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企業(yè)重視內(nèi)部建設案例篇一
;從典型案例分析刊企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設的必要性
丁瑞玲王允平（中央財經(jīng)大學）2005-11-02
近年來，我國上市公司頻繁發(fā)生會計造假事件的同時，美國也相繼發(fā)生了安然、世通公司等會計丑聞。造成這一現(xiàn)象的原因是多方面的，其中內(nèi)部控制的基礎要素——控制環(huán)境的不完善是一個重要因素。本文就控制環(huán)境在企業(yè)內(nèi)部控制中的地位與建設進行探討。
一、控制環(huán)境的內(nèi)容及其地位
內(nèi)部控制理論從產(chǎn)生發(fā)展到現(xiàn)在，經(jīng)歷了漫長的過程，一般將其分為四個階段，即內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制制度階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段和內(nèi)部控制框架階段，其中控制環(huán)境理論出現(xiàn)在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)；階段和內(nèi)部控制框架階段，具體內(nèi)容如下：
(一）內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段控制環(huán)境的主要內(nèi)容
20世紀80年代以來，由于受到系統(tǒng)論、控制論等的影響，西方一些學者提出了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)概念。認為內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括管理部門設計和運用的，用以合理保證其控制目標得以實現(xiàn)的三類政策和程序，一般將其稱為內(nèi)部控制的“三要素”，它們是控制環(huán)境、會計系統(tǒng)和控制政策。其中控制環(huán)境是指對企業(yè)內(nèi)部控制的設計和實施產(chǎn)生重大影響的各種環(huán)境因素的總稱。它反映了企業(yè)管理人員、董事、企業(yè)所有者對內(nèi)部控制及內(nèi)部控制對企業(yè)重要性的全面態(tài)度。(二)內(nèi)部控制框架階段控制環(huán)境的主要內(nèi)容
進入20世紀90年代以后，由于受到信息論和高風險行業(yè)迅速發(fā)展的影響，人們對內(nèi)部控制的認識也發(fā)生了很大的變化。尤其是由美國會計學會、美國審計總署、美國財務經(jīng)理人協(xié)會、美國內(nèi)部審計師協(xié)會和管理會計師協(xié)會等贊助成立的專門研究內(nèi)部控制問題的委員會——coso 委員會(committee of sponsoring organizations of the treadway com—misson)于1992年提出的報告《內(nèi)部控制——整體框架》中，指出內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理層以及其他員工實施的，為財務報告的可靠性、經(jīng)營活動的效率和效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等目標的實現(xiàn)而提供合理保證的過程。同時提出內(nèi)部控制包括五個要素，即：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息和溝通、監(jiān)督?？刂骗h(huán)境由控制行為、控制政策和控制措施組成。這些行為、政策和措施反映了企業(yè)最高管理當局、董事會和企業(yè)所有者對企業(yè)內(nèi)部控制的態(tài)度和認識?？刂骗h(huán)境具體應包括以下內(nèi)容認識?？刂骗h(huán)境具體應包括以下內(nèi)容：
1．經(jīng)營管理觀念和方式
企業(yè)管理部門的經(jīng)營管理觀念和方式包括其對待企業(yè)經(jīng)營風險和控制經(jīng)營風險的方法、對企業(yè)財務報表的態(tài)度和重視程度以及企業(yè)的人力資源政策等。
2、組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為了便于管理，實現(xiàn)組織的目標而分成的若干個管理機構(gòu)和管理層次，它表明了企業(yè)內(nèi)部各部分的排列順序、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系。
3．董事會及審計委員會
董事會負責批準重大方針政策和業(yè)務，對一個企業(yè)負有重要的受托管理責任，也是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心，是約束經(jīng)營者行為的有效機制。董事會監(jiān)督企業(yè)的各種經(jīng)營活動，而審計委員會則監(jiān)督企業(yè)的會計報表。審計委員會除了協(xié)助董事會履行其職責外，還有助于保證董事會與企業(yè)外部及內(nèi)部審計人員之間的直接溝通。
4．授權(quán)和分配責任的方法
如果企業(yè)管理當局明確地建立了授權(quán)和分配責任的方法體系，就能在很大程度上增強企業(yè)的控制意識。一個良好的企業(yè)組織應該讓企業(yè)的各個組成部分及其每個成員都了解自己在企業(yè)中的位置、承擔的責任以及擁有的權(quán)力等。
5．管理控制方法
管理控制方法是指企業(yè)管理當局對整個企業(yè)的活動實行監(jiān)督的方法以及對其他人的授權(quán)使用情況直接控制的方法，包括：經(jīng)營、預算、預測和利潤計劃等；比較實際業(yè)績與計劃目標，并將比較結(jié)果通告有關(guān)層次管理人員的方法；調(diào)查偏離期望值的差異，并及時采取適當?shù)募m正措施；對發(fā)展和修改手工會計系統(tǒng)的控制政策等。
6．內(nèi)部審計
內(nèi)部審計是企業(yè)自我獨立評價的一種方法。內(nèi)部審計有助于協(xié)助企業(yè)管理當局監(jiān)督其他控制政策和程序的有效性，并可以為企業(yè)改進內(nèi)部控制提供建設性的意見。但是，要求內(nèi)部審計人員必須獨立于被審計部門，并且必須直接向董事會和審計委員會報告。
7．人事政策和實務
在現(xiàn)代企業(yè)中，一個企業(yè)的人力資源政策直接影響企業(yè)中的每個人的表現(xiàn)和業(yè)績。一個好的人力政策和實務，應該能保證執(zhí)行企業(yè)政策和程序的人員具有勝任能力和正直品性。
8．外部影響
除了上述企業(yè)內(nèi)部的影響因素外，企業(yè)的外部環(huán)境因素也影響著企業(yè)內(nèi)部控制政策和程序的實施。如外部的監(jiān)管機構(gòu)證監(jiān)會、財政部及有關(guān)部門的政策與措施等。
(三)控制環(huán)境在企業(yè)內(nèi)部控制中的地位
控制環(huán)境是內(nèi)部控制的關(guān)鍵?？刂骗h(huán)境確定了一個企業(yè)的基調(diào)，它影響著整個企業(yè)內(nèi)部所有人員的控制意識，是其他要素的基礎；控制環(huán)境影響著企業(yè)程序運用的一致性以及會計系統(tǒng)和控
制程序運用的總體效果。其中，管理當局的態(tài)度最為重要，它決定了整個企業(yè)的態(tài)度和行為。管理當局的控制意識就是企業(yè)內(nèi)部各種條件和環(huán)境的組合。如果管理當局強調(diào)會計記錄的真實性和遵守已經(jīng)建立的政策和程序的重要性，則企業(yè)的工作人員在執(zhí)行業(yè)務時，就會更加關(guān)注這些問題。
美國著名學者阿爾文．a(chǎn)．阿倫斯、詹姆斯．k．洛布貝克合著的《審計學——整合方法研究》中指出，控制環(huán)境是其他四個要素的保護傘，如果沒有一個有效的控制環(huán)境，其他四個要素無論質(zhì)量如何，都不可能形成有效的內(nèi)部控制。
此外，在控制環(huán)境中一個企業(yè)的人力政策和實務也是至關(guān)重要的。內(nèi)部控制受企業(yè)董事會、管理階層及其他員工的影響，企業(yè)管理人員的素質(zhì)、品行等都會影響企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果。只要員工有勝任能力并且誠實可信，即使缺少其他控制，也能編制比較可靠的財務報告。相反，如果員工不正直，能力不足，那么，即使是最好的結(jié)構(gòu)也不會發(fā)揮良好的作用。由于有勝任能力、誠實的員工在提供有效控制方面的重要性，所以，企業(yè)鳳工的招聘、評價、培訓、晉升和獎勵辦法等就成為企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，企業(yè)在建立內(nèi)部控制時應充分考慮。同時，還應該讓每個員工知道自己在企業(yè)經(jīng)營管理中的責任，內(nèi)部控制的成功與否同每個員工有關(guān)，只有這樣，才更有利于調(diào)動每個員工的積極性，發(fā)揮他們的潛能。
二、控制環(huán)境的兩個典型案例分析
本文想通過兩個典型案例一巨人集團失敗的教訓和海爾集團成功的經(jīng)驗來探討控制環(huán)境在企業(yè)管理中所起的作用。
(一)巨人集團案例分析
巨人集團曾經(jīng)是我國民營企業(yè)的佼佼者，一度在市場上叱咤風云，該企業(yè)以閃電般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市場上沉落了。這樣一家資產(chǎn)好幾億，年產(chǎn)值號稱數(shù)十億的企業(yè)破產(chǎn)，究其原因，管理當局的決策失誤是很重要的一個方面。
該企業(yè)在1993年以前，其經(jīng)營狀況是非常樂觀的，但是在1993年國家有關(guān)進口電腦的禁令一解除，國外眾多超重量級選手蜂擁進入我國市場，一些頭腦理智的企業(yè)紛紛壓縮規(guī)模調(diào)整結(jié)構(gòu)，可巨人集團的管理當局急于尋求新的產(chǎn)業(yè)支柱，輕易邁出了經(jīng)營房地產(chǎn)和保健飲品的多角化經(jīng)營的腳步。而當時巨人集團的資金不足，又沒有得到銀行等金融機構(gòu)的資金支持，沒有實力同時在兩個全新的產(chǎn)業(yè)展開大規(guī)模投入。
到了1994年，巨人集團管理當局已經(jīng)意識到集團內(nèi)部存在的種種隱患：創(chuàng)業(yè)激情基本消失了；出現(xiàn)了大鍋飯現(xiàn)象；管理水平低下；產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一；開發(fā)市場能力停滯。但管理當局還是回
避了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)改造及經(jīng)營機制重塑的關(guān)鍵問題，想通過再一次掀起的發(fā)展和擴張熱潮，將企業(yè)重新帶回到過去輝煌的時期，在保健飲品方面大規(guī)模投入，這樣的投入帶來了短暫的效益，可很快企業(yè)的問題暴露無疑：企業(yè)整體協(xié)調(diào)乏力；人員管理失控；產(chǎn)品供應鏈和銷售鏈脫節(jié)等。針對此問題，企業(yè)管理當局進行了整頓，但是未能從根本上扭轉(zhuǎn)局面，最終全線崩潰。
巨人集團總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。決策權(quán)過度集中在少數(shù)高層決策人手中，尤其是一人手中，負面效果同樣突出。特別是這個決策人兼具有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，而其他人很難干預其決策，危險更大。
總結(jié)巨人集團失敗的經(jīng)驗教訓，其計劃過程失控也是主要原因，主要表現(xiàn)在：計劃動因不明確；計劃非理性，試圖超越規(guī)范；過程失控，如計劃制定較為粗放，計劃執(zhí)行過程中缺乏必要的反饋與檢討，計劃柔性不足，在市場狀況即企業(yè)經(jīng)營狀況發(fā)生變化時缺乏對策，企業(yè)原有經(jīng)營管理模式及經(jīng)營管理層的經(jīng)營理念與計劃不匹配，人才的壓力也是導致計劃失控的原因之一等。
(二)青島海爾集團案例分析
在1984年海爾集團曾一度虧損147萬元，瀕臨破產(chǎn)倒閉，可是經(jīng)過了18年的奮斗，到2001年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額超過600億元人民幣。目前，海爾集團在49個國家和地區(qū)擁有18000多個營銷點，產(chǎn)品銷往87個國家和地區(qū)。海爾是中國家電行業(yè)唯一一家五大產(chǎn)品全部通過is09001國際質(zhì)保體系認證和國內(nèi)首家通過is014001認證的家電企業(yè)，也是中國第一個列入美國ul認證名錄的企業(yè)，并通過了歐盟en45001認證，是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可以獲得國際認證的企業(yè)。2000年5月海爾集團還被美國著名的科爾尼管理咨詢公司和美國《財富》雜志社評為全球“最佳營運公司”。海爾集團能夠在這么短的時間里取得如此的成就，其成功的經(jīng)驗是很多的，但是其中很重要的一個因素是海爾集團有非常健全的內(nèi)部控制制度，而內(nèi)部控制中的環(huán)境控制起到了重要的作用。
首先，海爾集團的管理當局重視基礎管理，有不斷地組織變革的思想，注意把市場競爭機制引入企業(yè)內(nèi)部，注重學習美國式的開放創(chuàng)新、個性舒展與日本的吃苦耐勞、團隊精神，并將其與中國的傳統(tǒng)思想創(chuàng)造性地結(jié)合起來，逐步形成了獨具魅力的海爾管理體系，如實行oec賬表化管理，做到“日事日畢，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人憑業(yè)績，管事憑考核；堅持管理高質(zhì)量，不做表面文章，注重管理實效，以法治廠，無一例外”。
其次，人事政策合理和有效。在企業(yè)的內(nèi)部控制中人的因素是至關(guān)重要的。海爾集團通過實踐，制定出了合理的員工聘用機制、考核機制、激勵機制等。其用人的原則是：充分發(fā)揮人的潛能，讓每個人不僅能感受到來自內(nèi)部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競爭的動力。海爾實行管理人員公開招聘，競爭上崗；對于在崗的干部每月考評一次，根據(jù)考評結(jié)果進行選拔
上崗或淘汰降職；而工資的發(fā)放則分檔進行，計效聯(lián)酬等方法。
第三，有合理的組織結(jié)構(gòu)及明確的職責劃分方法。海爾的管理當局認為合理的組織結(jié)構(gòu)能夠保證企業(yè)內(nèi)部控制活動的有效進行。海爾集團從1984年開始，經(jīng)歷了幾次重大的機構(gòu)調(diào)整，從直線職能式管理經(jīng)過矩陣結(jié)構(gòu)管理到“市場鏈”管理，最終形成了責權(quán)明確的四個層次的管理體系，各個層次各負其責，形成了各部門、各單位之間相互聯(lián)系，相互制約的內(nèi)部控制體系。
通過以上兩個典型案例可以看出，巨人集團失敗的原因很大程度上是因為企業(yè)內(nèi)部控制的失控，尤其是控制環(huán)境中企業(yè)經(jīng)營管理當局的經(jīng)營管理理念和經(jīng)營方式的失誤造成的；而海爾集團的成功經(jīng)驗也在于企業(yè)管理當局的經(jīng)營風格、文化理念及先進的管理方法等。
總之，目前我國很多企業(yè)控制環(huán)境的現(xiàn)狀是不容樂觀的。存在的主要問題有：第一，公司治理結(jié)構(gòu)不完善。如股東大會不能發(fā)揮應有的作用，“一股獨大”的現(xiàn)象比較普遍，獨立董事不獨立，“內(nèi)部人控制”問題嚴重，監(jiān)事會的功能有限，內(nèi)部審計職能未能充分體現(xiàn)，經(jīng)營者的約束機制和激勵機制不健全等；第二，不注重人力資源的有效利用，缺乏良好的人力資源政策，不能激發(fā)員工的積極性。第三，組織結(jié)構(gòu)和職責權(quán)限不明確。機構(gòu)臃腫，人浮于事的現(xiàn)象嚴重。第四，對企業(yè)的監(jiān)督不力。如上所述，很多企業(yè)的內(nèi)部審計機構(gòu)形同虛設，未能發(fā)揮應有的職能作用，而債權(quán)人對企業(yè)的監(jiān)控作用也很小等，因此造成一些企業(yè)看似有健全的內(nèi)部控制制度，但是對企業(yè)效益的提高卻很難發(fā)揮作用。
三、加強和完善控制環(huán)境的對策和建議
(一)改善公司治理結(jié)構(gòu)
公司治理結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部控制環(huán)境的最高層次，公司治理結(jié)構(gòu)的完善，將為公司內(nèi)部控制環(huán)境奠定堅實的基礎。內(nèi)部控制作為管理當局為履行公司目標而制定的一系列規(guī)則，與公司治理結(jié)構(gòu)是密不可分的。因此要完善內(nèi)部控制制度，必須首先從公司治理結(jié)構(gòu)開始。改善公司治理結(jié)構(gòu)可以從以下幾個方面人手：
1．改善投票表決制度，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，平等對待所有股東。
鑒于我國許多公司國有股“一股獨大”造成的種種弊端，筆者認為促進股東大會有效運作，增強中小股東積極參與的有效措施是：改善股東會投票表決制度，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，平等對待所有股東。
2．確立董事會在內(nèi)控體系中的核心地位，積極加強董事會建設。
作為聯(lián)系所有者與經(jīng)營者的紐帶，董事會在公司治理結(jié)構(gòu)中起著主導地位。董事會接受股東會的委托對內(nèi)管理公司事務、對外代表公司同第三者進行交易活動，對業(yè)務執(zhí)行起決策作用?？偨?jīng)理由董事會委任，具體負責公司經(jīng)營管理的日常工作。內(nèi)部控制從制定、完善到貫徹實施等，
董事會都起著決定性的作用。而我國公司的董事會存在諸多問題，這對改善內(nèi)環(huán)境是極為不利的。因此，應積極加強董事會的建設，確立董事會是公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心。
3．健全獨立董事制度，遏制“內(nèi)部人控制”。
由于我國董事會中“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴重，十分必要引進獨立董事制度，有關(guān)政府部門不斷致力于此。獨立董事的加入，有利于公司內(nèi)部的檢查、監(jiān)督和評價，有利于強化公司的制衡機制，有效地遏制“內(nèi)部人控制”。但是由于我國引進獨立董事制度后，依然沒有發(fā)揮獨立董事的應有作用，反而成為上市公司的“擺設”和“花瓶”，究其原因是推行獨立董事制度上還存在缺陷，筆者認為首先應該將獨立董事的推薦制改為委派制，并建立健全相關(guān)的獨立董事的職責、問責、監(jiān)督等管理制度，使獨立董事的職位名副其實。
4．加強監(jiān)事會的監(jiān)控職能。
監(jiān)事會是代表股東大會對董事會及其成員、經(jīng)營管理機構(gòu)及其成員進行監(jiān)督的權(quán)力機構(gòu)，以確保股東的利益與公司的長遠發(fā)展。目前，我國監(jiān)事會獨立性差。監(jiān)事會監(jiān)控職能較弱，因此要采取措施，加強監(jiān)事會的監(jiān)控職能，增強監(jiān)事會的獨立性。同時應賦予監(jiān)事會更大的監(jiān)督權(quán)力。加強對董事會行為和活動的制約效能，提高監(jiān)事會的監(jiān)控力度。
(二)健全對經(jīng)營者的約束與激勵機制
完善公司經(jīng)理層的運作機制，就是要健全對經(jīng)營者的約束與激勵機制。首先，對于許多由國有企業(yè)改制上市的公司制企業(yè)，要取消經(jīng)理人員的行政任命制度，全面推選聘任制。應盡快形成一個經(jīng)理人的競爭市場，通過市場競爭把真正具有經(jīng)營管理能力的人才吸引進來，由市場來選擇經(jīng)營者，充分發(fā)揮市場優(yōu)勝劣汰的競爭機制，避免行政干預代替公平競爭。建立健全經(jīng)營者資格認定制度和選聘制度，使經(jīng)營者的資格認定、任命、考核更具規(guī)范化、民主化、法制化。其次，加強對經(jīng)營者的制衡約束，通過所有者約束機制、市場約束和國家法律約束來完善對公司經(jīng)理層的約束機制。所有者約束主要表現(xiàn)為公司董事會對經(jīng)營者的直接約束，不僅表現(xiàn)在經(jīng)營者的行為會受到董事會授權(quán)范圍的約束和接受董事會的評判和監(jiān)督，還表現(xiàn)在經(jīng)營者若經(jīng)營不善沒有實現(xiàn)董事會預定目標，則可以解聘經(jīng)營者；市場約束包括產(chǎn)品市場約束、資本市場約束和經(jīng)理人市場約束等等。公司若經(jīng)營不善，則產(chǎn)品市場上的份額就會下滑，資本市場上公司股價下跌或公司舉債過多，公司籌資會發(fā)生困難，甚至還可能被其他公司接管兼并，而經(jīng)理人員就會被解除或被驅(qū)出經(jīng)理人市場。外部市場存在激烈的競爭，給經(jīng)理人員以很大的壓力。國家法律約束，就是通過有關(guān)的法律特別是經(jīng)濟法律體系來規(guī)范經(jīng)理人的行為。通過這些約束機制，加強對經(jīng)營者的監(jiān)督約束，使其為公司利益而積極工作。
再次，健全經(jīng)營者激勵機制，調(diào)動其積極性。如果只有制衡約束機制，還不能保證股東利益的
最大化，所以必須運用各種積極的激勵機制調(diào)動經(jīng)營者的積極性?？梢越梃b國外經(jīng)驗，推行適當?shù)慕?jīng)營者持股制度，實施長期激勵。如股票期權(quán)制度，即通過讓經(jīng)營者擁有一定數(shù)量的公司股票期權(quán)，使經(jīng)營者利益與公司長期利益聯(lián)系起來到，實現(xiàn)經(jīng)營者與所有者共擔風險、共享利益的一種激勵制度。我國的上海貝嶺、聯(lián)想集團、方正(香港)有限公司逐步實施了經(jīng)理人股票期權(quán)計劃，有效地激勵了經(jīng)營者工作的積極性。公司將年薪制和給予經(jīng)理人員一定份額的公司股份或股票期權(quán)等幾種分配形式結(jié)合起來，合理地擴大經(jīng)理人員與企業(yè)一般職工的收入差距，使經(jīng)理人員個人資產(chǎn)的積累與增長和企業(yè)的長遠發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起。此外，董事會報酬委員會應就經(jīng)理層，尤其是總經(jīng)理的年薪、激勵報酬、期權(quán)計劃和退休計劃等細節(jié)每年至少進行一次披露，并與類似公司相比較，從而不斷完善經(jīng)營者的激勵機制。
(三)加強債權(quán)人對公司的監(jiān)控作用，嘗試建立主銀行制度
債權(quán)人是公司重要的利害相關(guān)者，我國《公司法》第一條明文規(guī)定保護公司、股東、債權(quán)人的合法權(quán)益。但由于債權(quán)人的“外部人”地位和公司有限責任的特性，使其權(quán)益往往受到侵害。因此，完善公司治理結(jié)構(gòu)，應保障債權(quán)人權(quán)益，加強債權(quán)人對公司的監(jiān)控作用。
據(jù)中國人民銀行金融研究所的一項研究報告資料顯示，在其所進行的抽樣調(diào)查41家國有大中型企業(yè)和29家國有小型企業(yè)中，平均資產(chǎn)負債率為71．1％，在總負債中，銀行借款占74。4％(中國人民銀行金融研究所，1998)。這說明，我國企業(yè)不僅資產(chǎn)負債率高，同時也表明企業(yè)債務中絕大部分是欠銀行的，銀行是企業(yè)的第一大債權(quán)人，可以說，銀行這一債權(quán)人參與公司治理是必要的，且對公司良好治理結(jié)構(gòu)和機制的形成將起到重要的作用。因此，筆者認為，嘗試建立主銀行制。加強債權(quán)人對公司的監(jiān)控作用，將有助于克服國有公司“內(nèi)部人控制”的弊端，有效推動公司的發(fā)展。
(四)注重人力資源的開發(fā)和利用
前已述及，內(nèi)部控制受企業(yè)的董事會、管理層及其員工的影響，企業(yè)員工的素質(zhì)、品行等都會影響企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果，反過來，內(nèi)部控制也會影響人的行為。所以，企業(yè)必須建立良好的人力資源政策，對企業(yè)員工進行培訓，提高員工的素質(zhì)，并且，應建立適當?shù)钠赣脵C制、考核機制及激勵機制等。
(五)建立優(yōu)良的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
一個優(yōu)良的組織結(jié)構(gòu)應該根據(jù)不相容職務相互分離的原則，使得每一項業(yè)務的完成必須由兩個或兩個以上的部門在相互聯(lián)系、相互制約的基礎上完成，做到每個部門、每個員工都能各司其職，明確自己在企業(yè)經(jīng)營中的位置和作用。
(六)加強對企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督
對企業(yè)內(nèi)部控制的過程必須進行恰當?shù)谋O(jiān)督，通過監(jiān)督活動在必要時加以修正。而企業(yè)的內(nèi)部審計部門既是內(nèi)部控制的組成部分，也是監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制的主要力量。內(nèi)部審計不僅僅是對企業(yè)內(nèi)部各成員進行監(jiān)督、評價，還應對企業(yè)的內(nèi)部控制和經(jīng)營管理活動提供咨詢和作出建議，具體包括：對企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)設計的適當程度和有效性進行檢查、評價和建議；對企業(yè)各成員在履行職責過程中的經(jīng)營質(zhì)量進行評價和建議；對企業(yè)的風險管理進行評價和建議等。
摘自《審計研究》
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工管1001班 方亞南10414100134
答：1海爾企業(yè)文化的核心是創(chuàng)新
2企業(yè)領(lǐng)導人的關(guān)注和重視
3全員的普遍參與和認同
4繼承中華民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化
5借鑒西方文化的管理經(jīng)驗
6組織是保障
7一切以經(jīng)濟建設為中心
8企業(yè)文化與時俱進，不同時期做法有異
答：1堅持“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)價值目標
2遵循“真誠到永遠”的社會服務宗旨
5營造積極向上的人文氣氛
6遵循“知行合一，行之惟難”的思維定式
企業(yè)重視內(nèi)部建設案例篇三
美國密歇根大學管理學院一位教授對通用電氣公司執(zhí)行總裁杰克?韋爾奇評價道：“20世紀有兩個偉大的企業(yè)領(lǐng)導人，一位是通用的斯隆，另一位則是韋爾奇。但兩個人比較起來，韋爾奇又略勝一籌。因為韋爾奇為21世紀的經(jīng)理人樹立了一個榜樣?！表f爾奇是在1981年坐上通用電氣第一把交椅，那時候他只有45歲，是通用歷史上最年輕的總裁。1998年，公司的市場價值從原來的120億美元，增值到2800億美元。韋爾奇的管理模式可用一個簡單的英文單詞力量(force)來代表，f代表彈性（flexible）;o代表條理（organizational）;r指的是以“結(jié)果”掛帥（result-orientated）;c是溝通（communication）;而e則代表教育（ education）。韋爾奇這套管理原則，印證了獨特的企業(yè)文化，巧妙地印證了“文化就是力量（force）”的名言，不但為通用公司獲得了巨大的成績，也為管理界留下了新的文化模式。
問題：
（1）彈性。彈性在管理中表現(xiàn)為管理決策和管理行為科學、合理的靈活性。盡管韋爾奇總給人們一種“鐵血宰相”的印象, 但他并不一意孤行。相反, 韋爾奇的經(jīng)營理念常常會因主客觀環(huán)境改變而改變, 并借此使他的管理策略和管理行為更科學、更合理。韋爾奇管理模式中的“彈性”還表現(xiàn)為他善于見賢思齊、取長補短, “不惜以今日之我, 挑戰(zhàn)昨日之我”, 不斷完善和強化自己的人格魅力。
（2）條理。管理中的條理表現(xiàn)為管理者按照科學的規(guī)律和客觀依據(jù)對管理行為作出合理和切實可行的計劃, 并嚴格按計劃實施。韋爾奇以公司的經(jīng)營和發(fā)展為出發(fā)點, 對公司經(jīng)營計劃的醞釀與制定、經(jīng)營進度的檢查、對經(jīng)理人的評估、計劃的階段性檢查、公司預算、年度考核等都有詳細的安排, 每月都有固定的工作會議, 且已形成了規(guī)律。
這充分體現(xiàn)在他與下級的溝通技巧方面。
（4）溝通。韋爾奇在事業(yè)上的成功與他在企業(yè)內(nèi)部建立了一種非正式溝通的企業(yè)文化是分不開的。首先, 他與下級建立了一種和諧平等的人與人之間的關(guān)系, 使得下級員工不是因為某種權(quán)威而不得不工作, 而是心甘情愿地“為朋友兩肋插刀”。韋爾奇不像我國某些企業(yè)的管理者那樣, 希望或要求下屬稱呼自己“總經(jīng)理”或“董事長”,而是要求公司上下直呼其名“杰克”。其次, 充分發(fā)揮了給下級寫便條和親自打電話的特殊功效。有時, 他的下屬往往會為突然接到韋爾奇親手寫的便條或親自打來的電話而感動不已。第三, 注重與不同層次的員工進行面對面的接觸。韋爾奇憑外貌就能叫出公司上層至少1000 人的名字, 知道他們負什么責任。韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室, 或匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進午餐。他認為, 高層管理者不能從主觀上迫使事情發(fā)生, 也不能簡單地只同處于公司最上層的幾百人進行交流, 然后就指望著發(fā)生變化, 而要依靠全體員工。韋爾奇對員工的關(guān)懷, 已從主管和下屬的關(guān)系,升華為人與人之間平等深厚的友誼。這種非正式的溝通, 是最好的溝通。
（5）教育培訓。韋爾奇深知人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要性, 為此, 他特別注重公司全體員工的在職教育培訓工作。韋爾奇上任后首先完善了公司位于哈得遜河畔的培訓中心的職能。他本人以去中心授課和與學員閑聊為樂事, 而員工也以能赴訓練中心鍍金為鯉魚躍龍門的機會。他將一生中的大部分時間花費在與人有關(guān)的問題上。他認為, 他一生中最大的成就莫過于培育人才。其次, 精選培訓內(nèi)容,將訓練中心的課程和公司長短期策略密切配合。第三, 加大培訓投入。通用電氣公司每年花在訓練及領(lǐng)導人培養(yǎng)方面的錢, 超過8 億美元, 約為它的研究與開發(fā)費用的一半。韋爾奇在談到通用電氣公司時不無感慨地說: “這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物, 他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。他們非常杰出, 似乎是在這里成長起來的?！苯裉烀绹芏啻蠊镜母邔又鞴芏紒碜运呐嘤栔行?。
的同時, 又不斷豐富和發(fā)展這一模式, 看到了人的因素在企業(yè)發(fā)展中的作用, 重視結(jié)果導向的充滿生命和活力的模式。
（3）這種管理溝通方式上運用深潛思想的一種創(chuàng)新, 和員工一起開動腦筋, 采用頭腦風暴的方式集思廣益, 謀劃企業(yè)的長遠發(fā)展。
生于20世紀70年代的人們應該都還記得太陽神口服液氣勢如虹的廣告，隨著《當太陽升起的時候》廣告在中央電視臺及其它媒體上廣為播放，一個中國企業(yè)的新星-----太陽神冉冉升起。1988年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬元辦了一個小工廠，名字非常響亮：太陽神。誰也不曾料到，在隨后的5年里，這3個字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創(chuàng)造了中國保健行業(yè)一段前無古人的傳奇。
廣東“太陽神”保健飲料，原名生物健，經(jīng)廣東“新境界廣告公司”ci設計后，一個全新的太陽神ci識別系統(tǒng)出來了：用象征太陽的紅色圓形與太陽神（apollo）首寫字母ａ的黑色三角構(gòu)成，命名太陽神。并將廠名＼商品名，商標全部統(tǒng)一。用單純的圓與三角構(gòu)成既對比又和諧的形態(tài)，來表達企業(yè)向上升騰的意境，同時體現(xiàn)“人為中心的企業(yè)經(jīng)營理念。之后，太陽神集團從集團名稱開始，一步一步導入并完善著它的形象戰(zhàn)略，提出了：“關(guān)懷人的一生，愛護人的一生”的企業(yè)理念，定出了企業(yè)內(nèi)部的1000多條規(guī)定禮儀和各種專業(yè)操作程序，有了較為完善的視覺識別、行為識別和理念識別系統(tǒng)，并增加了聽覺識別系統(tǒng)，具有了企業(yè)自己的形象歌、升旗曲等各種音樂。
盡管太陽神成功的cis戰(zhàn)略曾創(chuàng)造出奇跡。但其后來的經(jīng)營業(yè)績也告訴我們，一個企業(yè)如果光有形象力，而沒有相應水平的產(chǎn)品力、渠道力、創(chuàng)新力等配合，是難以成為一個優(yōu)秀的企業(yè)的。
問題：結(jié)合本案談談如何正確審視企業(yè)的形象策劃以及cis戰(zhàn)略？
等建立起來的對企業(yè)的總體印象。良好的企業(yè)形象具有可傳達公司的文化、統(tǒng)一的形象和優(yōu)美的標志，精簡了信息量，使公眾能從簡單的信息中快速的與企業(yè)和企業(yè)的產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)，增加知名度。
cis 策劃理論，對企業(yè)品牌的建立與管理提供了一個可運用的、行之有效的系統(tǒng)理論與方法，把品牌建立與管理的思路從錯綜復雜的環(huán)境而產(chǎn)生的混沌思維提升到脈絡清晰、易于實施、目標明確的軌道上來。它通過環(huán)境分析、戰(zhàn)略定位、營銷策略分析、標準的全方位統(tǒng)一展現(xiàn)等方法，在最大限度考慮了公司各種限制條件情況下，為公司的品牌戰(zhàn)略作出相對準確的重新戰(zhàn)略定位、架構(gòu)及流程改造，以及相應的戰(zhàn)術(shù)支撐，建立制度保障體系。cis雖不是品牌建設與管理的全部方法和思維，但它運用系統(tǒng)的策略，成為企業(yè)品牌建設重要的參考理論之一。
策劃的重要性
系統(tǒng)構(gòu)成的企業(yè)形象是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。企業(yè)形象為一種無形資產(chǎn)在市場經(jīng)濟高度發(fā)展的今天, 越來越成為企業(yè)家克敵制勝的武器。一個商標、一個專利都可能成為巨額資產(chǎn), 所以, 現(xiàn)在世界著名的大企業(yè)無不靠優(yōu)越的無形資產(chǎn)來裝備自己, 靠它去占領(lǐng)市場取得巨大利潤。
能夠增強企業(yè)在市場中的競爭能力?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟打破了/ 酒香不怕巷子深0 的老觀念, 企業(yè)形象塑造和宣傳日益成為企業(yè)競爭的重要手段。
系統(tǒng)是企業(yè)效益之源。企業(yè)效益最終來源于消費者, 來源于消費者對企業(yè)產(chǎn)品和服務進行認可與選擇, 所以企業(yè)要建立為顧客服務, 使顧客滿意的系統(tǒng)。
系統(tǒng)有助于開發(fā)人才資源。企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭, 良好的企業(yè)形象說明企業(yè)重視人的全面需要和個性發(fā)展, 說明企業(yè)中的人際關(guān)系融洽, 員工生產(chǎn)積極性高, 從而吸引更多的管理人才和技術(shù)人才加盟, 實現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置, 最大限度地增值資產(chǎn)。
是企業(yè)國際化經(jīng)營的有力武器。隨著國際市場全球化趨勢的不斷深入, 我國企業(yè)又將面臨世界級競爭對手的強有力的挑戰(zhàn),這就是要求企業(yè)不但要從產(chǎn)品、技術(shù)上加以改進, 要塑造鮮明的企業(yè)形象, 提高企業(yè)知名度。人們已經(jīng)認識到: 今日的企業(yè)競爭, 已不是單純的產(chǎn)品價值、產(chǎn)品質(zhì)量的競爭, 而是已變成了企業(yè)整體實力的競爭,變成了綜合競爭即企業(yè)形象的競爭。
加價值的cis 戰(zhàn)略投資卻十分吝惜。
一些企業(yè)在導入cis 時, 只重視視覺識別, 忽視行為和理念, 把企業(yè)形象局限在陜隘的框架中, 因此導入cis 僅僅是更換企業(yè)標識、企業(yè)外觀、統(tǒng)一信封、服務等, 而企業(yè)內(nèi)部的軟件卻沒有根本改善。這樣導入cis, 不但收效甚微, 不能引起共鳴, 反而違背了cis 導入的初衷。
總而言之, cis 戰(zhàn)略是一種實踐性很強的社會經(jīng)濟策略。因此, 企業(yè)要根據(jù)cis 策略的實際需要, 靈活運用c is 戰(zhàn)略技巧, 并在運行之中注重自身素質(zhì)的提高, 只有這樣, 才能有效地搞好cis 策劃活動。
按照一般企業(yè)習慣，從上到下的順序是“老板、管理層、員工、顧客”。但是，南方李錦記認為：優(yōu)質(zhì)的顧客來自優(yōu)秀的員工，一切銷售目標都是靠前線銷售隊伍完成的。南方李錦記的企業(yè)意識形態(tài)是一般習慣的翻轉(zhuǎn)，是“顧客、員工、管理層、老板”。所以，第一批液晶顯示器給了業(yè)務部輸單組，這些最一線的同事需要一天到晚對著電腦工作，還經(jīng)常加班加點；第二批更換顯示器的是各地分公司，它們直接面對市場、消費者和業(yè)務伙伴；第三批換的才是總公司其它各部門的員工。
企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心和靈魂，它雖不像企業(yè)的管理制度那樣直接和“硬性”，但在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，發(fā)揮著無窮、有力的作用，對內(nèi)可激勵員工、凝聚合力，對外有助于樹立良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)核心競爭力。企業(yè)價值觀決定著企業(yè)的行為規(guī)范和評價標準。無論締造企業(yè)文化還是變革企業(yè)文化，企業(yè)家應該是成功經(jīng)營理念和企業(yè)價值觀的原創(chuàng)者，在其企業(yè)成長歷程中形成所有員工共同認可、共同遵守的價值體系，以價值觀為基礎的有效領(lǐng)導促進企業(yè)發(fā)展。
財富的主人翁地位。其意義有：
主人翁責任感是激發(fā)廣大企業(yè)員工建設企業(yè)的根本動力源泉。主人翁責任感的激發(fā)，關(guān)鍵是必須尊重和保證企業(yè)員工的主人翁地位。有了這種主人翁地位，再給以保證主人翁地位的權(quán)力，才能使他們樹立起主人翁的態(tài)度，增強主人翁責任感，才能使員工苦干、實干，為企業(yè)多貢獻。
企業(yè)的主體是人，人的素質(zhì)好壞，決定著企業(yè)形象的好壞，沒有高素質(zhì)的企業(yè)員工就不會有高水平的企業(yè)文化。因此，以人為本的企業(yè)文化特點是重視提高企業(yè)員工的思想道德素質(zhì)和科學文化素質(zhì)，有助于人的理性發(fā)展，有助于人的全部潛能的發(fā)揮。
任人的基礎上，承認人們的各種合理的要求，體現(xiàn)以人為本的人文關(guān)懷。總之，尊重員工的主人翁地位，才能使員工在企業(yè)文化建設過程中產(chǎn)生一種心理上的主體意識，發(fā)揮出自己的主觀能動性，形成企業(yè)的向心力、凝聚力，使員工對企業(yè)的發(fā)展有高度負責的精神，從而使企業(yè)興旺發(fā)達。
蝴蝶效應是混沌理論中的一個術(shù)語，是根據(jù)一種奇異吸引子的蝴蝶形狀命名的。它是20世紀70年代由美國一名叫愛德華·洛倫茲的氣象學家在建立地球大氣計算機模型時發(fā)現(xiàn)的。這個空氣流蝴蝶狀計算機模型，反映了處在這一系統(tǒng)狀況的演進軌跡有著高度的敏感型：蝴蝶翅膀細微顫動可能引擎整個系統(tǒng)的變化。1979年12月29日，愛德華·洛倫茲在美國華勝頓的美國科學促進會主辦的一次講演中說：可以預言，一個蝴蝶在巴西煽動翅膀，可以在德克薩斯州引起龍卷風。
初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。我們可以用西方流傳的一首民謠對此作形象的說明。這首民謠說：折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件十分微小的變化，但其長期效應卻是一個帝國或存或亡這樣根本性的差別。
問題：請用企業(yè)文化建設理論企業(yè)管理中細節(jié)對全局影響的重要性。
蝴蝶效應的本質(zhì)是: 細節(jié)不容忽視，任何一個微小的事物,都可能引起一場巨大的變化；一點點細微的失誤，都有可能帶來巨大的損失。
那樣產(chǎn)生意想不到的巨大差異。如今，市場競爭日益激烈，環(huán)境的變化越來越快，社會分工越來越細，專業(yè)化程度越來越高，行業(yè)中企業(yè)與企業(yè)之間的競爭在產(chǎn)品、技術(shù)、成本、設備、工藝等方面的同質(zhì)化越來越強，差異性也越來越小。如果將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中（如產(chǎn)品、管理和服務等方面）微小的細節(jié)差異放大到整個市場上，也許會產(chǎn)生很大的差別。所以，從某種層面上講，市場競爭越來越表現(xiàn)為細節(jié)上的競爭。加強企業(yè)的細節(jié)管理,對于增強企業(yè)的市場競爭力具有十分重要的現(xiàn)實意義。
2005年，在全球品牌下降最多的前五名企業(yè)中，柯達排在第一位。盡管它在世界品牌中排名第53位，但下降速度卻很快。2003年柯達的品牌價值是78億美元，但到2004年只剩了52億美元，下降了33%。柯達早期建立的優(yōu)勢正在喪失。面對已經(jīng)取的霸主地位的佳能、索尼等日本品牌，柯達危機重重。
在大多數(shù)消費者眼里，柯達的品牌形象已經(jīng)和膠卷劃上等號，超過95%的消費者最認可的是柯達在色彩和影像上的優(yōu)勢，而這種認識都來自于柯達膠卷和柯達沖印店，幾乎沒有消費者將柯達聯(lián)想到數(shù)碼相機。
后來居上，在數(shù)碼領(lǐng)域一直搶在前面，并以矯健的身手殺入重圍，成為這一階段的最大贏家，導致柯達數(shù)碼相機一下跌入低谷。
問題：從企業(yè)文化的基本原理尋找柯達“逝去的春天”的教訓。
首先，要與時俱進。時代的車輪不會等待任何人，如果不大踏步地跟上她的腳步，就注定會被無情地拋在身后?？逻_手握1100項專利技術(shù)，又是行業(yè)領(lǐng)先，有膠片和數(shù)碼相機發(fā)明權(quán)，這種天量無形資產(chǎn)任何企業(yè)罕有?？逻_老本雄厚，當攝影技術(shù)從“膠卷時代”大踏步進入“數(shù)字時代”之時，自戀于昔日輝煌，不與時俱進，而對手卻已經(jīng)開始狂奔，被后進者擠出舞臺不足為奇。
其次，市場反應要靈敏。企業(yè)是吃市場飯的，反應遲鈍，必定自砸飯碗?？逻_統(tǒng)治膠片行業(yè)太久，膠片的利潤雄厚，令柯達戀戀不舍。當市場從膠片向數(shù)碼轉(zhuǎn)型已成世界趨勢，柯達卻仍做膠片擴產(chǎn)夢，結(jié)果可想而知。
再次，是要堅持創(chuàng)新。革故鼎新是一切事物的生命源泉。停滯就意味著死亡?？逻_高層自恃在化學、光學和膠片方面有絕對優(yōu)勢，發(fā)明“傻瓜”、數(shù)碼相機后少有創(chuàng)新欲望，研發(fā)投入稀少，新品開發(fā)缺乏動力——拒絕創(chuàng)新的結(jié)果要了柯達的命。
然創(chuàng)新固然重要，但如果不能將創(chuàng)新的技術(shù)轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)模式，也很難在激烈的競爭中存活?？逻_擁有一系列高價值的數(shù)字技術(shù)專利，在2008年到2011年間，柯達靠出售部分專利許可權(quán)和打?qū)＠偎臼杖?9億美元，是個十足的專利巨人。但盡管他是數(shù)碼相機技術(shù)的鼻祖，并在過去的十年間陸續(xù)推出了一些創(chuàng)新數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品，但卻始終沒有尋找到新的盈利增長點。
最后，所謂“相關(guān)產(chǎn)業(yè)”并非真的那么“相關(guān)”，可以輕而易舉地觸類旁通，而貿(mào)然進入一個全新的領(lǐng)域在更多時候不是個好主意。上世紀80年代，為彌補膠卷業(yè)務的迅速萎縮，柯達擴張進入了化工、浴室清潔用品以及醫(yī)療檢驗設備等多個領(lǐng)域，結(jié)果卻證明完全是在燒錢。而即便是柯達目前所極力推崇的數(shù)碼業(yè)務轉(zhuǎn)型，也面臨內(nèi)憂外患。內(nèi)部缺乏核心技術(shù)，外部面臨激烈競爭，富士、索尼、惠普、佳能、愛普生等國際大公司在數(shù)字相機、可拍照手機、數(shù)字沖印、數(shù)字打印機等各個細分市場均對柯達構(gòu)成致命威脅。
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