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提升自己領(lǐng)導(dǎo)力怎么做才好 提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力篇一
我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有兩個(gè)定義：
先說(shuō)復(fù)雜的
領(lǐng)導(dǎo)力=（權(quán)力+魅力）*情境
權(quán)力包含組織權(quán)威和收益影響
魅力包含專(zhuān)業(yè)程度和值得信賴(lài)
情境包含具體環(huán)境、人和時(shí)間
再說(shuō)簡(jiǎn)單的
領(lǐng)導(dǎo)力就是帶領(lǐng)一群人達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中展現(xiàn)的影響力。
權(quán)力由兩部分組成，組織權(quán)威和收益影響，此要素主要在組織中體現(xiàn)組織權(quán)威，有些人沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力但卻仍然可以影響別人，正因?yàn)樗澈笥薪M織的背書(shū)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，有些人你可以不認(rèn)同他的魅力，但必須尊重他代表的組織權(quán)威。
收益影響，這里的收益不僅指經(jīng)濟(jì)上的，更是廣義上的收益，有的人雖然沒(méi)有權(quán)力讓你升值加薪，但能夠給工作環(huán)境創(chuàng)造好心情，或者拉攏其他同事一起排擠某個(gè)人。
魅力由兩部分組成，專(zhuān)業(yè)程度和值得信賴(lài)，此要素主要在個(gè)人上體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)程度，想帶領(lǐng)大家前進(jìn)，我們起碼要找得到目標(biāo)，然后要能規(guī)劃路徑，不能明顯往坑里帶。真的整個(gè)團(tuán)隊(duì)都被忽悠到坑里，結(jié)果就是害人害己。
值得信賴(lài)，在組織利益和個(gè)人利益相矛盾的時(shí)候，在不同部門(mén)之間利益相互矛盾的時(shí)候，在個(gè)人利益與下屬利益相矛盾的時(shí)候，能夠做出正確的選擇。
目標(biāo)，目標(biāo)本身沒(méi)有意義，領(lǐng)導(dǎo)力很難發(fā)揮。如果喬布斯的目標(biāo)不是“改變世界”，而是“吃飽肚子”，再神奇的扭曲現(xiàn)實(shí)力場(chǎng)也無(wú)法激勵(lì)一流人才。
人，領(lǐng)導(dǎo)力作用的對(duì)象是人，有些人能夠激發(fā)、有些人容易影響、有些緊抓存量、有些人渴望增量。有些人值得培訓(xùn)、激勵(lì)、有些人不值得。
時(shí)間，無(wú)論是言出法隨的權(quán)力，還是戰(zhàn)之必勝的魅力，都需要時(shí)間來(lái)驗(yàn)證和沉淀。
從這三個(gè)維度出發(fā)，那么有領(lǐng)導(dǎo)力的人是什么樣的呢？
①。如果一個(gè)管理者公器私用、結(jié)黨營(yíng)私，即管理者個(gè)人在損害組織利益的時(shí)候，自然無(wú)法代表組織利益形式權(quán)力。這個(gè)時(shí)候他身上的組織權(quán)威就會(huì)不斷削弱，甚至成為負(fù)值，也就是其他人會(huì)用組織權(quán)威來(lái)反對(duì)他。
②。收益的影響，本質(zhì)來(lái)說(shuō)是取舍，管理者是否愿意站在對(duì)方立場(chǎng)上思考問(wèn)題，分享利益。任何一個(gè)目標(biāo)背后的獲益如何與對(duì)方的付出相互銜接。多數(shù)時(shí)候，犧牲帶來(lái)尊重。
③。這是對(duì)一個(gè)人專(zhuān)業(yè)能力很高的評(píng)價(jià)，不僅了解知識(shí)，而且擁有經(jīng)驗(yàn)、具有智慧。清楚抓住要點(diǎn)、從容回避危險(xiǎn)、逐步走向目標(biāo)。
④。領(lǐng)導(dǎo)力重視公平，而非正義，我們并不站在弱者一邊，而是建立穩(wěn)定可預(yù)期的判斷標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)人對(duì)正義的理解并不相同，也很難取得共識(shí)，在面對(duì)公司和個(gè)人的時(shí)候、部門(mén)和部門(mén)、領(lǐng)導(dǎo)和下屬，我們不談?wù)x只講公平。
⑤管理者的正直、犧牲、懂行、公平經(jīng)過(guò)了時(shí)間的考驗(yàn)，沉淀下來(lái)的就是領(lǐng)導(dǎo)力。
領(lǐng)導(dǎo)力從來(lái)不會(huì)憑空存在，必須植根與具體情境中。一個(gè)高官在體制內(nèi)可能富有領(lǐng)導(dǎo)力，在體制外可以能魅力全無(wú)。生物學(xué)博士在科研領(lǐng)域可能具有領(lǐng)導(dǎo)力，但是在汽車(chē)修理的時(shí)候，可能只能干點(diǎn)力氣活。管理者必須深刻理解情境，才能構(gòu)筑領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。最少搞清楚三點(diǎn)：我們是什么人，我們的處境怎么樣，我們的目標(biāo)是什么，對(duì)于這三點(diǎn)沒(méi)有共識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力就無(wú)從談起。與此相應(yīng)，任何時(shí)候我們當(dāng)我們希望憑借領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)影響他人的時(shí)候，首先會(huì)從強(qiáng)調(diào)共識(shí)開(kāi)始，我們是否是一群正直的人、我們是否愿意為團(tuán)隊(duì)有所犧牲、如果不改變企業(yè)還能夠活多久、如果這么做我們離目標(biāo)更近還是更遠(yuǎn)。凝聚共識(shí)的難點(diǎn)有兩個(gè)，一是當(dāng)組織沒(méi)有目標(biāo)的時(shí)候，管理者要能夠提煉概念，設(shè)定目標(biāo)，為目標(biāo)注入信心，比如“人工智能”，“新零售”。目標(biāo)需要能夠激發(fā)動(dòng)機(jī)，有號(hào)召力。二是凝聚于目標(biāo)相匹配的理念成為共識(shí)，組織與管理者、管理者與管理者、管理者與員工需要真正認(rèn)可這些理念、踐行這些理念，認(rèn)可這些目標(biāo)、推動(dòng)這些目標(biāo)。只有管理者與組織取得共識(shí)，管理者領(lǐng)導(dǎo)力才能獲得組織權(quán)威的背書(shū)，只有管理者和員工取得共識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的組織權(quán)威才得到承認(rèn)。無(wú)情境無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)共識(shí)不領(lǐng)導(dǎo)。
理解情境和凝聚共識(shí)是表象，表象背后的實(shí)質(zhì)是專(zhuān)業(yè)度，是懂行。不懂行的管理者去評(píng)估情境，就像是不懂交規(guī)的賽車(chē)手，他可能有把握絕對(duì)不會(huì)出事故，但是這并不妨礙他因?yàn)槌俦豢?2分。不懂行的人來(lái)為團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)，相當(dāng)于問(wèn)道于盲，很可能信誓旦旦的就把團(tuán)隊(duì)帶到坑里去了。所以管理者首先是個(gè)優(yōu)秀的個(gè)人工作者，然后再去思考如何影響他人。懂行進(jìn)一步要求管理者不僅僅知道怎么做，還能抓住要點(diǎn)和關(guān)鍵、不僅能達(dá)成目標(biāo)，還要能夠低成本高效有競(jìng)爭(zhēng)力的達(dá)成目標(biāo)。不僅要讓你跟隨你，還有要有能力帶領(lǐng)大家走在正確的道路上。懂行的難點(diǎn)有兩個(gè)，一是不僅要自己懂行，還要有能力培訓(xùn)他人，一個(gè)專(zhuān)家?guī)е蝗何拿ば室埠茈y提起來(lái)；二是跟隨變化與時(shí)俱進(jìn)，情境是由內(nèi)部和外部組成，很多管理者只關(guān)注到內(nèi)部的穩(wěn)定卻忽視了外部的變化。正如德魯克所說(shuō)，內(nèi)部沒(méi)有績(jī)效。內(nèi)部做的再好如果在外部沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力也毫無(wú)意義。所以管理者必須保持對(duì)變化的敏感，持續(xù)學(xué)習(xí)，比內(nèi)部的同事和外部的競(jìng)爭(zhēng)者更加有效的學(xué)習(xí)，才能保持懂行，進(jìn)而保持領(lǐng)導(dǎo)力。
做到以上兩點(diǎn)已經(jīng)很不容易，做的到的可以算得上60分。如果還想更進(jìn)一步，就需要靠人品了。具體來(lái)說(shuō)，情境和目標(biāo)有共識(shí)，組織權(quán)威被認(rèn)同，但是利益相矛盾怎么辦。喊口號(hào)容易，誰(shuí)來(lái)加班、誰(shuí)來(lái)救火、誰(shuí)來(lái)承擔(dān)責(zé)任、如何分配利益呢。管理者在處理利益矛盾的時(shí)候需要秉承兩個(gè)原則：一是公平，對(duì)上司、對(duì)平級(jí)、對(duì)下屬的利益分配，要有一個(gè)客觀(guān)的角度和穩(wěn)定可預(yù)期的風(fēng)格。大家都不是圣人，不是說(shuō)不能自私，是在自私的時(shí)候知道自己是舍棄了什么，又能換來(lái)什么，這才有理性的自利，而非短視的貪婪。另外要穩(wěn)定，穩(wěn)定才可預(yù)期，個(gè)人品牌豎起來(lái)難倒下去容易，不需要太高調(diào)，關(guān)鍵是可以預(yù)期。二是犧牲，犧牲不是白白犧牲，而是權(quán)衡利弊之后，不圍困裕存量，選擇面向增量，不糾結(jié)短期利益，尋求長(zhǎng)期的超額收益。最常見(jiàn)的一種犧牲就是花時(shí)間和精力了解上司、同事、下屬的需求，了解才能理解，理解才有信任。當(dāng)你在利益分配時(shí)作出一定的犧牲后，一面旗幟就已經(jīng)樹(shù)立起來(lái)，即代表你有更大的目標(biāo)，也代表你有信心去實(shí)現(xiàn)它。真正值得追隨的管理者，必然作出過(guò)相當(dāng)程度的犧牲。
講道理容易，但是落地很難，憑什么別人解決不了的問(wèn)題我們能解決，憑什么別人激發(fā)不了的團(tuán)隊(duì)我們能激發(fā)。本質(zhì)來(lái)說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)新突破，或者挖掘他人沒(méi)有關(guān)注的潛在資源，或者更優(yōu)化的配置資源，或者發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，或者創(chuàng)造新的.方法。很多管理者，最常見(jiàn)的三板斧就是“別人怎么做，我怎么做”，“過(guò)去怎么做，我怎么做”，“領(lǐng)導(dǎo)安排怎么做，我怎么做”，這里要重點(diǎn)提醒：因循守舊既沒(méi)辦法創(chuàng)造卓越的業(yè)績(jī)，也沒(méi)有辦法塑造領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)闊o(wú)論是商業(yè)還是職場(chǎng)都是競(jìng)爭(zhēng)格局，競(jìng)爭(zhēng)格局少有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)套利空間。對(duì)于創(chuàng)新來(lái)說(shuō)，勇氣比智慧更重要，拿出勇氣設(shè)定新目標(biāo)，選用新方法，投入新資源，最終承擔(dān)全部責(zé)任。在技術(shù)飛速發(fā)展的今天，這種試錯(cuò)的勇氣正在越來(lái)越重要。這也是很多創(chuàng)新型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力比管理能力更重要的原因。創(chuàng)新和勇氣再進(jìn)一步延伸就是授權(quán)，如果我們的團(tuán)隊(duì)是由一群正直、懂行、靠譜的人組成，我們唯一需要的就是互相信賴(lài)、互相支持、互相成就。
說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)也不難，難的能成事（有業(yè)績(jī)）、經(jīng)過(guò)事（可信賴(lài)）、能堅(jiān)持（一以貫之）。所謂能成事，就是說(shuō)得天花亂墜，也要落袋為安。團(tuán)隊(duì)需要?jiǎng)倮麃?lái)喂養(yǎng)，信心需要成績(jī)來(lái)塑造，領(lǐng)導(dǎo)者必須盡心竭力，不擇手段去追求勝利，用領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)支持勝利，用勝利反哺領(lǐng)導(dǎo)力才是王道。其次是經(jīng)過(guò)事，犧牲不是嘴里說(shuō)說(shuō)，而是真正面對(duì)金錢(qián)面對(duì)機(jī)會(huì)，能夠犧牲短期利益來(lái)折服人。面對(duì)1000萬(wàn)的時(shí)候你沒(méi)坑我，這一輩子少于1000萬(wàn)的事我都可以無(wú)條件信任你，這種人品背書(shū)的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)所謂的高效溝通。最后是能堅(jiān)持，如果沒(méi)機(jī)會(huì)成大事、經(jīng)大事怎么辦？這時(shí)候就需要于小事得道，回復(fù)重要客戶(hù)的郵件逐字逐句的推敲，對(duì)下屬的承諾，記在電腦里最醒目的位置上。天長(zhǎng)日久，人心自現(xiàn)。堅(jiān)守信念、積累成績(jī)、分享利益，我們會(huì)攜手時(shí)間，一起見(jiàn)證世界第八奇跡“復(fù)利”的力量。
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者并非職位差異，而是角色差異，一個(gè)合格的管理者，必須兼具管理和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。在過(guò)去管理對(duì)象主要是體力工作者的時(shí)候強(qiáng)調(diào)管理沒(méi)有錯(cuò)，但是基于技術(shù)和社會(huì)的發(fā)展，現(xiàn)在管理的對(duì)象更多是知識(shí)工作者，這時(shí)候很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)于已經(jīng)受過(guò)管理訓(xùn)練的管理者會(huì)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的作用。但是對(duì)于缺少管理知識(shí)技能的管理者，絕對(duì)不要自詡領(lǐng)導(dǎo)者，重領(lǐng)導(dǎo)而輕管理。該計(jì)劃就計(jì)劃，該開(kāi)會(huì)就開(kāi)會(huì)，只有戰(zhàn)略沒(méi)有戰(zhàn)術(shù)，只有決策沒(méi)有執(zhí)行，只有創(chuàng)新沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，最終都是空中閣樓。相對(duì)來(lái)說(shuō)，初創(chuàng)企業(yè)的管理者需要更多依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)力，初創(chuàng)公司可能沒(méi)有完善的權(quán)責(zé)體系和流暢的商業(yè)模式，也沒(méi)有大公司的品牌和資源。如果偏重管理能力，套用標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)和績(jī)效管理，很容易自己挖坑把自己埋進(jìn)去。
越是高速發(fā)展的行業(yè)、越是知識(shí)工作者占比高的職能、越是重視創(chuàng)造力的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力越有價(jià)值。這種價(jià)值體現(xiàn)在兩方面，一方面是高效率，以及高效率帶來(lái)的低成本，一個(gè)目標(biāo)一致，正直、專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)將大幅溝通成本、決策成本、博弈成本；另一方面是靈活創(chuàng)新，一個(gè)用共識(shí)凝聚的團(tuán)隊(duì)，要比一個(gè)用kpi組織的團(tuán)隊(duì)，更靈活的響應(yīng)客戶(hù)需求，更創(chuàng)新的滿(mǎn)足客戶(hù)需求。當(dāng)對(duì)市場(chǎng)和客戶(hù)的理解與高效率低成本結(jié)合在一起，就是競(jìng)爭(zhēng)力。希望借助本文，
讓管理者了解領(lǐng)導(dǎo)力，提升領(lǐng)導(dǎo)力，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造價(jià)值；
讓管理者學(xué)會(huì)賦能授權(quán)，讓無(wú)力者有力，讓有力者前行。
德魯克說(shuō)，“發(fā)現(xiàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最有效的辦法是，看其是否有心甘情愿的追隨者”。
在你未來(lái)的管理之路上，會(huì)有多少心甘情愿的追隨者？
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