電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文（實用20篇）

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電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇一

摘要：眾所周知，人力資源屬于重要資源之一，同樣也是企業(yè)獲取成功的最基礎(chǔ)資源。在新時代背景下，人力資源的宗旨就是要充分展現(xiàn)以人為本，并且對其進(jìn)行全面管理與開發(fā)?，F(xiàn)階段，全球經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出一體化的發(fā)展趨勢，而知識則成為企業(yè)競爭方面的重要資本，人力資源也是企業(yè)自身實力的真實象征，進(jìn)而為企業(yè)后期的競爭提供一定的平臺。為此，在企業(yè)生產(chǎn)方面，人力資源的作用十分重要，并且對其未來的發(fā)展具有極大影響。為此，文章針對企業(yè)人力資源管理與開發(fā)問題展開了詳細(xì)地討論，旨在提高企業(yè)對人力資源的重視程度。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇二

電力企業(yè)要發(fā)展，要在競爭中取得優(yōu)勢，人力資源管理工作的責(zé)任十分重大。當(dāng)前電力企業(yè)人力資源管理的任務(wù)就是要，使人力資本和物資資本最佳結(jié)合，從而提高企業(yè)生產(chǎn)率和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。六中全會決定指出："提倡勤于思考，勇于探索，敢于創(chuàng)新，做到重實際，說實話，辦事實，求實效。"通過對"三個代表"和六中全會決議精神的

學(xué)習(xí)

目前，電力企業(yè)人力資源配置中存在的問題之一是：新老企業(yè)、大小企業(yè)、水火企業(yè)、主副企業(yè)人員配置狀況不平衡，人力資本的價格差異性顯示不出來，違反了人力資本價格體系的規(guī)律性。使人力資源合理配置的必要性和合理性受到質(zhì)疑，影響了企業(yè)和員工對人力資本和物資資本投資的積極性。因而企業(yè)應(yīng)采取強(qiáng)有力的措施，對管理組織進(jìn)行重新設(shè)計和調(diào)整，節(jié)約管理成本，實現(xiàn)管理組織的高效化。

(1)貫徹實施國家電力公司新的勞動定員標(biāo)準(zhǔn)。對企業(yè)人力資源進(jìn)行規(guī)劃。建立勞動定員信息檔案，掌握人員流動情況，核對分析有關(guān)的比例資料，同時要深入企業(yè)管理生產(chǎn)一線，協(xié)助有關(guān)業(yè)務(wù)部門改善勞動組織、環(huán)境和條件，有效利用和調(diào)動生產(chǎn)一線的人力資源，以提高勞動生產(chǎn)效率和管理水平。

(2)開展工作分析和工作評價。對電力企業(yè)組織中的各項工作的性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)、任職條件、權(quán)利與責(zé)任，予以分析研究形成有系統(tǒng)的書面描述；對工作價值進(jìn)行評價，為科學(xué)設(shè)置崗位和合理勞動報酬提供依據(jù)。

(3)開展人員招(競)聘工作。根據(jù)電力企業(yè)的工作性質(zhì)和實際需要，引進(jìn)和穩(wěn)定人才，制定招(競)聘標(biāo)準(zhǔn)，通過審查、測評、考試、考核等傳統(tǒng)方式和新的人才素質(zhì)測評tbts系統(tǒng)(已在上海人才市場使用)。該系統(tǒng)可以對人的責(zé)任心、進(jìn)取心、誠實性、公正性、情緒穩(wěn)定性，

勇氣

其他

企業(yè)有效利用人力資源的方法是將人力資本的效用與人力資本的價格支付聯(lián)系起來，防止出現(xiàn)"檸檬市場"的效應(yīng)。企業(yè)作為人力資本的購買者，應(yīng)會估計"桔子"和"檸檬"的大致比例，估算出"產(chǎn)品包"中每一個產(chǎn)品的效能(員工的人力資本)，將這個估計值來作為支付員工報酬的依據(jù)。

(1)實行新的用人機(jī)制。在嚴(yán)、快、細(xì)、實管理的基礎(chǔ)上，實施新崗位、空崗位競爭上崗機(jī)制；老崗位、關(guān)鍵崗位輪崗機(jī)制和優(yōu)勝劣汰的動態(tài)用人機(jī)制，增強(qiáng)員工的危機(jī)感，激勵員工在自己的工作崗位上發(fā)揮最高效能。

(2)開展工作績效評價。以崗位規(guī)范為依據(jù)，制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用各種考績方法對員工的工作績效進(jìn)行考評，依此確定員工季度和年度工資、獎金、福利，也為職工職務(wù)晉升奠定基礎(chǔ)。

(3)建立適合電力企業(yè)優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略的公平合理的勞動報酬制度，把職工勞動報酬同企業(yè)的經(jīng)營成果、經(jīng)濟(jì)效益結(jié)合起來。今年公司上下齊心協(xié)力，在改革與發(fā)展、生產(chǎn)與經(jīng)營、基礎(chǔ)管理與制度建設(shè)諸方面均做出了巨大的

成績

達(dá)爾．尼夫在《知識經(jīng)濟(jì)》導(dǎo)言中寫到"今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。……最能利用其知識優(yōu)勢的個人和組織將會增大產(chǎn)品在整個產(chǎn)出中的份額。"電力企業(yè)應(yīng)該是知識密集型和技術(shù)密集型企業(yè)，電力企業(yè)要獲得產(chǎn)品特異性或增加產(chǎn)品附加值的競爭優(yōu)勢，就要成為知識型企業(yè)，擁有知識型員工。

(1)加快建立與培養(yǎng)甘肅省電力公司三支人才隊伍建設(shè)。建立與培養(yǎng)一支省公司級懂

專業(yè)

安全

(2)嚴(yán)格實行就業(yè)準(zhǔn)錄入制度和職業(yè)技能鑒定制度。對國家已列入的電力系統(tǒng)100個工種，從現(xiàn)在起嚴(yán)格實行畢業(yè)證書和職業(yè)資格證書并重的就業(yè)準(zhǔn)錄入制度，到2003年現(xiàn)有職工全部實行持《崗位培訓(xùn)手冊》合格證書和職業(yè)技能鑒定證書上崗制度。首先要把好職工人口關(guān)，防止在國家就業(yè)準(zhǔn)入制度檢查中，要我們吃夾生飯或再回爐；其次對現(xiàn)有職工可采取以下措施：一是對財務(wù)等重要管理崗位和安技等關(guān)鍵生產(chǎn)崗位逐步實行職業(yè)資質(zhì)(格)審查。對個別確實不適宜在這些重要崗位工作的同志，要給予降崗、換崗、待崗或下崗的處理；二是對不符合就業(yè)準(zhǔn)入條件和職業(yè)資格要求的，年齡在35歲以下的職工進(jìn)行集中脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，以此推動培訓(xùn)工作跳躍式的.發(fā)展，真正調(diào)動職工我要學(xué)的積極性，逐步將教育培訓(xùn)工作由企業(yè)行為轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人行為。

(3)加強(qiáng)對在職培訓(xùn)效果的評估，增加人力資源管理在電力企業(yè)優(yōu)勢競爭中戰(zhàn)略地位的認(rèn)識。培訓(xùn)效果評價包括對經(jīng)過培訓(xùn)后的員工邊際產(chǎn)出與其工資收入的比較；對企業(yè)組織發(fā)展、企業(yè)管理發(fā)展和個人職業(yè)發(fā)展的變化情況評價，以及受訓(xùn)后員工在知識、技能和態(tài)度方面的變化的評估等。為下一步實行培訓(xùn)工作招投標(biāo)制和培訓(xùn)工作企業(yè)化管理創(chuàng)造條件。

勞動力流動作為人力資本的投資形式具有內(nèi)在的合理性。勞動力個人在有限的工資年齡期內(nèi)總是希望發(fā)揮其人力資本的作用，通過流動選擇最有利的經(jīng)濟(jì)活動場所，使個人收入最大化。從社會經(jīng)濟(jì)來看，由于科技發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變換以及其他的各種經(jīng)濟(jì)原因，物資資源即勞動資料和勞動對象總是處在變動之中，只有勞動力資源流動，才能使人力資源和物資資源相互匹配有效結(jié)合并轉(zhuǎn)化為對社會有用的物品和服務(wù)。從企業(yè)角度看，非期望的流動率高，表明企業(yè)人事不穩(wěn)定，凝聚力低，流動率低，則新陳代謝不夠，影響企業(yè)的創(chuàng)造性和競爭性。

(1)制定合理流動及吸引和穩(wěn)定人才的辦法。目前電力企業(yè)受企業(yè)內(nèi)勞動力價格和企業(yè)內(nèi)勞動力市場供求關(guān)系的影響，自愿流動率很低。因此有必要通過人力資源的有效配置，促進(jìn)員工的跨企業(yè)、跨專業(yè)、跨崗位的流動，克服一人一生一個崗位的弊端，為培養(yǎng)通用性人才發(fā)揮出入力資源開發(fā)應(yīng)有的作用。同時應(yīng)制定甘肅省電力公司

關(guān)于

(2)建立人力資源管理信息系統(tǒng)。通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，建立全面靈活的人力資源信息管理系統(tǒng)。這一系統(tǒng)包括：企業(yè)計劃；工資標(biāo)準(zhǔn)、福利與社會保障；勞動安全與健康、勞動關(guān)系等。要加大管理信息系統(tǒng)的報告量，降低積壓量。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇三

摘要：企業(yè)人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發(fā)員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題?；诖耍恼聫牟煌嵌柔槍υ鯓硬拍茉谑推髽I(yè)人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業(yè)人士的研究提供一些借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：思想政治教育；石油企業(yè)；人力資源管理。

在當(dāng)前全面深化改革、推進(jìn)依法治國的形勢下，思想政治教育工作內(nèi)容有了新的內(nèi)涵，在原有內(nèi)容基礎(chǔ)上有了新的拓展，社會經(jīng)濟(jì)、企業(yè)管理等方面思想政治工作發(fā)揮的作用越來越明顯。石油企業(yè)人力資源管理從思想政治教育角度開始出發(fā)，在管理工作中朝著人性化的方向發(fā)展，始終堅持以人為本，與企業(yè)文化價值取向相契合。

一、石油企業(yè)人力資源管理中思想政治工作存在的問題。

不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當(dāng)前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。

1.對思想政治工作的認(rèn)識程度不夠。

當(dāng)前大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對思想政治工作的認(rèn)識并不深刻，沒有認(rèn)識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數(shù)經(jīng)理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。

2.思想政治教育流于形式。

雖然當(dāng)前一些石油企業(yè)會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓(xùn)工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。

3.未明確思想政治崗位職責(zé)。

當(dāng)前我國石油企業(yè)在設(shè)計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進(jìn)思想政治工作的具體崗位職責(zé)，即使一些企業(yè)將其寫進(jìn)了人力資源管理制度中，多數(shù)情況下也是含糊不清的。此外，當(dāng)前多數(shù)人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經(jīng)驗，因此在思想政治工作中經(jīng)常存在敷衍了事的情況。

二、思想政治教育融入石油企業(yè)人力資源管理的實踐路徑。

石油企業(yè)與一般企業(yè)不同，尤其是在當(dāng)前的形勢下，加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理工作，進(jìn)一步推進(jìn)思想政治工作已經(jīng)非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統(tǒng)性特點，人力資源管理工作人員必須對其進(jìn)行全面的、深刻的認(rèn)識，具體來說在石油企業(yè)人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。

不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當(dāng)前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。

作機(jī)制中來。

當(dāng)前石油企業(yè)人力資源管理中盛行“一崗雙責(zé)”，這是石油企業(yè)人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責(zé)，同時在執(zhí)行具體工作的過程中也應(yīng)該做到盡職盡責(zé)。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎(chǔ)上形成明確的`獎懲機(jī)制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進(jìn)行推動，同時還能對人力資源管理基礎(chǔ)起到鞏固性作用。

企業(yè)員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標(biāo)可以對員工熱情起到激發(fā)性作用，將員工的工作主動性發(fā)揮出來，從而推動企業(yè)的快速發(fā)展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應(yīng)明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業(yè)員工及時了解事項的推進(jìn)過程，減少事項實施以后員工產(chǎn)生的抵觸性心理；在“事中”環(huán)節(jié)，應(yīng)利用思想政治工作針對不同方面的利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，以減少對以后工作的影響；在“事后”環(huán)節(jié)中，大部分都與利益調(diào)整相關(guān)，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標(biāo)得到實現(xiàn)。

三、結(jié)語。

總而言之，石油企業(yè)的發(fā)展直接關(guān)系到國計民生，在石油企業(yè)中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現(xiàn)實意義，在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發(fā)展的需要，同時也滿足了內(nèi)部企業(yè)發(fā)展的需要。要想將企業(yè)人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認(rèn)識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學(xué)認(rèn)識展開思想政治教育的重要性，明確企業(yè)在思想政治教育工作中容易出現(xiàn)的問題，并結(jié)合企業(yè)實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。

參考文獻(xiàn)。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇四

摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠(yuǎn)遠(yuǎn)看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。

1.企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。

企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關(guān)鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標(biāo);可以培養(yǎng)和增強(qiáng)員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務(wù)的能力，使企業(yè)獲得高素質(zhì)、高文化的優(yōu)質(zhì)員工隊伍;可以促進(jìn)企業(yè)員工對相關(guān)項目進(jìn)行有效地整合。通過將企業(yè)想要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導(dǎo)向作用，可以有效地促進(jìn)人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。

2.企業(yè)、團(tuán)隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標(biāo)，無論企業(yè)整體、某個團(tuán)隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進(jìn)，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質(zhì)，從而有力地推動團(tuán)隊和個人做出利于企業(yè)總體目標(biāo)達(dá)成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。

3.針對問題的協(xié)調(diào)性。

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進(jìn)各類問題的迎刃而解。

4.激發(fā)人力資源潛能的創(chuàng)造性。

績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標(biāo)的活動過程，可以促進(jìn)員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進(jìn)員工隊伍素質(zhì)的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導(dǎo)能力，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進(jìn)行合理的分配與指導(dǎo)，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟(jì)效益。

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當(dāng)作一個有計劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的系統(tǒng)工程，設(shè)計建立一套以人力資源管理為中心的目標(biāo)績效管理體系，與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)合理對接，認(rèn)真對崗位分層分類，對任務(wù)指標(biāo)層層分解落實，強(qiáng)化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結(jié)果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運(yùn)行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。

既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運(yùn)行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。

1.p(計劃)。

績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，要通過認(rèn)真平等的溝通來達(dá)成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務(wù)目標(biāo)。

2.d(實施)。

績效管理的實施在于詳細(xì)的輔導(dǎo)和良好的溝通。輔導(dǎo)和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標(biāo)計劃進(jìn)行詳細(xì)地輔導(dǎo)，把領(lǐng)導(dǎo)的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。

3.c(檢查)。

對績效管理的過程進(jìn)行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機(jī)制，獎勵完成組織目標(biāo)的積極行為和結(jié)果，對不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束;促使員工能力素質(zhì)的自我開發(fā)與提高，改進(jìn)存在缺陷的工作方法，從而達(dá)到更高的個人和組織績效水平。

4.a(處置)。

績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應(yīng)過于看重指標(biāo)得分，而要側(cè)重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質(zhì)量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應(yīng)，提升企業(yè)的整體績效水平。

為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結(jié)果產(chǎn)生影響的`幾個因素。

1.員工技能。

員工技能是員工具備的知識水平、技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓(xùn)和潛能開發(fā)來提高的。

2.外部環(huán)境。

外部環(huán)境是指當(dāng)前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟(jì)形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設(shè)法適應(yīng)它、利用它。

3.內(nèi)部條件。

內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質(zhì)資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。

4.激勵效應(yīng)。

激勵效應(yīng)是指組織和個人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是可以改變和人為控制的。因為當(dāng)人的主動性和積極性提高后，就會主動地學(xué)習(xí)和提高自身技能，積極地向領(lǐng)導(dǎo)爭取完成任務(wù)的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應(yīng)和利用外部環(huán)境，進(jìn)而提升個人和組織績效。

激勵效應(yīng)是績效管理的最終結(jié)果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，對績效低下者進(jìn)行鞭策，來提高激勵效應(yīng)是績效管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵。為此，提出以下對策：

1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。

績效管理體系的設(shè)計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進(jìn)行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，才能很好地提高激勵效應(yīng)。

2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)做保障。

產(chǎn)生理想的激勵效應(yīng)，需要以堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)為前提。首先，決策層應(yīng)當(dāng)重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。還有，要有先進(jìn)的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系公平、預(yù)算核算體系完備等等。

3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。

針對目前經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。

4.激勵方式要有利于促進(jìn)組織和個人績效的提升。

在激勵方式上，要保持個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)高度一致，注重管理者和員工的互動和責(zé)任共擔(dān)。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質(zhì)提高。組織應(yīng)當(dāng)相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質(zhì)、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。

5.要慎重利用激勵手段。

要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負(fù)激勵。正激勵皆大歡喜，而負(fù)激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負(fù)激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。

績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導(dǎo)和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結(jié)果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇五

所謂績效獎勵管理，是指員工的薪酬隨著個人、團(tuán)隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。企業(yè)通過績效獎勵管理，使得員工薪酬的一部分隨企業(yè)的經(jīng)營狀況變化而有所升降，以此達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、強(qiáng)化組織規(guī)范、激勵績效以及認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)的目的。

2.1 分配中存在不公平性

在生產(chǎn)部門的績效額度分配中，未考慮崗位責(zé)任、勞動技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素，只根據(jù)人數(shù)、職務(wù)數(shù)和獲中級職稱人數(shù)、崗位分?jǐn)?shù)進(jìn)行額度分配，即單位中聘任行政職務(wù)多、人數(shù)多、獲聘中級職稱人數(shù)多的單位，則績效獎勵額度高，人均水平高，反之則少，造成了部門間的不公平感。

2.2 缺乏科學(xué)合理的分配依據(jù)

由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系，使得行政部門和生產(chǎn)部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據(jù)，不能客觀公正的評價員工的績效，因此也不能將這一結(jié)果與最終的報酬掛鉤，不能確保在同等條件下，績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內(nèi)的部門績效獎勵的分配，惡化了管理者和員工之間的關(guān)系，造成人均水平較高，但是員工滿意度低的現(xiàn)象。

2.3 績效獎勵與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果脫鉤

目前績效獎勵仍未實現(xiàn)浮動管理，使得績效獎勵未與企業(yè)的經(jīng)營成果掛鉤，沒有形成員工的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)的統(tǒng)一。使得績效獎勵缺乏針對性，意圖不明確，不能發(fā)揮績效獎勵強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵員工調(diào)整行為，促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)的作用。

3.1 確定適度的績效獎勵總額額度

績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，但是，并非比例越高越好，比例越高激勵越強(qiáng)但是

安全

3.2 制定績效獎勵總額的分配依據(jù)，消除總額分配上的不公平感

薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響，如果企業(yè)所提供的報酬沒有達(dá)到員工公平性的要求，則員工會采取對企業(yè)不利的負(fù)面行為來試圖找回公平，這對企業(yè)發(fā)展而言是極為不利的。因此無論是企業(yè)的基本薪酬的確定，還是績效獎勵計劃，都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。

由于企業(yè)剛改制，人力資源管理基礎(chǔ)還較為薄弱，尚未建立一套客觀公正的績效管理體系，因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結(jié)果，績效獎勵的發(fā)放也無法與之直接掛鉤。在此現(xiàn)狀下，為盡可能確?？冃И剟罘峙涞墓叫?，應(yīng)客觀看待企業(yè)注重資歷和職務(wù)的`現(xiàn)實，采用目前員工較為認(rèn)可的崗位薪級工資做為基礎(chǔ)進(jìn)行績效獎勵總額上分配的主要依據(jù)，較為合理。

從整個薪酬體系上看，目前企業(yè)的薪級工資已在靜態(tài)上從崗位責(zé)任、勞動技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平，是員工心理上較為認(rèn)可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度，可在一定程度上降低各生產(chǎn)單位與機(jī)關(guān)、各生產(chǎn)單位間的不公平感，同時也基本解決了人員的調(diào)動，職務(wù)職稱變化引起的額度變化問題。

3.3 各部門績效額度的具體分配方法

在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下，的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效，為確保在同等條件下，績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工，現(xiàn)階段，企業(yè)的各部門應(yīng)以此為方向，結(jié)合單位實際，逐步開展績效考核，把握好實施要點，探索完善績效獎勵分配的方式。

企業(yè)在當(dāng)前階段，各部門應(yīng)依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和落實到各部門的各項經(jīng)營管理目標(biāo)，制定適合本部門的管理細(xì)則，在相關(guān)政策、崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上制定盡可能詳細(xì)的考勤和考核等相關(guān)規(guī)定，并明確獎勵懲罰的標(biāo)準(zhǔn)，使員工明確相關(guān)管理政策和分配政策，做到公開和透明，以規(guī)范員工的行為，強(qiáng)化員工的工作動機(jī)，達(dá)到促使員工盡最大努力完成工作，保持良好績效的目的。除了各部門直接進(jìn)行績效獎勵分配外，對于業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的部門，可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式，由各

班級

由于企業(yè)由于考核體系不成熟，較為實際的動態(tài)管理績效獎勵的辦法是，首先探索與企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是：在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標(biāo)，在可分配的總額范圍內(nèi)，依據(jù)上年生產(chǎn)情況，對各部門的績效獎勵包干額制定相應(yīng)的浮動管理的方案；各部門在每月績效獎勵包干額的額度下，可再層層包干到各班組，由各班組制定績效獎勵與員工業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的方法，以此實現(xiàn)績效獎勵的浮動管理，并不斷加以完善。

績效考核與分配制度是國有企業(yè)體制機(jī)制創(chuàng)新的重要內(nèi)容，是一個問題的兩個方面，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有效執(zhí)行的制度保障。戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核和分配激勵約束構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)部良性循環(huán)體系。為提高企業(yè)的競爭力，探索建立科學(xué)、實效、可操作的有效績考核和分配制度，是長期持久的任務(wù)，因此企業(yè)在進(jìn)行績效獎勵管理改革的過程中，不應(yīng)急于求成和盲目追求過高目標(biāo)，要循序漸進(jìn)，標(biāo)本兼治。目前，企業(yè)應(yīng)盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系，同時完善人力資源管理體系的各個環(huán)節(jié)，在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際情況，確保公平、公正，采取過渡性績效獎勵管理辦法，積極探索把合適的獎勵用于合適的業(yè)績、合適的人才的合理的分配方式，以盡可能發(fā)揮分配制度強(qiáng)化企業(yè)規(guī)范、激勵員工調(diào)整行為、實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的作用。

[1]唐現(xiàn)杰，孫偉明.國有資本運(yùn)營績效評價研究[j].黑龍江對外經(jīng)貿(mào)，2015（1）.

[2]康秀梅，孫多嬌.經(jīng)營管理者績效評價指標(biāo)體系設(shè)計[j].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2013（7）.

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇六

績效考評：從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進(jìn)行評價，對人的工作結(jié)果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價。其中：

一、績效考評意義：1、從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評價。3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價。

二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認(rèn)同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進(jìn)。5、公司整體工作績效的改進(jìn)和提升。

三、績效考評的作用：(一)對公司來說1、績效改進(jìn)。2、員工培訓(xùn)。3、激勵。4、人事調(diào)整。5、薪酬調(diào)整。6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。

(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會。6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃。

(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機(jī)會。4、了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況。5、了解自己的發(fā)展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

四、績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核。

五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評。

六、短期績效考評效果評估的主要指標(biāo)有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識。5公平性。

七、長期效果的評估的主要指標(biāo)：1、組織的績效2、員工的素質(zhì)3、員工的離職率4、員工對企業(yè)認(rèn)同率的增加。

八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設(shè)性的7、不要過多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點。

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電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇七

人力資源的開發(fā)與管理是企業(yè)發(fā)展的重要要求,可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益以及員工工作效率,在實現(xiàn)員工與企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性后,使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地快速發(fā)展。企業(yè)通過對人力資源的開發(fā)與管理,可以使員工存在的價值得到最大的發(fā)揮,使其可以不斷提升自我能力,發(fā)揮自身的主觀能動性,體現(xiàn)出工作的最佳狀態(tài)。人力資源工作的主體是人,企業(yè)的主體也是人,如果企業(yè)想要更好地發(fā)展,必須要對員工做出最好的管理,努力做到員工與企業(yè)的發(fā)展的協(xié)調(diào)性,激發(fā)員工的最大潛力,保證企業(yè)用最少的人力投資獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益,而這些都是通過人力資源的開發(fā)與管理實現(xiàn)的,是企業(yè)發(fā)展過程中的一大助力。

1.工作意識落后?，F(xiàn)在電力企業(yè)的發(fā)展體制在不斷的進(jìn)行改革,但是仍然有很多電力企業(yè)保持原有的工作理念,不能隨著時代的發(fā)展進(jìn)行思想上的轉(zhuǎn)變。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仍然是把經(jīng)濟(jì)利益放在企業(yè)發(fā)展的第一位,忽略了人才的重要性。沒有意識到企業(yè)之間的競爭實際上就是人才的競爭,仍然把人力資源開發(fā)管理工作當(dāng)作是一個可有可無的附屬工作。企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)該轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人力資源工作意識,將其作為企業(yè)發(fā)展中的重要工作來進(jìn)行處理,在增強(qiáng)員工歸屬感的基礎(chǔ)上增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。

2.工作機(jī)制不完善。人力資源開發(fā)和管理工作的順利實施,需要一定完善的制度,主要包括員工考核制度、績效考核制度,薪資確定制度以及激勵制度等。企業(yè)針對員工的考核制定了一定的制度,但是在執(zhí)行時缺乏主要的推動力,存在監(jiān)管不力的現(xiàn)象。有的企業(yè)在進(jìn)行績效考核時,不能合理運(yùn)用管理制度來進(jìn)行客觀的考核,考核機(jī)制混亂,甚至考核完全是由考核官的主觀印象來決定,考核具有很大的偶然性、隨機(jī)性,使得制度具有的功能不能得到完全的發(fā)揮。

3.員工素質(zhì)較低。電力企業(yè)是一個對于技術(shù)、人才要求比較高的'行業(yè),但現(xiàn)在普遍存在員工素質(zhì)偏低的現(xiàn)象。電力企業(yè)人力資源管理工作人員具有的專業(yè)知識都比較低,工作能力不足,不能勝任人力資源開發(fā)管理工作,不能充分調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性。人力資源管理的功能不能完全體現(xiàn)出來,企業(yè)不能為人才的發(fā)揮以及成長提供需要的空間,人力資源的流動受到了阻礙,其具有的潛能不能發(fā)揮出來,造成了企業(yè)的損失。

1.轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源工作理念。電力企業(yè)在發(fā)展過程中必須要對傳統(tǒng)的人力資源工作理念進(jìn)行轉(zhuǎn)變,要意識到其在企業(yè)發(fā)展過程中存在的重要作用,要在已有的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新和改革,要落實到位,要意識到這不是形式主義而是企業(yè)在市場競爭中增強(qiáng)自身實力的重要途徑。企業(yè)的主體是人,其發(fā)展離不開員工,因此,企業(yè)在轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人力資源工作理念時,首先就是要確定以人為本的發(fā)展觀念,確定員工在企業(yè)發(fā)展中的重要地位,努力調(diào)動起工作的主觀能動性,為企業(yè)的發(fā)展提供更大的助力。其次,企業(yè)的發(fā)展離不開市場,企業(yè)在進(jìn)行人力資源開發(fā)和管理工作時,應(yīng)該以市場的發(fā)展方向為導(dǎo)向,進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃的確定,將其作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要部分,為企業(yè)的長期發(fā)展做好萬全準(zhǔn)備。

2.完善工作機(jī)制。企業(yè)在進(jìn)行人力資源開發(fā)和管理工作時,必須要完善其工作機(jī)制,保障可以為工作的實施提供萬全的助力。首先就是要確定人力資源工作的構(gòu)架,完善各種工作制度以及工作機(jī)制,保證管理機(jī)制、競爭機(jī)制以及考核機(jī)制等的公平性。另外,還要確定激勵機(jī)制的實施性,利用物質(zhì)和精神雙管齊下的方式來激發(fā)員工的工作積極性,增強(qiáng)其對企業(yè)的歸屬感,鞏固其工作忠誠度。同時,企業(yè)還要為員工提供寬闊的發(fā)展平臺,保證人才可以在工作中脫穎而出,對員工創(chuàng)造的價值進(jìn)行公平、公正的評價,保證其可以為企業(yè)發(fā)展提供更大的助力。

3.增強(qiáng)員工素質(zhì)。隨著時代的不斷進(jìn)步,員工的素質(zhì)高低更大程度上決定企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?因此,企業(yè)應(yīng)該重視加強(qiáng)員工職業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)。企業(yè)可以定期組織員工進(jìn)行培訓(xùn),增強(qiáng)其管理與應(yīng)變能力,培養(yǎng)其長遠(yuǎn)的發(fā)展態(tài)度。為員工的晉升提供綠色渠道,保證其公正性,通過發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)的模式來增強(qiáng)員工的職業(yè)素養(yǎng),為其提供更大的發(fā)展空間。同時,企業(yè)還可以將個人能力與工資績效等掛鉤,促進(jìn)員工自身的上進(jìn)心,使其不斷前進(jìn)。

總之,隨著社會的快速發(fā)展,電力企業(yè)的競爭也日益增大,因此電力企業(yè)應(yīng)該增加對人力資源開發(fā)管理的重視程度,不斷進(jìn)行改革創(chuàng)新來適應(yīng)社會的發(fā)展,保證企業(yè)在市場競爭中占據(jù)一席之地。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇八

電力企業(yè)采用以上績效管理方法，有效提升了企業(yè)的管理水平，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)現(xiàn)代績效管理制度的建立和革新提供了良好基礎(chǔ)。電力企業(yè)作為自然壟斷組織，績效管理的要素與競爭性企業(yè)有著本質(zhì)的不同，不能僅以經(jīng)濟(jì)目的為引導(dǎo)，還需要考慮行業(yè)自身特點，同時要滿足內(nèi)部管理對績效評價指標(biāo)在合理性與可操作性上的需求。我國電力企業(yè)現(xiàn)階段的管理制度和管理模式，尤其是電網(wǎng)企業(yè)行為目的的公共性、資源配置的計劃性、產(chǎn)品價格的管制性決定了企業(yè)的全員績效管理體系不能只依靠一種管理方法建立起來，電力企業(yè)需要結(jié)合多種績效管理方法進(jìn)行分析，充分發(fā)揮各種績效管理的優(yōu)勢，在組織層面利用績效管理工具明晰發(fā)展戰(zhàn)略，在管理流程層面實現(xiàn)有效規(guī)范的管理，在員工層面實現(xiàn)有效的績效改進(jìn)。我國電力企業(yè)在根據(jù)行業(yè)特色，綜合現(xiàn)有績效管理方法的優(yōu)缺點、構(gòu)建新的全員績效管理體系時應(yīng)當(dāng)秉持以下原則。

2.1經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會責(zé)任相平衡原則。

我國電力企業(yè)是國有經(jīng)濟(jì)中的重要組成部分，其一方面在市場經(jīng)濟(jì)中扮演著電力服務(wù)提供者的角色，需要追求企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和產(chǎn)能目標(biāo)，另一方面又是一個重要的社會組織，承擔(dān)著一定的社會責(zé)任。因此，電力企業(yè)在進(jìn)行全員績效管理的時候，尤其是在設(shè)定企業(yè)績效目標(biāo)的時候，既要強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)績效方面的目標(biāo)，還要注重對社會責(zé)任的承擔(dān)，電力企業(yè)應(yīng)該將資源節(jié)約、環(huán)境保護(hù)等社會責(zé)任納入全員績效管理體系中，設(shè)定具體的指標(biāo)、規(guī)范和考評制度。

2．2企業(yè)績效與個人績效相協(xié)調(diào)原則。

目前電力企業(yè)在績效管理中往往更多地關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)的績效，而對員工個人績效，尤其是個人職業(yè)發(fā)展和個人特殊需求關(guān)注不夠。這容易導(dǎo)致員工和企業(yè)組織之間目標(biāo)、意識和動力方向的不一致，從而造成企業(yè)整體目標(biāo)的偏差。電力企業(yè)在進(jìn)行全員績效管理的過程中應(yīng)該將企業(yè)績效和員工的個人績效協(xié)調(diào)起來，在追求企業(yè)目標(biāo)的同時，促進(jìn)員工的發(fā)展，滿足員工的需求，實現(xiàn)員工的個人成長，綜合性、全面性地對員工績效加以考評，人性化地進(jìn)行員工績效管理。企業(yè)管理者應(yīng)該根據(jù)員工績效考評結(jié)果為員工的個人提升和發(fā)展提供具體的建議和指引，為員工提供中期和長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以尋找其個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展之間的契合點。

2．3靜態(tài)管理與動態(tài)管理相結(jié)合原則。

電力企業(yè)在進(jìn)行全員績效管理時，要樹立相關(guān)的管理指標(biāo)，并根據(jù)這些指標(biāo)對企業(yè)全員績效加以考核與評價。但是這些指標(biāo)不能一成不變，而應(yīng)隨著電力企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的不斷深入和外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的.變化進(jìn)行調(diào)整和更新。電力企業(yè)全員績效管理體系應(yīng)該既具有一定的穩(wěn)定性和延續(xù)性，又具有靈活性的發(fā)展性，從而實現(xiàn)績效管理的動態(tài)最優(yōu)。同時，需要明確的是，績效管理絕不僅是一種封閉的制度體系，它還是一個開放的與企業(yè)其他各種制度和組織運(yùn)行狀態(tài)相聯(lián)接的一個過程。在推進(jìn)全員績效管理的過程中，電力企業(yè)不僅要關(guān)注績效管理制度體系的建立，還要關(guān)注其實施和運(yùn)行的各個環(huán)節(jié)，在動態(tài)中使其更加完善。只有這樣，全員績效管理體系才不是孤立于企業(yè)實際運(yùn)營其他環(huán)節(jié)的一個枝節(jié)，而是嵌入整個企業(yè)治理體系全景中的有機(jī)模塊。

2．4實體價值和程序價值相并重原則。

電力企業(yè)的全員績效管理是為了實現(xiàn)和促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而展開的，這些目標(biāo)包括企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高、企業(yè)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)等、崗位職能的妥善運(yùn)行等，這是全員績效管理的實體價值。但是在追求這些實體價值的同時，企業(yè)也應(yīng)該重視績效管理的程序價值，即為員工績效的考核與評定提供更加客觀、公平的考評制度與程序，進(jìn)而達(dá)到更加全面、準(zhǔn)確的考評結(jié)果。程序的公正是使員工接受考評結(jié)果的基礎(chǔ)，只有重視績效管理的程序價值，才能最大限度地實現(xiàn)績效管理的功能，才能最大限度地促使員工通過績效管理實現(xiàn)個人的進(jìn)步，并最終促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

2．5量化管理和質(zhì)性管理相統(tǒng)籌原則。

電力企業(yè)在進(jìn)行全員績效管理的實踐中有一個傾向便是嘗試對一切指標(biāo)進(jìn)行量化，對一切行為和績效采用量化考評和管理，并且將這種量化管理的方法擴(kuò)展到企業(yè)所有崗位所有工作環(huán)節(jié)之上。誠然，量化管理是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個重要特征，然而它并非全員績效管理的全部。量化管理在部分崗位部分工作環(huán)節(jié)上并不適用，量化指標(biāo)也無法真實、全面地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全貌。因此，在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域采用質(zhì)性管理方法，比如360度反饋評價法等，是完善全員績效管理的重要方向。區(qū)分量化管理和質(zhì)性管理的不同特點，有針對性地采用二者的結(jié)合模式，是全員績效管理的一個重要原則。

2．6激勵機(jī)制與懲罰機(jī)制相配合原則。

電力企業(yè)在推進(jìn)全員績效管理體系的實踐中還有一種傾向是過于強(qiáng)調(diào)懲罰，將管理等同與威嚇。事實上激勵與懲罰同為績效管理中的兩端，二者相互間不可取代，發(fā)揮的作用也不盡相同。重懲罰輕激勵的績效管理體系必然帶來一種失衡的狀態(tài)，影響績效管理體系的效用。與此同時，電力企業(yè)也要避免過于重視激勵，激勵措施過于優(yōu)厚而忽視懲罰機(jī)制。因為在這種情形下，員工對于激勵的期待將大為下降，從而抑制了激勵體制的作用。總之，激勵和懲罰是一機(jī)兩翼的構(gòu)成，在全員績效管理中應(yīng)該講求二者的配合使用。

3結(jié)語。

全員績效管理是我國電力企業(yè)在電力體制改革的大環(huán)境下提升自身市場化水平的重要舉措。電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部管理體制和外部經(jīng)營環(huán)境，遵循全員績效管理若干原則，盡快建立符合自身實際的全員績效管理體系，積極探索全員績效管理在電網(wǎng)企業(yè)管理中具體應(yīng)用和改進(jìn)，這對促進(jìn)電力企業(yè)的競爭力和生產(chǎn)效率，提高電力企業(yè)的投資回報率，促進(jìn)國有資產(chǎn)的保值和增值，為我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供堅實的電力能源支持有著重要的意義。

參考文獻(xiàn):。

［1］孫祥亮．國網(wǎng)電力全員績效管理存在的問題與提升措施［j］．人才資源開發(fā)，2014（4x）：60－61.

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［4］矯泰銘．全員績效管理體系建設(shè)探索與實踐［j］．中國電力教育，2013（29）：134－137.

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇九

所謂績效管理，簡單來說就是一個“制定目標(biāo)、收集信息、完成情況、評價反饋”的循環(huán)過程。也就是想要通過這樣一個循環(huán)，來實現(xiàn)組織和個人共同成長，最終實現(xiàn)提高企業(yè)整體績效的目標(biāo)。內(nèi)容包括以下四個方面：計劃績效，主要是明確崗位職責(zé)，制定個人的工作計劃和發(fā)展計劃;監(jiān)控績效，主要是通過日常的監(jiān)控和提醒，起到一個監(jiān)督與指導(dǎo)的作用，讓員工規(guī)范自己的行為，時刻注意自己的一言一行，嚴(yán)格要求自己;考核績效，就是在平時工作過程中對員工進(jìn)行考評，在一個特定的時間，按照個人的表現(xiàn)與工作成效，對員工進(jìn)行獎勵或者懲罰;反饋績效，就是反饋和分析考核結(jié)果，從而明確考核方向，為員工制定適合的、有針對性的個人發(fā)展計劃。

二、績效管理存在的問題。

(一)我國電力企業(yè)現(xiàn)代化管理起步晚，績效管理制度不完善。

運(yùn)行一個企業(yè)并不是一件簡單的事，企業(yè)基層管理情況十分復(fù)雜，由于我國電力企業(yè)管理水平落后于大多數(shù)發(fā)達(dá)國家，自身經(jīng)驗缺乏，所以就導(dǎo)致了企業(yè)自身決策管理層對績效管理認(rèn)識不到位，研究不深刻，沒有給予足夠的重視，績效管理的觀念模糊不清，制度建設(shè)不完善，從而無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。與此同時，績效制度不完善也會導(dǎo)致企業(yè)員工的情緒不穩(wěn)定，容易造成企業(yè)內(nèi)部的混亂。比如人員分配、獎懲制度、請假薪資等等這些敏感問題。如果這些問題得不到公平、完善的解決，那么公司的營業(yè)效率就沒有保障。

(二)過于注重考核結(jié)果，導(dǎo)致結(jié)果不真實。

員工對績效考核首先采取自我保護(hù)的態(tài)度，以至于自評分普遍接近滿分水平，這完全扭曲了績效管理的意義。在員工的互評上，也是抱著一團(tuán)和氣的態(tài)度以求自保，考核結(jié)果根本不具有真實性，使績效考核失去了原有的意義和作用。

(三)管理者與一線員工缺乏溝通。

常常有這樣的現(xiàn)象發(fā)生，部分領(lǐng)導(dǎo)不清楚績效管理的意義，重視程度不夠，打分很隨意。員工也不清楚自己的分?jǐn)?shù)為什么會和自己評判的有較大出入，管理者也不出面解釋，這樣就會造成員工逐漸降低了對績效管理考核的重視程度，工作積極性也會隨之下降。因此，管理者做好溝通工作是非常有必要的。

(四)績效目標(biāo)模糊。

很多企業(yè)在設(shè)立目標(biāo)時不能基于企業(yè)戰(zhàn)略，只是單一的追求業(yè)績而不考慮實際情況，不能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解開，一步步的進(jìn)行?？冃繕?biāo)是動態(tài)的，并不是一成不變的，因此，管理者就需要定期調(diào)整和完善企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)。不同的單位、不同的部門發(fā)展階段都不一樣，目標(biāo)設(shè)定也不一樣，績效考核當(dāng)然也不能是同一標(biāo)準(zhǔn)，因此，這個任務(wù)就加大了對人力資源管理者的實戰(zhàn)能力和管理分配技術(shù)的要求，而目前的問題是能夠擁有這樣實力的管理者并不多，也就無法設(shè)定出明確合理的`績效目標(biāo)。

(一)更新績效考核系統(tǒng)。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十

摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠(yuǎn)遠(yuǎn)看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。

1.企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。

企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關(guān)鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標(biāo);可以培養(yǎng)和增強(qiáng)員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務(wù)的能力，使企業(yè)獲得高素質(zhì)、高文化的優(yōu)質(zhì)員工隊伍;可以促進(jìn)企業(yè)員工對相關(guān)項目進(jìn)行有效地整合。通過將企業(yè)想要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導(dǎo)向作用，可以有效地促進(jìn)人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。

2.企業(yè)、團(tuán)隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標(biāo)，無論企業(yè)整體、某個團(tuán)隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進(jìn)，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質(zhì)，從而有力地推動團(tuán)隊和個人做出利于企業(yè)總體目標(biāo)達(dá)成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。

3.針對問題的協(xié)調(diào)性。

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進(jìn)各類問題的迎刃而解。

績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標(biāo)的活動過程，可以促進(jìn)員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進(jìn)員工隊伍素質(zhì)的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導(dǎo)能力，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進(jìn)行合理的分配與指導(dǎo)，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟(jì)效益。

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當(dāng)作一個有計劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的系統(tǒng)工程，設(shè)計建立一套以人力資源管理為中心的目標(biāo)績效管理體系，與人力資源管理的.其他環(huán)節(jié)合理對接，認(rèn)真對崗位分層分類，對任務(wù)指標(biāo)層層分解落實，強(qiáng)化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結(jié)果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運(yùn)行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。

既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運(yùn)行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。

1.p(計劃)。

績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，要通過認(rèn)真平等的溝通來達(dá)成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務(wù)目標(biāo)。

2.d(實施)。

績效管理的實施在于詳細(xì)的輔導(dǎo)和良好的溝通。輔導(dǎo)和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標(biāo)計劃進(jìn)行詳細(xì)地輔導(dǎo)，把領(lǐng)導(dǎo)的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。

3.c(檢查)。

對績效管理的過程進(jìn)行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機(jī)制，獎勵完成組織目標(biāo)的積極行為和結(jié)果，對不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束;促使員工能力素質(zhì)的自我開發(fā)與提高，改進(jìn)存在缺陷的工作方法，從而達(dá)到更高的個人和組織績效水平。

4.a(處置)。

績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應(yīng)過于看重指標(biāo)得分，而要側(cè)重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質(zhì)量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應(yīng)，提升企業(yè)的整體績效水平。

為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結(jié)果產(chǎn)生影響的幾個因素。

1.員工技能。

員工技能是員工具備的知識水平、技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓(xùn)和潛能開發(fā)來提高的。

2.外部環(huán)境。

外部環(huán)境是指當(dāng)前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟(jì)形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設(shè)法適應(yīng)它、利用它。

3.內(nèi)部條件。

內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質(zhì)資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。

4.激勵效應(yīng)。

激勵效應(yīng)是指組織和個人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是可以改變和人為控制的。因為當(dāng)人的主動性和積極性提高后，就會主動地學(xué)習(xí)和提高自身技能，積極地向領(lǐng)導(dǎo)爭取完成任務(wù)的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應(yīng)和利用外部環(huán)境，進(jìn)而提升個人和組織績效。

激勵效應(yīng)是績效管理的最終結(jié)果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，對績效低下者進(jìn)行鞭策，來提高激勵效應(yīng)是績效管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵。為此，提出以下對策：

1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。

績效管理體系的設(shè)計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進(jìn)行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，才能很好地提高激勵效應(yīng)。

2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)做保障。

產(chǎn)生理想的激勵效應(yīng)，需要以堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)為前提。首先，決策層應(yīng)當(dāng)重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。還有，要有先進(jìn)的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系公平、預(yù)算核算體系完備等等。

3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。

針對目前經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。

4.激勵方式要有利于促進(jìn)組織和個人績效的提升。

在激勵方式上，要保持個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)高度一致，注重管理者和員工的互動和責(zé)任共擔(dān)。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質(zhì)提高。組織應(yīng)當(dāng)相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質(zhì)、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。

5.要慎重利用激勵手段。

要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負(fù)激勵。正激勵皆大歡喜，而負(fù)激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負(fù)激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。

五、結(jié)語。

績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導(dǎo)和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結(jié)果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

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[2]王紹杰.國有企業(yè)工會工作存在的問題及對策[j].知識經(jīng)濟(jì)，(9)：140。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十一

隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強(qiáng)大的競爭力，特別是在制造業(yè)對美國同行構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業(yè)對其模式進(jìn)行反思，他們又回過頭來重新學(xué)習(xí)，以圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴(kuò)大該模式所獲取的成果。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十二

當(dāng)前，提升員工職業(yè)水平和企業(yè)競爭力的主要方式是科學(xué)的人力資源績效管理，而且這種方式也是明確績效管理目標(biāo)、內(nèi)容和方法的重要手段，能夠給人力資源績效的管理帶來強(qiáng)有力的指導(dǎo)。但是，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)普遍存在的問題是在設(shè)計績效考核指標(biāo)體系時不能非常好地將企業(yè)員工的特點以及企業(yè)自身的行業(yè)特點考慮在內(nèi)。另外，企業(yè)的部分考核和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間也存在著一定的矛盾，從某種程度上阻礙著企業(yè)的整體性發(fā)展，嚴(yán)重者還會出現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)的情況，不利于企業(yè)的長足發(fā)展。

2.企業(yè)文化的凝聚力嚴(yán)重不足。

企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的靈魂，同樣是對企業(yè)經(jīng)營管理理念的集中性體現(xiàn)。企業(yè)員工只有在對企業(yè)文化充分認(rèn)可并與對企業(yè)的發(fā)展達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，才能共同為企業(yè)的發(fā)展而不斷地努力奮斗。但是，就目前企業(yè)的發(fā)展情況來看，文化建設(shè)意識淡薄的問題在大多數(shù)企業(yè)中都較為常見。企業(yè)的整個運(yùn)營管理和企業(yè)文化的建設(shè)之間始終是分開的，兩者并沒有非常好地融合到一起。所以，企業(yè)文化的導(dǎo)向、凝聚、激勵、約束和協(xié)調(diào)功能并沒有得到非常好的發(fā)揮。

如果我們能對人力資源績效管理有一個全面、正確地認(rèn)識，那么就可以為后期人力資源管理的順利進(jìn)行奠定良好的基礎(chǔ)。但是，現(xiàn)在不少企業(yè)的管理者對績效管理的認(rèn)識有待提高，只是將績效管理停留在績效考核的層面，不能將績效計劃和績效改進(jìn)等重要性內(nèi)容融合到一起。企業(yè)對員工的考核僅僅局限在在月末或者年末的時候，對員工上交的一些文字性的表格或者文件給予評價或者核對，也就是我們所說的單純意義上的績效考核。另外一個重要的問題是在企業(yè)人力資源績效管理實施過程中不能將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行仔細(xì)地分層，這影響著企業(yè)職工在實際工作中對工作方向性把握的全面性，職工的.職責(zé)和考核也不能得到非常有效地落實。

為了更好地促進(jìn)人力資源績效管理工作的順利性開展，管理者對績效管理工作一定要引起足夠的重視。所以，企業(yè)人力資源績效管理人員對于傳統(tǒng)的思想一定要有沖破的意識，逐步樹立起正確的績效管理觀念；同時，還要對績效管理的目標(biāo)進(jìn)行明確。如果企業(yè)的現(xiàn)狀允許，我們還應(yīng)該組織專門的培訓(xùn)，讓企業(yè)的全體員工都能夠認(rèn)識到績效工作的重要性和迫切性，而且還要努力組做好績效工作開展的配合工作。除此之外，將之前被動監(jiān)督方式轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃颖O(jiān)督方式，希望能夠通過這種激烈手段最終達(dá)到考核和監(jiān)督的目的，最終樹立起全面績效管理的概念。

2.根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀逐步建立起企業(yè)文化。

在企業(yè)中，文化一直占據(jù)著舉足輕重的位置。它既能促進(jìn)良好企業(yè)環(huán)境的營造又能為企業(yè)職工自身的職業(yè)素養(yǎng)和文化水平的提升奠定良好的基礎(chǔ)，最終為企業(yè)的健康發(fā)展打下堅實的文化基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源績效管理和企業(yè)的文化之間有非常密切的關(guān)系。因此，在實際工作中要不斷地強(qiáng)化企業(yè)的文化建設(shè)，從而不斷地促進(jìn)人力資源績效管理措施的全面落實。在這些工作的基礎(chǔ)之上，企業(yè)的薪酬制度和崗位安排可以得到妥善的處理，企業(yè)職工的積極性可以得到非常有效地加強(qiáng)，其本身的感召力和凝聚力都可以得到最大化地發(fā)揮，為企業(yè)的長足發(fā)展建立一道堅實的文化堡壘，以此應(yīng)對市場上變幻無窮的挑戰(zhàn)。

關(guān)于人力資源績效管理制度的制定工作，相關(guān)人員一定要進(jìn)行全面加強(qiáng)和完善，并且要嚴(yán)格落實到實處，對每個部門崗位的設(shè)置一定不能盲目為之，要和企業(yè)的實際需要結(jié)合到一起，有針對性且全面化地完善崗位的各項制度。與此同時，企業(yè)職工對考核標(biāo)準(zhǔn)、方式和內(nèi)涵等要有一個全面充分地認(rèn)識，在具體工作中要根據(jù)工作崗位的名稱、責(zé)任和專業(yè)性技能等多方面的要求制定相關(guān)的規(guī)定；除此之外，還要按照工作的職能、流程等對實際的工作規(guī)范進(jìn)行明確，希望最終能夠?qū)⑾嚓P(guān)標(biāo)準(zhǔn)、員工的認(rèn)識等內(nèi)容都達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]黃嘉慶,王晶.高校人力資源績效管理[j].中小企業(yè)管理與科技(上旬刊),(5).

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十三

編前語：企業(yè)管理的一切工作，最終目的都是為了提高員工和組織的績效，中國企業(yè)在績效管理方面也曾經(jīng)學(xué)習(xí)和引進(jìn)過西方發(fā)達(dá)國家尤其是美國的理論經(jīng)驗，但是在實踐中遭遇到許多失敗和困境。深受中國傳統(tǒng)文化影響的日本，同樣吸收和引進(jìn)過西方的管理模式和經(jīng)驗，卻創(chuàng)造了令世人驚嘆的績效奇跡。日本企業(yè)在績效管理方面與中國企業(yè)的績效管理存在哪些異同？日本企業(yè)績效管理的狀況對中國企業(yè)以及日本在中國的三資企業(yè)具有哪些啟示？是否具有中國企業(yè)值得借鑒的有效方法？讓我們通過比較來尋找答案。

1.對“績效”的理解?！翱冃А钡暮x是非常廣泛的，在企業(yè)不同的發(fā)展階段、對不同的對象，績效有著不同的含義。調(diào)查顯示：絕大部分中國與日本企業(yè)的高層經(jīng)理和員工普遍認(rèn)為績效是：結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）和做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益）。但是中日企業(yè)在這兩項中的選擇又有差別：43.9%的日本企業(yè)更傾向于將績效定義為后者，57.5%的中國企業(yè)更偏向于將績效定義為前者?？梢?，中國企業(yè)偏向于對直接的結(jié)果的關(guān)注，而日本企業(yè)卻更看重于對個人素質(zhì)和預(yù)期收益的評價和培養(yǎng)。

2.績效考核與績效管理的區(qū)別。很多人對績效考核的概念非常熟悉，但對于什么是績效管理卻不是很清楚，甚至很多人認(rèn)為績效管理就是績效考核。績效管理是從績效考核發(fā)展而來的，但它又不同于績效考核。而現(xiàn)代的績效管理是一個完整連貫的過程、它不僅關(guān)注事后的考核，而且注重事前、事中的計劃和控制，是由事前計劃、事中管理和事后考核組成的三位一體的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)過程管理，其核心部分是績效考核。調(diào)查顯示：絕大多數(shù)中日企業(yè)高層經(jīng)理均能認(rèn)識到“績效考核是績效管理的一個部分”和“績效管理是一個不斷循環(huán)的管理系統(tǒng)，績效考核是一種考核手段”.66.7%以上的中日企業(yè)高層經(jīng)理對績效管理系統(tǒng)各環(huán)節(jié)比較了解。同時可看出，90%以上的中日企業(yè)高層經(jīng)理都認(rèn)為“績效計劃（目標(biāo)）制定”對績效管理的非常重要和必要。

2.績效管理對組織戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的意義和作用?？冃Ч芾韺τ诮M織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，將績效管理與戰(zhàn)略相結(jié)合，是近年來企業(yè)績效管理發(fā)展的顯著特點，績效管理已成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。中日企業(yè)高層經(jīng)理普遍認(rèn)為戰(zhàn)略性績效管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，認(rèn)識到了績效管理對于組織持續(xù)發(fā)展具有重要意義，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理不可缺少的一部分。

據(jù)調(diào)查顯示，中日企業(yè)高層經(jīng)理普遍認(rèn)為戰(zhàn)略性績效管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，各占到86.1%和91.7%.

在被問到企業(yè)的績效管理與組織戰(zhàn)略的結(jié)合度時，有58.3%的日本企業(yè)高層經(jīng)理認(rèn)為本企業(yè)的績效管理體系“與戰(zhàn)略結(jié)合很緊密”，而中國企業(yè)高層經(jīng)理中認(rèn)為本企業(yè)績效管理體系“與戰(zhàn)略脫節(jié)”的占到50%.

公司的高層經(jīng)理和hr經(jīng)理對如何開展績效管理的看法非常重要，直接關(guān)系到績效管理體系的有效推行。

1.企業(yè)開展績效管理的必要性。58.3%的日本企業(yè)認(rèn)為“迫切需要”在本企業(yè)開展績效管理，雖然有50%的中國企業(yè)同樣認(rèn)為，但還是有36.1%的中國企業(yè)認(rèn)為“需要，但時機(jī)尚未成熟”，這可能是跟中國企業(yè)發(fā)展較晚有關(guān)。在關(guān)于績效管理制度的制定方面，中日企業(yè)高層經(jīng)理均認(rèn)為“高層管理人員”、“人力資源部”、“中層管理人員”必須參加，只有少數(shù)企業(yè)認(rèn)為“一般員工”必須參加進(jìn)來?？梢?，中日企業(yè)均應(yīng)普遍強(qiáng)化讓“一般員工”參與到績效管理的實施與推進(jìn)中來的觀念，讓“員工”這一績效的生產(chǎn)者真正發(fā)揮積極作用。

2.開展績效管理的培訓(xùn)很重要。中日企業(yè)各有80.6%和91.7%的管理者認(rèn)為非常“有必要”在實施績效管理前，對企業(yè)高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。在具體實施培訓(xùn)時，日本企業(yè)更偏向于聘請“外部培訓(xùn)/咨詢機(jī)構(gòu)”來實施，而中國企業(yè)更偏向于請自己企業(yè)“人力資源部”的人員來實施。

3.完善績效管理制度周期。中日企業(yè)高層經(jīng)理的觀點不盡相同，日本企業(yè)看重制度的穩(wěn)定性，認(rèn)為應(yīng)一年完善一次；而中國企業(yè)更趨于靈活多變一些，多數(shù)管理者認(rèn)為半年比較合適，對于一個季度和一年的選擇也各占一定比例。

4.績效管理的推行和實施。中日企業(yè)的高層經(jīng)理普遍持謹(jǐn)慎態(tài)度，認(rèn)為可采取相應(yīng)的措施來提前避免一些不良影響，分階段推進(jìn)，逐步完善受到較多認(rèn)同，而且均認(rèn)為可同時采取多種措施。如：小范圍試驗后逐步推廣，對直線經(jīng)理、高層進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，對績效管理系統(tǒng)實施的效果應(yīng)及時進(jìn)行評價，績效與獎懲應(yīng)逐步掛鉤等。

5.實行績效管理應(yīng)遵循的原則。日本企業(yè)員工最在乎公正原則，其次是公開透明、目標(biāo)實現(xiàn)、發(fā)展和持續(xù)溝通；中國企業(yè)員工最看重公開透明、其次是持續(xù)溝通、公正、目標(biāo)實現(xiàn)和績效導(dǎo)向。

日本企業(yè)和中國企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)工作，比如工作分析，都比較薄弱。日本企業(yè)的工作分析比中國企業(yè)的更薄弱：有35.7%的日本企業(yè)員工對“我在工作中有明確的工作職責(zé)”表示感覺“一般”或“不同意”，而只有14.3%的中國企業(yè)員工對此感覺“一般”或“不同意”.

日本企業(yè)主要集中采用“目標(biāo)管理”（41.7%）和“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”（33.3%）為工具進(jìn)行績效管理，中國企業(yè)則采取各種方法為工具的情況都有，采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為工具的企業(yè)稍多一些，也有相當(dāng)一部分企業(yè)將多種方法結(jié)合運(yùn)用。同時，還有36.1%的中國企業(yè)準(zhǔn)備引入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為工具進(jìn)行績效管理。

績效計劃制定好后，并不意味著后面的績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利、不再需要溝通。持續(xù)的績效溝通能讓管理者與員工構(gòu)建績效伙伴的關(guān)系。中日企業(yè)在績效實施過程中，一半左右的企業(yè)管理者與員工均能保持“定期的績效溝通”，但只是“偶爾溝通與輔導(dǎo)員工績效”的企業(yè)也不少，中日企業(yè)各占到26.7%和34.1%.在這方面，中日企業(yè)的情況不相上下，基本相當(dāng)。

績效考核是對被評估者在某個階段的工作和行為進(jìn)行總結(jié)，管理者要依據(jù)績效計劃階段所確定的標(biāo)準(zhǔn)和實施階段收集的數(shù)據(jù)和信息來對被管理者在考核期內(nèi)的績效進(jìn)行評價。中日企業(yè)在績效考核實施方面的具體情況如下：

1.績效考核表。日本企業(yè)和中國企業(yè)在開展績效考核時都做到了對“不同類別的崗位采用不同”的考核表。但是中國企業(yè)員工中有25%認(rèn)為企業(yè)在績效考核中對“所有員工都使用一樣的表”.

2.績效考核指標(biāo)體系。中國企業(yè)和日本企業(yè)認(rèn)為企業(yè)目前的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計得“大部分合理”，但值得注意的是，日本企業(yè)員工認(rèn)為“少部分合理”的比例高于中國企業(yè)，還有一部分員工認(rèn)為“不合理”，這說明中國企業(yè)員工對績效考核指標(biāo)體系的評價高于日本企業(yè)。

3.績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)收集。日本企業(yè)和中國企業(yè)都認(rèn)為企業(yè)目前的績效考核數(shù)據(jù)收集“有一定難度”，但認(rèn)為“基本沒有難度”的比例也都不少。這類“有一定難度”的指標(biāo)可能主要集中在無法量化的指標(biāo)上，而“基本沒有難度”的指標(biāo)主要集中在財務(wù)類等可量化的指標(biāo)上。

四、中日企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋及運(yùn)用情況。

中日企業(yè)在開展績效考核后，大部分企業(yè)均能將考核情況用面談的方式反饋給員工，但能做書面記錄的中國企業(yè)比日本企業(yè)多，沒有面談的日本企業(yè)也多于中國企業(yè)。中日企業(yè)將績效考核的結(jié)果主要運(yùn)用在“發(fā)放獎金”和“薪資調(diào)整”上，而用于“確定培訓(xùn)需求”和“職業(yè)生涯規(guī)劃”方面的只有少數(shù)企業(yè)，但同時，用于“上述全部”的中國企業(yè)要稍多于日本企業(yè)。中日企業(yè)的員工普遍認(rèn)為如果自己工作出色，最希望公司用“加薪”、“晉升”等方式來獎勵自己。除了期望物質(zhì)激勵以外，中日企業(yè)各有38.1%和34.5%的員工希望獲得“公費(fèi)培訓(xùn)”的機(jī)會。如此看來，中日企業(yè)對績效結(jié)果的運(yùn)用并不多元，沒有完全滿足員工的期望和需求。

1.對績效管理體系運(yùn)行效果的評價。中日企業(yè)各有近一半的員工對本企業(yè)績效管理體系運(yùn)行效果評價“一般”，但中國企業(yè)員工感到“滿意”和“十分滿意”的比例明顯高于日本企業(yè)，達(dá)到43.3%.

2.對績效管理有效性的評價。中日企業(yè)的員工雖然大多數(shù)均認(rèn)為本企業(yè)開展的績效管理對提高工作績效“比較有效”，但其中，中國企業(yè)員工認(rèn)為“很有效”和“比較有效”的比例明顯高于日本企業(yè)。

3.對績效管理簡便性的評價。日本企業(yè)83.3%的高層經(jīng)理認(rèn)為本企業(yè)績效管理的“煩瑣性一般”，中國企業(yè)中半數(shù)高層經(jīng)理認(rèn)為本企業(yè)績效管理的“煩瑣性一般”，還有27.8%的經(jīng)理認(rèn)為“不煩瑣”.

4.對影響績效管理成功推行原因的理解。造成企業(yè)績效管理運(yùn)行不暢的原因有多種多樣，在眾多因素中，日本企業(yè)認(rèn)為影響企業(yè)績效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務(wù)流程、管理流程的合理性，以及職責(zé)的清晰性；中國企業(yè)認(rèn)為影響企業(yè)績效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務(wù)流程、管理流程的合理性，以及員工對績效管理的理解程度。中國企業(yè)員工對工作中的績效管理情況滿意度比日本企業(yè)員工的滿意度稍好些。

綜上可以看到，中國企業(yè)管理人員對績效管理的認(rèn)識與了解程度和日本企業(yè)管理人員不相上下，中日企業(yè)高層管理人員和人力資源經(jīng)理對績效管理的認(rèn)識以及如何開展績效管理等方面都有很相似的看法，比如，對績效、對績效管理系統(tǒng)的環(huán)節(jié)、對績效管理與績效考核的差異以及如何具體開展等方面都很相似。日本企業(yè)人力資源績效管理運(yùn)行的現(xiàn)狀和效果沒有明顯比中國企業(yè)的好，相反，中國企業(yè)員工對績效管理運(yùn)行效果的總體評價和滿意度卻高于日本企業(yè)員工。比如，在對企業(yè)績效管理系統(tǒng)運(yùn)行效果、對提高員工績效的有效性的評價以及員工對企業(yè)績效管理的感受方面，中國企業(yè)員工的評價反而比日本企業(yè)員工的評價高。之所以出現(xiàn)這種情況，一方面可能與我們調(diào)查數(shù)據(jù)的局限性有關(guān)，另一方面可能與中日企業(yè)員工的認(rèn)知和表達(dá)差異有關(guān)。但是無論如何，日本企業(yè)和中國企業(yè)的績效管理大多還停留在績效考核層面上，并未系統(tǒng)、循環(huán)地開展。從中日企業(yè)對績效管理的目的認(rèn)識、對績效考核結(jié)果的運(yùn)用情況等方面可以看出，中日企業(yè)的績效管理大多還停留在評價員工、調(diào)薪獎勵等考核層面上。

也許，日本企業(yè)人力資源管理中的終身雇傭文化和年功序列制等特點直接影響了日本企業(yè)績效考核和績效管理的實施及其結(jié)果的運(yùn)用，從而影響了績效管理的有效性。但是盡管如此，日本企業(yè)的人力資源績效管理仍有不少值得中國企業(yè)借鑒和移植的經(jīng)驗。比如日本企業(yè)在績效管理方面，重視能力、資歷和適應(yīng)性三者之間的平衡，晉升機(jī)會平等，同時特別注重制度的規(guī)范作用，看重員工的自覺行為。日本企業(yè)績效管理的一個鮮明特征就是以發(fā)揮團(tuán)隊效益為中心的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理，由此產(chǎn)生的凝聚力和強(qiáng)大的群體效應(yīng)，是日本企業(yè)在長期競爭中取勝的法寶。因此，企業(yè)把管理活動的另一個中心放在了員工的工作責(zé)任心、勞動積極性和企業(yè)使命感的培養(yǎng)上，鼓勵每一個員工創(chuàng)造一流的工作業(yè)績，形成了具有日本特色的企業(yè)績效管理模式。也就是說，日本企業(yè)并不是依靠20世紀(jì)80年代產(chǎn)生的美國式績效管理理念和方法獲取了員工的績效及企業(yè)的發(fā)展，更重要的是它們獨特的績效文化。

日本企業(yè)的績效管理體系運(yùn)行主要是受日本人強(qiáng)烈的集體主義、團(tuán)隊思想影響，在績效上強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊績效和團(tuán)隊力量，不突出個人的貢獻(xiàn)，更重要的是整個社會對終身雇傭文化的認(rèn)同與接受，組織的績效來自于員工的忠誠、勤奮和團(tuán)隊的努力，員工的動力來自于：努力工作后，將獲得未來的高工資和企業(yè)照顧、培養(yǎng)一生的心理契約。所以說，建立在雙向選擇基礎(chǔ)上的終身雇傭文化是日本企業(yè)績效管理體系運(yùn)行最主要的影響因素。這些因素既有局限性，也有值得我們深入思考和借鑒的地方。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十四

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經(jīng)開始對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續(xù)存在著：

1．靈活的人力資源配置。

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內(nèi)市場上高度流動打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達(dá)，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現(xiàn)了全社會范圍村的個人／崗位最優(yōu)化配置。

2．以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理。

美國企業(yè)在管理上的最大特點是職務(wù)分工極為細(xì)膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等，都有了科學(xué)的依據(jù)。而公司專業(yè)化的管理則對各行各業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人員的評估起到很強(qiáng)的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機(jī)中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強(qiáng)化培訓(xùn)。

美國公司對員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送培，在職學(xué)習(xí)，公司還會不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學(xué)班等等。但總的.來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，并且大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例相當(dāng)高。

4.強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度。

[1][2][3][4][5]。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十五

對于具有特殊優(yōu)勢的電力企業(yè)，加強(qiáng)人力資源管理，增強(qiáng)企業(yè)活力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益更是具有特別重要的意義。所以，本文擬結(jié)合本系統(tǒng)工作實際，運(yùn)用所學(xué)經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)知識，對目前我國電力企業(yè)人力資源管理過程中存在的問題、造成這些問題的原因與加強(qiáng)電力企業(yè)人力資源管理的對策等問題作一些初步的探討和研究。

1.存在很多人沒活干與很多活沒人干的矛盾。

據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心估算，目前國有企業(yè)冗員比例至少已達(dá)20～30%，實際情況甚至更高。國有電力企業(yè)恐怕不會例外，而最可怕的還是大量存在的“隱性失業(yè)”現(xiàn)象。面對wto和電力新技術(shù)、新設(shè)備的大量涌現(xiàn)，供電企業(yè)員工因自身素質(zhì)所限難以達(dá)到新要求，勢必出現(xiàn)非專業(yè)性、缺乏技術(shù)專長的崗位存在富余，而專業(yè)人員和優(yōu)秀管理人員則存在著短缺。

2.存在企業(yè)的人員富余與資產(chǎn)閑置的矛盾。

社會主義市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求是通過市場實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，通過資產(chǎn)優(yōu)化達(dá)到勞動力配置優(yōu)化。然而，電力企業(yè)目前的現(xiàn)狀是：部分資產(chǎn)結(jié)構(gòu)僵化、運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，甚至閑置，不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，資產(chǎn)閑置多，勞動力富余自然也多，它們互為因果，形成了惡性循環(huán)。

3.存在在職員工富余與計劃外用工太多的矛盾。

計劃外臨時工是計劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。如果說企業(yè)沒有富余人員，大量使用臨時工是最經(jīng)濟(jì)的手段，而電力企業(yè)內(nèi)部既存在著相當(dāng)數(shù)量的富余人員，卻又有相當(dāng)數(shù)量的臨時工與之并存，顯然不經(jīng)濟(jì)、不正常。比如：環(huán)境好、工作輕松的崗位存在著富余，而苦、重、臟、累崗位由于人員短缺又大量使用計劃外用工。這種并存的局面導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)了動口不動手的“貴族”工人，甚至是“工頭”，人浮于事，嚴(yán)重影響著企業(yè)高效率、快節(jié)奏的發(fā)展。

4.一線員工短缺與二、三線員工富余的矛盾。

企業(yè)存在著的“一線緊、二線臃、三線松”的問題不能從根本上得到扼制，也是產(chǎn)生冗員現(xiàn)象的原因之一。目前的供電企業(yè)，管理部門多、管理人員多，且職能交叉，效率不高，而一線員工吃緊，技術(shù)人才缺乏，若不能在現(xiàn)有勞動力基礎(chǔ)上平衡調(diào)劑解決這個問題，革除弊端，“減員增效”就難以落到實處。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十六

摘要：文章通過分析不同研究下的人力資源管理模式分類，結(jié)合筆者自身體會，指出個人認(rèn)識的人力資源管理模式，并探討了人力資源管理模式劃分的基礎(chǔ)和影響人力資源管理模式選擇的影響因素。

人力資源管理是對人的藝術(shù)化管理方式，在不同的企業(yè)和環(huán)境中，人力資源管理模式的情況差別巨大。本研究從人力資源管理模式的分類和影響人力資源管理模式選擇因素方面進(jìn)行探討，以期達(dá)到提高企業(yè)人力資源管理效率和效果的目的。

人力資源管理的定義目前還未統(tǒng)一,部分人認(rèn)為人力資源管理模式等于人力資源管理系統(tǒng),在西方的人力資源管理中,可將管理模式分為哈佛模式、蓋斯特模式和斯托瑞模式。另外一種觀點認(rèn)為人力資源管理模式是對于不同組織下的管理模式差異的分類形式。按照這種解釋方式，我國的人力資源管理模式可以分為控制性模式和承諾性模式。還有的觀點認(rèn)為，人力資源管理模式是在人力資源管理系統(tǒng)上添加了更多的管理思想。這種情況下，人力資源管理模式又可以分為最佳和非最佳兩種類別。筆者認(rèn)為人力資源管理模式是一種對人力資源管理活動的分析、歸納和總結(jié)。在活動中我們通過科學(xué)的管理思想實現(xiàn)人力資源管理的最終目的，理解管理行為的規(guī)律，抓住管理過程的重點過程，并將其作為日后指導(dǎo)人力資源管理工作的方案。這種模式是對有關(guān)的人力資源管理思想的集中展現(xiàn)，也是對人力資源管理的最佳概括，在實現(xiàn)方式上一般通過流程圖形式進(jìn)行表現(xiàn)。

人力資源管理實踐中的分類仍然是仁者見仁智者見智的情況，從文獻(xiàn)記錄來看，人力資源管理實踐總計大約有幾十種，這些不同的劃分是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)或維度進(jìn)行的。戴爾進(jìn)行人力資源的哲學(xué)分析，將人力資源管理系統(tǒng)分為投資型、參與型和使用型三種。沃爾頓進(jìn)行了人性假設(shè)的分析，將人力資源管理系統(tǒng)分為以控制成本為目的的控制性人力資源管理系統(tǒng)和以提高員工承諾為目的的承諾型人力資源管理系統(tǒng)。德萊瑞和多替將人力資源李彤分為市場導(dǎo)向性和內(nèi)部發(fā)展型。而萊派克和斯內(nèi)爾將人力資源管理系統(tǒng)分為內(nèi)部開發(fā)式，這種管理模式是將對員工的長期的培養(yǎng)作為，企業(yè)和組織發(fā)展進(jìn)步的內(nèi)在動力，讓企業(yè)和員工間形成相互信任和忠誠的關(guān)系；獲取式，不進(jìn)行員工的培養(yǎng)和開發(fā)，直接通過人才市場獲取現(xiàn)有的人才，滿足企業(yè)發(fā)展的需要；契約式，該種人力資源管理模式則注重將員工的合同作為員工發(fā)展進(jìn)步的重要依據(jù)，看中對條件的履行和工作的執(zhí)行；聯(lián)盟式，采用此種管理模式下的企業(yè)常會雇傭短期服務(wù)的人才幫助企業(yè)管理和生產(chǎn)，這是一種松散式的、不固定式的合作關(guān)系，通過保持雙方良好的合作關(guān)系，實現(xiàn)彼此各自的利益。盡管不同的研究學(xué)者對于人力資源管理系統(tǒng)的觀點和見解不同，但不同的研究中又具有相同的共同點，例如人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架。人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架中的實踐行為包括了行為的目的、過程、內(nèi)容、方法等。對于不同的人力資源管理目的，人力資源管理模式可以分為人事管理模式、職業(yè)人力資源管理模式、綜合性人力資源管理模式、戰(zhàn)略性人力資源管理模式；對于不同的人力資源管理過程來說，人力資源管理模式可以分為職能人力資源管理模式、組合人力資源管理模式、職業(yè)人力資源管理模式和最佳人力資源管理模式；人力資源管理過程的不同，人力資源管理模式還可以分為專業(yè)化人力資源管理模式、內(nèi)部型人力資源管理模式、外部型人力資源管理模式、戰(zhàn)略型人力資源管理模式；后按照人力資源管理方法的不同，人力資源管理模式可以分為經(jīng)驗型人力資源管理模式、系統(tǒng)型人力資源管理模式、數(shù)字型人力資源管理模式、開發(fā)型人力資源管理模式。

企業(yè)的人力資源管理模式的選擇并不是完全固定和統(tǒng)一的'，需要根據(jù)企業(yè)情況，與企業(yè)的經(jīng)營管理情況和企業(yè)文化相契合，方為最佳的適合本企業(yè)的人力資源管理模式。因此企業(yè)的人力資源管理模式需要將多方面的因素考慮進(jìn)來，如企業(yè)戰(zhàn)略、生命周期、規(guī)模、行業(yè)特點、人才資源特點，相關(guān)法律規(guī)定等。對人力資源管理模式選擇的主要影響因素進(jìn)行更加深入細(xì)致的探討，如下文所示。

（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略是企業(yè)未來發(fā)展的方向和動力，目前企業(yè)的一切行動和管理都是為了這個大方向做準(zhǔn)備的，為實現(xiàn)這個目標(biāo)需要采取盡可能的資源優(yōu)化配置和行動方案。在實踐過程中，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為人力資源管理的方向標(biāo)，需要做到保證企業(yè)資源規(guī)劃的合理性和經(jīng)營組織的合規(guī)性，保證人力資源管理的政策和企業(yè)員工工作水平和職能相統(tǒng)一，保證企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理工作與外界大環(huán)境向符合，符合未來社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。一方面企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略會影響到企業(yè)的人力資源管理模式的選擇，另一方面人力資源管理模式也是保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要途徑。一個是結(jié)果，一個是達(dá)成結(jié)果的必經(jīng)過程，兩者軍事企業(yè)發(fā)展的重要工作內(nèi)容。

（二）企業(yè)規(guī)模。

企業(yè)的規(guī)模通常用企業(yè)的凈資產(chǎn)或企業(yè)員工的多寡來衡量，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模較小時，企業(yè)的抗風(fēng)險能力較弱，一旦出現(xiàn)少數(shù)人員離職或資金周轉(zhuǎn)困難，就會嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，此類企業(yè)的相關(guān)制度和經(jīng)營策略尚未完全成型，仍是趟著水過河，走一步看一步。隨著企業(yè)的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，企業(yè)工作員工配備逐漸齊整，設(shè)備資金相對充裕時，企業(yè)的經(jīng)營層次才會相應(yīng)的得到提高，漸漸開始制定較為完善的企業(yè)發(fā)展方針，認(rèn)真思考企業(yè)的人力資源管理模式，為企業(yè)的人才吸收和發(fā)展制定適合企業(yè)自身的一套管理方法。通常情況下，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模較大時，內(nèi)部型的人力資源管理模式才能發(fā)揮出其應(yīng)有的管理作用。

（三）企業(yè)文化。

根據(jù)企業(yè)的文化特征選擇不同人力資源管理模式，不同的文化背景和企業(yè)文化管理下，企業(yè)的人力資源管理模式有著明顯的區(qū)別。在中國的傳統(tǒng)文化中，更加看重道德管理、家長制管理，道德管理一般存在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)相對開明，管理相對松散的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)人的道德力量對于員工長久發(fā)展和工作能力培養(yǎng)的作用，家長制管理則一般存在于企業(yè)創(chuàng)業(yè)實踐不長，企業(yè)管理中年齡偏大的企業(yè)中，強(qiáng)調(diào)家長式的領(lǐng)導(dǎo)和管理。由于企業(yè)文化與企業(yè)管理者的自身管理認(rèn)識息息相關(guān)，實際上是領(lǐng)導(dǎo)人的管理文化的集中體現(xiàn)，因此可以看出企業(yè)文化對于人力資源管理模式的選擇的影響十分重要。

四、結(jié)語。

人力資源管理模式在不同的分類維度上有著眾多的分類方式，但不論分類如何變化人力資源管理活動的結(jié)構(gòu)要素是相同的，從這些要素出發(fā)就能找出適合自身企業(yè)發(fā)展的人力資源管理模式。另外，影響人力資源管理模式的因素有企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模等，這些因素直接或間接的影響了企業(yè)人力資源管理方法的選擇。

參考文獻(xiàn)：

[2]肖鳴政.人力資源管理模式及其選擇因素分析[j].中國人民大學(xué)學(xué)報,(05).

[3]鐘明學(xué).人力資源管理模式及其選擇因素分析[j].中國高新技術(shù)企業(yè),(22).

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十七

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入發(fā)展，各國之間的貿(mào)易往來日益密切，企業(yè)之間的競爭也日益激烈。尤其是改革開放以后，大量的外國資本以及大批外國企業(yè)瘋狂的涌進(jìn)中國，并憑借其充足的資金、先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)以及豐富的管理經(jīng)驗，大范圍的占領(lǐng)國內(nèi)市場，極大的沖擊了國內(nèi)的中小型乃至大型企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，遏制了我國企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。為了改善企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的不利局面，在資金、科學(xué)技術(shù)以及管理經(jīng)驗落后的情況下，我國企業(yè)只能大力加強(qiáng)人力資源管理，完善人力資源管理模式，提高管理的效率，發(fā)揮人的最大作用，從而提高企業(yè)在市場上的競爭力，保證企業(yè)生存和進(jìn)一步發(fā)展。

人力資源管理如今已成為企業(yè)管理的中重要組成部分。管理學(xué)上強(qiáng)調(diào)，資源是有限的，而管理的目的就是充分利用有限資源，盡可能發(fā)揮其本身應(yīng)有的最大作用，從而獲取最大價值。而人力資源管理模式的提出就是以最大限度的發(fā)揮人力資源的價值為目的的。人力資源管理模式是由西方的經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出，并在西方實行幾十年，取得了很好的實施效果。而我國實施較晚，改革開放后，經(jīng)過多年的學(xué)習(xí)和探索我國才開始推行人力資源管理模式。目前，我國主要廣泛實施“以人為中心，理性化團(tuán)隊管理”的人力資源管理模式，并在企業(yè)的建設(shè)與發(fā)展中起到了十分重要的作用。

雖然，改革開放后，我國企業(yè)的人力資源管理模式不斷發(fā)展和完善，但是，由于諸多因素的影響，部分企業(yè)仍然忽略了對人力資源的重視，尤其是沒有深刻認(rèn)識到人力資源管理模式對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理不善，管理結(jié)構(gòu)混亂，工作效率極低。為此，本文以實證分析為研究方法，通過企業(yè)人力資源管理模式的現(xiàn)狀，對企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展展開了一系列的探討與分析。

目前，我國主要廣泛實施“以人為中心，理性化團(tuán)隊管理”的人力資源管理模式，如聯(lián)想、海爾以及長虹等大型企業(yè)，都采用了此類人力資源管理模式，并在企業(yè)管理的過程中取得了很好的成績，推動了企業(yè)的發(fā)展。雖然國內(nèi)的人力資源管理模式取得了一定的成效，但依然存在著一些問題：

1.1過分的以企業(yè)管理者為中心，人力資源管理過程中忽視了“人力資源”

我國部分企業(yè)的人力資源管理模式是主要以企業(yè)管理者(主要是公司內(nèi)部高層人員)為主導(dǎo)的，決策和管理過于個人情感化，類似于人才選拔、員工職位的升降等一系列工作，大部分是以自身的切身利益為基礎(chǔ)，憑借個人的喜好做出相應(yīng)的決策，導(dǎo)致了決策缺乏科學(xué)性和可行性。同時，降低了企業(yè)員工的工作熱情及工作效率，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。

1.2缺乏科學(xué)合理的管理結(jié)構(gòu)，且人力資源管理的內(nèi)容過于空洞，缺乏具體落實措施。

對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式進(jìn)行調(diào)整和改革，可以進(jìn)一步完善“以人為中心，理性化團(tuán)隊管理”的人力資源管理模式，更加重視員工的需求，把握員工的心態(tài)，以實現(xiàn)以人為本，從而最大限度的調(diào)動員工的積極性。

改革企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式有利于提高企業(yè)內(nèi)部管理的效率，增加決策的科學(xué)性和可行性，發(fā)揮員工(即人力資源)的最大作用，從而提高企業(yè)在市場上的競爭力，保證企業(yè)生存和進(jìn)一步發(fā)展。

3.1堅持以企業(yè)員工為中心，重視對“人力資源”的心態(tài)的把握。

我國企業(yè)應(yīng)該加大對企業(yè)員工的重視力度，堅持以人為本。努力從員工的角度去思考問題，盡可能的把握“人力資源”的心態(tài)，從而制定合理有效的人力資源管理措施，如健全人事考核制度，讓員工感覺到公平、公正的存在;明確工資和獎金的分配方式，并適時加以提高，以增強(qiáng)人們工作的'熱情以及積極性;經(jīng)常組織員工培訓(xùn)，從而滿足員工促進(jìn)自身發(fā)展的需要。

3.2健全人力資源模式的相關(guān)機(jī)制，制定具體有效的管理方針，進(jìn)行理性化管理。

企業(yè)應(yīng)該明確各部門責(zé)任，健全人力資源模式的相關(guān)機(jī)制，制定一系列規(guī)范、統(tǒng)一的人力資源管理規(guī)章制度，努力用制度規(guī)范員工的行為，對員工進(jìn)行科學(xué)有效的管理;并且，要采用科學(xué)的用人機(jī)制，以實現(xiàn)企業(yè)人力資源的理性化管理。

4.結(jié)論。

目前,我國企業(yè)對人力資源管理模式的完善工作雖然取得了一些驕人的成績，但由于其本身的發(fā)展還處于初步探索的階段，再加上我國企業(yè)的管理發(fā)展不充分，缺乏創(chuàng)新的意識和現(xiàn)金的管理經(jīng)驗(尤其是人力資源管理方面的知識和經(jīng)驗)，無法為該項工作提供一個研究基礎(chǔ)，所以對企業(yè)人力資源管理模式的完善工作，仍然面臨著一系列突出的問題。因此，我國的企業(yè)要加強(qiáng)對對人力資源管理模式的完善工作的重視，加大對該項工作的技術(shù)支持與投資力度，從而為企業(yè)建立一個合理有效的人力資源管理模式，提高企業(yè)內(nèi)部管理的效率，提高人力資源所創(chuàng)造的價值，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十八

摘要：人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展中占據(jù)不可替代地位，將知識創(chuàng)新這一全新思想引入其中，可以使人力資源管理理論更豐富，全面優(yōu)化管理工作的質(zhì)量與效率。以知識創(chuàng)新為基礎(chǔ)的企業(yè)人力資源管理模式，可以為自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的落實奠定堅實的基礎(chǔ)，使企業(yè)在激烈競爭中不斷拓展自身規(guī)模，實現(xiàn)全面可持續(xù)發(fā)展。基于此，本文將知識創(chuàng)新作為研究背景，闡述與企業(yè)人力資源管理模式相關(guān)的內(nèi)容，希望有所幫助。

知識經(jīng)濟(jì)時代，通過對科學(xué)化人力資源管理模式的應(yīng)用，在知識創(chuàng)新的基礎(chǔ)上可以有效完善企業(yè)內(nèi)部人力資源管理工作，推動企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。所以，企業(yè)人力資源管理工作的重要性逐漸突顯出來。而企業(yè)人力資源管理工作正面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，所以必須要借助科學(xué)化的人力資源管理模式，才能夠增強(qiáng)預(yù)期管理的效果。由此可見，深入研究并分析知識創(chuàng)新背景下的企業(yè)人力資源管理模式具有一定的現(xiàn)實意義。

1知識創(chuàng)新理論研究。

對知識創(chuàng)新理論的定義為，科學(xué)家與工程師基于跨地域、跨學(xué)科的合作，針對某一問題展開相關(guān)性研究與探討形成研究結(jié)果，構(gòu)建全新思想并創(chuàng)造全新文化，以保證新思想被應(yīng)用在產(chǎn)品與服務(wù)中，為社會做出巨大的貢獻(xiàn)[1]。在知識創(chuàng)新理論中，將企業(yè)知識創(chuàng)新模型細(xì)化成三個不同的部分，即知識創(chuàng)新的過程、知識庫與知識場。其中，知識庫所指的就是知識運(yùn)行形成結(jié)果，而知識場則是基于知識創(chuàng)新模式而實現(xiàn)運(yùn)行的基本場所。以知識創(chuàng)新模型為基礎(chǔ)，企業(yè)創(chuàng)造與創(chuàng)新的過程就是通過外部獲得知識，在科學(xué)化篩選和融合外部知識的情況下，創(chuàng)造知識的全部過程。

2.1綜合激勵理論。

美國行為科學(xué)家在綜合激勵理論方面提出，要想滿足企業(yè)員工需求并獲得理想的綜合激勵效果，最關(guān)鍵的就是貫徹落實績效管理工作，對員工激勵結(jié)果加以合理化地安排。究其原因，只有企業(yè)員工保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)才能夠確定各崗位的具體職責(zé)。

2.2需要層次理論。

對于馬斯洛需求層次理論來講，所指的就是針對人類需求加以細(xì)化并形成多個層次，針對諸多需求實施系統(tǒng)化的分析。簡單地講，指的就是在企業(yè)內(nèi)部員工基本生活需要得到滿足的基礎(chǔ)上，員工會追求更高層次滿足。

2.3人本管理理論。

所謂的人本管理理論，具體指的就是人類管理理念逐漸由物本管理轉(zhuǎn)變成以人為中心。在人本管理理論當(dāng)中，員工作為企業(yè)內(nèi)部價值雖高且最不可或缺的資源。其中，根據(jù)員工自身的工作能力、特長、興趣以及心理素質(zhì)等多個方面，將其安排至最佳崗位，確保在崗位中將自身特長充分發(fā)揮出來，保證職業(yè)價值和自身修養(yǎng)水平得以提升[2]。

近年來，市場經(jīng)濟(jì)競爭愈加激烈，現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展的過程中，為更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，會借助知識創(chuàng)新的方式不斷優(yōu)化競爭實力。在這一社會背景下，企業(yè)的競爭并不僅僅體現(xiàn)在硬件競爭方面，同樣也必須要全面增強(qiáng)內(nèi)部的軟實力。目前階段，原有以個體能力參與競爭的方式已經(jīng)被摒棄，所以必須要借助科學(xué)合理的管理方式，對管理模式加以創(chuàng)新，將人力資源管理優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，全面優(yōu)化知識創(chuàng)新[3]。在本質(zhì)上分析，企業(yè)也是知識創(chuàng)新的重要載體與組織形式，能夠借助科學(xué)合理的手段實現(xiàn)創(chuàng)新知識能力的不斷優(yōu)化，并在各種環(huán)境當(dāng)中實現(xiàn)知識的交流，進(jìn)而為個體知識的創(chuàng)新營造良好的氛圍。

(1)具備相同管理目標(biāo)。通常情況下，人力資源管理為企業(yè)知識共享、創(chuàng)新與吸收提供必要的服務(wù)，進(jìn)一步推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)在知識創(chuàng)新方面，人力資源管理發(fā)揮著不可替代的作用。所以，為充分發(fā)揮企業(yè)員工潛能并達(dá)到知識創(chuàng)新的目標(biāo)，就必須要有人力資源管理作為重要支撐。其中，知識創(chuàng)新型企業(yè)管理工作要求對員工間、員工和企業(yè)間關(guān)系加以協(xié)調(diào)，以保證其自身效用得以發(fā)揮，而這和人力資源管理目標(biāo)是相同的，主要的目的都是實現(xiàn)人力資源效率的全面提升，不斷增強(qiáng)企業(yè)自身的競爭實力。除此之外，企業(yè)在學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建的過程中，能夠更好地達(dá)到知識共享與合作的目標(biāo)。而人力資源開發(fā)最主要的目的就是完成組織發(fā)展目標(biāo)，不斷更新既有組織成員知識框架與技能水平，保證人力資源的增值發(fā)展[4]。作為知識型企業(yè)而言，應(yīng)確保企業(yè)內(nèi)部知識網(wǎng)絡(luò)的有效構(gòu)建與流通，將知識創(chuàng)新作為重要基礎(chǔ)營造工作環(huán)境，只有這樣，才能夠在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟。

(2)互相促進(jìn)與影響。企業(yè)自身的創(chuàng)新能力與企業(yè)人力資源水平存在直接的聯(lián)系，通過知識創(chuàng)新路徑，可以保證企業(yè)與員工之間的聯(lián)系更加密切，實現(xiàn)企業(yè)員工素質(zhì)水平的全面提升，不斷整合人力資源，進(jìn)一步強(qiáng)化人力資源運(yùn)行的效率。但需要注意的是，知識創(chuàng)新要具備合理化創(chuàng)新動機(jī)與人力資源，在人力資源優(yōu)化配置的基礎(chǔ)上，為員工創(chuàng)設(shè)共享環(huán)境。而人力資源管理工作就能夠充分開發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工知識與創(chuàng)新動機(jī)，并實現(xiàn)這一資源的充分利用與管理。在人力資源管理工作開展的過程中，使得企業(yè)隊伍知識得以創(chuàng)新，構(gòu)建更加理想的企業(yè)環(huán)境。而企業(yè)知識也可以更好地吸收并利用外部知識，借助這一知識與能力，為企業(yè)的創(chuàng)新性發(fā)展提供必要的保障[5]。而人力資源管理在知識創(chuàng)新方面也會產(chǎn)生積極的影響，在知識創(chuàng)新環(huán)境下，也為人力資源管理工作的發(fā)展指明了方向，使得人力資源受到激勵而得以共享與轉(zhuǎn)移，保證企業(yè)知識創(chuàng)新目標(biāo)的有效實現(xiàn)。

通過以上對知識創(chuàng)新與人力資源管理相關(guān)內(nèi)容的研究與分析可以發(fā)現(xiàn)，要想在新時期背景下實現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)就必須要以知識創(chuàng)新為重要基礎(chǔ)，積極構(gòu)建人力資源管理模式，只有這樣，才能夠為企業(yè)的建設(shè)與進(jìn)步奠定堅實的基礎(chǔ)。

企業(yè)在知識創(chuàng)新的過程中，人力資源管理工作的重要性可以通過三個方面表現(xiàn)出來：(1)人力資本存量得以提高；(2)人力資本增值目標(biāo)的實現(xiàn)；(3)人力資本知識共享的有效激勵。通常情況下，以上表現(xiàn)會通過人力資本存量、人力資本的開發(fā)以及人力資本的激勵彰顯出來。第一，通過企業(yè)人力資本存量的提高可以使員工對新知識吸收和接觸的范圍以及能力不斷提升。其中，人力資本存量提升的主要方式就是在外部環(huán)境中獲得素質(zhì)水平較高的人才，而這同樣也是企業(yè)知識創(chuàng)新不可或缺的基礎(chǔ)。第二，在現(xiàn)代社會背景下，競爭環(huán)境會發(fā)生明顯的變化，所以企業(yè)一定要對人力資本進(jìn)行深入地開發(fā)，保證其價值性以及獨特性[6]。對于企業(yè)來講，在其經(jīng)營與發(fā)展的過程中，應(yīng)實現(xiàn)知識創(chuàng)新和技能的更新，這正是人力資本開發(fā)在企業(yè)知識創(chuàng)新領(lǐng)域的外在表現(xiàn)。第三，在人力資源激勵的基礎(chǔ)上，能夠為企業(yè)的知識共享以及自身競爭優(yōu)勢的形成提供必要的保障。所以，企業(yè)必須要有效融合自身戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個人目標(biāo)，才能夠?qū)崿F(xiàn)人力資本改變和發(fā)展戰(zhàn)略相互匹配。

首先，在人力資源招聘的基礎(chǔ)上，企業(yè)會形成必要的人力資源存量，也就具備了企業(yè)吸收人才的關(guān)鍵能力。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)確保人力資源存量處于動態(tài)變化的狀態(tài)，使其可以在知識方面實現(xiàn)持續(xù)性的創(chuàng)新發(fā)展。但需要注意的是，要想實現(xiàn)知識創(chuàng)新能力動態(tài)化地變化，必須有人力資源開發(fā)作為重要支持。最后，對于人力資源信息而言，企業(yè)是不可或缺的交流作用。在這種情況下，應(yīng)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整，以保證內(nèi)部信息流通的效率全面提升，盡量規(guī)避內(nèi)部信息交流不及時對企業(yè)知識創(chuàng)新帶來的負(fù)面影響。

綜合考慮企業(yè)知識創(chuàng)新的具體需求可以發(fā)現(xiàn)，在對員工進(jìn)行招聘的過程中，一定要保證員工與知識創(chuàng)新需求相吻合。特別是知識創(chuàng)新戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配性發(fā)展，并強(qiáng)調(diào)與企業(yè)自身知識創(chuàng)新發(fā)展策略相互結(jié)合，最終實現(xiàn)和人力資源戰(zhàn)略的有效配合。與此同時，在企業(yè)招聘人力資源的時候，需要對代招聘人員工作態(tài)度和性格等加以觀察，以保證對其專業(yè)能力和態(tài)度進(jìn)行準(zhǔn)確的識別。一定要聘用和企業(yè)文化與價值觀念相吻合的員工，在員工甄選方面，也一定要確定職位基本要求[7]。在此基礎(chǔ)上，招聘員工的合理選擇能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)組織知識結(jié)構(gòu)的均衡性發(fā)展。結(jié)合企業(yè)對員工招聘需求的'具體改變對新員工予以錄用，可以使人力資源職能得以拓展，滲透至企業(yè)內(nèi)部人力資源招聘各環(huán)節(jié)當(dāng)中。

個體、團(tuán)隊與企業(yè)學(xué)習(xí)是聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部各部門不可或缺的三個層次。對于個體學(xué)習(xí)而言，在企業(yè)學(xué)習(xí)中占據(jù)基礎(chǔ)地位，若企業(yè)員工不具備學(xué)習(xí)的意愿，將難以實現(xiàn)企業(yè)學(xué)習(xí)的順利開展。需要注意的是，企業(yè)學(xué)習(xí)也并不是個體學(xué)習(xí)的匯總。在個體學(xué)習(xí)和企業(yè)學(xué)習(xí)相互關(guān)聯(lián)方面，團(tuán)隊學(xué)習(xí)發(fā)揮著橋梁的作用，通過以上三個層次學(xué)習(xí)，可以使員工行為與企業(yè)行為實現(xiàn)全面提升，確保在知識層面不斷創(chuàng)新，保證知識創(chuàng)新的進(jìn)一步發(fā)展。以知識創(chuàng)新為基礎(chǔ)的企業(yè)人力資源開發(fā)，最關(guān)鍵的就是要不斷增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)造能力。在實踐過程中，應(yīng)嚴(yán)格遵循以下四方面要求：(1)對員工予以鼓勵，使其能夠自主構(gòu)建創(chuàng)造性的行為，構(gòu)建反饋系統(tǒng)，借助相關(guān)性機(jī)制對員工加以引導(dǎo)，進(jìn)而實現(xiàn)創(chuàng)造力的有效發(fā)展。(2)企業(yè)應(yīng)為員工營造創(chuàng)造能力發(fā)揮的必要空間，由于創(chuàng)造性活動的隨意性和偶然性特征明顯，所以企業(yè)能夠在員工創(chuàng)造力方面獲得更多的思路，不斷改善并優(yōu)化自身的決策能力，提升企業(yè)知識創(chuàng)新幾率。(3)企業(yè)借助多元化方式對員工加以刺激，能夠在必要的情況下靈感被激發(fā)，使員工自身創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮，以實現(xiàn)知識創(chuàng)新的目標(biāo)。(4)培養(yǎng)內(nèi)部員工洞察能力，積極創(chuàng)造變化條件，使員工適應(yīng)變化的能力不斷增強(qiáng)。

在人力資源激勵方面，要求有效地結(jié)合內(nèi)部激勵和外部激勵。其中，企業(yè)對于知識的創(chuàng)新應(yīng)積極落實人力資源的激勵，結(jié)合企業(yè)事先制定工作規(guī)劃，針對獲取可觀成績的知識創(chuàng)新隊伍與員工采取激勵措施，使其能夠更積極地投入到工作中，進(jìn)一步強(qiáng)化員工工作的質(zhì)量與效率。在實踐過程中，要想全面優(yōu)化隊伍與員工工作績效，就必須要積極構(gòu)建健全激勵反饋機(jī)制，對激勵效果加以檢驗，以保證能夠及時查出存在的問題，便于對激勵機(jī)制的調(diào)整與完善，使其能夠與企業(yè)知識創(chuàng)新實際需求相適應(yīng)。一般情況下，激勵需要借助隊伍文化構(gòu)建與協(xié)作合作能力提升方式，才能夠以知識創(chuàng)新為基礎(chǔ)構(gòu)建心理契約。

4結(jié)語。

綜上所述，伴隨市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，競爭也愈加激烈，現(xiàn)代企業(yè)要想實現(xiàn)全面可持續(xù)發(fā)展，就必須要在實踐過程中不斷優(yōu)化自身的競爭能力。其中，知識創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)綜合競爭實力全面提升的關(guān)鍵路徑，為人力資源管理工作的順利開展提供了必要的保障。而現(xiàn)代企業(yè)在形成知識創(chuàng)新人力資源管理模式的基礎(chǔ)上，也能夠更好地達(dá)到現(xiàn)代化建設(shè)發(fā)展目標(biāo)。通過上文對知識創(chuàng)新背景下企業(yè)人力資源管理模式構(gòu)建的研究與分析，以期為現(xiàn)代知識型企業(yè)的發(fā)展提供有價值的參考依據(jù)。

參考文獻(xiàn)。

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十九

摘要：現(xiàn)在新媒體的迅速發(fā)展，出現(xiàn)了一種新的名詞，“大數(shù)據(jù)”。大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，已經(jīng)普及到了生活的方方面面。文章主要是從“大數(shù)據(jù)”出發(fā)，根據(jù)大數(shù)據(jù)的特點分析人力資源方面的管理效率，探討一下大數(shù)據(jù)在人力資源方面的應(yīng)用，文章主要是來提供一些意見和建議，并供相關(guān)人員參考。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)；人力資源；人力資源管理。

一、大數(shù)據(jù)時代的到來。

近幾年以來，隨著新媒體和互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，新型媒體的融合趨勢越來越明顯。大數(shù)據(jù)也成為了一個新型媒體的代名詞，曾經(jīng)美國的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的一些相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，每年網(wǎng)上的用網(wǎng)人數(shù)達(dá)到了50%以上，而且每兩年就會翻倍，所以，現(xiàn)在90%以上的數(shù)據(jù)也產(chǎn)生了。研究機(jī)構(gòu)gartner定義“大數(shù)據(jù)”是需要新處理模式才能具有更強(qiáng)的決策力、洞察發(fā)現(xiàn)力和流程優(yōu)化能力的海量、高增長率和多樣化的信息資產(chǎn)，是新時代的表現(xiàn)。

我們深處數(shù)據(jù)時代，企業(yè)要想做大做強(qiáng)，就必須利用大數(shù)據(jù)，使之成為自身發(fā)展的動力，要學(xué)會理解數(shù)據(jù)，運(yùn)用數(shù)據(jù)，相信數(shù)據(jù)，企業(yè)管理者更要學(xué)會掌握這些技能人力資源管理領(lǐng)域同樣必須掌握大數(shù)據(jù)。我們要把大數(shù)據(jù)的思想和理念運(yùn)用到人力資源管理的工作中去，利用大數(shù)據(jù)的價值來促進(jìn)企業(yè)人力資源管理工作效率的提高，同時這也是目前在大數(shù)據(jù)時代人力資源管理工作的心得改革。

二、大數(shù)據(jù)的價值。

（一）數(shù)據(jù)的高透明度及廣泛可獲取性。

一部分的新媒體已經(jīng)大多數(shù)的廣泛使用大數(shù)據(jù)了，而且很多通過一些供應(yīng)商和鏈接來得到一些數(shù)據(jù)，并制作成自己想擁有的產(chǎn)品來吸引受眾。舉個例子，汽車屬于先進(jìn)制造業(yè)，它的全球供應(yīng)商同時生產(chǎn)著成千上萬的部件。有些平臺其實是大多數(shù)公司早期就已經(jīng)合作過的，而且也進(jìn)行了一些相對應(yīng)的設(shè)計和合作，開發(fā)新的產(chǎn)品。

（二）決策驗證對競爭方式的影響。

大數(shù)據(jù)已經(jīng)在所有的公司決策中占有關(guān)鍵性的位置。只要公司發(fā)生一丁點的改變，那么那些大數(shù)據(jù)都是可以進(jìn)行控制并分析的，公司也可以通過大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析取證驗證，然后完成相對應(yīng)的措施。所以，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用對于企業(yè)所產(chǎn)生的作用主要包括：有些企業(yè)一直以來面對客戶，并在較長一段時間內(nèi)利用大數(shù)據(jù)來對用戶進(jìn)行定位、和細(xì)致的劃分。大數(shù)據(jù)使用戶的細(xì)分和定制獲得了更精致的體驗，也使其更加的個性化。對于下一代零售商來說，他們可以利用互聯(lián)網(wǎng)的點擊流來查看某些個人用戶的行蹤，對客戶的需求更加了解，并還可以模仿客戶的行為。

（三）大數(shù)據(jù)對管理的改變及替代作用。

大數(shù)據(jù)的很多應(yīng)用都可以通過計算的方法來減少不必要的資源浪費(fèi)。有一些公司利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，算的生產(chǎn)線上的數(shù)據(jù)來調(diào)節(jié)減少自己不必要的資源浪費(fèi)，這樣人力物力財力都可以得到節(jié)省，而且成本大大的縮短了，產(chǎn)出量就大大的增加了。大數(shù)據(jù)不僅得到了廣泛的應(yīng)用，而且還出現(xiàn)一些新的公司，他們所建立的信息群組都可以驅(qū)動公司的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。很多公司因為大數(shù)據(jù)的關(guān)系，發(fā)揮了一些不可替代性的作用，并創(chuàng)造出了沒有大數(shù)據(jù)所能夠創(chuàng)造出來的東西。

大數(shù)據(jù)的得來主要是依靠一些數(shù)據(jù)分析作為自己的基礎(chǔ)，然后通過數(shù)據(jù)對人力資源進(jìn)行有效的分配，拓展，形成一個良好的系統(tǒng)，這樣人力資源方面的信息能夠更加充實，而且還能夠提高效率，數(shù)據(jù)的利用也就有了一定的價值性，所以，人力資源方面的管理，越來越客觀。

（二）大數(shù)據(jù)應(yīng)用為組織人事工作提供更加全面的量化參考。

“大數(shù)據(jù)”的分析法，能夠?qū)θ藛T管理的方面進(jìn)行精準(zhǔn)的分析以外，還可以通過預(yù)測、考核、整理等措施得出一個有效的結(jié)果。然后，根據(jù)人力資源方面的情況，進(jìn)行深度的分析和挖掘，形成一個良好的系統(tǒng)的方法，來做到人力資源方面的有效管理和集中，而且大數(shù)據(jù)在此方面的應(yīng)用，也能夠為組織人員提供一個全面系統(tǒng)的考量。

（三）大數(shù)據(jù)應(yīng)用能建立有效的人才數(shù)據(jù)管理模型。

在大數(shù)據(jù)時代，人力資源管理中，人才的核心競爭力已經(jīng)不同于以前，發(fā)生著重大的變化，數(shù)據(jù)的重要性逐漸上升，成為企業(yè)核心資產(chǎn)。企業(yè)信息資源的核心載體不再是員工的大腦，而變?yōu)楦鞣N各樣的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的全部信息，都可以通過各種方法錄入終端成為大數(shù)據(jù)，然后對其進(jìn)行存儲，最后再通過具體所建立的數(shù)據(jù)管理模式來進(jìn)行研究和分析，最終進(jìn)行導(dǎo)出。

（一）記錄員工基本信息的原始信息。

這些數(shù)據(jù)當(dāng)中包括了一些人員的個人信息和隱私，這些數(shù)據(jù)，完美的記錄下了員工從一開始的任職到后來的成熟的每一個階段，而且也記錄了人員工作方面的內(nèi)容，真實反映了員工的工作之余，也體現(xiàn)了員工的個人素養(yǎng)，所以，在招聘的時候，這些數(shù)據(jù)都能夠提供一個完美的參考資料供人員參考。

（二）員工受訓(xùn)情況的能力數(shù)據(jù)。

這些數(shù)據(jù)除了記錄員工的情況之外，還有一些員工的培訓(xùn)經(jīng)歷，進(jìn)行有效的考核和測量。

（三）大數(shù)據(jù)還能展現(xiàn)員工的工作效率。

這些工作效率主要包括一些工作完成的情況，工作過程中所造成的量的一個考量。數(shù)據(jù)不僅提供了一個全方位的數(shù)據(jù)，還能夠為培訓(xùn)進(jìn)行一個系統(tǒng)的策劃。

（四）大數(shù)據(jù)也預(yù)示了員工的潛力。

大數(shù)據(jù)通過分析員工的工作效率和人才素養(yǎng)，能夠發(fā)掘出員工存在的潛在的能力，并提供相關(guān)的意見，對員工進(jìn)行修改。

（一）權(quán)衡大數(shù)據(jù)帶來的收益與支出。

目前很多中小企業(yè)沒有形成自己的核心競爭力，盲目的跟著一些大型企業(yè)進(jìn)行模仿。認(rèn)為自己擁有了大數(shù)據(jù)，也就擁有了跟大企業(yè)等同的技術(shù)和數(shù)據(jù)處理，不能夠很好的理解大數(shù)據(jù)而且對大數(shù)據(jù)進(jìn)行盲目的使用，浪費(fèi)了人力物力財力，也浪費(fèi)了自己的數(shù)據(jù)分析。這種行為完全沒有進(jìn)行一個合適的使用，只會對企業(yè)造成一定的負(fù)面影響，不會對企業(yè)有著好的發(fā)展。所以，中小型企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)該多多學(xué)習(xí)，考慮自己公司的`內(nèi)部情況和人力資源方面的情況，再進(jìn)行大數(shù)據(jù)的有效分析和利用。

（二）人力資源的共享與安全問題。

到目前為止，我們對于大數(shù)據(jù)有了足夠的了解和分析，那么也應(yīng)該根據(jù)我們所對應(yīng)的了解提出一些建議和措施，并不斷的更新大數(shù)據(jù)在中小型企業(yè)的各方面的應(yīng)用。由于很多人力資源方面的問題沒有得到解決，所以還需要一些大數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測，來對人力資源方面的管理進(jìn)行有效的整頓并提供相關(guān)的對策。如果能夠加以創(chuàng)新，建立一個更系統(tǒng)更完美的人力資源管理系統(tǒng)，那么也就可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，能夠促進(jìn)社會的發(fā)展。一些公司如果加以利用這些大數(shù)據(jù)的分析，不僅能夠掌握將來面試的員工的資料和個人信息，而且還能夠設(shè)置一些權(quán)限的問題，防止別人入侵系統(tǒng)造成不必要的麻煩。

（一）利用大數(shù)據(jù)簡化公司的招聘流程。

可以利用大數(shù)據(jù)來對公司的招聘流程進(jìn)行簡化，同時包含招聘什么員工，發(fā)給他們多少薪水，哪些員工可以升職，哪些需要離職等這些問題，所有的決策都會有數(shù)據(jù)的支持，同時人員決策和工程決策的標(biāo)準(zhǔn)是一樣的。

（二）利用大數(shù)據(jù)搜尋潛在求職者。

互聯(lián)網(wǎng)時期，每個人或多或少的都在網(wǎng)上留下了自己的個人信息或者是自己閱讀的偏好，包括自己平常喜歡閱讀的內(nèi)容種類、自己瀏覽的歷史記錄等信息。這些信息通過分析，都可以對他的性格、興趣、能力做出一定的檢測，幫助企業(yè)選擇更高效的人才。所以，通過搜索引擎，就可以自動匹配一些崗位所需要的人才，并依照企業(yè)的需求進(jìn)行合理的配置，讓企業(yè)一目了然的知道自己所需要的人才種類。然后根據(jù)個人的職業(yè)背景、性格愛好、曾經(jīng)的工作經(jīng)驗、曾經(jīng)的獎懲殊榮、還有個人的求職意向等模式來確定企業(yè)所需要的人才，方便企業(yè)選擇。這種數(shù)據(jù)的使用，不僅可以節(jié)約成本，也可以為企業(yè)招聘人才節(jié)約了很多的時間，還能夠提高效率，改變了以往在傳統(tǒng)人力資源方面的招聘人才的經(jīng)驗，能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（三）利用大數(shù)據(jù)對員工進(jìn)行監(jiān)控。

電腦、手機(jī)等智能化機(jī)器的使用，都可以利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控，對使用人的監(jiān)控。通過這些數(shù)據(jù)，分析使用智能軟件的員工建立一個行為模式，知道員工都在干什么，員工與員工之間的互動，與上級的互動。這些數(shù)據(jù)的使用，都可以為企業(yè)解決很多的問題，并能夠在最后的評估當(dāng)中有一個參考價值。

大數(shù)據(jù)時代下，人力資源管理工作主要的工作內(nèi)容其實已經(jīng)不局限于人跟人之間的交往和聯(lián)系，同時更包含人自身對大數(shù)據(jù)的分析和整理，并對大數(shù)據(jù)進(jìn)行利用。正是由于大數(shù)據(jù)的存在，員工的表現(xiàn)能夠被科學(xué)的數(shù)據(jù)化，錄入系統(tǒng)并進(jìn)行保存，因此，總的來說，人力資源管理部門利用大數(shù)據(jù)的最終目的還是為了對員工進(jìn)行管理和考核，并對員工對企業(yè)發(fā)展的作用和表現(xiàn)進(jìn)行具體考察。通過大數(shù)據(jù)的科學(xué)分析，人力資源管理部門對員工的考核和分析會更加的科學(xué)和公正。因此，這也是在人力資源管理部門中，大數(shù)據(jù)對其所具有的獨特價值。

參考文獻(xiàn)：

[2]王姍姍.大數(shù)據(jù)時代對人力資源管理的影響[j].中國管理信息化，（04）.

電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇二十

下面從國內(nèi)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的人性觀（關(guān)于人的看法）出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)成功與失敗的案例分析，剖析國內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導(dǎo)致的企業(yè)發(fā)展命運(yùn)，并探索適合中國企業(yè)的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業(yè)，兩種命運(yùn)――中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發(fā)》第2期）。

任何領(lǐng)導(dǎo)者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質(zhì)有些假設(shè)、看法。通常是根據(jù)這些對人的看法、假設(shè)，提出相應(yīng)的.管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊髽I(yè)中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的各種各樣的看法、假設(shè)。

一個人關(guān)于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)時代環(huán)境的交匯中形成的。實際上，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據(jù)筆者對幾十家企業(yè)的調(diào)查分析及親身體驗，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物。

在這種企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領(lǐng)導(dǎo)集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業(yè)里的所有領(lǐng)導(dǎo)層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關(guān)于員工的這種認(rèn)識觀念大多在民營企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。

將員工視為公司。

[1][2][3][4][5][6][7][8][9]。

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