讀后感是對作品中人物、情節(jié)、主題等方面的分析和評論。寫讀后感的時候，如何處理好自己的情感和思想？讓我們一起來探討一下。以下是一些精選的讀后感觸動人心的語段，希望大家共同分享閱讀的喜悅。
銷售團隊管理讀后感篇一
最近一直在看一本書叫《銷售團隊管理》，書還沒有完全讀完，但學到的東西已經不少，而且還要反復的細讀才能完全消化。本書內容并不枯燥，而以實用為主，配以各種經典案例讓你在學習的過程更加深了印象，被評為“銷售主管的第一本書”決不為過。
書里首先講到的就是關于一個銷售經理角色認知和轉換。
第一就是從“銷售業(yè)務員”到“銷售經理”的轉換。有句話說得挺有意思：銷售經理就是個大業(yè)務員。實際上，這樣的理解就是還處于銷售業(yè)務員階段。自己的業(yè)績好并不能代表你就是一名優(yōu)秀的銷售經理，但銷售經理業(yè)績一定要好，這是肯定的，銷售經理業(yè)績好不行，還要帶領整個團隊有個好業(yè)績。借用一句廣告語就是：“大家好才是真的好！”
第二就是從“經理銷售”到“銷售經理”的轉換。說白話點就是從“重業(yè)務”到“重管理”的轉換。一個成功的銷售經理要具有三個主要素質：管理意識、有預見能力和判斷決策能力、職業(yè)教練。面對團隊人員出現的銷售阻力問題，不可以親力親為，這樣就又陷入到業(yè)務的層次上了，而應該作為一個教練，指導銷售員，激勵銷售員，讓其獨立的完成最終銷售。
以上內容僅僅是書的第一章所闡述的，個人感覺還是很受用的，當然借此機會也將這本書推薦給所有致力于做管理、帶團隊的千禧人，希望大家在看過這本書后都能對銷售經理這個職位的認識更上一層次，也對指導現實工作、處理實際問題有所幫助。
一、選書理由
我的第二任老板曾和我說過，管理拆開來講就是管事理人，理人就必然要談到團隊管理。大家都在講如今是一個講究團隊合作的時代，幾乎每個招聘需求上都會寫與team work相關的要求。盡管已有8年的工作經驗，但是我的團隊管理能力仍然有待提高。所以就先挑了這兩本號稱大賣的書來讀，希望能有一些收獲和共鳴。
二、主要內容
先說第一本，《破除藩籬，如果讓部門之間不扯皮》。主要觀點如下：1.扯皮現象或者說踢皮球現象廣泛存在于各種企業(yè)組織中；2.要擺脫這個現象，就必須讓一個團隊或者組織有一個共同的目標，并從這個目標出發(fā)依此展開，讓組織的各組成部分了解自己的子目標，最后通過基本的日常管理來實現目標。
原文推出這個結論起源于作者的一次偶然經歷，陪老婆去急癥室待產。他發(fā)現急診室的人員不扯皮，也不踢皮球。一方面，所有人都目標明確，救活來急癥室的人；另一方面，為了爭分奪秒搶救病人，急癥室人員沒有多余時間可以供扯皮。所以他的第一層推論就是當一個企業(yè)發(fā)生危機的時候扯皮現象就會大幅減少，考慮實際的操作需要，作者進一步將企業(yè)危機用"共同的目標"和"達成期限"來替代，認為這樣可以獲得同樣的效果，減少扯皮。
再說第二本書，《團隊協作的五大障礙》。主要觀點如下: 讓一個團隊無法互相支持協作的原因有五個，缺乏信任、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責任、無視結果。作者讓人耳目一新的是他闡述問題的角度，在他看來缺乏信任的表現是團隊成員不愿意敞開心扉，承認自己的弱點，害怕成為他人的攻擊對象；其次，團隊成員之間需要進行激烈而直接的思想交鋒，這樣不但不會分化隊伍，反而有利于凝聚力的形成；再次，不愿意交鋒的直接原因就是欠缺投入，不愿意表達自己的'觀點往往表明當事人將自己置于團隊之外；第四，由于將自己置于團隊之外，所以很容易各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜，在團隊中看到問題，尤其是別人的問題不愿意主動提出；最后將個人利益置于整個團隊利益至上，不愿意為了團隊而犧牲自己的個人利益或者部門利益。
三、讀后感
先說第一本，坦白說我沒什么共鳴。國際通行的iso9000和ts16949質量體系中關于方針管理或者說企業(yè)經營計劃都有提到類似的結論，所以沒什么新意。
再說第二本，要說的話就多了，有共鳴，有反駁也有困惑。
先說反駁吧。第一，該書的作者在闡述案例的時候有一個隱含假設，團隊的每個人專業(yè)能力都很強，僅僅是不會或者不肯合作，將問題簡化了；第二，該書不太適合東方語境，中國人講究含蓄，注重臉面，不喜歡用直白的方式來表達自己，反駁別人。
再說說共鳴。我們常說團隊要分工合作，可事實是分工容易，合作則是難上加難。為什么是這樣呢？以下是我的思考。我在上mba課程的時候，老師曾提出一個有趣的問題: 這個世界是由強者來控制的還是弱者來控制的？答案是更多的時候是由弱者來控制。比如說在一個家庭中，父母和小孩強弱分明，但實際的情況是父母大部分的喜怒哀樂都來自于這個小孩，生病了、闖禍了、餓了..兩個強者因為一個弱者的各種需求忙得團團轉。再比如，公司組織遠足，決定到達時間的不是走得最快的人而是走得最慢的人。
任何一個團隊都有強者，也不可避免有弱者。弱者在有意無意間不停地出狀況，隨之而來的是強者不停地要給弱者善后，通俗地講就是擦屁股。更加糟糕的是，一旦項目出了問題，老板通常是一個團隊一起罵，這讓強者情何以堪？久而久之，強者開始與弱者劃清楚河漢界:從今以后，這一塊歸我，這一塊歸你，我們之間各自負擔各自的事情，于是整個團隊開始只有分工沒有合作。在我所經歷的很多項目里，這種狀況屢見不鮮。這個時候你要強者來一個高風亮節(jié)，忍辱負重是苛求；如果將弱者開除出團隊，又顯得太簡單粗暴了，在實際工作中也不可行。
那要如何促進團隊合作呢？我的答案是團隊的領導人要懂得補位。如果我們將團隊任務比喻成一個正方形的框的話，那么每個成員就類似不規(guī)則的碎片。一般來說，你很難找到幾個圖形能剛剛好將方形框填滿的，而空白的地方就需要你這個團隊管理者來填補了。需要填補的空白范圍有多大，位置在哪里取決于團隊管理者的智慧。
銷售團隊管理讀后感篇二
馬云語錄：judge(判斷)一個人，一個公司不是看他多優(yōu)秀，而是要看是不是愿意學習，發(fā)瘋的工作。笑瞇瞇的回家。
馬云語錄：30%的人永遠不可能相信你。我們要為一個共同的目標去努力。
馬云語錄：員工第一，客戶第二。
馬云語錄：ceo主要任務不是尋找機會，而是否定機會。
馬云語錄：誠信、學習能力、樂觀精神。
馬云語錄：互聯網是4×100，你再厲害，只能跑一棒。
馬云語錄：我們花了兩年時間打地基，我們要蓋什么樣的樓房，圖紙沒有公布過，有有人已經評論我們的房子怎么不好。很多公司房子很好看，但地基不行，一陣大風過，他們就倒了。
馬云語錄：我們知道他們要做什么，他們不知道我們要做什么。
馬云語錄：光腳的永遠不怕穿鞋的。
馬云語錄：自己先做到一定的成績再找風險就不一樣了。
馬云語錄：短暫的激-情是不值錢的，只有持久的激-情才行。激-情不能受傷害的。尤其你的員工下班很累，再要讀三小時的書或者學習，你會吧他們消耗掉，學習是無處不在的，不一定坐下來。而是去聽去看。從客戶中學習。
馬云語錄：義氣感情不是最重要的。重要的是你要創(chuàng)造的價值，不要因為它受打壓我要去幫助它。
馬云語錄：不需要多元化的經營，做好一個永遠再做第二個。
馬云語錄：不可能每一個人都用你的產品，你要定位準確。少做就是多做，不要貪多，做精做透才是最好。
馬云語錄：不要去挑戰(zhàn)一個強大的對手，而是要彌補它。
馬云語錄：把別人的時間、精力、資源當作自己的去做，才能做好。
馬云語錄：做人、做事、做企業(yè)，必須一貫?？蛻舨幌矚g你一定有理由，問問他們?yōu)槭裁?。只有通過別人，通過團隊，你才能拿到自己的結果。
馬云語錄：全球的眼光要先把該做的做好。開始做自己最容易做好的，最喜歡做的事情。別找一個特別大，企業(yè)永遠做一個該做的事情，別去垮到政府該做的事情，那會很累。
馬云語錄：大膽的把自己的想法說出來，今天的商場上已經沒有秘密了，秘密不是你的核心競爭力。
馬云語錄：ceo就是要把自己的產品用最簡單的話告訴全國人民。
馬云語錄：領導者和經理人區(qū)別在于，領導者善于看別人的擅長，經理人則相反。一個相信邊上人比你聰明的人，才是真正的智者，相信自己比別人聰明的就會麻煩。
馬云語錄：沒有什么忌諱的，你們公司的核心競爭力就是你和你的團隊，不要有什么難為情，別人問我最早阿里的競爭力是什么，我說別人可以拷貝我的模式，但是不能拷貝我的苦難，不能拷貝我不斷往前的激-情。。。。這才是競爭力。
馬云語錄：一個企業(yè)可以靠策劃贏的優(yōu)勢，但一定不是靠策劃而成功。
馬云語錄：成功的企業(yè)一定是靠產品、服務的完整體系。
銷售團隊管理讀后感篇三
7、嚴格負責本部門工作，及時處理工作中出現的問題，協調各部門之間的工作關系，及時向銷售總監(jiān)匯報重大問題。對部門內員工的所有問題負責。
1、商務旅行的.過程
有必要提高出差的頻率和效率。
5)銷售經理對銷售人員的工作進行指導和安排。
2、報價投標流程
這個過程主要是針對集團客戶購買的產品。
2)整理用戶詢價或招標信息（如有需要，技術部門協助）；
3)技術部協助和支持相應產品的技術參數；
4)采購部（生產部）對報價產品的原材料采購價格和交貨期進行調查確認；
6)制作正式的報價或投標書，裝訂成冊并加蓋公章，送去參加比價或投標。
3、商務談判及合同簽訂流程
銷售人員在與客戶談判前，應做好充分準備，保持整潔的外表，以良好的精神狀態(tài)與客戶打交道。
銷售團隊管理讀后感篇四
戰(zhàn)略要想有結果，戰(zhàn)術要想被執(zhí)行，都離不開優(yōu)秀的人才。所有的管理?都是圍繞人來進行的，因此管理的首要任務便是尋找優(yōu)秀的人才。下面是多年的用人經驗——十個有效的企業(yè)用人建議，但愿能給讀者朋友一些啟示。
1、不要用來自同一地方、同一學校的人，也不要用具有相同背景、相同專業(yè)的人。
長期接受同一文化熏陶、同一專業(yè)訓練的人才往往具有同樣的思維與類似的行為。團隊成員盡量多元化，多元化就會有不同的思維，不同思維的人**在一起才會產生火花，團隊才更具有活力。
2、筆者發(fā)現很多時候專業(yè)不對口能發(fā)揮更大的潛力，而專業(yè)對口的往往并不是那么優(yōu)秀。
學什么已經沒有那么重要了，關鍵要看這個人才是否有足夠的閱歷，是否對社會有足夠的理解，是否有足夠的學習力，是否有足夠的韌性與堅持力，是否有足夠的抗壓能力與團隊合作能力等。
3、不要用全來自農村的或者城市的。
農村的人才往往很勤奮，很能吃苦，但思維往往不夠活躍、視野不
夠寬闊；城市的人才視野非常寬闊、思維也很活躍，可不夠吃苦。因此，團隊里最好既有來自農村的也要有來自城市的，這樣就可以規(guī)避各自的不足。
4、銷售人才最重要的素質就是堅持、有很強的開拓能力與執(zhí)行能力，這跟學歷沒有太大的關系。
很多時候學歷越高思考越多，執(zhí)行力越差。因此，銷售人才沒有必要要擁有那么高的學歷。除了銷售人員，其他部門的人才必須要有一定的學歷，因為學歷意味著學識以及看問題的深度與廣度。
5、無論是哪種性格都會有一定的缺陷。
因此在組建團隊配置人才時不要用同一性格的人，團隊成員的性格應互補?；パa可以規(guī)避某些缺陷，避免團隊在某一方面的盲區(qū)，進而提高團隊的績效。
6、團隊成員的性別比例應當協調，不能全是男的或是女的。
只有搭配使用才能使團隊有活力，正所謂“男女搭配干活不累”。男人與女人各有優(yōu)缺點，只有協調使用才能使大家把更好的潛力發(fā)揮出來。
7、團隊不能全使用年輕的或年長的。
年輕的有活力，有創(chuàng)新精神，思維活躍，但不夠穩(wěn)重；年長的穩(wěn)重，做事踏實，但活力不夠，思維不夠活躍。全使用年輕人雖很具活力，可不夠穩(wěn)；全使用年長的雖很穩(wěn)，但活力不夠。只有搭配使用才能使團隊既穩(wěn)又不失活力。
8、精英是需要的，但不能太依賴精英。
精英雖然能在某一階段為公司創(chuàng)造巨大的價值，可一旦“叛變”給公司帶來的損失也是不可估量的。因此，不要太依賴精英，企業(yè)最好擁有一套制度將人才標準化。
9、人才最好內部培養(yǎng)，不要太相信空降兵。
如果從外部引進人才，除了要看他的工作經驗、成功案例與教育背景，還要看其人品，更要看其是否認同企業(yè)的文化。如果兩者價值觀念不吻合，再好的人才也不要引進。
10、中國企業(yè)不缺有想法的人，缺的是執(zhí)行力強的人。
因此，無論是經驗豐富的人，還是剛出校門的大學生，我們重點要看的是其是否具備足夠的執(zhí)行力而不是看其學歷或想法。
結合中國營銷團隊的現狀，一個優(yōu)秀的營銷團隊是什么樣子的？江猛老師總結以下幾點，營銷團隊的每一個人都可以自己去修正一下自己。
我們共同來回顧一個案例：目標的重要性：
哈佛大學的專家曾經做過一個著名的調研。召集100位大學生作了目標對人生影響的跟蹤調查，調查對象是那些智力、學歷和環(huán)境因素基本相同的學生。經過了解和調查發(fā)現：
有清晰且長期目標的人員所占比例是： 3%
有清晰但短期目標的人員所占比例是：? 10%
有較模糊目標的人員所占比例是：? 60%
無目標的人員所占比例是：? 27%
占3%的人---社會各界的頂尖成功人士。如 白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領袖、社會精英。
占10% 的人---社會的中上層各行業(yè)的專業(yè)人士，如小老板， 企業(yè)管理者。
占60%的人---社會的中下層面，安穩(wěn)生活，沒有什么特別的成績。
占27%的人---社會的最底層，生活過程不如意，常常失業(yè)，靠社會救濟，抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界。
這個案例我們很多人都看過,學習過,甚至聽了很多次,但是我們就是不能有效地去反思和調整自己,做企業(yè),帶領團隊,個人目標的樹立都很重要,銷售團隊也是一樣,沒有目標的銷售團隊最終走向何方,自己也不知道,作為一個銷售管理者,一定要給你團隊一個目標,給團隊每一個伙伴一個目標.? 人有了目標才有斗志.
銷售團隊的目標主要包括幾個方面: 銷售團隊業(yè)績目標, 銷售團隊每個伙伴的目標, 銷售團隊人員數量目標; 開發(fā)服務客戶目標; 銷售團隊的支出預算目標; 銷售團隊人員培養(yǎng)目標; 這些是作為一個合格銷售管理者，最基本的管理指標了。
人管理人，氣死人，中國人多，民族多，文化理念多，就會產生每一個人的觀點和溝通方式不一樣，理解方式也不一樣，在團隊管理中間如果不能有效的取用制度來約束和管理，就會產生很多不必要的麻煩和誤會；增加管理的成本，削減團隊的斗志；產生不必要的內耗；導致資源的浪費。
所以基本的工作流程還是很關鍵，在工作流程方面一定要適合自己的團隊就好，也不建議去模仿所謂的世界五百強企業(yè)的制度和流程，更具自己團隊的個性化情況，做到合情合理，恰到好處就行。
舉例分析：一家汽車零配件生產制造企業(yè)，去過有60多個營銷人員，主要開發(fā)汽車生產企業(yè)，為他們提供配件；在公司快速發(fā)展的過程中間，公司的業(yè)績快速增長，人員數量也是增加的比較快速，公司發(fā)展了，人員增加了，但是公司的管理制度和工作的流程還是停留在原來的階段。
一次，一個銷售人員和客戶簽好協議，客戶預先支付了3萬元現金作為定金，客戶和這個營銷人員關系比較熟悉了，就信任他給了他現金，但是，過了幾天這個營銷人員一直沒有把錢交給公司，后來當領導發(fā)現這個事情的時候，已經過了一個禮拜，這個員工把客戶的定金用到的做自己的事情上面，已經把錢花完了。后來公司領導決定懲罰這個員工，由于這個員工不服氣，說自己家里急用錢，過幾天就還給公司，在這樣的情況下，公司和這個員工就產生了矛盾，員工不接受公司的處罰。最終導致這個員工離開了這家企業(yè)。
我們總結反思：
1：如果公司規(guī)定所有銷售人員不能接受客戶的現金，必須打款？
2：如果公司領導每天都能有效的監(jiān)控每一個銷售人員當天的工作成果或保持者電話溝通？
3：如果公司規(guī)定客戶簽協議后，客戶的定金要當天上交？
4：如果公司在管理的流程上面和制度上面在嚴謹一些？
我想這個事情就不會發(fā)生；也不會損失一個銷售人員。尤其是企業(yè)的一些關鍵流程和制度必須出臺：
比如：如下的事情我們必須列入公司的工作制度和流程中間，嚴防后患無窮啊。
銷售成本的浪費；
不亂動差旅費；
不要觸犯財務這根高壓線；
哪些是銷售人員的高壓線；
公司的機密技術和文件不能外泄；
公司的保密制度和薪酬不能外泄；
公司的材料，財產，財物不能亂動；
公司的團隊和優(yōu)秀人才不能破壞；
公司的銷售情況不能外泄給競爭對手；
公司的客戶機密不能外泄；
營銷團隊的高昂士氣和業(yè)績有關系嗎？毫無疑問有關系，過去的站著個以少勝多靠的是士氣，現在的企業(yè)競爭也是如此。
營銷團隊高昂士氣的三個要素：
第一要素：團隊領導者的領導方式與風格：領導者領導的是團隊的每一個人的狀態(tài)，你要用心氣體會和感受團隊每一個人的內心世界和變化，做出及時的溝通和交流。
第二要素：團隊的規(guī)范化管理：制度增加好人，減少壞人。
第三要素：相應的激勵機制：每一個人都有動力和阻力，激勵制度是給員工一個向前的動力，讓每一個成員忘掉做業(yè)績的痛苦，享受激勵的榮譽和夢想。
一個團隊，一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的三個杠桿：
1：企業(yè)產品的持續(xù)創(chuàng)新和研發(fā)—不斷的去創(chuàng)造客戶的需求滿足客戶的需求。
2：團隊的管理模式不斷適應團隊的現狀—讓管理變得更加無形；
3：持續(xù)不斷的動力來源—團隊激勵。
創(chuàng)造新產品
管理模式
持續(xù)的激勵
他們三個組成了一個三角形，推動企業(yè)不斷的向前發(fā)展，影響團隊持續(xù)提升，增加銷售的動力源。
過去我們所謂成功的經驗，有可能是未來失敗的原因—---李嘉誠（華人首富）；
眾多的企業(yè)掌舵人，都明白這道理，我們最為團隊的管理者，更應該如此，尤其是當下的銷售團隊，員工不成長—他會對你的管理有意見。我們培養(yǎng)接-班人的力度和速度才是你成功的關鍵。
一個團隊的`發(fā)展要選擇一個合適的領導人，同時一個領導人也要有一個合適的領導方式；
第一種錯誤：把自己當成群眾頭目、民-意代表，傳話筒：
沒有解決問題的能力，把員工的問題原封不動的向上面?zhèn)鬟f，領導者不是個你的上司出問答題，而是出選擇題，針對下屬的問題要學會話句話。因此—話句話的能力也決定領導者的領導能力。
第二種錯誤：把自己當成一方諸侯，小國之君，山大王：
這一類領導者沒有真正代表高層的意思，他的所作所為是在和公司對抗。
第三種錯誤：把自己當成勞動模范，無所不攬，萬事通：
感覺自己什么都懂，什么都會，對別人的意見和批評聽不進去。
第四種錯誤：把自己當成小兵一個，格格不入，軟抵抗：
我們作為一個團隊的管理者和領導者，我們自己如何界定自己的領導方式，如何進行自己的領導方式不斷的彌補和完善：
很多團隊領導者不知道自己的問題，同時有困惑自己的管理，我們就懂布萊克管理理論來總結一下當下的企業(yè)領導方式：
根據企業(yè)管理者“對業(yè)績的關心”和“對人的關心”程度的組合，可以將領導分為5種類型：
理想式領導者：對生產和對人都很關心，對工作和對人都很投入，在管理過程中把企業(yè)的生產需要同個人的需要緊密結合起來，既能帶來生產力和利潤的提高，又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足。
各位尊敬的團隊領導！
你的管理方式如何：?。
下一步的調整方向： 。
團隊凝聚力:這個詞語我們經常提起,但是很多營銷團隊還是沒有凝聚力, 沒有凝聚力的團隊,公司給你一片綠洲, 最終換回的是一大-片沙漠.? 事情沒有做成,業(yè)績沒有做出來,到頭來一些無法處理的事情.
在營銷團隊的管理中間, 一定要讓每一個團隊明白團隊的整體銷售目標,千金重擔萬人挑,人人頭上有指標. 要在全體會議上進行宣布團隊的期望和目標; 目標深入人心,目標融入行動.每一個人都去承諾自己的目標,每一個人都為大目標貢獻自己一份力量.
這需要我們團隊管理者做到一下幾個步驟。
1:制定合理的目標
2:有效的進行目標的分解
3:達成目標的具體措施
4:合理的績效考核和獎懲
5:不斷的溝通和改進措施
案例分析：溝通對績效目標達成的重要性
電腦公司銷售部經理令狐傳奇：一天晚上公司召集開會，總經理給各個部門經理開會，下了一個很大的決定，就是在第四個季度公司的銷售目標一定要比第三個季度業(yè)績目標要翻倍，當他們第一時間聽到后，每一個人都倒吸一口涼氣，這真是讓人血壓升高，呼吸加速，心跳加快的一個事情。因為按照過往的經歷，他們知道這是一次需要破釜沉舟的勇氣，還不一定能完成的業(yè)績啊。
令狐傳奇更是也有壓力，他雖然平時業(yè)績還可以，但是也不一定有百分百的信心完成啊。 還好令狐傳奇平時工作主動，積極，帶領的銷售團隊一直是公司的前三名，他非常主動團隊人際關系的處理，更善于激勵團隊，他的團隊在公司永遠都是士氣最好。
在接到這個事情之后，令狐傳奇在未來的工作中間不斷的鼓舞大家的士氣，甚至和大家一起去溝通服務客戶，晚上開會討論每一個客戶的問題，同時也給每一個銷售伙伴更大的挑戰(zhàn)目標。有的部門女孩子被-逼的都留下了眼淚，但是他們?yōu)榱藞F隊的榮譽，為了證明自己的價值，他們都能接受。令狐傳奇在未來的一段時間，做了一個最重要的工作就是不斷的和團隊的伙伴進行溝通，一個禮拜每個員工都要單獨在一個會議室里進行一次徹底深入的溝通。
總經理讓令狐傳奇總結經驗：一向思維敏捷，口才流利的令狐傳奇開始簡述他的所謂成功經驗：
第一條：一定要了解團隊每一個人的思想動向；多多和團隊成員交流未來團隊的發(fā)展和個人的發(fā)展方向，用夢想來引領大家的斗志，用藍圖給與大家期盼。
第二條：讓團隊伙伴來幫助伙伴：選出幾個業(yè)績不錯的，讓他們一對一的輔導團隊的其他伙伴，傳幫帶的活動風風火火的傳遞開來。
第三條：針對問題員工私下溝通，聯絡感情，了解他的問題，讓其不影響其他人員；不傳播消極負面的信息。
第四條：樹立他們每一個人的集體榮譽感，當有一個團隊伙伴落后時，其他人員都主動幫助解決問題，分析客戶問題，讓優(yōu)秀的伙伴幫助經理進行管理和疏導，有問題的員工看到伙伴的熱情，也于心不忍自己落后。
第五條：經理一定起到帶頭作用，兵頭將尾的作用發(fā)揮出來。能帶兵，更能殺敵。
銷售團隊管理讀后感篇五
1、建立有效的組織架構。
2、明確組織目標、方向和成員的角色。
3、加速成員的角色的認知。
4、確立個人目標，并與組織目標一致。
1、健全內外溝通網絡。
2、同理性溝通，掌握高超的溝通技巧。
3、學習如何團隊協作，成員間能有效消除人際障礙。
4、組織成員具有正確處理各種沖突的技巧。
5、組織愿景深入人心。
1、建立相互信任，相互支持，人際寬容的環(huán)境。
2、窗口“公開區(qū)”擴大，成員間相互給予更多的反潰。
3、培養(yǎng)高度的責任感，積極承擔份內外工作。
4、充分授權，決策權力下放。
1、培養(yǎng)自信，敢于不斷超越自我。
2、成員間“互賴”、“雙贏”觀點深入人心。
3、制定多種方案，以備不測。
4、賞罰分明，容忍出錯，越困難，越相互鼓勵。
一、領導的作用;。
二、分工明確，職責清晰;。
三、建立層階管理秩序;。
四、制定工作標準，并讓團隊成員清楚工作標準;。
五、責、權、利相統(tǒng)一，并公正公開;。
六、以身作則，做團隊的`表率;。
七、內部實行競爭，優(yōu)勝劣汰的機制;。
八、抓典型，樹榜樣，學榜樣;。
九、主動與團隊成員溝通，并對團隊成員以誠相待;。
十、給“羅卜”的同時，別忘了“大棒”!
銷售團隊管理讀后感篇六
一、明確大家都認同的目標目標是方向，是團隊存在的理由，是高績效的基礎。有了目標，就讓所有成員明白了他們?yōu)槭裁磿墼谝黄穑麄兊降滓鍪裁础＿@個目標有兩個層次，一是公司層面的長遠目標，就是所謂的使命和遠景;其次是短期目標，就是一年、一個月要干什么。有了目標，團隊工作也就可以有的放矢，不會亂打槍!
二、明確大家都認同的行為方式行為方式其實大家說的“價值觀”。就是告訴團隊成員在追逐目標過程中什么是對，什么是錯，什么是好，什么是壞，是成員必須遵守的“道德規(guī)則”!道理很簡單，雖然一個團隊有了共同的目標，但如果沒有高度一致的價值觀，那么在實現目標中所采取的行動綱領就不一樣。比如為了賺錢，有的認為應該不勞而獲，有的認為應該用汗水換取，于是不同價值取向就導致了不同的行為--有搶、有偷、有貪、有勞作!很明顯，物以類聚，人以群分，不同價值觀的人很難能夠真正在一起共事!所以價值觀不一致，高績效也就無從談起。這也就是為什么紅軍會有“三**律，八項主義”的歌曲。當然，不認同這種準則的，只有請他離隊!
四、領導要以身作則，修繕其身當一個有共同價值觀又有明確分工的團隊明確了方向后，接下來就是如何開展具體工作!因此，作為團隊的領頭人就至關重要，因為“火車跑得快全靠車頭帶”，因為“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。所以，領導人必須以身作則，帶頭遵守游戲規(guī)則，成為團隊的榜樣!
五、各成員要堅決服從和執(zhí)行當領導都以身作則后，各成員就必須堅決服從直接上級的指揮和命令，明白要執(zhí)行，不明白也要執(zhí)行!只有這樣，才能貫徹團隊的意圖，形成戰(zhàn)斗力!這也就是**管理上為什么新兵到崗第一天就強調絕對的服從。其實，在團隊管理上，不同層次有不同的職責，也要求有不同的素質，所以一旦領導作出決策后，下級就必須全力以赴!因為領導是負責決策，而下屬是負責執(zhí)行和操作!如果下屬都從自己角度出發(fā)，很容易形成個人本位主義，讓整個隊伍一團散沙!
六、用100%的激情做1%的事大家都知道，任何一項工作都有許多小事組成，因此只有把每件事都做好了，整個項目才有可能獲得成功!然而，同一件事，不同人去執(zhí)行，或者同一個人用不同的心態(tài)去執(zhí)行，其效果都相差甚遠!所以，同樣是執(zhí)行，如要想有好績效，各成員就必須用100%的激情去工作。也只有這樣才能讓整個隊伍充滿活力、充滿生機、充滿自信，才能克服路上的重重困難，才能獲得高績效!
七、說出心里話，溝通再溝通是人，就有差異，也就少不了摩擦!雖然大家的價值觀一致，雖然大家都充滿激情，但總有誤解和矛盾的時候。所以在這種情況下就必須及時地溝通，心平氣和地溝通，理性地溝通!在溝通中消除隔閡、消除猜疑!如果有意見一直憋著不說，很容易發(fā)酵成為大沖突，影響團結，最后自然會影響績效!所以，能不能溝通、會不會溝通、敢不敢溝通，是一個團隊有沒有凝聚力的重要指標!
八、永遠的贊美與感恩有了溝通，只是消除了誤解，增進了了解!而要讓團隊更有凝聚力，讓自己更能得到伙伴的幫助，就必須學會贊美和感恩!贊美是肯定，是給伙伴的鼓勵和支持。感恩也是肯定，是從心底深處對他人的感謝。其實我們每個人從一生下來不斷獲取別人的鼓勵與關懷，認識的，不認識的，每一天都有人在給我們奉獻著愛!據資料顯示，一個人在沒有激勵的情況下只能發(fā)揮30%的潛能，而一旦得到鼓勵，會發(fā)揮80-90%的潛能。所以，真誠地感恩和贊美是一種潤滑劑，是一種財富，是一種獲取高績效的促進劑!
九、好好學習，天天向上古人說要活到老學到老!海爾張瑞敏說要成功就必須堅持、再堅持!啊里巴巴馬云說短暫的激情不值錢，持續(xù)的激情才生錢!環(huán)境在變，世界在變，一個高績效的團隊也只有不斷學習，不斷提高自己，才能不斷創(chuàng)造高績效。只要你能按照以上十點管理你的團隊，相信你的團隊會變得越來越強大。
十、永遠手拉手手拉手就是合作，就是團結!越來越專業(yè)化的社會分工，越來越需要大家合作才能成就事業(yè)。當所有成員都為了一個夢而奮斗的時候，每個人都應該給你的同伴多一分支持，用手拉著手，讓心連著心，用協作的力量去戰(zhàn)勝風雨!當然要做到團結協作，成員還需要有多贏意識、服務意識、糊涂意識!
銷售團隊管理讀后感篇七
結合中國營銷團隊的現狀，一個優(yōu)秀的營銷團隊是什么樣子的？江猛老師總結以下幾點，營銷團隊的每一個人都可以自己去修正一下自己。
一 :明確的團隊與個人目標:
我們共同來回顧一個案例：目標的重要性：
哈佛大學的專家曾經做過一個著名的調研。召集100位大學生作了目標對人生影響的跟蹤調查，調查對象是那些智力、學歷和環(huán)境因素基本相同的學生。經過了解和調查發(fā)現：
有清晰且長期目標的人員所占比例是： 3%
有清晰但短期目標的人員所占比例是：?10%
有較模糊目標的人員所占比例是：?60%
無目標的人員所占比例是：?27%
占3%的人---社會各界的頂尖成功人士。如 白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領袖、社會精英。
占10% 的人---社會的中上層各行業(yè)的專業(yè)人士，如小老板， 企業(yè)管理者。
占60%的人---社會的中下層面，安穩(wěn)生活，沒有什么特別的成績。
占27%的人---社會的最底層，生活過程不如意，常常失業(yè)，靠社會救濟，抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界。
這個案例我們很多人都看過,學習過,甚至聽了很多次,但是我們就是不能有效地去反思和調整自己,做企業(yè),帶領團隊,個人目標的樹立都很重要,銷售團隊也是一樣,沒有目標的銷售團隊最終走向何方,自己也不知道,作為一個銷售管理者,一定要給你團隊一個目標,給團隊每一個伙伴一個目標.?人有了目標才有斗志.
銷售團隊的目標主要包括幾個方面: 銷售團隊業(yè)績目標, 銷售團隊每個伙伴的目標, 銷售團隊人員數量目標; 開發(fā)服務客戶目標; 銷售團隊的支出預算目標; 銷售團隊人員培養(yǎng)目標; 這些是作為一個合格銷售管理者，最基本的管理指標了。
2:有效的工作流程和制度
人管理人，氣死人，中國人多，民族多，文化理念多，就會產生每一個人的觀點和溝通方式不一樣，理解方式也不一樣，在團隊管理中間如果不能有效的取用制度來約束和管理，就會產生很多不必要的麻煩和誤會；增加管理的成本，削減團隊的斗志；產生不必要的內耗；導致資源的浪費。
所以基本的工作流程還是很關鍵，在工作流程方面一定要適合自己的團隊就好，也不建議去模仿所謂的世界五百強企業(yè)的制度和流程，更具自己團隊的個性化情況，做到合情合理，恰到好處就行。
舉例分析：一家汽車零配件生產制造企業(yè)，去過有60多個營銷人員，主要開發(fā)汽車生產企業(yè)，為他們提供配件；在公司快速發(fā)展的過程中間，公司的業(yè)績快速增長，人員數量也是增加的比較快速，公司發(fā)展了，人員增加了，但是公司的管理制度和工作的流程還是停留在原來的階段。
一次，一個銷售人員和客戶簽好協議，客戶預先支付了3萬元現金作為定金，客戶和這個營銷人員關系比較熟悉了，就信任他給了他現金，但是，過了幾天這個營銷人員一直沒有把錢交給公司，后來當領導發(fā)現這個事情的時候，已經過了一個禮拜，這個員工把客戶的定金用到的做自己的事情上面，已經把錢花完了。后來公司領導決定懲罰這個員工，由于這個員工不服氣，說自己家里急用錢，過幾天就還給公司，在這樣的情況下，公司和這個員工就產生了矛盾，員工不接受公司的處罰。最終導致這個員工離開了這家企業(yè)。
我們總結反思：
1：如果公司規(guī)定所有銷售人員不能接受客戶的現金，必須打款？
2：如果公司領導每天都能有效的監(jiān)控每一個銷售人員當天的工作成果或保持者電話溝通？
3：如果公司規(guī)定客戶簽協議后，客戶的定金要當天上交？
4：如果公司在管理的流程上面和制度上面在嚴謹一些？
我想這個事情就不會發(fā)生；也不會損失一個銷售人員。尤其是企業(yè)的一些關鍵流程和制度必須出臺：
比如：如下的事情我們必須列入公司的工作制度和流程中間，嚴防后患無窮啊。
銷售人員不應該做的事情：
銷售成本的浪費；
不亂動差旅費；
不要觸犯財務這根高壓線；
哪些是銷售人員的高壓線；
哪些是銷售人員的高壓線？
公司的機密技術和文件不能外泄；
公司的保密制度和薪酬不能外泄；
公司的材料，財產，財物不能亂動；
公司的團隊和優(yōu)秀人才不能破壞；
公司的銷售情況不能外泄給競爭對手；
公司的客戶機密不能外泄；
3:高昂的士氣和激-情：
營銷團隊的高昂士氣和業(yè)績有關系嗎？毫無疑問有關系，過去的站著個以少勝多靠的是士氣，現在的企業(yè)競爭也是如此。
營銷團隊高昂士氣的三個要素：
第一要素：團隊領導者的領導方式與風格：領導者領導的是團隊的每一個人的狀態(tài)，你要用心氣體會和感受團隊每一個人的內心世界和變化，做出及時的溝通和交流。
第二要素：團隊的規(guī)范化管理：制度增加好人，減少壞人。
第三要素：相應的激勵機制：每一個人都有動力和阻力，激勵制度是給員工一個向前的動力，讓每一個成員忘掉做業(yè)績的痛苦，享受激勵的榮譽和夢想。
一個團隊，一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的三個杠桿：
1：企業(yè)產品的持續(xù)創(chuàng)新和研發(fā)—不斷的去創(chuàng)造客戶的需求滿足客戶的需求。
2：團隊的管理模式不斷適應團隊的現狀—讓管理變得更加無形；
3：持續(xù)不斷的動力來源—團隊激勵。
創(chuàng)造新產品
管理模式
持續(xù)的激勵
他們三個組成了一個三角形，推動企業(yè)不斷的向前發(fā)展，影響團隊持續(xù)提升，增加銷售的動力源。
4:持續(xù)的學習和培養(yǎng)下屬的能力：
過去我們所謂成功的經驗，有可能是未來失敗的原因—---李嘉誠（華人首富）；
眾多的企業(yè)掌舵人，都明白這道理，我們最為團隊的管理者，更應該如此，尤其是當下的銷售團隊，員工不成長—他會對你的管理有意見。我們培養(yǎng)接-班人的力度和速度才是你成功的關鍵。
5:合適與恰當的領導：
一個團隊的發(fā)展要選擇一個合適的領導人，同時一個領導人也要有一個合適的領導方式；
管理層領導干部不得有的四種錯誤：
第一種錯誤：把自己當成群眾頭目、民-意代表，傳話筒：
沒有解決問題的能力，把員工的問題原封不動的向上面?zhèn)鬟f，領導者不是個你的上司出問答題，而是出選擇題，針對下屬的問題要學會話句話。因此—話句話的能力也決定領導者的領導能力。
第二種錯誤：把自己當成一方諸侯，小國之君，山大王：
這一類領導者沒有真正代表高層的意思，他的所作所為是在和公司對抗。
第三種錯誤：把自己當成勞動模范，無所不攬，萬事通：
感覺自己什么都懂，什么都會，對別人的意見和批評聽不進去。
第四種錯誤：把自己當成小兵一個，格格不入，軟抵抗：
我們作為一個團隊的管理者和領導者，我們自己如何界定自己的領導方式，如何進行自己的領導方式不斷的彌補和完善：
很多團隊領導者不知道自己的問題，同時有困惑自己的管理，我們就懂布萊克管理理論來總結一下當下的企業(yè)領導方式：
根據企業(yè)管理者“對業(yè)績的關心”和“對人的關心”程度的組合，可以將領導分為5種類型：
第五類領導方式：理想式領導者：對生產和對人都很關心，對工作和對人都很投入，在管理過程中把企業(yè)的生產需要同個人的需要緊密結合起來，既能帶來生產力和利潤的提高，又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足。
各位尊敬的團隊領導！
你的管理方式如何：?。
下一步的調整方向：。
6:團隊伙伴全體一致的承諾以及開放的溝通：
團隊凝聚力:這個詞語我們經常提起,但是很多營銷團隊還是沒有凝聚力, 沒有凝聚力的團隊,公司給你一片綠洲, 最終換回的是一大-片沙漠.?事情沒有做成,業(yè)績沒有做出來,到頭來一些無法處理的事情.
在營銷團隊的管理中間, 一定要讓每一個團隊明白團隊的整體銷售目標,千金重擔萬人挑,人人頭上有指標. 要在全體會議上進行宣布團隊的期望和目標; 目標深入人心,目標融入行動.每一個人都去承諾自己的目標,每一個人都為大目標貢獻自己一份力量.
這需要我們團隊管理者做到一下幾個步驟。
1:制定合理的目標
2:有效的進行目標的分解
3:達成目標的具體措施
4:合理的績效考核和獎懲
5:不斷的溝通和改進措施
案例分析：溝通對績效目標達成的重要性
電腦公司銷售部經理令狐傳奇：一天晚上公司召集開會，總經理給各個部門經理開會，下了一個很大的決定，就是在第四個季度公司的銷售目標一定要比第三個季度業(yè)績目標要翻倍，當他們第一時間聽到后，每一個人都倒吸一口涼氣，這真是讓人血壓升高，呼吸加速，心跳加快的一個事情。因為按照過往的經歷，他們知道這是一次需要破釜沉舟的勇氣，還不一定能完成的業(yè)績啊。
令狐傳奇更是也有壓力，他雖然平時業(yè)績還可以，但是也不一定有百分百的信心完成啊。 還好令狐傳奇平時工作主動，積極，帶領的銷售團隊一直是公司的前三名，他非常主動團隊人際關系的處理，更善于激勵團隊，他的團隊在公司永遠都是士氣最好。
在接到這個事情之后，令狐傳奇在未來的工作中間不斷的鼓舞大家的士氣，甚至和大家一起去溝通服務客戶，晚上開會討論每一個客戶的問題，同時也給每一個銷售伙伴更大的挑戰(zhàn)目標。有的部門女孩子被-逼的都留下了眼淚，但是他們?yōu)榱藞F隊的榮譽，為了證明自己的價值，他們都能接受。令狐傳奇在未來的一段時間，做了一個最重要的工作就是不斷的和團隊的伙伴進行溝通，一個禮拜每個員工都要單獨在一個會議室里進行一次徹底深入的溝通。
總經理讓令狐傳奇總結經驗：一向思維敏捷，口才流利的令狐傳奇開始簡述他的所謂成功經驗：
第一條：一定要了解團隊每一個人的思想動向；多多和團隊成員交流未來團隊的發(fā)展和個人的發(fā)展方向，用夢想來引領大家的斗志，用藍圖給與大家期盼。
第二條：讓團隊伙伴來幫助伙伴：選出幾個業(yè)績不錯的，讓他們一對一的輔導團隊的其他伙伴，傳幫帶的活動風風火火的傳遞開來。
第三條：針對問題員工私下溝通，聯絡感情，了解他的問題，讓其不影響其他人員；不傳播消極負面的信息。
第四條：樹立他們每一個人的集體榮譽感，當有一個團隊伙伴落后時，其他人員都主動幫助解決問題，分析客戶問題，讓優(yōu)秀的伙伴幫助經理進行管理和疏導，有問題的員工看到伙伴的熱情，也于心不忍自己落后。
第五條：經理一定起到帶頭作用，兵頭將尾的作用發(fā)揮出來。能帶兵，更能殺敵。
令狐傳奇抑揚頓挫，手舞足蹈的把自己帶領團隊的經驗進行了總結。迎來了大家的掌聲。
今天競爭日益激烈，作為企業(yè)主誰都明白銷售不暢會給企業(yè)帶來一系列的危機。產品不好銷，除了產品本身的問題以外，銷售團隊也十分重要。在我曾經工作過的跨國公司，老版?zhèn)儼唁N售團隊稱為公司的“血液”， 還把管理團隊的銷售經理叫做公司的“心臟”。銷售管理是重中之重，自然銷售經理也十分重要。但是通過企業(yè)咨詢實踐我發(fā)現一個普遍性的問題，某些公司雖然重視銷售管理，但是許多銷售經理缺乏經驗，銷售管理并不專業(yè)，因此沒有專業(yè)的管理方法和流程，造成很多問題，影響了產品銷售，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展非常不利。
沒有專業(yè)的管理流程造成的部分問題
由于沒有專業(yè)化的管理流程，可以造成各種各樣的問題，而且有些問題如果不能及時解決，還會隨著發(fā)展，變得越來越難以解決，形成銷售管理的惡性循環(huán)。一些問題在相當多的公司內部，很有典型性：
1． 有計劃沒結果
月初，經理讓每個銷售員做銷售計劃，但是到了月底，計劃卻總是不能完成。每個人都會講出自己的理由，情況十分復雜，經理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒有完成計劃，就籠統(tǒng)地要求大家，吸取教訓，再做新計劃。于是，還是沒有完成。這和沒有相關的銷售計劃和評估流程有關。
2． 好經驗難于推廣
許多公司有許多精英和骨干，他們有很多成功經驗，可是大部分人員往往經驗平平，由于成功的經驗，難于分享，整體業(yè)績不能普遍提高。人員的發(fā)展受到了限制。這和沒有合理的學習和經驗分享流程有關。
3. crm的應用成為發(fā)展的桎梏
有的公司為了避免由于人員流動造成的業(yè)務流失，花費巨資購買了客戶關系管理軟件，下死命令要求銷售人員填寫信息?？墒且欢螘r間下來，不但沒有任何進展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒有幫上忙，而且制約了銷售團隊的發(fā)展，這和沒有配套的重點客戶管理流程有關。
以上的部分問題是病癥，病因出在銷售管理流程不健全或不專業(yè)上。最終會造成人均效率和生產力降低，業(yè)績下降，危及企業(yè)生存。如果制定和執(zhí)行好符合企業(yè)業(yè)務發(fā)展特點的銷售管理流程，不但可以使沒有經驗的銷售經理，快速成長，提高管理效率，而且銷售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業(yè)的業(yè)績。
銷售管理流程是什么？
為了把問題搞清楚，我們先談談什么是銷售管理流程？對大多數銷售經理而言，回答這個問題并不簡單，外企的新經理也不例外，記得在一次大區(qū)經理會上，沒有人能準確回答這個問題。最后，總經理不得不說明，“銷售管理流程是幫助銷售經理達到團隊銷售目標的一系列管理活動。”從他的話里面，我們可以發(fā)現，銷售管理流程不是單一的、獨立的按時間規(guī)定的操作方法，而是為實現團隊目標而設定的之間有關聯的多個流程的合理組合。
銷售管理流程的價值是什么？
既然銷售管理流程服務于銷售管理，那么銷售管理是什么？我們都知道銷售管理和普通的人員管理有相同的內容，比如，需要領導力，需要溝通技能，但是銷售管理有它自身很強的特點。一個經理手下有10來個銷售員，公司規(guī)定銷售員每天要把時間花在做業(yè)務上，因為公司已經付錢讓他們這樣做了。理論上講，作為銷售經理必須清楚每個銷售員每天的每時每刻在做什么。然而現實情況十分復雜，銷售員往往都很精明和不好管，有的銷售還要在外出差，管理的復雜性不說也知道了。
對于新的經理人來講，由于經驗不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，況且還要針對主要銷售事件的開始、進展和成交等階段的銷售行為和實地情況給于指導、監(jiān)督和控制，就更加困難了。因此對團隊所有關鍵業(yè)務和每人所發(fā)生的主要業(yè)務事件、處理的時間和進展做出動態(tài)管理和決定，沒有合理的詳細記錄是一定不行的。必須有報告系統(tǒng)成為銷售管理的必然。生意越復雜，報告的內容也就越復雜。因此銷售管理是銷售行為的過程管理。
奧運冠軍劉翔的訓練過程是很復雜的，教練把別人奪冠的過程錄下來，再分成若干的行為組，然后把每組分解為單個的細節(jié)動作，比如，前腳落地的角度。這樣，復雜的過程就變成簡單的動作，可以逐一練習突破了。專家們稱這個分解和復制成功的過程為“行為分析法”。特點是將難于馬上學習的復雜經驗轉化為可復制的簡單步驟。成功的公司也采用了培養(yǎng)奧運冠軍的方法，分解管理動作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功復制。公司的流程研究專家們，通過行為分析的方法，首先將成功的銷售管理經驗分解為主要的幾個領域，在對每個領域又分解為要做的若干簡單事件，并且按時間和內容的重要程度排列為序，就形成了可以操作的銷售管理流程。這樣，沒有經驗的經理按流程反復做，最終成長很快，很快目標就可以達到會八-九不離十了。這和不懂攝影的人用傻瓜相機有點像。那些已經固化在傻瓜相機的程序，就是管理流成。甚至公司的規(guī)模大了，有地區(qū)分公司，甚至跨國分公司，因為，大家用的都是基本一樣的流程——成功經驗的復制，成功經驗的掌握和執(zhí)行，也就不受限制了。當然，業(yè)績就比較容易提升了。
銷售管理流程的主要內容
銷售團隊的目標的主要內容是實現銷售目標，不管中國、外國同樣重要。一般的成熟的公司銷售目標還可能會有：客戶管理目標和團隊成長目標等。因為，有的時候我們不僅要追求短時間的成功，還要保證持續(xù)的成功和發(fā)展。以下是某個跨國公司的銷售管理流程，共分為三個模塊和十二個部分。（如圖）
主要內容是這樣的：
1． 首要任務模塊
由4部分組成：1.預測 2.計劃和評估 3.行動評估 4.區(qū)域評估。主要目的是管理和檢查與銷售目標直接相關的短期活動。
2． 輔導和檢查任務模塊
主要目的是檢查評估一段周期內，如：一個月、一個季度或半年內的銷售的管理綜合情況。分為：1、重要產品和服務評估 2、現場拜訪指導 3、銷售運作評估 4、客戶關系評估。
3． 學習分享和激勵任務模塊
主要目的是確保銷售團隊內部河銷售團隊之間的經驗的交流和學習提高,是團隊建設，短期也是長期的任務。也分為4個部分：1。團隊例會 2。銷售經理會 3。銷售現場會4。優(yōu)秀銷售學校。
那么銷售管理流程如何具體發(fā)揮解決銷售管理問題的效果呢? 以下就前面提到的問題，結合管理流程與大家分享一下。
銷售管理流程如何解決問題？
1． 解決“有計劃沒結果”的問題
利用銷售管理流程的模塊1中的“計劃和評估”流程，可以解決這個問題。流程規(guī)定：月初，經理不是先讓銷售員做計劃，而是對銷售員的銷售報告召開一對一的檢查會，逐一了解銷售機會的進展和問題，協助給出解決的辦法。規(guī)定還要求經理要排定和銷售員一起拜訪客戶的具體名稱和時間。比如：與每個銷售員每周不少于兩次拜訪。
流程進一步規(guī)定，根據銷售報告的記錄，評估月銷售目標達成的可能性，以及不能達成的補救措施。最終，會議結束后，形成了一份雖然簡單，但是重點突出的月計劃和評估報告。這個月計劃的制定和執(zhí)行被規(guī)定為銷售經理和銷售員一起完成，他們共同對結果負責，雙方不僅要在上面簽字，而且每周還要對計劃進行檢查和修訂。成功在于細節(jié)，這樣的管理流程對保證結果的達成十分有幫助，因此最大限度地避免了有計劃沒結果的發(fā)生。
2． 解決“crm成為發(fā)展桎梏”的問題
造成上述問題的原因很大可能是由于標準化的crm的信息錄入要求和銷售管理流程對銷售員的信息記錄和報告的要求不一致。銷后經理可以應用銷售管理流程的模塊二——輔導和檢查中的“客戶關系評估”流程，來解決這個問題。流程規(guī)定：作為重點客戶經理在不同的時間間隔要填寫、補充和修改的客戶信息的內容，而且還規(guī)定銷售經理定期對每個重要客戶，以客戶管理信息的記錄為依據，評估公司與客戶生意機會和關系的進展情況，處理問題并制定新的開發(fā)計劃。流程要求銷售人員要在評估前，針對重點客戶，做好文件和信息的準備。流程還規(guī)定如果有必要，可以邀請產品經理、全國客戶經理、客戶服務經理和地區(qū)負責人一同參加。這樣crm的信息，不僅有人不斷加入，檢查和評估，而且，可在全國，甚至全球分享，信息越來越完善，容量也不斷增長，最終成為了支持業(yè)務的好工具，而不是絆腳石。
3．好經驗難于推廣？
利用銷售管理流程第3 模塊——學習分享和激勵，可以解決這個問題。以利用“團隊例會”這流程為例，在銷售周例會上，銷售經理請銷售成功的銷售員介紹具體的成功步驟和經驗，銷售經理現場對成功的案例加以分析和提煉，讓其他銷售員擁有學習和借鑒的機會。
銷售團隊管理讀后感篇八
工作中我們經常提到團隊，團隊建設，團隊合作等等。新聞中也頻頻出現某某某犯罪團伙。那么團隊和團伙的區(qū)別是什么。有人說團隊有領導，有目標，有組織紀律，分工明確。其實團伙不也如此么？！一個犯罪團伙也有相同的特征；有人說團隊是褒義詞，團伙是貶義詞。其實這些都是很空洞的表面的東西。究其根本，團隊和團伙究根本區(qū)別在于人心。
一個團隊里面人與人真誠相對，彼此信任，敢于托付，那么這個團隊才稱得上是一個真正的團隊。團隊管理就是帶隊伍，帶隊伍帶的就是人心。首先要有平等意識，管理者領導者也不是天上掉下來的，更多的是也是從基層鍛煉，不斷提升修煉的結果。想要有平等意識，也就是不能忘本，不能忘記自己走向領導管理崗位前，也是普通一個員工。用自己當員工的心感知團隊每個成員的心，有共鳴有共振，才有可能形成真正的團隊凝聚力，做成事，網上最近炒的東北某局長因為說臭不要臉而引咎辭職就是例子，是不是有些人只是沒說出來而已呢，也不一定。
的團隊，應對迅速變化的.市場環(huán)境，戰(zhàn)勝競爭對手，創(chuàng)新客服內容和形式，就會困難重重，實現組織目標，也就是可望而不可及。
要學會帶隊伍之前先帶好自己這顆心。身先士卒，以身作則，是最好的選擇。讓別人干什么，自己不這樣做，就沒有多少信服力。表面上的前呼后擁，形式上的熱熱鬧鬧，更多的是體現了管理者，領導者權利和地位，真正的團隊戰(zhàn)斗力，來自于同甘共苦，為了共同的目標，領導者，管理者更多的付出。
內心的驅動力應該是是一種無私的責任心。自我責任感，不浪費團隊成員的時間，為大家的未來職業(yè)增值，為組織的目標實現而努力，管理者領導者更多地是扮演了橋梁作用，培養(yǎng)好人，用好人，實現對組織的承諾，這些需要責任心驅動力。
要有一種更為寬廣的職業(yè)胸懷，持續(xù)不斷的學習力。不斷自我超越，有人超過自己，真心為團隊成員的成長感到高興，知人善任；有甚者，舉薦甚至讓出自己的位臵，是更高的境界。在別人否定自己之前，自己先否定自己，這樣的胸懷更能帶出優(yōu)秀的隊伍，自我否定就是胸懷，目前自己還沒有這個境界，這點要得益于自己多年形成的持續(xù)的學習力。
我們有共同的價值目標，有共同的信仰，有責任感，敢于擔當。基于這種團隊精神，不管面對什么困難，我們都會心智凝聚，攻無不克戰(zhàn)無不勝。
銷售團隊管理讀后感篇九
以書為伴，與詩為友，是我追尋的“詩與遠方”。
寒假之余，暖陽之下，手捧《小團隊管理的7個方法》，在精細的閱讀中，心的方向漸漸明晰，漸漸清朗。它猶如身邊的那杯香茗，茶香伴隨著熱氣在慢慢升騰，繚繞在我的鼻尖；茶色附和著溫水在緩緩流淌，充盈著我的味蕾……茶是好茶，書亦是好書！工作中的亂麻在錦囊中慢慢解開，工作中的小情緒也在妙招中緩緩釋然。
人們常說：“眾人拾柴火焰高”，這講的正是團隊能夠發(fā)揮作用的問題。蚌埠田家炳中學學培中心的組成較為特殊，主要由各年級的年級組長組成，具體負責學校的教育教學管理和實施工作。因此，學培中心如何建設自己的團隊，提高團隊的工作，在挑戰(zhàn)中求得新的發(fā)展，是我們必須解決的新的重大課題。
實現團隊“自我超越”。學培中心被大家戲稱為“仙女團隊”，但我更愿意把它叫做“鐵娘子軍團”。我想我們不單要做養(yǎng)眼的花瓶，更要是實用的花瓶，那么如何超越自我？我想首先應當建立個人“愿景”。當你每天懷揣小愿景，并在你的努力下開出朵朵小花時，在長期的不斷重新聚集、不斷自我增強的過程中，你內心的芳草地便會四季芬芳。其次要誠實地面對真相。橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同，雖然不同的角度看到的事物不同，但真相只有一個，便是那座巍峨的山。只有我們誠實地面對真相，才能看清真實狀況的障礙，從而不斷去挑戰(zhàn)，去攀登，真正達到山高人為峰，海闊心無界；最后要運用潛意識。都說女人的第六感是十分靈敏的，我們團隊應該利用我們的優(yōu)勢，因勢利導，做最好的自己。
改變團隊“心智模式”。學培中心是清一色的女性，我們有家庭的諸多牽絆，我們的心思很細膩，我們的想法很特別，我們的思維很感性。許多新的想法無法付諸實施，常常是因為它和女性深植心中的看法和行為相抵觸，所以“心智模式”的適時改變對我們部門是至關重要的，我們偶爾也要打破傳統(tǒng)觀念，偶爾也要很理性。
樹立團隊“共同愿景”。共同愿景對于我們的團隊是至關重要的，因為它為工作提供了焦點與能量。我們要認識團隊中的每一位成員，知道他們的喜好憎惡，了解他們的喜怒哀樂，從而做到人盡其才。樹立團隊共同愿景，能讓我們心往一處想，勁往一處使！
打造團隊“共同學習”。“團隊學習”是發(fā)展團隊成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。有才能的團隊是由有才能的個人所組成的.，但只是團隊的一兩個優(yōu)秀那不是真正的優(yōu)秀。所以當需要深思復雜的議題時，團隊要學會群策群力，尊重每個人的想法，思考的每個人的建議，不忽視團隊每一位成員所扮演的角色與影響，尋找有效的高桿杠解，在共同學習中攻堅克難。
沒有翻不過的山，沒有蹚不過的河。含英咀華，重裝出發(fā)，我相信，我們的“仙女”團隊一定會眾人拾柴，齊心協力，做最有意義的事，干最有效率的活，做顏值與智慧并存的擔當者，做責任與奉獻合一的教育者。
銷售團隊管理讀后感篇十
時隔多日，再讀《大道至簡》，想要在書中急需找到一些編程世界的啟發(fā)?！洞蟮乐梁啞贰獔F隊缺乏的不只是管理，闡述了一個團隊，必須要具備的是一個完善的管理機構，但最重要的卻是一個團隊最為一個真正的團隊的配合一協作，這對軟件公司組建新團隊，管理團隊都有非常的指導意義。
如何才能發(fā)展一個好的團隊？在文章中作者指出，一個良好的團隊不應少于三個人，這樣才能符合團隊的主從，監(jiān)督，和責任的基本特性。然而一個團隊需要一個領導者，一個團隊的領導者起到的是領導的地位，但絕不是用蠻力而不用腦子的，畢竟現在一個人要去完成一個大的工程是幾乎不太可能的了，沒有人有那么多的精力，也沒有人有那么多的靈感和想法。所以一個；領導者與團隊中其他人的合作是極其重要的。
俗話說：一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。就像我們一個團隊一樣，如果我們全部都想著偷懶，什么都不想做，什么都覺得應該別人去做，那么我們會就像那三個和尚一樣最后什么成果，什么成就都沒有。只有干等著，干坐著。只有有了確定的團隊模式，才能尋求相應的管理制度，且才能把這樣的制度實施在團隊上。然而制度的實施要體現人性化和公平性，不然再完善的制度也會使員工怨聲載道。
綜合看到的這些，有一點小的想法：兩人相從，三人為眾，三人方能稱為團隊，因為三人方有主從、監(jiān)督、責任，其次就是項目的成功取決于項目經理的經驗，因為項目的成功與否有兩個指標：項目完成時間和項目完成質量，而項目經理掌控著項目的時間與質量。在以后的就業(yè)中，入職進入公司，公司的制度必須有與之相適應的體系結構，如果沒有合適的體系結構，制度再先進也是白搭。
正所謂，皮之不存，毛將焉附。所以改進制度，結構體系也必須有相應的改進。還有就是，人性化體現，不知者不為過，當員工犯錯時領導應當問問自己，我做過相關的培訓和提示嗎。沒有的話，員工就沒有過錯，若是強加到員工頭上，那就等著員工辭職吧。這就是所謂的，公平性體現，制度面前一律平等，員工遵守制度，而領導不遵守，那還要制度做什么。大家只會把制度當做玩笑，以玩笑來約束員工，那這個公司不倒閉更待何時。當將任何錯誤歸咎于員工之前，領導要先想想是不是自己的管理出了問題。所以說，項目經理應當明確自己做事時的角色。不同的角色做不同事情，不同的決定。分清團隊內協作、團隊內管理、團隊外協作。
當以后入職做到項目經理時，要做到分工明確，這樣才能保證項目的進展與質量。彈性分工那是伯樂做的事情。項目經理要做的是管理，不是伯樂。彈性分工是指把某人沒做過或沒經驗的工作交給某人去做。
銷售團隊管理讀后感篇十一
首先我們來看看大部分的銷售團隊現況是如何?一個新人加入到銷售團隊之后，他必須需要一段時間來適應，同時對產品及市場做了解，再經過一些內部培訓之后，才能慢慢走向市場，這樣一個周期下來可能就是三個月，這三個月的時間從成本層面來看，是只有投資沒有回報的。
但是新進銷售人員走向市場就有產能了嗎?答案還是個未知數。所以有的企業(yè)就轉向市場挖角，想以最速成的方式得到想要的人才，但即便是挖角，一樣面臨諸多問題，譬如文化的差異、忠誠度缺乏、投機主義等等，都造成了管理及長期規(guī)劃的困擾。所以，優(yōu)質的銷售團隊的建立沒有快捷方式，它必須一步一腳印，踏踏實實的建構，并使之成為長期且穩(wěn)定的常態(tài)工作。
內部講師對市場的經驗及了解的局限性、授課水平參差不齊、穩(wěn)定性不足以及信息獲取通道不暢是導致銷售團隊培養(yǎng)效果不佳的主要原因。我們知道銷售人員完成績效的基礎條件為態(tài)度、知識、技巧。態(tài)度就是對自我角色的認同和體悟，這些都非常重要。知識就是產品的知識、對客戶需求背景環(huán)境了解的知識。技巧就是了解客戶需求、解決客戶問題的溝通能力。目前很多企業(yè)為了節(jié)約成本，大都以內部自主培訓為主，培訓師則由銷售經理或較資深的銷售人員擔任。其實如果是產品知識面的信息，這是一個很好的方式，但若是在其他方面，可能會不盡如人意，下面我們就來分析一下為什么：
一、局限性：內部講師有其對市場的經驗及了解，但是用以往的市場經驗來看詭譎多變的市場，有時會偏于一隅而未能窺全貌，因此會常流于慣性的教學方式或者經驗分享。這對跟著市場潮流走的銷售團隊而言未必是最好的選擇。
二、素質水平不一：有些內部講師或許有很好的經驗，但是在知識含量、表達能力、素材選擇、運課技巧、授課風格等地方還有值得精進的地方。
三、穩(wěn)定性較不足：內部講師還是在企業(yè)體系內，朝夕與學員相處，一樣會面臨績效考核、內部管理、福利、晉升等問題，特別是授課對象是自己熟悉的人，因而會有情緒變化，授課的穩(wěn)定性就會受到影響。
四、信息收集不易：信息收集方式會比較單一，有些新的銷售觀念、案例研發(fā)、課程研發(fā)、運課方式等都會較缺乏多元管道，因而也會影響授課效果。
綜合上述，內部講師的優(yōu)勢在于內部信息及技能傳授，但比較無法達到系統(tǒng)化、標準化的層次。而培訓的系統(tǒng)化與標準化才是培育優(yōu)質銷售團隊的最大保證。銷售團隊另一個重大的問題是人員流失頻繁，銷售人員的離職主要原因是無法完成業(yè)績、賺不到錢。當一個銷售人員在銷售崗位上能獲得優(yōu)厚的利潤時，他是不會輕言離開的。而銷售人員離職對公司也會造成影響：一個銷售人員如果沒多久就輕易離職，對公司而言是一種資源上極大的浪費，這時候企業(yè)又不得不進行招聘，又浪費了資源，也同時陷入了招人―離職的惡性循環(huán)當中。與其這樣，不如集中資源用在培訓上，讓銷售人員在各個方面獲得提升、能夠完成業(yè)績。這就需要把銷售團隊的培育系統(tǒng)化、標準化。
銷售團隊的培育是一個系統(tǒng)化、標準化的過程，他首先需要有完整的課程安排，并能夠定期且持續(xù)的進行培育，在培育的同時，還要對講師進行能力培養(yǎng)，保證他們的提升。最后，要有一套完善的配套管理措施。如何把銷售團隊的培育系統(tǒng)化、標準化呢?不妨從以下幾個方面來做參考：
一、構建完整的課程安排：針對銷售人員依入行的時間做安排。
三個月內實施。
1.產品訓：不僅要懂產品，還要懂得產品能提升客戶哪些方面的現況。
2.接待禮儀：如何在黃金七秒內留給客戶最好的第一印象，如何在從容、得體的應對中給予客戶對品牌及產品的好感。
3.陌生開發(fā)技巧：了解陌生開發(fā)是業(yè)績提升的重要關鍵，陌生開發(fā)的九宮格應用，陌生開發(fā)的拜訪技巧。
4.電話開發(fā)技巧：電話禮節(jié)、電話時機、電話開發(fā)流程。
5.職涯規(guī)劃：如何建立職業(yè)精神，如何從未來看現在，如何自我充實。
6.展廳及門店銷售：如何吸引客戶的眼光，如何營造愉悅的消費感覺，如何提供合宜、適切的銷售方案，如何引導成交。
三―六個月實施。
1.銷售溝通：如何做溝通中的情緒控制，如何以口到、眼到、手到、心到發(fā)揮問、聽、說的技巧，如何做客戶的異議處理。
六個月―一年。
3.客戶抱怨處理：面對客戶抱怨的心態(tài)，客戶抱怨處理流程，化冤家變親家的處理技巧。
一年以上。
二、定期且持續(xù)性的施予培育：我們常常會有一種誤解，以為一次的培訓就可帶來宏大的效益。其實每次的培訓若能帶來一些啟發(fā)，帶動一些改變和進步，就是達到成效了。畢竟培訓是要長期且持續(xù)的。筆者所知道的一家汽車銷售集團，創(chuàng)立之初，只有五家4s店，人員也是從四面八方招來的“各路英雄好漢”，但半年下來，運營并不理想，于是總經理就改弦易轍，招募的新人改以無經驗為主，由集團策劃系統(tǒng)式且長期性的培育計劃，幾年下來擴展為擁有超過三十家4s店的銷售集團，資本額已超過二十個億。所以優(yōu)質的銷售團隊是可以透過系統(tǒng)性、標準化的培育建立的。
三、建立學習護照：培訓也是必須由一些行政措施支持的，人資部門可以建立全面的學習護照制度，任何人到企業(yè)都必須接受各階段的培訓，并與績效評核、人員升遷做結合，如此可讓大家更加重視，讓整個團隊的水平同時提升。
四、內部講師的優(yōu)質化：若企業(yè)允許，盡量讓內部講師專職化，如果條件無法滿足，也應該讓內部講師受專業(yè)的講師培訓，保證授課技巧、運課方式更多元。我們要了解，每次的培訓都要花費大量的時間、人力、物力、財力，若把這些資源總和轉化為成本，是一筆相當驚人的費用，所以若在培訓時，氛圍不佳，學員意興闌珊，就會殊為可惜。
五、適當的外聘講師：雖然外聘的講師成本高，但是通常能帶來新的觀念及技巧，對學員也較有新鮮感，所以適當的采用外聘講師，可產生較高的學習興趣及學習成效。
六、淘汰弱化人員：銷售是很強調行動力的工作，有時一兩位績效差的人員會降低整體的動力，一些負面的思維會影響其他人員。在實務上，思維不佳、行動力不足的銷售人員的淘汰，不僅不會影響業(yè)績，反而讓整個團隊的資源更集中，士氣更高昂，當優(yōu)質的文化形成時，就是優(yōu)質銷售團隊的建構成形時。
當然整個銷售團隊的培育還包含日常銷售管理、區(qū)域經營、客戶關系管理等，所以除了內訓體系的健全，平日的管理也是很重要的一環(huán)。國內市場未來的競爭將會是大者越大、小者越小的兩個極端，哪家企業(yè)越早能建立優(yōu)質的銷售團隊，誰就越能在未來的競爭之中脫穎而出。
銷售團隊管理讀后感篇十二
很久就發(fā)現我的搭檔漆偉桌子上有一本《優(yōu)秀團隊》的書，一直沒有時間拜讀，今天有空，拿來大致翻閱了一下，也有一些收獲，尤其是對團隊方面的認識。
團隊精神是企業(yè)的靈魂。一個群體不能形成團隊，就是一盤散沙；一個團隊沒有共同的價值觀，就不會有統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，當然就不會有戰(zhàn)斗力；一個企業(yè)沒有靈魂，就不會具有生命的活力。
團隊精神表現為一種文化氛圍、一種精神面貌，是一種看得見、感知得到的精神氣息；企業(yè)的靈魂則是一種看不見、摸不著的神韻。比如一個人的氣質，魅力等。一個二流的畫家只能畫出造型相似的物體，一流的畫家則可揮灑神來之筆，賦予物體生命之魂。
人是需要一點精神的。同樣，企業(yè)也是需要精神的。團隊共同的.價值觀就是一個企業(yè)的精神支柱。離開這個精神支柱，企業(yè)就是一潭死水、一具僵尸，就毫開活力可言。從這個意義上說，團隊精神乃是企業(yè)的精神支柱。
團隊精神是培養(yǎng)企業(yè)凝聚力的旗幟。古人云：物以類聚，人以群分。培育企業(yè)的凝聚力，除了其他條件外，良好的團隊精神就成為一面旗幟，它召喚著所有認同該企業(yè)團隊精神的人，自愿聚集到這面旗幟下，為實現企業(yè)和個人的目標而奮斗。
來美舍的時間不長，在各種活動中卻已經感受到了團隊精神，在這里，我不是完美的人，但是我要努力做完美團隊中的一員。
銷售團隊管理讀后感篇十三
目前對銷售代表行動的追蹤方式，大多數公司以電話追蹤和突擊檢查為主，從幾家公司的銷售管理分析中筆者了解到，公司采用電話追蹤和行動計劃的效果比較好，但是表單的設計對銷售人員的管理有著相當大的影響。
為加強銷售行動追蹤，各企業(yè)建立了各種表格、表單，要求銷售代表填定，一方面銷售代表是否堅持認真、實事求是填寫，另一方面，銷售表單提供的資訊是否得到銷售主管的正確運用，作為追蹤和決策的參考。僅通過表格、表單、報告來追蹤銷售代表的行動是不夠的，還要進行面對面的溝通，了解銷售代表的思想動態(tài)變化。了解銷售代表業(yè)績未能達成的`深層次原因，以便制定解決問題的正確的應對措施。
銷售隊伍的管理、控制的效果并不理想銷售主管主要是通過電話追蹤，了解銷售代表的行蹤，只能解決"出勤不出工"問題，卻未能有效解決"出工不出力"、"出力不出活"問題。
市場競爭日趨激烈，加之市場的不景氣，都增加了銷售代表的挫折感，不同的公司、不同的銷售代表、不同時期存在不同的心態(tài)問題，通常而言，影響銷售代表的心態(tài)和士氣的主要因素是激勵機制，激勵政策的激勵力度不夠或獎罰不明，或獎勵政策不兌現、未能落實到位;面對競爭激烈的市場信心不足、有畏難情緒;對于經營業(yè)績差的公司，銷售代表容易對企業(yè)的前途感到悲觀失望，積極性不高，得過且過，凝聚力差。
銷售激勵制度的改革有其必然性，也跟當前的市場有關。培訓還可以創(chuàng)造一個環(huán)境，讓人在這里釋放出最高潛能，實現最高價值，更大地調動銷售員工隊伍的積極性，更合理地調節(jié)收入分配。
銷售隊伍中有一些同志，混一天是一天，業(yè)務上不來，還有基本工資領，有些同志認為，不完成銷售額沒關系，有基本工資，沒有功勞也有苦勞嘛。實際上，這部分同志在過著不勞而獲、分享他人勞動成果的日子。
合理的激勵體系體現了多勞多得，不勞無獲的原則，實行高收入、高要求、高風險的考核原則。對銷售人員采取費用包干的方式進行考核，給銷售人員最大的業(yè)務提成，給銷售人員最大的權力。一個好的機制可以培養(yǎng)出一支能干的銷售隊伍，并且培養(yǎng)出一片新的產品市場。應該說這是一種"能人政策"。
高能股份公司總經理謝宏認為，考核銷售員的形式有三種。
一種是老式的固定工資形式，跟銷售業(yè)績關系不大。
二是小承包式，即基本工資加少量業(yè)務額提成。
三是費用包干制，即個人收人與銷售業(yè)績完全掛鉤。
這是一種具有前瞻性的銷售制度，銷售要發(fā)展，就得有得力的銷售隊伍，需要全面的懂產品、會找市場信息、會促銷、能簽定合同的銷售經理。
激勵銷售士氣的主要措施是：獎金與績效掛鉤，賞罰公平，晉升，理念強化培訓等。
銷售團隊管理讀后感篇十四
團隊像一個人的大腦，它的整體思維是統(tǒng)一的，在做一項決策時，不存在多數戰(zhàn)勝少數或少數超越多數的情況。團隊思維是最完美的境界，雖然不易實現，但我們仍然可以看到，一些著名的世界級企業(yè)，它們在具體的溝通和決策中，總在盡可能尊重每一個人的意見，以達成團隊思維的統(tǒng)一。
第二原則：團隊語言。
在一個團隊中，對于人與人溝通的語言和方式，有著極為特殊的要求，你在工作或部門環(huán)境中，溝通時要避免情緒化和個人中心主義，使用大家都理解及熟悉的語言。馬云的個人魅力所在，正是他與員工真誠直率的溝通。
第三原則：團隊文化。
團隊文化是指團隊成員在相互合作的過程中，為實現各自的人生價值，并為完成團隊共同目標而形成的一種潛意識文化。正如馬云在不同場合說過的：“整個文化形成這樣的時候，人就很難被挖走了。這就像在一個空氣很新鮮的土地上生存的人，你突然把他放在一個污濁的空氣里面，工資再高，他過兩天還跑回來?！?/p>
第四原則：團隊協調。
團隊協調就是能夠正確處理團隊內外各種關系，為團隊正常運轉創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進團隊目標的實現。
馬云很欣賞唐僧的團隊，唐僧的團隊之所以成功，是因為唐僧具有很強的團隊協調能力，他懂得制定目標，懂得因人而用，懂得適當的鼓勵和懲罰。
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銷售團隊管理讀后感篇十五
導師型：
導師型管理者是充滿魅力的領導者和銷售專家，他們用3個標準衡量自身的成功：超越既定的銷售目標;為團隊整體成功創(chuàng)造環(huán)境;幫助所有團隊成員實現個人價值。導師型管理者對自身能力非常自信，并對商業(yè)世界擁有真知灼見，知道該做什么以及怎樣去做。受訪者平均在26%的工作時間中采用導師型管理風格。考慮到對事業(yè)成功的推動力，他們給了導師型管理風格最高評分：4.3.
溝通型：
士官型：
超脫型：
管家型：
自負型：
新手型：
領導者的行事風格自然會影響團隊，因此銷售部門的架構和效率會反映銷售領導者的管理風格。而銷售副總裁或許是公司里最重要的人，因為他掌控著公司最重要的資產：客戶以及他們帶來的收入。
銷售團隊管理讀后感篇十六
人才，是每個銷售團隊管理產生高績效業(yè)績的核心，在團隊營運的過程中，需要注重團隊人員梯隊的培養(yǎng)，建議可以從三個方面來看：
1、人員能力梯度評估，通過可以把團隊中的銷售人員分為三類：精英型，這類銷售人員工作能力很強，有很好的行業(yè)和實戰(zhàn)經驗，一般在團隊中屬于非正式組織領導，可以在主管不在的時候承擔一定的團隊管理和工作監(jiān)督工作，在團隊中有一定的號召力。第二類為：高績效型，這類銷售人員在本職工作上敬業(yè)，且每月的績效都能很好地完成，可以作為精英型的儲備人選，也可以成為新員工跟線和學習的對象。第三類：一般型員工，這類銷售人員業(yè)績一般，工作績效達成也在團隊中處于中等或以下水平，需要更多的能力培養(yǎng)和提升計劃。團隊主管可根據評估出來的三類人員，成為年度調薪和月度獎金或額外獎勵的參考標準。
2、高潛質人員培養(yǎng)，根據每個銷售團隊管理的人員結構，經理應該注重培養(yǎng)自己的接班人，而團隊主管也應該注重培養(yǎng)自己的接班人和各重要崗位的人員，通過不斷地培養(yǎng)精英型和高績效人員，組建銷售人才崗位梯隊，同時也增加團隊的上進心和作戰(zhàn)能力，一旦有職務空缺，那么很快就有合適的人選去替補上，減輕因人員更替所帶來的銷量損失。
3、重視培訓，根據不同的銷售團隊管理人員能力結構，制定年度的人員培訓計劃，讓不同崗位的人員都能通過各項培訓提升自己，千萬不要等到公司的培訓，畢竟公司給到一線人員的培訓機會有限;很多時候，需要組織內部的培訓，可以請一些優(yōu)秀的總監(jiān)、經理、一線主管和銷售人員，讓他們來培訓和分享相關工作內容，既可以提升團隊人員的總結、演講能力，也可以做到真正的實戰(zhàn)性培訓。
銷售團隊管理讀后感篇十七
1.以身作則，在工作中進行培訓。
銷售主管和銷售經理一般都是從基層做起的，有著豐富的實戰(zhàn)經驗和理論知識，在出差到達業(yè)代所負責的市場時，可以和業(yè)代進行一對一的溝通培訓，針對業(yè)代所提出的問題和困惑進行分析、解答;也可以和業(yè)代一起走訪市場、拜訪經銷商，隨時糾正業(yè)代言行中的不當之處，親自給業(yè)代示范如何和經銷商良好溝通。
2.利用月底月中銷售例會進行培訓。
為了便于工作和總結，企業(yè)一般都會安排月中、月底銷售例會，對于經常在外出差的業(yè)務人員來講，這樣的集中開會機會是很難得的。銷售主管或經理可以利用這種機會抽出時間對業(yè)代進行專門培訓。培訓可以采用以下方式進行：
(1)主管和經理親自進行培訓。
(2)讓業(yè)代輪流當講師對其他業(yè)代進行培訓(可以在團隊內指定一名培訓負責人由其具體組織培訓)。這種培訓的好處有：滿足業(yè)代的成就感;無形中給業(yè)代以壓力和動力，因為要給大家培訓，自己必須先有東西，這樣就會使業(yè)代自覺養(yǎng)成學習的好習慣;培養(yǎng)業(yè)代的演講能力和現場發(fā)揮能力;由于業(yè)代所講的內容大多是自己的親身經歷，所以就更具有說服力，更容易讓大家接受。我在做銷售主管和經理時，就經常采用這一方法，收到了很好的效果。
(3)案例培訓。經理或主管可以在平時收集一些案例(包括正面的和反面的)，在培訓時讓業(yè)代學習討論。這些案例可以是經理或主管自己親自經歷的，也可以是發(fā)生在其他業(yè)代身上的。采用案例培訓的最大好處就是說服力強，業(yè)代容易接受。
(4)問題培訓。每次例會時，業(yè)代都會提出各種各樣的問題，經理或主管可以就這些問題組織大家集中討論，這樣往往會集思廣益，有這些問題的業(yè)代可以受到啟發(fā)找到好的解決方法，其他業(yè)代今后在遇到類似問題時也知道該如何處理了。
(5)游戲培訓。如果只是采用課堂式培訓，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培訓效果打折扣。針對這一情況，我在做銷售主管和經理時經常采用游戲式的培訓方法。根據需要讓部分業(yè)務員充當經銷商、經銷商的合作伙伴、經銷商的員工、二批商、零售商等角色，然后讓其他業(yè)務員和他們“打交道”。在游戲活動中，業(yè)務員們把自己平常遇到的情況融入到角色中，表演得活靈活現，大家在一片笑聲中學會了很多銷售技巧。
比如：大家都知道鋪貨的重要性，但是許多業(yè)務員在實際工作中往往不得要領。有一次開銷售例會時，我就讓大家把在鋪貨中可能出現的各種情況設置了不同的場景，并讓業(yè)務員扮演各種角色，讓有經驗的業(yè)務員“現場”處理遇到的各種情況。雖然在游戲中有的業(yè)務員的表演讓大家哄堂大笑，但是我很快發(fā)現在后來的工作中許多業(yè)務員能夠很熟練地運用各種鋪貨技巧了。
3.組織現場培訓。
在實際的培訓工作中，銷售主管或經理可以組織業(yè)代到運作好的市場或有代表性問題的市場針對市場問題進行有效培訓，這樣往往可以收到事半功倍的效果。
4.一本書計劃。
有的業(yè)代喜歡學習書本知識，有的不太喜歡學習書本知識，如何使他們都學習書本知識，并且使一人所學的東西成為大家的東西呢?我做銷售經理時啟動了“一本書計劃”，規(guī)定每位業(yè)代每月都必須讀一本書或雜志，在月底開銷售例會時把自己本月所學書本或雜志的主要內容和對營銷人員有用的部分講給其他業(yè)代聽，相互交流、相互學習，共同進步、共同成長。
5.利用網絡培訓。
雖說利用例會的機會對業(yè)代進行培訓能夠取得很好的效果，但是業(yè)務人員大部分時間在外面出差，集中在一起的機會很少。銷售主管有沒有辦法可以對分散在各地的業(yè)代進行異地培訓呢?有，可以借助網絡，發(fā)達的網絡使培訓可以跨越地域空間且經濟實惠。雖然業(yè)務代表不可能每人都有電腦，但是現在就是在縣城甚至在鄉(xiāng)鎮(zhèn)上到處都可以找到網吧，這就為培訓跨越地域空間提供了很好的條件。
銷售團隊管理讀后感篇十八
“要對現有團隊成員進行績效訪談，了解目前員工倦怠、團隊松散的原因，要為團隊制定整體目標，繼而制定每個人的分解目標，對于完成時間、完成進度、最后要達成的結果要做到提前與員工達成共識。同時要考慮團隊中小團體的問題，是老人帶新人，還是給新人鍛煉機會，要看團隊內部氛圍，具體情況具體分析?！边@是一位有5年工作經驗的人力資源主管田女士的回答。
從團隊整體氛圍進行調整。
“當團隊缺乏完善的制度、效率低下時，團隊的整體氛圍就會松散、懈怠、充滿負能量，在這個調整團隊氛圍的過程中，要做到關鍵節(jié)點的監(jiān)控與及時指導。如果是外部原因，就從公司整體入手分析，是否公司上下都是這樣的情況。如果是內部原因，就要系統(tǒng)的了解員工的具體情況?！庇泄ぷ鹘涷灥目偨浝韯⑴糠治龅馈?/p>
利用新人的鯰魚效應。
有從業(yè)經驗的總經理胥先生認為，當團隊整體都散漫、倦怠時，為了工作效率和成績，管理者可以考慮慢慢的招進一些新人來，利用新人新鮮、好學、向上的鯰魚效應，刺激團隊整體的士氣，這無疑是一種最有效也能使管理者受益最多的方法。
統(tǒng)一執(zhí)行力很重要。
盡量把事情理清楚，如果你們人多要分組執(zhí)行，負責人每組要有一個，這一個人能力一定要強思維一定要縝密，創(chuàng)始人只要負責好每組的責任人就好，大方向做好調整定期向團隊召開會議，聽取意見找解決方案，充分授權。
在一個執(zhí)行的團隊當中一定要有一個人是置身事外的(我這里說的置身事外不是讓你完全不管，而是讓你站在一個督導的角度和一個運動教練的角度)，這樣他才可以看到這個團隊在執(zhí)行的過程中出現的各種問題，俗話說你身在深山你永遠不知道你所處的環(huán)境是多美的美麗，或者是有哪些不足，只有當你站遠了以后，置身事外才方能體會這種感覺。
沒有沒用的人，只有沒用好的人。
執(zhí)行力不夠都是管理問題。錯的都是老板，對的都是員工，沒有沒用的人，只有沒用好的人，這樣才能搞好管理。1、目標明確;2、方法可行;3、溝通充分;4、過程可控;5、激勵到位;6、嚴格考核。
沒有執(zhí)行力的團隊，不如解散了，時間可以摧垮一切，你不要覺得兄弟一場或者姐妹情深，因為那些東西都沒有用的，過了一段時間，公司啥都沒有出來，最后就全都散架了。
一個一個大的目標一定是一個一個劃分出小的任務去做的，每做成一個就前進一小步，大家也更有信心，更有執(zhí)行的動力。不干貨，能力再強直接裁。
馬云說了，小白兔不能用，啥也不會老好人。大灰狼不能用，有能力亂咬人，不聽指揮，我們要獵犬，有執(zhí)行，也有一定的戰(zhàn)斗力。
銷售團隊管理讀后感篇十九
周日，受一個人力資源同行朋友所托，去他們公司給分管營銷的老總做一個簡單的溝通：公司已經成立十多年了，銷總也是跟隨老板從一線銷售代表做起來的，銷售管理的經歷、經驗很是豐富。多年來，銷總對于下面銷售人員的考核與激勵，一直就采用銷售收入提成制——剛開始一刀切的提點設置，后來為了刺激公司銷售收入目標的達成、多條產品線的發(fā)展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產品設置不同提點來激勵銷售人員完成目標銷售額。
但隨著這幾年行業(yè)競爭的加劇，銷總明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：
下面的營銷經理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位
銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經銷商、終端門店、消費者。
銷售人員的業(yè)績增長情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長水平都達不到。
于是，他把這些問題反映給了公司老板。
公司老板是個急性子，一聽銷售人員業(yè)績在下降，立馬就找來我這個做人力資源經理的同行朋友，要他盡快協助銷總優(yōu)化銷售人員的績效考核工作。
朋友覺得這個問題很棘手，迫于時間緊急，只好向我求救，希望我能和銷總做個充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路與計劃。
我想都沒想，直接告訴他這一切的問題都是出自于他這個管理者，為了強調這個問題的答案，我特意用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗話。
何解？有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠把事情辦成了；前者能夠通過目標、組織、計劃、協調、控制等管理手段來保證有效的執(zhí)行，通過有效的執(zhí)行來保證組織、團隊目標的達成。
當營銷團隊的執(zhí)行力低下的時候，銷總在營銷決策時就必須解決這個問題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執(zhí)行；管理的本質就是有效執(zhí)行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。
就這樣，一番溝通下來，銷總的心態(tài)已然打開。旁邊的朋友適時因勢利導，拋出了銷售隊伍出現的問題怎么解決？考核有沒有問題，要怎么改正？于是，我便打開話匣，把銷售人員團隊管理常見的四個問題一股腦的倒了出來。
一、不能用單純的考核來代替銷售隊伍的團隊管理
首先，很多營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，一百年不動搖。
而在我看來，營銷隊伍的底薪加提成，就是個體戶的集中營。為什么需要組織、為什么需要管理，是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃、需要大量的協調&培訓&溝通、還需要過程的檢查與結果的考核。
所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協調、控制的集成體系。團隊人員管理是個體系，團隊出了問題要看目標、組織分工、流程計劃、協調、控制各個環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。
績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，還有績效計劃、績效輔導、考核結果應用等環(huán)節(jié)；“底薪+提成”是對銷售人員結果控制的一個維度考核與結果應用；即使是整個的績效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個人業(yè)績的管理方法與工具，其價值在于促進組織和個人業(yè)績目標的達成，還有很多其他的管理工具與方法。
其次，要清楚認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導致后續(xù)的協調成本大、控制手段失效。
又比如說，很多公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，然后就急于通過考核要結果，明顯就犯了本末導致的問題，組織管理的問題是要先于績效考核的。
二、對考核的問題重視程度遠遠不夠
很多公司，一聽銷售人員的績效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應該承擔責任。這就是中國人的慣性思維，一碰到問題，不是面對事實、解決問題；而是推脫問題，拋開責任、傳遞責任。
優(yōu)秀的管理者就是要持續(xù)地圍繞業(yè)務問題來提供解決方案。像上面這個案例一樣，公司的老板顯然對這個問題也沒有足夠的重視——要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。
那么，如何解決很多公司老板對績效考核重視程度不高的問題呢？
沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執(zhí)行。
所以，在面對考核問題時，我們首先要成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會、或者績效考核項目小組。
組織的主要成員可以做如下設置：
組長——老板；
執(zhí)行組長——hrm；
成員——銷售經理、財務經理，同時可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。
同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面的財務經理就是統(tǒng)計財務指標的數據、給出建議指標的建議目標值等。
值得一提的`是，在成立績效考核的項目組織后，一定要制定詳細的工作開展計劃、計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。
一個好的績效考核項目計劃中的關鍵事件至少包括以下內容：
安排問題調研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經理、訪問幾個重要的經銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現場。
召開項目啟動會，公布項目計劃。
設計各崗位層級考核指標及說明。
通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值。
由人力牽頭，會同財務確定激勵措施。
組織銷售團隊培訓，理解公司的考核方案。
三、銷售團隊的考核指標不合理
很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標，根本就沒有區(qū)分出營銷團隊與個人的業(yè)績要如何捆-綁、不同區(qū)域市場對應的業(yè)績衡量、不同崗位層級的工作貢獻重點。
所以，一定要按市場區(qū)域、分崗位重新設計考核指標，鑒于案例中的銷售團隊是第一次嘗試增加不同的考核指標，所以對于不同區(qū)域的同一個營銷崗位可以設置相同的指標，以保證大家內心的公平感——都是做銷售的經理的崗位，我們考核的指標一個樣；但為了區(qū)分不同的區(qū)域市場，如成熟市場、競爭性市場、空白市場，那么在每個指標的目標值設置上就應該不同。
一般來說，銷售管理者崗位的考核指標就兩大類：
財務指標：銷售收入、費用、利潤，不同區(qū)域市場，三個指標的目標值不同。
管理指標： 渠道（新客戶）開發(fā)、產品結構、人員培訓與發(fā)展。
而對于，銷售代表這樣一線工作者，銷售指標設置更加應當簡化，很多公司喜歡考核銷售代表的利潤指標，其實這完全沒有必要。因為在稍微規(guī)范的公司，銷售代表的費用管理一定是按照各種標準、制度進行使用的，所以費用已經被控制住了，那么考核銷售代表的財務指標其實只需要設置銷售收入指標，但也不要忽視一些管理指標，比如新客戶開發(fā)、產品結構（某類公司主推的新品）、重點工作計劃完成率。如果沒有這些管理指標的約束，那么銷售代表極有可能只關注眼前利益，而不愿意為長期產出投入精力，甚至做出一些損害公司長期利益的行為。當然，銷售代表的學歷、素質相對較低，指標考核越少越好、越容易理解越好。
四、銷售團隊的激勵措施設計單一
很多公司績效獎金只有銷售收入提成，這其實就是在對考核結果應用的不理解：金錢永遠都是最重要的應用激勵，但不是唯一的。
考核結果可以與職位等級升降掛鉤、可以與一些專項的、或者滿足員工特定需求激勵掛鉤，比如設置高毛利產品的推廣獎金、設置關于銷售增長率提升的獎勵、設置大客戶的獎勵；又比如設置家庭集體旅游獎、emba培訓獎等等。
常用的銷售崗位成員的激勵措施大多數情況下做如下立體式的設計以豐富考核結果的激勵措施：
（一）對于銷售代表激勵措施設計：
銷售代表按月考核，按月發(fā)放績效獎金（考核周期、頻率要與行業(yè)業(yè)務流程匹配，如工程銷售的考核周期比消費品行業(yè)的考核周期長）。
設計銷售代表的職位等級通道，建議分三級，初級、中級、高級。每一級底薪不同。
按季度根據上季度指標目標完成情況與得分進行職位的升降；如低于60分降級，銷售收入指標完成率70%直接降級。
將代表的績效獎金分配部門指標目標完成情況掛鉤，以加強團隊協作性：如部門的月度銷售收入未完成70%，不予發(fā)放個人的績效獎金。
（二）對于銷售經理激勵措施設計：
按季度考核，按季度發(fā)放績效獎金。
年度進行職位晉升，如分三級，參考銷售代表的職位等級升降方式。
與公司業(yè)績完成掛鉤，進行季度獎金分配。
以上四個問題就是銷售人員團隊管理主要的、常見的四個問題，當然還有其他很多管理環(huán)節(jié)上的問題，比如協調問題，這恰恰提醒我們在設計考核方案時更需要加強溝通與培訓，包括與被考核人的溝通、與公司領導的溝通、與指標數據統(tǒng)計者溝通、與業(yè)務分析者的溝通等等。
對于管理者來說，要善于抓主要矛盾、把80的精力投入到主要問題的解決方案與執(zhí)行過程中去。所以，無論是銷售管理者、還是人力資源管理者，都需要認真對待上面提到的這四個問題。
對于管理者來說，要善于抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要問題的解決方案與執(zhí)行過程中去。
前不久，受一個人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營銷的老總就目前銷售團隊管理面臨的問題做了一次交流。
這家公司已經成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來的，銷售管理的經歷、經驗都很豐富。多年來，銷售副總對銷售人員的考核與激勵，一直采用的是銷售收入提成制——剛開始是一刀切的提點設置，后來為了刺激公司銷售收入目標的達成、多條產品線的發(fā)展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產品設置不同提點等，來激勵銷售人員完成目標銷售額。
但隨著這幾年行業(yè)競爭的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：營銷經理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經銷商、終端門店、消費者；銷售人員的業(yè)績增長情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長水平都達不到。
于是，他把這些問題反映給了老板。老板是個急性子，一聽銷售人員業(yè)績在下降，馬上就找來筆者這個做人力資源經理的朋友，要他盡快協助銷售副總優(yōu)化銷售人員的績效考核工作。
朋友覺得問題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。
一見面，銷售副總就直奔主題：現在銷售團隊執(zhí)行力如此低下，您有何高見？
我告訴他這一切的問題其實都是出自于他這個管理者，為了便于他理解，我用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗語來形象比喻。
有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠通過目標、組織、計劃、協調、控制等管理手段來保證有效地執(zhí)行，進而來保證團隊、組織目標的達成。
當營銷團隊的執(zhí)行力低下的時候，銷售副總在營銷決策時就必須解決好“有效執(zhí)行”這個問題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。
這樣溝通下來，銷售副總有所感悟。朋友適時因勢利導，拋出了銷售隊伍出現的問題該怎么解決？考核有沒有問題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團隊管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。
不能僅用考核來代替銷售團隊管理首先，有些營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，數年如一日不動搖。
而在筆者看來，營銷隊伍的“底薪+提成”，就是個體戶的“集中營”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃，需要大量的協調、培訓、溝通，還需要過程的檢查與結果的考核。
所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協調、控制的集成體系，團隊出了問題要看各個環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。
我們都知道，績效管理除了績效考核這個環(huán)節(jié)外，還有績效計劃、績效輔導、考核結果應用等環(huán)節(jié)?！暗仔?提成”是對銷售人員績效完成情況控制的一個維度：考核與結果應用。即使是整個的績效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個人業(yè)績的管理方法與工具之一，其價值在于促進組織和個人業(yè)績目標的達成。
其次，要清楚地認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導致后續(xù)的協調成本大、控制手段失效。
又如，有些公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，就急于通過考核要結果，這明顯就犯了本末倒置的錯誤，要清楚組織管理的問題是要先于績效考核的。
對考核的問題重視程度遠遠不夠有的企業(yè)領導者，一聽銷售人員的績效不好，馬上想到的是考核設計出了問題，人力資源部應該承擔責任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對現狀、解決問題；而是推脫問題，轉移責任。
優(yōu)秀的管理者則是要持續(xù)地圍繞業(yè)務問題來提供解決方案。公司的老板顯然對這個問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。
沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執(zhí)行。所以，在面對考核問題時，我們可以先成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會，或者績效考核項目小組。
組織的主要成員可以做如下設置：組長——老板；執(zhí)行組長——人力資源管理負責人；成員——銷售經理、財務經理，可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。
同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長的職責，就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面財務經理的職責，就是統(tǒng)計財務指標的數據、給出建議指標的目標值等。
值得一提的是，在成立績效考核的項目組后，一定要制定詳細的工作開展計劃，計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。
一個好的績效考核項目計劃中的關鍵事件至少包括以下內容：組織問題調研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經理、訪問幾個重要的經銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現場；召開項目啟動會，公布項目計劃；設計各崗位層級考核指標及說明；通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值；由人力資源部門牽頭，會同財務部門確定激勵措施；組織銷售團隊培訓，理解、消化公司的考核方案。
銷售團隊的考核指標不合理有些公司采用“底薪+提成”這種考核方式，事實上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標，根本就沒有區(qū)分出，不同區(qū)域市場對應的業(yè)績衡量、不同崗位層級的工作貢獻重點，營銷團隊與個人的業(yè)績要如何捆-綁。
銷售團隊管理讀后感篇二十
分權就是轉交責任，一個上級不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的下級，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的范圍，同時也承擔一部分責任。提高下級的工作意愿和工作效率。因為參與責任提高了積極性。上級可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領導工作。
漫步管理。
漫步管理的意思是：(尤其是)最高領導不埋頭在辦公室里而盡可能經常地讓下屬看見他--就像“漫步”那樣在企業(yè)轉悠。企業(yè)領導從第一手(直接從職工那里)獲知，職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。
結果管理。
上級把要得到的結果放在管理工作的中心。在目標管理中給定的目標。像目標管理一樣，更多的工作意愿和參與責任。但在結果控制時不一定要評價一個下屬，而可以是一個部門或他所從屬的一個崗位。
目標管理。
上級給出一個他的下屬要達到的(上級)目標。例如目標為：銷售額提高15%。各個部門的下屬要共同確定達到這目標應該完成的(下級)目標--提高產品銷售。上級則有規(guī)律地檢查銷售額變化的情況。像分權管理和例外管理一樣：提高工作意愿和參與責任。此外，下屬們共同追求要達到的目標，促進了團體精神。
例外管理。
領導只對例外的情況才親自進行決策。例如一個下屬有權決定6%以下的價格折扣。當一個顧客要求10%的折扣時，就屬于例外情況了：這必須由上司決定。同樣是提高職工的工作意愿。職工有獨立處理工作的可能--減輕了上司的負擔。這個方法的實際困難在于：什么是“正常”業(yè)務，什么是例外?因此經常要檢驗決策范圍。
參與管理。
下級參與有些問題，尤其是與他本人有關的問題的決策。例如調到另一部門或外面的分支機構任職。當對重要問題有共同發(fā)言權時，職工不會感到被“傲慢”地對待了。比如他們可以認識到調職的意義和信任其理由。這樣做可以提高對企業(yè)目標的“認同”。
系統(tǒng)管理。
對確定的企業(yè)流程進行管理。把企業(yè)作為一個大系統(tǒng)，這個系統(tǒng)就像一個電流調節(jié)系統(tǒng)似地運行。對那些不斷重復的活動有許多規(guī)定和指令(例如機器的開和關、更換和維修)。因此這種方法主要用于工業(yè)企業(yè)。將所有工作過程組織成通暢的流程。許多的規(guī)定是為了保證“整個系統(tǒng)的運行”。領導者所要注意的只是，不要使企業(yè)內太“官僚主義”。
銷售團隊管理讀后感篇二十一
對于銷售團隊管理，過程才是關鍵的，過程保證了銷售業(yè)績能否達成。下面本站小編整理了銷售團隊管理方法與心得，希望對你有幫助。
銷售團隊管理，需要在實踐過程中摸索，不同的銷售模式決定了不同的管理方式。但核心問題就是銷售能力和團隊架構。對于銷售人員能力經驗強的團隊，管理往往更重要的是放權，一切以結果為導向;但一直剛剛組建的年強銷售團隊，即使領導者再強，也無法讓同事在一夜之間提升，攻無不克戰(zhàn)無不勝。需要在過程和結果中雙向把控才能有結果!
1、銷售團隊組建：
需要找到合適的人，合適的人除了在知識、社交、溝通表達等基礎能力支持，更重要的是態(tài)度，孫老師說的好，態(tài)度決定一切。找到志同道合的人，接下來的團隊工作會事半功倍。找到了合適的人，要逐漸形成自己的團隊文化。團隊文化的核心就是管理者，大家都聽說過帶領一群羊的獅子和帶領一群獅子的羊打架的故事，故事告訴我們在一個團隊里，領頭羊很重要，俗話說兵熊熊一個，將熊熊一窩就似乎這個意思。銷售團隊必須要沉淀出本團隊的文化和特質。團隊文化形成了，才能有和諧，相互信賴的團隊關系。這一點相當重要，也是決定團隊以后走向哪里的基石。
2、團隊目標制訂：
在羊群中領頭羊很重要。領頭羊要確定團隊的方向，要根據方向隨時調整路線以確保方向的正確性。在一個團隊，經理要及時發(fā)現銷售團隊管理工作中不斷暴露出來的問題并加于糾正以確保目標的實現。同樣，每個公司都會根據自己的實際情況設計不同的目標任務。對銷售業(yè)務這一塊有銷售目標、回款目標等。作為經理你的任務就是把公司的大目標大任務逐條分解到每個團隊、每個人。在設計目標時要注意這幾點：1，任務分清、目標到人;2，切合實際、具體量化;3，引導為主，勇于挑戰(zhàn)。(在這里要強調下，團隊領導者的表現影響著團隊成員的表現，領導者沒有對目標堅定的執(zhí)行力和挑戰(zhàn)的欲望，成員則很難跳出來承擔挑戰(zhàn))通過對目標的分解，讓每個團隊成員心中都有了一筆帳。有了一個明確和可行的目標只是成功了一小步，領頭羊下一步的工作是要對關鍵環(huán)節(jié)實施銷售團隊管理和控制。
3、管理過程把控：
過程把控第一環(huán)，團隊規(guī)范。沒有規(guī)矩無以成方圓，游戲沒有規(guī)則，所有人都可以按主觀做事，游戲就無法進行。團隊中缺乏規(guī)范更會引起各種不同的問題，不僅會造成困擾、混亂、也會引起猜測、不信任，當然訂制度很容易，但是執(zhí)行徹底則很困難。領導者必須有能力建立合理、有利于團隊的規(guī)范，并且促使團隊成員認同規(guī)范，遵從規(guī)范。
過程把控第二環(huán)，監(jiān)控指導。以前一個經理常常將這樣一句話掛在嘴邊：我團隊的人都很自覺，所以我不管過程，我只要結果。當然，對于一個管全面，負責大局的老總來說，他說這句話無可厚非，因為這代表充分授權。但是作為一線管理的你，如果也這樣對你的同事、你的團隊去說這句話，我認為就值得商榷了。因為作為領頭羊你必須讓你的團隊中的每個成員時刻牢記自己的目標和任務。并對他們的工作過程實施有效的監(jiān)控和指導，還要根據他們目標任務的完成情況實施鼓勵和指導，加強優(yōu)勝劣汰。只有把細節(jié)和過程實施到位的管理才可能促進團隊的發(fā)展。當然，監(jiān)控不等于事無巨細，所有事情都親力親為，需要清晰的明確哪些是需要把控指導的，哪些才是有效的管理。在管控力度這塊有個到位的拿捏，才能使得成員既不會出現抵觸反感情緒，又能有責任的落實每一項工作。按時按量超出預期的完成，從而形成良性循環(huán)。(嚴格管理下能打勝仗，團隊士氣會越來越高，反之嚴格管理下打敗仗，會衍生更多負能量。大家要有度的把控)。
總結是一種能力，需要在過程中不斷的提升，要逐漸形成過濾的功能，在接觸面的過程中，提煉出適合自己的，落地執(zhí)行的行動，并由此提升自己的邏輯思維能力和分析能力。激勵，激勵是銷售管理的重要一環(huán)。管理者首先要調控自己的情緒，在同事面前持久的保持住一種有自信、熱情的積極態(tài)度。要想激勵同事，必須先激勵自己。同樣每個人在不同的階段都會有不同的需求。如果你能在恰當的時候滿足你下屬不同的需求，將能更大的調動他的積極性。作為一名有進取心的同事，他們需要：合適的工資、良好的工作環(huán)境、良好的企業(yè)文化、有歸屬感、安全感、和認同感以及成長發(fā)揮空間等需要。如果你能把激勵很好的結合，那一定可以嘴大限度的激勵員工的潛能。哪怕你帶的同事原來是頭綿羊，都可以逐漸訓練成為能征慣戰(zhàn)的猛獅。
一支優(yōu)秀的團隊需要傾注心血去灌溉，我們在管理的時候除了在銷售，技巧，業(yè)績等方面影響團隊，更要注重內在的品質，管理者要逐漸沉淀出屬于自己的核心領導力。才能把團隊打造成一支有共同的愿望，目標;和諧，信賴的有戰(zhàn)斗力的團隊。
轉眼時間很快，三年半的時間就這么過去了，對于87年的我來講，這是個非常黃金的季節(jié)，也是人生很重要的基礎階段，從一進來的普通業(yè)務，到后面帶領了十個人的團隊去戰(zhàn)斗，不知道這個對于同齡人來講，我到底是不是有所成就，不是為了對比，是為了看看自己和比人的差距，不過我依舊對銷售這條路激情不斷，對未來的發(fā)展依舊很向往，向往著那么商海的奮斗和努力，我想這個就是我的命，停不下來的命，都必須在這條路道上繼續(xù)的披荊斬棘。一路走來，似乎應該讓自己做一些沉淀和總價，走過了三年半，來總結一些關于銷售的和銷售團隊的事情。
對于一個銷售團隊來講，有太多的東西需要我們去挖掘和努力，一個團隊的開始，首先必須注入一定靈魂性的東西，或者說是一個團隊的性格，一個團隊的性格決定性作用是來自己這個團隊帶頭人的性格，無論是好的壞的都會被一定層次的傳遞。如何建立一個團隊的靈魂呢?首先、必須有一個明確的目標，平時做銷售我們經常會講到目標、目標，今天講的這個目標和你銷售目標可能會有一定的差距，團隊的目標是指一個年來或者一個季度來，我們的團隊要達到什么樣的水準，我們團隊里面要產生多少個主管，誕生多少個精英，人數要增加幾個人等大方向的目標，這個目標確定下來后，必須和組員進行溝通，就算你現在只有兩個人，你也必須把你帶團隊的雄心壯志表現給他們，這樣才能讓大家覺得跟著你還有很長的路可以走。
對于選擇人員的問題上，我感觸特別深刻，一定要注重兄弟們的真是想法，要了解他們內心的真是世界，我曾經在某個晚上進行一個促銷啟動，也就意味著第二天要打節(jié)點了，大家都是氣勢高昂要好好打一張，可是第二天卻發(fā)現有個主管和組員竟然一起沒來，這樣很相應士氣的，所以在團隊形成之初，一定要注重框架的選擇，這個非常重要的，后面團隊的框架出來，你自己就會輕松很多了，有些兄弟就會問，那選人是什么標準。我據覺得，首先你必須看的爽，無論是從外貌、內才等你都必須要看的舒服起來，其次、了解一下之前的離職是不是因為自己的一些主觀原因，比如那個產品不好賣、那個老板不好等這種主觀的原因，如果是，建議就好了，這種人很會找借口的。第三、大概了解一些應試人員的學習態(tài)度，有些人做了一點業(yè)務，覺得自己很牛了，想這種人也是很難融入團隊的。所以要記得，凡事都有兩面性，空降兵也許短時間能幫你撐起團隊，不過長久來看沒有融入的話，絕對不是一件好事。
第三就是自己的業(yè)務能力，曾經有某個機構做過調查，一個團隊的人員能留下來，最直接的影響原因是這個團隊主管的個人能力起著決定性的作用，之前經常有一些同行抱怨自己說做了這么久了，公司還是不給人，不讓他晉升主管。這個要分兩種情況，一種是公司確實覺得你不行，不給你人了，另外一個種是公司還在考驗你或者你需要在純業(yè)務的板塊做的更加的穩(wěn)健和扎實一些。從這一點看來，不要太著急的去晉升，而應該在業(yè)務的部分狠狠的下功夫的。記住、該來的一定會來的。同時、我覺得無論是作為一個普通的銷售人員還是銷售管理，都應該要深刻的記住“學習”兩個字，而且要敏感的學習，也許你出去逛街看到別人在推銷，我經常會湊過去，學習人家是怎么做的，有個大師說得好：人生就是一場大型的講座，如果你不懂得學習和積累，你注定要被淘汰。還有一定就是要總結，有總結了，才能是屬于自己的東西，把你所學的用自己的思維在理一遍和你僅僅做個筆記的效果是相差百倍的，有了總結，后期你才有談資，你才有真正屬于自己的東西。
第四、關于新人，馬云說過：給你一群笨蛋不是你的錯，但是如果三年后他們還是一群笨蛋，那就是你的問題了。這個時候和一些同行聊天，經常會提到人員留不住的問題，我覺得一個人新人給你，不但需要對業(yè)務技能的輔導，更需要你對他職業(yè)生涯進行一定的規(guī)劃，特別是業(yè)務的開始，很難很苦，你要怎么去規(guī)劃他的生涯，或者你所談吐出來的東西能不能讓他覺得你有水準，因為三年后也許他會成為你，他看到未來的自己如果是很沒有水準的話，相信他是不會跟著你的。這個我建議可以適當的看一些視頻，很多大師對業(yè)務人員未來的規(guī)劃都說的很好，如果你覺得自己不行，就直接讓他們看看那些視頻，這個規(guī)劃需要的是真誠以待，不是去忽悠他們，那是不長久的。
第五、關于威信的樹立，這一點和你的業(yè)務能力是息息相關的，除了這一點我還說令我另外的東西就是信任感，團隊之前的信任感是非常重要的，有了這種信任感會讓團隊進入一種“家人”的奮斗環(huán)境，各方面的潛能和要性都會被激發(fā)出來。那怎么建立信任感，有很多這種書籍和培訓也許都會講到這個，不過我有一種方法，其實就是那句古訓：己所不欲勿施于人，要想別人信任你，你就必須先信任別人。一點一滴的積累開始。
最后，是關于關于團隊的文化，其實這點和團隊的靈魂很像，但是又有差別，我之前十幾個人的團隊，基本比較好的員工都有屬于自己的封號，比如，團隊經費全部由一個人來管理，叫做cfo，比如團隊中有個人close很厲害，我們封他為“殺手”當然一些團隊經常做的，必須團隊聚餐，集體活動等這些都是應該的，這一點主要還是圍繞一個原則就是讓大家多多接觸工作外的形象，進一步促進大家的感情和戰(zhàn)斗力。當然，作為團隊的帶頭人，你也必須和其中的某幾個比較有意見的下屬保持好個人關系，這些都會影響到你后期做什么決策，是否大家會推進，是否回去執(zhí)行都有很大的關系。
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