最新企業(yè)的戰(zhàn)略變革通用(35篇)

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企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇一

1．經(jīng)理人員的角色與行為

企業(yè)戰(zhàn)略變革是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要有效的組織與領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)各級經(jīng)理人員理所當(dāng)然地要履行這份職責(zé)。prahalad&doz(1987)通過對20世紀(jì)70、80年代跨國公司戰(zhàn)略問題的研究，認(rèn)為高層管理者的最主要任務(wù)是管理戰(zhàn)略變革。美國學(xué)者gioia&chittipeddi(1991)利用單一主體的“講道理”(sensemaking)和不同主體間的“給道理”(sensegiving)兩個概念，通過對一所大型公立大學(xué)的戰(zhàn)略變革的研究，建立了一個新框架以幫助理解戰(zhàn)略變革開始階段的不同特征，并用這種闡釋法來說明高層管理者或團(tuán)隊活動是戰(zhàn)略變革發(fā)起過程有效性的關(guān)鍵。瑞典學(xué)者bohman&lindfors(1998)分析了企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略行動者(strategicactors)認(rèn)知結(jié)構(gòu)的相互間關(guān)系，并結(jié)合對1990～1995年瑞典經(jīng)濟(jì)衰退期間10個企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略變革的縱向研究，鑒別了兩種驅(qū)動力量。他們所說的“戰(zhàn)略行動者”就是指企業(yè)的高層管理團(tuán)隊。通過對其的戰(zhàn)略意識體系和戰(zhàn)略形勢本質(zhì)的分析，考察了理論結(jié)構(gòu)、現(xiàn)實結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織的政治形勢的內(nèi)在相互作用，得出了“戰(zhàn)略行動者的學(xué)習(xí)過程和行為對于經(jīng)濟(jì)蕭條時期的企業(yè)戰(zhàn)略變革是必要的”的結(jié)論。美國斯坦福大學(xué)教授eisenhardt和麥肯錫咨詢公司brown(1998)通過對全球計算機(jī)行業(yè)12家典型企業(yè)的調(diào)研，并結(jié)合復(fù)雜性理論、時間節(jié)奏理論、進(jìn)化論等多種學(xué)科知識，提出了在激烈變革與充滿不確定性的環(huán)境下的新競爭戰(zhàn)略——“邊緣競爭”。她倆對公司高級官員、業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理人員與負(fù)責(zé)管理多個業(yè)務(wù)部門和多條產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)整合人員的職能作了總結(jié)和歸納。麥肯錫管理咨詢公司成立的“麥肯錫真正改革協(xié)作組”的研究(1995)表明：一批新型的中層經(jīng)理人員是公司在變革(包括企業(yè)戰(zhàn)略變革)方面表現(xiàn)杰出的原因。floyd&lane(2000)從社會交流和角色的角度，而不是戰(zhàn)略過程分析中常用的有限理性或政治性決策的視角，把戰(zhàn)略更新(strategicrenewal)定義為伴隨著提升、供給、使用新的知識和創(chuàng)新行為以促進(jìn)組織核心競爭力或產(chǎn)品市場范圍變革的演進(jìn)過程。他們把這個過程分成三個子過程：競爭力的定義、部署、修正過程。在每一個階段，高、中、低三個層次的經(jīng)理人員在他們的時間范圍與當(dāng)前戰(zhàn)略的關(guān)系、核心價值觀和信仰、信息要求、情感特征等方面各不相同，由此導(dǎo)致了經(jīng)理人員個體的不同戰(zhàn)略角色(strategicrole)間和經(jīng)理人員之間的戰(zhàn)略角色的沖突。美國學(xué)者markoczy(2001)從界定一致性(consensus)的多方面性出發(fā)，構(gòu)建了一個一致性形成的概念，并把它應(yīng)用于戰(zhàn)略變革的背景下，結(jié)合對三家經(jīng)歷不同戰(zhàn)略變革的公司的實證研究得出了在戰(zhàn)略變革的早期階段，一致性的基礎(chǔ)場所不是在高層管理團(tuán)隊(topmanagementteams)，而是在其它利益集團(tuán)，尤其是在那些贊成和支持戰(zhàn)略變革的利益集團(tuán)。

西方學(xué)者們用認(rèn)識心理學(xué)、社會學(xué)、復(fù)雜性科學(xué)等多學(xué)科的視角考察了經(jīng)理人員在企業(yè)戰(zhàn)略變革中的角色與行為。他們的研究領(lǐng)域已經(jīng)從單一的高層管理者擴(kuò)大到了高、中、低三個層次的管理者，從一定程度上顯示了戰(zhàn)略變革全體經(jīng)理層的參與性。由于不同層次的管理者角色的多樣性和戰(zhàn)略變革過程不同階段的職能要求的權(quán)變性，他們間的組合模型是多變的。沃爾貝達(dá)和巴登富勒(1998)對此作了綜述。但是，他們的討論重點基本落腳在職能上，而對于隱藏在職能背后的內(nèi)源性能力驅(qū)動因素：管理人員的戰(zhàn)略思維(strategicthinking)能力和戰(zhàn)略行動(strategicacting)能力較少涉及。而這兩種能力的強(qiáng)弱與駕馭成功傾向型的戰(zhàn)略變革息息相關(guān)。另外，企業(yè)戰(zhàn)略變革的另一重要群體：員工，尤其是作為企業(yè)成功要素的重要載體——關(guān)鍵性員工，沒有進(jìn)入他們的研究視野。

2．戰(zhàn)略彈性

織控制力的速度”。在此基礎(chǔ)上，他們把彈性分成三種類型：操作彈性、結(jié)構(gòu)彈性、戰(zhàn)略彈性，每種彈性的區(qū)別在于內(nèi)部彈性，即迅速適應(yīng)環(huán)境要求的管理能力，以及外部彈性，即管理層影響環(huán)境的能力。這里的戰(zhàn)略彈性是一種與組織目標(biāo)或環(huán)境相聯(lián)系的管理者的非常規(guī)性操縱能力。當(dāng)組織處于難以預(yù)測的復(fù)雜的動態(tài)環(huán)境中且必須迅速作出反應(yīng)時，戰(zhàn)略彈性是必需的。當(dāng)然它需要非常規(guī)的技術(shù)、有機(jī)的結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新的文化的綜合性組織支撐。他們提出組織的學(xué)習(xí)過程對戰(zhàn)略彈性的形成是重要的。芬蘭學(xué)者tienari&tainio(1999)對組織變革中的彈性作了分析，他們雖然沒有直接分析戰(zhàn)略彈性，但由于戰(zhàn)略和組織的有機(jī)聯(lián)系，他們對組織彈性的研究結(jié)果對戰(zhàn)略彈性還是有啟發(fā)的。通過對組織的“彈性與剛性結(jié)構(gòu)”的四種類型的分析，他們提出組織彈性的傳統(tǒng)認(rèn)識是有局限的，沒有認(rèn)識到它是高層管理者以循序漸進(jìn)的執(zhí)行程序來重組企業(yè)的快速決定。

綜上所述，戰(zhàn)略彈性作為企業(yè)戰(zhàn)略變革中的學(xué)習(xí)機(jī)制，其順利執(zhí)行與否和變革績效密切相關(guān)。但是，戰(zhàn)略彈性的構(gòu)成要素、具體形成機(jī)理，尤其是組織彈性和戰(zhàn)略彈性的關(guān)系，在已有的戰(zhàn)略彈性研究文獻(xiàn)中尚不多見，但恰恰是這些問題對于戰(zhàn)略彈性和企業(yè)戰(zhàn)略變革的關(guān)系意義重大。

3．企業(yè)戰(zhàn)略變革過程

關(guān)于戰(zhàn)略變革過程有兩種情況：一是過程的類型及性質(zhì)；二是過程的具體內(nèi)容。已有的研究主要集中在第一種情況。

prahalad和doz(1987)在對20世紀(jì)70、80年代的跨國公司戰(zhàn)略問題的研究中區(qū)別了兩種戰(zhàn)略變革的過程：一種是公司危機(jī)引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過程，另一種是公司主動引發(fā)的緩慢的變革過程。后者是戰(zhàn)略變革的基本過程，前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰(zhàn)略質(zhì)量的因素，認(rèn)為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰(zhàn)略管理學(xué)教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是，總體而言，組織中的戰(zhàn)略變革是漸進(jìn)式的，偶爾會出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)型式變革。他們之所以認(rèn)為戰(zhàn)略變革的主導(dǎo)過程是漸進(jìn)式過程，是因為戰(zhàn)略變革主要是基于企業(yè)已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環(huán)”上的一個社會系統(tǒng)而進(jìn)行的。沃爾貝達(dá)和巴登富勒(1998)在對大型多業(yè)務(wù)企業(yè)如何在變革力量和穩(wěn)定力量之間的沖突中尋求平衡的戰(zhàn)略更新的.文獻(xiàn)綜述中提出，從時間機(jī)制而言，學(xué)術(shù)界認(rèn)為，戰(zhàn)略更新有兩個過程：一個是非連續(xù)的間斷性革命變化過程；另一個是緩慢進(jìn)化過程。荷蘭學(xué)者bobdewit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰(zhàn)略變革的文獻(xiàn)的整理發(fā)現(xiàn)，理論界有兩個觀點：一是非連續(xù)性變革視角的革命式(revolutionary)過程觀點；二是連續(xù)性變革角度的演進(jìn)式(evolutionary)過程觀點，兩派觀點各執(zhí)一詞。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的具體過程，prahalad和doz(1987)認(rèn)為，幾乎所有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都發(fā)端于一個關(guān)鍵的任命程序。然后，新任執(zhí)行官對各級經(jīng)理人員的認(rèn)知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段：在第一階段，戰(zhàn)略和認(rèn)知產(chǎn)生多樣性；第二階段，系列的決策和執(zhí)行權(quán)力的微調(diào)；第三階段，由于戰(zhàn)略變革獲得合法性地位而緊隨的戰(zhàn)略再定位。

總的來說，企業(yè)戰(zhàn)略變革過程的主流觀點認(rèn)為，漸進(jìn)式變革過程是主導(dǎo)過程。這一理論觀點在戰(zhàn)略管理案例中能得到相應(yīng)的印證。但是，研究者們不大關(guān)注漸進(jìn)式戰(zhàn)略變革的具體實施方式、漸進(jìn)式變革與劇變式變革的關(guān)系、變革過程的設(shè)計的成本收益權(quán)衡及風(fēng)險防范等問題。

4．企業(yè)戰(zhàn)略變革的障礙

隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型、企業(yè)資源配置方式的重組、企業(yè)內(nèi)外部利益格局的調(diào)整、企業(yè)核心競爭力的培育與更新，可以這么說，成功的企業(yè)戰(zhàn)略變革過程也是成功排除變革障礙的過程。prahalad和doz(1987)在對跨國公司和戰(zhàn)略問題的研究中提出管理層認(rèn)識和行動上的滯后是戰(zhàn)略變革的重大障礙。造成認(rèn)識滯后的主要原因是組織分裂、同質(zhì)性管理體系在異質(zhì)性經(jīng)營領(lǐng)域的推廣和過去成功經(jīng)驗的重復(fù)。引起行動滯后的主要原因是權(quán)力重新配置導(dǎo)致的各級管理層分裂。另外，不能有效地使用構(gòu)成管理基礎(chǔ)設(shè)施的管理工具也是主要障礙之一。johnson和scholes(1993)認(rèn)為，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略變革的因素包括日常慣例、控制系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、標(biāo)識、權(quán)力、依賴性關(guān)系。

由上可見，管理學(xué)家們著重從認(rèn)知、權(quán)力與組織政治、慣例等角度分析戰(zhàn)略變革方面的障礙。但他們的分析大多局限在管理層范圍之內(nèi)，很少涉及員工、股東等其他利益相關(guān)主體和對管理層的權(quán)力制衡有重要意義的公司治理機(jī)構(gòu)。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇二

星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè)時僅有3名員工，不足2萬元的資產(chǎn)。

經(jīng)過6年的苦心經(jīng)營，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達(dá)300人、資產(chǎn)近2個億的集團(tuán)公司。

公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運籌與把握能力。

在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。

他們認(rèn)為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競爭的專用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個或幾個大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。

這樣，自己的產(chǎn)品就會有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對的穩(wěn)定性。

公司在成立4年后的2000年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線，同時企業(yè)的知名度也得到空前提高。

分析：

1.星際公司采用了什么經(jīng)營戰(zhàn)略？簡要介紹該戰(zhàn)略。

答：星際公司采用了依附型經(jīng)營戰(zhàn)略。

所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個組成部分。

對于小企業(yè)來說，“依附”是在專業(yè)化基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。

如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷路，從而降低了經(jīng)營風(fēng)險。

2.你認(rèn)為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營戰(zhàn)略？

答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn)略和聯(lián)合競爭型經(jīng)營戰(zhàn)略。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇三

一 核心產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略

以棉花種業(yè)為核心產(chǎn)業(yè),做強(qiáng)做大做精。

1：繼續(xù)加大科技創(chuàng)新，不斷推出新的通過國家或者省審定的品質(zhì)優(yōu)良、農(nóng)民喜愛的轉(zhuǎn)基因抗蟲、抗病或者雙抗棉; 2：繼續(xù)鞏固和擴(kuò)大長江流域的市場份額，力爭由目前的提升到2012年的15%，在湖北省的市場份額提升到2012年的30%

3：拓展黃淮河流域、新疆地區(qū)的新市場，力爭到2012年市場份額達(dá)到兩大地區(qū)的7-8%。

二 科技創(chuàng)新戰(zhàn)略

科技創(chuàng)新是公司發(fā)展的源動力，繼續(xù)堅持公司目前成功的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略——自主研發(fā)與培育戰(zhàn)略、與科研院所聯(lián)合開發(fā)戰(zhàn)略、購買品種權(quán)的“拿來主義”戰(zhàn)略;繼續(xù)加大科研投入，逐年增加科研經(jīng)費，力爭到2012年，年度科研經(jīng)費占公司銷售收入的比重達(dá)到3%-5%;繼續(xù)堅持收入分配向科研部門、科研人員傾斜的政策;繼續(xù)堅持尊重知識、尊重科研人員、尊重科研成果的強(qiáng)司理念，大力引進(jìn)優(yōu)秀科研人才，拓寬與境內(nèi)外科研機(jī)構(gòu)合作領(lǐng)域深度和廣度。

三 資本經(jīng)營戰(zhàn)略

1：引進(jìn)國際戰(zhàn)略投資人;

2：借助公司自身的技術(shù)、管理經(jīng)驗、人才、品牌優(yōu)勢等，通過公司并購、重組、聯(lián)合和合作的方式，控制更多的資本和社會資源;

3：在時機(jī)成熟時，走向資本市場，成為公眾公司。走向資本市

場，公司不僅能獲得公司業(yè)務(wù)發(fā)展所需的寶貴資金，壯大公司實力、提高抗風(fēng)險能力、提升公司知名度和品牌效應(yīng)，而且能促使公司管理更加規(guī)范、透明、公開，自覺接受公眾的監(jiān)督，更能實現(xiàn)公司價值最大化和員工收益最大化。

四 人才高地戰(zhàn)略

公司之間的競爭，表面上看是產(chǎn)品的競爭，科技含量的競爭，而深層次地看是人才的競爭，是以人才為核心主體的公司文化之間的競爭，因此人才是公司獲得競爭成功的至高點，是獲得持續(xù)成功的保障。為此，

1：我們應(yīng)該牢牢樹立“以人為本”的理念，牢牢樹立人才是公司

發(fā)展的唯一戰(zhàn)略資源的理念，努力創(chuàng)造尊重人才、愛惜人才、理解人才的文化氛圍;

2：建立良好的公司運行機(jī)制和規(guī)范管理的制度，為人才提供施展

自己才干和實現(xiàn)自己抱負(fù)的平臺，建立科學(xué)、公平、民主、以績效考核為核心的公司文化;

3：實施公司100“人才工程”，即在未來3年大力引進(jìn)100名專

門人才，如科研、營銷、質(zhì)量及品質(zhì)控制人才，特別是觀念超前、視野開闊、思想解放、有成功管理經(jīng)驗和管理水平的專業(yè)化公司管理人才。

4:加大公司人才培訓(xùn)計劃，力爭在未來3年時間，公司管理團(tuán)隊

人員全部通過高校emba培訓(xùn)，公司中層干部全部通過專業(yè)培訓(xùn)班或 專題訓(xùn)練課程，全體員工每年參加公司集中培訓(xùn)或技術(shù)、服務(wù)專題培訓(xùn)，使每一位員工根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要和自身崗位的要求，持續(xù)學(xué)習(xí)，更新知識和觀念，提高員工個人素質(zhì)，改進(jìn)工作作風(fēng)，拓寬工作思路，提高工作成效。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇四

經(jīng)公司董事會充分調(diào)研、研討，根據(jù)公司發(fā)展歷程和公司當(dāng)前綜合狀況，特制訂今后公司發(fā)展戰(zhàn)略如下：

在產(chǎn)品美化生活使命的驅(qū)使下，不斷研發(fā)、創(chuàng)新產(chǎn)品;公司經(jīng)過5年的發(fā)展在香港或納斯達(dá)克上市，造就10個百萬富翁;公司產(chǎn)品全球市場占有率超過60%，公司年銷售額達(dá)到5000萬。

1、 產(chǎn)品戰(zhàn)略：

堅持創(chuàng)新、差異化策略，以高檔的c產(chǎn)品為公司主要發(fā)展方向。加大c產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、市場、銷售投入。充分發(fā)揮我們產(chǎn)品a的價格和成本優(yōu)勢，保證銷售額在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上上升。產(chǎn)品b逐漸淡出市場。(依據(jù)：產(chǎn)品c市場上供貨少，需求量再加大，可以說是藍(lán)海;產(chǎn)品a我們有價格和運輸?shù)瘸杀緝?yōu)勢;產(chǎn)品b各個方面不具有優(yōu)勢)

2、 市場戰(zhàn)略：

加大投入、大力發(fā)展新興的第三市場，優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)品c在第三市場的拓展、銷售額，迅速增加c產(chǎn)品在第三市場的銷售額。(第三市場一直沒有被重視，雖然成本高但利潤也高，是產(chǎn)品a的6倍左右)

3、 生產(chǎn)戰(zhàn)略：員工增加到人左右、設(shè)備增大到臺左右，新建或擴(kuò)建辦公10000平米。

4、 財務(wù)戰(zhàn)略：每期發(fā)債券200萬、貸款50萬保障公司經(jīng)營資金，每年產(chǎn)生分紅。

希望公司每位員工清晰并牢記公司的戰(zhàn)略，使自己的工作與公司戰(zhàn)略一致，并結(jié)合自己的崗位將公司的戰(zhàn)略落實到工作計劃之中。公司戰(zhàn)略的落地和實現(xiàn)需要每位員工成為棟梁而得到支撐。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇五

一、歷 史 回 顧

***公司于一九九x年成立。當(dāng)時，國家正在實行計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，對私營企業(yè)的政策開始放寬，各種機(jī)會隨之涌現(xiàn)。***創(chuàng)始人憑借自己的膽識與眼光，適時切入速食面市場，經(jīng)過六七年的打拼，積累了一定的原始資本。

隨著一線品牌產(chǎn)能的擴(kuò)大、銷量的增加和眾多二線品牌后來者的進(jìn)入，速食面市場逐漸飽和，***企業(yè)掌門人及時調(diào)整經(jīng)營方向，從一九九六年起即轉(zhuǎn)做飲料的生產(chǎn)與銷售，經(jīng)歷了飲料市場從果汁到即飲茶再到乳飲料、功能飲料等轉(zhuǎn)變的幾次興起與高潮;在此期間，為緩解飲料銷售淡旺季對企業(yè)內(nèi)部的壓力，有效利用企業(yè)各項資源，從一九九八年起，公司又開始了調(diào)味品的生產(chǎn)與銷售：經(jīng)過這八年多的奮斗，公司的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，技術(shù)開發(fā)能力不斷增強(qiáng)，經(jīng)營管理水平不斷提高，市場反應(yīng)速度也在不斷加快——企業(yè)整體競爭力和品牌影響力均獲取了長足的發(fā)展。當(dāng)然，隨著市場競爭激烈程度的加劇，近兩年企業(yè)的總體產(chǎn)值與銷量進(jìn)展速度均在減緩，而利潤卻在下降。

特別需要指出的是，從二零零x年起，***公司實行全質(zhì)化管理，倡導(dǎo)“全員參與，全力以赴，全面推行”的運作方針，不斷加強(qiáng)企業(yè)軟硬件建設(shè)，順利通過了iso9001：20xx國際質(zhì)量體系認(rèn)證、qs食品質(zhì)量安全市場準(zhǔn)入認(rèn)證、haccp危害分析與關(guān)鍵控制點國際認(rèn)證以及出口食品生產(chǎn)企業(yè)衛(wèi)生注冊認(rèn)證，為***公司參與國內(nèi)乃至國際市場競爭增添了一支支有力的武器!

十年多了，風(fēng)雨兼程，***公司還能夠生存——據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)，能夠生存五年的，100家中不到10家——并積淀了巨大的發(fā)展?jié)摿Γ瑢崒俨灰?

十年多了，歷經(jīng)滄桑，***公司依然在市場的激流中飄搖起伏——而五年往往即造就一個品牌——并潛伏著許多的經(jīng)營風(fēng)險，實堪惋惜!

二、swot 分 析

***公司的發(fā)展受外因和內(nèi)因的作用，充滿了機(jī)遇，也面臨著威脅;具備優(yōu)勢，又不乏劣勢——具體分析如下：

(一)環(huán)境中的機(jī)遇(opportunity)

1、 改革開放不斷深化的中國，國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增長。國家加速西部大開發(fā)的步伐，使經(jīng)

濟(jì)發(fā)展更趨平衡，這給國內(nèi)眾多企業(yè)帶來了新的機(jī)遇。

2、食品飲料行業(yè)里，國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)，特別是第一梯隊以下的中小企業(yè)，經(jīng)營管理水平普遍偏低，大部分企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念及品牌意識，國內(nèi)食品行業(yè)“名牌”空間較大，***要抓住這一契機(jī)，在今后的工作中，把品牌意識放在首位，著力塑造品牌，“早意識，早著手”，前期塑造品牌的投資，將比“品牌大戰(zhàn)”來臨后要少得多，也將會收到事半功倍的效果。

4、從***目前的產(chǎn)品看：奶飲料、茶飲料、果汁飲料、功能性飲料、調(diào)味品系列等，包裝設(shè)計具一定水準(zhǔn)，質(zhì)量尚可，價格較為合理，各種規(guī)格齊全，適合不同階層的人士消費，有著巨大的市場空間。

(二)環(huán)境中的威脅(threatness)

威脅之一：

威脅之二：

食品飲料行業(yè)，特別是飲料行業(yè)，產(chǎn)品本身差異化小，技術(shù)含量低且進(jìn)步緩慢，使得今后相當(dāng)時期內(nèi)也難得通過技術(shù)進(jìn)步與創(chuàng)新等手段來謀求產(chǎn)品“硬件”的系列化，難已獲得產(chǎn)品自身的獨特賣點，從而使該行業(yè)很難走出價格的漩渦。

威脅之三：

食品飲料批發(fā)環(huán)節(jié)及大部分終端，普遍缺乏形象建設(shè)，大部分的經(jīng)營服務(wù)水平較低，推行品牌戰(zhàn)備還缺乏一個規(guī)范的能與名牌“身份”相適應(yīng)的通路及零售店。而推廣品牌戰(zhàn)略必須從通路及終端做起，費時、費力。

威脅之四：

無論是消費者已認(rèn)可的名牌產(chǎn)品，還是尚未認(rèn)可的“好產(chǎn)品”，

除大力度的廣告宣傳外，一個消費者信得過、走貨快的銷售

窗口，也很重要。現(xiàn)在國內(nèi)的一些a類賣場，進(jìn)場條件極其苛刻。但一些廠家，為了擴(kuò)大銷量，提高產(chǎn)品知名度不得不委曲求全，明知微利或虧本也要往里擠，從而給廠家造成成本增加，有銷量而無利潤。

威脅之五：

從飲料市場目前的渠道競爭環(huán)境來說，做批發(fā)與流通我們均比不上一線品牌，第一集團(tuán)軍，如康師傅、統(tǒng)一、二樂、娃哈哈、樂百氏、匯源等;從飲料市場二線品牌，第二集團(tuán)軍的競爭態(tài)勢來說，做批發(fā)我們比不上日康、珠江等，做商超比不上維他、仙津、津威、強(qiáng)人、創(chuàng)康等。

威脅之六：

今年，飲料生產(chǎn)企業(yè)的負(fù)責(zé)人都慨嘆“生意難做，產(chǎn)品毛利率下降”。導(dǎo)致飲料行業(yè)今年“錢越來越難賺”的重要因素，正是食糖、pe原料、pet塑料瓶的進(jìn)貨價暴漲。原材料價格坐上“直升機(jī)”，成為拉低行業(yè)利潤的主要因素，正牽動著所有飲料生產(chǎn)企業(yè)的神經(jīng)。

(二)***公司營銷強(qiáng)勢(strengthen)

① 信息反應(yīng)靈，產(chǎn)業(yè)調(diào)整快，產(chǎn)品換代快——所謂的“船小好調(diào)頭”;

② 包裝靈活多樣，精美新穎——包裝即廣告;

③ 總經(jīng)理親自抓營銷，人員推廣得力，與經(jīng)銷商關(guān)系相對融洽;

④ 多渠道并舉(總經(jīng)銷、經(jīng)銷、直銷、混合經(jīng)銷、外銷、獨自或合作開發(fā)終端等，渠道拓展不拘一格);

⑤ 有效的質(zhì)量控制，一定的成本優(yōu)勢。

(三)***公司營銷弱勢(weakness)

1、營銷弱勢內(nèi)容

① 缺乏資源優(yōu)勢(如：不具備固定的奶原料生產(chǎn)基地，茶葉原料生產(chǎn)基地、果汁原料生產(chǎn)基地等);

② 缺乏資金優(yōu)勢(不具備與第一梯隊企業(yè)相抗衡的實力);

③ 缺乏品牌知名度與影響力;

④ 不具備獨立的科研開發(fā)能力;

⑤ 管理與行銷整體水平有待提高。

2、弱勢應(yīng)對策略

① 不要長久地固守在某一產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，應(yīng)不斷地適時推出新產(chǎn)品，淘汰舊產(chǎn)品; ② 短期內(nèi)不宜作大型的市場運作(如電視廣告投放，大型促銷活動的舉行等);

③ 每一營銷活動的開展，均應(yīng)以利潤為第一考慮要素——做不了品牌，可以有品牌形象展示或終端品牌露出;

④ 不輕易涉足高科技產(chǎn)品行列;

⑤ 市場拓展應(yīng)有序進(jìn)行，不能冒進(jìn)。

三、發(fā) 展 戰(zhàn) 略

(一)可供選擇的戰(zhàn)略分析：

1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的重點是通過對總成本的控制來維護(hù)產(chǎn)品相對較低的成本以獲得競爭力，即要求企業(yè)在成本控制方面有相對優(yōu)勢，如原材料與包裝物的采購控制管理、生產(chǎn)過程的成本管理、人力資源管理、設(shè)備管理等。該戰(zhàn)略適合***公司目前的核算體系及經(jīng)營方式。

2、集中化戰(zhàn)略

許多成功的中小企業(yè)往往采取這一戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是為了避免同實力雄厚的大公司作正面沖突，往往集中精力于某一市場。這方面***前期做得比較好，目前，我們?nèi)孕璨扇〈藨?zhàn)略，不能廣種薄收。

3、差異化戰(zhàn)略

4、適應(yīng)性戰(zhàn)略

隨著市場環(huán)境的變化，不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營方向與目

標(biāo)，而非刻意選擇上述三種的某一種，或者稱之為“沒

有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。這也是***公司目前的最佳選擇。

***公司整體上沒有優(yōu)勢，局部上卻會有優(yōu)勢——或某個環(huán)節(jié)，或某個方面，或某個區(qū)域，或某個時期，哪怕是單個的個體有優(yōu)勢，也要以其為中心，迅速孵化出單個的整體——

借此打造局部核心競爭力，進(jìn)而帶動企業(yè)整體競爭力。

(二)總體發(fā)展戰(zhàn)略確立

1、實行“八化”管理，打造起飛平臺。 “八化”是指：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、流程表單化、管理數(shù)據(jù)化、人才專業(yè)化、營銷陣地化、形象社會化、團(tuán)隊人性化、行動軍事化。

3、轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，把經(jīng)營目標(biāo)從追求短期利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非箝L遠(yuǎn)資產(chǎn)增值(包括無形資產(chǎn))的最大化，以此贏得企業(yè)經(jīng)營的所有相關(guān)群體，如經(jīng)銷商、消費者、員工及其它社群組織等的全面支持，把促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的手段從“經(jīng)銷獲利”為主轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新獲利”為主，包括戰(zhàn)略管理、技術(shù)、產(chǎn)品、營銷等的全方位創(chuàng)新。

四、發(fā)展路線

綜合以上swot分析與發(fā)展戰(zhàn)略陳述，***公司中短期發(fā)展總路線可以歸納為：準(zhǔn)確掌握市場動向，及時調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，適時推出適銷產(chǎn)品，配以靈活多樣，精美新穎的包裝;重視行銷隊伍的建設(shè)與管理，走多渠道行銷路線，并配合一定的經(jīng)銷優(yōu)惠、終端促銷與品牌形象展示;有效控制產(chǎn)品質(zhì)量，合理規(guī)劃行銷費用，適當(dāng)強(qiáng)化成本優(yōu)勢——使***公司始終以靈活而穩(wěn)健的姿態(tài)，從勝利走向勝利，從輝煌走向輝煌!

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇六

一、歷 史 回 顧

___公司于一九九_年成立。當(dāng)時，國家正在實行計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，對私營企業(yè)的政策開始放寬，各種機(jī)會隨之涌現(xiàn)。___創(chuàng)始人憑借自己的膽識與眼光，適時切入速食面市場，經(jīng)過六七年的打拼，積累了一定的原始資本。 隨著一線品牌產(chǎn)能的擴(kuò)大、銷量的增加和眾多二線品牌后來者的進(jìn)入，速食面市場逐漸飽和，___企業(yè)掌門人及時

調(diào)整經(jīng)營方向，從一九九六年起即轉(zhuǎn)做飲料的生產(chǎn)與銷售，經(jīng)歷了飲料市場從果汁到即飲茶再到乳飲料、功能飲料等轉(zhuǎn)變的幾次興起與高潮;在此期間，為緩解飲料銷售淡旺季對企業(yè)內(nèi)部的壓力，有效利用企業(yè)各項資源，從一九九八年起，公司又開始了調(diào)味品的生產(chǎn)與銷售：經(jīng)過這八年多的奮斗，公司的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，技術(shù)開發(fā)能力不斷增強(qiáng)，經(jīng)營管理水平不斷提高，市場反應(yīng)速度也在不斷加快——企業(yè)整體競爭力和品牌影響力均獲取了長足的發(fā)展。當(dāng)然，隨著市場競爭激烈程度的加劇，近兩年企業(yè)的總體產(chǎn)值與銷量進(jìn)展速度均在減緩，而利潤卻在下降。

特別需要指出的是，從二零零_年起，___公司實行全質(zhì)化管理，倡導(dǎo)“全員參與，全力以赴，全面推行”的運作方針，不斷加強(qiáng)企業(yè)軟硬件建設(shè)，順利通過了iso9001：2000國際質(zhì)量體系認(rèn)證、qs食品質(zhì)量安全市場準(zhǔn)入認(rèn)證、haccp危害分析與關(guān)鍵控制點國際認(rèn)證以及出口食品生產(chǎn)企業(yè)衛(wèi)生注冊認(rèn)證，為___公司參與國內(nèi)乃至國際市場競爭增添了一支支有力的武器!

從二零零_年起，順應(yīng)“決勝終端”、“深度分銷”和“渠道扁平化”等飲料市場發(fā)展趨勢的要求，___公司即開始進(jìn)行營銷渠道的轉(zhuǎn)換與升級。首先，全線開通了世界第一大零售商——沃爾瑪在整個中國的各大分店，開通了世界第二大零售商——家樂福在華南與西南區(qū)共計十多家分店，并隨之

十年多了，風(fēng)雨兼程，___公司還能夠生存——據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)，能夠生存五年的，100家中不到10家——并積淀了巨大的發(fā)展?jié)摿?，實屬不?

十年多了，歷經(jīng)滄桑，___公司依然在市場的激流中飄搖起伏——而五年往往即造就一個品牌——并潛伏著許多的經(jīng)營風(fēng)險，實堪惋惜!

二、swot 分 析

___公司的發(fā)展受外因和內(nèi)因的作用，充滿了機(jī)遇，也面臨著威脅;具備優(yōu)勢，又不乏劣勢——具體分析如下：

(一)環(huán)境中的機(jī)遇(opportunity)

1、 改革開放不斷深化的中國，國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增長。國家加速西部大開發(fā)的步伐，使經(jīng)濟(jì)發(fā)展更趨平衡，這給國內(nèi)眾多企業(yè)帶來了新的機(jī)遇。

2、食品飲料行業(yè)里，國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)，特別是第一梯隊以下的中小企業(yè)，經(jīng)營管理水平普遍偏低，大部分企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念及品牌意識，國內(nèi)食品行業(yè)“名牌”空間較大，___要抓住這一契機(jī)，在今后的工作中，把品牌意識放在首位，著力塑造品牌，“早意識，早著手”，前期塑造品牌的投資，

將比“品牌大戰(zhàn)”來臨后要少得多，也將會收到事半功倍的效果。

4、從___目前的產(chǎn)品看：奶飲料、茶飲料、果汁飲料、功能性飲料、調(diào)味品系列等，包裝設(shè)計具一定水準(zhǔn)，質(zhì)量尚可，價格較為合理，各種規(guī)格齊全，適合不同階層的人士消費，有著巨大的市場空間。

(二)環(huán)境中的威脅(threatness)

1、 威脅之一：

2、威脅之二：

食品飲料行業(yè)，特別是飲料行業(yè)，產(chǎn)品本身差異化小，

技術(shù)含量低且進(jìn)步緩慢，使得今后相當(dāng)時期內(nèi)也難得通過技術(shù)進(jìn)步與創(chuàng)新等手段來謀求產(chǎn)品“硬件”的系列化，難已獲得產(chǎn)品自身的獨特賣點，從而使該行業(yè)很難走出價格的漩渦。

3、威脅之三：

食品飲料批發(fā)環(huán)節(jié)及大部分終端，普遍缺乏形象建設(shè)，大部分的經(jīng)營服務(wù)水平較低，推行品牌戰(zhàn)備還缺乏一個規(guī)范的能與名牌“身份”相適應(yīng)的通路及零售店。而推廣品牌戰(zhàn)略必須從通路及終端做起，費時、費力。

4、威脅之四：

無論是消費者已認(rèn)可的名牌產(chǎn)品，還是尚未認(rèn)可的“好產(chǎn)品”，

除大力度的廣告宣傳外，一個消費者信得過、走貨快的銷售

窗口，也很重要?，F(xiàn)在國內(nèi)的一些a類賣場，進(jìn)場條件極其苛刻。但一些廠家，為了擴(kuò)大銷量，提高產(chǎn)品知名度不得不委曲求全，明知微利或虧本也要往里擠，從而給廠家造成成本增加，有銷量而無利潤。

5、威脅之五：

從飲料市場目前的渠道競爭環(huán)境來說，做批發(fā)與流通我們均比不上一線品牌，第一集團(tuán)軍，如康師傅、統(tǒng)一、二樂、娃哈哈、樂百氏、匯源等;從飲料市場二線品牌，第二集團(tuán)

軍的競爭態(tài)勢來說，做批發(fā)我們比不上日康、珠江等，做商超比不上維他、仙津、津威、強(qiáng)人、創(chuàng)康等。

6、威脅之六：

今年，飲料生產(chǎn)企業(yè)的負(fù)責(zé)人都慨嘆“生意難做，產(chǎn)品毛利率下降”。導(dǎo)致飲料行業(yè)今年“錢越來越難賺”的重要因素，正是食糖、pe原料、pet塑料瓶的進(jìn)貨價暴漲。原材料價格坐上“直升機(jī)”，成為拉低行業(yè)利潤的主要因素，正牽動著所有飲料生產(chǎn)企業(yè)的神經(jīng)。

(二)___公司營銷強(qiáng)勢(strengthen)

① 信息反應(yīng)靈，產(chǎn)業(yè)調(diào)整快，產(chǎn)品換代快——所謂的“船小好調(diào)頭”;

② 包裝靈活多樣，精美新穎——包裝即廣告;

③ 總經(jīng)理親自抓營銷，人員推廣得力，與經(jīng)銷商關(guān)系相對融洽;

④ 多渠道并舉(總經(jīng)銷、經(jīng)銷、直銷、混合經(jīng)銷、外銷、獨自或合作開發(fā)終端等，渠道拓展不拘一格); ⑤ 有效的質(zhì)量控制，一定的成本優(yōu)勢。

(三)___公司營銷弱勢(weakness)

1、營銷弱勢內(nèi)容

① 缺乏資源優(yōu)勢(如：不具備固定的奶原料生產(chǎn)基地，茶葉原料生產(chǎn)基地、果汁原料生產(chǎn)基地等);

② 缺乏資金優(yōu)勢(不具備與第一梯隊企業(yè)相抗衡的

實力);

③ 缺乏品牌知名度與影響力;

④ 不具備獨立的科研開發(fā)能力;

⑤ 管理與行銷整體水平有待提高。

2、弱勢應(yīng)對策略

① 不要長久地固守在某一產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，應(yīng)不斷地適時推出新產(chǎn)品，淘汰舊產(chǎn)品;

② 短期內(nèi)不宜作大型的市場運作(如電視廣告投放，大型促銷活動的舉行等);

③ 每一營銷活動的開展，均應(yīng)以利潤為第一考慮要素——做不了品牌，可以有品牌形象展示或終端品牌露出; ④ 不輕易涉足高科技產(chǎn)品行列;

⑤ 市場拓展應(yīng)有序進(jìn)行，不能冒進(jìn)。

三、發(fā) 展 戰(zhàn) 略

(一)可供選擇的戰(zhàn)略分析：

1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的重點是通過對總成本的控制來維護(hù)產(chǎn)品相對較低的成本以獲得競爭力，即要求企業(yè)在成本控制方面有相對優(yōu)勢，如原材料與包裝物的采購控制管理、生產(chǎn)過程的成本管理、人力資源管理、設(shè)備管理等。該戰(zhàn)略適合___公司目前的核算體系及經(jīng)營方式。

2、集中化戰(zhàn)略

許多成功的中小企業(yè)往往采取這一戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是為了避免同實力雄厚的大公司作正面沖突，往往集中精力于某一市場。這方面___前期做得比較好，目前，我們?nèi)孕璨扇〈藨?zhàn)略，不能廣種薄收。

3、差異化戰(zhàn)略

4、適應(yīng)性戰(zhàn)略

隨著市場環(huán)境的變化，不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營方向與目 標(biāo)，而非刻意選擇上述三種的某一種，或者稱之為“沒 有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。這也是___公司目前的最佳選擇。

___公司整體上沒有優(yōu)勢，局部上卻會有優(yōu)勢——或某個環(huán)節(jié)，或某個方面，或某個區(qū)域，或某個時期，哪怕是單個的個體有優(yōu)勢，也要以其為中心，迅速孵化出單個的整體——借此打造局部核心競爭力，進(jìn)而帶動企業(yè)整體競爭力。

(二)總體發(fā)展戰(zhàn)略確立

1、實行“八化”管理，打造起飛平臺。

(“八化”是指：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、流程表單化、管理數(shù)據(jù)化、人才專業(yè)化、營銷陣地化、形象社會化、團(tuán)隊人性化、行動軍事化)

3、轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，把經(jīng)營目標(biāo)從追求短期利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非箝L遠(yuǎn)資產(chǎn)增值(包括無形資產(chǎn))的最大化，以此贏得企業(yè)經(jīng)營的所有相關(guān)群體，如經(jīng)銷商、消費者、員工及其它社群組織等的全面支持，把促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的手段從“經(jīng)銷獲利”為主轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新獲利”為主，包括戰(zhàn)略管理、技術(shù)、產(chǎn)品、營銷等的全方位創(chuàng)新。

四、發(fā) 展 路 線

綜合以上swot分析與發(fā)展戰(zhàn)略陳述，___公司中短期發(fā)展總路線可以歸納為：準(zhǔn)確掌握市場動向，及時調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，適時推出適銷產(chǎn)品，配以靈活多樣，精美新穎的包裝;重視行銷隊伍的建設(shè)與管理，走多渠道行銷路線，并配合一定的經(jīng)銷優(yōu)惠、終端促銷與品牌形象展示;有效控制產(chǎn)品質(zhì)量，合理規(guī)劃行銷費用，適當(dāng)強(qiáng)化成本優(yōu)勢——使___公司

始終以靈活而穩(wěn)健的姿態(tài)，從勝利走向勝利，從輝煌走向輝煌!

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇七

案例：

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境更加復(fù)雜多變。綜觀國內(nèi)外迅速發(fā)展壯大的企業(yè)與瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)同時存在，優(yōu)勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼長遠(yuǎn)，為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外形勢而作出的總體性規(guī)劃。戰(zhàn)略管理的正確與否，關(guān)系到中小企業(yè)在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存態(tài)勢和發(fā)展方向，進(jìn)而決定了最重要的工作內(nèi)容和競爭方式。

分析：

所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，為在競爭中求生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠(yuǎn)的謀劃與對策它具有全局性——以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展需要規(guī)定企業(yè)的總體行為;綱領(lǐng)性——規(guī)定著企業(yè)的目標(biāo)、重點、措施，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的綱要;長遠(yuǎn)性——為謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，開拓未來的前景;競爭性——為謀求不斷擴(kuò)大市場占有率，同競爭對手爭高低;應(yīng)變性——根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時加以調(diào)整，以適應(yīng)變化后的情況企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展和拓業(yè)必須遵循的原則和方針?biāo)鼞?yīng)該根據(jù)企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、信息優(yōu)勢的具體情況來制定他一般應(yīng)包括：發(fā)展方向戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、市場競爭戰(zhàn)略、人才管理戰(zhàn)略、企業(yè)信息化戰(zhàn)略等等企業(yè)戰(zhàn)略一般應(yīng)隨企業(yè)資源優(yōu)勢的變動而變動 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，其生命力是短暫的一個企業(yè)，只有戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確，才能順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀反之，一個企業(yè)在戰(zhàn)略定位上不準(zhǔn)，那么，企業(yè)就會遭受挫折，甚至一撅不振，導(dǎo)致破產(chǎn)從一定意義上說，今天的企業(yè)已進(jìn)入了戰(zhàn)略競爭的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的中心問題，企業(yè)之間的競爭，在相當(dāng)程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭因此，如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。

中小企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題：

1.缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能

我國有些中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思想，對什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略對企業(yè)有什么價值認(rèn)識不足，認(rèn)為戰(zhàn)略只是“鏡中花”、“水中月”，可望而不可及的東西，因此短期行為嚴(yán)重，缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)。但更多的企業(yè)由于改革開放的深入、經(jīng)濟(jì)活動的頻繁和自身認(rèn)識的提高，也逐漸認(rèn)識到了戰(zhàn)略的重要性，但是很多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身能力的原因，對制定什么樣的戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及怎樣有效地執(zhí)行戰(zhàn)略等問題缺乏認(rèn)識。很多中小企業(yè)把企業(yè)贏利當(dāng)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業(yè)今天是做機(jī)械加工的，明天就有可能進(jìn)入保健品、房地產(chǎn)等行業(yè)，使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險大大增大。我國中小企業(yè)壽命較短與缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能有很大關(guān)系。

2.中小企業(yè)戰(zhàn)略不能與國家的政治及經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適

有相當(dāng)一部分中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系不大，甚至無暇顧及這些問題。我國的中小企業(yè)業(yè)主的絕大部分時間，要親自處理緊急事務(wù)，難以擠出時間進(jìn)行戰(zhàn)略思考，竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，因而對國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)形勢的變化及存在問題等大方向知之甚少，信息閉塞，認(rèn)識膚淺，而且不善于將宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營緊密聯(lián)系起來，對政策和經(jīng)濟(jì)的把握相對遲緩，錯過了最佳發(fā)展時機(jī)。甚至有的企業(yè)由于和政策指導(dǎo)方向不一致，導(dǎo)致面臨倒閉和破產(chǎn)的危險。

3缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，行為短期化比較嚴(yán)重

部分中小企業(yè)主不了解戰(zhàn)略管理的意義，認(rèn)為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事，其實，戰(zhàn)略管理對于中小企業(yè)同樣重要。因為中小企業(yè)的誕生，往往是因為發(fā)現(xiàn)了市場空缺，在短時間內(nèi)創(chuàng)辦起來，即使沒有足夠多的資金、足夠領(lǐng)先的技術(shù)也可以很快的生存發(fā)展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業(yè)在開始就沒有一個完整的企業(yè)規(guī)劃，其結(jié)果造成了企業(yè)目光短淺，只看到眼前利益，看不到未來的發(fā)展變化及企業(yè)的應(yīng)對措施。

4.規(guī)劃脫離實際，使得企業(yè)達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)

很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候，沒有真正了解市場環(huán)境、目標(biāo)消費者和企業(yè)自身的實力，僅從老板的良好意愿出發(fā)，提出一些不切實際的口號和目標(biāo)，這些口號其實根本不能算是戰(zhàn)略，因為它并不能把企業(yè)未來該往哪走和怎么走描繪清楚，永遠(yuǎn)只能停留在口號這個階段上，使得企業(yè)的運營缺乏一個明確的目標(biāo)，員工和老板心中都沒有一個準(zhǔn)確的概念。正如一棵樹和一片樹林對暴風(fēng)雨的抵抗能力不同一樣，中小企業(yè)作為市場游戲規(guī)則的參與者而不是制定者，抗風(fēng)險能力較差，對外界環(huán)境的依賴性也很大，面對“市場環(huán)境的風(fēng)云變幻”，中小企業(yè)在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺等問題，從而降低了其對外界環(huán)境的敏感度，也很難在最佳時機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，從而達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)。

存并發(fā)展下去必須制定完善合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，才能保障企業(yè)不走或少走彎路，健康持續(xù)地發(fā)展。

解決方法：

1.有針對性地進(jìn)行戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，進(jìn)而確定企業(yè)的使命和目標(biāo)，為制定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律來指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，不能把戰(zhàn)略分析當(dāng)作一項臨時任務(wù)，組織若干人馬應(yīng)付了事，必須具有很強(qiáng)的針對性。只要針對性地掌握外部環(huán)境和自身條件，以這為基礎(chǔ)才能更好地進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

2.要有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位

我國的中小企業(yè)隨著改革開放進(jìn)程的加快，加之面對加入世貿(mào)組織，進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確實是難了一些。但面對現(xiàn)實，面對比較優(yōu)勢又必須盡早地進(jìn)行重新認(rèn)識。中小企業(yè)一般不易搞多角化經(jīng)營，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好地把握，主要是利用比較優(yōu)勢。企業(yè)對自身的比較優(yōu)勢的重新認(rèn)識過程，也是對自身市場定位的一個再認(rèn)識過程。通過這個過程，來認(rèn)識和發(fā)揮比較優(yōu)勢，關(guān)鍵是看問題要站得高，“一覽眾山 小”。比如：施樂公司的復(fù)印機(jī)市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰(zhàn)略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰(zhàn)略定位之外的中小型企業(yè)和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場領(lǐng)先者。由此，使我們認(rèn)識到，中小企業(yè)要在國內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空缺點，在不同的大企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

3.實施戰(zhàn)略管理要依靠科學(xué)理論和方法

戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，所以要依靠科學(xué)理論知識和方法做為指導(dǎo)。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用以可控性為主要特征的系統(tǒng)工程方法難以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應(yīng)用統(tǒng)籌學(xué)理論和系統(tǒng)方法結(jié)合才會更有效。

中小企業(yè)群體作為國民經(jīng)濟(jì)的新生力量群體，科學(xué)的運用企業(yè)管理戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機(jī)，立于常青之地。

存并發(fā)展下去必須制定完善合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，才能保障企業(yè)不走或少走彎路，健康持續(xù)地發(fā)展。

古往今來優(yōu)秀的戰(zhàn)略家，運籌帷幄之中，決勝于千里之外.一個優(yōu)秀的商場戰(zhàn)略者，運用企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)，也能夠在沒有硝煙的商場中取勝。俗話說“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”。一個沒有進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理的企業(yè)，往往只能看見眼前的利益，而缺乏相對穩(wěn)定的長期策略。當(dāng)遇到難題的時候則很難存活。反觀最成功的那些企業(yè)，都有著明確而有力的企業(yè)戰(zhàn)略。人們意識到，戰(zhàn)略管理，是一個企業(yè)長期永葆活力的根本保證。

任何企業(yè)，只有在生產(chǎn)經(jīng)營中講究戰(zhàn)略，才能夠在激烈的市場競爭中以生存，并且不斷發(fā)展壯大。我市中小企業(yè)若想取的長足發(fā)展，必須不斷提高戰(zhàn)略管理能力和水平。

總之，要以科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)戰(zhàn)略觀、指導(dǎo)管理模式，才能使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以實現(xiàn)。只有以人為本，合理規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略才會朝著正確的方向和目前行。

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企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇八

傳媒公司商業(yè)發(fā)展計劃（簡）

企業(yè)文化：

公司使命：成就國家品牌榮譽(yù)。

公司的理念：榮譽(yù)，我們攜手同行

公司的經(jīng)營理念： 創(chuàng)新、風(fēng)險分擔(dān)和開拓市場

公司的目標(biāo)：締造國家形象品牌，提升國家品牌價值。

公司的核心價值觀：以人為本，卓越創(chuàng)新，團(tuán)隊精神。締造夢想中的榮譽(yù)之城！

公司的目標(biāo)價值觀。愿景：成為倍受尊重的世界著名國家品牌塑造企業(yè)前3名。

公司未來發(fā)展目標(biāo)：進(jìn)一步締造國際品牌形象和推進(jìn)文化產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。

公司的基本價值觀：精益的客戶服務(wù)，卓越的品牌創(chuàng)新。

公司的工作價值觀：工作是愉快的，工作是有效率的，工作是有榮譽(yù)感的。

公司的工作作風(fēng)：銳意創(chuàng)進(jìn)，嚴(yán)謹(jǐn)活潑，求真務(wù)實。

公司精神：誠信務(wù)實，專業(yè)創(chuàng)新，合作協(xié)調(diào)。

公司品牌核心：創(chuàng)新與合作

業(yè)務(wù)類型：打造國際形象，開展國家品牌文化產(chǎn)業(yè)項目。

公司概況：公司利用現(xiàn)有文化活動的特有性，開發(fā)出具有代表性的文化產(chǎn)業(yè)，運用特色的商

業(yè)模式推向市場。新公司初期將開展以打造國家（形象）營銷為主的一系列文化活動，在非市場和市場營銷的整合戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，建立專項系統(tǒng)的以特定客戶為中心的服務(wù)文化傳播模式，通過將品牌價值、用戶價值、產(chǎn)品價值、產(chǎn)業(yè)價值的多元化整合形式，促進(jìn)用戶、企業(yè)、行業(yè)中的產(chǎn)業(yè)鏈條更充分地展現(xiàn)各方利益，運用國際形象品牌戰(zhàn)略，近一步擴(kuò)展企業(yè)間國際金融資本層面的交流平臺，加強(qiáng)國際金融體系的全球努力。

產(chǎn)品/服務(wù)和競爭：：公司開展打造國家品牌為主的文化活動，打造與中國建交的國家在全球部分國家進(jìn)行的國家品牌文化互動項目及中國在建交國家的中國形象營銷項目。在現(xiàn)有行業(yè)中，中國還沒有公司提供此類專業(yè)服務(wù)。（英、美國有此類公司，而我們采取的是不同的市場定位，及相互間的合作，避免了直接競爭局勢。）在未來兩年內(nèi)能夠具備經(jīng)營的文化公司可能性較小。即使出現(xiàn)了競爭者，公司也會用代表性開發(fā)的產(chǎn)品和核心競爭力的不竭動力，在特定的國家品牌領(lǐng)域上占據(jù)領(lǐng)先地位。

基本財務(wù)預(yù)測：

2）公司性質(zhì)。公司為客戶提供國家（國際形象）營銷為主的文化活動和開發(fā)文化產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的專業(yè)傳媒公司。

3) 公司經(jīng)營理念。以聯(lián)合促發(fā)展，以整合聚能力。由于國家形象的表現(xiàn)需要許多機(jī)構(gòu)協(xié)同完成的性質(zhì)，所以 在外部，公司采取通過聯(lián)合來促進(jìn)發(fā)展；內(nèi)部，整合各種資源，形成內(nèi)外結(jié)合的局勢，這樣通過渠道調(diào)整和優(yōu)化來強(qiáng)化渠道的效率，把握住對渠道的控制權(quán) ，同時大力推廣公司品牌，通過文化活動項目中的諸多能力擴(kuò)大公司品牌的傳播渠道。公司戰(zhàn)略。 建立精準(zhǔn)的營銷基點平臺，多點布局。

4）公司前景。

第一階段：策劃、組織、實施國家項目，期間并同輔助開展相關(guān)小型可轉(zhuǎn)包、周期短、收益快的文化項目，促使盡快有效收回投資成本；

第二階段：深化國家品牌項目；建立“榮譽(yù)之城”虛擬俱樂部并運營；文化產(chǎn)業(yè)的開發(fā)與籌備建設(shè)；

第三階段：深化國家品牌項目，合資建設(shè)俱樂部場所。

第四階段：略

第五階段：略

5）獨特性。公司在全世界的企業(yè)中會成功的外因是：中國經(jīng)濟(jì)正處于健康的快速發(fā)展的有利時期，為國家間相互理解與合作的強(qiáng)烈需求，及國際商務(wù)資本市場擴(kuò)展需求提供了難得的戰(zhàn)略機(jī)遇。然而在來自這樣一個機(jī)遇背后的經(jīng)營環(huán)境變化中，國家營銷本身系統(tǒng)是先進(jìn)的，卻不能同市場需求、管理流程及營銷服務(wù)體系相融合，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。然而在公司所獨有的智力結(jié)構(gòu)、先進(jìn)管理經(jīng)驗、較強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)能力以及優(yōu)秀的人才團(tuán)隊基礎(chǔ)上，以富有特色的品牌經(jīng)營參與文化行業(yè)的競爭中，能夠創(chuàng)造出高額利潤，是投資者難得的投資機(jī)遇，

并會使投資者從中得到相當(dāng)高的回報率。

以下進(jìn)一步闡述公司所具有的獨特性：略

在項目定位方面：在非市場和市場營銷及csr三者整合定制化效果營銷基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)新國家品牌形象戰(zhàn)略，開展系列公共外交文化產(chǎn)業(yè)活動, 打造國際形象，協(xié)助豐富與中國建交的國家作為全球品牌進(jìn)行深入自身發(fā)展，提升國家品牌價值。

在管理團(tuán)隊：

在產(chǎn)品方面：

在服務(wù)方面：

“社會正當(dāng)性”的需求在有限的規(guī)模成本和支付能力的條件下定制化藍(lán)海營銷；

在運作過程：公司在運作過程中

在融資方面：略

6）產(chǎn)品或服務(wù)。公司是采取非市場營銷戰(zhàn)略，其產(chǎn)品是打造國家品牌，重點將對國家營銷之中的以有代表性的商務(wù)城市的城市商務(wù)為線索，運用適宜的文化交流及商務(wù)平臺展開的各項活動為專項服務(wù)；

通過我們的專項服務(wù)可以補(bǔ)充國家政府、旅游局、大使館、市政府等機(jī)構(gòu)及國際企業(yè)的形象宣傳及外事商務(wù)交流的需求；我們的產(chǎn)品為用戶運用了非市場營銷戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略結(jié)合在一起加以運用，為其帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益；

企業(yè)客戶通過購買服務(wù)可獲取間接的經(jīng)濟(jì)效益，以及限制利益集團(tuán)行為的破壞性后果，或提高競爭對手的成本以達(dá)到改善公司營銷態(tài)勢和市場位勢的最終目的；

公司產(chǎn)品的價格 略

產(chǎn)品定價的4個因素：在確立的產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)化的定價目標(biāo)基礎(chǔ)上，首先考慮到國際營銷成本項目中的關(guān)稅、不同國家分銷的體系和結(jié)構(gòu)、運輸成本、融資、通貨膨脹及匯率風(fēng)險、銀行信用支持等有關(guān)成本；其次考慮的產(chǎn)品成本和國際市場需求和支付能力的不同狀況；第三考慮針對不同的競爭者提供的同種產(chǎn)品的價格水而制定相應(yīng)的價格策略（公司根據(jù)不同產(chǎn)品

的成本、規(guī)模、促銷力量等因素來規(guī)定價格, 同時也制定了替代品的價格競爭）；第四考慮到政府的價格調(diào)控政策，同時也考慮到關(guān)注各國的公平交易法(或反不正當(dāng)競爭法)對價格協(xié)定的影響因素。

國際營銷定價策略: 略

產(chǎn)品定價的目標(biāo)：略

公司定價的原理： 略

公司產(chǎn)品將在公司成立的六個月后正式推出，其產(chǎn)品會使公司收益增加；

該產(chǎn)品在實行的第三年將達(dá)到盛年期，第四年將增進(jìn)其產(chǎn)品功能性，進(jìn)以步完善或推出新的適應(yīng)市場需求；

當(dāng)客戶購買了其產(chǎn)品之后，公司將承擔(dān)整體項目的策劃、組織、實施、執(zhí)行，并與客戶共同攜手完成其整個項目；

公司的產(chǎn)品適應(yīng)于和中國建交的國家在相應(yīng)國家進(jìn)行的國家營銷活動，當(dāng)然在某些具體問題的實施過程中也會采取因地制宜的戰(zhàn)略。

7)顧客或產(chǎn)品的購買者。本公司產(chǎn)品的顧客主要是國家政府部分機(jī)構(gòu)，購買者是大型國際企業(yè)，購買公司產(chǎn)品的客戶不是單一類型的客戶，并且客戶還可以多次購買；公司的產(chǎn)品是高質(zhì)量、個性鮮明和長期性的產(chǎn)品，并時刻可以滿足客戶的需求；

客戶選擇公司產(chǎn)品時明顯的就可以區(qū)別與其他的公司的產(chǎn)品，因為此類以國家營銷活動進(jìn)行的非營銷戰(zhàn)略方式,在現(xiàn)有公司里還沒有重點專業(yè)運用,因此很容易識別,并且產(chǎn)品具有品牌知名度；

客戶使用的目的主要是通過非營銷活動和營銷活動的結(jié)合，達(dá)到形象宣傳及外事商務(wù)交流的需求,并獲取間接的經(jīng)濟(jì)效益，以及限制利益集團(tuán)行為的破壞性后果，和提高競爭對手的成本以達(dá)到改善公司營銷態(tài)勢和市場位勢的最終目的。

潛在顧客名單 略

8) 訂單。 略

9）行業(yè)或市場。 略

公司的銷售沒有季節(jié)性，但需要提前在每年的年終前訂立項目的施行計劃。

10)競爭情況。

市場主要競爭對手：略

11)市場營銷。

市場營銷的戰(zhàn)略：

公司以客戶為中心的市場意識，致力于創(chuàng)造于同類產(chǎn)品有顯著差別的特色產(chǎn)品和別具一格的差別化戰(zhàn)略結(jié)合集中力量為幾個細(xì)分市場服務(wù)的密集性入市戰(zhàn)略。其中，公司將采用對抗和迂回兩種戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合的方法進(jìn)行市場營銷。在對xxx術(shù)中公司采取把進(jìn)攻重點集中在特定的消費群體身上，全力以赴地把這部分顧客從競爭對手那里爭取過來，然后逐步鞏固和擴(kuò)大市場占有率的特定對xxx術(shù)；以及公司還將采取不斷開發(fā)能降低生產(chǎn)成本的工藝，或者是提高產(chǎn)品性能和信譽(yù)，生產(chǎn)出優(yōu)勢產(chǎn)品，以開發(fā)和創(chuàng)造新價值的開發(fā)對xxx術(shù)。公司的眼光放在了長遠(yuǎn)的目標(biāo)上，不僅僅盯在個別產(chǎn)品局部地區(qū)某一時段的勝敗得失，在市場競爭中則采取一步退兩步的方法，從其他側(cè)面展開競爭的戰(zhàn)術(shù)。基本上公司根據(jù)競爭領(lǐng)域迂回程度的不同采取三種形式：產(chǎn)品迂回，即用新產(chǎn)品打開新市場，以取代原有產(chǎn)品領(lǐng)域的競爭；市場迂回，即實施多角化經(jīng)營，從單一行業(yè)轉(zhuǎn)向多種新領(lǐng)域；地域迂回，即向新地區(qū)的擴(kuò)張。本公司產(chǎn)品的銷售進(jìn)程：略

12)生產(chǎn)。生產(chǎn)成本主要由：籌款成本7%、行政成本7%、管理成本7% (按照國際標(biāo)準(zhǔn)實行)，除國內(nèi)營銷項目成本及國際營銷所持有的風(fēng)險成本（包括融資、通貨膨脹、匯率風(fēng)險及銀行信用）、運輸費、保險費、包裝費、關(guān)稅、報關(guān)、文件處理等費用成本組成。

目前公司的定單是每項產(chǎn)品都是在統(tǒng)一的戰(zhàn)略營銷下的“作坊式”的經(jīng)營，生產(chǎn)過程中的安全情況問題存在于最初兩年項目的保密程度，避免中國同行業(yè)的公司模仿制作質(zhì)量低下的類似項目。當(dāng)公司兩年以后運營模式成熟時，將出現(xiàn)有利于公司革命性的生產(chǎn)過程。

13)生產(chǎn)特點。略

12)生產(chǎn)。生產(chǎn)成本主要由：籌款成本7%、行政成本7%、管理成本7% (按照國際標(biāo)準(zhǔn)實行)，除國內(nèi)營銷項目成本及國際營銷所持有的風(fēng)險成本（包括融資、通貨膨脹、匯率風(fēng)險及銀行信用）、運輸費、保險費、包裝費、關(guān)稅、報關(guān)、文件處理等費用成本組成。

目前公司的定單是每項產(chǎn)品都是在統(tǒng)一的戰(zhàn)略營銷下的“作坊式”的經(jīng)營，生產(chǎn)過程中的安全情況問題存在于最初兩年項目的保密程度，避免中國同行業(yè)的公司模仿制作質(zhì)量低下的類似項目。當(dāng)公司兩年以后運營模式成熟時，將出現(xiàn)有利于公司革命性的生產(chǎn)過程。

14)生產(chǎn)特點。略

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇九

摘要:中小企業(yè)在我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中是一項十分重要的力量，對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會穩(wěn)定做出了巨大的貢獻(xiàn)。但在中小企業(yè)發(fā)展過程中也存在著一些問題，影響著中小企業(yè)的前行，本文主要對中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析和研究。

關(guān)鍵詞:中小企業(yè);發(fā)展戰(zhàn)略;研究

中小企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)中最為活躍的力量，對國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要影響。近年來我國社會得到了快速的發(fā)展，中小企的作用也越發(fā)明顯。在數(shù)量上中小企占有我國企業(yè)總數(shù)的99%，這對社會就業(yè)等都有著十分重要的作用，同時，也是推動我國經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的重要組成部分。但在當(dāng)前中小企業(yè)發(fā)展中仍然面臨著許多的問題，對此應(yīng)積極進(jìn)行研究，找到有效的措施來進(jìn)行解決，使中小企業(yè)能得到持續(xù)健康的發(fā)展。

1中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究的必要性

企業(yè)戰(zhàn)略概念是由美國著名的戰(zhàn)略專家所提出的，他認(rèn)為戰(zhàn)略事實上就是讓自身能夠領(lǐng)先于競爭對手的措施[1]。所以說重要的并不是怎樣將工作做好，而是怎樣能領(lǐng)先于其他的企業(yè)。在現(xiàn)代社會中，企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)將短期的經(jīng)濟(jì)利潤追求轉(zhuǎn)換成為長期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)。

是促使企業(yè)制勝的法寶

中小企業(yè)的發(fā)展對我國的經(jīng)濟(jì)來說有著重要的影響，并成為我國當(dāng)前最為重要的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式[2]。我國中小企業(yè)積極的研究戰(zhàn)略措施并進(jìn)行應(yīng)用，不僅能有效的保證經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，同時還能緩解我國的就業(yè)壓力，降低金融風(fēng)險，這對國家經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定和企業(yè)的競爭力提升都有著十分重要的意義。

是市場經(jīng)濟(jì)的要求

我國中小企業(yè)的數(shù)量十分龐大，面臨當(dāng)前競爭十分激烈的市場環(huán)境，企業(yè)一定要不斷地進(jìn)行創(chuàng)新和提升，才能在市場中占有一席之地[3]。我國近年來在市場經(jīng)濟(jì)體制方面做出了改革，并在不斷地完善，市場中的競爭機(jī)制已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要推動力。要想得到長遠(yuǎn)的發(fā)展，只有制定出科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略才能占有更多的優(yōu)勢，給企業(yè)奠定穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

是企業(yè)經(jīng)營管理的要求

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營中的重要組成部分，一個企業(yè)戰(zhàn)略的好壞直接影響到企業(yè)的未來發(fā)展，同時也是衡量這個企業(yè)經(jīng)營實力和發(fā)展水平的重要標(biāo)志?？茖W(xué)合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會將企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，提升市場競爭力，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更好的條件。

是提升國際競爭力的措施

當(dāng)前國際社會發(fā)展迅速，很多外國商品流入國內(nèi)，這給我國的中小企業(yè)發(fā)展造成了一定的壓力。面對這樣的情況中小企業(yè)只有積極的制定發(fā)展戰(zhàn)略才能更好地走進(jìn)國際市場，為海外的拓展奠定穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

2我國中小企業(yè)發(fā)展中存在的問題

缺乏正確的認(rèn)識

當(dāng)前我國的中小企業(yè)中很多領(lǐng)導(dǎo)者并沒有認(rèn)識到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略重要性，同時對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)文化等都缺少相應(yīng)的思考和分析，表現(xiàn)出了缺乏誠信的一面。同時，很多中小企業(yè)會將提升經(jīng)濟(jì)利潤放在企業(yè)經(jīng)營的主要位置上，并將其看作是發(fā)展的唯一目標(biāo)[4]。這種思想雖然可以理解，但從長遠(yuǎn)的角度來看，對企業(yè)卻造成了一定的不良影響，很難真正的促使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展。此外，我國大部分中小企業(yè)都是個人經(jīng)營或者家族結(jié)構(gòu)的經(jīng)營模式，因此，部分老板會將個人的享受放在首位，企業(yè)有錢就用來購置個人物品，導(dǎo)致企業(yè)的周轉(zhuǎn)資金比較缺乏，這也是影響企業(yè)發(fā)展的一項重要因素。

發(fā)展戰(zhàn)略持續(xù)性差

我國的中小企業(yè)在發(fā)展過程中，有一種十分常見的現(xiàn)象，那就是發(fā)展戰(zhàn)略制定上的缺失[5]。通常企業(yè)比較看重眼前的經(jīng)濟(jì)利益，而對企業(yè)未來發(fā)展卻不管不顧。同時，部分中小企業(yè)中并沒有主業(yè)，會跟隨市場的變化來進(jìn)行經(jīng)營和生產(chǎn)。這種企業(yè)往往經(jīng)不起市場的大風(fēng)大浪，一旦出現(xiàn)問題就會導(dǎo)致企業(yè)面臨破產(chǎn)的局面。此外，在自然環(huán)境方面，很多企業(yè)并不重視生態(tài)環(huán)境的保護(hù)，生產(chǎn)中會造成嚴(yán)重的環(huán)境污染，危害社會環(huán)境健康，直接給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展造成影響。

專業(yè)人才的缺失

中小企業(yè)招人難是我國所面臨的一個重要問題。根據(jù)相關(guān)資料顯示，我國的中小企業(yè)大多領(lǐng)導(dǎo)者會認(rèn)為企業(yè)最缺少的是資金，并沒有認(rèn)識到人才缺失的問題。部分領(lǐng)導(dǎo)者缺少對人的信任感，最簡單的一個例子就是，資產(chǎn)過億的企業(yè)中，印章或是發(fā)票都會在老板手上，完全的集權(quán)在一人身上，其他員工都是擺設(shè)。對于中小企業(yè)來說資金流通速度比較快，主要原因就是因為企業(yè)內(nèi)部缺少完善的管理理念，領(lǐng)導(dǎo)者根本就沒有認(rèn)識到人才對企業(yè)發(fā)展的影響。其次，不少高校畢業(yè)的專業(yè)人才不愿意投入到中小企業(yè)進(jìn)行工作，認(rèn)為對自己的長遠(yuǎn)發(fā)展并沒有好的作用。出現(xiàn)這種現(xiàn)象事實上是因為企業(yè)對員工的激勵制度不夠到位，企業(yè)自身對員工的不重視，就會引起人才的輕視，很難找到優(yōu)秀的人才與企業(yè)同甘共苦。

經(jīng)營管理水平低

在企業(yè)經(jīng)營管理中最明顯的一個問題就是企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整問題。當(dāng)前我國的中小型企業(yè)普遍為傳統(tǒng)加工業(yè)或者服務(wù)行業(yè)，當(dāng)中存在著工作人員老齡化和產(chǎn)品技術(shù)含量低等問題，對企業(yè)的競爭力提升起到了限制性的作用。同時，中小企業(yè)在科技創(chuàng)新方面不夠重視，只有少數(shù)的中小企業(yè)會進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新[6]。面臨當(dāng)前的市場競爭狀況，企業(yè)只有不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，投入新的生命力才能更好地推動企業(yè)前行?？梢哉f在經(jīng)營管理中中小企業(yè)存在著很多的問題，每一項問題都對企業(yè)的未來發(fā)展造成了影響，應(yīng)及時地進(jìn)行相應(yīng)措施研究，提升企業(yè)的核心競爭力。

環(huán)保意識差

我國中小型企業(yè)當(dāng)中存在著環(huán)保性差的問題，以煤礦企業(yè)來說，只有國有的大型煤礦企業(yè)才有先進(jìn)的設(shè)備的儀器，同時能夠根據(jù)完善的措施來進(jìn)行全面的工程開采。而對于中小型企業(yè)來說，他們?yōu)榱诉M(jìn)一步的提升經(jīng)濟(jì)效益，會對安全和環(huán)保性比較忽視，導(dǎo)致出現(xiàn)了大量的資源浪費情況。其他行業(yè)的中小型企業(yè)也是如此，由于缺少先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，會在生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生大量的浪費，直接影響著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

3中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)制度戰(zhàn)略創(chuàng)新

企業(yè)制度是保證企業(yè)健康發(fā)展的一項重要內(nèi)容，同時對企業(yè)有著一定的約束力。當(dāng)中主要包含了管理制度、經(jīng)營制度和產(chǎn)權(quán)制度等幾個方面的內(nèi)容。企業(yè)制度上的創(chuàng)新，能促使企業(yè)的權(quán)利和利益更加充分的體現(xiàn)，同時最大限度地發(fā)揮效能。雖然我國中小企業(yè)近年來也在企業(yè)制度上進(jìn)行了相應(yīng)的創(chuàng)新，但并沒有取得好的成效。對此，可以借鑒西方發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)理念，同時與實際情況相結(jié)合，使其能適應(yīng)于我國國情[7]。并通過相應(yīng)的集權(quán)制和分權(quán)制等制度來使企業(yè)長期的保持活力，在市場中占有一席之地。

制定品牌戰(zhàn)略

品牌是一個企業(yè)的外在形象，同時也是企業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。我國當(dāng)前中小企業(yè)中品牌性比較差，在其開發(fā)和創(chuàng)新方面投入的比較少。主要是因為企業(yè)并沒有看到品牌所帶來的利益和效果，它足以讓一個企業(yè)在世界范圍內(nèi)永遠(yuǎn)屹立不倒。對此，企業(yè)一定要加以重視，積極制定品牌戰(zhàn)略，加大在此方面的投資力度，完善企業(yè)品牌管理。

經(jīng)營管理戰(zhàn)略

企業(yè)的管理積極創(chuàng)新是企業(yè)的發(fā)展保障，同時也是提升市場競爭力的保障。知識管理在現(xiàn)代社會中是一種比較先進(jìn)的管理理念。當(dāng)中十分重視對員工的精神鼓勵和物質(zhì)鼓勵，重視人才的能力充分發(fā)揮。對此，企業(yè)可以實施松散型聯(lián)合管理或者緊密型聯(lián)合管理方式。在資金、人才和技術(shù)等方面都進(jìn)行聯(lián)合管理，充分挖掘人才的內(nèi)在潛能，為企業(yè)經(jīng)營提供支持[8]。此外，企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略，以此來面對當(dāng)前市場的變化。應(yīng)正確認(rèn)識企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性，加強(qiáng)在經(jīng)營、生產(chǎn)和管理等多方面的全面管理，促使企業(yè)的競爭力能夠得到提升。

市場創(chuàng)新戰(zhàn)略

中小企業(yè)的發(fā)展中急需市場創(chuàng)新，只有這樣才能為企業(yè)提供更加廣闊的發(fā)展空間。對此，中小企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到企業(yè)的優(yōu)勢，在自身優(yōu)勢之上來進(jìn)行市場戰(zhàn)略的創(chuàng)新。市場創(chuàng)新對企業(yè)的發(fā)展有著決定性因素，企業(yè)所有的創(chuàng)新效果都要放在市場創(chuàng)新中來進(jìn)行檢驗。對此，首先企業(yè)應(yīng)善于收集市場變化信息和發(fā)展信息，及時找到有用的信息并采取相應(yīng)的措施來進(jìn)行創(chuàng)新和調(diào)整，適應(yīng)于市場的發(fā)展。同時，企業(yè)應(yīng)不斷地尋求新客戶，實現(xiàn)發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變和調(diào)整。此外，中小企業(yè)要不斷研發(fā)新的產(chǎn)品和市場提升企業(yè)活力，制定一條特色化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略道路，同時應(yīng)用有特色的經(jīng)營手段來進(jìn)行市場的競爭力的提升。

4結(jié)語

中小企業(yè)在世界發(fā)展中競爭越來越強(qiáng)烈。特別是在近年來我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的時期，中小企業(yè)所面臨的競爭壓力和風(fēng)險十分巨大。面對當(dāng)前的社會環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，作為中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，一定要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思想觀念，以全新的思想來看待社會的變化，制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來面對市場的挑戰(zhàn)。只有這樣，中小企業(yè)才能在市場中始終充滿活力，并健康持續(xù)的發(fā)展，為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出更多的貢獻(xiàn)。

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企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇十

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭日益激烈?，F(xiàn)在企業(yè)之間的競爭主要是品牌之間的競爭。本文從品牌和品牌戰(zhàn)略的定義入手，說明了品牌戰(zhàn)略在企業(yè)的發(fā)展中所起的重要作用。品牌是對產(chǎn)品價值的一個保障，可以提高企業(yè)競爭力和經(jīng)濟(jì)效益。但是文中指出，由于我國品牌發(fā)展較晚，所以在企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的過程中出現(xiàn)了一系列問題，比如缺乏品牌意識，對品牌的保護(hù)不足，導(dǎo)致我國品牌在市場競爭中缺乏競爭力。為了保證品牌戰(zhàn)略在企業(yè)的發(fā)展中充分發(fā)揮它的作用，文中提出了以下建議，提高產(chǎn)品質(zhì)量，政府要加大對品牌的保護(hù)力度，擴(kuò)大產(chǎn)品市場等一系列的措施，保障品牌戰(zhàn)略的實施得以順利的進(jìn)行。

品牌戰(zhàn)略、可持續(xù)發(fā)展、品牌意識

（一）品牌的含義

品牌是指打算用來識別一個（或一群）賣主的商品或勞務(wù)的名稱、術(shù)語、記號、象征或設(shè)計，或其組合。（注1）它包括品牌名稱、商標(biāo)。所有品牌名稱和所有商標(biāo)都是品牌或品牌的一部分。品牌是一個在消費者生活中通過認(rèn)知、體驗、信任、感受，建立關(guān)系，并占得一席之地的產(chǎn)品。它是消費者感受一個產(chǎn)品的總和。品牌不僅是質(zhì)量要保證，品質(zhì)要好，安全衛(wèi)生，且要有精神素質(zhì)。品牌無論在物質(zhì)上還是在精神上，與普通產(chǎn)品相比，都有一定的優(yōu)越性。品牌在很大程度上代表了一個企業(yè)的形象，而在消費者的意識里，品牌和企業(yè)是同一個概念，所以說，品牌在一個企業(yè)的發(fā)展中，具有很重要的作用。

（二）品牌戰(zhàn)略的定義

品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)為了提高自己的核心競爭力，基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞品牌所制定的一系列長期的、帶有根本性的總體規(guī)劃和行動方案。品牌戰(zhàn)略歸屬于戰(zhàn)略范疇，能夠為品牌的建設(shè)與管理確立指導(dǎo)方針與基本原則。它是以建立強(qiáng)勢品牌、創(chuàng)造品牌價值為目標(biāo)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，是一種企業(yè)長期的，且必須根據(jù)市場和行業(yè)的形勢隨時調(diào)整的經(jīng)營和決策行為。品牌戰(zhàn)略在企業(yè)的發(fā)展中起著重要的作用，它始終貫穿于企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中。品牌戰(zhàn)略的實施是一個長期而且系統(tǒng)的過程。它具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)的是與生產(chǎn)、研發(fā)、文化等資源的整合統(tǒng)一，是企業(yè)樹立品牌的必然選擇。

（一）增強(qiáng)企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，使其處于核心地位

品牌也是一種無形的資產(chǎn)，其帶來的效應(yīng)也是其它營銷方式所不能比的，品牌的識別已經(jīng)代替產(chǎn)品的識別，在市場的選擇上的地位也有了提升。它也可以看作是競爭的主要手段，特別是很多跨國公司也是從產(chǎn)品的輸出過渡到了品牌的輸出上，在結(jié)構(gòu)與功能相差無幾的情況下，品牌的過硬就是最重要的標(biāo)準(zhǔn)。對于那些在競爭中處于長期有利地位的企業(yè)來說，在未來的競爭中，不僅能吸引很多老客戶，還能開發(fā)新的消費人群，關(guān)鍵還是其品牌的樹立，市場上的占有率也是有明顯的增加的，保證創(chuàng)造出更大的企業(yè)利潤，地位上也是會長句的保持的。

（二）提高企業(yè)的整體素質(zhì)

有的人將品牌看作是一種集合，因為它是將質(zhì)量、形象、技術(shù)、功能與效用諸多因素集合在一起的。被消費者歡迎的品牌才是真正的大品牌，但這也并非易事，需要其保證質(zhì)量的前提下，品質(zhì)能夠保持，價值也是有所保證的。從深層次考慮，也是企業(yè)內(nèi)部員工參與的活動，文化的建設(shè)，價值觀念的形成都是相互作用的，品牌戰(zhàn)略的實施也是提高員工自身文化的重要途徑，員工的素質(zhì)文化、技術(shù)素質(zhì)及管理素質(zhì)的提高也是有利于該戰(zhàn)略的實施的，這樣一來整體水平有所提高，企業(yè)在整個市場競爭中也就占據(jù)了不敗之地。

（三）增強(qiáng)構(gòu)建競爭壁壘的能力

品牌的不斷成長，也是其產(chǎn)品價格上漲的主要原因所在，企業(yè)的擴(kuò)大再生產(chǎn)也是在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)的，企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的養(yǎng)成也是需要品牌的帶動的。企業(yè)的競爭力是在技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)是形成的，企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品在市場上的競爭地位也有所增強(qiáng)，使得對手很難學(xué)習(xí)，競爭壁壘還會增強(qiáng)這種模仿的難度。技術(shù)創(chuàng)新的主體是在技術(shù)創(chuàng)新的催化效應(yīng)下產(chǎn)生的，發(fā)展高科技、實現(xiàn)品牌化也是要在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)的。企業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，也是需要企業(yè)形成以自己的核心專長為基礎(chǔ)的技術(shù)模式的，這樣，在長時間內(nèi)帶來更大的規(guī)模效益，企業(yè)的品牌效益也就得以實現(xiàn)。

（四）增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)的盈利能力和拓展市場的能力

成功的品牌的價值不僅在于能夠創(chuàng)造出更大的價值，使得客戶的需求也相應(yīng)的有所增加，而且在于企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)的時候，能夠幫助他們度過難關(guān)，實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，這也是經(jīng)過許多跨國公司認(rèn)可的。所謂的品牌的忠誠就是對品牌形成的一種感情，在戰(zhàn)略上也是一種資產(chǎn)，對企業(yè)的生存和發(fā)展是潛在的影響著的，企業(yè)享有的較高的知名度，是通過創(chuàng)造出品牌的產(chǎn)品實現(xiàn)的，在消費者心中，較高的贊譽(yù)度也會對其購買行為產(chǎn)生直接的影響，在成本上也是能吸引更多的新顧客的，前提是保持原有的老顧客，企業(yè)也有了更充分的時間為贏得對手做準(zhǔn)備。

（一）缺乏品牌意識

我國企業(yè)普遍缺乏品牌意識，是企業(yè)應(yīng)該注意的問題。從我國的出口商品就能看出我國品牌競爭優(yōu)勢遠(yuǎn)不及國外。我國每年出口7620多億美元的商品中，標(biāo)有我國自己的品牌的商品僅占1/3左右；有1/3的商品沒有品牌；有1/3的商品打的是外商的品牌。“20xx年，全國出口500強(qiáng)的出口總額中，34個自主品牌出口企業(yè)的出口額僅占6%”。許多從國外回來的有識之士都感嘆：“國外市場上的中國貨的確不少，但用中國品牌的卻不多見，街頭巷尾都是沒有商標(biāo)的中國廉價商品，或者是為外商定牌生產(chǎn)的中國商品?！逼放频慕ㄔO(shè)對對外出口有很大的影響。沒有品牌做后盾，我國的產(chǎn)品就缺乏競爭力而不能進(jìn)入國際市場。有的企業(yè)為了完成出口而使用國外品牌，我國不僅不能獲得很大的利潤，而且只是給國外品牌做了宣傳。

以河北的服裝出口為例，省內(nèi)絕大部分的外貿(mào)服裝企業(yè)都靠為國外企業(yè)做oem代工維持生存。為國外客戶加工一條褲子的利潤只有3元錢，做一件襯衫只賺幾毛錢。資料顯示，河北省銷到國外的產(chǎn)品中，工裝約占40%，地攤產(chǎn)品約占40%，超市產(chǎn)品約占20%。這其中，廉價低檔產(chǎn)品占了河北出口服裝產(chǎn)品的大多數(shù)。這些都是由于我國企業(yè)缺乏品牌意識，沒有建立屬于自己的品牌，在市場競爭中沒有品牌優(yōu)勢。企業(yè)只能賺取少而又少的一點加工費。沒有品牌的企業(yè)很難得到大的發(fā)展。

（二）企業(yè)自身創(chuàng)新力度不足

品牌的形象對于品牌的發(fā)展也有很大的影響。我國的很多產(chǎn)品在產(chǎn)品質(zhì)量、功能和技術(shù)含量上都不比國外產(chǎn)品差，但是在價格和市場占有率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國外品牌的同類產(chǎn)品。主要原因是我國的產(chǎn)品在品牌形象上沒有一定的創(chuàng)新。正像國際貿(mào)易中所流傳的說法，我國的出口商品是：一流質(zhì)量、二流包裝、三流宣傳、四流價格?？梢?，我國出口產(chǎn)品在國際市場上沒有很強(qiáng)的競爭力。包裝是一個企業(yè)的形象，可以起到美化和保護(hù)品牌的作用，還可以吸引消費者的眼光，如果產(chǎn)品沒有一個好的包裝，即使質(zhì)量和功能上都不低也不會獲得太大的銷售額，為品牌形象的塑造造成很大的限制。品牌形象的沖擊力和輻射力一旦塑造出，品牌就會鮮活地呈現(xiàn)在人們的眼前，消費者才會在眾多的信息之中，時刻感覺到品牌的存在，這就是形象對于一個品牌的作用。在品牌塑造時應(yīng)該注意的是產(chǎn)品特色要符合消費者關(guān)注的特性一致。包裝要造型美觀、時髦、高雅、多樣等，提高產(chǎn)品的品位。在產(chǎn)品的形象塑造和包裝上最講究的就是創(chuàng)新。創(chuàng)新意識是發(fā)展品牌的過程中包括缺少的一個部分。任何產(chǎn)品，無論是多久的歷史、多么顯赫的業(yè)績、多響的名氣、多厚的資本對市場的變化和顧客只是抱無動于衷的態(tài)度，就注定會失敗，這是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然規(guī)律。

（三）品牌的自我保護(hù)意識薄弱

由于我國的自我品牌保護(hù)意識不強(qiáng)，所以在國際市場上屢屢發(fā)生我國馳名品牌被外商搶注的事情。據(jù)統(tǒng)計，80年代以來，我國出口商品商標(biāo)被搶注的有20xx多起，被澳大利亞搶注150多起，日本100多起，印尼54起，造成每年約10億元的無形資產(chǎn)損失。商標(biāo)被搶注，要么10年8年不能進(jìn)入國外市場，要么花費幾百倍甚至幾千倍于注冊費的高價錢買回商標(biāo)使用權(quán)。還有的企業(yè)過于在乎眼前的利益，而忽略了企業(yè)的長久發(fā)展。品牌對于一個企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用，沒有品牌的企業(yè)就沒有銷售市場，以我國洗滌用品市場為例，我國最大的年產(chǎn)8萬噸以上洗衣粉的北京“熊貓”、四川“雙貓”、廣州“菊花”等大型洗滌用品企業(yè)與美國“寶潔”、日本“花王”、德國“漢高”、美國“利華”等公司合資后，中國四分之三的洗滌品市場被“飄柔”、“海飛絲”、“花王”、“潘婷”等洋名牌壟斷。國內(nèi)品牌失去了銷售市場，就意味著沒有發(fā)展。

（四）品牌營銷意識淡薄

品牌的價值就在于可以為企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟(jì)價值，樹立起品牌的營銷意識，對企業(yè)的發(fā)展有很大的推動作用。在國際市場上，大部分廠家還未能樹立正確的品牌營銷觀念，品牌營銷的意識未能真正付之于行動，營銷手段單一。我國企業(yè)還未真正走出國門通過國際媒體大張旗鼓地開展品牌營銷。我國每年用于品牌國際營銷的費用少得可憐，全部費用甚至抵不上“可口可樂”一家企業(yè)。許多企業(yè)僅僅通過國際博覽會這一單一途徑推銷自己的品牌。綜合運用廣告、公共關(guān)系、營業(yè)推廣和人員促銷開展品牌營銷的企業(yè)很少?，F(xiàn)在，許多外國品牌，如“可口可樂”、“肯德基”等，在我國已是婦孺皆知，而我們中國的牌子在國外能被外國人知道的卻很少。所以我國企業(yè)要樹立品牌全球營銷觀念，改善營銷手段，使之適應(yīng)國際發(fā)展的大趨勢。

（五）品牌附加價值低

品牌的價值還體現(xiàn)在品牌具有附加價值。品牌的附加價值是指那些品牌中所包含的、中肯的、被消費者欣賞的東西和產(chǎn)品的基本功能以外的東西，也就是通過品牌給消費者提供的信任感、滿足感和榮譽(yù)感，它能通過其商品形式維持一種溢價。國外的調(diào)查顯示，抽“萬寶路”香煙的人，平均每盒香煙要從口袋里掏出來30次，其中有1/3是為了欣賞和向別人顯示這個品牌?？梢姟叭f寶路”給消費者提供了較高的品牌附加價值。這也是品牌的魅力所在。

在國際市場上，我國出口商品的品牌附加價值較低，產(chǎn)品檔次低，價格低，市場占有率和超額利潤率低。20xx年中國服裝出口總額為億元，比上年增長，為世界最大服裝出口國，但平均每件賣價僅有美元，與國際名牌服裝的售價有天壤之別，其原因是我國外貿(mào)服裝缺乏高附加價值的知名品牌?！巴瑸榉b大國的意大利比較，他們出口換匯額是我國的五倍。其主要原因是，他們出口的是名牌產(chǎn)品，是具備高附加值的品牌，他們的企業(yè)出口的服裝不僅是意式服裝，而且更是一種品牌，一種文化，一種時尚”。品牌附加價值低，品牌競爭力必然不強(qiáng)。以啤酒為例，我國品牌競爭力最強(qiáng)的“青島啤酒”20xx年品牌價值為億元，不僅與億美元的美國“百威啤酒”無法相比，就是與并不十分有名的“喜力啤酒”的億美元的品牌價值相比，也略遜一籌。20xx《商業(yè)周刊》全球最有價值100品牌中價值最高的品牌為“可口可樂”，品牌價值為億美元，排在第十位的“萬寶路”也有億美元。20xx年，北京名牌資產(chǎn)評估有限公司“20xx年中國品牌價值報告”揭示，我國目前價值最高的品牌是“海爾”，品牌價值為702億元，“聯(lián)想”位居第二，品牌價值為470億元。

（一）加強(qiáng)品牌意識逐步實施品牌戰(zhàn)略

品牌戰(zhàn)略的實施是一個長期的過程，所以一定要制定一個合理的科學(xué)的規(guī)劃，在科學(xué)設(shè)置品牌發(fā)展組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，要制訂品牌長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，采取有力措施，逐步實現(xiàn)品牌控制市場戰(zhàn)略。由于我國企業(yè)的品牌營銷戰(zhàn)略還處在初期，所以我國要多借鑒國外一些名牌企業(yè)的品牌營銷，根據(jù)我國企業(yè)自身的發(fā)展情況，選擇適合自身企業(yè)發(fā)展的品牌戰(zhàn)略，建立科學(xué)的品牌管理機(jī)制，切實推進(jìn)品牌的研制開發(fā)和營銷為一體的發(fā)展戰(zhàn)略。

有很多企業(yè)把品牌戰(zhàn)略和企業(yè)形象識別、廣告混為一談，認(rèn)為在高新技術(shù)園區(qū)起幾幢宏偉壯觀的廠房來顯示一下企業(yè)實力，找策劃公司做一套cis(企業(yè)形象識別系統(tǒng))，設(shè)計幾套精美的宣傳冊，在高速路上立幾塊廣告牌，在專業(yè)媒體上打幾次廣告，參加幾次展覽會就能打造出品牌。我們將在這種思想指導(dǎo)下的企業(yè)打造出來的品牌是“三化”品牌，即品牌“廣告化”、品牌“vi手冊化”品牌“獎狀化”。品牌形象的樹立，不能只依靠廣告，廣告只是提高品牌知名度的一種手段。而品牌的美譽(yù)度和品牌忠誠度，是不能從廣告宣傳中就能得到的。僅僅靠企業(yè)形象識別體系和廣告宣傳不能創(chuàng)造出強(qiáng)勢品牌。企業(yè)在品牌戰(zhàn)略的實施中要注意以下兩點：

1．品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的組織構(gòu)架應(yīng)上升到戰(zhàn)略型組織的高度

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃解決的是企業(yè)目標(biāo)、方向、道路等品牌的根本問題，是如何做“正確的事”的戰(zhàn)略性問題，企業(yè)如果真正認(rèn)識到品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性和專業(yè)性，應(yīng)該將品牌戰(zhàn)略組織上升到組織構(gòu)架中的最高層次。企業(yè)首先應(yīng)該成立品牌戰(zhàn)略規(guī)劃小組，小組成員由市場部和戰(zhàn)略發(fā)展部為主的結(jié)合研發(fā)、財務(wù)部門等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成，并由企業(yè)精通品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁（或者至少是主管營銷的副總裁）應(yīng)該親自掛帥，親自撰寫或指導(dǎo)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃小組的規(guī)劃。只有在企業(yè)最高層主導(dǎo)下制定的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，才會有真正的戰(zhàn)略高度，才能真正得到各級職能和業(yè)務(wù)部門的認(rèn)真的執(zhí)行。

2．品牌管理人員應(yīng)處理好業(yè)績壓力與品牌戰(zhàn)略全局性、長期性的關(guān)系

打造品牌非一日之功，維護(hù)品牌的核心價值更需要水滴石穿的定力。“最大、最有實力的世界級品牌由一個小概念起步。如果你試圖用大量資源強(qiáng)行發(fā)展你的新品牌或新公司，包括制定巨額廣告預(yù)算，你就不可能成功”。

（二）努力提高企業(yè)質(zhì)量管理水平

質(zhì)量是品牌建設(shè)的最基本的保障。質(zhì)量是企業(yè)的生命，是企業(yè)生存和發(fā)展的主題，只有不斷提高質(zhì)量，并保持產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性和持久性，才能為實施品牌戰(zhàn)略打下堅實基礎(chǔ)。記得有這樣一個說法：讀懂“質(zhì)量第一”的理念，等于讀懂一個企業(yè)、一個行業(yè)，甚至讀懂了質(zhì)量對于生命的深刻內(nèi)涵。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌的基礎(chǔ)，品牌在消費者心中意味著高質(zhì)量和高性能。沒有質(zhì)量的產(chǎn)品就不能稱為品牌。國際著名質(zhì)量專家約瑟夫朱蘭博士說：本世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)。國內(nèi)外名牌企業(yè)無不高度質(zhì)量管理，質(zhì)量是保持品牌生命力的關(guān)鍵。（注2）就中國企業(yè)整體而言，目前尚處于創(chuàng)牌子的初級階段，距離品牌經(jīng)營還需要很長的一段路要走。為此，中國企業(yè)必須堅持不懈地狠抓質(zhì)量教育，牢固樹立質(zhì)量意識，在品牌研發(fā)、生產(chǎn)和銷售過程中嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)，杜絕質(zhì)量問題的發(fā)生，維護(hù)企業(yè)和品牌的聲譽(yù)。提高品牌的附加價值，首先就要把好質(zhì)量關(guān)，使品牌在國際競爭中具有競爭力。為此，必須進(jìn)一步強(qiáng)化輿論宣傳，真正形成人人關(guān)心質(zhì)量、重視質(zhì)量、振興質(zhì)量的良好氛圍。要把質(zhì)量當(dāng)作企業(yè)的頭等大事來抓，做到“三個不變”，即“質(zhì)量第一，永遠(yuǎn)第一”的方針不變；質(zhì)量無處不在的認(rèn)識不變；以質(zhì)量求效益、創(chuàng)品牌的基本原則不變。要堅持“嚴(yán)控過程、持續(xù)改進(jìn)、誠信滿意”的質(zhì)量方針，用科學(xué)、規(guī)范的技術(shù)資料指導(dǎo)生產(chǎn)，并結(jié)合產(chǎn)品的市場消費狀況和消費者的新要求，在工藝改進(jìn)、提高產(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)上下功夫。質(zhì)量都不過關(guān)的產(chǎn)品是不能成為品牌的，更不會被大眾所接受。企業(yè)要建立和落實質(zhì)量信譽(yù)等級評價制度，嚴(yán)格按照國際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系辦事，并將品牌培育與質(zhì)量監(jiān)督、標(biāo)準(zhǔn)宣貫、計量認(rèn)證、產(chǎn)品檢測以及人員培訓(xùn)等有機(jī)結(jié)合起來，嚴(yán)把品牌申報質(zhì)量關(guān)，確保產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和提高，為品牌的發(fā)展提供一個最基本的保障。

（三）加強(qiáng)保護(hù)，完善品牌創(chuàng)新和培育機(jī)制

品牌的創(chuàng)新是品牌建設(shè)當(dāng)中不能忽略的一個部分。只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能不斷發(fā)展。只有勇于自主創(chuàng)新、善于創(chuàng)新并持續(xù)創(chuàng)新，企業(yè)才能形成自己的核心競爭力，才能在國際競爭和全球合作中占據(jù)主導(dǎo)地位。在第四屆浙江“中國民營企業(yè)峰會”開幕式上，備受各界關(guān)注的“20xx中國制造業(yè)民營企業(yè)自主創(chuàng)新能力50強(qiáng)”揭曉，浙江有18家企業(yè)入圍，數(shù)量居國內(nèi)各?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）首位。但在50強(qiáng)榜單上，浙江企業(yè)位次還不夠靠前，在前15強(qiáng)企業(yè)中，只有正泰集團(tuán)一家躋身第9名，這顯示了正處于轉(zhuǎn)型期的浙江民企在自主創(chuàng)新領(lǐng)域還大有可為。自主創(chuàng)新沒有企業(yè)大小之分，關(guān)鍵在于企業(yè)老總要有創(chuàng)新的意識，既要盯住市場，更要“管”住技術(shù)。企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新需要有創(chuàng)造性思維，要通過加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作，進(jìn)一步提高產(chǎn)品技術(shù)含量，擁有更多自主知識產(chǎn)權(quán)，努力在關(guān)鍵領(lǐng)域掌握一批核心技術(shù)。要以經(jīng)濟(jì)全球化為契機(jī)，不斷引進(jìn)頂尖的生產(chǎn)技術(shù)與設(shè)備，引進(jìn)優(yōu)秀的科研人員、管理人才、營銷人才，抓緊培養(yǎng)和造就高素質(zhì)人才隊伍，建立強(qiáng)有力的研發(fā)中心，努力開發(fā)新產(chǎn)品，提升高檔次，從而提高產(chǎn)品的市場競爭力。

（四）加強(qiáng)營銷，持續(xù)推進(jìn)品牌戰(zhàn)略

品牌的開發(fā)、設(shè)計、研制需要人才，品牌的營銷和管理的各個環(huán)節(jié)需要人才。長期以來企業(yè)吸納、培養(yǎng)和造就了一批營銷和管理人才，但卻相當(dāng)缺乏能進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、研制、開發(fā)、創(chuàng)新的技術(shù)人才，以致品牌創(chuàng)新能力普遍薄弱。為此，必須加快品牌專業(yè)人才的培養(yǎng)，建立真正的科學(xué)品牌管理系統(tǒng)，采取有效措施重點引進(jìn)品牌研制專業(yè)人才。與此同時，把開發(fā)人才資源納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立健全包括培訓(xùn)、使用、選拔和配套的科學(xué)的人才資源開發(fā)體系，真正做到科學(xué)育人、合理擇人和用人。

品牌是一個企業(yè)的靈魂，“以人為本”則是企業(yè)靈魂的“工程師”。企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略，關(guān)鍵在人，在于企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。因為品牌是靠全體員工的勞動創(chuàng)造的，員工有沒有爭創(chuàng)品牌的必勝信念，決定了他們對實施品牌戰(zhàn)略的態(tài)度和責(zé)任心。必須通過各種形式加強(qiáng)宣傳和引導(dǎo)，讓員工認(rèn)識到品牌是企業(yè)的寶貴財富，走品牌之路是市場競爭的要求，是企業(yè)發(fā)展之必然，創(chuàng)品牌與每一個員工息息相關(guān)，責(zé)任重大。從而，讓員工真正樹立起“品牌在我手中，品牌在我心中”的堅定信念，切實能夠自覺地積極投身到創(chuàng)品牌的行動之中。必須讓員工進(jìn)一步懂得，品牌企業(yè)不僅是生產(chǎn)產(chǎn)品，更是在經(jīng)營一種文化，品牌的文化，企業(yè)的文化。只有不倒的精神，才有不倒的企業(yè)。要提煉人性化的企業(yè)精神和價值觀，提高員工的文明素質(zhì)，不斷增強(qiáng)企業(yè)主人翁意識。要通過多種競爭激勵機(jī)制，創(chuàng)造充分發(fā)揮員工個性和創(chuàng)造力的寬松環(huán)境，為企業(yè)創(chuàng)品牌注入強(qiáng)大活力。

企業(yè)要讓員工懂得，誠信是品牌的基礎(chǔ)，是企業(yè)走品牌戰(zhàn)略之路的一塊最重要的基石。一些百年老店、老廠就是在誠信的品格上創(chuàng)造出響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，贏得了消費者廣泛的認(rèn)可和尊重。必須自覺遵守法律法規(guī)，規(guī)范經(jīng)營，依法納稅；誠信待人，尊重他人，對社會履行更多的責(zé)任。最后，特別需要強(qiáng)調(diào)一下企業(yè)家的個人素質(zhì)包括文化素質(zhì)。民營企業(yè)家的全新形象，應(yīng)該是一個既有經(jīng)濟(jì)頭腦，又有文化素養(yǎng)，還有社會責(zé)任心的社會主義建設(shè)者。企業(yè)家必須更新學(xué)習(xí)理念，進(jìn)一步提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平。

評價一個企業(yè)是否有競爭潛力的標(biāo)準(zhǔn)不是看眼前的利益，而是看企業(yè)的文化內(nèi)涵。學(xué)習(xí)的人越多，企業(yè)的整體智商也就越高。一個有知識的管理者，更有遠(yuǎn)見，更能看到別人看不到的東西，也更容易取得員工的尊重。要因地制宜、因人而異，通過多種渠道加強(qiáng)企業(yè)家的培訓(xùn)，不斷“充電”，不斷更新知識，使每個熱血企業(yè)家的人生坐標(biāo)都能逐步走在世界經(jīng)濟(jì)運行的軌道上，站在時代的高度來認(rèn)真審視、思考、研究和解決品牌戰(zhàn)略中的實施問題，從而更好地選擇未來、把握未來、決勝未來，帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。

（五）提高品牌附加值，大力發(fā)展出口品牌

品牌是衡量一個國家技術(shù)水平、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和國際競爭力的主要因素，也是一個國家在國際大舞臺上物化了的重要形象。品牌的建設(shè)和發(fā)展離不開政府的保護(hù)和支持。在品牌營銷中，政府要有明確的觀念和政策導(dǎo)向，為企業(yè)創(chuàng)建國際品牌提供政策上的優(yōu)惠和支持，以促進(jìn)品牌的發(fā)展。（注3）

隨著國際經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭就是品牌的競爭。企業(yè)我國企業(yè)國際化的一個重要因素就是品牌形象的國際化，這一觀點如今已得到了越來越多國內(nèi)行業(yè)巨頭的認(rèn)可。經(jīng)濟(jì)全球化在客觀上也要求各國的優(yōu)勢企業(yè)走出國門、更好地參與全球資源的優(yōu)化配置。很多企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)，通過與境外跨國集團(tuán)、國際著名企業(yè)進(jìn)行資本對接、品牌對接、技術(shù)對接、渠道對接，走多類型、多形式的“以民引外、民外合壁”的路子，出現(xiàn)了一些“以民引外、以外促民”的新效應(yīng)、新特點?！懊裢夂媳凇钡某晒嵺`，已經(jīng)產(chǎn)生了企業(yè)增量提升、技術(shù)吸收、制度轉(zhuǎn)型、文化提升等良好效應(yīng)。作為企業(yè)發(fā)展出口品牌，必須努力借助政府的職能作用。比如，我國正在開展的“品牌萬里行”活動，在品牌戰(zhàn)略推廣，提升企業(yè)品牌意識，樹立民族品牌信心等方面，正起著巨大的促進(jìn)作用，為此企業(yè)就要借勢而為，大力普及、宣傳品牌創(chuàng)造及保護(hù)的相關(guān)內(nèi)容及制度體系；依靠政府的政策扶持，努力培育和推廣自主品牌；積極建立與完善自主品牌的創(chuàng)造及發(fā)展機(jī)制、品牌的管理與保護(hù)機(jī)制；學(xué)會運用法律武器，有效維護(hù)自己的正當(dāng)權(quán)益。企業(yè)要利用政府構(gòu)建的包括品牌在內(nèi)的對外貿(mào)易知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系，參與形成企業(yè)、政府等聯(lián)動的知識產(chǎn)權(quán)協(xié)調(diào)管理機(jī)制，加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)的進(jìn)出口預(yù)警和監(jiān)測，解決知識產(chǎn)權(quán)爭端問題，更好地維護(hù)自己的品牌利益和名牌聲譽(yù)，并在引進(jìn)來和走出去相結(jié)合的戰(zhàn)略舞臺上，使企業(yè)和品牌得到更快更好的發(fā)展。

（注1）羅立：《精細(xì)化管理-贏在品牌》，新華出版社，20xx年10月，第110頁。

（注2）陳放：《品牌學(xué)》，時事出版社，20xx年1月第1版，第42頁。

（注3）謝弦：《品牌戰(zhàn)略與國際競爭力》，福建出版社，20xx年4月，第125頁。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇十一

當(dāng)公司競爭環(huán)境更加激烈，除要求公司“埋頭拉車”追求卓越之外，還須“抬頭看看”做好自已的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略……等等“抬頭看看”和“把握機(jī)會”便成為企業(yè)家的日常工作內(nèi)容之一。

但現(xiàn)實情況是，許多公司把戰(zhàn)略管理僅僅當(dāng)成董事會和高層管理“少數(shù)人參與的精英主義”，而造成執(zhí)行力差的結(jié)果。因此，公司戰(zhàn)略的管理必須走向“全體員工參與的群眾主義”，不成為紙上戰(zhàn)略，才能真正讓戰(zhàn)略發(fā)揮出它的威力，這便是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，強(qiáng)有力且方法適宜的執(zhí)行。

有關(guān)戰(zhàn)略執(zhí)行的觀點在國內(nèi)的實踐也不少，如企業(yè)資源規(guī)劃、流程再造、企業(yè)核心能力等，還有最近兩年在國內(nèi)漸近普及的平衡記分卡，其共同之處就是告訴我們戰(zhàn)略的執(zhí)行必須有為“價值鏈”服務(wù)的`內(nèi)容并對其起到積極的支撐作用。具體到人力資源管理，涉及到組織架構(gòu)與崗位職責(zé)體系、薪酬體系、人員的選育用留評，還有企業(yè)文化等內(nèi)容。

企業(yè)文化通常是公司過去的理念沉淀、現(xiàn)在的行為準(zhǔn)則、未來的繼承內(nèi)容，因此企業(yè)文化對戰(zhàn)略的執(zhí)行有一定的影響，特別是其核心內(nèi)容：價值觀。某一戰(zhàn)略執(zhí)行，具體到某一員工可能是一個任務(wù)，而員工從心底里認(rèn)為這一任務(wù)需要付出的行為和自已意識深處的價值判斷存在茅盾時，戰(zhàn)略的執(zhí)行便會打一次折扣。

對人力資源管理而言，宣傳并引導(dǎo)員工認(rèn)可公司價值觀、建設(shè)并維護(hù)一種良好的企業(yè)文化，便成為其主要內(nèi)容之一了。首先是在人才選拔階段，確保選拔出同公司價值觀念一致的人才，至少保證80%的員工一致；其次是新員工入職培訓(xùn)；最后是公司內(nèi)部刊物。當(dāng)然各級管理人員的言傳身教、員工大會等都是有關(guān)企業(yè)文化宣傳和引導(dǎo)的有效方式。因此，當(dāng)高層管理即使制訂了很好的戰(zhàn)略，而中層管理、基層員工不能“正確的做事”，有必要首先想一想公司是不是在價值觀方面出現(xiàn)了分歧；反之，良好的企業(yè)文化及其推行體系將為公司戰(zhàn)略的執(zhí)行解放思想包袱，掃清前進(jìn)障礙。

公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整已不再是一成不變的事，三至五年一變的情況已是過去式了，在公司快速發(fā)展和擴(kuò)張期，有時一年一變、兩變甚至三變，大的方面有集團(tuán)治理模式的調(diào)整、母—子公司與總分公司管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整、事業(yè)部與部門的設(shè)立或變更，小的方面有崗位的增減、人員的變動引起的職責(zé)調(diào)配等，這此都離不開組織職能的重新定義與梳理。

比如，公司決定進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)的重組，以加強(qiáng)在某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在此戰(zhàn)略公布之前，就應(yīng)確定新的組織架構(gòu)和一把手及副手的人選，從而一把手選部門、部門選員工，不但應(yīng)留的人留下了，該走的人也走了，既起到優(yōu)化人才的作用，又不會影響業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)。如果戰(zhàn)略公布前，組織機(jī)構(gòu)未定，關(guān)鍵人員未定，此經(jīng)理與彼經(jīng)理前途未卜，又怎能顧及眼前的業(yè)務(wù)？更不用說一般員工。前期確定結(jié)構(gòu)和一把手重要，后期選擇骨干和優(yōu)秀員工，厘定職責(zé)體系也很重要，這些方面如果有人力資源管理的專業(yè)建議和監(jiān)督實施，那么整個重組將會從容的多、有效的多。除此之外，上一個新項目，購并一個新業(yè)務(wù)，區(qū)域性的銷售與市場職能混合機(jī)構(gòu)調(diào)整為專業(yè)性的銷售機(jī)構(gòu)、市場機(jī)構(gòu)和服務(wù)機(jī)構(gòu)，集權(quán)性的財務(wù)管理向分權(quán)性的財務(wù)管理抑或相對分權(quán)的財務(wù)管理調(diào)整，組織職能的重新設(shè)計必將為戰(zhàn)略的執(zhí)行起決定性的推動作用。值得一提的是，當(dāng)機(jī)構(gòu)或崗位削減時，除了上述問題外，還須考慮勞動法方面的相關(guān)問題。

薪酬是一個綜合性的概念，有工資、獎金、福利、津貼等現(xiàn)金的部分，也有與職務(wù)相關(guān)而特有的非現(xiàn)金部分。在不同的企業(yè)生命周期，應(yīng)適用不同的組合，以達(dá)到激勵作用，如公司初創(chuàng)至成長期，可采用高于平均行業(yè)水平的工資，聚集人才促進(jìn)發(fā)展；在公司成長至成熟期，可采用中等水平的工資和獎金，穩(wěn)定發(fā)展以求利潤；在成熟至衰退期，可采用低于平均水平的工資和以控制成本為主的獎勵，退出或平穩(wěn)過渡到其他產(chǎn)業(yè)。

高科技領(lǐng)域是一個知識密集性的行業(yè)，知識型員工占相當(dāng)高的比例，建立以比能力和比業(yè)績?yōu)楹诵牡男匠牦w系，是解決內(nèi)部公平的關(guān)鍵所在，不象計件崗位那樣易于核算勞動創(chuàng)造的價值，但也要說出財務(wù)經(jīng)理和人事經(jīng)理、特別是和軟件工程師之間為什么工資相差這個數(shù)，就給崗位評價體系、員工能力評價體系為基礎(chǔ)的薪酬體系帶來巨大的挑戰(zhàn)。另外，適當(dāng)保正與外部水平的一定競爭性，這也是留才的關(guān)鍵因素之一。

另外，集團(tuán)化管理中的薪酬問題，特別是相關(guān)多元化的分子公司，工資方面不能做到彼此相對公平，獎金方面不能體現(xiàn)各自業(yè)績，這對公司士氣的影響尤為值得關(guān)注，因為當(dāng)問題出現(xiàn)后很難找出問題的癥結(jié)是出于此。

從戰(zhàn)略執(zhí)行工具平衡記分卡之四個角度內(nèi)在因果關(guān)系可以看出，解決好這些問題，盡量提高員工的滿意度，是確保公司績效水平、戰(zhàn)略得到良好執(zhí)行的最基礎(chǔ)要求之一。

公司新上一個項目，或一個項目的核心人員離職，是否能為用人單位提供比較合適的侯選人？特別是當(dāng)這個需求層次較高的時侯。要做到及時滿足，是很難，但若對公司業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢認(rèn)識深入、敏感性強(qiáng)，那么事前預(yù)儲備也不是不可能做到及時滿足。

人才不好招，工作不好找，這是現(xiàn)今供需茅盾較為突出的問題，現(xiàn)今人才浮燥是許多用人單位的看法，但實際上公司有時也存在浮燥，比如，用人的衡量標(biāo)準(zhǔn)，從性別、年齡、學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、個性特質(zhì)等，有的非得用這個標(biāo)準(zhǔn)去套而且要求特高；有的初試人與復(fù)試人面試標(biāo)準(zhǔn)差異太大或變來變?nèi)ァ?/p>

因此，建立以任職資格為基礎(chǔ)的崗位價值評價體系和員工能力評價體系，關(guān)注公司業(yè)務(wù)發(fā)展并據(jù)其特點做好人才規(guī)劃，對人才供應(yīng)市場保持高度關(guān)注并和中介建立融洽關(guān)系，才是對招募到合適人才的根本保證。

優(yōu)秀管理人才短缺是許多公司特別是達(dá)到一定規(guī)模的公司最容易也最經(jīng)常遇到的問題，當(dāng)公司購并一家公司需外派管理人員、當(dāng)公司新上一項目準(zhǔn)備啟動、當(dāng)公司快速發(fā)展需要增加管理人員“提干”，公司現(xiàn)有人員比來看去，總覺得存在不足，對外招聘中高級管理人才也不是件容易的事，不但難找而且成本較高，且有許多顧慮。因此后備力量的培養(yǎng)已越來越為企業(yè)所重視。

當(dāng)然，培養(yǎng)除了理論的學(xué)習(xí)，諸如內(nèi)訓(xùn)或送至某高校參加mba或pmp的學(xué)習(xí)外，工作實踐的勵練也必不可少，實踐出真知，上級領(lǐng)導(dǎo)給予“機(jī)會”并予以“關(guān)注”就是最好的培養(yǎng)，實際上“領(lǐng)導(dǎo)”本身就蘊(yùn)藏了“引領(lǐng)與教導(dǎo)”之義。比如增加與下屬的溝通、給機(jī)會提要求、多指正，在公司會議上多鼓勵其參與等等。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇十二

［摘 要］我國企業(yè)快速發(fā)展，引發(fā)人們對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究。本文結(jié)合山東高速公路股份有限公司，從構(gòu)建、培育和發(fā)展企業(yè)核心能力、強(qiáng)化名牌發(fā)展戰(zhàn)略、確立企業(yè)文化戰(zhàn)略、重視企業(yè)“決策力”的研究四個方面對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了探析。

［關(guān)鍵詞］企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)文化

一、 構(gòu)建、培育和發(fā)展企業(yè)核心能力

二、 強(qiáng)化名牌發(fā)展戰(zhàn)略

名牌是商品質(zhì)量、服務(wù)、外觀設(shè)計等高檔次的概念，它不拘泥于消費品，而延伸至各種資源、生產(chǎn)要素。誰擁有名牌，誰就擁有廣闊的市場并在競爭中取得良好經(jīng)濟(jì)效益。名牌不是一勞永逸、靜止凝固的，而是在不斷發(fā)展、不斷創(chuàng)新之中，是一個動態(tài)的概念。一旦停止了發(fā)展和創(chuàng)新，名牌就會失去市場份額和地位。名牌產(chǎn)品和名牌企業(yè)，其所以能在市場競爭中穩(wěn)立腳跟，并不是在名牌面前固步自封，而是根據(jù)消費者的需求，在技術(shù)質(zhì)量上不斷改良、服務(wù)上精益求精，使產(chǎn)品獲得新的活力、企業(yè)獲得新的發(fā)展。2002年3月18日，山東高速股份開創(chuàng)了山東省公路企業(yè)發(fā)行股票上市的先河，山東高速股份嚴(yán)格按現(xiàn)代企業(yè)制度和《公司法》的要求，建立、健全法人治理機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，構(gòu)建了精簡高效的公司領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)，特別是大力加強(qiáng)規(guī)范化、科學(xué)化管理，全面貫徹推行iso9001質(zhì)量管理體系、綜合效績考核體系和職業(yè)健康安全管理體系，形成“向管理要效益，以制度求發(fā)展”的良好格局，在山東省交通系統(tǒng)中起到明顯的示范效應(yīng)，獲得山東省管理創(chuàng)新十佳單位稱號，是山東省交通、基建類企業(yè)的領(lǐng)頭羊。隨著山東高速股份的功能和發(fā)展方向的明確定位，未來公司更應(yīng)在管理模式、管理機(jī)制等方面增創(chuàng)優(yōu)勢，用高質(zhì)量、高效率的管理增強(qiáng)企業(yè)駕馭市場環(huán)境、整合資源的能力，強(qiáng)化名牌發(fā)展戰(zhàn)略，提高山東高速股份在投資者和大眾中的認(rèn)知度，提高在山東交通建設(shè)中的貢獻(xiàn)率。

三、確立企業(yè)文化戰(zhàn)略

企業(yè)文化是一種力量，稱之為企業(yè)文化力。重視企業(yè)文化，建設(shè)企業(yè)文化是順應(yīng)世界管理趨勢的明智選擇。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)文化的內(nèi)涵包括全體員工的共同價值觀念和整體表現(xiàn)形式的總和，其中價值觀念包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、價值觀等。價值觀的外在表現(xiàn)形式包括職工行為準(zhǔn)則、企業(yè)規(guī)章制度以及企業(yè)的外顯部分如企業(yè)形象和企業(yè)產(chǎn)品形象等。企業(yè)文化是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中所形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和，是一個綜合的系統(tǒng)工程。

良好的企業(yè)文化可以產(chǎn)生凝聚力、導(dǎo)向力、激勵力、約束力和輻射力。可以把上下左右、廣大員工緊緊地粘合、圍繞在一起，形成為企業(yè)作貢獻(xiàn)的巨大動力。企業(yè)文化所形成的氛圍和價值導(dǎo)向是一種精神激勵。它能夠充分調(diào)動與激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，把固有的潛能、智慧誘發(fā)出來為企業(yè)服務(wù)。企業(yè)文化、企業(yè)精神常常能發(fā)揮一種“軟”的約束作用，具有一種免疫功能。企業(yè)文化具備滲透性，不止在企業(yè)內(nèi)部起作用，還會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。

山東高速股份走過了不平凡的發(fā)展歷程，樹立“誠信為本，有諾必踐”的公司文化，并不斷改革和創(chuàng)新用人機(jī)制，立足長遠(yuǎn)堅持以環(huán)境吸引人，以事業(yè)發(fā)展凝聚人，以精神鼓舞人，以機(jī)制激活人，以良好的發(fā)展前景留住人的原則，培養(yǎng)和造就了一支具有競爭意識和創(chuàng)新精神的經(jīng)營管理隊伍和員工群體。雖然山東基建的企業(yè)文化建設(shè)取得了初步的成果，但是從長遠(yuǎn)來看應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上繼續(xù)創(chuàng)建高素質(zhì)、富有特色的企業(yè)文化體系，

四、 重視企業(yè)“決策力”的研究

根據(jù)有關(guān)資料顯示，在本世紀(jì)初由美國《財富》雜志所列出的全球500強(qiáng)企業(yè)中至今仍列全球500強(qiáng)的只剩下了1／3，也就是說500家只剩下100多家了。很多公司都經(jīng)歷大起大落的過程，其中不乏由于投資或決策錯誤而被擠出時代的主流。改革開放以來，我國企業(yè)也有不少類似的教訓(xùn)，如巨人集團(tuán)、飛龍集團(tuán)、鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)、山東秦池集團(tuán)等。而震驚中外金融界的“廣信事件”，也是因為一系列投資、貸款項目的決策失誤而使企業(yè)出現(xiàn)支付危機(jī)而導(dǎo)致破產(chǎn)。

山東高速股份發(fā)展中高度重視“決策力”的作用。在企業(yè)發(fā)展和項目投資時，強(qiáng)化決策意識，不斷提高準(zhǔn)確、科學(xué)決策的能力。山東基建起點高、步伐快，已形成規(guī)范化、科學(xué)化的決策體制和決策程序，使股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子能夠各司其職、各負(fù)其責(zé)，層層把關(guān)，杜絕了經(jīng)營管理和投資決策失誤。經(jīng)營決策能夠在認(rèn)真分析內(nèi)外環(huán)境、行業(yè)前景、自身優(yōu)劣勢的前提下，提出在形成核心競爭力的基礎(chǔ)上，實施適度多元化戰(zhàn)略，參與投資高、新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，培養(yǎng)新的利潤增長點。為了保證決策的科學(xué)、準(zhǔn)確、高效，還必須進(jìn)一步完善現(xiàn)有決策體系。

參考文獻(xiàn)：

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企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇十三

初探企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略本質(zhì)

“戰(zhàn)略”這個概念最初只存在于軍事領(lǐng)域。戰(zhàn)爭講究謀略。謀略有大有小，大謀略叫“戰(zhàn)略”，小謀略叫“戰(zhàn)術(shù)”。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別是：戰(zhàn)略針對全局問題，戰(zhàn)術(shù)針對局部問題；戰(zhàn)略針對長期問題，戰(zhàn)術(shù)針對短期問題；戰(zhàn)略針對基本問題，戰(zhàn)術(shù)針對具體問題。1965年，美國的一位專家發(fā)表了《企業(yè)戰(zhàn)略論》。從此以后，“戰(zhàn)略”這個概念就進(jìn)入了企業(yè)領(lǐng)域。軍隊從事戰(zhàn)爭，企業(yè)從事競爭，兩者雖然本質(zhì)不同，但都存在一個“爭”字。企業(yè)既然要參與競爭，就要在競爭中講究謀略。企業(yè)謀略也有大小之分，大謀略是戰(zhàn)略，小謀略是戰(zhàn)術(shù)。在企業(yè)領(lǐng)域很少有人使用“戰(zhàn)術(shù)”這個概念，雖然很少使用，但它是客觀存在的。企業(yè)謀略不能有大無小。企業(yè)的小謀略只能被稱為“戰(zhàn)術(shù)”。

“企業(yè)戰(zhàn)略”是企業(yè)中各種戰(zhàn)略的總稱，其中包括發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略等。這些戰(zhàn)略的基本屬性是相同的，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性的謀略，不同的只是謀劃角度。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的謀略。企業(yè)發(fā)展是成長、壯大的過程，其中既包括量的增加，也包括質(zhì)的變化。企業(yè)發(fā)展也需要謀略，對企業(yè)發(fā)展整體性、長期性、基本性的謀略就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有四個特征：一是整體性，二是長期性，三是基本性，四是謀略性。整體性是相對于局部性而言的，長期性是相對于短期性而言的，基本性是相對于具體性而言的，謀略性是相對于常規(guī)性而言的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須同時具有這四個特征，缺少一個特征就不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是企業(yè)發(fā)展中長期計劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展中長期計劃的靈魂與綱領(lǐng)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展中長期計劃，企業(yè)發(fā)展中長期計劃落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；前者是綱，綱舉目張。

二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意義

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意義是由企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略本質(zhì)特征決定的。因為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有四個本質(zhì)特征，所以它的意義表現(xiàn)在四個方面。

第一，謀劃企業(yè)整體發(fā)展很重要。企業(yè)是一個由若干相互聯(lián)系、相互作用的局部構(gòu)成的整體。局部有局部性的問題，整體有整體性的問題，整體性問題不是局部性問題之和，與局部性問題具有本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)發(fā)展面臨很多整體性問題，如對環(huán)境重大變化的反應(yīng)問題，對資源的開發(fā)、利用與整合問題，對生產(chǎn)要素和經(jīng)營活動的平衡問題，對各種基本關(guān)系的理順問題。謀劃好整體性問題是企業(yè)發(fā)展的重要條件，要時刻把握企業(yè)的整體發(fā)展。輪船撞上冰川，全部客倉都進(jìn)水，所有乘客都遭難。不要認(rèn)為經(jīng)理們都能把握企業(yè)整體發(fā)展，只見樹木，不見森林的經(jīng)理到處可見。

第二，謀劃企業(yè)長期發(fā)展很重要。企業(yè)存在壽命，壽命有長有短。投資、經(jīng)營者應(yīng)該樹立“長壽企業(yè)”意識。為了使企業(yè)“長壽”，不但要重視短期發(fā)展問題，也要重視長期發(fā)展問題。企業(yè)長期發(fā)展問題不是短期發(fā)展問題之和，與短期發(fā)展問題具有本質(zhì)的區(qū)別。希望“長壽”的企業(yè)面臨的長期性問題很多，如發(fā)展目標(biāo)問題、發(fā)展步驟問題、產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新問題、品牌與信譽(yù)問題、人才開發(fā)問題、文化建設(shè)問題。打希望長壽的企業(yè)就要關(guān)心未來。對未來問題不但要提前想到，而且要提前動手解決，因為解決任何問題都需要一個過程。為了吃桃子，三年前就要種桃樹；為了防老，年輕時就要生孩子。要正確處理短期利益與長期利益的關(guān)系。到了夏季，農(nóng)民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏種。預(yù)測未來是困難的，但不是不可能的。誰也想象不到未來的偶然事件，但總可以把握各類事物的發(fā)展趨勢。人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。領(lǐng)導(dǎo)人不關(guān)心企業(yè)未來，只知道“火燒眉毛顧眼前”，就等于拿企業(yè)的壽命開玩笑。應(yīng)當(dāng)指出，不關(guān)心企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人甚多，正是由于這個原因，少則幾年、多則十幾年就倒閉的企業(yè)為數(shù)眾多。

第三，在對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行整體性、長期性謀劃時把握基本性問題很重要。樹葉長在樹枝上，樹枝長在樹叉上，樹叉長在樹干上，樹干長在樹根上。在一個企業(yè)，樹葉性的問題有成千上萬，樹叉性的問題有成百上千，樹根性的問題可就不多了。這類問題雖然不多，但非常重要。要是樹根爛了，任憑你怎么擺弄，樹葉也不會再綠。領(lǐng)導(dǎo)人要集中精力謀劃企業(yè)發(fā)展的基本性問題。假如企業(yè)發(fā)展的基本問題解決不好，那么即使再發(fā)動員工努力奮斗也不會收到成效，甚至越努力奮斗賠錢越多。領(lǐng)導(dǎo)人要增強(qiáng)基本問題意識。不要只注意把決定的事情辦好，也要注意決定本身是否有毛??；不要只忙于擺脫困境，也要忙于鏟除困難產(chǎn)生的根源。

第四，在研究企業(yè)發(fā)展時謀略很重要。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是常規(guī)思路，而是新奇辦法。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該使企業(yè)少投入、多產(chǎn)出，少挫折、快發(fā)展。謀略是智慧結(jié)晶，而不是經(jīng)驗搬家和理論堆砌。智慧之中包含知識，但知識本身并不是智慧。智慧與知識具有本質(zhì)的區(qū)別。許多軍事家都有“空城計”知識，但沒有諸葛亮那樣的智慧，先知為智。智慧是對知識的靈活運用，也是對信息的機(jī)敏反應(yīng)。謀劃企業(yè)發(fā)展靠智慧，謀劃企業(yè)整體性、長期性發(fā)展靠大智慧。謀劃企業(yè)發(fā)展固然要借鑒先進(jìn)理論和先進(jìn)經(jīng)驗，但如何借鑒還要靠智慧。

三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因時而異、因地而異、因人而異、因事而異，沒有固定的內(nèi)容，也沒有固定的模式。一般而言，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略涉及企業(yè)中長期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的問題。

謀劃企業(yè)中長期干什么，就是要定好位。市場已發(fā)生變化，連皇帝的女兒也愁嫁。企業(yè)要發(fā)展，定位很重要。定位是為了解決發(fā)展的方向、目標(biāo)問題。企業(yè)發(fā)展要有正確方向，要靈活地運用規(guī)?；筒顒e化原則，要堅持專、精、特、新。企業(yè)發(fā)展要有中長期目標(biāo)，不要象空中的風(fēng)箏、路上的的士，沒有遠(yuǎn)見、決心、魄力和毅力干不成大事業(yè)。定位要準(zhǔn)確，定錯位，勁兒白費。定位主要是為了解決核心業(yè)務(wù)問題。企業(yè)也可以開展多項業(yè)務(wù)，但核心業(yè)務(wù)不能多?？梢愿愣嘣?jīng)營，但不可以搞多核心經(jīng)營。用核心業(yè)務(wù)帶動其它業(yè)務(wù)，用其它業(yè)務(wù)促進(jìn)核心業(yè)務(wù)，這是先進(jìn)企業(yè)的成功之道。不僅對經(jīng)營范圍要定位，而且對經(jīng)營地區(qū)等也要定位。定位有階段性，不同發(fā)展階段應(yīng)該有不同的定位。定位的方法很多，定位無定勢。定位看起來很簡單，實際上很復(fù)雜。許多企業(yè)認(rèn)為自己的定位很正確，實際上存在很大問題，而這些問題足以使他們發(fā)展緩慢或失敗。

謀劃企業(yè)中長期靠什么，就是要廣開資源。集四面潛在資源、成八方受益事業(yè)是企業(yè)的使命。廣開資源是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要方面，不廣開資源，再好的定位也沒用。要樹立大資源觀，不僅要重視物質(zhì)資源，也要重視人力資源；不僅要重視體力資源，也要重視智力資源；不僅要重視國內(nèi)資源，也要重視國外資源；不僅要重視空間資源，也要重視時間資源；不僅要重視現(xiàn)實資源，也要重視潛在資源；不僅要重視直接資源，也要重視間接資源；不僅要重視經(jīng)濟(jì)資源，也要重視政治資源；不僅要重視有形資源，也要重視無形資源。廣開資源要運用智慧，運用智慧就能夠善用資源。

謀劃企業(yè)中長期怎么干，就是要制定好戰(zhàn)略措施。戰(zhàn)略措施是實現(xiàn)定位的保證，是善用資源的體現(xiàn)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中關(guān)鍵、生動的部分。從哪里入手、向哪里開刀、先干什么、再干什么、保哪些重點、丟哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策劃、如何運作等等，這些都是戰(zhàn)略措施的重要內(nèi)容。戰(zhàn)略措施是省錢、省力、省時的措施，省錢、省力、省時不等于不花錢、不用力、不用時。戰(zhàn)略措施要貼近實際、順應(yīng)趨勢、新穎獨特、靈活機(jī)動。戰(zhàn)略措施要以定性為主。戰(zhàn)略措施要有可操作性，但這種可操作性不同于與戰(zhàn)術(shù)的可操作。

四、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定

制定企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略沒有固定順序。一般而言，它要經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)查、戰(zhàn)略提出、戰(zhàn)略咨詢、戰(zhàn)略決策等四個階段。

戰(zhàn)略調(diào)查與戰(zhàn)略思考是緊密結(jié)合在一起的。戰(zhàn)略調(diào)查要有寬闊的視野和長遠(yuǎn)的目光，要善用直覺并靈活思考，要沖破傳統(tǒng)觀念的束縛，要抓住企業(yè)發(fā)展的深層問題和主要問題。戰(zhàn)略調(diào)查主要搞清以下問題：現(xiàn)實市場需求及潛在市場需求，現(xiàn)實競爭對手及潛在競爭對手，現(xiàn)實生產(chǎn)資源及潛在生產(chǎn)資源，現(xiàn)實自身優(yōu)勢及潛在自身優(yōu)勢，現(xiàn)實核心問題及潛在核心問題。戰(zhàn)略調(diào)查要搞清有關(guān)事物的聯(lián)系，既包括空間聯(lián)系，也包括時間聯(lián)系；既包括有形聯(lián)系，也包括無形聯(lián)系。

在戰(zhàn)略調(diào)查基礎(chǔ)上要提出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略草案。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略草案不需要很具體、很系統(tǒng)、很嚴(yán)謹(jǐn)，但要把核心內(nèi)容闡述得淋漓致盡。提出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略草案對有關(guān)人員是一次重大考驗，要求提出者富有責(zé)任心和事業(yè)感，富有新思想和大勇氣；要求聽者虛懷若谷、深思熟慮，不要墨守成規(guī)、排新妒異。

為防止戰(zhàn)略失誤、提高戰(zhàn)略水平，企業(yè)在提出發(fā)展戰(zhàn)略草案之后、確定發(fā)展戰(zhàn)略之前，需要就整個戰(zhàn)略或其中部分問題征求社會有關(guān)方面的意見，特別是業(yè)內(nèi)人士和戰(zhàn)略專家的意見。鑒于內(nèi)部能力有限，有些企業(yè)委托咨詢機(jī)構(gòu)研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。采取這種方式，一定要選好咨詢機(jī)構(gòu)。選擇咨詢機(jī)構(gòu)要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取這種方式，在他們提交研究報告之后，除了內(nèi)部充分討論，也要再適當(dāng)征求外部有關(guān)方面的意見。

發(fā)展戰(zhàn)略決策對企業(yè)發(fā)展具有里程碑意義。為了企業(yè)的整體利益和長遠(yuǎn)利益，在決策企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時要充分發(fā)揚(yáng)民主，廣泛聽取各部門意見，尤其是不同意見。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體決策。

五、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新

象技術(shù)、管理、營銷等需要不斷創(chuàng)新一樣，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也需要不斷創(chuàng)新。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新就是研究制定新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該保持相對穩(wěn)定，保持相對穩(wěn)定并不意味著一成不變。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新是為了應(yīng)對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的重大變化。任何企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都是針對一定的外部環(huán)境與內(nèi)部條件制定的。當(dāng)外部環(huán)境或內(nèi)部條件發(fā)生重大變化時，毫無疑問就應(yīng)該與時俱進(jìn)、調(diào)整或重新制定發(fā)展戰(zhàn)略。我們所處的時代是變化速度空前加快的時代，中國入世又使中國企業(yè)融入了變化多端的國際市場，這就使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新顯得格外重要。在經(jīng)營過程中，企業(yè)內(nèi)部條件發(fā)生原來意想不到的重大變化也是常有的事，如果發(fā)生了這種變化也要調(diào)整或更新原有的發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新也是為了提高戰(zhàn)略水平。企業(yè)各項工作都要上水平，發(fā)展戰(zhàn)略更要上水平。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略水平?jīng)Q定企業(yè)各項工作水平。智慧有大小，戰(zhàn)略有高低。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略存在著水平差異，甚至是相當(dāng)大的水平差異。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新是為了獲得更好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)普遍需要發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新，有的需要重新定位，有的需要重新整合資源，有的需要重新制定戰(zhàn)略措施?？墒?，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或多或少地存在舊觀念，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新往往提不到議事日程。要想獲得更好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該首先向自己的舊觀念挑戰(zhàn)。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新也源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的動力、魄力和毅力。從某種意義上講，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新是企業(yè)再造工程，是一項具有很大風(fēng)險、困難和阻力的系統(tǒng)工程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果沒有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感，沒有排除各種困難和阻力的魄力，沒有堅韌不跋的毅力，就很難下定這種決心。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇十四

深圳市永隆行汽車服務(wù)有限公司（以下簡稱“永隆行”）創(chuàng)辦于1997年，歷時十余年的發(fā)展從一家小作坊式企業(yè)發(fā)展成為深圳汽車維修服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)先者，目前永隆行在深圳市龍崗區(qū)、東莞市等地?fù)碛?家大型連鎖分店，占地面積超過16000平米，員工人數(shù)約350人。公司擁有高級技師10余人，中級技師30余人，各項專業(yè)設(shè)備數(shù)百件，公司目前有寶馬、奔馳原廠檢測電腦、剎車系統(tǒng)檢測儀、美國鷹眼紅外線四輪定位儀等行業(yè)前端設(shè)備。公司主要從事汽車維修、汽車保養(yǎng)、汽車裝飾裝潢、汽車精品銷售、汽車鈑金噴漆、汽車美容、代理保險等業(yè)務(wù)，目前在深圳乃至全國汽車后服務(wù)市場行業(yè)中已占有一席之地。

中國的私家車擁有量正在逐年攀升，計劃于2011年超過4000萬輛，超過日本成為世界上第二大私家車擁有國，預(yù)計于2015年達(dá)到8000萬輛，屆時可超過美國，成為世界上第一大汽車擁有國。目前汽車后服務(wù)市場發(fā)展前景廣闊，但行業(yè)內(nèi)極不規(guī)范，劣質(zhì)配件、暴利產(chǎn)品等因素讓客戶產(chǎn)生畏懼。永隆行十余年來始終堅持“以客戶為本”的經(jīng)營服務(wù)理念，目前在龍崗區(qū)已扎穩(wěn)腳跟，所有客戶對“永隆行”品牌的認(rèn)知度及依賴度已非常深刻。

2009年，國內(nèi)唯一一家汽車后服務(wù)市場行業(yè)上市公司（股票代碼：h00360）新焦點集團(tuán)看中永隆行在深圳乃至華南地區(qū)的市場潛力，收購永隆行51%的股份，自此，永隆行步入快速發(fā)展的道路。

一、 戰(zhàn)略管理過程

為了更好地制定和評審的公司戰(zhàn)略，永隆行成立了戰(zhàn)略委員會，由公司董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及各部門高層領(lǐng)導(dǎo)組成，主要負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略的組織制定、定期評審、控制與調(diào)整。公司董事會負(fù)責(zé)對公司戰(zhàn)略的最終審核、批準(zhǔn)。

公司戰(zhàn)略制定和管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)是運營管理部。運營管理部主要負(fù)責(zé)日常的戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略展開和戰(zhàn)略控制過程，并定期向戰(zhàn)略委員會進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行情況的匯報。

戰(zhàn)略方案確定后，由總經(jīng)理帶領(lǐng)運營管理部、財務(wù)部、人力資源部、運營管理部、研發(fā)部等部門研究制定公司年度經(jīng)營計劃、各部門職能戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)工作計劃，各職能部門具體負(fù)責(zé)年度業(yè)務(wù)工作計劃的實施、評估及改進(jìn)。永隆行的戰(zhàn)略規(guī)劃過程分為四個關(guān)鍵步驟，即戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略展開和戰(zhàn)略控制過程，分別說明如下：

(一) 戰(zhàn)略分析

1、戰(zhàn)略分析：總經(jīng)辦負(fù)責(zé)全面系統(tǒng)收集宏觀政策、行業(yè)動態(tài)、市場和競爭對手等外部信息數(shù)據(jù)；各職能部門收集內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、生產(chǎn)過程、營銷服務(wù)等信息數(shù)據(jù)，這些內(nèi)、外部信息匯總到總經(jīng)辦?？偨?jīng)辦對信息的分析包括公司外部環(huán)境分析、內(nèi)部條件分析和現(xiàn)行戰(zhàn)略分析三部分。

2、外部環(huán)境分析：公司運用pest、波特五力分析等方法對國家政治、經(jīng)濟(jì)、文化和技術(shù)，行業(yè)、競爭對手和標(biāo)桿企業(yè)，市場和顧客等方面的信息進(jìn)行分析，識別出外部獲得的機(jī)會（o）和面臨的威脅（t）。

3、內(nèi)部條件分析：公司運用 ksf（關(guān)鍵成功要素）等方法，對公司使命、愿景和戰(zhàn)略運行效果，財力、物力、人力、產(chǎn)品、技術(shù)等有形資源和無形資源利用狀況，企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)，價值鏈和競爭能力等方面的信息進(jìn)行充分分析，識別出內(nèi)部的優(yōu)勢（s）和存在的劣勢（w）。

4、現(xiàn)行戰(zhàn)略分析：公司根據(jù)現(xiàn)行戰(zhàn)略實施效果和內(nèi)、外部環(huán)境分析結(jié)果，對現(xiàn)行戰(zhàn)略的適用性進(jìn)行分析和評估。

表1 戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)鍵過程

(二) 戰(zhàn)略制定

總經(jīng)辦在戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)上進(jìn)行全面、系統(tǒng)研究分析，評審公司的愿景和使命、價值觀與文化及五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，初步擬定戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略大綱，依據(jù)戰(zhàn)略分析結(jié)果及公司戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略大綱，擬定多個可供選擇的戰(zhàn)略方案，然后提交給戰(zhàn)略委員會進(jìn)行評審。戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)人（總經(jīng)理）組織成員召開公司“發(fā)展戰(zhàn)略研討會”，結(jié)合頭腦風(fēng)暴法，對總經(jīng)辦擬定的戰(zhàn)略方案進(jìn)行決策分析，并經(jīng)過有關(guān)專家咨詢論證和各職能部門充分討論，最后決定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案。

力創(chuàng)的戰(zhàn)略策劃分為長、中、短期各層次的時間區(qū)間：

1、短期戰(zhàn)略：周期為一年，與我國按“年度”進(jìn)行財務(wù)核算的傳統(tǒng)習(xí)俗相吻合。主要為了應(yīng)對市場快速變化的挑戰(zhàn)而策劃制定。通過每年滾動修訂，有效地把公司中、長期戰(zhàn)略與日常業(yè)務(wù)工作結(jié)合起來，保障公司年度目標(biāo)實現(xiàn)和整體戰(zhàn)略獲得成功。

2、中期戰(zhàn)略：周期為二至三年，主要為了應(yīng)對行業(yè)競爭的挑戰(zhàn)而策劃制定。每年滾動調(diào)整，有利于公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織機(jī)構(gòu)的適應(yīng)性調(diào)整；建立高效運作機(jī)制，引導(dǎo)公司長期目標(biāo)實現(xiàn)。

3、長期戰(zhàn)略：周期為四至五年，主要為了應(yīng)對國內(nèi)外宏觀環(huán)境變化的挑戰(zhàn)而策劃制訂。每年滾動調(diào)整，更好地引導(dǎo)公司未來發(fā)展方向，保證用五年時間學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)，把公司打造成為國內(nèi)領(lǐng)先的民族品牌企業(yè)。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇十五

第一章 總則

第一條 為了保證公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作的科學(xué)性、有效性和及時性，防范發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施中的風(fēng)險，規(guī)范公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，根據(jù)財政部等五部委頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》的要求，制定本規(guī)定。

第二條 本規(guī)定是公司開展發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作的依據(jù)，適用于公司各部門及所屬各子(分)公司。

第二章 機(jī)構(gòu)設(shè)置和職責(zé)分工

第三條 公司董事會負(fù)責(zé)決定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃;審議公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案;審議有關(guān)戰(zhàn)略管理的政策和制度;決定重大戰(zhàn)略事項等。

第四條 公司在董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會，人員組成由公司董事會戰(zhàn)略委員會實施細(xì)則規(guī)定。

第五條 戰(zhàn)略委員會下設(shè)總經(jīng)理辦公會，人員由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理管理人員組成。

第六條 戰(zhàn)略委員會對總經(jīng)理辦公會提交的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出建議。其主要職責(zé)包括：

(一)對公司長期發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方針進(jìn)行可行性研究和科學(xué)論證，形成發(fā)展戰(zhàn)略建議方案。

(二)對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略包括但不限于產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等進(jìn)行研究并提出建議。

(三) 審批公司戰(zhàn)略規(guī)劃;

(四) 審批公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度調(diào)整提案;

(五) 審議公司權(quán)屬子公司戰(zhàn)略規(guī)劃，形成決議;

(六) 審議公司權(quán)屬子公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度調(diào)整提案，形成決議;

(七) 對公司《章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準(zhǔn)的重大投融資方案、重大資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營項目等影響公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事項進(jìn)行研究并提出建議。

第七條 總經(jīng)理辦公會負(fù)責(zé)做好戰(zhàn)略委員會決策的前期準(zhǔn)備工作，提供有關(guān)方案及提案。其相關(guān)職責(zé)包括：

(一)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃年度調(diào)整方案。

(二)對影響公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的各項重大事項進(jìn)行討論，形成意見等。

(三)對公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃初稿進(jìn)行評審，并向戰(zhàn)略委員會提交正式提案。

(四)進(jìn)行公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)重要問題的研究。

第八條 公司資產(chǎn)經(jīng)營部負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制和修改的籌備工作，以及實施過程中的日常管理工作。其相關(guān)職責(zé)包括：

(一)組織籌備編制和修改公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

(二)每年適時召開公司專項會議，搜集、整理管理層對發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實施及調(diào)整意見。

(三)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略日常管理工作以及其它相關(guān)事項等。

第三章 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制原則及依據(jù)

第九條 公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案應(yīng)遵循股東利益最大化的原則。發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案必須全面、完整、具體，并將經(jīng)營指標(biāo)層層分解落實。

第十條 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制的依據(jù)和基礎(chǔ)為：宏觀經(jīng)濟(jì)和政策環(huán)境的變化分析，行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境、競爭環(huán)境的變化分析，公司資源和能力的分析，公司的發(fā)展目標(biāo)及上年度發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況的分析

第四章 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容

第十一條 公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需要包括以下內(nèi)容：

(一)公司戰(zhàn)略總結(jié)與環(huán)境分析：對公司內(nèi)外部環(huán)境、現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的市場前景、經(jīng)營狀況、核心競爭力做出系統(tǒng)分析和綜合評價。

(二)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略：分析并確定公司愿景、使命、價值觀、現(xiàn)有業(yè)務(wù)和規(guī)劃業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合選擇。

(三)公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃：公司核心業(yè)務(wù)的發(fā)展策略、盈利模式和支持體系。

(四)公司戰(zhàn)略措施規(guī)劃：分析并確定投資發(fā)展措施規(guī)劃、資本運營及資金管理措施規(guī)劃、生產(chǎn)管理措施規(guī)劃、公司營銷策略措施規(guī)劃、技術(shù)研究開發(fā)措施規(guī)劃、新業(yè)務(wù)發(fā)展措施規(guī)劃、人力資源發(fā)展措施規(guī)劃等，該部分內(nèi)容必須清楚界定每一措施的目標(biāo)、時間進(jìn)度、措施步驟。

(五)公司組織調(diào)整和輔助支持系統(tǒng)：評估現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)對未來戰(zhàn)略的適應(yīng)性、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)構(gòu)想、相關(guān)輔助支持系統(tǒng)調(diào)整。

(六)公司財務(wù)指標(biāo)規(guī)劃：對公司整體和各個核心業(yè)務(wù)未來的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分析和設(shè)定。

第五章 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案編制、調(diào)整流程

第十二條公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程如下：

(一)公司董事會提出發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制要求，公司經(jīng)理辦公會下達(dá)正式的編制計劃，各部門準(zhǔn)備相關(guān)基礎(chǔ)資料。

(二)資產(chǎn)經(jīng)營部負(fù)責(zé)下達(dá)編制發(fā)展戰(zhàn)略通知，各業(yè)務(wù)部門根據(jù)對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境和競爭環(huán)境的研究進(jìn)行組織籌備，形成本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，并提交資產(chǎn)經(jīng)營部。資產(chǎn)

經(jīng)營根據(jù)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃編制公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案草稿。

(三)公司經(jīng)理辦公會對公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃草稿進(jìn)行評審。

(四)戰(zhàn)略委員會在對公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行審議后，向公司董事會提交議案進(jìn)行審批;若超出公司董事會權(quán)限的需按照規(guī)定程序提交股東大會表決。

(五)各子(分)公司根據(jù)公司下達(dá)正式的編制計劃的要求，負(fù)責(zé)編制其本單位的三年發(fā)展規(guī)劃，按照以下程序?qū)彾ǎ焊髯?分)公司相關(guān)職能部門在匯總分析各部門準(zhǔn)備的基礎(chǔ)資料的基礎(chǔ)上，編制本單位三年發(fā)展規(guī)劃草稿，提交總經(jīng)理辦公會討論進(jìn)行審批。

第十三條 當(dāng)出現(xiàn)以下情況時，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)隨之調(diào)整：

(一)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了重大調(diào)整。

(二)上一年度經(jīng)營情況與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中的年度滾動規(guī)劃目標(biāo)出現(xiàn)重大差異。

(三)公司外部環(huán)境發(fā)生了重大變化。

(四)公司內(nèi)部資源和能力發(fā)生了重大變化。

(五)董事會或總經(jīng)理辦公會基于對經(jīng)營形勢的判斷認(rèn)為有必要調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整流程參照發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程執(zhí)行。

第六章 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施與監(jiān)督

第十四條 資產(chǎn)經(jīng)營部負(fù)責(zé)對發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程進(jìn)行日常管理、監(jiān)控和研究分析，確保發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有效實施。具體包括根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實;對公司及子(分)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，提出改進(jìn)或調(diào)整建議;對公司的重大戰(zhàn)略事項進(jìn)行研究分析等。 第十五條 資產(chǎn)經(jīng)營部通過內(nèi)部各層級會議和教育培訓(xùn)等有效方式宣

傳公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工。

第十六條 公司董事會戰(zhàn)略委員會每年對發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況、重點發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，對于完成或超額完成發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)要求的給予表彰和獎勵，對未完成的予以調(diào)整和處罰。

第七章 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制和調(diào)整

第十七條 公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃每三年編制一次，每年滾動修訂，在非計劃編制年度，公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃若有調(diào)整，資產(chǎn)經(jīng)營部應(yīng)結(jié)合當(dāng)年年度經(jīng)營計劃進(jìn)行調(diào)整。發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制和調(diào)整時間根據(jù)當(dāng)年實際情況另行規(guī)定。

第十八條 子(分)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)遵循公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制和調(diào)整時間的相關(guān)規(guī)定。

第八章 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文檔歸檔、保管

第十九條 公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文檔包括公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文件、公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整文件、子(分)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文件、子(分)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整文件。

第二十條 公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文檔是重要檔案，根據(jù)公司檔案管理制度，統(tǒng)一由資產(chǎn)經(jīng)營部進(jìn)行歸類、標(biāo)識及保管，實施分級保密管理制度。

第九章 附則

第二十一條 本規(guī)定自董事會審議通過之日起實施。

第二十二條 本規(guī)定由公司董事會負(fù)責(zé)解釋和修訂。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇十六

一、發(fā)展規(guī)劃與發(fā)展計劃

1、規(guī)劃與計劃的關(guān)系

企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展計劃的路線和原則、靈魂與綱領(lǐng)。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展計劃，企業(yè)發(fā)展計劃落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2、注意中、長期大計劃下小計劃的細(xì)分和落實。僅重視計劃，尤其是年度計劃是對的；但還要圍繞年度計劃作好階段計劃，要堅持用企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃來指導(dǎo)和統(tǒng)帥各項計劃。計劃制訂時必須注意到：具體的措施、定量的目標(biāo)和綜合平衡。

3、計劃必須是基于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上的詳細(xì)的相對的短期目標(biāo)，是規(guī)劃達(dá)成的根本保證。

4、在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制訂和實施過程中必須緊緊圍繞戰(zhàn)略的核心

1）在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制訂和實施過程中，不管你是戰(zhàn)略防御還是戰(zhàn)略進(jìn)攻，其中都會存在重中之重，這是任何事物的必然規(guī)律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了問題的實質(zhì)，會使問題的解決事半功倍，許多問題應(yīng)刃而解。

2）企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重點，是企業(yè)的競爭能力。企業(yè)的競爭能力基于對企業(yè)內(nèi)部要素的客觀分析和評價，它取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)相對的市場地位。企業(yè)的核心競爭力，才是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的實質(zhì)核心。

核心競爭力是指企業(yè)自身擁有超過參與競爭的其他對手的關(guān)鍵資源、知識或能力。這種能力具有對手難以模仿、不可移植、并不隨員工的離開而流失等特性。核心競爭力可以是特殊技能、訣竅、企業(yè)的知識管理體系或具備很大競爭價值的生產(chǎn)能力或具體的技能組合。

二、核心主題與參與要素

1、規(guī)劃的調(diào)查和分析階段任務(wù)

1）目的：

對外部不可控因素的對比分析是為了把握有利時機(jī)，規(guī)避風(fēng)險，提升企業(yè)的快速應(yīng)變能力和企業(yè)的創(chuàng)新變革和可持續(xù)發(fā)展能力。對因素的對比分析，使企業(yè)能夠知己知彼，揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，使目標(biāo)、資源和戰(zhàn)略統(tǒng)一和諧。

2）外部環(huán)境調(diào)查分析內(nèi)容

①宏觀環(huán)境分析：政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)。

②中間環(huán)境分析：企業(yè)所在行業(yè)發(fā)展因素分析、企業(yè)所在行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)化預(yù)測、企業(yè)所在行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析、企業(yè)所在行業(yè)特征評價、企業(yè)所在行業(yè)的變革驅(qū)動分析、企業(yè)所在行業(yè)勝敗關(guān)鍵因素分析、機(jī)會威脅分析、生命周期分析。

③微觀環(huán)境分析：顧客需求發(fā)展分析、供應(yīng)者供應(yīng)能力分析、競爭對手的競爭能力分析、潛在進(jìn)入者分析、現(xiàn)有替代品分析、波特五動力模型分析應(yīng)用。

3）內(nèi)部因素的調(diào)查分析內(nèi)容

①企業(yè)內(nèi)部分析：企業(yè)資源競爭優(yōu)勢分析、產(chǎn)品與服務(wù)價值鏈分析、企業(yè)核心管理能力分析、企業(yè)核心競爭力分析、企業(yè)潛在核心能力的分析、公司價格成本分析、公司面臨戰(zhàn)略優(yōu)勢與劣勢分析、成本優(yōu)勢渠道的分析、關(guān)鍵利益相關(guān)者分析、企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的生命周期分析、swot分析（優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weakness）、機(jī)會（opportunities）、威脅（threats））。

②企業(yè)財務(wù)分析：經(jīng)濟(jì)效益分析方法、財務(wù)管理的能力與效益分析、公司財務(wù)能力分析、經(jīng)濟(jì)效益評價指標(biāo)、財務(wù)比率分析。

③市場營銷分析：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析、產(chǎn)品生命周期分析、產(chǎn)品競爭能力分析、市場營銷能力分析、投資組合分析之波士頓矩陣、市場營銷環(huán)境分析。

4）根據(jù)分析結(jié)果確定戰(zhàn)略的方向、方針，確立分析結(jié)果和編寫分析報告。

2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢和決策階段

1）按照預(yù)定的戰(zhàn)略方針和方向，根據(jù)分析報告擬訂戰(zhàn)略規(guī)劃草案：企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、各分項戰(zhàn)略規(guī)劃、職能戰(zhàn)略規(guī)劃。

2）針對發(fā)展規(guī)劃草案進(jìn)行技術(shù)咨詢，其中借助專家的定性定量比較分析至關(guān)重要。這也是咨詢階段的實質(zhì)性任務(wù)。咨詢的目的：是通過咨詢，有效驗證戰(zhàn)略目標(biāo)的準(zhǔn)確性、戰(zhàn)略發(fā)展的可行性、資源配置的合理性、戰(zhàn)略實施過程的可控性和內(nèi)外因素造成的風(fēng)險性，從而，對規(guī)劃草案進(jìn)行修正、完善和補(bǔ)充。

3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的計劃跟蹤階段

1）詳細(xì)和完善的規(guī)劃實施計劃是保證規(guī)劃有效實施的關(guān)鍵。有了計劃，就有了秩序和層次，就有了定性和定量的依據(jù)，才不會盲目。

2）基于計劃的實施跟蹤是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃落實的基本保證。通過實施跟蹤，才可以及時了解和掌握實施過程中發(fā)生的現(xiàn)象和問題，據(jù)此進(jìn)行及時的糾正和校正；通過跟蹤，才可以有效的督促戰(zhàn)略計劃的有效實施。

三、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的先期準(zhǔn)備

1、針對企業(yè)自身和環(huán)境的客觀實際情況，分析制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性，和采取什么樣的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（穩(wěn)定發(fā)展或創(chuàng)新發(fā)展）。

1）穩(wěn)定發(fā)展的條件

①市場需求穩(wěn)定，產(chǎn)品處于市場飽和前期；可維持原有產(chǎn)品市場。

②市場需求穩(wěn)定，但產(chǎn)品處于市場飽和后期；可采取改善現(xiàn)有產(chǎn)品，維持原市場。

③利用原有產(chǎn)品發(fā)展某個細(xì)分市場。

2）創(chuàng)新發(fā)展（基于內(nèi)部資源穩(wěn)固及豐盈的基礎(chǔ)上）

①開發(fā)新的產(chǎn)品細(xì)分市場。

②開發(fā)新的產(chǎn)品。

2、確定制訂發(fā)展戰(zhàn)略所基于的指導(dǎo)思想、方針和應(yīng)遵循的原則。

3、建立明確的發(fā)展方向和目的。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇十七

雖然我國企業(yè)所處的特殊環(huán)境決定了西方企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)理論不能原封不動地“移植”使用，但是，它對開拓國內(nèi)企業(yè)管理者的視野，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維能力，提高戰(zhàn)略行動能力還是有借鑒意義的。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深化，經(jīng)濟(jì)市場化程度的不斷提高，尤其是加入wto導(dǎo)致的競爭規(guī)則國際化，國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理邏輯正逐漸從“機(jī)會主義型”和“關(guān)系主義型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲋髁x型”和“公平主義型”，戰(zhàn)略管理在企業(yè)成長中的地位也日益重要?？梢赃@么說，一個不重視、不精通戰(zhàn)略管理的企業(yè)是難以長大的。企業(yè)戰(zhàn)略變革作為實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)必須受到重視。具體而言，西方企業(yè)戰(zhàn)略變革理論和實踐對我國企業(yè)戰(zhàn)略管理有以下啟示：

1．管理者要對企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化保持清醒的認(rèn)識和敏銳的反應(yīng)。就企業(yè)戰(zhàn)略變革的誘因而言，有外部環(huán)境變化引起的強(qiáng)制性變革和內(nèi)部情況變動造成的誘致性變革。管理者較易注意前者，但對后者也不能忽視。

2．建立一個由高、中、低管理和關(guān)鍵員工組成的戰(zhàn)略管理團(tuán)隊，對戰(zhàn)略變革實施綜合、系統(tǒng)管理。尤其要注重中層管理者和關(guān)鍵員工的角色和作用。中層管理者承上啟下的有機(jī)聯(lián)動性和關(guān)鍵員工對戰(zhàn)略執(zhí)行績效的第一線真實感受和認(rèn)識，是正確發(fā)起和實施戰(zhàn)略變革不可或缺的要素。

3．培育戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制，提高企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換能力。企業(yè)戰(zhàn)略作為連接企業(yè)組織和環(huán)境的紐帶，通過環(huán)境、組織和戰(zhàn)略三者間的反饋式互動而成為企業(yè)獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的“方向性裝置”。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制在其中起著基礎(chǔ)性作用。組織學(xué)習(xí)是以組織為基本單位的知識創(chuàng)新過程，所以要充分重視各種形式的企業(yè)知識創(chuàng)新活動，使企業(yè)在實施戰(zhàn)略變革時不會感到“積重難返”。

4．合理、謹(jǐn)慎地設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略的變革過程，循序漸進(jìn)、步步為營。企業(yè)戰(zhàn)略的變革要經(jīng)歷發(fā)起、制定方案、貫徹執(zhí)行(其間伴隨著績效評估)等階段，是一個長期復(fù)雜的系統(tǒng)過程，需要深入調(diào)研、認(rèn)真制定和扎實推行，不能憑借“長官意志”而武斷拍板，一蹴而就。

5．制定細(xì)致嚴(yán)密的排除戰(zhàn)略變革障礙的方案，做好相應(yīng)的風(fēng)險防范工作。受組織的“路徑依賴”、經(jīng)濟(jì)人“有限理性”假設(shè)和“機(jī)會主義”的影響，戰(zhàn)略變革的障礙是復(fù)雜多變的。成功的戰(zhàn)略變革是以有效排除變革障礙為前提的。

尤其要引起注意的是，企業(yè)高層管理者的戰(zhàn)略企業(yè)家能力在企業(yè)戰(zhàn)略變革中起著舉足輕重的作用。構(gòu)成戰(zhàn)略企業(yè)家能力的主要內(nèi)容是戰(zhàn)略思維能力和戰(zhàn)略行動能力。我國企業(yè)的高層管理者們要充分重視、培養(yǎng)和提高這種能力，實現(xiàn)經(jīng)理能力向企業(yè)家能力的轉(zhuǎn)變，并不斷提高企業(yè)家素質(zhì)，在推動企業(yè)成長的同時也實現(xiàn)自身企業(yè)家成長模式的升級。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇十八

史能夠明鑒，知古能夠鑒今。感激集團(tuán)公司組織了這次企業(yè)管理課程的培訓(xùn)，感激郭毅教師活力生動的講解。經(jīng)過這次學(xué)習(xí)，使我在有關(guān)企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化方面有了進(jìn)一步的認(rèn)識。結(jié)合工作實際，深有體會。

所謂企業(yè)管理就是企業(yè)在經(jīng)營活動中進(jìn)行組織，計劃，控制，協(xié)調(diào)系列智能的總成。主要體此刻領(lǐng)導(dǎo)力這方面，管理學(xué)界有句名言：一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群羊能打敗一只羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。這句話說明了管理者領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，同時，也隱含著團(tuán)隊的力量。

管理者既要加強(qiáng)學(xué)習(xí)、提高素質(zhì)；又要樹立良好形象，加強(qiáng)管理。要注重嚴(yán)于律己，以身作則，以領(lǐng)導(dǎo)魅力帶動、影響、促進(jìn)企業(yè)員工改善工作，為實現(xiàn)共同目標(biāo)而努力奮斗。要達(dá)成這個目標(biāo)我們還需要高效的團(tuán)隊，希丁克以往說過這樣一句話“成功的團(tuán)隊沒有失敗的個人，失敗的團(tuán)隊也沒有成功的個人＂。優(yōu)秀團(tuán)隊的建設(shè)是企業(yè)成功的保障。那么一個團(tuán)隊建設(shè)的核心是什么：就是達(dá)成目標(biāo)，是一個具體的被管理者和員工都能認(rèn)同的戰(zhàn)略方向。

一個團(tuán)隊有了明確的目標(biāo)去積極進(jìn)取并加以完善的制度和強(qiáng)有力的執(zhí)行力作保障，這就是一個成功團(tuán)隊的基礎(chǔ)。當(dāng)身處領(lǐng)導(dǎo)崗位時，最關(guān)鍵的不是你能做什么，而是自我能讓各種專業(yè)的人才按照你的意圖或者決策發(fā)揮他們的專業(yè)特長去做事。作為，應(yīng)當(dāng)能夠在不一樣場合、不一樣時期、不一樣員工的素質(zhì)水平下都能縱橫捭闔，游刃有余，靈活處理日常工作中發(fā)生的每一個故事的細(xì)節(jié)，讓每一個員工的思路跟著你走。郭教師說“中層看當(dāng)年，高層看長遠(yuǎn)?！边@句話的意思是作為應(yīng)當(dāng)有長遠(yuǎn)的眼光。眼光有多遠(yuǎn)，世界就有多大。眼光長遠(yuǎn)的人，才會有著廣闊的天地，敢去拼搏、敢去奮斗，才能帶好團(tuán)隊走向輝煌。

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)培訓(xùn)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。x總一再強(qiáng)調(diào)2020年是人才年，人才開發(fā)培訓(xùn)戰(zhàn)略是今年的重中之重，并成立了清源職工培訓(xùn)中心，以人才戰(zhàn)略為中心向各種戰(zhàn)略發(fā)展，在此刻這個時代，人才能夠說是最重要的，企業(yè)要做大，就要重視人才。如果修長城，人才就是基石；如果建大廈，人才就是棟梁；如果搞企業(yè)，人才就是成功的保證。人才是一個公司必不可缺少的，擁有人才就代表擁有實力，擁有未來的發(fā)展！

經(jīng)過學(xué)習(xí)，使我對企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展有了新的認(rèn)識，在今后的工作中要再接再厲，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，將理論落實到實際工作中，不斷提高自我的認(rèn)識水平和工作本事，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自我的力量。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇十九

摘要：

隨著我國保險市場的不斷擴(kuò)展，中小型保險企業(yè)發(fā)展迅速，作為推動保險市場發(fā)展的一員，中小型保險企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。本文通過對我國中小型保險企業(yè)存在的問題進(jìn)行探討，進(jìn)而為河北中小型保險企業(yè)的發(fā)展提供重要戰(zhàn)略依據(jù)，以期河北中小型保險企業(yè)為我國保險市場的健康發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：中小型保險;問題;發(fā)展戰(zhàn)略;企業(yè)發(fā)展

中小型保險企業(yè)在保險市場中占有重要地位，為使我國保險行業(yè)取得更多的發(fā)展，需要對中小型保險企業(yè)的經(jīng)營管理、經(jīng)營險種等方面進(jìn)行優(yōu)化和轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)中小型保險企業(yè)的健康長久發(fā)展。鑒于河北中小型保險企業(yè)的大力發(fā)展，企業(yè)間的相互競爭激烈，為使自身企業(yè)能在眾多保險企業(yè)中的“獨樹一幟”，就要盡量找到并實施適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略計劃，加快中小型保險企業(yè)在保險市場中的前進(jìn)步伐。

一、中小型保險企業(yè)發(fā)展弊端

(一)經(jīng)營管理模式落后

近幾年來，我國中小型保險企業(yè)如雨后春筍般茁壯成長，大多數(shù)中小型保險企業(yè)是股份制的。但受到公司投資人多數(shù)為國有公司的影響，這些中小型保險公司真正意義上還是屬于國有股份制。這種國有股份制公司的經(jīng)營管理模式效率低、機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜臃腫，用國有股份制公司的管理方式進(jìn)行中小型保險公司的經(jīng)營管理，致使中小型保險企業(yè)的經(jīng)營管理不到位，企業(yè)不能快速健康的發(fā)展。

(二)國際化程度低

我國中小型保險企業(yè)由于規(guī)模小、業(yè)務(wù)范圍小、缺少知名度，只是限于本地區(qū)的保險業(yè)務(wù)發(fā)展，故而與國際保險市場脫節(jié)，不能多渠道地進(jìn)行保險業(yè)務(wù)的發(fā)展，自身競爭力相對削弱，致使保險企業(yè)停滯不前。

(三)人力物力的浪費

由于我國保險行業(yè)的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)不健全，中小型保險企業(yè)對于險種業(yè)務(wù)在理想上實行的是多而全險種銷售。加上營銷、承保、理賠以及防災(zāi)防損都要自己承擔(dān)，致使中小型保險企業(yè)的有限人力、物力沒有發(fā)揮自身作用，促進(jìn)保險企業(yè)的發(fā)展。

二、河北中小型保險企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

(一)加速轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式

在河北中小型保險企業(yè)激烈競爭中，要使自身企業(yè)占有一席之地，必須加快轉(zhuǎn)變落后的經(jīng)營管理模式。一方面，正確處理好保險企業(yè)發(fā)展速度與企業(yè)效益之間的關(guān)系。比如在對險種業(yè)務(wù)銷售上，需要保質(zhì)量、搞好防災(zāi)防損，把開展業(yè)務(wù)的成本降到最低，增強(qiáng)企業(yè)效益。另一方面，企業(yè)需要根絕自身企業(yè)發(fā)展的實際建立創(chuàng)新型的企業(yè)經(jīng)營管理模式。對于產(chǎn)品而言，摒棄單一的產(chǎn)品銷售模式，進(jìn)行多元化的產(chǎn)品銷售，先進(jìn)的承保技術(shù)，高水平的服務(wù)，可以增強(qiáng)企業(yè)在保險市場的競爭力，更快速地開展保險業(yè)務(wù)。

(二)推進(jìn)中小型保險企業(yè)的國際化進(jìn)程

為使河北中小型保險企業(yè)在全國、以致在國際化保險市場上都具有較強(qiáng)競爭力，在全面開放的保險市場上展現(xiàn)自己的實力，就要求中小型保險公司加快推進(jìn)中小型保險企業(yè)的國際化進(jìn)程。向國際保險市場靠近，與國際保險市場的經(jīng)營理念、經(jīng)營制度等相結(jié)合，完善自身企業(yè)的不足。比如，河北中小型保險企業(yè)可以與外資保險企業(yè)合作，由于外資保險企業(yè)在國際保險市場上的地位已經(jīng)穩(wěn)固，我國中小型保險企業(yè)可以通過學(xué)習(xí)外資保險企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)營管理模式、營銷手段和服務(wù)宗旨等方面提高自身的軟、硬實力，加快自身國際化的進(jìn)程。在推進(jìn)中小型保險企業(yè)的國際化進(jìn)程中，國家也可以根據(jù)其發(fā)展的狀況采取相應(yīng)措施，鼓勵推進(jìn)我國中小型保險企業(yè)走向國際，與國際保險市場接軌，學(xué)習(xí)國外著名保險企業(yè)的經(jīng)營模式、管理理念，增強(qiáng)我國中小型保險企業(yè)的國際競爭力。

(三)在保險業(yè)建立聯(lián)合組織

由于中小型保險企業(yè)的多而雜，企業(yè)間缺乏溝通交流，所以建立一個保險業(yè)界的聯(lián)合組織迫在眉睫，通過聯(lián)合組織業(yè)務(wù)活動、學(xué)習(xí)活動的開展，學(xué)習(xí)借鑒對方的優(yōu)點，促進(jìn)中小型保險企業(yè)的全面發(fā)展。在組織內(nèi)部，還需要建立一個企業(yè)信息資料庫，信息資料的建立是為了收集保險企業(yè)的業(yè)務(wù)信息，掌握企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，為企業(yè)的發(fā)展提供建議。

(四)加強(qiáng)中小型保險企業(yè)的專業(yè)化

對于河北中小型保險企業(yè)而言，專業(yè)化保險企業(yè)包括企業(yè)保險經(jīng)營內(nèi)容專業(yè)化和保險經(jīng)營環(huán)節(jié)的專業(yè)化。

1.保險經(jīng)營內(nèi)容的專業(yè)化大多數(shù)河北中小型保險企業(yè)的經(jīng)營險種分類都不夠明確，加強(qiáng)對險種的分類，推進(jìn)保險業(yè)務(wù)的開展，提高經(jīng)營內(nèi)容的專業(yè)化。比如，在車險方面，保險企業(yè)可以對車險進(jìn)行詳細(xì)的分類，交強(qiáng)險、第三者責(zé)任險、車輛損失險、盜搶險等進(jìn)行細(xì)分，提高業(yè)務(wù)的專業(yè)化，根據(jù)顧客的需求，更好的進(jìn)行保險的銷售。

2.保險經(jīng)營環(huán)節(jié)的專業(yè)化在保險經(jīng)營環(huán)節(jié)方面，實行差別化、專業(yè)化的經(jīng)營方式。由于大多數(shù)的中小型保險企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)大同小異，專業(yè)化的經(jīng)營環(huán)節(jié)屈指可數(shù)。在這種情況下，中小型保險企業(yè)推行保險經(jīng)營環(huán)節(jié)的專業(yè)化可以提高中小型保險企業(yè)在保險市場中的競爭軟實力。

(五)國家政策的支持鼓勵

為促進(jìn)河北中小型保險企業(yè)的發(fā)展，河北省可以根據(jù)中小型保險企業(yè)的發(fā)展實際，適當(dāng)放寬個人禁入政策，支持保險公司內(nèi)部人員對公司的持股。鼓勵發(fā)展前景良好的中小型股份制保險公司上市，對其資金籌集渠道進(jìn)行拓寬，資本得到優(yōu)化。根據(jù)各保險企業(yè)的發(fā)展實際，對中小型保險企業(yè)進(jìn)行重組和兼并，優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)。此外，也有效配置了資金資源，使有限的財力物力得到最大發(fā)揮。

三、結(jié)束語

為使中小型保險企業(yè)的在保險市場中健康發(fā)展，需要我國的中小型企業(yè)改變自身的經(jīng)營管理模式、加快國際化進(jìn)程、加強(qiáng)保險業(yè)務(wù)的專業(yè)化水平。在發(fā)展過程中加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高中小型保險企業(yè)在保險市場的競爭力，以經(jīng)營內(nèi)容和經(jīng)營方式的專業(yè)化吸引顧客，促進(jìn)中小型保險企業(yè)的全面發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇二十

通過本學(xué)期的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理，使我了解到企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)內(nèi)容、目標(biāo)、管理辦法及應(yīng)用等，使我充實了關(guān)于這方面的知識內(nèi)容，收益菲淺，企業(yè)戰(zhàn)略管理的學(xué)習(xí)心得體會。

關(guān)于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略究竟是做什么的，究竟應(yīng)該怎么做，很多朋友和同事都感覺到很虛，仿佛知道戰(zhàn)略重要，又不知道戰(zhàn)略為何重要，大家對戰(zhàn)略的認(rèn)識和認(rèn)知只是停留在所謂方向而已。聽了老師的課程以后，對戰(zhàn)略有了一個思維邏輯，對戰(zhàn)略從分析，到?jīng)Q策，到執(zhí)行有了一個整體認(rèn)識，明白了戰(zhàn)略的重要性，也知道了戰(zhàn)略的設(shè)定方法和管理辦法，應(yīng)該說，收獲很大，提高很多，針對老師的課程，我也有以下幾點感想與同學(xué)們分享。

一、要站在企業(yè)管理的整體看戰(zhàn)略，樹立思維結(jié)構(gòu)和層次；

二、戰(zhàn)略的分析是基于歷史，基于現(xiàn)實和對未來的感性預(yù)測；

三、戰(zhàn)略的起點就是營銷價值鏈的掌控；

四、戰(zhàn)略目標(biāo)是一個不斷修正的過程，要與年度計劃緊密相連，要順勢而為；

五、戰(zhàn)略需要組織體系來保障實施；

六、戰(zhàn)略最終是要貫徹到每一個人的骨髓里，最終體現(xiàn)的是文化。

下面我來具體談?wù)劇?/p>

每個人都知道，戰(zhàn)略就是企業(yè)的經(jīng)營方向，是未來的使命、愿景和目標(biāo)，這個道理我們都清楚，我相信每一個企業(yè)都有這種戰(zhàn)略意識和認(rèn)知，老板經(jīng)常掛在嘴邊的是我們要重視戰(zhàn)略，員工經(jīng)常談到的是戰(zhàn)略需要，但是，我們會經(jīng)常陷入到以下幾個誤區(qū)：

1、將戰(zhàn)術(shù)當(dāng)成戰(zhàn)略，將具體的工作重點當(dāng)成戰(zhàn)略認(rèn)知；

2、戰(zhàn)略制定了以后只是掛在墻上，年度的工作和日常的工作與戰(zhàn)略脫節(jié)；

3、戰(zhàn)略經(jīng)常研討，不斷改變，忽左忽右，每次的差異都很大，讓人無所適從；

4、將戰(zhàn)略設(shè)定為一個空的，大的理想，制定成為了全面出擊戰(zhàn)略，無法執(zhí)行。

針對這些現(xiàn)象，其實關(guān)鍵的一點，就是我們沒有樹立企業(yè)管理的思維機(jī)構(gòu)和層次，我們對于戰(zhàn)略的分解管理認(rèn)識不清，因此，一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略性企業(yè)他是具備管理的全局觀的：

1、戰(zhàn)略是一個企業(yè)在一個階段的經(jīng)營、管理和發(fā)展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的價值觀的前提下去實現(xiàn)每一個階段性目標(biāo)；

2、戰(zhàn)略的每一個階段性目標(biāo)是通過年度經(jīng)營計劃，即戰(zhàn)術(shù)策略來實現(xiàn)的，每一個年度目標(biāo)我們只有設(shè)立相應(yīng)的經(jīng)營策略、方法，通過管理實施來保障戰(zhàn)略目標(biāo)成功；

3、而戰(zhàn)略下的戰(zhàn)術(shù)策略又是通過每一個季度、月度的工作重點項目、要求，即每一個戰(zhàn)斗來完成的。

4、戰(zhàn)斗實現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)保障了戰(zhàn)略，月度有重點戰(zhàn)斗，年度有明確戰(zhàn)術(shù)方法，三年或者五年有戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的整體管理就張弛有度，經(jīng)營有序，企業(yè)的未來也就有所保障了；

5、戰(zhàn)略是系統(tǒng)思考，他需要企業(yè)最高層次的思考和決策，戰(zhàn)術(shù)是策略思考，他需要的企業(yè)各個板塊或者中心進(jìn)行工作分析和確定，戰(zhàn)斗是執(zhí)行力度，他需要基層管理者按標(biāo)準(zhǔn)，按要求，按質(zhì)量，按時間完成各項工作任務(wù)，這才是企業(yè)管理的思維結(jié)構(gòu)和層次。

我們經(jīng)常看到有的企業(yè)在做戰(zhàn)略研討的時候，有的管理者總是津津樂道于其他公司的案例，總是對某些企業(yè)的成功贊嘆不已，甚至認(rèn)為他們的發(fā)展路徑就是我們應(yīng)該樹立的戰(zhàn)略，的確，我們往往迷戀于他人的光環(huán)，總是被一些所謂的偉大戰(zhàn)略而誤導(dǎo)，我個人認(rèn)為，任何一個企業(yè)的成功都是不可復(fù)制的，因為時空背景不同，因為每一個企業(yè)的管理能力和資源不同，一個人不可能在不同的時間踏入河流的同一片水中，我們做戰(zhàn)略分析，了解別人的時候，更重要的是學(xué)習(xí)他的戰(zhàn)術(shù)，分析他成功的經(jīng)驗要點和失敗的原因，了解他人的目的是給自己啟發(fā)而借鑒，是不可能生搬硬套的，因此，我強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略分析要基于歷史和現(xiàn)實展開：

2、要做好內(nèi)部的詳細(xì)分析，針對內(nèi)部我們首先要做的是前期經(jīng)營總結(jié)回顧，針對我們自己前期的經(jīng)營情況做一個營銷盤點和財務(wù)盤點，只有做好總結(jié)和回顧，才能夠更清楚的認(rèn)識自己的發(fā)展能力，資源能力和優(yōu)勢短板，自己的經(jīng)營總結(jié)必須盡量以數(shù)據(jù)和事實說話，少一些籠統(tǒng)概括的分析，多一點理性的研究；

3、前面兩點講的是基于歷史和現(xiàn)實對當(dāng)前狀態(tài)進(jìn)行分析，而分析的目標(biāo)是要進(jìn)行戰(zhàn)略決策的，如何進(jìn)行戰(zhàn)略決策就是足球賽場上的臨門一腳，我們在針對歷史狀態(tài)進(jìn)行分析以后，究竟應(yīng)該采取發(fā)展、穩(wěn)定，還是一體化戰(zhàn)略，究竟在低成本、差異化、聚焦中去選擇那一種競爭戰(zhàn)略，這個方向的確定就是基于我們的分析來做決策了，而這個決策還有非常關(guān)鍵的一點，就是我們需要對未來做好感性的預(yù)測，趨勢成就優(yōu)勢，優(yōu)勢成就強(qiáng)勢，一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略家，他就是具備前瞻性的思維，具備對未來趨勢把握的高度戰(zhàn)略眼光，因此，看到冰山后面的東西就是我們做戰(zhàn)略時最關(guān)鍵的一個工作，

整體戰(zhàn)略講的是企業(yè)發(fā)展方向是發(fā)展，還是穩(wěn)定還是一體化的內(nèi)容，而經(jīng)營戰(zhàn)略或者競爭戰(zhàn)略的核心其實還是針對營銷價值鏈的掌控的，企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是價值最大化，而價值最大化的體現(xiàn)的基本就是營銷價值鏈的有效，上次崔凱老師講過營銷價值鏈的微笑曲線，因此，如何把握研發(fā)和營銷這個兩端的戰(zhàn)略方向，也是我們應(yīng)該核心思考的內(nèi)容：

1、品牌戰(zhàn)略就是營銷價值鏈的關(guān)鍵點，如何在企業(yè)整體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略思路基礎(chǔ)上去做好品牌、品類的規(guī)劃是品牌戰(zhàn)略的一個重要部分，而品牌規(guī)劃則圍繞著品牌定位、品類開發(fā)、品牌推廣、品牌傳播展開；

2、戰(zhàn)略工作中營銷價值鏈的另一個部分就是圍繞著品牌規(guī)劃所做的渠道規(guī)劃，如何度品做渠非常關(guān)鍵，也是非常重要的一個匹配關(guān)系，我們需要怎么去做好相應(yīng)的渠道維護(hù)、發(fā)展和拓展的目標(biāo)和進(jìn)度規(guī)劃充分體現(xiàn)了營銷戰(zhàn)略的完整；

3、針對品牌和渠道戰(zhàn)略，生產(chǎn)、供應(yīng)、人力資源所做的配套規(guī)劃就是圍繞著營銷價值鏈所做的戰(zhàn)略補(bǔ)充。

戰(zhàn)略的內(nèi)容包含戰(zhàn)略宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，原則上，戰(zhàn)略宗旨一旦確定下來，使命、愿景和價值觀是不會輕易改變的，而戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)在具體的年度規(guī)劃上，則是應(yīng)該一年一修正的，或者一年做一次滾動修正。

1、每年都應(yīng)該做好上年度的戰(zhàn)略總結(jié)，總結(jié)得失與差距，通過戰(zhàn)略總結(jié)去確定下一年度的戰(zhàn)略目標(biāo)；

2、每年的市場形勢、行業(yè)狀況和市場變化各不相同，我們必須結(jié)合當(dāng)前最新的趨勢，順應(yīng)時代和發(fā)展的潮流，去完善，甚至是修改自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略在于順勢、造勢和借勢；

3、戰(zhàn)略的修正要結(jié)合企業(yè)的實際情況和資源能力，不能為了趕潮流而犯投機(jī)的錯誤；

4、修正后的年度戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該作為年度經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)，年度經(jīng)營計劃是圍繞著年度戰(zhàn)略要求展開的。

很多企業(yè)制定了戰(zhàn)略以后，戰(zhàn)略就成了掛在墻上的東西，將戰(zhàn)略束之高閣或者戰(zhàn)略基本無法實施實現(xiàn)，戰(zhàn)略的目標(biāo)也是各自為政，戰(zhàn)略成為形式主義，戰(zhàn)略最終也就成了一個象征性的工作，而不是為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮作用，因此，戰(zhàn)略是需要有組織體系來保障的：

1、企業(yè)應(yīng)該建立戰(zhàn)略發(fā)展部，并設(shè)立專職的高管來研究、制定、分解、執(zhí)行、跟蹤、總結(jié)、修正戰(zhàn)略；

2、戰(zhàn)略制定以后應(yīng)該做好全體員工的宣講，并將戰(zhàn)略各項規(guī)劃目標(biāo)分解到各個部門，明確各個部門戰(zhàn)略工作的責(zé)任；

3、針對既定戰(zhàn)略應(yīng)該完善企業(yè)的組織架構(gòu)，并明確崗位職責(zé)和對應(yīng)流程；

4、戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該成為績效考核的主要內(nèi)容，每一個部門完成戰(zhàn)略目標(biāo)的情況應(yīng)該作為部門人員薪酬激勵的主要依據(jù)；

5、戰(zhàn)略發(fā)展部門應(yīng)該定期做出戰(zhàn)略總結(jié)回顧，與相關(guān)部門管理人員不斷完善戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)度；

戰(zhàn)略宗旨是要明確企業(yè)的使命、愿景和價值觀，只有擁有共同的文化，才能夠擁有共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為之而努力奮斗：

1、企業(yè)使命、愿景是必須和每一個員工覺得可以實現(xiàn)，也愿意實現(xiàn)的，是要成為共同的理想，更關(guān)鍵的是實現(xiàn)了這個理想可以實現(xiàn)每一個員工的成功，因此，真正的使命和愿景是企業(yè)全體共同的未來；

2、企業(yè)的價值觀和每一個人的人生觀是息息相關(guān)的，因此，要將企業(yè)的價值觀和人生觀融為一體，一方面在于人才的選擇觀察是否擁有共同的價值觀，另一方面就是企業(yè)需要在日常工作中，生活中，從上至下都有共同的價值觀行為，言行一致，行勝于言；

3、要形成全員戰(zhàn)略的文化和認(rèn)知，大家除了學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，企業(yè)員工最重要的是要將戰(zhàn)略目標(biāo)計劃分解為個人的責(zé)任，上下同欲，步調(diào)一致；

4、戰(zhàn)略文化打造的核心在于老板個人對戰(zhàn)略認(rèn)知的深度和執(zhí)行的強(qiáng)度，只有老板具備對于戰(zhàn)略的嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)肅的態(tài)度，戰(zhàn)略才能夠深入企業(yè)每一個人的骨髓，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略共贏。

其實，關(guān)于戰(zhàn)略方向，戰(zhàn)略宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，他涉及到很多具體的細(xì)節(jié)，但是我個人認(rèn)為戰(zhàn)略研究需要仔細(xì)，但是戰(zhàn)略決策應(yīng)該立足于簡單明了，只有簡單專注，我們才能夠真正實現(xiàn)戰(zhàn)略的融入落地，至于戰(zhàn)術(shù)策略的問題，則是仁者見仁智者見智，需要我們結(jié)合每一個企業(yè)每一個階段的實際來研究確定。

戰(zhàn)略，是企業(yè)為了活著，也是為了活得更好，戰(zhàn)略的關(guān)鍵要點是選擇放棄什么，有時候不是為了選擇做什么，而是為了選擇哪些不做，我記得量化管理中王磊老師講過一個寶潔公司的ogsm的戰(zhàn)略目標(biāo)制定方法，我們?nèi)绾螐哪康?，到具體的目標(biāo)，策略和衡量標(biāo)準(zhǔn)來建立戰(zhàn)略規(guī)劃表，通過戰(zhàn)略規(guī)劃表的表述將讓我們的戰(zhàn)略更加的清晰明確，也是我們戰(zhàn)略管理的重要工具和方法。

戰(zhàn)略，是企業(yè)管理的起點，也是一個實踐的過程，我相信通過這次學(xué)習(xí)同學(xué)們能夠樹立戰(zhàn)略意識，建立更好的戰(zhàn)略管理。

以上就是我學(xué)習(xí)了戰(zhàn)略管理的心得體會，希望在今后能將所學(xué)到的知識運用到實際中來，真正做到學(xué)以致用。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇二十一

石油企業(yè)戰(zhàn)略就是石油企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，為求得生存與發(fā)展，對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段做出的全局性的、長遠(yuǎn)的謀劃。石油企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、綱領(lǐng)性等特性決定了發(fā)展戰(zhàn)略對石油企業(yè)的生存和發(fā)展起著重要作用。盡管已有專家對石油企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了一些研究，但是從企業(yè)的生存環(huán)境和國際先進(jìn)經(jīng)驗出發(fā)系統(tǒng)的角度研究我國石油企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略則很少涉及，而正如上文所述，形成并執(zhí)行科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略是跨國石油公司成功的基本經(jīng)驗。對于中國這樣一個石油公司國際競爭力薄弱、石油安全風(fēng)險系數(shù)日益增大的國家來說，制定并執(zhí)行合理的發(fā)展戰(zhàn)略無疑有利于提高我國石油企業(yè)競爭優(yōu)勢和保障國家石油安全。

一、石油公司加強(qiáng)戰(zhàn)略管理的必要性

發(fā)展戰(zhàn)略決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。石油企業(yè)競爭力的大小取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。同時，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，行業(yè)主體的競爭力決定著這個行業(yè)的發(fā)展前景，因此石油行業(yè)的發(fā)展決定于石油企業(yè)競爭力的大小。因此，加強(qiáng)我國石油企業(yè)戰(zhàn)略管理十分必要。

(一)加強(qiáng)石油企業(yè)戰(zhàn)略管理是石油企業(yè)自身發(fā)展的需要

我國石油企業(yè)經(jīng)過改制上市后，已經(jīng)由一個國家公司轉(zhuǎn)變?yōu)樽载?fù)盈虧的企業(yè)，因此它必須追求經(jīng)濟(jì)利益以求得自身發(fā)展。同時，隨著經(jīng)濟(jì)全球化，特別是我國加入wto后國內(nèi)市場國際化、國際競爭國內(nèi)化趨勢的加快，我國石油企業(yè)面臨著越來越嚴(yán)峻的國際競爭。自身的發(fā)展和日益激烈的國際競爭要求石油企業(yè)必須增強(qiáng)自身的競爭力。根據(jù)國內(nèi)外經(jīng)驗，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理是企業(yè)增強(qiáng)自身的競爭力的一個有效途徑。中國的石油企業(yè)也必須通過加強(qiáng)戰(zhàn)略管理來增強(qiáng)自身的競爭力。

(二)加強(qiáng)石油企業(yè)戰(zhàn)略管理是保障國家石油安全的需要

近幾年，我國石油安全狀況日益惡化，石油安全風(fēng)險系數(shù)不斷增大。石油消費量的不斷增加使得我國石油對外依存度越來越高。石油進(jìn)口依存度達(dá)到，突破70%大關(guān)，達(dá)到，則達(dá)到了。據(jù)國際能源機(jī)構(gòu)(iea)預(yù)測，我國到石油進(jìn)口對外依存度將達(dá)到61%，達(dá)到70%。同時，不合理的石油價格定價模式也使得國際油價的頻繁變動給我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨極大的危險。據(jù)估算，如果每桶石油的價格上升1美元，按照目前的進(jìn)口量推算，中國將多支付6億美元的外匯(1噸折合為桶)，而進(jìn)口達(dá)到億噸則需多支付11億美元。

據(jù)中國xxx公布資料顯示，上半年，由于國際油價高漲，中國進(jìn)口原油和成品油比去年多花192億美元以上。同時據(jù)世界最大的投資銀行美林公司估計，如果每桶原油平均價格達(dá)到33美元以上，除日本以外的東亞地區(qū)的經(jīng)濟(jì)增長率可能減少個百分點。由于中國是東亞經(jīng)濟(jì)增長率最高的國家，顯然全球石油價格上漲對中國的影響不會低于上述數(shù)字。從石油進(jìn)口依存度的日益增大和石油價格的頻繁波動可以看出我國的石油安全面臨著極大的風(fēng)險系數(shù)。而在中國，中石油、中石化和中海油作為國內(nèi)石油石化行業(yè)“三巨頭”，壟斷著國內(nèi)石油市場。在20，全國共生產(chǎn)原油億噸、生產(chǎn)天然氣億立方米，其中三大公司的原油產(chǎn)量共為億噸、天然氣產(chǎn)量共為億立方米，占全國比例分別為、。中國石油公司的國有性質(zhì)和在國內(nèi)石油市場中的壟斷地位決定了他們必須承擔(dān)保障國家石油安全責(zé)任。而這又取決于企業(yè)的總體實力?，F(xiàn)階段，中國石油企業(yè)不論是在企業(yè)規(guī)模還是在企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力和核心競爭力上，與國際跨國石油公司都有很大的差距(呂建中，2002;楊嶸，;王育寶、呂璞，)。

在跨國石油公司已成為國際石油市場競爭主體的條件下，中國的石油企業(yè)要想在國際石油市場競爭中占據(jù)有利地位、盡可能多地參與分享國際石油資源和市場，必然會面臨國際跨國石油公司的激烈競爭。因此中國石油企業(yè)可以以國際跨國石油公司為標(biāo)準(zhǔn)，加快自身發(fā)展，以提升自身競爭力和保障國家石油安全。分析跨國石油公司的發(fā)展過程，我們不難發(fā)現(xiàn)制定、執(zhí)行科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略是跨國石油公司成功的基本經(jīng)驗。因此中國石油企業(yè)必須根據(jù)自己所處的國內(nèi)外環(huán)境出發(fā)，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略來促進(jìn)自己的發(fā)展，實現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)實力和競爭力的提高。

(三)加強(qiáng)石油企業(yè)戰(zhàn)略管理是履行石油企業(yè)社會責(zé)任的需要

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快和社會的發(fā)展，人們對企業(yè)的期望，已經(jīng)不僅僅是解決就業(yè)、賺取利潤和繳納稅收等基本功能，而是更希望企業(yè)有效地履行社會責(zé)任，承擔(dān)起推動社會進(jìn)步、保護(hù)環(huán)境和生態(tài)、維護(hù)市場秩序、扶助社會弱勢群體、參與社區(qū)發(fā)展、保障員工權(quán)益等一系列社會責(zé)任和義務(wù)，公司的利益實現(xiàn)機(jī)制正在發(fā)生重大而深刻的變化。這就迫使企業(yè)在考慮其利潤因素的同時，必須認(rèn)識到公司短期利益和長期利益的實現(xiàn)，要以社會公眾利益的實現(xiàn)為前提，不僅要在公司內(nèi)部的管理和經(jīng)營理念中體現(xiàn)對企業(yè)社會責(zé)任的承擔(dān)，而且還要主動參與到企業(yè)社會責(zé)任的全球推廣運動之中，使公司利益與公司環(huán)境相互促進(jìn)、相互協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)社會責(zé)任運動已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)全球化的一個重要特征，它主要是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負(fù)責(zé)的同時，還要承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任，包括遵守商業(yè)道德、保障生產(chǎn)安全和職業(yè)健康、保護(hù)勞動者的合法權(quán)益、保護(hù)環(huán)境、支持慈善事業(yè)、捐助社會公益、保護(hù)弱勢群體等。也就是說，企業(yè)要得以可持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展，僅僅考慮對股東負(fù)責(zé)、承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須同時考慮環(huán)境和社會因素，承擔(dān)起相應(yīng)的環(huán)境責(zé)任和社會責(zé)任。

在承擔(dān)環(huán)境責(zé)任和社會責(zé)任已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展必不可少的形勢下，石油企業(yè)也必須承擔(dān)起自己的社會責(zé)任?？鐕凸疽寻丫幹坪桶l(fā)布公司責(zé)任報告作為一項舉措。通過公司責(zé)任報告，跨國石油公司與利益相關(guān)者和公眾溝通，闡釋自己的價值觀，公布自己在經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境三方面的業(yè)績以及披露存在的問題。例如:英荷殼牌公司發(fā)表了《面對能源挑戰(zhàn)——我們?yōu)榭沙掷m(xù)發(fā)展做貢獻(xiàn)所取得的進(jìn)展》的報告;bp公司發(fā)表了《可持續(xù)發(fā)展回顧》報告，考察了公司在商務(wù)、環(huán)境和社會三個方面的發(fā)展情況。因此，中國石油企業(yè)要想得到進(jìn)一步的發(fā)展就必須承擔(dān)起相應(yīng)的環(huán)境責(zé)任和社會責(zé)任。石油企業(yè)責(zé)任內(nèi)涵的改變要求石油企業(yè)對其發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行修改和完善以適應(yīng)環(huán)境的變化。

二、影響我國石油企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形成的因素

科學(xué)戰(zhàn)略策略的制定和修改是建立在對企業(yè)面臨的內(nèi)外部因素進(jìn)行科學(xué)認(rèn)識基礎(chǔ)之上的。我國石油企業(yè)的發(fā)展不僅受到國內(nèi)環(huán)境的影響，而且隨著國內(nèi)市場國際化和國際競爭的國內(nèi)化國際環(huán)境的影響也越來越大。

(一)外部因素

1.國家石油安全風(fēng)險系數(shù)日益增大。由于我國石油儲量有限，產(chǎn)量呈逐漸遞減趨勢，加之隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，石油的消費量愈來愈大。自1993年成為石油凈進(jìn)口國以來，我國石油進(jìn)口量不斷增多。20達(dá)到9112萬噸，超過日本成為世界第二大石油進(jìn)口國。20首次超過億噸。同時，伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速發(fā)展，石油凈進(jìn)口量必將進(jìn)一步擴(kuò)大。

2.國際油價波動風(fēng)險大。我國實行的是一種跟蹤國際油價變化的油價定價機(jī)制，這種機(jī)制只是被動的將國際油價的波動引入國內(nèi)，卻不能左右國際油價。在國際油價頻繁波動的情況下，作為石油市場的主體，石油企業(yè)不可避免的會受到?jīng)_擊。近幾年的油價高企給我國石油企業(yè)造成了極大的損失。如，，原油價格的上升，使中石化煉油部門的生產(chǎn)成本增加億元(史丹，)。2005年中石化盡管前三季度共加工原油1，萬噸，同比增加，但受國內(nèi)成品油價格從緊控制的影響，公司前三季度的煉油毛利大幅下降，僅為美元/桶，經(jīng)營虧損為億元。2005年油價的劇烈波動使煉油業(yè)由2007年的盈利208億元變?yōu)?005年的凈虧損近300億元。今年上半年我國石油加工及煉焦業(yè)凈虧277億元。

3.國內(nèi)外競爭日益激烈。為增強(qiáng)整體實力、降低成本、提高市場競爭力，國際大石油公司紛紛進(jìn)行了兼并、聯(lián)合和重組等戰(zhàn)略調(diào)整，形成了如?？松葼?、bp科阿科、英荷殼牌、埃爾夫菲納道達(dá)爾等優(yōu)勢互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的超大規(guī)模石油石化公司。這種發(fā)展態(tài)勢增強(qiáng)了這些國際大石油公司的競爭實力。通過戰(zhàn)略調(diào)整，跨國石油公司已經(jīng)成為國際石油市場競爭主體。它們控制著世界30%以上的石油工業(yè)產(chǎn)值，其貿(mào)易量和直接投資金額超過了全世界的2/3，并擁有80%以上的世界石油先進(jìn)技術(shù)。同時，隨著wto對能源開放承諾的逐步實施，跨國巨頭已經(jīng)開始加緊進(jìn)入中國市場。近年來，中國石油行業(yè)最主要的幾家企業(yè)，如中國海洋石油股份有限公司、中國石油、中國石化在海外市場上市，就吸引了殼牌、bp、埃克森美孚等巨頭的入股。這就使得我國石油公司面臨著巨大的國內(nèi)外市場競爭壓力。

4.科技的進(jìn)步。全球石油工業(yè)的增長方式發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，過去靠高投入拉動增長的經(jīng)營方式已不適應(yīng)新的形勢。科技創(chuàng)新、技術(shù)進(jìn)步已成為帶動石油勘探開發(fā)發(fā)展的主要動力。近幾年來。世界各石油公司管理理念和經(jīng)營策略逐步轉(zhuǎn)變。紛紛采取加大科技投入的低成本發(fā)展戰(zhàn)略。在地震、鉆井、油氣開發(fā)、地面工程建設(shè)等方面取得了一批舉世矚目的成果，為石油公司創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。這就使得我國石油企業(yè)面臨著如何在國際石油行業(yè)中立足的壓力。如果油氣勘探開發(fā)等核心技術(shù)長期停留在原有的水平而得不到更新，我國石油行業(yè)在未來的國際市場競爭將勢必遭到淘汰。

(二)內(nèi)部因素

1.產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)不合理。石油資源的獨特特征和石油工業(yè)的自然壟斷性質(zhì)，要求石油企業(yè)形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈以減少成本和降低風(fēng)險。從目前世界最大的三家跨國石油公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成情況看，上、下游和化工業(yè)務(wù)占用資本的構(gòu)成比例平均為51:32:17左右(單洪青、朱英，2007)。而我國石油企業(yè)的相關(guān)比例則極不合理:中石油和中石化分別擁有石油采掘業(yè)(上游)與石油煉制和化工業(yè)(中下游)，中石油主要是上游業(yè)務(wù)，中石化主要是中下游業(yè)務(wù)和東部地區(qū)，而中海油則專門經(jīng)營海域石油的采掘和運輸。

2.國際化特征不明顯。跨國石油公司從企業(yè)產(chǎn)業(yè)的開始就實施了國際化戰(zhàn)略，使產(chǎn)業(yè)鏈的延伸到世界各地。這樣不僅可以獲得充足的石油、豐厚的利潤，還可以減輕國際油價波動的負(fù)面影響。盡管中國石油企業(yè)早就提出來要實施“走出去”戰(zhàn)略，實現(xiàn)“兩種資源，兩個市場”。但在實際中，并沒有真正利用好兩個市場，實行的是只注重產(chǎn)業(yè)鏈的上游而忽視中下游的戰(zhàn)略。中國石油企業(yè)在國際石油市場中過去只是充當(dāng)“國際采油隊”的角色:將國際石油市場中買到的石油直接運回國內(nèi)。這種戰(zhàn)略的實施盡管有滿足國內(nèi)原油需求方面的考慮，但這種發(fā)展戰(zhàn)略不僅使原油運輸由于原油進(jìn)口來源過于集中、進(jìn)口通道過于單一和進(jìn)口通道受美國等敵對勢力控制面臨著極大的危險，而且還使國內(nèi)石油安全受到國際石油價格波動影響。

3.缺乏高層次人才。改革開發(fā)以來，我國石油企業(yè)人才隊伍有了長足進(jìn)步，培養(yǎng)了一批骨干，人力資源總量有了很大提高。但是，由于我國教育基礎(chǔ)比較薄弱，人事制度正處于變革之中，我國石油企業(yè)的人才隊伍建設(shè)仍然存在許多急需解決的問題，特別是缺乏兩方面的人才:一是高層次的管理人才。主要是指懂技術(shù)會管理、善經(jīng)營、通外語的高層次的復(fù)合人才;二是缺乏專業(yè)熟練的技術(shù)人才;以石油勘探開發(fā)企業(yè)為例，專業(yè)技術(shù)人才僅占全部從業(yè)人口的，只相當(dāng)于發(fā)達(dá)國家的1/7;而初中以下文化程度的仍舊高達(dá)68%。

4.缺乏應(yīng)對國際政治等非商業(yè)性因素的能力。當(dāng)前，國際油氣勘探開發(fā)受政治因素影響極大，世界油氣市場同時也是國際政治的角力場。世界上有潛力的大項目和有增長潛力的油氣區(qū)多為西方大石油公司所壟斷。面對這些復(fù)雜的局面，中國石油公司的跨國經(jīng)營行為常被資源國、競爭對手和國際財團(tuán)所排斥。復(fù)雜的石油政治、軍事沖突、恐怖主義襲擊、經(jīng)濟(jì)制裁等國際環(huán)境，將對中國石油企業(yè)“走出去”造成很大的負(fù)面影響和非商業(yè)性壓力。而我國石油企業(yè)由于自身的能力，很難完全排除這些政治性和非商業(yè)性因素的干擾。

三、建立合理的石油企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系

自20世紀(jì)90年代以來，以?？松葼枴p阿莫科等為代表的國外大石油公司不斷改變和完善自身的發(fā)展戰(zhàn)略，形成了比較完整的發(fā)展戰(zhàn)略體系。盡管中國石油企業(yè)已經(jīng)擁有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，實施效果也比較明顯。但這些戰(zhàn)略與國外大型石油公司相比，還需要進(jìn)一步完善和深化。結(jié)合我國石油企業(yè)發(fā)展面臨的內(nèi)外環(huán)境、現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)成情況和跨國石油公司發(fā)展戰(zhàn)略形成發(fā)展的先進(jìn)經(jīng)驗，我們認(rèn)為，可以從以下幾個方面來建立中國石油企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略體系。

(一)優(yōu)化一體化戰(zhàn)略

石油企業(yè)的一體化是指石油企業(yè)將獨立的若干部分加在一起或者結(jié)合在一起成為一個整體。跨國石油公司通過促進(jìn)油氣產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸和橫向擴(kuò)展制定和調(diào)整其基本業(yè)務(wù)生存和成長空間(董秀成，2002)。以?？松緸槔?986年國際油價從1985年的28美元桶暴跌至美元桶，1986年其上游收益由1985年的億美元降到億美元，但其下游的煉制、銷售收益卻由億美元上升為億美元，同時化工部門收益增加22億美元，下游盈利大大緩沖了上游出現(xiàn)的虧損，再加上其他業(yè)務(wù)增加的億美元以及房地產(chǎn)的收益，1986年的純利潤反而比1985年增加了79億美元，達(dá)到了創(chuàng)記錄的億美元

盡管中國石油企業(yè)在一體化戰(zhàn)略方面已經(jīng)取得了長足的進(jìn)步，但還需要在優(yōu)化煉油化工的地區(qū)布局、產(chǎn)品布局上統(tǒng)籌規(guī)劃:中石油應(yīng)當(dāng)積極調(diào)整資本和資源在油氣勘探開發(fā)、煉油和銷售，化工及其他產(chǎn)業(yè)部門的配置及其比例關(guān)系，適度增加中游、下游規(guī)模，優(yōu)化一體化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。中石化既要努力擴(kuò)大上游規(guī)模，又要注重在煉油與化工業(yè)務(wù)上進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，集中力量進(jìn)行高附加值產(chǎn)品的生產(chǎn);中海油要繼續(xù)擴(kuò)大海洋油氣的勘探開發(fā)力度，加強(qiáng)與國外大石油公司的技術(shù)合作，提高縱向一體化水平。在國際市場上，改變以往只注重發(fā)展上游的發(fā)展戰(zhàn)略，向中下游發(fā)展。中國石油企業(yè)只有通過進(jìn)入世界石油工業(yè)的中下游領(lǐng)域，才能真正進(jìn)入全球石油供應(yīng)的主流系統(tǒng)，通過市場化運作方式獲取穩(wěn)定的石油供應(yīng)(何帆、覃東海，2005)。

(二)完善“走出去”戰(zhàn)略

油氣資源的有限性和地區(qū)分布的不平衡性決定了油氣資源的國際性?？鐕凸緩囊婚_始就實行了全球化經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，通過實行“走出去”戰(zhàn)略在世界范圍內(nèi)尋找石油資源。上世紀(jì)80年代中期以來，以石油“七姊妹”為代表的大石油公司以全球市場范圍為目標(biāo)來考慮自己的油氣生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，優(yōu)化配置企業(yè)的油氣資源，提高對這些資源的利用效率，為自己獲取最大回報?，F(xiàn)在，跨國石油公司不僅在采油國開展業(yè)務(wù)，還通過并購等方式將自己的產(chǎn)業(yè)鏈延伸到石油消費國，以獲取利潤。

自1993年以來，我國石油公司就開始了走出去的步伐，并在國際石油市場上取得了一系列成果(黎喻鶴，):1月中海油以億美元成功收購印度尼西亞五大油田資產(chǎn)、207月中國石油以億美元收購devonenergy公司在印度尼西亞的油氣資產(chǎn)擁有億桶當(dāng)量已探明儲量和5700萬桶當(dāng)量可能儲量的權(quán)益、2005年10月中石油以億美元成功收購哈薩克斯坦石油公司(pk公司)。但是中國石油公司的海外拓展之路并非一帆風(fēng)順。如2002年12月，中石油欲斥巨資參加俄羅斯斯拉夫石油公司股權(quán)的拍賣活動，但俄國家杜馬禁止中石油參加競拍。同時在國際石油市場風(fēng)云變幻，世界各國特別是發(fā)達(dá)國家對石油資源的競爭將更趨激烈的情況下，中國石油企業(yè)海外并購必然會面臨各種風(fēng)險，如2005年6月份中海油對美國優(yōu)尼科石油公司的收購就是因為美國政府的干涉而失敗。可見我國石油企業(yè)“走出去”之路困難重重。因此，在“走出去”時要完善具體的策略，精心選擇并購對象、方式、時間和地點，以提高成功幾率、進(jìn)入國際石油市場的主流系統(tǒng)。

(三)強(qiáng)化歸核化戰(zhàn)略

歸核化戰(zhàn)略主要是指企業(yè)圍繞核心能力，將主要精力放在自己優(yōu)勢環(huán)節(jié)上，在發(fā)展核心業(yè)務(wù)的同時把非核心環(huán)節(jié)讓給比自己更有競爭優(yōu)勢的合作伙伴做，以提高產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的效率和效益，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。如埃尼集團(tuán)1992年把核心業(yè)務(wù)定位在石油、天然氣、石油化工方面。1992-1995年通過150多項的交易，實現(xiàn)了對非主營業(yè)務(wù)的剝離同時集團(tuán)還圍繞加強(qiáng)上游實力的戰(zhàn)略剝離了石油技術(shù)服務(wù)類公司壓縮了石化產(chǎn)品中的非主導(dǎo)型產(chǎn)品，加強(qiáng)了對上游企業(yè)阿吉普公司的直接管理，通過減少管理層次提高上游企業(yè)的效率。通過實施歸核化戰(zhàn)略，埃尼集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)實力得到了迅速提高，很快就進(jìn)入世界石油企業(yè)50強(qiáng)的行列中，、連續(xù)兩年進(jìn)入前20名。

中國石油企業(yè)無論是在成長經(jīng)歷、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實力，還是在國際競爭力方面與國際跨國石油公司相比都有很大的差距。在整體實力還不是很強(qiáng)大的情況下，中國石油企業(yè)必須實行歸核化戰(zhàn)略，把主要精力放在自己優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)方面，以發(fā)揮相對優(yōu)勢，提高生產(chǎn)效率和效益，增強(qiáng)競爭力。

(四)實行戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略

聯(lián)盟是指行為主體之間為了維護(hù)共同利益而形成的一種合作關(guān)系，具有“優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”的特征，是參與主體在國際化經(jīng)營活動中爭取競爭優(yōu)勢的重要手段。在世界經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境里，任何一個國家或企業(yè)要獲得高效發(fā)展，只有加強(qiáng)合作與聯(lián)合，借助外部力量。如殼牌公司和巴斯夫公司的3家子公司:elenac、mentell和targor公司實施戰(zhàn)略性重組聯(lián)合，成立聚丙烯生產(chǎn)商的巨無霸:巴塞爾(basell)公司，其擁有聚烯烴(聚乙烯加聚丙烯)能力870萬t/a，其中聚丙烯總能力超過500萬t/a，占全球總能力的15%。

我國石油企業(yè)“走出去”雖有10多年的歷史，但在國際石油合作中仍處于新來者的地位。要實現(xiàn)“走出去”的戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅需要通過聯(lián)合、聯(lián)盟形成內(nèi)部合力，更需要積極參與國際上國家層面和企業(yè)層面的各種聯(lián)盟，充分借助外力，以形成協(xié)同效應(yīng)，提升自身經(jīng)濟(jì)實力和國際競爭優(yōu)勢。國際石油聯(lián)盟有多種類型與層次，結(jié)合我國石油“走出去”整體戰(zhàn)略，可以重點建立與國外石油公司聯(lián)盟(包括與東道國石油公司的聯(lián)盟和與跨國石油公司的聯(lián)盟)、與國際投融資機(jī)構(gòu)聯(lián)盟、與主要消費國聯(lián)盟、與主要產(chǎn)油氣國聯(lián)盟、與國際能源組織聯(lián)盟。

(五)實行品牌戰(zhàn)略

實行品牌戰(zhàn)略對提升企業(yè)競爭力具有重要意義。埃克森、殼牌、bp等世界知名的跨國石油公司普遍非常重視企業(yè)品牌建設(shè)，在強(qiáng)化企業(yè)品牌管理，培育強(qiáng)勢品牌，提升企業(yè)品牌形象方面積累了豐富的經(jīng)驗。通過實行品牌戰(zhàn)略極大的提高了自己的國際地位，贏得了很高的國際聲譽(yù)。與之相比，國內(nèi)石油、石化兩大集團(tuán)，在品牌的理解、管理體系和系統(tǒng)、管理制度等方面與跨國石油公司還存在很大差距。根據(jù)跨國石油公司的經(jīng)驗，中國石油企業(yè)可以從以下幾個方面來做好品牌經(jīng)營工作:加強(qiáng)對各級企業(yè)管理人員，特別是最貼近市場的石油銷售企業(yè)管理人員的品牌知識培訓(xùn);盡快建立健全企業(yè)品牌管理的組織架構(gòu)和相關(guān)制度;研究制訂一套適應(yīng)石油、石化集團(tuán)實際情況的企業(yè)品牌經(jīng)營評估分析模型，構(gòu)建一套品牌經(jīng)營自我評價的指標(biāo)體系;研究制訂適應(yīng)中國石油石化市場情況的副品牌實施方案，特別要在成品油副品牌技術(shù)上多下功夫;優(yōu)化企業(yè)品牌設(shè)計理念，導(dǎo)入以人為本的.品牌設(shè)計理念。

(六)實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是解決日益嚴(yán)重的資源環(huán)境問題的科學(xué)方法。石油企業(yè)作為重要的資源消耗者和環(huán)境污染者，就更加有必要實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不僅包括公司經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，而且也包括公司社會可持續(xù)發(fā)展和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展。國外大石油公司大都有其可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)體系。他們強(qiáng)調(diào)清潔生產(chǎn)和節(jié)能降耗，生產(chǎn)清潔產(chǎn)品;開拓清潔能源、再生能源和替代能源業(yè)務(wù)(從石油供應(yīng)商向能源公司轉(zhuǎn)變);強(qiáng)調(diào)以人為本，鼓勵公眾參與;積極關(guān)注社會事務(wù)，積極樹立“綠色公司”和“有責(zé)任感公司”的形象，注重內(nèi)在與外在的統(tǒng)一。

通過這些措施的實施，這些公司不僅實現(xiàn)了自身的可持續(xù)發(fā)展，還取得了良好的社會聲譽(yù)。雖然中國石油提出了“創(chuàng)造能源與環(huán)境和諧”的企業(yè)理念，充分體現(xiàn)了重視社會、環(huán)境與經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展的崇高理想，但和國際跨國石油公司相比還有很大的差距。在國家全面、協(xié)調(diào)與可持續(xù)發(fā)展觀的指導(dǎo)下，中國石油應(yīng)在大力發(fā)展油氣資源，保障國家石油安全的同時向著能源公司轉(zhuǎn)變。也就是說，應(yīng)制訂規(guī)劃，建立機(jī)構(gòu)，組織人員關(guān)注、研究新能源、可再生能源，占領(lǐng)世界能源發(fā)展的制高點，不斷增長可持續(xù)發(fā)展的能力，這也是國家賦予中國石油的基本責(zé)任。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇二十二

史能夠明鑒，知古能夠鑒今。感激集團(tuán)公司組織了這次企業(yè)管理課程的培訓(xùn)，感激郭毅教師活力生動的講解。經(jīng)過這次學(xué)習(xí)，使我在有關(guān)企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化方面有了進(jìn)一步的認(rèn)識。結(jié)合工作實際，深有體會。

所謂企業(yè)管理就是企業(yè)在經(jīng)營活動中進(jìn)行組織，計劃，控制，協(xié)調(diào)系列智能的總成。主要體此刻領(lǐng)導(dǎo)力這方面，管理學(xué)界有句名言：一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群羊能打敗一只羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。這句話說明了管理者領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，同時，也隱含著團(tuán)隊的力量。

管理者既要加強(qiáng)學(xué)習(xí)、提高素質(zhì)；又要樹立良好形象，加強(qiáng)管理。要注重嚴(yán)于律己，以身作則，以領(lǐng)導(dǎo)魅力帶動、影響、促進(jìn)企業(yè)員工改善工作，為實現(xiàn)共同目標(biāo)而努力奮斗。要達(dá)成這個目標(biāo)我們還需要高效的團(tuán)隊，希丁克以往說過這樣一句話“成功的團(tuán)隊沒有失敗的個人，失敗的團(tuán)隊也沒有成功的個人＂。優(yōu)秀團(tuán)隊的建設(shè)是企業(yè)成功的保障。那么一個團(tuán)隊建設(shè)的核心是什么：就是達(dá)成目標(biāo)，是一個具體的被管理者和員工都能認(rèn)同的戰(zhàn)略方向。

一個團(tuán)隊有了明確的目標(biāo)去積極進(jìn)取并加以完善的制度和強(qiáng)有力的執(zhí)行力作保障，這就是一個成功團(tuán)隊的基礎(chǔ)。當(dāng)身處領(lǐng)導(dǎo)崗位時，最關(guān)鍵的不是你能做什么，而是自我能讓各種專業(yè)的人才按照你的意圖或者決策發(fā)揮他們的專業(yè)特長去做事。作為，應(yīng)當(dāng)能夠在不一樣場合、不一樣時期、不一樣員工的素質(zhì)水平下都能縱橫捭闔，游刃有余，靈活處理日常工作中發(fā)生的每一個故事的細(xì)節(jié)，讓每一個員工的思路跟著你走。郭教師說“中層看當(dāng)年，高層看長遠(yuǎn)。”這句話的意思是作為應(yīng)當(dāng)有長遠(yuǎn)的眼光。眼光有多遠(yuǎn)，世界就有多大。眼光長遠(yuǎn)的人，才會有著廣闊的天地，敢去拼搏、敢去奮斗，才能帶好團(tuán)隊走向輝煌。

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)培訓(xùn)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。x總一再強(qiáng)調(diào)20xx年是人才年，人才開發(fā)培訓(xùn)戰(zhàn)略是今年的重中之重，并成立了清源職工培訓(xùn)中心，以人才戰(zhàn)略為中心向各種戰(zhàn)略發(fā)展，在此刻這個時代，人才能夠說是最重要的，企業(yè)要做大，就要重視人才。如果修長城，人才就是基石；如果建大廈，人才就是棟梁；如果搞企業(yè)，人才就是成功的保證。人才是一個公司必不可缺少的，擁有人才就代表擁有實力，擁有未來的發(fā)展！

經(jīng)過學(xué)習(xí)，使我對企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展有了新的認(rèn)識，在今后的工作中要再接再厲，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，將理論落實到實際工作中，不斷提高自我的認(rèn)識水平和工作本事，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自我的力量。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇二十三

強(qiáng)化企業(yè)管理提高市場競爭力

【摘要】隨著國家宏觀調(diào)控政策的深入實施和市場競爭的加劇，企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境和市場形勢發(fā)生了深刻變化。企業(yè)只有加強(qiáng)內(nèi)部管理，著力進(jìn)行管理創(chuàng)新，才能適應(yīng)新形勢和新要求，在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展。本文從戰(zhàn)略管理、市場營銷管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)創(chuàng)新管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、財務(wù)管理、庫存管理、設(shè)備管理等方面來談?wù)勅绾渭訌?qiáng)企業(yè)管理，提高市場競爭力。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理，市場競爭，戰(zhàn)略管理，技術(shù)創(chuàng)新，人力資源

【正文】在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)管理水平的高低，直接決定一個企業(yè)發(fā)展的快慢、好壞和持續(xù)性。科學(xué)地管理企業(yè)可以快速提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高品牌的市場占有率及影響力。否則，就會失去市場失去客戶，失去消費者；員工人心向背，企業(yè)失去凝聚力，很快就會倒下。因此，為提高企業(yè)的競爭力，必須加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營管理。要做好企業(yè)的經(jīng)營管理應(yīng)該從以下幾方面著手：

一、發(fā)展戰(zhàn)略的管理。

如果沒有一個發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)未來作出明確方向指導(dǎo)，不管企業(yè)的規(guī)模多大，地位多穩(wěn)，卻將在新技術(shù)革命的浪潮和經(jīng)濟(jì)的大變革中喪失生存條件——托夫勒，由此可見，戰(zhàn)略管理對企業(yè)的重要性。

戰(zhàn)略就是一種布局和取舍。公司戰(zhàn)略需要回答企業(yè)經(jīng)營哪些事業(yè)以使企業(yè)的長期利益達(dá)到最大化。因此，公司戰(zhàn)略注重把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化。同時努力將企業(yè)內(nèi)部各個部門間的資源進(jìn)行有效的戰(zhàn)略配置，并以企業(yè)的整體為對象。公司戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做正確的事”。該層次的戰(zhàn)略以價值為取向，并以抽象的原則為基礎(chǔ)，忽略具體性原則。該層次戰(zhàn)略注重深遠(yuǎn)性和未來性，代表了企業(yè)的發(fā)展方向。在公司的戰(zhàn)略思考中，需要考慮一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購戰(zhàn)略。必要時需要考慮企業(yè)重組以增強(qiáng)企業(yè)的整體效率。

在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的過程中，企業(yè)需要根據(jù)具體的發(fā)展?fàn)顩r來選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)該有先做實后做大的思想。否則盲目的(請您支持)追求多元化、一體化、國際化等戰(zhàn)略，資金技術(shù)和管理跟不上，新發(fā)展的業(yè)務(wù)會成為企業(yè)的包袱和累贅甚至?xí)a(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)而危機(jī)企業(yè)的發(fā)展與生存。企業(yè)要根據(jù)在行業(yè)發(fā)展的狀況、目標(biāo)市場和競爭對手情況進(jìn)行詳盡調(diào)研和分析預(yù)測的基礎(chǔ)上，按照遠(yuǎn)虛近實的原則,合理制定和實施明確的發(fā)展戰(zhàn)略,并隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，適時做出

必要的調(diào)整。

二、市場營銷管理。

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與深入，企業(yè)的發(fā)展壯大必須進(jìn)行市場調(diào)查和市場創(chuàng)新，不斷完善企業(yè)管理體制建設(shè)積極健康的文化氛圍，使得資源集約化利用最大化，通過完善的管理體制制定優(yōu)秀的經(jīng)營策略提高企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)具有活力和競爭力，長盛不衰。

三、生產(chǎn)管理。

生產(chǎn)管理是對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)置和運行的各項管理工作的總稱 。生產(chǎn)管理的目的就在于，做到投入少 、產(chǎn)出多，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)需要通過生產(chǎn)組織工作，按照企業(yè)目標(biāo)的要求，設(shè)置技術(shù)上可行、經(jīng)濟(jì)上合算、物質(zhì)技術(shù)條件和環(huán)境條件允許的生產(chǎn)系統(tǒng)；通過生產(chǎn)計劃工作，制定生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化運行的方案；通過生產(chǎn)控制工作，及時有效地調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)過程內(nèi)外的各種關(guān)系，使生產(chǎn)系統(tǒng)的運行符合既定生產(chǎn)計劃的要求，實現(xiàn)預(yù)期生產(chǎn)的品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、出產(chǎn)期限和生產(chǎn)成本的目標(biāo)。而采用生產(chǎn)管理軟件的目的，則是提高企業(yè)生產(chǎn)管理的效率，有效管理生產(chǎn)過程的信息，從而提高企業(yè)的整體競爭力。

隨著信息化技術(shù)的發(fā)展及管理水平的不斷提升，信息化生產(chǎn)管理成為制造企業(yè)生產(chǎn)管理的重要手段，如何掌握生產(chǎn)環(huán)節(jié)，掌握生產(chǎn)速度、質(zhì)量及生產(chǎn)工人的工作績效，通過信息化技術(shù)可以大大提升制造企業(yè)的生產(chǎn)管理水平。而且在生產(chǎn)現(xiàn)場應(yīng)用更多的自動化的設(shè)備，這些設(shè)備可以大大提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本及保證產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定方面做出了巨大的貢獻(xiàn)。

四、技術(shù)創(chuàng)新管理。

企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升

級、淘汰落后產(chǎn)能、開拓市場、提高經(jīng)濟(jì)效益、推動企業(yè)快速發(fā)展的必要手段。企業(yè)要加強(qiáng)對技術(shù)改造項目規(guī)劃和實施的管理，針對企業(yè)在產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、規(guī)模、技術(shù)和工藝等方面的薄弱環(huán)節(jié)，集中企業(yè)的人力、財力和物力，及時、準(zhǔn)確提出技術(shù)改造項目并組織實施；要加強(qiáng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理，加快建立以企業(yè)為主體、以市場為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新體系，切實提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力，增強(qiáng)核心競爭力。

五、質(zhì)量管理。

質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)的生命，質(zhì)量受企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中多種因素的影響，是企業(yè)各項工作的綜合反映。一個企業(yè)生長的產(chǎn)品的質(zhì)量的好壞直接決定了企業(yè)的生死存亡，因此企業(yè)要保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，要對影響質(zhì)量的各種因素進(jìn)行全面而系統(tǒng)的管理。

進(jìn)行全面質(zhì)量管理必須要做到“三全”，即：（1）內(nèi)容與方法的全面性。不僅要著眼于產(chǎn)品的質(zhì)量，而且要注重形成產(chǎn)品的工作質(zhì)量。注重采用多種方法和技術(shù)，包括科學(xué)的組織管理工作、各種專業(yè)技術(shù)、數(shù)理統(tǒng)計方法、成本分析、售后服務(wù)等。（2）全過程控制。即對市場調(diào)查、研究開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)準(zhǔn)備、采購、生產(chǎn)制造、包裝、檢驗、貯存、運輸、銷售、為用戶服務(wù)等全過程都進(jìn)行質(zhì)量管理。（3）全員性。即企業(yè)全體人員包括領(lǐng)導(dǎo)人員、工程技術(shù)人員、管理人員和工人等都參加質(zhì)量管理，并對產(chǎn)品質(zhì)量各負(fù)其責(zé)。

六、人力資源管理。

任何事情離開了人就沒法做，一個企業(yè)也是如此，如果離開了高素質(zhì)的員工隊伍就談不上運轉(zhuǎn)和發(fā)展。離開了員工，企業(yè)也只是個空架子，即使制定了再好的計劃都沒法去實施落實。一個企業(yè)，要生存、要發(fā)展、要有競爭力，更是需要優(yōu)秀的人才，人才在企業(yè)發(fā)企業(yè)要發(fā)展，首先，選拔人才，從高校中選拔學(xué)習(xí)成績優(yōu)異、思想品德好、動手能力強(qiáng)的優(yōu)秀畢業(yè)生，到企業(yè)后加強(qiáng)培養(yǎng)與鍛煉，使其成為企業(yè)的棟梁；其次，以人為本”，做好人力資源管理，把人看成是“具有內(nèi)在的建設(shè)性潛力”的因素，為他們提供和創(chuàng)造條件，使其主觀能動性和勞動潛力與智慧充分發(fā)揮出來，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和吸引力；再次，是教育投資，在本企業(yè)中培養(yǎng)創(chuàng)造性人才，通過對員工的繼續(xù)教育、繼續(xù)學(xué)習(xí)、繼續(xù)培訓(xùn)、提高員工的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)，他們會為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，也促進(jìn)員工本身的全面發(fā)展，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)，成為知識型企業(yè)、創(chuàng)造型企業(yè)。

七、財務(wù)管理。

資金是企業(yè)的血液，要把財務(wù)和資金的管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，千方百計提高資金的流動性和收益性。企業(yè)要建立健全以現(xiàn)金流量控制為重點的各項財務(wù)管理制度，嚴(yán)格資金使用前的審批程序和使用中的過程監(jiān)督；要以現(xiàn)金流量為重點，加強(qiáng)收入、支出管理，促進(jìn)資金流轉(zhuǎn)，最大限度地減少資金占用率；要改進(jìn)和加強(qiáng)對現(xiàn)金流的動態(tài)監(jiān)控，努力縮短資金循環(huán)周期，防范資金風(fēng)險，保障資金運轉(zhuǎn)安全，確保企業(yè)資金鏈不斷裂；要加強(qiáng)應(yīng)收賬款和預(yù)付賬款管理，強(qiáng)化合同訂單執(zhí)行，提高預(yù)收賬款比例，加強(qiáng)貨款回收，強(qiáng)化應(yīng)收賬款和預(yù)付賬款風(fēng)險預(yù)警預(yù)報，采取必要的保險或再保險辦法，降低壞賬比例。

八、庫存管理。

庫存管理是指在物流過程中商品數(shù)量的管理，保持適當(dāng)?shù)膸齑鎸τ谝粋€企業(yè)來講，具有巨大的意義。庫存量過大或庫存量過小都會產(chǎn)生很多問題，不僅增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本，而且掩蓋了企業(yè)眾多管理問題，如計劃不周、采購不力、生產(chǎn)不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定及市場銷售不力等。因此，企業(yè)要運用現(xiàn)代信息技術(shù)手段精確管理庫存，全面提升企業(yè)運營效率和管理水平，這樣不僅可以防患于預(yù)期的價格飛漲和供給減少，還可以幫助企業(yè)達(dá)到生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

九、設(shè)備管理。

設(shè)備管理是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，通過一系列的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織措施，對設(shè)備的全過程進(jìn)行的科學(xué)管理，即實行從設(shè)備的規(guī)劃工作起直至報廢的整個過程的管理。設(shè)備管理可以提高工廠技術(shù)設(shè)備素質(zhì)，充分發(fā)揮設(shè)備效能，保障工廠設(shè)備完好，取得良好設(shè)備投資效益。因此，企業(yè)要加強(qiáng)設(shè)備管理。企業(yè)設(shè)備管理應(yīng)當(dāng)以效益為中心，堅持依靠技術(shù)進(jìn)步，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展和預(yù)防為主的方針。以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，貫徹國家的方針、政策、法規(guī)，通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和組織措施，對企業(yè)的主要生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行綜合管理，堅持設(shè)計、制造與使用相結(jié)合：維護(hù)與計劃檢修相結(jié)合；修理、改造與更新相結(jié)合；專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合：技術(shù)管理與經(jīng)濟(jì)管理相結(jié)合的原則，做到綜合規(guī)劃、合理選購、及時安裝、正確使用、精心維護(hù)、科學(xué)檢修、安全生產(chǎn)、適時改造和更新，不斷改善和提高企業(yè)技術(shù)裝備的素質(zhì)，為企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展、技術(shù)進(jìn)步、提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)。

總之，要提高企業(yè)在市場中的競爭力，必須要把強(qiáng)化企業(yè)管理放在首要位置，堅持以人為本，合理規(guī)劃，協(xié)調(diào)發(fā)展，企業(yè)才能朝著正

確的方向發(fā)展，在激烈的市場競爭中處于主動地位。但是企業(yè)競爭力的提升并不是一朝一夕的事，需要強(qiáng)化企業(yè)管理制度，為企業(yè)的發(fā)展做長遠(yuǎn)打算。

【參考文獻(xiàn)】

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[3]《企業(yè)管理》 李旭量 程玲云 主編經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社

[4]《現(xiàn)代企業(yè)管理基礎(chǔ)》 王英杰等 機(jī)械工業(yè)出版社2014年版

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇二十四

一、歷 史 回 顧

___公司于一九九_年成立。當(dāng)時，國家正在實行計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，對私營企業(yè)的政策開始放寬，各種機(jī)會隨之涌現(xiàn)。___創(chuàng)始人憑借自己的膽識與眼光，適時切入速食面市場，經(jīng)過六七年的打拼，積累了一定的原始資本。

隨著一線品牌產(chǎn)能的擴(kuò)大、銷量的增加和眾多二線品牌后來者的進(jìn)入，速食面市場逐漸飽和，___企業(yè)掌門人及時調(diào)整經(jīng)營方向，從一九九六年起即轉(zhuǎn)做飲料的生產(chǎn)與銷售，經(jīng)歷了飲料市場從果汁到即飲茶再到乳飲料、功能飲料等轉(zhuǎn)變的幾次興起與高潮;在此期間，為緩解飲料銷售淡旺季對企業(yè)內(nèi)部的壓力，有效利用企業(yè)各項資源，從一九九八年起，公司又開始了調(diào)味品的生產(chǎn)與銷售：經(jīng)過這八年多的奮斗，公司的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，技術(shù)開發(fā)能力不斷增強(qiáng)，經(jīng)營管理水平不斷提高，市場反應(yīng)速度也在不斷加快——企業(yè)整體競爭力和品牌影響力均獲取了長足的發(fā)展。當(dāng)然，隨著市場競爭激烈程度的加劇，近兩年企業(yè)的總體產(chǎn)值與銷量進(jìn)展速度均在減緩，而利潤卻在下降。

特別需要指出的是，從二零零_年起，___公司實行全質(zhì)化管理，倡導(dǎo)“全員參與，全力以赴，全面推行”的運作方針，不斷加強(qiáng)企業(yè)軟硬件建設(shè)，順利通過了iso9001：2000國際質(zhì)量體系認(rèn)證、qs食品質(zhì)量安全市場準(zhǔn)入認(rèn)證、haccp危害分析與關(guān)鍵控制點國際認(rèn)證以及出口食品生產(chǎn)企業(yè)衛(wèi)生注冊認(rèn)證，為___公司參與國內(nèi)乃至國際市場競爭增添了一支支有力的武器!

十年多了，風(fēng)雨兼程，___公司還能夠生存——據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)，能夠生存五年的，100家中不到10家——并積淀了巨大的發(fā)展?jié)摿Γ瑢崒俨灰?

十年多了，歷經(jīng)滄桑，___公司依然在市場的激流中飄搖起伏——而五年往往即造就一個品牌——并潛伏著許多的經(jīng)營風(fēng)險，實堪惋惜!

二、swot 分 析

___公司的發(fā)展受外因和內(nèi)因的作用，充滿了機(jī)遇，也面臨著威脅;具備優(yōu)勢，又不乏劣勢——具體分析如下：

(一)環(huán)境中的機(jī)遇(opportunity)

1、 改革開放不斷深化的中國，國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增長。國家加速西部大開發(fā)的步伐，使經(jīng)

濟(jì)發(fā)展更趨平衡，這給國內(nèi)眾多企業(yè)帶來了新的機(jī)遇。

2、食品飲料行業(yè)里，國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)，特別是第一梯隊以下的中小企業(yè)，經(jīng)營管理水平普遍偏低，大部分企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念及品牌意識，國內(nèi)食品行業(yè)“名牌”空間較大，___要抓住這一契機(jī)，在今后的工作中，把品牌意識放在首位，著力塑造品牌，“早意識，早著手”，前期塑造品牌的投資，將比“品牌大戰(zhàn)”來臨后要少得多，也將會收到事半功倍的效果。

4、從___目前的產(chǎn)品看：奶飲料、茶飲料、果汁飲料、功能性飲料、調(diào)味品系列等，包裝設(shè)計具一定水準(zhǔn)，質(zhì)量尚可，價格較為合理，各種規(guī)格齊全，適合不同階層的人士消費，有著巨大的市場空間。

(二)環(huán)境中的威脅(threatness)

威脅之一：

威脅之二：

食品飲料行業(yè)，特別是飲料行業(yè)，產(chǎn)品本身差異化小，技術(shù)含量低且進(jìn)步緩慢，使得今后相當(dāng)時期內(nèi)也難得通過技術(shù)進(jìn)步與創(chuàng)新等手段來謀求產(chǎn)品“硬件”的系列化，難已獲得產(chǎn)品自身的獨特賣點，從而使該行業(yè)很難走出價格的漩渦。

威脅之三：

食品飲料批發(fā)環(huán)節(jié)及大部分終端，普遍缺乏形象建設(shè)，大部分的經(jīng)營服務(wù)水平較低，推行品牌戰(zhàn)備還缺乏一個規(guī)范的能與名牌“身份”相適應(yīng)的通路及零售店。而推廣品牌戰(zhàn)略必須從通路及終端做起，費時、費力。

威脅之四：

無論是消費者已認(rèn)可的名牌產(chǎn)品，還是尚未認(rèn)可的“好產(chǎn)品”，

除大力度的廣告宣傳外，一個消費者信得過、走貨快的銷售

窗口，也很重要?，F(xiàn)在國內(nèi)的一些a類賣場，進(jìn)場條件極其苛刻。但一些廠家，為了擴(kuò)大銷量，提高產(chǎn)品知名度不得不委曲求全，明知微利或虧本也要往里擠，從而給廠家造成成本增加，有銷量而無利潤。

威脅之五：

從飲料市場目前的渠道競爭環(huán)境來說，做批發(fā)與流通我們均比不上一線品牌，第一集團(tuán)軍，如康師傅、統(tǒng)一、二樂、娃哈哈、樂百氏、匯源等;從飲料市場二線品牌，第二集團(tuán)軍的競爭態(tài)勢來說，做批發(fā)我們比不上日康、珠江等，做商超比不上維他、仙津、津威、強(qiáng)人、創(chuàng)康等。

威脅之六：

今年，飲料生產(chǎn)企業(yè)的負(fù)責(zé)人都慨嘆“生意難做，產(chǎn)品毛利率下降”。導(dǎo)致飲料行業(yè)今年“錢越來越難賺”的重要因素，正是食糖、pe原料、pet塑料瓶的進(jìn)貨價暴漲。原材料價格坐上“直升機(jī)”，成為拉低行業(yè)利潤的主要因素，正牽動著所有飲料生產(chǎn)企業(yè)的神經(jīng)。

(二)___公司營銷強(qiáng)勢(strengthen)

① 信息反應(yīng)靈，產(chǎn)業(yè)調(diào)整快，產(chǎn)品換代快——所謂的“船小好調(diào)頭”;

② 包裝靈活多樣，精美新穎——包裝即廣告;

③ 總經(jīng)理親自抓營銷，人員推廣得力，與經(jīng)銷商關(guān)系相對融洽;

④ 多渠道并舉(總經(jīng)銷、經(jīng)銷、直銷、混合經(jīng)銷、外銷、獨自或合作開發(fā)終端等，渠道拓展不拘一格);

⑤ 有效的質(zhì)量控制，一定的成本優(yōu)勢。

(三)___公司營銷弱勢(weakness)

1、營銷弱勢內(nèi)容

① 缺乏資源優(yōu)勢(如：不具備固定的奶原料生產(chǎn)基地，茶葉原料生產(chǎn)基地、果汁原料生產(chǎn)基地等);

② 缺乏資金優(yōu)勢(不具備與第一梯隊企業(yè)相抗衡的實力);

③ 缺乏品牌知名度與影響力;

④ 不具備獨立的科研開發(fā)能力;

⑤ 管理與行銷整體水平有待提高。

2、弱勢應(yīng)對策略

① 不要長久地固守在某一產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，應(yīng)不斷地適時推出新產(chǎn)品，淘汰舊產(chǎn)品; ② 短期內(nèi)不宜作大型的市場運作(如電視廣告投放，大型促銷活動的舉行等);

③ 每一營銷活動的開展，均應(yīng)以利潤為第一考慮要素——做不了品牌，可以有品牌形象展示或終端品牌露出;

④ 不輕易涉足高科技產(chǎn)品行列;

⑤ 市場拓展應(yīng)有序進(jìn)行，不能冒進(jìn)。

三、發(fā) 展 戰(zhàn) 略

(一)可供選擇的戰(zhàn)略分析：

1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的重點是通過對總成本的控制來維護(hù)產(chǎn)品相對較低的成本以獲得競爭力，即要求企業(yè)在成本控制方面有相對優(yōu)勢，如原材料與包裝物的采購控制管理、生產(chǎn)過程的成本管理、人力資源管理、設(shè)備管理等。該戰(zhàn)略適合___公司目前的核算體系及經(jīng)營方式。

2、集中化戰(zhàn)略

許多成功的中小企業(yè)往往采取這一戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是為了避免同實力雄厚的大公司作正面沖突，往往集中精力于某一市場。這方面___前期做得比較好，目前，我們?nèi)孕璨扇〈藨?zhàn)略，不能廣種薄收。

3、差異化戰(zhàn)略

4、適應(yīng)性戰(zhàn)略

隨著市場環(huán)境的變化，不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營方向與目

標(biāo)，而非刻意選擇上述三種的某一種，或者稱之為“沒

有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。這也是___公司目前的最佳選擇。

___公司整體上沒有優(yōu)勢，局部上卻會有優(yōu)勢——或某個環(huán)節(jié)，或某個方面，或某個區(qū)域，或某個時期，哪怕是單個的個體有優(yōu)勢，也要以其為中心，迅速孵化出單個的整體——

借此打造局部核心競爭力，進(jìn)而帶動企業(yè)整體競爭力。

(二)總體發(fā)展戰(zhàn)略確立

1、實行“八化”管理，打造起飛平臺。 “八化”是指：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、流程表單化、管理數(shù)據(jù)化、人才專業(yè)化、營銷陣地化、形象社會化、團(tuán)隊人性化、行動軍事化。

3、轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，把經(jīng)營目標(biāo)從追求短期利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非箝L遠(yuǎn)資產(chǎn)增值(包括無形資產(chǎn))的最大化，以此贏得企業(yè)經(jīng)營的所有相關(guān)群體，如經(jīng)銷商、消費者、員工及其它社群組織等的全面支持，把促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的手段從“經(jīng)銷獲利”為主轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新獲利”為主，包括戰(zhàn)略管理、技術(shù)、產(chǎn)品、營銷等的全方位創(chuàng)新。

四、發(fā)展路線

綜合以上swot分析與發(fā)展戰(zhàn)略陳述，___公司中短期發(fā)展總路線可以歸納為：準(zhǔn)確掌握市場動向，及時調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，適時推出適銷產(chǎn)品，配以靈活多樣，精美新穎的包裝;重視行銷隊伍的建設(shè)與管理，走多渠道行銷路線，并配合一定的經(jīng)銷優(yōu)惠、終端促銷與品牌形象展示;有效控制產(chǎn)品質(zhì)量，合理規(guī)劃行銷費用，適當(dāng)強(qiáng)化成本優(yōu)勢——使___公司始終以靈活而穩(wěn)健的姿態(tài)，從勝利走向勝利，從輝煌走向輝煌!

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇二十五

目的與范圍

為促進(jìn)xxx公司（以下簡稱本公司或公司）提高經(jīng)營戰(zhàn)略的科學(xué)性和執(zhí)行力，防范經(jīng)營戰(zhàn)略制定與實施中的風(fēng)險，優(yōu)化公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化公司核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，逐步提高各級管理干部的綜合素質(zhì)，提升企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險能力，使xxx企業(yè)進(jìn)入規(guī)范化、精益化管理軌道，最終穩(wěn)步進(jìn)入實現(xiàn)資本運營為目標(biāo)，為此，根據(jù)《公司法》和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等法律法規(guī)，本人就xxx目前的現(xiàn)狀提出以下發(fā)張思路，僅供參考。

本規(guī)范思路規(guī)定了戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略調(diào)整全過程的控制要點，包括原則、方法、步驟、責(zé)任等。

本規(guī)范所稱經(jīng)營戰(zhàn)略，是指本公司圍繞經(jīng)營主業(yè)，在對現(xiàn)實狀況和未來形勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并實施的具有長期性和根本性的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略管理原則

本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理，應(yīng)遵循下列原則：

（一）強(qiáng)化核心競爭力。在戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計和行動計劃的制定過程中，應(yīng)密切關(guān)注公司當(dāng)前和未來的核心競爭力，配置或調(diào)整配置相關(guān)資源，確保核心競爭力的培育和提升。

（二）長中短期相結(jié)合?；诟偁幁h(huán)境的快速變化，本公司的戰(zhàn)略周期分為中期和短期戰(zhàn)略。中期戰(zhàn)略區(qū)間為三年，短期戰(zhàn)略區(qū)間為一年，與公司財政年度（每年1月1日至12月31日）相同。

（三）均衡的戰(zhàn)略目標(biāo)。在設(shè)計和制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，應(yīng)充分地、均衡地考慮客戶、投資者、員工、供應(yīng)商、合作伙伴和社會等利益相關(guān)方的利益，并以清晰的、可測量的指標(biāo)來衡量戰(zhàn)略目標(biāo)。

戰(zhàn)略管理風(fēng)險

在經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與實施過程中，公司應(yīng)關(guān)注下列（但不限于下列）主要風(fēng)險：

（一）缺乏明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，可能導(dǎo)致公司盲目發(fā)展，喪失發(fā)展動力和后勁。

（二）經(jīng)營戰(zhàn)略脫離公司客觀實際，可能導(dǎo)致公司過度擴(kuò)張或發(fā)展滯后。

（三）經(jīng)營戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能損害公司發(fā)展的連續(xù)性，或者導(dǎo)致經(jīng)營資源浪費。

（四）缺乏預(yù)算或預(yù)算編制不完整，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目經(jīng)營。

（五）預(yù)算執(zhí)行不力，可能導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。

（六）內(nèi)部報告信息不準(zhǔn)確，可能導(dǎo)致決策失誤。

（七）內(nèi)部報告信息傳遞不及時、不通暢，可能導(dǎo)致風(fēng)險失控。

戰(zhàn)略委員會的職責(zé)

公司在董事長下設(shè)立公司戰(zhàn)略委員會，履行下列主要職責(zé)：

（一）負(fù)責(zé)研究擬訂經(jīng)營戰(zhàn)略。

（二）對公司重大經(jīng)營方針、投融資方案和《公司章程》規(guī)定的其他有關(guān)重

大事項進(jìn)行研究并提出建議。

（三）對前述兩款事項的實施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

戰(zhàn)略委員會的組成

公司戰(zhàn)略委員會由董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和主管市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、財務(wù)和人力資源等工作的高級管理人員組成，主任委員由公司總經(jīng)理兼任。行政辦是戰(zhàn)略委員會的辦事機(jī)構(gòu)。

戰(zhàn)略委員會成員的選任資格，應(yīng)符合下列條件：

（一）有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和實踐經(jīng)驗；

（二）熟悉、掌握公司經(jīng)營的關(guān)鍵要素；

（三）符合有關(guān)法律法規(guī)和《公司章程》規(guī)定的任職資格和選任程序。

戰(zhàn)略委員會在戰(zhàn)略制定、實施、調(diào)整過程中，可以借助中介機(jī)構(gòu)和外部專家的力量為其履行職責(zé)提供專業(yè)咨詢意見。

戰(zhàn)略制定的基本過程

（一）收集和分析各項戰(zhàn)略情報。行政辦組織營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、財務(wù)、人力資源等專業(yè)部門收集和分析相應(yīng)的戰(zhàn)略信息并提交分析報告。

（二）分析企業(yè)外部環(huán)境。行政辦在各項專業(yè)情報分析的基礎(chǔ)上，厘清公司經(jīng)營的主要機(jī)會和威脅。

（三）測評公司優(yōu)勢和劣勢。行政辦組織測定和評估公司的各項素質(zhì)和能力，摸清自身素質(zhì)狀況，明確公司本身的戰(zhàn)略優(yōu)勢與劣勢。

（四）準(zhǔn)備戰(zhàn)略規(guī)劃方案。根據(jù)公司發(fā)展要求和經(jīng)營遠(yuǎn)景，依據(jù)公司所面臨的機(jī)遇和機(jī)會，列出所有可能達(dá)到的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略方案。

（五）評價和比較戰(zhàn)略方案。根據(jù)股東、管理人員以及其它相關(guān)利益方的價值觀和期望目標(biāo)，確定戰(zhàn)略方案的評價標(biāo)準(zhǔn)，并依照標(biāo)準(zhǔn)對各項備選方案加以評價和比較。

（六）確定戰(zhàn)略規(guī)劃方案。總經(jīng)理組織戰(zhàn)略委員會展開研討，在充分評價和比較的基礎(chǔ)上，選定一個最滿意的戰(zhàn)略方案為正式的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

（七）制定年度行動計劃。在戰(zhàn)略會員會已確立的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，行政辦組織新廠區(qū)各分廠制定年度經(jīng)營計劃，按照組織管理程序，簽署目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書。

戰(zhàn)略規(guī)劃方案的內(nèi)容

本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，應(yīng)包括但不限于下列內(nèi)容：

（一）公司經(jīng)營環(huán)境分析。應(yīng)包括宏觀環(huán)境、國內(nèi)外內(nèi)衣市場形勢、技術(shù)發(fā)展趨勢、主業(yè)市場分析等。

（二）公司競爭能力分析（技術(shù)與研發(fā)能力、人才優(yōu)勢、設(shè)備的先進(jìn)行、資金實力及自主品牌的發(fā)展力度等）。應(yīng)包括公司經(jīng)營狀況、基本發(fā)展條件、主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)狀況和核心競爭力分析

（三）總體發(fā)展戰(zhàn)略。應(yīng)包括戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢分析、戰(zhàn)略機(jī)會和威脅分析、備選戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略方針的界定。

（四）戰(zhàn)略目標(biāo)體系。應(yīng)包括公司愿景規(guī)劃、三年關(guān)鍵目標(biāo)、當(dāng)年關(guān)鍵指標(biāo)的界定。

（五）關(guān)鍵職能戰(zhàn)略行動。應(yīng)包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)、技術(shù)與研發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)精益化系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、人才管理與配置系統(tǒng)等方面的策略和關(guān)鍵行動。

戰(zhàn)略制定的注意事項

（一）應(yīng)在充分調(diào)查研究、征求意見和分析預(yù)測的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）在制定發(fā)展目標(biāo)過程中，應(yīng)當(dāng)綜合考慮市場機(jī)會與需求變化、競爭對手狀況、可利用的資源水平和自身優(yōu)勢與弱點等情況。

（三）應(yīng)根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)戰(zhàn)略期內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新、市場占有、盈利能力、資本實力、行業(yè)排名和履行社會責(zé)任等應(yīng)達(dá)到的程度，確保公司具有長期競爭優(yōu)勢。

（四）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)經(jīng)過多種方案的對比分析和擇優(yōu)考慮。

戰(zhàn)略規(guī)劃的批準(zhǔn)

公司戰(zhàn)略委員會在對經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行審議的基礎(chǔ)上，提出審議意見，報董事會批準(zhǔn)后實施。

戰(zhàn)略實施環(huán)境

（一）公司董事和高級管理人員應(yīng)當(dāng)樹立戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略思維，采取教育培訓(xùn)等有效措施將發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃傳遞到公司內(nèi)部各個管理層級和全體員工。

（二）公司應(yīng)積極培育有利于經(jīng)營戰(zhàn)略實施的公司文化，建立支持經(jīng)營戰(zhàn)略實施的組織架構(gòu)、人力資源管理制度和信息系統(tǒng)。

戰(zhàn)略分解行動

公司經(jīng)營管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合戰(zhàn)略期間時間進(jìn)度安排，制定階段性經(jīng)營目標(biāo)、年度經(jīng)營計劃，建立全面預(yù)算管理體系，確保經(jīng)營戰(zhàn)略分解、落實到產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)規(guī)模、利潤增長幅度、投資回報要求、技術(shù)創(chuàng)新、品牌建設(shè)、人才建設(shè)、體系建設(shè)、企業(yè)文化、社會責(zé)任等各個方面。

年度行動計劃

年度經(jīng)營計劃是本公司適宜的戰(zhàn)略分解舉措，應(yīng)按照下列基本過程實施：

（一）銷售預(yù)測：每年10月20日前，營銷部門應(yīng)根據(jù)第四季度合同和訂單情況，預(yù)測當(dāng)年和次年全年的產(chǎn)品銷售量、銷售收入，提出《市場銷售預(yù)測和目標(biāo)計劃》草案。

（二）財務(wù)預(yù)測：財務(wù)中心根據(jù)營銷部門的預(yù)測，測算當(dāng)年公司銷售收入、成本和利潤，并預(yù)先列出各項成本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，提出當(dāng)年《年度關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)預(yù)測報告》。

（三）營銷計劃：營銷部門確定次年全年的銷售目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵措施和所需的財務(wù)費用、人力編制和人工成本等資源需求，提出《市場營銷年度行動計劃和績效管理辦法》草案（不含績效管理部分）。

（四）研發(fā)計劃：研發(fā)部門根據(jù)銷售需求和市場情報，確定研發(fā)產(chǎn)品線、關(guān)鍵措施、所需的財務(wù)費用、人力配置和人工成本等資源需求。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇二十六

蘋果公司——讓每人擁有一臺計算機(jī)。

索尼公司——成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象。

畢博公司——為顧客創(chuàng)造真實持久的價值,為員工創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會、為我們的投資者創(chuàng)造長期的價值，成為全球最具影響力、最受尊敬的商業(yè)咨詢和系統(tǒng)集成公司。

華為公司——豐富人們的溝通和生活。

迪斯尼公司——成為全球的超級娛樂公司。

戴爾計算機(jī)公司——在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領(lǐng)先的基于開放標(biāo)準(zhǔn)的計算機(jī)公司。

鷹騰咨詢——具有專業(yè)品質(zhì)和職業(yè)精神的全球化專業(yè)智囊機(jī)構(gòu)。

聯(lián)想公司——未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。

企業(yè)愿景怎么寫？

愿景的定義

德魯克認(rèn)為企業(yè)要思考三個問題：

第一個問題，我們的企業(yè)是什么？

第二個問題，我們的企業(yè)將是什么？

第三個問題，我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？

這也是思考我們企業(yè)文化的三個原點，這三個問題集中起來體現(xiàn)了一個企業(yè)的愿景，即企業(yè)愿景需要回答以下三個問題：

1、我們要到哪里去？

2、我們未來是什么樣的？

3、目標(biāo)是什么？

企業(yè)愿景即用一句話回答上面三個問題。

企業(yè)愿景企業(yè)文化企業(yè)使命怎么寫

推薦一些著名企業(yè)的文化(愿景,使命,精神,口號)，僅供參考！

企業(yè)文化

1、企業(yè)愿景 ：品牌整合推廣服務(wù)商

2、企業(yè)價值觀： 服務(wù)好每一位的客戶 成就每一位員工

3、企業(yè)口號： 添加傳媒生命力 輪流分享真價值

1、企業(yè)愿景：品牌整合推廣服務(wù)商

2、企業(yè)使命：媒介提升客戶產(chǎn)品價值。

3、企業(yè)精神：誠信 創(chuàng)新 共贏 傳遞價值

4、企業(yè)價值觀：創(chuàng)造價值，共享天倫

5、企業(yè)口號：天作之合 無與倫比 傳遞價值 媒動全城

1、企業(yè)愿景：成為最具實力的傳媒公司

2、企業(yè)使命：促使我們的客戶實現(xiàn)品牌的價值和提升品牌的影響力

3、企業(yè)精神：團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、友好、務(wù)實

4、企業(yè)價值觀：和諧同事、尊重他人、有一個感恩的心

5、企業(yè)口號：誠信經(jīng)驗、服務(wù)至上，傳播品牌文化，互利共贏

1、企業(yè)愿景：以品質(zhì)提升價值，做中國最受信賴的廣告品牌整合推廣服務(wù)商。

2、企業(yè)使命：成就客戶，為自己創(chuàng)造價值。

3、企業(yè)精神：用真誠服務(wù)客戶，用品質(zhì)成就自己。

4、企業(yè)口號：創(chuàng)新、誠信、激情、協(xié)作。

5、企業(yè)價值觀：誠信為先，服務(wù)至全。

1、企業(yè)愿景：打造成為湖南地區(qū)最有影響力的傳媒機(jī)構(gòu)

2、企業(yè)使命：

（1）利用公司資源整合的優(yōu)勢為客戶打造一個強(qiáng)而有力的宣傳平 臺，做湖南傳媒行業(yè)的領(lǐng)跑者。

（2）為員工搭建一個實現(xiàn)自我價值的平臺。

3、企業(yè)精神：誠信載道、鼓勵創(chuàng)造、 精益求精、和諧致遠(yuǎn)

4、企業(yè)口號：相互尊敬、相互信賴 相互懂得、相互關(guān)懷 相互溝通、相互協(xié)作

5、企業(yè)價值觀： 誠信、雙贏

1、企業(yè)愿景：打造高端一流的廣告?zhèn)髅焦?/p>

2、企業(yè)使命：提升客戶的高品質(zhì)服務(wù) 推動文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

3、企業(yè)精神：誠信、尊重、創(chuàng)新、感恩、合作、高效、分享。

4、企業(yè)價值觀：創(chuàng)造價值 實現(xiàn)價值

5、企業(yè)口號：超越自我 與時俱進(jìn)

1、企業(yè)愿景:打造全國廣告?zhèn)髅揭涣鬟B鎖品牌！

2、企業(yè)使命：為客戶創(chuàng)造經(jīng)得起國際競爭的品牌，更好的服務(wù)于社會！

3、企業(yè)精神： 務(wù)實、誠信、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、感恩、博愛

4、企業(yè)口號： 服務(wù)創(chuàng)造價值，服務(wù)贏得尊重，服務(wù)打造品牌！

5、企業(yè)價值觀：廣告不是最好的，但是最適合的！ 您的滿意，我們的希望；您的希望，我們的追求！

1、企業(yè)愿景：品牌整合推廣服務(wù)商

2、企業(yè)使命：服務(wù)客戶 成就價值

3、企業(yè)精神：誠信為本 創(chuàng)新為魂

4、企業(yè)價值觀：信用是企業(yè)的財富，競爭是企業(yè)的生命

5、企業(yè)口號：傳遞價值 共享天倫

如何寫公司規(guī)劃和愿景？

給你一篇范文

一、背景資料

某建設(shè)公司（以下簡稱“本公司”）的主營業(yè)務(wù)為建筑，其建筑業(yè)務(wù)的發(fā)展已歷時十?dāng)?shù)年。企業(yè)成立以來，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，已具備土建施工，給排水、采暖、電氣安裝、公路橋涵、市政設(shè)施、管道施工及水暖、水電工程等專業(yè)配套施工的綜合生產(chǎn)能力，并取得了房屋建筑工程施工總承包貳級，市政公用工程施工總承包貳級，水利水電工程施工總承包貳級，建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包貳級、金屬門窗工程專業(yè)承包貳級、混凝土預(yù)制構(gòu)件專業(yè)承包叁級、起重設(shè)備安裝工程專業(yè)承包叁級等建筑業(yè)資質(zhì)，但資質(zhì)等級仍然偏低，無條件問鼎國內(nèi)大、中型建設(shè)項目；雖然企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營效益也在不斷擴(kuò)大、提高，但市場覆蓋率、市場占有率相對較低，主營業(yè)務(wù)主要為樓堂館所建筑業(yè)務(wù)，市場區(qū)域局限于省內(nèi)部分地區(qū)，收益點相對集中，隨著對當(dāng)?shù)啬繕?biāo)市場的深層次發(fā)掘，市場競爭程度在不斷加劇，而在其他地區(qū)出現(xiàn)了大面積市場開發(fā)空白點。核心競爭力的形成對建筑行業(yè)而言主要指其在工業(yè)與民用建筑施工領(lǐng)域擁有領(lǐng)先的、專有的、高效的施工技術(shù)（含標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、工法）體系（包括先進(jìn)技術(shù)裝備水平與操作水平）與高素質(zhì)的專業(yè)人才隊伍（包括各種管理與技術(shù)人才）相匹配所形成的市場競爭實力與控制能力的總和。

回顧過去幾年的發(fā)展，我們認(rèn)為公司取得的良好業(yè)績主要得益于中國經(jīng)濟(jì)尤其是建筑行業(yè)的快速發(fā)展，在本公司較早進(jìn)駐當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r下，公司董事長憑其對市場的敏感和開拓精神在市場上占有了一席之地。雖然目前營業(yè)額還在增長，但一些問題已經(jīng)凸顯，其中一個重要的問題是缺乏一個整體的戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)公司的發(fā)展，公司內(nèi)部對未來如何發(fā)展一直沒有形成共識，現(xiàn)有的幾個業(yè)務(wù)單元在資源分配、業(yè)務(wù)協(xié)同上沖突加劇，尤其是人力資源的匱乏對公司發(fā)展產(chǎn)生了非常大的制約。目前公司收入主要來源于樓堂館所建筑業(yè)務(wù)，公路橋涵、市政設(shè)施、水電工程等業(yè)務(wù)還在探索發(fā)展階段。如果樓堂館所業(yè)務(wù)量下滑將直接影響本公司的整體業(yè)績，本公司需要制定一套明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃來指導(dǎo)未來五年的發(fā)展。

二、調(diào)查分析

根據(jù)本公司的背景資料，經(jīng)過初步分析，形成了以下初步判斷：

1、本公司過去的發(fā)展主要得益于良好的外部環(huán)境，其本身的戰(zhàn)略規(guī)劃并不清晰，企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的戰(zhàn)略管理能力，在成長路徑和業(yè)務(wù)組合方面都缺乏深入分析和系統(tǒng)的思考，形成這個判斷的主要依據(jù)是：本公司的核心業(yè)務(wù)的增長率高于本區(qū)域行業(yè)總量的增長率，但市場范圍狹窄，增長的主要原因是公司對本區(qū)域樓堂館所建筑業(yè)務(wù)的深度開發(fā)，本公司樓堂館所建筑業(yè)務(wù)長期一枝獨秀，沒有形成一個良好的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，對企業(yè)未來五年業(yè)務(wù)的增長點及重點培育的業(yè)務(wù)缺乏系統(tǒng)的思考和規(guī)劃，在企業(yè)成長問題上沒有進(jìn)行深入的分析和討論，對于新業(yè)務(wù)的發(fā)展沒有能夠從資源的支持和配置方面形成良好的發(fā)展思路，公司基本沒有形成戰(zhàn)略管理的能力。

2、本公司目前面臨是否多元化的的抉擇，其關(guān)鍵的決定因素在于建筑行業(yè)未來是否具有足夠的發(fā)展空間以及公司內(nèi)部是否具有進(jìn)入其他領(lǐng)域所必須的資源和能力。如果經(jīng)過判斷國內(nèi)市場未來發(fā)展空間有限，本公司未來幾年的增長點可能有三種選擇：

（1）固守本領(lǐng)域，進(jìn)行戰(zhàn)略防御，在行業(yè)不景氣的時候進(jìn)行價值鏈整合，并通過并購等方式獲取增長，為下一輪景氣周期贏取競爭優(yōu)勢。

（2）積極進(jìn)行國內(nèi)市場拓展，通過國內(nèi)市場的開拓來實現(xiàn)營業(yè)額的增長。

（3）對可能進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行掃描，在建筑行業(yè)之外尋找新的業(yè)務(wù)。

根據(jù)形成的判斷，將主要工作分為兩個階段，第一階段主要進(jìn)行外部行業(yè)分析和內(nèi)部環(huán)境分析，第二階段主要設(shè)計戰(zhàn)略方案和建立戰(zhàn)略實施體系

（一）外部行業(yè)分析

1、宏觀環(huán)境分析

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要物質(zhì)生產(chǎn)部門，它與整個國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人民生活的改善有著密切的關(guān)系。中國正處于從低收入國家向中等收入國家發(fā)展的過渡階段，建筑業(yè)的增長速度很快，對國民經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)也很大。1978年以來，建筑市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，國內(nèi)建筑業(yè)產(chǎn)值增長了20多倍，建筑業(yè)增加值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重從增加到了，成為拉動國民經(jīng)濟(jì)快速增長的重要力量。

2006年，全國建筑業(yè)企業(yè)（指具有資質(zhì)等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)，不含勞務(wù)分包企業(yè)，下同）完成建筑業(yè)總產(chǎn)值40975億元，比上年增加6423億元，增長；完成竣工產(chǎn)值26051億元，比上年增加2185億元，增長；建筑業(yè)增加值億元，比上年增長。2006年，全國具有資質(zhì)等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤1071億元，比上年增長；上繳稅金1404億元，增長。2006年，全國建筑業(yè)企業(yè)按建筑業(yè)總產(chǎn)值計算的勞動生產(chǎn)率為130015元/人，比上年增長。

2007年上半年中國gdp增長為，全年增幅預(yù)計不低于10%。而且從國家整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r看，拉動中國經(jīng)濟(jì)增長的“三架馬車”總體保持良好，這意味著中國經(jīng)濟(jì)未來幾年繼續(xù)快速增長的潛力很大。根據(jù)中國未來固定資產(chǎn)投資的狀況，對未來建筑行業(yè)需求總量做出的預(yù)測是：到2010年，建筑業(yè)總產(chǎn)值（營業(yè)額）預(yù)計將超過90000億元，年均增長7%，建筑業(yè)增加值將達(dá)到15000億元以上，年均增長8%，占國內(nèi)生產(chǎn)總值的7%左右。

在我國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展和國家產(chǎn)業(yè)政策支持的前提下，政府用于交通、能源、市政、電力、水利、通訊等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)投入將持續(xù)增加。特別是在爆發(fā)性增長的鐵路建設(shè)等細(xì)分領(lǐng)域，更使建筑行業(yè)迎來最好發(fā)展時機(jī)。由此，業(yè)內(nèi)分析師達(dá)成共識：旺盛的行業(yè)需求為建筑業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間，也為建筑業(yè)的業(yè)績高速成長注入了源源不斷的動能。

2、產(chǎn)業(yè)價值鏈分析

上游產(chǎn)業(yè)的材料價格一直處于上漲通道，對本公司的運營管理水平提出了更高的要求，對成本的節(jié)約從某種意義上講就是創(chuàng)造利潤；處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的建設(shè)單位價格談判能力越來越強(qiáng)，對建筑品牌的要求越來越高。

3、產(chǎn)業(yè)競爭格局分析

整個建筑市場年規(guī)模已達(dá)80000億元，本公司所擁有的市場份額相對較低。

根據(jù)以上分析，得出了以下幾個重要結(jié)論：

●建筑市場發(fā)展趨勢看好。

●建筑企業(yè)的戰(zhàn)略管控能力越來越重要，優(yōu)秀的戰(zhàn)略管控能力是企業(yè)立于不敗之地的基石。

●運營管理水平的提高是構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵。

（二）、內(nèi)部環(huán)境分析

通過對本公司的訪談和內(nèi)部調(diào)研，在獲取內(nèi)部真實信息的前提下，對本公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管控能力、內(nèi)部價值鏈運作狀況等方面進(jìn)行了分析診斷，并對本企業(yè)內(nèi)部資源能力進(jìn)行了分析評價：

1、從調(diào)查分析的結(jié)果看，本公司在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面，主要利潤來源于樓堂館所建筑業(yè)務(wù)，主業(yè)突出，其他建筑領(lǐng)域的拓展剛剛起步。

2、從企業(yè)運營上看，本公司從容應(yīng)對多業(yè)務(wù)復(fù)雜性的戰(zhàn)略管控能力未能與業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展保持同步，國內(nèi)外大量成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，“戰(zhàn)略管控能力”是領(lǐng)先企業(yè)的成功基石，在業(yè)績發(fā)展的不同階段，運營管理模式要與企業(yè)的業(yè)績發(fā)展軌跡相一致：

（1）起步階段，以單一業(yè)務(wù)為主，運營管理上以生產(chǎn)主導(dǎo)的項目管理能力為主。

（2）增長期，以單一業(yè)務(wù)為主，運營管理上以運營主導(dǎo)的業(yè)務(wù)管控能力為主。

（3）成熟期，相關(guān)多元化，運營管理上以戰(zhàn)略主導(dǎo)的業(yè)務(wù)管控能力為主。

（4）衰退期，多元化（投資），運營管理上以投資主導(dǎo)的經(jīng)營企業(yè)能力為主。

3、從領(lǐng)先企業(yè)的研究結(jié)果看，在運營上有五個基本要素和兩個杠桿，五個基本要素是：使命愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、kpi體系和業(yè)績獎懲體系；兩個杠桿是：控制杠桿和激勵杠桿，控制杠桿是通過人力資源管理流程、財務(wù)管理流程、價值鏈控制和運營來實現(xiàn)的，激勵杠桿是通過薪酬體系激勵、提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會和通過企業(yè)的價值體系來實現(xiàn)。

經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，本公司在五個基本要素和兩個杠桿上與卓越標(biāo)準(zhǔn)有明顯差距，卓越的戰(zhàn)略管控能力具備的五個基本要素如下：

（1）使命愿景，應(yīng)具備的特點是：非常明確、高水平且能激勵人心、能長期貫徹一致。影響結(jié)果是：隨著具吸引力的目標(biāo)而調(diào)整，挑戰(zhàn)性目標(biāo)有其理論依據(jù)。

（2）戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)具備的特點是：十分具挑戰(zhàn)性、長短期并重、具可衡量性、不斷向上修正。影響結(jié)果是：不會產(chǎn)生誤會、永遠(yuǎn)向更上一層樓挑戰(zhàn)。

（3）組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)具備的特點是：扁平化結(jié)構(gòu)、需自負(fù)盈虧的單位多（水平分解）、明確的責(zé)任歸屬（自主權(quán)）。影響結(jié)果是：責(zé)任制意識深植于組織中，企業(yè)最高決策者可直接與50～100個單位互動。

（4）kpi體系，應(yīng)具備的特點是：富有戰(zhàn)略邏輯、綜合平衡長短期、過程和結(jié)果。影響結(jié)果是：形成記分卡、快速反映戰(zhàn)略執(zhí)行狀態(tài)、促進(jìn)同事間的良性競爭和相互配合。

（5）業(yè)績獎懲管理，應(yīng)具備的特點是：明確、透明、快速，實施內(nèi)（外）部評比，嚴(yán)格程度因公司而異。影響結(jié)果是：減少驕傲自滿、強(qiáng)化同事間的良性競爭、達(dá)到適才適所。

本公司與領(lǐng)先企業(yè)比較，五個基本要素的主要問題如下：

（1）在使命愿景上缺乏明晰的愿景、規(guī)劃和使命描述。

（2）無戰(zhàn)略目標(biāo)或者目標(biāo)不具挑戰(zhàn)性、未考慮長期目標(biāo)的辯證統(tǒng)一。

（3）在組織結(jié)構(gòu)上，總部部分職能較為薄弱，對下屬公司的管理方式?jīng)]有明確區(qū)別，業(yè)務(wù)、地域等管理主線不清，管理主線不明確，控制乏力。

（4）在業(yè)績反饋上，雖然建立了初步的業(yè)績考核制度，但并沒有基于戰(zhàn)略建立考核體系，而且權(quán)責(zé)利不匹配，投資與經(jīng)營的成功與否無人真正負(fù)責(zé)。

（5）在業(yè)績獎懲管理上，雖然建立了初步的激勵體系，但離合理還有很大差距，無法真正調(diào)動積極性，在業(yè)績管理流程上，缺乏業(yè)績觀念，經(jīng)營結(jié)果難以衡量，沒有有效的激勵和獎懲機(jī)制。

從兩個杠桿的比較上看，本公司在控制和激勵兩方面都沒有突出的杠桿，主要表現(xiàn)在以下方面：

（1）在人力資源管理流程上，目前的人力資源狀況不足以支持本公司的未來發(fā)展，工法、新材料、技術(shù)研究人才匱乏，懂經(jīng)營又懂管理的人才缺乏，人員的利用效率和管理效率較低。

（2）在財務(wù)流程管理上，只能進(jìn)行會計核算，無條件進(jìn)行全面的預(yù)算管理和控制。

（3）公司各部門配合力度不夠，生產(chǎn)、營銷、財務(wù)部門不能形成很好的信息共享機(jī)制，沒有設(shè)立工法、工藝、技術(shù)研發(fā)部門，沒有形成營銷意識。

（4）在激勵體系上，雖然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等級和收入差距未必合理，激勵力度不夠。

（5）在職業(yè)發(fā)展上，公司各層管理者基本上是上級委派，公司中高層比較穩(wěn)定，升遷機(jī)會不多。

（6）從價值觀上看，公司一直沒有比較明晰的價值觀，企業(yè)文化比較欠缺，講不清楚，大家的思想不統(tǒng)一，缺乏創(chuàng)新精神和承受風(fēng)險的意識。

通過對企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)目前運行狀況。運行效率進(jìn)行全面分析，同時與領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)主要問題如下：

（1）研發(fā)環(huán)節(jié)，無研發(fā)環(huán)節(jié)。

（2）采購環(huán)節(jié)，采購人員知識老化，缺乏精通現(xiàn)代供應(yīng)管理體系的人才，采購手段落后，未形成支持未來發(fā)展的供應(yīng)鏈管理體系，成本控制空間很大；新產(chǎn)品、新材料采購能力偏弱。

（3）生產(chǎn)環(huán)節(jié)，質(zhì)量控制能力較強(qiáng)，管理者素質(zhì)有待進(jìn)一步提高，缺乏新的管理思想和技術(shù)，管理效率低，主要材料成本控制不力，生產(chǎn)工藝、工法缺乏有效突破，對未來生產(chǎn)能力的提高缺乏投入。

（4）營銷，缺乏對未來發(fā)展的戰(zhàn)略支持，沒有建立完整的營銷體系，營銷及客戶管理粗放，缺乏具有開放視野的營銷管理人才，品牌推廣力度不夠，市場信息不通暢。

三、戰(zhàn)略方案設(shè)計

根據(jù)本公司的特點應(yīng)采取以“戰(zhàn)略方向+戰(zhàn)略地圖”的方式來構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃的主體框架，戰(zhàn)略方向主要是明確本公司的愿景、使命并進(jìn)一步確定發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略地圖是采取可視化的方式將戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解和描述，將企業(yè)所采取的戰(zhàn)略發(fā)展路徑、業(yè)務(wù)組合、業(yè)績評價指標(biāo)及關(guān)鍵的戰(zhàn)略舉措和戰(zhàn)略保障體系用圖示方式描述出來，在公司戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上制訂執(zhí)行具體戰(zhàn)略規(guī)劃的各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地圖。

從收集的信息看，本公司目前還沒有形成清晰明確的的愿景和使命，各級員工普遍缺乏對愿景、使命的認(rèn)識。經(jīng)過充分的研究分析，我們認(rèn)為本公司最終應(yīng)該成為建筑領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，為客戶、股東、員工創(chuàng)造更大的價值，成為一個受社會和同行業(yè)尊重的企業(yè)。對愿景和使命的詮釋界定了本公司未來從事的主要業(yè)務(wù)在建筑領(lǐng)域，公司的最新定位是成為提供建筑項目綜合解決方案的服務(wù)企業(yè)，這種定位的差異在于從以生產(chǎn)為核心變成以客戶為核心，滿足客戶的需求將成為本公司未來發(fā)展的核心驅(qū)動力，從而為本公司未來五年的發(fā)展打開了上升通道。

使命、愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖、平衡記分卡、戰(zhàn)略保障的含義如下：

●使命：我們?yōu)槭裁创嬖冢?/p>

●愿景：我們對未來的期望是什么？

●戰(zhàn)略：我們?nèi)绾悟?qū)動未來變成現(xiàn)實？

●戰(zhàn)略地圖：我們?nèi)绾蚊枋鰬?zhàn)略？

●平衡記分卡：我們?nèi)绾魏饬坎⒐芾響?zhàn)略？

●戰(zhàn)略保障：我們需要做什么才能使戰(zhàn)略執(zhí)行下去？包括運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新管理流程、組織資本準(zhǔn)備度、人力資本準(zhǔn)備度、文化資本準(zhǔn)備度。

為了實現(xiàn)本公司成為建筑業(yè)業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的愿景，本公司首先需要在國內(nèi)獲取領(lǐng)先的競爭地位，我們認(rèn)為應(yīng)將未來五年本公司發(fā)展的戰(zhàn)略命題確定為：保障核心業(yè)務(wù)的絕對領(lǐng)先并實現(xiàn)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的崛起，在國內(nèi)市場上形成重點突破格局。

從財務(wù)指標(biāo)上看，未來五年的營業(yè)額應(yīng)達(dá)到20億元，其中核心業(yè)務(wù)—樓堂館所建筑業(yè)務(wù)比重從目前的90％下降到60％，戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)—公路、橋涵、市政設(shè)施、水電等戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)達(dá)到35％，建筑設(shè)計、投資等種子業(yè)務(wù)達(dá)到5％，從業(yè)務(wù)組合上改變樓堂館所建筑業(yè)務(wù)一枝獨秀的局面，從地域上逐步改變過分依賴縣域市場的局面，向省內(nèi)、國內(nèi)市場進(jìn)發(fā)。

本公司未來業(yè)務(wù)組合

戰(zhàn)略路徑：選擇并同時管理三個不同層面的業(yè)務(wù)組合，推動本公司持續(xù)發(fā)展

本公司戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容如下：

未來，本公司將形成以客戶為導(dǎo)向，提供建筑業(yè)綜合解決方案的戰(zhàn)略定位，并選擇同時管理三個不同層面的業(yè)務(wù)組合，通過三個層面業(yè)務(wù)組合的發(fā)展推動本企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，未來五年應(yīng)采取的主要戰(zhàn)略舉措是：

（1）全面導(dǎo)入精益運營，積極鞏固樓堂館所業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位。

（2）加大戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的營銷力度，積極拓展戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。

（3）改善客戶服務(wù)和客戶端流程，促進(jìn)資源投資性業(yè)務(wù)發(fā)展。

（4）在戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并購整合其他資源。

本公司戰(zhàn)略實施的前提：

（1）組織上，應(yīng)進(jìn)行分公司制改革，并健全強(qiáng)化總部職能，向戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。

（2）流程上，建立和優(yōu)化戰(zhàn)略計劃、業(yè)績管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力。

（3）人員上，實施英才計劃，加快人才引進(jìn)和人才培養(yǎng)。

（4）文化上，確立核心價值觀，導(dǎo)入優(yōu)秀文化元素。

將戰(zhàn)略清晰的規(guī)劃之后。需要通過戰(zhàn)略地圖將本公司戰(zhàn)略清晰的描述出來，落實到主要的可行動的組織。

戰(zhàn)略地圖構(gòu)建的戰(zhàn)略體系以提升公司價值為目標(biāo)，關(guān)注如何提升客戶價值，在流程管理上如何保障客戶價值的實現(xiàn)，在組織機(jī)構(gòu)、人力資本、文化資本上對戰(zhàn)略的實現(xiàn)如何進(jìn)行支持。

提升公司價值來源于兩個方面，一是從存量上改善成本結(jié)構(gòu)，提高資源利用率；二是從增量上關(guān)注獲取增量收入的機(jī)會，注重如何充分挖掘客戶價值。提升公司財務(wù)業(yè)績最核心的一個方面是關(guān)注客戶需求，提升客戶價值，需要本公司從客戶角度出發(fā)關(guān)注價格、質(zhì)量、可用性、選擇、功能、服務(wù)特征對客戶理性價值以及伙伴關(guān)系、品牌等感性價值的影響，可在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)設(shè)立建筑設(shè)計院，就地招募優(yōu)秀設(shè)計師，進(jìn)行高水準(zhǔn)設(shè)計，設(shè)計院在獨立運營的同時，由本公司主動促成其與公司目標(biāo)市場客戶的伙伴型關(guān)系，以其優(yōu)秀的設(shè)計滿足建設(shè)單位的設(shè)計需求，優(yōu)秀的設(shè)計與科學(xué)高效的施工作業(yè)的結(jié)合才能真正實現(xiàn)客戶價值。本公司要為客戶提供有價值的服務(wù)，需要在運營管理、客戶管理、創(chuàng)新管理上進(jìn)行流程的重新梳理和優(yōu)化。如何進(jìn)行梳理和優(yōu)化，這里以運營管理流程為例進(jìn)行講解：

運營管理流程實際上包含了企業(yè)運營的各個價值鏈增值過程，其中包括采購和供應(yīng)商管理、生產(chǎn)管理、營銷管理流程，其發(fā)展的目標(biāo)。需要解決的主要問題和需要各方面的支持如下圖所示（略）：

從支持本公司發(fā)展的組織資本上：要健全執(zhí)行戰(zhàn)略的高效組織平臺，需要達(dá)成的主要目標(biāo)是驅(qū)動多業(yè)務(wù)發(fā)展，促成戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的崛起，實行跨地域管理，部門和崗位責(zé)任邊界清晰。根據(jù)分析研究，主要戰(zhàn)略舉措是將總部定位為戰(zhàn)略控制者，強(qiáng)化戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源等功能，建立激活性總部，建立分公司制，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為管理主線，建立健全管控流程。

從支持本公司發(fā)展的人力資本準(zhǔn)備度上，要建立驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵人才機(jī)制，其目標(biāo)是形成驅(qū)動戰(zhàn)略的關(guān)鍵工作群組，結(jié)合前面主要的戰(zhàn)略舉措，主要是建立分公司制、品牌營銷、兼并/聯(lián)盟、精益生產(chǎn)四個工作群組，主要實現(xiàn)途徑是進(jìn)行一些人力資本開發(fā)項目，如考慮設(shè)置營銷副總裁、品牌總監(jiān)、項目總監(jiān)、文化專員、技術(shù)研究機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)總監(jiān)等新崗位，開展外部招聘、內(nèi)部競聘，選拔與戰(zhàn)略群組匹配的勝任人才，考慮設(shè)立培訓(xùn)中心，加大培訓(xùn)力度，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織形成。

從企業(yè)文化資本的形成上，主要是內(nèi)化愿景，保證理念結(jié)構(gòu)和語言結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的統(tǒng)一，需要達(dá)成的主要目標(biāo)是形成戰(zhàn)略驅(qū)動的文化狀態(tài)、戰(zhàn)略遠(yuǎn)見、客戶驅(qū)動、創(chuàng)新氛圍、富有責(zé)任、業(yè)績導(dǎo)向、隊員角色、無邊界管理，要形成以上的戰(zhàn)略驅(qū)動文化狀態(tài)，需要導(dǎo)入文化資本開發(fā)項目，考慮設(shè)置文化專員崗位，建立企業(yè)文化職能，對公司進(jìn)行文化梳理和文化診斷，提出自有的文化大綱，諸如培訓(xùn)、儀式等多種形式，進(jìn)行文化落地，驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行。

四、方案實施

對本公司而言，戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要戰(zhàn)略舉措，如深度分銷、戰(zhàn)略采購，建立以分公司為主體的的組織運行模式，依據(jù)目前本公司所具備的人力資本很難有效實施，在這種情況下大力引進(jìn)優(yōu)秀人才，加強(qiáng)員工培訓(xùn)才能保障戰(zhàn)略舉措落地，尤其是分公司體制的采用將為資源強(qiáng)力整合帶來機(jī)會，分公司一般設(shè)在各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)文化中心，各種資源萃集，通過分公司體制的運行不僅可以拓展當(dāng)?shù)厥袌?，而且可為人力資源管理水平的提高創(chuàng)造條件。

怎么寫企業(yè)愿景

愿景的定義

企業(yè)愿景也不斷地激勵著企業(yè)奮勇向前，拼搏向上。何謂企業(yè)愿景？是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。

德魯克認(rèn)為企業(yè)要思考三個問題：第一個問題，我們的企業(yè)是什么？第二個問題，我們的企業(yè)將是什么？第三個問題，我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？這也是思考我們企業(yè)文化的三個原點，這三個問題集中起來體現(xiàn)了一個企業(yè)的愿景，即企業(yè)愿景需要回答以下三個問題：

? 1、我們要到哪里去？

? 2、我們未來是什么樣的？

? 3、目標(biāo)是什么？

世界優(yōu)秀企業(yè)的愿景

yintl經(jīng)過長期的實踐研究，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)成長的背后，總有一股經(jīng)久不衰的推動力——企業(yè)愿景激勵著這些企業(yè)不斷向前。

蘋果公司——讓每人擁有一臺計算機(jī)

索尼公司——成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象

畢博公司——為顧客創(chuàng)造真實持久的價值,為員工創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會、為我們的投資者創(chuàng)造長期的價值，成為全球最具影響力、最受尊敬的商業(yè)咨詢和系統(tǒng)集成公司

華為公司——豐富人們的溝通和生活

迪斯尼公司——成為全球的超級娛樂公司

戴爾計算機(jī)公司——在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領(lǐng)先的基于開放標(biāo)準(zhǔn)的計算機(jī)公司

鷹騰咨詢——具有專業(yè)品質(zhì)和職業(yè)精神的全球化專業(yè)智囊機(jī)構(gòu)

聯(lián)想公司——未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想

1、企業(yè)哲學(xué)框架中的愿景

經(jīng)盛管理咨詢的中國企業(yè)文化理論以企業(yè)哲學(xué)為根本核心，其包涵愿景、使命、核心價值觀以及哲學(xué)之道四大命題。我們認(rèn)為，愿景就是解決企業(yè)是什么，要成為什么的基本問題。舉兩個例子。比如中國聯(lián)想集團(tuán)“未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”；又比如美國貝爾維尤醫(yī)院（bellevue hospital）“貝爾維尤醫(yī)院是為實現(xiàn)社區(qū)居民最高終生健康水平而提供必要資源的領(lǐng)先者”。

在美國的戰(zhàn)略理論界，多非常明確地將愿景與使命區(qū)分為目標(biāo)陳述與任務(wù)陳述，但也有的將兩者統(tǒng)稱為目標(biāo)陳述，有的將兩者統(tǒng)稱為使命陳述。中國的企業(yè)以及管理學(xué)界在此方面的陳述可謂是五花八門，有的將愿景當(dāng)作使命，有的將使命當(dāng)作愿景，有的用經(jīng)營宗旨的叫法，有的叫做經(jīng)營目標(biāo)，甚至很多企業(yè)直接用價值觀或者經(jīng)營理念來概括。這充分說明目前中國引進(jìn)西方管理理論的混亂局面，同時也反映中國企業(yè)居多尚處于企業(yè)發(fā)展的初級階段，缺乏對于企業(yè)存在理由、意義或者價值等企業(yè)哲學(xué)高度上的思考。

這里我們要指出，無論中外，均缺乏一個真正明確地從哲學(xué)意義上解決這個問題的說法。圣吉的學(xué)習(xí)型組織中的共同愿景已經(jīng)有了初步的探索，但過于感性及模糊化；馬克·利普頓的愿景領(lǐng)導(dǎo)理論雖然清晰地將愿景與使命進(jìn)行區(qū)別，但其卻認(rèn)為有效愿景應(yīng)當(dāng)包括存在的理由、戰(zhàn)略、價值觀三大內(nèi)核原則，把愿景與價值觀、戰(zhàn)略統(tǒng)括在一起。

讓我們暫時拋開功利的經(jīng)濟(jì)學(xué)而以管理學(xué)的視角來看待企業(yè)，我們將發(fā)現(xiàn)人的存在哲學(xué)

與企業(yè)的存在哲學(xué)是如此之統(tǒng)一協(xié)同。人生哲學(xué)無非圍繞人存在的價值、存在的目標(biāo)以及如何活著更有意義；企業(yè)同樣如此，高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)無不需要時常審視自身存在是為了什么、存在的價值是什么以及如何存在。愿景就是告訴人們“企業(yè)是什么”，告訴人們企業(yè)將做成什么樣子，是對企業(yè)未來發(fā)展的一種期望和描述。只有清晰地描述企業(yè)的愿景，員工、社會、投資者和合作伙伴才能對企業(yè)有更為清晰的認(rèn)識。一個美好的愿景能夠激發(fā)人們發(fā)自內(nèi)心的感召力量，激發(fā)人們強(qiáng)大的凝聚力和向心力。

2、愿景是戰(zhàn)略與文化的交集

愿景是戰(zhàn)略與文化的交集，既是戰(zhàn)略的指引，也是文化的導(dǎo)航。

企業(yè)戰(zhàn)略就是關(guān)于企業(yè)作為整體該如何運行的根本指導(dǎo)思想，它是對處于動態(tài)變化的內(nèi)外部環(huán)境之中企業(yè)的當(dāng)前及未來將如何行動的一種總體表述。企業(yè)戰(zhàn)略所要回答的核心問題就是企業(yè)存在的理由是什么，也就是企業(yè)為什么能夠從外部得到回報并生存下去。也就是說，企業(yè)存在理由是企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題，做戰(zhàn)略首先要回答三個問題：企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？為什么？這事實上是在回答企業(yè)核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)三層面業(yè)務(wù)的問題。因此，企業(yè)戰(zhàn)略最重要的是方向。這個方向長遠(yuǎn)的看是愿景，短期的看是戰(zhàn)略目標(biāo)。愿景是戰(zhàn)略與文化的交叉，并且首先體現(xiàn)于戰(zhàn)略，愿景制定之后，戰(zhàn)略將圍繞愿景制定階段戰(zhàn)略指標(biāo)體系、年度經(jīng)營計劃以及相輔相成的關(guān)鍵業(yè)績考核系統(tǒng)。因此戰(zhàn)略的思維應(yīng)當(dāng)是復(fù)雜問題簡單化，這個簡單化過程就是愿景的澄清、梳理、提煉的過程。

關(guān)于戰(zhàn)略與文化孰先孰后的問題是企業(yè)文化研究的應(yīng)有之義，我們認(rèn)為，不應(yīng)當(dāng)將戰(zhàn)略與文化一刀切斷，兩者是密不可分的協(xié)同系統(tǒng)，戰(zhàn)略最重要的是要解決走對方向走正確的路以及如何走的問題，文化則是要解決為找對方向以及如何實現(xiàn)上下同欲的哲學(xué)之道和精神激勵，要統(tǒng)一來看，要統(tǒng)一來做，包括與人力資源的統(tǒng)一協(xié)同。文化和戰(zhàn)略最重要的就是方向，沒有方向的任何激勵都將最終歸于無效。不能空喊我們一定要團(tuán)結(jié)，一定要增加凝聚力，但是企業(yè)到底要往哪里走，該往哪里走都沒有解決，員工有力氣也沒地方使。在這里頭愿景就是戰(zhàn)略與文化的聯(lián)結(jié)點，它給了戰(zhàn)略與文化一個明確的方向，一個光榮的夢想。

3、愿景是一種激發(fā)潛能的夢想

夢想者，可能實現(xiàn)也可能實現(xiàn)不了，但站在現(xiàn)在看未來的時候是難以實現(xiàn)的。人類因夢想而偉大，回溯幾百年前的中國古人，飛翔在天是一種看似不可實現(xiàn)的夢想，但當(dāng)楊利偉坐著神五環(huán)游地球的時候，你卻會不得不感嘆如果沒有持之以恒的夢想，今日世界將會怎樣？

愿景就是這樣的一個企業(yè)的夢想。當(dāng)亨利福特在一百年前說他的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”，你會認(rèn)為他神經(jīng)病，但現(xiàn)在的美國社會，他的夢想已經(jīng)完全的實現(xiàn)，那我們又如何理解在一百年前有一個瘋子曾經(jīng)說過這樣的話呢？這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自覺被它的力量所感染。因此，如果愿景是一種立即就被人所能把握實現(xiàn)的目標(biāo)，那它充其量只能說是一個戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是我們所說的愿景。

愿景的力量應(yīng)該是在于它是處于可實現(xiàn)而又不可實現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既是宏偉的又是激動人心的。所以有的企業(yè)家跟我們說愿景不可能實現(xiàn)時，我們會問他，假如愿景是那么輕意就可以實現(xiàn)的話，那愿景又怎么會激動人心呢？

因此企業(yè)家要關(guān)注的是你的企業(yè)的愿景是否能讓經(jīng)常你熱血沸騰，甚至熱淚盈框；能否經(jīng)常讓你為它徹夜難眠；能否讓你有一種熱情，一股沖動，想將它與你的員工分享。如果沒有，我們勸你要考慮將你的愿景進(jìn)行修改了！

愿景的哲學(xué)意義建立在“你想成為什么，所以你能成為什么”，而不是“你能成為什么，所以你想成為什么”！愿景哲學(xué)的智慧給予企業(yè)激發(fā)人群無限潛能的力量去實現(xiàn)其人生哲學(xué)與企業(yè)哲學(xué)的終極發(fā)揮。這就是愿景領(lǐng)導(dǎo)的根本原則，企業(yè)家精神也好，管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也好，僅僅靠懸在員工眼前的胡蘿卜和大棒，那他也只能帶著他的員工去獲得更大的胡蘿卜，但胡蘿卜就是胡蘿卜。

愿景領(lǐng)導(dǎo)的概念源自于美國，這個充滿浪漫主義色彩的資本主義超級大國。很多所謂的管理新銳認(rèn)為中國的偉大復(fù)興必須拋棄傳統(tǒng)思想的障礙，他們認(rèn)為西方哲學(xué)的基督教出世思想與中國哲學(xué)的儒家入世現(xiàn)實主義格格不入，我們并不認(rèn)為在全球一體化的今日中國的企業(yè)管理者仍應(yīng)固守傳統(tǒng)，但面對盲目地引進(jìn)、套用西方管理制度的行為，我們不敢茍同。如果說“窮則獨善其身，達(dá)則兼濟(jì)天下”尚缺乏一點氣概的話，那么“先天下之樂而樂，后天下之憂而憂”的精神無時不刻激勵中國多少現(xiàn)代企業(yè)“君子”們尋找企業(yè)的愿景。光榮的夢想不僅僅屬于美國企業(yè)，也屬于中國企業(yè)。

4、愿景是一種征服世界的野心

“世界隱型冠軍”之父、哈佛商學(xué)院教授赫爾曼·西蒙先生認(rèn)為“隱形冠軍”就是一些名不見經(jīng)傳、卻在某個窄小的行業(yè)里做到頂峰的中小企業(yè)。它們有無可動搖的行業(yè)地位，穩(wěn)定的員工隊伍，高度的創(chuàng)新精神和豐厚的利潤回報。

西蒙認(rèn)為，世界隱形冠軍的成功之道在于：

首先，他們奮斗的目標(biāo)就是在自己的領(lǐng)域成為全球領(lǐng)袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐這一夢想。

第二，隱形冠軍公司把市場定義看作他們戰(zhàn)略的一部分。通過自己觀察顧客的需求和相關(guān)的技術(shù)，把他們各自的市場定義很窄。他們是高度專注的公司，強(qiáng)調(diào)深度而不是廣度。

第三，隱形冠軍們把自己在產(chǎn)品和專有技術(shù)方面的獨到造詣與全球化營銷結(jié)合起來。通過自己的子公司來服務(wù)全球的目標(biāo)市場，不把客戶關(guān)系交給第三方。

第四，隱形冠軍們都非常貼近客戶，尤其是頂級客戶。他們不是單靠技術(shù)或者市場取勝，而是通過技術(shù)與市場共同驅(qū)動取勝。

第五，隱形冠軍公司無論產(chǎn)品還是生產(chǎn)流程都是高度創(chuàng)新的。他們的創(chuàng)新活動是全球?qū)虻?，是持續(xù)不斷的。

第六，隱形冠軍們在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面創(chuàng)造戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。他們總是和最強(qiáng)大的對手“親密接觸”。為了保持企業(yè)的活力，他們會主動出擊，會不惜一切代價維護(hù)行業(yè)地位。

第七，隱形冠軍們依仗的是他們自己的力量。他們不相信什么戰(zhàn)略聯(lián)盟，也不像其它公司那樣熱衷于業(yè)務(wù)外包。他們認(rèn)為他們的競爭優(yōu)勢就在于有些事情只有他們才做得了。第八，隱形冠軍們有著非常強(qiáng)大的企業(yè)文化，與之相聯(lián)系的是卓越的員工認(rèn)同感與積極性。對新員工的挑選非?？量蹋髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)非常杰出，而且一般都掌舵幾十年。

中國指甲鉗大王梁伯強(qiáng)作為中國隱型冠軍也作出了經(jīng)驗之談。從他進(jìn)入指甲鉗市場之前的自費全球調(diào)研，立志成為世界指甲鉗冠軍；到重金聘請業(yè)內(nèi)技術(shù)精英，設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)的測檢中心和研發(fā)中心，搜羅大量國內(nèi)國際技術(shù)參數(shù)，找準(zhǔn)目標(biāo)競爭對手，經(jīng)過細(xì)心分析逐項對比，把實質(zhì)性的差距逐個攻破；到主動出擊，勇于與競爭對手短兵相接，把豐厚的利益留給經(jīng)銷商，把委屈留給自己；再到通過軟性封殺，誓死維護(hù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位：努力爭奪行業(yè)第一品牌，創(chuàng)立中國指甲鉗研發(fā)制造中心，制訂行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，占領(lǐng)行業(yè)的制高點。提高競爭門檻，不斷為企業(yè)建立防火墻，不惜一切維護(hù)行業(yè)領(lǐng)先地位。我們無一不感受到廣府民系的小個子男人是具備如此強(qiáng)烈的征服世界的野心。這種野心，是善意的雄心壯志，是“我想成為什么，所以我能成為什么”的最佳詮釋。

中國人常說商場如戰(zhàn)場，沒有野心就意味著軟弱，意味著退卻，“兩軍相遇勇者勝”。非野心不能建立堅韌不屈、搏殺商場的堅強(qiáng)團(tuán)隊；非野心不能建立持續(xù)不斷的企業(yè)發(fā)展的動力系統(tǒng)；非野心是無法看似根本難以實現(xiàn)的愿景的。

與美國企業(yè)愿景中充滿諸如“最佳”“最好”“領(lǐng)導(dǎo)者”“讓每張桌面上和每個家庭里都有一臺電腦”等等的壯志凌云式的表述截然不同的是，中國企業(yè)還沉浸在創(chuàng)知名品牌、名牌戰(zhàn)略、國際一流等模糊不清的口號之中，你感覺不到清晰的方向感。目前的管理媒體漫天蓋野地是在談?wù)搩r值觀的問題，似乎價值觀就是企業(yè)文化，企業(yè)文化就是價值觀，但事實上我們必須指出的是核心價值觀是支持共同行為模式的基本假設(shè)判斷，它只是告訴我們怎么去做是最適合的問題，它并沒有告訴我們方向在哪里的問題。中國企業(yè)管理者現(xiàn)在最需要的是修正埋頭苦干的“實干闖未來”的心態(tài)，揚(yáng)起頭來反思企業(yè)哲學(xué)，尤其是我們企業(yè)的愿景，我們的商業(yè)之夢。

企業(yè)愿景該怎么寫才好呢？

愿景的定義：企業(yè)愿景，是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。企業(yè)愿景是企業(yè)的發(fā)展方向及戰(zhàn)略定位的體現(xiàn)。

德魯克認(rèn)為企業(yè)要思考三個問題：

第一個問題，我們的企業(yè)是什么？

第二個問題，我們的企業(yè)將是什么？

第三個問題，我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？

這也是思考我們企業(yè)文化的三個原點，這三個問題集中起來體現(xiàn)了一個企業(yè)的愿景，即企業(yè)愿景需要回答以下三個問題：

1、我們要到哪里去？

2、我們未來是什么樣的？

3、目標(biāo)是什么？

企業(yè)愿景即用一句話回答上面三個問題。

優(yōu)秀企業(yè)愿景案例：

蘋果公司：讓每人擁有一臺計算機(jī)

索尼公司：成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象

企業(yè)愿景要怎么寫??？還有企業(yè)愿景好價值觀 跟那個企業(yè)目標(biāo)有什么本質(zhì)的區(qū)別呢？？

企業(yè)有追求的目標(biāo)，圍繞追求目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃來寫。一般說來，愿景更主觀些，可以是企業(yè)發(fā)展更長時間的一個設(shè)想，而目標(biāo)是結(jié)合實際經(jīng)營所必須達(dá)到的，更為客觀點。

企業(yè)的愿景怎么寫

這個要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展方向準(zhǔn)備了。

比如說，力求打造當(dāng)?shù)刈顝?qiáng)企業(yè)。力爭經(jīng)濟(jì)實力在年底翻一番這種。

怎么寫公司愿景，核心使命，價值觀。

愿景：做本（省、市）最大的業(yè)主滿意公司 使命：做業(yè)主的物業(yè)專業(yè)的兄弟 價值觀：業(yè)主的困難就是我們的困難，也是我們實現(xiàn)價值的機(jī)會；業(yè)主的更高要求是我們成長的空間；同事間團(tuán)結(jié)互助可以使我們力量倍增；服務(wù)好一個小區(qū)，就是為和諧社會做一份貢獻(xiàn)。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇二十七

戰(zhàn)略發(fā)展中心工作內(nèi)容

中大集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展中心工作內(nèi)容可主要分成四個部分，一是發(fā)展戰(zhàn)略研究，建設(shè)戰(zhàn)略管理體系；二是項目投資管理；三是對外企劃宣傳；四是完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。

第一部分 發(fā)展戰(zhàn)略研究，建設(shè)戰(zhàn)略管理體系

每季度對中大集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元所處行業(yè)的宏觀經(jīng)濟(jì)、政策、行業(yè)信息動態(tài)進(jìn)行研究分析，并出具報告。對重大政策、事件，及時作出相應(yīng)點評。

與各業(yè)務(wù)單元形成有效溝通機(jī)制，及時獲取集團(tuán)各項業(yè)務(wù)經(jīng)營情況信息；對公司發(fā)展可能存在重大影響的事項，抓緊時間進(jìn)行研究并提出建議。

每季度針對經(jīng)營情況以及競爭環(huán)境，組織召開季度經(jīng)濟(jì)運行會議，討論上一季度的得失，總結(jié)經(jīng)驗，為下一階段工作開展明確任務(wù)。

通過項目走訪、調(diào)查研究、上下級溝通，逐步組織編制各業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略，并適時調(diào)整。

通過各業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的匯總、整合，逐步明確中大集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并適時調(diào)整。

第二部分 項目投資管理

1．新項目投資的可行性研究

包括對擬投資項目的考察、調(diào)研和論證，形成項目初步投資調(diào)研報告、可行性研究報告，提供給公司領(lǐng)導(dǎo)參考。

2．項目實施過程中面臨諸如重組、合作、增減資、退出等重大關(guān)鍵節(jié)點的

時候進(jìn)行調(diào)研、論證，及時形成專題報告。

3．參與集團(tuán)各重大項目的前期策劃工作，包括商務(wù)談判、擬定框架協(xié)議相關(guān)內(nèi)容、手續(xù)報批、前期籌備等，參與監(jiān)督項目進(jìn)展以及后期項目評估等工作。

4．項目拓展

在工作中留意尋找發(fā)現(xiàn)適合公司的項目投資機(jī)會，并及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報。 第三部分 對外企劃宣傳

負(fù)責(zé)制定集團(tuán)品牌發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)制定并執(zhí)行品牌形象推廣計劃，開展相關(guān)品牌形象宣傳和廣告工作。

第四部分 完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇二十八

[摘 要] 利用swot模型進(jìn)行分析不難發(fā)現(xiàn)：當(dāng)前，我國醫(yī)藥企業(yè)在發(fā)展中尚存在著醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模普遍偏小，醫(yī)藥產(chǎn)品技術(shù)含量不高，醫(yī)藥企業(yè)融資渠道不完善，市場競爭力嚴(yán)重不足，醫(yī)藥市場競爭混亂，嚴(yán)重?fù)p害患者的合法利益等問題。我國應(yīng)完善醫(yī)藥企業(yè)組織架構(gòu)，注重醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理，創(chuàng)建積極的醫(yī)藥企業(yè)文化，從而促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)更好更快健康發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)藥企業(yè);發(fā)展戰(zhàn)略;swot模型;對策

從世界貿(mào)易增長來看，醫(yī)藥業(yè)已經(jīng)成為世界性的朝陽產(chǎn)業(yè)之一，醫(yī)藥之間的跨國貿(mào)易不斷增長。改革開放至今，我國的醫(yī)藥事業(yè)取得輝煌成就，醫(yī)藥企業(yè)蓬勃發(fā)展，為我國社會主義的經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出突出貢獻(xiàn)，據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計，1978-2012年間，我國的醫(yī)藥業(yè)年均增加值以的速度增長，是國民經(jīng)濟(jì)中增長最快的產(chǎn)業(yè)之一。但是，跟國外發(fā)達(dá)國家相比，我國的醫(yī)藥企業(yè)在發(fā)展中還存在很多問題，尤其是我國醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還很不完善。因此，深入剖析我國醫(yī)藥企業(yè)存在的主要問題，利用swot模型分析我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢、劣勢機(jī)遇和挑戰(zhàn)，并提出完善我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的對策建議，無疑具有非常重要的理論意義和現(xiàn)實價值。

一、我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展存在的主要問題

(一)醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模普遍偏小，醫(yī)藥產(chǎn)品技術(shù)含量不高

近些年來，我國醫(yī)藥企業(yè)雖然有了較快的發(fā)展，但是總體規(guī)模卻普遍偏小，如表1所示，我國醫(yī)藥企業(yè)前十名的發(fā)展規(guī)模與國外醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相差還很大，我國醫(yī)藥企業(yè)前十名總的年營業(yè)收入僅為億元，僅為輝瑞醫(yī)藥公司的。我國醫(yī)藥企業(yè)要挺進(jìn)世界財富500強(qiáng)還有相當(dāng)大的差距。

另外，我國醫(yī)藥企業(yè)不僅規(guī)模過小，而且醫(yī)藥的產(chǎn)品技術(shù)含量也不高，我國對醫(yī)藥產(chǎn)品的科技含量投入較小，相應(yīng)的醫(yī)藥產(chǎn)品的研究和開發(fā)力度不足。阻礙了我國醫(yī)藥企業(yè)的快速健康發(fā)展。

(二)醫(yī)藥企業(yè)融資渠道不完善，市場競爭力嚴(yán)重不足

目前，我國醫(yī)藥企業(yè)的融資渠道還很不完善，導(dǎo)致醫(yī)藥的資金缺乏有效來源。我國絕大部分的生物制藥公司對醫(yī)藥投入的資金來源主要有兩點：一是向商業(yè)銀行貸款;二是籌備自由資金，這樣的資金來源渠道對處于初創(chuàng)期的生物醫(yī)藥公司是個巨大的壓力和挑戰(zhàn)。另一方面，我國的醫(yī)藥企業(yè)在研究和開發(fā)過程中善于效仿，這樣就缺乏原創(chuàng)性醫(yī)藥產(chǎn)品，導(dǎo)致市場的競爭力明顯不足，利潤的減少又會反過來影響對新藥品的研究開發(fā)資金的投入，形成惡性循環(huán)。

(三)醫(yī)藥市場競爭混亂，嚴(yán)重?fù)p害患者的合法利益

我國的醫(yī)藥企業(yè)更多的是看重侵占患者的利潤，在市場經(jīng)濟(jì)中不斷擠壓患者的合法利益，把大部分精力投放于市場的競爭中，而更少地顧忌對醫(yī)藥產(chǎn)品的更新，不斷減少對醫(yī)藥產(chǎn)品的研究開發(fā)，企業(yè)生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)品的科技含量低，醫(yī)藥企業(yè)只能靠提高醫(yī)藥價格來獲取利益，使廣大患者的利益受到嚴(yán)重侵害。

二、我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的swot模型分析

(一)我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢

我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾點：一是我國醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價值鏈上進(jìn)行了較為深入的探索，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價值鏈的業(yè)務(wù)模式不斷完善。我國尤其是在天然藥物行業(yè)方面，通過后向整合，分別形成了天然藥物的種植基地與加工處理中心，為我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價值鏈的有效形成邁出重要一步;二是我國醫(yī)藥企業(yè)的資金實力雄厚。雄厚的資金支持能夠為醫(yī)藥產(chǎn)品的研究開發(fā)提供堅強(qiáng)的物質(zhì)后盾;三是我國醫(yī)藥公司的品牌影響力十足。經(jīng)過30多年的發(fā)展，我國醫(yī)藥企業(yè)在國外也形成了一定的品牌影響力，并且企業(yè)的信譽(yù)良好，為醫(yī)藥公司的發(fā)展提供了強(qiáng)大的軟實力。四是我國醫(yī)藥企業(yè)具有服務(wù)、資源與整合優(yōu)勢。我國醫(yī)藥資源豐富，醫(yī)藥服務(wù)也比較完善，醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展可以把資源和服務(wù)有效整合，發(fā)揮其優(yōu)勢;五是我國的醫(yī)藥企業(yè)具有良好的政府資源優(yōu)勢。近年來，我國政府非常重視醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，也出臺了很多相應(yīng)的法律法規(guī)來規(guī)范醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展和醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售;六是我國還具有豐富的醫(yī)藥人才優(yōu)勢和培訓(xùn)機(jī)制。

(二)我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的劣勢

我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的劣勢主要表現(xiàn)在以下幾點：一是我國醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型速度過慢，轉(zhuǎn)型涉及的面太窄。我國醫(yī)藥企業(yè)要不斷地由單純性貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為依靠全產(chǎn)業(yè)鏈、多價值增值點的公司。在轉(zhuǎn)型過程中速度過慢，轉(zhuǎn)型涉及的面太窄。嚴(yán)重影響醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展;二是我國絕大部分醫(yī)藥企業(yè)仍然受到我國原有體制和機(jī)制的制約;三是我國醫(yī)藥企業(yè)對業(yè)務(wù)流程的控制力太弱。公司業(yè)務(wù)員弄斷資源已經(jīng)成為一種普遍的現(xiàn)象;四是我國醫(yī)藥公司某些業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)能力較差，形成瓶頸，阻礙醫(yī)藥公司業(yè)務(wù)的全面發(fā)展;五是我國醫(yī)藥公司生產(chǎn)和銷售較為分散，地緣優(yōu)勢不明顯。

(三)我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的機(jī)會

我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的機(jī)會主要表現(xiàn)在以下幾點：一是我國醫(yī)藥企業(yè)面臨世界貿(mào)易蓬勃發(fā)展機(jī)會，為我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展提供巨大的市場;二是我國的宏觀經(jīng)濟(jì)政策鼓勵進(jìn)口的措施及人民幣升值的雙重影響，有利于進(jìn)口業(yè)務(wù)的增加;三是全球產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局的改變有利于我國醫(yī)藥企業(yè)外貿(mào)業(yè)務(wù)的發(fā)展;三是我國政府對醫(yī)藥企業(yè)的改革帶給醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的良好機(jī)遇。

(四)我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在以下幾點：一是我國政府對國內(nèi)貿(mào)易相關(guān)政策的變化及人民幣的升值不利于我國醫(yī)藥企業(yè)的對外出口貿(mào)易。這將導(dǎo)致我國出口產(chǎn)品的國際競爭力受到巨大挑戰(zhàn)，尤其是醫(yī)藥。醫(yī)療等產(chǎn)品受到巨大沖擊;二是我國政府的貿(mào)易政策逐步控制出口增長，減輕人民幣升值的壓力，穩(wěn)定國際收支平衡;三是我國的資源、勞動密集型優(yōu)勢逐漸消失，這就使得醫(yī)藥企業(yè)要不斷提高產(chǎn)品的附加值，將產(chǎn)業(yè)鏈由中低端逐步向中高端遷移。

三、完善醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的對策建議

(一)完善醫(yī)藥企業(yè)組織架構(gòu) 一個企業(yè)在制定好發(fā)展戰(zhàn)略后還要設(shè)計與之呼應(yīng)的組織架構(gòu)，也就是說組織架構(gòu)是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的。設(shè)計組織架構(gòu)的目的是要通過對組織資源的整合和優(yōu)化來確立企業(yè)某一階段最合理的管控模式，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。合理的組織結(jié)構(gòu)能有效地積聚企業(yè)內(nèi)部資源，協(xié)調(diào)好企業(yè)中每一個部門之間的關(guān)系以及部門內(nèi)部的關(guān)系，使員工明確自己在工作中應(yīng)享受的權(quán)力和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，有效地保證企業(yè)日常管理工作的運轉(zhuǎn)。

1.優(yōu)化資金審批程序，提高工作效率

醫(yī)藥企業(yè)對外付款的金額普遍較高，但依照企業(yè)規(guī)定對外付款金額超過40萬就需要經(jīng)辦人、經(jīng)辦人部門經(jīng)理、會計、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)副總、總經(jīng)理簽字。在這個過程中就需要很多道程序，如果有一兩個人不在公司，那么就會耽誤付款，影響工作效率。所以，企業(yè)應(yīng)該在保證資金審批安全的情況下，減少審批環(huán)節(jié)，提高工作效率。

2.整合部門資源，適應(yīng)市場需要

近年來，我國的醫(yī)藥企業(yè)實力越來越強(qiáng)，已經(jīng)在世界市場上占有了一定的份額。為了更好地適應(yīng)市場的需要，我國醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該組建更加專業(yè)的市場營銷部。整合一些發(fā)展相對成熟、工作性質(zhì)相似的部門，使組織架構(gòu)更加的合理、有序、高效。

(二)注重醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理

全面的人力資源管理體系包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理及勞動關(guān)系六大方面。在人才既是資本的今天，如何招聘到適合的員工，如何開發(fā)并管理員工、如何處理好與員工之間的勞資關(guān)系就變得尤為重要。

1.設(shè)計符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展息息相關(guān)，二者要保持高度一致。例如，一個醫(yī)藥企業(yè)想要在未來的幾年內(nèi)進(jìn)入國際市場，那么人力資源規(guī)劃就要制定相應(yīng)的措施，在招聘時要注重選擇外語水平高、了解國外市場以及掌握本專業(yè)先進(jìn)知識的人才。如果一個醫(yī)藥企業(yè)想要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，那么人力資源規(guī)劃就要注重人才儲備、提高薪酬福利待遇來吸引人才，提供相應(yīng)專業(yè)知識及能力的培訓(xùn)并設(shè)計適合企業(yè)管理要求的績效考核指標(biāo)。

2.做好人才招聘與配置工作

人才招聘是指選拔適合公司經(jīng)營管理需要的員工，而人才配置是指員工被錄用后要對其進(jìn)行合理的崗位安排及崗位調(diào)動的工作。在我國醫(yī)藥行業(yè)對于人才的競爭較為激烈，尤其藥品研制方面的人才，所以人力資源部門應(yīng)該做好人才貯備工作，在重要管理崗位或技術(shù)崗位人員離職時保證接替工作的順利進(jìn)行。醫(yī)藥企業(yè)想要在同行業(yè)中快速發(fā)展，還要主要人才配置工作，首先保證人事相宜這一原則，其次還要建立公平的人員升職制度，以保證員工的工作積極性。

3.建立合理的績效考核制度

醫(yī)藥企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展方向制定績效考核指標(biāo)，好的績效考核指標(biāo)能夠激發(fā)員工的工作積極性，實現(xiàn)高效管理目標(biāo)。在績效考核指標(biāo)確定后，企業(yè)要嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度，做到一視同仁、公平公正。

(三)創(chuàng)建積極的醫(yī)藥企業(yè)的文化

企業(yè)文化是指一個企業(yè)價值觀、理念及經(jīng)營傳統(tǒng)。積極地企業(yè)文化可以提高員工的工作自覺性，幫助企業(yè)更好的發(fā)展。

1.誠信是金，勇于擔(dān)當(dāng)

對于醫(yī)藥企業(yè)來說，誠信是立足之本，企業(yè)要把藥品質(zhì)量當(dāng)做是企業(yè)的生命，對消費者的身體健康負(fù)責(zé)。員工在工作中難免會出現(xiàn)失誤，這個時候就需要相關(guān)責(zé)任人勇于承認(rèn)自己的錯誤，積極改正，承擔(dān)責(zé)任。

2.團(tuán)結(jié)合作，友愛互助

企業(yè)文化應(yīng)該倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)和友愛，在工作中上級應(yīng)該關(guān)愛下級，同事之間要相互關(guān)愛，相互理解。企業(yè)應(yīng)該注重企業(yè)文化的宣傳與推廣，用積極地企業(yè)文化使企業(yè)更好的發(fā)展。

[參 考 文 獻(xiàn)]

[1]于江.中國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究[j].中國高新技術(shù)企業(yè)，2011(9)

[2]朱皆笑，施海燕，孫國君，單偉光.國內(nèi)外醫(yī)藥企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展及研究方法綜述[j].現(xiàn)代物業(yè)(中旬刊)，2010(8)

[3]黎歌，李野.淺談加入世界貿(mào)易組織后我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略[j].中國高新技術(shù)企業(yè)，2007(4)

[4]劉玉紅，楊艷，王鵬.我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇[j].中華中醫(yī)藥學(xué)刊，2007(3)

[5]劉燕莉，顧海.戰(zhàn)略聯(lián)盟――醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略新選擇[j].國際醫(yī)藥衛(wèi)生導(dǎo)報，2005(5)

[6]程萌.t醫(yī)藥公司發(fā)展戰(zhàn)略研究[d].北京交通大學(xué)，2011

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇二十九

如今房地產(chǎn)市場競爭尤為激烈，當(dāng)公司競爭環(huán)境更加激烈，除要求公司“埋頭拉車”追求卓越之外，還須“抬頭看看”做好自已的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等“抬頭看看”和“把握機(jī)會”便成為目前的日常工作內(nèi)容之一。

但現(xiàn)實情況是，現(xiàn)在公司把戰(zhàn)略管理僅僅當(dāng)成董事會和高層管理“少數(shù)人參與的精英主義”，而造成執(zhí)行力差的結(jié)果。因此，公司戰(zhàn)略的管理必須走向“全體員工參與的群眾主義”，不成為紙上戰(zhàn)略，才能真正讓戰(zhàn)略發(fā)揮出它的威力，這便是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，強(qiáng)有力且方法適宜的執(zhí)行。因此我認(rèn)為需要定期召開員工大會，參與人員為各部門員工(后勤除外)。

有關(guān)戰(zhàn)略執(zhí)行的觀點在國內(nèi)的實踐也不少，如企業(yè)資源規(guī)劃、流程再造、企業(yè)核心能力等，還有最近兩年在國內(nèi)漸近普及的平衡記分卡，其共同之處就是告訴我們戰(zhàn)略的執(zhí)行必須有為“價值鏈”服務(wù)的內(nèi)容并對其起到積極的支撐作用。具體到人力資源管理，涉及到組織架構(gòu)與崗位職責(zé)體系、薪酬體系、人員的選育用留評，還有企業(yè)文化等內(nèi)容。

一、對企業(yè)文化建設(shè)的看法：能為戰(zhàn)略執(zhí)行輸送價值觀認(rèn)可程度較高的員工。

企業(yè)文化通常是公司過去的理念沉淀、現(xiàn)在的行為準(zhǔn)則、未來的繼承內(nèi)容，因此企業(yè)文化對戰(zhàn)略的執(zhí)行有一定的影響，特別是其核心內(nèi)容：價值觀。某一戰(zhàn)略執(zhí)行，具體到某一員工可能是一個任務(wù)，而員工從心底里認(rèn)為這一任務(wù)需要付出的行為和自已意識深處的價值判斷存在茅盾時，戰(zhàn)略的執(zhí)行便會打一次折扣。對人力資源管理而言，宣傳并引導(dǎo)員工認(rèn)可公司價值觀、建設(shè)并維護(hù)一種良好的企業(yè)文化，便成為其主要內(nèi)容之一了。首先是在人才選拔階段，確保選拔出同公司價值觀念一致的人才，至少保證80%的員工一致;其次是新員工入職培訓(xùn)。當(dāng)然公司前輩們的言傳身教、全體員工大會等都是有關(guān)企業(yè)文化宣傳和引導(dǎo)的有效方式。因此，當(dāng)高層管理即使制訂了很好的戰(zhàn)略，而中層管理、基層員工不能“正確的做事”，有必要首先想一想公司是不是在價值觀方面出現(xiàn)了分歧;反之，良好的企業(yè)文化及其推行體系將為公司戰(zhàn)略的執(zhí)行解放思想包袱，掃清前進(jìn)障礙。

二、對組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)體系設(shè)計的看法：能為戰(zhàn)略執(zhí)行提供與之匹配的組織職能建議。

公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整已不再是一成不變的事，三至五年一變的情況已是過去式了，在公司快速發(fā)展和擴(kuò)張期，有時一年一變、兩變甚至三變，大的方面有公司治理模式的調(diào)整、部門的設(shè)立或變更，小的方面有崗位的增減、人員的變動引起的職責(zé)調(diào)配等，這此都離不開組織職能的重新定義與梳理。

比如，公司決定進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)的重組，以加強(qiáng)在某一領(lǐng)域的專業(yè)化(例如工程部，缺乏資質(zhì)高的人才)，在此戰(zhàn)略公布之前，就應(yīng)確定新的組織架構(gòu)和一把手及副手的人選，從而一把手選部門、部門選員工，不但應(yīng)留的人留下了，該走的人也走了，既起到優(yōu)化人才的作用，又不會影響業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)。如果戰(zhàn)略公布前，組織機(jī)構(gòu)未定，關(guān)鍵人員未定，此經(jīng)理與彼經(jīng)理前途未卜，又怎能顧及眼前的工作?更不用說一般員工。前期確定結(jié)構(gòu)和一把手重要，后期選擇骨干和優(yōu)秀員工，厘定職責(zé)體系也很重要，這些方面如果有人力資源管理的專業(yè)建議和監(jiān)督實施，那么整個重組將會從容的多、有效的多。集權(quán)性的事務(wù)管理向分權(quán)性的事務(wù)管理抑或相對分權(quán)管理調(diào)整，組織職能的重新設(shè)計必將為戰(zhàn)略的執(zhí)行起決定性的推動作用。

三、對薪酬福利管理的看法：能為戰(zhàn)略的執(zhí)行提供適宜的激勵組合建議。

薪酬是一個綜合性的概念，有工資、獎金、福利、津貼等現(xiàn)金的部分，也有與職務(wù)相關(guān)而特有的非現(xiàn)金部分。在不同的公司生命周期，應(yīng)適用不同的組合，以達(dá)到激勵作用，如公司初創(chuàng)至成長期，可采用高于平均行業(yè)水平的工資，聚集人才促進(jìn)發(fā)展;在公司成長至成熟期，可采用中等水平的工資和獎金，穩(wěn)定發(fā)展以求利潤;在成熟至衰退期，可采用低于平均水平的工資和以控制成本為主的獎勵，退出或平穩(wěn)過渡到其他產(chǎn)業(yè)。

建立以比能力和比業(yè)績?yōu)楹诵牡男匠牦w系是解決內(nèi)部公平的關(guān)鍵所在。它不像一般工廠計件崗位那樣易于核算勞動創(chuàng)造的價值，但也要說出職位平級(工程部經(jīng)理和綜合部經(jīng)理)、特別是數(shù)個董事之間為什么工資相差這個數(shù)，就給職位評價體系、能力評價體系為基礎(chǔ)的薪酬體系帶來巨大的挑戰(zhàn)。工資方面不能做到彼此相對公平，獎金方面不能體現(xiàn)各自業(yè)績，這對公司士氣和員工的工作熱情的影響尤為值得關(guān)注，因為當(dāng)問題出現(xiàn)后很難找出問題的癥結(jié)是出于此。

從戰(zhàn)略執(zhí)行工具平衡記分卡之四個角度內(nèi)在因果關(guān)系可以看出，解決好這些問題，盡量提高員工的滿意度，是確保公司績效水平、戰(zhàn)略得到良好執(zhí)行的最基礎(chǔ)要求之一。

四、對人才招聘的看法：能為戰(zhàn)略執(zhí)行招募到合適的執(zhí)行人。

人才不好招，工作不好找，這是現(xiàn)今供需茅盾較為突出的問題，現(xiàn)公司存在浮燥，比如，用人的衡量標(biāo)準(zhǔn)，從性別、年齡、學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、個性特質(zhì)等，有的非得用這個標(biāo)準(zhǔn)去套而且要求特高;有的初試人與復(fù)試人面試標(biāo)準(zhǔn)差異太大或變來變?nèi)ァ?/p>

因此，建立以任職資格為基礎(chǔ)的崗位價值評價體系和員工能力評價體系，關(guān)注公司項目發(fā)展并據(jù)其特點做好人才規(guī)劃，對人才供應(yīng)市場保持高度關(guān)注并和中介建立融洽關(guān)系，才是對招募到合適人才的根本保證。

五、對員工培訓(xùn)的看法：能為戰(zhàn)略執(zhí)行培養(yǎng)一定數(shù)量的后備力量。

現(xiàn)在公司嚴(yán)重缺乏工程類人才和優(yōu)秀管理人才，而這短缺也是是許多公司特別是達(dá)到一定規(guī)模的公司最容易也最經(jīng)常遇到的問題，當(dāng)公司購并一家公司需外派管理人員、當(dāng)公司新上一項目準(zhǔn)備啟動、當(dāng)公司快速發(fā)展需要增加管理人員“提干”，公司現(xiàn)有人員比來看去，總覺得存在不足，對外招聘中高級管理人才也不是件容易的事，不但難找而且成本較高，且有許多顧慮。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇三十

摘要：介紹了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略概念及自主創(chuàng)新的內(nèi)容，圍繞奇瑞汽車公司的自主創(chuàng)新內(nèi)容，闡明自主創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響。

關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)自主創(chuàng)新奇瑞公司

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對企業(yè)怎樣變的謀略，是對企業(yè)發(fā)展中整體性、長期性和謀略性問題的科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)實際、新穎、獨特、簡單的解決辦法。隨著社會、科技、經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展變化，競爭日益加劇，目標(biāo)市場變得日益難以琢磨。實施企業(yè)戰(zhàn)略管理必須培養(yǎng)企業(yè)的核心能力。只有擁有核心能力，企業(yè)才能在未來的市場競爭中贏得優(yōu)勢并獲取豐厚利潤。建立核心能力所需的要素涉及企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、文化等各個方面，企業(yè)的各部門只有相互協(xié)調(diào)、相互配合，共同關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，共同追求如何獲得在未來市場上的競爭優(yōu)勢地位，才能在發(fā)展中立于不敗之地。自主創(chuàng)新是擁有核心能力的關(guān)鍵。自主創(chuàng)新的概念有兩層含義：一是來源于自主的研究開發(fā)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新;二是來源于引進(jìn)技術(shù)基礎(chǔ)上的自主創(chuàng)新。強(qiáng)調(diào)科技自主創(chuàng)新并不是不要引進(jìn)技術(shù)，而是要加強(qiáng)引進(jìn)基礎(chǔ)上的消化吸收和創(chuàng)新。

奇瑞汽車有限公司于1997年成立，至2003年已全部完成一期至二期投資建設(shè)，現(xiàn)已經(jīng)形成年產(chǎn)40萬臺發(fā)動機(jī)和30萬輛整車的生產(chǎn)能力。前兩期工程都擁有各自的轎車生產(chǎn)四大工藝，即沖壓、焊裝、涂裝、總裝，此外還包括兩個發(fā)動機(jī)廠、一個變速箱廠。緊接著三期工程也正式破土動工，四期、五期工程也在緊張地規(guī)劃之中。奇瑞經(jīng)過短暫的發(fā)展,已取得矚目的成績，其發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)一貫奉行的自主創(chuàng)新的宗旨密不可分的。

1注重自主研發(fā)

奇瑞公司成立以來一直遵循“整體規(guī)劃，分步實施，快速建設(shè)，滾動發(fā)展”的總體發(fā)展思路，倡導(dǎo)創(chuàng)學(xué)習(xí)型組織的現(xiàn)代公司氛圍。就企業(yè)行業(yè)而言，汽車若沒有自主品牌，我國汽車業(yè)將永遠(yuǎn)是掌握核心技術(shù)的汽車企業(yè)的依附者。擁有自主品牌，才是支撐起我國汽車行業(yè)發(fā)展的正道。作為汽車業(yè)的企業(yè)，搞自主研發(fā)要冒很大風(fēng)險，同時也要付出很大的代價。奇瑞在技術(shù)方面的進(jìn)步，打破了汽車行業(yè)的技術(shù)神話，更為自主品牌的成長提供支持。幾年來，奇瑞汽車在技術(shù)投入方面花了很大的精力，每年研發(fā)投入占營業(yè)額的8%,占去了企業(yè)相當(dāng)大一部分利潤。自主研發(fā)以來，新技術(shù)、新成果不斷出現(xiàn)，很多技術(shù)已經(jīng)處于國內(nèi)領(lǐng)先地位。

研發(fā)投入需要長期的努力才能奏效，而且有可能失敗，是企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)。為了適應(yīng)市場和技術(shù)不斷變化的要求，奇瑞成立汽車工程研究院，下設(shè)車身部、車型部、底盤部、發(fā)動機(jī)部、變速箱部、電子電器部、cae部、試驗試制部等八大研發(fā)部門，深入研究汽車技術(shù)，形成了有自己特色的具有國際水平的技術(shù)開發(fā)平臺。年研發(fā)投放額達(dá)到銷售收入的10%~15%。僅2004投入就超過10個億。汽車工業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是對其核心技術(shù)的掌握，對于一輛車來說，發(fā)動機(jī)是它的核心部分，奇瑞汽車有限公司積極涉足核心領(lǐng)域的研究。

在開發(fā)的全過程貫徹產(chǎn)品生命周期管理思想即plm思想，使產(chǎn)品緊跟市場要求;建立起3d設(shè)計軟件系統(tǒng)的開發(fā)環(huán)境，達(dá)到世界先進(jìn)水平。奇瑞吸引了一批我國汽車研究方面最出色的人才。一方面是重視和發(fā)揮大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)的作用，另一方面大力加強(qiáng)以企業(yè)為主體進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。近年來，企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步也很快，“搞自主創(chuàng)新還要正確處理自主創(chuàng)新和引進(jìn)技術(shù)的關(guān)系?！弊灾鲃?chuàng)新不排斥引進(jìn)，市場永遠(yuǎn)按照利益最大化的準(zhǔn)則來選擇最實用的技術(shù)。奇瑞現(xiàn)已與歐美12家世界一流的轎車研發(fā)機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系，奇瑞的科技人員常年在國際著名的汽車研發(fā)部門工作，參與全過程的研發(fā)，使奇瑞的技術(shù)研發(fā)迅速躍上世界先進(jìn)水平的平臺。充分利用國際國內(nèi)兩種技術(shù)和人才資源，既沖破了少數(shù)跨國公司對我國自主品牌的技術(shù)封鎖，又加快了自主研發(fā)的步伐。

2自主創(chuàng)新成效

技術(shù)成就

奇瑞公司堅持走自主創(chuàng)新的道路，獲得了260多項專利技術(shù)，擁有一支較強(qiáng)的研發(fā)隊伍，技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)。2001年奇瑞成為國內(nèi)主流轎車企業(yè)，躋身國內(nèi)轎車行業(yè)“八強(qiáng)”之列;2004年成長為中國自主品牌的支柱企業(yè);2005年奇瑞發(fā)動機(jī)二發(fā)啟動及首臺發(fā)動機(jī)點火儀式，實現(xiàn)中國在主要零部件自主研發(fā)上“零”的突破。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略本身就要求處理好技術(shù)研究與管理研究的關(guān)系及借鑒與創(chuàng)新的關(guān)系。既要注意學(xué)習(xí)和借鑒其他企業(yè)成功的經(jīng)驗,也要注意吸取其他企業(yè)失敗的教訓(xùn),更應(yīng)注意不能照搬照套。奇瑞作為汽車業(yè)的后來者，要借鑒已存在的知識為我所用，才能快速發(fā)展壯大。借鑒原型車spark用動感的外形設(shè)計來搶占市場，就是在模仿的基礎(chǔ)上加入自己的設(shè)計元素，贏得市場，也快速地提高了設(shè)計水平。奇瑞獨特的開發(fā)模式投資不多，不僅有產(chǎn)權(quán)，更有知識，實現(xiàn)奇瑞公司的技術(shù)積累。奇瑞公司汽車技術(shù)開發(fā)模式正顯示出強(qiáng)大的生命力，熟練運用現(xiàn)在世界上的三種資源：一是國外的汽車設(shè)計公司，二是外國的技術(shù)人員，三是模塊式供貨。中國良好的經(jīng)濟(jì)使中國汽車市場的巨大潛力正釋放出來，國外的汽車設(shè)計公司到中國來尋找機(jī)會，不少優(yōu)秀的汽車技術(shù)人員也愿意來中國工作。自主開發(fā)企業(yè)具有競爭力。產(chǎn)品開發(fā)成本比引進(jìn)外國現(xiàn)成產(chǎn)品技術(shù)的成本低。雖然自主開發(fā)產(chǎn)品需要高投入，但比購買外國產(chǎn)品技術(shù)便宜且自主開發(fā)企業(yè)使用更大比例的國產(chǎn)設(shè)備和材料也是事實，且建設(shè)投資成本低。自主開發(fā)企業(yè)因為掌握產(chǎn)品設(shè)計能力和設(shè)計確認(rèn)權(quán)，所以也就掌握工藝設(shè)計確認(rèn)權(quán)和生產(chǎn)設(shè)施建設(shè)的控制權(quán)。自主開發(fā)企業(yè)也很可能在若干方面發(fā)展出對外國企業(yè)的優(yōu)勢。汽車工業(yè)是一個在技術(shù)上具有高度連續(xù)性的工業(yè)。技術(shù)能力只能通過學(xué)習(xí)獲得，而技術(shù)轉(zhuǎn)移的有效性取決于接受方的學(xué)習(xí)努力程度。由于能力是組織內(nèi)生的，所以只有自主開發(fā)產(chǎn)品，中國企業(yè)通過學(xué)習(xí)獲得技術(shù)能力，才可能發(fā)展出能力，成為決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略成功與否的關(guān)鍵。

企業(yè)成長

奇瑞的出口銷售不僅成績顯著，而且與伊朗skt公司合作實現(xiàn)海外建廠。在進(jìn)入中東市場后，東南亞、拉美等地區(qū)也進(jìn)入了奇瑞的視線范圍。汽車市場的競爭焦點越來越集中在產(chǎn)品更新?lián)Q代上，奇瑞公司將每年向市場上推出3~4款新車。車展上的m14跑車、b13的mpv、newcross-over、s16概念車以及面向家庭的中型轎車a15等五款車，展出了代表奇瑞3個系列18款發(fā)動機(jī)所擁有的出色技術(shù)的以為主的六款發(fā)動機(jī)以及cvt自動變速箱，突出自身技術(shù)實力?？萍疾恳云嫒馂橐劳袉挝唤夜?jié)能環(huán)保汽車工程技術(shù)研究中心，顯示了科技部對奇瑞的信任、支持和鼓勵。

從奇瑞大幅度地提升產(chǎn)能、控制成本及提高市場占有率角度看，奇瑞采取的是成本領(lǐng)先型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，奇瑞的一系列市場行為此戰(zhàn)略服務(wù)。自主研發(fā)促發(fā)奇瑞采用低價策略，一直憑借較低價格在中國汽車市場上，積極發(fā)展壯大。2001年奇瑞風(fēng)云上市10個月實現(xiàn)產(chǎn)銷近3萬輛;2002年突破了5萬輛，憑借在同類車型中低廉的價格優(yōu)勢進(jìn)入國內(nèi)轎車業(yè)8強(qiáng);2004年奇瑞汽車以萬輛的銷售量排名第10位，占據(jù)的市場份額。

奇瑞汽車在原創(chuàng)技術(shù)與品牌塑造上持續(xù)不斷投入，從而實現(xiàn)其在原創(chuàng)技術(shù)基礎(chǔ)之上創(chuàng)造一個絕對差異化的汽車品牌企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

奇瑞公司能在很短的時間內(nèi)自主開發(fā)，并制造出受到用戶歡迎的轎車。通過整合和利用世界資源，奇瑞轎車的研發(fā)僅用幾年時間就跨越了反向工程、模仿創(chuàng)新階段，2002年就進(jìn)入了正向研發(fā)階段。

用不到10年的時間，從一個在資金、技術(shù)、人才等方面幾乎沒有任何優(yōu)勢的企業(yè)，成長為國內(nèi)乘用車市場前八強(qiáng)，自主開發(fā)結(jié)合市場需求，其出口量全國第一的自主品牌轎車企業(yè)。

3奇瑞發(fā)展經(jīng)驗

在競爭激烈的轎車領(lǐng)域，我國自主品牌轎車相對來說仍缺少技術(shù)核心，發(fā)展經(jīng)驗不足，在研發(fā)上處在由模仿到真正自主的過渡期，國外廠商進(jìn)駐中國，奇瑞面臨更大的挑戰(zhàn)。以自主品牌和技術(shù)實力為起點，高舉自主創(chuàng)新的旗幟，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新，發(fā)展我國自主品牌的汽車有效的營銷手段，吸引媒體的注意力，進(jìn)而擴(kuò)大奇瑞品牌的知名度。加上能源危機(jī)的威脅和小型車的逐步被認(rèn)可，奇瑞因自主品牌而保持穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略。

奇瑞在中國自主品牌匱乏、競爭力不足、加上汽車合資企業(yè)帶來的技術(shù)外溢，技術(shù)經(jīng)濟(jì)的全球化流動，使我國汽車工業(yè)以模仿、創(chuàng)新等方式創(chuàng)建、生產(chǎn)和發(fā)展自有品牌汽車的條件已經(jīng)成熟的情況下，以自主創(chuàng)新為核心的戰(zhàn)略規(guī)劃，贏得民心，有效結(jié)合技術(shù)引進(jìn)替代策略，充分利用全球資源，廣招人才，重視物質(zhì)資源和人力資源，靠領(lǐng)導(dǎo)的正確指引方向及地方政府的支持，不斷推出符合市場需求的產(chǎn)品，為企業(yè)在競爭中求得生存和發(fā)展。xxx也正積極倡導(dǎo)、扶持自主創(chuàng)新，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造有利的環(huán)境。

參考文獻(xiàn)

1杜謙.關(guān)鍵在于自主創(chuàng)新[j].求是雜志，2001(23)

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇

第1章 總則

目的與范圍

為促進(jìn)__x公司(以下簡稱本公司或公司)提高經(jīng)營戰(zhàn)略的科學(xué)性和執(zhí)行力，防范經(jīng)營戰(zhàn)略制定與實施中的風(fēng)險，優(yōu)化公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化公司核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，逐步提高各級管理干部的綜合素質(zhì)，提升企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險能力，使__x企業(yè)進(jìn)入規(guī)范化、精益化管理軌道，最終穩(wěn)步進(jìn)入實現(xiàn)資本運營為目標(biāo)，為此，根據(jù)《公司法》和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等法律法規(guī)，本人就__x目前的現(xiàn)狀提出以下發(fā)張思路，僅供參考。

本規(guī)范思路規(guī)定了戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略調(diào)整全過程的控制要點，包括原則、方法、步驟、責(zé)任等。

本規(guī)范所稱經(jīng)營戰(zhàn)略，是指本公司圍繞經(jīng)營主業(yè)，在對現(xiàn)實狀況和未來形勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并實施的具有長期性和根本性的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略管理原則

本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理，應(yīng)遵循下列原則：

(一)強(qiáng)化核心競爭力。在戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計和行動計劃的制定過程中，應(yīng)密切關(guān)注公司當(dāng)前和未來的核心競爭力，配置或調(diào)整配置相關(guān)資源，確保核心競爭力的培育和提升。

(二)長中短期相結(jié)合?；诟偁幁h(huán)境的快速變化，本公司的戰(zhàn)略周期分為中期和短期戰(zhàn)略。中期戰(zhàn)略區(qū)間為三年，短期戰(zhàn)略區(qū)間為一年，與公司財政年度(每年1月1日至12月31日)相同。

(三)均衡的戰(zhàn)略目標(biāo)。在設(shè)計和制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，應(yīng)充分地、均衡地考慮客戶、投資者、員工、供應(yīng)商、合作伙伴和社會等利益相關(guān)方的利益，并以清晰的、可測量的指標(biāo)來衡量戰(zhàn)略目標(biāo)。

戰(zhàn)略管理風(fēng)險

在經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與實施過程中，公司應(yīng)關(guān)注下列(但不限于下列)主要風(fēng)險：

(一)缺乏明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，可能導(dǎo)致公司盲目發(fā)展，喪失發(fā)展動力和后勁。

(二)經(jīng)營戰(zhàn)略脫離公司客觀實際，可能導(dǎo)致公司過度擴(kuò)張或發(fā)展滯后。

(三)經(jīng)營戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能損害公司發(fā)展的連續(xù)性，或者導(dǎo)致經(jīng)營資源浪費。

(四)缺乏預(yù)算或預(yù)算編制不完整，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目經(jīng)營。

(五)預(yù)算執(zhí)行不力，可能導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。

(六)內(nèi)部報告信息不準(zhǔn)確，可能導(dǎo)致決策失誤。

(七)內(nèi)部報告信息傳遞不及時、不通暢，可能導(dǎo)致風(fēng)險失控。

第2章 戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略委員會的職責(zé)

公司在董事長下設(shè)立公司戰(zhàn)略委員會，履行下列主要職責(zé)：

(一)負(fù)責(zé)研究擬訂經(jīng)營戰(zhàn)略。

(二)對公司重大經(jīng)營方針、投融資方案和《公司章程》規(guī)定的其他有關(guān)重

大事項進(jìn)行研究并提出建議。

(三)對前述兩款事項的實施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

戰(zhàn)略委員會的組成

公司戰(zhàn)略委員會由董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和主管市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、財務(wù)和人力資源等工作的高級管理人員組成，主任委員由公司總經(jīng)理兼任。行政辦是戰(zhàn)略委員會的辦事機(jī)構(gòu)。

戰(zhàn)略委員會成員的選任資格，應(yīng)符合下列條件：

(一)有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和實踐經(jīng)驗;

(二)熟悉、掌握公司經(jīng)營的關(guān)鍵要素;

(三)符合有關(guān)法律法規(guī)和《公司章程》規(guī)定的任職資格和選任程序。

戰(zhàn)略委員會在戰(zhàn)略制定、實施、調(diào)整過程中，可以借助中介機(jī)構(gòu)和外部專家的力量為其履行職責(zé)提供專業(yè)咨詢意見。

戰(zhàn)略制定的基本過程

(一)收集和分析各項戰(zhàn)略情報。行政辦組織營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、財務(wù)、人力資源等專業(yè)部門收集和分析相應(yīng)的戰(zhàn)略信息并提交分析報告。

(二)分析企業(yè)外部環(huán)境。行政辦在各項專業(yè)情報分析的基礎(chǔ)上，厘清公司經(jīng)營的主要機(jī)會和威脅。

(三)測評公司優(yōu)勢和劣勢。行政辦組織測定和評估公司的各項素質(zhì)和能力，摸清自身素質(zhì)狀況，明確公司本身的戰(zhàn)略優(yōu)勢與劣勢。

(四)準(zhǔn)備戰(zhàn)略規(guī)劃方案。根據(jù)公司發(fā)展要求和經(jīng)營遠(yuǎn)景，依據(jù)公司所面臨的機(jī)遇和機(jī)會，列出所有可能達(dá)到的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略方案。

(五)評價和比較戰(zhàn)略方案。根據(jù)股東、管理人員以及其它相關(guān)利益方的價值觀和期望目標(biāo)，確定戰(zhàn)略方案的評價標(biāo)準(zhǔn)，并依照標(biāo)準(zhǔn)對各項備選方案加以評價和比較。

(六)確定戰(zhàn)略規(guī)劃方案?？偨?jīng)理組織戰(zhàn)略委員會展開研討，在充分評價和比較的基礎(chǔ)上，選定一個最滿意的戰(zhàn)略方案為正式的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

(七)制定年度行動計劃。在戰(zhàn)略會員會已確立的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，行政辦組織新廠區(qū)各分廠制定年度經(jīng)營計劃，按照組織管理程序，簽署目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書。

戰(zhàn)略規(guī)劃方案的內(nèi)容

本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，應(yīng)包括但不限于下列內(nèi)容：

(一)公司經(jīng)營環(huán)境分析。應(yīng)包括宏觀環(huán)境、國內(nèi)外內(nèi)衣市場形勢、技術(shù)發(fā)展趨勢、主業(yè)市場分析等。

(二)公司競爭能力分析(技術(shù)與研發(fā)能力、人才優(yōu)勢、設(shè)備的先進(jìn)行、資金實力及自主品牌的發(fā)展力度等)。應(yīng)包括公司經(jīng)營狀況、基本發(fā)展條件、主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)狀況和核心競爭力分析

(三)總體發(fā)展戰(zhàn)略。應(yīng)包括戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢分析、戰(zhàn)略機(jī)會和威脅分析、備選戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略方針的界定。

(四)戰(zhàn)略目標(biāo)體系。應(yīng)包括公司愿景規(guī)劃、三年關(guān)鍵目標(biāo)、當(dāng)年關(guān)鍵指標(biāo)的界定。

(五)關(guān)鍵職能戰(zhàn)略行動。應(yīng)包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)、技術(shù)與研發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)精益化系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、人才管理與配置系統(tǒng)等方面的策略和關(guān)鍵行動。

戰(zhàn)略制定的注意事項

(一)應(yīng)在充分調(diào)查研究、征求意見和分析預(yù)測的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)在制定發(fā)展目標(biāo)過程中，應(yīng)當(dāng)綜合考慮市場機(jī)會與需求變化、競爭對手狀況、可利用的資源水平和自身優(yōu)勢與弱點等情況。

(三)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)戰(zhàn)略期內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新、市場占有、盈利能力、資本實力、行業(yè)排名和履行社會責(zé)任等應(yīng)達(dá)到的程度，確保公司具有長期競爭優(yōu)勢。

(四)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)經(jīng)過多種方案的對比分析和擇優(yōu)考慮。

戰(zhàn)略規(guī)劃的批準(zhǔn)

公司戰(zhàn)略委員會在對經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行審議的基礎(chǔ)上，提出審議意見，報董事會批準(zhǔn)后實施。

第3章 戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略實施環(huán)境

(一)公司董事和高級管理人員應(yīng)當(dāng)樹立戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略思維，采取教育培訓(xùn)等有效措施將發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃傳遞到公司內(nèi)部各個管理層級和全體員工。

(二)公司應(yīng)積極培育有利于經(jīng)營戰(zhàn)略實施的公司文化，建立支持經(jīng)營戰(zhàn)略實施的組織架構(gòu)、人力資源管理制度和信息系統(tǒng)。

戰(zhàn)略分解行動

公司經(jīng)營管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合戰(zhàn)略期間時間進(jìn)度安排，制定階段性經(jīng)營目標(biāo)、年度經(jīng)營計劃，建立全面預(yù)算管理體系，確保經(jīng)營戰(zhàn)略分解、落實到產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)規(guī)模、利潤增長幅度、投資回報要求、技術(shù)創(chuàng)新、品牌建設(shè)、人才建設(shè)、體系建設(shè)、企業(yè)文化、社會責(zé)任等各個方面。

年度行動計劃

年度經(jīng)營計劃是本公司適宜的戰(zhàn)略分解舉措，應(yīng)按照下列基本過程實施：

(一)銷售預(yù)測：每年10月20日前，營銷部門應(yīng)根據(jù)第四季度合同和訂單情況，預(yù)測當(dāng)年和次年全年的產(chǎn)品銷售量、銷售收入，提出《市場銷售預(yù)測和目標(biāo)計劃》草案。

(二)財務(wù)預(yù)測：財務(wù)中心根據(jù)營銷部門的預(yù)測，測算當(dāng)年公司銷售收入、成本和利潤，并預(yù)先列出各項成本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，提出當(dāng)年《年度關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)預(yù)測報告》。

(三)營銷計劃：營銷部門確定次年全年的銷售目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵措施和所需的財務(wù)費用、人力編制和人工成本等資源需求，提出《市場營銷年度行動計劃和績效管理辦法》草案(不含績效管理部分)。

(四)研發(fā)計劃：研發(fā)部門根據(jù)銷售需求和市場情報，確定研發(fā)產(chǎn)品線、關(guān)鍵措施、所需的財務(wù)費用、人力配置和人工成本等資源需求。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇

摘要：從品牌戰(zhàn)略的內(nèi)涵與其功能意義入手,探討了品牌戰(zhàn)略在企業(yè)營銷中的作用。在分析我國企業(yè)營銷品牌戰(zhàn)略發(fā)展?fàn)顩r的基礎(chǔ)上,認(rèn)為,提高品牌意識,搞好品牌定位,塑造良好品牌形象,綜合運用多種競爭手段,是企業(yè)品牌營銷的必然選擇。

關(guān)鍵詞：品牌戰(zhàn)略;企業(yè);品牌策略;品牌定位

【本文分三個部分】：

1.品牌戰(zhàn)略內(nèi)涵與其功能意義；

2.我國企業(yè)品牌發(fā)展概況；

3.企業(yè)品牌策略選擇。

1.品牌戰(zhàn)略內(nèi)涵與其功能意義

所謂品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)通過創(chuàng)立市場良好品牌形象,提升產(chǎn)品知名度,并以知名度來開拓市場,吸引顧客,擴(kuò)大市場占有率,取得豐厚利潤回報,培養(yǎng)忠誠品牌消費者的一種戰(zhàn)略選擇。品牌戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)市場營銷的核心。從品牌戰(zhàn)略的功能來看,一個品牌不僅僅是一個產(chǎn)品的標(biāo)志,更多的是產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、滿足消費者效用的可靠程度的綜合體現(xiàn)。它凝結(jié)著企業(yè)的科學(xué)管理、市場信譽(yù)、追求完美的精神文化內(nèi)涵,決定和影響著產(chǎn)品市場結(jié)構(gòu)與服務(wù)定位。因此,發(fā)揮品牌的市場影響力,帶給消費者信心,給予消費者以物質(zhì)和精神的享受正是品牌戰(zhàn)略的基本功能所在。實踐證明,良好品牌往往能給人以特別印象,在同等質(zhì)量下可以索取較高價格。有些公司擁有良好的品牌甚至還可以在不同國家逆周期、反季節(jié)制造產(chǎn)品,從而使成本與收益流量暢通[1]。

經(jīng)濟(jì)全球化背景下,國際競爭越來越表現(xiàn)為品牌的競爭,現(xiàn)代跨國公司絕大多數(shù)都是世界知名品牌公司,尤其注重品牌戰(zhàn)略的運用,通過品牌這種全方位的輸出形態(tài),跨國公司逐步占領(lǐng)了國際市場,可以毫不夸張地說,而今,品牌已是跨國公司實現(xiàn)全球戰(zhàn)略目標(biāo)的銳利武器,是實現(xiàn)資本擴(kuò)張的重要手段。

品牌戰(zhàn)略一經(jīng)興起,即為世界各國公司與企業(yè)所重視,而它在全球工業(yè)界的實施,普遍意義在于:

1.促進(jìn)產(chǎn)品銷售品牌是產(chǎn)品的核心內(nèi)容,品牌效應(yīng)是其他營銷手段所不及的,在發(fā)達(dá)國家市場,品牌識別業(yè)已取代產(chǎn)品識別,成為了市場選擇的唯一要素。

監(jiān)督和保證產(chǎn)品價值品牌是一個集合概念,它包括產(chǎn)品質(zhì)量、形象、技術(shù)、功能、效用等諸多內(nèi)容。創(chuàng)造一個廣受消費者歡迎的品牌產(chǎn)品,需要日積月累的努力和長期的品質(zhì)、價值保證。

實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益品牌成長帶動了企業(yè)產(chǎn)品價格上揚(yáng),需求增加,有利于企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn),增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益。

保證企業(yè)不斷壯大和持續(xù)發(fā)展許多跨國公司認(rèn)為,成功品牌的價值不僅在于它們能夠保證將來的收入,增加顧客對公司產(chǎn)品的需求,更在于企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時能給他們予以支持,確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。[2]

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇

銳意進(jìn)取， 永攀高峰企業(yè)生存的關(guān)鍵是什么？說到底就是市場和利潤，沒有市場就沒有利潤，沒有利潤，企業(yè)就生存不下去。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要有威信，要有群眾基礎(chǔ)，就必須要有作為，能帶領(lǐng)企業(yè)全體員工創(chuàng)造盡可能多的利潤，讓企業(yè)員工口袋里的錢一年比一年增長，做領(lǐng)導(dǎo)的才能得到大家的認(rèn)可，說話才有份量。杭州天開市政園林工程有限公司發(fā)展到今天的規(guī)模，離不開領(lǐng)導(dǎo)、同志、員工的努力。但是，隨著國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控，基礎(chǔ)設(shè)施投資明顯降溫，使公司面臨著極大的挑戰(zhàn)。同時，公司本身目前也面臨一些問題，對公司今后的發(fā)展形成制約，如企業(yè)發(fā)展方向模糊，戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，機(jī)制不靈，公司內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)失衡，技術(shù)管理人才匱乏，市場開拓較被動，內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不盡合理等，公司今后到底如何發(fā)展？怎么生存和做強(qiáng)？

“物競天擇，適者生存”，市場不同情弱者。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)秩序已經(jīng)基本建立和完善的大好環(huán)境下，根據(jù)國家、我省及杭州市的中長期宏觀經(jīng)濟(jì)政策，結(jié)合本企業(yè)目前的實際情況，必須很好地明確企業(yè)發(fā)展的近期、中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)，從而突出各階段工作的重點。一步一個腳印，使企業(yè)能更好的適應(yīng)市場的變化，避免發(fā)展中的大起大落，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。高起點繪就企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，長遠(yuǎn)的、具有前瞻性和可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠?qū)ξ覀兤髽I(yè)的發(fā)展起到很好的指導(dǎo)性作用，同時，也能提高企業(yè)的凝集力，使員工自覺融身于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)中，群策共力。鑒于此，我們已與省經(jīng)濟(jì)規(guī)劃研究院進(jìn)行了初步銜接，計劃委托該院為我公司編制公司20年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，為公司發(fā)展進(jìn)一步理清思路，明確目標(biāo)，突出重點。

目前甚至將來一段時間，國家特別是我們省的經(jīng)濟(jì)增長速度仍會較快，基礎(chǔ)設(shè)施投資規(guī)模較大，為我們贏得了良好的發(fā)展機(jī)遇，但同時應(yīng)看到建筑業(yè)受國家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策影響較大，市場管理還不盡規(guī)范，為了提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，有效化解市場風(fēng)險，在公司的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上突出園林和市政這兩塊主打業(yè)務(wù)，將其做強(qiáng)做大，形成品牌優(yōu)勢，同時向其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域延伸，具體有如下設(shè)想：

1、借著公司園林綠化資質(zhì)升一級的機(jī)遇，利用各種手段宣傳自己。

一是公司要開發(fā)科技含量高、經(jīng)濟(jì)效益好的新產(chǎn)品，桐廬園藝場要“走出去、請進(jìn)來”聘請浙江大學(xué)、浙江林學(xué)院等科研單位的資深專家做技術(shù)指導(dǎo)，與上述單位長期保持良好的合作關(guān)系，爭取成為上述單位的`科研基地、實習(xí)基地、種苗實驗基地，發(fā)展鮮切花、無性繁殖、濕地植物、無土栽培等新科技、新產(chǎn)品，努力做到“人無我有，人有我優(yōu)”，形成企業(yè)核心競爭力。

二是公司業(yè)務(wù)在擴(kuò)展上要開拓視野，主動出擊。隨著人們生活水平和審美觀念的提高，對周圍環(huán)境越來越注重，因此業(yè)務(wù)向住宅小區(qū)、單位場地綠化、道路綠化等方面延伸，不怕小，發(fā)揮我們的人才優(yōu)勢，給用戶提供滿意的綠化設(shè)計和施工服務(wù)。擴(kuò)大影響，提高知名度，提高市場占有率。將園林綠化形成為公司主要的經(jīng)濟(jì)增長亮點。

2、市政工程待人員到位后，積極擴(kuò)展業(yè)務(wù)，積極創(chuàng)造條件，時機(jī)成熟時，完成公司資質(zhì)的升級工作，以爭取更大的業(yè)務(wù)，形成公司主要經(jīng)濟(jì)增長點。

3、可利用原始積累的資金以及原有企業(yè)的辦公、生產(chǎn)、后勤基地所擁有的`土地資源，向房地產(chǎn)延伸；同時準(zhǔn)備在舟山購買23畝土地，近期搞物流開發(fā)。這些以建筑業(yè)為主，多方位經(jīng)營的措施能夠為企業(yè)提供更為廣闊的發(fā)展空間，充分提高企業(yè)抗風(fēng)險能力。

（一）實施人才戰(zhàn)略，緩解和消除公司發(fā)展的“瓶頸”

公司目前人員面臨的主要問題是，有豐富管理經(jīng)驗的技術(shù)人才少，獨擋一面的人才少，高素質(zhì)管理人才少，公司要發(fā)展，光靠目前的人員顯然不夠，市場的競爭，實際是人才的競爭，因此，要在做好企業(yè)現(xiàn)有人員素質(zhì)情況調(diào)查的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展需要，制定企業(yè)培養(yǎng)人才的實施計劃。要改變用人觀念，大力加強(qiáng)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，在用好公司現(xiàn)有人才的基礎(chǔ)上，對公司目前急缺的靠引進(jìn)和聘用來解決，同時加強(qiáng)新來大學(xué)生的培養(yǎng)力度，做好人才儲備。

1、人才來源

1）制定措施，借才來用。杭州市蕭山區(qū)市政園林公用事業(yè)管理處有大量公司急需，必不可少的工程、經(jīng)濟(jì)管理等人才，公司將與園管處協(xié)商，請他們到公司兼職，充分發(fā)揮他們的聰明才智，最大限度地為我公司所用。滿足我公司近期人才需求。

3）立足崗位，加強(qiáng)培養(yǎng)。在做好引進(jìn)人才的同時，根據(jù)我公司目前發(fā)展現(xiàn)狀，還應(yīng)注重企業(yè)現(xiàn)有人才的培養(yǎng)，調(diào)配和有效利用現(xiàn)有的人才資源，挖掘現(xiàn)有人才的聰明才智，擴(kuò)展其才能，提升其進(jìn)一步為企業(yè)發(fā)揮智力的積極性。要鼓勵其立足本職潛心學(xué)習(xí)，主動幫助其解決有關(guān)實際問題；對現(xiàn)有人才中具有一定實踐經(jīng)驗、有培養(yǎng)前途的，要創(chuàng)造條件把他們送到有關(guān)院校進(jìn)行專門的理論培訓(xùn)，進(jìn)一步拓寬其知識面，盡早培養(yǎng)為企業(yè)自己的高級專業(yè)人才。這是我公司降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。對新來的大學(xué)生，大膽使用，給他們壓擔(dān)子，使其早一點成材，滿足我公司長期人才需求。

2、人才管理

1）建立人才激勵機(jī)制，使人能盡其才。企業(yè)參與市場競爭，要生存，要發(fā)展，離不開穩(wěn)定的人才隊伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事業(yè)留人，感情留人，政策留人” 的用人獎懲機(jī)制。公司要盡力解決他們的后顧之憂，生活上多關(guān)心他們，為他們營造一個尊重、和諧、進(jìn)取的環(huán)境，讓他們?nèi)グl(fā)揮、去創(chuàng)造；讓員工參與到企業(yè)管理中去，充分發(fā)揮員工的聰明才智，調(diào)動積極性，實行自我管理；敞開渠道，鼓勵員工為公司的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，只要有利于公司的發(fā)展壯大，有利于提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，按貢獻(xiàn)大小給予不同的獎勵。使每個員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感,充分發(fā)揮自己的才能，使他們感到公司不僅僅是發(fā)揮才干的地方，同時也是他們提升才干的地方。做到公司與員工在利益上的雙贏。

2）鼓勵學(xué)習(xí)，不斷提高。隨著建筑市場各種管理法規(guī)的不斷完善，對人才的要求越來越高，公司要建立獎勵制度，鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，考取適合公司發(fā)展的各種執(zhí)業(yè)資格。為贏得市場做好人才儲備。

3）待公司新招聘的人員到崗后，公司要制定措施，定編定崗。在工作中鼓勵競爭，對于公司內(nèi)部少量文化程度低、專業(yè)不對口、出工不出力的人員，調(diào)離現(xiàn)有管理崗位，充實到生產(chǎn)一線。通過以上措施，可盡快緩解公司專業(yè)人才缺乏的緊張局面。并形成一批經(jīng)營管理、園林綠化、市政建設(shè)、物流、房地產(chǎn)等專業(yè)合理、業(yè)務(wù)精湛的人才力量，使企業(yè)形成一種積極向上、尊重知識、尊重人才的良好氛圍，有利于優(yōu)秀人才的健康成長。

（二） 調(diào)整公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，靈活應(yīng)對市場變化

公司現(xiàn)行的科室機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置，對公司的發(fā)展起了很大的作用，但隨著市場競爭的加劇，已很難適應(yīng)市場的變化，根據(jù)建筑業(yè)的特點和公司目前情況，對公司內(nèi)的機(jī)構(gòu)設(shè)置要進(jìn)行必要的調(diào)整和加強(qiáng)，突出經(jīng)營和工程管理在公司機(jī)構(gòu)設(shè)置中的重要位置，以更有利于公司的市場化經(jīng)營。初步設(shè)想是：

1、 將公司內(nèi)的“科室”名稱改稱“部”，和市場接軌。

2、 擬設(shè)立辦公室、經(jīng)營部、工程部、財務(wù)部、安全辦公室、信息中心、苗圃經(jīng)營部、總工辦。

3、 在有條件的地區(qū)設(shè)立辦事處。

4、 各機(jī)構(gòu)成立后，對業(yè)務(wù)分工和人員做適當(dāng)調(diào)整和加強(qiáng)。

5、成立公司智囊團(tuán)，充分發(fā)揮公司科技人才的聰明才智。為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，解決公司在大型施工當(dāng)中碰到的難點、疑點，吸收、改進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的施工工藝、技術(shù)。通過以上機(jī)構(gòu)調(diào)整，使公司的市場開拓和經(jīng)營活動由被動變?yōu)楦又鲃?。逐步由以分公司投?biāo)為主變?yōu)橐怨咀约和稑?biāo)為主；以分公司進(jìn)行工程項目管理為主逐步變?yōu)楣咀约哼M(jìn)行工程項目管理為主。不斷提高公司經(jīng)營的主動性和靈活性。

（三）建章立制，實行公司規(guī)范化管理

公司各內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)成立后，根據(jù)分工情況，建立和完善各種管理和獎懲制度，做到責(zé)、利對等，提高公司員工工作的主動性和積極性，提高公司運做效率。另外要做好以下幾點工作

1、根據(jù)杭州市蕭山區(qū)建設(shè)局（20××）109號《關(guān)于加快發(fā)展蕭山區(qū)建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)的通知》的文件，在企業(yè)申報勞務(wù)分包資質(zhì)的同時，成立勞務(wù)公司，盡快建立專業(yè)承包隊伍。

2、加強(qiáng)施工隊伍建設(shè)。培養(yǎng)和鍛煉公司自己的項目管理人才，與講信用的分包隊伍建立長期合作關(guān)系，形成一個產(chǎn)業(yè)鏈，加強(qiáng)公司“總裝廠”地位，提高公司的項目控制和盈利能力，同時調(diào)整現(xiàn)有的施工班組，優(yōu)勝劣汰，打造一支天開公司自己拉得出，打得響的施工隊伍，是企業(yè)創(chuàng)精品工程的必要保證。

3、充分利用我公司具有園林綠化、道路、古建筑、城市照明二級資質(zhì)、土建三級資質(zhì)的優(yōu)勢，繼續(xù)發(fā)揮天開品牌優(yōu)勢，繼續(xù)完善公司現(xiàn)有的施工項目管理模式。公司去年完成施工產(chǎn)值億，無重大安全、質(zhì)量事故。說明公司現(xiàn)有的施工管理模式是切實可行的，今年，要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上繼續(xù)完善，做到公司能對施工項目部的質(zhì)量、安全、工期的有效管理。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇

：隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)品牌宣傳產(chǎn)業(yè)化管理成為很多企業(yè)攻關(guān)部門的重點。通過產(chǎn)業(yè)化管理可以提升企業(yè)品牌宣傳的效率,達(dá)到塑造企業(yè)形象、提高知名度的目標(biāo)。本文從企業(yè)品牌宣傳相關(guān)內(nèi)容入手,對其宣傳策略、進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化管理的方法進(jìn)行簡要的探究。

市場營銷專家菲利普·科特勒博士以為：“品牌是一個稱號、名詞、符號或設(shè)計，或者是它們的組合，其目的是辨認(rèn)某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或勞務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品和勞務(wù)區(qū)別開來。從理性的角度看，品牌是給具有者帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，他的載體是用以和其他競爭者的產(chǎn)品或勞務(wù)相辨別的稱號、術(shù)語、意味、記號或者設(shè)計及其組合，增值的源泉來自于消費者心智中構(gòu)成的關(guān)于其載體的印象。

品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵點是管理好消費者的大腦，在深化研討消費者內(nèi)心世界、購置此類產(chǎn)品時的主要驅(qū)動力、行業(yè)特征、競爭品牌的品牌聯(lián)想的根底上，定位好以中心價值為中心的品牌辨認(rèn)系統(tǒng)，然后以品牌辨認(rèn)系通通帥企業(yè)的一切價值活動。

品牌化決策

主要決議品牌的屬性問題。是選擇制造商還是經(jīng)銷商品牌、是自創(chuàng)還是加盟品牌，在品牌創(chuàng)建之前就要處理好這個問題。品牌運營戰(zhàn)略的不同選擇將率領(lǐng)企業(yè)走上企業(yè)不同的道路與命運。并且，不同的品牌在不同行業(yè)與企業(yè)所處的不同階段有其特定的順應(yīng)性。

品牌管理規(guī)劃

為品牌在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與管理機(jī)制上添一層保證，為品牌的開展設(shè)立遠(yuǎn)景，并明白品牌開展各階段的目的與權(quán)衡指標(biāo)。企業(yè)做大做強(qiáng)要依托戰(zhàn)略，“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，處理好戰(zhàn)略問題是品牌開展的根本條件。

品牌辨認(rèn)界定

確立的是品牌的內(nèi)涵，即消費者心目中企業(yè)的品牌形象，是品牌戰(zhàn)略的重心。它從品牌的理念、行為與符號三個方面標(biāo)準(zhǔn)了品牌的思想、行為、表面等內(nèi)外涵義，其中包括以品牌的中心價值為中心的中心辨認(rèn)和以品牌承諾、品牌個性等元素組成的根本辨認(rèn)。如2000年海信的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，不只明白了海信“創(chuàng)新科技，立信百年”的品牌中心價值，還提出了“創(chuàng)新就是生活”的品牌理念，立志塑造“新世紀(jì)應(yīng)戰(zhàn)科技巔峰，努力于改惡人們生死水平的科技先鋒”的品牌形象。經(jīng)過一系列以品牌的中心價值為統(tǒng)帥的營銷傳播，一改以往含糊紊亂的品牌形象，以明晰的品牌辨認(rèn)一舉成為家電行業(yè)數(shù)一數(shù)二的“技術(shù)流”品牌。

品牌形式選擇

處置的是品牌的構(gòu)造問題。是選擇單一品牌還是多元品牌，是結(jié)合品牌還是主副品牌等。品牌形式有一定的行業(yè)適用性與時間性。如日本豐田汽車在進(jìn)入美國的高檔轎車市場時，沒有繼續(xù)運用“toyota”，而是另立一個完整嶄新的獨立品牌“凌志”，兩者設(shè)定的層次不同，“toyota”屬于中低檔層次，而“凌志”定位為高檔車，不同的品牌可防止“toyota”給“凌志”帶來低層次印象，使其成為可與“寶馬”等相媲美的高檔轎車品牌。

品牌延伸規(guī)劃

是對品牌將來開展范疇的明晰界定。明白了將來品牌合適在哪些范疇、行業(yè)開展與延伸，在降低延伸風(fēng)險、躲避品牌稀釋的前提下，以追求品牌價值的最大化。如海爾家電統(tǒng)一用“海爾”牌，就是品牌延伸的勝利模范。

明白樹立品牌運營和戰(zhàn)略觀念

企業(yè)的管理者，要一直堅持商業(yè)的敏感度，不時學(xué)習(xí)現(xiàn)代商業(yè)理論，樹立起激烈的品牌開發(fā)戰(zhàn)略認(rèn)識，審時度勢，及時抓住機(jī)遇，以擔(dān)任任的態(tài)度、快速高效地施行和推進(jìn)本企業(yè)的品牌戰(zhàn)略。

選準(zhǔn)市場定位，肯定戰(zhàn)略品牌

市場定位是指肯定目的市場后，企業(yè)在目的市場如何定義產(chǎn)品和效勞，使之與競爭者區(qū)別，從而樹立企業(yè)的形象，獲得有利的競爭位置。施行品牌戰(zhàn)略就是在社會化大消費中商品顯著同質(zhì)化的背景下，企業(yè)經(jīng)過市場調(diào)查，從本企業(yè)的實踐情況動身，專注于在特定范疇開發(fā)一、二個品牌并使之表現(xiàn)出異質(zhì)性，而這一異質(zhì)性是要依據(jù)市場的消費需求來開發(fā)的，意味著要緊跟市場走。如飲料行業(yè)中的可口可樂。百事可樂;樸素品產(chǎn)業(yè)中的勞力士手表;汽車消費操行業(yè)中的賓利、勞斯萊斯等都是十分勝利的，值得中國企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)。

營造良好的企業(yè)文化氣氛和開發(fā)環(huán)境

對商業(yè)企業(yè)來說，施行和推進(jìn)品牌戰(zhàn)略并不是件易事。在創(chuàng)立品牌戰(zhàn)略時，企業(yè)內(nèi)部文化建立對鼓舞、穩(wěn)定和引進(jìn)人才顯得愈加重要。除內(nèi)部環(huán)境外，還要有一個良好的外部環(huán)境。特別是在我國剛開端走向市場經(jīng)濟(jì)的條件下，商業(yè)企業(yè)施行和推進(jìn)品牌戰(zhàn)略更是首先要爭取到政府的政策扶持，其次是爭取到一個好的市場環(huán)境，最后是尋求法律維護(hù)。品牌開發(fā)是學(xué)問經(jīng)濟(jì)，需求依托政府的支持，營造一個學(xué)問產(chǎn)權(quán)的法律維護(hù)環(huán)境。

企業(yè)的戰(zhàn)略變革篇

摘要：在競爭日益白熱化的今天，自有品牌產(chǎn)品的開發(fā)可以節(jié)約成本、增加利潤，充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢，是零售企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要途徑。本文從零售企業(yè)自有品牌發(fā)展的意義及現(xiàn)狀出發(fā)，對零售企業(yè)自有品牌戰(zhàn)略的實施進(jìn)行了初步探討。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)自有品牌戰(zhàn)略

零售企業(yè)是顧客購買生產(chǎn)商商品與服務(wù)的場所，傳統(tǒng)意義上的零售企業(yè)主要由百貨商店、專業(yè)店等組成，上世紀(jì)中葉以來，隨著社會化大生產(chǎn)的進(jìn)程，零售業(yè)取得了巨大的發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)態(tài)日趨多元化，如今的零售業(yè)包括購物中心，百貨商店，超級市場、便利店、專賣店、折扣店、工廠直銷中心等，零售業(yè)的發(fā)展也使得其競爭日益激烈，在不斷整合資源、優(yōu)化管理之余，不少企業(yè)紛紛將目光投向了自有品牌的經(jīng)營，試圖以此作為企業(yè)新的利潤增長點。

一、自有品牌及零售企業(yè)的自有品牌的開發(fā)

自有品牌即pb（privatebrand），指由零售企業(yè)自行設(shè)計、開發(fā)、管理的商品品牌。與制造商品牌商品相比，自有品牌商品包裝簡單、價格低廉，往往更受消費者的青睞。早在80年代，英國的零售商就開始了自有品牌商品的經(jīng)營，目前世界上眾多著名的零售企業(yè)都推行自有品牌戰(zhàn)略，如家樂福的“棒”、沃爾瑪?shù)摹癵reatvalue”，英國著名的馬莎百貨更是被稱作“沒有工廠的制造商”，所有產(chǎn)品都采用單一品牌“圣米高”，加工企業(yè)遍及全球800余家工廠。歐美發(fā)達(dá)國家業(yè)內(nèi)甚至流傳著這樣一句話，“要看超市好不好，數(shù)數(shù)自有品牌有多少”。

自有品牌的開發(fā)有多種途徑：一是定制，即不直接投資而是利用現(xiàn)有廠家的生產(chǎn)條件定點定樣監(jiān)制生產(chǎn)，零售企業(yè)向廠家提出產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、規(guī)格、包裝等具體要求，打上自己的品牌上架銷售；二是自行生產(chǎn)，由零售企業(yè)自行投資，自產(chǎn)自銷。零售企業(yè)自己建造生產(chǎn)基地、購買設(shè)備，進(jìn)行產(chǎn)品的策劃、設(shè)計、生產(chǎn)及銷售；三是合作經(jīng)營，零售企業(yè)通過資本運作如控股，參股等方式與生產(chǎn)企業(yè)合作，共同完成產(chǎn)品的設(shè)計生產(chǎn)過程。

二、零售企業(yè)實施自有品牌戰(zhàn)略的意義

1.為零售企業(yè)提供了較大的利潤空間

一般零售行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)菑摹吧a(chǎn)商－經(jīng)銷商－批發(fā)商－零售商－消費者”，供應(yīng)鏈每增加一個環(huán)節(jié)，商品的附加價值就增長了30%以上，自有品牌的好處就是擺脫了中間環(huán)節(jié)，由零售商直接組織生產(chǎn)加工，大大節(jié)省了交易費用；另一方面，自有品牌商品的廣告宣傳主要是借助零售企業(yè)的商譽(yù)在商店內(nèi)采用廣告單張、閉路電視、廣播等方式進(jìn)行，對比普遍采用電視、報紙等大眾媒體進(jìn)行廣告宣傳的制造商品牌，廣告成本大大降低。加之自有品牌商品包裝簡單，因此，盡管自有品牌的商品價格比生產(chǎn)商的商品低，但其毛利并不低。據(jù)估算，一般自有品牌商品的價格比制造商品牌低15%以上，而利潤率相當(dāng)高，對于一些特殊商品如藥品、高檔時裝利潤率可達(dá)50％。在當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境下，零售業(yè)整體進(jìn)入微利狀態(tài)，自有品牌的經(jīng)營為零售企業(yè)開辟了一個新的利潤空間。

2.有利于零售企業(yè)取得競爭優(yōu)勢

市場經(jīng)濟(jì)下商品的繁榮發(fā)展促進(jìn)了零售業(yè)的飛速發(fā)展，進(jìn)入壁壘低、退出壁壘低的行業(yè)特點吸引了不少行業(yè)紛紛進(jìn)入，當(dāng)前的零售業(yè)不僅表現(xiàn)為新興業(yè)態(tài)多、多種業(yè)態(tài)并存，各業(yè)態(tài)內(nèi)部的競爭也越來越激烈。通過自有品牌產(chǎn)品的開發(fā)，零售企業(yè)可以根據(jù)市場情況及時組織生產(chǎn)和經(jīng)營某些商品，可以使企業(yè)的商品構(gòu)成和經(jīng)營富有特色，構(gòu)筑差異化的企業(yè)競爭優(yōu)勢。如較早進(jìn)入國內(nèi)市場的屈臣氏正是依賴其自有品牌產(chǎn)品可靠的品質(zhì)和良好的性價比贏得了中國消費者的認(rèn)同和信任。著名的屈臣氏的自有品牌產(chǎn)品以“個人護(hù)理專家”為市場定位，圍繞“健康、美態(tài)、快樂”三大理念，過去兩年自有品牌品種數(shù)量由最初的200多個產(chǎn)品類別迅速增長到1000多個，在個人護(hù)理產(chǎn)品的銷售市場中占據(jù)了21%的市場份額。3.幫助零售企業(yè)樹立良好的企業(yè)形象

隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，商品的同質(zhì)化現(xiàn)象日益嚴(yán)重，自有品牌的經(jīng)營使得商品品類有別于同類企業(yè)，可以加深零售企業(yè)在消費者心目中的印象。同時，企業(yè)可以以自有商品為基礎(chǔ)向消費者提供更全面的服務(wù)，借助商品進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)形象，兩者相輔相成，形成企業(yè)自身對消費者獨特的訴求。從目前國內(nèi)部分經(jīng)營自有品牌的零售企業(yè)來看，開開襯衫、羊毛衫多次獲得“中國名牌產(chǎn)品”稱號，農(nóng)工商也因其“好德”、“伍緣生活雜貨”吸引了眾多消費者。

4.有助于零售企業(yè)培育忠誠顧客

在長期經(jīng)營中零售企業(yè)形成了獨特的管理運營模式，企業(yè)品牌、形象在消費者心目中往往都是根深蒂固，自有品牌商品以企業(yè)的自我信譽(yù)向消費者提供最直接的品質(zhì)保證，更易獲得顧客的認(rèn)可并進(jìn)一步帶動企業(yè)內(nèi)其他商品的銷售。反過來，自有品牌商品的開發(fā)與經(jīng)營也有利于將良好的企業(yè)形象注入到商品中，消費者極容易把企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和嚴(yán)謹(jǐn)管理同自有品牌商品的優(yōu)良品質(zhì)聯(lián)系在一起，強(qiáng)化了顧客對企業(yè)的滿意度，有利于培育忠誠顧客。

三、零售企業(yè)自有品牌戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀

我國目前的自有品牌開發(fā)基本上還處于起步狀況。消費者所熟悉的國內(nèi)品牌幾乎都是制造商品牌，絕大多數(shù)零售企業(yè)的自有品牌商品還是一片空白，國內(nèi)一些大型企業(yè)華聯(lián)、農(nóng)工商等雖已進(jìn)行了部分自有品牌的開發(fā)，但在品牌與產(chǎn)品規(guī)模上與國外相比還存在很大差距。我國零售企業(yè)自有品牌開發(fā)與管理主要呈現(xiàn)以下特點：

1.業(yè)態(tài)單一

從中國現(xiàn)階段零售企業(yè)自有品牌經(jīng)營情況來看，目前引入自有品牌戰(zhàn)略的零售企業(yè)還僅僅局限于大賣場和超市。而在國外，自有品牌戰(zhàn)略已進(jìn)入不同的業(yè)態(tài)范疇，包括大型百貨商店及各種各樣的專業(yè)商店，如藥店自有品牌產(chǎn)品的銷售已成為店家主要的經(jīng)營特色之一，幾乎所有的連鎖藥店都有自有品牌產(chǎn)品，有的大型藥店自有品牌商品達(dá)到30％。

2.產(chǎn)品單一

目前國內(nèi)零售企業(yè)開發(fā)的自有品牌大多集中在一些低價值的便利性商品，商品品種較少，缺少自身特色，難以形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，市場占有率偏低。而歐美等國家自有品牌產(chǎn)品涉及服裝、醫(yī)藥、日化、家電等各大品類，形成規(guī)?；⑾盗谢?。

3.品牌認(rèn)知度低

絕大部分自有品牌商品均以“低價”為賣點，商品相似，定位雷同，難以給消費者留下深刻的印象。另外，對于自有品牌商品商家也缺乏必要的品牌運作，它們往往認(rèn)為設(shè)計生產(chǎn)出產(chǎn)品并投入銷售即邁向了自有品牌戰(zhàn)略之路，孰不知這只是其中最初的一步。在推出自有品牌產(chǎn)品后，零售企業(yè)還應(yīng)利用其分銷優(yōu)勢與終端優(yōu)勢進(jìn)行宣傳，有效擴(kuò)大品牌知名度。

四、對零售企業(yè)自有品牌戰(zhàn)略的思考

自有品牌戰(zhàn)略是市場競爭發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，一方面可以幫助緩解零售企業(yè)面向追求“質(zhì)優(yōu)價廉”的消費者和追求“價高利高”的生產(chǎn)企業(yè)的雙重壓力，另一方面也增強(qiáng)了零售企業(yè)的核心競爭力，使之不斷發(fā)展壯大。作為直接面向最終消費者的銷售場所，零售企業(yè)實施自有品牌商品戰(zhàn)略擁有的諸多競爭優(yōu)勢，但在實際操作過程中，零售企業(yè)實施自有品牌戰(zhàn)略又受到諸多條件的限制。因此，我們要結(jié)合企業(yè)自身特點，充分研究其可行性，正確實施零售業(yè)自有品牌戰(zhàn)略。

1.以顧客需求為中心，完善的品牌規(guī)劃和準(zhǔn)確的品牌定位

完善的品牌規(guī)劃和準(zhǔn)確的品牌定位是實施自有品牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。零售企業(yè)實施自有品牌戰(zhàn)略時，要充分利用自身的終端優(yōu)勢，在了解、分析、掌握客戶需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌規(guī)劃，既要考慮企業(yè)自身的特點，又要考慮到消費者的實際需求；既要考慮到與生產(chǎn)廠家之間的平等合作，又要考慮到質(zhì)量、成本和價格的最優(yōu)組合；既要處理好與其他品牌生產(chǎn)商之間的關(guān)系又要處理好與其他零售企業(yè)之間的關(guān)系。品牌定位首先應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的特點，如超市或大賣場的“低價”、“便利”，購物中心或百貨商店的“時尚”，專業(yè)商店的“權(quán)威”、“專業(yè)”等，定位必須準(zhǔn)確清晰，避免雷同或沖突，同時還必須考慮到品牌后期的發(fā)展如品牌延伸等。

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