在日常學(xué)習(xí)、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？下面是小編幫大家整理的優(yōu)質(zhì)范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
如何實現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展 如何造就高績效員工篇一
引導(dǎo)語：績效管理之所以難把握，是因為它貫穿了企業(yè)的經(jīng)營活動全程。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的如何實現(xiàn)企業(yè)的“高績效”，歡迎閱讀!
不同的企業(yè)，可能創(chuàng)始人對企業(yè)的經(jīng)營理念和管理方式也不盡相同。但是，不管什么樣的企業(yè)，我覺得它都會有一個最基本的投資初衷和發(fā)展目標(biāo)——多賺錢。所以，我認(rèn)為企業(yè)追求持續(xù)盈利的過程其實就是不斷追求高績效(效益)的過程。經(jīng)營是過程，管理是手段，經(jīng)營驅(qū)動管理，管理促進(jìn)經(jīng)營，經(jīng)營和管理的最終目標(biāo)都是為了創(chuàng)造高績效(效益)。企業(yè)管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心關(guān)鍵在績效管理，而績效管理的本質(zhì)就是要驅(qū)動人為企業(yè)創(chuàng)造價值或高績效，企業(yè)經(jīng)營管理的過程本質(zhì)上也是一個績效管理的過程。為此，我認(rèn)為在企業(yè)中推行考核也好，還是導(dǎo)入其他管理模式也罷，其實都應(yīng)該聚焦于企業(yè)高績效回報和可持續(xù)發(fā)展而展開和推進(jìn)，不能促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生績效(效益)的考核其實都需要企業(yè)管理者進(jìn)行反思和改進(jìn)。
為什么企業(yè)總感覺員工工作不太努力?工作成效也不太明顯?我相信不少企業(yè)老板都曾這樣質(zhì)疑過自己的員工。但是，大家是否曾想過企業(yè)如何做才能讓員工全力以赴和持續(xù)創(chuàng)造高績效?很多優(yōu)秀企業(yè)的“高績效”究竟是怎么實現(xiàn)的?如何才能找到企業(yè)績效管理的切入點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)?如何正確把握企業(yè)績效管理常識?下面，我給大家先展示一張“員工績效創(chuàng)造邏輯關(guān)系圖”，相信大家會從中找到為什么很多企業(yè)的績效考核很難產(chǎn)生高績效。
通過長時間的管理實踐和人性洞察研究，我認(rèn)為每個企業(yè)的員工，無論他是處在高層還是基層工作崗位，這個人想要為企業(yè)創(chuàng)造出工作價值和高績效，企業(yè)如果僅靠績效考核這根“大棒”通常是根本達(dá)不到預(yù)期管理效果的，因為考核它只能識別出誰在為企業(yè)創(chuàng)造價值以及誰應(yīng)該受到相應(yīng)的獎懲，它屬于一種事后工作評價和獎懲度量行為。但是，僅有這個管理手段，其實并不能真正驅(qū)動員工為企業(yè)創(chuàng)造高績效。所以，我認(rèn)為作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或者管理者必須要搞清楚員工是如何為企業(yè)創(chuàng)造價值的?這里面究竟有哪些影響因素?想讓員工為企業(yè)創(chuàng)造高績效，我們企業(yè)需要做好哪些工作?否則，如果沒有把握好這些績效管理常識，那在通過考核手段是很難把企業(yè)的經(jīng)營效益提升到新高度的，而且也很容易步入考核怪圈或者變成形式化。
通過大量的案例實踐和研究總結(jié)，我覺得員工想不想干好工作主要取決于兩點(diǎn)：意愿和動機(jī)。意愿反映了員工對所從事崗位工作的職業(yè)喜好和精力投入程度。動機(jī)反映了員工做事的初衷和個人目標(biāo)追求。在管理實踐中，我們經(jīng)常會遇到很多員工日常工作沒動力、沒激情、沒狀態(tài)和沒成效，其根源主要還是驅(qū)動員工“全力以赴”的工作意愿和驅(qū)動力不足所致。很多員工認(rèn)為自己是在給上級做鋪墊或者是在給老板打工賣命，企業(yè)即使做大做強(qiáng)也不會對自己的利益有多大影響，不如順其自然做一天和尚撞一天鐘把工作應(yīng)付了事。所以，對于員工工作意愿和動力不足的'問題，最好的解決辦法還是要設(shè)計或構(gòu)建一套系統(tǒng)有效的激勵驅(qū)動機(jī)制，只有統(tǒng)一了員工與企業(yè)的利益目標(biāo)，你才能真正統(tǒng)一了員工與企業(yè)的績效目標(biāo)?！摆吚芎Α笔侨说谋拘蕴攸c(diǎn)，要通過利益激勵驅(qū)動機(jī)制來牽引員工擼起袖子加油干，要把“為老板打工”變成“為自己奮斗”才行。比如，2013年曾做過一個大型物業(yè)企業(yè)的管理咨詢項目，按照阿米巴經(jīng)營思想，通過劃小核算單元進(jìn)行虛擬承包運(yùn)營，同時設(shè)計和配套了以利潤貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的績效獎金核算分配激勵機(jī)制，實現(xiàn)了公司從上至下各層級人員的利益和責(zé)任捆綁，年度公司整體業(yè)績增長驅(qū)動和成長突破還是非常明顯的。
管理實踐中，其實我們不難發(fā)現(xiàn)有些員工其實還是有自己的職業(yè)規(guī)劃和事業(yè)心的，工作中也表現(xiàn)出了較強(qiáng)的工作意愿和成就動機(jī)，日常工作積極性和主動性也都不錯。但是，有些事情卻總是做得不太好或者做的不盡如意，和企業(yè)的績效期望還是有不小差距。究其原因，我們會發(fā)現(xiàn)具有不同專業(yè)知識技能、實踐工作經(jīng)驗、分析思考能力、方法工具應(yīng)用以及個性品質(zhì)的員工，其崗位工作勝任能力和績效創(chuàng)造能力也有很大差異。對于這個問題，最好的解決辦法就是要把好員工招聘關(guān)、培訓(xùn)關(guān)和動態(tài)調(diào)整關(guān)，想辦法提高員工招聘的崗位匹配度和勝任能力訓(xùn)練以及完善人員崗位動態(tài)調(diào)整機(jī)制，企業(yè)里符合崗位勝任素質(zhì)要求的員工數(shù)量和質(zhì)量越高，那企業(yè)創(chuàng)造高績效的概率就越大?？v觀華為、萬達(dá)、恒大、阿里巴巴等500強(qiáng)優(yōu)秀企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)這些龍頭企業(yè)在人才招聘引進(jìn)上所采取的策略幾乎都很一致，那就是奉行“高待遇、高要求、高業(yè)績”，在用人上通常不會太馬虎和遷就。然而，當(dāng)我們再反觀國內(nèi)其他中小企業(yè)用人時，我們發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)的招聘策略也幾乎很接近，采取低成本用高人的想法也很普遍，結(jié)果是有能力的優(yōu)秀人才進(jìn)不來，現(xiàn)有人員培養(yǎng)訓(xùn)練又跟不上，“人崗虛配”現(xiàn)象成了企業(yè)的用人常態(tài)，結(jié)果老板成了企業(yè)最忙碌的人和最大的績效創(chuàng)造者，企業(yè)也因缺少能干的人而錯失了發(fā)展良機(jī)。
相信很多企業(yè)主觀上都希望自己的員工能在企業(yè)里充分施展拳腳，為企業(yè)創(chuàng)造更多地工作價值。但是，在在現(xiàn)實中，我曾見過不少企業(yè)現(xiàn)有的資源條件就不足以支持員工創(chuàng)造高績效，其實這個問題在很多企業(yè)里是客觀存在的，只不過很多企業(yè)不愿意在自己身上找原因而已。以往大家聽到“考核”就會順其自然地聯(lián)想到企業(yè)如何考核員工，而很少會聽到有企業(yè)主動反思自己應(yīng)該為員工提供哪些資源條件來幫助他們實現(xiàn)更高的工作績效。為什么要反思這個問題?因為任何管理問題都有其兩面性，企業(yè)價值的創(chuàng)造本質(zhì)上都源于企業(yè)所擁有的人、財、物力資源的有效配套、協(xié)同和增值，而考核主要是解決人的能動性問題，但它不能直接解決企業(yè)的資源配套與協(xié)同問題。結(jié)合以往工作體會，和大家分享幾個能夠影響企業(yè)績效管理成效的協(xié)同配套條件，這些因素如果處理不好，那員工績效考核終將變成形式化或者失敗而告終。
(1)企業(yè)體制：a企業(yè)是一家以鋼鐵冶煉工程建設(shè)為主導(dǎo)的大型集團(tuán)化國有企業(yè)，旗下?lián)碛?0多個配套產(chǎn)業(yè)分子公司，由于近兩年社會經(jīng)濟(jì)不景氣以及鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)承攬量嚴(yán)重萎縮，企業(yè)經(jīng)營效益也直線下滑，企業(yè)遇到了生死存亡的考驗。2015年，該企業(yè)曾借助咨詢公司的專業(yè)力量搞過內(nèi)部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革工作。在變革過程中，國企決策的低效、錯綜復(fù)雜的關(guān)系以及員工利益的籬笆給整個管理變革工作帶來了極大挑戰(zhàn)，總體感覺在國企體制下推行績效考核工作難度還是非常大的。b企業(yè)是一家以梅花鹿養(yǎng)殖和產(chǎn)品深加工為主的股份制家族企業(yè)，并已成功引進(jìn)風(fēng)險投資，但該企業(yè)內(nèi)部有很多關(guān)鍵崗位都是創(chuàng)始人的家族裙帶親戚，企業(yè)內(nèi)部曾多次啟動和推行員工績效考核工作，但每次都是以考核流于形式化而失敗告終。治理結(jié)構(gòu)不完善的家族企業(yè)，推行考核的失敗率也很高。
(2)商業(yè)模式：c企業(yè)是一家大型肉羊屠宰加工和產(chǎn)品銷售企業(yè)，年營業(yè)額超過10多個億，但是企業(yè)每年主營業(yè)務(wù)凈利潤幾乎是虧損，如果加上政府每年給予的農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)化政策扶持補(bǔ)貼后方能持平或略有微利。據(jù)了解，該企業(yè)內(nèi)部推行員工績效考核工作也有好幾年的時間了，但最終的結(jié)果體現(xiàn)在企業(yè)效益上還是很不理想，通過深入分析，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)還是沒有找到最佳的盈利模式。而且，這種現(xiàn)象在肉羊屠宰加工行業(yè)很普遍，規(guī)模越大的企業(yè)表現(xiàn)的越明顯。所以，我認(rèn)為盈利模式設(shè)計存在先天不足的企業(yè)，通過員工績效考核手段是無法實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)高績效回報的。
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