隨著人們法律意識的加強，越來越多的人通過合同來調(diào)和民事關系，簽訂合同能夠較為有效的約束違約行為。那么大家知道正規(guī)的合同書怎么寫嗎？下面是小編帶來的優(yōu)秀合同模板，希望大家能夠喜歡!
企業(yè)勞動合同分幾種篇一
就業(yè)工作是每個人都面臨的問題。在國家法制日益完善的情況下，用人單位與勞動者之間建立勞動關系都要求簽訂勞動合同。勞動合同關系到合同雙方當事人的切身利益，它也是勞動爭議處理的主要依據(jù)之一，因此，不管是用人單位還是勞動者都應當掌握一定的勞動合同知識。本文主要從實際操作的角度，介紹一些勞動合同談判、簽訂的經(jīng)驗和技巧。
所謂勞動合同，是契約的一種，既是當事人雙方的一種合意，也是對勞動法律法規(guī)進一步明確和細化。勞動合同是約束勞資雙方如實、全面履行勞動權利義務的武器，也是解決勞動爭議的主要依據(jù)之一。因此，簽訂一份明確完整、合法合理的勞動合同對于勞動者和用人單位來說都很重要。下面筆者著重從實操的角度介紹一些經(jīng)驗、技巧。
由于用人單位在勞動就業(yè)關系中處于較為有利的地位,因此在簽訂勞動合同時通常會利用這種優(yōu)勢,制定一些不合理的格式條款強迫勞動者接受,比如不合理的服務年限、苛刻的勞動紀律等條款。這類條款片面強化勞動者的義務、限制勞動者的人身自由以及回避用人單位的責任，直接關系到勞動者的切身利益。實踐中，這類限制性條款主要危害在于影響到勞動者的人身、經(jīng)濟、休息休假等主要權利的行使，同時也是引發(fā)勞動糾紛的主要原因之一，因此勞動者在簽約時應當注意認真審查、推敲相關條款，全面充分理解這類條款的真實含義，并對其中的不合理甚至違法的部分提出異議，避免日后吃虧。因為一些這類條款并不一定違反勞動法律法規(guī)，只是對勞動者一方相當不利，萬一打起官司，話勞動者又不可能主張無效的話，只能自己承擔苦果。
因試用期問題引發(fā)勞動糾紛也是比較常見的。法律對試用期有較明確的規(guī)定，比如試用期應當包含在勞動期內(nèi)，試用期內(nèi)應當參加社會保險，試用期的最長期限不得超過6個月，合同期在1年以上2年以下的，試用期不得超過60日；合同期在6個月以上1年以下的，試用期不得超過30日；合同期在6個月以下的，試用期不得超過15日，等等。但由于大多數(shù)勞動者不熟悉勞動法律法規(guī)，一些用人單位借此簽訂違法的試用期合同，或者在勞動合同中約定了過長的試用期，都直接侵犯了勞動者的`合法權益。試用期長短涉及到工資轉正、經(jīng)濟補償金、培訓費以及職工自行流動等問題，提醒勞動者應予留意。
實踐中很多勞動爭議案件，是由于勞動合同中對工作崗位、工作地點約定不明確引起的。嚴格上說，這屬于勞動條件的一個范疇，用人單位提供什么樣的工作崗位、地點直接影響到勞動合同的履行。因此，一些用人單位利用這個空子，故意不把工作崗位、地點寫進勞動合同，以達到隨時、隨意變更勞動者的工作崗位、工作內(nèi)容、工作地點的目的，無限度擴大用人單位的管理權。遇到此類情況時，勞動者往往很被動，甚至對于用人單位單方變更合同內(nèi)容、故意進行刁難毫無辦法，不得不主動辭職。因此，建議在簽訂勞動合同時，應當一并明確工作崗位、地點。
除了《勞動法》規(guī)定的法律責任以外，對違約行為通常是通過勞動合同中約定違約條款來約束的。因此，勞動合同中關于違反勞動合同的責任條款十分重要，能直接決定當事人承擔責任的后果。實踐中比較常見的違約金類型主要有3種：提前解除勞動合同違約金、違反培訓協(xié)議的違約金和違紀、失職造成經(jīng)濟損失的違約金。一般情況下，勞動合同中相關條款應當包括對違約的情形、賠償?shù)姆秶?、處罰的方式、違約金的計算方法、違約金的數(shù)額等內(nèi)容作出明確約定，才不容易引發(fā)爭議。對于勞動者來說，在就業(yè)簽訂勞動合同時，務必要注意到有關違約責任是否合法、公平，并結合考慮自己的經(jīng)濟承受能力，避免日后無力承擔巨額賠償金而陷入困境；對于用人單位來說，也應當注意避免違約賠償金額過高或過低，做到責任對等，權義一致。
此類條款涉及到勞動者的經(jīng)濟權利。關于勞動合同中的工資金額，不僅是加班費的計算基數(shù)，也是經(jīng)濟補償金、生活補助費等的計算依據(jù)，其重要性不言而喻。因此在約定工資數(shù)額時應當盡量爭取把數(shù)額寫清楚，以免在仲裁、訴訟時無法舉證而導致權益受損。關于年終獎金、出差補助、交通報銷之類并不是法律強制規(guī)定發(fā)放的，所以勞動者應當要求在勞動合同做出明確約定，不要輕信口頭承諾，否則引發(fā)糾紛時經(jīng)常會處在無法舉證的被動地位。
目前越來越多的用人單位開始重視商業(yè)秘密保護，在錄用一些關鍵崗位的人員時均要求簽訂保密條款、競業(yè)限制條款等。這類條款對勞動者而言，意味著加重自身義務，可能因此限制了擇業(yè)自由和發(fā)展空間。應當注意的是，勞動者一旦違反，不僅涉及勞動法上的責任，還可能負上民法、刑法上的責任。因此，勞動者在簽署此類條款時，一定要慎重考慮。關于保密條款，勞動者應當審查保密主體、保密范圍、保密周期和泄密責任等幾項內(nèi)容。關于競業(yè)限制條款，勞動者應當審查禁業(yè)補償費、禁業(yè)年限和范圍、違約責任以及違約金計算方式等幾項內(nèi)容。就筆者日常接觸的來說，補償費一般不低于本人原來工資的50％，禁業(yè)年限一般不超過3年。
以上幾點經(jīng)驗技巧是簽訂勞動合同時比較重要的，其它有關工作時間、社會保險、休息休假和勞動保護等內(nèi)容，由于法律法規(guī)有比較明確的強制性規(guī)定，反倒不用花太多心思去琢磨，勞資雙方發(fā)生糾紛時直接引用相應的規(guī)定作為處理依據(jù)就可以了。總之，簽訂勞動合同不是一件小事，應當了解一些勞動法方面的規(guī)定，在談判、簽訂勞動合同條款的時候不可以粗心大意，否則一旦發(fā)生勞動爭議很容易吃虧。遇到一些簽“空白合同”或者故意不簽訂勞動合同的用人單位，就應該更加小心了。
企業(yè)勞動合同分幾種篇二
“讓雇主們、總裁們夜不成眠的事情有哪些呢？”國際知名咨詢公司德勤公司近幾年對全球200家成長最快的公司進行跟蹤調(diào)查時，設計了這樣一個調(diào)查題目。讓雇主和總裁們夜不成眠的事情，排在最前面的3項依次是：如何吸引高素質的優(yōu)秀人才？如何留住高素質的優(yōu)秀人才？如何培養(yǎng)高素質的優(yōu)秀人才？可以看出，吸引和保留優(yōu)秀人才是人力資源管理者???面臨的頭等挑戰(zhàn)，同時人力資源越來越成為企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的最重要的資源，而招聘則是企業(yè)獲得人力資源補充的重要渠道之一，也是外部優(yōu)秀人才進入企業(yè)的唯一通道。然而，在現(xiàn)實的招聘中，運用傳統(tǒng)的面試方法往往會不可避免地出現(xiàn)一些問題，使面試達不到預期的目的，甚至不能為企業(yè)招聘到合適的人才，從而造成了大量的浪費。因此，企業(yè)有必要對招聘和面試的方法進行創(chuàng)新，力求用合適的方法獲得急需的人才。
1.事實發(fā)現(xiàn)者
這里所講的事實發(fā)現(xiàn)者，是指面試官僅僅把自己的提問局限于特定的具體事實信息上，例如“你大學上什么樣的課程”、“你原來公司有多少人”等等。他們的目的似乎僅僅在于找到一些事實，或者是對其簡歷上的內(nèi)容進行一下確認。當然，確認一下這些事實性的信息是必要的，但這樣的提問只會控制求職者的反應，而無法將注意力放在他們的求職動機、價值觀、能力、個性特征等這些更重要的信息上。
2.理論家
與事實發(fā)現(xiàn)者相反，這類面試官常常會詢問求職者做事的信念和價值觀，例如“你為什么……”或“你認為應該怎樣……”此類的問題。這些問題的答案是求職者認為一件事情應該怎樣做，而不是他實際上是怎樣做一件事情的。這樣的結果是只得到了人們?yōu)槭裁醋瞿呈碌氖潞蠛侠砘忉?，而不是實際行為。實際上，求職者的實際行為往往更為重要。
3.治療師
有的面試官喜歡問求職者一些關于他們深層的情感、態(tài)度和動機問題，例如“請你告訴我……，你覺得……”之類的問題。他們喜歡對求職者的行為做出一些解釋或分析，而這種解釋或分析往往是主觀的、不可靠的，因為感覺并不能說明求職者實際干了什么和能干什么。
4.推銷員
有的面試官喜歡通過誘導性提問獲得求職者的認同，就像推銷員一樣將自己的觀點強加于求職者。例如，“你難道不認為這是做這件事的最好的方法嗎”諸如此類的問題。這樣的面試官喜歡用自己的一套固有的模式去衡量求職者，并會有意無意地把自己的價值取向傳達給求職者，其答案實際上反映的是面試官的想法，而不是求職者的做法或想法，這是傳統(tǒng)面試中常發(fā)生的暗示效應。有些求職者在明白了面試官的隱含答案后，往往會故意迎合面試官的觀點，因此很難得到真實的信息。
5.算命先生
這類面試官喜歡詢問人們在未來情況下會做什么，例如“如果……，你會……？”這種情況下，對未來的設想都是無法得到驗證的。聰明的求職者往往會說一些他們認為面試官希望聽到的東西，因此很容易造成面試中的暈輪效應，即當求職者的回答與面試官的想法相符合的時候，后者會對前者產(chǎn)生好的印象，并把這種好的印象會擴大到求職者的其他方面，從而導致對求職者的過高或過低評價。
(一)行為描述面試法
行為描述面試法是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來的。面試官通過求職者對自己行為的描述來了解兩方面的信息：一是求職者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本組織發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展的行為模式；二是了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進行比較分析。面試過程中，面試官往往要求求職者對其某一行為的過程進行描述，如面試官會提問“你能否談談你過去的工作經(jīng)歷與離職的原因？”“請你談談你昨天向你們公司總經(jīng)理辭職的經(jīng)過”等。
在提問過程中，行為描述面試所提的問題還經(jīng)常是與應聘者過去的工作內(nèi)容和績效有關的，而且提問的方式更具有誘導性。例如，對于與同事的沖突或摩擦，“你與你同事有過摩擦嗎？舉例說明”的提問顯然不如“告訴我，與你工作中接觸最少的同事的情況，包括問題是如何出現(xiàn)的，以及你們之間關系最緊張的情況”更能激起應聘者真實的回答。
行為描述面試可以從以下幾個方面來進行:
1、收集過去行為的事例，判斷行為答復。
要了解應聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做，最好的方法就是收集過去行為的一些事例。應聘者曾經(jīng)做過的一些事例要比他們告訴你“經(jīng)常做、總是做、能夠做、將會做、可能做或應該做”更為重要。通常應聘者給出的非行為性(理論性)的回答頻率偏高，他們給出的觀點，往往并不一定是他們真正曾經(jīng)做過的事例。面試官應綜合應聘者實際描述的和曾經(jīng)做過的事例來做出正確的判斷。
2、提出行為性的問題。
“讓雇主們、總裁們夜不成眠的事情有哪些呢？”國際知名咨詢公司德勤公司近幾年對全球200家成長最快的公司進行跟蹤調(diào)查時，設計了這樣一個調(diào)查題目。讓雇主和總裁們夜不成眠的事情，排在最前面的3項依次是：如何吸引高素質的優(yōu)秀人才？如何留住高素質的優(yōu)秀人才？如何培養(yǎng)高素質的優(yōu)秀人才？可以看出，吸引和保留優(yōu)秀人才是人力資源管理者 面臨的頭等挑戰(zhàn)，同時人力資源越來越成為企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的最重要的資源，而招聘則是企業(yè)獲得人力資源補充的重要渠道之一，也是外部優(yōu)秀人才進入企業(yè)的唯一通道。然而，在現(xiàn)實的招聘中，運用傳統(tǒng)的面試方法往往會不可避免地出現(xiàn)一些問題，使面試達不到預期的目的，甚至不能為企業(yè)招聘到合適的人才，從而造成了大量的浪費。因此，企業(yè)有必要對招聘和面試的方法進行創(chuàng)新，力求用合適的方法獲得急需的人才。
1.事實發(fā)現(xiàn)者
這里所講的事實發(fā)現(xiàn)者，是指面試官僅僅把自己的提問局限于特定的具體事實信息上，例如“你大學上什么樣的課程”、“你原來公司有多少人”等等。他們的目的似乎僅僅在于找到一些事實，或者是對其簡歷上的內(nèi)容進行一下確認。當然，確認一下這些事實性的信息是必要的，但這樣的提問只會控制求職者的反應，而無法將注意力放在他們的求職動機、價值觀、能力、個性特征等這些更重要的信息上。
2.理論家
與事實發(fā)現(xiàn)者相反，這類面試官常常會詢問求職者做事的信念和價值觀，例如“你為什么……”或“你認為應該怎樣……”此類的問題。這些問題的答案是求職者認為一件事情應該怎樣做，而不是他實際上是怎樣做一件事情的。這樣的結果是只得到了人們?yōu)槭裁醋瞿呈碌氖潞蠛侠砘忉?，而不是實際行為。實際上，求職者的實際行為往往更為重要。
3.治療師
有的面試官喜歡問求職者一些關于他們深層的情感、態(tài)度和動機問題，例如“請你告訴我……，你覺得……”之類的問題。他們喜歡對求職者的行為做出一些解釋或分析，而這種解釋或分析往往是主觀的、不可靠的，因為感覺并不能說明求職者實際干了什么和能干什么。
4.推銷員
有的.面試官喜歡通過誘導性提問獲得求職者的認同，就像推銷員一樣將自己的觀點強加于求職者。例如，“你難道不認為這是做這件事的最好的方法嗎”諸如此類的問題。這樣的面試官喜歡用自己的一套固有的模式去衡量求職者，并會有意無意地把自己的價值取向傳達給求職者，其答案實際上反映的是面試官的想法，而不是求職者的做法或想法，這是傳統(tǒng)面試中常發(fā)生的暗示效應。有些求職者在明白了面試官的隱含答案后，往往會故意迎合面試官的觀點，因此很難得到真實的信息。
5.算命先生
這類面試官喜歡詢問人們在未來情況下會做什么，例如“如果……，你會……？”這種情況下，對未來的設想都是無法得到驗證的。聰明的求職者往往會說一些他們認為面試官希望聽到的東西，因此很容易造成面試中的暈輪效應，即當求職者的回答與面試官的想法相符合的時候，后者會對前者產(chǎn)生好的印象，并把這種好的印象會擴大到求職者的其他方面，從而導致對求職者的過高或過低評價。
(一)行為描述面試法
行為描述面試法是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來的。面試官通過求職者對自己行為的描述來了解兩方面的信息：一是求職者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本組織發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展的行為模式；二是了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進行比較分析。面試過程中，面試官往往要求求職者對其某一行為的過程進行描述，如面試官會提問“你能否談談你過去的工作經(jīng)歷與離職的原因？”“請你談談你昨天向你們公司總經(jīng)理辭職的經(jīng)過”等。
在提問過程中，行為描述面試所提的問題還經(jīng)常是與應聘者過去的工作內(nèi)容和績效有關的，而且提問的方式更具有誘導性。例如，對于與同事的沖突或摩擦，“你與你同事有過摩擦嗎？舉例說明”的提問顯然不如“告訴我，與你工作中接觸最少的同事的情況，包括問題是如何出現(xiàn)的，以及你們之間關系最緊張的情況”更能激起應聘者真實的回答。
行為描述面試可以從以下幾個方面來進行:
1、收集過去行為的事例，判斷行為答復。
要了解應聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做，最好的方法就是收集過去行為的一些事例。應聘者曾經(jīng)做過的一些事例要比他們告訴你“經(jīng)常做、總是做、能夠做、將會做、可能做或應該做”更為重要。通常應聘者給出的非行為性(理論性)的回答頻率偏高，他們給出的觀點，往往并不一定是他們真正曾經(jīng)做過的事例。面試官應綜合應聘者實際描述的和曾經(jīng)做過的事例來做出正確的判斷。
2、提出行為性的問題。
1分
2分
3分
4分
5分
對工作變動幾乎無適應能力。
不喜歡工作變動；盡量適應工作變動；工作表現(xiàn)差。
可以接受工作變動；及時補充新知識；工作表現(xiàn)不差。
可以接受工作變動；能迅速適應新環(huán)境；工作表現(xiàn)進步。
非常喜歡挑戰(zhàn)性工作；工作表現(xiàn)積極主動；能舉例說明自己過去成功適應工作的歷史。
不可以接受
尚可接受
可以接受
完全可以接受
很欣賞
(二)能力面試
能力面試是另外一種新的面試方法。與傳統(tǒng)的面試方法注重應試者以往所取得的成就不同，這種方法更多關注的是他們?nèi)绾稳崿F(xiàn)所追求的目標。在能力面試中，面試官要試圖找到應聘者過去成就中所反映出來的特定優(yōu)點。
在招聘中采用能力面試，要把握4個關鍵的要素：情景(situation)，即描述求職者經(jīng)歷過的特定工作情景或任務；目標(target)，即描述求職者在特定情景當中所要達到的目標；行動(action)，即描述求職者在特定情景當中所做出的行動；結果(result)，即描述行動的結果，包括積極的和消極的結果、生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的結果。這4個要素的英文縮寫就是“star”，進行能力面試也即尋找stars。
具體來講，能力面試可以從以下幾個方面進行展開:
1、全面地進行能力分析。
為了準確地了解和判定工作是否出色，必須進行全面的能力分析。能力分析的結果將作為確定工作是否出色的標準的基礎。它有助于企業(yè)錄用到稱職的員工。
工作出色的標準通常適用于組織內(nèi)部相同級別的多個職位。對于一個企業(yè)里所有高層領導而言，他們雖任務和職責不同，但須具備的主要能力和基本素質卻是相同的，因此，對其工作能力的衡量標準本質上應該是一致的。對組織內(nèi)部不同級別的職位，所要求的能力有所不同，則工作出色的標準也應有所差異。
①工作觀察。觀察那些在職人員所進行的工作，請他們詳細描述，并作記錄。
②約見在職人員。對每一位在職人員提出相同的問題，這些問題應著重了解他們的主要職責，需要處理的任務類型，與其他同事之間的工作關系，工作過程中最感吃力的部分以及他們出色完成工作所需的技能和能力。
③主要事件分析。針對有代表性的工作案例，舉行由該職位優(yōu)秀員工和管理人員參加的座談會或交流會，請他們提供一些從事該項工作的效率最高的方法及從事人員的能力要求，并對這些方法和要求作詳細記錄。
④能力遠景會議。參加與組織中“具有預見的人”舉行的會議。其目的就是收集各類任務的信息，以及完成任務所需要的知識、技能、能力、動機和其它方面的要求。
第二步是制定職務能力要求，就是對所得到的信息進行分析，按照不同的內(nèi)容和能力對相似的知識、技能、能力和動機進行分類。在列出一系列能力時，應盡量合乎情理。通常列出的能力要容易衡量，才能將工作能力描述準確。不同級別的職務能力要求如下:基層職位需要5～8種能力；中層職位需要8～11種能力；高層職位如中高級管理人員、董事、高級專業(yè)人員需要10～14種能力。
2、確定面試過程要考核的能力。
因為不可能在短短的時間內(nèi)對每一種職務都能進行考核，所以只能圍繞那些對于完成此項工作最重要的而在其它選擇體系中沒有體現(xiàn)的能力展開。當然如果在錄用的過程中不只面試一次，就有可能對各項能力進行考核。
能力面試已被實踐證明是一種最實際、最有效的面試方法。它可以在最短的時間內(nèi)，收集到涉及工作范圍最廣、最準確的信息。嚴密的結構使其更具有科學性:可以具體地研究面試的各個部分;找出最有效的因素;嘗試面試的新方法，并提供詳細指南;所得結果最具有可靠性。
(三)壓力面試
壓力面試(stress interview)是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對工作壓力。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問題做一連串的發(fā)問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是確定求職者對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關系能力。
壓力面試通常用于對謀求要承受較高心理壓力的崗位的人員的測試。測試時，面試官可能會突然問一些不禮貌、冒犯的問題，讓被面試人員會感到很突然，同時承受較大的心理壓力。這種情況下，心里承受能力較弱的求職者的反應可能會較異常、甚至不能承受。而心理承受能力強的人員則表現(xiàn)較正常，能較好地應對。這樣就可以判別出求職者的心理承受能力。比如，一位顧客關系經(jīng)理職位的候選人有禮貌的提到她在過去兩年內(nèi)從事了四項工作時，面試官可能告訴她，頻繁的工作變換反映了不負責任和不成熟的行為。如果求職者對工作變換為什么是必要的做出合理的解釋，就可以開始其他的話題。相反，若求職者表示出憤怒和不信任，就可以將它看作是在壓力環(huán)境下承受力弱的表現(xiàn)。另外，該方法也可以用來證實對一些信息的懷疑。因為，人在一些突發(fā)問題上的反應更真實、更客觀。而在準備個人求職資料時會不自覺地、不同程度上會美化自己，甚至造假。
就壓力面試而言，一方面，它是界定高度敏感和可能對溫和的批評做出過度反應(喜怒和辱罵)的求職者的良好辦法；另一方面，使用壓力面試的面試官應當確信厚臉皮和應付壓力的能力是工作之需要。面試官還需具備控制面試(如求職者歇斯底里)的技能。因此，在使用壓力面試之前一定要慎重，一方面確信壓力是候選人將來必然要面對的；另一方面要保證面試官有控制壓力的能力。
企業(yè)勞動合同分幾種篇三
;介紹幾種常用的企業(yè)案例分析方法
介紹的主要方法有六種，分別為：1、對比分析法：將a公司和b公司進行對比、2、外部因素評價模型（efe）分析、3、內(nèi)部因素評價模型（ife）分析、4、swot分析方法、5、三種競爭力分析方法、6、五種力量模型分析。
對比分析法是最常用，簡單的方法，將一個管理混亂、運營機制有問題的公司和一個管理有序、運營良好的公司進行對比，觀察他們在組織結構上、資源配置上有什么不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對照，便能發(fā)掘出這些差異背后所蘊含的管理學實質。企業(yè)管理中經(jīng)常進行案例分析，將a和b公司進行對比，發(fā)現(xiàn)一些不同。各種現(xiàn)象的對比是千差萬別的，最重要的是透過現(xiàn)象分析背后的管理學實質。所以說，只有表面現(xiàn)象的對比是遠遠不夠的，更需要有理論分析。
外部因素評價模型（efe）和內(nèi)部因素評價模型（ife）分析來源于戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析。因為任何事物的發(fā)展都要受到周邊環(huán)境的影響，這里的環(huán)境是廣義的環(huán)境，不僅指外部環(huán)境，還指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。通常我們將企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境稱作企業(yè)的稟賦，可以看作是企業(yè)資源的初始值。公司戰(zhàn)略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內(nèi)部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如銀行、投資商、供應商）、顧客（客戶）、公眾壓力集團（如新聞媒體、消費者協(xié)會、宗教團體）、競爭者，除此之外，社會文化、政治、法律、經(jīng)濟、技術和自然等因素都將制約著公司的生存和發(fā)展。
由此分析，外部不可控因素對公司來說是機會與威脅并存。公司如何趨利避險，在外部因素中發(fā)現(xiàn)機會、把握機會、利用機會，洞悉威脅、規(guī)避風險，對于公司來說是生死攸關的大事。在瞬息萬變的動態(tài)市場中，公司是否有快速反應（應變）的能力，是否有迅速適應市場變化的能力，是否有創(chuàng)新變革的能力，決定著公司是否有可持續(xù)發(fā)展的潛力。公司的內(nèi)部可控因素主要包括：技術、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略發(fā)展中不可或缺的重要部分。
一個公司制定公司戰(zhàn)略必須與公司文化背景相聯(lián)。內(nèi)部可控因素可以充分彰顯出公司的優(yōu)勢與劣勢或弱點。從而知己知彼，揚長避短，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標，使目標、資源和戰(zhàn)略三者達到最佳匹配。公司通過對外部機會、風險以及內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢的綜合加權分析（借助外部因素評價矩陣[efe]以及內(nèi)部因素評價矩陣[ife]），確立公司長期戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。再將公司目標、資源與所制定的戰(zhàn)略相比較，找出并建立外部與內(nèi)部重要因素相匹配的有效的備選戰(zhàn)略（借助swot矩陣、space 矩陣、bcg矩陣、ie矩陣及大戰(zhàn)略矩陣），通過定量戰(zhàn)略計劃矩陣（qspm）對若干備選戰(zhàn)略的吸引力總分數(shù)的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰(zhàn)略。然后制定公司可量化的、具體的年度目標，圍繞著已確立的目標，合理的進行各項資源的配置（如人、財、物方面的配置和調(diào)度），并有效地實施戰(zhàn)略，最后是對已實施的戰(zhàn)略進行控制、反饋與評價。這是最后一項工作，也是極重要的工作。往往一些戰(zhàn)略的挫敗很大部分是在實施戰(zhàn)略的過程中，缺乏嚴格的控制機制和績效考核標準所導致的。充分與及時的反饋是有效戰(zhàn)略評價的基石，在快速而劇烈變化的環(huán)境中，公司的戰(zhàn)略經(jīng)受著巨大的挑戰(zhàn)。通過戰(zhàn)略評價決策矩陣，可以清晰地了解公司現(xiàn)行戰(zhàn)略與實際的目標實現(xiàn)進程，公司現(xiàn)行戰(zhàn)略在變化的環(huán)境中的適應性，以及是否需要修正原有的戰(zhàn)略策略等問題。
三種競爭力分析指的是公司采取的競爭策略：差別化戰(zhàn)略、集中性策略、低成本策略。
差別化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。公司形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務的特色，而不是產(chǎn)品和服務的成本。但是應該注意，差別化戰(zhàn)略不是講公司可以忽略成本，只是強調(diào)這時的戰(zhàn)略目標不是成本問題。公司采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量（后文有介紹），獲得超過行業(yè)平均水平的利潤。
如果公司所在的市場上購買這對價格很敏感，那么奮力成為行業(yè)中總成本最低的供應上就是一個很有力的競爭途徑。其目的在于：業(yè)務的經(jīng)營運作方式具有高度的成本有效性，獲取相對競爭對手的持久的成本優(yōu)勢。低成本供應商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標是獲取比競爭對手持久的成本優(yōu)勢。低成本供應商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標是獲取比競爭對手相對低的成本，而不是獲取絕對可能低的成本。在尋求低成本的領導地位時，公司的管理者必須認真的考慮哪些購買者認為是至關重要的特色和服務一種產(chǎn)品如果過于簡便，沒有一點附加的特色，實際上就會削弱而不是加強產(chǎn)品的競爭力。而且，競爭對手能否復制或匹配公司獲得成本優(yōu)勢的方式也有著重要的意義。成本優(yōu)勢的價值取決于這種優(yōu)勢的持久性。如果競爭對手發(fā)現(xiàn)模仿領導者的低成本方法相對來說并不難或者并不需要付出太大的代價，那么，低成本的領導者的成本優(yōu)勢就不會維持很長的時間，就不能產(chǎn)生有價值的優(yōu)勢。
集中型戰(zhàn)略是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務。集中型戰(zhàn)略與其他兩個基本的競爭戰(zhàn)略不同。成本領先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進行活動。而集中型戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。公司一旦選擇了目標市場，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領先的方法，形成集中型戰(zhàn)略。就是說，采用重點集中型的戰(zhàn)略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領先公司。由于這類公司的規(guī)模較小，采用集中型戰(zhàn)略的公司往往不能同時進行差別化和成本領先的方法。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要想實現(xiàn)成本領先，則可以在專用品或復雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢，這類產(chǎn)品難以進行標準化生產(chǎn)，也就不容易形成生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟效益，因此也難以具有經(jīng)驗曲線的優(yōu)勢。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要實現(xiàn)差別化，則可以運用所有差別化的方法去達到預期的目的，與差別化戰(zhàn)略不同的是，采用集中型戰(zhàn)略的公司是在特定的目標市場中與實行差別化戰(zhàn)略的公司進行競爭，而不在其他細分市場上與其競爭對手競爭。在這方面，重點集中的公司由于其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務。
swot分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析。swot分析有其形成的基礎。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結構入手對一個企業(yè)“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析。swot分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統(tǒng)分析體系。
與其他的分析方法相比較，swot分析從一開始就具有顯著的結構化和系統(tǒng)性的特征。
就結構化而言，首先在形式上，swot分析法表現(xiàn)為構造swot結構矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上，swot分析法的主要理論基礎也強調(diào)從結構分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進行分析。另外，早在swot誕生之前的20世紀60年代，就已經(jīng)有人提出過swot分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。swot方法的重要貢獻就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學全面。
swot方法自形成以來，廣泛應用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得swot不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如swot分析采用定性方法，通過羅列s、w、o、t的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用swot方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補swot定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。
五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾·波特（michael porter）于80年代初提出，對公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力“分析法是對一個產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的晶態(tài)斷面掃描，說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標，而非企業(yè)能力的衡量指標。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。邁克爾?波特對于管理理論的主要貢獻，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結構分析模型，即所謂的五力模型認為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。
在對企業(yè)進行案例分析時以上分析方法經(jīng)常用到，合理恰當?shù)氖褂盟鼈?，能夠使我們通過一些表面現(xiàn)象看到企業(yè)問題的本質，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關鍵的。（作者：張成）
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;【摘 要】本文從企業(yè)營銷渠道效率來源進行分析，得出一些企業(yè)營銷渠道效率低的原因，從而提出幾種提高企業(yè)營銷渠道效率的途徑，希望對現(xiàn)實企業(yè)運營提供一點引導性思路。
【關鍵詞】營銷渠道；來源；效率；途徑
企業(yè)的競爭優(yōu)勢，不僅依賴于優(yōu)質的產(chǎn)品和服務，更依賴于營銷渠道高效率運轉。營銷渠道優(yōu)勢是一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而高效率渠道則是渠道優(yōu)勢的體現(xiàn)，可成為企業(yè)的核心競爭力。當企業(yè)擁有了高效率的營銷渠道，就獲得一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。但現(xiàn)實中，很多企業(yè)營銷打不開市場，市場占有率低，與其營銷渠道效率不高有很大關系。要找到企業(yè)營銷渠道效率低的原因，就必須清楚渠道效率來源問題。
一、渠道效率的來源
1、決策的有效性
在經(jīng)營實踐中，工廠生產(chǎn)、倉儲、市場營銷和銷售不應該是分開的、孤立的職能，它們是一個相互連接過程的組成部分。要建立高效的渠道，各個渠道成員必須充分地協(xié)調(diào)合作，共同致力于實現(xiàn)渠道利益的最大化，而不是片面地追求個體的利益的最優(yōu)。因此，在渠道的決策中，必須進行適當?shù)募瘷嗪头謾?，以保證渠道決策的效率和有效性。
2、渠道的傳播速度
在高效的營銷渠道中，渠道運轉的速度是至關重要的因素，過度的延遲會引發(fā)渠道的崩潰。零售商、批發(fā)商和工廠倉庫之所以都有一定數(shù)量的存貨，就是因為考慮到送貨訂貨都需要相當長的時間，如果能利用信息技術把信息流的延遲降至接近于零，將物流的延遲降至25%甚至更少，那么，庫存的情況就會大大好轉。
3、信息的正確性
由于沒有正確的信息，決策者經(jīng)常做出不合規(guī)律的或次優(yōu)的行為。在一個組織中，信息常常有其固定的流通渠道，而不總是傳給需要它的決策者。
二、企業(yè)營銷渠道效率低的原因分析
企業(yè)營銷渠道效率低主要與以下幾方面有關：
1、企業(yè)自身方面
（1）坐商思想嚴重
坐商是“行商”的對稱，指擁有一定數(shù)額的資本，具有一定的字號，在固定地址經(jīng)營商業(yè)的商人。說的通俗點說就是店主，零售店的業(yè)主。坐商思想嚴重就是指不能及時解放思想，改變小農(nóng)小商思想，實現(xiàn)角色的轉換，從而影響企業(yè)營銷渠道效率。
（2）品牌意識缺乏，停留在坐收過路費上
就是目光短淺，缺乏建立自己品牌的意識，總是看重眼前的利益，而不考慮長遠的發(fā)展，往往將過高的渠道成本轉嫁到經(jīng)銷商和零售商身上。
（3）渠道運作人員整體素質不高
有些企業(yè)只注重產(chǎn)品的質量和服務，將中心放到產(chǎn)品質量控制和服務水平保障方面，而渠道管理人員和渠道成員的素質參差不齊，有些渠道管理人員要么理論水平不高，要么管理經(jīng)驗欠缺，導致渠道運轉不暢。
（4）危機感不強
居安不思危，對環(huán)境變化的把握不夠，導致渠道抵制風險的能力不強，一旦環(huán)境發(fā)生變化，將對渠道效率產(chǎn)生嚴重的影響，近些年隨著電商和互微商的發(fā)展，一些不適應新環(huán)境的企業(yè)在市場競爭中就被淘汰下來。
2、消費者方面
（1）需求發(fā)生變化
現(xiàn)在的消費市場正日趨細分和個性化，由于不同品牌的同類品種增多，消費者有了更多選擇的空間，比如非處方藥和保健品，人們已經(jīng)不再滿足產(chǎn)品的治療功能，而是對價格、包裝、服務、情感等產(chǎn)品功能以外的東西有了更多的辯別和需求。
（2）選擇面擴大
隨著社會的進步和經(jīng)濟技術的發(fā)展，現(xiàn)有產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度越來越快，而且同樣類型和功能相近的替代產(chǎn)品越來越多，使得消費者在做選擇的時候面臨多重選擇，從而使決策難度上升和決策時間的延長，決策的速度降低，進而連帶影響企業(yè)營銷渠道的效率。
（3）生活方式
人們生活方式的變化也會對渠道效率產(chǎn)生一定的影響，隨著人們生活水平的提高，人們的生活方式也在慢慢得發(fā)生變化，從而也使人們對產(chǎn)品的需求也不斷發(fā)生變化，就如原來上網(wǎng)需求只能靠電腦實現(xiàn)，現(xiàn)在的智能手機已慢慢取代了一部分這方面的需求。
3、環(huán)境方面
（1）競爭越來越激烈
日趨激烈的競爭不可避免的給企業(yè)營銷渠道效率帶來一定影響，競爭的加劇使渠道成員間及渠道之間的沖突增多。
（2）渠道競爭走向多極化
未來的渠道趨勢，近期內(nèi)，一級分銷將會逐漸淡出，二、三級分銷成為主流，然后也將淡出，最終將以終端渠道、單層次直銷和多層次直銷替代其他所有中間商，成為“企業(yè)—消費者”多對一或一對一式直銷渠道。即一方面渠道將橫向趨向寬，有多少傳播渠道就有多少銷售渠道；另一方面將縱向趨扁，降低渠道成本的最直接有效的方法就是縮短渠道層次，以降低渠道運轉費用。
三、提高渠道效率的途徑
1、改造老渠道
可以采取與經(jīng)銷商聯(lián)合的方式組建新的渠道。比如，在利益上上對分銷商做一些讓步，建立利益共同體，分銷商才會在開拓市場時盡力維護產(chǎn)品品牌價值。如果生產(chǎn)企業(yè)能以自身為主體，將特定區(qū)域的經(jīng)銷商聯(lián)合起來，經(jīng)銷商與生產(chǎn)企業(yè)利益共享，風險同擔，生產(chǎn)企業(yè)就具有了很強的阻隔競爭性產(chǎn)品入侵的能力，既能有效防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生，又保護了渠道成員的利益。
2、開發(fā)新渠道
就是要細心尋找被忽略的渠道盲點，在傳統(tǒng)渠道基礎上，根據(jù)自身情況，開發(fā)出適合自己的新的銷售渠道。現(xiàn)如今，互聯(lián)網(wǎng)營銷和微商取得快速發(fā)展，企業(yè)可結合自身實際，適當建立網(wǎng)絡營銷渠道。
3、精選分銷商
最初選擇經(jīng)銷商時主要要從以下幾方面考慮：a、分銷網(wǎng)絡覆蓋能力；b、分銷網(wǎng)絡管理能力；c、分銷商資金實力；d、分銷商的信譽（主要包括回款）。分銷商數(shù)量應根據(jù)當?shù)馗鞣咒N商分銷網(wǎng)絡覆蓋面和網(wǎng)絡管理能力等情況來確定。如果分銷商網(wǎng)絡覆蓋面大，網(wǎng)絡管理能力強，則在一個區(qū)域選擇的分銷商數(shù)量可適當少些；如果分銷商比較分散，網(wǎng)絡管理能力強，則可考慮多選擇幾家分銷商。
4、統(tǒng)一供價
即不論大小經(jīng)銷商，供價必須一致一些企業(yè)為了維護大經(jīng)銷商穩(wěn)定，往往給大小經(jīng)銷商的供價不一樣，從而導致竄貨現(xiàn)象發(fā)生。
5、分工明確
分銷商的主要職能是配送而不是銷售，終斷促銷一定要由生產(chǎn)企業(yè)自己來做，在這方面，生產(chǎn)企業(yè)一定要收權。雖然，現(xiàn)在的很多經(jīng)銷商迫于競爭壓力，已經(jīng)由坐商轉為了行商，但由于它們所代理的遠不止一個品種，因此，他們一般都不可能把生產(chǎn)企業(yè)的某一個產(chǎn)品當成自己的全部產(chǎn)品全力推銷，況且，即使他們?nèi)χ魍七@一個品種，他們的銷售人員在實際操作時也比不上生產(chǎn)企業(yè)自己銷售人員操作盡心和有效。
6、有效控制渠道沖突
渠道沖突是通路中非常頭疼的問題，由于渠道的多層次競爭，沖突是在所難免的。渠道沖突主要分為橫向和縱向兩種，橫向包括分銷商與分銷商之間的沖突，縱向包括生產(chǎn)企業(yè)與一批、一批與二三批的沖突等。生產(chǎn)企業(yè)需要嚴格地維護價格體系，而分銷商追求的是利潤最大化，兩者之間是個矛盾的結合體。渠道沖突有良性的和惡性的之分，在對待渠道沖突上不應一概而論。如果是小經(jīng)銷商為了打破大經(jīng)銷商過大的市場控制，企業(yè)則可對這類渠道沖突不必過分控制從而有利于經(jīng)銷商之間的平衡。
【參考文獻】
[1]魯藝偉.淺談中小企業(yè)營銷渠道創(chuàng)新，現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2018.
[2]劉蘭鳳.市場營銷渠道管理的途徑創(chuàng)新.經(jīng)貿(mào)實踐，2018.
[3]黃愛華.如何構建有效而暢通的營銷渠道.中國市場，2018.
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