總結是一種自我反思的方式，可以幫助我們不斷提高自己的能力和水平?？偨Y的語言要簡潔明了，突出重點，避免冗長和啰嗦的敘述。這些優(yōu)秀的演講稿，給我們帶來了很多啟發(fā)和思考。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇一
成本管理的重要性，不僅需要水利施工企業(yè)中的領導者進行充分的學習和了解，企業(yè)中的每個工作人員都要切實關注到成本管理在企業(yè)運行中的重要作用，因此企業(yè)領導者要起到帶頭作用，對西方國家的先進理論進行及時的了解，在企業(yè)內部開展不定期的知識培訓工作，學習先進的現代化的成本管理理念，使內部的工作人員承擔起自己肩上的任務，積極投入到成本管理工作中;同時也要不惜代價，引入先進的技術設備和成本管理人才，只有這樣才能在未來的成本管理工作中實現高效率和精確性，才能確保企業(yè)來之不易的資金都用到刀刃上，最大限度上的降低意外消耗，達到經濟效益的最大化。
成本管理在企業(yè)運行過程中發(fā)揮著重要作用，其工作質量直接影響到企業(yè)的整體效益，因此，建立一個專門的成本管理機構是非常必要的，在此基礎上，不斷吸收先進的管理制度，完善企業(yè)自身的成本管理機制，使企業(yè)中的員工都能夠根據具體的'規(guī)范和標準展開成本管理工作，是非常必要的，也是未來的企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。根據近幾年來水利施工企業(yè)的發(fā)展情況來說，實現職責、權利一致性，有利于企業(yè)在日后的建設過程中，吸取經驗教訓，不斷總結成本管理工作的特點和工作注意事項，提高以后的管理水平。
3.3完善成本會計信息處理系統(tǒng)。
隨著時代的進步、科技的發(fā)展，在水利施工企業(yè)的成本管理工作中引進先進的科學技術，和管理設備是非常重要的，在網絡技術的幫助下，企業(yè)的成本管理工作更加便捷、更加科學，根據上文所說，在施工企業(yè)的成本管理中，最大的問題就是信息不準確或者數據核算不精確等，將先進的計算機技術投入到實際工作中，能夠大大解決這一問題的存在，形成以財務管理為工作核心的信息處理系統(tǒng)，能夠實現數據的及時更新，與此同時，計算機能夠在水利施工的成本管理工作中實現自動化，對市場中的變化進行第一時間的了解，并幫助企業(yè)進行項目建設的調整，以此來提高企業(yè)的核心競爭力。
3.4制定一部分獎懲制度。
在水利施工企業(yè)進行成本管理工作的時候，制定一定的獎懲制度，更能夠激發(fā)員工參與工作的積極性，對那些努力學習先進管理理念并取得良好績效的員工進行適當的獎勵，對那些工作散漫、沒有進取心的員工進行一定的懲罰，能夠在很大程度上確保企業(yè)的成本管理工作保持持久的動力和良好的工作狀態(tài)。同時還要幫助員工樹立一定的工作目標，促使他們在不斷的努力中，提高工作能力、豐富自己的工作經驗，對于企業(yè)來講在進行員工的績效考核時，要制定統(tǒng)一的規(guī)則，確保公平性和開放性，使每一個員工的努力都不能白費，只有這樣才能將成本管理制度落實下來。
4結語。
伴隨著國家經濟、科技實力的日益增長，水利工程項目需求數量日益增多，這為我國水利施工企業(yè)的發(fā)展帶來廣闊的市場，同時也帶來了很大的挑戰(zhàn)，如何才能在最少的投資下，實現經濟效益的最大化，逐漸成為越來越多企業(yè)關心的重要問題之一。文章中提出了成本管理理念落后、成本核算方式落后、成本管理制度不完善、成本管理中信息不準確這些問題，并給予了幾點有效建議，希望能夠為水利施工企業(yè)的發(fā)展和進步帶來一定的指導意義，也希望能夠為我國水利施工企業(yè)經濟效益的提高貢獻一份力量。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇二
就目前來看，我國的很多水利施工企業(yè)在成本管理中的指導理念都很滯后，缺乏創(chuàng)新，使很多企業(yè)中的成本管理工作，都呈現出非常死板和機械的狀態(tài)，缺乏足夠的活力就像一潭死水。同時也存在著管理理念錯誤的現象，很多企業(yè)認為加強企業(yè)的成本管理工作，就是要一味的降低施工成本，而不考慮到施工質量的好壞，因此這些錯誤的成本管理思想，是要在企業(yè)運行中，需要不斷改正的?，F代化的成本管理主要是將一些先進的技術設備以及科學、合理的管理機制結合起來共同發(fā)揮作用，使水利施工企業(yè)的成本控制在一定范圍之內。
2.2成本核算方式落后。
伴隨著計算機技術和網絡技術的快速發(fā)展，電子賬務逐漸應用到企業(yè)的成本管理中，與人力工作效率相比，計算機具有快速性和準確性，能夠在很大程度上確保企業(yè)的成本管理效率和質量，這一先進的成本核算方法，并沒有得到部分企業(yè)的應用，也就是說在我國的一些中小企業(yè)中，依舊存在著手工做賬的現象，因此對于企業(yè)來講要不斷吸收先進的科學技術，不斷學習現代化的管理技術，為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。
2.3成本管理制度不完善。
在目前的水利施工企業(yè)內部構造中，很少有單純負責成本管理的部門，這就在很大程度上顯示了，成本管理制度的不健全和不完善，沒有特定的部門和特定的人才對水利施工的財務支出進行科學的預算、控制和決算，就有可能導致水利建設中嚴重的浪費現象或者是嚴重的質量問題，這對于企業(yè)未來的發(fā)展都是非常不利的。從另外一個方面來說，企業(yè)的成本管理需要大量的有關于建設的實際數據，而這些數據是考察水利施工企業(yè)整體建設情況的重要依據，如果在成本管理中失去科學性，就會直接影響企業(yè)的經濟效益。
2.4成本管理中信息不準確。
部分水利施工企業(yè)在進行成本核算時，會忽視工程開發(fā)的實際可行性和后期工程的維護和檢修，會將工作的重點放在材料的選擇、人工成本以及其他建筑費用上，這就會使企業(yè)收集到的相關資料缺乏可信度和科學性，會使最終消耗的成本大于核算的成本，高估企業(yè)在建筑中的實際收益。同時有些企業(yè)很有可能為了某種目的，而將數據信息進行虛報、謊報，這種誤差對于企業(yè)的發(fā)展來講是很有影響的。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇三
在未來的社會發(fā)展中，水利企業(yè)的成本管理會逐漸實現現代化、精細化、科學化，不管是在施工前、施工中還是施工后期，都能夠準確完成成本核算，并進行及時的訂正和反饋，在未來的發(fā)展中，將人才和科技結合，能夠大大降低工作力度，實現高效率和高質量。此文也涉及到成本管理問題的敘述，指出我國水利企業(yè)在成本管理中的個別不足，并簡要敘述解決措施，這些問題并不能掩蓋水利企業(yè)的成本管理在未來發(fā)展道路上的輝煌，因此只要我們不斷認識錯誤、擺正發(fā)展方向，實現水利施工企業(yè)成本管理的現代化過渡指日可待。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇四
我國的項目成本管理一般是從兩個大的方面進行分析和管理:。
(1)項目施工的全過程造價控制。
(2)對項目施工的相關責任進行有效落實，做到利益與權利想結合。在施工項目的成本管理過程中，施工項目的管理者有責任控制項目的成本。施工項目成本管理最終的目的是要使得施工企業(yè)的利益最大化，因而施工項目的成本管理一定要將責任、權利和利益三者結合起來，才能對施工項目成本管理中的生產管理、資金控制和成本核算等進行有效的控制。同時，還需要對施工項目的成本進行定額管理，將具體的資金數額落實到實際的成本管理中。
3．1成本預測未能取得較好效果我國的施工項目管理中成本預測方面的工作還稍顯不足，沒有取得較好的效果。造成這種現象的原因主要有三點:。
(2)項目施工成本管理計劃編制方面存在很大的技術和管理漏洞，缺乏相關的技術基礎。很多項目施工單位的成本計劃編制沒有形成或落實到位，從而導致財務人員無法對施工項目的成本進行核算。
(3)不能做到對項目成本管理的實時監(jiān)測和控制。項目施工企業(yè)應該及時將施工項目中計劃完成的部分與已完成的工作進行比較，從成本的角度進行施工項目的成本跟蹤管理。
3．2成本管理觀念和制度存在缺陷。
施工項目管理人員認為施工項目成本管理的責任應該集中在財務管理部門，其他部門并不需要對施工項目中的成本管理負責，這樣的成本管理理念使得施工項目過程中的成本管理無法落實。同時，施工項目管理人員將施工項目的`成本管理與施工質量孤立起來，使施工質量和管理分離。相關的規(guī)章制度存在很多不合理的地方，很多項目施工企業(yè)的成本管理方式不完善，也沒有相應的獎懲制度，因而對施工項目的成本管理沒有實質性的作用。
4．1企業(yè)應采取的施工項目目標。
成本管理措施施工項目的目標成本控制包括施工的直接費用、各種稅金及附加費和間接費用等，對這些費用的控制是施工項目成本管理的主要方面。在保證施工項目盈利的前提下，對各個環(huán)節(jié)的目標成本進行管理，保證各個施工環(huán)節(jié)、流程之間的密切配合，各自相互協助，建立有效的管理機構，進行工程各項工作的合理調節(jié)，形成科學的施工方案，加大彼此之間的支持力度，促進工程建設的順利進行。
4．2引進先進的成本管理方法和手段。
要引進現代化的成本管理手段，加強信息的交流。將施工項目的成本管理機制落實到位，建立健全信息管理系統(tǒng)，對相關的信息資料進行整理，施工項目的管理部門和設計單位等進行較好的交流協調，將施工項目過程中的信息實現共享。
完善的施工項目管理系統(tǒng)能夠使項目管理者更好地管理好施工項目的全過程，還能促使施工人員遵守相關的法規(guī)和規(guī)定。一般情況下，施工項目的成本管理由很多內在聯系的部分組成，從而形成一個系統(tǒng)化的施工項目成本管理體系。
在施工項目成本管理的過程中，有必要將施工項目實際成本和預算成本進行對比，及時找出兩者之間的差距，并對產生這種差距的原因進行分析并采取措施對施工的成本進行管理，這也是對項目施工過程進行施工項目成本管理的最有效方法。
5結語。
施工項目的成本管理應該貫穿于項目建設的全過程，因而是一個動態(tài)化的成本管理過程。不同的施工項目具有不同的特點，施工項目的成本管理不僅要控制全過程的成本管理，還需要根據施工項目自身的特點，有針對性地對施工項目進行成本管理，從而保證施工項目企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，現階段研究施工項目成本管理具有非常重大的現實意義。
參考文獻:。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇五
［摘要］為了在市場競爭中取得優(yōu)勢地位，項目施工單位應及時提高自身的成本管理水平，使其具有更強的核心競爭力?？刂乒こ添椖康某杀揪统蔀榱斯こ添椖渴┕さ闹刂兄?。本文從加強工程項目成本控制管理的必要性出發(fā)，簡要論述了工程項目成本控制的相關管理問題。
工程項目的成本控制是一個全面的系統(tǒng)工程，與企業(yè)的核心市場競爭力息息相關，因此，管理人員要對整個工程的所有因素進行合理的量化分析，進一步探究相關的成本控制方法。同時，政府也需要進一步加強不同工程項目的成本控制，在工程項目的管理上實現進一步的發(fā)展與創(chuàng)新結合，進而促進企業(yè)創(chuàng)造更大的市場經濟效益。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇六
[摘要]文章從施工企業(yè)成本管理概述入手，通過對施工企業(yè)成本管理存在的主要問題及原因分析，提出施工企業(yè)成本管理的對策。
施工企業(yè)在進行施工管理過程中所涉及的人、財、物很多，牽涉的面很廣，各式各樣的管理關系復雜。其中成本管理是每一個施工企業(yè)的核心任務，施工企業(yè)建立健全成本管理體制是非常必要、非常重要的。首先，在市場經濟條件下，要求施工企業(yè)形成一套完善的成本管理體制，監(jiān)管好每一個施工項目，才能使企業(yè)生存和發(fā)展。施工項目成本管理是一個復雜的過程。施工工種班組多，材料品種繁多，施工工藝越來越復雜，施工現場情況千變萬化，如材料供應、設計變更等，不能模式化，必須根據實際情況進行調整、安排；再加上施工管理人員流動性大，人員管理困難，人員培訓跟不上，故不同程度地存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。若沒有真正建立一整套行之有效的成本管理體制，就會造成企業(yè)效益低、積累少、資金緊張的困擾。要想在當前激烈的市場競爭中立于不敗之地，維護施工企業(yè)的信譽和形象，只有建立一套行之有效的成本管理制度，按照成本管理體制嚴格監(jiān)管每一個施工項目，提高質量、確保工期、降低成本，企業(yè)才能得以生存和發(fā)展。其次，工程項目的特點也要求施工企業(yè)形成一套完善的成本管理體制。
(一)我國建筑施工企業(yè)推行施工項目管理尚處于初級階段，施工項目成本管理還存在一定的問題，主要表現為：
目前施工企業(yè)成本管理大多局限于項目施工成本中資源消耗的控制，沒有對企業(yè)的供應鏈進行全面的研究，不注重資源供應過程中成本支出的優(yōu)化，更沒有從企業(yè)管理的全過程著眼對企業(yè)戰(zhàn)略成本作出規(guī)劃。
2、組織管理上缺少擁有權力、承擔責任的成本管理部門。
經營部門、財務部門、技術部門、采購部門等各自為政，沒有建立環(huán)環(huán)相扣的成本管理責任體系。
認為成本管理只是成本管理部門或成本管理人員的職責，經營思想總體上屬于“重攬輕干”的粗放型管理模式，忽視成本的事前、事中控制。這樣不利于企業(yè)的成本管理，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。
4、缺乏權責利相結合的科學的成本績效考核制度體系。
某些施工企業(yè)責任成本管理流于形式，項目經理職責不清、權力不大，企業(yè)內部沒有建立相應的獎懲機制并嚴格執(zhí)行，對成本管理起不到實質性控制與促進的作用。
目前大多數施工企業(yè)的成本管理仍然局限于狹義的成本降低本身，尚未形成良好科學的成本目標體系。有的企業(yè)甚至沒有目標成本，是盈是虧只有等工程完工決算后才知道。
1、從整體性來分析。
傳統(tǒng)成本管理體系的目的是以最小的成本支出求得企業(yè)利潤的最大化，但這種“最大化”的目標表現形式在微觀層面的實施上都是針對不同的分支目標來展開的。傳統(tǒng)的成本管理將工作目標分解到各責任中心、各級組織甚至個人，期望通過控制個體績效以求企業(yè)整體績效最佳，人為割裂了各個部門、各個作業(yè)面之間的有機聯系，易導致各個責任個體片面追求單一的責任目標，而忽視履行其他方面的責任，破壞企業(yè)整體目標的實現。
2、從結構與功能的關系分析。
企業(yè)目標的實現必須有相應的組織作保障。現代企業(yè)管理強調的是“全員、全過程、全要素”的成本管理，而傳統(tǒng)的成本管理則主要是財務部門、采購部門等個別部門的職責和功能，成本管理的觀念并沒有滲透到企業(yè)每道環(huán)節(jié)中去，沒有形成員工的自覺行為。
3、從開放性分析。
傳統(tǒng)成本管理僅把企業(yè)內部資金運動的價值耗費當作控制對象，而現代企業(yè)采用開放思想，不僅要研究企業(yè)的內部條件，還要研究外部環(huán)境，如產品市場信息、競爭對手情況、產業(yè)技術及產業(yè)變革發(fā)展趨勢等，進行戰(zhàn)略成本決策。
戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理的有機結合，是對環(huán)境變化所作的一種適應性變革，它將成本管理的空間、時間、范圍作出了延伸、拓展，從單純管制企業(yè)內部延伸到企業(yè)外部，從日常管理層面提升到戰(zhàn)略管理層次，從戰(zhàn)略層面以更廣闊的視野來研究成本、控制成本。戰(zhàn)略成本管理包括一切降低成本的努力，多方位多視角地尋求成本動因。達到以最低的成本實現預先規(guī)定的質量和數量。施工企業(yè)可采用swot分析法，結合企業(yè)所處的環(huán)境對企業(yè)內能和綜合素質進行較為客觀的評價，弄清企業(yè)相對于其他競爭對手所處的優(yōu)勢、弱勢、機會和威脅，并以此制定相應的競爭戰(zhàn)略。
(二)遵循系統(tǒng)成本管理原則。
1、全員管理。
成本管理應該是全員管理，成本管理絕不單純是施工管理人員、財務人員的任務，而是全體工程參與者的共同責任。它涉及到施工管理部門、財務部門、質量部門、技術部門、安全部門等各個部門。成本管理要做到全員參與，樹立全員經濟經營、經濟運營意識，通過在公司內部的相應經濟合同，理順公司內部經濟關系，做到各單位之間相互協作、相互制約，分工明確。責權利配套。
2、目標管理。
成本管理是實現企業(yè)利潤最大化目標的主要手段之一，成本管理的一切工作都是為了實現施工企業(yè)的最終目標，即效益最優(yōu)化。建筑產品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素，成本目標的設置應有科學的依據，既有先進性又有實現的可能性，要能激發(fā)執(zhí)行者的進取心和充分發(fā)揮他們的'工作潛能，為企業(yè)創(chuàng)造效益。
3、全要素成本管理。
施工企業(yè)項目成本管理過程中，不能僅僅控制直接材料、人工、機械費用等構成的“硬成本”，同時也要重視質量成本、工期成本、財務成本和安全成本等“軟成本”的管理，這些成本之間存在對立統(tǒng)一的關系。
4、責權利配套。
責、權、利的配套原則是指在項目施工過程中，責權利明晰化。使成員知道具體的責任內容、權力范圍和利益大小，項目部各部門、各班組在肩負成本管理責任的同時，享有成本管理的權利，同時項目經理要對各部門、各班組在成本管理中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，獎懲到位，健全激勵機制，建立責權利相配套的成本管理機制。完善以項目經理為第一責任人的成本管理體系，是建筑企業(yè)“挖掘內部潛力、獲取利潤”的重要途徑，也是項目管理目標、成本目標能否實現的關鍵。
(三)基于系統(tǒng)思想建立成本管理體系。
施工項目成本管理體系包含的內容廣泛，本文主要就施工企業(yè)成本管理組織體系、目標體系、方法體系、責任體系、分析和考核體系等進行探討。
1、建立項目成本管理組織體系。
施工項目成本管理組織體系是實施成本管理的機構，建筑施工企業(yè)的成本管理工作應根據單位的實際情況確定是采取分級管理模式還是集中管理模式。分級管理層次越多，管理越粗放，越容易造成管理失控，加大成本費用。針對建筑施工企業(yè)的不同情況，可以采用一種或多種管理模式，如遠離注冊所在地且異地有本企業(yè)多個項目部的，可以設置分公司，采用三級管理三級核算模式；距離注冊地較近的企業(yè)可以直管的，采用二級管理二級核算，企業(yè)直接對項目部實施管理。企業(yè)下設工程項目部，各個項目部承建總公司的中標項目。總公司對各個項目部實行承包制，派駐項目經理和財務人員。項目部實行項目經理負責的承包制，項目經理全權負責項目。在項目組內部，其組織結構盡可能采取扁平式的組織結構，這樣可減少管理層次，提高工作效率。
施工項目成本管理目標體系是施工項目成本管理的依據，在工程項目中標后的施工準備階段，項目成本管理的主要任務是從企業(yè)層面和項目層面分別制定并下達成本管理目標，建立項目成本管理目標體系。一是企業(yè)層面制定切實可行的低成本管理經濟指標。建筑施工企業(yè)可以根據理論與實際對比衡量，結合各項目對指標盈虧結果的情況進行分析，并充分吸取各分公司、項目部的意見，在以往經濟指標的基礎上對成本指標進行修改和調整，經過各層面代表的討論評審，確定成本管理經濟指標標準。二是項目層面制定切實可行的目標成本。項目目標成本是以貨幣形式預先規(guī)定施工項目的施工生產耗費的目標水平。施工項目的成本管理實際上就是一種目標控制，項目控制的終極目標是低成本、高質量、短工期，可按成本管理層次、有關成本項目以及項目進展逐階段對目標成本進行分解，以有利于各級成本方案的實施。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇七
建筑工程項目成本控制是建筑市場中服務體系的重要組成部分，也是政府與項目法人之間相互聯系的橋梁，其涉及到的內容包括工程前期資金計劃研究，計劃初期資金成本管理，以及和不同單位之間的協商管理等。從投資估算、質量監(jiān)督、工程建設管理到招標承包合同價估算，再到最終竣工階段時的相應的工程結算，整個計價過程對建筑工程項目成本控制有著重要意義。因此，國家的法律法規(guī)還亟待進一步的完善與改革，建設單位也必須加強監(jiān)督與管理的相關力度。在合同中明確各方的相關責任，才能真正落實相應的建筑工程項目成本控制。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇八
對于電力體制的改革，不僅是我國國有火電安裝企業(yè)的機遇，同時它也是一個挑戰(zhàn)。對于廠網的分開和競價的上網，開發(fā)商首先想到的就是對投資成本的壓縮控制；而當前電力市場的高速發(fā)展，使得一些開發(fā)商不得不提高電力安裝企業(yè)的管理要求。在全國的50多家電力企業(yè)中，所面臨的就是市場競爭的日益激烈，使得該行業(yè)的平均利潤率不斷的下降。而施工企業(yè)的利潤空間不斷減少，首先就要對其進行管理的加強，然后對勞動率進行提高，進而從各個方面都進行成本的降低，只有這樣，才可以保證該企業(yè)在市場內繼續(xù)生存。而如何對成本進行降低，從哪些方面降低或是利用什么策略進行降低，都是一個企業(yè)在發(fā)展過程中所面臨的問題。
電力施工企業(yè)在市場中的競爭日益激烈的根本原因就是市場機制的不完善，招標價格較低，使得整個企業(yè)的經濟效益出現下滑現象，并且對施工企業(yè)的發(fā)展和生存也帶來了嚴重的影響，使得不得不對成本管理進行改進。通過實際的調查分析中，在成本管理中總結出了以下幾個主要的存在問題：
1電力施工企業(yè)成本管理理念的缺乏。對于成本管理，其核心部分就是所有員工。并且對于在整個電力施工企業(yè)，成本就是對產品的質量和工期以及安全等等各種指標的反映。而在現實的國有企業(yè)中，只要一講到成本管理，則首先想到的就是領導，是計劃部和財務部的事情。并且在實際的管理過程中，管理人員和工作人員對成本的意識也不強，經常會出現資源浪費的現象，甚至是都認為浪費一些是無所謂的。并且有的工作人員為了能夠趕上工期而不斷的增加材料或機械設備，導致材料費用的浪費；技術人員對數據的提供不夠精確，又再一次增加了材料的費用，嚴重時還會導致產品出現不合格的現象。因此，在現有的電力施工企業(yè)中，成本管理理念的缺乏是整個企業(yè)降低成本的最大障礙。
2工程預算的不重視。在電力施工企業(yè)中，對工程的預算往往只存在表面，經常都是在初期階段進行的預算，而沒有進行現場環(huán)境和施工條件、質量的仔細評審，并且也沒有依照現實的情況進行勞動力價值和工機的考慮，最后由于施工預算太過于草率，使得整個企業(yè)的投標價出現偏差較大的現象。
3重產值和輕效益現象的出現。在當前的電力施工企業(yè)中，所面臨的最大問題就是市場競爭的殘酷。而市場變得開放以后，在電力施工企業(yè)中則出現了這樣一個現象：沒工程的企業(yè)賺不到錢，有工程的企業(yè)也賺不到錢。最根本的原因就是競標價的降低，主要體現在市場競爭力的不夠規(guī)范和整個企業(yè)的我行我素，對經濟市場的不重視，經營管理的理念仍然停留在經濟的計劃時代，只是策略，而沒有真正的實施。
4激勵機制的有效完善。在整個電力施工企業(yè)的成本管理中，其關鍵就是對經濟制定的認真落實，對工作人員的職責權利進行明確，同時還要對其進行獎懲分明。
1全面貫徹電力施工企業(yè)成本的管理理念。在電力施工企業(yè)中，首先要做到的就是從投標到竣工的整個過程的成本管理理念的貫徹。對于投標階段，要依照施工現場的情況進行工程技術人員和財務等其他部門的管理費用的計算，然后通過招標文件中的規(guī)定計算出整個工程的總體施工的費用，也就是對工程圖紙內部的所用施工進行預算。所以，在電力施工企業(yè)中，要將成本詳細的分到每個部門，每個崗位，甚至是每個職工上，并建立一套完整的考核制度，才能將成本降到最低。最后，在材料這里還要把好關，實行優(yōu)化對比，對庫存和壓貨的現象進行避免，并對廢舊物做好回收重復利用的效果。
2對工程預算進行科學的編制。在所有的電力施工企業(yè)中，對每個項目成本的計算都要依照施工圖。而施工企業(yè)的核心就是工程，其結構模式、施工環(huán)境或工程規(guī)模都不相同時，其成本也會存在較大的.差異。所以，對工程預算進行科學的編制是非常重要的。這樣既可以在市場競爭中取得勝利，同時也可以對低價格中標的現象進行避免，最后對整個電力施工企業(yè)的經濟效益進行提高。在對工程預算進行編制時還要遵循以下規(guī)律：首先要遵循客觀的經濟規(guī)律，做好前期預算的工作；其次，在編制之前，對相應的資料進行仔細和搜集和確認，最后確保整個工程項目的責任成本和預算的可行性與準確性。
3以經營效益為核心。無論是什么樣的電力施工企業(yè)，其發(fā)展的共同目標都是對經濟效益的提高。所以，電力施工企業(yè)必須要根據其實際情況進行經營計劃的制定，做到統(tǒng)籌兼顧和權衡利弊，最后達到經濟效益最大化的效果。具體的做法有：對工作人員的職業(yè)素質和勤儉風氣進行培養(yǎng)，制定相應的責任成本規(guī)則，實現各個工作人員職責范圍的明確，杜絕浪費，提倡勤儉節(jié)約。
4建立責任和成本相統(tǒng)一的管理制度。對于目前的工程項目成本管理，主要有兩部分內容存在，分別是公司對整個工程項目經理的管理和對所有下屬工作人員、工地以及部門的管理。而如果建立一套責任與成本控制相統(tǒng)一的管理制度，則可以對成本進行層次分明的管理，起到獎優(yōu)罰劣和多勞多得的作用。并且在最后，還要將工作任務落實到每個人身上，做到個人職責范圍的明確。
四、結語。
在電力施工企業(yè)中，成本管理是非常重要的一項，并且它也直接關系到整個企業(yè)的經濟效益和發(fā)展前途。本文通過對電力施工企業(yè)的現狀以及成本管理當中所存在的問題進行分析，總結出了相應的成本管理策略，首先要全面貫徹電力施工企業(yè)成本的管理理念，其次要對工程預算進行科學的編制，再次要以經營效益為核心，最后建立責任和成本相統(tǒng)一的管理制度。希望在今后的工作中起到良好的作用，為我國的電力施工企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇九
（―）樹立戰(zhàn)略合作意識。
戰(zhàn)略成本管理相比于傳統(tǒng)的成本管理范疇，其管理擴展到了生產領域管理，研發(fā)領域管理，經營投標與售后服務的成本管理。戰(zhàn)略成本的意義在于對測算經營成本，管理質量成本，平衡環(huán)境成本，協調服務成本。把企業(yè)非物質成本與物質成本綜合管理，達到利用企業(yè)資源達到最佳經營效益的目的。樹立戰(zhàn)略成本意識就在于讓施工企業(yè)從傳統(tǒng)的施工設計上延伸，從產業(yè)的上下游入手，提高施工企業(yè)的盈利空間。當然，企業(yè)上下游的管理難度大，樹立戰(zhàn)略合作意識就要與政府，與投資人，與業(yè)主，與材料設備供應商進行合作，利用彼此資源互補的關系提高施工企業(yè)自身的經營效益。
（二）樹立競爭的正確態(tài)度。
在施工企業(yè)的管理中，成本的競爭是重點。目前來說，低成本競爭是大部分施工企業(yè)在成本競爭上的原則。通過優(yōu)化管理方法，完善管理機制，從而對企業(yè)成本發(fā)生的各因素進行控制，達到企業(yè)綜合成本低于競爭對手的目標。在低成本競爭的狀態(tài)下，施工企業(yè)付出更少的資源，達到更多的服務成果。企業(yè)通過低成本競爭，實現以價低質優(yōu)的產品來擴展市場，提高企業(yè)的市場份額與經營效益的目的。低成本競爭，一方面要用成本控制手段，進行生產各流程的絕對成本控制，另一方面，則要用管理措施來不斷提髙客戶的價值，以此來降低成本總額。其中，低成本的競爭并不是對短期利益的盲目追求，而是對管理手段長期優(yōu)化，來幫助企業(yè)實現良好低成本運營狀態(tài)，從而在市場競爭中勝出。
（三）豎持法制管理原則。
在管理中，應堅持法制管理，遵紀守法，以長期利益與社會形象為根本，來開展施工單位的戰(zhàn)略成本管理工作。在實際管理中，有一部分施工管理企業(yè)為了實現短期利益，偷工減料，甚至造出大量的不好的工程來節(jié)省成本支出。這樣的企業(yè)行為本身就是違法，不僅得不到發(fā)展，反而會被市場與社會淘汰。在成本管理中，要認真學習各項法律法規(guī)，知法守法，建立起法制管理的制度。才能讓企業(yè)安穩(wěn)發(fā)展，逐步積累經營管理經驗。全面預算管理理論是企業(yè)成本戰(zhàn)略管理的重要內容，企業(yè)應對業(yè)務全流程進行精確計算，做好責任劃分與預算執(zhí)行，加強各崗位間的協作性，科學合理減少管理成本，提髙工作效率，達到成本管理的效果。
二、探討戰(zhàn)略成本管理在施工企業(yè)中的應用。
（一）關注項目管理。
項目管理是核心管理內容，直接影響成本控制效果。在實施戰(zhàn)略成本管理的過程中，應對項目管理實行“法人管項目”的制度。法人是指企業(yè)的法人，而項目則包括了所有項目內的人員，財產與物資的管理內容。通過強化企業(yè)法人對項目資源的控制力，來實現人員的科學調配，財物的統(tǒng)一管理，物資設備的協作運轉。考慮到法人自身的責任與利益關系，項目管理應嚴格執(zhí)行成本控制，從上到下約束企業(yè)項目管理內容。
在項目管理時，重點是把握管理的“兩個主體四個集中”，即企業(yè)與法人為共同主體，以錢，人，料，機為四大集中的管理主線。圍繞此重點，項目管理中對合同簽訂審批，資金調配與勞務，采購與租賃都要以項目為第一履約主體，以項目施工要求來進行管理。傳統(tǒng)的成本管理模式，企業(yè)開展項目數量多，企業(yè)統(tǒng)一調配物資時，由于管理面大，項目分散，對項目自身的需求與時效性管理不足。而戰(zhàn)略成本管理是以法人和項目為成本管理中心，提高了經費的集中度，可以實現勞務集中管理。同時，保障了機械物資及時送達、減少管理浪費，減少了時間成本，提髙了施工質量與效率，達到了戰(zhàn)略成本管理的目的。如在以項目管理為中心的戰(zhàn)略成本管理模式里，在當下外部勞務力量為主的施工現場中，價格的談判，施工人員的選擇，合同簽訂的細節(jié)都可以根據項目實際情況，進行細化與完善。堅持公開招標，堅持簽完合同才可人場，堅持分包價格必須在合同中列明，堅持抵押金與保證金制度等，以此避免成本管理中的失控。
（二）關注細節(jié)流程。
在戰(zhàn)略成本管理過程中，成本管理中的優(yōu)先意識決定了管理效果。優(yōu)先是指在項目管理問題出來前已經做好了初期管理準備。施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中，關注細節(jié)流程，找到每一個可優(yōu)化的點，滴水歸海，最終達到成本控制的數量級變化。如在材料物資采購這方面，工程物資采購占整個施工項目里的1/2。材料物資的數量與質量，采購流程與采購的效率都對整個項目的成本控制有著決定性的影響。所以在材料物資采購時，應堅持集中采購。直接到生產廠商工廠進貨，跳過中間的代理商，減少各物流采購中的環(huán)節(jié)，簡化采購流程，利用集中采購的規(guī)?；瘍?yōu)勢進行采購。采購價必然是市場上的最低價，利用公開招標的形式進行統(tǒng)一采購。執(zhí)行采購輪崗制，崗位間的牽制，提高采購的質量。
再如，在細節(jié)管理上，還要體現前瞻性，如地材的采購，應在項目進場前就要幾個預案。選擇業(yè)內口碑好，產品質量好，價格優(yōu)的廠家進行采購招標。當然如果可以開發(fā)政府與業(yè)主的利益關系，自行建設砂石料加工廠就可以有效地發(fā)揮出成本優(yōu)勢。在細節(jié)管理中應堅持幾個重點：第一個適時存貨，在減少庫存的基礎上，做好材料的運輸保護，減少損耗，減少資金沉淀。第二個是現場驗收，對所有的原材料都要在質量與數量上進行現場核查驗收。第三個是預算執(zhí)行。以定額分配物料，對超出的`部分執(zhí)行考核，對節(jié)省下物料的責任人進行獎勵，不得出現“以領代耗”的現象。
（三）強調集中管理。
集中管理在資金管理上體現為施工企業(yè)的集中性資金操作平臺。在此平臺上進行所有的資金管理與結算業(yè)務。對項目部的資金應實行平臺操作，提高總部資金池儲量，提高總部的資金分配能力。各項目部都應執(zhí)行網銀操作，所有經濟業(yè)務操作都必須通過網上銀行批復，關注資金流程，統(tǒng)一審核資金結算與支出。對生產經營的資金進行等級劃分，重點資金及早審批，把欠款欠費與資金申領聯系起來。梳理債務構成，落實催收責任，發(fā)揮出資金的集中化管理優(yōu)勢。發(fā)揮項目經費的集中管控能力，定編定員，對租房用車，公車公物，經費報銷額度等都歸口到一處進行管理。
對于施工企業(yè)來說，企業(yè)的稅務成本占整體成本比重逐年上升。目前稅收法規(guī)多元化，稅收制度與會計法差異大，企業(yè)面對的稅務風險大。從人才培養(yǎng)人手，開展稅收籌劃與安排，重視所有涉及到交易合同的稅收項目。如在施工合同談判階段開展稅收管理，應分清含稅與不含稅的項目，研究稅法與合同法，以稅法為準進行經濟性業(yè)務的集中管理。作為資金密集型的行業(yè)，合同的資金量大，經營過程中的資金流動操作多，稅收上的成本管理是做好戰(zhàn)略成本管理的重要一環(huán)。返還政策，爭取享受企業(yè)所得稅、增值稅、營業(yè)稅、“四小稅”、出口退稅等優(yōu)惠政策等，進一步降低企業(yè)稅負，提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率。
三、結束語。
綜上所述，在進行施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中，應對企業(yè)的性質進行分析，對構成企業(yè)成本的主要模塊進行細分。同時研究法律法規(guī)，爭取政府的政策進行成本控制。不斷創(chuàng)新思維，開發(fā)企業(yè)上下游的優(yōu)勢資源提高企業(yè)資源的利用率。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇十
摘要：在市場經濟日漸發(fā)展的前提下，建筑工程施工項目成本管理也越來越受到關注，隨著建筑企業(yè)不斷發(fā)展與完善，建筑施工項目成本管理也成為企業(yè)發(fā)展過程必須要研究的方面，針對現階段發(fā)展情況，進行幾方面分析，通過分析旨在明確發(fā)展項目成本管理的必要性，也通過提出的措施，解決進一步完善我國建筑企業(yè)施工項目成本管理能力，使我國經濟建設向著更好的方向發(fā)展。
如今，結合我國建筑施工企業(yè)總體發(fā)展情況，雖然面對建筑施工項目的成本管理尚存在一些不足，但只要通過合理的、規(guī)范的計劃進行討論，必然會提高我國建筑企業(yè)施工項目管理目標，通過管理的完善進一步提高對于成本控制能力，明確我國建筑施工項目的成本管理內容，進而保證工程項目的順利進行與高質量完成。下面結合幾方面內容，進行明確分析。
1分析狀況。
1.1在建筑工程企業(yè)中，施工項目的成本控制管理體制不完善，存在很大程度上的問題，在企業(yè)中，成本控制與管理制度或多或少都會存在些欠缺，這樣直接影響企業(yè)成本控制，會出現控制不恰當等現象，雖然相關方面的政策與管理事項都很完善，但針對個別問題，也要不同分析，明確發(fā)展過程中體制不完善等問題。這是落實過程中出現了制度執(zhí)行不到位等情況，需要有關部門之間的有效協調，所以必須明確企業(yè)發(fā)展過程中的相關信息。在企業(yè)中，一旦發(fā)生問題，在項目工程成本管理方面也需要進一步完善。
1.2建筑施工單位沒有形成成本意識。在相關施工單位進行施工相關的管理中往往僅重視項目的施工工期能否按時完成、施工質量能否得到保障，卻對施工成本問題進行了忽視，在具體的施工環(huán)節(jié)，他們沒有采取有效的措施與管理辦法對施工成本進行控制管理，最終使得企業(yè)在工程驗收結束、成本核算時無法達到預期的收益，影響了其經濟效益的取得。然后是設計變更問題。在進行建筑工程施工的過程中一旦出現設計變更必然會影響施工成本。如果一個項目設計方案進行多次的變更調整與重新施工，必然會使施工成本不斷的累計增加。雖然在實際施工中需要對施工方案進行變更設計、從而滿足項目施工的實際需求，但是這種方案的變更雖然看似正常，但是卻使得施工成本控制的難度系數增加、施工成本激增。
1.3在全過程成本控制中缺乏有效的.管理能力。建筑工程項目的實施是具有具體的、科學的成本計劃、跟蹤指導等環(huán)節(jié)的。但是在實際的施工過程中，由于施工直接費用、間接費用、管理費用等各種費用的不斷變化，最終使得成本全過程無法有效控制，造成成本失控，影響企業(yè)發(fā)展。
2.1應培養(yǎng)大家的成本意識。在建筑施工企業(yè)中，每位工作人員都應該具有成本意識，這是提高成本管理的最有效方式，所以，建筑施工的工作人員也要定期進行學習，養(yǎng)成成本控制意識，通過這種合理的有效的方式，明確每項工作內容，把崗位能力與素質相結合，實現工作人員的成本意識方面的職業(yè)素質形成，對于這方面來說，相關部門也要定期進行成本考核，采取獎罰兌現的方式，積極的去影響工作人員實際工作意識，進而保證真正意義上的成本控制，為企業(yè)的發(fā)展提供有效保障。使建筑施工項目成本管理成為常規(guī)的工作內容，保證企業(yè)在發(fā)展市場的有效地位。
2.2對責任預算進行科學制定。財務預算的設置必須符合建筑企業(yè)施工項目等相關選項，尤其在招標完成后，必須做好成本控制與合理的預算，明確施工項目目標成本，把有效的預算運用于建設初始，針對不同分工進行細致分析，做好預算，提前明確企業(yè)發(fā)展最終效效益，預算的控制與管理工作是建立在發(fā)展過程中的，也是對于項目目標責任成本的最有效的管理，合理的成本控制能給企業(yè)帶來更大的收益，所以說相關工作人員在預算管理過程中，不可以忽略每個管理環(huán)節(jié)，這樣才能最大化的提高企業(yè)建設項目成本管理能力，實現真正意義上的預算監(jiān)督。
2.3應對招標監(jiān)管強度進行提升。建筑企業(yè)在施工項目成本控制過程中，必然涉及到招標監(jiān)督等問題，所以針對這些問題，如何提高監(jiān)管強度，也是決定企業(yè)施工項目成本的重要方面，首先就是招標材料與其他各項相關內容的完整性與透明性，必須結合規(guī)劃需求進行合理招標，明確招標文件必要內容，通過對于有效的招標進行預見性分析，從而有效控制成本。其次，從招標企業(yè)之間的標價與競標的科學性出發(fā)，降低企業(yè)競標過程中不必要的經濟成本投入，避免造成不良的企業(yè)經濟效益發(fā)生，有效的監(jiān)督體系構建與實際的市場環(huán)境，如今經濟發(fā)展的大環(huán)境中，必須明確發(fā)展目標，利用信息基礎與建筑施工項目成本管理策略，實施必要的監(jiān)管效率，實現企業(yè)中多元化發(fā)展，提高企業(yè)發(fā)展過程的成本信息控制能力。
2.4應做好項目管理人員的成本責任分析。第一是項目經理。作為成本控制的主要負責人，在進行項目成本全程的控制中應做好對各部門成本輸出情況的監(jiān)管、對成本誤差第一時間進行處理、制定科學的成本管理控制制度、做好各類報表審及管理工作等。第二是技術人員，其作為施工成本控制的關鍵負責人之一，在進行合理的成本控制時，技術人員應該工程的具體情況設定較為合理的施工方案。同時，為了工程的生態(tài)文明環(huán)保，施工人員要適當的定期或不定期的更換施工平面布局。第三是預算人員。預算人員在編制建筑施工計劃之前，應該充分了解施工方案的制定。與此同時，施工管理控制人員應提前做好施工材料的購買時間計劃，方便材料采購人員選擇科學的時間進行材料的購買與管理控制。
2.5提高材料及設備管理有助于完善施工項目成本管理控制，也是對企業(yè)成本管理的重要方面，所以工作人員必須重視施工過程中材料的采購與施工設備的引入，作為建筑企業(yè)也必須有專門的機構進行該方面的成本管理，明確材料是建筑過程的根本，從基礎上抓成本，將成本控制在每個必要的環(huán)節(jié)，找出材料加工的專業(yè)企業(yè)，明確選購的材料是否合格，在采購過程中也要實施有效監(jiān)督，避免發(fā)生不必要的因私人利益產生的成本問題，在材料審批與核查的過程上也要明確手續(xù)的完整性與安全性。嚴格掌握控制因素，進而降低材料和設備成本，提高成本管理過程的最根本效率，從而為建筑企業(yè)的發(fā)展盡微薄之力，使其產生意想不到的效果。
3結束語。
綜上，建筑企業(yè)中，施工項目成本管理內容也較多，針對復雜的建筑企業(yè)內部管理來說，明確項目管理目標，認真做好財務工作，提高項目成本管理的有序化與科學化，進而把企業(yè)發(fā)展作為經濟發(fā)展過程中重要方面，提高其經濟效益的同時也提高我國建筑企業(yè)的管理能力。
作者:環(huán)鵬單位:大慶市杜爾伯特蒙古族自治縣城市管理行政執(zhí)法局。
參考文獻:。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇十一
摘要：公路工程項日管理的要點是領導決策的重要作用、施工人員素質、工作氛圍、竣工總結等項目管理的幾全方面，只有提高公路施工項目的管理水平，才能創(chuàng)造更好的經濟效益和社會效益。
0引言。
隨著我國經濟體制改革的進一步深化，公路施工企業(yè)正逐步改制，將全面走向市場，參與市場競爭，這使其更靈活、更自主經營，同時也將承擔更大的風險。公路施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務，并通過優(yōu)化配置、完善管理，降低工程成本，創(chuàng)造經濟效益、企業(yè)效益和社會效益，從而推動企業(yè)發(fā)展、壯大。公路工程項日管理的工作要點就從領導決策的重要作用、施工人員素質、工作氛圍、竣工總結等項目管理的幾個方面抓起，只有提高公路施工項目的管理水平，才能創(chuàng)造更好的經濟效益和社會效益。下面就公路施工項目管理談幾點認識。
1實施項目管理，應注意的幾個關鍵問題。
1.1明確項目經理負責制，堅持項目管理的“四項原則”實行項目經理負責制，項目經理必須在授權范圍內行使職權，不得越權。實施區(qū)域分工負責，項目分級管理的辦法。建設公司直屬項目由建設公司直接管理;分(子)公司項目由分(子)公司管理，所有項目實行一級化管理。項目經理對工程項目實施全面、全員、全過程的管理，全面負責工程進度、質量、安全、成本控制，內外組織管理協調工作，確保項目管理目標的實現。
1.2強化項目管理的成本核算制堅持“以成本支持價格，價格取勝市場”的經營戰(zhàn)略，樹立市場成本觀念，在認真分析《工程合同》的基礎上，以施工合同中標價為依據、科學精確地預測工程項目的目標成本。項目部必須以成本管理為中心，通過嚴格的成本管理來消化讓利因素，有效控制成本促進項目管理由粗放經營向集約經營轉變。
1.3加強合同管理，強化合同意識公司監(jiān)控、強化合同意識，建立內部模擬市場機制，在加強公司內部各專業(yè)分子)公司之間的合作聯合的同時，總包單位與分包單位必須簽訂內部工程分包合同，以明確雙方的責任、權利和義務，以契約的形式約束各自的行為，并嚴格履約。
1.4推進項目管理的經營責任制為完善項目的約束和激勵機制，強化項目成本意識和風險意識，項目管理實行經營責任制，以質量、進度、安全、成本控制為主要考核指標，是確立公司與項目部之問責、權、利關系的經營管理手段和方法，是避免“以包代管”，實現企業(yè)利潤中心地位和項目成本中心職能分離的重要舉措。
總之，工程項目管理是建筑施工企業(yè)經營管理的核心，是建筑施工企業(yè)推行現代化管理模式的必經之路，如何科學地發(fā)展，在實踐中不斷總結，是每一個建筑施工企業(yè)不容回避的課題，也是建筑施工企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵。
2應從以下幾個方面加強施工項目管理。
2.1領導決策工程中標后，首先組建強有力的項目領導班子，按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位。項目經理部是一次性的施上生產臨時組織機構;上程項目是一次性的成本中心;項目經理是一次性的被授權管理者。其次掌握上程建設的特點、進度要求，摸清施上的客觀條件，合理安排施上力量，從技術、人力、設備方而為施上創(chuàng)造一切必要條件。組織一個團結有力的戰(zhàn)斗群體是順利完成任務的必要條件。怎樣營造這樣一個團體昵?公路上程施上環(huán)節(jié)多，工序復雜，需要成立多個職能科室?？剖议g的互相協調相當重要，首先選定業(yè)務水平高、管理協調能力強的人作為科室負責人，加強科室間緊密配合的同時一定要嚴格分上，責任明確。項目部要經常對其進行考評，切莫干好干壞一個樣，影響整體上進心。
2.2人員素質對于施工企業(yè)來說，項目部是效益的源頭、企業(yè)的窗口、管理的基礎。項目部經營的好壞、管理的強弱、運作的規(guī)范程度、人員素質的高低，直接關系到企業(yè)的興衰成敗。項目經理在項目管理中處于舉足輕重的'地位。項目經理既是項目施上進度、工程質量、安全生產、成本盈萬的責任人，又是各種信息集散中心。通過發(fā)揮項嗎經理的骨干作用來創(chuàng)造業(yè)績，樹立形象至關重要。因此要提高項目經理的素質，按照項目經理五大素質(即政治、領導、知識、實踐經驗、身體狀態(tài))的要求進一步加強知識更新。只有能開拓進取、廉潔奉公且具有高瞻遠矚戰(zhàn)略頭腦的領導者，才能形成強大的凝聚力，領導全體職工度過各種難關，帶領企業(yè)前進。但僅有領導自身的高素質還遠遠不夠，還要使領導的意圖為職工所理解、所掌握，形成大家共同奮斗的日標，才有實現總目標的可能。施工人員的素質卞要體現在責任心、主動性、業(yè)務水平及協調能力等方面。沒有責任心的施工人員會造成工程的返工、窩工、質量不穩(wěn)定等問題。而缺乏主動性，領導說一下動一下，指一下干一下，不僅不利于工程正常進行，還會造成工程進度緩慢，工序銜接不上等問題。業(yè)務水平及協調組織能力也相當關鍵，工程能否采用更省、更快、更好的施工工藝，對于整個項目來說是非常重要的。大家要有整體一盤棋的思想，不要各自為主，把科室的利益放在第一位，損害項目部整體利益，都應以主人翁的態(tài)度，高素質、高姿態(tài)、高品位、高技能指導施上。
2.3創(chuàng)造一個良好的工作氛圍對于地域環(huán)境復雜的工程，只靠項目管理無法實現全方位管理。首先，應創(chuàng)造一個良好的工作氛圍，隨時了解實際操作者的思想動態(tài)，卸掉他們的思想包袱，及時了解工程進度概況，解決協調工作中存在的問題，充分調動全體職工的聰明才智，發(fā)揮其潛力，使之最大限度地運用到施工中，這就要求管理者是一位德才兼?zhèn)?、有膽有識的人。只有這樣，才能高水平地管理上程，創(chuàng)造最大的經濟效益。
如何處理業(yè)主、監(jiān)理、地方政府以及上級有關部門多種關系昵?用質量方針可概括為“科學管理，規(guī)范施工，不斷完善，誠信優(yōu)質”，質量目標概括為“爭創(chuàng)優(yōu)質工程，達優(yōu)良工程標準，實現一流化管理”，有了好的施工質量，快的施工進度，就能處理好各種關系。
2.4竣工總結每個工程項目完上后，都要作一個全方位的總結，它包括項目施工前項目領導班子的決策，新技術、新工藝的應用。有哪些可以延用，哪些需要修正，大到管理模式，小到施工工序，都應取利舍弊，切莫一成不變地套用，這不利于管理水平的提高。應按照現代化企業(yè)制度的要求，在實際工作中，不斷探索，提高公路施上項目的管理水平，創(chuàng)造最大的經濟效益和社會效益。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇十二
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當前施工企業(yè)成本管理論文篇十三
[摘要]隨著經濟的發(fā)展，項目成本管理在施工生產中的作用越來越明顯，抓好成本管理工作已經成為施工生產的重要環(huán)節(jié)。
隨著我國市場經濟體制的不斷完善，工程項目管理已向國際化，信息化和集成化邁進，市場競爭不僅使施工企業(yè)出現機遇和挑戰(zhàn)，同時也不可避免的使產業(yè)鏈內的各行各業(yè)受到鞭策和沖擊。進行成本管理是施工企業(yè)提高經營管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段。
1.人員素質不高，責任心不強。
工程項目成本管理是一項綜合性很強的工作，涉及到項目組織中的各個部門，因此對人員的要求也比較高。目前，有部分具有施工管理和組織經驗的人成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高，具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多，使得總體人員素質不高。對于項目，雖然實行項目責任制，但沒有將目標成本分解，責、權、利落實不到人，因此增加了員工的消極情緒，干活敷衍了事，工作質量低下，效率降低，另外加上現場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，造成員工責任心不強。
由于長期受計劃經濟管理體制的影響，施工企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距很大。在項目成本管理中，公司級管甚么，項目部管甚么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。甚至有些管理人員受傳統(tǒng)觀念的影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，沒有合同觀念，經濟意識。
3.成本管理內容、方法和手段落后。
目前，許多施工企業(yè)受“成本管理就是降低成本”的傳統(tǒng)成本管理觀念的影響，仍然把成本的升降作為評價成本管理水平高低的唯一標準，片面強調成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支，忽視整體成本效益水平的高低，這樣為獲取長期效益設置了障礙。另外還有部分企業(yè)受“成本無法再降低”思想束縛，想問題，辦事情靠擴大投資，謀求業(yè)主多計價來實現成本盈利，忽視了企業(yè)基本特征是以追求利潤最大化為目標的經濟組織。另外，目前許多施工企業(yè)受傳統(tǒng)觀念的影響，僅僅注意施工過程的成本管理，而忽視經營全過程的成本管理。
1.以人為本，全員參與。
抓住本質，全面提高人的積極性和創(chuàng)造性是搞好項目成本管理的前提。項目成本管理工作是一項系統(tǒng)工程，項目的進度管理、安全管理、質量管理等一系列的管理都關聯到成本，必須調動每個部門、每個職工控制成本和關心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本。職能部門應加強監(jiān)督力度，對沒有經過專業(yè)學習和培訓，對業(yè)務不熟悉的工作人員進行培訓以提高他們的素質，同時制定相應的約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。工程項目成本管理是一項綜合性很強的工作，涉及到項目組織中的各個部門，因此要想有效的降低項目成本，完成目標成本，就必須調動每個部門、每個職工控制成本和關心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本。
2.建立“責、權、利”相結合的成本管理體系。
施工單位要按管理結構建立各級成本責任中心，在企業(yè)內部確定責任成本層次，并將目標責任成本分解為相應管理層次的目標。目前，不少施工企業(yè)一直不能擺脫效益低、積累少、資金緊張的局面，為了擺脫此局面，首先要轉變舊觀念，強化成本意識，樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為核心”的經營理念；樹立“責任、成本和效益三者統(tǒng)一”的管理模式，構建“利潤最大化”的管理理念，其次建立健全項目成本集約化管理責任體系，運用價值工程理論明確崗位職責和義務。工程項目成本盈虧關鍵取決于項目經理部管理和項目經理的能力和素質。在項目經理部管理中明確項目經理的責、權、利，堅持精干高效、結構合理的原則，對項目機構人員進行合理組合，把成本責任分解并落實到各個崗位，落實到專人，并要求其對可控成本負責，實施績效掛鉤，形成一個完整的成本管理體系和全員管理的格局，使降低成本成為每一管理人員的責任和義務。
3.提高項目承包班子的整體素質，培養(yǎng)優(yōu)秀的管理團隊。
項目經理作為企業(yè)法人在項目上的個權委托人，以項目經理為代表的項目管理班子的素質很重要。如果項目管理團隊素質低，將直接影響整個項目的管理水平，因此要提高項目管理團隊人員的素質，特別是項目經理的整體素質。項目經理應從具有注冊建造師職業(yè)資格證書的人員中選拔，在選拔過程中形成良性競爭機制，實現項目經理職業(yè)化管理；同時要定期組織進行內部交流學習，向同行吸引先進經驗，不斷提高其管理水平。
4.深化項目管理，提高企業(yè)整體綜合實力。
隨著經濟的發(fā)展，我國建筑企業(yè)將走向世界。在國際市場上，建筑施工企業(yè)將承受各種風險，這就要求項目管理人員要具備較強的業(yè)務技術水平、職業(yè)道德素質和網絡技術應用能力。國外一些施工企業(yè)已經將計算機及信息技術廣泛應用于項目成本管理的各個階段。為了增強國內、國際競爭力，我國建筑施工企業(yè)應當加大信息技術的應用和計算管理軟件的應用，提高項目管理的效率和水平。施工企業(yè)要想在國際化的市場競爭中贏得一席之地，必須進一步深化改革，提高項目管理水平，注重企業(yè)綜合素質的提升，搞好企業(yè)內部資產重組，提升企業(yè)資本運營水平，以適應當今工程承包方式的變化。
三、結論。
項目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的先進管理方法，是增強企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的有效途徑。因此，現代企業(yè)管理必須更加關注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更科學、更完善。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇十四
隨著我國社會經濟的縱深發(fā)展，建筑施工行業(yè)競爭日趨激烈，施工企業(yè)獲利空間越來越小，只有強化工程項目成本管理，實施有效的成本控制，促使成本降低，才能確保企業(yè)目標利潤的實現。但很多施工企業(yè)還沒有意識到項目成本控制對企業(yè)經濟效益的影響力，沒有重視健全成本管理控制體系，致使工程施工過程中出現很多浪費，增加了施工成本。因此，我們通過分析項目成本管控存在的問題，嚴格遵循控制原則，探索創(chuàng)新控制措施，努力提升施工企業(yè)項目成本管理水平，最終提升企業(yè)盈利水平。
1.1施工企業(yè)項目成本管理控制概述。工程項目是施工企業(yè)生產和管理的基點以及企業(yè)經濟效益的源泉，對工程項目的成本管理和控制直接影響項目的經營成果。工程項目成本管理是為使項目成本控制在計劃目標之內所作的預測、計劃、控制、調整、核算、分析和考核等管理工作，是通過分析施工項目工程的整體狀況，統(tǒng)籌項目運行軌道，從項目中標開始到施工準備、現場施工，直至竣工驗收的每個環(huán)節(jié)，形成全方位的施工管理成本控制實施計劃，在組織實施的過程嚴格按成本計劃控制，將項目總成本置于一個相對穩(wěn)定的范圍內，以提高項目管理的經濟效益。
1.2施工企業(yè)項目成本管理控制存在的常見問題。（1）缺乏科學健全的成本管理控制制度體系。許多施工企業(yè)沒有建立或完善自己的成本管理控制制度體系，在對工程項目成本核算和管理過程中不能準確的掌握控制點，所編制的成本控制計劃不完備，導致計劃在執(zhí)行過程偏差嚴重，成本管理控制失效。由于成本管理制度的缺失，對項目成本控制成效考評無依據。（2）成本控制觀念思想落后。大多數施工企業(yè)存在有項目成本控制觀念思想落后的問題，表現在全員參與，全面、全過程控制的觀念不強，還停留在堵漏洞階段，對一些潛在影響工程項目成本的因素，如質量、安全管控等缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施；技術革新對利潤增長的貢獻價值認識不深，科學的施工部署對成本的重大影響認識較為模糊等。（3）成本計劃編制缺乏科學合理。編制施工管理成本控制實施計劃沒有深入分析工程項目的整體狀況，沒能做到統(tǒng)籌考慮，缺乏全方位性，對成本核算的對象確定過于簡單或人為簡化核算環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸集與分配不合理，造成實際成本與計劃成本不對應，無法滿足成本分析和考核的需要。（4）項目實施過程忽視成本動態(tài)管控。在工程項目實施過程中，施工企業(yè)往住忽視成本的動態(tài)管控，在實際操作環(huán)境與原計劃發(fā)生變化時，沒有能夠及時調整施工部署，提高管理效率，壓縮實施成本，回歸計劃軌道，或是根據實際變化的客觀因素，調整成本控制計劃，以致實際成本嚴重偏離計劃成本，失去了成本管控的意義。
2.1成本最低化原則。成本最低化應從兩方面考慮，一方面挖掘各種降低成本的能力，采取各種措施，使可能性變?yōu)楝F實；另一方面要從實際出發(fā)，以客觀條件和現實的技術水平為依據，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
2.2全面成本控制原則。全面成本有兩方面含義，一是全員參與成本管理，即努力灌輸全員參與成本管理意識，做到成本控制人人有責；二是全過程的成本控制，即從項目跟蹤、實地勘研、投標簽約、實施過程、交付結算等各環(huán)節(jié)的全過程全方位成本控制。
2.3動態(tài)控制原則。項目在施工準備階段的成本控制根據施工組織設計來確定成本目標，為今后的成本控制做準備；而竣工階段項目的盈虧已基本確定，即使發(fā)生偏差，也來不及糾正。因此，項目實施過程的成本控制必須是動態(tài)控制才能達到真正意義的成本管控目的。
2.4目標管理原則。目標管理是對目標設定、責任分解落實、執(zhí)行過程監(jiān)督、結果評價或修正目標的過程，是任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則。
2.5責、權、利相結合的原則。在成本控制中，有“責”就必須有“權”，否則無法履行責任；有“責”還必須有“利”，否則就缺乏履行責任的動力。要使成本控制工作做得更好，必須調動管理者的積極性和主動性，貫徹責、權、利相結合的原則。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇十五
1．施工成本分析是施工成本管理的主要任務之一，下列關于施工成本分析的表述中正確的是()。
a．施工成本分析的實質是在施工之前對成本進行估算。
b．施工成本分析是指科學的預測成本水平及其發(fā)展趨勢。
c．．施工成本分析是指預測成本控制的薄弱環(huán)節(jié)。
2．施工成本管理的目的是利用組織、經濟、技術和合同等措施()。
a．全面分析實際成本的變動狀態(tài)b．將實際成本控制在計劃范圍內。
c．．嚴格控制計劃成本的變動范圍d．把計劃成本控制在目標范圍內。
3．施工成本預測的實質是在施工項目的施工之前()。
a．對成本因素進行分析。
b．分析可能的影響程度(考試大建造師)。
c．估算計劃與實際成本之間的可能差異。
d．對成本進行估算。
4．對施工項目而言，編制施工成本計劃的主要作用是()。
a．確定成本定額水平b．對實際成本估算。
c．設立目標成本d．明確資金使用安排。
5．施工成本控制的工作內容之一是計算和分析()之間的差異。
a．預測成本與實際成本b．預算成本與計劃成本。
c．計劃成本與實際成本d．預算成本與實際成本。
6．施工項目成本控制工作從施工項目()開始直到竣工驗收，貫穿于全過程。
a．設計階段b．投標階段。
c．施工準備階段d．正式開工。
7．在對施工項目進行施工成本核算時，需要按照規(guī)定的開支范圍，對施工項目的支出費用進行()。
a．控制b．分析。
c．考核d．歸集。
8．施工成本受多種因素影響而發(fā)生變動，作為項目經理應將成本分析的重點放在()的因素上。
a．外部市場經濟b．業(yè)主項目管理。
c．項目自身特殊d．內部經營管理。
9．某施工項目完成后，擬考核各責任者的業(yè)績，則需要對施工項目()進行評定。
a．成本計劃的落實情況b．成本計劃的完成情況。
c．實際成本的發(fā)生情況d．實際成本的控制情況。
a．編制施工成本控制工作流程圖b．制定施工方案并對其進行分析論證。
c．進行工程風險分析并制定防范性對策d．防止和處理施工索賠。
11．某施工項目進行成本管理，采取了多項措施，其中實行項目經理責任制、編制工作流程圖等措施屬于施工成本管理的()。
a．組織措施b．技術措施。
c．經濟措施d．合同措施(考試大建造師)。
12．施工成本需要從多個方面采取措施進行管理，而其中的()是其他各類措施的前提和保障。
a．組織措施b．技術措施。
c．經濟措施d．合同措施。
13．某機場航站樓項目施工，在實施成本管理的下列措施中，()屬于施工成本管理的技術措施。
a．鋼結構工程管理班子的任務分工b．鋼結構吊裝成本目標分析。
c．修訂鋼結構吊裝施工合同條款d．提出多個鋼結構吊裝方案。
14．在實施施工成本管理的多項措施中，分解施工成本管理目標、進行風險分析和偏差原因分析是施工成本管理的()。
a．組織措施b．技術措施。
c．經濟措施d．合同措施。
15，某施工項目在實施成本管理過程中，通過偏差原因分析，發(fā)現有潛在的問題，則應以()為出發(fā)點，及時采取措施。
a．被動控制b．主動控制。
c．動態(tài)控制d．定期控制。
16．施工成本管理合同措施的主要內容之一是處理合同執(zhí)行過程中的()，以控制施工成本。
a．違約問題b．控制問題。
c．索賠問題d．糾紛問題(考試大建造師)。
二、多選題。
1．某施工項目，擬對施工成本進行預測，預測得到的成本估算可以用作該施工項目()的依據。
a．成本決策b．成本計劃。
c．控制成本d．核算成本。
e．成本考核。
2．施工成本計劃是確定和編制施工項目在計劃期內的()等的書面方案。
a．生產費用b．預算成本。
c．固定成本d．成本水平。
e．可變成本。
3．施工成本控制可分為()等控制內容和工作。
a．程序控制b．事先控制。
c．過程控制d．事后控制。
e．全員控制。
4．施工成本分析的基本方法包括()等。
a．比較法b．因素分析法。
c．判斷法d．偏差分析法。
e．比率法(考試大建造師)。
[12202010答案與解析]。
一、單項選擇題。
[解析]。
2．答案b：
成本計劃，作為目標值，用以控制實際成本，而非控制計劃成本。
5．答案c：
(12202011施工成本管理的任務)施工成本控制，是施工項目的施工過程中，將計劃成本與實際成本進行比較，若有偏差，則需采取糾偏措施，將實際成本控制在計劃范圍內。成本計劃是目標成本的一種形式。預算成本來自投標報價成本，不是計劃成本。
8．答案d：
(1220201l施工成本管理的任務)施工成本分析是要系統(tǒng)研究成本變動的原因和因素，經營管理屬于企業(yè)內部因素，項目經理應將分析的重點放在影響施工項目成本升降的內部因素上。
15．答案b：
(12202011施工成本管理的任務)施工項目施工過程中將計劃成本與實際成本的比較、糾偏，再比較、糾偏，屬于被動控制；而在實際成本發(fā)生偏離之前，通過偏差原因分析，發(fā)現有潛在的問題，及時采取預防措施，避免或減少偏差的發(fā)生，屬于主動控制。
16．答案c：
(12202012施工成本管理的措施)對于合同措施，包括參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題、防止和處理好與業(yè)主和分包商之間的索賠。索賠處理直接與成本有關，而違約問題、糾紛問題的處理可能對成本有影響，但更多的是法律與合約層面的。
二、多項選擇題。
1．a、b2．a、d；3．b、c、d；4．a、b、e。
[解析]。
2．答案a、d：
(1220201l施工成本管理的任務)施工成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。預算成本、固定成本、可變成本與成本計劃無直接關系。
3．答案b．c、d：
(12202011施工成本管理的任務)施工成本控制可分為事先控制、事中控制和事后控制，而事中控制即是過程控制。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇十六
摘要：加強施工企業(yè)工程項目成本管理是施工企業(yè)創(chuàng)造經濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態(tài)管理活動。施工企業(yè)應當及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優(yōu)質、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業(yè)整體經濟效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。
建筑施工企業(yè)的成本管理，主要是工程項目的成本管理，項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本包括人工費、機械費、材料費和其他直接費用；間接成本包括管理^員工資、辦公費、財產保險費、臨時設施費等。項目成本管理是對工程項目建設中所發(fā)生的各項成本，有組織地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。
在目前項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，也弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，或者因沒有較大切身利益關系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據而收不回工程款。
1.2人員素質不高，責任心不強。
目前，我國企業(yè)改革的經驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內使職工的素質提高到能滿足市場規(guī)律的程度。有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢走人的思想，組織結構不穩(wěn)定，只要干了活按月領到工資就行，公司好壞、項目成敗與個人關系不大，所以干活敷衍了事，得過且過的現象比較普遍，質量低下。雖然項目也有責任制，但沒有目標成本分解，責、權、利落實不到人，則滋長了員工的(包括項目管理人員)消極情緒，加上現場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，但沒有獎勵，項目虧本了，人人有責，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責任者的借口。
1.3材料管理不嚴。浪費現象嚴重。
材料費在工程成本中約占60％，是成本能否有效控制的關鍵。因此，在測算過程中必須慎重合理，考慮到影響成本的`多種因素，不僅要保證國家、企業(yè)的利益，而且要充分挖掘項目潛力，調動全員的積極性，積極運用新技術，促進增收節(jié)支，提高項目的經濟效益。建立健全項目責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)。應采用量化的方法，將目標責任成本進一步分解到施工管理的各個環(huán)節(jié)，即具體落實到人工費、材料費、機械費、其他直接費和分項負責人身上，最終確保責任成本目標的順利實現。只有正確合理地界定項目的責任成本范圍，并保證分解目標的落實，才能在科學管理的基礎上實現項目成本管理的有效化，材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領料用料制度。從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也是造成成本失控的主要原因。
1.4成本核算流于形式，指導意義不大。
一般來說，每個項目雖配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖按現場指令算量，作為結算依據之一，在施工過程中沒將成本預算和成本核算結合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此，對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數人的個人收入無直接掛鉤，因此。管理人員對情況并不十分關心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。
建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經理部作為核算單位，要求項目經理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責，這是一項深化建筑業(yè)體制改革的重大措施。因此，要搞好施工項目成本管理，必須首先對企業(yè)和項目經理部人員加強項目成本管理教育，只有在施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每一個人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經濟利益及個人收入所產生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實施。
2.2建立項目施工成本責任制。
項目的成本管理是通過項目經理部全體人員來完成的。為有效控制成本，項目經理一方面在管理人員的配備上要少而精。而且工作期限上要合理安排；另一方面應將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，并且努力使項目經理部的每一位成員盡可能在追求成本目標，以及達到這一目標的手段上取得一致，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任約束和指導個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預定的目標。同時，根據公司對項目經理部的獎懲辦法，制定相應的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。
成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務書。尤其應當制定與不斷完善企業(yè)內部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎。更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據。各企業(yè)應根據體制、管理機制、施工技術水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規(guī)定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現場材料定期進行盤點，保證據物相符。為下步項目管理人員制定項目成本控制計劃奠定了合理的基礎。
施工項目成本計劃是由項目經理組織施工管理人員制定出的計劃，它即是對項目施工成本的預測，同時也是項目成本管理的目標，項目成本計劃編制優(yōu)化的過程，也是項目管理人員尋求降低施工項目計劃成本的過程，在制定第一次成本計劃時，項目管理人員依據初步擬定的施工方案按分部分項落實成本，項目人員根據項目成本的總匯，將工程施工措施性消耗成本分離，把工程施工措施性消耗作為項目成本控制的重點，組織項目技術人員和管理人員對工程施工方案進行優(yōu)化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落實了項目成本計劃后項目管理人員對成本管理目標進行層層分解，使每個參與此項目施工的工作人員都有一個明確的成本目標，這樣項目成本的計劃對于生產過程中耗費控制才能起到其應有的作用。同時項目成本計劃為項目管理層考核施工人員的勞動生產率，成本費用的其他支出提供了重要依據。為以后對項目的實際成本分析核算提供了參考。
項目經理部要對項目成本實行全過程的控制，進行成本的動態(tài)管理，對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現問題，采取措施，控制成本。做好成本控制中基礎性工作，制定施工項目成本計劃，只是成本管理的前奏，成本管理的具體實施，還是在施工過程中。
施工項目成本分析是根據成本計劃對施工過程中實際消耗進行技術經濟指標對比，檢查計劃的完成情況。分析差異產生的原因，進一步改進施工方法管理手段。
由于工程項目千變萬化，很少雷同。因此成本分析應以分部分項目工程為分析的基本單位，對于工程項目影響成本的可變程度，作出影響程度大小的分析。這樣，在工程項目未開始時，可以根據現場調查的情況確定影響因素的種類與程度。在此基礎上，分析歷史數據找出其成本的變動程度，可以比較準確地估計出工程成本。不但使成本計劃編制有了很好的依據，對于工程招投標工作也提供了準確的基礎數據。
在工程施工中。項目管理人員還要按月或按進度進行工程成本分析，便于及時發(fā)現和糾正偏差。同時，按進度進行分析工作為工程的工期成本攤銷可以按實際進度確認工程總成本費用的耗用程度，對項目的總成本目標有比較明確的估計，并且隨著進度的開展，一步步地接近實際總成本。
在工程項目成本分析時，項目管理人員首先在確定勞務費基礎上，與實際中發(fā)生的獎勵與懲罰費用相結合，再與計劃人工費用相比較。把人工費按分部分項工程劃分后進行對比，從而確定了人工費對比分析差異。在材料使用中主要考察周轉材料和主要材料的費用。分析費用變動的原因，從而對項目管理工作做出分析與評價。
成本分析的另一個重點是對采用新工藝先進施工方法的評價，通過成本分析，對項目管理人員計算出降低的成本，并通過這一手段找出可以持續(xù)操作的固定流程，將新工藝優(yōu)化后固定為生產工藝流程，在優(yōu)化新工藝成本后，找出穩(wěn)定的工藝成本耗費，以充實基礎資料。
3總結。
總之，為了獲取正當的經濟利益。企業(yè)成本管理作為最有效的手段必然會隨著市場經濟的發(fā)展而得到強化和發(fā)展，在施工項目管理中，項目成本管理作為重要組成部分，其地位和作用也日趨提高強化，要想讓建筑企業(yè)有發(fā)展，就要搞好企業(yè)項目成本管理，就要求企業(yè)經營管理人員與項目管理人員共同努力，搞好成本管理，實現建筑企業(yè)的發(fā)展。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇十七
建筑施工企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展，就必須降低項目的施工成本，縮短工期、降低消耗、提高效率,因此成本管理顯得尤為重要。施工企業(yè)應增強風險防范意識和成本管理意識，重視投標階段的成本管理和組織施工階段的成本管理。
建筑施工企業(yè)成本管理是指對建筑施工企業(yè)發(fā)生的實際成本通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的活動，在保證工程質量和工期的條件下采取有效的措施不斷降低成本，以達到成本控制的預期目標。它貫穿在工程建設招投標階段直到竣工驗收的整個過程，包括：項目前期市場調查預測和投標費用，工程直接人工費，材料費，機械使用費，施工間接費等。建筑施工企業(yè)成本管理的好壞直接決定著建筑施工企業(yè)的經濟效益，能集中體現企業(yè)全部工作的經濟成果，如企業(yè)勞動生產率的高低，材料消耗的浪費和節(jié)約，施工機械的利用程度，工程質量的優(yōu)劣，工程進度的快慢，管理費用的節(jié)約或超支，以及施工技術和經營管理的水平等。施工企業(yè)不同于其他生產企業(yè)，其單項工程工期長、流動性強、分布廣，每個工程項目單獨核算。施工企業(yè)的成本管理應該是一個全員、全方位、全過程、全環(huán)節(jié)的管理，它與企業(yè)的財務管理密切聯系和結合。
工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務，隨著建筑市場競爭的加劇，施工項目的利潤日益降低，施工企業(yè)在激烈的市場競爭中求生存、求發(fā)展，成本控制顯得尤為重要。我國施工企業(yè)眾多，面臨巨大的競爭壓力，在房屋建筑招標過程中壓低標價、降低各項費用和縮短建設周期等，到了不合理的地步，給施工企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了很大的影響。企業(yè)要想在競爭中獲得一席之地，必須降低項目施工成本，縮短工期、降低消耗、提高效率,才能保質保量地完成施工項目。能否有效的控制好項目的施工成本是建筑企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵所在。拋開市場因素，建筑施工企業(yè)如何在激烈的市場中立足，從企業(yè)內部挖潛，從成本入手，狠抓成本管理，才能提高企業(yè)經濟效益，使企業(yè)立于不敗之地。下面筆者就當前施工企業(yè)項目成本管理中實際存在的問題及對策加以分析和探討。
(一)在投資決策階段缺乏風險防范意識和成本管理意識。
面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)對市場風險認識不足，盲目承攬任務，不計成本盲目鋪展，以貸款或集資的方式墊資施工，結果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存和發(fā)展。一些企業(yè)的經營決策者及高層管理人員，缺乏市場風險防范意識和現代成本管理意識，一味地追求完成產值，擴大投資來謀求盈利，忽視企業(yè)是以追求價值最大化為最終目標的經濟組織。
(二)投標階段忽視投標費用對成本的影響。
我國建筑市場競爭激烈，管理尚不規(guī)范，到處存在拉關系、找門路的情況，投入的財物難以控制，投標費用占管理費用的比率偏大，且有逐年上升的趨勢。投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，使得一些項目在投標準備階段就耗費了大量人力物力，項目還未開工其經濟效益就受到了直接的影響。
(三)組織施工階段目標成本的確定不合理。
施工項目成本管理中，首先要確定成本目標的問題，有些企業(yè)在沒有認真分析影響成本的主客觀因素及企業(yè)的內外部條件情況下，確定的成本目標缺乏合理性。目標偏高使目標主體失去信心，目標偏低對目標主體沒有激勵作用，失去了目標管理的意義。施工項目中標后，企業(yè)應制定多種施工方案，擇優(yōu)選用。目前，我國的施工企業(yè)在工程項目施工中，不少工程項目都不進行施工方案的技術經濟比較，或只根據經驗在局部方案上進行比較，所以未能從源頭上真正做到與目標成本管理掛鉤。
雖然，隨著施工企業(yè)責任成本管理的不斷加強，項目經理部在人工費、材料費及機械費等各成本要素的管理上也采取了一些措施，但整體來說仍停留在粗放的管理思路上，成本控制沒有落到實處。例如對各項成本要素管理松散，計劃不明確，人員素質偏低等。有些施工企業(yè)沒有制訂材料物資的采購驗收制度及用料領料制度，或有制度卻未嚴格按制度執(zhí)行。致使材料進場無數，出庫無數，余料無回收等，失竊及損失浪費現象嚴重。也有一些項目成本水平失控，有些項目已預期可以完成公司下達的利潤指標，就隨意擴大成本開支范圍，不實發(fā)票以假當真，甚至在項目中以材料費、人工費等名義報銷各種支出。甚至有的項目已完工結算多年，仍還有材料供應商向公司索要材料款。導致不能真實反映項目的利潤情況，也不利于成本的考核和借鑒工作。
(五)工程竣工階段竣工資料及工程價款結算不及時。
工程完工后的價款結算不夠及時，工程預算滯后，有些項目開工無概算、竣工無決算，工程已竣工多年也未進行決算，影響了工程款的結算。不能正確反映和核算項目的收入和成本情況。
建筑施工企業(yè)要加強自身的財務風險管理，珍惜自身的品牌價值和企業(yè)信譽。不輕易承諾墊資施工，注重墊資施工的財務風險性和可行性，要制定切實可行的墊資施工方案和資金籌措措施。重視合同管理，搞好標前評審工作，不能大包大攬一切不可抗力或不可預測的市場風險。事前對每個施工項目的成本進行風險評估和風險預測，把可能發(fā)生的風險事項的風險程度降到最低。組織培訓，從項目管理人員到普通施工人員進行風險的防范教育和經濟教育，提高專業(yè)人員的素質，增強全體員工的責任感和主任翁精神，使各項成本管理工作在施工項目管理中得到貫徹、落實。
(二)重視投標階段的成本管理。
1.建立信息篩選跟蹤機制。要求企業(yè)領導班子要有廣泛的信息渠道和良好的社會關系，對建筑市場上的招標信息，進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價值；杜絕盲目投標，系統(tǒng)策劃好投標的每個階段，提高中標率，減少不必要的成本支出。
2.建立投標報價預警機制。以企業(yè)歷史數據和同行業(yè)報價中標資料為依據，結合項目情況、投資主體情況、地區(qū)差異等因素分別制定造價的最大降低幅度。最大降低幅度應考慮項目直接成本和經嚴密測算的管理費指標，科學合理地確定投標報價。既要確定能中標，又不能因降低幅度大而造成先天性虧損。否則應考慮投標風險問題。
3.建立投標工作績效考核制度。依據企業(yè)歷史資料和當年工作目標，編制投標費用年度預算，投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標。以投標結果和中標項目利潤水平的高低，對投標人員進行獎勵，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。任何項目的投標費用都不能超過該項目的利潤預算，否則工程還沒開始做就已經虧損。
1.確定先進合理的成本目標。成本目標的確定，既要分析主客觀的因素，又要研究企業(yè)內外部的條件。主觀因素主要是企業(yè)對利潤的期望，客觀因素是指制約項目成本的各種資源因素和組織因素，在確定成本目標時，要全面分析和研究這些因素和條件，對擬施工的項目成本作出準確的估計，確定合理的成本目標。圍繞成本目標，從各階段加強成本控制措施。
2.制定經濟合理的施工方案。工程項目中標后，施工單位必須結合施工現場的實際情況，制定技術上先進可行和經濟合理的施工方案。根據施工圖紙的要求，作出多種施工方案，進行經濟比較，以確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案。嚴把質量關，節(jié)省開支，進行目標成本的分析和評估。組織開工前的圖紙會審，對于設計不合理的地方，拿出修改意見，在取得業(yè)主和設計單位同意后，修改設計圖紙，辦理圖紙會審紀要和增減帳。在竣工驗收階段，注意經濟、技術的處理，縮短驗收時間，提高交付使用率。
3.建立高素質的項目管理班子。組建項目部時，要選好的項目經理，配備好的項目班子。選懂技術、會管理、道德素質高的項目經理，是搞好項目成本核算與管理的可靠保證。作為項目班子的其他成員，既要有專業(yè)知識，各負其責，還要具有專業(yè)知識，團隊精神和敬業(yè)精神。要求項目經理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員具有經濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責。
1.人工費的管理。人工費占全部工程費用的比例較大，一般在12%-18%左右。人工費隨市場價格波動而不斷變化。企業(yè)應通過對現場的有效管理、改進工藝流程等措施來降低單位工程量的人工投入，從而降低人工費用。并不斷提高技術裝備水平，加強勞動者的業(yè)務能力及素質培養(yǎng)，把勞動成果與其收入緊密聯系起來，充分調動勞動積極性，挖掘潛力，達到降低成本的目的。企業(yè)應重點通過對在建工程的過程控制，積累各類結構形式下實際用工數量的原始資料，以便形成企業(yè)定額體系。
2.材料費用的管理。材料是產生利潤、降低成本的重要因素，其成本約占直接成本的70%左右。因此材料成本的控制成為生產成本控制的關鍵內容。一是材料價格的控制。企業(yè)采購部門事先應對材料供應商進行考察，在保證材料質量的前提下貨比三家。材料價格以工程清單報價中的價格為控制指標，確保材料采購過程中產生效益。二是材料的驗收和領用控制。企業(yè)應依據施工預算制訂出明確的用料計劃和材料驗收制度。采購部門按用料計劃和工程進度隨時進料，而不是大批購進材料堆放在施工現場，以免造成資金占用。材料驗收制度中應規(guī)定：所有采購、供應到項目部、工地的建筑材料必須開具材料驗收單；且材料驗收單上必須有兩個以上人員的驗收簽名；認真做好各項記錄。并告知每個材料供應商必須在一個月內，將材料驗收單送到主管該項目的財務部門蓋章確認；未經財務部門蓋章確認的材料驗收單據一律無效。同時要求材料供應商在公司制訂的材料驗收制度的告知欄內簽名認可。這樣既保證了各項目部材料采購的真實性，又能及時了解公司因外購材料而增加的負債。三是施工現場的材料管理。工地材料應設專職人員管理，做到堆放整齊有序，如遺失或實際與庫存不符時有專人負責。材料的堆放盡量一次到位，避免重復搬運，出現增加運輸費用和材料丟失的情況。材料出庫應填制領料單，依據項目施工進度和月用料計劃表，審批每日用料情況，有散落、遺棄的廢料要及時整理回收。各個責任部門要相互協作，抓好每一個環(huán)節(jié)的控制工作。四是周轉材料的管理。周轉材料的特點是單個產品價值相對較低，所需批量大，多次參與生產而不改變實物形態(tài)，其價值通過成色的減少而逐步分攤到成本中去，如鋼管、模板、腳手架等。企業(yè)應設置周轉材料調度總站，負責所有施工項目周轉材料的供應和調度，測算出周轉材料最佳庫存量，以利于各工程進度的順利搭接，保證施工生產的正常進行，減少存量資本。經常對周轉材料進行翻修、維護，延長其使用壽命，并依據施工周期，制定采購計劃，補充庫存量。在使用過程中有丟失或返還時數量不夠的，應向使用方追索賠償責任。對租用的周轉材料，精確計算使用天數，不需用時及時退回租賃單位，減少占用天數，加快周轉，提高周轉材料的利用率。
3.機械費用的管理。機械費的控制指標，主要是根據工程預算清單計算出使用的機械控制臺班數。對機械費價格一般采取租賃協議，在租賃期內一般不會變動，所以，控制實際用量是關鍵。在簽定租賃價格時，應充分考慮現場情況，做到設備的合理布局、充分利用，加強租賃計劃的管理，減少因安排不當引起的設備閑置而增加的成本。對自有機械設備，更應做好日常臺班記錄，并注意日常維護，延長使用壽命，提高設備利用率，保證每天滿負荷運轉。并做好上機操作人員與輔助生產人員的協調與配合，提高機械臺班產量。
4.嚴格區(qū)分施工成本和管理費用的開支范圍。施工過程中還應嚴格區(qū)分施工項目的開支范圍。凡不屬于項目施工所發(fā)生的成本支出，一律不予從項目施工成本中列支，防止成本不實。從項目管理班子開始嚴格審核并控制，僅僅依靠財務部門并不能有效地解決成本控制問題。
(五)及時做好工程竣工后的驗收和結算工作。
只有完成了工程驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款。工程完工后應盡快編制工程竣工文檔及竣工結算，履行驗收手續(xù)，與建設單位辦理結算手續(xù)，盡早結回工程款。這樣有利于償還債務和資金的回籠，減低內部營運成本，從而避免經營風險，達到預期的經濟效益，這是項目成本控制的最終目的。否則，工程完工了，收入卻沒有跟上，竣工資料及驗收手續(xù)不齊全，建設單位有理由拒付剩余部分工程款，給企業(yè)帶來不必要的損失，加大成本虧損。
作者:李博文單位:中色發(fā)展投資有限公司。
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