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海爾集團的薪酬管理案例分析篇一
引導(dǎo)語：海爾創(chuàng)立于1984年、崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。
從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有盛譽的跨國企業(yè)。2002年，海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，職工發(fā)展到了3萬人，而且拉動就業(yè)人數(shù)30多萬。2002年，海爾牌價值評估為489億元，躍居全國第一品牌。海爾產(chǎn)品依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設(shè)廠，實現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國家出口的歷史性突破。2003年，海爾獲準(zhǔn)主持制定四項國家標(biāo)準(zhǔn)，這標(biāo)志著海爾已經(jīng)將企業(yè)間的競爭由技術(shù)水平競爭、專利競爭轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)上的競爭。
海爾價值觀的核心是創(chuàng)新。以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界。因此，海爾的薪酬體系也是隨著整體戰(zhàn)略的創(chuàng)新而不斷創(chuàng)新的。
海爾集團的發(fā)展可以概括為三個階段：
名牌戰(zhàn)略階段(1984-1991年)，用7年的時間，通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系;
國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992-1998年)，用7年的時間，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功地實施了多元化的擴張;
國際化戰(zhàn)略階段(1998年以后)，以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進(jìn)展。
這一時期，在海爾推行了全面質(zhì)量管理，以開創(chuàng)海爾的優(yōu)質(zhì)品牌。海爾把重點放在產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量為主要內(nèi)容。以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質(zhì)量觀念。薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在質(zhì)量考核上。
當(dāng)時海爾建立了“質(zhì)量價值券”考核制度，要求員工不但要干出一臺產(chǎn)品，而且要干好一臺產(chǎn)品。海爾把以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)過的所有問題，整理、分析匯編成冊，針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價值，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價值券，由責(zé)任人簽收，每個缺陷扣多少分全都印在質(zhì)量手冊上。對操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢人員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎勵，同時對漏檢操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量價值券分紅券和黃券，紅券用于獎勵，而黃券則用于處罰。 在海爾曾經(jīng)有過這樣一個小故事：1992年11月23日，
一位總裝質(zhì)檢員在檢查冰箱裝配質(zhì)量時發(fā)現(xiàn)一臺冰箱溫控器螺絲沒有固定到位，就按缺陷性質(zhì)和責(zé)任價值撕了價值券，引起被查的工人對質(zhì)檢員出言不遜，并拒簽價值券，當(dāng)質(zhì)檢員要按拒簽處罰時，遭到了這位工人一拳。最終廠方對這
位工人通報批評并將其降為臨時工。制度就這樣堅持下來。后來工人們發(fā)現(xiàn)，雖然每天出現(xiàn)問題馬上要受到處罰，并要立刻整改，但到月底一算，在質(zhì)量方面的收入反而比以往增加了，因為制度的堅持使質(zhì)量指標(biāo)提高了。質(zhì)量價值券在生產(chǎn)過程中的實行，使海爾上下工序建立起嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督機制，每個工人都把下道工序當(dāng)作用戶，質(zhì)量指標(biāo)日益提高。其次，考核重點是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現(xiàn)一項。所以，此時的薪酬分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣掉誰的工資。
多元化階段的薪酬制度是實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規(guī)范到了13種薪酬模式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進(jìn)行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。
對于一線員工，在質(zhì)量價值券的基礎(chǔ)上，推行計點到位，績效聯(lián)酬的全額計點工資制。這里的“點”是指員工在勞動過程中的體力和腦力消耗的基本計量單元。本著“工資總額增長低于企業(yè)利稅增長、平均工資增長低于勞動生產(chǎn)率增長”的“兩低于”原則，確定員工的工資總額與增長幅度，然后根據(jù)預(yù)計的點數(shù)總和來確定點值。崗位點數(shù)是根據(jù)工作的操作復(fù)雜程度、崗位體力要求、工作危險程度等來確定。接著，崗位點數(shù)工資單價=點數(shù)×點值，從而算出崗位計件工資額=崗位工資單價×產(chǎn)量±各種獎罰。在海爾的日常管理中，一線員工的工資是運用上述公式通過3e卡算出的，員工可以根據(jù)勞動成果自己算出工資數(shù)額。例如，海爾電冰箱將生產(chǎn)過程分解為160個工序，540項責(zé)任，具體落實到每一個員工。這種計酬方式使一線員工的收入與其勞動數(shù)量與質(zhì)量直接掛鉤，激發(fā)了員工的工作熱情，也減少了管理的難度，避免了互相扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生。 在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公開、
公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進(jìn)行了科學(xué)的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張3e卡(3e——每人：everyone，每天：everyday，每件事everything)，勞動一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項指標(biāo)的執(zhí)行情況計算出當(dāng)日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：年度目標(biāo)-月度目標(biāo)-日清，計算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗?fù)暧^念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暧^念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的生產(chǎn)積極性。
對于銷售及科研人員的工資確定，海爾一直堅持向市場要報酬的做法，并較早地實行了年薪制。“主副聯(lián)酬”是海爾對銷售人員采取的特有的工資獎懲制度。即將業(yè)績分為主項(如賣貨量)、副項(如產(chǎn)品均衡率)，兩者聯(lián)系起來綜合考查具體的工作業(yè)績。通過嚴(yán)格的量化指標(biāo)，真正實現(xiàn)了有市場才有效益;對于研發(fā)人員，薪酬的多少并不是以進(jìn)行了多少項改造創(chuàng)新為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是決定于其科研成果的市場轉(zhuǎn)化率和市場效益。 在激勵的方法上，海爾更多地采用“即時激勵”的方式。為鼓勵員工搞技術(shù)發(fā)明，海爾集團還頒布了《職工發(fā)明獎酬辦法》，設(shè)立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等根據(jù)對企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益，分別授獎。
在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負(fù)責(zé)的主體?！跋碌拦ば蚓褪怯脩簟?，自己就代表用戶，或者自己就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負(fù)責(zé)，更重要的是對他自己的市場負(fù)責(zé)。
海爾的市場鏈管理模式，簡單地說，就是把外部市場效益內(nèi)部化。不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導(dǎo)入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級關(guān)系變?yōu)槭袌鲫P(guān)系，形成內(nèi)部的市場鏈機制。市場鏈旨在增強職工的市場競爭觀念，并在工資分配中加以體現(xiàn)。
海爾薪酬管理的'經(jīng)驗證明，任何企業(yè)的薪酬管理不能以不變應(yīng)萬變，而是必須適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的變化。海爾薪酬管理的藝術(shù)就體現(xiàn)在戰(zhàn)略性地調(diào)整薪酬體系，把薪酬體系和經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。根據(jù)戰(zhàn)略性的觀點，通過薪酬計劃來提升企業(yè)的部分優(yōu)勢來源于：(1)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬體系之間如何適應(yīng);(2)薪酬與人力資源其他活動之間的適應(yīng)性;(3)薪酬體系如何實施。
在20世紀(jì)80年代，國際上普遍認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該以企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)作為企業(yè)經(jīng)營的主題，“全面質(zhì)量管理(tqm)”正在世界范圍內(nèi)風(fēng)行。在名牌戰(zhàn)略階段，海爾也是剛剛起步不久，屬于開創(chuàng)市場、打造品牌的時期，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量是經(jīng)營環(huán)節(jié)的重中之重，戰(zhàn)略重點理所應(yīng)當(dāng)放在產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量上面，建立了全面質(zhì)量體系。因此，在薪酬管理制度方面，海爾也以質(zhì)量為主要內(nèi)容，將質(zhì)量管理放在第一位，利用質(zhì)量價值券等手段，使考核、薪酬與質(zhì)量緊密、直接掛鉤，生產(chǎn)線上的每個員工的工資，都是根據(jù)質(zhì)量價值券等每天講點到位的，根據(jù)獎罰情況，每個人對當(dāng)天的收入都心中有數(shù)，有效地調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造性，在工作中形成了互相監(jiān)督、共同進(jìn)步的良好局面。這種做法為海爾保證優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量打下了堅實的基礎(chǔ)，對后來海爾憑借其精良的產(chǎn)品實力進(jìn)入國際市場起了基礎(chǔ)性的作用。
在多元化階段，海爾在電冰箱這樣的單項業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)比較成熟的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展。一是這可以規(guī)避單業(yè)競爭帶來的風(fēng)險;可以使網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品形成互補，使效用發(fā)揮到最大。從冰箱，到空調(diào)、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年里重要家電產(chǎn)品線已接近完整。新產(chǎn)品領(lǐng)域的拓展，研發(fā)工作起關(guān)鍵性作用。對研發(fā)人員，采用以科研成果的市場化率和市場效益為衡量標(biāo)準(zhǔn)的獎酬制度，一方面給科研人員以很大的工作壓力，迫使他們不斷創(chuàng)新，不斷有新成果，不僅如此，還必須進(jìn)行卓有成效的研發(fā)，減少無效勞動和資金浪費，同時多勞多得的切實利益也給他們無窮的動力，使他們有了很高的工作熱情和研發(fā)積極性。
海爾是國內(nèi)最早開始國際化的企業(yè)之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業(yè)。海爾成功地將市場鏈管理模式引入企業(yè)的內(nèi)部管理，形成內(nèi)部的市場鏈機制。
這一管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。海爾采用市場鏈的模式，通過這種內(nèi)部模擬市場進(jìn)行分配的形式，促進(jìn)了企業(yè)的管理，使人與人之間的責(zé)任環(huán)環(huán)相扣，增強了員工的崗位責(zé)任感，也提高了企業(yè)的市場競爭力，為全面進(jìn)軍國際市場打下了基礎(chǔ)。
在薪酬管理方面，海爾不斷在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)和完善，使薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，對員工做到了最有效的“與時俱進(jìn)”的管理和激勵。海爾的管理模式是值得學(xué)習(xí)和借鑒的。
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