當(dāng)面臨一個復(fù)雜的問題時，我們需要制定一個詳細的方案來分析問題的根源，并提出解決方案。方案書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇方案呢？以下是小編給大家介紹的方案范文的相關(guān)內(nèi)容，希望對大家有所幫助。
電力工程分包 電力設(shè)計公司薪酬方案篇一
在企業(yè)人力資源管理中，其中一個重要的管理因素就是薪酬管理體系，盡管大部分企業(yè)在員工薪酬管理體系方面提高了重視程度，但是還存在很多不夠完善的地方，不利于企業(yè)員工工作積極性的發(fā)揮和引導(dǎo)，企業(yè)之間員工的流動性很大，使得企業(yè)很難組建較為穩(wěn)固的企業(yè)發(fā)展團隊，從而使得企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定性受到影響。因此在新的歷史時期，做好企業(yè)人才管理中的薪酬管理體系建設(shè)，創(chuàng)新和發(fā)展薪酬管理水平是新時期企業(yè)在人力資源管理中關(guān)鍵的任務(wù)之一。為此，本文在分析企業(yè)人力資源管理中薪酬管理體系建設(shè)現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，對如何做好薪酬管理進行了分析和探討。
人力薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的一個重要組成部分，受到廣大企業(yè)管理者的廣泛認可和關(guān)注，但是我國在這一方面發(fā)展起步較晚，經(jīng)驗還不是很成熟，企業(yè)的薪酬管理體系還不夠健全，在具體的實踐過程中還存在一定的問題，影響了企業(yè)人力資源管理水平的提高，阻礙了企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展，因此還需要分析存在的問題并找到解決的對策，從而更好提高企業(yè)人力資源管理水平，推動企業(yè)薪酬管理體系的豐富和創(chuàng)新發(fā)展。
1.工資體系管理不健全在企業(yè)內(nèi)部缺乏工資評定的科學(xué)標(biāo)準，有的企業(yè)員工的工資都不進行公開，使得企業(yè)內(nèi)部員工之間無法產(chǎn)生凝聚力和團結(jié)協(xié)作精神，造成員工之間矛盾的存在。
另外員工的工資不能有效和業(yè)績水平相掛鉤，另外和企業(yè)的總體效益不能形成正比例關(guān)系，干好干壞一個樣，工資體系方案無法及時進行調(diào)整，總體上壓制了職工的勞動積極性。尤其是中小型企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題更多，工資管理體系需要健全和完善。
2.企業(yè)員工福利體系不健全員工一定的福利能夠有效激發(fā)企業(yè)員工的積極性，環(huán)節(jié)企業(yè)與員工之間的矛盾，增加企業(yè)和員工之間的凝聚力，促進員工更好的服務(wù)于企業(yè)，激發(fā)工作的積極性和創(chuàng)造性。同時也是員工選擇企業(yè)的一個重要依據(jù)。盡管企業(yè)福利不直接體現(xiàn)于貨幣，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企業(yè)在企業(yè)福利方面，存在方式單一、額度有限、次數(shù)較少等問題，有的企業(yè)甚至幾乎都沒有福利可言，很難滿足企業(yè)員工在福利方面的需求，有的企業(yè)只重視物質(zhì)方面的待遇，而缺乏對員工精神方面的關(guān)懷，不利于員工對企業(yè)滿意度的提高。這也是造成企業(yè)員工隊伍不穩(wěn)定的重要因素之一。
3.企業(yè)人力資源管理中薪酬設(shè)計不夠合理當(dāng)前我國很多企業(yè)都缺乏健全的薪酬體系，靈活性不夠，無法滿足企業(yè)員工多方面的需求。如企業(yè)制定的基本工資過高，而績效工資較低，不能很好的激發(fā)員工的工作積極性和熱情，尤其是銷售人員不能獲得與其工作業(yè)績相匹配的提成等。薪酬體系中缺乏非貨幣性薪酬的比例，不能有效體現(xiàn)員工的個人價值及未來發(fā)發(fā)展?jié)摿ΑT工的薪酬不能和近期的工作表現(xiàn)有效的聯(lián)系起來，不能很好的激發(fā)員工的工作熱情。缺乏和崗位相匹配的激勵機制，薪酬中有些企業(yè)忽視了一些崗位的特殊性，缺乏針對性的激勵對策。同時激勵措施中沒有將正激勵和負激勵有機聯(lián)系起來，無法起到真正的激勵作用。還有的企業(yè)過分壓制員工的工資，以公司為本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益，使得員工的忠誠度降低，造成員工隊伍的不穩(wěn)定，離職率增加，反而使得人力資源管理成本相應(yīng)增加很多。
1.制定科學(xué)合理的薪酬管理制度
企業(yè)只有制定科學(xué)合理的薪酬制度才能實現(xiàn)有效、科學(xué)、效果顯著的薪酬管理。為此，企業(yè)首先需要對本行業(yè)的平均工資狀況及競爭對手公司的薪酬實施情況開展調(diào)查，然后根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r制定適合自己企業(yè)發(fā)展的工資待遇水平等。其次，在具體的薪酬分配方面，需要明確制定薪酬的發(fā)放標(biāo)準，里面的內(nèi)容需要包括實施獎勵的標(biāo)準、懲罰標(biāo)準、請假標(biāo)準、工資等級標(biāo)準等，盡可能的提高操作的可執(zhí)行性，避免不明確、缺乏操作性的規(guī)定，同時要兼顧員工在負面心理方面的反映。再次，在當(dāng)前人力資源薪酬管理大都離不開績效工資制度，而這一制度的前提就是需要開展科學(xué)合理的績效考核，因此需要企業(yè)制定科學(xué)、合理、公平、公正的績效考評制度，確保對每位員工的績效考核都可以實行公平、合理。最后，在人力資源薪酬管理中，尤其需要注意堅持公平原則。公平是一切薪酬管理的核心，只有實行公平公正，才能使得所有員工都能夠保持較高的工作熱情，否則不但不會發(fā)揮積極的正面作用，反而會造成員工之間的不團結(jié)，給員工造成心理方面的負擔(dān)和精神壓力，不利于員工工作積極性的調(diào)動，從根本上抑制企業(yè)的健康發(fā)展。
薪酬管理的激勵作用是企業(yè)實施薪酬管理的根本途徑。因此企業(yè)需要制定科學(xué)合理的薪酬管理體系，從而使得企業(yè)的薪酬激勵作用能夠被充分利用和發(fā)揮出來，從而更好的起到激發(fā)員工工作熱情的作用。企業(yè)需要結(jié)合員工的工作崗位，制定符合員工心理需求的薪酬結(jié)構(gòu)及管理體系，體現(xiàn)薪酬管理的激勵效果。如把員工工作表現(xiàn)和獎金相聯(lián)系，根據(jù)員工的業(yè)績水平、工作表現(xiàn)開展員工升職加薪、榮譽鑒定、各種表彰等方面的判定。同時，在薪酬管理中要和企業(yè)所在的市場環(huán)境相適應(yīng)，以市場發(fā)展、提高市場競爭力為目標(biāo)，積極開展企業(yè)薪酬管理，從而使得企業(yè)的薪酬管理能夠和外部市場發(fā)展保持一致。同時，企業(yè)需要關(guān)注同行單位在人力資源薪酬管理方面的措施和方法，從而使得自己企業(yè)的薪酬管理能夠跟上時代發(fā)展的步伐，盡可能的與社會保持一致的發(fā)展步伐，更好的吸引人才和留住人才，從而為企業(yè)提高人才競爭優(yōu)勢提供有效保障，促進企業(yè)人力資源管理水平的提高，從跟上上提高企業(yè)的市場競爭力。
3.確保薪酬管理體系有一定的彈性
保持薪酬管理體系合理的彈性是保障薪酬管理適度調(diào)整的必要前提，是企業(yè)適應(yīng)不斷變化發(fā)展的環(huán)境的需要?？梢酝ㄟ^兩個方面來完事，一方面是在企業(yè)內(nèi)部的不同工作部門及工作崗位，實施不同的工資待遇水平，使其適當(dāng)?shù)睦_差距，從而更好的激發(fā)企業(yè)一線生產(chǎn)員工的工作積極性，激發(fā)企業(yè)高級管理人才更好的發(fā)揮自我潛力，更好的服務(wù)于公司管理，更好的激發(fā)設(shè)計類的人才發(fā)揮創(chuàng)造思維能力，創(chuàng)造出更好的作品和產(chǎn)品等；另一方面是同一工作崗位的員工在工資方面也需要保持一定的差異，這是因為即使是同一工作崗位不同的員工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、產(chǎn)量高的員工必然需要支付較高的工資，這有利于同一部門內(nèi)部或者是同一崗位內(nèi)部不同員工之間形成相互激勵作用，激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性，認可不同個體在工作量及效率方面的差異性，更好的實施科學(xué)的人性化管理。當(dāng)然在這些差異方面需要保持合理的梯度，否則拉差過大則反而會起到負面的效果。
4.重視薪酬管理中的人文關(guān)懷性
企業(yè)之間的競爭根本上還是人才的競爭，因此企業(yè)要想辦法留住人才、組建自己的優(yōu)秀人才隊伍，從而更好的提高企業(yè)的核心競爭力。為此，就需要在企業(yè)薪酬管理體系中融入人文關(guān)懷性這一管理理念。將物質(zhì)激勵和員工的精神激勵有機的結(jié)合起來，根據(jù)不同的崗位特點制定合理的薪酬體系，如一線員工可以恰當(dāng)增加福利比例，對中高層管理人員多使用精神激勵，從而滿足這些員工在社會地位方面的情感需求，滿足實現(xiàn)個人價值的精神需求，另外還可以關(guān)心和關(guān)注企業(yè)員工的生活需求等，使得企業(yè)更好的留住優(yōu)秀人才。
5.構(gòu)建科學(xué)的考核制度并落實到位
實施科學(xué)合理的考核制度是實現(xiàn)有效薪酬管理的重要保障。所以，企業(yè)需要在調(diào)查市場行情的基礎(chǔ)上，了解同一行業(yè)各個崗位的薪酬平均狀況。從而結(jié)合自己企業(yè)的崗位勞動強度制定合理的考核制度，通過科學(xué)的考核辦區(qū)分員工合理的業(yè)務(wù)水平及工作能力，確定合理的薪酬范圍。要進行準確的業(yè)績評估和考評；保持恰當(dāng)合理的薪資范圍，制定不同級別的崗位工資，發(fā)揮薪酬管理的激勵作用；使得薪酬能夠和員工的實際工作績效掛鉤，使得工資水平和績效標(biāo)準保持一定的平衡；需要制定合理的績效標(biāo)準及操作方法，使得公司管理層和員工之間建立良好的信任關(guān)系。
6.制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬管理制度
在企業(yè)管理中薪酬管理最終是服務(wù)于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略的。企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企業(yè)的發(fā)展初期，企業(yè)在薪酬管理方面需要調(diào)動員工的積極性，使其和企業(yè)共成長、共擔(dān)風(fēng)險、共同享受企業(yè)收益，因此在薪酬設(shè)計方面需要加強績效工資的比例，從而激發(fā)員工更好的發(fā)揮工作的積極性和主動性，促進創(chuàng)造能力的發(fā)揮。在企業(yè)發(fā)展的成熟期，薪酬要偏向員工具體的工作崗位，在薪酬管理中偏重基本工資及福利部門。同時，還需要和企業(yè)的類型相結(jié)合，如服務(wù)類的企業(yè)在薪酬管理方面就要傾向員工與客戶的關(guān)系，重點考核員工的服務(wù)水平、客服反饋來決定其薪酬的高低。另外除了基本工資外，企業(yè)可以根據(jù)客戶對員工服務(wù)評價來對員工進行綜合考評，決定工資獎金的高低。從而更好的激發(fā)服務(wù)類企業(yè)的員工更好的服務(wù)客戶，提高服務(wù)的水平和質(zhì)量，端正服務(wù)態(tài)度，不斷促進員工提高服務(wù)水平。當(dāng)然在實施薪酬管理時，企業(yè)需要結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，從而在企業(yè)和員工之間創(chuàng)造良好的交流溝通平臺，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，創(chuàng)建積極向上、團結(jié)進取的工作氛圍及薪酬管理制度，從而實現(xiàn)薪酬管理的戰(zhàn)略性。
7.加強員工培訓(xùn)，創(chuàng)建良好的工作氛圍
為了更好的推動員工更好的適應(yīng)工作環(huán)境，提高工作質(zhì)量和水平，還需要重視員工的教育和培訓(xùn)工作，更好的提升員工的自身價值，為員工創(chuàng)建一個良好的工作環(huán)境。因為只有建立了一個良好的工作環(huán)境才更好的價值員工的工作嘰嘰西，促進工作效率的提高，因此企業(yè)要注重工作環(huán)境的建設(shè)，例如在企業(yè)內(nèi)部要做好綠色植被的建設(shè)，設(shè)置專門的休息場所。同時還在培訓(xùn)方面，要完善員工的培訓(xùn)和繼續(xù)教育工作，要不斷了解員工的培訓(xùn)及教育需求，根據(jù)員工在培訓(xùn)方面的需求，制定切實可行的培訓(xùn)內(nèi)容，邀請培訓(xùn)師或者是將員工送至相關(guān)的培訓(xùn)機構(gòu)進行學(xué)習(xí)，從而更高的提高員工的專業(yè)技術(shù)知識儲備，提高理論及實踐水平，更好的推動員工服務(wù)企業(yè)，使得員工能夠為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻，對于積極培訓(xùn)和接受教育的員工要給予積極的獎勵及晉升的機會，從而激發(fā)員工工作積極性，使其更好的服務(wù)企業(yè)。
總之，薪酬管理是企業(yè)在開展人力資源管理中的重要組成部分，是企業(yè)人力資源的核心，其管理水平的高低直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，關(guān)系著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前我國企業(yè)薪酬管理還有很多問題，企業(yè)需要積極開展薪酬管理，積極調(diào)動員工工作積極性，促進企業(yè)人才競爭力水平的提高，在薪酬管理制度、結(jié)構(gòu)、體系方面不斷發(fā)展和完善，通過科學(xué)合理的薪酬激勵機制，最大可能的調(diào)動每位員工的潛能和積極性，提高企業(yè)管理績效，提高企業(yè)的市場競爭力。
電力工程分包 電力設(shè)計公司薪酬方案篇二
并購是企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營和自身行業(yè)增長最重要的戰(zhàn)略。隨著上個世紀90年代中國股票市場的建立和發(fā)展，中國企業(yè)并購活動日益頻繁，并購交易活動日益成為企業(yè)自我發(fā)展和擴大的重要手段。
近年來，中國上市公司橫向并購數(shù)量呈顯著上升趨勢，越來越多的企業(yè)認識到橫向并購已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要途徑。
隨著經(jīng)濟，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，中國經(jīng)濟飛速增長，企業(yè)并購蔓延全球，并在中國的經(jīng)濟市場中迅速活躍起來，目前，中國已經(jīng)成為亞洲最大的并購市場之一。
相比國際成熟的并購市場而言，中國的并購市場尚處于初級階段。同時，作為中國并購市場的主力軍，上市公司無論是出于業(yè)績還是市值、概念等動因，以上市公司為核心的產(chǎn)業(yè)并購亦是剛剛起步，其并購能力仍略顯稚嫩。一個成功的并購就必須對企業(yè)的并購能力進行全面的評估，以明確自己可以進行并購交易的規(guī)模、范圍及各項影響因素，為企業(yè)并購決策提供支持。
并購作為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)不僅需要考慮經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)周期、資本市場波動等外部因素對并購本身的影響，還要考慮自身所在行業(yè)的領(lǐng)先地位、財務(wù)資源、并購整合經(jīng)驗的積累、被并購標(biāo)的的價值判斷等內(nèi)部因素。
新時代背景下，企業(yè)的革新與發(fā)展需要更大的一體化平臺支持，亞洲匯儲產(chǎn)業(yè)一體化建設(shè)日趨增長與完善；讓亞洲匯儲區(qū)域內(nèi)每個產(chǎn)業(yè)切實感受和分享到一體化發(fā)展的成果，內(nèi)生激發(fā)不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同與合作、依托亞洲匯儲產(chǎn)業(yè)并購模式，以產(chǎn)業(yè)協(xié)同為先導(dǎo)，通過產(chǎn)業(yè)一體化發(fā)展推動區(qū)域一體化發(fā)展，是一條有效途徑。
電力工程分包 電力設(shè)計公司薪酬方案篇三
內(nèi)容摘要：并購整合是價值創(chuàng)造的來源和并購成功的重要保證，本文分析了企業(yè)并購整合的內(nèi)涵，從基于模式的并購整合、基于過程的并購整合、基于實證的并購整合、基于具體內(nèi)容的并購整合、基于系統(tǒng)的并購整合、基于能力的并購整合和基于知識的并購整合七個方面對企業(yè)并購整合研究的現(xiàn)狀進行歸納，并對我國企業(yè)并購整合問題的研究進行了展望。
關(guān)鍵詞：并購整合研究現(xiàn)狀展望
并購是企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)控制權(quán)的企業(yè)行為，是企業(yè)為了迅速實現(xiàn)規(guī)模擴張、增強競爭力、降低和退出市場壁壘、提高資源配置效率而采取的外部交易型成長策略。國內(nèi)外學(xué)者對并購失敗的原因進行了大量的研究，其中許多都與并購后的整合有關(guān)。盡管我國企業(yè)并購績效如何還缺乏充足的研究數(shù)據(jù)，但已有的研究表明，我國企業(yè)并購的成功率也僅為30%左右。如何從以往的并購案例中吸取成功的經(jīng)驗，避免失敗的教訓(xùn)，成功進行并購后的整合，是我國企業(yè)面臨的重要課題。
企業(yè)并購整合的內(nèi)涵
并購整合的必要性在于并購本身帶來的各種風(fēng)險。并購整合涉及企業(yè)活動的方方面面，而且管理者在整合中所遇到的挑戰(zhàn)，大多是罕見的，因此就使得企業(yè)并購后的整合成為一項復(fù)雜的任務(wù)，應(yīng)該采取不同的方法來應(yīng)付（張金鑫等，2005）。haspeslagh&jemison（1991）指出，并購價值都是在并購交易后創(chuàng)造出來的，即公司價值的創(chuàng)造有賴于并購整合的過程。并購后整合成功意味著并購戰(zhàn)略的有效實施，而并購后整合不力將導(dǎo)致整個并購前功盡棄。lajoux（2001）認為并購后整合是兩個或多個公司組合為一體由共同所有者擁有的具有理論和實踐意義的一門藝術(shù)，即整合是指調(diào)整公司的組成使其融為一體的過程。魏江（2002）認為并購后整合是由兼并或被兼并雙方共同采取的一系列旨在推進合并過程、合并績效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊伍建設(shè)、文化重組和業(yè)務(wù)重建等每次兼并活動必須面對和完成的各項工作。王長征（2002）指出，并購后整合是并購雙方組織及其成員間通過企業(yè)能力的保護、轉(zhuǎn)移、擴散和積累創(chuàng)造價值的相互作用的過程，此定義是基于有效的能力管理是并購的價值創(chuàng)造源泉這一認識。
本文認為，企業(yè)并購整合是指當(dāng)并購企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)后進行的資產(chǎn)、管理體系、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、組織文化等資源要素的系統(tǒng)性安排，不斷提升企業(yè)核心能力，從而使并購后的企業(yè)按一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運營。并購整合的基本含義應(yīng)該包括三個方面：第一，企業(yè)并購整合的最終目的是創(chuàng)造和增加企業(yè)價值，而創(chuàng)造價值是通過企業(yè)能力的保護、積累、轉(zhuǎn)移和擴散來實現(xiàn)的，因此企業(yè)并購后整合強調(diào)的是能力基礎(chǔ)上的融合；第二，促使異質(zhì)企業(yè)文化下的資源轉(zhuǎn)化為同質(zhì)企業(yè)文化下的資源，加強企業(yè)管理者對資源的控制和協(xié)調(diào)（姚水洪，2005）；第三，企業(yè)并購后整合不僅涉及到被并購企業(yè)的有形資源，更重要的是無形資源，尤其是對知識的整合。
企業(yè)并購整合研究的現(xiàn)狀
（一）基于模式的并購整合
常見的并購整合模式分為：強入模式、同化模式、分立模式和新設(shè)模式（haspeslagh&jemison，1991；魏成龍，2000等）。如果并購方在制度、組織、機制和文化上明顯優(yōu)于被并購方，但并購雙方拒絕整合，宜采用強入模式。在這種模式下企業(yè)沖突不明顯，整合成本低、時間短，并購企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴散；如果并購方在制度、組織、機制和文化上均優(yōu)于被并購方，且被并購方的地位明顯較弱，宜采取同化模式。這種模式下企業(yè)沖突激烈，整合風(fēng)險大、成本高，企業(yè)家是整合的發(fā)動者和推進者，并購企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴散；如果并購雙方在制度、組織、機制和文化上各有特色和優(yōu)勢，宜采用分立模式。這種模式下整合的過程平穩(wěn)，整合雙方生產(chǎn)經(jīng)營的波動不大，雙方的獨立性被保護，且優(yōu)勢互補；如果并購雙方在制度、組織、機制和文化上均有一定的缺陷，宜采用新設(shè)模式。這種模式下企業(yè)沖突不大，但整合成本較高、風(fēng)險大，整合成功后績效明顯。企業(yè)并購后究竟以何種方式進行整合，主要取決于兩個因素。一是并購雙方企業(yè)制度、組織、機制和文化上的差異性；二是并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的特點和要求。在企業(yè)并購后的實際整合過程，往往不是單純地選擇以上的某一種模式，一般情況下是針對具體內(nèi)容采用不同的模式進行整合。
（二）基于過程的并購整合
haspeslagh&jemison（1991）認為并購后的整合管理可以分為兩個階段：第一階段主要通過強調(diào)并購企業(yè)的雙方互動問題，來為下一階段實質(zhì)性的整合鋪設(shè)基礎(chǔ)；在第二階段管理者需要進行并購企業(yè)雙方的實際互動來達到預(yù)期目標(biāo)。普里切特等（1999）把整合過程分為設(shè)計、評估、展開、管理和收尾五個階段。在設(shè)計階段，成立整合項目管理組織，制定整個整合項目的日程表和任務(wù)分工；在評估階段，由并購管理小組總負責(zé)，制定衡量整合工作業(yè)績的標(biāo)準，對公司當(dāng)前的經(jīng)營狀況進行診斷和分析，重新審查交易的財務(wù)條件和風(fēng)險評估，并根據(jù)整合計劃的要求提出改革建議；在展開階段，各個特別工作小組根據(jù)分工，執(zhí)行具體任務(wù)（解決財務(wù)、人力、信息技術(shù)等資源方面問題；解決某些經(jīng)營中的作業(yè)問題）；在管理階段，并購管理小組同各工作小組一起監(jiān)控整合工作的日程和計劃執(zhí)行情況，并將進展情況報告指導(dǎo)委員會，在必要時可以調(diào)整資源配置；在收尾階段，整合項目管理組織向適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)部門交接工作。
（三）基于實證的并購整合
統(tǒng)計分析研究。高良謀（2003）對1999-2001年之間我國上市公司并購案例的整合績效進行了實證分析。研究認為我國上市公司并購整合績效都是下降的，并購和整合管理水平有待提高。我國上市公司在管理創(chuàng)新和整合實踐上存在較多的不足，企業(yè)在并購整合的不同階段具有不同的整合重點和難點，影響因素有所差異。宋耘（2007）以廣東企業(yè)參與并購的事件為例，采用問卷發(fā)放的方式，對企業(yè)并購整合績效的影響因素進行研究，發(fā)現(xiàn)并購績效受到協(xié)同潛力、業(yè)務(wù)整合程度與員工態(tài)度等三個因素的影響。
個案實證研究。并購整合有很強的實務(wù)性，在研究并購整合問題時要結(jié)合企業(yè)并購的具體實踐。ashkenas（2000）、徐學(xué)民（2000）揭示了gecapital成功并購整合的四大原則：將并購整合貫穿于整個并購后新企業(yè)的管理運作中；將并購整合看作和經(jīng)營、市場或財務(wù)一樣的獨立職能；影響并購整合的各事項在簽署協(xié)議后盡早宣布并執(zhí)行；成功的并購整合不但要融合不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還需要融合不同的文化。pruett&vladimimvan（2003）采用定性的研究方法分析了并購案例。在面談和電話采訪搜集信息的基礎(chǔ)上，研究者給出了并購案例中的跨文化融合問題，并對今后企業(yè)進行跨國并購時采取策略解決文化多樣性方面給出了實用性的建議。
（四）基于具體內(nèi)容的并購整合
要使并購獲得成功，并購整合應(yīng)該實現(xiàn)三個方面的適應(yīng)性：財務(wù)適應(yīng)性、經(jīng)營適應(yīng)性和組織適應(yīng)性。這三個適應(yīng)性是并購整合的核心問題，也是并購管理的重要任務(wù)（陳志軍，2001）。拉杰科斯（2001）將并購后的整合分為資源整合（包括保留和整合人力資源、整合金融資源及有形資源和整合商譽及其他無形資源）、流程整合（包括整合管理系統(tǒng)、報酬計劃、技術(shù)與創(chuàng)新）、公司責(zé)任的整合（包括履行對顧客和供應(yīng)商的承諾、履行對股東、債券持有者和貸款者的承諾、履行對雇員和社區(qū)的承諾）等主要方面。國內(nèi)學(xué)者王珂和張曉東（2000）提出五類劃分法，包括資產(chǎn)負債整合、組織制度整合、生產(chǎn)經(jīng)營整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合。
并購整合中的人力資源管理問題。davenport（1998）從心理契約角度研究并購整合中雇員與新組織的關(guān)系，認為報酬系統(tǒng)是心理契約的核心，是并購交易結(jié)束后雇員最關(guān)心的，并購整合過程中的報酬系統(tǒng)需要經(jīng)過調(diào)整和重新安排。關(guān)于并購的高層管理團隊整合研究中，krug&hegarty（2001）指出被外國公司收購的本土公司的高管更容易離職，強調(diào)了在并購整合中應(yīng)重視目標(biāo)公司高層管理人員對并購的評價、高層管理人員的互動交流、并購交易的長期效果等方面。hambrick&cannella（1993）運用相對地位理論研究并購的高層管理團隊整合。相對地位理論認為個人地位的自我感覺是基于他們?nèi)绾闻c社會地位接近的其他人的比較。目標(biāo)公司的高層管理者在并購整合過程中會同主并方及自身過去的地位進行比較，比較的結(jié)果會帶來一系列行為，從而對并購整合的績效產(chǎn)生直接影響。
并購整合中的文化差異問題。并購整合受到并購企業(yè)雙方文化差異的影響。文化的潛在沖突取決于并購整合工作的范圍和深度（nahavandi&malekzadela，1988），并購整合工作越多，實現(xiàn)成功的并購整合就需要越緊密的協(xié)調(diào)。weber等（1996）研究發(fā)現(xiàn)公司間文化差異影響了并購雙方公司高層管理者的合作。calori等（1997）認為，國家層面的社會和政治制度形成了管理發(fā)展和應(yīng)用的背景環(huán)境。于是，不同國家的不同制度差異導(dǎo)致了截然不同的管理慣例。民族文化、政府管制、企業(yè)通過金融機構(gòu)對金融資源的獲取，環(huán)境可以提供的總資源構(gòu)成了制度的基礎(chǔ)（zahra等，2000；newman，2000；hitteral，2004）。當(dāng)兩國之間制度差距很高時，兩個公司勞資雙方的沖突有可能增加。研究還表明，來自不同國家的經(jīng)理傾向于在目標(biāo)公司中采用不同的控制系統(tǒng)和管理慣例。calori等（1994）研究了控制機制的使用，結(jié)果顯示主并方會受到自身的民族文化（民族的管理思想）影響。lubatkinetal.（1998）發(fā)現(xiàn)法國的主并方公司更強調(diào)管理轉(zhuǎn)移，而且比英國的主并方公司采用更多的戰(zhàn)略控制手段。此外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)不同國家在采用的公司治理機制上大相徑庭（gedalovic&shapiro，1998；short，1994）。文化差異也影響了并購整合的績效，morofini等（1998）在一項對在意大利實施并購的52家公司的分析中發(fā)現(xiàn)，文化差異和并購后績效有正相關(guān)關(guān)系。
其他方面研究。有的學(xué)者還對整合團隊、跨國并購失敗的后果進行了研究。首先，公司積極地參與并購組成整合團隊，這個現(xiàn)象越來越普遍。這些整合團隊的目的是計劃、協(xié)調(diào)和實施整合過程（inkpenetal.，2000）。對跨國并購失敗的后果研究，學(xué)者大多強調(diào)跨國并購的失敗會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)或剝離（childetal.，2001；kaplan&weisbaeh，1992；porter，1987），當(dāng)前文獻多將并購失敗歸因為付出了過多的溢價或并購后整合的失?。╟hildetal.，2001；hittetal.，2001）。
（五）基于系統(tǒng)的并購整合
并購整合是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，需要調(diào)動并購雙方企業(yè)各方面的資源進行匹配整合，還要按照系統(tǒng)性原則精密籌劃，進行系統(tǒng)性的整合。姚水洪（2002）認為，并購整合的系統(tǒng)包括三個子系統(tǒng)：主并公司和目標(biāo)公司系統(tǒng)、并購整合的階段性系統(tǒng)、并購整合內(nèi)容系統(tǒng)。只有處理好并購子系統(tǒng)的關(guān)系并且依照管理系統(tǒng)性的特征進行并購管理整合，才能實現(xiàn)并購的真正價值。魏江（2002）提出，企業(yè)并購整合是一個系統(tǒng)過程，該過程應(yīng)圍繞企業(yè)核心能力構(gòu)筑和培育來展開，由于企業(yè)購并后的資源和能力整合包含在組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等職能和活動中，所有這些職能和活動的整合都應(yīng)以構(gòu)筑和培育核心能力為導(dǎo)向，這也是企業(yè)并購真正成功的戰(zhàn)略保證。潘愛玲（2006）以系統(tǒng)論、耗散結(jié)構(gòu)理論、協(xié)同論為基礎(chǔ)分析了企業(yè)并購后的財務(wù)整合。
（六）基于能力的并購整合
企業(yè)能力理論認為，并購的最終目標(biāo)是通過并購的整合管理，使核心能力從優(yōu)勢企業(yè)向劣勢企業(yè)轉(zhuǎn)移，或者在并購企業(yè)雙方之間相互滲透。從企業(yè)能力角度，范徽（2001）認為企業(yè)中存在三種具有不同轉(zhuǎn)移性的組織資本：一般管理能力、行業(yè)專屬管理能力、企業(yè)專屬人力資源。并購整合中核心能力的轉(zhuǎn)移體現(xiàn)在后兩種組織資本中。haspeslagh&jemison（1991）認為公司的能力傳播過程復(fù)雜，所以對目標(biāo)公司的整合應(yīng)采取審慎的、漸進的策略，幾乎所有在資源和業(yè)務(wù)共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗。王長征（2000）從企業(yè)能力論的角度提出“企業(yè)并購的價值創(chuàng)造源自整合過程中的能力管理”命題，并建立一個并購整合的能力管理框架，闡明了企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源、業(yè)務(wù)流程等各個領(lǐng)域的整合都必須關(guān)注能力的保護、能力的轉(zhuǎn)移與擴散以及能力的發(fā)展。
（七）基于知識的并購整合
企業(yè)知識理論認為企業(yè)掌握的知識決定了企業(yè)配置、開發(fā)與保護資源的能力，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。越來越多的企業(yè)實施并購的目的是為了獲取知識和技術(shù)。henrikbresman等人（1999）研究了國際并購中的知識轉(zhuǎn)移問題，認為溝通、訪談和會議會使技術(shù)轉(zhuǎn)移變得更為容易，技術(shù)轉(zhuǎn)移的效果與知識的明晰程度直接相關(guān)，并通過案例證實：在并購初期主要是知識從并購企業(yè)到目標(biāo)企業(yè)的單向轉(zhuǎn)移，一段時間后變成了雙向的高質(zhì)量的知識轉(zhuǎn)移。andrewcampbell（1998、2000）指出并購協(xié)同效應(yīng)來源之一就是并購雙方專有技術(shù)等一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能的共享。sullivan（2000）認為基于知識的并購與基于規(guī)模的并購在創(chuàng)造價值方面存在顯著的差異。annette（2002）深入研究了7個高科技并購案例，給出了并購實施中技術(shù)和能力轉(zhuǎn)移的經(jīng)驗?zāi)Ｐ?，這個研究有助于進一步研究并購的動態(tài)實施過程，尤其是對如何從目標(biāo)公司獲取新技術(shù)和能力的過程研究有所幫助。
我國學(xué)者魏江（2002）認為并購中能力整合的分析應(yīng)從技能和知識的整合、文化整合、管理系統(tǒng)整合和組織機制整合等四個方面展開。張海濤、唐元虎（2003）在分析企業(yè)并購后沖突產(chǎn)生根源的基礎(chǔ)上，提出了進行沖突管理的知識動態(tài)模型。莊敏、卜金濤（2003）針對并購中知識資本流失的情況，提出了在并購企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)公司知識資本保全的措施和公司之間實現(xiàn)知識協(xié)同效應(yīng)的途徑。徐全軍（2002）指出企業(yè)無形資源沖突實質(zhì)就是知識的沖突，認為企業(yè)應(yīng)借助共同知識來實現(xiàn)并購雙方知識的整合。郭俊華（2004）將知識資本理論引入并購領(lǐng)域，提出了并購協(xié)同分析的新思路，從資源協(xié)同和職能協(xié)同兩個角度建立了并購企業(yè)的協(xié)同價值系統(tǒng)，分析了并購后知識資本協(xié)同的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和協(xié)同的機理，建立了知識資本協(xié)同價值的評估體系。鐘耕深、徐寧（2007）在分析企業(yè)并購中隱性知識整合特點以及存在問題的基礎(chǔ)上，提出并購企業(yè)的隱性知識共享機制。
我國企業(yè)并購整合研究面臨的問題和展望
（一）對并購整合的理論研究沒有形成一個完整的理論體系
現(xiàn)有的并購整合研究可以說包羅萬象，從整合的步驟、方法，到公司戰(zhàn)略整合、組織結(jié)構(gòu)整合、規(guī)章制度整合、市場整合、品牌整合、企業(yè)形象整合、技術(shù)整合、信息系統(tǒng)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等諸多方面。雖然學(xué)者們運用各種理論為基礎(chǔ)研究并購整合，然而實際上現(xiàn)有的并購整合理論并不能很好解釋并指導(dǎo)并購整合實踐活動，主要因為現(xiàn)有研究所羅列出的并購整合因素缺乏系統(tǒng)性而且層次性、操作性不強，顯得過于零散，無法形成一個完整的理論體系，對實踐缺乏有力指導(dǎo)。這些情況都說明關(guān)于并購整合的理論仍然存在很大的發(fā)展空間，也進一步要求在并購整合理論上有更大創(chuàng)新，對并購整合的復(fù)雜性進行深入分析。
（二）對并購整合機理的分析不夠
以往的研究缺乏對并購整合的機理和各要素相互作用的深入分析。尤其是關(guān)于并購整合要素如知識整合等對并購企業(yè)整合績效的影響機理的分析較為缺乏。多數(shù)理論只是從單一的因果角度對復(fù)雜的整合過程作機械的線性思考，導(dǎo)致對并購整合過程的認識偏差。
（三）對并購后知識整合的研究相對不足
當(dāng)前的研究中對于并購后人力資源整合和文化整合研究的較多，因為企業(yè)并購整合能否取得成功，很大程度上是被并購企業(yè)那些掌握組織資本的關(guān)鍵人物的存在，而且企業(yè)并購整合能否成功，很大程度上在于異質(zhì)文化的融合問題，這方面的確應(yīng)該引起我們的注意，但目前從知識的角度研究并購整合問題的還比較少，還沒有在知識整合與并購企業(yè)核心能力、并購整合績效之間形成統(tǒng)一認識；涉及企業(yè)并購后知識整合的文獻，要么將知識整合看成是并購整合的一個組成部分，要么就知識整合中存在的某一個問題展開分析，缺乏對并購整個過程中知識整合傳導(dǎo)機理的完整研究；另外，也沒有對企業(yè)并購后知識整合的影響因素、績效評價和模式選擇等問題進行系統(tǒng)研究。
（四）并購整合的實證研究方面存在不足
一是多數(shù)實證研究主要研究上市公司的并購整合績效，而且多數(shù)僅采用了財務(wù)指標(biāo)評價并購整合績效。實際上并購整合的影響不僅涉及到財務(wù)、股價，更大范圍上更應(yīng)該考慮并購對企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿?，甚至對企業(yè)外部顧客、社會的影響，所以僅依靠單一經(jīng)濟指標(biāo)來評價并購整合績效是不全面的，需要綜合地衡量并購整合效應(yīng)。二是缺乏對單個并購案例的深入分析。對單個并購案例進行深入分析，有助于檢驗理論研究的實用性，可以指導(dǎo)并購整合的管理者開展實際操作。當(dāng)前實證研究中并購案例的內(nèi)部詳細資料都較少，從公開資料中得到的數(shù)據(jù)資料并不能完全反映出實際并購整合中存在的問題。
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電力工程分包 電力設(shè)計公司薪酬方案篇四
企業(yè)的管理就是人的管理。企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展，必須建立完善的薪酬管理體系。保證人力資源競爭的優(yōu)勢，才能轉(zhuǎn)化為市場競爭的優(yōu)勢。供電公司具有國有企業(yè)體制，行政色彩比較濃厚，管理又相對比較落后，企業(yè)的薪酬管理存在著很多弊端，制約了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的薪酬制度只有進行改革和創(chuàng)新，才能適應(yīng)新時代企業(yè)的發(fā)展。
薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務(wù)和福利，屬于公平交易的范疇，是員工應(yīng)得的報酬。
（一）體系。薪酬體系歸屬于人力資源管理系統(tǒng)。其內(nèi)容主要包括四點：一是，工資。在薪酬體系中，工資是一項基本內(nèi)容，是企業(yè)向員工發(fā)放的定期酬勞，是員工應(yīng)得的固定酬勞。二是，津貼。為了補償員工勞動付出及工作環(huán)境條件等，企業(yè)給予員工的一定酬勞。三是，獎金。為了提高員工工作的積極性與效率，企業(yè)給予員工一些的資金補足，獎勵員工的付出。一般而言，獎金發(fā)放是不固定的。四是，福利。除了以上三點之外，企業(yè)支付給員工的一種勞動報酬稱之為福利。
（二）管理。薪酬管理作為企業(yè)管理的重要工具與形式，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著積極意義，同時也是對員工薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)、發(fā)放及構(gòu)成予以動態(tài)調(diào)整的主要過程。在開展薪酬管理工作的時候，主要包括以下內(nèi)容：其一，薪酬水平管理。在設(shè)定薪酬待遇的時候，不僅要滿足外部競爭性，還要符合內(nèi)部一致性的要求，并且時刻根據(jù)競爭變化制定有效的方案。其二，薪酬體系管理。在此項工作中，主要就是對薪酬體系進行設(shè)計，并且充分調(diào)動員工參與的積極性，充分發(fā)揮員工的作用。其三，薪酬目標(biāo)管理。薪酬怎樣可以和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，怎樣才可以達到員工的需求，均是薪酬目標(biāo)管理工作的范疇。其四，薪酬結(jié)構(gòu)管理。在此項工作中，主要就是對薪酬等級與工資寬帶予以劃分，保證其具有相應(yīng)的合理性與科學(xué)性。
（一）行業(yè)性差異。大多時候，行業(yè)發(fā)展的好壞使電力行業(yè)員工的薪酬波動較大。自20世紀90年代開始，“電荒”現(xiàn)象逐漸加劇，在此形勢下，企業(yè)員工收入得到了一定的改善，行業(yè)整體薪酬水平也得到了顯著提高。然而行業(yè)整體薪酬曲線相對平穩(wěn)增長幅度不大。對于中層以下員工來說，相較于其它行業(yè)而言，其工資待遇較高，升職后，工資待遇差異不大，而到了高層之后薪酬甚至比其他行業(yè)低。
（一）激勵作用發(fā)揮不到位?，F(xiàn)階段，我國很多供電企業(yè)對員工的獎勵，基本就是獎金、物品等，屬于物質(zhì)獎勵，缺少員工在精神方面的獎勵和鼓勵。隨著社會主義經(jīng)濟的快速發(fā)展，員工不僅追求物質(zhì)生活，更注重精神需求。供電企業(yè)的薪酬體系已經(jīng)不能滿足當(dāng)前社會背景下員工的需求，相應(yīng)的薪酬體系比較落后。為此，供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須重視薪酬體系的改革，強化薪酬體系的實施，這樣才可以滿足員工的精神需求與物質(zhì)需求。
（二）薪酬設(shè)計不科學(xué)。近些年來，通過對薪酬體系的不斷研究，在薪酬設(shè)計方面展開了一定的改革，然而，薪酬設(shè)計依然存在著一些不合理的地方，缺少針對性與科學(xué)性，管理人員、操作人員等均是使用同一套薪酬體系。盡管企業(yè)操作人員的薪酬體系得到了一定的改善，但是，企業(yè)的管理決定著企業(yè)的發(fā)展，對管理人員的要求也越來越高，但是企業(yè)管理人員的薪酬還是沒有發(fā)生變動，使管理類的人才在工作中缺少積極性和熱性，影響和限制了企業(yè)的發(fā)展。
（三）績效管理體系不健全。在供電企業(yè)績效考核中，主要就是圍繞經(jīng)濟效益、安全生產(chǎn)、設(shè)備管理等方面展開，相應(yīng)的考核體系并不健全，更是缺少了一定的科學(xué)性，同時，缺少有效的手段對員工的工作質(zhì)量進行評價，員工在工作崗位上工作的優(yōu)劣付出的多少，并沒有在員工的薪資水平上得到充分的體現(xiàn)。
（一）建立科學(xué)評價體系。在構(gòu)建科學(xué)評價體系的時候，首先需要對崗位進行科學(xué)劃分，之后結(jié)合薪酬體系予以分析，借助評價要素對各個崗位的報酬進行進一步的確定。在這個過程中有幾點需要注意：第一是影響薪酬等級的因素。最根本確定薪酬的標(biāo)準就是工作的質(zhì)量和數(shù)量，始終堅持公正公平的原則，在企業(yè)中落實付出就會有回報，調(diào)動員工工作的積極性。第二是結(jié)合人力資源管理需求，在企業(yè)中展開分類、分層管理。對于企業(yè)發(fā)展而言，經(jīng)營管理與生產(chǎn)技術(shù)發(fā)揮著非常重要的作用，同時對效益成績突出、勞動強度大、技術(shù)含量高的崗位具有一定的傾斜性，需要區(qū)別激勵。第三是根據(jù)實事求是原則，合理制定崗位薪酬制度，保證權(quán)利與責(zé)任的一致性。嚴格遵守企業(yè)的規(guī)章制度，避免出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)崗位清閑的情況，必須清楚待遇優(yōu)厚而無所事事的崗位。
（二）合理的薪酬結(jié)構(gòu)體系。單一的薪酬結(jié)構(gòu)不能滿足不同崗位的實際需求，同時也不利于員工工作積極性的調(diào)動，導(dǎo)致薪酬鼓勵措施無法落到實處。為此，一定要強化薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，保證其具有一定的合理性與科學(xué)性。一是，供電企業(yè)管理人員薪酬。雖然在同一個工作崗位上，但是不同的管理人員管理產(chǎn)生的績效并不相同，因此，管理者的固定工資應(yīng)該采用“寬帶薪酬”的激勵原則，根據(jù)管理能力績效在實際中實現(xiàn)崗位等級的合理調(diào)整。二是，技術(shù)人員薪酬。在供電企業(yè)發(fā)展中，技術(shù)人員發(fā)揮著非常關(guān)鍵的作用，所以，要在基本工資以外，提高技術(shù)人員的薪酬。三是生產(chǎn)人員的薪酬。生產(chǎn)人員雖然技能水平稍有欠缺，但是工作的環(huán)境比較差，勞動強度又非常大。在改善員工薪資待遇的情況下，借助出勤率、工作效率等予以分級，充分激勵員工，挖掘員工的工作潛力。
（三）薪酬管理和績效管理同步進行。按照各崗位的工作內(nèi)容實施企業(yè)薪酬設(shè)計，充分的體現(xiàn)薪酬管理的公平公正，更好的調(diào)動員工工作的積極性。薪酬設(shè)計和績效考核是融為一體的，不僅要強化薪酬管理，更要加強績效考核，實現(xiàn)相輔相成的效果，缺一不可。各有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)嚴格把關(guān)，充分展現(xiàn)薪酬的杠桿作用。
結(jié)束語
為了使公司快速發(fā)展，就要不斷的完善薪酬體系，建立以崗位為基礎(chǔ)、業(yè)績和能力為導(dǎo)向的分配制度。把員工的崗位和業(yè)績相掛鉤，薪酬制度與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)達成一致，使薪酬體系真正的做到科學(xué)合理?？茖W(xué)的薪酬制度，是供電企業(yè)的保障，更是推動員工努力工作的發(fā)動機。
電力工程分包 電力設(shè)計公司薪酬方案篇五
經(jīng)過20世紀90年代產(chǎn)量的擴張后，2000年中國啤酒的年產(chǎn)量突破2000萬噸大關(guān)，成為僅次于美國的世界第二大啤酒產(chǎn)銷國，并以每年5%的速度增長。然而，由于過去中國地域遼闊但缺乏高效的交通系統(tǒng)和運輸設(shè)備，啤酒市場因此是驚人的零散。全國大約有500家左右的啤酒廠，并且當(dāng)?shù)仄放苹旧隙嫉玫搅水?dāng)?shù)厝说膿碜o。青島啤酒股份有限公司盡管現(xiàn)在是中國最大的啤酒生產(chǎn)商，2002年的產(chǎn)量達到了250萬噸，銷售額億美元，但仍只占這個市場11%的份額。而歐美國家多是兩三個企業(yè)的產(chǎn)量就占總量的70%到80%，如美國第一大啤酒企業(yè)anheuser-busch年產(chǎn)量就占全國總量的48%，第二大企業(yè)年產(chǎn)量占總量的22%。青啤的對手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的華潤啤酒兩者共占有15%的市場份額。青啤現(xiàn)在看起來并不怎么起眼的這11%的市場份額，還是在短短5年時間里共斥資億美元，收購了40余家較小的啤酒廠后的結(jié)果。1996年青啤的市場份額只有2%。
青島啤酒股份有限公司始建于1903年，由當(dāng)時的德國商人釀造，是中國歷史最為悠久的啤酒生產(chǎn)廠。1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，共募集了億人民幣，成為國內(nèi)首家在兩地同時上市的股份有限公司，在資本市場備受注目。上市之后，青啤集團憑借政策、品牌、技術(shù)、資金、管理等方面的優(yōu)勢，實施“大名牌”戰(zhàn)略，堅持走“高起點發(fā)展，低成本擴張”道路，在中國啤酒業(yè)掀起并購浪潮。至此，青啤并購分為三個階段，首先是拿下附近3個小廠，作為提高產(chǎn)量的基地，并依靠上市的資金實力，分別進行了內(nèi)部的技術(shù)改造，生產(chǎn)線擴張，倉庫大規(guī)模擴建等工作。而1995至1997年的盲目產(chǎn)量擴張，使青啤走入低谷。1999年，青啤進入購并高峰期。在連續(xù)拿下北京的五星、三環(huán)，陜西的漢斯、渭南、漢中等6個企業(yè)后，2000年7月收購廊坊啤酒廠，8月初收購上海嘉士伯，8月18日，青島啤酒股份有限公司又拿出2250萬美元，成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集團通過承債、破產(chǎn)或控股等多種形式，收購了17個省市的47家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業(yè)集團。
一。自1954年進入海外市場，青啤一直占有國內(nèi)啤酒70%以上的外銷份額，歐洲、北美和港澳、東南亞是其傳統(tǒng)的三大海外市場，每年以10%左右的速度穩(wěn)定增長。在海外市場推進中，“青啤”始終被作為主推品牌。在進行品牌整合的同時，青啤還著力在被并購公司內(nèi)部推行青啤的管理模式以及企業(yè)文化。以青啤的企業(yè)文化來統(tǒng)一改造。收購?fù)瓿珊?，青啤派出三個小組深入到企業(yè)：一個是“推模組”，即青啤管理模式推廣組，有一位副總專司此事，由他帶頭到這些企業(yè)中去灌輸青啤的管理模式，提出具體實施要求，半年以后再檢查效果;一個是質(zhì)量組，由總工負責(zé)，到這些子公司去先將必要的生產(chǎn)硬件補齊，然后再培訓(xùn)“軟件”——企業(yè)的技術(shù)人員;第三是貫標(biāo)組，就是貫徹iso9000標(biāo)準的小組。從幾個方面對并購企業(yè)徹底推廣“青啤”文化。
案例分析：
從本質(zhì)上說，在整個并購過程中，并購后的整合與并購前的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是一致的，并購戰(zhàn)略決定了并購整合的策略和思路;另一方面，并購的具體整合過程也是為并購戰(zhàn)略服務(wù)，并能夠保證并購戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。從青島啤酒的并購整合案例，我們可以得到以下啟示。
一、在并購過程中，應(yīng)把并購整合放在整個并購戰(zhàn)略的重要位置。由青啤案例知道，解決降低啤酒企業(yè)規(guī)模擴張風(fēng)險問題的最好辦法還是量力而行，內(nèi)部整合為先，擴張速度為后。具體說就是：內(nèi)部整合重于規(guī)模擴張速度。因為高效的內(nèi)部整合是擴張成功的前提和保障，大部分啤酒企業(yè)在規(guī)模擴張中出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟的最根本原因不是市場的客觀原因，而是主觀上雖然形式上完成上并購，但被并購企業(yè)的內(nèi)部整合工作卻未能到位，造成有規(guī)模無效益，大而不強，甚至是一盤散沙的局面，虧損當(dāng)然不可避免。金志國總經(jīng)理所提出的“購并是手段，整合是本質(zhì)”的論斷對其他企業(yè)的并購重組很有指導(dǎo)意義。
二、并購企業(yè)必須具備足夠的整合能力。并購企業(yè)要在設(shè)備和技術(shù)更新改造、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合與市場定位、區(qū)域市場開發(fā)和培育、企業(yè)品牌形象塑造、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等方面對被并購企業(yè)進行內(nèi)部整合，這是一項非常復(fù)雜的工程。并購企業(yè)不但要有充足的資金和人才，還要有充分的精力。并購企業(yè)所具備的整合能力是決定被并購企業(yè)競爭力提高的必要前提。青啤在這方面顯然具備了足夠的能力，所以能夠取得并購整合的成功。
三、被并購企業(yè)必須具備快速的接受能力。由于被并購企業(yè)軟硬件參差不齊，更重要的是由于區(qū)域文化和企業(yè)文化的差異性的存在，使內(nèi)部整合未必能按并購者的意愿順利進行，被并購企業(yè)的接受能力是決定被并購企業(yè)競爭力提高的又一前提。在內(nèi)部整合過程中會打破原來的機構(gòu)設(shè)置、管理制度、人員配置、利益分配等機制，出現(xiàn)一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但這些不良現(xiàn)象不能得到有效控制將對內(nèi)部整合進程帶來嚴重影響。并購企業(yè)要平等地對待被并購企業(yè)，形成你我一家，共同發(fā)展，團結(jié)向上的良好氛圍，要使被并購企業(yè)的員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)層充分認識內(nèi)部整合的必要性和迫切性，能夠最大限度在理解和支持內(nèi)部整合，積極主動地接受并購企業(yè)的文化、管理思想和模式，能夠忍受內(nèi)部整合帶來的陣痛，顧全大局，支持配合內(nèi)部整合的順利實施。對于少數(shù)被并購企業(yè)在較長時間內(nèi)不能接受整合，且不能明顯轉(zhuǎn)變經(jīng)營狀況的，要當(dāng)機立斷，實行關(guān)閉破產(chǎn)等處理措施。
四、加強企業(yè)品牌和文化整合。價格經(jīng)營、產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營和文化經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營的四個層次和境界。我國啤酒企業(yè)的經(jīng)營還處于價格經(jīng)營、產(chǎn)品經(jīng)營普遍存在，品牌經(jīng)營初露倪端的較低層次，離文化經(jīng)營這一企業(yè)經(jīng)營的最高境界很遙遠，然而百威、可口可樂、百事可樂等國際著名品牌的文化經(jīng)營水平已經(jīng)爐火純青了，他們在中國市場上的迅速成長對中國啤酒企業(yè)的經(jīng)營觀念產(chǎn)生的深遠的影響，尤其是對青啤的經(jīng)營觀念。享譽海內(nèi)外的百年品牌青島啤酒雖然在國內(nèi)外都有很高的知名度，但品牌的文化內(nèi)涵還非常單薄，文化經(jīng)營還欠火候，這是青啤與國際著名啤酒品牌競爭的一個差距。在今后的并購整合中，青啤應(yīng)在文化經(jīng)營、文化整合方面下一番大功夫，努力提高企業(yè)的文化內(nèi)涵和文化經(jīng)營水平?？s短差距，消滅差距，最終超越是青啤挑戰(zhàn)國際啤酒品牌的戰(zhàn)略要求。
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