讀后感是對讀書過程中的感悟和領(lǐng)悟進(jìn)行總結(jié)和歸納，以傳達(dá)個人對書籍內(nèi)容的理解。如何寫一篇較為完美的讀后感是一個需要認(rèn)真思考和努力實(shí)踐的問題。以下是一些經(jīng)典作品的讀后感，給大家分享一下。
團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇一
我的第二任老板曾和我說過，管理拆開來講就是管事理人，理人就必然要談到團(tuán)隊(duì)管理。大家都在講如今是一個講究團(tuán)隊(duì)合作的時代，幾乎每個招聘需求上都會寫與team work相關(guān)的要求。盡管已有8年的工作經(jīng)驗(yàn)，但是我的團(tuán)隊(duì)管理能力仍然有待提高。所以就先挑了這兩本號稱大賣的書來讀，希望能有一些收獲和共鳴。
二、主要內(nèi)容
先說第一本，《破除藩籬，如果讓部門之間不扯皮》。主要觀點(diǎn)如下：1.扯皮現(xiàn)象或者說踢皮球現(xiàn)象廣泛存在于各種企業(yè)組織中；2.要擺脫這個現(xiàn)象，就必須讓一個團(tuán)隊(duì)或者組織有一個共同的目標(biāo)，并從這個目標(biāo)出發(fā)依此展開，讓組織的各組成部分了解自己的子目標(biāo)，最后通過基本的日常管理來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
原文推出這個結(jié)論起源于作者的一次偶然經(jīng)歷，陪老婆去急癥室待產(chǎn)。他發(fā)現(xiàn)急診室的人員不扯皮，也不踢皮球。一方面，所有人都目標(biāo)明確，救活來急癥室的人；另一方面，為了爭分奪秒搶救病人，急癥室人員沒有多余時間可以供扯皮。所以他的第一層推論就是當(dāng)一個企業(yè)發(fā)生危機(jī)的時候扯皮現(xiàn)象就會大幅減少，考慮實(shí)際的操作需要，作者進(jìn)一步將企業(yè)危機(jī)用"共同的目標(biāo)"和"達(dá)成期限"來替代，認(rèn)為這樣可以獲得同樣的效果，減少扯皮。
再說第二本書，《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》。主要觀點(diǎn)如下: 讓一個團(tuán)隊(duì)無法互相支持協(xié)作的原因有五個，缺乏信任、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責(zé)任、無視結(jié)果。作者讓人耳目一新的是他闡述問題的角度，在他看來缺乏信任的表現(xiàn)是團(tuán)隊(duì)成員不愿意敞開心扉，承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，害怕成為他人的攻擊對象；其次，團(tuán)隊(duì)成員之間需要進(jìn)行激烈而直接的思想交鋒，這樣不但不會分化隊(duì)伍，反而有利于凝聚力的形成；再次，不愿意交鋒的直接原因就是欠缺投入，不愿意表達(dá)自己的觀點(diǎn)往往表明當(dāng)事人將自己置于團(tuán)隊(duì)之外；第四，由于將自己置于團(tuán)隊(duì)之外，所以很容易各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜，在團(tuán)隊(duì)中看到問題，尤其是別人的問題不愿意主動提出；最后將個人利益置于整個團(tuán)隊(duì)利益至上，不愿意為了團(tuán)隊(duì)而犧牲自己的個人利益或者部門利益。
三、讀后感
先說第一本，坦白說我沒什么共鳴。國際通行的iso9000和ts16949質(zhì)量體系中關(guān)于方針管理或者說企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃都有提到類似的結(jié)論，所以沒什么新意。
再說第二本，要說的話就多了，有共鳴，有反駁也有困惑。
先說反駁吧。第一，該書的作者在闡述案例的時候有一個隱含假設(shè)，團(tuán)隊(duì)的每個人專業(yè)能力都很強(qiáng)，僅僅是不會或者不肯合作，將問題簡化了；第二，該書不太適合東方語境，中國人講究含蓄，注重臉面，不喜歡用直白的方式來表達(dá)自己，反駁別人。
再說說共鳴。我們常說團(tuán)隊(duì)要分工合作，可事實(shí)是分工容易，合作則是難上加難。為什么是這樣呢？以下是我的思考。我在上mba課程的時候，老師曾提出一個有趣的問題: 這個世界是由強(qiáng)者來控制的還是弱者來控制的？答案是更多的'時候是由弱者來控制。比如說在一個家庭中，父母和小孩強(qiáng)弱分明，但實(shí)際的情況是父母大部分的喜怒哀樂都來自于這個小孩，生病了、闖禍了、餓了..兩個強(qiáng)者因?yàn)橐粋€弱者的各種需求忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。再比如，公司組織遠(yuǎn)足，決定到達(dá)時間的不是走得最快的人而是走得最慢的人。
任何一個團(tuán)隊(duì)都有強(qiáng)者，也不可避免有弱者。弱者在有意無意間不停地出狀況，隨之而來的是強(qiáng)者不停地要給弱者善后，通俗地講就是擦屁股。更加糟糕的是，一旦項(xiàng)目出了問題，老板通常是一個團(tuán)隊(duì)一起罵，這讓強(qiáng)者情何以堪？久而久之，強(qiáng)者開始與弱者劃清楚河漢界:從今以后，這一塊歸我，這一塊歸你，我們之間各自負(fù)擔(dān)各自的事情，于是整個團(tuán)隊(duì)開始只有分工沒有合作。在我所經(jīng)歷的很多項(xiàng)目里，這種狀況屢見不鮮。這個時候你要強(qiáng)者來一個高風(fēng)亮節(jié)，忍辱負(fù)重是苛求；如果將弱者開除出團(tuán)隊(duì)，又顯得太簡單粗暴了，在實(shí)際工作中也不可行。
那要如何促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作呢？我的答案是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人要懂得補(bǔ)位。如果我們將團(tuán)隊(duì)任務(wù)比喻成一個正方形的框的話，那么每個成員就類似不規(guī)則的碎片。一般來說，你很難找到幾個圖形能剛剛好將方形框填滿的，而空白的地方就需要你這個團(tuán)隊(duì)管理者來填補(bǔ)了。需要填補(bǔ)的空白范圍有多大，位置在哪里取決于團(tuán)隊(duì)管理者的智慧。
最近一直在看一本書叫《銷售團(tuán)隊(duì)管理》，書還沒有完全讀完，但學(xué)到的東西已經(jīng)不少，而且還要反復(fù)的細(xì)讀才能完全消化。本書內(nèi)容并不枯燥，而以實(shí)用為主，配以各種經(jīng)典案例讓你在學(xué)習(xí)的過程更加深了印象，被評為“銷售主管的第一本書”決不為過。
書里首先講到的就是關(guān)于一個銷售經(jīng)理角色認(rèn)知和轉(zhuǎn)換。
第一就是從“銷售業(yè)務(wù)員”到“銷售經(jīng)理”的轉(zhuǎn)換。有句話說得挺有意思：銷售經(jīng)理就是個大業(yè)務(wù)員。實(shí)際上，這樣的理解就是還處于銷售業(yè)務(wù)員階段。自己的業(yè)績好并不能代表你就是一名優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，但銷售經(jīng)理業(yè)績一定要好，這是肯定的，銷售經(jīng)理業(yè)績好不行，還要帶領(lǐng)整個團(tuán)隊(duì)有個好業(yè)績。借用一句廣告語就是：“大家好才是真的好！”
第二就是從“經(jīng)理銷售”到“銷售經(jīng)理”的轉(zhuǎn)換。說白話點(diǎn)就是從“重業(yè)務(wù)”到“重管理”的轉(zhuǎn)換。一個成功的銷售經(jīng)理要具有三個主要素質(zhì)：管理意識、有預(yù)見能力和判斷決策能力、職業(yè)教練。面對團(tuán)隊(duì)人員出現(xiàn)的銷售阻力問題，不可以親力親為，這樣就又陷入到業(yè)務(wù)的層次上了，而應(yīng)該作為一個教練，指導(dǎo)銷售員，激勵銷售員，讓其獨(dú)立的完成最終銷售。
以上內(nèi)容僅僅是書的第一章所闡述的，個人感覺還是很受用的，當(dāng)然借此機(jī)會也將這本書推薦給所有致力于做管理、帶團(tuán)隊(duì)的千禧人，希望大家在看過這本書后都能對銷售經(jīng)理這個職位的認(rèn)識更上一層次，也對指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)工作、處理實(shí)際問題有所幫助。
團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇二
這本書從整體上塑造了一個合格的團(tuán)隊(duì)管理者的形象他的標(biāo)簽歸納如下：交際能手、恩威并重、道德模范、心理學(xué)家。這各項(xiàng)品質(zhì)不求完美擁有，但在管理方面卻也都有著不可忽略的作用，具體如下：
所謂管理，就是把一群人才聚集在一起一同工作，每一個人才都是一個硬件，領(lǐng)導(dǎo)就是連接硬件的配件，這一群硬件集合在一起能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)，全在領(lǐng)導(dǎo)。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)，首要的任務(wù)就是要了解你的每一個成員，根據(jù)他們的個性、才能合理地分配工作。平日里也要不停地協(xié)調(diào)各成員之間的關(guān)系，對于團(tuán)隊(duì)的配置盡量以人際關(guān)系簡單從優(yōu)（減少成員在人際上花費(fèi)的心思），適當(dāng)?shù)毓膭畛蓡T間的對抗與互助，從而增加一個團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力與凝聚力。
作為一個團(tuán)隊(duì)的管理者，對整個團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)有著至關(guān)重要的作用。在日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)的言談舉止無時不影響著團(tuán)隊(duì)成員，所以如果你想要你的成員們成為什么樣的人，你首先就應(yīng)該是這樣的人，甚至更完美。由于社會價值排序的烙印，絕大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者在他的.成員面前都有著一股強(qiáng)烈的優(yōu)越感，而這股優(yōu)越感，是促成好壞兩種領(lǐng)導(dǎo)者的重要因素。一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，不會看中權(quán)利，而是看重義務(wù)，他真誠地對待每一個成員，如此一來，成員們會對你心存感恩，自然而然地，他們會主動分擔(dān)你的責(zé)任，在團(tuán)隊(duì)里變得無私。有一點(diǎn)需要提醒的是，在和下屬做朋友的時候要保持距離。
有的團(tuán)隊(duì)死氣沉沉，機(jī)械工作；有的團(tuán)隊(duì)充滿活力，熱情洋溢。這兩個現(xiàn)象的根源即是心理上的不同。一個合格的“心理學(xué)家”，他首先要是一個造夢大師。平日里抽出一些時間，和下屬們暢談理想，然后把自己的理想，公司的目標(biāo)分享出來，給大家造一個如果公司發(fā)展到這步田地會怎么怎么樣的夢，然后說跟著我，不會虧了你們；跟著我，你的理想會實(shí)現(xiàn)的！這在心理上就給了成員們希望，很足的干勁。在微觀上，一個合格的管理者要學(xué)會放權(quán)，在權(quán)責(zé)對等的基礎(chǔ)上，把權(quán)力放給下屬，這樣便給了他們責(zé)任感與自重感。
當(dāng)然，放權(quán)要有度，防止權(quán)力的濫用，而這個度，便需要我們在不斷地磨練中學(xué)會控制。第三點(diǎn)，便是獎勵的問題。首先獎懲制度要公平。其次對于獎勵本身，用金錢作獎勵是最常用而且是最沒有效果的獎勵手段。因?yàn)榻疱X獎勵只會帶來一時的快感，而花完了以后就什么感覺也不再有了，甚至以后得不到獎勵反而會變得消沉。最好的獎勵是有著高名譽(yù)價值的，常見的比如證書，獎杯等，再來點(diǎn)更個性的比如和公司的高層吃飯聊天的機(jī)會等等，這些心理上的獎勵比物質(zhì)上的獎勵更為有用。最后也提醒一點(diǎn)，責(zé)任不可稀釋，最好一個人負(fù)責(zé)一件小事而非讓一群人一起負(fù)責(zé)一件大事。
對團(tuán)隊(duì)成員的好我前面已經(jīng)提到了，那么對于團(tuán)隊(duì)的毒瘤，一個合格的管理者是不會心軟的。首先要建立一個合理的獎懲制度，多勞多得，給那些勤奮的人以鼓勵而不是被那些吃白飯的人所同化。其次，對于那些會死賴著不走但是對團(tuán)隊(duì)無太大壞處的人，需要通過建立一個合理的淘汰機(jī)制來將之驅(qū)逐出去從而引進(jìn)新鮮的血液。對于被淘汰的可憐蛋們，優(yōu)秀的管理者們并不會對他們?nèi)鍪植还?，而是運(yùn)用自己的人脈將他找一個合適的工作，這樣一來，你的下屬的退路便有了保障，工作也就更加安心而又高效了。最后，對于團(tuán)隊(duì)中在你看來無可救藥的“毒瘤”你要果斷地將他清除出去，不要顧及個人情感，要為了團(tuán)隊(duì)利益著想。
以上呢就是我看完這本書總結(jié)出來的管理者所要具備的基礎(chǔ)品質(zhì)，細(xì)的方面還有好多可以延伸的，但主題上也不過這幾點(diǎn)，先把這些基礎(chǔ)學(xué)到手，對于管理上遇到的新問題也就能變通自如了。
團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇三
打造團(tuán)隊(duì)、制度管理、戰(zhàn)略執(zhí)行、高效、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新，一個都不能少！
少走彎路，提高效率，微軟、蘋果、松下、三星……。
全球500強(qiáng)企業(yè)都在運(yùn)用的管理法則！
惡虎招架不住群狼，企業(yè)的成功靠團(tuán)隊(duì)，而不是靠個人。
將帥無能累死三軍，世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，
85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的。
不懂帶人，不會管理，要么你自己累到死，要么你的企業(yè)就會倒閉！
團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍才叫團(tuán)隊(duì)，團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍才能戰(zhàn)無不勝、所向披靡。作為管理者，你要做的就是像揉面團(tuán)一樣建設(shè)團(tuán)隊(duì)，把利益、人情、制度等因素揉進(jìn)去，揉出一個勁道十足、打不垮、沖不散的鐵血團(tuán)隊(duì)。
——團(tuán)結(jié)起來的鐵血團(tuán)隊(duì)才能戰(zhàn)無不勝。
個企業(yè)從創(chuàng)立那天開始，在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，在團(tuán)隊(duì)的努力下，通過扎實(shí)肯干打下了一片江山。然而，打江山容易，守江山難，若想江山永固，永續(xù)留傳，領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平是關(guān)鍵。
——守江山，管理是關(guān)鍵。
要想把企業(yè)經(jīng)營管理好，光有好的決策是不夠的，還必須有強(qiáng)有力的執(zhí)行力。聯(lián)想集團(tuán)總裁兼ceo楊元慶說過：“企業(yè)的成功，20%在決策，80%在執(zhí)行?！痹谒磥?，沒有執(zhí)行力，再偉大的戰(zhàn)略都等于零；沒有執(zhí)行力，企業(yè)就沒有競爭力。
——一流的團(tuán)隊(duì)必須要有一流的執(zhí)行力。
團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇四
現(xiàn)代化管理在美國即成為"?美國式管理"?，到了日本，勢必又會打上深刻的日本烙印。由此可見，現(xiàn)代化管理一定要與一個民族的性格特征以及當(dāng)?shù)氐奈幕o密地聯(lián)系起來才會產(chǎn)生功效。
中華民族是一個有著五千年歷史的民族，古人流傳下來的民族文化博大精深，因此，在現(xiàn)代社會里，中國的團(tuán)隊(duì)形成了自己的特殊性，這就是"?中國式團(tuán)隊(duì)"?。
在論述團(tuán)隊(duì)管理之前，首先要明晰一個概念--?什么是團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)是現(xiàn)代管理中的一個重要概念，雖然很多人把"?團(tuán)隊(duì)"?掛在嘴邊，但是并未真正理解"?團(tuán)隊(duì)"?的含意。實(shí)際上，"?團(tuán)"?和"?隊(duì)"?是兩個不同的概念，"?團(tuán)"?是指團(tuán)體，不是所有的團(tuán)體都能夠叫做團(tuán)隊(duì)。要形成團(tuán)體很容易，三人為眾，就是說，把三五個人湊在一起，就會形成一個團(tuán)體。而團(tuán)隊(duì)并不簡單，不但有"?團(tuán)"?，還要有"?隊(duì)"?。這里面牽涉兩個很重要的概念，一個叫組織，一個叫組織力。一個團(tuán)體能否發(fā)揮巨大的作用，關(guān)鍵在于它有沒有組織力。有組織力的就稱為"?隊(duì)"?，即具有協(xié)同一致的力量的團(tuán)體才有資格叫做"?隊(duì)"?。真正的團(tuán)隊(duì)既要有組織形式，又要有巨大而有效的組織力。否則的話，就是一盤散沙，組織里的人貌合神離，嚴(yán)重的還會天天內(nèi)斗。
這就是團(tuán)體和團(tuán)隊(duì)的不同。既然團(tuán)隊(duì)是有力量的組織，是不是所有的團(tuán)體都應(yīng)該發(fā)展成為團(tuán)隊(duì)呢？其實(shí)不然，應(yīng)視情況而定。有的只形成團(tuán)體就足夠了，例如一些民間團(tuán)體，或者一般的棋友、酒友之類，這些人隨興而來，乘興而歸，合則留，不合則去，自由自在，并不需要很強(qiáng)的組織力和約束力。而有些組織，如企業(yè)、軍隊(duì)以及政府部門等，它們有共同的目標(biāo)，要完成一定的任務(wù)，必須形成強(qiáng)大的組織力，發(fā)展成團(tuán)隊(duì)。
形成團(tuán)隊(duì)并不是簡單的事。首先，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是舉足輕重的。我們經(jīng)常講，一個團(tuán)隊(duì)的成敗，領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)70%?的責(zé)任，雖然他只有一個人。這一點(diǎn)也符合二八定律，就是20%?的人要負(fù)80%?的責(zé)任，而80%?的人只負(fù)20%?的責(zé)任。
因此，要綜合考慮，大家都有責(zé)任，但是最后的責(zé)任要由領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)要分權(quán)，讓大家都參與進(jìn)來，這時應(yīng)當(dāng)注意"?度"?的問題，即參與的人應(yīng)該參與到什么程度，決定的人應(yīng)該決定到什么程度。把握好"?度"，才能找到平衡點(diǎn)。一個團(tuán)隊(duì)最重要的是大家要有共識，否則各唱各的調(diào)，各說各的話，如果每個人都堅(jiān)持自己的立場，那就無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而能否達(dá)成共識，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。
其次，團(tuán)隊(duì)必須要有核心。換句話說，既然讓領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)重大的責(zé)任，就要確保他的核心地位，尊重他的最終裁決權(quán)。
再次，要有一致對外的態(tài)度。對內(nèi)可以全員參與，大家多商量，但是對外的時候，只能有一個態(tài)度、一個說法。對外聲音不一致的話，外面的人就會莫衷一是。
漢語中還有一個詞與團(tuán)隊(duì)相似，就是"?隊(duì)伍"?。"?隊(duì)伍"?這個詞很有意思，既然三個人就成隊(duì)了，為什么不叫"?隊(duì)三"?？因?yàn)橐恢皇稚嫌形鍌€手指頭，全面掌握就叫隊(duì)伍，換言之，隊(duì)伍就是能全面掌握的組織。
構(gòu)建中國式的團(tuán)隊(duì)，不要盲目學(xué)習(xí)別人的管理經(jīng)驗(yàn)。在社會上流傳著"?多學(xué)習(xí)沒壞處"?的觀點(diǎn)，我并不贊成這一點(diǎn)。人的大腦空間是有限的，如果不擇良莠，什么東西都學(xué)，最后就會把自己的腦袋變成垃圾桶，亂得一塌糊涂，根本整理不出頭緒來。
很多企業(yè)的目標(biāo)都是大同小異的，但是怎么去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，卻是各不相同。為什么？因?yàn)檫@牽扯到人生觀、價值觀，還要因地制宜、因時制宜，并不是可以一概而論的。學(xué)習(xí)是件好事情，但是要學(xué)我們要用的、能用的知識，看見什么學(xué)什么只會浪費(fèi)時間。
人們常常問，你要向誰看齊。我對這句話不太認(rèn)同。每一個人的才能是不同的，不可能做到全面發(fā)展。有些知識學(xué)了以后要調(diào)整，以便適合你本身的需要，適合當(dāng)時的環(huán)境，然后還要試用一下，確定沒有任何問題之后才可以應(yīng)用。不然，學(xué)會之后馬上就用，用錯了，誰來負(fù)這個責(zé)任？任何事都需要適當(dāng)?shù)臒崆椤⒑侠淼膱?zhí)著，然后用心分辨、選擇，找到適合自己的，就要穩(wěn)定下來，而不是總想著求新求變。
每一個時代、每一個階段都有其重點(diǎn)，我們一定要抓住重點(diǎn)，順應(yīng)形勢。30?歲以前，你根本沒有辦法定下原則，最好到處去看看，對人對事不要妄下判斷，因?yàn)檫@時的你判斷力不夠。但是30?歲以后，就要定下自己的原則，適合你的，就去學(xué)，不適合的，就放棄。人的一生是很短暫的，什么都學(xué)的話，什么都學(xué)不好。只有選擇了適合自己的東西，比較深入地研究，才能確定做什么，確定下來后就要好好去做，這樣到了40?歲時，才能不惑。如果沒有自己的原則，一會兒學(xué)這個，一會兒做那個，那肯定會困惑。
團(tuán)隊(duì)管理必須要結(jié)合當(dāng)?shù)氐奈幕駝t只是空談。一個好的東西，如果不能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情，那是沒有任何意義的。所以，在學(xué)習(xí)、工作中，我們不必分析民族性的優(yōu)劣，也不必判斷文化的好壞。
在現(xiàn)代，文化的作用越來越強(qiáng)，全世界都在梳理自己的文化體系。什么叫文化？顧名思義，文是花紋，就是花樣的意思；化就是普遍的、能夠?yàn)榇蠹宜{并能表現(xiàn)出來的東西?；菦]有痕跡的，把"?花樣"?變成沒有痕跡的東西，自然而然地讓人接受并遵循，這就是文化。
外國人有外國人的生活方式，我們要尊重人家，即使接受不了，也不要去批評，那只是我們了解得不夠。全球化是當(dāng)今社會的主流，但全球化并不意味著樣樣?xùn)|西都要學(xué)，那樣就會變成四不像了。全球化也不代表統(tǒng)一，當(dāng)一種文化強(qiáng)盛的時候，有人妄想將這種文化推廣到全世界，這個想法已經(jīng)試了幾百年，但是一直都沒能成功。19?世紀(jì)的英國非常輝煌，造成英語的流行，但是英語并不代表英國文化，英語已變成一種語言工具，很多人都能流利地講英語，但是很少有人明白英語單詞的本義是什么。在20?世紀(jì)，美國最發(fā)達(dá)，凡是美國的就認(rèn)為是最先進(jìn)的，大家都不約而同地向美國人學(xué)習(xí)，這并不是人為造成的，而是一種風(fēng)氣。
既然團(tuán)隊(duì)管理要結(jié)合當(dāng)?shù)氐奈幕俏覀儽仨氁攘私猱?dāng)?shù)氐奈幕?。每個地方的文化都不太一樣，你要把中國人的缺點(diǎn)當(dāng)成優(yōu)點(diǎn)來看，才能夠管好中國人，否則就無能為力。
我在39?歲以前，非常痛恨中國人。我覺得中國人花了太多時間"?做人"?，根本沒有時間"?做事"?；中國人的聰明都用來鉤心斗角，搞得別人烏煙瘴氣，他在旁邊看笑話。但是從我40?歲以后，就徹底改變了觀念，我認(rèn)為自己犯了一個大錯，就是用西方人的觀點(diǎn)來評判中國人的行為，這樣只會覺得中國人一無是處，亂七八糟。后來我用《易經(jīng)》的觀點(diǎn)來觀察和評判中國人的行為，卻發(fā)現(xiàn)中國人亂中有序。
39?歲那年是我人生的低潮期，當(dāng)時我的身體非常不好，我常常想，做人這么辛苦，有什么意思？后來，我突然想到一個問題，既然沒有統(tǒng)一的教科書教我們怎樣做，為什么中國人都不約而同地亂七八糟？當(dāng)時我的想法是，中國人的狀態(tài)非常糟糕，不改革就沒有出路。但是轉(zhuǎn)念一想，我認(rèn)為是我錯了，我不應(yīng)該用西方人的標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)該用中國人自己的標(biāo)準(zhǔn)來評判中國人。
于是，我把西方人和中國人的標(biāo)準(zhǔn)比較了一下。我發(fā)現(xiàn)，西方人通過天平來衡量物體，天平有固定的標(biāo)準(zhǔn)，平就是平，不平就是不平，沒什么好爭執(zhí)的。而中國人用秤衡量物體，用秤量東西時，秤桿不是高一點(diǎn)就是低一點(diǎn)，所以判斷標(biāo)準(zhǔn)就成了"?差不多"?。
為什么會這樣？我研究了一下，覺得中國人這樣做很有深意。如果是朋友來了，我就盡量讓秤桿高高的，多給一些；如果是陌生人，我就會盡量讓秤桿低一點(diǎn)。這樣，我永遠(yuǎn)是公正的，而且到最后也不會有什么損失，這就叫親疏有別。親疏有別是社會最大的原動力，它促使人們廣結(jié)善緣，以獲得盡可能大的利益。
所以說，每一個民族都有不同的特性，不能簡單說誰好誰壞，因?yàn)檎也坏皆u判的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。你不能用日本人的標(biāo)準(zhǔn)來評判美國人，也不能用英國人的標(biāo)準(zhǔn)來評判中國人，這種評判是毫無意義的。美國人做什么都跟開玩笑一樣，日本人做什么都是如臨大敵，好像要打仗一樣。你到英國的火車站去問："?我要到某地，車站在哪里？"?乘務(wù)員會說"?我也不知道"?。如果此事發(fā)生在中國，我們肯定會批評乘務(wù)員業(yè)務(wù)水平太差。但是在英國，乘務(wù)員根本不可能知道，英國的交通系統(tǒng)很復(fù)雜，每個人都要查路線圖，否則誰也搞不清楚。這是形勢所致，我們沒有辦法去批判他們。新加坡是有名的花園城市，非常干凈，但是離警-察局越近就越臟，為什么呢？因?yàn)樾录悠略诃h(huán)保方面管得很嚴(yán)，在新加坡人看來，能夠偷偷地把臟東西丟到警-察局附近是一件很厲害的事，很刺激。這是新加坡人的一種樂趣，你可能不認(rèn)同，但無法批評他們。
有一句話，叫合適的才是最好的。以唐人街為例，美國的唐人街都是亂七八糟的，而旁邊的日本城卻干干凈凈、整整齊齊，但是美國人就喜歡到唐人街，不喜歡到日本城，為什么？美國人認(rèn)為，如果他們想去干凈的地方，留在自己家里就行了，何必跑出來？人們到另一個地方去，就是要看看不同的東西，如果發(fā)現(xiàn)到處都和自己家里一樣，就喪失了興趣。所以說，不要強(qiáng)迫自己變得和別人一樣，不要盲目地適應(yīng)別人，要了解別人的想法。
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)不適合的時候，就要調(diào)整自己，這樣你才可以做一個快樂的領(lǐng)導(dǎo)者，做一個很有效率的人。這就是強(qiáng)調(diào)中國式管理的原因，找到一種適合中國人的管理方式，讓中國人心甘情愿地做事情，就是最有效的管理。
總之，要構(gòu)建"?中國式團(tuán)隊(duì)"?，就必須對中國人的特殊性建立正確全面的認(rèn)知。中國的傳統(tǒng)思想和文化，對于現(xiàn)在的很多問題都有指導(dǎo)意義。然而近幾百年來，中國人開始盲目地用西方人的觀點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)來看待和分析自身的一切，并且將自身的缺點(diǎn)與西方人的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行對比，其結(jié)果當(dāng)然是很糟糕的。
因此，對如何借鑒西方科學(xué)文化的問題要有清醒的認(rèn)識。西方的科學(xué)技術(shù)可以學(xué)，而在吸收與文化有關(guān)的思想以及處理與人有關(guān)的問題時，則必須謹(jǐn)慎小心，否則，將對我們產(chǎn)生越來越大的負(fù)面影響。
基于此，在闡述如何構(gòu)建中國式團(tuán)隊(duì)時，首要的一環(huán)就是對東西方團(tuán)隊(duì)管理的模式和特點(diǎn)進(jìn)行深入的比較，以此加深對自身特點(diǎn)的把握。本書以日本人、美國人、中國人的團(tuán)隊(duì)為代表，在對比東西方團(tuán)隊(duì)管理的差異的基礎(chǔ)上，著重介紹如何構(gòu)建與管理中國式團(tuán)隊(duì)。
為什么談中國式團(tuán)隊(duì)的管理時還要分析日本人的團(tuán)隊(duì)呢？因?yàn)槭澜缟辖M織力最強(qiáng)的就是日本人的團(tuán)隊(duì)。日本人基本上是一個口令一個動作，沒有太多個人的意見，絕對服從組織。這種團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)是易管理，但是它也存在一個致命的缺點(diǎn)，由于成員都是盲目服從的，只要決策失誤，造成的后果是不可收拾的。所以，員工具有高度的一致性，并不一定是什么好事情。
生存環(huán)境導(dǎo)致日本人必須團(tuán)結(jié)一致
日本人具有如此強(qiáng)大的凝聚力，并不是天生的，而是其生存環(huán)境造成的。日本人生活在一個四周環(huán)海、面積不大、多山的狹長島國里，可耕地面積只占國土面積的15%?左右，礦產(chǎn)資源貧乏，而且地處亞歐大陸板塊與太平洋板塊交接處，飽受臺風(fēng)、地震、火山、海嘯等自然災(zāi)害的侵襲。
為了在惡劣的自然環(huán)境中生存下來，日本人只有團(tuán)結(jié)起來，借助群體的力量，共同抵抗天災(zāi)，正所謂"?人心齊，泰山移"?。日本人的房子緊密相連、彼此支撐，就是為了抵御風(fēng)災(zāi)。面對大海和貧乏的自然資源，古時候的日本人多依靠出海捕魚為生，而這種工作靠個人的力量是無法完成的，必須憑借團(tuán)體的智慧和力量。他們團(tuán)結(jié)協(xié)作，同甘共苦，休戚與共。因此正是不利的自然環(huán)境造就了日本人勇于奉獻(xiàn)、勇于犧牲的團(tuán)隊(duì)精神。
社會約束要求日本人絕對服從集體
自然環(huán)境的不利因素對日本人的行為產(chǎn)生深刻的影響。久而久之，日本社會形成各種行為準(zhǔn)則，用以約束人們的行為。這些準(zhǔn)則都是自發(fā)形成的，人們遵守的程度非常高，約束力也非常強(qiáng)。一旦某人違反了這些準(zhǔn)則，就會受到周圍人的一致指責(zé)和唾棄，甚至連自己的親人也不例外。在日本的鄉(xiāng)村，到了傍晚，大家都回家后，一旦發(fā)現(xiàn)某個人沒有回來，全村的男人都會提著燈籠去找。這樣的情形在其他國家是很少見的，由此可見，日本人多么重視團(tuán)隊(duì)。
案例：日本機(jī)場的特殊風(fēng)景
日本的機(jī)場有四個特色。第一是夏天溫度最高。機(jī)場是一個國家的大門，代表國家的形象。機(jī)場的設(shè)施如何，影響著人們對整個國家狀況的判斷。如果一個機(jī)場設(shè)備先進(jìn)，秩序井然，基本上可以判斷這個國家安定、繁榮；相反，如果一個機(jī)場又臟又亂，那么這個國家就會給人以貧窮、落后的印象。因此，每個國家都會盡量讓自己的機(jī)場保持最佳的環(huán)境。比如，一到夏天，世界各國的機(jī)場一般都會把溫度調(diào)得很低，以便讓人們感到?jīng)鏊?，但是日本的機(jī)場是個例外。夏天日本機(jī)場的室內(nèi)溫度是相當(dāng)高的，為什么？因?yàn)槿毡咎岢?jié)約能源。在日本人看來，節(jié)約能源是個正確的觀念，全國上下都在執(zhí)行，機(jī)場又怎么能浪費(fèi)呢？對日本人來說，只要確定目標(biāo)，不管有沒有硬性規(guī)定，都會全面地、一致地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
日本機(jī)場的第二個特色是準(zhǔn)備登機(jī)的日本人神態(tài)奇特。很多國家的人都有登機(jī)的經(jīng)歷，唯獨(dú)日本人最緊張。在飛機(jī)場準(zhǔn)備登機(jī)的日本人全神貫注，如臨大敵一般。不僅在飛機(jī)場如此，在火車站也是一樣。列車進(jìn)站時，工作人員都是立定站好的，沒有人敢亂動，仿佛正經(jīng)歷莊嚴(yán)神圣的時刻。
第三個特色是日本人的服務(wù)態(tài)度世界一流。如果你要向他們咨詢事情，他們在回答之前就會先給你鞠好幾次躬；講話的過程中他們也會鞠躬；講話結(jié)束后，他們還會向你鞠躬送別。鞠躬好像已經(jīng)變成日本人的習(xí)慣性動作了，有人甚至說，日本人之所以腰很細(xì)，就是因?yàn)樗麄円惶斓酵碜龈共窟\(yùn)動。
日本機(jī)場的第四個特色是航班準(zhǔn)時。我們中國人所謂的準(zhǔn)時多數(shù)情況下是指時間差不多，比如說，火車12：00?到達(dá)，實(shí)際上經(jīng)常會晚一兩分鐘。很多人時間觀念不強(qiáng)，說是準(zhǔn)時到達(dá)，卻常常遲到，而且會找出上千個理由。而日本人則不同，說是幾點(diǎn)幾分，就是幾點(diǎn)幾分。在日本，如果預(yù)約出租車，出租車一定準(zhǔn)時報到，不會差一分鐘。我很好奇，因?yàn)榻煌ㄖ械牟淮_定因素很多，很難控制，出租車司機(jī)是如何做到分秒不差的？司機(jī)老實(shí)告訴我，分秒不差地到達(dá)是誰也做不到的事情，他提前十分鐘就到了，一直躲在樹底下，等到時間正好才出來。
日本社會的這種高度一致性使得日本企業(yè)的員工都不敢跳槽。跳槽在美國是平常事。美國的年輕人進(jìn)入某公司后，兩年得不到升遷，他就會跳槽，因?yàn)樗涝谶@里沒有希望。但是，日本企業(yè)實(shí)行的是終身雇傭制，員工一進(jìn)入公司，就會一直工作到退休。
每一個民族都有高度的約束力。中國人的高度約束力是什么？那就是中國人很現(xiàn)實(shí)，重功利。美國人不同，美國的學(xué)生并不喜歡讀書，因?yàn)樗麄兛即髮W(xué)很容易，當(dāng)然哈佛、耶魯?shù)让拼髮W(xué)除外。美國人大學(xué)畢業(yè)后，隨便找個工作就可以輕松地生活。他們認(rèn)為職業(yè)沒有貴賤，所以不必辛辛苦苦爭取高薪工作。
中國人還有一點(diǎn)勢利眼。美國人看到一個小孩子，只會問："?你叫什么名字?"?而中國人卻常問："?你爸爸是誰？"?有個窮爸爸還是有個富爸爸，境遇截然不同。這種差別使得中國人從小就很爭氣，一定要出人頭地，不然一輩子讓人家看不起。
基礎(chǔ)教育培養(yǎng)日本人注重團(tuán)隊(duì)意識
日本人為了保持這種社會約束力，在教育方面花了很多的工夫。日本人從小就被教育服從集體。日本大多數(shù)時候天氣都很冷，但是，日本的小學(xué)生都穿短褲。在大街上隨處可見這樣的景象：一隊(duì)小學(xué)生來到十字路口的時候，如果紅燈亮了，就排隊(duì)等著，凍得實(shí)在受不了，就蹲下。等綠燈一亮，又都站起來，動作非常整齊，根本不需要有人發(fā)號施令，很自然地就產(chǎn)生了一致性的行為。
我曾經(jīng)問過一個日本人敢不敢闖紅燈，他說："?這不是敢不敢的問題，基本上日本人是很少闖紅燈的，但是如果我所在的團(tuán)隊(duì)闖紅燈，那我就跟著闖。"
可見，日本人的高度團(tuán)結(jié)，是經(jīng)過長期的培養(yǎng)所形成的，并非天生如此。日本人的民族認(rèn)同感、民族歸屬感是世界一流的。當(dāng)然，現(xiàn)在已有所變化。我認(rèn)識一位日本人，他在英國牛津大學(xué)當(dāng)教授。有一次，我們一起出去，看到一群日本人正走過來，他毫無動靜，沒有任何表現(xiàn)。我問他為什么不去打個招呼，他說："?我沒有必要打招呼。日本人應(yīng)該稍微調(diào)整一下，為什么到哪里都是一群人，難道是在標(biāo)榜什么嗎？"
他的這種想法已經(jīng)超出日本人的思維習(xí)慣，這說明，一個人難免會受到其他文化的影響，改變價值觀。全世界所有的民族經(jīng)過長期的互動，都在發(fā)生一些變化，很少能夠完完全全保留以前的東西，這是一個必然趨勢。
案例：營養(yǎng)午餐
日本人無論是上學(xué)還是上班，中午都有營養(yǎng)午餐供應(yīng)。日本的很多學(xué)校都統(tǒng)一訂制營養(yǎng)午餐，一到中午下課的時候，值日生負(fù)責(zé)把飯盒抬過來，分發(fā)下去。
這種做法在很多國家都一樣，但是，日本人有個做法卻與眾不同，就是日本的學(xué)生一定要等到全班所有人都吃完以后才可以出去玩，只要有一個沒有吃完，全班同學(xué)都不可以出去。對小孩子來講，這一點(diǎn)很難做到。一般男生都是狼吞虎咽地吃完，爭取多玩一會兒。但是一些女生，尤其是比較斯文的女生，經(jīng)常吃得慢吞吞的。男生吃完后，會圍著吃得最慢的女生："?拜托，快一點(diǎn)！時間都被你耗掉了。"?于是，那個女生為了不影響他人，就加快速度，甚至連平時不吃的食物也一股腦地吞下去。
吃營養(yǎng)午餐體現(xiàn)了日本的小孩子所具有的團(tuán)隊(duì)精神：男生即使很想出去玩，也要遵守學(xué)校的規(guī)定；女生為了不影響團(tuán)隊(duì)的其他成員，強(qiáng)迫自己加快吃飯速度，并吞下自己不愿意吃的食物。日本的小孩子居然如此重視團(tuán)隊(duì)，實(shí)在令人感動?？梢?，日本人濃厚的團(tuán)隊(duì)意識、高度一致的團(tuán)體行為，不是天生如此的，而是從小教育的結(jié)果。
曾有美國人問我，中國人和日本人到底有什么不同？我說，分辨中國人和日本人其實(shí)很簡單，舉個例子，東方人來到美國，因?yàn)楸容^陌生，領(lǐng)隊(duì)的人通常會拿一面小旗子。這一點(diǎn)，中國人和日本人都是如此，但差別也在于此：領(lǐng)隊(duì)的人拿著旗子，后面跟著一大群人的，是日本人；而領(lǐng)隊(duì)的人拿著旗子，后面時常有人掉隊(duì)的，是中國人。領(lǐng)隊(duì)的人眼睛只看著前方的，是日本人；而領(lǐng)隊(duì)的人邊走邊回頭看后面還有沒有人的，是中國人。
有人說，怪不得中國人這么糟糕。其實(shí)不然，凡事都有兩面性。難道日本人就不想溜走嗎？他們也想溜走，只是不敢，他們雖然也知道其他的地方比較有趣，但是只能跟著領(lǐng)隊(duì)的人走，即使領(lǐng)隊(duì)的人走錯路，也要一直跟下去。所以日本的團(tuán)隊(duì)管理很輕松，只要確定目標(biāo)，做好計(jì)劃，執(zhí)行起來就會很順利。
但中國人不同，管理者不但要確定目標(biāo)，而且要保證目標(biāo)正確，否則的話，下面的人就會各行其是。
眾所周知，日本企業(yè)實(shí)行終身雇傭制，其實(shí)這種制度是從中國引進(jìn)的，其源頭就是中國的長工制度。在我國的歷史上，有相當(dāng)長一段時期存在著長工制度。一個人長期到別人家里做工，就是長工。但是現(xiàn)在中國人很少有人認(rèn)同這種制度，試問：如果一家公司很器重你，要跟你簽一個終身雇傭的契約，你會簽嗎？沒有人會簽。中國人愿意一輩子在同一公司，但不愿意簽合同；日本人如果愿意在某一公司，就愿意簽合同；美國人如果愿意留下，就會跟公司簽短期合同，到期再續(xù)約。
在日本的企業(yè)中，終身雇傭制是其管理制度的基礎(chǔ)，并且這種制度從精神層面上對塑造日本人的團(tuán)隊(duì)精神產(chǎn)生了極大的促進(jìn)作用。當(dāng)然，隨著社會的發(fā)展，這種制度由于存在限制人性的缺陷，所以日本的很多企業(yè)在用人制度方面也正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。盡管如此，這種制度對于塑造日本團(tuán)隊(duì)精神的作用還是毋庸置疑和不可忽視的。
青年慎選就業(yè)對象
受終身雇傭制的影響，日本的年輕人在念大三的時候就會很認(rèn)真地尋找他要服務(wù)一輩子的企業(yè)。在畢業(yè)前的實(shí)習(xí)階段，日本人認(rèn)為一旦開始在某家企業(yè)實(shí)習(xí)，畢業(yè)后就會到這家企業(yè)服務(wù)，并下定決心服務(wù)一輩子。他們會非常謹(jǐn)慎，不敢有半點(diǎn)差池。他們不敢輕率地選擇大企業(yè)，一旦進(jìn)入大企業(yè)，而自己的能力不夠的話，前景會非常渺茫。因此日本的年輕人會謹(jǐn)慎地選擇合適的企業(yè)，以便充分發(fā)揮自己的才能。
公司重視企業(yè)形象
日本人非常重視自己的形象，和日本人打過交道的人都會發(fā)現(xiàn)，他們愛面子、怕丟臉，把自己的形象照顧得非常好。同樣，日本的企業(yè)也非常重視自身的形象，首先是受終身雇傭制的影響，因?yàn)橹挥性谏鐣蠘淞⑵鹆己玫男蜗?，才有可能吸引適合自身生存和發(fā)展需要的人才。由此可見，在日本，人才對于企業(yè)的選擇以及企業(yè)對于人才的吸引是緊密聯(lián)系在一起且相互強(qiáng)化的。其次，日本人的思維比較細(xì)膩，換句話說，他們是高度挑剔的。我曾對一些生產(chǎn)企業(yè)的人講："?你們的產(chǎn)品只要打進(jìn)日本市場，就表示產(chǎn)品的品質(zhì)很好。"?趙耀東先生在負(fù)責(zé)臺灣"?中鋼"?的時候，曾作過一個決定，"?中鋼"?的第一塊鋼板要銷往日本，因?yàn)楫?dāng)時其他國家的人都懷疑中國人的煉鋼能力，只要日本人認(rèn)可了，"?中鋼"?產(chǎn)品的品質(zhì)就會得到全世界的認(rèn)可。
案例：重形象的日本企業(yè)
有一家日本工廠，承包生產(chǎn)美國某企業(yè)的一種零件，這家日本工廠雖然加班加點(diǎn)趕出了產(chǎn)品，卻來不及將零件送往美國。日本工廠向美國企業(yè)申請延期，但美國企業(yè)說，如果這種零件不能按時交貨，將影響到整個生產(chǎn)流程，損失重大。結(jié)果，日本工廠為了遵守約定，包了一架飛機(jī)，把零件專程空運(yùn)到美國。日本工廠很清楚，這樣做，生產(chǎn)這批零件不但不會賺錢，甚至?xí)澅荆€是這樣做了，在它看來，形象是最重要的。
后來，美國的各大報紙都報道了此事，等于替它在全美的范圍內(nèi)做了一次免費(fèi)的宣傳。日本工廠一下子打響了知名度，生意越來越好，第一筆生意虧損的錢很快就賺了回來。跟日本企業(yè)打過交道的人都知道，如果想從日本人那里學(xué)技術(shù)是絕不可能的，日本人對于技術(shù)是高度吝嗇的，盡管他們的很多技術(shù)都是從美國學(xué)回來的。此外，日本企業(yè)付款非常準(zhǔn)時，這也是它們注重形象的一個表現(xiàn)。
主管關(guān)心下屬員工
在日本企業(yè)中，雇傭關(guān)系表現(xiàn)出如下特點(diǎn)：從員工的角度來說，一個日本的年輕人，進(jìn)入他理想中的企業(yè)之后，他所想的、所做的，就是如何才能受到重用，如何才能發(fā)揮才能。如果在一段時間內(nèi)，他不能適應(yīng)公司的環(huán)境，就會向主管尋求幫助。主管也很關(guān)心下屬，因?yàn)榇蠹乙惠呑佣家谝黄鸸ぷ?，彼此之間必然要磨合，相互適應(yīng)。從企業(yè)的角度來說，員工已經(jīng)是企業(yè)的"?固定資產(chǎn)"?，從員工進(jìn)入企業(yè)的那一刻開始，就努力對其進(jìn)行全面、長久的照顧，為其盡可能多地解決困難。日本的企業(yè)正是通過這種與員工形成命運(yùn)共同體的方式，最大限度地保證了其內(nèi)部團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的高度一致性。
日本人不跳槽還有一個重要的原因是，日本企業(yè)喜歡招聘沒有經(jīng)驗(yàn)的新人。當(dāng)一個人和企業(yè)變成命運(yùn)共同體的時候，他只好與企業(yè)榮辱與共，同甘共苦，沒有任何要跳槽的想法。即使跳槽，也沒有其他企業(yè)愿意接收，除非自己創(chuàng)業(yè)。當(dāng)然，現(xiàn)在這種情況有所好轉(zhuǎn)。因?yàn)閺?qiáng)制性的規(guī)定不太符合人性，在這一點(diǎn)上，日本慢慢地向中國靠攏。
日本人精誠團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)精神有其先進(jìn)性和優(yōu)勢，但由于其走向了一個極端，所以也存在著諸多負(fù)面效應(yīng)。
過分忠誠、盲目順從，后果可怕
日本團(tuán)隊(duì)中所表現(xiàn)出來的"?具有非常強(qiáng)烈的服從意識，沒有太多的個人意見"?的特點(diǎn)，勢必導(dǎo)致了無論對錯團(tuán)隊(duì)成員都盲目聽從上級命令的極端性。世界上最具人性化的管理其實(shí)是中國式的管理，而日本人對企業(yè)的態(tài)度只能稱為愚忠。過分忠誠不是好現(xiàn)象，決策錯誤的時候會造成很大的禍患。中國人也重視忠誠，但反對愚忠。愚忠的人盲目地聽從上級的命令，不會自己判斷對錯，這種人是典型的奴才。
不僅如此，在日本的企業(yè)中，同事之間，年齡和職位較高的人有著很高的權(quán)威。只要一個人比其他的人年紀(jì)大，哪怕只大兩個月，他就成為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，而不論其能力如何。
日本人的忠誠還表現(xiàn)為無論何時何地，都會站好最后一班崗。有一次我去日本的公司講課，日本公司的培訓(xùn)課課長陪了我一天。后來有人告訴我，這位課長已經(jīng)調(diào)到菲律賓去了，第二天上午就要離開。我很感動。要是中國人，就會說："?我明天就要走了，今天就不陪您了，抱歉。"?這也是人之常情。但日本人卻認(rèn)為，這是他的工作，他要有始有終。這一點(diǎn)很值得敬佩，但并不值得學(xué)習(xí)。因?yàn)檫@種做法除了使自己很辛苦外，并沒有多少價值。
服從集體，不敢表現(xiàn)，飽受壓抑
在日本，人們在進(jìn)行自我介紹的時候，一定會先介紹自己的企業(yè)，然后再介紹自己。這種人與企業(yè)的高度結(jié)合，其實(shí)并沒有多大價值。日本企業(yè)界有一句話，任何凸出來的釘子，都要把它打進(jìn)去。就是說，不能有個人的表現(xiàn)。所以日本人的考核沒有個人獎懲的內(nèi)容。
一個美國人到日本去創(chuàng)業(yè)，聘用了二三十個日本人，并用美國式的方法去考核他們。某個部門有六個人，他獎勵了其中的三個人，結(jié)果，其余的三個就要辭職。他們認(rèn)為，老板既然沒說他們做得好，就意味著他們做得不好，做得不好當(dāng)然要辭職了?？梢姡瑐€人考核在日本是行不通的。日本人進(jìn)入企業(yè)以后，要經(jīng)過長期觀察，完全透明之后才會得到升遷，因此升遷得比較緩慢。日本企業(yè)的課長絕對比美國企業(yè)的部門經(jīng)理權(quán)力大得多。
失去自我，忙于工作,?生活艱辛
很多日本人工作在一起，休息在一起，吃飯、娛樂甚至連洗澡也在一起，個人沒有選擇的自由。如果和公司以外的人交往，除非是被派定的任務(wù)，否則便有通敵的嫌疑。所以，日本人是相當(dāng)封閉的，很少接觸到外界的信息。
而且日本人長期過集體生活，將私人生活和集體生活混為一談，有時候會覺得沒有自由，但有時卻覺得和大家在一起比較省事，不必花心思。在這種情況之下，他們逐漸喪失了獨(dú)立行動的能力，個人能力較差，缺乏自信。單獨(dú)一個日本人，經(jīng)常表現(xiàn)得慌慌張張，不知所措。
日本人跳槽離開公司后，原先的同事對他不諒解，見面時不是不理睬，就是冷嘲熱諷，使他覺得自己是公司的背叛者。而新的公司也不接納他，他只好孤零零地過著無依無靠的生活。日本人即使是因公暫時離開公司，也會擔(dān)心和同事疏遠(yuǎn)，而對自己產(chǎn)生不利影響。他們一旦被公司派到海外，大多有"?被放逐"?的感覺，注定會在海外流浪，不可能再回去。因?yàn)殡x開公司后，一切人際關(guān)系都切斷了，回去也無法適應(yīng)。
我發(fā)現(xiàn)，很多日本人下班根本不敢回家，這點(diǎn)和中國人大不相同。在中國，丈夫回來晚了，妻子會很不高興；而在日本，如果丈夫回來早了，妻子就會抱怨："?你這么早回來，我會很沒面子。"?日本人回來得晚，表示他受器重，要經(jīng)常加班，而回來得早，表明他整天無事可做，不被公司重視。這種偏見，使得日本人下班后，寧可在外面閑逛，也不敢回家。所以真正了解日本人后，會覺得日本人很可憐。日本的女人通常會說，她一輩子嫁兩個丈夫，一個是她真正的丈夫，一個是她丈夫的公司。
總之，日本人完全沒有自我，受到很大的壓抑，做人很痛苦，做事很緊張。很多日本人天不亮就去上班，天黑了才下班，家里的一切都和他沒多少關(guān)系，更別說享受親情了。
所以，中國人不要羨慕日本人，因?yàn)楦饔懈鞯纳嬷溃毡救俗龅玫降?，我們不一定做得到。而且日本人活得太辛苦了，我們還要享受生活。
前面分析過日本人，日本人的組織力非常強(qiáng)，整個團(tuán)隊(duì)牢不可破，但是他們付出的代價也非常高?，F(xiàn)在我們把目光轉(zhuǎn)到美國，美國人在很多方面跟日本人幾乎是相反的。
對公司忠誠是個可笑的問題
美國人對于"?忠誠"?和"?跳槽"?有著與日本人截然不同的認(rèn)知。
如果問一個美國人，會不會對公司忠誠，他會覺得很可笑。美國人從來不對公司忠誠，甚至?xí)菊埣偃⒓悠渌镜拿嬖?，并且會直接告訴公司，"?如果面試合格我就跳槽，如果不合格我再回來"?。相信沒有一個中國人會很坦白地跟老板講這種話，否則他會直接被公司開除。如果問美國人，會不會對老板忠誠？他也會告訴你，那是不可能的事情。美國人只會對所做的工作忠誠，對他們的專業(yè)忠誠。
美國人接受的是"18?歲之前靠父輩養(yǎng)育，之后就靠自己"?的觀念，因此，他們每一個人都很早就離開生長的家庭，開始自己的人生道路。在這樣的前提下，美國人所接受的做人、做事的道理很少，他們有知識，卻沒有常識，對于做人、做事的道理幾乎是很陌生的，因?yàn)樗麄儫o從學(xué)起。所以美國人很天真，講話直來直去。
美國人只在乎法律不談忠誠
美國人沒有忠誠的概念，只在乎"?我向誰報告"?。公司會明確告訴員工：誰是你的報告對象，你有事情應(yīng)該找誰。美國人分工嚴(yán)密，每個人只知道自己所做的事情，而不了解其他人在做什么。與美國人打交道時，經(jīng)常遇到這種情況，當(dāng)你詢問一件事，他說"?這不是我的工作，你問什么我都不知道"?，如果你再問他"?到底誰來負(fù)責(zé)此事"?，他會說"?我更不知道"?。美國人不是在敷衍了事，而是他確實(shí)不知道。這也是個人主義的一種表現(xiàn)。
至于人與人之間的關(guān)系，美國依靠法律約束，而沒什么社會約束；日本主要依靠社會約束；中國既不依靠社會約束，也不依靠法律約束，而是依靠道德約束、良心約束。可以說，全世界只有中國人心中有一把尺子，并受這把尺子的約束，這把尺子是看不見的，既不是法律，也不是社會公約。
美國人完全受法律和契約的約束，員工一進(jìn)公司，就會簽很多合同，工作的時間、工作內(nèi)容、應(yīng)盡的責(zé)任、享有的權(quán)利等，都要一一約定。美國人會非常仔細(xì)地看聘用合同，如果有不同的意見，還可以提出，直到雙方都滿意，合同才會成立。在中國就不一樣，如果到一家中國公司，問對方有沒有合同，對方會不悅，如果你再仔細(xì)看幾遍合同，對方就會覺得你不信任他們。中國人的看法是，合同看與不看有什么不同？寫與不寫有什么不同？到時候還是按照公司的要求來。
這就是美國人與中國人的不同：美國人通常死腦筋，而中國人的腦筋很靈活。美國人一切靠法律，一切靠規(guī)定，人與人之間的感情很淡薄；中國人則講究"?法不外乎人情"?。
美國人只重視專業(yè)而非企業(yè)
美國人對自己的工作非常專一，如果一個美國人告訴你，他從事某項(xiàng)工作已經(jīng)30?年了，你不要覺得奇怪。美國人雖然喜歡跳來跳去，但他們在不同的公司做的卻是同樣的工作，其他的工作他們也不會做。日本人則是在同一家公司做不同的工作，由于他們一輩子要待在一家公司，公司就會安排他們輪調(diào)，讓他們每種業(yè)務(wù)都嘗試一下，以確定他們最適合做什么。美國人很重視專業(yè)，而日本人沒有專業(yè)的概念。日本人認(rèn)為，一個人就算只有中學(xué)的學(xué)歷，只要肯學(xué)，他很快就能處理公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。日本公司的輪調(diào)制度有利于調(diào)動員工的積極性，而且加深彼此的了解，培養(yǎng)合作意識，這是日本企業(yè)的優(yōu)勢。
美國人從小就培養(yǎng)獨(dú)立的精神，所以他們通常都喜歡享受自由的感覺。美國的年輕人投身于一家公司，勢必不可能長久地、全心全意地為公司服務(wù)。
工作很輕松，跳槽很隨意
美國人一生的夢想就是自己創(chuàng)業(yè)，哪怕是一家小公司。有很多美國人，他們一生只想學(xué)一門技術(shù)，就是中國人所說的有一技之長，這樣就可以一輩子不愁吃、不愁穿。"?一招鮮，吃遍天"?，在美國是可以實(shí)現(xiàn)的，而在中國卻越來越行不通。美國對技術(shù)人員是高度保護(hù)的，如果家里的水管壞了，美國人不能自己修理，否則就有問題，以后就不會有人接你的活兒。美國非常重視水電工的執(zhí)照，沒有執(zhí)照，就不能做任何有關(guān)水電的事。美國人的水電出了問題，只能打電話給水電維修公司。哪怕是再小的問題，也要等專業(yè)公司派人來修理。這種維修費(fèi)很貴，所以美國的技術(shù)工人賺錢很容易，只要獲得執(zhí)照，就會受到高度保護(hù)，基本上處于壟斷地位。
美國人如果不想當(dāng)官，不想創(chuàng)業(yè)，也不想當(dāng)老師，更不想當(dāng)醫(yī)生，那他就學(xué)一門技術(shù)，照樣可以生活得很好。如果某個美國人家里有一棵樹，越長越高，雖然怕哪一天刮大風(fēng)，樹倒了砸到房子，卻沒有權(quán)力去處理這棵樹。他只能報告社區(qū)委員會，請求把樹砍掉。社區(qū)委員會要派人成立小組來調(diào)查，決定是否同意砍樹。一旦社區(qū)委員會同意，那他也不可以自己砍，只能請砍樹公司幫忙。
很多中國人羨慕美國人的生活，其實(shí)美國人的生活是高度困難的。美國人從小就寅吃卯糧，終生靠借債度日，這個月的工資用來償還上個月的`債務(wù)。美國人一生只賺到一棟房子、一部汽車，這就是他們養(yǎng)老的錢。在美國，只有世家才是真正的有錢人，如洛克菲勒家族。其他的人盡管表面風(fēng)光，卻是囊中羞澀。
美國人的一切都訴諸法律，而親情比較淡薄，就算是父子之間感情也比較疏離。他們從小就很獨(dú)立，享受自由。小孩長到18?歲以后，就會到很遠(yuǎn)的地方讀書。住在北方的到南方的學(xué)校去讀書，住在東邊的到西邊的學(xué)校讀書，離家遠(yuǎn)一點(diǎn)，可以更獨(dú)立。在大學(xué)里面，美國人就開始去籌劃自己的人生，因此他們所受的約束并不多。等他們畢業(yè)后，進(jìn)入某公司，也不可能全心全意。如果公司賞識他，給他們較好的待遇，他們會留下來。否則，他們就會另謀出路。
以事為中心，管理很科學(xué)
西方人的管理以事為中心，而中國人的管理在某種程度上則是以人為中心的。
一般來說，當(dāng)人員流動比較頻繁的時候，就不可能以人為本，而是要以事為主。美國式的團(tuán)隊(duì)就是以事為中心的，不要說普通員工的忠誠度較低，就連總裁都可能會突然離開。如果這種事發(fā)生在中國的公司，肯定會人心大亂。
人員流動太大，造成整個組織不安定，因此美國的團(tuán)隊(duì)不敢把重心放在人上，而是高度的科學(xué)化，用事來形成組織。美國人的做法是，成立一家公司后，把重要的工作分門別類地寫下來，分析得非常詳細(xì)，這叫做工作分析；每一項(xiàng)工作包含多少具體操作步驟都要一一列明，這叫做工作說明書；然后根據(jù)工作說明書來找所需要的人。這種做法就像按圖索驥，有時根本找不到合適的人，這就是美國人力資源管理的缺陷，企業(yè)只能找到一個"?平均人"?。如果這個人比要求的好，那這份工作會限制他的發(fā)展；如果他比要求的差，那這份工作就會給他帶來巨大的壓力。因?yàn)槭艿焦ぷ髡f明書的限制，美國的人力資源管理沒有辦法讓一個人充分地發(fā)揮潛力。美國人彼此之間劃分得非常清楚。中國人你幫我一點(diǎn)，我?guī)湍阋稽c(diǎn)，是很正常的，但在美國絕對不行，都是各自為政。
中國人不可能以事為中心，我們嘴上都會講"?這件事情我是對事不對人的"?，但心里卻比誰都清楚這事就是專門"?對人"?的，"?不對人"?就不會講這種話。中國人以人為中心，就避免不了人情；美國人以事為中心，不受人情的干擾。如果你請美國人吃飯，他接受了，然后你要他幫忙，他照樣搖頭。這點(diǎn)中國人做不到，因?yàn)橹袊苏J(rèn)為，拿人家的手短，吃人家的嘴軟。
美國人凡事講究科學(xué)，他們的工作說明書很詳細(xì)，把所有的事情都列明后，即使兩個不認(rèn)識的人也可以很好地合作；中國人的工作說明書即使很詳細(xì)，兩個人還是不能合作。中國人的工作說明書習(xí)慣于在最后要加一條"其他"?，這個"?其他"?就成了人們推卸責(zé)任的借口，但如果沒有"?其他"?，就會出現(xiàn)"?三不管地帶"?。沒有一家中國公司敢把"?其他"?去掉，而美國人根本不需要"?其他"?。
有利就去做，無利就放棄
美國人講究的是利害關(guān)系，對我有利的，我就去做；沒有利的，我就不做。如果有兩種產(chǎn)品，一種賺錢，另一種不賺錢。美國人會繼續(xù)生產(chǎn)賺錢的產(chǎn)品，而將不賺錢的停產(chǎn)。中國人則不會這樣，我們的觀念是取長補(bǔ)短，會將賺錢的產(chǎn)品的利潤補(bǔ)貼到不賺錢的產(chǎn)品上。因?yàn)橹袊酥?，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，說不定哪天不賺錢的產(chǎn)品反而會賺錢了。
美國公司經(jīng)常把不賺錢的部門賣掉，而賣部門是一個復(fù)雜的過程。要委托銀行，讓銀行進(jìn)行資產(chǎn)評估，而買方也要通過銀行，銀行同時也要為買家做擔(dān)保。一件簡單的事，弄得如此復(fù)雜，是因?yàn)槊绹送ǔＱ远鵁o信，嘴里說的話是不算數(shù)的，一定要落實(shí)到紙面上。所以買賣雙方只有通過銀行交涉，靠銀行來確保利益。而中國公司要賣部門很簡單，買賣雙方談好價錢，就可以成交了。
人際疏離也是美國人的一大問題。他們?nèi)伺c人之間沒有互動，沒有感情的投入，也沒有倫理道德的觀念。一家人，關(guān)系融洽的，相處得像朋友一樣；關(guān)系惡劣的，彼此就像陌生人。
在美國人看來，上帝是高高在上的，所有的人都是上帝的子民，這就是所謂的"?神本位"?。由于"?神本位"?的影響，美國人必然會形成"?個人主義"?的觀念，即以個人為單位，對上帝承擔(dān)責(zé)任。在"?神本位"?與"個人主義"?的雙重作用下，美國人的人際關(guān)系是平等的--?大家同為上帝的子民，每個人都是"?生而平等"的。從這個角度來看，兒子直呼爸爸的名字也是很正常的現(xiàn)象。而在中國，兒子直呼爸爸的名字，就會遭到譴責(zé)。中國人特別重視倫理綱常，君君、臣臣、父父、子子，地位永遠(yuǎn)不能改變。據(jù)說，觀世音菩薩之所以改名為觀音菩薩，就是為了避唐太宗李世民的諱--?神仙也不能與皇帝共用一個字，可見君綱的影響有多大。
各自為政，難于溝通
美國人從小就養(yǎng)成只管自己、不管別人的習(xí)慣，不懂得遷就和讓步，人與人之間非常難溝通，非常難協(xié)調(diào)。在美國公司里要協(xié)調(diào)一件事情，哪怕是件小事，也得請副總經(jīng)理甚至職位更高的人出面。
因?yàn)槊绹酥匾晫I(yè)能力以及嚴(yán)格的法律約束，每個人都局限于自身的工作范圍，而無視他人的工作內(nèi)容，即便在溝通的時候也往往采用自己的專業(yè)語言，完全體現(xiàn)了自身的本位主義立場，以及堅(jiān)持自己原則的特色。所以，美國人的矛盾和沖突難以協(xié)調(diào)。
中國人也很難溝通，但是很好商量。你有你的專業(yè)，我有我的專業(yè)；你有你的背景，我有我的背景；你有你的觀念，我有我的觀念，怎么溝通？商量就可以了。商量與溝通是不同的，商量表現(xiàn)出一種尊重，我會退一步，你會退一步，就大功告成了。
好奇心重，疏離感強(qiáng)
在西方世界，整部的人類學(xué)旨在證明"?人沒有什么稀奇，人就是動物"?的觀點(diǎn)，因此，美國人對人與對動物的態(tài)度是一樣的，也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，使得美國人慣有的禮貌成為一種虛假的表象，其間并不含有任何情感因素。同時，自然而然地在人與人之間保持相當(dāng)?shù)木嚯x，結(jié)果不同年代的人之間會產(chǎn)生所謂的"?代溝"?。美國的人與人之間沒有關(guān)懷，只有好奇。人不能只憑好奇心相處，否則是很可怕的。
不斷跳槽，無歸屬感
由于人與人之間缺乏關(guān)懷，每個人又總是隨個人意愿而跳槽，造成美國人普遍沒有歸屬感。家不像家，公司不像公司，朋友都是換來換去的。美國是高度沒有組織的國家，但是它的組織力很強(qiáng)。因?yàn)槊绹酥v究權(quán)利、義務(wù)，這是他們最大的長處。美國人為了權(quán)利、義務(wù)，對該做的事情，會全力以赴；對不該做的事情，不會干擾。這反而形成很強(qiáng)的組織力。
日本的團(tuán)隊(duì)有一致的看法，美國的團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)有兩種不同的聲音在沖擊。當(dāng)他們有不同的意見的時候，會根據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定。當(dāng)然美國人表決完以后，大家不會放棄不同的意見，但會按照同樣的決議執(zhí)行。中國人則不可能，你要他放棄主張，很難。
人際疏離也是美國人的一大問題。他們?nèi)伺c人之間沒有互動，沒有感情的投入，也沒有倫理道德的觀念。一家人，關(guān)系融洽的，相處得像朋友一樣；關(guān)系惡劣的，彼此就像陌生人。
在美國人看來，上帝是高高在上的，所有的人都是上帝的子民，這就是所謂的"?神本位"?。由于"?神本位"?的影響，美國人必然會形成"?個人主義"?的觀念，即以個人為單位，對上帝承擔(dān)責(zé)任。在"?神本位"?與"個人主義"?的雙重作用下，美國人的人際關(guān)系是平等的--?大家同為上帝的子民，每個人都是"?生而平等"的。從這個角度來看，兒子直呼爸爸的名字也是很正常的現(xiàn)象。而在中國，兒子直呼爸爸的名字，就會遭到譴責(zé)。中國人特別重視倫理綱常，君君、臣臣、父父、子子，地位永遠(yuǎn)不能改變。據(jù)說，觀世音菩薩之所以改名為觀音菩薩，就是為了避唐太宗李世民的諱--?神仙也不能與皇帝共用一個字，可見君綱的影響有多大。
各自為政，難于溝通
美國人從小就養(yǎng)成只管自己、不管別人的習(xí)慣，不懂得遷就和讓步，人與人之間非常難溝通，非常難協(xié)調(diào)。在美國公司里要協(xié)調(diào)一件事情，哪怕是件小事，也得請副總經(jīng)理甚至職位更高的人出面。
因?yàn)槊绹酥匾晫I(yè)能力以及嚴(yán)格的法律約束，每個人都局限于自身的工作范圍，而無視他人的工作內(nèi)容，即便在溝通的時候也往往采用自己的專業(yè)語言，完全體現(xiàn)了自身的本位主義立場，以及堅(jiān)持自己原則的特色。所以，美國人的矛盾和沖突難以協(xié)調(diào)。
中國人也很難溝通，但是很好商量。你有你的專業(yè)，我有我的專業(yè)；你有你的背景，我有我的背景；你有你的觀念，我有我的觀念，怎么溝通？商量就可以了。商量與溝通是不同的，商量表現(xiàn)出一種尊重，我會退一步，你會退一步，就大功告成了。
好奇心重，疏離感強(qiáng)
在西方世界，整部的人類學(xué)旨在證明"?人沒有什么稀奇，人就是動物"?的觀點(diǎn)，因此，美國人對人與對動物的態(tài)度是一樣的，也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，使得美國人慣有的禮貌成為一種虛假的表象，其間并不含有任何情感因素。同時，自然而然地在人與人之間保持相當(dāng)?shù)木嚯x，結(jié)果不同年代的人之間會產(chǎn)生所謂的"?代溝"?。美國的人與人之間沒有關(guān)懷，只有好奇。人不能只憑好奇心相處，否則是很可怕的。
不斷跳槽，無歸屬感
由于人與人之間缺乏關(guān)懷，每個人又總是隨個人意愿而跳槽，造成美國人普遍沒有歸屬感。家不像家，公司不像公司，朋友都是換來換去的。美國是高度沒有組織的國家，但是它的組織力很強(qiáng)。因?yàn)槊绹酥v究權(quán)利、義務(wù)，這是他們最大的長處。美國人為了權(quán)利、義務(wù)，對該做的事情，會全力以赴；對不該做的事情，不會干擾。這反而形成很強(qiáng)的組織力。
日本的團(tuán)隊(duì)有一致的看法，美國的團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)有兩種不同的聲音在沖擊。當(dāng)他們有不同的意見的時候，會根據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定。當(dāng)然美國人表決完以后，大家不會放棄不同的意見，但會按照同樣的決議執(zhí)行。中國人則不可能，你要他放棄主張，很難。
中國人很在意別人對自己的看法，因?yàn)橹袊膱F(tuán)隊(duì)是互動的，不提倡個人主義?，F(xiàn)在有一個怪現(xiàn)象，越是名牌大學(xué)的畢業(yè)生，越不受企業(yè)的歡迎。關(guān)于這一點(diǎn)，企業(yè)的回答是，名牌大學(xué)的畢業(yè)生學(xué)問很好，但是太自我了，沒辦法和別人合作。
一個人要投入一個團(tuán)體，就不能太自我。凡事好商量，遇到爭執(zhí)，各退一步，才能海闊天空，才能維護(hù)團(tuán)結(jié)，否則就是一盤散沙。一個人太自我，只能以事為中心，不能以人為中心。太過于自我的人，在公司里只能大材小用。即使他學(xué)問很好，專業(yè)素養(yǎng)也很好，可是老板卻只能讓他做可以獨(dú)立完成的項(xiàng)目，因?yàn)樗l都合不來。在美國，個人主義卻可以行得通，你有能力，就表現(xiàn)出來。但這樣的人在中國會吃大虧的，當(dāng)然中國人沒有日本人那么極端，所有出頭的釘子都打進(jìn)去；也不會像美國人那樣，有能力盡量表現(xiàn)。在中國，凡是有能力就馬上表現(xiàn)、自我膨脹的人，很快就消失了，就跟氣球一樣。
中國人的要求比較簡單，只有兩個字--?合理，合理就好。合理是人決定的，不是法決定的。合理不是通過制度產(chǎn)生的，制度比較死，而人比較靈活。
美國人也講合理，但是美國人的合理跟中國人的合理不一樣。美國人認(rèn)為，少數(shù)服從多數(shù)才是合理的，中國人不會接受少數(shù)服從多數(shù)，因?yàn)橹袊苏J(rèn)為"?真理往往掌握在少數(shù)人的手中"?。
有人說，中華民族是搖擺不定的民族。不可否認(rèn)，中國人比較喜歡變化，在中國人看來，不變是非常態(tài)，變是常態(tài)。全世界最懂得變化道理的是中國人；美國人為什么要強(qiáng)調(diào)求新、求變？就是因?yàn)樗麄兏静欢裁唇凶??變"?。懂得怎么變的人已經(jīng)把"?變"?當(dāng)成家常便飯了，就不會再談"?變"?。
中國人都很安分守己，但是當(dāng)情況許可的時候，就會想到變通。中國人不會亂變，但時刻保留變通的余地。
中國人經(jīng)常同時講兩句話，比如，中國人說"?事無不可對人言"?，敢做就要敢說，但另一句話告訴你，"逢人只說三分話"?，而且那"?三分"?還是不重要的"?三分"?，說了等于沒說。這兩句話怎么處理？我觀察了一下，真正做到說了等于沒有說的人最"?長壽"?，如果說得很清楚，就沒有機(jī)會再說，也就失去了變通的余地。
后來，我悟到一個道理，即老祖宗的話永遠(yuǎn)沒有錯，只是我們看錯了，想錯了，做錯了，而不是他錯。我以前覺得，老子對不起我們，他的哲學(xué)亂七八糟，一無是處。其實(shí)不然，《道德經(jīng)》這本書永遠(yuǎn)不會錯，因?yàn)樗緵]講什么，什么都沒講難道會講錯嗎？這就像現(xiàn)代的模糊理論。
漢字是中華文化的依托
西方的科學(xué)技術(shù)不存在國界性，是可以并且值得借鑒和運(yùn)用的。但是團(tuán)隊(duì)管理涉及的是最為復(fù)雜的人的因素，必須依據(jù)團(tuán)隊(duì)管理的對象所具有的不同的文化特性來予以不同的處理。因此，要把握中國式團(tuán)隊(duì)管理的核心內(nèi)容，首先就應(yīng)該從分析中國的傳統(tǒng)文化入手。
中華文化具有極其旺盛的生命力，漢字是中華文化的外在表征，只要漢字繼續(xù)存在，那么中華文化就不會消亡。
從古至今，漢字一直都在不斷地進(jìn)行變化，最直觀的就是漢字從繁體到簡體的轉(zhuǎn)變。那把漢字簡化以后，會不會改變中華文化呢？很多人都在關(guān)注這個問題，我可以很清楚地說明，盡管我們的文字正經(jīng)歷著貫穿始終的變化過程，但是并不能影響到中華文化的本質(zhì)。所以，中華文化跟簡體字、繁體字沒有太大的關(guān)系，何況現(xiàn)在的簡體字已經(jīng)不能再簡了。
漢字的造字原理很特別
漢字跟西方的文字最大的不同是什么？西方文字以句為單位，一個單詞是不能說明意思的；漢字以字為單位，一個字只要寫出來，哪怕不認(rèn)識，也能基本猜出它的意思。因?yàn)闈h字把形狀、聲音、字義結(jié)合在一起，使得每個人可以觀其形而知其音，觀其形而明其意，這在世界上是獨(dú)一無二的。漢字的部首偏旁都是有講究的，帶有"?犭"?的字，多半跟動物有關(guān)系，如貓、狗、豬等；帶有"?心"?的字，多半跟心理活動有關(guān)系，如思、想、念等。
學(xué)英語剛開始時比學(xué)中文容易，因?yàn)橛⒄Z只有26?個字母，只要記住26?個字母就行了，所有的單詞都是由這26?個字母組成的。漢字的每一個字都是獨(dú)立的，學(xué)會這個卻學(xué)不會那個。但是學(xué)一陣子以后，你會發(fā)現(xiàn)學(xué)中文非常容易，學(xué)英語很難。
文化變與不變的差異性
漢字一直在變，漢語一直在變，中國人也一直在變，但是漢字、漢語和中國人盡管變來變?nèi)ィ趾孟駴]有變一樣，這也是外國人不能理解的地方。
"?持經(jīng)達(dá)變"?是根本原則
我們有一個概念叫做"?經(jīng)"?，中國人自古以來把"?經(jīng)"?抓得牢牢的。"?經(jīng)"?是根本的原則，不可以輕易改變，一個人如果沒有基本的原則，變到最后就會一無所有。中國人的變化依據(jù)四個字--?持經(jīng)達(dá)變，就是說你不能夠變得太離譜，譜就是"?經(jīng)"?，離經(jīng)就是叛道。持經(jīng)達(dá)變是非常重要的，只有把中國人的"?經(jīng)"?找出來，才知道中國人是怎么變化的。中國人是有原則地變，不是沒有原則地亂變。我們首先分出可變和不可變兩大部分，變的只是可變的部分，不可變的部分永遠(yuǎn)不變。雖然中國人變來變?nèi)ィ腔镜臇|西從來沒變過的。變的只是形式，而非本質(zhì)，所以中國文化的本質(zhì)是不會改變的。
持經(jīng)達(dá)變，用現(xiàn)在的話來說，就是生活的方式可以變，生活的法則不能變。生活方式必須變，不變的話就活不下去，在21?世紀(jì)，你不可能還維持著"?日出而作，日落而息"?的生活習(xí)慣，而是更適應(yīng)于朝九晚五的生活方式。但是生活的法則卻不能輕易改變。
團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇五
品味完一本名著后，你有什么體會呢？此時需要認(rèn)真地做好記錄，寫寫讀后感了。到底應(yīng)如何寫讀后感呢？以下是小編收集整理的學(xué)校團(tuán)隊(duì)管理讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
近段時間讀了韋昌勇主編的《學(xué)校團(tuán)隊(duì)管理》，感想頗多，也使我聯(lián)想到了一則寓言：
一只蚊子小心翼翼地飛到某人的左手上，環(huán)顧四周，確信沒有危險了，于是就咬了下去。左手感覺到強(qiáng)烈的疼痛和奇癢，難以忍受，于是對右手說：“兄弟，看在我們是鄰居的份兒上，你幫幫我，把叮在我身上的蚊子打死吧?！庇沂致唤?jīng)心地朝左手看了一眼，說：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花費(fèi)我多大的力氣嗎？反正我沒讓蚊子叮，我才不管呢。”這番對話被蚊子聽到了，喜出望外，肆無忌憚地吸著左手的鮮血，直到小肚子被撐得鼓鼓的才滿意地飛走了。
不一會兒，這只蚊子感覺又有些餓了，飛了回來，這次它叮在了右手上，右手感到一陣的疼痛，接著奇癢難忍，一看，原來是蚊子正在叮咬自己，抬頭看了一下左手，真想請他幫忙把這只討厭的蚊子打死，可是一想到剛才對待左手的態(tài)度，話到嘴邊又咽了回去。但是疼痛和奇癢令右手實(shí)在無法忍受了，終于厚著臉皮，對左手說：“老兄，你看現(xiàn)在這只蚊子在叮我，我剛才真的是沒有感覺到這么難受，求你幫幫我，打死它吧，剛才是我對不住你?！弊笫忠恍Γf道：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花費(fèi)多大的力氣嗎？反正現(xiàn)在蚊子也沒叮我?！庇沂种缓脤擂蔚匦α诵?，嘆了一口氣，獨(dú)自忍受著蚊子給自己帶來的痛苦。這只蚊子聽到這里，高興地手舞足蹈，吃得津津有味，然后非常滿意地“嗡嗡嗡”唱起了歌。
管理啟示：
學(xué)校的制度建設(shè)確定了各個部門、工作職位之間的明確分工。然而正是由于部門之間、崗位之間職責(zé)權(quán)力明確，互相推諉、推卸責(zé)任等影響工作績效的情況會時有發(fā)生。教學(xué)、后勤互不干涉，教務(wù)、教研互不搭界……教職工是“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”，這對學(xué)校的發(fā)展是非常不利的，對團(tuán)隊(duì)互助的漠視就象無形的“軟肋”和“短板”，輕者使學(xué)校管理層的宏圖大略落空，重者動搖學(xué)校根基，人心渙散，對社會、學(xué)校和教職工都是一個災(zāi)難。這就為學(xué)校管理者提出了一個課題：如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理，讓部門和教職工之間互相幫助？我們認(rèn)為，學(xué)校團(tuán)隊(duì)管理、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的執(zhí)行力，至少應(yīng)該做到以下三點(diǎn)：
1、打造富有凝聚力的學(xué)校團(tuán)隊(duì)文化。發(fā)揮團(tuán)隊(duì)文化塑造價值和傳遞價值的雙重作用，深入教職工內(nèi)心，使教職工緊緊團(tuán)結(jié)在學(xué)校發(fā)展這一面共同利益的旗幟下，榮辱于共。為及時消除團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗，要建立健全學(xué)校執(zhí)行規(guī)程和約束機(jī)制，賞罰分明，提高教職工工作激情；通過一次次健康向上、不斷創(chuàng)新的活動載體，營造一個相互幫助、相互理解、相互激勵、相互關(guān)心的工作氛圍，從而穩(wěn)定工作情緒，激發(fā)工作熱情，形成一個共同的工作價值觀。使教職工發(fā)現(xiàn)問題主動協(xié)調(diào)溝通，同事之間互相鼓勵、互相幫助，少說“這不是我的事”，遇到力所能及的問題發(fā)揮“當(dāng)仁不讓”的'精神，促使不同的分力最終成為推動學(xué)校前進(jìn)的合力，達(dá)成學(xué)校發(fā)展建設(shè)的目標(biāo)。
2、提高學(xué)校教職工團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)。要根據(jù)不斷變化的新情況，幫助教職工樹立克服“慣性”的信念，敢于拋棄眼前的利益與安適，不僅在別人找你尋求幫助時提供力所能及的幫助，還要時時找機(jī)會主動幫助同事，自己掌握的那些技能和信息是別人所需要的，就應(yīng)當(dāng)主動提供給別人；與時俱進(jìn)地提升教職工的團(tuán)隊(duì)自豪感，主動適應(yīng)形勢的轉(zhuǎn)折與多變，認(rèn)清自己所處的位置，提高教職工的應(yīng)變、創(chuàng)新和執(zhí)行能力；還要在計(jì)劃的執(zhí)行中加強(qiáng)對能勝任工作的優(yōu)秀教職工的關(guān)懷與培養(yǎng)，塑造出有強(qiáng)烈責(zé)任感、有遠(yuǎn)大理想抱負(fù)、有高品位修養(yǎng)和強(qiáng)執(zhí)行力的中層領(lǐng)導(dǎo)，使之成為執(zhí)行學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的中流砥柱；部門、教職工之間進(jìn)行廣泛而有針對性的溝通和交流，共同分享經(jīng)驗(yàn)，不斷總結(jié)教訓(xùn)。
3、促進(jìn)崗位間的溝通協(xié)調(diào)。幾乎所有的矛盾都是由于溝通不暢而產(chǎn)生的，如果溝通不好的話，就無法進(jìn)行有效的執(zhí)行，很容易讓教職工產(chǎn)生消極的心理，嚴(yán)重的削弱了團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，也就談不上決勝教育市場了！無論領(lǐng)導(dǎo)與教工、本部門與其他部門，都不能等出了問題、有了矛盾、影響了工作和感情之后才被動地去溝通。每個人都要主動地率先把心交出去，特別是站在對方的角度想一想他的感受和想法，用真心換回真情。學(xué)校在進(jìn)行崗位設(shè)置的時候，對承擔(dān)的責(zé)任要進(jìn)行主責(zé)、部分和支持的劃分，使崗位之間的責(zé)任不交叉、沒有空白。避免某一個責(zé)任張同志是主責(zé)，李同志也是主責(zé)，兩個人分不清到底誰是主責(zé)，出了事誰負(fù)主要責(zé)任，在工作中誰主動，以實(shí)現(xiàn)最有效的配合。
綜上，學(xué)校的發(fā)展，教職工個人的成功，都需要我們樹立團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識，全力打造學(xué)校團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。如此，左手右手合力，打死蚊子，實(shí)現(xiàn)雙贏！
團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇六
對企業(yè)而言，由于國內(nèi)企業(yè)和國際企業(yè)的競爭存在著觀念、意識、技術(shù)、實(shí)力和策略上的巨大差距。很多企業(yè)的市場份額一步步縮小，很多企業(yè)在營銷技巧上一籌莫展。于是，營銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)成為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，駕御市場終端，決勝企業(yè)市場的根本。
而當(dāng)前企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)存在著的很多問題影響著團(tuán)隊(duì)績效低下，企業(yè)利潤減少，甚至阻礙著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在考慮營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)時，僅僅把營銷隊(duì)伍當(dāng)作一項(xiàng)成本因素來考慮。很多企業(yè)把優(yōu)秀的人員抽調(diào)到行政部門，技術(shù)部門，而把素質(zhì)較差的人員派到營銷第一線，企業(yè)的營銷在外圍作戰(zhàn)，企業(yè)對市場營銷缺乏管理和監(jiān)控，企業(yè)對員工缺乏培訓(xùn)和教育，營銷隊(duì)伍連起碼的紀(jì)律和對企業(yè)的忠誠度都十分缺乏。這種團(tuán)隊(duì)建設(shè)的短期行為，使企業(yè)難以從戰(zhàn)略上、系統(tǒng)上考慮營銷隊(duì)伍的建設(shè)問題。他們只是注重銷售結(jié)果，而對于銷售過程卻無暇兼顧；他們只是要求營銷人員機(jī)械地對市場進(jìn)行管理，而對于營銷反饋和管理創(chuàng)新卻無暇顧及。其實(shí)，營銷團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，是保證企業(yè)品牌在市場表現(xiàn)優(yōu)異的基本條件。
很多企業(yè)營銷技術(shù)落后導(dǎo)致營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和管理，營銷隊(duì)伍在市場上成為公司的政策代言人或者公司的收帳員，或者是廣告的實(shí)施者。同時，由于營銷管理體制的不健全，很多企業(yè)的人才流動十分頻繁，很難培養(yǎng)出具有專業(yè)企業(yè)營銷技能，專業(yè)市場技能的營銷人才。由于企業(yè)大部分是在外地作戰(zhàn)，營銷管理的不健全導(dǎo)致了營銷管理的失控——企業(yè)只重使用，不重培養(yǎng)；企業(yè)只重眼前，不重未來。缺乏最起碼的尊重人才的環(huán)境，使得營銷隊(duì)伍互相猜忌，勾心斗角，從而大大削弱了營銷團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和效率。
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型、知識型企業(yè)和品牌傳播、市場推廣嚴(yán)絲合縫，這是中國企業(yè)健康營銷、系統(tǒng)營銷的未來。只有專業(yè)于企業(yè)市場，才能真正地涌現(xiàn)企業(yè)營銷人團(tuán)隊(duì)，專業(yè)才是企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)的核心競爭力。
面對企業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)中所面臨的種種低效或無效的行為，在營銷技巧一時無法創(chuàng)新的條件下，只有通過打造出營銷團(tuán)隊(duì)的高效率來彌補(bǔ)和充實(shí)這種不足，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)營銷業(yè)績的遞增。我認(rèn)為，可通過以下“六項(xiàng)措施”實(shí)現(xiàn)對企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)的有效管理，從而實(shí)現(xiàn)高效，提升業(yè)績：
1、組建尹始，嚴(yán)格選拔
企業(yè)高效團(tuán)隊(duì)的組建，離不開人員的招聘。如何選擇合適的銷售人員，是組建團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。招聘的人員素質(zhì)高低、實(shí)戰(zhàn)技能的高低，都會直接影響到團(tuán)隊(duì)的整體協(xié)作、溝通、戰(zhàn)斗能力。選聘銷售人員時，首先要考量營銷人員的品行，銷售人員接觸的是錢物，誠實(shí)廉潔，是必須的秉性要求。同時，知識層面是一個銷售人員綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，要求銷售人員必須掌握、涉足廣泛的醫(yī)藥專業(yè)知識層面：行業(yè)知識、專業(yè)知識、市場調(diào)研等層面的知識。并且，銷售人員首先必須熟悉策劃的一些原理、環(huán)節(jié)。才能規(guī)劃銷售目標(biāo)、銷售對象、銷售場域。
2、分工明確，明晰職責(zé)
企業(yè)營銷困難重重，市場也決定了只有每個團(tuán)隊(duì)成員都明確自己的崗位職責(zé)，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
所以必須制定清晰的崗位職責(zé)說明書，讓團(tuán)隊(duì)各層級詳細(xì)了解自己的具體工作任務(wù)和范圍、對自身的能力要求、與其它職位的相互關(guān)聯(lián)等信息，以指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)人員的工作。同時，清楚而鼓動人心的說出團(tuán)隊(duì)未來實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并具體描述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后團(tuán)隊(duì)的愿景，這對一個團(tuán)隊(duì)來說也非常重要。每一個人都有夢想，你要讓你的團(tuán)隊(duì)看到并去努力實(shí)現(xiàn)那個夢想。
3、正人正己領(lǐng)導(dǎo)表率
正人先正己，做事先做人。對于企業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理者要想管好下屬必須以身作則，并勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。所謂火車跑得快，全靠車頭帶。“一頭獅子帶領(lǐng)一群綿羊”和“一只綿羊帶領(lǐng)一群獅子”的結(jié)果絕對不一樣。一個平庸的領(lǐng)導(dǎo)，只會將下面的人全部變?yōu)槠接拐摺Ｋ凿N售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的管理藝術(shù)、技巧、專業(yè)技能、性格、人格魅力是一個團(tuán)隊(duì)是否有戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵。
因此，領(lǐng)導(dǎo)示范的力量是驚人的，一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使團(tuán)隊(duì)效率事半功倍。
4、信任授權(quán)共同成長
企業(yè)要想成就高效團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)成員，以及成員之間必須有充分的信任，信任是團(tuán)隊(duì)成員合作的基礎(chǔ)。有了信任就要授權(quán)，并為其配備合適的資源。積極主動的與團(tuán)隊(duì)成員溝通，與團(tuán)隊(duì)成員保持暢通的信息交流，將會使團(tuán)隊(duì)的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。不然就成了“要讓馬兒跑，不給馬吃草”，最終無法完成任務(wù)目標(biāo)。
每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，團(tuán)隊(duì)成員也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當(dāng)?shù)姆龀趾椭更c(diǎn)，在合適的機(jī)會給團(tuán)隊(duì)成員鍛煉和發(fā)揮的機(jī)會，他們的成長，將為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作帶來更大的貢獻(xiàn)。放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。
5、業(yè)績考核優(yōu)勝劣汰
公平合理的薪酬體系是形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要保證，對于企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)也是如此。薪酬的建立必須考慮營銷目標(biāo)，并結(jié)合具體的市場狀況、競爭企業(yè)薪酬水平等綜合制定，有了薪酬體系，就要建立考核機(jī)制。薪酬體系與考核結(jié)果掛勾也是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的一個重要保障。
雖然在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部實(shí)施業(yè)績考核，但這種優(yōu)勝劣汰的淘汰機(jī)制也要實(shí)施。任何一個團(tuán)隊(duì)，其中的20%是上進(jìn)的，優(yōu)秀的，20%是落后的，另外的60%是中性的，搖擺的。在銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)經(jīng)常進(jìn)行各種營銷競賽，并對優(yōu)勝者進(jìn)行獎勵，對落后者進(jìn)行懲罰，甚至淘汰（獎要獎的心動，罰要發(fā)的心痛）。那團(tuán)隊(duì)中間的60%必定跟隨優(yōu)秀的20%，同時團(tuán)隊(duì)成員之間充滿競爭，整個團(tuán)隊(duì)就會形成比學(xué)趕幫積極向上的良好風(fēng)氣，極大地調(diào)動營銷人員的工作激-情，整個團(tuán)隊(duì)就成波浪式的向前發(fā)展。
6、學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，恩威并施
企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)高效之一的保障是提高員工素質(zhì)和能力，這也是提高管理水準(zhǔn)的有效方式，而這需要構(gòu)建“學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)”來實(shí)現(xiàn)。
持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，便于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。手把手的現(xiàn)場指導(dǎo)可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。
但太多的中小企業(yè)有個共性，在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識和入職方面的簡單培訓(xùn)，其它什么培訓(xùn)都沒有，就將業(yè)務(wù)員派往市場一線。有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué)，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場表現(xiàn)和業(yè)績還不錯，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。
對待學(xué)習(xí)自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的`威脅。這種恩威并施會及時制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志，而這卻始終是建立在讓他們知道學(xué)習(xí)的重要性原則之上的。
一個團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，能在困難面前，互相鼓勵，互相扶持，互相信任，凝聚團(tuán)隊(duì)所有人的力量，共度難關(guān)。如果大家不能互相信任，困難面前各自都為自己著想，一盤散沙，那么團(tuán)隊(duì)凝聚力就無從談起了。確定團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)，就是為團(tuán)隊(duì)所有人，確定發(fā)展方向，努力方向，奮斗方向。如果目標(biāo)不明確，方向不清晰，或者同時出現(xiàn)幾個目標(biāo)并存的現(xiàn)象，那么員工工作的時候，就會拿不準(zhǔn)工作方向，很難凝聚所有員工的力量去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，甚至?xí)霈F(xiàn)管理混亂的現(xiàn)象。確定明確的發(fā)展目標(biāo)，樹立員工認(rèn)同的企業(yè)愿景，分析團(tuán)隊(duì)成員每個人所扮演的角色，讓每個人找準(zhǔn)自己的位置，不同的職能部門，不同的員工在工作中形成一股合力，從而更好的發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，表現(xiàn)出知識與技能的聚合作用，從而更好的促進(jìn)目標(biāo)的完成。
沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。員工隊(duì)伍管理中退隊(duì)意識的培養(yǎng)很重要，這也是帶隊(duì)伍的關(guān)鍵所在。如果沒有一個相互信任、高效協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，只借助個人的力量，即使再完美，也很難找創(chuàng)造很高的價值，要讓所有關(guān)公明白每個人的成功都是靠別人，靠組織，而不是只靠自己。
時代需要英雄但是時代更需要完美的團(tuán)隊(duì)。
什么叫團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)，比如說美賽達(dá)就是一個團(tuán)隊(duì)，能在這個高效的團(tuán)隊(duì)中工作實(shí)踐，并結(jié)合理論的培訓(xùn)使我在團(tuán)隊(duì)的管理中學(xué)到這樣的知識：
首先，為什么要組建一支團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)擁有一個明確且高于個人的目標(biāo)，有著一套完整的規(guī)劃及工作流程，并在工作過程中不斷的積累經(jīng)驗(yàn)，使之取得重大的成果。以上種種決定了團(tuán)隊(duì)的重要性，任憑一個人如何的努力是建設(shè)不起長城的，但并不是每支團(tuán)隊(duì)都有能力創(chuàng)建長城，主要體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的組成及領(lǐng)導(dǎo)，目標(biāo)方向和團(tuán)隊(duì)規(guī)模的確定，人員能力要求及任務(wù)分工確認(rèn)，還有人員培訓(xùn)等。當(dāng)你處理好以上幾點(diǎn)，你就能擁有了一支能處理任務(wù)的團(tuán)隊(duì)。
讓團(tuán)隊(duì)里的成員發(fā)揮個人的優(yōu)勢，這是高效管理團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)必須是和-諧的，這就要求隊(duì)員們有著共同的方向，能團(tuán)結(jié)一致、齊心協(xié)力的去完成這項(xiàng)任務(wù)，良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙，隊(duì)員在和-諧的工作氛圍中使用高效的工作流程辦事就如虎添翼一般。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是環(huán)境氛圍的創(chuàng)建者，在這里，他必須承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)，形成一套行之有效的規(guī)范，并合理的調(diào)配人員，能對決策做出果斷的判斷，在你把團(tuán)隊(duì)當(dāng)成一切并不顧及自身利益的時候，你的榜樣將在團(tuán)隊(duì)隊(duì)員心目中得到肯定及敬佩。
團(tuán)隊(duì)是基于不同基礎(chǔ)的人而建立，有些時候每個人的出發(fā)點(diǎn)不相同，便會產(chǎn)生截然不同的結(jié)局，如意見分岐、理解錯誤、分門結(jié)派、以及個人矛盾都有可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)方向偏移，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要擁有協(xié)調(diào)并處理矛盾的能力，除此以外領(lǐng)導(dǎo)者還要懂得正視自己的過失，檢討自身的不足，能使用正確的方法化解團(tuán)隊(duì)中的內(nèi)部問題，并要學(xué)會運(yùn)用恰當(dāng)?shù)目冃Э己藖砑ぐl(fā)隊(duì)員的工作熱情。
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是一門藝術(shù)，并沒有一個固定的公式可遵循，團(tuán)隊(duì)不能光在這里用三言兩語就可以帶領(lǐng)好，這還得靠領(lǐng)導(dǎo)者擁有一份真摯熱忱的心，努力的在自己擁有的一畝三分地上下足功夫耕耘，同時還得細(xì)心觀察、勤奮學(xué)習(xí)耕種技術(shù)才能結(jié)出豐厚的果實(shí)。
團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇七
聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志說，做企業(yè)就是：搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。把經(jīng)營公司的本質(zhì)言簡意賅的表達(dá)出來了，搭班子就是建立團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)人要有從一個人到十個人的能力。帶隊(duì)伍就是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮應(yīng)該有的價值。但往往在帶團(tuán)隊(duì)中就會出現(xiàn)各種各樣的問題。
部門員工沒走團(tuán)隊(duì)意識，各自為戰(zhàn)，甚至明爭暗斗；員工工作起來沒走激情，死氣沉沉；員工沒走目標(biāo)感，做到哪是哪；員工責(zé)任心臺差，執(zhí)行力不強(qiáng)等等。
當(dāng)一個團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)一些問題和失誤時，原因可能是出在管理者身上，也可能是出在員工身上。但歸根結(jié)底，問題的癥結(jié)還是在于團(tuán)隊(duì)沒有形成良性、高效、暢通的管理機(jī)制！
首先，“領(lǐng)導(dǎo)不狠，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)！”需要注意的是，領(lǐng)導(dǎo)的“狠”，并非針對員工而是針對自己——對自己狠，團(tuán)隊(duì)才能成功！
企業(yè)中的管理者，就猶如在戰(zhàn)場上以一當(dāng)百、能征善戰(zhàn)的“虎賁將軍”。一名卓越的管理者，無論你有多么豐富的專業(yè)技能，都不足以夸耀；不管你取得多么出色的工作業(yè)績，都不值得沾沾自喜！
你只有對自己“狠”一點(diǎn)，不斷地嚴(yán)于律己、突破自我、超越固有的思維局限，你才能讓每一名員工受到感染，真正地激發(fā)出他們的激情和斗志，以豐富的經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的理念、廣闊的視野、開拓的創(chuàng)新精神、科學(xué)的決策能力，引導(dǎo)員工朝著好的方向發(fā)展，并給他們提供充分的資源支持和技術(shù)指導(dǎo)，讓團(tuán)隊(duì)由性情溫和的“羊群”變成無堅(jiān)不摧的“狼群”，從而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功！
本書就從團(tuán)隊(duì)文化、變革與創(chuàng)新、目標(biāo)管理、執(zhí)行力、激勵制度、扁平化溝通、授權(quán)管理、員工培訓(xùn)與晉升、團(tuán)隊(duì)分享、時間管理等10個方面入手，對于團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行了360度全面管理與控制。書中還引用了很多與企業(yè)實(shí)踐息息相關(guān)的實(shí)例，通俗易懂。
一個團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大，主要依賴于團(tuán)隊(duì)制度與文化的創(chuàng)建者與管理者。換而言之，團(tuán)隊(duì)文化是團(tuán)隊(duì)管理的靈魂，對于管理者來說，只有構(gòu)建出“價值本位”的團(tuán)隊(duì)文化，這個團(tuán)隊(duì)才真正具備了核心競爭力。
所謂“團(tuán)隊(duì)文化”，是指團(tuán)隊(duì)成員通過相互配合、密切協(xié)作完成團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，并在此過程中實(shí)現(xiàn)各自的個人價值，由此形成的一種潛意識文化。通常而言，團(tuán)隊(duì)文化主要包括價值觀、最高目標(biāo)、行為準(zhǔn)則、管理制度、道德風(fēng)尚等內(nèi)容。在良好的團(tuán)隊(duì)文化和氛圍下，團(tuán)隊(duì)成員之間可以團(tuán)結(jié)協(xié)作、優(yōu)勢互補(bǔ)，為實(shí)現(xiàn)“共同的理想”而盡職盡責(zé)。
說白了，帶團(tuán)隊(duì)就是自己以身作則，讓自己成為團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖！
團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇八
時代需要英雄，但是時代更需要完美的團(tuán)隊(duì)。
讀完團(tuán)隊(duì)管理課程一書，發(fā)現(xiàn)這是一個簡單直接而又令人困惑的命題。說簡單，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)無非只有三個條件：自主性，思考性和協(xié)助性。但在實(shí)際的執(zhí)行中，會遇到很多實(shí)際的問題。即，你明明身在團(tuán)隊(duì)，卻感受不到一支成熟強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)的支撐，經(jīng)常孤軍奮戰(zhàn)，陷入苦斗，多倍付出，卻只能得到可憐少之回報。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子是帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)頭羊，領(lǐng)導(dǎo)班子的好壞，在企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理過程中有著重要的作用，團(tuán)結(jié)的班子才能使一個單位、一個部門部門更好的開展工作，班子成員應(yīng)該多溝通交流，建立互相信任、互相尊重、互相關(guān)心、互敬互愛的良好合作關(guān)系，一個領(lǐng)導(dǎo)班子就那么幾個人，如果這幾個人都團(tuán)結(jié)不到一起，整個隊(duì)伍也不見得能團(tuán)結(jié)到一起，產(chǎn)生強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)凝聚力、戰(zhàn)斗力，團(tuán)隊(duì)管理讀后感。一個團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，能在困難面前，互相鼓勵，互相扶持，互相信任，凝聚團(tuán)隊(duì)所有人的力量，共度難關(guān)。如果大家不能互相信任，困難面前各自都為自己著想，一盤散沙，那么團(tuán)隊(duì)凝聚力就無從談起了。
確定團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)，就是為團(tuán)隊(duì)所有人，確定發(fā)展方向，努力方向，奮斗方向。如果目標(biāo)不明確，方向不清晰，或者同時出現(xiàn)幾個目標(biāo)并存的現(xiàn)象，那么員工工作的時候，就會拿不準(zhǔn)工作方向，很難凝聚所有員工的力量去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，甚至?xí)霈F(xiàn)管理混亂的現(xiàn)象。確定明確的發(fā)展目標(biāo)，樹立員工認(rèn)同的企業(yè)愿景，分析團(tuán)隊(duì)成員每個人所扮演的角色，讓每個人找準(zhǔn)自己的位置，不同的職能部門，不同的員工在工作中形成一股合力，從而更好的發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，表現(xiàn)出知識與技能的聚合作用，從而更好的促進(jìn)目標(biāo)的完成。 沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。員工隊(duì)伍管理中退隊(duì)意識的培養(yǎng)很重要，這也是帶隊(duì)伍的關(guān)鍵所在。如果沒有一個相互信任、高效協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，只借助個人的力量，即使再完美，也很難找創(chuàng)造很高的價值，要讓所有關(guān)公明白每個人的成功都是靠別人，靠組織，而不是只靠自己。 時代需要英雄但是時代更需要完美的團(tuán)隊(duì)。
什么叫團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。比如說美賽達(dá)就是一個團(tuán)隊(duì)，能在這個高效的團(tuán)隊(duì)中工作實(shí)踐，并結(jié)合理論的培訓(xùn)使我在團(tuán)隊(duì)的管理中學(xué)到這樣的知識：
首先，為什么要組建一支團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)擁有一個明確且高于個人的目標(biāo)，有著一套完整的規(guī)劃及工作流程，并在工作過程中不斷的積累經(jīng)驗(yàn)，使之取得重大的成果，以上種種決定了團(tuán)隊(duì)的重要性，任憑一個人如何的努力是建設(shè)不起長城的，但并不是每支團(tuán)隊(duì)都有能力創(chuàng)建長城，主要體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的組成及領(lǐng)導(dǎo)，目標(biāo)方向和團(tuán)隊(duì)規(guī)模的確定，人員能力要求及任務(wù)分工確認(rèn)，還有人員培訓(xùn)等。當(dāng)你處理好以上幾點(diǎn)，你就能擁有了一支能處理任務(wù)的團(tuán)隊(duì)。
讓團(tuán)隊(duì)里的成員發(fā)揮個人的優(yōu)勢，這是高效管理團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)必須是和-諧的'，這就要求隊(duì)員們有著共同的方向，能團(tuán)結(jié)一致、齊心協(xié)力的去完成這項(xiàng)任務(wù)，良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙，隊(duì)員在和-諧的工作氛圍中使用高效的工作流程辦事就如虎添翼一般。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是環(huán)境氛圍的創(chuàng)建者，在這里，他必須承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)，形成一套行之有效的規(guī)范，并合理的調(diào)配人員，能對決策做出果斷的判斷，在你把團(tuán)隊(duì)當(dāng)成一切并不顧及自身利益的時候，你的榜樣將在團(tuán)隊(duì)隊(duì)員心目中得到肯定及敬佩。
團(tuán)隊(duì)是基于不同基礎(chǔ)的人而建立，有些時候每個人的出發(fā)點(diǎn)不相同，便會產(chǎn)生截然不同的結(jié)局，如意見分岐、理解錯誤、分門結(jié)派、以及個人矛盾都有可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)方向偏移，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要擁有協(xié)調(diào)并處理矛盾的能力，除此以外領(lǐng)導(dǎo)者還要懂得正視自己的過失，檢討自身的不足，能使用正確的方法化解團(tuán)隊(duì)中的內(nèi)部問題，并要學(xué)會運(yùn)用恰當(dāng)?shù)目冃Э己藖砑ぐl(fā)隊(duì)員的工作熱情。
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是一門藝術(shù)，并沒有一個固定的公式可遵循，團(tuán)隊(duì)不能光在這里用三言兩語就可以帶領(lǐng)好，這還得靠領(lǐng)導(dǎo)者擁有一份真摯熱忱的心，努力的在自己擁有的一畝三分地上下足功夫耕耘，同時還得細(xì)心觀察、勤奮學(xué)習(xí)耕種技術(shù)才能結(jié)出豐厚的果實(shí)。
團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇九
小老板做大靠團(tuán)隊(duì)，大老板做強(qiáng)靠管理。
打造團(tuán)隊(duì)、制度管理、戰(zhàn)略執(zhí)行、高效、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新，一個都不能少！
少走彎路，提高效率，微軟、蘋果、松下、三星。
全球500強(qiáng)企業(yè)都在運(yùn)用的管理法則！
惡虎招架不住群狼，企業(yè)的成功靠團(tuán)隊(duì)，而不是靠個人。
將帥無能累死三軍，世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的.。
不懂帶人，不會管理，要么你自己累到死，要么你的企業(yè)就會倒閉！
團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍才叫團(tuán)隊(duì)，團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍才能戰(zhàn)無不勝、所向披靡。作為管理者，你要做的就是像揉面團(tuán)一樣建設(shè)團(tuán)隊(duì)，把利益、人情、制度等因素揉進(jìn)去，揉出一個勁道十足、打不垮、沖不散的鐵血團(tuán)隊(duì)。
團(tuán)結(jié)起來的鐵血團(tuán)隊(duì)才能戰(zhàn)無不勝。
個企業(yè)從創(chuàng)立那天開始，在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，在團(tuán)隊(duì)的努力下，通過扎實(shí)肯干打下了一片江山。然而，打江山容易，守江山難，若想江山永固，永續(xù)留傳，領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平是關(guān)鍵。
守江山，管理是關(guān)鍵。
要想把企業(yè)經(jīng)營管理好，光有好的決策是不夠的，還必須有強(qiáng)有力的執(zhí)行力。聯(lián)想集團(tuán)總裁兼ceo楊元慶說過：“企業(yè)的成功，20%在決策，80%在執(zhí)行?！痹谒磥?，沒有執(zhí)行力，再偉大的戰(zhàn)略都等于零；沒有執(zhí)行力，企業(yè)就沒有競爭力。
團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十
團(tuán)隊(duì)是每個個體的總和，需要發(fā)揮集體中每個個體的智慧和長處，發(fā)展壯大團(tuán)隊(duì)的力量，個體通過團(tuán)隊(duì)校正自己的行為，提高工作能力，二者協(xié)調(diào)發(fā)展，相得益彰。正是這樣的協(xié)調(diào)發(fā)展，使得一支團(tuán)隊(duì)能夠超越簡單的、按部就班的進(jìn)步，達(dá)到能力的飛躍，也就是文中所探討的高績效的團(tuán)隊(duì)。
對于團(tuán)隊(duì)來說，和-諧意味著團(tuán)隊(duì)成員擁有共同的價值觀，能夠以共同的意志和行為準(zhǔn)則，形成最大的戰(zhàn)斗力以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。但是，和-諧的團(tuán)隊(duì)不會自動自發(fā)的形成，它是企業(yè)宗旨、管理機(jī)制、企業(yè)文化、行為準(zhǔn)則等綜合作用的結(jié)果。因此我認(rèn)為，和-諧團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過程中應(yīng)該有以下五方面：
一、確定團(tuán)隊(duì)成員共同遵守的行為準(zhǔn)則并且不折不扣的執(zhí)行。沒有規(guī)矩不成方圓，一個團(tuán)隊(duì)若沒有了共同的行為規(guī)則，只能成為一盤散沙。但是，規(guī)則與制度都是用來執(zhí)行的，唯有公平公正的執(zhí)行，規(guī)則才能得以成為規(guī)則。否則，就如同一面窗子破了，如不趕緊加以修補(bǔ)，它周圍的窗子也會在很短的時間內(nèi)陸續(xù)破掉，心理學(xué)上稱之為“破窗效應(yīng)”。同樣，如果有人違背了規(guī)則而沒有付出相應(yīng)的代價，違背規(guī)則的人就會由一個、兩個慢慢地增加到三四個，最終導(dǎo)致規(guī)則的全面破壞，到這時候即便管理者重新確立了規(guī)則，團(tuán)隊(duì)的成員也會因失去了對規(guī)則的敬畏而懈怠，再要扭轉(zhuǎn)他們的關(guān)念和行為習(xí)慣勢必事倍功半。
二、培養(yǎng)員工協(xié)同作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)精神體現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員為了團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)而相互協(xié)作，彼此支持的意愿和作風(fēng)。在分工越來越精細(xì)的現(xiàn)代社會，即便是最復(fù)合型的人才也不能一個人做完所有的事情，雖然團(tuán)隊(duì)會因其自身的使命而有核心的業(yè)務(wù)和骨干的員工，但這并不意味著個人英雄主義有了滋生的土壤。獨(dú)木難成林，每一個員工只有全身心的投入到團(tuán)隊(duì)中去，貢獻(xiàn)自己的力量并匯聚他人的力量，形成1+1?大于2?的合力，通過促使團(tuán)隊(duì)的成功來實(shí)現(xiàn)自己的成功，才是個人成長的最佳途經(jīng)。任何摒棄團(tuán)隊(duì)成員的共同努力，將大家的功勞據(jù)為己有或目中無人自視清高夸大自身作用的行為，均應(yīng)為團(tuán)隊(duì)成員所共同唾棄。
三、塑造彼此尊重和相互負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)作風(fēng)。不論在什么樣的團(tuán)隊(duì)，彼此尊重都是團(tuán)隊(duì)成員合作的基礎(chǔ)。只有團(tuán)隊(duì)成員彼此尊重對方的意見和觀點(diǎn)、尊重對方的知識與技能，尊重個體的差異與需求，欣賞對方的才華與貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)才能得以和-諧的運(yùn)轉(zhuǎn)；而相互負(fù)責(zé)，也就是所謂的責(zé)任感，如果每個人都能基于自己的崗位，對團(tuán)隊(duì)其它成員負(fù)責(zé)，對團(tuán)隊(duì)本身負(fù)責(zé)，不推卸自己的責(zé)任，積極完成本職工作的同時協(xié)助同事完成他們的責(zé)任，就猶如萬涓水終究匯流成河，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)自然順理成章，水到渠成。
四、確保暢通有效的溝通。暢通是指溝通渠道而言，可以想象，團(tuán)隊(duì)成員間如果沒有溝通，最終的結(jié)果會是如何慘不忍睹；但是溝通不僅指自上而下的貫徹與傳達(dá)，也應(yīng)包括自下而上的回應(yīng)與反饋，也就是說，好的溝通應(yīng)該是雙向互動的，實(shí)踐中，假如制定了管理方案并得到上級的肯定可以實(shí)施，僅僅讓他的下屬明白基于什么樣的方案、方案實(shí)施的目標(biāo)是什么、為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)應(yīng)做哪些工作、能預(yù)見的困難有哪些、不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的后果是不夠的，他還應(yīng)去了解員工對于方案的實(shí)施有哪些困難需要解決，有哪些好的意見和建議，讓員工從心理上認(rèn)同這個方案并付諸于行動。有效則是指溝通效果而言的，溝通的目的是為了統(tǒng)一意志和行動，結(jié)果應(yīng)該是正面的，如果員工利用暢通的溝通渠道進(jìn)行的卻是搬弄是非、打小報告之類的消極行為，這樣的溝通不要也罷。
五、營造持續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)的團(tuán)隊(duì)氛圍。團(tuán)隊(duì)總是會面對新的挑戰(zhàn)和目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員如果不能及時更新原有的知識和信息，必將跟不上團(tuán)隊(duì)發(fā)展的步伐。唯有不斷的學(xué)習(xí)才能保證團(tuán)隊(duì)與個人成長的需要。而團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，總是會有認(rèn)識或執(zhí)行上的偏差，因而總結(jié)失誤和接受外部的監(jiān)督與批評就猶為重要。失誤和錯誤并不可怕，可怕是錯誤以后缺乏改正的能力。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)能以積極的心態(tài)接受來自內(nèi)外部的意見乃至批評，同時具備自我糾正和反省的能力，能夠及時發(fā)現(xiàn)自己工作中的差距，跟隨外部環(huán)境的變化而永遠(yuǎn)保持團(tuán)隊(duì)旺盛的戰(zhàn)斗力。
對于企業(yè)來說，和-諧團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是一個漫長的過程，快樂員工的培養(yǎng)也非一朝一夕之功，它需要漫長的積累和不斷的調(diào)整與修正，唯有執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行，方能滴水穿石成就夢想。
團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十一
續(xù)看完此書，直覺受益匪淺。
先養(yǎng)成自己思考的習(xí)慣，如果他自己先思考了，并且真的沒有解決辦法，這時候他才能敲門進(jìn)來。
讀到這里我想：
1、強(qiáng)力要求下屬與下屬之間先自行解決問題，不要動輒請示。不要下屬敲你的門。
2、再要他們在你的面前協(xié)調(diào)討論，你注意他們不夠團(tuán)結(jié)的地方。
3、對各個部門之間配合不力、支援不積極的事例應(yīng)該議處。開大會處理，把問題擺到桌面上來。
4、積壓公文的弊病非得解決不可。
1、總負(fù)責(zé)人應(yīng)公開宣示各部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力并鼎力支持。要求相關(guān)部門給其開綠燈。
2、各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)主動鏈接各相關(guān)部門，緊盯他們承諾的事，并指出最后期限。
3、各部門負(fù)責(zé)人要快速回報過程中的重要事故、重要變動、重要瓶頸。
4、各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)將全盤意見做成一覽表，并指出其中相克的地方，且提出最妥善的對應(yīng)之道。
5、比爾蓋茨的時間觀念：能站著講的事情就不要坐著講；能在辦公桌旁邊處理的事情就不要進(jìn)會議室；能用便條紙代替的就不要再簽署文件。
我的所得：
團(tuán)隊(duì)不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗能力，而團(tuán)隊(duì)則要滿足自主性、思考性、合作性3個條件才成。英國諺語說得好，“一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地”，這就是團(tuán)隊(duì)的效果。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，要注意團(tuán)隊(duì)中不同部門的水平溝通，組建變動型的團(tuán)隊(duì)，切忌形成停頓型組織，盡量避免一切都要靠領(lǐng)導(dǎo)開會協(xié)調(diào)的習(xí)慣?？傌?fù)責(zé)人應(yīng)該從監(jiān)督型的領(lǐng)導(dǎo)向參與型、團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)過渡，邁向自己的工作目標(biāo)，除了思考、計(jì)劃、輔導(dǎo)員工、分配任務(wù)、簽署文件以外盡量什么都不做，這樣可以充分地不斷發(fā)揮員工的自主性、思考性和合作性，使整個團(tuán)隊(duì)更具有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。
團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十二
時隔多日，再讀《大道至簡》，想要在書中急需找到一些編程世界的啟發(fā)?！洞蟮乐梁啞贰獔F(tuán)隊(duì)缺乏的不只是管理，闡述了一個團(tuán)隊(duì)，必須要具備的是一個完善的管理機(jī)構(gòu)，但最重要的卻是一個團(tuán)隊(duì)最為一個真正的團(tuán)隊(duì)的配合一協(xié)作，這對軟件公司組建新團(tuán)隊(duì)，管理團(tuán)隊(duì)都有非常的指導(dǎo)意義。
如何才能發(fā)展一個好的團(tuán)隊(duì)？在文章中作者指出，一個良好的團(tuán)隊(duì)不應(yīng)少于三個人，這樣才能符合團(tuán)隊(duì)的主從，監(jiān)督，和責(zé)任的基本特性。然而一個團(tuán)隊(duì)需要一個領(lǐng)導(dǎo)者，一個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者起到的是領(lǐng)導(dǎo)的地位，但絕不是用蠻力而不用腦子的，畢竟現(xiàn)在一個人要去完成一個大的工程是幾乎不太可能的了，沒有人有那么多的精力，也沒有人有那么多的靈感和想法。所以一個；領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)中其他人的合作是極其重要的。
俗話說：一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。就像我們一個團(tuán)隊(duì)一樣，如果我們?nèi)慷枷胫祽?，什么都不想做，什么都覺得應(yīng)該別人去做，那么我們會就像那三個和尚一樣最后什么成果，什么成就都沒有。只有干等著，干坐著。只有有了確定的團(tuán)隊(duì)模式，才能尋求相應(yīng)的管理制度，且才能把這樣的制度實(shí)施在團(tuán)隊(duì)上。然而制度的實(shí)施要體現(xiàn)人性化和公平性，不然再完善的制度也會使員工怨聲載道。
綜合看到的這些，有一點(diǎn)小的想法：兩人相從，三人為眾，三人方能稱為團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槿朔接兄鲝摹⒈O(jiān)督、責(zé)任，其次就是項(xiàng)目的成功取決于項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)轫?xiàng)目的成功與否有兩個指標(biāo)：項(xiàng)目完成時間和項(xiàng)目完成質(zhì)量，而項(xiàng)目經(jīng)理掌控著項(xiàng)目的時間與質(zhì)量。在以后的就業(yè)中，入職進(jìn)入公司，公司的制度必須有與之相適應(yīng)的體系結(jié)構(gòu)，如果沒有合適的體系結(jié)構(gòu)，制度再先進(jìn)也是白搭。
正所謂，皮之不存，毛將焉附。所以改進(jìn)制度，結(jié)構(gòu)體系也必須有相應(yīng)的改進(jìn)。還有就是，人性化體現(xiàn)，不知者不為過，當(dāng)員工犯錯時領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)問問自己，我做過相關(guān)的培訓(xùn)和提示嗎。沒有的話，員工就沒有過錯，若是強(qiáng)加到員工頭上，那就等著員工辭職吧。這就是所謂的，公平性體現(xiàn)，制度面前一律平等，員工遵守制度，而領(lǐng)導(dǎo)不遵守，那還要制度做什么。大家只會把制度當(dāng)做玩笑，以玩笑來約束員工，那這個公司不倒閉更待何時。當(dāng)將任何錯誤歸咎于員工之前，領(lǐng)導(dǎo)要先想想是不是自己的管理出了問題。所以說，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)明確自己做事時的角色。不同的角色做不同事情，不同的決定。分清團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)內(nèi)管理、團(tuán)隊(duì)外協(xié)作。
當(dāng)以后入職做到項(xiàng)目經(jīng)理時，要做到分工明確，這樣才能保證項(xiàng)目的進(jìn)展與質(zhì)量。彈性分工那是伯樂做的事情。項(xiàng)目經(jīng)理要做的是管理，不是伯樂。彈性分工是指把某人沒做過或沒經(jīng)驗(yàn)的工作交給某人去做。
團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十三
讀這本書之前，我讀了《狼性團(tuán)隊(duì)》這本書，看完兩本后，更了解了華為的“狼性文化”，不禁反過來，捫心問了問自己，我還是一只狼嗎？大學(xué)期間，總有很多拼勁、沖勁，很多奇特的想法，更有不怕犯錯的精神，真有出生牛犢不怕死的感覺，而進(jìn)入工作后，爪子不再那么鋒利了，獠牙也不再那么尖銳了，是什么讓我變了？也許是在工作中怕犯錯，怕嘗試、缺勇氣、缺經(jīng)驗(yàn)，隨著時間的流逝，過不了多久，就會讓我慢慢的變成了一只溫順的羔羊。
躺在床上，想想此時的自己，有點(diǎn)讓人生厭，順從、呆滯，沒有自己的思想，只顧一味的埋頭工作，而不去在閑暇時間想想，自己做的是否有價值，這不禁讓我打了個冷戰(zhàn)，反思，不斷的反思。
做一只狼吧！而不是做一只蠢狼！
蠢狼也具有鋒利的爪子，尖銳的獠牙，可是如果沒有思想、沒有經(jīng)驗(yàn)、沒有戰(zhàn)略，只有傻傻的沖勁，也是徒勞的，最終可能會喪命。要做就做狼，堅(jiān)持不冒失、不沖動、凡事多動腦子，注意策略、注重方式、方法，要具有敏銳的嗅覺，做到“眼觀六路，耳聽八方”，適當(dāng)?shù)臅r候，向敵人露出尖利獠牙和爪子，時刻準(zhǔn)備戰(zhàn)斗。
做一只有組織的狼吧！而不是做一只孤獨(dú)的狼！
一只孤獨(dú)的狼，也許有充沛的體力、飛快的奔跑速度以及聰明的.智慧，可是如果沒有組織、團(tuán)隊(duì)的幫助，它最終也不能成為常勝將軍，只有熱愛組織、有團(tuán)結(jié)精神的狼，才能和團(tuán)隊(duì)一起共進(jìn)退，走的更長、更遠(yuǎn)。有團(tuán)隊(duì)精神的狼，要明確自己的職責(zé)，擺正自己的位置，發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)，不要去計(jì)較個人的得失，始終保持一顆寬容的心。
清醒吧！行動吧！脫掉那柔軟的羊毛，舍去那可口的嫩草，披上狼皮，站在高高的山上，迎著冷風(fēng)，露出獠牙，低聲吼叫，準(zhǔn)備戰(zhàn)斗！
團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十四
人類在特定環(huán)境爆發(fā)產(chǎn)生的野性，在本質(zhì)上和狼性中的“野味”是沒有什么區(qū)別的。這是指的那種巨大的“潛能”。團(tuán)隊(duì)推崇提倡的狼性文化，即是指這種推進(jìn)團(tuán)隊(duì)生長，為社會和人類創(chuàng)造效益的非凡的潛能，指這種潛能釋放出來的拼搏精力。
：崇尚進(jìn)攻，進(jìn)攻就是最好的防衛(wèi)！嗅覺敏捷：善于抓住任何的機(jī)會，瞬間出擊！
：狼群是最講究群體生活的，它們?nèi)魏我淮潍C食都是分工互助，各司其職！
：經(jīng)過本身與環(huán)境的競爭，不斷鐫汰隊(duì)伍中的弱者，使強(qiáng)者得以生活下來！
人類在特定環(huán)境爆發(fā)產(chǎn)生的野性，在本質(zhì)上和狼性中的“野味”是沒有什么區(qū)別的。這是指的那種巨大的“潛能”。團(tuán)隊(duì)推崇提倡的狼性文化，即是指這種推進(jìn)團(tuán)隊(duì)生長，為社會和人類創(chuàng)造效益的非凡的潛能，指這種潛能釋放出來的拼搏精力。
：雖然捕食的成功率不足一零%，但它們決不會放棄，因?yàn)榉艞壱馕吨劳觯?/p>
：狼群的紀(jì)律性是最嚴(yán)格的，以是它們的執(zhí)行力也是最強(qiáng)的！
：忍耐與執(zhí)著！堅(jiān)信沒有失敗，只有暫時停止成功！
團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十五
在我們生活的這個以人為本的社會里，一個人只有把自我完全融入到他所在的團(tuán)隊(duì)中，才能得到最充分的發(fā)展，才能在事業(yè)的進(jìn)取過程中左右逢源，勇往直前。這是我在通讀《團(tuán)隊(duì)精神》一書過程中得到的最深刻感受。
作為一個早已加入團(tuán)隊(duì)并一向在團(tuán)隊(duì)中工作的人，我也不只一次聽說過“團(tuán)隊(duì)精神”這個詞，但透過全面學(xué)習(xí)《團(tuán)隊(duì)精神》一書，讓我真正感受到了什么是團(tuán)隊(duì)精神，認(rèn)清了團(tuán)隊(duì)的巨大力量，體會到了一個偉大團(tuán)隊(duì)最重要的作用是讓其平凡的隊(duì)員創(chuàng)造出不平凡的業(yè)績。一個人要想真正地超越自我，只有從自身的一點(diǎn)一滴做起，發(fā)揮潛能，成就團(tuán)隊(duì)的成功，進(jìn)而收獲自我的成功。
海爾公司把自身的價值觀定義為“人的價值高于物的價值，共同價值高于個體價值，共同協(xié)作的價值高于獨(dú)立單干的價值，社會價值高于利潤的價值”，可見團(tuán)隊(duì)的力量是巨大的，正如書中所言“沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”。那么，作為團(tuán)隊(duì)中的一份子，我們每個人就應(yīng)怎樣做才能創(chuàng)造出一個優(yōu)秀的高績效團(tuán)隊(duì)呢？在讀書的過程中，我漸漸找到了答案。
首先，要學(xué)會服從群眾，與團(tuán)隊(duì)持續(xù)共同的目標(biāo)，不斷增強(qiáng)自我的職責(zé)感和歸屬感?！奥氊?zé)到此，請勿推辭”，美國前總統(tǒng)杜魯門的座右銘道破了天機(jī)：每一個團(tuán)隊(duì)的成員都務(wù)必學(xué)會服從，務(wù)必?fù)?dān)負(fù)起自我應(yīng)有的職責(zé)，這是構(gòu)建團(tuán)隊(duì)精神的基石。我們要對自我的工作充滿熱情，不斷增強(qiáng)主動性，用用心的態(tài)度應(yīng)對，既然你選取了這個職業(yè)、這個崗位，就務(wù)必理解它的全部，不是僅僅享受它給你帶來的益處和快樂，就算是委屈和責(zé)罵，那也是這個工作的一部分。一支竹篙，難渡汪洋海；眾人劃槳，開動大帆船。如果每一個人每一天都能老老實(shí)實(shí)、誠誠懇懇、兢兢業(yè)業(yè)地全身心投入工作，那么大家的成就積累起來，就是一筆極為可觀的財(cái)富。
其次，要發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，學(xué)會與別人溝通，不斷增強(qiáng)隊(duì)員之間的相互信任和理解。在實(shí)際工作中，個人的得失是孕育在團(tuán)隊(duì)的成敗之中的，因此大多數(shù)時間里，每個人都務(wù)必把自我完全托付給團(tuán)隊(duì)中的隊(duì)友，沒有完全的信任是不可能完成工作目標(biāo)的?！秷F(tuán)隊(duì)精神》一書中講到了一個螞蟻搬動巨蟒的故事。一群螞蟻在扛一條巨蟒的時候，因?yàn)闆]有站在一條直線上造成了動作不協(xié)調(diào)，只能使巨蟒在原地?cái)[動無法前進(jìn)，之后經(jīng)過螞蟻軍師的協(xié)調(diào)和調(diào)動，螞蟻們很快整齊地排成直線，邁著統(tǒng)一的步伐向著回家的方向前進(jìn)。螞蟻憑什么能夠戰(zhàn)勝巨蟒并將重量數(shù)百倍、數(shù)千倍，乃至數(shù)萬倍于自身的巨蟒搬回家呢？對于一只螞蟻來說簡直是不可思議的笑談，然而對于由無數(shù)螞蟻結(jié)成、動作協(xié)調(diào)一致的螞蟻團(tuán)隊(duì)來說，則是輕而易舉的事情。我們就應(yīng)看到，信任是靠溝通來完成的，溝通帶來理解，理解帶來團(tuán)結(jié)協(xié)作。在團(tuán)隊(duì)工作中，要勇于提出自我的見解，合理細(xì)致的分析其他人的推薦，盡量客觀的看待所面臨的問題，如果團(tuán)隊(duì)中的每一個成員都這樣想，眾志成城，再艱難的事也會解決，再困難的時期也會度過，同心發(fā)揮每一個人的長處，是團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)勝一切的默契。
第三，要堅(jiān)定自我的信念，激發(fā)潛能，不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。知識和技能只是有形的資本，意志和精神則是無形的力量?！秷F(tuán)隊(duì)精神》書中對日本人的團(tuán)隊(duì)精神進(jìn)行了深入地分析，被日本社會所推崇的為了團(tuán)隊(duì)利益而萬死不辭的精神，使團(tuán)隊(duì)的每一個成員都全力以赴地工作，構(gòu)成了日本企業(yè)和日本經(jīng)濟(jì)能夠創(chuàng)造奇跡的動力源。《把信交給加西亞》中的羅文中尉，就是憑借著對團(tuán)隊(duì)的忠誠與熱愛，憑借著服務(wù)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)著精神和不屈的信念，才克服重重困難，勝利的完成了任務(wù)。可見，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力發(fā)揮得淋漓盡致時，團(tuán)隊(duì)的成員往往會完成出乎意料的事，同時也將個人的潛能發(fā)揮到極致。在我們?nèi)粘９ぷ?、學(xué)習(xí)當(dāng)中，要將團(tuán)隊(duì)的利益放在第一位，把自身的利益與團(tuán)隊(duì)的利益相結(jié)合，構(gòu)成一個團(tuán)隊(duì)與成員之間的有機(jī)整體。當(dāng)我們每名員工都能夠根據(jù)崗位分工不一樣，盡量發(fā)揮出自我的優(yōu)勢，心往一處想、勁往一處使，并愿意付出一切力量的時候，一個團(tuán)隊(duì)才能創(chuàng)造出更好的績效，才能無往而不勝。
團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十六
最近一直在看一本書叫《銷售團(tuán)隊(duì)管理》，書還沒有完全讀完，但學(xué)到的東西已經(jīng)不少，而且還要反復(fù)的細(xì)讀才能完全消化。本書內(nèi)容并不枯燥，而以實(shí)用為主，配以各種經(jīng)典案例讓你在學(xué)習(xí)的過程更加深了印象，被評為“銷售主管的第一本書”決不為過。
書里首先講到的就是關(guān)于一個銷售經(jīng)理角色認(rèn)知和轉(zhuǎn)換。
第一就是從“銷售業(yè)務(wù)員”到“銷售經(jīng)理”的轉(zhuǎn)換。有句話說得挺有意思：銷售經(jīng)理就是個大業(yè)務(wù)員。實(shí)際上，這樣的理解就是還處于銷售業(yè)務(wù)員階段。自己的業(yè)績好并不能代表你就是一名優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，但銷售經(jīng)理業(yè)績一定要好，這是肯定的，銷售經(jīng)理業(yè)績好不行，還要帶領(lǐng)整個團(tuán)隊(duì)有個好業(yè)績。借用一句廣告語就是：“大家好才是真的好！”
第二就是從“經(jīng)理銷售”到“銷售經(jīng)理”的轉(zhuǎn)換。說白話點(diǎn)就是從“重業(yè)務(wù)”到“重管理”的轉(zhuǎn)換。一個成功的銷售經(jīng)理要具有三個主要素質(zhì)：管理意識、有預(yù)見能力和判斷決策能力、職業(yè)教練。面對團(tuán)隊(duì)人員出現(xiàn)的銷售阻力問題，不可以親力親為，這樣就又陷入到業(yè)務(wù)的層次上了，而應(yīng)該作為一個教練，指導(dǎo)銷售員，激勵銷售員，讓其獨(dú)立的完成最終銷售。
以上內(nèi)容僅僅是書的第一章所闡述的，個人感覺還是很受用的，當(dāng)然借此機(jī)會也將這本書推薦給所有致力于做管理、帶團(tuán)隊(duì)的千禧人，希望大家在看過這本書后都能對銷售經(jīng)理這個職位的認(rèn)識更上一層次，也對指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)工作、處理實(shí)際問題有所幫助。
一、選書理由
我的第二任老板曾和我說過，管理拆開來講就是管事理人，理人就必然要談到團(tuán)隊(duì)管理。大家都在講如今是一個講究團(tuán)隊(duì)合作的時代，幾乎每個招聘需求上都會寫與team work相關(guān)的要求。盡管已有8年的工作經(jīng)驗(yàn)，但是我的團(tuán)隊(duì)管理能力仍然有待提高。所以就先挑了這兩本號稱大賣的書來讀，希望能有一些收獲和共鳴。
二、主要內(nèi)容
先說第一本，《破除藩籬，如果讓部門之間不扯皮》。主要觀點(diǎn)如下：1.扯皮現(xiàn)象或者說踢皮球現(xiàn)象廣泛存在于各種企業(yè)組織中；2.要擺脫這個現(xiàn)象，就必須讓一個團(tuán)隊(duì)或者組織有一個共同的目標(biāo)，并從這個目標(biāo)出發(fā)依此展開，讓組織的各組成部分了解自己的子目標(biāo)，最后通過基本的日常管理來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
原文推出這個結(jié)論起源于作者的一次偶然經(jīng)歷，陪老婆去急癥室待產(chǎn)。他發(fā)現(xiàn)急診室的人員不扯皮，也不踢皮球。一方面，所有人都目標(biāo)明確，救活來急癥室的人；另一方面，為了爭分奪秒搶救病人，急癥室人員沒有多余時間可以供扯皮。所以他的第一層推論就是當(dāng)一個企業(yè)發(fā)生危機(jī)的時候扯皮現(xiàn)象就會大幅減少，考慮實(shí)際的操作需要，作者進(jìn)一步將企業(yè)危機(jī)用"共同的目標(biāo)"和"達(dá)成期限"來替代，認(rèn)為這樣可以獲得同樣的效果，減少扯皮。
再說第二本書，《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》。主要觀點(diǎn)如下: 讓一個團(tuán)隊(duì)無法互相支持協(xié)作的原因有五個，缺乏信任、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責(zé)任、無視結(jié)果。作者讓人耳目一新的是他闡述問題的角度，在他看來缺乏信任的表現(xiàn)是團(tuán)隊(duì)成員不愿意敞開心扉，承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，害怕成為他人的攻擊對象；其次，團(tuán)隊(duì)成員之間需要進(jìn)行激烈而直接的思想交鋒，這樣不但不會分化隊(duì)伍，反而有利于凝聚力的形成；再次，不愿意交鋒的直接原因就是欠缺投入，不愿意表達(dá)自己的'觀點(diǎn)往往表明當(dāng)事人將自己置于團(tuán)隊(duì)之外；第四，由于將自己置于團(tuán)隊(duì)之外，所以很容易各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜，在團(tuán)隊(duì)中看到問題，尤其是別人的問題不愿意主動提出；最后將個人利益置于整個團(tuán)隊(duì)利益至上，不愿意為了團(tuán)隊(duì)而犧牲自己的個人利益或者部門利益。
三、讀后感
先說第一本，坦白說我沒什么共鳴。國際通行的iso9000和ts16949質(zhì)量體系中關(guān)于方針管理或者說企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃都有提到類似的結(jié)論，所以沒什么新意。
再說第二本，要說的話就多了，有共鳴，有反駁也有困惑。
先說反駁吧。第一，該書的作者在闡述案例的時候有一個隱含假設(shè)，團(tuán)隊(duì)的每個人專業(yè)能力都很強(qiáng)，僅僅是不會或者不肯合作，將問題簡化了；第二，該書不太適合東方語境，中國人講究含蓄，注重臉面，不喜歡用直白的方式來表達(dá)自己，反駁別人。
再說說共鳴。我們常說團(tuán)隊(duì)要分工合作，可事實(shí)是分工容易，合作則是難上加難。為什么是這樣呢？以下是我的思考。我在上mba課程的時候，老師曾提出一個有趣的問題: 這個世界是由強(qiáng)者來控制的還是弱者來控制的？答案是更多的時候是由弱者來控制。比如說在一個家庭中，父母和小孩強(qiáng)弱分明，但實(shí)際的情況是父母大部分的喜怒哀樂都來自于這個小孩，生病了、闖禍了、餓了..兩個強(qiáng)者因?yàn)橐粋€弱者的各種需求忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。再比如，公司組織遠(yuǎn)足，決定到達(dá)時間的不是走得最快的人而是走得最慢的人。
任何一個團(tuán)隊(duì)都有強(qiáng)者，也不可避免有弱者。弱者在有意無意間不停地出狀況，隨之而來的是強(qiáng)者不停地要給弱者善后，通俗地講就是擦屁股。更加糟糕的是，一旦項(xiàng)目出了問題，老板通常是一個團(tuán)隊(duì)一起罵，這讓強(qiáng)者情何以堪？久而久之，強(qiáng)者開始與弱者劃清楚河漢界:從今以后，這一塊歸我，這一塊歸你，我們之間各自負(fù)擔(dān)各自的事情，于是整個團(tuán)隊(duì)開始只有分工沒有合作。在我所經(jīng)歷的很多項(xiàng)目里，這種狀況屢見不鮮。這個時候你要強(qiáng)者來一個高風(fēng)亮節(jié)，忍辱負(fù)重是苛求；如果將弱者開除出團(tuán)隊(duì)，又顯得太簡單粗暴了，在實(shí)際工作中也不可行。
那要如何促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作呢？我的答案是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人要懂得補(bǔ)位。如果我們將團(tuán)隊(duì)任務(wù)比喻成一個正方形的框的話，那么每個成員就類似不規(guī)則的碎片。一般來說，你很難找到幾個圖形能剛剛好將方形框填滿的，而空白的地方就需要你這個團(tuán)隊(duì)管理者來填補(bǔ)了。需要填補(bǔ)的空白范圍有多大，位置在哪里取決于團(tuán)隊(duì)管理者的智慧。
團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十七
認(rèn)真讀完一本著作后，相信大家都積累了屬于自己的讀書感悟，現(xiàn)在就讓我們寫一篇走心的讀后感吧。那么如何寫讀后感才能更有感染力呢？以下是小編收集整理的團(tuán)隊(duì)精神讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。
在我們生活的這個以人為本的社會里，一個人只有把自我完全融入到他所在的團(tuán)隊(duì)中，才能得到最充分的發(fā)展，才能在事業(yè)的進(jìn)取過程中左右逢源，勇往直前。這是我在通讀《團(tuán)隊(duì)精神》一書過程中得到的最深刻感受。
作為一個早已加入團(tuán)隊(duì)并一向在團(tuán)隊(duì)中工作的人，我也不只一次聽說過“團(tuán)隊(duì)精神”這個詞，但透過全面學(xué)習(xí)《團(tuán)隊(duì)精神》一書，讓我真正感受到了什么是團(tuán)隊(duì)精神，認(rèn)清了團(tuán)隊(duì)的巨大力量，體會到了一個偉大團(tuán)隊(duì)最重要的作用是讓其平凡的隊(duì)員創(chuàng)造出不平凡的業(yè)績。一個人要想真正地超越自我，只有從自身的一點(diǎn)一滴做起，發(fā)揮潛能，成就團(tuán)隊(duì)的成功，進(jìn)而收獲自我的成功。
海爾公司把自身的價值觀定義為“人的價值高于物的價值，共同價值高于個體價值，共同協(xié)作的價值高于獨(dú)立單干的價值，社會價值高于利潤的價值”，可見團(tuán)隊(duì)的力量是巨大的，正如書中所言“沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”。那么，作為團(tuán)隊(duì)中的一份子，我們每個人就應(yīng)怎樣做才能創(chuàng)造出一個優(yōu)秀的高績效團(tuán)隊(duì)呢?在讀書的過程中，我漸漸找到了答案。
首先，要學(xué)會服從群眾，與團(tuán)隊(duì)持續(xù)共同的目標(biāo)，不斷增強(qiáng)自我的職責(zé)感和歸屬感。“職責(zé)到此，請勿推辭”，美國前總統(tǒng)杜魯門的座右銘道破了天機(jī)：每一個團(tuán)隊(duì)的成員都務(wù)必學(xué)會服從，務(wù)必?fù)?dān)負(fù)起自我應(yīng)有的職責(zé)，這是構(gòu)建團(tuán)隊(duì)精神的基石。我們要對自我的工作充滿熱情，不斷增強(qiáng)主動性，用用心的態(tài)度應(yīng)對，既然你選取了這個職業(yè)、這個崗位，就務(wù)必理解它的全部，不是僅僅享受它給你帶來的益處和快樂，就算是委屈和責(zé)罵，那也是這個工作的一部分。一支竹篙，難渡汪洋海;眾人劃槳，開動大帆船。如果每一個人每一天都能老老實(shí)實(shí)、誠誠懇懇、兢兢業(yè)業(yè)地全身心投入工作，那么大家的成就積累起來，就是一筆極為可觀的財(cái)富。
第三，要堅(jiān)定自我的信念，激發(fā)潛能，不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。知識和技能只是有形的資本，意志和精神則是無形的力量?！秷F(tuán)隊(duì)精神》書中對日本人的'團(tuán)隊(duì)精神進(jìn)行了深入地分析，被日本社會所推崇的為了團(tuán)隊(duì)利益而萬死不辭的精神，使團(tuán)隊(duì)的每一個成員都全力以赴地工作，構(gòu)成了日本企業(yè)和日本經(jīng)濟(jì)能夠創(chuàng)造奇跡的動力源?！栋研沤唤o加西亞》中的羅文中尉，就是憑借著對團(tuán)隊(duì)的忠誠與熱愛，憑借著服務(wù)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)著精神和不屈的信念，才克服重重困難，勝利的完成了任務(wù)?？梢?，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力發(fā)揮得淋漓盡致時，團(tuán)隊(duì)的成員往往會完成出乎意料的事，同時也將個人的潛能發(fā)揮到極致。在我們?nèi)粘９ぷ?、學(xué)習(xí)當(dāng)中，要將團(tuán)隊(duì)的利益放在第一位，把自身的利益與團(tuán)隊(duì)的利益相結(jié)合，構(gòu)成一個團(tuán)隊(duì)與成員之間的有機(jī)整體。當(dāng)我們每名員工都能夠根據(jù)崗位分工不一樣，盡量發(fā)揮出自我的優(yōu)勢，心往一處想、勁往一處使，并愿意付出一切力量的時候，一個團(tuán)隊(duì)才能創(chuàng)造出更好的績效，才能無往而不勝。
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