在日常學(xué)習(xí)、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。大家想知道怎么樣才能寫一篇比較優(yōu)質(zhì)的范文嗎？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。
企業(yè)做大做強做長久篇一
不求做大，不求做強，卻要求做好。其實要求很簡單，做好就好了，其實要求并不簡單，怎么樣才能做好？其實有點矛盾，做大做強了你怕她不好，其實又不矛盾，做好了，并不一定要做大做強！不過我會堅持我的理念，把我的草屋做好了。并不一定要是最大的，也不一定要是最強的，但要是最好的！簡單點說，我要用心的為我的用戶服務(wù)，與我的用戶溝通，把我能做到的做到最好。而不是一心只想著做大做強，不顧用戶的感受，自我封閉！再實際點說，做大做強也不是一天兩天的事，如果一心只想著做大做強，會不會太累了而且有點不現(xiàn)實？畢竟個人精力太有限，資源也有限！只有在做好的基礎(chǔ)上，才更容易做大做強！
不求做大，不求做強，只求做好！這就是草屋的經(jīng)營理念，
也許你會不贊同，但這卻是對我們是一種挑戰(zhàn)！當(dāng)然更多的人也許會是這樣的想法，即不求做大，只求做強！其實我也很贊成這樣的觀點，個人站長嘛，做大不容易，但做強可行！也就是很多人都說的做精做細，在一方面做到極致，那就是做強了，做活了。雖然不大，卻很具活力，也很有競爭力！當(dāng)然還會有很多的觀點，比如做大做強做好、只做大，不做強等。當(dāng)然，還有的人，不做大不做強，也不要求做好，賺錢就行（另類，不在我們的討論范圍之內(nèi)）。
每個人的觀點可能不一樣，但是心中不可以沒有目標，我的草屋：不求做大，不求做強，只求做好！
以上純屬個人觀點，如有說得不妥之處，還望大家批評指教。大家共同學(xué)習(xí)進步！
企業(yè)做大做強做長久篇二
區(qū)域代理商在市場營銷鏈條中占據(jù)非常重要的地位，歷來都是企業(yè)經(jīng)營策略中備受重視的環(huán)節(jié)，有些招商企業(yè)依靠穩(wěn)健的區(qū)域代理政策，經(jīng)過多年的努力，已在全國各地建立起了十分完善的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，代理商數(shù)量已近千名。在競爭不斷加劇的市場環(huán)境中，大部分區(qū)域代理商們在市場的洗禮中不斷得到磨練，正在不斷地成長、壯大。我們在看到很多代理商通過不斷努力、創(chuàng)新、協(xié)作從而取得巨大成功的同時，也聽到了很多抱怨的聲音：“產(chǎn)品越接越多，但產(chǎn)品的成活率卻越來越低”、“以往做市場都是這樣做的，為什么現(xiàn)在不靈了”、“銷量逐漸做大了，市場反而失控了”、“分銷渠道越來越多，控制的難度也越來越大了”、“對市場價格無法控制，渠道各級成員都抱怨沒有錢賺了”、“對外竄貨難以控制，面對處罰難以承受”等等。為什么有的代理商經(jīng)過幾年打拼就能脫穎而出，而有的代理商努力了多年，依然還是老樣子，究竟是什么原因造成了代理商之間如此大的差距？我們通過對大量的代理商行為進行觀察、探索、總結(jié)，發(fā)現(xiàn)以下10大障礙是制約區(qū)域代理商發(fā)展壯大的主要原因。
1.缺乏正確的發(fā)展規(guī)劃 有部分代理商從接產(chǎn)品到做市場都帶有明顯的隨意性，事先既沒有做過認真的市場調(diào)研，也沒有進行過認真的分析思考，由始至終抱著試試看的態(tài)度在操作產(chǎn)品，表現(xiàn)出明顯的投機心理，其最終結(jié)果可想而知。區(qū)域代理商必須對自身的銷售網(wǎng)絡(luò)及資金現(xiàn)狀有正確的認識，切忌估計過高或過低，在條件不夠成熟的時候，寧愿從小市場做起，有多大的嘴吃多大的蛋糕，占著大范圍市場卻無力開發(fā)的現(xiàn)象是一定不會長時間維持下去的，
區(qū)域代理商應(yīng)該根據(jù)自身情況制定出近期及中長期的發(fā)展規(guī)劃，踏踏實實地做好每一件事。
2.不重視銷售隊伍建設(shè) 在激烈的市場競爭環(huán)境下，依靠自己一個人單槍匹馬包打天下的時期已經(jīng)不復(fù)存在了，從多年的市場運作經(jīng)驗來看，誰先重視銷售團隊建設(shè)，誰就能掌握制勝先機。銷售隊伍的規(guī)范建設(shè)可以使區(qū)域的渠道管理、終端促銷、終端配送水平大大提高。一支訓(xùn)練有素的隊伍甚至可以在區(qū)域拓展中起到?jīng)Q定性的作用。
3. 管理水平與銷售增長不相匹配 有些區(qū)域代理商通過不斷努力終于使銷量有所提升，但隨之而來的卻是對渠道及終端失去控制，對貨物流向不清楚，無法了解整個銷售過程，難免出現(xiàn)一些零散的甚至大批量的竄貨。在區(qū)域銷量提高的同時，區(qū)域代理商必須不斷提升自身管理意識及管理水平，把分銷渠道管理作為重中之重的任務(wù)來抓，在必要的時候主動尋求上游廠家的培訓(xùn)與支持。
4．與上游廠家缺乏溝通與配合 生產(chǎn)企業(yè)在多年的市場運作過程中積累了豐富的一線經(jīng)驗，以此來指導(dǎo)代理商的市場行為將有助于大家少走彎路。但是有部分代理商對公司相關(guān)的管理政策如分銷檔案建立、銷售流向管理、庫存管理等不能正確理解，采取敷衍甚至抵制的手法來應(yīng)付，待市場釀成大錯則悔之已晚，既損失金錢又丟了市場。
5.主動深度分銷能力差 一個新產(chǎn)品在區(qū)域市場推廣僅僅依靠渠道自身的力量是遠遠不夠的，應(yīng)該發(fā)揮主動推廣的能力，有的代理商把產(chǎn)品放在商業(yè)公司就完成了整個銷售過程，終端鋪貨率根本不能保證，有的代理商干脆賺取一點點差價成了小批發(fā)商，做起了“二老板”，對終端的開發(fā)以及渠道的管理絲毫不予關(guān)注，對終端推廣活動也不給予投入，這樣的區(qū)域市場肯定是不能做大的，甚至可能成為市場“毒瘤”。
企業(yè)做大做強做長久篇三
中小企業(yè)先做大還是先做強論文
中小企業(yè)總體上規(guī)模小、員工素質(zhì)不高、裝備不好、產(chǎn)品附加值低、競爭力弱、抗風(fēng)險能力差，不像大企業(yè)在市場競爭中有更多的發(fā)言權(quán)、強大的抗風(fēng)險能力和綜合保障實力。“小”讓很多中小企業(yè)的業(yè)主經(jīng)理倍感尷尬和無奈，“迅速做大做強”，做國內(nèi)第一、成為全球或行業(yè)的領(lǐng)頭羊，是不少中小企業(yè)理想的發(fā)展目標。其實，“做大做強”或是“做強做大”作為商界爭論不休的話題，絕不僅僅是字面上的差異，更體現(xiàn)的是一種戰(zhàn)略抉擇。
先做大、再做強是陷阱
只做大不做強絕非好事，盲目擴張只會降低效益、招致失敗。據(jù)調(diào)查，虧損嚴重的企業(yè)大多是“兩條腿”不健壯的企業(yè)，規(guī)模越大虧空也越大。求大是企業(yè)共有的心態(tài)，但“做大”并非坦途，稍有不慎，極易埋下隱患，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部交易成本升高、管理能力下降。正如深萬科董事長王石所說，“有的企業(yè)選擇先做大、再做強，這是將過程和目標弄反了！”“迅速做大做強”只能是勵志的口號，切不可用作企業(yè)的戰(zhàn)略。一些企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，只關(guān)注“營業(yè)收入的增長”，想當(dāng)然以為：收入增長了，規(guī)模上去了，利潤會隨之而來，幻想通過規(guī)模擴張消除內(nèi)部矛盾與管理上的短板，卻使其在激烈的競爭格局中很難把握好度。
中小企業(yè)多選擇低成本擴張路徑實現(xiàn)其做大的目標，但要使產(chǎn)品成本低廉，就難以確保高的附加值和技術(shù)含量，只能走低端市場，生產(chǎn)銷售的也多屬勞動密集型的制成品。一旦市場上出現(xiàn)新的產(chǎn)品技術(shù)標準或替代品，中小企業(yè)就極易遭遇技術(shù)瓶頸，資金鏈條很快斷裂。我國已有太多迅速擴張而后神速崩潰的例予，如“三株”、“巨人”、“科利華”等；大而不強、外強中干的“虛胖”企業(yè)在我國更是不勝枚舉。先做大再做強的“跨越式”發(fā)展模式是“陷阱”而非“餡餅”。
先做強、再做大乃上策
從企業(yè)發(fā)展的角度來講，做強是根本，做大不過是結(jié)果。做強不僅可以提高企業(yè)的核心競爭能力和優(yōu)勢，還能有效避免不必要的債務(wù)負擔(dān)和財務(wù)危機。企業(yè)最終能否做大，既取決于能否以一個穩(wěn)健平和的心態(tài)做好內(nèi)部控制、控制好風(fēng)險與負債的比例、管理好現(xiàn)金流，更要受諸多企業(yè)不可控的“外生變量”（如社會經(jīng)濟環(huán)境、市場總體規(guī)模、經(jīng)濟全球化的影響、所處行業(yè)的特性等）的制約。中小企業(yè)利用有限的資源做生意，更要考慮資源的使用效率，要權(quán)衡各備選項目的風(fēng)險和收益，運用有限的資源謀求最大的回報。如果忽視企業(yè)擴張的極限和資源稟賦，拼命搶山頭、試圖圈市場、追求大而全，就會招致成本膨脹、風(fēng)險失控，陷入惡性循環(huán)。
即使企業(yè)做到一定規(guī)模，仍要警惕“打通產(chǎn)業(yè)鏈、實現(xiàn)多元化，成為標準制定者、國際化公司、世界級500強企業(yè)”等臆想的滋擾。“數(shù)一數(shù)二”的策略加大了企業(yè)的風(fēng)險：把所有最好的東西放到一起仍會是最好的嗎？某些大企業(yè)，除了人多、產(chǎn)品多之外，并無任何競爭優(yōu)勢可言；某些處于行業(yè)龍頭地位的企業(yè)，其根基也非常脆弱。許多企業(yè)過于強調(diào)市場份額、占有率、規(guī)模與市場地位，幻想“東邊不亮西邊亮”，不注意盈利能力、盈利質(zhì)量和業(yè)務(wù)質(zhì)量，最終規(guī)模很大但失敗得很“匆忙”，如韓國的大宇集團、我國的德隆國際與農(nóng)凱集團等。誠如艾德里安?斯拉沃茲基、理查德?懷斯在《哈佛商業(yè)評論》第10期撰文中所言，“許多看上去大步竄升的公司靠的不是在核心業(yè)務(wù)上的穩(wěn)扎穩(wěn)打，而是國際擴張、收購或是大幅度提價這種朝不保夕的增長方式”。此種發(fā)展戰(zhàn)略是極其危險的：一個行業(yè)的利潤聚集模式，通常與收入聚集模式是迥然不同的；今天的收入池明天可能會變?yōu)榭莩?。時下，不少企業(yè)紛紛走上了多元化的發(fā)展道路，如國內(nèi)品牌海爾進軍電腦產(chǎn)業(yè)、聯(lián)想涉足手機市場、格蘭仕制造微波爐全球第一后又投身空調(diào)業(yè)、五糧液開始“造芯”等。而國外成功的企業(yè)如apple公司等多選擇在技術(shù)實力上先做強，轉(zhuǎn)型后更加大對技術(shù)創(chuàng)新的投入，推動產(chǎn)品更新?lián)Q代和技術(shù)升級，引領(lǐng)全球消費時尚。
做強做大要穩(wěn)扎穩(wěn)打
郎咸平先生曾表示，中國企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵在于拋棄“做大做強”的觀念，而專注于從點滴做起。早在20，深萬科總經(jīng)理郁亮就談到：未來十年萬科的中長期發(fā)展是“有質(zhì)量的增長”，持續(xù)領(lǐng)跑房地產(chǎn)行業(yè)。格力公司主要專注于空調(diào)機的制造，用實力和品質(zhì)證明了“好空調(diào)，格力造”，最終成為目前國內(nèi)市場占有率第一的空調(diào)品牌。
因此，筆者建議，中小企業(yè)的業(yè)主經(jīng)理應(yīng)樹立基業(yè)常青與建百年老店的戰(zhàn)略目標，戒除一夜暴富的思想；重塑做強做大企業(yè)的經(jīng)營理念，適時平衡企業(yè)的快與慢、短線與長線、收益與風(fēng)險；根據(jù)自身條件及地理位置，參與大企業(yè)的配套生產(chǎn)，依托大企業(yè)開展協(xié)作經(jīng)營，贏得知名度、市場份額和效益；將精力集中于一種產(chǎn)品乃至一種配件，實施專業(yè)化、自動化的生產(chǎn)，形成生產(chǎn)個性化與特色化優(yōu)勢，提高產(chǎn)品的精度，這在福建晉江縣、浙江溫州中小企業(yè)中可以看到許多成功的例子。當(dāng)然，在做強的基礎(chǔ)上，適時適度地做大也是發(fā)展的需要。但要在規(guī)模并不大的時候，形成自己的特色，成為某個特定領(lǐng)域的“強者”，以此為突破口，不斷發(fā)展壯大?！皬姶蟆钡钠髽I(yè)首先是“強”，其次才是“大”?！安磺笞畲?，但求最強”才是企業(yè)正確、穩(wěn)健的發(fā)展路徑。
企業(yè)做大做強做長久篇四
要將企業(yè)做強做大最有效的一種領(lǐng)導(dǎo)方法是有效授權(quán)。然而，一些中小民營企業(yè)的老板并不明白，時常聽他們感慨，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)量的增長，團隊越來越膨脹，需要應(yīng)付的差使越來越多，因此越來越感到精力不濟，力不從心。而且隨著競爭的加劇，越來越意識到需要有專業(yè)化的操盤手，才能保證業(yè)務(wù)的持續(xù)增長和公司的良性發(fā)展。但是，大多數(shù)民企老板不懂得授權(quán)是基于一種充分信賴的心態(tài)，對自己、對他人信賴。因此令他們感到最頭痛的不是選擇職業(yè)經(jīng)理人的問題，而是聘用了職業(yè)經(jīng)理人后授權(quán)的信任問題!因為缺乏信賴的人，不會采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式，而是將權(quán)柄牢牢抓在自己的手中。
為了解決授權(quán)的信任危機，或授權(quán)后的信任問題，關(guān)鍵的一點是使中小民營企業(yè)的老板們知道：授權(quán)必須有效!所謂有效是在于授權(quán)者有策略，既相信被授權(quán)者的品格與能力，又相信自己能夠處理授權(quán)帶來的所有問題和任何意外，歸根結(jié)底，是對自己的信賴。
選用職業(yè)經(jīng)理人，甚至包括提拔企業(yè)內(nèi)的高級管理者，都要以信任為第一要素。選聘人才的時候，首先不應(yīng)該考慮的是這個人與自己的關(guān)系疏遠問題。關(guān)系近則優(yōu)先考慮，關(guān)系遠則靠邊排隊。雖然用人時考慮信任問題本無可厚非，信任他人，前提是對自己的信賴。但同時又不能將信任作為唯一要素，在所謂的信任關(guān)系建立后則不考慮對企業(yè)績效影響重大的職業(yè)操守、工作態(tài)度、工作能力等問題，則只會對企業(yè)發(fā)展造成負面影響，根本達不到使用職業(yè)經(jīng)理人目的。授權(quán)是為了選拔人才、培養(yǎng)人才，大膽使用專業(yè)管理者創(chuàng)造新的可能性。
有不少民營企業(yè)為了擺脫家庭式管理，也聘用職業(yè)經(jīng)理人。但引進職業(yè)經(jīng)理人后，官職可以給，銀子可以給，但是審批權(quán)萬萬不可以給，屬于典型的“給官給錢但不給權(quán)”。大部分企業(yè)在選擇職業(yè)經(jīng)理人時，首先想到的是既然企業(yè)花了很高的代價引進職業(yè)經(jīng)理人，所引進的人才就應(yīng)該是其職業(yè)背景越資深越好，操盤能力越高強越好。然而殊不知，大腳不能穿小鞋，小腳穿大鞋，也造成腳累，更是對鞋造成一種很大的浪費。對于職業(yè)經(jīng)理人而言，與職位相對應(yīng)的審批權(quán)、決斷權(quán)是其開展工作的最基本需要，只有官位但沒有實權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人在實踐中不可能發(fā)揮作用。
這里要明白聘用職業(yè)經(jīng)理人的目的。一般來說企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人的目的是為了企業(yè)長足的發(fā)展。因此要克服聘用職業(yè)經(jīng)理人只以短期請師傅為目的。若如此，聘用職業(yè)經(jīng)理人形同請咨詢公司，只期望能從職業(yè)經(jīng)理人那里得到一些新的點子或策略，并沒有長期合作的想法。由于聘用職業(yè)經(jīng)理人的成本要遠比請咨詢來得低，因此就假借聘請職業(yè)經(jīng)理人之名行開拓眼界之實。殊不知現(xiàn)在的企業(yè)競爭已經(jīng)到了系統(tǒng)競爭階段，單靠從師傅那里學(xué)來的一招兩式甚至是偷學(xué)來的殘招半式根本無助于企業(yè)的發(fā)展。
此外，民營企業(yè)要做到有效授權(quán)，還要解決信任以外的授權(quán)危機。反之，無效授權(quán)會浪費資源和時間，甚至可能產(chǎn)生風(fēng)險，形成危機。
解決信任以外的授權(quán)危機，達到有效授權(quán)，首先要建設(shè)良性的企業(yè)文化。企業(yè)不管大小，都應(yīng)該有自己獨具特色的文化。而良性的企業(yè)文化是企業(yè)團隊成長的土壤。在民營企業(yè)里，若能建立并逐步完善企業(yè)文化，則會使企業(yè)的員工自然的融入其中。新員工在選擇企業(yè)時，能夠融入企業(yè)文化的，會自然和企業(yè)內(nèi)部通行的行為規(guī)則保持一致的步伐;不能融入企業(yè)文化的就會自然的退出或被淘汰，此時即使有部分渾水摸魚者也會成為不能被團隊所接受的異類，而淪為人人喊打的過街老鼠。這種良性的企業(yè)文化會自然的幫助老板提升信任系數(shù)。
其次，構(gòu)建合理的內(nèi)部管理體制。在企業(yè)內(nèi)從高層、中層、到基層的組織結(jié)構(gòu)、決策程序、崗位分工與描述、人員職責(zé)定位、工作流程、績效考核(包括工作分析、kpi設(shè)定、考核組織、考核辦法及實施、獎懲機制等)等“軟件”都是內(nèi)部管理體制的組成部分。合理的內(nèi)部管理體制是保證企業(yè)良性運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。對于不同職位、不同級別的經(jīng)理人，都有與其職位所對應(yīng)的職責(zé)權(quán)限?？傊?，制度是根據(jù)需要由企業(yè)制定的，有了合理、完善的制度，就為跑、冒、滴、漏情況的發(fā)生提供了有法可依的保障，制度的執(zhí)行又有考核體系的保障，考核體系后又有獎懲體系的保障。這樣，在一個完善的內(nèi)部管理體制下面，自然省去老板只憑感覺來判斷能否信任的麻煩，而且也增加了許多科學(xué)合理的評價成分。
最后，也是最關(guān)鍵的一點就是中小民營企業(yè)的老板要具備非常理性、客觀的“得”與“失”評判水平和胸懷。也就是說企業(yè)老板具有一種寬廣的胸懷和先謀定而后動的眼光至關(guān)重要。企業(yè)老板在用人方面也同樣存在著大智慧者算大賬，小智慧者算小賬的區(qū)別。企業(yè)以高薪聘請了總經(jīng)理，一段時間內(nèi)使企業(yè)的營業(yè)額有了提升，達到或超額完成了老板的預(yù)期目標。此時即使職業(yè)經(jīng)理犯了一些錯誤或給企業(yè)造成了一定程度的損失，但只要職業(yè)經(jīng)人所犯的錯誤不是原則性的，企業(yè)老板就要繼續(xù)以一種包容的胸懷去積極支持職業(yè)經(jīng)理人的工作。這樣做可以實實在在穩(wěn)定職業(yè)經(jīng)理的人心。
有效授權(quán)也不同于委派，委派是以命令和說服為主，只是委派任務(wù)和目標，對方的責(zé)任不強，也缺乏主動性。有效授權(quán)的核心是授予對方責(zé)任和主動權(quán)，讓被授權(quán)者有創(chuàng)造的空間，能采用自己的方法去完成目標。
授權(quán)是有效地將一部分工作轉(zhuǎn)交給他人，是一個雙向過程，需要信賴與溝通，最重要的還是心態(tài)。通過有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)目標輕松地分解到不同人身上，同時將責(zé)任過渡給更多的人共同承擔(dān)，讓團隊每一個職員更加有目標、更加負責(zé)任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，產(chǎn)生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個個出力”的協(xié)作精神。只有這樣才達到了向經(jīng)理人授權(quán)的目的。
總之，有效授權(quán)不等于放權(quán)，并不是說將權(quán)力授給其他人后，授權(quán)者可以撒手不管或者對局面失去控制與把握，如若那樣，則不是有效授權(quán)，而是盲目放權(quán)。盲目放權(quán)可能給企業(yè)帶來混亂。因此需要在授權(quán)的同時，有嚴格的監(jiān)督機制，以檢視權(quán)力運用情況，從而使授權(quán)更加有效。
企業(yè)做大做強做長久篇五
中國企業(yè)在提到自己的戰(zhàn)略時，最常聽到的一句話是“迅速做大做強”，而國際一流企業(yè)卻不會這么提。為什么?
首先，戰(zhàn)略最重要的是差異化。不同的企業(yè)應(yīng)該有只適合自己、不容易被模仿的戰(zhàn)略?！把杆僮龃笞鰪姟边m用于所有的企業(yè)，因而只能是一句勵志的口號，而不該放在企業(yè)的戰(zhàn)略里。
其次，戰(zhàn)略的精髓在于選擇，在兩難的困境下，企業(yè)必須做出痛苦而果斷的取舍。如果所有的人都能夠很輕松地得出同樣的結(jié)論，這樣的選擇不可能形成戰(zhàn)略優(yōu)勢。正所謂“有所不為，才能有所為”?！白龃?，做強”本身就隱含一個戰(zhàn)略選擇。因為既大又強只是一種理想狀況，在很多情況下是不可能實現(xiàn)的。至少還有其它三種可能：“大而不強，強而不大，既不大也不強”。企業(yè)到底要的是“強，還是”大“?先做”強“，還是先做”大“?做強之后能否做大?做大之后能否做強?這些其實都是重要的戰(zhàn)略決定，會對企業(yè)未來的發(fā)展有重要的影響。
在“大”與“強”的選擇問題上，很大部分中國企業(yè)家的思路可能還是迅速做大，然后期望可以做強。而缺乏戰(zhàn)略上的積極安排，這種期望往往落空。其實從企業(yè)發(fā)展的角度來講，做強才是根本。做大不過是結(jié)果。只有強的企業(yè)才會真正做大。一個企業(yè)最終能否做大，要受很多條件的制約。另一個中國企業(yè)常見的口號是“做百年老店”，同樣的理由，“做百年老店”應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的自然結(jié)果而不應(yīng)該成為企業(yè)追求的目標。
企業(yè)就像人一樣，有一個自然循環(huán)生長的周期。雖然企業(yè)家的使命是盡可能的延長企業(yè)的生命周期，但是與自然生態(tài)和物種一樣，要有一個選擇和淘汰的過程。過于關(guān)注延長生命反而是舍本逐末。最重要的依然是保持一個企業(yè)健康的良性的發(fā)展?！白鰪姟弊匀荒軌蜃鲩L做久。但是當(dāng)一個行業(yè)走到盡頭的時候，處于行業(yè)大環(huán)境之中的企業(yè)如果不能順利地完成轉(zhuǎn)型的話，也會由于歷史使命的終結(jié)而被環(huán)境的變化所淘汰，
過多的關(guān)注“百年老店”，反而會讓企業(yè)走入死胡同。
企業(yè)家形成這樣的思路其實跟很多似是而非的觀點有直接的影響。比如說《基業(yè)常青》這本書，雖然它可能是影響企業(yè)家最大的一本書。我也非常喜歡，讀過很多遍，很受啟發(fā)?？墒瞧髽I(yè)家必須了解的一點是，這樣的書就像一本勵志讀物，它告訴你，如果做到abc，你就一定能夠成功。企業(yè)家需要做的就是照著abc去做。這類書成功的一個基礎(chǔ)是迎合了很多人的心理。因為管理本身是一個太復(fù)雜的過程，它沒有什么神秘的配方，可以讓你成功的。只能是在不斷的探索中前進。而這些所謂的暢銷書給你的都是一個神奇的秘方，讓企業(yè)家以為可以暫時擺脫煩惱。
對這類書，應(yīng)該是從成功的企業(yè)中吸取他們的經(jīng)驗和教訓(xùn)，了解他們在當(dāng)時的情況下成功所追尋的基本原理，考慮這些原理能不能在自己企業(yè)中得到實現(xiàn)。如果盲目地照本宣科，很可能帶來嚴重的后果。
舉個簡單的數(shù)字，大家就能夠了解這個問題。
比如有500家企業(yè)同時成立于1990年，到，這500家企業(yè)的命運可能會完全不一樣。假如這500家中有250家遵循的是a種做法，有250家遵循的是b種做法。遵循a種做法的企業(yè)到20有50家活下來了。其中5家取得了很大的成功。遵循b的企業(yè)也有50家活過來了，5家取得了很大的成功。真正從統(tǒng)計的角度來看，追隨a或b成功的概率一樣高?？墒侨绻銓懸槐緯玫氖莂種中5家成功的企業(yè)為例，然后認為這是企業(yè)必勝之道，這就大錯特錯了。
所以，我想說明的一個基本觀點是：如果你照《基業(yè)常青》中的每步去做，你有可能成功，但是也有可能失敗。其實每一個企業(yè)的特點都不一樣。管理的難，在于找到此時此地此情此景此人此事中的相對最合適的解決辦法。沒有神奇的魔棒來幫你解決煩惱。企業(yè)家就是在煩惱中成長。做出選擇是中國企業(yè)理解什么是戰(zhàn)略時必須做到的第一步?！白龃蟆⒆鰪?、做久”之中，只有“做強”才是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而“做大做久”只是做強的自然結(jié)果，所以不應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點。
【本文地址：http://www.aiweibaby.com/zuowen/2654458.html】
