跑步是一種簡(jiǎn)單且經(jīng)濟(jì)的戶外健身方式?？偨Y(jié)對(duì)于解決問(wèn)題、改進(jìn)工作、提高效率是至關(guān)重要的。這些范文包含了豐富的內(nèi)容和觀點(diǎn)，相信會(huì)對(duì)你的學(xué)習(xí)和工作有所啟發(fā)。
事業(yè)單位績(jī)效管理論文篇一
績(jī)效管理最早是國(guó)外企業(yè)采用的考核管理體系，后來(lái)發(fā)展到國(guó)外的一些公共管理部門，績(jī)效管理在最初是企業(yè)管理里面的概念，直到20世紀(jì)末出才被應(yīng)用到我國(guó)的事業(yè)單位的管理過(guò)程中，我國(guó)對(duì)于績(jī)效管理的初次引進(jìn)是在1995年，相對(duì)于外國(guó)來(lái)比起步時(shí)間晚，體系發(fā)展不成熟，應(yīng)用不太廣泛。績(jī)效管理指的是各級(jí)的管理者以及員工為了高效地完成工作而進(jìn)行的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)等一系列的內(nèi)容從而達(dá)到績(jī)效的最優(yōu)管理的過(guò)程，是事業(yè)單位人力資源管理工作的重要部分和基礎(chǔ)性的`工作，它對(duì)于提高事業(yè)單位的工作效率、提高工作人員的工作積極性、提高管理的合理性有著十分重要的作用。總之，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)科學(xué)的全面提高管理工作效率的過(guò)程和活動(dòng)。就我國(guó)目前情況來(lái)看，我國(guó)大多數(shù)的事業(yè)單位對(duì)于績(jī)效管理方面的重視程度不夠，沒(méi)有形成系統(tǒng)、全面、完善的績(jī)效管理考核及評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和體系。
我國(guó)對(duì)于績(jī)效管理的重視程度不夠，認(rèn)識(shí)不全面?，F(xiàn)代的績(jī)效管理理論是一個(gè)完整的理論系統(tǒng)，它由四個(gè)部分組成，分別的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋，這四個(gè)部分一環(huán)扣一環(huán)，缺一不可，不管缺少那一部分，都無(wú)法構(gòu)成完整的績(jī)效管理體系，然而一些單位沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效管理的組織完整性，對(duì)于這四個(gè)環(huán)節(jié)了解不夠準(zhǔn)確，一些單位缺少計(jì)劃和反饋的過(guò)程，一些單位實(shí)施和考核制度不完善，無(wú)法系統(tǒng)的進(jìn)行管理。在管理的制度方面也存在很多問(wèn)題。在人事管理方面，沒(méi)有按照規(guī)定合理的設(shè)置崗位的工作人員，存在部分一崗多職的現(xiàn)象，人員安排的分布不合理；對(duì)于人才的選拔沒(méi)有綜合的機(jī)制，擇優(yōu)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不完善，無(wú)法選擇出優(yōu)秀的人才，阻礙了高素質(zhì)人才的產(chǎn)生和進(jìn)一步發(fā)展，不利于事業(yè)單位的人力資源管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化；薪酬分配制度不合理，有待完善。無(wú)法發(fā)揮人才的激勵(lì)作用，事業(yè)單位采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的工資分配模式，忽略了不同職位、不同工作的差異性，無(wú)法調(diào)動(dòng)工作人員的積極性和主動(dòng)性，影響工作效率的提高。績(jī)效評(píng)價(jià)的體系不科學(xué)。考核的內(nèi)容過(guò)于簡(jiǎn)單，缺少制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有根據(jù)實(shí)際情況制定正確的績(jī)效計(jì)劃，沒(méi)有針對(duì)性的考核指標(biāo)，考核結(jié)果不準(zhǔn)確，缺乏真實(shí)性和有效參考性?？己私嵌炔蝗?，沒(méi)能全面完整的對(duì)于工作效率進(jìn)行評(píng)價(jià)和計(jì)算，忽略了周邊績(jī)效?？己私Y(jié)果落實(shí)不到位，考核結(jié)束之后沒(méi)有對(duì)于工作人員的工作進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，導(dǎo)致績(jī)效管理實(shí)際作用效果太差，績(jī)效反饋不到位，工作人員對(duì)自己工作上出現(xiàn)的問(wèn)題認(rèn)識(shí)不到位，無(wú)法進(jìn)行針對(duì)性的解決和改進(jìn)。
事業(yè)單位績(jī)效管理論文篇二
事業(yè)單位管理者應(yīng)改變思想觀念，摒棄“重采購(gòu)而輕管理，重使用而輕維護(hù)”的老舊觀念，提高管理意識(shí)。值得一提的是，重視固定資產(chǎn)管理不應(yīng)只局限在管理者。由于事業(yè)單位固定資產(chǎn)大多是面向單位員工提供的，事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理除了管理人員外，也離不開(kāi)每一位員工的配合。此外，單位員工還應(yīng)充分發(fā)揮監(jiān)督作用，對(duì)事業(yè)單位固定資產(chǎn)管理工作行使監(jiān)督權(quán)力。當(dāng)發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)管理過(guò)程中的問(wèn)題時(shí)，應(yīng)向有關(guān)部門提出，相關(guān)部門必須給予滿意的答復(fù)并及時(shí)改正。同時(shí)，事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理工作的開(kāi)展離不開(kāi)完善的法律制度，法律是一切制度制定與執(zhí)行的依據(jù)和基礎(chǔ)。為此，應(yīng)不斷更新完善相關(guān)的各項(xiàng)法律法規(guī)，做到與時(shí)俱進(jìn)，為事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理工作的有效開(kāi)展提供標(biāo)桿。
3.2完善固定資產(chǎn)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系。
我國(guó)事業(yè)單位應(yīng)在原有基礎(chǔ)上不斷完善固定資產(chǎn)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系。固定資產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)置要有廣度，應(yīng)全面覆蓋管理工作的各方面，全面反映事業(yè)單位固定資產(chǎn)管理的水平。同時(shí)評(píng)價(jià)方式應(yīng)多樣化，且應(yīng)充分考慮操作的可行性，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果要實(shí)用，應(yīng)易于理解，便于運(yùn)用。我國(guó)事業(yè)單位固定資產(chǎn)現(xiàn)有的管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系可結(jié)合自身實(shí)際情況制定包括結(jié)構(gòu)、使用、效益三個(gè)方向的固定資產(chǎn)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。結(jié)構(gòu)指標(biāo)包括固定資產(chǎn)率、固定資產(chǎn)年增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)分布率、固定資產(chǎn)完好率等指標(biāo)；使用指標(biāo)包括固定資產(chǎn)使用率、固定資產(chǎn)共享率等指標(biāo)；效益指標(biāo)包括固定資產(chǎn)盤虧率、固定資產(chǎn)維修率、固定資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。
3.3統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理。
結(jié)合我國(guó)事業(yè)單位固定資產(chǎn)的實(shí)際情況，應(yīng)建立“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理”的管理體系。事業(yè)單位應(yīng)獨(dú)立設(shè)置管理部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)績(jī)效管理，由各部門作為二級(jí)單位分級(jí)管理。在事業(yè)單位固定資產(chǎn)日常管理工作中，一級(jí)管理與二級(jí)管理部門間，除了要協(xié)調(diào)配合，還要相互監(jiān)督。由特定的綜合部門統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)有利于固定資產(chǎn)績(jī)效管理目標(biāo)的明確與統(tǒng)一，各部門共同協(xié)作做好管理工作，為績(jī)效管理目標(biāo)共同努力。
3.4建立預(yù)算管理，合理配置資源。
事業(yè)單位固定資產(chǎn)投入資金占用比例大，應(yīng)加強(qiáng)管理，建立預(yù)算管理制度。固定資產(chǎn)投入應(yīng)根據(jù)單位發(fā)展需求、承擔(dān)的任務(wù)、整體經(jīng)費(fèi)預(yù)算等方面制訂預(yù)算計(jì)劃，再經(jīng)過(guò)會(huì)議討論、預(yù)算公示等流程最終確定。通過(guò)預(yù)算管理，對(duì)資源進(jìn)行有效的購(gòu)置與分配，能避免鋪張浪費(fèi)而導(dǎo)致固定資產(chǎn)利用率低。事業(yè)單位固定資產(chǎn)一級(jí)管理部門可搭建閑置固定資產(chǎn)共享平臺(tái)，二級(jí)管理部門可在確保本部門工作順利進(jìn)行的同時(shí)，提供本部門閑置資產(chǎn)信息以供一級(jí)部門調(diào)劑給有需要的部門。如此一來(lái)，閑置資源共享避免重復(fù)購(gòu)置，最大限度發(fā)揮固定資產(chǎn)的使用效益，同時(shí)也節(jié)省了大量人力與財(cái)力。
3.5規(guī)范經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的管理。
事業(yè)單位閑置固定資產(chǎn)在實(shí)行共享機(jī)制后，仍有閑置的，可轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，用以租賃、出售、投資等。這樣不僅達(dá)到固定資產(chǎn)的保值增值，也為事業(yè)單位帶來(lái)收益。當(dāng)然，事業(yè)單位固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)還需要有完善的法律、制度來(lái)規(guī)范約束，為的是整個(gè)單位的經(jīng)濟(jì)效益乃至國(guó)家的利益，而不能以一己私欲為目的。經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)應(yīng)規(guī)范管理，首先，要明確劃分經(jīng)營(yíng)性與非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)。其次，對(duì)于非經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)的，要有嚴(yán)格的審批程序。再者，對(duì)于出租、出售的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)應(yīng)建立健全的手續(xù)、程序。
3.6加強(qiáng)管理隊(duì)伍建設(shè)，明確管理職責(zé)。
事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理的性質(zhì)，決定了事業(yè)單位必須具備專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)。首先，在選拔管理人員時(shí)，應(yīng)注重管理人員的相關(guān)知識(shí)儲(chǔ)備。其次，管理人員的實(shí)際業(yè)務(wù)能力也十分重要。再次，管理人員還應(yīng)實(shí)時(shí)掌握新出臺(tái)的固定資產(chǎn)管理相關(guān)法規(guī)政策，不斷學(xué)習(xí)新的管理知識(shí)自我充電。此外，應(yīng)通過(guò)交流學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)、再深造等方式，不斷增強(qiáng)事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理人員的業(yè)務(wù)能力與管理水平。同時(shí)，要明確管理人員的責(zé)任，建立約束與激勵(lì)機(jī)制。在固定資產(chǎn)管理過(guò)程中建立約束與激勵(lì)機(jī)制，能從正反兩方面提高管理人員在工作中的責(zé)任感并且調(diào)動(dòng)其工作的積極性。
3.7加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，科學(xué)管理資產(chǎn)。
事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理過(guò)程中，應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管。首先，應(yīng)提高會(huì)計(jì)人員綜合素質(zhì)，這是做好財(cái)務(wù)監(jiān)管的重要基礎(chǔ)。其次，應(yīng)做好固定資產(chǎn)盤點(diǎn)和對(duì)賬工作，最長(zhǎng)期限不得超過(guò)12個(gè)月。除了定期的盤點(diǎn)，還應(yīng)有不定期的抽點(diǎn)。清查盤點(diǎn)是最基本的資產(chǎn)管理手段，能及時(shí)將實(shí)際盤點(diǎn)情況與賬面及時(shí)核對(duì)，也能監(jiān)督固定資產(chǎn)購(gòu)置后的狀況，便于全面掌握管理的真實(shí)情況。同時(shí)，可利用現(xiàn)今發(fā)達(dá)的信息科技，構(gòu)建固定資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，公開(kāi)資產(chǎn)管理信息。根據(jù)每個(gè)事業(yè)單位管理需求，建立合適的固定資產(chǎn)績(jī)效管理信息系統(tǒng)，將申請(qǐng)、采購(gòu)、登記、使用、報(bào)廢、查詢等個(gè)環(huán)節(jié)均納入信息系統(tǒng)流程，使其能全面反映所有固定資產(chǎn)的數(shù)量、類型、變動(dòng)等詳細(xì)信息。二級(jí)管理部門實(shí)時(shí)將固定資產(chǎn)的采購(gòu)、使用、維護(hù)等動(dòng)態(tài)情況在管理信息系統(tǒng)中反映，各單位可以隨時(shí)查詢了解固定資產(chǎn)相關(guān)信息。現(xiàn)今大熱的二維碼技術(shù)也可利用到事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理中。將各類固定資產(chǎn)貼上二維碼，用手機(jī)等工具掃描，即可對(duì)固定資產(chǎn)相關(guān)信息一目了然。如此一來(lái)，利用管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，不僅能加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)管理，提升管理效率，還能使固定資產(chǎn)管理工作更加透明化，促進(jìn)管理水平的提高。
事業(yè)單位績(jī)效管理論文篇三
目前我國(guó)商業(yè)銀行主要采用的績(jī)效管理方法有五種：目標(biāo)管理、經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)、kpi、市場(chǎng)份額占比、平衡計(jì)分卡法。針對(duì)不同的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展階段，采取不同的績(jī)效管理方法。
2.1目標(biāo)管理法。
目標(biāo)管理法指的是管理銀行的所有員工一起制定共同的目標(biāo)，并根據(jù)每個(gè)人員對(duì)自己工作的預(yù)想來(lái)規(guī)定每個(gè)員工各自的職責(zé)范圍與分目標(biāo)，并在規(guī)定好的考評(píng)周期結(jié)束后由大家按照原定的目標(biāo)來(lái)對(duì)各自的成績(jī)進(jìn)行考評(píng)，找出不足與成績(jī)，再制定下個(gè)周期的總目標(biāo)與分目標(biāo)。目標(biāo)管理法較為簡(jiǎn)單、易用。目前，此方法主要應(yīng)用于商業(yè)銀行對(duì)其分支機(jī)構(gòu)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行分解中，可以以年增長(zhǎng)到一定的百分比為總目標(biāo)，再設(shè)立相應(yīng)的工作目標(biāo)計(jì)劃。也用于對(duì)崗位kpi與銀行部門的分解、設(shè)置。
2.2經(jīng)濟(jì)增加值（eva）評(píng)價(jià)法。
eva指的是稅后的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)在扣除成本后的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。將eva和績(jī)效考核相結(jié)合，就是eva評(píng)價(jià)法。與傳統(tǒng)的績(jī)效考核法相比，以eva為指標(biāo)的考核具有不可替代的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)，因?yàn)閑va可以測(cè)度與反映由于經(jīng)營(yíng)行為而導(dǎo)致商業(yè)銀行價(jià)值真正的增減變化情況，從而推動(dòng)銀行實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的最大化，所以eva評(píng)價(jià)法是縱向衡量商業(yè)銀行的持續(xù)業(yè)績(jī)是否改善的最好評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
2.3關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（kpi）。
kpi法是通過(guò)對(duì)銀行內(nèi)部某一特定流程的輸出、輸入端的重要參數(shù)進(jìn)行取樣、設(shè)置、計(jì)算與分析，以此衡量流程績(jī)效的量化目標(biāo)式的管理方法。kpi是目前比較受重視的業(yè)績(jī)考評(píng)法，可以明確各部門的主要職責(zé)及業(yè)績(jī)衡量的指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)定量化。此方法的關(guān)鍵是建立一個(gè)切實(shí)可行的kpi評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。kpi法創(chuàng)建指標(biāo)體系是依據(jù)“二八原理”來(lái)進(jìn)行管理的。也就是說(shuō)抓住員工百分之二十的關(guān)鍵行為，并其進(jìn)行衡量與分析，這樣就可以抓住績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)。
2.4市場(chǎng)份額占比法。
市場(chǎng)份額指的是一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)額在其市場(chǎng)同類的產(chǎn)品里所占有的比重。目前經(jīng)常使用的市場(chǎng)份額發(fā)，主要是根據(jù)關(guān)鍵kpi中的重要業(yè)績(jī)指標(biāo)，參考市場(chǎng)占比計(jì)算銀行的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力。根據(jù)市場(chǎng)范圍的不同，市場(chǎng)份額有不同的測(cè)算方法：
（1）總體份額，指的是一個(gè)企業(yè)總的業(yè)務(wù)額在整個(gè)行業(yè)內(nèi)所占的比重；
（3）與三個(gè)最大競(jìng)爭(zhēng)者相比的市場(chǎng)份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務(wù)額與市場(chǎng)上最大的三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)業(yè)務(wù)額總量的比。如：該企業(yè)的總體份額是20%，它的三個(gè)最大競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的總體份額是30%，20%，10%，那么該企業(yè)的相比市場(chǎng)份額為20%/60%=33.3%。若該企業(yè)與其它三個(gè)企業(yè)均占25%，此時(shí)該企業(yè)的相比市場(chǎng)份額是33%。也就是說(shuō)，若該企業(yè)的相比市場(chǎng)份額大于33%，則表明它在市場(chǎng)上有一定的實(shí)力。
（4）相比于最大競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的市場(chǎng)份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務(wù)額和市場(chǎng)上最大的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的業(yè)務(wù)額之比，若比值大于100%，則說(shuō)明該企業(yè)才是這一市場(chǎng)的領(lǐng)頭。
2.5平衡計(jì)分卡法。
平衡計(jì)分卡法是一個(gè)極具有跨時(shí)代意義的戰(zhàn)略性管理績(jī)效的評(píng)價(jià)工具。它把企業(yè)的戰(zhàn)略與使命轉(zhuǎn)變成可以量化的目標(biāo)與方法，這些目標(biāo)與方法可以分成四大塊：客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，各大塊又被細(xì)化成若干個(gè)定量的小指標(biāo)。通過(guò)這個(gè)全面的定量評(píng)價(jià)框架，可以幫助企業(yè)直觀的分析哪些方面才是完成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵因素，哪些是這些關(guān)鍵因素的指標(biāo)，并督促員工完成這些指標(biāo)。目前有一半以上的企業(yè)均在采用該方法。具體來(lái)講，其評(píng)估的四大方面主要內(nèi)容是：
（。3）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，本方法中對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的定量評(píng)價(jià)主要重視的是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)與客戶滿意程度影響最大的一些內(nèi)部過(guò)程。
（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)主要來(lái)自于人才、系統(tǒng)與組織程序。本方法可以定量評(píng)價(jià)人才、系統(tǒng)與程序目前的能力與實(shí)現(xiàn)突破性的績(jī)效所需要的能力之間的差距，再進(jìn)行投資與改進(jìn)。運(yùn)用本方法在整個(gè)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，可以兼顧這四大方面的內(nèi)容，保證企業(yè)可以不偏不倚的進(jìn)行發(fā)展，而不會(huì)嚴(yán)重失衡，過(guò)于偏重其中某一個(gè)因素，比如財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意度等。
3存在的問(wèn)題及對(duì)策。
3.1績(jī)效管理目前存在的問(wèn)題分析。
上文分析了數(shù)個(gè)常用的績(jī)效管理方法，但由于在績(jī)效管理在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)受到傳統(tǒng)的管理文化的影響，許多銀行對(duì)績(jī)效管理的理念沒(méi)有完全理解。在設(shè)計(jì)績(jī)效體系或執(zhí)行時(shí)，存在很多誤區(qū)，在實(shí)際運(yùn)用時(shí)，存在很多問(wèn)題與困惑。
（1）商業(yè)銀行在做績(jī)效管理時(shí)，通常只注重績(jī)效指標(biāo)本身，而忽視了績(jī)效管理與銀行其它業(yè)務(wù)的關(guān)系，導(dǎo)致績(jī)效管理不能向銀行員工發(fā)出正確、完整的導(dǎo)向信息。本公司的目標(biāo)是什么？如何實(shí)現(xiàn)？如何創(chuàng)造更大的價(jià)值？這些員工都不清楚。
（2）績(jī)效管理與實(shí)際情況不符。由于目標(biāo)商業(yè)銀行的績(jī)效指標(biāo)大多是總行參考國(guó)際通用數(shù)據(jù)編寫的，與實(shí)際情況往往不符。在具體的分行進(jìn)行應(yīng)用時(shí)，必須參考銀行所在地的具體情況及業(yè)務(wù)情況進(jìn)行修改，并組織指導(dǎo)與培訓(xùn)。
（3）只重視個(gè)人而忽視整體的績(jī)效管理?？?jī)效管理是為了實(shí)現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，整體的績(jī)效才應(yīng)是銀行管理人員關(guān)心的重點(diǎn)，銀行員工的績(jī)效管理只是為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的工具與過(guò)程。但銀行管理人員大多只重視工作人員的個(gè)人績(jī)效，而忽視了對(duì)整體績(jī)效的管理。
（4）績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單。目前大多銀行管理人員只是簡(jiǎn)單的將績(jī)效考核與員工的薪酬聯(lián)系，將考核分?jǐn)?shù)機(jī)械地與員工的薪酬和獎(jiǎng)金掛鉤，而忽視了績(jī)效管理的激勵(lì)政策。
（5）重考核輕管理?？?jī)效管理是一系列的工作，包括績(jī)效計(jì)劃、反饋、考核與激勵(lì)等。但商業(yè)銀行大多只重視考核，而忽略了管理，尤其是績(jī)效反饋。但考核只是績(jī)效管理的一個(gè)流程環(huán)節(jié)。通過(guò)計(jì)劃來(lái)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，明確的目標(biāo)與透明的獎(jiǎng)勵(lì)制度才可以使員工有更多的動(dòng)力去努力工作。
3.2加強(qiáng)績(jī)效管理的途徑。
商業(yè)銀行的績(jī)效管理架構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)銀行績(jī)效考核的目標(biāo)并做好銀行經(jīng)營(yíng)績(jī)效的考核目標(biāo)而設(shè)計(jì)的。在確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)時(shí)，銀行需要考慮銀行所在地的市場(chǎng)實(shí)際情況，根據(jù)總行的工作指示來(lái)對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行完善與改進(jìn)。根據(jù)上文分析，目前的.績(jī)效管理大多還是停留在考核的層面上。各部門、各崗位的職責(zé)分工不夠明確，各職能的目標(biāo)之間也沒(méi)有一個(gè)清楚的分解關(guān)系?？?jī)效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，只是簡(jiǎn)單的把任務(wù)指標(biāo)完成度與個(gè)人的營(yíng)銷任務(wù)掛鉤，并不能全面、客觀的反應(yīng)員工的真實(shí)績(jī)效。此外，績(jī)效管理中信息搜集與記錄的方式也有所滯后，不能為績(jī)效考核提供可靠的依據(jù)?？梢愿倪M(jìn)的方面如下：
（1）改進(jìn)績(jī)效考核機(jī)制。商業(yè)銀行通常以效益最大化為其目標(biāo)，在考核時(shí)需要注意避免非經(jīng)營(yíng)性的指標(biāo)對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核的弱化效應(yīng)。通過(guò)考核的結(jié)果與貢獻(xiàn)度分類相結(jié)合的方式設(shè)立費(fèi)用的分配檔次，以此提升資源分配與經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核的公平性和效率性。此外，由于各行所在的區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境、資源情況、業(yè)務(wù)情況差異較大，應(yīng)建立“一行一策”的分支行績(jī)效考核機(jī)制，設(shè)定切實(shí)可行的考核目標(biāo)。
（2）設(shè)立分層、分類的崗位與薪酬體系。在進(jìn)行績(jī)效管理工作前，商業(yè)銀行需要制定一個(gè)科學(xué)的崗位體系，明確各個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)利、職能與工作流程等，有效的將人員配置到各個(gè)崗位上。同時(shí)按照各個(gè)崗位對(duì)銀行的作用、貢獻(xiàn)的不同，為不同類型的人員與崗位設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)約束和薪酬分配機(jī)制。
（3）完善績(jī)效考核的指標(biāo)?？刹捎蒙衔乃v的平衡計(jì)分卡，兼顧四類關(guān)鍵業(yè)務(wù)的考核指標(biāo)，根據(jù)其指標(biāo)權(quán)重對(duì)不同的崗位及部門有所側(cè)重，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。
（4）對(duì)績(jī)效管理的結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用。比如對(duì)員工的工資進(jìn)行調(diào)整、層級(jí)職位進(jìn)行調(diào)整、績(jī)效薪酬的分配、教育培訓(xùn)等方面。完善基于績(jī)效考核結(jié)果的培訓(xùn)、晉升、薪酬等制度，創(chuàng)建新的績(jī)效激勵(lì)體制。
（5）將績(jī)效管理和銀行的企業(yè)文化結(jié)合起來(lái)。良好的企業(yè)文化可以對(duì)銀行整體的績(jī)效管理起到極大的促進(jìn)與推動(dòng)，可以帶動(dòng)銀行員工樹(shù)立和銀行一致的目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程中與銀行目標(biāo)時(shí)刻保持一致，為推行績(jī)效管理提供良好的工作環(huán)境。
4結(jié)語(yǔ)。
商業(yè)銀行可以運(yùn)用目標(biāo)管理、經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)、kpi法、市場(chǎng)份額占比、平衡計(jì)分卡法五種方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理。針對(duì)不同的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展階段，采取不同的績(jī)效管理方法。針對(duì)目前績(jī)效管理存在的種種問(wèn)題，本文提出了五點(diǎn)改進(jìn)策略。商業(yè)銀行在進(jìn)行實(shí)際績(jī)效管理中應(yīng)注意以上問(wèn)題，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的績(jī)效考核指標(biāo)與體系。
作者：楊玉梅單位：成都師范學(xué)院。
事業(yè)單位績(jī)效管理論文篇四
摘要:。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人才競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)為了加強(qiáng)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人力資源管理提出了更高的重視，事業(yè)單位也順應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，加強(qiáng)了對(duì)人力資源管理的力度，在人力資源管理中加強(qiáng)了績(jī)效考核的管理?？?jī)效考核在人力資源管理中具有非常重要的作用，是事業(yè)單位發(fā)展的先決條件。
關(guān)鍵詞:。
事業(yè)單位績(jī)效管理論文篇五
在經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行改革之前，我國(guó)基本上是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，資金的調(diào)撥與分配完全由人民銀行進(jìn)行掌控，銀行資金與服務(wù)類中介的功能受到極大限制。隨著時(shí)代的發(fā)展，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)重要的歷史時(shí)期，與之同時(shí)我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理也經(jīng)歷了相應(yīng)的三次重大發(fā)展。
1.1商業(yè)銀行的績(jī)效考核萌芽階段。
在新中國(guó)成立之后到改革開(kāi)放之前的階段，我國(guó)金融市場(chǎng)是由人民銀行獨(dú)自主導(dǎo)。在執(zhí)行存貸款的計(jì)劃中，既不需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、也不用追求利潤(rùn)，這時(shí)的績(jī)效考評(píng)是以員工對(duì)計(jì)劃的完成情況為考核點(diǎn)，嚴(yán)格講這并不是現(xiàn)在所講的真正意義上的績(jī)效考核，但其建立了經(jīng)營(yíng)登記的排位體系。因此，可稱這段時(shí)間是績(jī)效考核萌芽階段。
1.2商業(yè)銀行的績(jī)效考核建立階段。
在改革開(kāi)放之后，人民銀行陸續(xù)分離出各個(gè)商業(yè)銀行。自1986年開(kāi)始實(shí)行“相互融通、實(shí)存實(shí)貸”的管理辦法后，商業(yè)銀行與人民銀行之間轉(zhuǎn)變?yōu)榻栀J關(guān)系，并建立起利潤(rùn)的留成制度。此時(shí)商業(yè)銀行的績(jī)效考核主要是成本與利潤(rùn)的考核。1995年，我國(guó)為降低由于經(jīng)濟(jì)過(guò)熱導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，出臺(tái)了關(guān)于資產(chǎn)負(fù)債比例管理相關(guān)的通知，從存貸比例、備付比率、資本充足、貸款質(zhì)量比率、流動(dòng)性比率等8個(gè)方面對(duì)商業(yè)銀行進(jìn)行績(jī)效管理。為此，各商業(yè)銀行也圍繞此八個(gè)方面建立內(nèi)部的考核體系。，人民銀行取消貸款限額的規(guī)模，引導(dǎo)了商業(yè)銀行的績(jī)效考核走向管理工作的前臺(tái)。
1.3商業(yè)銀行的績(jī)效考核完善階段。
人民銀行出臺(tái)了《國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行的考核評(píng)價(jià)辦法》并在開(kāi)始對(duì)商業(yè)銀行的業(yè)績(jī)做定量的考核評(píng)價(jià)。我國(guó)財(cái)政部出臺(tái)了商業(yè)銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。中國(guó)銀監(jiān)會(huì)出臺(tái)了股份制銀行的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)體系促進(jìn)了股份制的商業(yè)銀行對(duì)績(jī)效考核的重視。至此各商業(yè)銀行開(kāi)始探索、實(shí)施有效的績(jī)效評(píng)價(jià)管理并逐漸對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行完善形成了在風(fēng)險(xiǎn)狀況、盈利能力、環(huán)境與服務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展等各方面更為合理、完善的考核體系。
事業(yè)單位績(jī)效管理論文篇六
（一）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)難制定，任務(wù)難量化。
標(biāo)準(zhǔn)的制定，任務(wù)的量化，必須建立在因事設(shè)崗，因崗設(shè)人的基礎(chǔ)之上。長(zhǎng)期以來(lái)，一些事業(yè)單位考核標(biāo)準(zhǔn)難制定，任務(wù)難量化的根本原因就是對(duì)各類崗位的職能分工、目標(biāo)任務(wù)模糊不清，未對(duì)部門內(nèi)部的任務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的職位分析，甚至因人設(shè)崗，而不是因事設(shè)崗。員工目標(biāo)任務(wù)分工不明確，這樣造成崗位職責(zé)模糊，為考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)帶來(lái)了難度，同時(shí)，考核內(nèi)容的模糊不清，考核標(biāo)準(zhǔn)的簡(jiǎn)單籠統(tǒng)，又會(huì)致使其缺乏科學(xué)性和可操作性，最終導(dǎo)致考核工作流于形式。
（二）考核結(jié)果過(guò)于籠統(tǒng)，工作業(yè)績(jī)難以區(qū)分。
事業(yè)單位的績(jī)效考核通常是將每一類人員考核的結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不合格3大類，由于考核等級(jí)較少，區(qū)分度不高，導(dǎo)致大部分的人都集中在“合格”的這個(gè)檔次內(nèi)，而能被評(píng)為“優(yōu)秀”的人員卻極少，基本上沒(méi)有人“不合格”，這樣的考核結(jié)果不能有效地、清析地體現(xiàn)工作人員的績(jī)效差別，嚴(yán)重挫傷了員工工作的積極性。
（三）薪酬管理缺乏有效合理的激勵(lì)機(jī)制。
目前事業(yè)單位工資構(gòu)成主要有兩大部分：基本工資（職務(wù)工資）和津補(bǔ)貼。按要求津補(bǔ)貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，由于缺乏合理的績(jī)效考核機(jī)制，導(dǎo)致大部分單位都很難把津補(bǔ)貼與員工的工作績(jī)效相關(guān)聯(lián)，只能按照固定模式發(fā)放，難以起到合理的調(diào)節(jié)和激勵(lì)作用。
（四）績(jī)效管理人員缺乏必要的培訓(xùn)。
當(dāng)前事業(yè)單位績(jī)效管理人員大多缺乏必要的培訓(xùn)，在實(shí)際工作中是顯而易見(jiàn)的，這對(duì)搞好單位的績(jī)效管理工作非常不利。一個(gè)單位，一個(gè)部門具體參與績(jī)效考評(píng)的管理人員如果缺乏必要的績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)，績(jī)效考核工作就會(huì)出現(xiàn)偏差?？?jī)效考評(píng)不僅需要評(píng)價(jià)系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性，還需要評(píng)價(jià)者具備一定的考評(píng)能力，評(píng)價(jià)者的任何主觀失誤或?qū)υu(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的任何偏差都會(huì)在很大程度上影響評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響人力資源管理的有效性和團(tuán)隊(duì)效益的'整體發(fā)揮。
（五）績(jī)效考核的信息渠道不暢通。
從事業(yè)單位多年來(lái)的做法看，基本上都忽略了績(jī)效考核的反饋面談，不能讓員工們明確認(rèn)識(shí)到他們的工作績(jī)效與預(yù)期績(jī)效的要求還存在著什么樣的差距，使員工無(wú)法了解不能達(dá)到預(yù)期績(jī)效的原因，找到改進(jìn)績(jī)效的方法更是無(wú)從談起。
績(jī)效管理體系包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用這五個(gè)緊密聯(lián)系的環(huán)節(jié)。將績(jī)效考核放在完整的績(jī)效管理體系中，重視考核前期與后期的相關(guān)工作，改變過(guò)去單一的績(jī)效考核，把目標(biāo)任務(wù)層層分解到各組織、各業(yè)務(wù)單元和員工中的每個(gè)人，使員工個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致，建立起科學(xué)、公正的績(jī)效考核方法，使績(jī)效考核不再是浪費(fèi)時(shí)間和流于形式的代名詞，扎實(shí)有效地開(kāi)展績(jī)效管理活動(dòng)，促進(jìn)單位經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的長(zhǎng)足發(fā)展。
（二）充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，因崗選人用人。
由于受到傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)做法的限制，在事業(yè)單位績(jī)效管理工作中長(zhǎng)期缺乏正常的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和優(yōu)勝劣汰機(jī)制，在員工中普遍存在人浮于事、得過(guò)且過(guò)的現(xiàn)象。由于在工作中定性、定量考核指標(biāo)不明確，沒(méi)有嚴(yán)格的績(jī)效考核管理制度，而無(wú)法評(píng)定職工工作的難易程度和質(zhì)量?jī)?yōu)劣。職工的工作積極性調(diào)動(dòng)不起來(lái)，缺乏主觀能動(dòng)性，只是一味地應(yīng)付績(jī)效考核指標(biāo)。因此事業(yè)單位的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該從思想上重視績(jī)效管理，并且加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，不斷提高對(duì)績(jī)效管理工作的理解和運(yùn)用，用系統(tǒng)的眼光和整體思維進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)設(shè)計(jì)與組織實(shí)施，真正把績(jī)效管理落到實(shí)處。同時(shí)在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織人事工作的改革，因事設(shè)崗，因崗選人，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。把事業(yè)單位逐步建成具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型組織。進(jìn)一步理順績(jī)效管理體系，加強(qiáng)人力資源部門與職能部門相互配合，使職工從被動(dòng)應(yīng)付績(jī)效考核變?yōu)橹鲃?dòng)挑戰(zhàn)目標(biāo)任務(wù)考核，形成單位開(kāi)展績(jī)效管理，職工積極參與績(jī)效管理的良性互動(dòng)局面。
（三）在績(jī)效管理中重視信息溝通與反饋的作用。
在績(jī)效管理中要把交流與溝通始終貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程。保證溝通的有效執(zhí)行與落實(shí)，必須建立健全信息交流與溝通的管理制度，使其規(guī)范化和常規(guī)化。日常績(jī)效管理中的及時(shí)交流與溝通，幫助職工改進(jìn)業(yè)績(jī)，是業(yè)績(jī)管理者的一種職業(yè)責(zé)任和道德修養(yǎng)。績(jī)效管理的過(guò)程就是上級(jí)和下級(jí)持續(xù)不斷溝通和反饋的過(guò)程。通過(guò)上下級(jí)的有效溝通和反饋，使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)，明確工作中還存在的問(wèn)題和產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因以及如何改進(jìn)的方法。同時(shí)有效的溝通還可以帶給組織成員縱向、橫向比較的有效信息，營(yíng)造良好的人際氛圍和工作環(huán)境，使績(jī)效考核真正成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、改進(jìn)員工績(jī)效和個(gè)人持續(xù)發(fā)展的催化劑和助力器。
事業(yè)單位績(jī)效管理論文篇七
根據(jù)《**市財(cái)政局關(guān)于印發(fā)全面實(shí)施財(cái)務(wù)績(jī)效管理推進(jìn)工作方案的通知》（*財(cái)〔2019〕297號(hào)）文件要求，我局著力完善預(yù)算績(jī)效管理頂層設(shè)計(jì)，結(jié)合我局具體情況推動(dòng)財(cái)政資源配置效率和使用效益不斷提升?，F(xiàn)將我局2020年度績(jī)效管理工作情況總結(jié)如下：
（一）健全組織，成立小組。2020年度，我局以績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，進(jìn)一步加強(qiáng)組織建設(shè)，提升自評(píng)質(zhì)量，為提高預(yù)算績(jī)效管理水平成效奠定了組織基礎(chǔ)。我局成立了績(jī)效自評(píng)工作小組，主要工作任務(wù)：加強(qiáng)績(jī)效目標(biāo)管理，全面設(shè)置績(jī)效目標(biāo)；實(shí)施績(jī)效監(jiān)控管理，跟蹤強(qiáng)化過(guò)程監(jiān)控并強(qiáng)化評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)改進(jìn)，加強(qiáng)評(píng)價(jià)結(jié)果與項(xiàng)目資金安排對(duì)接；組織深入開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)管理活動(dòng)，加強(qiáng)收集整理預(yù)算項(xiàng)目績(jī)效完成信息，將自評(píng)結(jié)果應(yīng)用于申報(bào)項(xiàng)目需求。
（二）完善制度，夯實(shí)基礎(chǔ)。按照《**市市級(jí)部門預(yù)算績(jī)效管理辦法》要求，建立健全了包括目標(biāo)管理、運(yùn)行監(jiān)控、績(jī)效自評(píng)、信息公開(kāi)操作細(xì)則，為預(yù)算績(jī)效管理工作的開(kāi)展提供了工作指南，確保每一個(gè)程序、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)要素的科學(xué)化、規(guī)范化、合理化、高效化。
（三）組織學(xué)習(xí)，加強(qiáng)培訓(xùn)。為提高我局相關(guān)工作人員的績(jī)效管理的理念意識(shí)，我局積極參加市財(cái)政局組織的預(yù)算編制培訓(xùn)會(huì)，并向上級(jí)部門請(qǐng)教交流工作中遇到的難題。此外，我局還積極與此項(xiàng)工作開(kāi)展得較好的部門學(xué)習(xí)交流，借鑒其經(jīng)驗(yàn)和做法，對(duì)預(yù)算績(jī)效管理工作開(kāi)展以來(lái)遇到的瓶頸和短板進(jìn)行梳理。使得我局績(jī)效評(píng)價(jià)工作認(rèn)識(shí)及能力逐步提升，為進(jìn)一步開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)工作奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
二、績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。
2020年，市**局堅(jiān)持以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，全面貫徹落實(shí)黨的十九大、十九屆三中、四中全會(huì)精神，協(xié)調(diào)推進(jìn)和督促落實(shí)中央、省、市決策部署，堅(jiān)持審計(jì)“促改革、促發(fā)展”，做到“應(yīng)審盡審、凡審必嚴(yán)、嚴(yán)肅問(wèn)責(zé)”，努力構(gòu)建集中統(tǒng)一、全面覆蓋、權(quán)威高效的審計(jì)監(jiān)督體系；堅(jiān)持創(chuàng)新審計(jì)理念，及時(shí)揭示和反映經(jīng)濟(jì)社會(huì)各領(lǐng)域的新情況、新問(wèn)題、新趨勢(shì)，準(zhǔn)確把握“三個(gè)區(qū)分開(kāi)來(lái)”要求，推動(dòng)建立健全容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制；加強(qiáng)審計(jì)機(jī)關(guān)自身建設(shè)，以審計(jì)精神立身、以創(chuàng)新規(guī)范立業(yè)、以自身建設(shè)立信建設(shè)一支信念堅(jiān)定、業(yè)務(wù)精通、作風(fēng)務(wù)實(shí)、清正廉潔的高素質(zhì)專業(yè)化審計(jì)干部隊(duì)伍。
三、
績(jī)效目標(biāo)設(shè)定質(zhì)量情況。
通過(guò)對(duì)績(jī)效自評(píng)的結(jié)果對(duì)比年初設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)，我單位績(jī)效目標(biāo)設(shè)定清晰準(zhǔn)確，績(jī)效指標(biāo)全面完整，科學(xué)合理，達(dá)到了績(jī)效目標(biāo)設(shè)定要求。
我局將繼續(xù)健全績(jī)效管理制度體系。一是通過(guò)目標(biāo)細(xì)化方式,把部門目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化的、以績(jī)效為主的績(jī)效目標(biāo)體系。按照預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和評(píng)價(jià)“四位一體“的要求,建立以績(jī)效結(jié)果為導(dǎo)向,以制度建設(shè)為保障,以財(cái)政部門為監(jiān)管主體、預(yù)算部門為責(zé)任主體的績(jī)效管理制度體系。二是建立財(cái)政績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果通報(bào)制度。在績(jī)效評(píng)價(jià)完成后,將評(píng)價(jià)結(jié)果以文件的形式向業(yè)務(wù)主管處室通報(bào),及時(shí)反饋評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題,作為評(píng)價(jià)部門和單位改進(jìn)預(yù)算管理的依據(jù)。三是進(jìn)一步加大財(cái)政績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果公開(kāi)力度。以提高財(cái)政資金使用的公開(kāi)性和透明性,接受社會(huì)和公眾的指導(dǎo)和監(jiān)督。
事業(yè)單位績(jī)效管理論文篇八
目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。隨著經(jīng)濟(jì)技術(shù)的發(fā)展和管理理念的更新，政府為加強(qiáng)宏觀管理，確保各地區(qū)、各行業(yè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在機(jī)關(guān)事業(yè)單位中也逐步推行目標(biāo)管理，并將目標(biāo)考核結(jié)果與職工獎(jiǎng)懲、職務(wù)升降等激勵(lì)機(jī)制掛鉤，對(duì)調(diào)動(dòng)機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作人員積極性起到了有效作用。
一、目標(biāo)管理在事業(yè)單位績(jī)效考核中的作用
(一)有利于促進(jìn)事業(yè)單位充分履行職能，更好地為社會(huì)提供公共服務(wù)
事業(yè)單位是以增進(jìn)社會(huì)福利，滿足社會(huì)文化、教育、科學(xué)、衛(wèi)生等方面需要，提供社會(huì)服務(wù)為主要目的的社會(huì)組織，其主要特性是社會(huì)公益性。事業(yè)單位只有充分履行好職能，在經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中發(fā)揮積極有效的作用，才能實(shí)現(xiàn)為社會(huì)公共服務(wù)的目標(biāo)，體現(xiàn)自身價(jià)值。目標(biāo)管理以定性與定量相結(jié)合的科學(xué)方法將事業(yè)單位本文由論文聯(lián)盟http://收集整理職能分解、細(xì)化，將實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)與完成職責(zé)任務(wù)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，從而保證事業(yè)單位更大程度地發(fā)揮職能作用，實(shí)現(xiàn)社會(huì)公共服務(wù)的最大化。
(二)有利于全面掌握事業(yè)單位發(fā)展?fàn)顩r，為政府決策提供依據(jù)
目標(biāo)管理從某種角度反映了事業(yè)單位運(yùn)行成本的大小，這是由于實(shí)施目標(biāo)管理需要有一定的人財(cái)物加以保障。隨著時(shí)代發(fā)展，社會(huì)公共需求的日益提高，政府對(duì)公共-產(chǎn)品、公共服務(wù)的投入逐年增加，事業(yè)單位所承擔(dān)的社會(huì)服務(wù)功能更加廣泛。通過(guò)目標(biāo)管理，事業(yè)單位按照預(yù)定的目標(biāo)完成各項(xiàng)工作任務(wù)，有關(guān)職能部門從目標(biāo)考核中了解事業(yè)單位運(yùn)行情況和發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)各領(lǐng)域公共資源投入進(jìn)行總體科學(xué)規(guī)劃，減少盲目投入，增加重點(diǎn)領(lǐng)域的供給，從而在整體上優(yōu)化了事業(yè)單位人財(cái)物結(jié)構(gòu)，精減事業(yè)單位運(yùn)行成本，節(jié)約財(cái)政開(kāi)支，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)各項(xiàng)事業(yè)的更好發(fā)展。
(三)有利于規(guī)范和加強(qiáng)事業(yè)單位管理，激發(fā)內(nèi)部成員的工作積極性
目標(biāo)管理是一種全面系統(tǒng)的績(jī)效考核體系。目標(biāo)管理之所以始終強(qiáng)調(diào)以人為中心，是因?yàn)閺哪繕?biāo)制定分解、目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)考核評(píng)價(jià)，人發(fā)揮決定性的作用。目標(biāo)設(shè)定，使事業(yè)單位建立和健全一系列內(nèi)部管理制度，采取各種有效措施確保組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn);目標(biāo)分解，使事業(yè)單位責(zé)權(quán)明確、權(quán)責(zé)統(tǒng)一，單位內(nèi)部成員明確各自的崗位目標(biāo)，各司其責(zé)，各盡其能;目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)，使內(nèi)部成員互相配合，互相協(xié)調(diào)，形成了團(tuán)結(jié)協(xié)作精神;目標(biāo)考核與相應(yīng)的'激勵(lì)機(jī)制掛鉤，使內(nèi)部成員努力進(jìn)取，爭(zhēng)創(chuàng)一流，有效調(diào)動(dòng)了他們的工作積極性和創(chuàng)造性。因此，通過(guò)目標(biāo)管理，能夠促進(jìn)事業(yè)單位不斷自我規(guī)范、自我完善，切實(shí)提高事業(yè)單位管理水平。
二、目標(biāo)管理中績(jī)效考核的指導(dǎo)思想和工作原則
(一)指導(dǎo)思想
以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，緊緊圍繞經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的總體目標(biāo)和要求，以推進(jìn)事業(yè)單位改革，實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位內(nèi)部管理體制和運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新為出發(fā)點(diǎn)，在對(duì)事業(yè)單位實(shí)行傳統(tǒng)目標(biāo)管理考核基礎(chǔ)上，逐步建立適應(yīng)不同類型事業(yè)單位運(yùn)用，考核主體多層次、考核內(nèi)容多樣化、考核手段多角度，科學(xué)規(guī)范、公正透明的事業(yè)單位績(jī)效考核體系，為進(jìn)一步推動(dòng)事業(yè)單位穩(wěn)步健康發(fā)展，加強(qiáng)政府宏觀決策，全面提高社會(huì)公共服務(wù)能力和水平提供重要支撐。
(二)工作原則
1.分類管理原則。事業(yè)單位面廣量大，種類繁多，情況復(fù)雜，據(jù)有關(guān)專家初步統(tǒng)計(jì)，中國(guó)的事業(yè)單位機(jī)構(gòu)數(shù)量近130萬(wàn)個(gè)，約有4000萬(wàn)從業(yè)人員。對(duì)事業(yè)單位的考核應(yīng)按不同行業(yè)、工作性質(zhì)、職責(zé)任務(wù)、規(guī)模大小等制定不同的目標(biāo)實(shí)施管理。
2.客觀公正原則。以制定的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，做好平時(shí)考核記錄，堅(jiān)持平時(shí)檢查與年終考核項(xiàng)結(jié)合，對(duì)照目標(biāo)完成情況，通過(guò)上下、左右、里外等不同層面全方位對(duì)事業(yè)單位考核，不能以個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人的好惡作為標(biāo)準(zhǔn)，要堅(jiān)持化制度管理，用考核數(shù)據(jù)說(shuō)話，客觀公正的對(duì)被考核單位作出正確評(píng)價(jià)。
3.注重實(shí)績(jī)?cè)瓌t。以工作實(shí)際效果為主，看事業(yè)單位執(zhí)行政策、規(guī)范管理、創(chuàng)新發(fā)展，提高社會(huì)公共服務(wù)的能力和水平來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)單位的總體情況，不能只看臺(tái)賬，走過(guò)場(chǎng)，更不能全憑單位宣傳材料來(lái)做出判斷，重點(diǎn)考核目標(biāo)的完成情況。
4.過(guò)程公開(kāi)原則?？己说母黜?xiàng)過(guò)程、各個(gè)環(huán)節(jié)必須向事業(yè)單位公開(kāi)，其中包括：績(jī)效考核的內(nèi)容考核的方法與程序、考核的評(píng)價(jià)與標(biāo)準(zhǔn)、考核的結(jié)果與使用，以及考核的機(jī)構(gòu)與職責(zé)等。沒(méi)有公開(kāi)的內(nèi)容不能作為考核的依據(jù)，考核的結(jié)果要公示，敢于接受社會(huì)監(jiān)督。
5.記載翔實(shí)原則。翔實(shí)記錄單位和個(gè)人完成考核任務(wù)情況，注重考核資料的積累，做好周考核、月考核、季度考核記錄，結(jié)合短期目標(biāo)、中、長(zhǎng)期目標(biāo)完成情況建立考核臺(tái)賬資料，為年終綜合評(píng)價(jià)提供客觀有效依據(jù)。
6.激勵(lì)促進(jìn)原則。正確使用考核結(jié)果，及時(shí)反饋溝通，通過(guò)各種手段獎(jiǎng)勤罰懶，促進(jìn)既定目標(biāo)的有序推進(jìn)，充分調(diào)動(dòng)人員工作積極性，形成講團(tuán)結(jié)、比貢獻(xiàn)的良好工作氛圍。
三、事業(yè)單位目標(biāo)管理績(jī)效考核的組織實(shí)施
(一)成立績(jī)效考核機(jī)構(gòu)
對(duì)照既定目標(biāo)，成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人、相關(guān)處室(科室)負(fù)責(zé)人及有關(guān)專家組成領(lǐng)導(dǎo)小組、辦公室和考核管理小組，建立三級(jí)管理網(wǎng)絡(luò)，明確其相應(yīng)職能，為全面、有效推進(jìn)事業(yè)單位績(jī)效考核、評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況提供有力的組織保障。
(二)建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制
建立客觀、公正、有效的評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)目標(biāo)完成情況作出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)既是績(jī)效考核的必然要求，也是激勵(lì)的基礎(chǔ)和依據(jù)。
首先，評(píng)價(jià)主體是多方面的。一是上下結(jié)合。如事業(yè)單位的自我評(píng)價(jià)和上級(jí)主管部門或橫向職能部門的評(píng)價(jià);工作人員自我評(píng)價(jià)與事業(yè)單位的評(píng)價(jià)。二是左右結(jié)合。如事業(yè)單位內(nèi)部工作人員互評(píng)。三是內(nèi)外結(jié)合。征求服務(wù)對(duì)象、社會(huì)公眾和輿-論媒體的意見(jiàn)等。
其次，評(píng)價(jià)方式是多角度的。不同評(píng)價(jià)主體，有不同的評(píng)價(jià)方式。如事業(yè)單位或工作人員的自我評(píng)價(jià)一般采用逐項(xiàng)對(duì)照、自我總結(jié)的方式。上級(jí)主管部門對(duì)事業(yè)單位評(píng)價(jià)主要采用聽(tīng)取事業(yè)單位情況匯報(bào)、查閱考核資料、查看工作場(chǎng)地、組織專家測(cè)評(píng)的方式，要堅(jiān)持平時(shí)檢查和年終考評(píng)相結(jié)合，借助先進(jìn)的現(xiàn)代化信息技術(shù)手段，提高評(píng)價(jià)的科學(xué)性、規(guī)范性和有效性;事業(yè)單位內(nèi)部互評(píng)可采用評(píng)價(jià)對(duì)象述職，民-意測(cè)評(píng)的方式;服務(wù)對(duì)象和社會(huì)輿-論評(píng)價(jià)一般采用問(wèn)卷調(diào)查和新聞媒體曝光的方式。
再次，評(píng)價(jià)權(quán)重也各不相同。一般來(lái)說(shuō)，上級(jí)主管部門評(píng)價(jià)占較大比重。但對(duì)一些特殊指標(biāo)如違法亂紀(jì)行為被檢舉揭發(fā)或群體性事件被社會(huì)輿-論曝光，采用一票否決制，權(quán)重就失去價(jià)值。
(三)做好績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用
合理有效的獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的和鞏固評(píng)價(jià)結(jié)果的重要舉措，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的有效舉措。不同的部門可以從自身的職能角度出發(fā)，合理運(yùn)用評(píng)價(jià)結(jié)果。根據(jù)考核結(jié)果和目標(biāo)完成情況，可以調(diào)整本系統(tǒng)事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略和核定機(jī)構(gòu)編制，調(diào)整事業(yè)單位財(cái)政支持力度和單位工資總量的依據(jù)，調(diào)整下級(jí)部門主要管理人員聘用和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，確定對(duì)下級(jí)部門和個(gè)人的獎(jiǎng)懲情況及作為職務(wù)晉升、職稱評(píng)定的依據(jù)等。
隨著全國(guó)分類推進(jìn)事業(yè)單位改革工作的不斷深入，事業(yè)單位人事制度的特點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)行聘任制和招聘制，目標(biāo)管理作為一種加強(qiáng)計(jì)劃管理的先進(jìn)科學(xué)管理方法，在事業(yè)單位績(jī)效考核中發(fā)揮的作用將會(huì)越來(lái)越突出，應(yīng)用越來(lái)越廣泛。
注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索事業(yè)單位績(jī)效考核論文。
事業(yè)單位績(jī)效管理論文篇九
［摘要］本文通過(guò)查閱相關(guān)文獻(xiàn)對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)存的績(jī)效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，本文希望借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行績(jī)效管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本土情境為完善我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理提出有效的對(duì)策和建議。
［關(guān)鍵詞］商業(yè)銀行；績(jī)效管理；管理體制。
事業(yè)單位績(jī)效管理論文篇十
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建設(shè)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要基礎(chǔ)，作為衡量與先進(jìn)水平差距的重要標(biāo)尺，對(duì)深入開(kāi)展績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國(guó)供電企業(yè)績(jī)效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績(jī)效管理的重要性進(jìn)行梳理，并在此技術(shù)上從指標(biāo)群的含義、指標(biāo)群構(gòu)建的原則和方法三個(gè)方面進(jìn)行指標(biāo)群的分析，最后圍繞關(guān)鍵指標(biāo)分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績(jī)效管理提出具體的建議，供相關(guān)供電企業(yè)參考和借鑒。
現(xiàn)階段，我國(guó)供電企業(yè)的績(jī)效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實(shí)現(xiàn)員工的績(jī)效考核的目標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)體系的引進(jìn)能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績(jī)效管理從定性管理向定量管理打下了殷實(shí)的基礎(chǔ)，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績(jī)效管理水平的一大重要標(biāo)尺，在一定程度上推動(dòng)和促進(jìn)了企業(yè)深入開(kāi)展績(jī)效管理、實(shí)現(xiàn)不斷遞進(jìn)式、跨越式的進(jìn)步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績(jī)效管理必然選擇的一種方法和思想。
人才、財(cái)、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和根本要素，在此當(dāng)中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵要素。對(duì)于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當(dāng)前我國(guó)電力行業(yè)市場(chǎng)化改革的日益推進(jìn)，我國(guó)的供電企業(yè)正逐漸向獨(dú)立的市場(chǎng)主體經(jīng)營(yíng)模式演化。因此，能夠擁有一批具有過(guò)硬的專業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級(jí)人才是一個(gè)供電企業(yè)能否在新的、競(jìng)爭(zhēng)日益劇增的市場(chǎng)環(huán)境中形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障，從這個(gè)層面來(lái)講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠(yuǎn)。作為人力資源的兩大核心模塊，績(jī)效管理和薪酬管理更應(yīng)該得到足夠的重視，當(dāng)前許多企業(yè)都采用定性的方法進(jìn)行分析，很難保證分析結(jié)果的客觀性和真實(shí)性，因此，引入基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的績(jī)效管理就顯得非常重要。
毋庸置疑，人力資源管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢(shì)必會(huì)為企業(yè)培養(yǎng)和儲(chǔ)備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當(dāng)前我國(guó)供電企業(yè)績(jī)效管理方面還存在嚴(yán)重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績(jī)效考核的結(jié)果有待進(jìn)一步的考證，并不能真實(shí)、客觀的反應(yīng)實(shí)際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當(dāng)前發(fā)展的要求不相適應(yīng)，供電企業(yè)的所有員工并沒(méi)有完全參與到績(jī)效考核的過(guò)程當(dāng)中，不能很好地發(fā)揮出績(jī)效考核的功效。于上級(jí)供電企業(yè)而言，應(yīng)該基于現(xiàn)有的政策和體制，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務(wù)和層面的特點(diǎn)設(shè)定合理的考核指標(biāo)，對(duì)不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關(guān)鍵指標(biāo)實(shí)時(shí)進(jìn)行考核和評(píng)估，從而有效的激勵(lì)電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營(yíng)水平，整體上推動(dòng)電力行業(yè)的發(fā)展。
1.指標(biāo)群的基本含義。指標(biāo)群的目的在于通過(guò)建立一定的機(jī)制，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內(nèi)部管理過(guò)程的轉(zhuǎn)化，從而起到檢測(cè)和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實(shí)際執(zhí)行狀況，對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力具有明顯的推動(dòng)作用。指標(biāo)群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)確定需要考核和衡量的內(nèi)容，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細(xì)化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而不斷變動(dòng)的特征。
2.指標(biāo)群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標(biāo)群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負(fù)責(zé)、責(zé)任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨(dú)立，又相互聯(lián)系，構(gòu)成了指標(biāo)群建立的原則體系，在指標(biāo)群建立過(guò)程中必須嚴(yán)格按照這五大原則進(jìn)行選擇指標(biāo)。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對(duì)數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經(jīng)濟(jì)、安全、綜合等一系列職能的需求對(duì)數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構(gòu)建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績(jī)效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡(jiǎn)單就是責(zé)任到人，每個(gè)人都有其對(duì)應(yīng)的具體負(fù)責(zé)的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應(yīng)企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對(duì)所有的指標(biāo)群進(jìn)行分層，通過(guò)完備的指標(biāo)分類和不同管理層級(jí)的劃分形成完備的機(jī)制體系，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)體系，同時(shí)兼顧相應(yīng)的各類指標(biāo)的有效實(shí)施，最終形成金字塔形的管理模式；責(zé)任傳遞原則通過(guò)將層層將責(zé)任分解，以傳遞鏈的形式推進(jìn)績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)；系統(tǒng)保障原則是對(duì)系統(tǒng)全面性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性和安全性的要求。
3.指標(biāo)群結(jié)構(gòu)。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進(jìn)行分層，各層指標(biāo)具有清晰的層級(jí)關(guān)系和緊密的邏輯拓?fù)潢P(guān)系，第一級(jí)、第二級(jí)和第三級(jí)層之間有著相互遞進(jìn)的衍生關(guān)系，第一級(jí)指標(biāo)通過(guò)分解到各單位和部分二衍生出第二級(jí)和第三級(jí)指標(biāo)。其中第一級(jí)指標(biāo)層主要包括關(guān)鍵性的考核指標(biāo)，和企業(yè)的決策直接相關(guān)，主要服務(wù)于決策層，第二級(jí)和第三級(jí)指標(biāo)都是第一級(jí)的衍生，主要服務(wù)于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級(jí)的數(shù)據(jù)是整個(gè)體系中最小的單元，是第一級(jí)和第二級(jí)指標(biāo)層的基礎(chǔ)和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)。
將考核目標(biāo)清晰、明確化，保證所有事件相關(guān)者都能夠準(zhǔn)確無(wú)誤地理解目標(biāo)；通過(guò)采取合理的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量量化考核目標(biāo)；同時(shí)要保證考核目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)性，決策層在制定目標(biāo)過(guò)程中一定要切合企業(yè)的實(shí)際情況，切忌將目標(biāo)指定的過(guò)高或者過(guò)低，科學(xué)、規(guī)范的制定目標(biāo)，盡可能避免和被考核者工作設(shè)定毫無(wú)關(guān)聯(lián)的目標(biāo)，目標(biāo)偏低和偏高都會(huì)失去考核的根本意義，直接影響到目標(biāo)的考核結(jié)果；另外還要注意一定要對(duì)目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的時(shí)間限制，規(guī)定在一定的時(shí)間內(nèi)完成既定的目標(biāo)，目標(biāo)時(shí)間的設(shè)定也好根據(jù)具體的實(shí)際情況選擇。
供電企業(yè)績(jī)效管理對(duì)于供電企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，基于當(dāng)前我國(guó)供電企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題，提出如下幾條相關(guān)的建議：首先應(yīng)該注重提高對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)和重視程度，保證全員都能夠參與到績(jī)效管理當(dāng)中，應(yīng)該基于戰(zhàn)略高度來(lái)考慮如何做好企業(yè)的績(jī)效管理水平，而不能將其簡(jiǎn)單的視為一項(xiàng)常規(guī)工作，績(jī)效管理的目標(biāo)主要在于激勵(lì)員工而非懲罰，一定要把握好這個(gè)方向。同時(shí)，應(yīng)該熟悉了解和熟練運(yùn)用績(jī)效管理相關(guān)的一系列準(zhǔn)則和原則，準(zhǔn)則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實(shí)際的指標(biāo)層選擇過(guò)程中容易出現(xiàn)一些偏差，會(huì)直接影響到績(jī)效考核的客觀性和實(shí)際性。強(qiáng)化對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的分析、反饋和總結(jié)，運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實(shí)可行的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)要不斷創(chuàng)新激勵(lì)體系，構(gòu)建全面的管理系統(tǒng)。
通過(guò)本研究的分析，對(duì)于現(xiàn)階段績(jī)效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問(wèn)題進(jìn)行了全面的分析，并基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的結(jié)果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國(guó)的基礎(chǔ)性行業(yè)，對(duì)于我國(guó)社會(huì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)建設(shè)過(guò)程中發(fā)揮著關(guān)鍵的基礎(chǔ)性作用，具有巨大的貢獻(xiàn)。為了適應(yīng)當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟(jì)效益和管理水平，應(yīng)采取基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的績(jī)效管理手段，以不斷提高其績(jī)效管理的水平來(lái)適應(yīng)新時(shí)代、新環(huán)境的需求。
[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績(jī)效評(píng)價(jià)模型及應(yīng)用[d].長(zhǎng)沙:湖南大學(xué),20xx.
事業(yè)單位績(jī)效管理論文篇十一
就目前來(lái)說(shuō)，不管是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者都沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的界定標(biāo)準(zhǔn)，不同學(xué)者的界定標(biāo)準(zhǔn)各有不同。勝任力理論起源于上世紀(jì)七十年代，由于其合理性以及實(shí)際使用價(jià)值，在國(guó)外得到迅速普及，被廣泛應(yīng)用于企業(yè)、醫(yī)療、教育等各個(gè)部門。目前認(rèn)同較為廣泛的是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理勝任力分為表面的知識(shí)、技能和內(nèi)在的特質(zhì)、動(dòng)機(jī)、自我概念等。具體來(lái)說(shuō)，知識(shí)是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在處理事務(wù)時(shí)具有的能力，自我概念是指管理者自我的價(jià)值觀、態(tài)度和認(rèn)知，而特質(zhì)是指管理者自身的特性，動(dòng)機(jī)則是指管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意愿?？偠灾?，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的勝任力不僅可以判斷其能否勝任某項(xiàng)工作，而且還關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的高低。
從企業(yè)管理角度來(lái)看，經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效是企業(yè)追求的最終目的，其不僅體現(xiàn)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還可以很好地反映企業(yè)在市場(chǎng)中占據(jù)的份額以及存在的問(wèn)題，因此目前經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效理論已經(jīng)被大多數(shù)人所接收。但和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者勝任力一樣，目前關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效也沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。就目前來(lái)看，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效理論的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)主要有三種，其分別為：主觀指標(biāo)和客觀指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、單一指標(biāo)和多項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這些評(píng)價(jià)方式在實(shí)際應(yīng)用中經(jīng)常重疊，目前較為常用的評(píng)判方式是通過(guò)多項(xiàng)指標(biāo)從主、客兩方面來(lái)衡量企業(yè)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)。
二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者勝任力與經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的關(guān)系。
（一）勝任力的特性。
我們可以從對(duì)勝任力界定的不同標(biāo)準(zhǔn)中總結(jié)出一些相似點(diǎn)，也可以說(shuō)是勝任力的特征，其主要有三點(diǎn)：（1）勝任力在不同的任務(wù)情境中其表現(xiàn)各不相同，具有一定的動(dòng)態(tài)性；（2）勝任力與經(jīng)營(yíng)管理工作績(jī)效有著密切關(guān)系，不可反映甚至預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)管理的工作績(jī)效；（3）可以通過(guò)勝任力將經(jīng)營(yíng)管理能力強(qiáng)的人員魚經(jīng)營(yíng)管理能力弱的人員區(qū)分開(kāi)來(lái)。
（二）經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的影響因素。
上世紀(jì)八十年代初，美國(guó)學(xué)者boyatzis提出了高效工作績(jī)效模型，其指出經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效是由經(jīng)營(yíng)管理需求、管理者的勝任力以及企業(yè)環(huán)境等三部分共同組成的，只有當(dāng)這三個(gè)部分有機(jī)的結(jié)合在一起時(shí)，才會(huì)使得經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效處于一個(gè)較高的水平。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者本身所具有勝任力的種類較多，但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中一般不需要用到所有的勝任力，其所需要的勝任力要根據(jù)不同的企業(yè)類型具體評(píng)價(jià)，要努力使得能最大程度地將勝任力潛能激發(fā)出來(lái)，從而有效提升經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效。筆者認(rèn)為，影響經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的勝任力可以分為以下幾個(gè)方面：
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的自我管理能力是指管理者能對(duì)自己有正確認(rèn)識(shí)，并通過(guò)自我學(xué)習(xí)和自我調(diào)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的能力。自我管理能力的強(qiáng)弱在一定程度上可以決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的發(fā)展，以此來(lái)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效，因此是一項(xiàng)十分重要的能力。
2、領(lǐng)導(dǎo)能力。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力是指管理者通過(guò)人際交流或自身行為影響來(lái)提升整個(gè)企業(yè)工作人員水平的一種能力，這種能力對(duì)企業(yè)其它工作人員來(lái)說(shuō)起著領(lǐng)導(dǎo)作用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力可以直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效，其在勝任力中占有十分重要的地位。
3、任務(wù)管理能力。
任務(wù)管理能力是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者可以通過(guò)自身經(jīng)驗(yàn)來(lái)對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)，以此來(lái)完成任務(wù)的一種能力。任務(wù)管理能力的直接實(shí)施對(duì)象是任務(wù)，而只有保證團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成，才能提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效。
4、創(chuàng)新管理能力。
創(chuàng)新管理能力是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者根據(jù)企業(yè)發(fā)展背景的變化，對(duì)傳統(tǒng)的管理方法進(jìn)行合理改進(jìn)，使得其更加符合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需求的一種能力。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者創(chuàng)新管理能力的要求也越來(lái)越高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者創(chuàng)新能力也變得越來(lái)越重要，管理者擁有較強(qiáng)的創(chuàng)新管理能力是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的前提條件。
5、社會(huì)責(zé)任能力。
在明確社會(huì)責(zé)任能力之前，首先必須要將其和經(jīng)濟(jì)責(zé)任區(qū)分開(kāi)來(lái)，其不是以謀求經(jīng)濟(jì)效益最大化為目的。具體來(lái)說(shuō)，社會(huì)責(zé)任能力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者履行對(duì)消費(fèi)者的責(zé)任、對(duì)債權(quán)人的責(zé)任、對(duì)職工的責(zé)任、對(duì)環(huán)境保護(hù)的責(zé)任以及對(duì)社會(huì)公益責(zé)任等的一種能力，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者必然具有較強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任能力。
（三）企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者勝任力與經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的關(guān)系。
企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)管理績(jī)效主要可以分為發(fā)展績(jī)效、財(cái)務(wù)績(jī)效、流程績(jī)效以及市場(chǎng)績(jī)效，研究表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力、個(gè)人特質(zhì)、管理能力都可以對(duì)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效產(chǎn)生影響，而這些都是屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者勝任力的范疇。比如人事管理能力對(duì)企業(yè)的發(fā)展績(jī)效和市場(chǎng)績(jī)效都能產(chǎn)生顯著影響，因?yàn)橐坏┢髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理者具備較強(qiáng)的人事管理能力，其就可以對(duì)企業(yè)的工作人員進(jìn)行更好的組織，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；而社會(huì)責(zé)任能力也對(duì)發(fā)展績(jī)效有著促進(jìn)作用，因?yàn)槿羰瞧髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理者具備較強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任能力，就會(huì)通過(guò)如社會(huì)公益等各種行為來(lái)為社會(huì)作出更多貢獻(xiàn)，而這在無(wú)形之中提升了企業(yè)的知名度，樹(shù)立了良好的企業(yè)形象，從而提升企業(yè)的發(fā)展績(jī)效。
（四）企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者勝任力與經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效關(guān)系帶來(lái)的啟示。
1、給選撥和考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者帶來(lái)的啟示前面已經(jīng)提高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的自我管理能力、管理創(chuàng)新能力、任務(wù)管理能力等勝任力對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效有重要影響，因此，在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的選撥或考核時(shí)，可將這些能力納入衡量范圍。比如，在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者選撥時(shí)，可通過(guò)對(duì)其個(gè)人特質(zhì)、自我學(xué)習(xí)能力、自我調(diào)控能力等勝任力的考察，來(lái)衡量其自我管理能力；通過(guò)對(duì)其人際交往能力、影響能力、指導(dǎo)能力等勝任力的考察，來(lái)評(píng)判其領(lǐng)導(dǎo)能力；通過(guò)對(duì)其解決問(wèn)題能力、決策能力、績(jī)效管理能力等勝任力的考察，來(lái)評(píng)價(jià)其任務(wù)管理能力。總之，在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者選撥時(shí)，要考察其各方面的勝任力，以此保證其具有足夠的資格進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理。
2、給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的培訓(xùn)帶來(lái)的啟示由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的許多勝任力對(duì)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效都有影響，因此在進(jìn)行管理者的培訓(xùn)時(shí)，要依據(jù)不同勝任力的不同特點(diǎn)來(lái)制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃和方案。這樣可以使得培訓(xùn)更有針對(duì)性，從而大大提升培訓(xùn)效果，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者有足夠的能力進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、結(jié)束語(yǔ)。
在如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理者的能力變得更加重要，如何評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者能否勝任經(jīng)營(yíng)管理工作成為迫切需要思考的問(wèn)題。各項(xiàng)研究表明，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者勝任力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效有著直接關(guān)系，可通過(guò)勝任力評(píng)價(jià)將表現(xiàn)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理者和表現(xiàn)普通的經(jīng)營(yíng)管理者有效地區(qū)分開(kāi)來(lái)。在進(jìn)行企業(yè)管理者的選撥和培訓(xùn)時(shí)，要將之與勝任力結(jié)合起來(lái)，保證管理者有足夠的能力進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
作者：王家胡凱單位：沈陽(yáng)惠天熱電股份有限公司。
事業(yè)單位績(jī)效管理論文篇十二
改革開(kāi)放前,事業(yè)單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)一體化的逐步深入,事業(yè)單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開(kāi)。近年來(lái)隨著事業(yè)單位改革的深入,每個(gè)事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn),機(jī)構(gòu)的撤并,經(jīng)費(fèi)的壓縮,業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng),民營(yíng)化的浪潮,種種問(wèn)題和壓力使事業(yè)單位再也不能像過(guò)去那樣對(duì)自身的生存、發(fā)展和未來(lái)高枕無(wú)憂了,必須提高效率,增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)和生存能力才能求得自身的生存和發(fā)展。
績(jī)效管理可以幫助組織發(fā)現(xiàn)員工工作過(guò)程中的問(wèn)題,并且能夠及時(shí)解決這些問(wèn)題,而且還給予了員工持續(xù)改進(jìn)工作、提高績(jī)效的信心。通過(guò)這種管理活動(dòng)將組織的戰(zhàn)略和績(jī)效期望落實(shí)到個(gè)人,員工則通過(guò)與主管的不斷溝通和改進(jìn)績(jī)效的過(guò)程,提高了自身價(jià)值,在這個(gè)過(guò)程中,事業(yè)單位的管理績(jī)效、信譽(yù)和形象也得到了一定程度的提高。
我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐和探索取得了相當(dāng)大的進(jìn)展,不斷得到完善,為事業(yè)單位的改革和發(fā)展積累了許多有益的經(jīng)驗(yàn)。但是由于事業(yè)單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績(jī)效管理在實(shí)施過(guò)程中存在不少問(wèn)題。主要有以下幾個(gè)方面問(wèn)題:。
1.對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不夠深刻。
在管理過(guò)程中,無(wú)論是管理者還是員工對(duì)對(duì)績(jī)效考核的作用和意義還沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)。我們一提到考核,首先想到的大多是獎(jiǎng)懲問(wèn)題,考核固然重要,但更為關(guān)鍵的問(wèn)題是如何改進(jìn)人和工作的分配以及提高工作績(jī)效,提高企業(yè)的綜合實(shí)力,因此考核的功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)獎(jiǎng)懲的意義,這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理在考核上的本質(zhì)差別。
2.績(jī)效考核指標(biāo)體系欠科學(xué)。
考核指標(biāo)體系是績(jī)效考核目標(biāo)和內(nèi)容的具體化,是對(duì)被考核者崗位職責(zé)和工作任務(wù)完成情況進(jìn)行全面檢查和科學(xué)評(píng)估的重要依據(jù)。然而現(xiàn)行的績(jī)效考核指標(biāo)體系欠科學(xué)。主要表現(xiàn)在:。
(1)考核指標(biāo)過(guò)于粗放,區(qū)分度不高。
通常事業(yè)單位的績(jī)效考核將每一類人員考核的結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不及格3大類,由于考核等級(jí)較少,多年的考核結(jié)果表明,能被評(píng)為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒(méi)有人“不合格”,不能有效地體現(xiàn)工作人員的績(jī)效差別。
(2)指標(biāo)體系的設(shè)置與員工崗位職責(zé)脫節(jié)。
由于對(duì)考評(píng)指標(biāo)的選擇缺乏科學(xué)合理的程序與手段作保證,其中部分指標(biāo)與職位工作相關(guān)性不強(qiáng),在考核標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施中,對(duì)不同層級(jí)和類別的工作人員,采用相同的考核指標(biāo),且每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重也相同,不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責(zé)以及對(duì)任職者的素質(zhì)、能力的要求,降低了考核結(jié)果的信度與效度。
(3)考評(píng)指標(biāo)操作性不強(qiáng)。
指標(biāo)內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、方法作支持,使得執(zhí)行過(guò)程難度較大、一致性較差,影響了績(jī)效管理信度。
3.績(jī)效考核的反饋渠道不暢通。
從事業(yè)單位多年來(lái)的做法看,基本上都疏忽了績(jī)效考核的反饋面談,不能讓員工們意識(shí)到他們的工作績(jī)效與預(yù)期績(jī)效的要求的差距,無(wú)法了解不能達(dá)到預(yù)期績(jī)效的原因,更不用說(shuō)找到改進(jìn)績(jī)效的方法。
4.績(jī)效考核的激勵(lì)效果不明顯。
績(jī)效考核的結(jié)果本應(yīng)是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,達(dá)到促進(jìn)員工提高績(jī)效的目的。但在實(shí)際操作過(guò)程中,領(lǐng)導(dǎo)常不以此決定員工的晉升和獎(jiǎng)勵(lì),考核結(jié)果與員工的收入和懲罰脫節(jié),使得一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻(xiàn)的員工,往往得不到應(yīng)有的績(jī)效結(jié)果。
事業(yè)單位的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該從思想上重視績(jī)效管理,并且加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí),不斷提高對(duì)績(jī)效管理工作的理解和運(yùn)用,用系統(tǒng)的眼光和思維進(jìn)行體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施,真正把績(jī)效管理落到實(shí)處;同時(shí)在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn),把事業(yè)單位推進(jìn)為具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型組織,從而更好地推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.建立科學(xué)、合理的績(jī)效管理體系。
事業(yè)單位應(yīng)轉(zhuǎn)變管理理念、引進(jìn)先進(jìn)的管理方法,改進(jìn)現(xiàn)有的績(jī)效管理體系,使其更加科學(xué)合理。如:我們可以建立以定量指標(biāo)為主,定性指標(biāo)為輔的績(jī)效考核指標(biāo),并將原有考核指標(biāo)據(jù)部門和崗位進(jìn)行細(xì)化,業(yè)務(wù)部門以完成業(yè)務(wù)為主,同時(shí)兼顧部門建設(shè)和管理;銷售類崗位首要完成業(yè)務(wù)指標(biāo),同時(shí)兼顧個(gè)人發(fā)展,其他崗位圍繞中心戰(zhàn)略結(jié)合職位指責(zé)和要求,同時(shí)兼顧個(gè)人發(fā)展,可建立以下指標(biāo)體系:。
部門負(fù)責(zé)人:業(yè)務(wù)完成60%、能力建設(shè)(團(tuán)隊(duì)、軟硬件環(huán)境、服務(wù)能力)30%、日常管理指標(biāo)10%;銷售類崗位:業(yè)務(wù)完成75%、綜合素質(zhì)30%;其他崗位員工(含各業(yè)務(wù)部門非銷售類員工、綜合管理部員工):計(jì)劃執(zhí)行85%、綜合素質(zhì)15%。使指標(biāo)體系及權(quán)重清晰明確,以便于考核的操作和執(zhí)行。
3.充分發(fā)揮完善考核結(jié)果的作用。
將績(jī)效考核的結(jié)果作為薪酬的調(diào)整、員工的選拔與職位的變動(dòng)、員工培訓(xùn)與發(fā)展的依據(jù),對(duì)于整年績(jī)效不滿意的結(jié)果,可以采用解雇、換崗、降級(jí)甚至終止合同的措施,使其在人員培訓(xùn)、職位變動(dòng)、改進(jìn)績(jī)效計(jì)劃等人力資源開(kāi)發(fā)與管理中深入持久地發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)功用,最大限度地激發(fā)員工的工作積極性,促使績(jī)效管理目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。
4.做好溝通和反饋。
績(jī)效管理的過(guò)程就是上級(jí)和下級(jí)持續(xù)不斷溝通和反饋的過(guò)程,通過(guò)上下級(jí)的有效溝通和反饋,使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)、明確工作中問(wèn)題的所在、產(chǎn)生的原因、仍需改進(jìn)的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營(yíng)造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績(jī)效考核真正成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、改進(jìn)員工績(jī)效和個(gè)人持續(xù)發(fā)展的助推器,真正實(shí)現(xiàn)中心有效的績(jī)效管理,提升中心整體的績(jī)效水平。
[1]韓晉.事業(yè)單位績(jī)效管理.科技信息,20xx,04.
[2]蔣凌,胡國(guó)良.“企業(yè)化管理”事業(yè)單位績(jī)效管理模式探析——以xxx集團(tuán)公司為例.科技和產(chǎn)業(yè),20xx,01.
事業(yè)單位績(jī)效管理論文篇十三
績(jī)效管理的理念在于系統(tǒng)性的對(duì)績(jī)效工作進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，然而在一些政府部門由于對(duì)財(cái)政支出績(jī)效管理理念的認(rèn)識(shí)上存在偏差，對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)止步于績(jī)效評(píng)價(jià)，而相關(guān)的管理工作則被弱化了，致使政府的財(cái)政支出績(jī)效管理工作偏向于注重財(cái)政投入的結(jié)果，而弱化績(jī)效的平衡，從而使得一些公共事業(yè)方面的投入造成一定資源的浪費(fèi)，為實(shí)現(xiàn)財(cái)政資源的利用最優(yōu)化，一定程度上制約了國(guó)家的發(fā)展步伐。
2.財(cái)政支出績(jī)效管理組織體系存在紕漏。
現(xiàn)如今我國(guó)的財(cái)政支出績(jī)效管理體系存在著諸多漏洞，主要表現(xiàn)在兩方面，其一是有關(guān)績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏統(tǒng)一性的指導(dǎo)，并且一些地方級(jí)政府甚至不認(rèn)真對(duì)待績(jī)效評(píng)價(jià)工作，績(jī)效評(píng)價(jià)管理工作形同虛設(shè)；其二是績(jī)效管理的組織體系不健全，主要表現(xiàn)在地方政府機(jī)構(gòu)并未設(shè)有專門的財(cái)政支出績(jī)效管理部門，表現(xiàn)出對(duì)相關(guān)工作的不重視，有些部門雖設(shè)有專門機(jī)構(gòu)，但人員配備不合理，相關(guān)制度制定未突出工作重點(diǎn)，績(jī)效管理數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)不完備，相關(guān)配套設(shè)施的不跟進(jìn)等。
3.財(cái)政支出績(jī)效管理作用未完全發(fā)揮。
財(cái)政支出績(jī)效管理作用未充分發(fā)揮的問(wèn)題原因來(lái)源于多方面，除了上述的管理理念與組織體系的問(wèn)題之外，還存在執(zhí)行力的問(wèn)題，主要表現(xiàn)為消極怠工以及相關(guān)部門的配合不協(xié)調(diào)，此種問(wèn)題的存在不利于績(jī)效管理工作的實(shí)施，甚至?xí)速M(fèi)寶貴的人力資源卻未達(dá)到預(yù)期效果，帶來(lái)事倍功半的效果。
1.深入研究績(jī)效管理藝術(shù)，重新審視績(jī)效管理。
為改革優(yōu)化財(cái)政支出績(jī)效管理工作，地方政府部門應(yīng)該重新審視績(jī)效管理，加強(qiáng)績(jī)效管理理念的宣傳以及意識(shí)培養(yǎng)，使得績(jī)效觀念深入人心，只有各級(jí)政府部門上下都重視績(jī)效管理的基礎(chǔ)上，績(jī)效管理工作才能有效實(shí)施。
2.改進(jìn)和完善財(cái)政支出績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及管理體系。
針對(duì)我國(guó)財(cái)政支出績(jī)效管理體系不健全的問(wèn)題，政府部門應(yīng)積極改進(jìn)，修正不完備的`組織體系，增加一些必要的環(huán)節(jié)，加強(qiáng)財(cái)政支出績(jī)效管理；鑒于績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一不規(guī)范的問(wèn)題，相關(guān)部門應(yīng)成立專家組進(jìn)行統(tǒng)一制定，并經(jīng)公眾試驗(yàn)調(diào)查，達(dá)到足夠高的滿意度時(shí)，將這一統(tǒng)一規(guī)范的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在部門內(nèi)加以實(shí)施，這樣不僅有利于正確評(píng)判財(cái)政支出結(jié)果和效益，還有利于合作的協(xié)調(diào)。
3.積極促進(jìn)績(jī)效管理作用發(fā)揮的最大化。
此項(xiàng)措施主要是加強(qiáng)績(jī)效管理部門的人員配置并定期進(jìn)行培訓(xùn)，以提高績(jī)效管理人員的專業(yè)素質(zhì)和滿足員工對(duì)目標(biāo)的更高追求，同時(shí)嚴(yán)抓執(zhí)行力，使得財(cái)政支出績(jī)效管理真正地做到通過(guò)專業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，改進(jìn)和提出激勵(lì)及應(yīng)用決策，使得財(cái)政投入物盡其用，最大程度地發(fā)揮績(jī)效管理的指導(dǎo)激勵(lì)性。
三、結(jié)語(yǔ)。
財(cái)政支出績(jī)效管理重在“管”和“理”，既注重財(cái)政支出結(jié)果，也關(guān)注財(cái)政支出效益，還關(guān)注財(cái)政支出過(guò)程，通過(guò)對(duì)財(cái)政支出的總體把握來(lái)掌控財(cái)政用度、優(yōu)化財(cái)產(chǎn)投入、增加財(cái)政收益。雖然我國(guó)在財(cái)政支出績(jī)效管理在理念、組織體系、應(yīng)用和過(guò)程中還存在諸多問(wèn)題，但是失敗乃成功之母，將問(wèn)題解決并對(duì)績(jī)效管理不斷地改進(jìn)，不久的將來(lái)，我國(guó)的財(cái)政支出績(jī)效管理將能夠發(fā)揮最大的效用。
事業(yè)單位績(jī)效管理論文篇十四
內(nèi)容摘要：本文通過(guò)引入平衡記分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)方面，構(gòu)建起以遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為中心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并進(jìn)一步分析了績(jī)效指標(biāo)體系價(jià)值鏈，為國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司建立科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系引入新思路。
關(guān)鍵詞：平衡記分卡保險(xiǎn)公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系指標(biāo)體系價(jià)值鏈。
平衡記分卡（balancedscorecard，簡(jiǎn)稱bsc）是哈佛大學(xué)教授roberts·kaplan和復(fù)興方案咨詢公司總裁davidp·norton于1992年提出的一套企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，在管理會(huì)計(jì)研究領(lǐng)域引起了廣泛關(guān)注。bsc是一系列財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)的綜合體，包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展四方面內(nèi)容。
平衡記分卡財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)類似，一般包括收入、成本和利潤(rùn)等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財(cái)務(wù)方面指標(biāo)不是孤立的，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)情況，是企業(yè)追求的結(jié)果，是另外三個(gè)非財(cái)務(wù)方面的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)不是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的取代，而是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充。如表1所示，客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果，主要包括客戶滿意度、市場(chǎng)份額等內(nèi)容。將客戶方面納入平衡記分卡績(jī)效管理體系，有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)，制定相應(yīng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)而產(chǎn)生滿意的財(cái)務(wù)績(jī)效。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面是指企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)因，是企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。顧客滿意、實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值都要以內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程為基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)發(fā)展方面是從企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展角度評(píng)價(jià)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的。學(xué)習(xí)發(fā)展是以上三個(gè)方面的驅(qū)動(dòng)因素和成功基礎(chǔ)，此方面的衡量主要以員工為基礎(chǔ)，主要標(biāo)準(zhǔn)有：?jiǎn)T工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關(guān)者，其最大的特點(diǎn)在于其平衡性，主要表現(xiàn)在以下方面：
財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財(cái)務(wù)指標(biāo)，如營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、投資報(bào)酬率等指標(biāo)，又包括了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標(biāo)。
結(jié)果與動(dòng)因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結(jié)果指標(biāo)，又包括了動(dòng)因指標(biāo)。如客戶滿意度指標(biāo)能促使企業(yè)擴(kuò)大銷售，從而提高企業(yè)的利潤(rùn)。在這里，利潤(rùn)作為一種結(jié)果指標(biāo)，而客戶滿意度作為它的動(dòng)因指標(biāo)。
長(zhǎng)期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標(biāo)，如成本、利潤(rùn)等指標(biāo)，又包括了長(zhǎng)期指標(biāo)，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)。
外部與內(nèi)部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評(píng)價(jià)指標(biāo)，又包括了內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)。例如，客戶滿意度指標(biāo)是通過(guò)對(duì)客戶的調(diào)查而得到的，反映了外部人員對(duì)企業(yè)的整體評(píng)價(jià)，是外部評(píng)價(jià)指標(biāo)。而合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)、雇員滿意度等指標(biāo)則是企業(yè)內(nèi)部對(duì)企業(yè)的整體評(píng)價(jià)，是內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評(píng)價(jià)指標(biāo)，又包括了主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)。如利潤(rùn)、投資報(bào)酬率、合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)均是依據(jù)數(shù)據(jù)計(jì)算出來(lái)的，是一種客觀指標(biāo)。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標(biāo)則是主觀判斷的結(jié)果，是一種主觀指標(biāo)。
運(yùn)用平衡記分卡構(gòu)建保險(xiǎn)公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系。
改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國(guó)有商業(yè)保險(xiǎn)公司為主，中外保險(xiǎn)公司并存的競(jìng)爭(zhēng)新格局。按wto協(xié)議約定，5年過(guò)渡期后，我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)將完全開(kāi)放，與外資企業(yè)處于平等的競(jìng)爭(zhēng)地位，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。為提高我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，除了完善現(xiàn)有的市場(chǎng)體系外，還應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)管、調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境因素，也應(yīng)在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理服務(wù)水平等內(nèi)部業(yè)績(jī)動(dòng)因上進(jìn)一步提高，所以必須運(yùn)用更加完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)反饋。
保險(xiǎn)業(yè)是特殊的行業(yè)。保險(xiǎn)是一種平均分擔(dān)經(jīng)濟(jì)損失補(bǔ)償?shù)幕顒?dòng)和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制，保險(xiǎn)產(chǎn)品是在未來(lái)給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或給付的承諾，是一種典型的無(wú)形產(chǎn)品；保險(xiǎn)費(fèi)率的厘訂涉及對(duì)未來(lái)?yè)p失分布的正確預(yù)測(cè)；保險(xiǎn)合同的解讀需要一定的金融與法律知識(shí)，而這些將導(dǎo)致保險(xiǎn)消費(fèi)者的信息劣勢(shì)。由于信息不對(duì)稱問(wèn)題的突出及保險(xiǎn)產(chǎn)品無(wú)形化的特征，消費(fèi)者對(duì)于保險(xiǎn)產(chǎn)品的選擇會(huì)產(chǎn)生一定的困惑。除了需求動(dòng)機(jī)外，影響消費(fèi)者投保行為的主要因素是保險(xiǎn)公司的形象和服務(wù)，這要求保險(xiǎn)公司將無(wú)形的服務(wù)有形化，所以有人認(rèn)為買保險(xiǎn)就是買服務(wù)。從上述保險(xiǎn)業(yè)具有的獨(dú)特之處來(lái)看，單一的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法側(cè)重評(píng)價(jià)過(guò)去，過(guò)于重視短期財(cái)務(wù)結(jié)果，缺乏預(yù)測(cè)性，不能揭示業(yè)績(jī)改善的關(guān)鍵動(dòng)因，無(wú)法反映保險(xiǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最重要的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還引入了三個(gè)基本非財(cái)務(wù)目標(biāo)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的局限性，能夠真實(shí)反映出保險(xiǎn)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力和管理水平。
本文通過(guò)引入平衡記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并結(jié)合保險(xiǎn)業(yè)特點(diǎn)，運(yùn)用平衡記分卡為國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
由表1可知，保險(xiǎn)公司平衡記分卡指標(biāo)體系是從平衡記分卡最基本的四個(gè)方面出發(fā)而建立的。首先，根據(jù)四個(gè)方面的特點(diǎn)建立各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)分析其關(guān)鍵成功因素。從關(guān)鍵成功因素出發(fā)，分析反映和影響關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。但是這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)都是滯后指標(biāo)，還要進(jìn)一步分析影響這些業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，即領(lǐng)先指標(biāo)。
保險(xiǎn)業(yè)是一個(gè)信息密集型、注重衡量的行業(yè)，其特點(diǎn)是從做出某一決定到取得相應(yīng)成果之間要有很長(zhǎng)一段時(shí)間。例如，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和決定費(fèi)率是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來(lái)。如果平衡記分卡只包括滯后指標(biāo)，將無(wú)法為管理層希望早日獲得成功指標(biāo)提供信息；也不能促使企業(yè)把注意力放在未來(lái)成功的驅(qū)動(dòng)因素上，也就無(wú)法指導(dǎo)員工的工作，更不能實(shí)現(xiàn)未來(lái)的成功業(yè)績(jī)。所以，領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的結(jié)合對(duì)于激勵(lì)和衡量保險(xiǎn)公司業(yè)績(jī)是至關(guān)重要的。其中財(cái)務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)空缺，并不代表沒(méi)有領(lǐng)先指標(biāo)，而實(shí)際上，三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)整體構(gòu)成了財(cái)務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)。
表1的指標(biāo)體系只是針對(duì)一般保險(xiǎn)公司而建立的，在對(duì)具體的保險(xiǎn)公司建立指標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)公司的特點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。另外，平衡記分卡中的四個(gè)方面及其指標(biāo)也不是一成不變的，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點(diǎn)適當(dāng)增減。企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)不斷地調(diào)整和改進(jìn)平衡記分卡的內(nèi)容和指標(biāo)，這樣才能適應(yīng)實(shí)際情況，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。
傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)都是以財(cái)務(wù)分析為主，單一的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系只為企業(yè)提供了有限的財(cái)務(wù)信息，不能真實(shí)反映企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力和管理水平。為了更準(zhǔn)確、客觀、全面地評(píng)價(jià)保險(xiǎn)公司績(jī)效，本文引入平衡記分卡，結(jié)合我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)特點(diǎn)試建績(jī)效評(píng)價(jià)體系。平衡記分卡綜合了財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的局限性，把傳統(tǒng)意義上的績(jī)效評(píng)價(jià)與組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長(zhǎng)期利益和整體利益為代價(jià)。
在西方理論研究方面和實(shí)踐方面，平衡記分卡已經(jīng)被證明是一種行之有效的方法，對(duì)西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績(jī)效評(píng)價(jià)等方面起到了積極的推動(dòng)作用。但在我國(guó)，對(duì)平衡記分卡的理論研究和實(shí)際應(yīng)用還處于起步階段，針對(duì)保險(xiǎn)公司高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，平衡記分卡可以全方位、多角度地對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，降低保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)程度。因此，本文引入平衡記分卡并結(jié)合我國(guó)國(guó)情來(lái)探索切實(shí)可行，適合我國(guó)保險(xiǎn)公司發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，具有緊迫性和必要性。
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