每個(gè)人都曾試圖在平淡的學(xué)習(xí)、工作和生活中寫(xiě)一篇文章。寫(xiě)作是培養(yǎng)人的觀察、聯(lián)想、想象、思維和記憶的重要手段。相信許多人會(huì)覺(jué)得范文很難寫(xiě)？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來(lái)看一看吧。
公司月刊勵(lì)志文章篇一
我想飛，所以我渴望有一雙健全的翅膀，能夠搏擊長(zhǎng)空，自由飛翔。
以往仰視飛鳥(niǎo)，拍拍翅膀，就能在空中自由翱翔；以往看過(guò)蜜蜂，顫動(dòng)翅膀，就能穿梭于青草綠花；以往羨慕蝴蝶，撲閃翅膀，就能在飛過(guò)的空間展示獨(dú)特的美麗；以往夢(mèng)過(guò)天使，雪白雪白的翅膀，帶著它飛向夢(mèng)中完美的天堂。以往，我也有一雙隱形的翅膀，只是那時(shí)我的羽翼還沒(méi)長(zhǎng)齊。
從小就在父母的呵護(hù)下長(zhǎng)大，什么事情都不用自我操心。父母是天，父母說(shuō)的話就是真理，只要按照父母的話去做就行?？墒?，我也有屬于自我的一片天啊。我以往試圖用我隱形的翅膀去飛翔，可是，飛了一段距離后，就無(wú)奈地跌倒了。難道是因?yàn)槲译x不開(kāi)父母的懷抱嗎？
心痛地拾起因?yàn)榈苟h落遍地的“羽毛”，憐惜地?fù)崦晕胰崛醯募绨?，才發(fā)現(xiàn)自我的羽翼還沒(méi)長(zhǎng)齊，還是無(wú)法與父母分離。于是，我開(kāi)始磨練自我，開(kāi)始盡力做自我能做的事，并且力求做到最好，夢(mèng)想獨(dú)立，期望不用父母為我操心。
最終有一天，我的羽翼已經(jīng)豐滿(mǎn)，翅膀已經(jīng)足夠堅(jiān)硬有力。我高興滴飛出了父母呵護(hù)下的天空。驀然回首，看到的`卻是父母悲痛的淚。不明白是何原因，帶著滿(mǎn)懷的感傷，我飛著，飛著，孤獨(dú)地飛著。
是的，離開(kāi)了父母，確實(shí)變得自由，起初也很高興，因?yàn)椴辉偈芨改傅墓苤?。久而久之，卻黯然落淚。雖然離開(kāi)了父母，自我能獨(dú)立照顧好自我，卻回憶中總是父母細(xì)心的呵護(hù)，后悔不該離開(kāi)父母的天空。然而，在冥冥之中，卻飛進(jìn)友情的天空，一雙雙溫暖的手，讓我體會(huì)到父母呵護(hù)下所沒(méi)有體會(huì)過(guò)的愛(ài)。這愛(ài)圣潔，這愛(ài)純真，這愛(ài)讓我忘卻傷痛。我過(guò)得很開(kāi)心，可是……
據(jù)說(shuō)，友情是永恒的?？墒牵谖易铋_(kāi)心的時(shí)候，就意味著最悲痛的到來(lái)——朋友們不斷離去——友情很難永恒。在我悲痛之際，我的翅膀隨著悲痛而折斷。我想飛，卻再也飛不起來(lái)。也許僅有回到父母的天空中，才會(huì)有永遠(yuǎn)溫暖之手，幫我療傷……
此刻，我的父母都已不在，我正跪在天堂的某一個(gè)角落，暗暗流淚，暗自祈禱。翅膀還沒(méi)復(fù)原，折斷的翅膀依舊在半空中，沒(méi)人理會(huì)我的痛。
我想飛，自由地飛！
公司月刊勵(lì)志文章篇二
早在兩個(gè)月前就拿到了這本書(shū)，只是一直沒(méi)有好好閱讀，直到最近，我才靜下心來(lái)認(rèn)真翻閱了一遍，深感受益匪淺。事實(shí)上，我一直對(duì)勵(lì)志書(shū)籍或者成功學(xué)書(shū)籍抱以不屑的態(tài)度，因?yàn)樗鼈兘^大多數(shù)都是“空談”，內(nèi)容無(wú)非是眾多例子+說(shuō)教，不具有一定的操作性，往往起不到實(shí)際效果。起初以為這本書(shū)也是如此，但是真正閱讀之后，才發(fā)現(xiàn)這本書(shū)強(qiáng)過(guò)很多勵(lì)志書(shū)籍，給我耳目一新的感覺(jué)。
與其他勵(lì)志書(shū)籍相比，我認(rèn)為這本書(shū)最為突出的特點(diǎn)有兩方面：
此書(shū)對(duì)于我的幫助是非常大。作為新一代的年輕人，我應(yīng)該調(diào)整自己的心態(tài)，減少抱怨，努力地接納自己、確定自我價(jià)值。遇事多從自己身上尋找問(wèn)題，努力控制自己的情緒，在任何時(shí)刻都要努力保持積極良好的心態(tài)。馬云說(shuō)過(guò)，“不抱怨的態(tài)度是人生的第一態(tài)度“，非常有道理。我不能將眼光只著眼于眼前的困境，而是要用發(fā)展的眼光看到未來(lái)，看到我漫長(zhǎng)的生命歷程。因?yàn)椋诼L(zhǎng)的生命中，眼前的困境僅僅是滄海一粟而已，我相信自己會(huì)有很多機(jī)會(huì)來(lái)改變的。正如書(shū)中所說(shuō)：“停止抱怨，你就已經(jīng)在通往你想要的生活的路上了?！彪m然這條路還很長(zhǎng)很遠(yuǎn)，還需要我付出無(wú)法想像的努力和代價(jià)，但是既然做了選擇就應(yīng)該積極地走下去，勇敢地面對(duì)前進(jìn)道路中的各種不確定。
為什么一生只做一件事，聽(tīng)我慢慢道來(lái)！我家門(mén)前有兩家賣(mài)老豆腐的小店。一家叫“潘記”，另一家叫“張記”。兩家店是同時(shí)開(kāi)張的。剛開(kāi)始，“潘記”生意十分興隆，吃老豆腐的人得排隊(duì)等候，來(lái)得晚就吃不上了。潘記的特點(diǎn)是：豆腐做得很結(jié)實(shí)，口感好，給的量特別大。相比之下，張記老豆腐就不一樣了，首先是豆腐做得軟，軟得像湯汁，不成形狀；其次是給的豆腐少，加的湯多，一碗老豆腐半碗多湯。因此，有一段時(shí)間，張記的門(mén)前冷冷清清。有一天早上，因?yàn)槲移鸫餐砹?，只好?lái)到張記的豆腐店。
吃完了一碗老豆腐，老板走過(guò)來(lái)，笑著問(wèn)我豆腐怎么樣。我實(shí)話實(shí)說(shuō)：“味道還行，就是豆腐有點(diǎn)軟?！崩习逍α诵Γ褂袔追譂M(mǎn)意的樣子。我說(shuō)：“你怎么不學(xué)學(xué)潘記呢？”老板看著我說(shuō)：“學(xué)他什么呀？”我說(shuō)：“把豆腐做得結(jié)實(shí)一點(diǎn)呀！”老板反問(wèn)我：“我為什么要學(xué)他呢？”沉思了一下，老板自我解釋說(shuō)：“我知道了，你是說(shuō)，來(lái)我這邊吃豆腐的人少，是嗎？”我點(diǎn)點(diǎn)頭。老板建議我兩個(gè)月以后再來(lái)，看看是不是會(huì)有變化。
大概一個(gè)多月后，張記的門(mén)前居然真的排起了長(zhǎng)隊(duì)。我很好奇，也排隊(duì)買(mǎi)了一碗，看看碗里的豆腐，仍然是稀稀的湯汁，和以前沒(méi)什么兩樣，吃起來(lái)，也是從前的味道。老板臉上仍然掛著憨厚的笑，我也笑著問(wèn)：“能告訴我這其中的秘訣嗎？”
老板說(shuō)：“其實(shí)，我和潘記的老板是師兄弟?！蔽矣行@訝：“那你們做的豆腐不一樣呀？”老板說(shuō)：“是不一樣。我?guī)熜帧擞涀龅亩垢_實(shí)好，我真比不上；但我的豆腐湯是加入好幾種骨頭，再配上調(diào)料，再經(jīng)過(guò)12個(gè)小時(shí)熬制而成，師兄在這方面就不如我了。”見(jiàn)我還有些不解，老板繼續(xù)解釋?zhuān)骸斑@是我?guī)煾堤匾鈧魇诮o我們的。師傅說(shuō)，生意要想長(zhǎng)遠(yuǎn)，就必須有自己的特長(zhǎng)。師傅還告訴我們，‘吃’的生意最難做，因?yàn)楸娍陔y調(diào)，人的口味是不斷變化的，即使是山珍海味，經(jīng)常吃也會(huì)煩。
因此師傅傳給我們不同手藝。這樣，人們吃膩了我?guī)熜值亩垢?，就?huì)到我這里來(lái)喝湯。時(shí)間長(zhǎng)了，人們還會(huì)回到我?guī)熜帜抢?。再過(guò)一段時(shí)間，人們又會(huì)來(lái)我這里。這樣，我們師兄弟的生意就能比較長(zhǎng)遠(yuǎn)地做下去，并且互不影響?！蔽以囂降貑?wèn)：“你難道就不想跟師兄學(xué)做豆腐么？”老板卻說(shuō)：“師傅告訴我們，能做精一件事就不容易了。有時(shí)候，你想樣樣精，結(jié)果樣樣差?！睆堄浝习宓倪@番話，我以為除與老豆腐有關(guān)，與一個(gè)人的擇業(yè)、一個(gè)人一輩子的堅(jiān)守似乎都有些關(guān)聯(lián)……
公司月刊勵(lì)志文章篇三
我的答案是：打敗一家企業(yè)，你只需要研究3個(gè)人!
一家企業(yè)要和另一家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在的思潮很混亂：有人說(shuō)是你死我活，有你沒(méi)我;有人說(shuō)是合作，并生造出一個(gè)叫做“競(jìng)合”的詞匯;還有人說(shuō)錯(cuò)位，于是有了錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)論調(diào)。
普天盛道做了大約12年的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢(xún)，我也親歷了不少市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，打打殺殺、分分合合、吵吵鬧鬧的都有。
那么，我們?nèi)绾稳フJ(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)呢?
企業(yè)作為一個(gè)利益組織，沒(méi)有一個(gè)團(tuán)體可以逾越競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)話題。在競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，無(wú)論是爭(zhēng)奪民心還是跑馬圈地，無(wú)論是建立利益同盟還是單刀攪局，企業(yè)組織的目標(biāo)都是要在市場(chǎng)上取得絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)和主動(dòng)。
這就是競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)。
因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)是動(dòng)態(tài)的，只有在對(duì)壘中或者合作中具有優(yōu)勢(shì)或者主動(dòng)，那么競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果才有利我的價(jià)值。
說(shuō)到這里，我經(jīng)常遇到朋友問(wèn)我：“我們要打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么怎么才能找到合適的策略呢?”
對(duì)這樣的問(wèn)題，我從來(lái)不拒絕回答。我覺(jué)得尋找競(jìng)爭(zhēng)的策略其實(shí)是需要從人入手的。因?yàn)橛惺裁礃拥娜?，才有什么樣的企業(yè)，才有什么樣的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。
第一，研究對(duì)手的董事長(zhǎng)
在中國(guó)，無(wú)論是好企業(yè)還是壞企業(yè)，一把手直接關(guān)系到企業(yè)的前途和未來(lái)。他的思維軌跡和知識(shí)結(jié)構(gòu)，他的胸懷和行事風(fēng)格直接決定了好思路能否在戰(zhàn)略層面被提出，被采納!
我遇到過(guò)一個(gè)十分聰明的企業(yè)家，他過(guò)人的判斷力讓人驚嘆。
有次我們喝茶，有總監(jiān)匯報(bào)工作。剛說(shuō)了個(gè)開(kāi)頭，他直接打斷并提出了問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)以及解決辦法。從專(zhuān)業(yè)的角度判斷，這個(gè)董事長(zhǎng)的分析和決策的確無(wú)懈可擊，幾乎可以說(shuō)是完美?？墒?，他的那個(gè)總監(jiān)呢，能成長(zhǎng)嗎?顯然是很難的。
如果對(duì)手的董事長(zhǎng)是這樣的人，其實(shí)這個(gè)企業(yè)就會(huì)在戰(zhàn)術(shù)上出現(xiàn)很大的漏洞。因?yàn)槎麻L(zhǎng)雖然洞察力了得，戰(zhàn)略清晰，但他在戰(zhàn)術(shù)上并做不到面面俱到。對(duì)這樣的企業(yè)，在戰(zhàn)略上要學(xué)習(xí)，在戰(zhàn)術(shù)上要騷擾，你就能將他的整個(gè)布局打亂。
第二，研究對(duì)手的總經(jīng)理
總經(jīng)理這個(gè)職位，在有的企業(yè)是職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任，有的企業(yè)是嫡系擔(dān)任。他們的作用，有的起到了影響董事長(zhǎng)，進(jìn)而影響企業(yè)的戰(zhàn)略的作用;有的則是將戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)化的作用;還有個(gè)別企業(yè)的總經(jīng)理就是擺設(shè)，這個(gè)不在我們的討論之列。
曾經(jīng)有個(gè)家族企業(yè)的總經(jīng)理上任伊始，信心滿(mǎn)滿(mǎn)。他為這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展制定了一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整思路向我討教。我很了解這個(gè)企業(yè)，看了這個(gè)戰(zhàn)略思路，覺(jué)得很好。
可是，問(wèn)題是這個(gè)戰(zhàn)略思路的核心需要企業(yè)人才優(yōu)化才能實(shí)現(xiàn)，這個(gè)總經(jīng)理對(duì)人才優(yōu)化沒(méi)有任何發(fā)言權(quán)。于是我給他回復(fù)：“看形式，大有驚天地之氣勢(shì);看落實(shí),大有泣鬼神之困難?！?/p>
沒(méi)過(guò)多久，他就因?yàn)閯?dòng)了元老的奶酪而被架空了，成了這個(gè)公司的擺設(shè)。
我很為這個(gè)企業(yè)感到悲哀，但是又有什么辦法呢?這就是這個(gè)企業(yè)的基因。
如果一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理，他難以成為戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)化布局者，或者難以成為戰(zhàn)略的承上啟下者，那么這個(gè)企業(yè)就不會(huì)有系統(tǒng)的市場(chǎng)打法，更不會(huì)有系統(tǒng)的決策機(jī)制。對(duì)這種企業(yè)就可以采取打蛇的辦法，直擊七寸他就會(huì)整體癱瘓。
第三，研究對(duì)手的銷(xiāo)售總監(jiān)
我在創(chuàng)立咨詢(xún)公司的時(shí)候，就將公司的策略主旨定為“為結(jié)果負(fù)責(zé)!”所以，我最喜歡和一個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售總監(jiān)交流，因?yàn)槠髽I(yè)的所有布局、投入，最后都是通過(guò)銷(xiāo)售的發(fā)生而獲得落地或執(zhí)行的，都是通過(guò)銷(xiāo)售獲得成功和失敗的。
我對(duì)一個(gè)合格的銷(xiāo)售總監(jiān)的研究有三個(gè)維度：
第一個(gè)是公心。
沒(méi)有公心的銷(xiāo)售總監(jiān)就不會(huì)是一個(gè)有全局觀的人，也不會(huì)是有大利益格局的人。這種人在企業(yè)弊大于利;
第二個(gè)是私心。
我們沒(méi)有必要回避私心這個(gè)問(wèn)題，但私心分為大私信和小私信。沒(méi)有大私心的銷(xiāo)售總監(jiān)不可能有忠實(shí)的跟隨者，沒(méi)有忠實(shí)的跟隨者就沒(méi)有鋼鐵般的團(tuán)隊(duì)。
第三個(gè)是全局觀。
一個(gè)指揮打仗的將軍如果沒(méi)有全局觀，那他一定會(huì)在銷(xiāo)售布局上出現(xiàn)重大失誤，即使偶爾成功，但歸根結(jié)底是要吃敗仗的。
有一家企業(yè)的銷(xiāo)售做的很不好，連續(xù)幾年銷(xiāo)售額都沒(méi)有進(jìn)展，可是我發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理和銷(xiāo)售總監(jiān)都抽軟中華級(jí)別的香煙，而且都開(kāi)有好車(chē)。這是什么原因早就了“窮廟富和尚”呢?
原因很簡(jiǎn)單，銷(xiāo)售總監(jiān)不合格。他沒(méi)有大私心，也沒(méi)有公心。
銷(xiāo)售總監(jiān)這個(gè)人的職位就是要將戰(zhàn)略進(jìn)一步分解成無(wú)數(shù)的戰(zhàn)斗，并確保每一場(chǎng)戰(zhàn)斗都有主動(dòng)權(quán)。
可惜的是好的銷(xiāo)售總監(jiān)太少了，鳳毛麟角。
第四，這三個(gè)人的組合
我經(jīng)常遇到這樣的有趣企業(yè)高層人員組合。
全能的董事長(zhǎng)配的是行政類(lèi)的總經(jīng)理和事務(wù)類(lèi)的銷(xiāo)售總監(jiān);
弱勢(shì)的董事長(zhǎng)配的是強(qiáng)悍的總經(jīng)理和職業(yè)化的銷(xiāo)售總監(jiān);
政治化的董事長(zhǎng)配的是阿諛?lè)畛械目偨?jīng)理和無(wú)能的銷(xiāo)售總監(jiān);
謙虛的董事長(zhǎng)配的是全能的總經(jīng)理和弱勢(shì)的銷(xiāo)售總監(jiān);
偶像型的董事長(zhǎng)配的是事務(wù)性總經(jīng)理和私心重銷(xiāo)售總監(jiān)。
我常常問(wèn)自己，為什么會(huì)是這樣的組合呢?
這就是企業(yè)生態(tài)，類(lèi)似于“有其父必有其子”。有什么樣的企業(yè)家，就有什么樣的企業(yè)人才組合。
全能的董事長(zhǎng)+行政總經(jīng)理+事務(wù)總監(jiān)，這樣的企業(yè)看上去高大上，其實(shí)戰(zhàn)略很難在戰(zhàn)術(shù)上落實(shí)，在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)將，只需要讓這樣的企業(yè)疲于應(yīng)付，他就會(huì)出錯(cuò)，出錯(cuò)則在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。
弱勢(shì)董事長(zhǎng)+強(qiáng)悍總經(jīng)理+職業(yè)化總監(jiān)是最難對(duì)付的。無(wú)論企業(yè)家是大智若愚還是真的弱勢(shì)，這樣的組合往往是總經(jīng)理+職業(yè)化總監(jiān)推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。這種組合的問(wèn)題多半出在總經(jīng)理的離職上，離職一方面可以動(dòng)搖全體員工對(duì)企業(yè)決策的懷疑，一方面可以引起團(tuán)隊(duì)分裂;
政治董事長(zhǎng)+阿諛總經(jīng)理+無(wú)能總監(jiān)在中國(guó)乳業(yè)比較多，這種企業(yè)要么多年沒(méi)有變化，要么正在等死，沒(méi)有分析和關(guān)注的必要。即使這種企業(yè)現(xiàn)在有一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)，未來(lái)的命運(yùn)只有兩條路，一是被收購(gòu)，二是被擊敗;
謙虛董事長(zhǎng)+全能總經(jīng)理+弱勢(shì)總監(jiān)。這種組合也很好，總經(jīng)理承擔(dān)了銷(xiāo)售總監(jiān)的職能，但往往較為高效。這種企業(yè)出問(wèn)題，一般是董事長(zhǎng)對(duì)總經(jīng)理不信任的時(shí)候;
偶像董事長(zhǎng)+事務(wù)總經(jīng)理+私心重總監(jiān)，這是對(duì)偶像董事長(zhǎng)最大的抹黑，沒(méi)有辦法，越是偶像型董事長(zhǎng)，他的總經(jīng)理越像是他的助手。而因?yàn)榕枷竦奶厥庑裕褪聞?wù)性總經(jīng)理的弱勢(shì)，造就了銷(xiāo)售總監(jiān)和一線容易私心嚴(yán)重，損害企業(yè)利益。
一個(gè)企業(yè)，無(wú)論他的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是誰(shuí)提出的，是誰(shuí)落實(shí)和執(zhí)行的，他都和這三個(gè)人有直接的關(guān)系。所以，研究好了這三個(gè)人，一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題也就找到了，攻擊打法你也就找到了
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公司月刊勵(lì)志文章篇四
進(jìn)入21世紀(jì)，人類(lèi)正在經(jīng)歷著前所未有的變化，即以知識(shí)進(jìn)行生產(chǎn)為主導(dǎo)的“知識(shí)社會(huì)”，使得知識(shí)成為最重要的社會(huì)生產(chǎn)力。在這樣的環(huán)境中，企業(yè)要生存、要發(fā)展，要提高績(jī)效，關(guān)鍵在于人才的合格。
著名管理學(xué)大師彼得.德魯克提出的二八原則認(rèn)為20%的人創(chuàng)造80%的價(jià)值，同樣地，在比爾蓋茨看來(lái)“如果把微軟最優(yōu)秀的二十人拿走，公司將變得一文不值”，可見(jiàn)核心人才的流失是企業(yè)不可忽視的重大損失。因此合格人才的留住、保持及激勵(lì)、開(kāi)發(fā)將是企業(yè)的核心命題，而如何留住企業(yè)核心人才，做到未雨綢繆，是現(xiàn)代企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)和難題。
對(duì)于如何留住核心人才，我們首先要明確核心人才的概念。所謂的核心人才就是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中通過(guò)其高超的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻(xiàn)的員工，或者說(shuō)是因?yàn)樗麄兊拇嬖诙鴱浹a(bǔ)了企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的某些空缺或者不足的員工。一般而言，處于企業(yè)重要崗位的人員，決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但是處于重要崗位的人員不一定就是企業(yè)的核心人才。核心人才被定義為三種類(lèi)型，即多元復(fù)合型、稀缺型、顛覆型，多元復(fù)合型為既能勝任財(cái)務(wù)的工作也可以勝任銷(xiāo)售的工作的員工，稀缺型為掌握一項(xiàng)比較頂尖的核心技術(shù)的員工，而顛覆型，則為敢于打破常規(guī)，為企業(yè)注入新鮮生命的員工，著名的典型為蘋(píng)果公司的前任ceo喬布斯，他的創(chuàng)造力開(kāi)拓了一個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新。核心人才通常控制著企業(yè)的關(guān)鍵資源并具有重要的工作能力，比起企業(yè)的一般員工，核心人才本身具有更快速地學(xué)習(xí)、適應(yīng)與創(chuàng)新的能力;比起忠實(shí)于企業(yè)而言，他們更忠實(shí)于工作本身。因此，核心人才固有的這些特點(diǎn)也是造成核心人才的流動(dòng)比較頻繁，流失率高的原因。
那么作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，我們?cè)撊绾瘟糇『诵娜瞬牛糇∥覀儍?yōu)秀的員工，可以從以下幾個(gè)方面著手。
1、招聘和選拔符合企業(yè)價(jià)值觀的人才
在聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志看來(lái)：基層人員看重經(jīng)驗(yàn)，中高層人員看重責(zé)任心和職業(yè)態(tài)度，而值不值得培養(yǎng)則看重其價(jià)值觀是否與企業(yè)價(jià)值觀相吻合?？梢?jiàn)員工價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀的匹配在企業(yè)人才的培養(yǎng)上的重要性。價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，統(tǒng)一的價(jià)值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為時(shí)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來(lái)選擇自己的行為。當(dāng)企業(yè)價(jià)值觀正確時(shí)，發(fā)生與企業(yè)價(jià)值觀一致的員工流失時(shí)，企業(yè)應(yīng)該反省自身是否存在問(wèn)題;而當(dāng)與企業(yè)價(jià)值觀不一致的員工流失時(shí)，企業(yè)應(yīng)樹(shù)立正確的心態(tài)。因此只有在企業(yè)明確自身的價(jià)值觀、營(yíng)造良好的企業(yè)氛圍時(shí)，才可以更好的招聘、選拔和其價(jià)值觀相一致的人才，并采取相應(yīng)的措施，以更好留住企業(yè)核心人才，降低其流失率。
2、好而有效的分配機(jī)制
除了在保持員工價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀一致以外，企業(yè)要想留住核心人才還要有好的分配機(jī)制做保障。目前企業(yè)的分配制度有三種，即奴隸制度-所得歸企業(yè);封建制-員工自己所得;項(xiàng)目傭金制-個(gè)人收入與風(fēng)險(xiǎn)相一致，即所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越大，而收入所得越高。對(duì)于企業(yè)的核心人才而言，離開(kāi)現(xiàn)有公司的重要原因在于，外部的企業(yè)有更好的發(fā)展空間，而現(xiàn)有的工作缺乏職業(yè)上升空間，或其自身能力沒(méi)有得到更好的發(fā)揮、工作缺乏挑戰(zhàn)性、成就感低。因此企業(yè)應(yīng)該實(shí)行有效的分配制度，使得核心人才覺(jué)得其是在為自己做事情，即讓核心人員覺(jué)得是忠實(shí)于自己的工作，因此企業(yè)實(shí)行的分配制度，應(yīng)該讓核心人才覺(jué)得擁有更多額選擇和發(fā)展空間，而不是實(shí)行給予核心人才穩(wěn)定的工資，卻忽略自身能力發(fā)展及績(jī)效提升的分配制度。
3、了解企業(yè)核心人才真正的需求
將員工的需求與企業(yè)的發(fā)展需求相結(jié)合，這往往是現(xiàn)下企業(yè)難以做好的事情。對(duì)于核心人才而言，其更大的需求不在于一份穩(wěn)定的工作，不錯(cuò)的薪水，他們可能更加注重企業(yè)對(duì)其自身能力的鍛煉和更好的職業(yè)發(fā)展空間。因而只有在企業(yè)真正了解人才想要的是什么，才能更好的采取激勵(lì)措施以留住企業(yè)的核心人才。
4、做好職位匹配
核心人才只有在適合自己的核心崗位上，才能發(fā)揮最大的價(jià)值，核心員工對(duì)自身工作的高滿(mǎn)意度要求，需要核心員工處于適合自己合適的工作崗位上，只有做到人職匹配，才能更好發(fā)揮核心員工的工作積極性，使其獲得更高的工作滿(mǎn)意度，而不會(huì)造成因核心員工覺(jué)得自己的能力沒(méi)有充分發(fā)揮，而出現(xiàn)離職的局面。
作為現(xiàn)代企業(yè)重要的競(jìng)爭(zhēng)力-人才的競(jìng)爭(zhēng)，核心人才的流失對(duì)組織來(lái)說(shuō)是弊大于利的事情。在講究“以人為本”的現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)如果可以做好“以人為本”，為員工提供更多的人性關(guān)懷，滿(mǎn)足員工的職業(yè)發(fā)展以及個(gè)人需求，做好員工激勵(lì)計(jì)劃，便不會(huì)造成核心員工如此高的流失率。作為創(chuàng)造企業(yè)80%價(jià)值的核心員工來(lái)說(shuō)，留住了他們，就等于保存了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)未來(lái)的企業(yè)發(fā)展，而如何留住核心人才，是需要每位企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際情況，并在了解核心員工真正的需求、招聘、選拔符合企業(yè)價(jià)值觀的人才、以及實(shí)行好而有效的分配機(jī)制的基礎(chǔ)上，來(lái)采取相關(guān)的有效措施來(lái)留住和培養(yǎng)核心人才。而未來(lái)越來(lái)越激烈的人才戰(zhàn)，則需要企業(yè)更加重視對(duì)核心員工的吸引、留住、培養(yǎng)和發(fā)展，以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
公司月刊勵(lì)志文章篇五
1、文稿要求：稿件內(nèi)容必須翔實(shí)，主題明確、科學(xué)性和邏輯性嚴(yán)密，設(shè)計(jì)合理，能重點(diǎn)說(shuō)明一個(gè)或幾個(gè)問(wèn)題，數(shù)據(jù)資料要作統(tǒng)計(jì)學(xué)處理。
2、文字要求：表述準(zhǔn)確、精練，條清理順，字跡工整。稿件篇幅不宜過(guò)長(zhǎng)，全文（包括圖、表及參考文獻(xiàn)）字?jǐn)?shù)應(yīng)限制在：論著類(lèi)文稿一般在3000?4000字符為宜，綜述類(lèi)文稿不超過(guò)5000字符，病例報(bào)告類(lèi)文稿不超過(guò)2000字符。
3、題目：簡(jiǎn)明確切反映文章的本質(zhì)內(nèi)容，切忌冗長(zhǎng)繁雜，以不超過(guò)20字為宜，盡量不設(shè)副題，盡量少用“的研究”或“的觀察”等非特定詞。
5、中國(guó)圖書(shū)分類(lèi)號(hào)：根據(jù)文章的主要內(nèi)容，按照北京圖書(shū)館出版社《中國(guó)圖書(shū)館分類(lèi)法》(第4版)標(biāo)出。
6、文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：根據(jù)中國(guó)學(xué)術(shù)期刊(光盤(pán)版)檢索與評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)規(guī)范標(biāo)出。
8、關(guān)鍵詞：一般需標(biāo)引3?5個(gè)關(guān)鍵詞。
9、文稿體裁要求：
a.論著類(lèi)文稿：要求論點(diǎn)明確而新穎，論據(jù)充分而確鑿，論證層次清楚且邏輯性強(qiáng)，語(yǔ)言簡(jiǎn)煉，行文流暢，所引文獻(xiàn)出處要準(zhǔn)確，文章結(jié)構(gòu)由導(dǎo)言、資料與方法、結(jié)果、討論、參考文獻(xiàn)等部分組成。
b.綜述類(lèi)文稿：要以“新”字為主，主要向讀者介紹有關(guān)研究方向上的新動(dòng)態(tài)、新趨勢(shì)、新苗頭、新進(jìn)展，一般由前言、主體、總結(jié)和參考文獻(xiàn)四部分組成。對(duì)一些相互矛盾的材料與觀點(diǎn)，態(tài)度要明朗，避免只“綜”不“述”。
c.講座、新技術(shù)、新方法及應(yīng)用說(shuō)明類(lèi)文稿：說(shuō)理要由淺入深，敘述要條理清楚，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用圖、表和照片等形象化表達(dá)方式，切忌夸夸其談，不著邊際。
d.臨床病理（例）討論類(lèi)文稿：凡在臨床診治過(guò)程中，所治病例出現(xiàn)了諸多復(fù)雜或疑難的問(wèn)題，并取得了病理診斷資料，而自己頗有收益或?qū)ζ渌R床醫(yī)生均有啟迪的病例均可以展開(kāi)討論。文章結(jié)構(gòu)由病歷摘要、臨床討論（分析）、病理檢查（報(bào)告）、病理討論、小結(jié)等五部分組成。病例報(bào)告類(lèi)文稿所報(bào)病例一般不要超過(guò)5例，主要體現(xiàn)“文獻(xiàn)價(jià)值”，一般由病歷摘要及討論兩部分組成。
10、文內(nèi)各級(jí)標(biāo)題要求：層次的編號(hào)一律用阿拉伯?dāng)?shù)字連續(xù)編號(hào)，不同層次的數(shù)字之間加下圓點(diǎn)相隔（即圓點(diǎn)加在數(shù)字的右下角），最末數(shù)字后面不加標(biāo)點(diǎn)。一般不宜超過(guò)4節(jié)，4節(jié)不夠時(shí)，可將層次再細(xì)劃分，例如：第一級(jí)標(biāo)題—1（材料與方法）。
12、 參考文獻(xiàn)：必須以親自閱讀過(guò)的近年內(nèi)主要文獻(xiàn)為限，最多不應(yīng)超過(guò)20條。參考文獻(xiàn)的編號(hào)按照文中首次出現(xiàn)的先后次序連續(xù)排列，一律用阿拉伯?dāng)?shù)字在引文句末右上角加方括號(hào)表示，并按引用先后順序列于文末。內(nèi)部資料及未發(fā)表資料不宜著錄?？s寫(xiě)以《indexmedicus）為準(zhǔn)，每篇參考文獻(xiàn)均須著錄迄止頁(yè)及參考文獻(xiàn)類(lèi)型(期刊文章j，專(zhuān)著m，報(bào)告r，單位論文d，報(bào)紙n)書(shū)寫(xiě)格式采用溫格華式，縮寫(xiě)點(diǎn)均不用。
公司月刊勵(lì)志文章篇六
一系列訪談和研究的成果顯示：優(yōu)秀的管理者要成為稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心技能方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過(guò)重重風(fēng)暴，涉過(guò)條條險(xiǎn)灘，最終才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)變。
我把這一過(guò)程總結(jié)為“七種質(zhì)變”：從專(zhuān)才到通才、從分析者到整合者、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動(dòng)者到主動(dòng)者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導(dǎo)者。
1、從專(zhuān)才到通才
要想具備領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的能力，他們需要從專(zhuān)才變成通才，即要對(duì)各個(gè)職能部門(mén)都有足夠的了解。
怎樣才是“足夠”?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠(1)做出有利于全局的決定;(2)分門(mén)別類(lèi)評(píng)估人才。為此，他們需要認(rèn)識(shí)到，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都有其獨(dú)特的管理子文化，有各自的思維模式和語(yǔ)言。作為“一把手”，有效的領(lǐng)導(dǎo)者要了解財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)、人力和研發(fā)這些部門(mén)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的不同方式，每個(gè)部門(mén)使用的管理工具(貼現(xiàn)現(xiàn)金流、顧客細(xì)分、工藝流程、接替計(jì)劃、門(mén)徑管理等)也是五花八門(mén)。領(lǐng)導(dǎo)者要通曉各個(gè)部門(mén)的語(yǔ)言，并在必要時(shí)為他們翻譯。關(guān)鍵是，領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得提正確的問(wèn)題，了解正確的人才評(píng)估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。
通過(guò)直接投入，公司在每個(gè)部門(mén)建立起標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估體系，能夠確保新領(lǐng)導(dǎo)者更快掌握局面。即使公司沒(méi)有這類(lèi)系統(tǒng)，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者可以與其他部門(mén)同事建立起關(guān)系，從中學(xué)到有用的洞見(jiàn)(可能會(huì)換來(lái)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自己部門(mén)的深刻認(rèn)識(shí))，從而開(kāi)發(fā)出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉。
2.從分析者到整合者
部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是招聘、培養(yǎng)和管理，是專(zhuān)注于具體業(yè)務(wù)的分析型人才。而公司領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是管理和統(tǒng)籌職能部門(mén)中的各種知識(shí)，解決重要的組織問(wèn)題。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要讓自己變成對(duì)各個(gè)部門(mén)知識(shí)都懂一點(diǎn)的通才，這樣才能解決相互沖突的問(wèn)題，但是，光有分析能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。這時(shí)候，之前的跨部門(mén)或者新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)將會(huì)有用武之地。此外，之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車(chē)之鑒。但是，領(lǐng)導(dǎo)者除了切實(shí)地做出決定之外沒(méi)有其他退路，你只能從結(jié)果中去吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
3.從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家
新角色的一個(gè)核心職能是公司的總戰(zhàn)略師。要做到這點(diǎn)，他需要忽略那些細(xì)枝末節(jié)，把思想和時(shí)間都解放出來(lái)，用于關(guān)注更高級(jí)別的事物。更籠統(tǒng)地說(shuō)，他需要具備一種戰(zhàn)略性思維。
那么曾以戰(zhàn)術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者如何錘煉戰(zhàn)略性思維?他們需要培養(yǎng)三種技能：水平切換能力、模式識(shí)別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來(lái)回切換的能力，即知道何時(shí)關(guān)注細(xì)節(jié)、何時(shí)關(guān)注大局，以及二者間的關(guān)系。模式識(shí)別能力是在一項(xiàng)復(fù)雜業(yè)務(wù)中，能區(qū)分出偶然聯(lián)系和重要模式，即把有用信號(hào)和無(wú)用噪聲區(qū)分開(kāi)來(lái)。思維模擬能力是能夠預(yù)料到外部各方(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、監(jiān)管者、媒體、公眾)對(duì)你的行為作何反應(yīng)，通過(guò)預(yù)測(cè)他們的行動(dòng)和反應(yīng)，找到最佳應(yīng)對(duì)辦法。
戰(zhàn)略性思維是由生俱來(lái)還是后天培養(yǎng)?答案是兼而有之。毫無(wú)疑問(wèn)，戰(zhàn)略性思維，與其他任何技能一樣，可以通過(guò)訓(xùn)練得到提升。但是，在不同分析層面之間來(lái)回切換的能力、模式識(shí)別能力以及在腦海中設(shè)計(jì)模型的能力需要一定的天分。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的一個(gè)悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長(zhǎng)實(shí)戰(zhàn)，而具備戰(zhàn)略性思維的人在基層時(shí)往往不得志，因?yàn)樗麄儾惶P(guān)注細(xì)節(jié)。如果公司不通過(guò)制定一些明確的政策，在早期就發(fā)現(xiàn)、并在一定程度上庇護(hù)這些人才的話，那么，根據(jù)達(dá)爾文進(jìn)化論適者生存的理論，這些人用不了多久就會(huì)被排擠出晉升通道。
4.從泥瓦匠到建筑師
很多時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在組織設(shè)計(jì)方面簡(jiǎn)直像是一幫菜鳥(niǎo)，結(jié)果往往會(huì)把事情搞砸。在首次擔(dān)任公司層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他們渴望留下個(gè)人印記，然后著手改變組織中相對(duì)容易改變的元素，比如戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)，但是，至于這些舉動(dòng)會(huì)給整個(gè)組織帶來(lái)什么樣影響，他們毫無(wú)成算。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者晉升至公司管理層時(shí)，他們將負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和改變組織架構(gòu)——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和基礎(chǔ)技能。要成為出色的組織設(shè)計(jì)師，他們需要具備系統(tǒng)性思維。他們必須明白核心要素之間的關(guān)系。公司領(lǐng)導(dǎo)者需要了解組織變革和組織管理的原則，包括組織設(shè)計(jì)機(jī)制、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)以及過(guò)渡性管理。然而，新晉領(lǐng)導(dǎo)者中，鮮有人在這方面受過(guò)正式的培訓(xùn)，導(dǎo)致多數(shù)人在組織設(shè)計(jì)方面都不合格，或者干脆把這些工作甩手交給組織發(fā)展專(zhuān)家們?nèi)プ?。如果公司花錢(qián)讓他們?nèi)⒓庸芾眄?xiàng)目培訓(xùn)，學(xué)習(xí)組織轉(zhuǎn)型的話，他們應(yīng)對(duì)起來(lái)會(huì)游刃有余。
5.從被動(dòng)者到主動(dòng)者
很多管理者都是因?yàn)楦叱膯?wèn)題解決能力才獲提拔。一旦，他們成為公司領(lǐng)導(dǎo)者之后，不應(yīng)滿(mǎn)足于僅僅扮演被動(dòng)救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應(yīng)該解決的問(wèn)題上，即去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)火情。
要做到這些，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)業(yè)務(wù)面臨的全部機(jī)會(huì)和威脅都要做到洞若觀火，然后將團(tuán)隊(duì)注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發(fā)現(xiàn)“空白地帶”，即那些無(wú)法清晰地歸入任何一個(gè)部門(mén)，但對(duì)業(yè)務(wù)至關(guān)重要的事情，諸如多元化。
6.從急先鋒到外交家
稱(chēng)職的企業(yè)外交家能做什么?他們利用外交手段——談判、說(shuō)服、沖突管理和建立聯(lián)盟——去塑造外部業(yè)務(wù)環(huán)境，以支持戰(zhàn)略目標(biāo)。與此同時(shí)，他們還要學(xué)會(huì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。
要做到位，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同組織的決策模式，以及設(shè)計(jì)出有效的戰(zhàn)略去影響他人。他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監(jiān)管過(guò)的員工：主要支持部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人士，比如政府關(guān)系部門(mén)和傳訊部門(mén)。他們還需清楚，這些員工所提的動(dòng)議視野更廣，而不像業(yè)務(wù)部門(mén)那樣只專(zhuān)注季度、乃至年度業(yè)績(jī)。有些動(dòng)議，比如對(duì)政府立法進(jìn)程施加影響，需要數(shù)年的時(shí)間方能見(jiàn)效。
7.從踐行者到倡導(dǎo)者
最后，成為一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意味著要站在聚光燈下。從某種程度上說(shuō)，各級(jí)管理者都扮演著榜樣的角色。但是，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面，他們的影響被放大了，因?yàn)闊o(wú)數(shù)雙眼睛緊盯著，希望從他們那里尋找愿景、靈感和關(guān)于“正確”行為及做事態(tài)度的線索。不論好壞，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人風(fēng)格甚至怪癖均具有感染力(不論是員工們直接觀察到的，還是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指令傳遞出去的)。這種感染力不可避免。但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)控制言行，使得這一影響不過(guò)分隨意，比如花些時(shí)間去了解下屬的想法。畢竟，他們也是曾受到過(guò)老板的影響。
總體上，上述7種質(zhì)變是從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的轉(zhuǎn)變。但是，這并不意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以把策略性或部門(mén)事務(wù)拋到腦后。只是說(shuō)，相比之前的角色，花在這上面的時(shí)間要少得多。事實(shí)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能讓其他人——董秘、首席運(yùn)營(yíng)官或者項(xiàng)目經(jīng)理——專(zhuān)注于執(zhí)行，往往會(huì)大有裨益，這能讓他們更專(zhuān)注于新角色。
公司月刊勵(lì)志文章篇七
企業(yè)文化墻表達(dá)著企業(yè)的形象，傳達(dá)著企業(yè)文化內(nèi)涵，也展示著企業(yè)的實(shí)力，所以要重視企業(yè)文化墻的宣傳作用，讓企業(yè)文化真正深入人心。企業(yè)文化墻是企業(yè)文化建設(shè)的一把利器，用好它將會(huì)收到意想不到的效果。
企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并附諸于實(shí)踐的價(jià)值理念，如何把這些理念在員工心中生根發(fā)芽是企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施的關(guān)鍵。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐漸形成和確立并深深植根于企業(yè)每一個(gè)成員頭腦中的獨(dú)特的精神成果和思想觀念，才是企業(yè)真正的文化。否則企業(yè)文化只是企業(yè)喊出的空口號(hào)，猶如鏡花水月，毫無(wú)價(jià)值可言。
企業(yè)文化墻，包括logo墻、標(biāo)志墻、文化標(biāo)語(yǔ)宣傳墻等。它在于表達(dá)公司的企業(yè)形象傳達(dá)企業(yè)文化展示企業(yè)的實(shí)力，讓客戶(hù)對(duì)該公司留下深刻印象提高企業(yè)的知名度。
如果公司對(duì)于企業(yè)文化墻的設(shè)計(jì)不是很講究或者是設(shè)計(jì)沒(méi)有到位都會(huì)讓人產(chǎn)生誤解，產(chǎn)生不信任感，由此可見(jiàn)企業(yè)文化墻的重要性。
企業(yè)文化墻在向客戶(hù)和員工展示企業(yè)形象方面起到非常重要的作用。當(dāng)你進(jìn)入公司，對(duì)公司的認(rèn)知就是從企業(yè)形象墻和企業(yè)環(huán)境開(kāi)始的。
另一方面，將各種文化理念生動(dòng)地嵌在墻面上，在員工學(xué)習(xí)企業(yè)文化會(huì)收到明顯效果。那些瑯瑯上口、簡(jiǎn)單明了、令人警省的文化理念，在企業(yè)處處開(kāi)花，令文化之花香滿(mǎn)園，不僅充分利用企業(yè)內(nèi)各種建筑墻體，而且形成了獨(dú)具特色的“企業(yè)文化墻”?！皣?yán)把質(zhì)量關(guān)”、“有計(jì)劃、有措施、有檢查、有落實(shí)、有考核”、“干實(shí)事、樹(shù)正氣、講民主、謀發(fā)展”……一句句隨處可見(jiàn)的文化理念，時(shí)刻吸引著員工的眼球，漸漸深入人心。
構(gòu)建“企業(yè)文化墻”，不僅可以將企業(yè)文化以平面化、規(guī)范化、特色化形像展現(xiàn)在每位員工面前，在視覺(jué)上形成沖擊力，在心靈上產(chǎn)生共鳴，還使企業(yè)文化精髓在潛移默化中深植于員工心中，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化全員學(xué)習(xí)。企業(yè)文化墻營(yíng)造了一股濃厚的企業(yè)文化氛圍，推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)的進(jìn)程不斷向前。
公司月刊勵(lì)志文章篇八
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