為確保事情或工作順利開展，常常要根據(jù)具體情況預(yù)先制定方案，方案是綜合考量事情或問題相關(guān)的因素后所制定的書面計(jì)劃。那么方案應(yīng)該怎么制定才合適呢？接下來小編就給大家介紹一下方案應(yīng)該怎么去寫，我們一起來了解一下吧。
招聘部門激勵(lì)方案篇一
很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象：很多業(yè)務(wù)骨干往往是越能干、承擔(dān)的任務(wù)就越多，指標(biāo)層層加碼，去年超額完成，今年繼續(xù)提高指標(biāo)，結(jié)果經(jīng)常是由于任務(wù)難度大，工作量大，讓快牛不堪重負(fù)，沒有喘息機(jī)會。相反，能力小的慢牛任務(wù)相對較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎的情況，錯(cuò)的多罰的多，快牛們干的多，犯錯(cuò)幾率就多，多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。
古人云：“賞一人而萬人悅之，賞之?！比司圬?cái)聚，人散財(cái)散，穩(wěn)定了骨干員工，就是穩(wěn)定了財(cái)富，穩(wěn)定了企業(yè)，激勵(lì)就會強(qiáng)化和鼓勵(lì)企業(yè)的持續(xù)高績效。
對業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)種類繁多，可以從3個(gè)方面入手，極大地提高業(yè)務(wù)骨干的滿意度：一是薪酬激勵(lì)，二是目標(biāo)激勵(lì)，三是發(fā)展激勵(lì)。薪酬激勵(lì)是業(yè)務(wù)骨干安身立命的基礎(chǔ)，目標(biāo)激勵(lì)給人工作動力，促使其不斷超越，而發(fā)展激勵(lì)是根本，讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。三者之間是相輔相成，而且是不可逆的。通過這樣的激勵(lì)，既能滿足員工現(xiàn)實(shí)需求，又能兼顧其未來發(fā)展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優(yōu)秀的人才越干越有勁。
薪酬激勵(lì)作用是無需質(zhì)疑的，在我國經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實(shí)情況下更具有不可替代的作用，同時(shí)，也是個(gè)人尊嚴(yán)和社會地位的象征。薪酬激勵(lì)要體現(xiàn)崗位價(jià)值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。
業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應(yīng)該多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。
實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評估，根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評估排序，薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。
職位價(jià)值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會認(rèn)識到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時(shí)，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。
當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門來進(jìn)行，還要參考市場水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說不定外面的優(yōu)秀人士也會跑進(jìn)來。
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個(gè)業(yè)務(wù)骨干設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的.奮斗目標(biāo)，他們就會朝這個(gè)方向努力，從而實(shí)現(xiàn)自我超越和自我管理。
目標(biāo)管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設(shè)計(jì)，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與浮動薪酬和獎金實(shí)行聯(lián)動，多勞多得，少勞少得，付出與回報(bào)真正成正比，薪酬就會根據(jù)人員的實(shí)際貢獻(xiàn)拉開差距。這樣設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。
這樣通過獎優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會迅速改變。在這里，科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎懲的主要依據(jù)，目標(biāo)要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過目標(biāo)和考核設(shè)計(jì)，把組織目標(biāo)貫穿于每一個(gè)人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”。
激勵(lì)要因人而異，因時(shí)而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強(qiáng)的個(gè)人成就感，對自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)非常看中。而薪酬增加到一定高度，就會出現(xiàn)激勵(lì)弱化現(xiàn)象，無法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然，對很多我國企業(yè)來說，這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。
這時(shí)，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個(gè)體不同和具體要求，設(shè)計(jì)有針對性的激勵(lì)方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
當(dāng)然，這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，要與價(jià)值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤，同時(shí)保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。
招聘部門激勵(lì)方案篇二
針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關(guān)激勵(lì)措施，本方案本著精神激勵(lì)為主，適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則 。
一、目標(biāo)激勵(lì)
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎勵(lì)（金錢、禮品、口頭表揚(yáng)或言語鼓勵(lì)）。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助，比方說培訓(xùn)等，幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)。
此措施可能達(dá)成的效果：1屬員工自我激勵(lì)，超額完成目標(biāo)的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵(lì)
對于某些不涉及公司原則的問題決定時(shí)（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
此措施可能達(dá)成的效果：1、員工感覺自己受公司重視可增強(qiáng)工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。4、實(shí)際操作的員工對設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的`意見相對實(shí)際杜絕紙上談兵。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質(zhì)獎勵(lì)。（以3名為列獎勵(lì)可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
此措施可能達(dá)成的效果：1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。
四、員工生日問候
每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。 此措施可能達(dá)成的效果：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會增強(qiáng)員工工作熱情。
五、工資激勵(lì)
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。 此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
六、企業(yè)文化激勵(lì)
間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
此措施可能達(dá)成的效果：不同于其他沒有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
七、績效激勵(lì)
目前能耗太高，可以根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵(lì)，在某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)約電費(fèi)、氣費(fèi)以一定的比例返給員工。（獎勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放） 此措施可能達(dá)成的效果：1、提高員工積極性及對企業(yè)的歸屬感。2、公司相應(yīng)利潤達(dá)到了提升。
八、負(fù)激勵(lì)
對于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊?，但真正意義上沒有幾個(gè)工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會不適應(yīng)。）
此措施可能達(dá)成的效果：1、反向激勵(lì)使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一起執(zhí)行。
九、表揚(yáng)激勵(lì)
1、當(dāng)員工出色完成工作時(shí)，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。2、經(jīng)理還應(yīng)該公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。3、管理者在對員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過程。
此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對其工作是認(rèn)可的，提高積極性。
1 目的
及時(shí)對正確的事情、優(yōu)秀的員工進(jìn)行正面反饋，樹立積極向上的文化導(dǎo)向和氛圍。
2 范圍
本方案適用于sms bj全體員工
3 具體流程
定義：小紅花獎勵(lì)是指及時(shí)的正面反饋獎勵(lì)。獎勵(lì)要基于事實(shí)，針對事件進(jìn)行認(rèn)可。
3.1 授權(quán)范圍及時(shí)限：
工廠領(lǐng)導(dǎo)小組成員每月每人發(fā)2個(gè)小紅花。
其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計(jì)每個(gè)月30個(gè)小紅花。
小紅花有效時(shí)間是自頒發(fā)3個(gè)月內(nèi)有效，3個(gè)月內(nèi)可以累計(jì)。
每個(gè)自然年度統(tǒng)計(jì)后對在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設(shè)立額外獎勵(lì)，并公開表彰。
另外，對于制造部，每個(gè)月可發(fā)給30個(gè)小紅旗，用于部門級別的及時(shí)獎勵(lì)，leo負(fù)責(zé)小紅旗的分配 工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一起發(fā)放。
3.2 發(fā)放方法：
發(fā)放人在確認(rèn)事實(shí)后，在小紅花背面寫下認(rèn)可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當(dāng)事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關(guān)人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時(shí)將何時(shí)、何事、發(fā)給誰等相關(guān)簡短信息告之rebecca。
3.3 認(rèn)可范圍：
在公司倡導(dǎo)文化內(nèi)，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動積極協(xié)調(diào)部門間工作、誠實(shí)正直、積極反映建議、見義勇為、 勇于維護(hù)公司制度和財(cái)產(chǎn)、維護(hù)公司利益、幫助同事、積極參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3.4 其他說明：
鼓勵(lì)經(jīng)理主管對自己和其他部門員工進(jìn)行正面認(rèn)可，尤其是對配合支持部門員工進(jìn)行正面反饋。小紅花可以轉(zhuǎn)讓，但必須是持有者本人簽名。
3.5 獎項(xiàng)設(shè)置：
每月一次兌獎機(jī)會，100%有獎品。一共設(shè)有3級獎品。依據(jù)累計(jì)小紅花的個(gè)數(shù)可得到不同級別獎品。一個(gè)小紅花可兌現(xiàn)1級獎品，兩個(gè)小紅花可兌一個(gè)2級獎品或兩個(gè)1級獎品, 三個(gè)小紅花可兌現(xiàn)1個(gè)3級獎品或3個(gè)1級獎品或1個(gè)2級+1個(gè)1級獎品。具體兌獎獎品設(shè)置和兌獎時(shí)間由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計(jì)。小紅旗不累計(jì)，一個(gè)小紅旗兌換一個(gè)小紅旗獎品。
（北京）有限公司 工廠領(lǐng)導(dǎo)小組
招聘部門激勵(lì)方案篇三
：國家行政機(jī)關(guān)、國有企業(yè)、專賣專營體制，這些“帽子”為煙草員工帶來了特殊的優(yōu)越感。要讓煙草員工捧著“鐵飯碗”也不滿足于現(xiàn)狀，不懈怠工作，必須科學(xué)運(yùn)用員工激勵(lì)管理方案。以h省h市煙草企業(yè)為研究對象，根據(jù)該企業(yè)的商業(yè)特性和文化建設(shè)情況，按“社會角色”劃分員工，實(shí)施激勵(lì)管理。
中國煙草企業(yè)長期處于專賣專營體制下，市場競爭意識相對薄弱，自我保護(hù)意識相對較強(qiáng)。在這種情況下，根據(jù)該企業(yè)的商業(yè)特性和文化建設(shè)情況，按“社會角色”劃分員工，實(shí)施激勵(lì)管理，就能率先跳出傳統(tǒng)框架，未雨綢繆，為市場開放、國際競爭做好準(zhǔn)備。
20世紀(jì)二三十年代，美國社會心理學(xué)家g.h.米德將“角色”這個(gè)概念引入社會心理學(xué)中，幫助人們理解人的社會行為和個(gè)性。角色理論是關(guān)于人的態(tài)度與行為怎樣為其在社會中的角色地位及社會角色期望所影響的社會心理學(xué)理論，是試圖按照人們所處的地位或身份去解釋人的行為并揭示其中規(guī)律的研究領(lǐng)域。角色理論的中心概念是角色，角色一詞來源于戲劇，原指規(guī)定演員行為的腳本。社會心理學(xué)家看到這個(gè)概念有助于理解人的社會行為和個(gè)性，便引入社會心理學(xué)中。他們認(rèn)為，人在社會關(guān)系中的地位規(guī)定了人的社會行為，類似于腳本規(guī)定了演員的行為。人的.社會角色是人在一定社會背景中所處的地位或所起的作用。
第一類，煙草普通員工角色：主要包括“五員”（市管員、稽查員、客戶經(jīng)理、送貨員、訂單員）以及市、縣兩級局機(jī)關(guān)部門辦事員。
第二類，煙草中層管理人員角色：主要包括市、縣兩級局機(jī)關(guān)部門負(fù)責(zé)人及下屬二級單位負(fù)責(zé)人。
第三類，煙草領(lǐng)導(dǎo)干部角色：即市、縣兩級局領(lǐng)導(dǎo)班子成員。
其中，中層管理人員角色和領(lǐng)導(dǎo)干部角色的用工形式較為單一，絕大多數(shù)是正式員工。普通員工角色的用工形式最為復(fù)雜，正式員工268人、勞務(wù)派遣員工288人、人事代理員工58人，多數(shù)為近年統(tǒng)一招聘錄用的大學(xué)畢業(yè)生。
h市煙草企業(yè)普通正式員工有268人，約占普通員工角色的43%。他們受體制機(jī)制保護(hù)，工作性質(zhì)相對穩(wěn)定，工作內(nèi)容較為單一，薪酬收入和福利待遇均有高質(zhì)保障，企業(yè)歸屬感強(qiáng)。在“旱澇保收”的工作情緒下，他們習(xí)慣于按部就班地工作，對自身職業(yè)發(fā)展缺少規(guī)劃和追求，安于現(xiàn)狀，工作主動性和自覺性都不高，需要外部監(jiān)督和績效考核的刺激。
以h市煙草企業(yè)基層一線的某市場部為例，崗位設(shè)置該市場部有7名員工，其中市場部主任和副主任各1名，客戶經(jīng)理5名。目前，該市場部除主任為正式員工外，其余6人，均為勞務(wù)派遣人員，比例高達(dá)85%。(企業(yè)文化論文 )這種情況在h市煙草企業(yè)并不少見?；鶎右痪€“五員”崗位上的勞務(wù)派遣員工從事著內(nèi)容單一、任務(wù)繁重、重復(fù)性高的工作，雖然薪酬收入和福利待遇與以往相比有了明顯改善，然而較少參與企業(yè)民主管理，直簽或晉升的難度相對較大，導(dǎo)致勞務(wù)派遣員工對企業(yè)改革發(fā)展缺少關(guān)心，對企業(yè)的認(rèn)同感較弱。
以近幾年來，h市煙草企業(yè)先后招聘本科以上學(xué)歷大學(xué)生49人，目前仍在職在崗服務(wù)的有48人，人才流失率僅為2%。這批新進(jìn)人員屬于知識型員工，文化程度、綜合素質(zhì)和工作自主性較高，有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)動機(jī)和成就動機(jī)，有工作激情、有目標(biāo)追求，但缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃引導(dǎo)和專業(yè)技術(shù)技能培訓(xùn)，抗壓能力較弱，長期從事重復(fù)性且內(nèi)容單一的工作，容易有迷失感和挫敗感，從而對本職工作產(chǎn)生疲憊倦怠。
h市煙草企業(yè)的中層管理人員中，勞務(wù)派遣或人事代理人員約占總?cè)藬?shù)的8%，因此我們主要以中層管理人員中的正式員工為研究對象。他們一般承擔(dān)著承上啟下、推動企業(yè)運(yùn)行的責(zé)任，具備較強(qiáng)的組織、管理、協(xié)調(diào)能力和良好的職業(yè)道德操守，有目標(biāo)、有追求，能勝任管理崗位的職責(zé)，能獲得較好的勞動報(bào)酬、福利待遇、尊重以及相應(yīng)的權(quán)利。然而，少數(shù)中層管理人員感覺自身能力難以達(dá)到工作要求，又找不到自我提升的方法和途徑時(shí)，便會產(chǎn)生消極怠惰的情緒，甚至?xí)霈F(xiàn)“做表面文章”的情況，致使工作質(zhì)量難以提升。
工作崗位。這些領(lǐng)導(dǎo)干部具備較強(qiáng)的執(zhí)行力、決策力和領(lǐng)導(dǎo)力，勇于、善于、敢于擔(dān)當(dāng)企業(yè)發(fā)展重任。他們能獲得與工作強(qiáng)度、勞動付出相匹配的薪酬福利和勞動保障，普通的激勵(lì)方式對他們的效用不大。他們有施展才華、實(shí)現(xiàn)自我的訴求和能力，對他們來說，最好的激勵(lì)方式莫過于為他們提供一個(gè)能施展個(gè)人才華、實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)的舞臺。
以上論述說明，h市煙草企業(yè)不同崗位、不同用工形式的員工訴求是不同的。在薪酬激勵(lì)相同的情況下，我們按“社會角色”劃分，探討可行的員工激勵(lì)方案。
榮譽(yù)激勵(lì)是主動性激勵(lì)，反向激勵(lì)是被動性激勵(lì)，針對小部分普通正式員工容易滿足于現(xiàn)狀的情況，管理者可以將榮譽(yù)激勵(lì)與反向激勵(lì)結(jié)合使用。所謂“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”，在實(shí)際工作中，對普通正式員工的要求要更高、管理要更嚴(yán)，真正做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，制造危機(jī)感、才能真正調(diào)動起工作熱情。
領(lǐng)導(dǎo)層要關(guān)注普通正式員工參與企業(yè)管理的要求和愿望，坦誠與他們交流，特定情況下，可以邀請他們參與制定與工作相關(guān)的決策，這樣做不僅能使他們感覺自己是參與經(jīng)營的一分子，還能讓他們更好地理解企業(yè)的經(jīng)營管理策略。在工作任務(wù)實(shí)施過程中，實(shí)施業(yè)績競賽，將關(guān)鍵性考核指標(biāo)具體到每個(gè)崗位，每個(gè)人，賦予內(nèi)容單一、重復(fù)性高的工作更多競爭、更多挑戰(zhàn)，激發(fā)員工完成工作任務(wù)的內(nèi)在動力。
亞當(dāng)斯的公平理論指出：個(gè)體要求公正評價(jià)、公正對待。公平理論認(rèn)為，對自己的報(bào)酬的知覺和比較的認(rèn)知失調(diào)，導(dǎo)致當(dāng)事人的心理失衡，即不公平感和心里緊張。為減輕或消除這種緊張，當(dāng)事人采取某種行動以恢復(fù)心理平衡。如果報(bào)酬公平，當(dāng)事人就會獲得滿足感，從而激勵(lì)當(dāng)事人的行為。亞當(dāng)?斯密認(rèn)為，只有公平的報(bào)酬，才能使職工感到滿意和起到激勵(lì)作用。而報(bào)酬是否公平，職工們不是只看絕對值，而是進(jìn)行社會比較，和他人比較，或進(jìn)行歷史比較、和自己的過去比較。報(bào)酬過高或過低、都會使職工心理上緊張不安。報(bào)酬過高時(shí)，實(shí)行計(jì)時(shí)工資制的職工會以提高產(chǎn)量，改進(jìn)質(zhì)量來消除自身的不公平感，實(shí)行計(jì)件工資制的職工則將產(chǎn)量降低而把質(zhì)量搞得好一些；報(bào)酬過低時(shí)，計(jì)時(shí)制職工便同時(shí)用降低產(chǎn)量和質(zhì)量的辦法來消除不公平感，計(jì)件制職工則以降低質(zhì)量，增加產(chǎn)量的辦法來維持收入。具體到我們的案例中，相對于在編的正式員工而言，勞務(wù)派遣員工沒有同企業(yè)簽訂正式的勞動合同或確立正式的勞動關(guān)系，享受不到正式員工的一些待遇。因而，他們更渴求企業(yè)的關(guān)懷，更希望得到企業(yè)“公平、公開、公正”的對待。在實(shí)施表彰先進(jìn)、員工培訓(xùn)，發(fā)放獎金物資、購買福利項(xiàng)目、崗位晉升等激勵(lì)時(shí)，要避免“內(nèi)外有別”、“差別待遇”。將分配和決策過程公開化，增加程序的公平性，避免“偏袒正式員工”的情況發(fā)生，真正做到一視同仁。
首先，從滿足人的生理、安全需要入手，實(shí)行具有差別化的薪資政策，提供有市場競爭力的薪酬福利待遇。其次，著眼于滿足人的歸屬與愛的需要、尊重的需要，加大職業(yè)技能培訓(xùn)和在職教育培訓(xùn)的力度、廣度和深度，營造“以人為本”和“重視員工、重用人才”的企業(yè)文化氛圍，創(chuàng)造寬松的成長環(huán)境。最后，落腳于滿足人的自我實(shí)現(xiàn)的需要，引進(jìn)職位評價(jià)系統(tǒng)，開拓“線性”和“角色平移”兩種職業(yè)晉升通道，引導(dǎo)員工規(guī)劃職業(yè)前景，使他們在付出勞動時(shí)，能勞有所得，得值其勞，使他們在心理上有一定的滿足感和公平感，使他們對自身發(fā)展懷抱希望，對企業(yè)發(fā)展充滿信心。
積極建立暢通的上下級溝通機(jī)制，使領(lǐng)導(dǎo)干部與中層管理人員能平等交流與對話。制定科學(xué)考核制度，并嚴(yán)格落實(shí)考核工作，當(dāng)有中層管理人員不能適應(yīng)崗位職責(zé)要求或不能較好完成高質(zhì)效的工作任務(wù)時(shí)，及時(shí)派出，進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)；對實(shí)在無法勝任者，實(shí)行轉(zhuǎn)崗或退出，減少管理層消極怠惰的情況出現(xiàn)。為有創(chuàng)造力的中層管理人員搭建施展個(gè)人才華的舞臺，提供全方位的工作激勵(lì)：一是創(chuàng)造滿意的工作崗位，二是賦有挑戰(zhàn)性的工作，三是對中層干部進(jìn)行分權(quán)激勵(lì)，使他們在新一輪的勞動付出中繼續(xù)保持旺盛的斗志和高昂的精神。
領(lǐng)導(dǎo)干部是實(shí)施激勵(lì)的主體，絕大多數(shù)情況下，由領(lǐng)導(dǎo)干部激勵(lì)下屬針對領(lǐng)導(dǎo)干部自我實(shí)現(xiàn)的需要，實(shí)施“文化激勵(lì)”，即在企業(yè)文化建設(shè)過程中，要實(shí)行傳統(tǒng)與現(xiàn)代激勵(lì)管理相結(jié)合的模式。應(yīng)有的物質(zhì)回饋、有挑戰(zhàn)性的工作、必要的國際化培訓(xùn)、升遷的機(jī)會、更大的權(quán)力等等，這些都可以成為激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)干部工作動機(jī)的有力手段。激勵(lì)的關(guān)鍵在于如何選擇正確的時(shí)機(jī)，將正確的手段融會貫通、綜合運(yùn)用。鑒于這一點(diǎn)，h市煙草企業(yè)可以從聯(lián)想集團(tuán)的多層次激勵(lì)模式中得到啟示。
參考文獻(xiàn)：
李琳。論高校思想政治工作者的角色定位.文史博覽：理論，20xx,（2）。
康子興。商業(yè)社會與正義：亞當(dāng)?斯密的正義理論.湖南社會科學(xué)，20xx,（6）。
梁海軍。創(chuàng)新人才激勵(lì)機(jī)制建立多層次激勵(lì)機(jī)制.中國勞動，20xx,（10）
招聘部門激勵(lì)方案篇四
激勵(lì)來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。
二、激勵(lì)的基本方式
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵(lì)分為四大類;成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。
(一)成就激勵(lì)
近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個(gè)相對較多的需求層次。成就激勵(lì)的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來說，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵(lì)依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。
(二)能力激勵(lì)
在滿足人的需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個(gè)體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人能力，從而在進(jìn)一步以激勵(lì)的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵(lì)是對青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎勵(lì)，以及激勵(lì)員工通過不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(三)環(huán)境激勵(lì)
倡導(dǎo)以人本的激勵(lì)機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵(lì)
物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會地位、社會交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵(lì)，但獎勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長期激勵(lì)，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。
其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
三、建立有效的激勵(lì)機(jī)制要注意解決的幾個(gè)問題
(一)物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合
物質(zhì)激勵(lì)是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵(lì)，罰款等為負(fù)激勵(lì)。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵(lì)，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。
(二)建立多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制
激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團(tuán)為例，聯(lián)想多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方。這表現(xiàn)在他們在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進(jìn)入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈、并有很強(qiáng)的自我意識的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
(三)充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則
激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過對11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵(lì)因素有：工作成就、工作成績得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個(gè)人得到發(fā)展、成長和提升幾個(gè)方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删汀⒄J(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、發(fā)展、福利報(bào)酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)楣脚c發(fā)展、認(rèn)可、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删团c認(rèn)可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵(lì)、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。如女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上進(jìn)而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。
總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，多方分析研究，采取多項(xiàng)措施和方法，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
招聘部門激勵(lì)方案篇五
酒店業(yè)面臨的最大困惑之一就是人才流失，特別是頻繁的核心人員跳槽。這與酒店采取的激勵(lì)手段的.有效性不足是密切相關(guān)的。當(dāng)前國內(nèi)酒店業(yè)中普遍存在著激勵(lì)方式重點(diǎn)不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵(lì)）、缺乏力度，機(jī)制單一，重物質(zhì)輕精神等問題。這在一定程度上產(chǎn)生了激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。酒店業(yè)應(yīng)該重視激勵(lì)手段和措施的創(chuàng)新，根據(jù)自身的一些實(shí)際情況綜合運(yùn)用多種“另類”激勵(lì)手段，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
酒店應(yīng)通過設(shè)計(jì)保障政策減少員工失業(yè)，不到迫不得已不輕易提出裁員計(jì)劃，讓員工有職業(yè)安全感。日本的一些酒店就倡導(dǎo)終身雇傭制，使員工與酒店成為一體，員工對酒店就產(chǎn)生了更多的認(rèn)同感和主人翁的意識，實(shí)現(xiàn)員工對酒店的忠誠。
培訓(xùn)檔案，與員工一起進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，將員工的發(fā)展與酒店的發(fā)展聯(lián)系起來。同時(shí)倡導(dǎo)建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，讓員工感覺到這個(gè)酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實(shí)自己的經(jīng)驗(yàn)。
薪酬支付的時(shí)間也是有技巧的，支付的時(shí)間不同，產(chǎn)生激勵(lì)的效果也不同。不同的員工會有不同的心理需求，而員工年齡的增長，經(jīng)濟(jì)狀況的改變和酒店經(jīng)營環(huán)境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的員工必須即時(shí)支付，無論是發(fā)獎金還是給予休假，給予獎勵(lì)或表揚(yáng)都必須即時(shí)。另外當(dāng)員工情緒低落時(shí)，也應(yīng)該采取即時(shí)的薪酬支付，而情緒高漲時(shí)則可采取延遲支付，這樣有利于保持員工穩(wěn)定情緒。
酒店應(yīng)增加小型激勵(lì)，在不減少激勵(lì)分量的同時(shí)，適當(dāng)提高激勵(lì)的覆蓋面。實(shí)際上頻繁的小規(guī)模獎勵(lì)會比大規(guī)模獎勵(lì)更有效。小型激勵(lì)會讓員工經(jīng)常沉浸在受獎勵(lì)的快樂中，能夠產(chǎn)生持續(xù)的激勵(lì)效果，增加員工的工作動力。
減少定期獎勵(lì)，增加不定期獎勵(lì)，以抑制員工由于對固定獎勵(lì)的模式化的思維而產(chǎn)生惰性心理。酒店應(yīng)建立無制度的心理契約，這樣員工不知道誰會在什么時(shí)候得到意外的獎勵(lì)，這會給員工帶來意外的驚喜，讓他覺得工作更有樂趣。
酒店應(yīng)設(shè)立一些專門為員工家屬提供的特別福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加酒店的聯(lián)歡活動，贈送酒店特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子提供禮物、獎學(xué)金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿足。
尊重能夠贏得人心。酒店應(yīng)視員工為合作者，酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度，總經(jīng)理與員工穿相同的制服。野餐的時(shí)候，總經(jīng)理也會給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。
現(xiàn)在大多數(shù)酒店激勵(lì)措施針對性不強(qiáng)，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計(jì)上，沒有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，也沒有結(jié)合酒店自身的特點(diǎn)來制定激勵(lì)政策和措施，所以激勵(lì)政策缺乏針對性和及時(shí)性，出現(xiàn)了激勵(lì)空當(dāng)現(xiàn)象和激勵(lì)錯(cuò)位現(xiàn)象，造成了人力、物力、財(cái)力資源的浪費(fèi)。酒店要提高激勵(lì)的效率就應(yīng)該對員工（特別是a類核心員工）采取“一對一”的激勵(lì)。根據(jù)員工不同的情況和需要量身定制不同的福利，并確保讓這項(xiàng)福利對該員工是最有吸引力的。
招聘部門激勵(lì)方案篇六
（一）月度優(yōu)秀員工：
1、 酒店各部門于每月28日前，由部門經(jīng)理召集管理人員及員工代表評出候選人上報(bào)人力資源部，要求針對《月度優(yōu)秀員工評選標(biāo)準(zhǔn)》分別注明特別突出事跡，或優(yōu)秀表現(xiàn)，并附上候選人的照片及部門經(jīng)理簽名，否則視為放棄參選。
2、 人事部收到《月度優(yōu)秀員工評選標(biāo)準(zhǔn)》后進(jìn)行初審，在每月1日前報(bào)人事部經(jīng)理。
3、所有參選人員名單上交后，由酒店質(zhì)檢小組根據(jù)評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行初審，并報(bào)人事經(jīng)理審核，確定月度優(yōu)秀員工人員名單。
4、人事部負(fù)責(zé)落實(shí)獎金及優(yōu)秀員工證書的發(fā)放。
5、每月第二個(gè)周例會舉行優(yōu)秀員工表彰，由總經(jīng)理頒獎，并同當(dāng)選員工合影留念。
6、人事部負(fù)責(zé)聯(lián)系攝影和沖印照片，并將每月優(yōu)秀員工照片張貼在員工宣傳欄。
（二）年度優(yōu)秀員工：
1、 各部門于每年元月20日前上交部門候選人名單，要求針對《年度優(yōu)秀員工評選標(biāo)準(zhǔn)》選出部門候選人，并列出先進(jìn)事跡報(bào)人力資源部，在行政例會上由各部經(jīng)理審核評選。
2、 人力資源部收到《年度優(yōu)秀員工評選標(biāo)準(zhǔn)》后進(jìn)行初審，在元月底報(bào)人事經(jīng)理。
3、 所有參選人員名單上交后，由人事部組織各部門經(jīng)理進(jìn)行評選。
4、 人事部負(fù)責(zé)落實(shí)獎金及優(yōu)秀員工的獎金和證書的發(fā)放。
5、 在年度的員工春節(jié)聯(lián)誼會上，為年度優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰。由副總經(jīng)理頒獎、授牌，并同當(dāng)選員工合影留念。
6、 人力資源部負(fù)責(zé)相片的攝影和沖印，并將相片張貼在宣傳欄。
（一）月度優(yōu)秀員工（每月評選2位）：
1、 當(dāng)月優(yōu)秀員工可獲得獎金100元及酒店蓋章的優(yōu)秀員工證書壹本。
2、 連續(xù)三個(gè)月被評為月度優(yōu)秀員工，將優(yōu)先考慮列入年度優(yōu)秀員工的評選。
（二）年度優(yōu)秀員工（每年評選6位，含月度優(yōu)秀員工、領(lǐng)班級以上人員）。
1、 年度優(yōu)秀員工可獲得刻有總經(jīng)理名字的證書、獎牌。
2、 根據(jù)酒店實(shí)際情況給予合理安排外出學(xué)習(xí)的機(jī)會。
【本文地址：http://aiweibaby.com/zuowen/3373382.html】
