在日常學(xué)習(xí)、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。范文書寫有哪些要求呢？我們?cè)鯓硬拍軐懞靡黄段哪?？以下是小編為大家收集的?yōu)秀范文，歡迎大家分享閱讀。
職業(yè)生涯與目標(biāo)篇一
引導(dǎo)語：每一個(gè)人都有自己人生的目標(biāo)，但又不盡相同。因此，幾乎沒有兩個(gè)人的人生目標(biāo)是一模一樣的。下面是yjbys小編為你帶來的職業(yè)生涯與目標(biāo)，希望對(duì)你有所幫助。
在我們的有生之年，時(shí)間對(duì)我們每一個(gè)人都是絕對(duì)公平的，不論性別、職位、貧富，我們度過的每一年都有365天，一天都有24個(gè)小時(shí)。不會(huì)因?yàn)槟愕穆毼桓?、?cái)富多而多分得一點(diǎn)時(shí)間。
每個(gè)人在所擁有的時(shí)間里選擇的“事件”，決定了他以后的生活質(zhì)量。比如，在上學(xué)的年齡，您既可以選擇好好學(xué)習(xí)，也可以選擇逃學(xué)。在工作的時(shí)候，您既可以選擇認(rèn)真工作，也可以選擇消極怠工。但是無論您選擇的是什么，這些被選擇的事件都會(huì)影響和決定你今后生活的質(zhì)量。
清華大學(xué)食堂里有一個(gè)外地來京的務(wù)工人員，他除了干好每天十幾個(gè)小時(shí)切菜的本職工作以外，業(yè)余時(shí)間全部用來自學(xué)英語。別人用于看電影、看電視的時(shí)間，他卻用來背誦英語單詞、練習(xí)口語。中午吃飯時(shí)間，他通常用15分鐘吃飯，將剩下的10多分鐘用來學(xué)習(xí)，每天僅睡四五個(gè)小時(shí)覺。最后，他的英語成績居然比本科生都高，而且托福考試分?jǐn)?shù)很高。他雖然現(xiàn)在還在廚房里工作，但是我們可以估計(jì)到他今后
的生活質(zhì)量，這個(gè)人今后絕對(duì)不簡單。
拿破侖曾經(jīng)有一句名言：“不想成為將軍的士兵，不是一個(gè)好士兵”。最后拿破侖不但成為將軍，還成為了元帥，最后還當(dāng)上了皇帝?？梢钥闯?，拿破侖首先有這樣一個(gè)目標(biāo)，所以為他以后目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了一個(gè)最根本的基礎(chǔ)。
在金庸先生的小說《倚天屠龍記》里我們可以看到，到了后期張無忌幾乎具備了所有當(dāng)皇帝的條件，但他最后沒有成為皇帝，而被朱元璋取代了。原因只有一個(gè)，張無忌根本沒有想過當(dāng)皇帝，換句話講，他從來就沒有當(dāng)皇帝這樣一個(gè)人生的目標(biāo)。
我國改革開放20多年來，涌現(xiàn)出了許許多多的優(yōu)秀企業(yè)，這些企業(yè)從無到有、從小到大，見證了我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，也對(duì)我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了重要的促進(jìn)和推動(dòng)作用。同時(shí)，我們必須看到，我國的企業(yè)在發(fā)展過程中存在著各種各樣的問題，這些問題是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的阻礙和瓶頸，只有清楚的了解問題、妥善解決問題，才能為企業(yè)開拓更廣闊的前進(jìn)空間，
與國際上的一些知名企業(yè)相比，中國的企業(yè)規(guī)模往往不大，于是有人就提出了一個(gè)口號(hào)“把企業(yè)做大”，然而很多企業(yè)連“大”的意義都沒有明確，就開始拼湊企業(yè)，希望能拼出一艘“航母”去與國際企業(yè)抗衡，然后在“大”還沒有做好的情況下，又提出新的口號(hào)“強(qiáng)”，于是又有企業(yè)一窩蜂的跟隨。沒有成熟的思想指導(dǎo)，只會(huì)盲目的跟風(fēng)，這樣的企業(yè)怎么可能真正做大?
在一本叫《從優(yōu)秀到卓越》的書中，作者提出的兩個(gè)理論值得中國的企業(yè)借鑒。
這給中國的企業(yè)和國人畫了一張肖像，很多中國人都非常優(yōu)秀，“一個(gè)中國人是一條龍”，但是當(dāng)許多中國人在一起的時(shí)候就“成了一堆蟲”，眾多優(yōu)秀的中國人聚在一起使企業(yè)變得非常混亂，這就是優(yōu)秀所以難以卓越。
作者給卓越的企業(yè)定了一系列的標(biāo)準(zhǔn)，其中一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)必須連續(xù)15年市盈率高于
同行業(yè)平均水平的3倍，全美國也只不過有17家企業(yè)能夠達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)。以這樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量我國的企業(yè)并不是很合適，但是我們可以借鑒這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
世界銀行曾經(jīng)進(jìn)行過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，美國企業(yè)的平均壽命大約是40年，而中國企業(yè)的平均壽命只有4年半，民營企業(yè)和私營企業(yè)更短，只有兩年零七個(gè)月。我國改革開放20多年來出現(xiàn)了無數(shù)的所謂“明星”企業(yè)，但是一批一批的都如同曇花一現(xiàn)般的消亡了。成立一個(gè)企業(yè)需要經(jīng)過多少努力，經(jīng)歷多少磨難，忽然之間哄然倒塌，實(shí)在讓人惋惜。為什么會(huì)有這樣的現(xiàn)象?一個(gè)重要的原因就是企業(yè)沒有經(jīng)營管理好。
在管理企業(yè)的時(shí)候還有一個(gè)問題，那就是“一抓就死，一放就亂，一遠(yuǎn)就瞎，一大就垮”。我們說要“抓大放小”，但應(yīng)該怎么抓?怎么放?什么才是合適的度?一個(gè)企業(yè)的范圍局限在一個(gè)地方時(shí)可能管理的很好，但是變成跨地域企業(yè)的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)怎樣管理?中國的企業(yè)規(guī)模在中小型時(shí)垮塌的比例不是很大，往往是在快速發(fā)展壯大的過程中容易哄然倒塌，為什么?我們只有首先看到這些問題，才有可能去解決問題。
我們將成功的條件分成兩類，a類和b類。a類指的是主觀上擁有的條件，b類指主觀上不具備的，而必須要從客觀上去尋求的條件。
以找工作為例，a類條件包括學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)、品德、素質(zhì)等等，b類條件包括機(jī)會(huì)、背景、人際關(guān)系等等。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在所有的條件中，a類條件是居多的，b類條件是大多數(shù)人都缺乏的，需要靠自己去尋找。
每一個(gè)人走向成功，都必須具備很多條件。我們可以將這些條件一一列舉出來，然后考慮一下，我們目前還欠缺哪些條件。一旦這些欠缺的條件被彌補(bǔ)了，我們才更加有可能獲得成功。也就是說萬事俱備，只欠東風(fēng)，我們需要找出“東風(fēng)”到底是什么。
其實(shí)，每一個(gè)人在走向人生成功的征程中，大部分條件都已經(jīng)具備了，但是我們自己從未留意過!人們往往有一種非常悲觀的感覺，總是將我們不成功的原因歸結(jié)為條件太差，沒有機(jī)會(huì)，所以不成功似乎是應(yīng)該的，是正常的。但是，成功的決定因素不是機(jī)會(huì)，不是什么客觀條件，而是態(tài)度!
我們這幾年一直關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)，但是似乎跟很多管理模式一樣，我們?cè)趯?dǎo)入的過
程中往往進(jìn)入了一些誤區(qū)。這些誤區(qū)使得很多企業(yè)，投入了大量的人力、物力和財(cái)力，卻沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。下面簡單地總結(jié)一下三個(gè)誤區(qū)。
我們簡單地把企業(yè)文化的建設(shè)，變成了一些口號(hào)和一些活動(dòng)。以為喊出口號(hào)，組織一些社會(huì)活動(dòng)，公司就有了企業(yè)文化。
有一種活動(dòng)叫拓展培訓(xùn)，它主要是從文化層面上，來解決企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的問題。參加過這種培訓(xùn)的人會(huì)體會(huì)到，不管企業(yè)平時(shí)投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進(jìn)了拓展訓(xùn)練營，在參加訓(xùn)練的那幾天，每個(gè)員工都會(huì)強(qiáng)烈地感受到團(tuán)隊(duì)精神，不分男女老少，不論職位高低，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都非常團(tuán)結(jié)。但問題是，拓展培訓(xùn)結(jié)束后，回到原來的公司，一切都不存在了。因?yàn)橥卣古嘤?xùn)營的.環(huán)境是特定的，它適合團(tuán)隊(duì)，而每個(gè)公司的環(huán)境是特定的，它很可能不適合團(tuán)隊(duì)。因此，僅僅通過一些活動(dòng)，一些口號(hào)來解決整個(gè)公司的企業(yè)文化，是不切合實(shí)際的。
不結(jié)合自己公司內(nèi)部的實(shí)際情況來培養(yǎng)企業(yè)文化，而盲目照搬其它企業(yè)的模式。
芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號(hào)—“以人為本”。于是我們中國的很多企業(yè),也開始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個(gè)旗號(hào)，來作為自己企業(yè)文化的內(nèi)涵。但“以人為本”的內(nèi)涵到底是什么?我們往往并不清楚。
我去過一家企業(yè)，人力資源部的經(jīng)理跟我講：“周老師，我們公司現(xiàn)在正在推行企業(yè)文化?！?/p>
他說：“以人為本……”
我就問他：“你們公司的企業(yè)文化內(nèi)涵是什么呢?”
正說到以人為本，電話響了。是老板打來的，說話畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心……”
正在接電話時(shí)，來了一個(gè)下屬，有緊急事情要請(qǐng)示：“經(jīng)理，這個(gè)事情你看怎么辦?”但是這位經(jīng)理不但沒有理睬他，反而斥責(zé)下屬后，繼續(xù)接聽老板的電話。
這家公司雖然借用了別人的口號(hào)，但是實(shí)質(zhì)上并沒有做到“以人為本”。另外，環(huán)境是否合適，企業(yè)的成熟度是否達(dá)到了能夠以人為本的地步，也影響到企業(yè)文化的內(nèi)涵。
不能夠持之以恒。很多企業(yè)，往往是在走投無路的情況下，打著變革與創(chuàng)新的旗號(hào)，希望加快企業(yè)的變化。但通過變革和創(chuàng)新，不但沒有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業(yè)說，今年我們要“以人為本”;到了明年又說，我們要“科技領(lǐng)先”;后年又變成要“服務(wù)第一”。再后來又可能是“質(zhì)量第一”，他們沒有意識(shí)到一個(gè)根本的文化內(nèi)涵問
題，以及文化的持續(xù)性問題。
瑞典的沃爾沃轎車公司自1927年創(chuàng)辦以來，以獨(dú)特的“安全”理念風(fēng)靡全球。在沃爾沃公司看來，一輛汽車可以有運(yùn)動(dòng)感，也應(yīng)該有時(shí)尚感，但前提必須是安全，沒有安全肯定無心享受其它。它有世界上最先進(jìn)的碰撞實(shí)驗(yàn)室，為了研究車輛的安全性，沃爾沃的安全中心內(nèi)每年要撞毀150輛真車。而更令競爭對(duì)手們羨慕的是在它的數(shù)據(jù)庫內(nèi)保存著3萬起事故的詳細(xì)資料和5萬多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個(gè)研究小組是同警察和救護(hù)車一起開出現(xiàn)場的。由于多年來一直堅(jiān)持“安全”理念，所以沃爾沃轎車公司的業(yè)績直線攀升，2004年轎車銷售量超過46萬輛，創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄。
1.企業(yè)管理的層級(jí)
2.企業(yè)文化的誤區(qū)
3.文化的定義
4.中國的傳統(tǒng)文化
5.中國的飲食文
企業(yè)管理的層次就像圍棋一樣分成了九段，下面來一一的講解。
管理的一段到四段，是經(jīng)驗(yàn)管理、效率管理、成本管理和質(zhì)量管理。這是建國50多年以來，中國的企業(yè)努力去做的四件事情，但似乎并沒有把我們的企業(yè)搞好。
管理的五段、六段和七段分別是對(duì)人的管理，對(duì)知識(shí)的管理和對(duì)創(chuàng)新的管理。這是近幾年來我們才開始關(guān)注的領(lǐng)域。
管理的最高段級(jí)，是八段和九段。八段恰好是文化的管理，九段則是戰(zhàn)略的管理。我們?cè)凇镀髽I(yè)規(guī)范化管理》的課程里面，講到了一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該如何制定，也講了整個(gè)公司管理的規(guī)范化、流程的優(yōu)化epr系統(tǒng)，以及組織的優(yōu)化等方面。今天把管理的八段,也就是文化的管理打開，看看它為什么能夠成為這么高的一個(gè)段級(jí)，看看它對(duì)企業(yè)到底有多大的作用。
表1-1 企業(yè)管理的層級(jí)圖
企業(yè)的規(guī)范化管理概述
1.規(guī)范化管理系統(tǒng)的內(nèi)容及側(cè)重
2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的規(guī)范化
企業(yè)管理中兩個(gè)值得關(guān)注的問題
本課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理。在進(jìn)入主題之前，我們首先來關(guān)注兩個(gè)簡單的
這兩個(gè)問題的答案許多人都知道：蓋房子首先就是打地基;中國功夫和泰拳的區(qū)別在于
前者講究內(nèi)功修煉，后者則強(qiáng)調(diào)猛練外功。當(dāng)前企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)的兩個(gè)最主要的障礙就與上述兩個(gè)問題相似。
第一個(gè)問題是：不打地基，猛蓋房子
目前中國很多企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)規(guī)模發(fā)展，而忽視了企業(yè)的基礎(chǔ)管理，結(jié)果欲速則不達(dá)，往往在過快的發(fā)展中迷失自己。
第二個(gè)問題是: 不練內(nèi)功，猛練外功
很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進(jìn)行多元化擴(kuò)展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后帶來的各種管理問題，沒有練好“內(nèi)功”，從而很難實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
解決上述兩個(gè)問題的途徑是什么呢?只有腳踏實(shí)地、扎扎實(shí)實(shí)地做好企業(yè)管理，全面提
升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠(yuǎn)和投機(jī)取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。
在這六個(gè)需要進(jìn)入規(guī)范的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域中，第一個(gè)需要規(guī)范的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。對(duì)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)，我們已有專門的課程進(jìn)行分析講解，這里只略作介紹?？傮w來看，規(guī)范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)需要從以下5個(gè)方面著手：
要想真正規(guī)范企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，首先要有一個(gè)規(guī)范、科學(xué)、務(wù)實(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)。對(duì)于企業(yè)未來發(fā)展的機(jī)會(huì)、強(qiáng)勢和弱勢、競爭對(duì)手擁有的資源、企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的核心能力等方面進(jìn)行有效的分析。同時(shí)，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是非常重要的。
一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范需要明確公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的經(jīng)營理念、公司的核心價(jià)值觀以及公司企業(yè)文化的內(nèi)涵。也就是說，企業(yè)在確定發(fā)展方向之前，首先要有自知之明。
企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域內(nèi)必須確立自己的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的確定應(yīng)當(dāng)本著“舍得法則”，即有所為，有所不為。最終通過公司戰(zhàn)略來確定公司經(jīng)營的四個(gè)定位：經(jīng)營定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品線定位、市場定位。
公司戰(zhàn)略是整個(gè)公司發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過公司戰(zhàn)略的確定，我們能夠明確指出整個(gè)公司的發(fā)展方向，并給出階段性的目標(biāo)，減少高層的溝通成本。
公司戰(zhàn)略規(guī)范化管理的第四個(gè)環(huán)節(jié)是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略，即企業(yè)要確定誰是企業(yè)的競爭對(duì)手，企業(yè)在市場上的競爭策略是什么?企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范、年度規(guī)劃、市場競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)等等。所以在競爭戰(zhàn)略的領(lǐng)域要提出兩個(gè)問題：第一，誰是企業(yè)的競爭對(duì)手;第二，企業(yè)如何與其競爭?何時(shí)、何地用什么方法與誰競爭?
5.規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中需要規(guī)范的第五個(gè)部分是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略加職能戰(zhàn)略。即公司的戰(zhàn)略必須能夠直接滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)控制、銷售、市場推廣、財(cái)務(wù)、人力資源等所有的職能環(huán)境中，缺一不可。
如果企業(yè)在進(jìn)行市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)只確定了所謂的公司戰(zhàn)略，而不知道誰是企業(yè)的競爭對(duì)手，不知道采用什么方法進(jìn)行競爭，不知道研發(fā)的方向、企業(yè)的生產(chǎn)、品質(zhì)控制和銷售。那么這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然是非常不規(guī)范的。中國很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理往往只是編制一些管理戰(zhàn)略的文件，而沒有涉及上述三個(gè)具體層次和領(lǐng)域。
本講的重點(diǎn)是規(guī)范化管理的范疇和戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理兩部分內(nèi)容。首先我們從兩個(gè)最為基本和常識(shí)性的問題出發(fā)，來考慮現(xiàn)在中國企業(yè)管理中存在的問題，提出了系統(tǒng)性管理的概念。系統(tǒng)性的管理應(yīng)該包括五大方面，其中規(guī)范化管理系統(tǒng)是這五大方面之一。然后我們介紹了規(guī)范化管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容：六大支柱。與一般人的理解所不同的是，制度建設(shè)是規(guī)范化管理中最不重要的方面。戰(zhàn)略管理的規(guī)范化和管理控制的規(guī)范化才是規(guī)范化管理的重點(diǎn)。最后我們對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理的五大內(nèi)容進(jìn)行了簡單介紹。
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