2023年采購管理論文參考文獻(大全9篇)

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2023年采購管理論文參考文獻(大全9篇)
時間:2023-12-20 20:51:04     小編:飛雪

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采購管理論文參考文獻篇一

由于我國在高端、精密制造方面的局限,每年大量的工程項目建設(shè)中,總有部分比較關(guān)鍵的、重要的設(shè)備、材料依賴于進口。同時,由于涉外采購周期長、過程復(fù)雜、牽涉面廣、牽涉事情多,容易因為管理的不到位影響采購,以至于影響整個工程進度。如何做好涉外采購管理,就是我們相關(guān)公司、相關(guān)人員必須認(rèn)真對待的問題。

工程項目;涉外;采購管理

當(dāng)今,工程項目管理在國內(nèi)的發(fā)展日益成熟,項目的'采購管理也日益規(guī)范,但由于工程項目的復(fù)雜性,項目采購人員的素質(zhì)水平問題,以及在采購管理中采購人員和技術(shù)人員、業(yè)主的配合問題,在項目采購過程中經(jīng)常出現(xiàn)問題。尤其涉外采購的物品,通常都是項目中比較特殊、比較關(guān)鍵的設(shè)備、材料、服務(wù)等,不但采購周期長、涉及金額大,而且由于不同的國家不同的文化、法律環(huán)境、距離的遙遠,大都操作難度比較大,對項目的影響大,管理也比較困難,采購管理更容易出現(xiàn)問題。在一些大型工程項目中,經(jīng)常因為一些涉外采購問題,導(dǎo)致工程延期,給整個項目帶來巨大的損失,因此在工程項目采購管理中,必須重視涉外采購管理。

項目確立之后,就要啟動項目的采購工作,確定項目的采購計劃,落實項目采購內(nèi)容的構(gòu)成,做出市場分析、技術(shù)分析。

然后,同概算部門聯(lián)系,確定采購內(nèi)容的預(yù)算,制定出詳細(xì)的采購計劃,根據(jù)采購內(nèi)容的技術(shù)協(xié)議和技術(shù)部門的建議,大體確定項目采購內(nèi)容中涉外采購的范圍,然后根據(jù)采購計劃,細(xì)分采購內(nèi)容。

對工程項目的采購內(nèi)容基本確定之后,就需要制定明確的采購計劃,然后根據(jù)項目的安排、技術(shù)清單、歷史經(jīng)驗等,分析采購內(nèi)容,分解采購內(nèi)容,按照采購內(nèi)容的特性,把采購內(nèi)容分解成為便于操作的單體目標(biāo),然后按照分目標(biāo),規(guī)劃目標(biāo)人力資源計劃,制定分目標(biāo)的采購計劃,采購管理計劃要簡明扼要,條理清晰。

采購目標(biāo)分解、計劃確定之后,就需要按照計劃配備專業(yè)的采購人員,確保目標(biāo)明確、信息通暢、責(zé)任到人。由于涉及到涉外采購的內(nèi)容一般都比較復(fù)雜、技術(shù)性強,在國際采購的招標(biāo)文件中,不同的國家、不同的類別、項目性質(zhì)和工程公司的設(shè)計概念可能各不相同,采用設(shè)備和材料的標(biāo)準(zhǔn)也有差異。同時,涉外采購過程復(fù)雜。國際采購的物資供應(yīng)程序和手續(xù)復(fù)雜,大致包括:初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業(yè)主或監(jiān)理批準(zhǔn)、談判及簽訂合同、辦理進口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關(guān)、運輸及倉儲、現(xiàn)場物資的調(diào)撥及管理。另外,國際采購貨源廣泛,但優(yōu)選有時也會比較困難,對于一些比較特殊的設(shè)備、材料,必須經(jīng)過大量的考察。而且國際涉外采購價格影響因素多,采購內(nèi)容的價格不僅與特性和質(zhì)量有關(guān),還將根據(jù)采購的數(shù)量、交貨方式、付款條件及服務(wù)要求的內(nèi)容不同而變化;還受國際市場需求、匯率變化以及運輸方式及其費用、稅率和保險等影響;再則,國際市場資信水平參差不齊,管理不力容易出現(xiàn)交貨延遲、質(zhì)量不滿足要求等問題,進而嚴(yán)重影響項目的順利進行。為此,對于涉外采購人員的選擇更要嚴(yán)格謹(jǐn)慎。各崗位的人員應(yīng)當(dāng)具備一定的專業(yè)能力和較強的溝通能力,具有較強的法律意識和合同管理能力。專業(yè)能力不僅包括對所負(fù)責(zé)的材料屬性有一定的認(rèn)識,還要對材料管理的流程有一個清晰的思路。采購人員的素質(zhì)對于項目的采購起著決定性的作用。選定人員之后一定要明確責(zé)任,清晰計劃,確保采購計劃能夠有條不紊地進行下去。

確定了采購計劃及采購人員之后,要想在保證滿足使用需要及優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)上獲得合理的價格,就必須制定完善的內(nèi)控制度,嚴(yán)格的檢查制度,合理的獎懲制度,方能進行認(rèn)真的市場調(diào)研,采取合適的采購方式,確定合適的供應(yīng)商,簽訂規(guī)范的合同,執(zhí)行嚴(yán)格規(guī)范的驗收手續(xù)。嚴(yán)格完善的檢查內(nèi)控制度是規(guī)范采購行為的保障,而合理的獎懲制度是采購人員工作的動力。因此,一個高效的采購管理,應(yīng)當(dāng)建立完善的檢查及考核獎懲制度。

為了更加有效地進行采購管理,采購管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化是必不可少的,因此采購活動伊始就必須建立完善的計算機管理系統(tǒng),使得采購管理清晰高效。

經(jīng)過前期的準(zhǔn)備之后,便正是進入實質(zhì)性的采購活動當(dāng)中。通常采購活動的實施,大都包含如下幾個過程:

由于涉及國際采購,所以所有的采購內(nèi)容都需要準(zhǔn)備英文文件,在這個過程中,必須注意用詞的準(zhǔn)確,因為中英文理解的不同造成的對于詢價文件理解的差異,往往不但會浪費大量的時間澄清,還會造成不必要的麻煩,所以能正確理解文件的準(zhǔn)備是整個工作能夠順利的基礎(chǔ)。詢價實際上是一個拉大網(wǎng)撈魚的過程,對于一些比較常規(guī)的采購內(nèi)容,往往不用花費太大的功夫,但對于一些比較特殊的設(shè)備、材料,則可能需要大量的考察才能夠大概確定一些范圍。在這個過程中,采購人員需要及時和設(shè)計技術(shù)人員聯(lián)系,獲取最準(zhǔn)確、最新的采購內(nèi)容要求,同時考查廠家相同或相似采購內(nèi)容的過往業(yè)績,以保證詢到的廠家基本能夠滿足要求,如此方能選擇到滿足要求的廠家。

選定幾家大體滿足要求的廠商之后,資格審查是一項在供貨商選擇中非常重要、且必不可少的工作。

審查內(nèi)容包括供貨單位的企業(yè)等級、資質(zhì)、人員、技術(shù)、財務(wù)、設(shè)備、信譽及同類產(chǎn)品制造業(yè)績等狀況。目的是拒絕不合格的參與進來,確保參加投標(biāo)的單位具有履約能力和一定的信譽,以減輕隨后的工作。

然后,就需要聯(lián)系技術(shù)人員進行技術(shù)上的確認(rèn),可選定三四家作為備選供貨商,對于一些比較復(fù)雜、技術(shù)含量高的設(shè)備、技術(shù)必須抓緊時間組織設(shè)計技術(shù)人員和供貨商進行技術(shù)談判,澄清一些技術(shù)上的問題,確保供貨商能夠理解供貨內(nèi)容的技術(shù)要求,力求供貨商可以提供滿足要求的貨品,考察供貨商的資質(zhì)和業(yè)績,確認(rèn)供貨商有能力提供要求的商品。同時,簽訂技術(shù)協(xié)議,作為合同的一部分。當(dāng)然,對于一些系列化的、或者是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,則不需要如此復(fù)雜的過稱,但也要技術(shù)人員確認(rèn)廠家的資質(zhì)。之后就可以組織投標(biāo),從這三四家供貨商中優(yōu)選出采購內(nèi)容的最終提供商。所有這些工作,必須有一個明確的計劃,否則由于國際采購文化、距離、時間上的問題,經(jīng)常會造成進度拖延及費用的大量浪費。

簽訂合同之后,便是授權(quán)供貨商可以開始生產(chǎn)了。在這個時間段里,采購人員須做好兩件事。

第一就是合同管理。要監(jiān)控供貨商確保按照合同進行組織生產(chǎn),同時密切聯(lián)系設(shè)計技術(shù)人員和業(yè)主,使最新的變更能夠及時的到達供貨商處,反應(yīng)在合同里面;隨之要做的就是聯(lián)系施工方,確定采購內(nèi)容的施工安裝時間,密切注意采購內(nèi)容的生產(chǎn)進度,確保采購內(nèi)容能夠在最恰當(dāng)?shù)臅r間到達施工現(xiàn)場,以避免采購內(nèi)容過早或者晚到施工現(xiàn)場而造成工程的浪費或者延誤。在供貨商的生產(chǎn)過程中,還可以適當(dāng)?shù)臅r間組織技術(shù)人員和業(yè)主到供貨方進行技術(shù)落實和檢查。在這個過程中,盡量避免不相干的人員去隨行檢查,以盡量節(jié)省費用。另外,合同管理中很重要的一點就是必須把貨款支付和供貨內(nèi)容的質(zhì)量和進度管理納入控制范圍內(nèi),免得出現(xiàn)意想不到的差錯。合同貨物起運之前需要組織采購內(nèi)容的最終驗收,這個過程中同樣要注意讓負(fù)責(zé)此內(nèi)容的技術(shù)人員去驗收,而不是徒然浪費資金與時間讓不相干的人員去。這一點在國際采購過程中出現(xiàn)差錯的不在少數(shù)。往往有一些領(lǐng)導(dǎo)或者不相干的人趁著驗收的機會出去,錢花了、時間也浪費了,但驗收的目的卻達不到,使得實際到貨的物品與實際要求有差距,再去彌補,造成大量的時間與費用的浪費,嚴(yán)重的造成整個工程項目進度的拖延。

采購管理的后期便是需要聯(lián)系協(xié)調(diào)供貨商的后期服務(wù),以及零配件服務(wù),零配件以及各類易損件的獲取。售后服務(wù)內(nèi)容包括安裝監(jiān)督、調(diào)試、提供備件、負(fù)責(zé)維修、人員培訓(xùn)等工作,以便工程項目的順利完工及開工。之后便是合同的審計與歸檔,這是整個采購管理工作中不可缺少的一環(huán)。

任何一個工程項目,尤其是大的工程項目,不管前面做得如何出色,大都在其過程中會出現(xiàn)形形色色的問題,尤其是國際采購活動。所以不管在采購活動過程中,還是在采購活動結(jié)束后,都應(yīng)當(dāng)對這次的采購活動做一個總結(jié)。

對于一些規(guī)范產(chǎn)品,可以選定一些供應(yīng)商作為長期合作的供應(yīng)商,與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系,使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢,也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶,以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。同時,可以提高將來同類工程項目采購的效率和質(zhì)量。

每一個要求是否都能夠在最短時間內(nèi)溝通,有哪些地方需要做出改進,供貨商的監(jiān)控是否到位?這些總結(jié)都會是下一次工程項目采購的寶貴財富,能夠為下一次采購提供有效地借鑒,從而為將來的采購降低成本打下基礎(chǔ)。

有哪些需要改進的地方?一些能夠有效降低采購成本的方式方法有沒有得到充分的利用?整個采購活動的安全保密工作是否到位?采購管理軟件的運用是否有效?找出整個采購管理活動的漏洞,從而加以改進。

大型的工程項目通常都比較復(fù)雜,影響因素千變?nèi)f化,工程項目的采購活動更是影響項目順利進行的關(guān)鍵因素。國際采購因素復(fù)雜,影響大、影響面廣,如果沒有一個高效的管理,將會給工程項目帶來嚴(yán)重的影響。隨著社會的發(fā)展,國內(nèi)的工程項目越來越多,再加上國內(nèi)工程公司國際市場開發(fā)力度的不斷加強,對外承包的國際工程總承包項目也日益增多,涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善,作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視,項目采購工作業(yè)績的高低將直接影響到工程項目的利潤,采購活動的有效進行是一個項目成功的基礎(chǔ)。項目采購管理者應(yīng)積極學(xué)習(xí)與相互借鑒成功經(jīng)驗,并根據(jù)項目本身的特點,在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法,從而有效降低工程項目采購管理成本。

采購管理論文參考文獻篇二

企業(yè)采購是企業(yè)對市場中供應(yīng)商提供的服務(wù)或者原材料的報價情況和效益情況進行分析比較之后,以最低的總成本進行采購的市場經(jīng)濟行為。采購管理,是企業(yè)對于采購活動進行計劃和組織,進而作出協(xié)調(diào)和控制的管理行為。采購管理不僅僅局限在一個部門,它與企業(yè)的各個部門都存在著具體聯(lián)系。企業(yè)采購不僅僅是需要將企業(yè)所需的物資或原材料采購回來,還需要保證采購的時間和量恰到好處,同時保證花費的資金不浪費,保證采購物資的質(zhì)量。這就是采購管理所發(fā)揮的巨大作用。

2加強企業(yè)采購管理的意義

由于目前企業(yè)在提高科學(xué)技術(shù)和銷售量等問題上取得的進展空間已經(jīng)越來越小,要想保證在企業(yè)競爭中的有利地位,就應(yīng)當(dāng)在降低企業(yè)成本上花大力氣,而成本的降低主要依靠降低生產(chǎn)消耗和采購價格。就目前情況來看,生產(chǎn)消耗成本的降低已越來越難,而采購過程中的成本降低潛力相較起來要大得多。所以,加強采購管理,能有效保證成本得到控制,降低企業(yè)成本消耗。另外,隨著市場經(jīng)濟日漸發(fā)展,采購物資日漸豐富,可選擇的對象越來越多,這就給企業(yè)采購帶來了相當(dāng)?shù)碾y度。企業(yè)采購要對采購對象進行細(xì)致比對和分析,才能采購到質(zhì)量和價格都最優(yōu)質(zhì)的物品。如果沒有采購管理進行規(guī)范,企業(yè)正常運營得不到保障,企業(yè)利益將會受到巨大損害。因此,加強企業(yè)采購管理,對于企業(yè)的正常運營和利益保證有著至關(guān)重要的作用。

3企業(yè)采購存在的問題

3.1采購人員的素質(zhì)欠缺企

業(yè)采購人員應(yīng)當(dāng)具備良好的綜合素質(zhì),在個人品質(zhì)和知識能力以及身體素質(zhì)各方面都應(yīng)較出眾。企業(yè)在采購方面,只顧降低采購消耗和成本,忽視了采購人員的素質(zhì)培養(yǎng),采購人員的綜合素質(zhì)得不到保證。在新的采購理念和采購方法引入時,采購人員不能很好地加以運用,工作效率不能提高,企業(yè)的采購成本得不到有效的降低。

3.2采購過程缺乏有效溝通

在當(dāng)前企業(yè)采購方式下,采購部門和人員通常都獨立進行采購行為,在企業(yè)的整體計劃之外,不關(guān)注企業(yè)的整體情況和目標(biāo)。采購部門只注重采購物品的價格控制,不注重采購物品對于企業(yè)的后續(xù)使用,采購部門與整體企業(yè)的信息交流不暢,缺乏有效溝通。在這個過程中,如果出現(xiàn)信息偏差或失漏,將導(dǎo)致企業(yè)在后續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營上出現(xiàn)問題,如導(dǎo)致生產(chǎn)原料的剩余浪費,企業(yè)資金浪費,給企業(yè)帶來巨大損失。

3.3采購工作監(jiān)管不足

采購流程缺乏監(jiān)督和制約,掌控著企業(yè)巨大資金流的采購部門很容易產(chǎn)生資金貪沒和資金流失的情況。在采購過程中,采購人員在選擇供應(yīng)商和采購物品時擁有巨大的選擇權(quán),必須受到相應(yīng)的監(jiān)督管理,才不致權(quán)力濫用,采購工作出現(xiàn)紕漏。目前,部分企業(yè)在采購監(jiān)管上缺乏制約機制,在一個部門或幾個個人掌握下的采購工作不受監(jiān)管,采購出現(xiàn)弊端的幾率尤其巨大。采購資金的安全性和采購材料的質(zhì)量得不到保障,企業(yè)發(fā)展受到巨大威脅。

3.4對供應(yīng)商的管理不善

企業(yè)采購需要從供應(yīng)商處獲得所需的原材料,供應(yīng)商需要將手上的物資銷售給有需求的企業(yè),雙方交流合作,需要達成良好的合作關(guān)系。然而,企業(yè)采購如果沒有對合作的供應(yīng)商進行整理和系統(tǒng)維護,在采購任務(wù)來臨時不對具體采購物品進行各方面的調(diào)研和比較,只一味從長期合作的供應(yīng)商身上獲取信息,極易導(dǎo)致對供應(yīng)商的依賴,市場信息得不到更新,企業(yè)處于被動地位,采購工作得不到很好的開展。

4企業(yè)采購問題的相應(yīng)解決辦法

4.1提高采購人員的綜合素質(zhì)

采購人員的綜合素質(zhì)決定企業(yè)的采購工作能不能很好開展和落實。采購人員基本的素質(zhì)即道德素質(zhì),一個品德和作風(fēng)都優(yōu)良的采購人員,能夠很好地遵守企業(yè)的相關(guān)規(guī)定和社會法規(guī),能夠從企業(yè)的利益出發(fā),完成好自身的采購工作。企業(yè)應(yīng)掌控好采購人員的道德素質(zhì),并加強業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn),全面提升采購人員的知識技能水平,激發(fā)其創(chuàng)新能力,應(yīng)對新的設(shè)備和方法能快速掌握并熟練運用。

4.2保證企業(yè)采購在信息上的暢通

信息暢通,一方面體現(xiàn)在采購人員要對市場價格和其他動態(tài)了如指掌,使采購工作在進行時能夠充分了解具體信息予以對比,了解市場的供求情況,在價格談判時能占據(jù)有利地位。此外,對市場信息的全面了解,也能保證企業(yè)采購的最佳進貨時間點,避免擁堵誤期。另一方面,采購部門應(yīng)當(dāng)保持與企業(yè)內(nèi)部的信息通暢,了解企業(yè)的需求和具體生產(chǎn)動向,保證采購量能合理,不出現(xiàn)大的差錯。保證采購活動的準(zhǔn)確性。

4.3完善采購的監(jiān)管機制

應(yīng)依據(jù)機構(gòu)相互支持和相互制衡的原則,建立起對采購的監(jiān)管制約機制。企業(yè)采購部門應(yīng)受到相應(yīng)的監(jiān)督和制約,才不致權(quán)利泛濫,威脅到企業(yè)的資金安全。在采購部門內(nèi)部,將采購流程劃分,形成計劃和執(zhí)行及監(jiān)控的工作形式。計劃人員制定采購任務(wù),執(zhí)行人員具體執(zhí)行采購工作,監(jiān)管人員對采購計劃和執(zhí)行進行全程監(jiān)督管理,出現(xiàn)情況則進行及時調(diào)整。將采購流程劃分開,相互之間協(xié)作并制約,防止錯誤的產(chǎn)生,保證采購工作的順利進行。

4.4加強對供應(yīng)商的管理

加強對供應(yīng)商的管理,是采購工作中的重要一環(huán)。定期對供應(yīng)商的物品質(zhì)量和售后進行考核,了解供應(yīng)商在產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量上的更新。同時,因為市場不斷變化,應(yīng)保持定期的價格談判。此外,對所有合作過的供應(yīng)商信息進行整理維護,保證企業(yè)在價格談判的主動地位。

5結(jié)束語

在企業(yè)采購管理的地位越來越受到重視的情況下,企業(yè)在這方面的競爭壓力也越來越大。因此,各企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視采購管理的執(zhí)行,避免問題的產(chǎn)生,改進采購管理的運行方式,使企業(yè)采購能夠有效運作,最大限度地節(jié)約企業(yè)成本,使企業(yè)能更快更好地發(fā)展。

作者:張麗娟單位:華電重工股份有限公司

采購管理論文參考文獻篇三

一、pi制下科研單位采購管理分析

針對科研單位傳統(tǒng)采購“兩套體系”的管理問題,pi制下的科研采購,正面要求將質(zhì)量管理體系覆蓋于整個采購流程。適時無論是非標(biāo)準(zhǔn)件采購,還是標(biāo)準(zhǔn)件采購,都需要嚴(yán)格參照《質(zhì)量手冊》、《程序文件》等規(guī)章制度要求,在質(zhì)量認(rèn)證的范圍內(nèi),簽訂有質(zhì)量約定條款的采購合同。與此同時,在采購過程中,研究組要做好采購驗收工作,并于每年固定時間進行采購情況的業(yè)績評價,方可規(guī)避“兩套體系”問題的干擾。3.采購風(fēng)險分析科研單位所采購工作,常見的有風(fēng)險有計劃風(fēng)險、合同風(fēng)險、驗收風(fēng)險、存貸風(fēng)險、責(zé)任風(fēng)險、預(yù)付款風(fēng)險、合同欺詐風(fēng)險、價格風(fēng)險、延遲交貨風(fēng)險、技術(shù)進步風(fēng)險和意外風(fēng)險,這些風(fēng)險,經(jīng)常穿插在采購管理流程當(dāng)中。譬如價格風(fēng)險,由于采購時間風(fēng)險、采購量少,但采購品種多,在短時間內(nèi)很難在自由市場找到合適供應(yīng)方,不利于價格的提前把控。這些風(fēng)險的存在,主要原因在于科研單位在采購時缺乏必要的風(fēng)險管理意識和風(fēng)險管理手段的滯后。

二、pi制下科研單位采購管理改進對策

1.采購模式改進

pi制下采購模式,賦予科研單位選擇供應(yīng)商時更為靈活的能力,具有明顯的個性化色彩特征。相應(yīng)的采購模式,有兩種類型可供參考:第一種是聯(lián)合采購模式,以某科研單位為例,該單位在實施體制改革后,推行“課題組核算制”,由數(shù)十家各種類型的科研單位,組成聯(lián)合采購體,目的是降低分散采購時的綜合成本,這種聯(lián)合采購模式,對聯(lián)合類別的細(xì)分要求比較高,必須在達成內(nèi)部共識的基礎(chǔ)上,匯總各類采購非標(biāo)準(zhǔn)件或者標(biāo)準(zhǔn)件的信息,建立完善的聯(lián)合采購信息庫,同時借助采購技術(shù)平臺,動態(tài)跟蹤供應(yīng)商,以同步兼顧采購質(zhì)量、安全和成本,有力彌補了分散采購成本過高的不足之處。第二種是基于聯(lián)合采購的第三方j(luò)it采購模式,這種采購模式是在聯(lián)合采購的基礎(chǔ)上,針對科研單位采購數(shù)量少、采購時間緊張、采購品種多的特點,要求在指定的時間內(nèi),將適當(dāng)數(shù)量的采購非標(biāo)準(zhǔn)件和標(biāo)準(zhǔn)件,交付到指定的科研單位。這種采購模式要求各家科研單位確定具體的倉儲地點、服務(wù)時間和運輸路線,在采購協(xié)議書中,提出長期提供服務(wù)的意愿,并將全部服務(wù)需求寫入采購合同當(dāng)中,由第三方執(zhí)行監(jiān)督檢查。

2.采購質(zhì)量改進

在選擇合適采購模式的基礎(chǔ)上,采購質(zhì)量的把關(guān),必須在圍繞《9000標(biāo)準(zhǔn)》的前提下,按照以下步驟強化相關(guān)管理工作:首先是質(zhì)量管理體系的深化認(rèn)識,研究單位的.管理層,組織工作小組,擔(dān)負(fù)采購工作質(zhì)量監(jiān)督檢查工作的重責(zé),將采購質(zhì)量管理體系,灌輸?shù)礁骷墕T工;其次是設(shè)立基層質(zhì)量工作人員,即質(zhì)量員,結(jié)合科研單位的研究方向、研究進展等,理順采購的方向,根據(jù)科研需求,明確采購的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),將質(zhì)量管理制度深入到科研和采購工作當(dāng)中;再次是質(zhì)量管理工作的督促檢查,根據(jù)采購實際的質(zhì)量問題,深入剖析問題的原因,通過內(nèi)外部的共同致力,全面提高采購質(zhì)量管理水平;最后是供應(yīng)商的評定,包括供應(yīng)商選擇、供應(yīng)業(yè)績的評定,通過評定,了解采購質(zhì)量的狀況,對于存在質(zhì)量弊端的采購環(huán)節(jié),要及時責(zé)令排除,否則要重新考慮選擇新的供應(yīng)合作對象。

3.采購風(fēng)險改進

根據(jù)科研單位采購風(fēng)險的類型,除了以上提到的采購質(zhì)量問題,筆者認(rèn)為采購交期、價格、售后服務(wù),均為采購風(fēng)險的主要癥結(jié)點,因此pi制下采購風(fēng)險改進,重點仍然需要從供應(yīng)商合作關(guān)系入手。在選擇供應(yīng)商之際,要綜合了解供應(yīng)商的信譽、規(guī)模、技術(shù)等,科研單位應(yīng)委派專業(yè)人員到供應(yīng)商企業(yè)進行調(diào)查了解,在做出供應(yīng)商整體評估之后,評選出在質(zhì)量、交貨、價格、技術(shù)、服務(wù)等方面比較有優(yōu)勢的供應(yīng)商。在采購期間,尤其是在確定能夠加大采購力度之后,要進一步論證供應(yīng)商的合作態(tài)勢,為采購風(fēng)險控制提供明確方向。對于金額比較大的采購合作,在采購產(chǎn)品到貨后,科研單位的采購審批部門,要參與驗收,全程監(jiān)督采購的情況,如果采購風(fēng)險無法回避,則要圍繞科研單位的利益,判斷采購風(fēng)險的責(zé)任所屬,切實維護科研單位本身的利益,盡可能保持采購工作的正常開展,縮短風(fēng)險爆發(fā)的時間。

三、結(jié)束語

文章通過研究,基本明確了科研單位在采購模式、采購質(zhì)量和采購風(fēng)險等方面的改進方法,但考慮到科研單位采購管理工作的復(fù)雜性和多變性,以及不同科研單位采購管理要求和條件的差異性,要求以上采購改進方法在實際采購工作中,因地制宜地靈活應(yīng)用,同時結(jié)合采購工作所需,予以進一步補充和完善。

采購管理論文參考文獻篇四

就核電設(shè)備采購工作而言,前期主要以設(shè)計輸入信息設(shè)備招投標(biāo)為采購進度控制管理的主要影響因素。相對于采購計劃而言,設(shè)計輸入是其開展的起點,同時也為設(shè)備招投標(biāo)創(chuàng)造了必要的前提。啟動采購工作后,包括技術(shù)條件、規(guī)格書以及設(shè)計圖紙在內(nèi)的各類設(shè)計文件輸入延誤、變更或者缺省均會導(dǎo)致設(shè)備招標(biāo)工作滯后或者導(dǎo)致招標(biāo)環(huán)節(jié)技術(shù)澄清所需時間延長,若設(shè)計變更量較大則會導(dǎo)致后續(xù)采購工作難以有效開展。在采購進度控制中,設(shè)備招投標(biāo)是首要環(huán)節(jié),我國于開始實施《中華人民共和國招投標(biāo)法實施條例》,詳細(xì)規(guī)定了招投標(biāo)各環(huán)節(jié),并予以更嚴(yán)格的監(jiān)管。能否高效率編制招標(biāo)文件、合理發(fā)布招標(biāo)信息、招標(biāo)時限是否符合既定要求、開評標(biāo)與定標(biāo)操作是否符合規(guī)范等均會在很大程度上影響招標(biāo)進度,導(dǎo)致整個采購進度受到影響。

1.2設(shè)備制造環(huán)節(jié)

現(xiàn)階段核電設(shè)備采購按照技術(shù)輸入方式不同共分為兩種,即圖紙采購以及規(guī)格書采購,其中圖紙采購僅僅是按照招標(biāo)設(shè)備圖紙進行加工制造,而規(guī)格書采購則要求供應(yīng)商結(jié)合設(shè)備接口信息以及技術(shù)規(guī)格書自行設(shè)計設(shè)備圖紙,然后由設(shè)計院負(fù)責(zé)審查。供應(yīng)商在這兩種采購模式下均需要在前期消化技術(shù)信息,提交采購技術(shù)文件、質(zhì)保文件和各類工藝文件,遵循核電設(shè)備設(shè)計要求制造相關(guān)設(shè)備,并符合核電設(shè)備質(zhì)保體系。采購方應(yīng)對上述文件進行嚴(yán)格審查,確認(rèn)合格無誤后方可開工制造。在此過程中,供應(yīng)商能否高效率提交文件并確保質(zhì)量、采購方能否高效率審查文件都將對設(shè)備開工制造時間產(chǎn)生重要影響。設(shè)備制造環(huán)節(jié)對于采購進度和采購計劃是否相符具有最為重要的影響。核電設(shè)備制造工作對原材料要求極高,其制造過程應(yīng)嚴(yán)格遵循并接受既定質(zhì)保體系控制,應(yīng)使用具備可追溯性的材料。倘若未能及時察覺某一環(huán)節(jié)中潛藏的問題,一旦暴露,則后續(xù)處理將是一個漫長的過程,并且對設(shè)備采購進度造成較大影響。筆者該環(huán)節(jié)延誤的主要影響因素包括原材料未及時到貨、技術(shù)儲備以及制造裝備不足、制造過程不符合項的出現(xiàn)以及產(chǎn)能制約等。

1.3運輸環(huán)節(jié)

設(shè)備制造完成需要經(jīng)過運輸、現(xiàn)場交貨后方可應(yīng)用于工程建設(shè),而未按照要求包裝設(shè)備、缺乏超限設(shè)備運輸路徑、天氣影響而導(dǎo)致海運設(shè)備延誤、進口設(shè)備報關(guān)延誤等因素均會對設(shè)備運輸造成不良影響。

采購管理論文參考文獻篇五

摘要隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,采購管理在現(xiàn)代企業(yè)中日趨重要,采購是企業(yè)價值鏈的源泉,常規(guī)的采購觀念已不適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展,基于戰(zhàn)略高度的戰(zhàn)略采購從全局性可以降低企業(yè)的總成本,對提高企業(yè)竟?fàn)幜Φ臉?gòu)筑具有至關(guān)重要的作用。因此,現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該建立起戰(zhàn)略采購系統(tǒng)以降低成本。

關(guān)鍵詞戰(zhàn)略采購總成本雙贏

一、戰(zhàn)略采購是先進的采購

“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)利爾尼于20世紀(jì)80年代首次提出的,科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作,己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)。戰(zhàn)略采購“是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程,目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開,以實現(xiàn)企業(yè)遠景計劃”。它有別于常規(guī)的采購管理,注重的是“最低總成本”,而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價格”,它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認(rèn)內(nèi)部和外部機會,從而減少采購的總成本,其好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢,以降低整體成本為宗旨,涵蓋整個采購流程,實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則:

(一)總購置成本最低

總購置成本不僅僅是簡單的價格,還承擔(dān)著將采購的作用上升為全面成本管理的責(zé)任,它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實際總價,包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復(fù)或調(diào)整費用等。低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本,卻更容易被忽視,總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低,只要購買價格低就好,很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代,因此必須有總體成本考慮的遠見,必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進行評估。

(二)建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

不同企業(yè)有不同的采購方法,企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風(fēng)格是密切相關(guān)的,有的企業(yè)傾向于良好合作關(guān)系的承諾,有的傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈,一方獲利一方失利,戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程,而不是利用采購杠桿,壓制供應(yīng)商進行價格妥協(xié),而應(yīng)當(dāng)是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。

(三)建立戰(zhàn)略采購的核心能力

雙贏采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的.技能,而是范圍更廣泛的一套組織能力:總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應(yīng)商關(guān)系、整合供應(yīng)商、利用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地。很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力,但至少應(yīng)當(dāng)具備以下三種能力:總成本建模能力,它為整個采購流程提供了基礎(chǔ);創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力,它推動了從戰(zhàn)術(shù)的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉(zhuǎn)換;建立并維持供應(yīng)商關(guān)系能力,它注重的是雙贏采購模式的合作部分。

二、現(xiàn)行企業(yè)對采購供應(yīng)商的選擇誤區(qū)

在企業(yè)的采購中,采購經(jīng)理們往往通過下列方式找到低價格的供應(yīng)商:大量購進,從供貨商處獲得數(shù)量折扣;從邊緣供應(yīng)商處購貨,但他們的質(zhì)量、可靠性和交貨表現(xiàn)都不是太好;從要價稍低的遠距離供應(yīng)商那里購貨,尤其當(dāng)運費不計入貨物的成本時;從那些低工資率國家的供應(yīng)商處購貨;從那些由于技術(shù)和系統(tǒng)投資不足而享有較低的間接費用的供應(yīng)商處購貨;從只擁有有限工程和技術(shù)資源的供應(yīng)商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業(yè)績的量度),但卻會致使企業(yè)在執(zhí)行表1中所列的作業(yè)時,發(fā)生高額的成本。執(zhí)行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中,并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產(chǎn)品,從而不能正確管理產(chǎn)品成本。

以上表明,選擇供應(yīng)商不能僅僅基于價格,對采購經(jīng)理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進價差異的能力來衡量,最好的供應(yīng)商是以最低的總成本交貨,而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素,企業(yè)與每個供應(yīng)商合作的總成本,包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關(guān)的戰(zhàn)略成本。從一個“理想的供應(yīng)商”處購貨,可能購價會稍高一點,但不會再發(fā)生其他的購買成本,相反地,一個低價格供應(yīng)商,所有的與“理想供應(yīng)商”相關(guān)的要求他都無法滿足,在其購買項目中可能會發(fā)生許多其他的成本。供應(yīng)商相關(guān)的戰(zhàn)略成本信息能夠使企業(yè)基于現(xiàn)實基礎(chǔ)來討論:他希望怎樣和供應(yīng)商進行合作,由有效供應(yīng)而節(jié)約出的成本如何在供應(yīng)商和客戶間進行分配。企業(yè)應(yīng)做出更好的決策,選擇總成本最低的供應(yīng)商,而不僅僅是價格最低。

采購管理是一項實務(wù)性很強的商業(yè)行為,要實施戰(zhàn)略采購,實現(xiàn)雙贏采購的宗旨,就應(yīng)該徹底拋棄傳統(tǒng)采購模式。傳統(tǒng)的采購模式有六大問題:一是供需雙方都不進行有效的信息溝通,互相封鎖,采購成了一種盲目行為;二是無法對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進行事前控制,經(jīng)濟糾紛不斷;三是供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系,而且競爭多于合作;四是響應(yīng)用戶需求能力遲鈍;五是利益驅(qū)動,暗箱操作,舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠;六是生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié),增加庫存,占用大量流動資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問題,必須與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作模式,用雙贏采購的原則指導(dǎo)企業(yè)采購實踐,實現(xiàn)戰(zhàn)略采購。

三、企業(yè)選擇戰(zhàn)略采購的策略

(一)構(gòu)筑采購戰(zhàn)略

在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標(biāo):以統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)和程序,先進的信息管理手段,高素質(zhì)的職工隊伍為基礎(chǔ),以國際先進的管理水平為參照目標(biāo),以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段,在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、價格、物流四個方面實現(xiàn)最佳采購供應(yīng)鏈,用產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量保證能力為客戶提供最大的價值,用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化。

同步采購主要針對新產(chǎn)品研發(fā)方面,要求供應(yīng)商能和本企業(yè)保持同步開發(fā),極大地縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。這樣,由于供應(yīng)商的先期介入,避免了一些不必要設(shè)計等方面的變更,更能保證零部件的技術(shù)要求在工藝上實現(xiàn)。集中采購主要是提高同類產(chǎn)品資源集中度,其任務(wù)是對現(xiàn)有零部件及原材料進行分析和研究,盡可能將同類產(chǎn)品向一家或少數(shù)的供應(yīng)商整合集中,從而降低采購成本和物流費用。

(二)建立采購總成本模型

總成本建模是公認(rèn)的非常重要的采購技能之一,其重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的,任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格,建立采購總成本模型,所包含的因素除了價格外,還要考慮運輸費用、質(zhì)量成本、庫存維護成本等。

在戰(zhàn)略總成本建模中,采購管理者首先應(yīng)當(dāng)考慮的是采購品種的分類,即找出占80%采購成本的20%核心a品類,考慮這類材料采購的數(shù)量、需求、規(guī)格、定價、供應(yīng)商等采購管理類別,重點選擇該類品種開展工作,建立供應(yīng)商名單,對供應(yīng)商進行調(diào)查。通過深入分析原材料的供應(yīng)市場,全面收集供應(yīng)商的數(shù)據(jù)信息,初步擬定原材料的供應(yīng)商名單,并通過數(shù)據(jù)分析,檢驗、調(diào)整和比較行業(yè)采購成本數(shù)據(jù)和績效表現(xiàn)水平,并在此基礎(chǔ)上制訂采購策略。總成本建模是戰(zhàn)略采購中最重要的組織能力,對采購過程的一切活動,從制定戰(zhàn)略到簡化設(shè)計、改善供應(yīng)商的成本和降低采購成本奠定了基礎(chǔ)。

(三)建立和維持與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系

戰(zhàn)略采購的一個基本思想就是采購和供應(yīng)雙方共同努力尋找節(jié)省資金的機會,這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模,雙方通過識別成本要素和驅(qū)動要素可以使共同的努力集中在某些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。創(chuàng)建采購戰(zhàn)略,就是與供應(yīng)商一道來對未來的發(fā)展做出規(guī)劃,并為在雙方的關(guān)系發(fā)展創(chuàng)造長期價值而努力。

建立并維持供應(yīng)商關(guān)系需要做到:相互依賴和目標(biāo)一致,建立有效和及時的信息溝通渠道,簽訂戰(zhàn)略合作文件和協(xié)議。

戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢,在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購數(shù)量和種類的限制,戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯,但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯,有遠見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)軔之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架,實施戰(zhàn)略采購。

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采購管理論文參考文獻篇六

有效的信息是實現(xiàn)科學(xué)管理的重要途徑,也是企業(yè)對于市場發(fā)展動向進行調(diào)整的重要因素。而我國石油企業(yè)供求信息有效性缺乏主要表現(xiàn)在以下幾點:缺乏完整性,由于信息反饋多樣,缺乏一個主體,例如同一種物資的來源方面,通常記錄多個供應(yīng)商,不僅如此,多批次的小批量生產(chǎn)問題也是信息缺乏完整性所導(dǎo)致的;沒有實時性,沒有對供應(yīng)商資料進行實時檔案記錄管理分析,供應(yīng)商變化加大,從而導(dǎo)致信息缺乏實時性;缺乏對等性,對等性是指供求信息保證統(tǒng)一一致,而目供求信息缺乏對等性主要體現(xiàn)在生產(chǎn)商生產(chǎn)物資過程中,生產(chǎn)的數(shù)量信息與實際企業(yè)供求數(shù)量信息不對等,從而導(dǎo)致供過于求或者供不應(yīng)求的問題,更不用說保障物資的信息共享了。

1.2缺乏高效溝通手段,無法進行合作交流

供應(yīng)商是物資采購的'主導(dǎo)者,其觀念和能力都將決定物資采購工作是否有效,當(dāng)然這也需要完整的信息溝通作為基礎(chǔ)。但是很多石油企業(yè)在進行物資采購時,往往會將一些私有的信息作為企業(yè)機密,害怕供應(yīng)商將這些信息作為自身市場競爭發(fā)展的籌碼,而供應(yīng)商也因為市場競爭日益緊張,也不得不隱瞞一些信息,最終導(dǎo)致雙方缺乏溝通和交流,從而導(dǎo)致信息不流通,不利益物資采購管理的發(fā)展。

1.3供求關(guān)系發(fā)生斷層,失去原本的價值

供應(yīng)和需求原本是兩個相輔相成的關(guān)系,也是因果關(guān)系,即因為需求,所以供應(yīng)。但是目前由于很多企業(yè)將物資供應(yīng)劃分為后勤部門,與實際生產(chǎn)的單位聯(lián)系并不是特別密切,對于生產(chǎn)需求不了解,獲取的的需求信息較少。而且石油企業(yè)生產(chǎn)是一個輔助的過程,為了能夠保證正常的生產(chǎn),物資供應(yīng)部門盡量要避免供不應(yīng)求的情況發(fā)生,從而導(dǎo)致盲目采購,最終導(dǎo)致物資積壓,也增加了保存管理的成本。

采購管理論文參考文獻篇七

核電工程采購進度管理體系采取分級管理模式,逐級漸進明細(xì),一般情況下包括采購二級進度計劃以及三級進度計劃,同時由專門機構(gòu)負(fù)責(zé)日常跟蹤管理。為確保采購計劃得到高效執(zhí)行,還應(yīng)制定相關(guān)會議制度以及管理制度,確保管理模式能夠正常運轉(zhuǎn);應(yīng)組建領(lǐng)導(dǎo)與決策團隊負(fù)責(zé)各級指揮與協(xié)調(diào);建立跟蹤監(jiān)督機制并不斷予以完善;及時搜集工程統(tǒng)計信息,形成全面準(zhǔn)確的.統(tǒng)計報告,以支持進度控制系統(tǒng),使之反應(yīng)更為迅捷、計劃更趨于周密;對內(nèi)應(yīng)采取進度控制責(zé)任制,合理設(shè)定月進度控制點以及年度里程碑。執(zhí)行采購進度管理計劃時往往會遇到不少實際問題,回顧以往核電項目建設(shè)經(jīng)驗,其通常以加大資源投入或者加強協(xié)調(diào)力度的方法來解決此類問題,這固然為后續(xù)項目建設(shè)提供了有效的指導(dǎo)和經(jīng)驗借鑒,但此類經(jīng)驗大部分屬于關(guān)鍵節(jié)點的強化管理,而對于過程管理的討論則相對較少。以進度計劃為例,其中通常會對采購設(shè)備合同簽訂時間、產(chǎn)品出廠時間以及安裝時間等一些重要時間節(jié)點予以確定;而設(shè)備制造環(huán)節(jié)則以跟蹤管理為主,在人工支持下利用三級制造進度計劃展開有效的跟蹤管理。

3核電設(shè)備采購中量化信息系統(tǒng)的應(yīng)用

3.1采購包量化

制定進度計劃后,采購進度工程師負(fù)責(zé)對招投標(biāo)環(huán)節(jié)加以量化處理,并在系統(tǒng)中收錄該環(huán)節(jié)的相關(guān)監(jiān)控點。此類監(jiān)控點設(shè)計技術(shù)規(guī)格書出版、發(fā)/收標(biāo)以及簽訂合同等內(nèi)容,并在采購啟動會上規(guī)劃詳細(xì)進度安排。然后在深入調(diào)研分析的基礎(chǔ)上將上述三個關(guān)鍵節(jié)點予以保留,為項目管理層提供必要的信息支持,采購工程師則負(fù)責(zé)在實際工作中落實節(jié)點間工作。在與供應(yīng)商協(xié)商并規(guī)劃設(shè)備制造進度后,工程師即可開始對采購包執(zhí)行環(huán)節(jié)進行量化處理,在此過程中應(yīng)對如下因素予以重點考慮:(1)有可能對設(shè)備最終交貨產(chǎn)生影響的過程點,如原材料進廠、制造關(guān)鍵工序、合同移交、接口交換、試驗檢測以及設(shè)備出廠等;(2)經(jīng)驗反饋:已完成項目中造成設(shè)備延誤的相關(guān)關(guān)鍵工序,其中包括分包商零部件到貨等;(3)采購包內(nèi)任意一臺設(shè)備必須設(shè)點,其中大宗材料、閥門、儀表以及小三箱等物件應(yīng)按照批次設(shè)點;(4)采購包中相關(guān)設(shè)備信息應(yīng)囊括全部關(guān)鍵設(shè)備。此外在實際執(zhí)行過程中,一旦進度計劃出現(xiàn)變化或需要做出調(diào)整,則應(yīng)交由進度管理部門負(fù)責(zé)審批,然后對監(jiān)控點計劃予以及時更新。

3.2監(jiān)控點進展記錄和總體進展分析評估

工程師應(yīng)將采購包執(zhí)行以及進展情況及時予以錄入,其內(nèi)容涉及監(jiān)控點設(shè)計完成日期、實際完成日期、綜合評估采購進展等。在填報監(jiān)控點進展時務(wù)必保持及時和準(zhǔn)確,確保能夠?qū)⒆钚逻M展情況及時反映出來。倘若某些監(jiān)控點未按時完成,則應(yīng)結(jié)合實際執(zhí)行情況來預(yù)判監(jiān)控點完成日期,然后將預(yù)計日期如實填報。在評估進度量化進展中,準(zhǔn)確填報完成日期是一項基礎(chǔ)性工作。此外工程師還應(yīng)從總體上評估采購包執(zhí)行進度,得出主觀評價,內(nèi)容涉及當(dāng)前進展描述、主要制約因素、需要管理層重視的問題、延誤原因和所采取措施等。執(zhí)行工程師對于采購包執(zhí)行情況所做出的總體評價可通過總體進展評估得到反映,由于在實際操作中可能有各類因素對進度造成影響,所以總體進展評估可對監(jiān)控點難以反映的問題做出相應(yīng)的補充與完善。

3.3進度預(yù)警

系統(tǒng)在計劃完成日期、預(yù)計完成日期以及實際完成日期的基礎(chǔ)上能夠計算采購包計劃完成率、預(yù)計完成率以及實際完成率,并對現(xiàn)階段進展計劃的超前以及延誤天數(shù)做出評估,然后由系統(tǒng)結(jié)合這一評估結(jié)果設(shè)置“預(yù)警燈”,以便于對計劃進度實施預(yù)警。值得注意的是,系統(tǒng)自動計算所得結(jié)果表現(xiàn)出較強的客觀性,但依然會受到監(jiān)控點設(shè)置的制約,因此系統(tǒng)計算結(jié)果可能不符合實際情況而存在各類偏差,此時需要工程師負(fù)責(zé)手動修改或者維護。招評標(biāo)環(huán)節(jié)進展預(yù)警:(1)黃燈:提示已造成合同簽訂延誤或者存在此種可能的采購包;(2)紅燈:提示已存在合同簽訂延誤問題,對設(shè)備制造周期已造成不良影響;(3)紫燈:提示設(shè)備到貨出現(xiàn)問題,無法滿足現(xiàn)場設(shè)備引入需求。合同執(zhí)行環(huán)節(jié)進展預(yù)警:(1)黃燈:提示生產(chǎn)商制造進度出現(xiàn)延誤,有可能影響到貨;(2)紅燈:提示對合同規(guī)定的設(shè)備到貨要求已產(chǎn)生影響;(3)紫燈:提示對現(xiàn)場設(shè)備引入需求造成影響或與二、三級進度不符。對于無延誤部分則以綠燈標(biāo)識,管理者在設(shè)置預(yù)警燈以后能夠?qū)Σ少彴闆r予以明晰掌握,并且重點關(guān)注“紅燈”以及“紫燈”采購包。3.4郵件提醒與報表功能系統(tǒng)還具備郵件提醒功能,確保工程師能夠及時將進展情況錄入。此外,在管理需求的基礎(chǔ)上可由單個或者采購包自動生成報表,亦可將項目進展總結(jié)生成報表。

4結(jié)語

在核電工程項目建設(shè)工作中,設(shè)備采購進度量化管理是極為重要的一環(huán),管理者在此模式下能夠充分分析并把握相關(guān)影響因素,從而更好地控制采購進度,同時能夠?qū)︼L(fēng)險因素加以識別、完善檢查監(jiān)督手段,糾正發(fā)生偏離的進度計劃并制定相應(yīng)的預(yù)警措施,為采購任務(wù)順利完成提供必要的保障。

采購管理論文參考文獻篇八

數(shù)字化采購技術(shù)是指將物資的信息通過電腦數(shù)據(jù)進行表現(xiàn),同時相關(guān)人員可以對信息進行直接處理和篩選,通常也被稱為“電子商務(wù)”,是實現(xiàn)信息化采購管理的第一步。而數(shù)字化采購技術(shù)的開展可以通過以下幾個方面入手:建立信息反饋系統(tǒng),統(tǒng)計需求信息。信息反饋是由于信息的雙向性決定的,而信息的反饋來源可以是一線的生產(chǎn)部分,物資供應(yīng)部門根據(jù)系統(tǒng)反饋的信息,從而統(tǒng)計出供應(yīng)物資的數(shù)量;設(shè)計供應(yīng)商信息管理系統(tǒng),在企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)平臺建立供應(yīng)商信息管理系統(tǒng),通過檔案記錄的方式,記錄各個供應(yīng)商成交的物資信息、數(shù)量以及價格等多項指標(biāo),根據(jù)檔案信息分析出物資性價比較高的供應(yīng)商,并與之進行長久合作,從而防止采購過程中的分散化;構(gòu)建動態(tài)信息跟蹤管理系統(tǒng),對物資從采購階段到分配階段的情況進行實時記錄,同時可以查閱當(dāng)前的庫存狀況、單據(jù)、消耗情況以及合同信息等,從而保證正常的生產(chǎn)需要;建設(shè)市場信息采集系統(tǒng),當(dāng)前市場物資供應(yīng)情況和市場動向信息進行實時采集,方便企業(yè)根據(jù)供求需要,調(diào)整計劃,也減少盲目采購的現(xiàn)象發(fā)生。

2.2統(tǒng)一流程管理,推行采購一體化

采購一體化是指供應(yīng)鏈的完善保證采購流程的順利和高效,而實現(xiàn)采購一體化需要通過數(shù)字化信息平臺作為依托。而對于傳統(tǒng)采購來說,通常是生產(chǎn)單位來物資供應(yīng)單位領(lǐng)取材料,但是由于石油生產(chǎn)線是極其分散的,所以容易引發(fā)各部門的需求不均等,一些部門出現(xiàn)重復(fù)采購的現(xiàn)象。而推行采購一體化,則是將物資供應(yīng)部門的供應(yīng)過程由被動轉(zhuǎn)為主動,即按照生產(chǎn)單位的分布情況,設(shè)立多個材料供應(yīng)點,同時對供應(yīng)進行記錄并限額,如果有生產(chǎn)單位超出生產(chǎn)指定材料額度,供應(yīng)部門可以拒絕向其提供材料。

3結(jié)語

信息化是我國社會發(fā)展的新方向,也是必然的發(fā)展趨勢。而為了適應(yīng)社會的發(fā)展和市場的變換,企業(yè)管理也應(yīng)該和信息化技術(shù)相關(guān)聯(lián)。對于石油企業(yè)的物資采購進行信息化管理,可以讓管理根據(jù)有規(guī)范性,通過信息整合、信息收集以及信息反饋的平臺構(gòu)建,保證石油企業(yè)物資采購流程漸漸步入正軌,并朝著實時性、準(zhǔn)確性和有效性的方向發(fā)展,不但能夠提升我國石油企業(yè)的管理效果和管理質(zhì)量,同時也能降低企業(yè)發(fā)展過程中的成本消耗,讓我國石油企業(yè)在世界激烈競爭中脫穎而出。

采購管理論文參考文獻篇九

新時期,企業(yè)面臨的生存壓力和競爭壓力空前增大,對企業(yè)來說,要想獲得更大的生存空間,就必須要創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。采購管理是企業(yè)創(chuàng)收的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),這個環(huán)節(jié)關(guān)系到企業(yè)的正常生產(chǎn),也管理到企業(yè)的成本消耗。如果能夠加強這一環(huán)節(jié)的管理,降低成本消耗,將為企業(yè)創(chuàng)造更大的盈利空間。供應(yīng)鏈模式是一種先進的采購管理方式,具有很多優(yōu)點,能夠?qū)崿F(xiàn)采購管理的信息化。本文主要分析了供應(yīng)鏈模式的內(nèi)涵,探討了供應(yīng)鏈模式下企業(yè)采購管理的特點及采購管理信息化的具體策略。

供應(yīng)鏈模式/企業(yè)/采購管理/特點/策略

一、供應(yīng)商管理模式的內(nèi)涵及特點

(一)供應(yīng)鏈管理模式的內(nèi)涵

供應(yīng)鏈管理是采購方管理的一種新模式,要理解這種新模式和傳統(tǒng)采購模式的區(qū)別,就需要弄清楚在這種模式下采購方和供應(yīng)商之間合作關(guān)系的變化,供應(yīng)鏈模式下的采購管理是一種充分融合了現(xiàn)代化管理思想的管理方式,其建立在計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)之上,該模式下,生產(chǎn)制造商和供應(yīng)商及零售商之間的業(yè)務(wù)流程被進一步整合優(yōu)化[1]。該模式極大提高了供應(yīng)鏈下所有參與企業(yè)的效率,能夠?qū)φ麄€采購供應(yīng)過程中的物流、信息流和資金流等進行統(tǒng)一的計劃和組織,從而能夠保證所需的采購產(chǎn)品在正確的時間和地點,以正確數(shù)量和最佳成本進行生產(chǎn)銷售。

(二)供應(yīng)鏈管理模式的特點

供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理之間有很大的區(qū)別,有自身獨特的特點:供應(yīng)鏈下的采購管理是采購商與供應(yīng)商之間的集成合作。這種供應(yīng)鏈模式下,采購方與供應(yīng)商之間的交流會更加頻繁,供應(yīng)商可以快速響應(yīng)采購方,可以對供應(yīng)商的.產(chǎn)品質(zhì)量進行事前把關(guān),能夠?qū)崟r控制產(chǎn)品質(zhì)量,彌補傳統(tǒng)采購管理模式的缺陷;供應(yīng)鏈下的采購管理目標(biāo)更明確。傳統(tǒng)采購模式中,采購師圍繞庫存進行的,當(dāng)庫存出現(xiàn)短缺時,就進行采購達到及時補充庫存的目的。這種采購方式缺乏與用戶之間的互動,往往是企業(yè)根據(jù)庫存所做出的單方面采購決策。而供應(yīng)鏈模式下,采購活動是圍繞訂單進行的,當(dāng)確定了用戶需求訂單之后,生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)用戶需求確定制造訂單,繼而確定采購數(shù)量;供應(yīng)鏈下采購管理中供應(yīng)商和采購方之間不再是簡單的買賣關(guān)系,而是一種較為長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在這種關(guān)系中,供需雙方可以共享信息,能夠避免需求信息失真,可以讓采購更科學(xué)合理。

由于供應(yīng)鏈模式是建立在計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上的,該模式下的采購管理也是以計算機為基礎(chǔ)的管理,是一種信息化管理。它能夠?qū)崿F(xiàn)對所有與采購有關(guān)數(shù)據(jù)的電子化處理,可以清晰看到各環(huán)節(jié)的信息,能夠提高采購效率,對整個采購過程進行跟蹤。

二、供應(yīng)鏈模式下采購管理信息化策略

(一)實現(xiàn)采購資金信息和訂單信息數(shù)字化

在供應(yīng)鏈模式下企業(yè)物資采購最明顯的特征就是數(shù)字化的實現(xiàn)。包括資金信息的數(shù)字化、供應(yīng)商信息的數(shù)字化、訂單信息的數(shù)字化。資金信息化指的是采購方對采購資金進行有效管理,及時對物資采購環(huán)節(jié)所占用的資金進行分析,降低一些不必要物資采購消耗,提高資金的使用率,降低資金占用率[2]。資金的信息化管理能夠確保及時觀察資金的流向,確定資金該如何合理使用。供應(yīng)商信息的數(shù)字化管理主要是對供應(yīng)商的報價和資信等信息進行數(shù)字化的錄入,方便及時查看,從而選擇長期合作伙伴。訂單信息的數(shù)字化主要將訂單上物資的數(shù)量、價格和質(zhì)量要求等進行數(shù)字化錄入,隨時通過網(wǎng)絡(luò)平臺查詢和更改訂單信息等,提高采購的準(zhǔn)確性,確保采購的及時性。

(二)建立采購貨物管理信息化模塊

該信息化模塊包括采購管理模塊、貨物入庫模塊、在庫管理模塊等。采購管理模塊是整個信息系統(tǒng)中最重要的模塊。該采購管理模塊包括各種功能。首先,采購申請功能。根據(jù)采購信息在信息化管理平臺上進行采購申請,然后制定具體的采購計劃,將采購計劃放到信息化管理平臺上,等待采購審批和回復(fù),然后在網(wǎng)上進行議價比價,尋找并確定最優(yōu)供應(yīng)商,在信息化平臺上生成采購單。該模塊還包括對采購單的修改的功能,能夠隨時根據(jù)情況修改采購單,并能及時查詢采購單當(dāng)前的執(zhí)行狀態(tài)。貨物入庫管理模塊,主要是通過登錄貨物信息系統(tǒng),對當(dāng)前庫存有一個全面的了解,然后做好新入庫物品的按計劃入庫,能夠提高入庫速度。要利用這個模塊進行存貯確認(rèn)和貨物數(shù)據(jù)更新,并生成最新的貨物信息。在庫管理模塊主要是通過在庫信息管理平臺,對貨品數(shù)量、入庫日和貨物的保管位置進行管理,能夠及時了解在庫貨物信息,還可以對在庫貨物進行有效管理。

(三)建立采購物資物流管理信息化系統(tǒng)

建立一個物流管理信息化系統(tǒng),該系統(tǒng)要具備對庫存進行動態(tài)盤點的功能,利用該功能進行盤點時要保證不影響庫房的其他出庫、入庫和退庫等業(yè)務(wù)的處理。在該數(shù)據(jù)庫中,可以將企業(yè)的供應(yīng)商信息、庫單信息等進行組合,可以將所有供應(yīng)商按照信用等級、物資質(zhì)量等級、交貨準(zhǔn)時率、交易價格等進行詳細(xì)記錄,建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫,對供應(yīng)商進行統(tǒng)一管。建立物資跟蹤管理數(shù)據(jù)庫,能夠隨時對物資進行庫存、單據(jù)和合同查詢,及時掌握物資信息,避免生產(chǎn)中斷[3]。

(四)采用多種先進的采購方式

供應(yīng)鏈模式下企業(yè)物資采購方式也有很多種,企業(yè)可以通過信息化的采購平臺了解產(chǎn)品的采購信息,可以與其他企業(yè)進行聯(lián)合采購,這樣通過數(shù)量上的優(yōu)勢可以獲取一定的折扣優(yōu)惠,可以降低企業(yè)的采購成本。企業(yè)也可以組成采購聯(lián)盟,實現(xiàn)物資采購、配送和運輸?shù)鹊囊?guī)?;@樣能夠極大的降低采購成本,讓企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益。而供應(yīng)鏈模式下的信息化平臺也為這種采購聯(lián)盟創(chuàng)造了條件。

三、結(jié)語

綜上所述,供應(yīng)鏈模式為企業(yè)物資采購管理提供了新的機遇,其讓企業(yè)物資采購管理日趨科學(xué)化、合理化,給企業(yè)物資采購管理搭建了一個信息化的平臺。在該模式下,企業(yè)物資采購信息將實現(xiàn)集成管理,企業(yè)物資采購將更加透明,企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系將會更緊密,更有利于企業(yè)選擇適合自己的、性價比高的供應(yīng)商。

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