊。

24、同心才能走得更遠，同德才能走得更近。

25、成就團隊輝煌，助我人生成長。

26、團結共進，眾志成城。

27、最偉大的精神是團隊精神。

28、培育合作員工，創(chuàng)造合作團隊節(jié)約團結求實創(chuàng)新。

29、團結奮進開拓創(chuàng)新拼搏向上。

30、夢想聚團隊，團隊鑄夢想，激情快樂人。

31、團隊領導是將聚一群平凡的人創(chuàng)造不平凡的成果。

32、百川匯?？珊程欤娭境沙潜冉饒?。

33、一個優(yōu)秀的團隊文化釀造出優(yōu)秀的人相信自己，相信伙伴。

34、開拓創(chuàng)新，立足市場求發(fā)展;優(yōu)質高效，用心服務為用戶。

35、勤思巧干苦攀，風逆我自昂揚;創(chuàng)新創(chuàng)收創(chuàng)業(yè)，我誓更創(chuàng)輝煌。

36、溝通多一點，效率高一點。

37、團隊沖突解決方法：妥協(xié)。

38、優(yōu)秀的職員：忠于公司忠于職業(yè)忠于人格。

39、理由少一點，問題多一點。

40、當日事當日畢。

41、百川匯?？珊程欤娭境沙潜冉饒?。

42、強化競爭意識，營造團隊精神。

43、說話輕一點，腦筋動一點。

44、只有成功的團隊才能成就成功的個人。

45、居人恭，處事敬，為人忠。

46、團隊精神是企業(yè)文化的核心。

47、沒有執(zhí)行力就沒有競爭力。

48、團結一條心，石頭變成金。

49、最偉大的精神是團隊精神。

50、高績效團隊的三性特征：主動性、思考性、配合性。

將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。

企業(yè)團隊管理的論文篇十三

每一個企業(yè)都有自己的獨特的企業(yè)文化，經(jīng)理人加入一個新團隊之后，對本企業(yè)文化的認同是一個前提條件。有的經(jīng)理人來到一個企業(yè)之后，在沒有得到充分授權的情況下，就完全悖離企業(yè)的守旨，大刀闊斧地進行改革，結果是“出師未捷身先死”，在此企業(yè)成了短命鬼。要融入首先要接納團隊文化，上任之初與企業(yè)團隊管理成員要進行充分溝通與交流，聯(lián)絡感情，了解信息，摸透情況，找出問題，尋求改進的辦法。改造團隊是一個漸進的過程，千萬不能一蹴而就，保持團隊的穩(wěn)定與發(fā)展是經(jīng)理人必須考慮的問題。

二、明確企業(yè)團隊管理的使命與愿景

企業(yè)有企業(yè)的使命與愿景，團隊也不例外。清楚而鼓動人心的說出企業(yè)團隊管理未來實現(xiàn)的目標，并具體描述目標實現(xiàn)后團隊的愿景，這對一個團隊來說顯得非常重要。每一個人都有夢想，你要讓你的團隊看到并去努力實現(xiàn)那個夢想。愿景是經(jīng)理人對企業(yè)團隊管理成員未來的承諾，經(jīng)理人要與企業(yè)高層協(xié)商溝通能夠兌現(xiàn)這個承諾。有時經(jīng)理人向員工承諾大家努力工作目標實現(xiàn)后的愿景，開展慶賀?；顒?、組織旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于與集團高層溝通不夠，結果有些承諾并沒有兌現(xiàn)，影響了員工的積極性。這一點作為經(jīng)理人是應該引以為誡的。

三、與成員一起制定目標與計劃

每個企業(yè)對營銷團隊下達的都有一個具體的目標，這個目標與企業(yè)總的經(jīng)營目標相一致。那么經(jīng)理人在制定團隊成員具體的目標時，必須結合市場環(huán)境、以往的業(yè)績表現(xiàn)與成員共同制定，并形成具體的計劃。適度的目標有利于對成員進行激勵。適度目標一般是指有一定難度但通過努力能夠達到的目標。由于團隊成員參與了目標和計劃的制訂，他就會兌現(xiàn)承諾并努力去實現(xiàn)它。

四、培養(yǎng)統(tǒng)合開放的溝通環(huán)境

經(jīng)理人與團隊成員如何打成一片，這一點顯得尤為重要。有的經(jīng)理人覺得自己是團隊領導，高高在上，要與員工保持距離，這不是現(xiàn)代企業(yè)的做法。經(jīng)理人要把自己也看作團隊成員，只是角色比團隊成員豐富罷了。在工作中集思廣益，允許大家發(fā)表意見，平等互重，對事不對人等做法對增強團隊凝聚力是非常有效的。團隊成員有時囿于領導的權威，在溝通時不敢發(fā)表意見，這時候經(jīng)理人要鼓勵大家敢于提出反對意見，在團隊中倡導一種平等、開放、統(tǒng)合的氣氛，有了這種氛圍，大家都能發(fā)表自己的意見或見解，這對組織的創(chuàng)新無疑具有很大的幫助。

五、最佳的團隊規(guī)模，信任并授權

考慮到個人的精力以及管理的有效性，一般來說最佳的團隊規(guī)模為2-9人，但事實上營銷經(jīng)理人領導的團隊少則幾人，多則幾十人、幾百人不等，那么就可以考慮把他們劃分成小組，組成新的團隊，以加強對團隊的管理。經(jīng)理人對團隊成員必須給予充分的信任，并賦予其完成目標與計劃的職權與資源。俗話：用人不疑，疑人不用。信任是團隊成員合作的基礎。有了信任就要授權，并為其配備合適的資源。不然就成了“要讓馬兒跑，不給馬吃草”，最終無法完成任務目標。

六、培養(yǎng)并教導員工

一般來講，團隊成員的素質是參差不齊的(對于新組建的團隊，經(jīng)理人可以優(yōu)選團隊成員，保持組織的高素質與高效率，另當別論)。為了實現(xiàn)團隊目標，對團隊成員進行培養(yǎng)與教育就顯得非常重要。這主要包括以下三個方面：一是培養(yǎng)新成員，在知識與技能上使其適應團隊要求，以老帶新是常用的做法;二是給犯錯誤的成員以改過的機會，使其保持正確的任務方向;三是改進團隊成員工的績效，全面提高成員素質。這方面引入外腦讓團隊成員參加培訓，或開展必要的拓展訓練是不可少的。不斷地對成員的績效進行評估，定時或不定時地幫教成員完成階段性目標也是經(jīng)理人的一項重要任務。

七、公平合理的薪酬體系，并與考核業(yè)績掛鉤

公平合理的薪酬體系是形成團隊凝聚力的重要保證?，F(xiàn)在很多企業(yè)規(guī)定營銷團隊的薪酬體都由經(jīng)理人自已制定。那么薪酬的建立必須考慮營銷目標，并結合具體的市場狀況、競爭企業(yè)薪酬水平等綜合制定，力求你領導的團隊薪酬在同行業(yè)具有競爭力。有了薪酬體系，就要建立考核機制?，F(xiàn)在考核方式多采用平衡記分卡的辦法。平衡記分卡把傳統(tǒng)的單一的財務指標考核，擴展到由財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學習與成長等因素在內(nèi)的全方位考核，對企業(yè)團隊管理成員的評價更加科學、公正。薪酬體系與考核結果的掛勾也是增強團隊凝聚力的一個重要保障。

企業(yè)團隊管理和成本控制是項目管理的主要內(nèi)容，只有強化企業(yè)團隊管理，才能實現(xiàn)項目經(jīng)營的目的。

團隊管理技巧是指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產(chǎn)力和達成組織目標。銷售團隊管理技巧的主要內(nèi)容有：組建銷售團隊，根據(jù)銷售目標選擇恰當?shù)匿N售人選，制訂一整套銷售水平的標準、指標從而快速鑒別銷售人員;制訂明確、針對性的銷售實力提高規(guī)劃，確定團隊成員的激勵、獎勵方案，從思想意識形態(tài)以及實際操作技能兩個方面規(guī)范銷售人員，為實現(xiàn)銷售的短、中、長期目標打造一支卓越的銷售團隊。

人是非常復雜的生物，無論從哪一方面來看，都離不開人的作用;有人說管理只要把人管好了就可以解決大部分的問題。我認為是有道理的，因為人是萬物之首，離開了人，一切無從談起。所以，銷售管理之中，銷售團隊管理技巧無疑是處于非常重要的位置，甚至可以排在銷售管理技巧三大內(nèi)容之首。銷售團隊管理技巧可以從以下六個步驟進行。

一、銷售人員的招聘

銷售人員的招聘首先要制定招聘計劃。明確銷售部門的人員、崗位需求，特別要注意的是：不是因人設崗。而是因崗設人。接下來要明確誰負責招聘;招聘多少人員;招聘的時間進度。

負責招聘的人員：銷售部門和人力資源部門共同進行招聘。一般情況是人力資源部門負責人員的聯(lián)系、初次面試，主要考察申請人員的資格、發(fā)展?jié)摿?，是總體的把握;而銷售部門主要把握申請人的過往經(jīng)驗、從業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)能力，是從技術面上進行分析。

招聘多少：要招聘多少銷售人員才算合適呢?這主要取決于銷售組織的規(guī)模和銷售目標的兩個方面。按照要完成的目標進行分解到區(qū)域，區(qū)域分解到城市、渠道、終端和個人。根據(jù)現(xiàn)有組織的人員更替、淘汰和未來一年內(nèi)的發(fā)展，確定銷售人員的招聘數(shù)量。

招聘的時間進度：制定招聘的日程表。綜合分析現(xiàn)有銷售人員的穩(wěn)定性，得出比較準確的人員需求比例。按照一般的招聘合格率或穩(wěn)定程度排定招聘推進時間表。

招募標準：首先是職位分析，分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境和社會環(huán)境，行業(yè)特點、相關法律法規(guī)。其次是明確崗位要求，公司同一崗位對次職位的看法和認識。

職位說明書：任職要求，包括學歷、工作經(jīng)歷、經(jīng)驗;語言文字能力、溝通能力、積極主動的心態(tài)、敬業(yè)精神等。職位描述：產(chǎn)品銷售、銷售對象、職責、與企業(yè)和部門的關系，特殊限制：如出差，加班等。

招聘的途徑：主要有以下幾種，人才市場、大中專院校、媒體廣告、網(wǎng)絡招聘、行業(yè)內(nèi)部推薦;高級銷售及銷售團隊管理技巧http://人才可以委托獵頭公司進行招聘。

信息發(fā)布：發(fā)布信息要視具體的招聘形式進行。如果是在人才市場、學校等定向的地方則只需要做好招聘地點的溝通和宣傳即可;如果是非定向則要發(fā)布招聘廣告，如，報紙廣告。尤其值得注意的是：目前網(wǎng)絡招聘銷售人員是非常高效和實用的方式，而且效果好，費用低廉。

二、銷售人員的甄選

申請表審核：挑選出合乎任職要求的候選人，提高后續(xù)招聘工作的效率，節(jié)約時間。

面談：非常核心的一環(huán)。可以從面談中增進了解，對申請表上不詳細和存有疑慮的地方進行詳細了解。面試官介紹公司相關情況，然后由申請人自我介紹并針對實際情況對問題進行回答，這樣可以考察申請人的思維、語言表達能力和分析問題的能力。面談一般先由人力資源部門進行，如果通過，一般由銷售部門中層進行面試，基層銷售人員如果通過中層的面試，就會推薦給負責營銷的副總面試。

測試：較高層次的銷售人員招聘會進行測試。一般的測試包含三部分內(nèi)容，專業(yè)測試、心理素質測試、環(huán)境模擬測試。專業(yè)測試是對銷售知識進行測試，考察應聘者是否具備所需的專業(yè)知識;心理素質測試主要考察應聘者的智力、個性、興趣等方面，這些都會對銷售的失敗產(chǎn)生重大影響。

甄選銷售人員這一關，關系到銷售人員的職業(yè)前景。優(yōu)秀的銷售人員不是培訓出來的，是挑選出來的。為什么這么說?因為決定銷售人員成敗的絕不僅僅是知識和智力。更重要的是銷售人員的個性和天賦。但不是說不要培訓，而培訓只能使銷售人員合格、不能成為優(yōu)秀。不同類型和不同市場情況也需要不同的銷售人員，所以銷售一定要從發(fā)展和適合兩個維度進行人員的甄選。

調(diào)查：調(diào)查應聘人員的資質、從業(yè)經(jīng)驗，是否和應聘人員申請表和面試記錄相一致。主要方式是電話調(diào)查以往公司的工作經(jīng)歷和職位;再有調(diào)查應聘人員的上司、同事;再有就是從應聘人員以往客戶處可以看出資料和能力的真實性。

三、銷售人員的'培訓

培訓是讓新員工以最快速度熟悉公司相關流程、制度、人員、市場操作的較好方式。培訓的流程為：培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓考試和培訓評估。特別要注意，培訓不是走過場，一定要進行考試和評估，否則會流于形式。

培訓主要從幾個方面進行——

企業(yè)知識：企業(yè)介紹、企業(yè)文化、發(fā)展歷程、組織架構、發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)競爭地位、營銷戰(zhàn)略、主要的市場。

產(chǎn)品/品牌知識：品牌介紹、產(chǎn)品大類、產(chǎn)品線、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品包裝、制造方法、優(yōu)點、利益點、主要競爭品牌、消費群體、渠道現(xiàn)狀等。

市場知識：市場環(huán)境及企業(yè)所處的環(huán)境，渠道、競爭對手、消費者情況，其他相關的市場知識。

銷售技巧：信息收集、消費者辨識、接近顧客、銷售展示、達成交易的技巧。

市場管理：經(jīng)銷商開發(fā)、終端開發(fā)、維護;經(jīng)銷商管理，業(yè)務人員管理。

四、銷售人員的發(fā)展

銷售人員的發(fā)展主要從兩方面進行，一是培訓;二是職業(yè)的規(guī)劃。培訓主要針對崗位進行，結合職務說明書進行評估，發(fā)掘培訓的需求和現(xiàn)實性，明確需求，制定培訓目標和培訓內(nèi)容，設計培訓的課件和實施培訓和進行評估。職業(yè)規(guī)劃，設計規(guī)劃好銷售人員的升遷路線和路徑，讓銷售人員看得到前方的道路，并且有到達的方法和方式。

人員招到了，但具體到每個市場崗位，組建有戰(zhàn)斗力的團隊是需要重新組合的。不同的市場類型需要的人是不一樣的。成熟市場，需要精細管理的人員，因為市場需要維護;發(fā)展型市場需要開拓型人員，要抗壓能力強，行動迅速，講究效率的人;滲透型市場需要大刀闊斧式人員，因為市場需要快速啟動，講究點的突破。

不同的性格和背景的銷售人員，要在組織里發(fā)揮最大的效果，需要銷售團隊管理技巧者因材而用?？傊痪湓挘哼m合的就是最好的。

五、明確考核標準和指標

考核標準是銷售團隊管理技巧非常重要的內(nèi)容，正所謂沒有規(guī)矩無以成方圓。一般而言，銷售代表的銷量考核指標權重占比在60%左右，而部門經(jīng)理可能權重只占到20%左右，當然具體的企業(yè)因市場發(fā)展程度不一樣，會有所差別，但一線執(zhí)行肯定會偏向結果導向。

考核指標的確定要結合企業(yè)的發(fā)展情況，制定符合企業(yè)營銷系統(tǒng)適當超前的指標體系，一般中型企業(yè)用kpi即關鍵指標考核即可;如果是大型企業(yè)可以用bsc即平衡計分卡進行關鍵指標的設置。對于設置的權重，如果區(qū)域市場基礎好，銷量增長指標權重可以適當偏低;如果是發(fā)展市場，增長指標權重可以設高一些;對于新市場，銷量的考核要合理，不要因為指標設計不合理進而影響市場健康和挫傷團隊積極性。

六、加強銷售激勵

關于激勵有兩個經(jīng)典的理論。一個是馬斯洛的需求層次理論;另一個是雙因素理論。馬斯洛的需求層次理論主要講述了人類需求從高到低要不斷地上升：包括從生理需求、安全需求、社會需求、尊重的需求到自我實現(xiàn)需求。只有低層次的需求滿足了之后才能涉及更高層次的需求。赫茨伯格的雙因素理論，和馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論一樣，重點在于試圖說服員工重視某些與工作有關績效的原因。

首先，這個理論強調(diào)一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感;其次，對工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續(xù)體中。雙因素理論主要闡述兩個方面，保健因素和激勵因素。第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關系等。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內(nèi)在的，或者說是與工作相聯(lián)系的內(nèi)在因。

在銷售團隊管理技巧中缺少激勵，團隊必定無戰(zhàn)斗力和得過且過。那么對銷售人員應該怎么加強激勵呢?目前主要的方式是基本工資加提成。對于銷售較好市場成熟的企業(yè)，基本工資可以較高，提升系數(shù)較低。因為市場成熟、銷量大、基數(shù)大，增長率就會較低，這樣會兼顧效率和公平，如果大部分銷量來自成熟市場，而成熟市場業(yè)務人員因為增長率低而得到很少的獎金，會挫傷積極性。對于發(fā)展市場，增長率可以適當設置高一點，提成系數(shù)也高，促使業(yè)務人員開拓市場，完成市場的布局和控制。新市場銷量考核不可太重，主要是目標結合進行過程考核，促使新市場合理布局，也有一個緩沖。這樣，市場開發(fā)與市場健康、團隊戰(zhàn)斗力培養(yǎng)和形成才有保障。

企業(yè)團隊管理的論文篇十四

很高興能有機會參加總公司舉辦的這次團隊執(zhí)行力培訓。兩天的團隊執(zhí)行力學習，讓我受益匪淺，通過這次培訓我對團隊有了進一步的認識，同時我也發(fā)現(xiàn)到了工作中存在的一些問題，學到了一些解決問題的方法。下面我就談一下我在這次培訓中的一些看法和收獲。

一、創(chuàng)建優(yōu)良團隊。

在我們的日常工作中，很多工作都不是由某一個人來獨立完成的，而是由整個團隊的所有成員共同協(xié)作來完成的。一項工作中的任何一個環(huán)節(jié)出了問題或者任何一個人工作失誤都有可能導致整個工作失敗，因此在工作中一定需要一個優(yōu)良的團隊，只有所有團隊成員齊心協(xié)力才能高效率高質量地完成工作。有的團隊中，領導很喜歡那些工作能力很強的隊員，卻往往忽視了那些工作能力一般的隊員，在工作中他們以為只要培養(yǎng)幾個優(yōu)秀的員工就可以了，但是他們卻沒意識到，工作不是由某個成員完成的，而是由整個團隊完成的，只有所有的成員的能力都提升了，整個團隊的能力才能提升。這就像木桶原理，木桶中盛水的多少不是取決于木桶上最長的木板高度，而是最短的木板高度。因此一個好的團隊，一定要發(fā)揮所有隊員的作用，提高所有隊員的工作能力，這樣才能高效率的完成工作。有的團隊中，可能所有成員的個人能力都很強，但他們在共同完成某一項工作的時候效率卻不是很高，甚至效率很低，這是因為團隊成員只注重個人努力而不注重團隊協(xié)作，或者有的團隊中可能每一個成員都很努力，但是每個人努力的方向不同，這樣大家收獲的也可能只有苦勞。因此，要創(chuàng)建一個好的團隊，一定要有統(tǒng)一的目標，統(tǒng)一的思想和統(tǒng)一的行動。在工作中大家朝著同一個目標,勁往一處使，才能充分發(fā)揮團隊的力量。

二、工作重視工作過程，更要重視結果。

工作中，工作過程反映一個人的工作態(tài)度，工作結果反映一個人的工作能力。傳統(tǒng)的思想告訴我們，在工作中首先要有一個良好的工作態(tài)度，因為這樣，我們在工作中往往比較重視工作過程，好多人往往把工作過程放在了第一位。但是我們仔細一想，我們所需要的卻是結果，而不是過程。這就好比一個人打井，他很努力，一天挖了好幾個井，每個也都很深，但是么有一個出水的，這個人的工作態(tài)度很認真，也很努力的去工作，他費了很大的氣力，卻是徒勞無功，因為一口沒有水的井并不是我們想要的，我們要的是一口水井?，F(xiàn)實中我們很多人都犯了挖井人犯的錯誤，都是為了做任務而去做任務，這樣看似把該做的都做了，但是卻沒有得到想要的結果。我們只有把結果放在第一位了，那么我們在工作中才能沖著結果這個終極目標去努力，當我們在工作中遇到困難和阻礙的時候，我們才能努力去想辦法解決，去得到我們想要的結果，而不是把精力放在工作的過程上。

三、堅持原則，處理問題要及時。

我們的團隊在工作中可能經(jīng)常出現(xiàn)一些小的問題，盡管這些問題可能暫時對整個團隊的影響不大，但是我們一定要及時想辦法解決這些問題，因為這些小問題可能經(jīng)過累積，會形成影響整個團隊工作能力的大問題，人說“千里之堤，潰于蟻穴”，小的問題我們不重視，當出現(xiàn)大問題的時候，我們想解決已經(jīng)來不及了。當團隊中的某個成員犯了小錯誤，一定要按照原則及時處理，如果不處理，或者處理不及時，這都有可能給其他團隊成員一個錯誤的信息——這個錯誤不重要。那么其他成員有可能會效仿，錯誤如果蔓延，那么你到時想處理可能也無從下手了。由此可見，一個人的小錯誤如果處理不及時，也會給團隊帶來很大的影響。

團隊執(zhí)行力的主體是團隊，而不是團隊中的某一個領導，或者某一個能干的成員，只有我們所有的團隊成員共同努力，一起學習，一起成長，在工作中相互幫助，相互協(xié)作，這樣我們團隊的執(zhí)行力才會提高，我們的團隊才能成為一個優(yōu)秀的團隊。只要我們整個團隊，團結一致，那么我們一定會，所向披靡，戰(zhàn)無不勝!

執(zhí)行力是什么?所謂執(zhí)行力――把目標轉化為結果的能力。指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業(yè)競爭力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉化成為效益、成果的關鍵。執(zhí)行力差是企業(yè)的最大內(nèi)耗，不僅會消耗企業(yè)的大量人力、財力，還會錯過機會，影響企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展。要提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要強調(diào)“沒有任何借口”!當然，企業(yè)要具有很好的執(zhí)行力，一定要將其三個核心流程良好的運用，相互融合，三個核心流程是：戰(zhàn)略流程、運營流程、人力資源流程。一定要有合理的企業(yè)目標、高效的規(guī)范制度、精英型的管理團隊。

首先要明白執(zhí)行力就是接到的任務要按時、按標準、按目標的去完成每項工作，那么團隊執(zhí)行力我覺得由以下三個方面入手。

1、領導執(zhí)行力：團隊執(zhí)行領導，是團隊的領航者，首先要做到以身作則，領導的執(zhí)行力將員工產(chǎn)生強大的震撼力，員工也樂意服從和跟隨，并還要具備很高的執(zhí)行威信，領導在員工心目中的威信高，員工就會高度信耐領導，嚴格落實領導安排的各項工作任務。

2、培養(yǎng)員工的執(zhí)行力：工作是靠團隊中每個成員去完成的，就領導的執(zhí)行力還遠遠不夠，我覺得首先挖潛團隊中員工的悟性，悟性高的員工能夠迅速領會領導的意圖，知道自己需要做什么以及工作的目標和追求的效果，只有掌握這些員工才會知道做什么，如何做，才會引起員工的重視及追求執(zhí)行的速度，落實到力度以及完成的效果。

3、創(chuàng)建執(zhí)行力的團隊：提高計劃能力，工作千頭萬緒如何保證按時完成，就必須掌握工作的輕重緩急，要科學規(guī)劃，合理計劃明確各項工作的主次和時間限制，便于進行合理的便籌，實現(xiàn)有效管理及提高工作效率，保證員工明確工作的進度、標準，及時的對自己的工作進行總結和調(diào)整，并增強指揮能力，引導員工指揮自我，管理自我，這樣既能提高員工的協(xié)調(diào)能力，又增強員工合作意識和團隊意識。還要加強過程控制，對執(zhí)行的檢查、監(jiān)督，技能促使員工從思想上給予重視，強調(diào)執(zhí)行速度，又能促使團隊內(nèi)部的交流和溝通，明確掌握工作進度和工作標準，控制的過程即使抓落實，講考核的過程，又是增強溝通，統(tǒng)一思想的過程。一個團隊如果沒有共同的目標，沒有凝聚力。他們就會缺乏關愛，缺乏付出，勾心斗角;而一個優(yōu)秀的團隊，他們有共同的目標，他們追求共贏，勇于創(chuàng)新，永遠把團隊的利益放在第一，愿意去付出，去鼓勵，去支持別人。

那么，如何把一個團隊打造成一個優(yōu)秀的團隊?一個優(yōu)秀的團隊如何更進一步堅持下去?這就離不開團隊所體現(xiàn)的價值和堅持做好的信念，當團隊的每一個成員都愿意發(fā)自內(nèi)心把自己當作一個執(zhí)行者來要求自己做好每一項工作時，其團隊必將發(fā)揮前所未有的戰(zhàn)斗力。強化團隊成員執(zhí)行力素質，讓員工發(fā)現(xiàn)并切實具備強大的執(zhí)行能力，激發(fā)起對生命的熱愛和激情，從而在工作中和生活中不再找借口，不再推卸責任、凡事積極主動、全力以赴、感恩付出。

首先很感謝公司給我這次學習的機會，為我以后工作的開展及個人能力的提升得到很大的幫助。此次學習的內(nèi)容是團隊執(zhí)行力，我想借此機會與各位保利家人共同分享學習體會：

我們作為一名管理者，一定不能以“君子動口不動手”的領導者自居，領導的功能有：激勵、指導、溝通、解決。我們應是一個高度關注執(zhí)行過程、切實指導執(zhí)行方法的“指導者”。一味的抱怨下屬執(zhí)行力太差，只能說明我們對執(zhí)行的指導力太差。一旦出現(xiàn)問題，首先自我反思，“誰的責任?我的責任!”因為，從因果關系上來說：指導力決定執(zhí)行力，指導力比執(zhí)行力更重要!

執(zhí)行力”也離不開“良好的溝通”。有好的理解力，才會有好的執(zhí)行力，好的溝通是成功的一半。處理問題的溝通原則：1，先處理情緒，后處理問題;2、表達尊重和關懷。通過溝通，群策群力集思廣益可以在執(zhí)行中分解、細化目標，分清戰(zhàn)略實施的過程和責任人，適合的才是最好的。通過自上而下的合力達使企業(yè)執(zhí)行更順暢!

“執(zhí)行力”也離不開“有效的激勵”。員工關注的不僅埋頭苦“干”，更為關注的是“干”的目的、利益，有所求是有所為的真正動力。員工個體利益與企業(yè)整體利益不盡同質，因此企業(yè)不能盡靠整體利益激勵員工，諸如“企業(yè)利潤翻幾翻”，而且更多注重“對員工個體受益具體承諾”的激勵，關注員工的個人成長，才能讓員工與企業(yè)榮辱與共，息息相關。

“執(zhí)行力”同樣離不開“企業(yè)文化的建設”。企業(yè)通過對員工權利意識、自主意識教育、引導，通過架構尊重人、關心人、相信人的人文環(huán)境來提高廣大員工盡責意識，借以強化執(zhí)行的速度與力度。企業(yè)要構建一定平臺，讓年輕的后備力量突穎而出，讓員工在“鑄就團隊”的過程中，實現(xiàn)”“成就自我”。企業(yè)要用感情、發(fā)展和事業(yè)來留住有用之人、有執(zhí)行力之人。

我認為，執(zhí)行力的核心：理解上級意圖;制訂執(zhí)行計劃;付諸實際行動;校正執(zhí)行偏差;確保執(zhí)行成果;完善執(zhí)行體系。與執(zhí)行力密切相關的除了員工個人所具備的能力與素質外，關鍵是心態(tài)。態(tài)度決定一切!好的心態(tài)可使人快樂進取,有朝氣,有精神。消極的心態(tài)則使人沮喪,難過,沒有主動性。所以，一個員工的執(zhí)行力好不好，決定于他的意愿和心態(tài)。要讓員工有意愿的去做事，就需要幫助他們達到他們所想要的。要通過：培訓教育和激勵，讓大家擁有共贏的心態(tài)，我們的團隊才能配合好，才會有凝聚力，才會有戰(zhàn)斗力，才能創(chuàng)造出驕人的業(yè)績。眾人心往一處使，擰成一股繩，方可戰(zhàn)無不克。

所以，學習了“執(zhí)行力”，在以后的工作中，我們應當追求“今日事,今日畢，言必行，行必果，果必優(yōu)”，我們應當注重“細節(jié)決定成敗，知識改變命運，能力提升位次”!不斷學習，努力提升自己的能力，確實作到“日精進，修己安人”。

企業(yè)團隊管理的論文篇十五

整體不等于部分之和，個體優(yōu)秀不等于團隊優(yōu)秀，所有的企業(yè)團隊管理都需要整合。世界明星隊和世界冠軍隊踢球，輸多而贏少，即是此理的明證?？梢赃@么認為，聚攏人才、整合人心，永遠是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)要學的一門必修課。而且，一個企業(yè)團隊管理的優(yōu)秀程度，直接關系到企業(yè)以后能走多遠的路。

一、先融入然后再改造團隊。

每一個企業(yè)都有自己的獨特的企業(yè)文化，經(jīng)理人加入一個新團隊之后，對本企業(yè)文化的認同是一個前提條件。有的經(jīng)理人來到一個企業(yè)之后，在沒有得到充分授權的情況下，就完全悖離企業(yè)的守旨，大刀闊斧地進行改革，結果是“出師未捷身先死”，在此企業(yè)成了短命鬼。要融入首先要接納團隊文化，上任之初與企業(yè)團隊管理成員要進行充分溝通與交流，聯(lián)絡感情，了解信息，摸透情況，找出問題，尋求改進的辦法。改造團隊是一個漸進的過程，千萬不能一蹴而就，保持團隊的穩(wěn)定與發(fā)展是經(jīng)理人必須考慮的問題。

企業(yè)有企業(yè)的使命與愿景，團隊也不例外。清楚而鼓動人心的說出企業(yè)團隊管理未來實現(xiàn)的目標，并具體描述目標實現(xiàn)后團隊的愿景，這對一個團隊來說顯得非常重要。每一個人都有夢想，你要讓你的團隊看到并去努力實現(xiàn)那個夢想。愿景是經(jīng)理人對企業(yè)團隊管理成員未來的承諾，經(jīng)理人要與企業(yè)高層協(xié)商溝通能夠兌現(xiàn)這個承諾。有時經(jīng)理人向員工承諾大家努力工作目標實現(xiàn)后的愿景，開展慶賀?；顒?、組織旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于與集團高層溝通不夠，結果有些承諾并沒有兌現(xiàn)，影響了員工的積極性。這一點作為經(jīng)理人是應該引以為誡的。

三、與成員一起制定目標與計劃。

每個企業(yè)對營銷團隊下達的都有一個具體的目標，這個目標與企業(yè)總的經(jīng)營目標相一致。那么經(jīng)理人在制定團隊成員具體的目標時，必須結合市場環(huán)境、以往的業(yè)績表現(xiàn)與成員共同制定，并形成具體的計劃。適度的目標有利于對成員進行激勵。適度目標一般是指有一定難度但通過努力能夠達到的目標。由于團隊成員參與了目標和計劃的制訂，他就會兌現(xiàn)承諾并努力去實現(xiàn)它。

四、培養(yǎng)統(tǒng)合開放的溝通環(huán)境。

經(jīng)理人與團隊成員如何打成一片，這一點顯得尤為重要。有的經(jīng)理人覺得自己是團隊領導，高高在上，要與員工保持距離，這不是現(xiàn)代企業(yè)的做法。經(jīng)理人要把自己也看作團隊成員，只是角色比團隊成員豐富罷了。在工作中集思廣益，允許大家發(fā)表意見，平等互重，對事不對人等做法對增強團隊凝聚力是非常有效的。團隊成員有時囿于領導的權威，在溝通時不敢發(fā)表意見，這時候經(jīng)理人要鼓勵大家敢于提出反對意見，在團隊中倡導一種平等、開放、統(tǒng)合的氣氛，有了這種氛圍，大家都能發(fā)表自己的意見或見解，這對組織的創(chuàng)新無疑具有很大的幫助。

五、最佳的團隊規(guī)模，信任并授權。

考慮到個人的精力以及管理的有效性，一般來說最佳的團隊規(guī)模為2-9人，但事實上營銷經(jīng)理人領導的團隊少則幾人，多則幾十人、幾百人不等，那么就可以考慮把他們劃分成小組，組成新的團隊，以加強對團隊的管理。經(jīng)理人對團隊成員必須給予充分的信任，并賦予其完成目標與計劃的職權與資源。俗話：用人不疑，疑人不用。信任是團隊成員合作的基礎。有了信任就要授權，并為其配備合適的資源。不然就成了“要讓馬兒跑，不給馬吃草”，最終無法完成任務目標。

六、培養(yǎng)并教導員工。

一般來講，團隊成員的素質是參差不齊的(對于新組建的團隊，經(jīng)理人可以優(yōu)選團隊成員，保持組織的高素質與高效率，另當別論)。為了實現(xiàn)團隊目標，對團隊成員進行培養(yǎng)與教育就顯得非常重要。這主要包括以下三個方面：一是培養(yǎng)新成員，在知識與技能上使其適應團隊要求，以老帶新是常用的做法;二是給犯錯誤的成員以改過的機會，使其保持正確的任務方向;三是改進團隊成員工的績效，全面提高成員素質。這方面引入外腦讓團隊成員參加培訓，或開展必要的拓展訓練是不可少的。不斷地對成員的績效進行評估，定時或不定時地幫教成員完成階段性目標也是經(jīng)理人的一項重要任務。

七、公平合理的薪酬體系，并與考核業(yè)績掛鉤。

公平合理的薪酬體系是形成團隊凝聚力的重要保證。現(xiàn)在很多企業(yè)規(guī)定營銷團隊的薪酬體都由經(jīng)理人自已制定。那么薪酬的建立必須考慮營銷目標，并結合具體的市場狀況、競爭企業(yè)薪酬水平等綜合制定，力求你領導的團隊薪酬在同行業(yè)具有競爭力。有了薪酬體系，就要建立考核機制?，F(xiàn)在考核方式多采用平衡記分卡的辦法。平衡記分卡把傳統(tǒng)的單一的財務指標考核，擴展到由財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學習與成長等因素在內(nèi)的全方位考核，對企業(yè)團隊管理成員的評價更加科學、公正。薪酬體系與考核結果的掛勾也是增強團隊凝聚力的一個重要保障。

企業(yè)團隊管理和成本控制是項目管理的主要內(nèi)容，只有強化企業(yè)團隊管理，才能實現(xiàn)項目經(jīng)營的目的。

企業(yè)團隊管理的論文篇十六

1、合作共贏，團隊共贏。

2、品質森立，胸懷磊落。

3、競爭合作，雙向共贏。

4、大氣展宏圖，踏實做建筑。

5、實踐創(chuàng)新，追求卓越。

6、樹道德標桿，量未來尺度。

7、品質，就是堅實的基石。

8、給我一次機遇，還你一個奇跡。

9、愛護自己，就像愛護自己的家園一樣；請愛護這優(yōu)美的環(huán)境，因為我們在這里生存。

10、干甲中華工程，創(chuàng)新世紀名牌！

11、事故不難防，重在守規(guī)章！

12、安全保證生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全！

13、重回舊戰(zhàn)場，再度創(chuàng)輝煌！

14、以質量求生存，以信譽促發(fā)展。

企業(yè)團隊管理的論文篇十七

第一步、團隊成員的甄選團隊是由個體組成的，只有好的個體，才會有好的團隊，所以在討論團隊的建設與管理上，我們首先要來探討團隊中的個體。?團隊成員的甄選，主要從以下幾點來選擇：第一：個人品質。品質是我們擇人最關鍵的第一要素，看品質應從三方面來考察：一是看誠信，誠信乃為立身之本、處世之根，自古就有“欲正其心者，先誠其意，意誠而后心正”，試想心術不正之人于團隊而言，可謂“害群之馬”不為過也！二是看職業(yè)道德，職業(yè)操守對于職業(yè)營銷人來說就是獲取“雇主”菁睞的重要籌碼之一，職業(yè)道德體現(xiàn)在個人的敬業(yè)精神和視公司利益至高無上的心態(tài)；三是看責任心，只有責任感的人，才會對家庭負責，才會對朋友負責，才會對公司負責，才會對社會負責，試想無責任心的人誰敢用之。?第二：個人能力。個人能力主要從三個方面來看，一是溝通協(xié)調(diào)管理能力，營銷職業(yè)的最大特性就是與各種各樣的人或組織打交道，你怎么去與人溝通，怎么去協(xié)調(diào)這樣與那樣之間的關系，怎么去管理你的客戶、你的渠道或你下面的團隊，這就需要較強的溝通協(xié)調(diào)管理能力；二是觀察分析決策能力，市場機會與威脅在哪，競爭對手弱勢與優(yōu)勢在哪，自己如何面對所處的各種環(huán)境做出正確的決策，這就需要具備非凡的觀察分析決策能力；三是計劃組織控制能力，“凡事預則立，不預則廢”，市場變化是瞬息之間，這就需要有駕奴市場變化之能力。

有效溝通一實現(xiàn)，團隊關系更和-諧。如果不能面對面，就要選擇六媒介。

雖然大多數(shù)公司都把協(xié)作列為頭等重要的大事，但很多公司卻未能做出戰(zhàn)略性的考量，采取適當?shù)募夹g手段，來支持和鼓勵團隊在項目上進行更好的溝通。

想一想，溝通方式是如何隨著關系和所交流的信息的變化而變化的。比如，人們想分享特別的消息或者敏感的信息時，他們通常是進行面對面交談，使用各種非口語的暗示，在最大程度上實現(xiàn)感情交流并做出合適的回應。

如果兩個大學朋友一年或更長時間沒有接觸后，想再次取得聯(lián)系，在這種情況下，一個電話、一封電子郵件或信件能夠取得很好的效果。而沒有事先聯(lián)系，貿(mào)然到訪則可能會令人非常尷尬。

在日常生活中，人們根據(jù)各種因素，包括關系、信息內(nèi)容和現(xiàn)有的溝通媒介等，決定采取什么溝通方式。這些選擇極大地影響了人們的生活和他們之間的關系。 在一個項目環(huán)境里，團隊成員通常依靠或者僅僅局限于某種溝通方式，事實上其他方式可能會更加合適、更有說服力并且更加有效。

雖然大多數(shù)組織都把信息溝通和協(xié)作列為頭等大事，很多組織卻并未制定和實施相應的戰(zhàn)略，以支持項目團隊進行溝通，尤其是未能提供指導和最好的方法，幫助團隊從各種各樣的溝通媒介中選擇最合適的一個。

如果公司為項目團隊建立一個多層次的溝通系統(tǒng)，針對不同需要提供不同的媒介，將可以提高生產(chǎn)率，有助于解決問題，降低關系緊張度，并且在參與人員之間建立更密切、更持久的關系。

首先，面對面溝通最有效

面對面溝通是最有效的溝通方式，因為雙方不僅能了解言語的意思，而且能夠了解肢體語言的含義，比如手勢和面部表情。哈佛大學和哥倫比亞大學最近的一項 研究表明，面對面的會議能多吸引38%的注意力。而且"親自參加會議"本身也傳遞了一個有力的信息，表達了對項目、團隊成員以及他們需要與之打交道的利益 相關者的承諾。

面對面溝通是建立業(yè)務合作關系的最佳方法。在很多文化環(huán)境里，面對面溝通是做業(yè)務的唯一途徑。

此外，在處理微妙的人際關系或傳遞復雜信息時，面對面溝通仍然是最合適的方式。比如，對于涉及到支出和收入之類比較敏感的薪資或合同談判情況，雙方在 同一個房間協(xié)商將更容易取得進展。面對面溝通或者模擬的面對面互動有助于人們討論復雜問題，在日益逼近最后期限的情況下迅速做出決策。

其次，還有六種溝通媒介

如果人們要進行遠距離溝通，面對面的方式就不可行了，他們必須借助一個媒介來傳遞信息。有些溝通媒介，比如電子郵件和音頻會議是一維的。其他媒介，比 如插圖書籍和報紙，在文字的基礎上增加了照片、表格和插圖，又增加了一維。還有一些媒介，比如視頻會議、網(wǎng)絡會議和信息流（streaming）是真正的 多媒體方式，結合了聲音、圖像和文本，增強了用戶的感受，增加了多層次的意義。今天，最常用的溝通方式包括：

電子郵件：電子郵件打破了時間和空間的限制，讓工作時間或工作地點不同的人們能夠有效地溝通。電子郵件讓人們能夠同時給幾個人發(fā)送信息，并能發(fā)送電子 文件、圖片或文檔等附件。但電子郵件的普及導致其被濫用，而且往往被用于不正當?shù)哪康?。因為電子郵件幾乎不包含人們的外貌特征和氣質形象方面的信息，也不 能傳達微妙的手勢或者非言語的暗示，它可能被誤解或者曲解，導致矛盾產(chǎn)生。而面對面的溝通則沒有這些問題。因此，許多研究人員和經(jīng)理們建議，對有爭議或者 敏感的問題進行溝通時，應避免使用電子郵件。

即時訊息：即時訊息簡稱im，是一種接近于實時進行的文字信息溝通，它可以在兩個或更多用戶之間進行。它和普通電子郵件的不同之處在于，它的信息溝通 立即就完成，而且進行"對話溝通"相當簡便。因為參與人員是"好友名單"上的，即時訊息有一種濃厚的社區(qū)氣氛。在很多情況下，這種氣氛有助于建立有效的溝 通區(qū)域。用來發(fā)送沒有爭議的信息給一大群人，im是行之有效的溝通方式。但它不適合所有的場合或者工作關系。兩個工作聯(lián)系不是很緊密的人對于這種親密的實 時聊天可能會感到尷尬，而兩個試圖解決難題的`人可能會認為即時訊息的固有缺陷妨礙了解決問題的進程。

音頻會議：電話方便快捷、使用簡單，加上今天的語音郵件功能，在溝通方面具有很大的靈活性，即使另一方不能接聽電話也沒關系。和電子郵件或者即時訊息 相比，音頻會議最突出的優(yōu)點是，與會者之間有了更加"實質性"的接觸。在音頻會議上，與會者可以通過改變語氣、音調(diào)或者音量，使用停頓和語氣詞（嗯、 呃），來銜接話題，增加音頻本身沒有的弦外之音。不幸的是，音頻會議最大的缺點是看不見與會人員。最近一個調(diào)查顯示，在音頻會議上只有23%的人在全神貫 注地開會?？偟恼f來，音頻會議在一些商業(yè)應用上非常有效，但它也讓與會者更容易做其他與會議不相干的事情。

帶音頻的網(wǎng)絡會議：網(wǎng)絡會議增加了一定的視頻信息，能讓與會者觀看powerpoint 演示，在主持人引導下瀏覽網(wǎng)絡，或者和其他人溝通、討論文件。網(wǎng)絡會議和網(wǎng)絡音頻或者視頻不同，與會者在參加遠程會議的同時，可以通過瀏覽器共享文件。它 是一種相對便宜和有效的團隊協(xié)作技術，有不少獨到之處，可以增強團隊的會議體驗。然而，網(wǎng)絡會議和音頻會議類似，與會人員是隱蔽的。所以，與會人員往往在 會議過程中"忙私活"。如果要建立合作關系或者促進團隊工作，網(wǎng)絡會議和音頻會議都不是理想的選擇。

信息流：信息流也叫網(wǎng)絡傳播（web casting），它將極具震撼力、內(nèi)容豐富的信息傳輸給任何一個擁有電腦和網(wǎng)絡瀏覽器的人。憑借它，人們可以在互聯(lián)網(wǎng)或者公司內(nèi)部網(wǎng)上快速傳輸音頻和視頻文件，用戶不必苦苦等候文件下載就可以看到視頻畫面或者聽到聲音。

在一個直播或者實時的信息流中，參與人員被告知在預定的時間訪問特定的網(wǎng)址，大家同時觀看節(jié)目。而在一個存檔的或者按需提供的信息流中，事件被轉化成 數(shù)字文件，儲存起來供以后查看。這種情形不像現(xiàn)場直播一樣直接，用戶需要下載后才能觀看。最重要的是，信息流本質上是一種從主持人到觀眾的單向溝通。假如 一個議題需要與會人員討論，或者要求發(fā)言人和與會者在預先準備好的提問和回答范圍以外對話，信息流就不是最好的溝通方式。

視頻會議：視頻會議是一種召開現(xiàn)場會議的方法，它為處在兩個或者兩個以上不同地點的人提供面對面的會議。這種技術利用計算機網(wǎng)絡把音頻和視頻數(shù)據(jù)傳輸 到所有的會議地點。視頻會議同樣也提供遠程共享其他媒介的方法，包括錄像帶、書寫板和powerpoint等計算機程序。

視頻會議提供了面對面溝通的所有獨特好處，而不用支付召集異地人員集中到一個會議室的直接和間接成本。在會議中，與會人員可以展示與工作相關的物品， 比如器械或者產(chǎn)品，這樣就可以發(fā)現(xiàn)其他人是否在認真聽取會議觀點和信息并做出適當?shù)姆磻?。與會人員還可以被分成兩個或多個小組，同時對問題展開討論，推進 決策進程。

多數(shù)組織都使用多種溝通方式幫助員工保持聯(lián)系和正常工作。過去，很多溝通方式都被當作孤立的方案來解決特殊需要。現(xiàn)在，必須把它們放在更大的環(huán)境下考慮，盡量將不同的溝通方式整合到一個統(tǒng)一的、多層次的溝通平臺。

選擇：權衡溝通成本與價值

顯然，組織和團隊擁有許多可以用在企業(yè)內(nèi)外溝通與合作上的工具。當然，最大的難題是如何利用這些工具實現(xiàn)利益最大化，最終實現(xiàn)組織的溝通能力最大化。wainhouse 研究公司的戴維斯（andrew davis）指出，企業(yè)前進的動力來自正確決策的能力，而決策能力的增強源于溝通，而溝通的改善依賴于全面應用一整套完善的工具和技術。

在考慮成本的基礎上選擇溝通的方式，不失為一個謹慎的方案。因為所有的組織都必須控制成本底線。但這并非就是最合適的，特別是當你要權衡某個方式的成本和全部溝通過程所創(chuàng)造的價值的時候。

那么，你是怎么衡量價值的呢？在溝通過程中，某個溝通方式的價值取決于它包含的非言語信息的數(shù)量。事實上，研究人員認為，一條信息的50%到90%是 通過暗示、信號或者符號來傳達的。暗示是一個人發(fā)出的提醒，讓另一個人開始特定的發(fā)言或者行動。信號是表達需要、感情和欲望的動作。而符號則在溝通中代表 一件事情或者一個動作、一件東西、一個人或者地點。

在某個溝通方式里包含的非言語的溝通系統(tǒng)越多，使用者之間的溝通就越直接。換句話說，一個溝通方式越接近面對面溝通，其信息溝通也就越豐富。因此，視頻會議的信息比電話更豐富，而電話則比即時訊息更豐富，即時訊息比電子郵件更豐富。

顯然，組織必須權衡使用某種溝通方式的成本和其信息溝通的豐富程度。試圖把每個會議都安排成面對面的互動溝通，其代價太高，無法操作；完全依靠電子郵件則會造成混亂且疏遠關系。

有鑒于此，組織應該采取一個更加平衡的溝通計劃，做到投入小、效果佳，而且與各種關系相適應。比如，剛建立的關系應該安排更多的面對面的交流，這些充 滿非言語信息的溝通，能夠建立信任和融洽關系。關系穩(wěn)定以后，其他溝通方式可以用來替代面對面的互動。然而，即使是牢固的關系如果長時間沒有進行面對面的 溝通，也會逐漸疏遠。

企業(yè)團隊管理的論文篇十八

隨著我國企業(yè)之間的競爭越來越激烈，民營企業(yè)不斷地對自身進行建設，民營企業(yè)也開始關注企業(yè)自身的“團隊合力”和“團隊精神”，提倡團隊的管理和建設發(fā)展來提升企業(yè)的競爭力。目前，僅憑個人能力，或是幾個人的才干超負荷運轉，已經(jīng)無法獲得民營企業(yè)經(jīng)營的活動的成功，團隊的力量已經(jīng)成為民營企業(yè)成功運營獲利的關鍵因素之一，團隊是一個集體的活動，具有公共的目標、方法，并承擔公共的責任。

(一)民營企業(yè)團隊的建設情況

團隊建設的目標是構成民營企業(yè)團隊的核心因素，針對民營企業(yè)而言，首先必須確立團隊的建設目標，只有目標明確才能有效地完成發(fā)揮其在民營企業(yè)中的導向功能，將民營企業(yè)成員的凝聚在一起，各盡其才，發(fā)揮團隊的作用。因此，作為民營企業(yè)的團隊建設發(fā)展而言，團隊的建設具有明確的目標，這也是民營企業(yè)團隊建設的基礎和有利的方向指導。

(二)民營企業(yè)團隊管理運行現(xiàn)狀

民營企業(yè)，例如：銷售企業(yè)，基本上由專業(yè)職能團隊、領導團隊兩種團隊，雖然存在著不同的運作方式，但團隊之間相互補充、相互協(xié)調(diào)和制約，在民營企業(yè)的內(nèi)部管理中起著非常重要的作用。民營企業(yè)的團隊管理缺乏系統(tǒng)的團隊管理規(guī)范和方法，對于團隊成員的管理效果不是很理想。

(一)對團隊的內(nèi)涵認識不足

民營企業(yè)對其團隊的不同類型的建設中賦予明確的目標，但是由于其團隊的文化、人員組成具有一定的差異，團隊成員對團隊的內(nèi)涵認識不足，導致團隊文化建設滯后、溝通協(xié)作存在問題。團隊的內(nèi)涵是需要每一個成員的深刻認識和領悟，更加深入的理解其建設團隊的作用和意義，這樣才能做到民營企業(yè)高效團隊的建設以及其團隊功能的發(fā)揮。

(二)團隊管理中缺乏溝通

由于民營企業(yè)的團隊建設模式還處于初期運行階段，在這個階段存在企業(yè)內(nèi)部團隊之間的溝通和外部團隊與團隊之間的溝通，但是民營企業(yè)的團隊之間缺乏有效的溝通，溝通渠道狹窄等現(xiàn)象給整個民營企業(yè)帶來信息傳達不通暢，這就導致領導團隊不能有效發(fā)揮領導作用，專業(yè)職能團隊不能提供有效的服務保障，導致企業(yè)無法正常運行，更甚至出現(xiàn)民營企業(yè)破產(chǎn)等。

(三)團隊管理中缺乏合作意識

民營企業(yè)的團隊建設，不僅僅需要團隊內(nèi)部的合作協(xié)調(diào)，還需要民營企業(yè)團隊之間的合作，這樣才能高效的完成民營企業(yè)的建設目標，如果領導團隊未能發(fā)揮領導作用，職能團隊不能提供有效的服務保障。在民營企業(yè)建設的初期，出現(xiàn)缺乏合作意識也是一種常態(tài)的現(xiàn)象，作為企業(yè)，已經(jīng)有了很多年的頑癥，想要很多根除這些頑癥很困難，需要民營企業(yè)對成員的績效考核和團隊的綜合評價為指引，并對全體成員進行有關團隊合作和協(xié)調(diào)方面的培訓，逐步改進成員之間的各自為政的思想，指引成員們有意識地建立團隊的合作意識。

(四)團隊管理中存在“裙帶”的現(xiàn)象

從民營企業(yè)的建設來看，民營企業(yè)也同樣存在著“裙帶”的現(xiàn)象，一個人在團隊中的地位鞏固，必然會建立一支屬于自己的小團隊，為方便達成自己的目標。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生會導致團隊成員之間的溝通出現(xiàn)障礙，成員的合作意愿下降，大大降低了企業(yè)團隊作用的發(fā)揮。

(一)建立長效的團隊內(nèi)部管理機制

民營企業(yè)的團隊管理建設需要建立長效的團隊內(nèi)部管理機制，充分發(fā)揮團隊的控制功能，在團隊管理的建設的初期需要自上而下的硬性強制力量與一種柔和軟性的內(nèi)化控制相結合的內(nèi)部管理方法和規(guī)范，隨著團隊管理達到成熟的階段，這種控制不能以自上而下的硬性強制力量為主，而逐漸地轉向一種柔和軟性的內(nèi)化控制。將團隊的成員績效考評納入到整體團隊中去，實現(xiàn)民營企業(yè)成員與團隊的績效考評相結合，完善團隊的內(nèi)部與外部管理的有效結合，綜合實現(xiàn)對團隊的高效管理。

(二)鼓勵團隊成員的培養(yǎng)，增強協(xié)作意識

團隊的成員是團隊管理中最核心的要素，成員的團隊精神和協(xié)作意識是團隊管理的基石。目前，我國的人才培養(yǎng)方面缺乏有效的機制，民營企業(yè)的.人才素質不高，民營企業(yè)應該逐步改善民營企業(yè)的人才結構，建立了長效的人才培養(yǎng)機制，一方面，為民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供高素質有能力的年輕一代人才;另一方面，為團隊的成員培養(yǎng)提供有利的平臺，促進成員之間的溝通交流，增強團隊成員的協(xié)作意識。

(三)完善團隊結構，建立有效的激勵機制

在團隊管理發(fā)展中團隊的人才機構是非常重要的，它對整個團隊的作用發(fā)揮起著至關重要的作用，逐步改善國有企業(yè)中員工整體綜合素質的差異性較大的現(xiàn)狀，鼓勵成員繼續(xù)學習的意識，建立有效的激勵機制，充分發(fā)揮成員的豐富的實踐經(jīng)驗和理論基礎，這有這樣才能保障民營企業(yè)團隊管理的可持續(xù)發(fā)展。

(四)構建良好的團隊文化，提升團隊的管理水平

民營企業(yè)團隊管理發(fā)展的初期，應該有意識地構建良好的團隊文化，是成員能夠更加深入的了解團隊管理的深層含義，使團隊成員為共同的目標付出努力，并自覺維護團隊的成果，營造和諧的團隊氛圍，提升團隊的管理的水平。

企業(yè)團隊管理的論文篇十九

企業(yè)營銷團隊的建設體現(xiàn)在營銷理念的升華與營銷能力的提高，因為營銷工作始終貫穿著的一條主線就是 “共贏”，最終目的是要體現(xiàn)產(chǎn)品帶來的價值。建設營銷團隊最為關鍵、最為重要的前提是一個共同愿景，為了實現(xiàn)這一愿景，必須設立標準的工作程序和統(tǒng)一的游戲規(guī)則。團隊成員雖然分工不同，但都能為整體目標的實現(xiàn)發(fā)揮出不可或缺的作用，最終結果就是每個成員都能以最高的績效水平完成各自的工作任務，且團隊的總體績效要大于所有成員的績效總和，共同努力去實現(xiàn)愿景。

在營銷團隊的工作中，必須堅持客戶第一的營銷理念。營銷團隊要緊緊圍繞客戶的需要，在產(chǎn)品的售前、售中、售后服務上有所突破，通過對產(chǎn)品品牌的維護和提升來為客戶創(chuàng)造終身的價值，通過對客戶需要進行定制來滿足差異化的需求，通過全方位的親情服務來換取用戶對企業(yè)產(chǎn)品的忠誠。與此同時，及時掌握客戶的需求信息，滿足其多樣化的需要。在銷售過程中，要履行服務承諾，“服務多一點，滿意多一點”為客戶提供超值定制服務，最大程度地降低其購后風險，使其讓度價值最大化。維護好老客戶，使其滿意，并在市場中樹立良好的口碑的前提下再去發(fā)展新的客戶。

優(yōu)秀營銷團隊特征

第一，廣泛溝通及互相支持。大家首先要互相了解，彼此信任，對市場的所有信息充分占有和共享。同時要做到相互支持，配合默契。

第二，角色的合理分配及明確定位。營銷團隊可以按照流程的需要分為若干部門，每個部門又可以由若干個人組成，對每個成員所擔負的角色要分工合理，明確定位，既互相依存，又要形成共贏。

第三，明確的奮斗目標。團隊的每個成員都要清楚地知道團隊的奮斗目標，而且這個目標要被大家所認同，也愿意為這個目標的實現(xiàn)做出不懈的努力。

第四，良好的對外關系。一方面，營銷團隊要積極取得企業(yè)研發(fā)、改造、生產(chǎn)、財務等系統(tǒng)的配合與支持。將營銷系統(tǒng)的市場壓力轉變?yōu)檎麄€企業(yè)的壓力。另一方面，還要密切聯(lián)系社會方方面面，使所做的工作取得社會的廣泛認同，形成良好的外部環(huán)境。

第五，對問題的有效解決和工作成果的共同分享。團隊的每個成員都把團隊的整體利益看得高于一切，只要有利于團隊的發(fā)展，不同的見解可以趨向統(tǒng)一，內(nèi)部的矛盾可以有效的化解，工作過程中的問題可以及時解決。對于團隊取得的每一項成果大家要充分共享，在榮譽面前不爭高低，在問題面前不互相推諉，始終保持著榮辱與共的良好氛圍，激勵大家共同贏得團隊整體的績效，獲取團隊的最大價值。

第六，在團隊里，大家可以暢所欲言，共同探討和實施自己的營銷戰(zhàn)略；大家可以相互信任，共同分享市場利益和研究的成果，準確把握產(chǎn)品市場的變化和走向；大家可以使用共同的工作規(guī)范，建立共同的品牌網(wǎng)絡形象，籌劃和實施產(chǎn)品的銷售計劃；大家也可以優(yōu)勢互補，追求整體的營銷績效，分享每一項成果與每一份快樂。

建立優(yōu)秀營銷團隊

一、領導加信心

中小企業(yè)營銷團隊建設的關鍵人物是企業(yè)的經(jīng)理或副經(jīng)理，他們是營銷團隊的核心，高級管理人員要熟知營銷的基本理論和基本方式，有敏銳的市場嗅覺和團隊的精神凝聚力。及時掌控來自各個方面的市場信息，分析和提取有價值的信息，制定出營銷目標和營銷措施。同時要與團隊建立共同的信念，要能帶給團隊一種穩(wěn)定感和自信心，這樣才能形成凝聚力，才能充分發(fā)揮出團隊的力量。否則，隊伍內(nèi)部人心不齊，不能建立協(xié)調(diào)一致的行動步驟，無法發(fā)揮出應有的團隊力量，銷售工作會非常被動。

二、選派培養(yǎng)一線營銷人員

根據(jù)營銷產(chǎn)品的特點，有的放矢地選擇有經(jīng)驗的優(yōu)秀營銷人員，經(jīng)過專業(yè)系統(tǒng)培訓，嚴格的實踐鍛煉，使營銷一線人員熟悉產(chǎn)品的基本特點，營銷方式和營銷對象。如果企業(yè)缺乏這方面的人才，就要考慮社會化招聘，人員挑選時應注重以下方面：一是要挑選那些能吃苦、頭腦靈活、上進心強、品行好、有社會基礎的年輕人；二是要有認真的技能培訓，包括企業(yè)理念、行業(yè)知識、營銷技能等基礎知識，通過技能培訓使一個業(yè)外人變?yōu)橐粋€專業(yè)的銷售人員；三要通過嚴格的實踐鍛煉，讓一個新兵轉變成為老兵，成為銷售隊伍的中堅力量。

營銷團隊應定期組織國內(nèi)外的營銷專家、教授、學者和經(jīng)驗豐富的實踐者對團隊的每個成員按照角色定位進行針對性的業(yè)務培訓，使其成為一個學習型的團隊，在營銷理念、營銷技術、營銷管理等方面不斷學習新的知識，不斷提高實戰(zhàn)技能，使營銷人員的素質和團隊的整體素質始終居于行業(yè)的先進水平。

三、目標加機制

中小企業(yè)高層管理人員要參與營銷部門目標的制定，常常使用目標管理控制法。一般，銷售部門的目標是由主管銷售的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)營目標制產(chǎn)品銷售目標，銷售人員的目標是由銷售部門負責制定，有時一些中小企業(yè)為了快速發(fā)展，急于求成，在不征求下屬意見情況下，下達銷售任務指標，一線營銷人員不得不去做，造成銷售部門壓力很大，這樣就會挫傷了營銷人員的積極性，往往事與愿違，最終目標任務無法完成。

所謂的營銷目標管理，就是讓所有相關的營銷管理人員和一線營銷人員都參與目標的制定和完成。中小企業(yè)通過建立銷售團隊，促銷團隊，客戶服務團隊。明確的目標并且為了這個目標實現(xiàn)而努力，通過正確分工，在營銷過程中不斷溝通和協(xié)調(diào)，就能形成一個有效團隊，發(fā)揮最大的力量。值得強調(diào)的是在團隊建設過程中，需要一個有效的協(xié)調(diào)機制，強有力的協(xié)調(diào)者。

營銷團隊管理要實現(xiàn)以下基本功能：目標和計劃、人員分工和組織、工作程序和流程、指揮和協(xié)調(diào)、控制和反饋、人際關系、溝通技巧。

四、建立科學的營銷管理體系

中小企業(yè)營銷團隊雖然營銷人員的數(shù)量不會太多，一般只有十幾人到幾十人，人員雖少但對營銷人員的管理與大企業(yè)并無多大差別，而人員少有其獨特的優(yōu)勢，不但易于管理，而且信息暢通，反饋及時，也可根據(jù)實際情況便于適當調(diào)整營銷策略。但目前中小企業(yè)在實際營銷中，管理工作往往做得很不到位，制度不全面，考核不嚴格，造成營銷團隊效率低下。對銷售團隊的管理，應從以下方面入手：

2.建立行政管理制度，規(guī)范每個人的行為規(guī)范；

3.建立業(yè)務管理制度，規(guī)范業(yè)務流程和每個人的業(yè)務行為；

5.建立業(yè)績考核和薪資政策，激勵業(yè)務人員的積極性，保證銷售目標的達成。

這里特別強調(diào)一下營銷例會制度，營銷例會在銷售管理中很重要，利用例會可以做到上情下達、下情上報，共同探討市場問題，表揚先進、鞭策落后，從而讓業(yè)務人員有一種歸屬感、榮譽感，也是體現(xiàn)團隊精神的好機會。

五、企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通

在企業(yè)營銷過程中，部門之間產(chǎn)生矛盾是不可避免的，特別是在銷售額和收入在下跌情況下表現(xiàn)的更為突出，不同部門和不同層次的人員考慮問題的出發(fā)點不同，如當發(fā)現(xiàn)問題時，營銷部門就會認為產(chǎn)品質量低于同類企業(yè)，或宣傳力度不足，對要求企業(yè)增加成本投入提高產(chǎn)品質量，增大宣傳力度；而財會部門會認為投入能夠滿足質量，而銷售回款不足，拒絕再增加投入；生產(chǎn)部門認為采購供應問題，材料質量不好，無法保證質量等等。矛盾產(chǎn)生后，企業(yè)部門之間急需溝通和妥協(xié)，這時企業(yè)就必須采取措施重新調(diào)整營銷策略，進行部門之間的溝通，使部門之間互相介紹和詳細了解各部門的運作，相互理解和支持，實現(xiàn)職責明確，各行其職、各負其責，“客戶的要求必須滿足”是各部門的唯一目標。

營銷例會主要由營銷部門的領導主持，通報點評業(yè)務工作，安排分解下月銷售計劃，業(yè)務人員匯報市場工作，探討疑難問題，進行針對性培訓。通過這些內(nèi)容，使例會成為一個充電加油提高的機會。例會形式上應當是一種雙向溝通模式。在時間上，最好一月一次，也可一周一次，特殊時期應根據(jù)實際情況而定。例會的參加者可以是全體人員或全體業(yè)務人員，或是業(yè)務主管和其他部門相關人員。

營銷團隊建設與管理是一項長期的系統(tǒng)工程，他與企業(yè)整體管理和企業(yè)文化密切相關，中小企業(yè)營銷是否能成功，關鍵在于“五好”因素，即好產(chǎn)品、好隊伍、好策略、好管理、好意識。

縱觀我國的中小企業(yè)發(fā)展，其從小到大，由弱到強的發(fā)展通常有兩種人力資源發(fā)揮至關重要的作用：一是在高層有一個團結務實的領導班子，他們有強烈的人格魅力和獨特的發(fā)展觀給企業(yè)導向；另一個就是在基層有一個精干高效的工作團隊，保證領導層意愿的正確實施。但是當我國的中小企業(yè)在組織規(guī)模擴大，向正規(guī)的層次邁進時，卻經(jīng)常出現(xiàn)核心員工甚至高層領導離職的問題，直接導致了企業(yè)發(fā)展放緩甚至整個企業(yè)解體。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，一個重要的原因就是企業(yè)的團隊管理和激勵模式出現(xiàn)了問題，因此，對中小企業(yè)而言能否實施有效的團隊管理和激勵直接決定了其能否不斷發(fā)展壯大。

一、組織團隊合作意愿降低的主要原因

（一）團隊的目標沒有能夠達成共識形成共同的`愿景

每一位個體都有個人的目標，而組織本身也有它的發(fā)展目標，只有彼此目標一致的情況下，團隊的合作和士氣才能達到最佳狀態(tài)。但團隊目標往往因為成員價值觀和個人利益角度的不同，不能充分、完全的被團隊成員接受，從而喪失功能。實際上很多情況下，這種問題的出現(xiàn)是缺乏一種有效的溝通機制：在中小企業(yè)發(fā)展初期，領導者與團隊成員同甘共苦的同時也保證了組織目標準確無誤的傳達并為員工認同和接受；但當組織逐漸走向"?成熟?"?后，領導者需要管理日趨膨脹的組織，目標傳播和與核心員工溝通時間大量的減少，核心員工感覺"?目標迷失?"?的同時其自身的價值觀、個體行為模式也開始對其行為產(chǎn)生影響，從而導致組織目標與個體目標的不一致，使組織不能達成共同的愿景。

（二）“團隊規(guī)則”與團隊建設的矛盾

一個團隊或組織走過初創(chuàng)期以后，便有了它成文或者不成文的“團隊規(guī)則”；它是團隊內(nèi)每個成員的行為規(guī)范和價值判斷準則。而團隊要成長，就需要不斷吸收新的人才進入團隊。團隊的領導者希望每一名團隊成員特別是新成員遵循習慣的團隊規(guī)則。但團隊成員動機、態(tài)度和個性難以一致是一種客觀事實。這樣在運作過程中，團隊領導就需要不斷協(xié)調(diào)新團隊成員關系，只有在達成一致后，才能使組織具有對外部環(huán)境變化的反應能力，這也延緩影響外部環(huán)境的能力。

團隊領導者及核心員工過分強調(diào)自己習慣的“團隊規(guī)則”而忽視了團隊新成員的需求時，團隊建設和發(fā)展就會出現(xiàn)問題。所以團隊領導者必須學會把握關鍵，同時給予團隊新成員充分的靈活性與施展空間，這是團隊建設重要條件。

（三）缺乏有效的激勵

團隊成員本身具有分離傾向。缺乏有效的激勵，團隊和組織的生命難以長久。有效激勵要求給與團隊成員以合理的“利益補償”。利益補償往往分為兩種形式：即物質條件和心理收益。目前在中小企業(yè)中，有兩種比較典型的團隊激勵方式為：一種是為了避免團隊成員之間產(chǎn)生矛盾，實行平均主義的激勵，這種平均主義分配在激勵上拉不開檔次，極大地抹殺了員工的積極性，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展壯大；另一種就是激勵形式過于簡單，基本上都是靠金錢來體現(xiàn)，對于團隊犯錯誤的處罰也就是罰款而已，這種激勵沒有體現(xiàn)一種可持續(xù)性，耗費不少，而預期目的并未達到，往往團隊的積極性不高，反倒有可能貽誤了組織發(fā)展的契機。

正確判斷團隊成員的?"?利益需求?"?是有效激勵的一個前提。實際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的。這要求團隊的領導者必須要針對問題的原因采取合理的激勵措施，管理者設計的激勵方案在執(zhí)行前，應該要問一下自己“在這樣的條件下，我愿意這樣做嗎？”或“在這樣的條件下，我會怎么做？”

二、中小企業(yè)團隊管理模式的改進

企業(yè)團隊的管理和激勵模式應該是一個開放的系統(tǒng)，要隨著環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。因此，建立一個的多層次的團隊管理、激勵機制，是中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有效保證，這應該從以下幾個方面進行努力：

（一）強化溝通，鞏固和強化“目標共識”

團隊每個成員總希望有這樣一種感覺，那就是他們正在干的事情對公司發(fā)展目標、對客戶有所裨益。團隊領導者一定要通過溝通明確地告訴團隊的每個成員公司的目標是什么？實現(xiàn)我們這個企業(yè)的價值，每個部門、每個崗位關鍵的價值貢獻是什么？并讓團隊每個成員明白他們正在干的事情的目的和價值。只有把握這一關鍵，才能不斷增強團隊的凝聚力和向心力，保持團隊在共同愿景的激勵下不斷前進。

（二）平衡“團隊規(guī)則”和團隊“靈活性”間的關系

企業(yè)和團隊的發(fā)展壯大需要優(yōu)秀的人才不斷加入，但不是每個新成員都能適應企業(yè)的“團隊規(guī)則”。這時作為團隊的領導者，就需要判斷這種不適應是本質的還是暫時的，對于前者通常只能“忍痛割愛”，而對于后者，管理者可以考慮給予新成員充分的靈活性與施展空間，使其不斷適應和成長。

另外，對于團隊管理者而言，必須明白的是“團隊規(guī)則”不應該是一成不變的，客觀環(huán)境的變化、公司及團隊的壯大以及企業(yè)文化的豐富完善，可能都會要求“團隊規(guī)則”的進行調(diào)整甚至改變以適應企業(yè)成長的需要。把握好“團隊規(guī)則”和團隊“靈活性”間的平衡，是一個優(yōu)秀團隊不斷發(fā)展和壯大的重要前提。

三、中小企業(yè)團隊激勵模式的改進

（一）中小企業(yè)的團隊激勵應該體現(xiàn)多樣化的特征

1?、物質利益和精神利益相結合，中小企業(yè)在資金方面很難與大企業(yè)抗衡，如果僅靠物質方面的激勵，不足以維持企業(yè)對團隊成員的吸引力，這時就要結合不同團隊成員的特征，給予精神方面的激勵，如進修學習、參與管理決策、工作輪換等等。

2?、長期激勵和短期激勵相結合，中小企業(yè)的產(chǎn)權一般比較明晰，機制靈活，所以對高層管理者以及核心員工可以把期權激勵作為經(jīng)濟激勵的一項重要內(nèi)容來實施，把傳統(tǒng)的以現(xiàn)金為代表的短期經(jīng)濟激勵和以期權為代表的長期經(jīng)濟激勵結合起來，體現(xiàn)人力資源的價值。

3?、團隊整體激勵和團隊成員個別激勵相結合

對于以團隊為主體的中小企業(yè)，進行激勵應該以團隊為基本單位，同時對于優(yōu)秀的團隊成員，則給與單獨激勵。團隊整體激勵以經(jīng)濟激勵為主，與團隊業(yè)績直接掛鉤；團隊成員單獨激勵以精神激勵為主，稱號、休假、晉升是很好的選擇。

（二）激勵要體現(xiàn)團隊成員的存在價值和個體差異

對團隊成員的非經(jīng)濟激勵一定要處理好提拔和干好本職工作的關系，要讓成員們知道，獲得職業(yè)上的成功并不僅僅是當上了團隊領導，而且并不是每一個業(yè)務突出的成員都適合當領導，成功可以有很多途徑，最重要的是讓每個團隊成員感到自我存在的價值。

同時團隊激勵還要體現(xiàn)到個體差異：例如女員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面：一般?20- 30?歲之間的員工自主意識強，對工作條件等各方面要求比較高，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而?31- 45?歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言較穩(wěn)定；文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，更看重的是精神方面的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

企業(yè)團隊管理的論文篇二十

長時間來，我一直對團隊這個概念抱有一種安全感和踏實感，總感覺到團隊應該給每位成員的是與我有著同樣感覺的一個組織，是寒冷時遮風擋雨的褶傘，是酷熱時蔭庇納涼的大樹。但經(jīng)過多次的經(jīng)歷與分析之后，我發(fā)現(xiàn)，許多的團隊并非是我們所想象中理想化了的東西。

團隊畢竟由一個個單個的人組成，如果每個人的素質無法提高，那么，團隊往往即使再如何發(fā)揮效力，其總和卻是無法達到你所期望高度的。就象我們所知道到的，如果平均每一個人可以拉動85公斤重的一個物體，那么，對于一個由7個人組成的團隊，一共能夠拉動多少公斤重的東西?毫無疑問，你也許會很快的回答出應該是595公斤重的東西。原因是你運用的是協(xié)同作用原理：整體要比其個別部分的總和均等或偏大，事實果真如此嗎?實際上，并非如此。這7個人總共能拉動僅有450公斤重的物體。

也就是說，在一個團隊里，并不是每個人都會使出渾身的力量或解數(shù)去完成一項目標或任務的。那么，對于管理著的團隊而言，能否將團隊中每個人的力量完全的發(fā)揮出來，手段是非常關鍵的，這其中就包括激勵。從另一方面也說明的另一個問題，管理一個團隊，如果這個團隊大到一個數(shù)萬人的企業(yè)集團，或許能夠將其管理好，但對于一個數(shù)十人的團隊組織卻未必能夠得心應手理順它。

在遇到團隊管理上的瓶頸時，管理者往往對自己以往所采取的方式方法產(chǎn)生懷疑，有時哪怕是一些正確的做法，也會出現(xiàn)管理團隊上的錯覺。于是，團隊的管理越來越被動，最后幾乎是到了“邯鄲學步，笑失本步”的尷尬境地。在進行團隊管理時，引入正確的機制和合理的方法則顯得至關重要了。

構建團隊統(tǒng)一的.價值觀

要想發(fā)揮團隊核心的力量，打造一支象雁一樣的高效能的團隊，就必須在團隊中建立統(tǒng)一的價值，也就是具體凝結為團隊中的理念和團隊精神?(這里的團隊既可是小團隊，也可以是企業(yè)一樣的大團隊)，實現(xiàn)的是價值共守、精神共通、情感共流、命運共擔。讓團隊中的每一位成員清楚明確團隊這些價值觀對每個人的影響，從而發(fā)揮團隊成員全力以赴的說到不如做到，要做就做最好，第二名就意味著失敗這樣共識的觀念，用希望別人對待自己的方式對待別 人。

高效能團隊的目標往往是“目標存于高遠”的。既對上級組織和領導負責，也會對下級做出表率。不論從橫向的還是縱向，團隊的目標都會使眾人矚目的。別人要看看你這個高效能團隊的目標是不是能夠名副其實，還是浪得虛名。

此時，對于團隊的管理，對于高效能團隊的打造，就要樹立明確的團隊目標，基于這個目標而不斷的努力。但在實現(xiàn)團隊目標時，也不要忽略團隊中個人業(yè)績目標和個人人生目標。這既是實現(xiàn)團隊目標的需要，也是對團隊中的每位成員負責任的一種表現(xiàn)。但是，這前提是個人目標必須服從于團隊目標。

知識與技能的后天“充電”

無論是哪一種類型的團隊，要想成為一支能夠打硬仗，素質過人的高效能團隊，歸根結底還是要“打鐵還須自身硬”，不斷的給予自己充電學習，彌補知識與技能上的先天不足。對于營銷團隊而言，不但要深入了解公司產(chǎn)品、競爭者產(chǎn)品及相關產(chǎn)品專業(yè)知識，而且還要進行拜訪技能、銷售技能、客戶服務的技能、談判技能、溝通技能、處理客戶投訴的技能、寫作技能、演講技能、業(yè)務成交技能、營銷管理技能等等方面知識與技能的培訓、學習與充電。國內(nèi)知名嬰童家具企業(yè)加璐家居就是一個典型，加璐家居最初以給國外著名家具品牌做貼牌起家，不斷充實自身，學習國外家具企業(yè)優(yōu)點。在轉做國內(nèi)市場后，加璐家居組建了一支高素質的團隊，他們不斷學習家具專業(yè)知識和各領域的相關知識，使加璐家居在做國內(nèi)市場時輕松不少，加璐嬰童家具也成了國內(nèi)著名嬰童品牌。

在經(jīng)濟與社會迅猛發(fā)展的今天，衡量一個團隊中職業(yè)經(jīng)理人真正能力與水平的不在于先天的學歷，而在于后天的知識與技能的后天“充電”。

積極參與 加深信任

高效能團隊要求每一位團隊成員對團隊的每一項活動都表現(xiàn)出積極參與的態(tài)度與團員間相互交往、信息共享的一種義務。只有不斷有效的將這種參與所帶來的深入交往和信息共享及傳遞，才能夠對作決定產(chǎn)生影響。

近而使信任也進一步得到加深，起碼可以表明你既為自己也為別人的利益更為團隊而工作;表現(xiàn)出你的才能得到開誠布公的發(fā)揮，在團隊中你是一個說到做到的人。這種團隊成員間的相互信任的加深并對團隊中的活動與決策等積極參與，就會使團隊在進行制定目標時精準，分解任務時表現(xiàn)出科學合理，解決問題時也會大大提高效率。

一、明確大家都認同的目標

目標是方向，是團隊存在的理由，是高績效的基礎。有了目標，就讓所有成員明白了他們?yōu)槭裁磿墼谝黄穑麄兊降滓鍪裁?。這個目標有兩個層次，一是公司層面的長遠目標，就是所謂的使命和遠景；其次是短期目標，就是一年、一個月要干什么。有了目標，團隊工作也就可以有的放矢，不會亂打槍！

二、明確大家都認同的行為方式

行為方式其實大家說的“價值觀”。就是告訴團隊成員在追逐目標過程中什么是對，什么是錯，什么是好，什么是壞，是成員必須遵守的“道德規(guī)則”！道理很簡單，雖然一個團隊有了共同的目標，但如果沒有高度一致的價值觀，那么在實現(xiàn)目標中所采取的行動綱領就不一樣。比如為了賺錢，有的認為應該不勞而獲，有的認為應該用汗水換取，于是不同價值取向就導致了不同的行為--有搶、有偷、有貪、有勞作！很明顯，物以類聚，人以群分，不同價值觀的人很難能夠真正在一起共事！所以價值觀不一致，高績效也就無從談起。這也就是為什么紅軍會有“三大紀律，八項主義”的歌曲。當然，不認同這種準則的，只有請他離隊！

三、明確各成員的“游戲規(guī)則”

四、領導要以身作則，修繕其身

當一個有共同價值觀又有明確分工的團隊明確了方向后，接下來就是如何開展具體工作！因此，作為團隊的領頭人就至關重要，因為“火車跑得快全靠車頭帶”，因為“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。所以，領導人必須以身作則，帶頭遵守游戲規(guī)則，成為團隊的榜樣！

五、各成員要堅決服從和執(zhí)行

當領導都以身作則后，各成員就必須堅決服從直接上級的指揮和命令，明白要執(zhí)行，不明白也要執(zhí)行！只有這樣，才能貫徹團隊的意圖，形成戰(zhàn)斗力！這也就是軍隊管理上為什么新兵到崗第一天就強調(diào)絕對的服從。其實，在團隊管理上，不同層次有不同的職責，也要求有不同的素質，所以一旦領導作出決策后，下級就必須全力以赴！因為領導是負責決策，而下屬是負責執(zhí)行和操作！如果下屬都從自己角度出發(fā)，很容易形成個人本位主義，讓整個隊伍一團散沙！

六、用100%的激-情做1%的事

大家都知道，任何一項工作都有許多小事組成，因此只有把每件事都做好了，整個項目才有可能獲得成功！然而，同一件事，不同人去執(zhí)行，或者同一個人用不同的心態(tài)去執(zhí)行，其效果都相差甚遠！所以，同樣是執(zhí)行，如要想有好績效，各成員就必須用100%的激-情去工作。也只有這樣才能讓整個隊伍充滿活力、充滿生機、充滿自信，才能克服路上的重重困難，才能獲得高績效！

七、說出心里話，溝通再溝通

是人，就有差異，也就少不了摩擦！雖然大家的價值觀一致，雖然大家都充滿激-情，但總有誤解和矛盾的時候。所以在這種情況下就必須及時地溝通，心平氣和地溝通，理性地溝通！在溝通中消除隔閡、消除猜疑！如果有意見一直憋著不說，很容易發(fā)酵成為大沖突，影響團結，最后自然會影響績效！所以，能不能溝通、會不會溝通、敢不敢溝通，是一個團隊有沒有凝聚力的重要指標！

八、永遠的贊美與感恩

有了溝通，只是消除了誤解，增進了了解！而要讓團隊更有凝聚力，讓自己更能得到伙伴的幫助，就必須學會贊美和感恩！贊美是肯定，是給伙伴的鼓勵和支持。感恩也是肯定，是從心底深處對他人的感謝。其實我們每個人從一生下來不斷獲取別人的鼓勵與關懷，認識的，不認識的，每一天都有人在給我們奉獻著愛！

據(jù)資料顯示，一個人在沒有激勵的情況下只能發(fā)揮30％的潛能，而一旦得到鼓勵，會發(fā)揮80－90％的潛能。所以，真誠地感恩和贊美是一種潤滑劑，是一種財富，是一種獲取高績效的促進劑！

九、永遠手拉手

手拉手就是合作，就是團結！越來越專業(yè)化的社會分工，越來越需要大家合作才能成就事業(yè)。當所有成員都為了一個夢而奮斗的時候，每個人都應該給你的同伴多一分支持，用手拉著手，讓心連著心，用協(xié)作的力量去戰(zhàn)勝風雨！當然要做到團結協(xié)作，成員還需要有多贏意識、服務意識、糊涂意識！

十、好好學習，天天向上

古人說要活到老學到老！海爾張瑞敏說要成功就必須堅持、再堅持！啊里巴巴馬云說短暫的激-情不值錢，持續(xù)的激-情才生錢！環(huán)境在變，世界在變，一個高績效的團隊也只有不斷學習，不斷提高自己，才能不斷創(chuàng)造高績效！

企業(yè)團隊管理的論文篇二十一

在公司周六組織觀看的陳永亮老師《超級團隊執(zhí)行力》學習中，讓我讓我受益匪淺，感觸良多，以下是我的一點心得體會，愿與大家分享。我主要談談陳老師提出的“良好的溝通是執(zhí)行的核心”。

溝通是個人和組織日常生活中的基本方式，是信息和思想的交換，以及情感的共享與交流的過程。溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標的手段，溝通是雙向的，不必要的誤會都可以在溝通中消除，溝通也是雙方面的事情，如果任何一方積極主動，而另一方消極應對，那么溝通也是不會成功的。許多企業(yè)管理問題多是由于溝通不暢引起的，既“通則不痛，痛則不通”。若團隊執(zhí)行力是把戰(zhàn)略、決策轉化在結果的滿意度、精確度以及速度，是一項系統(tǒng)工程，是管理的不斷優(yōu)化，是文化的建設與演進。則良好溝通則是管理的靈魂是執(zhí)行的核心。

在管理過程中，無論是工作安排、化解沖突，還是進行計劃控制，無不需要良好的溝通。企業(yè)內(nèi)部良好的溝通文化可以使所有員工真實地感受到溝通的暢通帶來的是工作的快樂。加強企業(yè)內(nèi)部的溝通管理，既可以使管理層工作更加輕松，也可以使普通員工大幅度提高工作效益，同時還可以增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。因此，無論管理組織還是團隊，只有進行有效的溝通，才能打造出高效執(zhí)行力的團隊，從而顯示出其在企業(yè)經(jīng)營活動中的強大生命力。

以下是學到的3點溝通技巧。

(1)“漢堡包”式溝通，“我聽到你說……我很欣賞……但是我認為……”，一共分為三層，正如同漢堡包，兩片面包夾著一層肉，多體現(xiàn)在高深領導的身上。

(2)運用肢體語言，促使團隊成員參與溝通。有時，不太開放的成員不善于抓住說話的機會，需要有人幫他們一把。要幫助他人參與溝通，根本在于你的關注。

(3)掌控情緒如果你表現(xiàn)出強烈的自信心，會使你的溝通對象傾聽于你。如果你表現(xiàn)出一種焦慮，你的溝通對象會看到一個緊張不安的表情，就會對你的建議產(chǎn)生疑惑。

作為一名公司員工來說，對待工作，千萬別找任何借口，要時時刻刻、事事處處體現(xiàn)出服從、誠實的態(tài)度和負責、敬業(yè)的精神。結合到我們企業(yè)來說，再偉大的目標與構想，再完美的操作方案，如果不能強有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來支撐，所以要提高我們個人的執(zhí)行能力，就必須解決好“想執(zhí)行”和“會執(zhí)行”的問題，把執(zhí)行變?yōu)樽詣幼园l(fā)自覺的行動。下面，結合自身我淺談一點個人的認識。

一、要縮短“說了”與“做了”的距離。

縮短“說了”與“做了”的距離是一種完美的執(zhí)行能力，有這樣一個例子：東北有家大型國有企業(yè)因為經(jīng)營不善導致破產(chǎn)，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結果怎么樣?不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么?執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。我所匱乏的就是這種不折不扣的執(zhí)行力，我常常在年初就給自己訂今年的工作目標和計劃，計劃書看起來是即符合實際又富有挑戰(zhàn)，可是往往到年底，我自己就會感嘆：這一年感覺沒有做什么，述職報告怎么寫啊?原因出自哪里?就是自己“說了”與“做了”的距離還太遠，只訂立目標而沒有行動或者說不能把每個目標實實在在的落實在每一個具體行動上。學了執(zhí)行力，讓我明白：有一個遠大的目標是好事，但是這只能讓你得30分，但是如果注重了執(zhí)行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的計劃，可能會取得80分、90分的效果。

二、摒棄惰性，培養(yǎng)自己的自覺習慣。

觀念決定行為，行為形成習慣，而習慣左右著我們的成敗。團隊執(zhí)行力培訓課上有句話讓我深有感觸：可怕的不是偷懶，而是找到了偷懶的理由。在工作中常有的狀況就是：面對某項工作，反正也不著急要，我先拖著再說，等到了非做不可的地步再做就可以了。在日常的繁雜工作中，誠然，我們要學會分清楚各項工作的輕重緩急：既對“重要和緊急”的事投入更多精力，作一個計劃更要注重一次策劃。然后再做那些“緊急但不重要”、“重要不緊急”和“不緊急也不重要”的事情。但是我們不可以讓自己養(yǎng)護成拖拉辦事的工作風格，找到了偷懶的理由，那么習慣就成了自然，這是一種消極的、不負責任的態(tài)度。積極的人是主動的改變者，在工作中面對任何工作把執(zhí)行變?yōu)樽詣幼园l(fā)自覺的行動，那么我相信自己總有一天會獲得同事的認可領導的青睞。

三、不找借口找方法。

團隊執(zhí)行力培訓課程中有句話說：堅強的人因為不找借口而堅強，懦弱的人因為找到了借口而懦弱。如廠部偶爾出現(xiàn)缺貨或一般性質量問題，受到了領導善意的批評，可是私下我自己還是覺得很委屈，我覺得自己不是沒有做，只是因為原料包材或設備故障等，現(xiàn)在想想，我就是因為給自己找到了借口而逃避責任，我沒有在做這個工作時找找方法，只是一味的找尋借口，為什么不能尋找方法杜絕這些問題呢?不找借口找方法體現(xiàn)的是一種負責，敬業(yè)的工作精神，一種誠實，主動的工作態(tài)度，一種完美，積極的執(zhí)行能力.領導需要的正是具備這種精神的人;遇到問題總是想盡辦法去找到解決問題的方法，而不是找借口。不找借口找方法強調(diào)的是每一位員工想盡辦法去完成任何一項任務.其核心是敬業(yè)，責任，忠誠和服從。所以我們應學習美國西點軍校建校2來奉行的最重要的行為準則沒有任何借口。每一個人都會在生活，工作中找借口，每一個人在找到借口之后都會心安理得地認為：這件事與我無關.而更為可怕的是，一個人在去做了事而又半途而廢時，就更冠冕堂皇地為自己解釋：我已盡力而為，所以責任不在于我。

一個團隊要有執(zhí)行力，首先要服從領導安排，做好交流與溝通，沒有領導把握方向，整個團隊就會迷失道路，一個沒有目標沒有方向的團隊早晚要被淘汰掉的。

團隊各成員間需要溝通與協(xié)調(diào)，為什么在兩個人的時候能夠達成一致，反而在三個人或者以上的時候就亂套了呢?難道僅僅是因為人數(shù)的增加導致意見不一致嗎?應該說，這個牽涉到團隊協(xié)作中三個基本的因素：分工、合作以及監(jiān)督。

分工：

彼此則可以通過平等的協(xié)商和溝通從而對工作量和工作內(nèi)容進行有效的分配。

合作：

有分工，就需要合作，即彼此相互配合。

監(jiān)督：

監(jiān)督作為一種協(xié)作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的關系存在。如果缺乏有效的監(jiān)督，就會導致所有項目組成員都偷工減料，從而使該項目徹底失敗。

總之，個人的力量終究是有限的，而團隊協(xié)作是項目成功的力量源泉。

企業(yè)團隊管理的論文篇二十二

如何發(fā)揮團隊管理的效果一直是許多管理層常思考的問題，團隊管理，這是一個簡單直接但又讓許多人充滿困惑的命題，說他簡單，是因為團隊無非只有三個條件，自主性，思考性和協(xié)作性。只要是你手底下的這幫人充分具備這三要素，一個合格的團隊就建立了，它隨著你的沖鋒棒沖鋒陷陣，無所不至。

為發(fā)揮團隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標與使命及個人角色和責任;其次成員亦須了解如何完成小組任務，最后要能積極投入小組目標的達成。由于溝通在團隊管理扮演著相當重要角色，如能事先舉辦講習會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。

團隊比單純的工作小組的效率更高、創(chuàng)新力更強。團隊的工作成效要好過工作小組成員之間簡單的合作與協(xié)調(diào)。這種優(yōu)秀業(yè)績反應出“團隊效應”，即團隊成員在有歸屬感時會表現(xiàn)更佳。產(chǎn)生這種效果的根本原因在于團隊成員對大家共同的工作都有共同的承諾。這種承諾在團隊成員之間產(chǎn)生社會和情感方面的密切聯(lián)系，使他們開始相信“我們”將會榮辱與共，團隊失敗，將沒有贏家。在每一各團隊中，“我們”高于“小我”。除非你曾親歷團隊合作，否則很難理解因想到“我們”齊心合力能做到的事情而產(chǎn)生的那份喜悅。

這一共同的承諾，這個“我們”，即團隊成員之間強大的向心力，有兩方面的根源：

共同的使命感。每一支高效團隊都相信自己有一個引人入勝的存在理由，相信世界會因自己的工作而變得更加美好。團隊使命不是它的任務或工作，而是它能給社會帶來的好處。這就如同“我們?yōu)獒t(yī)院擦地板”和“我們防止致命性傳染病的傳播”之間的不同。團隊使命把人們凝聚在一起，讓大家感到作為團隊成員的自己要強過個體的自己。

基于這一使命的具體任務目標。使命之花需要分解為具體的任務目標才能一直燦爛，否則很快就會枯萎。為保持使命感，實現(xiàn)使命，每個團隊都要努力實現(xiàn)特定的、現(xiàn)實的任務目標。

簡言之，使命和任務目標是保持團隊團結的強力膠。沒有具體目標的使命如同空中樓閣，沒有使命的目標就像行尸走肉。盡管很使命和目標很重要，但好的團隊光有這兩點還不夠。它還需要清晰度，尤其是，團隊成員要清晰的了解以下內(nèi)容：

成員間的職責分工—工作上沒有全能冠軍

重要的工作流程—團隊工作方式，比如如何做出決策

衡量工作進展的意見反饋和績效指標

以上可能是團隊架構中更本質的構成要素，但這對團隊工作的順利開展、減少成員之間破壞性的沖突是不可或缺的。當以上條件全部具備、小隊變成了團隊后，員工出成績就不是因為老板的要求而是因為同事的期待。團隊成員都會努力工作，想要為別人提供支撐而不是給大家拖后腿。實際上，團隊實現(xiàn)了自行管理。如果有一個成員掉隊，其他成員會發(fā)出提醒。這樣一來，團隊的業(yè)績表現(xiàn)是通過成員間的社會與精神聯(lián)結而不是老板的期望來指引。出現(xiàn)這種情況時，經(jīng)理人就是在通過團隊管理團隊，即利用團隊成員之間的社會聯(lián)結來管理每個成員的行為。

這樣管理團隊更有效，因為團隊成員的使命感更強、工作更努力。但對那些想要自己“說了算”、相信自己的直接影響能夠帶領隊伍走向勝利的老板而言，這種方式顯然不太舒服。他們尤其不喜歡建立隊伍還要用這種迂回方式，就像打臺球不直接進袋而是先打到桌邊再反彈入袋。這些老板沒有意識到，他們所鐘意的直接方式很可能會阻礙自己的隊伍發(fā)展成真正的團隊。建立真正的團隊不是漸進式的，而是水到渠成的事情，條件一具備，團隊即告誕生。使命感不是老板可以強加給下屬的，而是由團隊成員自行選擇的，不過團隊使命感當然可能是由老板提議并經(jīng)員工討論后形成的。

因此，作為帶隊伍的經(jīng)理人，不要用高壓方式直接指揮，而應該圍繞有利于形成團隊的各種條件去提出建議、給與支持、給出定義、集中精力、主動談論、提出期待、配置人員、帶頭討論、評估績效。在指導員工把時間和精力放在正確的事情和條件方面，老板的權威也許會管用，但那離團隊的概念還差得遠。最終還是要在員工自愿投身于一項共同的使命之后，你的隊伍才會自動變成一個團隊。

團隊是由人組成的，激發(fā)團隊的內(nèi)動力首先要著眼于團隊內(nèi)部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。

相信只要企業(yè)充分發(fā)揮團隊管理的效果，企業(yè)的業(yè)績不僅會事半功倍，甚至會創(chuàng)造奇跡。

現(xiàn)代化建設的目標之一是構建和-諧社會?,?和-諧社會要求協(xié)調(diào)好人與人、人與社會、人與自然的關系?,?作為政府要協(xié)調(diào)好政府與百姓、東部與西部、城市與農(nóng)村、貧窮與落后、下崗與就業(yè)等等的關系。從層次理論出發(fā)?,社會和-諧的基礎離不開各類組織的和-諧?,?組織作為人與人、人與社會交往和互動的載體?,?是社會和-諧的基本單元?,?只有各級組織的和-諧發(fā)展?,?才會帶來整個社會的和-諧?,?而和-諧的組織是靠高效的團隊來保證其運行效率與健康發(fā)展的。

一、團隊相關概念解析

團隊?:?關于工作團隊的定義眾說紛紜。?alderfer ( 1977)?、?hackman(1987)?和?robbins (1994)?的定義最為流行?,?他們認為?,?“工作團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而相互協(xié)作的由個體組成的正式群體?,?并總是置身于一個或更大的社會系統(tǒng)之中作為群體成員?,?他們要完成在群體中所擔負的任務?,?同時他們所要完成的任務要影響到別人”。企業(yè)團隊?:?人們在相對平等、自愿的前提下?,?讓員工適當打破原有的部門界限?,?直接對顧客和公司的總體目標負責?,?以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭主導地位的企業(yè)組織形式。它是由知識技能互補的人員組成的?,?以團隊任務為目標導向?,?為實現(xiàn)共同的績效目標?,?具有相對獨立的決策權和執(zhí)行權的聯(lián)合體或叫工作單元。它由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的?,?各成員通過溝通與交流保持目標、方法、手段的高度一致?,?從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性?,?運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于同一方向?,?創(chuàng)造出驚人的業(yè)績。

團隊精神?:?團隊精神是團隊共有的價值觀、信念和習慣體系?,?是團隊發(fā)展過程中應遵循的工作方式、思維習慣和行為準則。團隊協(xié)作精神有利于發(fā)揮集體組織的力量?,?有助于成員之間的交流?,?通過充分的信息共享?,?產(chǎn)生積極的協(xié)同作用?,?能夠取得事半功倍的效果。

二、團隊管理的必要性

有研究表明?,?無論企業(yè)還是公共部門實行的團隊管理?,?都有利于員工個人素質的提高、整體服務水平的提升與經(jīng)營業(yè)績的擴展。

1)?團隊管理能使成員的技能和經(jīng)驗得到互補與融合?,?使得團隊能夠在更大范圍內(nèi)能應付多方面的挑戰(zhàn)?,?對員工個人素質的提高也有極大的促進作用。

2)?團隊管理能夠培養(yǎng)成員應對突發(fā)事件的心理特質。首先?,?團隊中的成員都要對集體負責?,?變化對團隊的威脅并不像個人對付變化時那么大。其次?,?團隊中的人們有靈活性?,?他們有擴大解決問題范圍的意愿?,?團隊為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。最后?,?團隊也重視業(yè)績、團隊成果、挑戰(zhàn)和獎勵等因素?,?并且支持有創(chuàng)新意識的成員。

3)?團隊方式為管理工作、服務水平的提高和業(yè)績的取得提供了新的途徑。在加入團隊的員工克服阻礙之前?,?真正的團隊是沒有發(fā)展空間的。通過共同克服障礙?,?團隊成員對相互的能力建立起了信任、獲得了信心?,?也加強了共同追求高于個人和職能工作之上的團隊目標的愿望?？朔系K?,?取得業(yè)績?,?這就是使分組的人們成為團隊的原因。工作的意義和努力的目標都是使團隊管理得到進一步深化?,?直至團隊的業(yè)績最終成為對團隊自身的獎勵。全球經(jīng)濟環(huán)境的快速發(fā)展?,?使得各類組織面臨著巨大的挑戰(zhàn)?,?這就為團隊管理提供了更多的發(fā)展空間。如何加強團隊管理?,?打造和-諧的組織進而服務社會是當今企業(yè)與公共部門必然面臨的新課題。

三、影響團隊管理的因素

影響團隊管理的因素有多種?,?眾多專家學者與企業(yè)界精英對此有不同的認識與見解。美國現(xiàn)代結構功能主義的創(chuàng)始人塔爾科特·帕森斯在他的《社會行動的結構》中明確提出行動系統(tǒng)的四個基本范疇?agil?即適應?(a)?、目標達成?(g)?、整合?(i)?、維模?(l)?是任何行動系統(tǒng)?(?包括社會系統(tǒng)?)?都必須滿足的?,?它為我們研究團隊管理的因素提供了很好的功能分析框架。

1)?發(fā)展目標。團隊目標是團隊成員統(tǒng)一行動的標準?,?共同活動的客觀依據(jù)?,?這與“達鵠”作為社會系統(tǒng)的目標相一致的?,?它要求系統(tǒng)有能力確定自己的目標次序和調(diào)動系統(tǒng)內(nèi)部的能量以集中實現(xiàn)系統(tǒng)目標。一個高效的團隊要求把個體的行動統(tǒng)一于一個共同的目標之下?,?有了目標?,?才能整合不同的個體目標?,?做到心往一處想,?勁往一處使個體與團體才能協(xié)調(diào)一致地有節(jié)奏、有成效地行動。反之?,?一個團隊如果沒有共同目標來指導每個成員的活動?,?個體與個體之間、個體與團隊之間發(fā)生沖突的可能性是不可避免的?,?這樣就會削弱團隊的凝聚力。

2)?制度約束。制度是團隊為實現(xiàn)自身目標對員工的行為給予的一定限制?,?它具有共性和強有力的行為規(guī)范的要求?！罢稀睘榱耸瓜到y(tǒng)作為一個整體有效地發(fā)揮功能?,?必然將各個部分聯(lián)系在一起?,?使各個部分之間協(xié)調(diào)一致?,?不致出現(xiàn)游離、脫節(jié)和斷裂。這里的“整合”在團隊管理中起著制度的約束功能?,?制度的約束是人與物、人與運營制度的結合?,?它既是人的意識與觀念形態(tài)的反映?,?又是由一定物的形式所構成。制度的規(guī)范性是一種來自員工自身以外的?,?帶有強制性的約束?,?它規(guī)范著團隊中每一個人的行為?,?它作為團隊文化中人與物?,?人與運營制度的中介和結合?,?是一種約束團隊和員工行為的規(guī)范性文化?,?它使團隊在復雜多變、競爭激烈的環(huán)境中處于良好的狀態(tài)?,?從而保證團隊目標的實現(xiàn)。

3)?團隊文化。團隊文化是一個組織的靈魂?,?它是屬于系統(tǒng)運行中的“維模”范疇?,?它保證系統(tǒng)重新開始運行時能照?；謴突雨P系?,?“系統(tǒng)必須擁有特定機制經(jīng)常維護處于潛在狀態(tài)的模式”?,?這就是精神文化?,?它是以觀念形態(tài)表現(xiàn)的文化內(nèi)容。通過團隊文化的建立?,?培育和培養(yǎng)共同的價值取向和價值凝聚力?,?從而塑造團隊的精神靈魂。沒有文化的軍隊是沒有戰(zhàn)斗力的軍隊?,?這里的文化即是團隊文化。一個團隊沒有共同的`價值取向,?就會喪失戰(zhàn)斗力和競爭力。

4)?人力資源管理?！叭瞬攀堑谝毁Y源”。團隊管理的核心是人力資源的管理?,?就是怎樣識人、用人。以年均增長率?100%?高速發(fā)展的中創(chuàng)軟件之所以成為中國?it?業(yè)的旗艦之一?,?其中很重要原因是精心打造企業(yè)的團隊精神?,?推行契約式管理?,?為高知人才提供最好的發(fā)展機會和實現(xiàn)自我價值的平臺。以“與您共同發(fā)展”的企業(yè)文化和企業(yè)美好前景吸引人才?,?不斷增強團隊的凝聚力?,?強化服務意識?,?為客戶創(chuàng)造價值?,?實現(xiàn)“客戶利益最大化”的同時?,?實現(xiàn)公司利益和員工利益“無縫對接”?,?可極大地激發(fā)廣大員工的積極性和創(chuàng)造力。

四、加強團隊管理的途徑

大多數(shù)“未來的組織”模式?,?如“網(wǎng)絡化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等?,?都是以超越個人的團隊作為主要業(yè)績單位為前提的。根據(jù)這一先決條件?,?加強團隊管理就成了每個組織必然面臨的難題與挑戰(zhàn)。

1)?確立團隊和員工利益相一致的發(fā)展目標。

沒有目標的軍隊是沒有戰(zhàn)斗力的?,?沒有目標的團隊也同樣沒有戰(zhàn)斗力。目標對團隊來說?,?包含兩層功能?:?一是為團隊決策提供前提與導向?;?二是形成團隊精神的核心動力。團隊的目標是對它的全體成員的利益承諾?,?是協(xié)調(diào)大家行為的航標和支柱。一個切實可行的團隊目標對個體具有激勵和鞭策作用?,?個體能否積極地響應團隊目標?,?要看目標是否正確、明晰?,?是否具有挑戰(zhàn)性。目標制定得越清晰?,?就越能使個體為實現(xiàn)目標而進行充分的心理準備?,?就越能激發(fā)其工作積極性?,?提高工作效率?,?只有當團隊目標得到個體的呼應?,?個體才能根據(jù)目標來自我控制、自我引導?,?從而提高團隊整體的效率。當然?,?團隊目標與成員個體目標并不總是一致的?,從團隊的角度來說?,?一個人融入了一個團隊中?,?當團隊目標與個人目標發(fā)生沖突時?,?個人是必須要作出某些放棄、某些犧牲的?,?任何一個有著明確目標并為此目標不懈努力的團隊都不會容留一個只為達到個人目標而不顧團隊目標的個體的。

2)?加強制度化管理?,?通過管理制度化強化團隊精神和團隊意識。

沒有規(guī)矩?,?不成方圓。要在一個團隊組織中形成團隊精神必須有相應的制度保證?,?如果制度不能對團隊精神的形成起到導向和促進作用?,?就不可能形成真正的團隊精神。一個團隊?,?必須通過制度化管理明確職責、目標、利益?,?使每個人按照團隊的目標、分工、職責開展工作?,?取得自己在團隊發(fā)展中應得的收益?,?而這一切只靠口頭協(xié)議、君子協(xié)定是不行的。建立分工協(xié)作的良好氛圍?,?養(yǎng)成“人人為我?,?我為人人”服務的意識和觀念?,不僅可以增強成員個人的能力?,?還可以提高團隊的整體競爭力。

同時?,?還要建立嚴格的獎懲機制?,?明確利益分配標準?,?用經(jīng)濟杠桿調(diào)動成員工作的主動性和積極性?,?從而提高團隊的運行效率與工作熱情。對積極參與團結協(xié)作的人要及時給予以精神和物質的獎勵。對那些破壞團隊協(xié)作、沒有團隊精神的人?,?要堅決予以懲罰。但要把握好獎懲的尺度。從心理學的角度分析?,?如果要改變一個人的行為?,?有兩種手段?:?懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮?,?是消極的、被動的?,?法律的內(nèi)在機制就是懲罰。激勵是積極的、主動的?,?能持續(xù)提高效率。適度的懲罰有積極意義?,?過度懲罰是無效的?,?濫用懲罰的團隊肯定不能長久。懲罰是對員工的否定?,?一個經(jīng)常被否定的員工?,?工作熱情就會蕩然無存。激勵和肯定有利于增加員工對團隊的正面認同?,?而頻繁的否定會讓員工覺得自己對團隊沒有用?,?進而員工也會否定團隊?,?出現(xiàn)辭職與跳槽。人才?,?只有遵守組織行為規(guī)范的人才?,?才能成為利國利民的一員?,?才能在實現(xiàn)組織目標的同時?,?實現(xiàn)自我價值?,?追求個人與團隊的共同成功。

3)?建立團隊文化?,?塑造團隊精神?,?增強團隊凝聚力。

文化也能產(chǎn)生效益?,?這是許多優(yōu)秀團隊成功的經(jīng)驗?,?他們往往把文化建設作為其自身發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。建立有凝聚力的團隊文化要堅持“以人為本”?,?重視員工的壓力管理和情緒疏導?,?注重員工素質的提高?,最大限度地調(diào)動員工工作的主動性和積極性?,?參與多種形式的團隊文化娛樂等組織活動。“以人為本”就是認同團隊的核心價值觀?,?且成員自身能力又符合團隊要求的以人為本。這樣才能塑造出充滿活力、有著強大的向心力、凝聚力的團隊精神。

一個優(yōu)秀的團隊文化與精神?,?可以增強團隊的凝聚力?,?按照美國心理學家馬斯洛的需要層次理論?,?人都是有歸屬需要的?;?通過增加員工之間的相互協(xié)作?,?在員工之間形成同志式的友情?,?可以滿足這種需要?,?而且能夠較好地對付外來壓力?,?并更樂意工作。一個優(yōu)秀的團隊文化與精神?,?可以增強員工的滿意度?,?最大限度地發(fā)揮員工的潛力和智慧。

團隊精神可以改善上下級之間、同事之間的溝通狀況?,?拓展員工的工作技能。團隊鼓勵員工把個人目標升華為群體目標?,?在團隊內(nèi)形成共同的目標。員工在有團隊精神的工作環(huán)境里?,?能做到信息、技術共享?,?互相信賴,?相互促進?,?共同拓寬知識面?,?團隊的整體戰(zhàn)斗力就會得到顯著增強。

一個優(yōu)秀的團隊文化與精神?,?是一種越用越豐富的資源?,?生生不息?,?具有極強的生命力?,?是團隊獨有的寶貴財富?,?而且不用擔心會象產(chǎn)品或技術那樣被復制或竊取。

4)?加強團隊人力資源管理?,?增強團隊競爭力。

加強人力資源管理?,?就是要堅持“以人為本”?,?注重創(chuàng)造寬松、優(yōu)美的工作環(huán)境?,?更加關注人的個性的張揚和能量的充分釋放?,?更加重視人才的再培訓、自我價值的實現(xiàn)和人的全面發(fā)展。

在團隊建設中?,?其運營好壞離不開廣大高素質員工的支持?,?而建設高素質的員工隊伍?,?需要實行人性化管理,?具體可從以下幾方面入手?:?一是物質方面?,?要滿足成員生存安全的基本需要?,?以解除員工的后顧之憂?;?二是在工作設計時?,?要認識到團隊成員的激勵動力主要來自于工作本身?,?應采用合理的工作方式?,?使員工體會到工作的價值?,?同時滿足成員社交與自尊的需要?,?增強員工的歸屬感?;?三是允許失敗的激勵?,?由于團隊管理的鼓勵創(chuàng)新特點?,?要設計合理的容錯規(guī)則?,?允許成員創(chuàng)新失誤并給予一定的資金支持?;?四是對成員要給予一定的培訓機會?,?以滿足員工的自我實現(xiàn)需要。在團隊管理中?,?成員對新知識和信息的接受十分重要?,?要注意對員工進行全方位、多角度的培訓?,?要讓員工感覺到學習的緊迫性?,?并把每次學習轉變成交流和合作的機會。五是要構建合理的員工隊伍?,?因為團隊的有效運作需要成員間的技能互補。一般來說高效的團隊同時需要三種不同技能的人?:?一是需要具有技術專長的成員?;?二是需要具有能夠發(fā)現(xiàn)問題?,?提出解決問題建議?,?并權衡建議作出比較性選擇的決策技能的成員?;?三是需要若干能夠協(xié)調(diào)解決沖突?,?處理人際關系的成員。無論何種類型的人員過多或過少?,?團隊都無法發(fā)揮其績效潛能。

團隊管理是一項難度很大、實踐性很強的工作?,?各種組織的管理者在實際工作中只要堅持完善團隊組織、優(yōu)化團隊管理?,?勤于探索?,?注重實效?,?大膽創(chuàng)新?,?就一定能夠培養(yǎng)出高效績的、和-諧的組織。也只有各級組織的和-諧發(fā)展?,?黨提出的“構建社會主義和-諧社會能力”的目標才能更好地實現(xiàn)。

【本文地址：http://www.aiweibaby.com/zuowen/17231496.html】