無論是身處學(xué)校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？接下來小編就給大家介紹一下優(yōu)秀的范文該怎么寫，我們一起來看一看吧。
企業(yè)戰(zhàn)略論文以某企業(yè)為例篇一
戰(zhàn)略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來越成為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵入手，初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)，并簡要分析了構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業(yè)經(jīng)營最為重要。本文著重從結(jié)構(gòu)性成本動因及執(zhí)行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應(yīng)的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營者和決策者以一些啟迪。
戰(zhàn)略成本管理成本成本動因分析成本決策。
“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術(shù)語。將“戰(zhàn)略”觀念運(yùn)用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，來發(fā)展及確認(rèn)能促進(jìn)公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想。
管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點(diǎn)也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點(diǎn)，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現(xiàn)代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)。
戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構(gòu)造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。成本是多種成本動因共同作用的結(jié)果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應(yīng)用機(jī)制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點(diǎn)，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術(shù)成本管理的區(qū)別，不應(yīng)相互混淆。我認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點(diǎn)：
1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
2、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)確定的長期性與短期性的結(jié)合。
戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達(dá)到的成本管理結(jié)果。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)包括了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)兩類。長期目標(biāo)對短期目標(biāo)進(jìn)行控制，短期目標(biāo)從屬于長期目標(biāo)，是長期目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo)，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。
企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有深遠(yuǎn)性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項(xiàng)目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項(xiàng)目的成本全部得到補(bǔ)償?shù)臅r間較長。
在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。
（一）戰(zhàn)略成本動因的定義、特點(diǎn)及分類。
成本動因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。
這些原因構(gòu)成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點(diǎn)：
1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)。
3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結(jié)構(gòu)性成本動因帶來的問題與對策。
結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要有：
1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟(jì)與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。
3、學(xué)習(xí)（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經(jīng)過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學(xué)習(xí)降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設(shè)計，提高優(yōu)質(zhì)品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學(xué)習(xí)而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。
4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況都會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。
（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運(yùn)成本有重要的影響。相對能源和原材料供應(yīng)商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運(yùn)費(fèi)。
（三）執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策。
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
1、生產(chǎn)能力運(yùn)用模式：生產(chǎn)能力運(yùn)用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運(yùn)用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。
（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應(yīng)商的聯(lián)系主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運(yùn)送程序和定單處理程序等。
3、全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機(jī)會。
上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結(jié)構(gòu)性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認(rèn)為程度越高越好，例如，應(yīng)盡量加強(qiáng)和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結(jié)的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強(qiáng)競爭力提供了契機(jī)。企業(yè)的成本總是由一組獨(dú)特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨(dú)特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項(xiàng)策略，應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。
1、《戰(zhàn)略成本管理》立信會計出版社夏寬云20xx。
2、《成本會計》上海財經(jīng)大學(xué)出版社樂艷芬20xx。
3、《戰(zhàn)略管理》中國財政經(jīng)濟(jì)出版社張士玉王濱有張士宏20xx。
5、《成本論》中國財政經(jīng)濟(jì)出版社林萬祥20xx。
企業(yè)戰(zhàn)略論文以某企業(yè)為例篇二
摘要：實(shí)行戰(zhàn)略管理是企業(yè)在復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。在當(dāng)今企業(yè)環(huán)境因素越來越多、越來越復(fù)雜多變，競爭越來越激烈的時代，戰(zhàn)略管理作為高層管理人員的活動內(nèi)容，越來越顯示出它在企業(yè)中的重要性。
“戰(zhàn)略管理”是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目的的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施和對戰(zhàn)略實(shí)施的過程進(jìn)行控制和評價的一個動態(tài)過程。其本質(zhì)從管理理論的層次來看，戰(zhàn)略管理是最高層次的管理理論，它是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能，其目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理中必不可少的重要部分，在經(jīng)濟(jì)全球化，經(jīng)濟(jì)日新月異，新的經(jīng)營方式不斷涌現(xiàn)以及信息交流過程發(fā)生根本性變革的超競爭環(huán)境下，越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識到戰(zhàn)略管理的重要性。戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵詞不是戰(zhàn)略而是動態(tài)的管理，它是一種嶄新的管理思想和管理方式。這種管理方式的特點(diǎn)是指導(dǎo)企業(yè)全部管理活動的企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動的重點(diǎn)是制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。而制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
由此，可以將戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。
企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大并不等于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，那種認(rèn)為通過利用各種資產(chǎn)手段將劣質(zhì)資產(chǎn)大量納入自己企業(yè)，并在短時期內(nèi)迅速膨脹構(gòu)成“規(guī)模經(jīng)營”格局的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該避免急功近利的思想，不要老想著實(shí)現(xiàn)快速增長，盡快追趕上領(lǐng)先自己的競爭對手。海爾公司在制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)時，能夠從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，不片面求大。實(shí)際上，企業(yè)規(guī)模只有與其所擁有的資源能力相適應(yīng)時，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。海爾從多元化海爾開始向國際化轉(zhuǎn)移，這個轉(zhuǎn)移要經(jīng)過以下幾步：首先是加快出口，通過加快出口促進(jìn)本土化設(shè)廠，通過本土化設(shè)廠來創(chuàng)造本土化名牌，通過創(chuàng)造本土化名牌來獲得更多的用戶資源，然后整合更多的資源，增強(qiáng)企業(yè)在全球的競爭力和抗風(fēng)險能力。企業(yè)決策層如果能用戰(zhàn)略管理眼光進(jìn)行觀察分析，最大程度地利用外部環(huán)境提供的機(jī)會和內(nèi)部優(yōu)勢，同時使環(huán)境對企業(yè)的威脅和內(nèi)部不利因素降到最低，那么企業(yè)完全能靠適合本企業(yè)的戰(zhàn)略管理得到穩(wěn)定發(fā)展。在制定戰(zhàn)略管理時，首先要發(fā)揮自身優(yōu)勢抓住機(jī)會的戰(zhàn)略管理；其次是發(fā)揮優(yōu)勢避開威脅的戰(zhàn)略管理；再其次是克服弱點(diǎn)抓住機(jī)會的戰(zhàn)略管理；最后是盡量克服弱點(diǎn)避開威脅的戰(zhàn)略管理。企業(yè)要想發(fā)展就必須有自己的目標(biāo)和發(fā)展方向，而戰(zhàn)略的選擇和制定對于企業(yè)未來的發(fā)展又是很基礎(chǔ)的一部分，所以，有必要在戰(zhàn)略的選擇和制定上下功夫，把握好這個大方向，戰(zhàn)略的實(shí)施才有依據(jù)去進(jìn)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實(shí)現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益為目的。在中國，由于長時間的計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個開頭。企業(yè)要發(fā)展就必須要有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，有了戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵看怎樣去實(shí)現(xiàn)，這是重中之重，然而將目標(biāo)一步一步實(shí)現(xiàn)并不是一朝一夕的事，在有了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，制定一套完整的戰(zhàn)略方案來保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施也是相當(dāng)重要的一個程序。
企業(yè)需要時刻監(jiān)測環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行持續(xù)評價，企業(yè)戰(zhàn)略管理一經(jīng)確定并付諸實(shí)施，可能會遇到既定戰(zhàn)略管理和變化的環(huán)境不一致，這種不一致會導(dǎo)致戰(zhàn)略管理實(shí)施的過程和結(jié)果偏離原來的目標(biāo)。戰(zhàn)略管理評價就是分析在戰(zhàn)略管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略管理危機(jī)不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的注意，沒有對其做出評價，當(dāng)企業(yè)在外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時，戰(zhàn)略管理危機(jī)就會爆發(fā)，令人措手不及。這就要求企業(yè)應(yīng)該建立持續(xù)的戰(zhàn)略管理評價的機(jī)制。同樣，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管理評價時，決不能只做定性分析，應(yīng)利用計算機(jī)進(jìn)行綜合的、統(tǒng)一的分析和經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略管理評價活動。利用計算機(jī)能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰(zhàn)略管理報告。企業(yè)資源計劃、信息管理系統(tǒng)以及大量企業(yè)管理軟件的應(yīng)用可與定性分析結(jié)合起來，將大大提高企業(yè)戰(zhàn)略管理評價的準(zhǔn)確度。在企業(yè)文化建設(shè)方面，實(shí)華也許并沒有面面俱到，但其思想理念是完全值得推崇的，但仍需進(jìn)一步完善。筆者認(rèn)為，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，保證企業(yè)文化同企業(yè)宗旨、理念、戰(zhàn)略管理目標(biāo)的統(tǒng)一，是企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施成功的一個重要環(huán)節(jié)。通過企業(yè)文化的導(dǎo)向、激勵和凝聚作用把員工統(tǒng)一到戰(zhàn)略管理目標(biāo)中去是戰(zhàn)略管理實(shí)施的保證。所以，企業(yè)文化應(yīng)適應(yīng)并服務(wù)于企業(yè)制定的戰(zhàn)略管理。在制定新戰(zhàn)略管理時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略管理的方面，當(dāng)然企業(yè)現(xiàn)有文化中與新戰(zhàn)略管理相矛盾的方面也應(yīng)該得以確認(rèn)和改變。事實(shí)上，改變企業(yè)的文化使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略管理，通常要比改變經(jīng)營戰(zhàn)略管理使其適應(yīng)現(xiàn)有文化要更為有效。改變企業(yè)文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓(xùn)、調(diào)動和提升、榜樣示范以及正面加強(qiáng)等。只有企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理相匹配相適應(yīng)時，企業(yè)文化才能有效地推動戰(zhàn)略管理實(shí)施，否則，它將對戰(zhàn)略管理的實(shí)施起到一定的阻力作用。
隨著我國經(jīng)濟(jì)市場化的日益加深，市場競爭日趨激烈，戰(zhàn)略管理也逐步變成企業(yè)中不可缺少的一部分，要用科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)戰(zhàn)略觀，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)才會實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
[2]項(xiàng)保華。戰(zhàn)略管理-藝術(shù)與實(shí)務(wù)[m].華夏出版社，2001：8。
[3]范曄。戰(zhàn)略管理在企業(yè)中的應(yīng)用研究[j].商場現(xiàn)代化，2007.(6)：12。
企業(yè)戰(zhàn)略論文以某企業(yè)為例篇三
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境更加復(fù)雜多變。中小企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境下謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼于長遠(yuǎn)，為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外形勢而做出的總體規(guī)劃，戰(zhàn)略的正確與否，關(guān)系到中小企業(yè)在市場競爭中得衰與亡。它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存事態(tài)和發(fā)展方向，進(jìn)而決定了最重要的工作內(nèi)容和方式。
所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件基礎(chǔ)上，在競爭中求生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠(yuǎn)的謀劃與對策，它具有全局性、綱領(lǐng)性、長遠(yuǎn)性、競爭性、應(yīng)變性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展必須遵循的原則和方針，它應(yīng)根據(jù)企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、信息優(yōu)勢的具體情況來制定。它一般包括：發(fā)展方向戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、市場競爭戰(zhàn)略、人才競爭戰(zhàn)略、企業(yè)信息化戰(zhàn)略等，企業(yè)戰(zhàn)略一般應(yīng)隨企業(yè)資源優(yōu)勢的變動而變動。
沒有企業(yè)戰(zhàn)略，其生命力也是短暫的一個企業(yè)，只有戰(zhàn)略準(zhǔn)確，才能順應(yīng)時代發(fā)展，抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀；反之，如果不能準(zhǔn)確定位，那么企業(yè)就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破產(chǎn)。從一定意義上來說，今天的企業(yè)進(jìn)入了戰(zhàn)略競爭的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為企業(yè)發(fā)展的中心問題，企業(yè)之間的競爭在相當(dāng)?shù)某潭壬媳憩F(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭，因此如何在激烈動蕩的市場競爭中制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。
“戰(zhàn)略”雖然起源于軍事語境，但是在和平年代，卻被廣泛應(yīng)用于復(fù)雜的行政管理或工商管理實(shí)踐。今天，戰(zhàn)略一詞被廣泛地應(yīng)用于社會、政治、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域?！皯?zhàn)略”涵蓋的對象涉及國家、某一個行政區(qū)域、一個企業(yè)、一個項(xiàng)目，實(shí)際上，“戰(zhàn)略”一詞的詞義已經(jīng)被人們引申了?？偟膩碚f，戰(zhàn)略是某行為主體對其行為和希望達(dá)到的目的所做的整體性、長遠(yuǎn)性、基本性的謀劃。
（一）戰(zhàn)略的概念?！皯?zhàn)略”一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛應(yīng)用的時間并不長。今天，在企業(yè)經(jīng)營中運(yùn)用這個詞，主要是指對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所做的系統(tǒng)性、全局性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展行動四個主要方面的問題。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是制定組織目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必需的政策或計劃的方式。企業(yè)戰(zhàn)略可以被看作是組織內(nèi)部資源管理和組織與外部聯(lián)系過程。企業(yè)戰(zhàn)略綜合了組織中不同職能領(lǐng)域并涉及到組織的生存和發(fā)展問題。它關(guān)注組織所從事的所有活動。它的目標(biāo)核心資源以及組織如何與它所處的環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。它是從一個更長遠(yuǎn)的視角，幫助保持企業(yè)與環(huán)境的和諧，在社會分工大系統(tǒng)中將自身的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，或系統(tǒng)的、有計劃的培育企業(yè)在某一方面的競爭優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。
（二）戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。
其特點(diǎn)是，指導(dǎo)企業(yè)全部活動的是企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動的重點(diǎn)是制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。而制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使三者之間達(dá)成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此是一個全過程的管理；第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。它是需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理的過程，是不間斷的管理。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃控制等手段，實(shí)現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，已達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計、選擇、控制和實(shí)施，直至達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的全過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性問題，諸如企業(yè)的經(jīng)營方向、組織機(jī)構(gòu)改組、重大技術(shù)改造、籌資融資等等。
1、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的全局性、綱領(lǐng)性、長遠(yuǎn)性。全局性，即以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展需要規(guī)定企業(yè)的總體行為；綱領(lǐng)性，即規(guī)定著企業(yè)的目標(biāo)、重點(diǎn)、措施，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的綱要；長遠(yuǎn)性，即謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，開拓未來的發(fā)展前景。
2、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的競爭性、長期型、應(yīng)變性。競爭性即為謀求不斷擴(kuò)大市場占有率，同競爭對手爭高低；應(yīng)變性即根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時加以調(diào)整，以適應(yīng)變化后的情況。
3、企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義和作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，是一個全過程的管理；企業(yè)戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)往復(fù)的管理過程。他需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，一級戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理的過程，是不間斷地對企業(yè)進(jìn)行管理。
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的一套總體設(shè)想，是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的綜合性藍(lán)圖，是從企業(yè)全局出發(fā)而做出的較長時期的總體性的謀劃和活動綱領(lǐng)。戰(zhàn)略是企業(yè)成功的向?qū)Ш统晒Φ倪吔?。君略顧問在對?shù)家客戶成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行系統(tǒng)對比研究時發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：往往取得成功的企業(yè)，其運(yùn)營管理行為均有意無意之間符合其戰(zhàn)略意圖，且成功度越高的企業(yè)，其總體的戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)則越清晰明了。
構(gòu)建獨(dú)一無二的核心能力發(fā)展體系是企業(yè)追求最高境界的戰(zhàn)略管理。近年來，國內(nèi)關(guān)于競爭力、競爭優(yōu)勢、核心技術(shù)、核心產(chǎn)品等戰(zhàn)略術(shù)語，可以歸根結(jié)底一句話，是否擁有核心能力。
為什么企業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略管理，一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理主要有三大驅(qū)動力量：一是科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，它一直在推動著人類社會向前發(fā)展，使得企業(yè)必須跟上時代的腳步并適應(yīng)由此引發(fā)的各種革命性的環(huán)境變化；二是世界經(jīng)濟(jì)一體化，它使得市場競爭包括資源的獲取越來越超越國家和地區(qū)的界限，需要企業(yè)具備更為宏觀的國際化思維方式和行為方式；三是對于中國企業(yè)來說尤為重要，即市場經(jīng)濟(jì)的確立使得企業(yè)需要按市場規(guī)律和游戲規(guī)則來從事經(jīng)營管理，因而戰(zhàn)略決策越來越重要。
我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理中普遍存在的問題很多，盡管戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)來說很重要，但到目前為止，企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀仍然不容樂觀，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識不足，不夠重視。
（二）企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏認(rèn)識。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標(biāo)的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業(yè)還給予了相當(dāng)程度的重視，而大多數(shù)中小企業(yè)仍未能轉(zhuǎn)變觀念，發(fā)展自身的戰(zhàn)略管理。
1、戰(zhàn)略管理缺乏有效實(shí)施方案。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是設(shè)定遠(yuǎn)期目標(biāo)。而忽視了對中小型企業(yè)來說更重要的反而是具體實(shí)施的步驟，這使得中小企業(yè)空有目標(biāo)卻不知道如何朝這個方向努力，這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理流于形式。同時，這也從一個側(cè)面反映出，我國中小企業(yè)實(shí)際上還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃而不是戰(zhàn)略管理水平上。
2、戰(zhàn)略管理模式單一。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是對大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實(shí)際，從而忽略了中小企業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)，沒有形成自身發(fā)展所需的核心競爭力。同時，大多數(shù)中小企業(yè)一旦形成某種戰(zhàn)略管理模式，就忽視市場實(shí)際形勢的變動，失去了及時調(diào)整的先機(jī)，也就失去了戰(zhàn)略管理的效用。
3、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失。中小企業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)已經(jīng)成為各界共識。但每年仍有數(shù)以萬計的企業(yè)倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結(jié)卻是缺乏戰(zhàn)略管理的技能，或沒有開展戰(zhàn)略管理。幾乎對所有失敗案例的研究都發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐嚴(yán)重缺乏。
1、不了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，缺乏技能。中小企業(yè)業(yè)主可能對戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)認(rèn)識不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對靈活性限制作用的障礙。另外，中小企業(yè)業(yè)主通常缺乏進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的技能，同時又缺錢或不愿花錢去請專業(yè)的咨詢顧問來企業(yè)解決問題。
2、無暇顧及戰(zhàn)略問題。中小企業(yè)每天的經(jīng)營管理活動占去了企業(yè)業(yè)主的絕大部分時間，他們經(jīng)常親自處理緊急事務(wù)，難以擠出時間進(jìn)行戰(zhàn)略思考。我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性研究和實(shí)施，即使花上一些時間，請一些專家咨詢，也往往流于形式。
3、戰(zhàn)略定位不穩(wěn)當(dāng)。很多中小企業(yè)出于對那些源于短期的市場要求，它們所制定的一些規(guī)劃，沒有從發(fā)展的趨勢上考察，即使有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略的定位研究，但在指導(dǎo)思想、內(nèi)容和實(shí)施上都帶有很深的計劃經(jīng)濟(jì)烙印。一次定位的發(fā)展戰(zhàn)略，根本無法與那個殘酷的市場競爭。
有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略管理的價值認(rèn)識不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上。總結(jié)起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對戰(zhàn)略管理的價值認(rèn)識不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點(diǎn)，主要表現(xiàn)為如下：
（一）缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能。我國有些中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思想，對什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略對企業(yè)有什么價值認(rèn)識不足，認(rèn)為戰(zhàn)略只是“鏡花水月”，可望而不可即，因此短期行為嚴(yán)重，缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)。但更多的企業(yè)由于改革開放的深入、經(jīng)濟(jì)活動的頻繁和自身認(rèn)識的提高，也逐漸認(rèn)識到了戰(zhàn)略的重要性，但是很多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身的能力原因，對制定什么樣的戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及怎樣有效地執(zhí)行戰(zhàn)略等問題缺乏認(rèn)識。很多中小企業(yè)把企業(yè)贏利當(dāng)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業(yè)企業(yè)今天是做機(jī)械的，明天就有可能進(jìn)入保健品、食品等行業(yè)，使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險大大增大。我國中小企業(yè)壽命較短與缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能有很大關(guān)系。
（二）中小企業(yè)不能與國家政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)。有相當(dāng)一部分中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系不大，甚至無暇顧及這些問題。我國中小企業(yè)絕大部分的時間，要親自處理緊急事故，難以擠出時間進(jìn)行思考，竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，因而對國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)形勢的變化存在問題等大方向知之甚少，信息閉塞，認(rèn)識膚淺，而且不善于將宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營緊密聯(lián)合起來，對政策和經(jīng)濟(jì)的把握相對遲緩，錯過了最佳發(fā)展時機(jī)。甚至有的企業(yè)由于和政策的指導(dǎo)方向不一致，導(dǎo)致面臨倒閉和破產(chǎn)的危險。
（三）缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。部分中小企業(yè)不了解戰(zhàn)略管理的意義，認(rèn)為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事，其實(shí)，戰(zhàn)略管理對于中小企業(yè)同等重要。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的誕生，往往是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了市場空缺，在短時間內(nèi)創(chuàng)辦起來，即使沒有足夠的資金、足夠的領(lǐng)先技術(shù)也可以很快地生存發(fā)展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業(yè)在開始就沒有一個完整的企業(yè)規(guī)劃，其結(jié)果造成了企業(yè)目光短淺，只看到利益，看不到未來的發(fā)展及企業(yè)的應(yīng)對措施。
（四）規(guī)劃脫離企業(yè)發(fā)展實(shí)際，難以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。
1、盲目生產(chǎn)，不切實(shí)際。很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候，沒有真正了解試產(chǎn)環(huán)境、目標(biāo)消費(fèi)者和企業(yè)自身實(shí)力。僅從老板的良好意愿出發(fā)，提出一些不切實(shí)際的口號和目標(biāo)，這些口號和目標(biāo)根本不能算是戰(zhàn)略，它不能把企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展路線描繪清楚，永遠(yuǎn)只停留在這個口號上，使得企業(yè)的營運(yùn)缺乏一個明確的目標(biāo)，員工和老板心中都沒有一個準(zhǔn)確的概念。正如一棵樹和一片樹葉對暴風(fēng)雨的抵抗能力不同一樣，中小企業(yè)作為市場游戲規(guī)則的參與者，抗風(fēng)險能力較差，對外界環(huán)境的依賴性也很大，面對市場的風(fēng)云變幻，中小企業(yè)在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺問題，從而降低了其對外界環(huán)境的敏感度，也很難在最佳時機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，從而達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)。
2、缺乏戰(zhàn)略思想，短期行為嚴(yán)重。大部分中小企業(yè)，尤其是處于成長期的企業(yè)，根本沒有意識到戰(zhàn)略定位的重要性，其成立和運(yùn)行僅出于對地方資源的及時利用或短期出現(xiàn)的市場需求，缺乏長遠(yuǎn)的目標(biāo)。另一部分企業(yè)，則認(rèn)為環(huán)境或市場變化太快，制定戰(zhàn)略沒有意識，不知道企業(yè)在行業(yè)中的地位，應(yīng)該往哪個方向發(fā)展。
3、錯把計劃當(dāng)戰(zhàn)略，盲目擴(kuò)張發(fā)展。諸多中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略，但幾乎所有的企業(yè)都有計劃。有的企業(yè)錯把計劃當(dāng)戰(zhàn)略，耽誤了企業(yè)發(fā)展。計劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。計劃是對戰(zhàn)略的具體實(shí)施。也有些企業(yè)戰(zhàn)略失敗的更深層次原因則是戰(zhàn)略嚴(yán)重缺乏基礎(chǔ)，盲目擴(kuò)張，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展。
4、定位不準(zhǔn)，脫離實(shí)際。我國許多不成功的中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營了相當(dāng)長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結(jié)果總是處于被動的局面，一有風(fēng)吹草動，很容易被競爭擠出局。另外有些企業(yè)，雖制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但只是憑主觀想象，結(jié)果其定位嚴(yán)重偏離企業(yè)自身的實(shí)際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導(dǎo)作用。
將基層員工拒絕于企業(yè)戰(zhàn)略定位之外，許多中小企業(yè)業(yè)主認(rèn)為，只有高層管理才有戰(zhàn)略眼光，基層管理者和雇員目光短淺，年輕人又缺乏經(jīng)驗(yàn)，不了解企業(yè)情況，沒有發(fā)言權(quán)，這是一種高層優(yōu)越感的表現(xiàn)。使得中小企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)無法被員工理解，不能更好地投身于有創(chuàng)造性的工作。
（一）有針對性地進(jìn)行戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素進(jìn)而確定企業(yè)的使命和目標(biāo)，未確定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律來指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，不能把戰(zhàn)略分析當(dāng)作一項(xiàng)臨時任務(wù)，組織若干人馬應(yīng)付了事，必須具有很強(qiáng)的針對性。只要針對性地掌握外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，以此為基礎(chǔ)才能更好地進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理。
（二）要有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位。我國的中小企業(yè)隨著改革開放的加快，加之面對加入世貿(mào)組織，進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確實(shí)是難了一些。但面對現(xiàn)實(shí)，面對比較優(yōu)勢又必須盡早進(jìn)行重新認(rèn)識。中小企業(yè)一般不易多角化經(jīng)營，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好的把握，主要是利用比較優(yōu)勢。企業(yè)對自身比較優(yōu)勢的重新認(rèn)識過程，也就是對自身問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂園公司的復(fù)印機(jī)市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也會采取與它相同或相似的戰(zhàn)略，旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂園公司戰(zhàn)略定位之外的中小企業(yè)和個人用戶作為切入點(diǎn)。通過不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場領(lǐng)先者。由此，使我們認(rèn)識到，中小企業(yè)在國內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空點(diǎn)，在不同的大型企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。
（三）實(shí)施戰(zhàn)略管理要依據(jù)科學(xué)理論和方法。戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新的管理，所以要依靠科學(xué)理論知識和方法作為指導(dǎo)。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用可以控制性為主要特征的系統(tǒng)工程方法以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應(yīng)用統(tǒng)籌學(xué)理論和系統(tǒng)方法結(jié)合才會更有效。
企業(yè)是否實(shí)行戰(zhàn)略管理最終是由企業(yè)自主確定。可以預(yù)料，隨著中小企業(yè)業(yè)主和企業(yè)家對環(huán)境復(fù)雜性和動態(tài)性認(rèn)識的提高，越來越多的中小企業(yè)必將摒棄短期行為，樹立遠(yuǎn)大理想，從而使實(shí)行和加強(qiáng)戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。為使戰(zhàn)略管理廣泛運(yùn)用于中小企業(yè)，針對上述實(shí)行戰(zhàn)略管理不利的原因，提出如下建議：
（一）樹立戰(zhàn)略意識，突破觀念障礙。中小企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家要樹立戰(zhàn)略意識，首先要樹立企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的意識，克服得過且過和小富即安的傳統(tǒng)觀念障礙，對發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行正確的定位。其次要破除對戰(zhàn)略管理的神秘感。一些中小企業(yè)認(rèn)為，戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，自己的企業(yè)規(guī)模小，業(yè)務(wù)簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰(zhàn)略管理。許多成功實(shí)行戰(zhàn)略管理的中小企業(yè)已經(jīng)證明了這種顧慮是錯誤的。
（二）加快產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)，促進(jìn)戰(zhàn)略管理。大多數(shù)中小企業(yè)的性質(zhì)是民營的或私營的。企業(yè)創(chuàng)辦者出于個性獨(dú)立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業(yè)機(jī)會的考慮而創(chuàng)辦企業(yè)。這種企業(yè)產(chǎn)權(quán)雖然清晰，但產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，重大決策由業(yè)主獨(dú)斷專行，風(fēng)險很大；治理結(jié)構(gòu)不健全，委托代理成本十分高，產(chǎn)權(quán)人出于保密動機(jī)。不愿與家族之外的合作者共同分析機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、劣勢等戰(zhàn)略問題。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應(yīng)加快產(chǎn)權(quán)制度的合理化，變產(chǎn)權(quán)一元化為多元化，清除血緣關(guān)系對企業(yè)發(fā)展的障礙；建立適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，解決所有者經(jīng)營能力不足的問題，使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。
（三）引進(jìn)人才與培訓(xùn)并用，提高戰(zhàn)略實(shí)施能力。根據(jù)調(diào)查，當(dāng)前中小企業(yè)不能開展戰(zhàn)略管理的最主要原因是缺乏必要的戰(zhàn)略實(shí)施能力。這與企業(yè)缺少戰(zhàn)略管理人才有直接的關(guān)系。許多企業(yè)業(yè)主不知道什么是戰(zhàn)略管理，怎樣開展戰(zhàn)略管理，如何進(jìn)行行業(yè)分析及競爭對手分析，理論上并不清楚有哪些戰(zhàn)略可供選擇，如何建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略評價和控制體系。解決這個問題，一方面靠人才引進(jìn)，積極引進(jìn)經(jīng)營管理人才。國家政策應(yīng)鼓勵大學(xué)畢業(yè)生去中小企業(yè)建功立業(yè)；另一方面社會應(yīng)積極為企業(yè)家舉辦各種形式的戰(zhàn)略管理研討班和培訓(xùn)班。
[2]秦遠(yuǎn)建。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二版[m].北京：武漢理工大學(xué)出版社，20xx.
[3]袁界平。我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀、成因及建議[j].科技研究，20xx.
[5]劉琴。中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失與應(yīng)對策略[j].特區(qū)經(jīng)濟(jì)，20xx.5.
企業(yè)戰(zhàn)略論文以某企業(yè)為例篇四
社會的進(jìn)步以及生產(chǎn)力的發(fā)展，不論是在時間上還是空間上都使得可靠性成為了人們必須認(rèn)真思考的問題。例如，在時間上，通信技術(shù)及設(shè)備的發(fā)展，迫使人們對時間可靠性的更高追求；在空間上，交通方式的日新月異使人們在滿足時間需求的同時也多為安全買了份保險，因此可靠性必須當(dāng)作一項(xiàng)基本工程來看待。
供應(yīng)鏈可靠性是指供應(yīng)鏈在規(guī)定的環(huán)境、時間和條件下完成訂單需求功能的能力，或者說是供應(yīng)鏈能保持其完成訂單需求功能的能力。以上的各種定義只是對供應(yīng)鏈可靠性進(jìn)行某一側(cè)重點(diǎn)的定義，比如產(chǎn)品質(zhì)量可靠性、交付的可靠性、訂單滿足率，等等。在此，給出一個精煉的定義：供應(yīng)鏈可靠性是指在供應(yīng)鏈的環(huán)境下，保證供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的能力。
影響供應(yīng)鏈可靠性的因素很多，本文主要從兩個方面入手：一方面是供應(yīng)鏈外部環(huán)境因素；另一方面是從供應(yīng)鏈自身結(jié)構(gòu)上入手。第二方面是本文的研究重點(diǎn)。
（一）從供應(yīng)鏈外部環(huán)境因素分析2、政治、戰(zhàn)爭、恐怖組織等人為因素。如“9.11”事件發(fā)生后，美國境內(nèi)橋梁、隧道和機(jī)場的關(guān)閉導(dǎo)致許多公司的供應(yīng)鏈在數(shù)周之內(nèi)出現(xiàn)空前的延遲，部分公司的供應(yīng)鏈幾乎全部癱瘓，損失慘重。由于發(fā)動機(jī)和動力傳動系統(tǒng)無法從加拿大運(yùn)到美國，福特汽車公司5家北美工廠被迫暫時停產(chǎn)，導(dǎo)致福特汽車公司2001年第四季度的汽車產(chǎn)量減少了13%。因零部件不足，通用汽車公司約1萬輛小汽車和卡車的生產(chǎn)被推遲。
（二）從供應(yīng)鏈自身結(jié)構(gòu)因素分析。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€復(fù)雜的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，鏈上的各個企業(yè)都是組成網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的節(jié)點(diǎn)。供應(yīng)商、制造企業(yè)、客戶是構(gòu)成供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的重要節(jié)點(diǎn)，由于各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間是一種合作關(guān)系，每個節(jié)點(diǎn)都具有一定的不確定性而且影響整個供應(yīng)鏈的可靠性。
1、供應(yīng)商可靠性方面的影響因素。供應(yīng)商為制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供各種生產(chǎn)要素，如原材料、零部件、能源、機(jī)器設(shè)備、工具、技術(shù)服務(wù)等，這些要素能否及時供應(yīng)、供應(yīng)的質(zhì)量好壞、供應(yīng)的數(shù)量是否滿足等因素都將直接影響到制造企業(yè)生產(chǎn)的好壞，以至于影響整個供應(yīng)鏈的性能。
2、生產(chǎn)過程不確定性方面的影響因素。機(jī)器設(shè)備可能會發(fā)生故障，工作人員工作失誤，甚至電腦管理也會發(fā)生故障，以至將物料發(fā)往錯誤的地方，可能使生產(chǎn)線中斷，等等。資金不足等問題會降低生產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)可靠性。
3、用戶需求的不確定性影響因素。公眾對單一產(chǎn)品的愛好降低，客戶的購買力經(jīng)常發(fā)生變動等等，會引起不規(guī)則的購買傾向。使企業(yè)對終端產(chǎn)品準(zhǔn)確預(yù)測的難度加大，而供應(yīng)鏈的運(yùn)作是以市場需求為導(dǎo)向，其中的制造（加工）、組裝、運(yùn)輸、分銷等均建立在對需求準(zhǔn)確預(yù)測的基礎(chǔ)之上，所以因終端產(chǎn)品需求的`不確定性增加了整個供應(yīng)鏈的經(jīng)營風(fēng)險。
4、信息傳遞不確定性因素。隨著供應(yīng)鏈規(guī)模日益擴(kuò)大，其結(jié)構(gòu)也日趨復(fù)雜，供應(yīng)鏈上信息傳遞所發(fā)生信息錯誤的機(jī)會也會隨之增多和不穩(wěn)定。有如下兩種情況：一種情況屬于是信息膨脹，也就說，從信息源到信息終端存在著不對稱的轉(zhuǎn)換，而一般情況下由于信息傳遞的模糊性及不完整導(dǎo)致信息的膨脹；另一種情況是訂單的不平衡性，采購部門因某種原因不能及時地下訂單，這樣使得供應(yīng)商會因得不到可靠信息而無法安排相應(yīng)的生產(chǎn)計劃從而影響下級需求的平衡。這種對市場的信息反映的不確定性，將會影響供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)供需平衡。
5、運(yùn)輸配送的不確定性因素。供應(yīng)鏈管理離不開物流，運(yùn)輸及配送載物流中占有重要的戰(zhàn)略地位，而物流的產(chǎn)生是建立在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的供應(yīng)關(guān)系之上，物流的暢通無阻是供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駮惩ǖ年P(guān)鍵影響因素，一旦發(fā)生諸如自然災(zāi)害或者癱瘓交通系統(tǒng)，致使原材料、成品物資難以調(diào)運(yùn)，不能夠及時運(yùn)輸配送到目的地，勢必嚴(yán)重影響供應(yīng)鏈的暢通程度，也就是說物流的暢通程度在一定程度上決定著供應(yīng)鏈的可靠性，因此，供應(yīng)鏈上的運(yùn)輸配送不再僅僅是以滿足自身需要為目標(biāo)，而是以整個供應(yīng)鏈的需要為目標(biāo)。
供應(yīng)鏈的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)決定了提高供應(yīng)鏈可靠性有一定難度，并且這給企業(yè)供應(yīng)鏈管理帶來了困難。應(yīng)采取盡可能的措施提高供應(yīng)鏈可靠性，減小不確定性因素可能帶來的不利影響。
（一）加強(qiáng)信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，提升信息交流與共享。供應(yīng)鏈信息是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈合理、有效管理的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈上的企業(yè)不只是要完善本企業(yè)的各種信息系統(tǒng)，還要通過信息共享來增加供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作及發(fā)展戰(zhàn)略，形成一個基于供應(yīng)鏈管理模式的縱向連通式信息管理系統(tǒng)，改善單個企業(yè)決策的盲目性，完善供應(yīng)鏈自身信息傳遞渠道，通過提高各節(jié)點(diǎn)的信息共享的透明度，最大限度地減弱“牛鞭效應(yīng)”，改善供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)的信息決策和合作，從本質(zhì)上體現(xiàn)出信息系統(tǒng)的優(yōu)越性，最終提高供應(yīng)鏈信息的可靠度。
（二）建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟關(guān)系。全球一體化的經(jīng)濟(jì)格局，對時間、質(zhì)量、可靠性等的要求越來越高，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要建立長期、穩(wěn)定、互相信任的合作，形成利潤共享、風(fēng)險功擔(dān)、戰(zhàn)略共謀的“雙贏”甚至“多贏”的局面。對制造企業(yè)來說，供應(yīng)商原材料的及時供應(yīng)非常重要，直接影響到廠家生產(chǎn)過程的連續(xù)性。此時，就需要有一個長期的戰(zhàn)略合作來解決關(guān)鍵原材料、零部件的供應(yīng)。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，第一，供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)對重要合作伙伴的經(jīng)營狀況和潛在問題做全面的分析，如業(yè)績、質(zhì)量控制、成本控制、研發(fā)、客戶滿意度等做調(diào)查，并進(jìn)行正確評估；第二，要加強(qiáng)供應(yīng)鏈成員之間的互相信任；第三，加強(qiáng)供應(yīng)鏈成員之間的信息共享與交流；第四，建立正式的合作機(jī)制，對利益與風(fēng)險做好分配機(jī)制。
（三）供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)?？焖夙憫?yīng)是供應(yīng)鏈采取的旨在降低補(bǔ)貨提前期的行動組合措施。要提高供應(yīng)鏈可靠性的一個重要方法就是采取快速響應(yīng)機(jī)制，因?yàn)榭焖夙憫?yīng)使供應(yīng)鏈中的補(bǔ)貨提前期大大降低了，供應(yīng)鏈管理者就可以增加預(yù)測的精度，并最終使得供應(yīng)鏈中的供需之間得到很好的協(xié)調(diào)，從而增加供應(yīng)鏈的總利潤。
（四）供應(yīng)鏈的柔性化。供應(yīng)鏈柔性是包括所有供應(yīng)鏈成員在內(nèi)的整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)對顧客需求變化的能力，這種能力不僅取決于每個成員所具備的組織柔性水平，而且取決于供應(yīng)鏈上下游之間信息流、物流和資金流協(xié)調(diào)的柔性水平。
供應(yīng)鏈企業(yè)之間存在著各種不確定性，通過在合同設(shè)計中互相提供柔性，可以部分消除外界環(huán)境的不確定性影響。一般來說，增加供應(yīng)鏈的柔性往往導(dǎo)致供應(yīng)鏈運(yùn)營成本的增加，關(guān)鍵的問題是如何在兩者之間取得一種平衡。因?yàn)橛脩舻男枨蠛屯饨绛h(huán)境總是不斷變化的，富有柔性的供應(yīng)鏈仍舊是提高供應(yīng)鏈可靠性的有效手段。
（五）建立危機(jī)管理機(jī)制和應(yīng)急處理機(jī)制。供應(yīng)鏈危機(jī)管理是指在供應(yīng)鏈陷入危機(jī)時，為擺脫危機(jī)維持供應(yīng)鏈正常運(yùn)行而采取的一系列處理危機(jī)的行動與對策。供應(yīng)鏈危機(jī)管理是保障供應(yīng)鏈正常運(yùn)行，提高供應(yīng)鏈可靠性的重要措施之一。應(yīng)急處理機(jī)制可以解決供應(yīng)鏈流程中的各種意外狀況，提高供應(yīng)鏈可靠性。應(yīng)急系統(tǒng)及時對緊急、突發(fā)的事件進(jìn)行應(yīng)急處理，以避免給供應(yīng)鏈企業(yè)之間帶來嚴(yán)重后果。供應(yīng)鏈危機(jī)管理和應(yīng)急處理都可以從以下幾個方面來解決：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、流程改造與信息共享，并建立相應(yīng)的危機(jī)組織機(jī)構(gòu)。（作者單位：順德職業(yè)技術(shù)學(xué)院）。
?
企業(yè)戰(zhàn)略論文以某企業(yè)為例篇五
隨著我國再生資源回收利用“十五”規(guī)劃的頒布。供應(yīng)鏈的回購再造戰(zhàn)略已經(jīng)引起了許多學(xué)者的關(guān)注,其經(jīng)濟(jì)價值逐步顯現(xiàn),成為企業(yè)強(qiáng)化競爭優(yōu)勢,提高供應(yīng)鏈整體績效的重要手段。伴隨著原油生產(chǎn)的快速發(fā)展,油田企業(yè)能夠回收利用的各種再生資源曰益增多。因此,將資源綜合利用與企業(yè)降本增效緊密結(jié)合,在油田物資供應(yīng)鏈實(shí)施回購再造戰(zhàn)略,大力開展物資回收利用,成為提高油田資源綜合利用率,保護(hù)油田生產(chǎn)環(huán)境,提高油田經(jīng)濟(jì)效益,實(shí)現(xiàn)油田可持續(xù)發(fā)展的重要途徑之一。
一、回購再造戰(zhàn)略的內(nèi)涵及逆向物流。
1回購再造戰(zhàn)略的內(nèi)涵?；刭徳僭鞈?zhàn)略是指對油田生產(chǎn)單位所擁有的廢舊生產(chǎn)物資進(jìn)行回購,再造(再加工)、處理的過程,是物資流、信息流,資金流集成網(wǎng)絡(luò)。
2逆向物流管理的內(nèi)涵。我們通常所說的物流是指“正向物流”,但一個完整的供應(yīng)鏈不僅應(yīng)該包括“正向”的物流,還應(yīng)該包括“逆向”的物流。逆向物流屬于油田供應(yīng)鏈回購再造網(wǎng)絡(luò)的一部分,是一種包含產(chǎn)品退回。物料代替、物資的回收再利用,廢棄物處理、舊物資修復(fù)與再制造等流程的物流活動,是對生產(chǎn)廢舊物資的收集、分類、再處理、再使用進(jìn)行管理的過程,具體包括了退回檢驗(yàn)控制,回收再造流程的確立、管理信息系統(tǒng)整合,物資回購集中管理四個方面。
二、油田物資供應(yīng)鏈實(shí)施回購再造戰(zhàn)略的必要性。
1回購再造戰(zhàn)略是降低生產(chǎn)成本,實(shí)現(xiàn)降本增效的重要途徑。油田供應(yīng)鏈實(shí)施回購再造,既可以提高資源綜合利用水平,節(jié)約生產(chǎn)物資采購成本,又可推動內(nèi)部管理由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變,促進(jìn)資源永續(xù)利用。
2回購再造戰(zhàn)略是保護(hù)油田生產(chǎn)環(huán)境,實(shí)現(xiàn)油田可持續(xù)發(fā)展的必然要求。油田實(shí)施物資回購再造戰(zhàn)略,能夠減少生產(chǎn)過程產(chǎn)生的廢舊物資對環(huán)境的污染以及資源的消耗,既可以節(jié)約大量的資源,又可實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提高。
3回購再造可杜絕潛在質(zhì)量事故的發(fā)生。油田生產(chǎn)單位在淘汰產(chǎn)品、廢品中暴露出的產(chǎn)品品質(zhì)問題,將透過逆向物流信息系統(tǒng)不斷傳遞到物資供應(yīng)管理階層。物資供應(yīng)部門的管理者可以根據(jù)反饋的質(zhì)量信息優(yōu)選供應(yīng)廠商、促使供應(yīng)廠商在事前不斷的改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)管理,以根除產(chǎn)品品質(zhì)不良的隱憂,可以提高潛在事故的透明度,讓質(zhì)量事故防患于未然。
4回購再造行業(yè)發(fā)展效益優(yōu)勢明顯,具有廣闊的發(fā)展前景,再生資源回收利用有著巨大的經(jīng)濟(jì)價值和環(huán)保價值,它不僅可以減少對原生資源的開采、利用,提高資源綜合利用水平,還能節(jié)約了大量的資源,推動油田生產(chǎn)管理由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變,促進(jìn)資源永續(xù)利用。為油田創(chuàng)造增效之道,也可增加一定的就業(yè)崗位,具有廣闊的發(fā)展前景。
三、油田物資回收領(lǐng)域的現(xiàn)狀及存在的問題。
1沿襲傳統(tǒng)經(jīng)營模式,管理機(jī)制有待創(chuàng)新。近幾年來,在國家鼓勵再生資源回收利用的政策下,油田再生資源回收利用已有一定的規(guī)模,設(shè)立了專門的機(jī)構(gòu),取得了一定的經(jīng)濟(jì)和社會效益,但基本還是采取“收進(jìn)來、賣出去”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式,沒有向產(chǎn)業(yè)化方向發(fā)展。
2油田廢舊物資回收機(jī)構(gòu)規(guī)模小、技術(shù)手段落后。由于油田對再生資源回收利用技術(shù)開發(fā)投入嚴(yán)重不足,油田廢舊物資回收管理依然采用傳統(tǒng)經(jīng)營模式,對廢舊物資僅限于“收”和“賣”,基本沒有引進(jìn)或采用新技術(shù),新工藝,新設(shè)備用于再生資源的預(yù)處理和再加工,阻礙了油田再生資源回收利用的發(fā)展進(jìn)程。
3資源回收率低,不易回收利用的再生資源丟棄現(xiàn)象嚴(yán)重。油田生產(chǎn)每年投入約80億的生產(chǎn)物資,物資種類涵蓋56個大類,油田生產(chǎn)每年產(chǎn)生大量的廢鋼鐵,舊設(shè)備,廢有色金屬、廢紙、廢塑料、廢玻璃、廢電池,由于油田生產(chǎn)區(qū)域面積廣闊,生產(chǎn)過程產(chǎn)生的廢舊物資零星分散,其回收、再加工,運(yùn)輸費(fèi)用高,回購價格低;另一方面,油田廢舊物資調(diào)劑中心受機(jī)構(gòu)、人員因素影響,向生產(chǎn)單位回購廢舊物資的種類和數(shù)量偏少。種種因素導(dǎo)致目前油田廢舊物資再回收利用率不到2。%,可回收再生資源隱性流失嚴(yán)重,不易回收利用的再生資源丟棄現(xiàn)象更加嚴(yán)重。
4職工的資源意識、節(jié)約意識不高。在油田內(nèi)部,對能源節(jié)約與資源綜合利用的重要性和迫切性還缺乏足夠的認(rèn)識,在發(fā)展思路上還沒有轉(zhuǎn)到通過存量調(diào)整,挖潛改造,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的軌道上來,“資源意識”、“節(jié)約意識”有待加強(qiáng)。
1建立油田物資回購再造管理機(jī)構(gòu)。任何一種管理體制的推行,都要有與之相適應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)具體運(yùn)行才能實(shí)現(xiàn)。油田供應(yīng)鏈要實(shí)施物資回購戰(zhàn)略,首先要建立相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu),應(yīng)當(dāng)在對油田現(xiàn)有物資供應(yīng)管理體制及油田物資供應(yīng)鏈進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上,自上而下建立物資回購再造專門機(jī)構(gòu),使之能夠覆蓋油田各級生產(chǎn)管理部門。我們可以以油田物資供應(yīng)體制為主線,將現(xiàn)有的油田物資回收調(diào)劑中心改建成油田物資回購再造集中管理中心,將各二級供應(yīng)部門設(shè)為物資回購再造的中轉(zhuǎn)中心,各三級基層單位為物資回購再造物資供應(yīng)點(diǎn),形成一個建立在供應(yīng)鏈有關(guān)環(huán)節(jié)上的完整的物資回購再造管理體系。油田物資回購再造集中管理中心行使油田廢舊物資回購管理職能,主要負(fù)責(zé)全油田生產(chǎn)性廢舊物資的集中回收,利用、處置,調(diào)劑和檢查,負(fù)責(zé)向修復(fù)點(diǎn),油田范圍內(nèi)再加工點(diǎn)、油田外再生資源回收利用單位,生產(chǎn)物資供應(yīng)廠商提供回購的可再生或可利用資源,負(fù)責(zé)舊品再造后的分配、供應(yīng)。
2建設(shè)再生資源回收利用體系。物資回購再造是一個系統(tǒng)工程,它是一個地區(qū)、一個企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式和經(jīng)濟(jì)發(fā)展思路在一個方面的具體體現(xiàn)。所以,在油田物資供應(yīng)鏈實(shí)施物資回購再造要從全局角度進(jìn)行規(guī)劃。首先要要克服和糾正“重大輕小,重新輕舊”的傾向,積極組織收購可再生資源,特別是對那些生產(chǎn)部門非常需要,但價值小、利潤低或?qū)Νh(huán)境污染嚴(yán)重的再生資源品種,更應(yīng)千方百計組織回收。其次,要摒棄“收進(jìn)來、賣出去”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式,建立具有一定規(guī)模和水平的回收加工廠,采取清洗、除油,去污、干燥、拆解、剪切、打包,破碎等加工預(yù)處理手段,加工生產(chǎn)各類再生原料;最后,要根據(jù)物資回購的管理目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程,建立以三級物資回購供應(yīng)點(diǎn)為基礎(chǔ)的點(diǎn)多面廣和服務(wù)功能齊全的物資回收體系、可再生物資交舊體系、廢舊物資拆解體系、物資修復(fù)管理體系,返廠再加工管理體系,形成以回收和集中加工預(yù)處理為主體,為原油生產(chǎn)和油田建設(shè)提供合格再生原料的再生資源回收、加工、利用的產(chǎn)業(yè)鏈條,從而提高整個油田物資供應(yīng)鏈的總運(yùn)行效率。
3完善物資回購再造管理機(jī)制,暢通物資綜合利用渠道。目前,雖然油田再生資源回收利用已有一定的規(guī)模,設(shè)立了專門的機(jī)構(gòu),但是,油田供應(yīng)鏈要實(shí)施物資回購戰(zhàn)略,還需完善機(jī)制。首先,要認(rèn)真落實(shí)國家鼓勵再生資源回收利用的有關(guān)政策,爭取油田有關(guān)管理部門和財務(wù)部門的支持,獲得對再生資源回收,加工、處理部門和回購再造信息網(wǎng)絡(luò)等方面項(xiàng)目的投資。加快資源綜合利用的步伐;其次,要同有關(guān)部門結(jié)合,制定有效促進(jìn)油田再生資源回收利用的政策措施;第三,要加強(qiáng)與油田外再生資源加工行業(yè)及行業(yè)協(xié)會的聯(lián)系,尋求與它們的交流與合作,第四,協(xié)調(diào)好廢舊物資上交,回收、分拆、再加工、利用單位的協(xié)作關(guān)系。
4開發(fā)物資回購信息系統(tǒng)。信息流與物資的流通是相輔相成的,信息流在物資回購和逆向物流中也起著至關(guān)重要的作用。雖然,信息在正向物流和逆向物流中所采用的形式有些不同,但從根本上講,信息都是為物流順利、通暢的完成所服務(wù)的。油田目前實(shí)施物資回購戰(zhàn)略、發(fā)展供應(yīng)鏈的逆向物流所面臨的'最重要的問題是廢舊物資信息數(shù)據(jù)的缺乏。包括廢舊物資存在的準(zhǔn)確位置、數(shù)量、可利用的程度、目前的管理狀況等等,因此建立為物資回購和逆向物流服務(wù)的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫,強(qiáng)化信息服務(wù),實(shí)現(xiàn)信息資源共享,提供準(zhǔn)確、充足的附加信息對逆向物流的順利完成有著重要的意義。另外,目前,一些網(wǎng)站從事某些二手產(chǎn)品的廣告和銷售,我們也可以加強(qiáng)與這類網(wǎng)站的聯(lián)系,一方面可以了解到市場行情、產(chǎn)品信息,可再生資源利用的信息,另一方面還可以通過這類網(wǎng)站為自己做宣傳,尋求與油田外可再生資源加工廠商的合作。
5建立相關(guān)激勵機(jī)制。為促進(jìn)再生資源的回收利用,油田應(yīng)當(dāng)出臺一定的激勵政策。加大對再生資源回收利用的支持力度,鼓勵生產(chǎn)建設(shè)單位回收和利用。對上交的廢舊物資,給予一定的價值返還;對利用再生資源的單位?？梢园垂?jié)約新物資的比例予以適當(dāng)?shù)莫剟睢?/p>
6搭乘網(wǎng)絡(luò)配送的運(yùn)輸載體,實(shí)現(xiàn)物資回購再造與網(wǎng)絡(luò)配送整合。網(wǎng)絡(luò)配送是正向物流的終點(diǎn),而物資的回購再造是逆向物流的起點(diǎn),二者可以通過油田物資供應(yīng)鏈的運(yùn)輸載體實(shí)現(xiàn)物流供應(yīng)鏈起點(diǎn)和終點(diǎn)的整合。即通過信息系統(tǒng)在完成網(wǎng)絡(luò)配送的同時,利用網(wǎng)絡(luò)配送的車輛,搭載回需回購再造物資至所需地點(diǎn)。
7與供應(yīng)廠商建立長期協(xié)作關(guān)系。回購再造物資只有在完成了銷售環(huán)節(jié),才能實(shí)現(xiàn)利潤再造、盤活閑置報廢物資的目的,達(dá)到逆向物流的終結(jié)點(diǎn)。因此,物資回購集中管理中心應(yīng)當(dāng)發(fā)揮物資供應(yīng)行業(yè)的優(yōu)勢,與有關(guān)的供應(yīng)廠商建立長期協(xié)作關(guān)系,將油田沒有能力修復(fù)或再加工的可再生物資、可利用的產(chǎn)品部件提供給生產(chǎn)廠商,由其加工檢驗(yàn)合格后再進(jìn)入油田資源市場。這樣,使供應(yīng)廠商、生產(chǎn)廠商、油田各方的參與者都能從中獲益,達(dá)到共生共贏的局面。
總之,實(shí)施油田物資供應(yīng)鏈的回購再造及物資回收利用策略,對油田可再生資源的回收利用。遵循資源綜合利用與油田生產(chǎn)發(fā)展相結(jié)合,與污染防治相結(jié)合,經(jīng)濟(jì)效益與環(huán)境效益,社會效益相統(tǒng)一的原則,堅持“因地制宜、鼓勵利用、多種途徑,講求實(shí)效、重點(diǎn)突破,逐步推廣”的方針,對推動油田資源節(jié)約和綜合利用工作,實(shí)現(xiàn)降本增效有著極其深刻的意義。
企業(yè)戰(zhàn)略論文以某企業(yè)為例篇六
「提要」本文扼要先容了戰(zhàn)略治理的，重點(diǎn)比較了三種戰(zhàn)略思維：以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維，并探討了知識條件下制定戰(zhàn)略時所面臨的挑戰(zhàn)。
「正文」。
戰(zhàn)略是什么？我們可以用《economist》雜志的一個簡單而權(quán)威的定義進(jìn)行詮釋，即戰(zhàn)略回答企業(yè)的兩個基本：一是“wheredoyouwanttogo？”，一是“howdoyouwanttogothere？”。企業(yè)長期存在及發(fā)展的基礎(chǔ)是創(chuàng)造價值，價值的不同理解和定義構(gòu)成了前一個題目的答案，如何創(chuàng)造價值則是后一個題目的解答，至于價值如何分配則是企業(yè)各種利益攸關(guān)者之間的博弈結(jié)果。這樣，我們可以說企業(yè)戰(zhàn)略就是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造。
一般以為，20世紀(jì)50年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略治理理論發(fā)展的萌芽階段。自20世紀(jì)五六十年代以后，企業(yè)戰(zhàn)略治理理論獲得了很大的發(fā)展。其中，60年代有錢得勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假設(shè)和安東尼―安索夫―安德斯范式。進(jìn)進(jìn)70年代以后，戰(zhàn)略理論的核心題目逐漸轉(zhuǎn)向?qū)嶋H操縱，其主流如70年代的經(jīng)營組合治理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。
20世紀(jì)80年代以后，世界經(jīng)濟(jì)格式發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益明顯，從外部環(huán)境看，技術(shù)創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)治理的挑戰(zhàn)越來越大；從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍進(jìn)步、自我發(fā)展意識日漸增強(qiáng)，組織趨向扁平化和彈性化。戰(zhàn)略治理研究轉(zhuǎn)向重視企業(yè)中人的因素、文化因素、知識因素以及研究的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業(yè)愿景驅(qū)動性治理，另外一些學(xué)者在波特的競爭理論上進(jìn)行發(fā)展，提出了競爭上風(fēng)觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。
20世紀(jì)90年代以后，創(chuàng)新和創(chuàng)造未來成為企業(yè)戰(zhàn)略治理研究的重點(diǎn)，在此背景下，超越競爭成為戰(zhàn)略治理理論發(fā)展的一個新熱門，有較大和代表性的如德―博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論、達(dá)韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學(xué)者敏銳地感受到知識經(jīng)濟(jì)條件下知識在價值創(chuàng)造過程中的作用，如瑞克以為在知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)已經(jīng)越來越把知識看成是自己最有價值的戰(zhàn)略資源，并提出了以知識為本的戰(zhàn)略。
以資源為本的戰(zhàn)略思維以為企業(yè)是一系列獨(dú)特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)均勻利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地把握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。
加里。哈默爾和c.k.普拉哈拉德以為生產(chǎn)商品和提供服務(wù)的特殊能力是企業(yè)的核心能力，他們提出核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭上風(fēng)與新事業(yè)發(fā)展的源泉，并以為核心競爭力應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向的事業(yè)這樣的層次結(jié)構(gòu)時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰(zhàn)略考慮，他以為差異化是競爭上風(fēng)的兩大源泉之一。差異化是一種從產(chǎn)品/企業(yè)出發(fā)的觀念，指企業(yè)內(nèi)在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特以為應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的商品和提供的服務(wù)來制定戰(zhàn)略。
很多企業(yè)由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術(shù)、資源、壟斷、人力資源、知識、治理結(jié)構(gòu)等等，這種資源可以通過企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)而體現(xiàn)出來，從而在競爭中具備競爭上風(fēng)，如美國高通公司在cdma市場上的成功即是技術(shù)上風(fēng)使然。
過往20多年以來，以競爭為本的戰(zhàn)略思維一直占據(jù)著主導(dǎo)地位。以競爭為本的戰(zhàn)略思維以為在決定盈利性的因素中，市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭氣力中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關(guān)鍵。究竟，企業(yè)需要比競爭對手擁有某些上風(fēng)才能在市場競爭中生存和。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭上風(fēng)就成為這種戰(zhàn)略思維的主要焦點(diǎn)。
根據(jù)波特的競爭模型，企業(yè)戰(zhàn)略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭氣力模型來行業(yè)的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最后實(shí)施所選定的戰(zhàn)略。一般以為企業(yè)可以通過規(guī)模、范圍經(jīng)濟(jì)和垂直整合獲得競爭上風(fēng)。企業(yè)一旦實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的低本錢就可以成為企業(yè)競爭取勝的寶貝，在這種情況下，企業(yè)把市場份額作為經(jīng)營的重要目標(biāo)，由于高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕團(tuán)體控制微波爐市場即是如此。零售業(yè)態(tài)的發(fā)展與變革無疑證實(shí)了范圍經(jīng)濟(jì)確確實(shí)實(shí)可以給企業(yè)帶來競爭上風(fēng)（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實(shí)了垂直整合可以幫助企業(yè)樹立競爭上風(fēng)。
隨著實(shí)物經(jīng)濟(jì)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉(zhuǎn)變成了一種關(guān)系，這樣，維系顧客遠(yuǎn)比吸引顧客重要。盛行的今天更是如此，企業(yè)都把顧客維系作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)與保障。因此，顧客在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的地位越來越重要。
以顧客為本的戰(zhàn)略思維以為顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。正如日本戰(zhàn)略專家克尼奇。歐米所說：制定戰(zhàn)略時把競爭納進(jìn)考慮是十分重要的，但是，我們不應(yīng)該首先這樣來考慮，首先要做的是仔細(xì)研究顧客的需要。對歐米來說，戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產(chǎn)品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的往滿足顧客的需要和欲看。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點(diǎn)，他以為戰(zhàn)略的本質(zhì)就是向顧客提供價值。
以顧客為本的戰(zhàn)略思維把顧客視為企業(yè)的一部分，它把顧客與企業(yè)存在的關(guān)系過程中給企業(yè)所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業(yè)盈利能力的度量，因此，發(fā)現(xiàn)/引導(dǎo)（甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關(guān)系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)。企業(yè)根據(jù)顧客來調(diào)整企業(yè)的各種資源組合和經(jīng)營行為，以便為顧客提供更多的價值?；萜展菊诜e極實(shí)現(xiàn)這一變革，把公司的組織結(jié)構(gòu)從以產(chǎn)品線為中心改為以現(xiàn)有顧客和潛伏顧客為中心，它首創(chuàng)地設(shè)立了客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位，由客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理向顧客提供服務(wù)?？蛻魳I(yè)務(wù)經(jīng)理的績效不僅僅與銷售收進(jìn)掛鉤，還與顧客的滿足程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。
以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維這三種戰(zhàn)略思維并沒有優(yōu)劣之分，僅僅反映了不同環(huán)境條件下不同企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略時的戰(zhàn)略思考方向，當(dāng)然，企業(yè)更多的是綜合運(yùn)用這三種戰(zhàn)略思維來制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。下面，我們來對這三種戰(zhàn)略思維進(jìn)行比較。
以資源為本的戰(zhàn)略思維把企業(yè)所能把握和利用的資源視為企業(yè)持續(xù)競爭上風(fēng)的'源泉。本質(zhì)上講，這是一種從企業(yè)出發(fā)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，由內(nèi)而外來考慮企業(yè)戰(zhàn)略的制定，由于企業(yè)的核心能力決定企業(yè)所服務(wù)的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)具備什么獨(dú)特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰(zhàn)略存在一個題目，即戰(zhàn)略不是以顧客需求為中心。一旦企業(yè)的核心能力與顧客需求盡不相關(guān)，或企業(yè)的差異化不被顧客所熟悉和接受，那么，以資源為本的戰(zhàn)略就會陷進(jìn)困境。
以競爭為本的戰(zhàn)略思維以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標(biāo)，把競爭對手的經(jīng)營行為作為自身經(jīng)營行為的標(biāo)桿，考慮的是行業(yè)內(nèi)的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業(yè)而言是一種零和戰(zhàn)略。不過，以競爭為本的戰(zhàn)略思維并不太重視價值的創(chuàng)新。企業(yè)若從這種戰(zhàn)略思維出發(fā)來考慮戰(zhàn)略的制定，則不可避免地產(chǎn)生三種：一是企業(yè)注重模仿而不是創(chuàng)新，因而企業(yè)經(jīng)常接受競爭對手的成功之道并進(jìn)行模仿；二是企業(yè)更多的是應(yīng)對式地展開經(jīng)營，這是競爭的本質(zhì)使然；三是企業(yè)對新出現(xiàn)的市場和顧客需求的變化把握不夠。
以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是由外而內(nèi)的一種戰(zhàn)略思維方向，考慮的是顧客需求什么，應(yīng)該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業(yè)的基礎(chǔ)，并由此來對企業(yè)進(jìn)行變革，以應(yīng)對這種要求。采取這種戰(zhàn)略思維的企業(yè)以顧客價值作為戰(zhàn)略的取向，以價值創(chuàng)新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業(yè)而言是一種非零和的戰(zhàn)略。當(dāng)然，以顧客為本制定戰(zhàn)略要求企業(yè)能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調(diào)整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的本錢向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，這種挑戰(zhàn)和壓力并不是一般的企業(yè)所能面對和應(yīng)付自如的。
當(dāng)然，以企業(yè)內(nèi)在的基礎(chǔ)來制定戰(zhàn)略（以資源為本的戰(zhàn)略）還是有意義的，特別是波特的低本錢戰(zhàn)略，由于本錢和收進(jìn)都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略與顧客的關(guān)系更緊密一些。以競爭為本的戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)的外部競爭對手，它考慮的是企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下如何生存，但并不重視價值創(chuàng)新，從而忽略了企業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識里，把競爭對手作為企業(yè)的利益攸關(guān)者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是從顧客需求出發(fā)，以價值創(chuàng)新來滿足顧客需求，驅(qū)使企業(yè)不斷地創(chuàng)新與變革，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和顧客需求，這更符合知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定的需求。
三、知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定所面臨的挑戰(zhàn)。
知識經(jīng)濟(jì)是的主流經(jīng)濟(jì)，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的主要增長點(diǎn)和主導(dǎo)發(fā)展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產(chǎn)要素的地位空前進(jìn)步；知識需求成為人類實(shí)現(xiàn)其它一切期看的條件，知識生產(chǎn)本身成為經(jīng)濟(jì)生活的中心。知識經(jīng)濟(jì)給企業(yè)經(jīng)營環(huán)境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強(qiáng)，變化越來越快。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮顧客需求、企業(yè)資源和市場競爭這三個因素，尋找實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造的途徑。然而，知識經(jīng)濟(jì)對這三個因素都產(chǎn)生了深刻的變革，因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時要充分關(guān)注知識的變革作用。
第一，知識經(jīng)濟(jì)條件下知識競爭的形態(tài)多種多樣，包括企業(yè)之間的現(xiàn)有知識資源的競爭、擁有知識創(chuàng)新能力的人力資源競爭、企業(yè)內(nèi)部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業(yè)內(nèi)部知識創(chuàng)新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時需要從全新的角度來市場、評估競爭狀況。
第二，盡管知識尚不能在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深進(jìn)，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實(shí)物資產(chǎn)和資產(chǎn)而成為企業(yè)最重要、最大的企業(yè)資產(chǎn)。而且，現(xiàn)代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態(tài)的已有知識把握已經(jīng)不能滿足企業(yè)知識競爭的需要，駕馭知識的、開發(fā)能力培養(yǎng)就成了企業(yè)構(gòu)造自己知識競爭上風(fēng)的要點(diǎn)。這樣，評估企業(yè)資源時需要把企業(yè)的知識資源/資產(chǎn)評估納進(jìn)進(jìn)來。
第三，具備知識創(chuàng)新能力的顧客是知識經(jīng)濟(jì)條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業(yè)理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業(yè)戰(zhàn)略更加靈活，具備足夠的柔性來適應(yīng)顧客需求的變化。
因此，制定戰(zhàn)略時企業(yè)就需要充分考慮知識經(jīng)濟(jì)所帶來的變革，綜合運(yùn)用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰(zhàn)略思維，敏銳捉住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實(shí)現(xiàn)價值的創(chuàng)造。
「參考文獻(xiàn)」。
1.徐二明、王聰明：《企業(yè)戰(zhàn)略治理的發(fā)展與創(chuàng)新》，《首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報》1999年第1期。
2.武亞軍：《90年代企業(yè)戰(zhàn)略治理理論的發(fā)展與研究趨勢》，《南開治理評論》第2期。
3.王毅、陳勁、許慶瑞：《核心能力：溯源與邏輯結(jié)構(gòu)剖析》，《治理學(xué)報》第9期。
4.寶貢敏：《以知識為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略》，《南開治理評論》第2期。
5.李雪欣：《競爭戰(zhàn)略是企業(yè)制勝的利器》，《遼寧大學(xué)學(xué)報》第6期。
6.徐二明、張初愚：《人民大學(xué)工商治理案例企業(yè)戰(zhàn)略治理》，中國人民大學(xué)出版社19版。
7.宋云、陳超：《企業(yè)戰(zhàn)略治理》，首都貿(mào)易大學(xué)出版社20版。
8.邁克爾。波特著，陳小悅譯：《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社版。
9.泰勒爾著，張維迎等譯：《產(chǎn)業(yè)組織理論》，中國人民大學(xué)出版社19版。
kim，reneemauborgne：strategy，valueinnovation，andtheknowledgeeconomy，sloanmanagementreview，spring.
on，daviduse，williamon：dostrategicgroupsdifferinreputation？，strategicmanagementjournal，21：1195-1214。
nensen：ppastandfutureofcompetitiveadvantage，sloanmanagementreview，winter.
企業(yè)戰(zhàn)略論文以某企業(yè)為例篇七
中國企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎(chǔ)，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。
(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。
20世紀(jì)60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動軍隊抵達(dá)”去創(chuàng)建定位，并強(qiáng)調(diào)定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進(jìn)行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。
1、目標(biāo)導(dǎo)向。戰(zhàn)略通常具有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標(biāo)前提下討論和實(shí)踐才真正具有意義。
2、長期效應(yīng)。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠(yuǎn)見和長期目標(biāo)，并給出實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)見與長期目標(biāo)的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。
1、獨(dú)特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨(dú)特性。一個企業(yè)獨(dú)有的，難以被對手模仿的特點(diǎn)與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎(chǔ)。
2、合法性。當(dāng)一個企業(yè)在拓展其獨(dú)特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費(fèi)者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實(shí)際需求出發(fā)是原本性準(zhǔn)則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應(yīng)該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到推銷導(dǎo)向、營銷導(dǎo)向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點(diǎn)的經(jīng)營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠(yuǎn)性的謀劃意識。
(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機(jī)會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。
(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認(rèn)識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結(jié)構(gòu)。
在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在公司戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進(jìn)而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導(dǎo)核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營者對主管部門負(fù)責(zé)，并套以行政級別，高層經(jīng)營者對企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)具有主要的管理權(quán)和決策權(quán)，而且企業(yè)缺乏嚴(yán)格的管理約束機(jī)制，致使高層經(jīng)營者大權(quán)在握，領(lǐng)導(dǎo)班子旁如虛設(shè)。而在中國的私營企業(yè)中，集權(quán)式經(jīng)驗(yàn)型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
(一)全面深入理解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法。
中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關(guān)鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強(qiáng)企業(yè)綜合運(yùn)用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應(yīng)。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實(shí)施具有決定性的影響。事實(shí)上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者，所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
(三)構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。
構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應(yīng)對，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認(rèn)識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。
界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系;然后設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu)，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。
(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)?？鐕緛砣A投資，使中國“國內(nèi)競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進(jìn)行競爭和較量。跨國公司多為發(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進(jìn)行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗(yàn)和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。
企業(yè)戰(zhàn)略論文以某企業(yè)為例篇八
本文中擬分析的公司是一家小型食品加工企業(yè)(以下簡稱公司)，地處浙江杭州，成立于20xx年初，主要從事涼拌菜的加工銷售。公司成立至今先后已在各大超市及超市分店設(shè)立銷售網(wǎng)絡(luò)共計18家，年均銷售額約400萬元。公司的消費(fèi)者主要定位于在杭州生活的來自某一地區(qū)的外地人群。
一、公司外部環(huán)境的分析。
公司的生存和發(fā)展總是依托一定的外部環(huán)境的，公司必須接受“物競天折，適者生存”的規(guī)律，適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展及變化。當(dāng)公司的戰(zhàn)略安排與環(huán)境的發(fā)展變化趨于一致時，公司就容易順利的發(fā)展;而當(dāng)公司的戰(zhàn)略安排與外部環(huán)境背道而行的時候，公司很可能就會陷入危機(jī)。因此了解公司所處的外部環(huán)境，根據(jù)外部環(huán)境，制定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。外部環(huán)境可以分為一般環(huán)境和特殊環(huán)境，一般環(huán)境是對一定時期內(nèi)所有企業(yè)產(chǎn)生影響的環(huán)境，主要有：經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)、社會文化、自然環(huán)境等。特殊環(huán)境是與具體領(lǐng)域有關(guān)的，直接影響者企業(yè)的生存和發(fā)展的環(huán)境。本文主要從影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的特殊外部環(huán)境進(jìn)行分析。
1.競爭者的分析。公司加工的食品是在所設(shè)的銷售點(diǎn)——超市直接設(shè)置柜臺銷售的，新鮮且衛(wèi)生度可見。由于消費(fèi)者對食品的衛(wèi)生質(zhì)量要求較高，且更希望購買新鮮的食品，因此消費(fèi)者更傾向于在超市或者專賣店購買這種涼拌菜，對于露天攤點(diǎn)，及生產(chǎn)廠家成批包裝銷售的這類產(chǎn)品，消費(fèi)者一般很少光顧。因此公司的競爭者主要是超市和專賣店的同業(yè)。
2.供應(yīng)商的分析。供應(yīng)商在兩個方面制約者公司的生產(chǎn)經(jīng)營：一方面，供應(yīng)商是否能根據(jù)公司的要求按時按質(zhì)、按量供應(yīng)公司所需要的原材料公司的原材料;另一方面，供應(yīng)商提供貨物時其價格決定了公司的生產(chǎn)成本，影響公司的利潤水平和價格競爭的優(yōu)勢。公司主要原材料是農(nóng)產(chǎn)品，供應(yīng)商主要是農(nóng)產(chǎn)品的批發(fā)商，公司與農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)商有長期的供銷合作的關(guān)系，其能保證原材料按要求的供應(yīng)，但是由于公司采購批量并不大，因此其議價能力并不強(qiáng)，公司的原材料成本下降的空間不大，公司主要依靠降低人力資源的成本。
3.客戶分析。公司的客戶主要是個人或者一個消費(fèi)家庭?？蛻粼谝韵路矫嬗绊懼镜慕?jīng)營：一方面客戶的總體需求決定行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)的發(fā)展邊際;另一方面，來自不同地區(qū)的客戶，對其產(chǎn)品的偏好不一樣。公司的客戶群定位在來自某一特定區(qū)域的人群。公司主要以在杭州定居的某一外地地區(qū)的偏好的口味為加工食品的調(diào)味依據(jù)。
4.產(chǎn)品的潛在進(jìn)入者的分析。公司的成功會引來很多跟隨者，這些跟隨者可以給這個行業(yè)注入新的生機(jī)，促進(jìn)市場的競爭，同時也給公司帶來了壓力，威脅了公司原本一統(tǒng)江山的市場地位。潛在的進(jìn)入者進(jìn)入有以下障礙：
4.1食品衛(wèi)生許可制度。任何從事食品加工的公司首先要獲得衛(wèi)生許可，所以對于新成立的公司要進(jìn)入這個市場，要不選擇一家當(dāng)?shù)氐挠匈Y質(zhì)的食品加工企業(yè)委托加工，要不等待相關(guān)部門的批準(zhǔn)，這樣勢必拖延其進(jìn)入的時間。而原本就有資質(zhì)的企業(yè)，可以直接轉(zhuǎn)入該領(lǐng)域。
4.2獨(dú)特的口味差異和深入人心的品牌效應(yīng)。由于公司的產(chǎn)品定位在特定區(qū)域的人群，且公司在創(chuàng)建初期就注重樹立公司健康衛(wèi)生的品牌形象，公司的已經(jīng)獲得了這部分消費(fèi)者的認(rèn)同和信賴。
5.替代產(chǎn)品的分析。近年來杭州創(chuàng)業(yè)或者工作的公司鎖定的“特定區(qū)域的”外來人群越來越多，且相當(dāng)一步分已經(jīng)定居在此，考慮到特殊人群的特殊口味偏好，其真正可以替代的產(chǎn)品并不多見。
二、公司的內(nèi)部環(huán)境的分析。
公司的市場營銷能力、管理組織、人力資源的分析。公司歷經(jīng)5年的發(fā)展，培育了成熟的銷售渠道，銷售網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)比較密集，大型超市基本已經(jīng)鋪設(shè)了獨(dú)立的銷售點(diǎn)。公司力爭在5年的時間里，以杭州為圓點(diǎn)，拓展其周邊一線城市銷售市場。公司的市場開拓的同時，注重產(chǎn)品的質(zhì)量的管理，公司成立至今，未出現(xiàn)食品安全事故，公司的品牌已經(jīng)得到了杭州消費(fèi)者的認(rèn)可。由于公司屬于勞動密集型企業(yè)，對公司員工無特殊的技能要求，招聘容易，因此公司沒有對人力資源的管理投入太多經(jīng)歷，造成員工的流動性大，不利于公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營。
1.戰(zhàn)略目標(biāo)的定位。根據(jù)上述的分析及對公司發(fā)展趨勢和市場的預(yù)測，我們制定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)如下：
1.1加快市場開拓，在更多的本地超市鋪設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，另外分析考察杭州周邊的一線城市的此類市場需求，力爭開拓外地市場，做大做強(qiáng)。
1.2在大力開拓市場的基礎(chǔ)上，提高原材料的需求，力爭跳過中間商直接從農(nóng)戶手中購買所需要的農(nóng)產(chǎn)品，降低采購成本。
1.3開發(fā)新口味的產(chǎn)品，在原有的基礎(chǔ)上，增加一些近年“特定地區(qū)”新出的涼拌類食品。時時關(guān)注“特定地區(qū)”的飲食偏好，以尋找新的商機(jī)。
1.4減少支出，控制成本，增加公司的銷售價格的降價空間，以適應(yīng)季節(jié)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等各種市場競爭因素的變化。
1.5加大銷售人員的考核力度，落實(shí)業(yè)績評價政策。鑒于公司人員流動頻繁，公司應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念重視對員工的管理，制定出一系列的相關(guān)獎勵措施，并付諸實(shí)施，力爭盡量減少人員的流動。
1.6強(qiáng)化公司內(nèi)部控制制度，特別是超市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的管理制度。及時與各大超市核對銷售額及銷售量，控制銷售人員以不正常低價或者無償?shù)貙a(chǎn)品從超市流出。
2.總體戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。根據(jù)公司的發(fā)展宗旨和確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司選擇可以競爭的領(lǐng)域;依據(jù)公司在行業(yè)所處的位置水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃中的資源分配方向及其業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略，合理配置所需資源，使得各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持，相互協(xié)調(diào)。從上述的分析看出，由于公司的規(guī)模不大，但是前景很好，公司總體上應(yīng)采取增長型戰(zhàn)略，抓住市場機(jī)會實(shí)現(xiàn)快速增長，以便獲得最好的規(guī)模效應(yīng)。同時為了開拓市場，公司必須主動出擊，加速新產(chǎn)品的開發(fā)，加大銷售網(wǎng)點(diǎn)的鋪設(shè)。另外為了保證公司利益不受侵蝕，公司應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部控制。
3.企業(yè)競爭戰(zhàn)略。
3.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：通過擴(kuò)大市場的銷售，以提高原材料的采購量，提高其采購議價能力，力爭降低產(chǎn)品成本。同時公司應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部控制，減少不必要的支出，降低管理成本，增加公司利潤。
3.2差異化戰(zhàn)略：公司堅持獨(dú)特口味產(chǎn)品的策略，同時開發(fā)符合特定區(qū)域人群的新口味產(chǎn)品，引起消費(fèi)者對本產(chǎn)品的特殊偏好，從而堅定地穩(wěn)固已有的市場地位。
3.3目標(biāo)集中戰(zhàn)略：公司繼續(xù)堅持目標(biāo)集中的戰(zhàn)略，通過鎖定一個特定的消費(fèi)群體進(jìn)行密集性的生產(chǎn)經(jīng)營活動，更好地了解市場和消費(fèi)者的需求，提供比競爭對手更為有效的商品和服務(wù)。
四、結(jié)語。
本文通過對公司的內(nèi)外環(huán)境的分析研究，運(yùn)用swot分析法分析了公司的威脅與機(jī)會、優(yōu)勢與劣勢，提出了公司各層次的戰(zhàn)略方案，同時我們應(yīng)該看到，戰(zhàn)略實(shí)施是一個動態(tài)的過程，戰(zhàn)略管理者必須根據(jù)時間、環(huán)境的變化及戰(zhàn)略實(shí)施反饋的信息等及時調(diào)整公司的戰(zhàn)略，使公司的戰(zhàn)略能真正指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。
【本文地址：http://www.aiweibaby.com/zuowen/19779090.html】
