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提效措施 并購方案設計描述篇一
內(nèi)容摘要：并購整合是價值創(chuàng)造的來源和并購成功的重要保證，本文分析了企業(yè)并購整合的內(nèi)涵，從基于模式的并購整合、基于過程的并購整合、基于實證的并購整合、基于具體內(nèi)容的并購整合、基于系統(tǒng)的并購整合、基于能力的并購整合和基于知識的并購整合七個方面對企業(yè)并購整合研究的現(xiàn)狀進行歸納，并對我國企業(yè)并購整合問題的研究進行了展望。
關鍵詞：并購整合研究現(xiàn)狀展望
并購是企業(yè)通過產(chǎn)權交易獲得其他企業(yè)控制權的企業(yè)行為，是企業(yè)為了迅速實現(xiàn)規(guī)模擴張、增強競爭力、降低和退出市場壁壘、提高資源配置效率而采取的外部交易型成長策略。國內(nèi)外學者對并購失敗的原因進行了大量的研究，其中許多都與并購后的整合有關。盡管我國企業(yè)并購績效如何還缺乏充足的研究數(shù)據(jù)，但已有的研究表明，我國企業(yè)并購的成功率也僅為30%左右。如何從以往的并購案例中吸取成功的經(jīng)驗，避免失敗的教訓，成功進行并購后的整合，是我國企業(yè)面臨的重要課題。
企業(yè)并購整合的內(nèi)涵
并購整合的必要性在于并購本身帶來的各種風險。并購整合涉及企業(yè)活動的方方面面，而且管理者在整合中所遇到的挑戰(zhàn)，大多是罕見的，因此就使得企業(yè)并購后的整合成為一項復雜的任務，應該采取不同的方法來應付（張金鑫等，2005）。haspeslagh&jemison（1991）指出，并購價值都是在并購交易后創(chuàng)造出來的，即公司價值的創(chuàng)造有賴于并購整合的過程。并購后整合成功意味著并購戰(zhàn)略的有效實施，而并購后整合不力將導致整個并購前功盡棄。lajoux（2001）認為并購后整合是兩個或多個公司組合為一體由共同所有者擁有的具有理論和實踐意義的一門藝術，即整合是指調(diào)整公司的組成使其融為一體的過程。魏江（2002）認為并購后整合是由兼并或被兼并雙方共同采取的一系列旨在推進合并過程、合并績效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊伍建設、文化重組和業(yè)務重建等每次兼并活動必須面對和完成的各項工作。王長征（2002）指出，并購后整合是并購雙方組織及其成員間通過企業(yè)能力的保護、轉(zhuǎn)移、擴散和積累創(chuàng)造價值的相互作用的過程，此定義是基于有效的能力管理是并購的價值創(chuàng)造源泉這一認識。
本文認為，企業(yè)并購整合是指當并購企業(yè)獲得目標企業(yè)的資產(chǎn)所有權、股權或經(jīng)營控制權后進行的資產(chǎn)、管理體系、人力資源、組織結(jié)構、組織文化等資源要素的系統(tǒng)性安排，不斷提升企業(yè)核心能力，從而使并購后的企業(yè)按一定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織運營。并購整合的基本含義應該包括三個方面：第一，企業(yè)并購整合的最終目的是創(chuàng)造和增加企業(yè)價值，而創(chuàng)造價值是通過企業(yè)能力的保護、積累、轉(zhuǎn)移和擴散來實現(xiàn)的，因此企業(yè)并購后整合強調(diào)的是能力基礎上的融合；第二，促使異質(zhì)企業(yè)文化下的資源轉(zhuǎn)化為同質(zhì)企業(yè)文化下的資源，加強企業(yè)管理者對資源的控制和協(xié)調(diào)（姚水洪，2005）；第三，企業(yè)并購后整合不僅涉及到被并購企業(yè)的有形資源，更重要的是無形資源，尤其是對知識的整合。
企業(yè)并購整合研究的現(xiàn)狀
（一）基于模式的并購整合
常見的并購整合模式分為：強入模式、同化模式、分立模式和新設模式（haspeslagh&jemison，1991；魏成龍，2000等）。如果并購方在制度、組織、機制和文化上明顯優(yōu)于被并購方，但并購雙方拒絕整合，宜采用強入模式。在這種模式下企業(yè)沖突不明顯，整合成本低、時間短，并購企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴散；如果并購方在制度、組織、機制和文化上均優(yōu)于被并購方，且被并購方的地位明顯較弱，宜采取同化模式。這種模式下企業(yè)沖突激烈，整合風險大、成本高，企業(yè)家是整合的發(fā)動者和推進者，并購企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴散；如果并購雙方在制度、組織、機制和文化上各有特色和優(yōu)勢，宜采用分立模式。這種模式下整合的過程平穩(wěn)，整合雙方生產(chǎn)經(jīng)營的波動不大，雙方的獨立性被保護，且優(yōu)勢互補；如果并購雙方在制度、組織、機制和文化上均有一定的缺陷，宜采用新設模式。這種模式下企業(yè)沖突不大，但整合成本較高、風險大，整合成功后績效明顯。企業(yè)并購后究竟以何種方式進行整合，主要取決于兩個因素。一是并購雙方企業(yè)制度、組織、機制和文化上的差異性；二是并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的特點和要求。在企業(yè)并購后的實際整合過程，往往不是單純地選擇以上的某一種模式，一般情況下是針對具體內(nèi)容采用不同的模式進行整合。
（二）基于過程的并購整合
haspeslagh&jemison（1991）認為并購后的整合管理可以分為兩個階段：第一階段主要通過強調(diào)并購企業(yè)的雙方互動問題，來為下一階段實質(zhì)性的整合鋪設基礎；在第二階段管理者需要進行并購企業(yè)雙方的實際互動來達到預期目標。普里切特等（1999）把整合過程分為設計、評估、展開、管理和收尾五個階段。在設計階段，成立整合項目管理組織，制定整個整合項目的日程表和任務分工；在評估階段，由并購管理小組總負責，制定衡量整合工作業(yè)績的標準，對公司當前的經(jīng)營狀況進行診斷和分析，重新審查交易的財務條件和風險評估，并根據(jù)整合計劃的要求提出改革建議；在展開階段，各個特別工作小組根據(jù)分工，執(zhí)行具體任務（解決財務、人力、信息技術等資源方面問題；解決某些經(jīng)營中的作業(yè)問題）；在管理階段，并購管理小組同各工作小組一起監(jiān)控整合工作的日程和計劃執(zhí)行情況，并將進展情況報告指導委員會，在必要時可以調(diào)整資源配置；在收尾階段，整合項目管理組織向適當?shù)臉I(yè)務部門交接工作。
（三）基于實證的并購整合
統(tǒng)計分析研究。高良謀（2003）對1999-2001年之間我國上市公司并購案例的整合績效進行了實證分析。研究認為我國上市公司并購整合績效都是下降的，并購和整合管理水平有待提高。我國上市公司在管理創(chuàng)新和整合實踐上存在較多的不足，企業(yè)在并購整合的不同階段具有不同的整合重點和難點，影響因素有所差異。宋耘（2007）以廣東企業(yè)參與并購的事件為例，采用問卷發(fā)放的方式，對企業(yè)并購整合績效的影響因素進行研究，發(fā)現(xiàn)并購績效受到協(xié)同潛力、業(yè)務整合程度與員工態(tài)度等三個因素的影響。
個案實證研究。并購整合有很強的實務性，在研究并購整合問題時要結(jié)合企業(yè)并購的具體實踐。ashkenas（2000）、徐學民（2000）揭示了gecapital成功并購整合的四大原則：將并購整合貫穿于整個并購后新企業(yè)的管理運作中；將并購整合看作和經(jīng)營、市場或財務一樣的獨立職能；影響并購整合的各事項在簽署協(xié)議后盡早宣布并執(zhí)行；成功的并購整合不但要融合不同的業(yè)務領域，還需要融合不同的文化。pruett&vladimimvan（2003）采用定性的研究方法分析了并購案例。在面談和電話采訪搜集信息的基礎上，研究者給出了并購案例中的跨文化融合問題，并對今后企業(yè)進行跨國并購時采取策略解決文化多樣性方面給出了實用性的建議。
（四）基于具體內(nèi)容的并購整合
要使并購獲得成功，并購整合應該實現(xiàn)三個方面的適應性：財務適應性、經(jīng)營適應性和組織適應性。這三個適應性是并購整合的核心問題，也是并購管理的重要任務（陳志軍，2001）。拉杰科斯（2001）將并購后的整合分為資源整合（包括保留和整合人力資源、整合金融資源及有形資源和整合商譽及其他無形資源）、流程整合（包括整合管理系統(tǒng)、報酬計劃、技術與創(chuàng)新）、公司責任的整合（包括履行對顧客和供應商的承諾、履行對股東、債券持有者和貸款者的承諾、履行對雇員和社區(qū)的承諾）等主要方面。國內(nèi)學者王珂和張曉東（2000）提出五類劃分法，包括資產(chǎn)負債整合、組織制度整合、生產(chǎn)經(jīng)營整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合。
并購整合中的人力資源管理問題。davenport（1998）從心理契約角度研究并購整合中雇員與新組織的關系，認為報酬系統(tǒng)是心理契約的核心，是并購交易結(jié)束后雇員最關心的，并購整合過程中的報酬系統(tǒng)需要經(jīng)過調(diào)整和重新安排。關于并購的高層管理團隊整合研究中，krug&hegarty（2001）指出被外國公司收購的本土公司的高管更容易離職，強調(diào)了在并購整合中應重視目標公司高層管理人員對并購的評價、高層管理人員的互動交流、并購交易的長期效果等方面。hambrick&cannella（1993）運用相對地位理論研究并購的高層管理團隊整合。相對地位理論認為個人地位的自我感覺是基于他們?nèi)绾闻c社會地位接近的其他人的比較。目標公司的高層管理者在并購整合過程中會同主并方及自身過去的地位進行比較，比較的結(jié)果會帶來一系列行為，從而對并購整合的績效產(chǎn)生直接影響。
并購整合中的文化差異問題。并購整合受到并購企業(yè)雙方文化差異的影響。文化的潛在沖突取決于并購整合工作的范圍和深度（nahavandi&malekzadela，1988），并購整合工作越多，實現(xiàn)成功的并購整合就需要越緊密的協(xié)調(diào)。weber等（1996）研究發(fā)現(xiàn)公司間文化差異影響了并購雙方公司高層管理者的合作。calori等（1997）認為，國家層面的社會和政治制度形成了管理發(fā)展和應用的背景環(huán)境。于是，不同國家的不同制度差異導致了截然不同的管理慣例。民族文化、政府管制、企業(yè)通過金融機構對金融資源的獲取，環(huán)境可以提供的總資源構成了制度的基礎（zahra等，2000；newman，2000；hitteral，2004）。當兩國之間制度差距很高時，兩個公司勞資雙方的沖突有可能增加。研究還表明，來自不同國家的經(jīng)理傾向于在目標公司中采用不同的控制系統(tǒng)和管理慣例。calori等（1994）研究了控制機制的使用，結(jié)果顯示主并方會受到自身的民族文化（民族的管理思想）影響。lubatkinetal.（1998）發(fā)現(xiàn)法國的主并方公司更強調(diào)管理轉(zhuǎn)移，而且比英國的主并方公司采用更多的戰(zhàn)略控制手段。此外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)不同國家在采用的公司治理機制上大相徑庭（gedalovic&shapiro，1998；short，1994）。文化差異也影響了并購整合的績效，morofini等（1998）在一項對在意大利實施并購的52家公司的分析中發(fā)現(xiàn)，文化差異和并購后績效有正相關關系。
其他方面研究。有的學者還對整合團隊、跨國并購失敗的后果進行了研究。首先，公司積極地參與并購組成整合團隊，這個現(xiàn)象越來越普遍。這些整合團隊的目的是計劃、協(xié)調(diào)和實施整合過程（inkpenetal.，2000）。對跨國并購失敗的后果研究，學者大多強調(diào)跨國并購的失敗會導致企業(yè)破產(chǎn)或剝離（childetal.，2001；kaplan&weisbaeh，1992；porter，1987），當前文獻多將并購失敗歸因為付出了過多的溢價或并購后整合的失?。╟hildetal.，2001；hittetal.，2001）。
（五）基于系統(tǒng)的并購整合
并購整合是一項復雜的系統(tǒng)性工程，需要調(diào)動并購雙方企業(yè)各方面的資源進行匹配整合，還要按照系統(tǒng)性原則精密籌劃，進行系統(tǒng)性的整合。姚水洪（2002）認為，并購整合的系統(tǒng)包括三個子系統(tǒng)：主并公司和目標公司系統(tǒng)、并購整合的階段性系統(tǒng)、并購整合內(nèi)容系統(tǒng)。只有處理好并購子系統(tǒng)的關系并且依照管理系統(tǒng)性的特征進行并購管理整合，才能實現(xiàn)并購的真正價值。魏江（2002）提出，企業(yè)并購整合是一個系統(tǒng)過程，該過程應圍繞企業(yè)核心能力構筑和培育來展開，由于企業(yè)購并后的資源和能力整合包含在組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術系統(tǒng)等職能和活動中，所有這些職能和活動的整合都應以構筑和培育核心能力為導向，這也是企業(yè)并購真正成功的戰(zhàn)略保證。潘愛玲（2006）以系統(tǒng)論、耗散結(jié)構理論、協(xié)同論為基礎分析了企業(yè)并購后的財務整合。
（六）基于能力的并購整合
企業(yè)能力理論認為，并購的最終目標是通過并購的整合管理，使核心能力從優(yōu)勢企業(yè)向劣勢企業(yè)轉(zhuǎn)移，或者在并購企業(yè)雙方之間相互滲透。從企業(yè)能力角度，范徽（2001）認為企業(yè)中存在三種具有不同轉(zhuǎn)移性的組織資本：一般管理能力、行業(yè)專屬管理能力、企業(yè)專屬人力資源。并購整合中核心能力的轉(zhuǎn)移體現(xiàn)在后兩種組織資本中。haspeslagh&jemison（1991）認為公司的能力傳播過程復雜，所以對目標公司的整合應采取審慎的、漸進的策略，幾乎所有在資源和業(yè)務共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗。王長征（2000）從企業(yè)能力論的角度提出“企業(yè)并購的價值創(chuàng)造源自整合過程中的能力管理”命題，并建立一個并購整合的能力管理框架，闡明了企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源、業(yè)務流程等各個領域的整合都必須關注能力的保護、能力的轉(zhuǎn)移與擴散以及能力的發(fā)展。
（七）基于知識的并購整合
企業(yè)知識理論認為企業(yè)掌握的知識決定了企業(yè)配置、開發(fā)與保護資源的能力，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。越來越多的企業(yè)實施并購的目的是為了獲取知識和技術。henrikbresman等人（1999）研究了國際并購中的知識轉(zhuǎn)移問題，認為溝通、訪談和會議會使技術轉(zhuǎn)移變得更為容易，技術轉(zhuǎn)移的效果與知識的明晰程度直接相關，并通過案例證實：在并購初期主要是知識從并購企業(yè)到目標企業(yè)的單向轉(zhuǎn)移，一段時間后變成了雙向的高質(zhì)量的知識轉(zhuǎn)移。andrewcampbell（1998、2000）指出并購協(xié)同效應來源之一就是并購雙方專有技術等一些關鍵業(yè)務技能的共享。sullivan（2000）認為基于知識的并購與基于規(guī)模的并購在創(chuàng)造價值方面存在顯著的差異。annette（2002）深入研究了7個高科技并購案例，給出了并購實施中技術和能力轉(zhuǎn)移的經(jīng)驗模型，這個研究有助于進一步研究并購的動態(tài)實施過程，尤其是對如何從目標公司獲取新技術和能力的過程研究有所幫助。
我國學者魏江（2002）認為并購中能力整合的分析應從技能和知識的整合、文化整合、管理系統(tǒng)整合和組織機制整合等四個方面展開。張海濤、唐元虎（2003）在分析企業(yè)并購后沖突產(chǎn)生根源的基礎上，提出了進行沖突管理的知識動態(tài)模型。莊敏、卜金濤（2003）針對并購中知識資本流失的情況，提出了在并購企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)公司知識資本保全的措施和公司之間實現(xiàn)知識協(xié)同效應的途徑。徐全軍（2002）指出企業(yè)無形資源沖突實質(zhì)就是知識的沖突，認為企業(yè)應借助共同知識來實現(xiàn)并購雙方知識的整合。郭俊華（2004）將知識資本理論引入并購領域，提出了并購協(xié)同分析的新思路，從資源協(xié)同和職能協(xié)同兩個角度建立了并購企業(yè)的協(xié)同價值系統(tǒng)，分析了并購后知識資本協(xié)同的內(nèi)在結(jié)構和協(xié)同的機理，建立了知識資本協(xié)同價值的評估體系。鐘耕深、徐寧（2007）在分析企業(yè)并購中隱性知識整合特點以及存在問題的基礎上，提出并購企業(yè)的隱性知識共享機制。
我國企業(yè)并購整合研究面臨的問題和展望
（一）對并購整合的理論研究沒有形成一個完整的理論體系
現(xiàn)有的并購整合研究可以說包羅萬象，從整合的步驟、方法，到公司戰(zhàn)略整合、組織結(jié)構整合、規(guī)章制度整合、市場整合、品牌整合、企業(yè)形象整合、技術整合、信息系統(tǒng)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等諸多方面。雖然學者們運用各種理論為基礎研究并購整合，然而實際上現(xiàn)有的并購整合理論并不能很好解釋并指導并購整合實踐活動，主要因為現(xiàn)有研究所羅列出的并購整合因素缺乏系統(tǒng)性而且層次性、操作性不強，顯得過于零散，無法形成一個完整的理論體系，對實踐缺乏有力指導。這些情況都說明關于并購整合的理論仍然存在很大的發(fā)展空間，也進一步要求在并購整合理論上有更大創(chuàng)新，對并購整合的復雜性進行深入分析。
（二）對并購整合機理的分析不夠
以往的研究缺乏對并購整合的機理和各要素相互作用的深入分析。尤其是關于并購整合要素如知識整合等對并購企業(yè)整合績效的影響機理的分析較為缺乏。多數(shù)理論只是從單一的因果角度對復雜的整合過程作機械的線性思考，導致對并購整合過程的認識偏差。
（三）對并購后知識整合的研究相對不足
當前的研究中對于并購后人力資源整合和文化整合研究的較多，因為企業(yè)并購整合能否取得成功，很大程度上是被并購企業(yè)那些掌握組織資本的關鍵人物的存在，而且企業(yè)并購整合能否成功，很大程度上在于異質(zhì)文化的融合問題，這方面的確應該引起我們的注意，但目前從知識的角度研究并購整合問題的還比較少，還沒有在知識整合與并購企業(yè)核心能力、并購整合績效之間形成統(tǒng)一認識；涉及企業(yè)并購后知識整合的文獻，要么將知識整合看成是并購整合的一個組成部分，要么就知識整合中存在的某一個問題展開分析，缺乏對并購整個過程中知識整合傳導機理的完整研究；另外，也沒有對企業(yè)并購后知識整合的影響因素、績效評價和模式選擇等問題進行系統(tǒng)研究。
（四）并購整合的實證研究方面存在不足
一是多數(shù)實證研究主要研究上市公司的并購整合績效，而且多數(shù)僅采用了財務指標評價并購整合績效。實際上并購整合的影響不僅涉及到財務、股價，更大范圍上更應該考慮并購對企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿?，甚至對企業(yè)外部顧客、社會的影響，所以僅依靠單一經(jīng)濟指標來評價并購整合績效是不全面的，需要綜合地衡量并購整合效應。二是缺乏對單個并購案例的深入分析。對單個并購案例進行深入分析，有助于檢驗理論研究的實用性，可以指導并購整合的管理者開展實際操作。當前實證研究中并購案例的內(nèi)部詳細資料都較少，從公開資料中得到的數(shù)據(jù)資料并不能完全反映出實際并購整合中存在的問題。
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提效措施 并購方案設計描述篇二
經(jīng)過20世紀90年代產(chǎn)量的擴張后，2000年中國啤酒的年產(chǎn)量突破2000萬噸大關，成為僅次于美國的世界第二大啤酒產(chǎn)銷國，并以每年5%的速度增長。然而，由于過去中國地域遼闊但缺乏高效的交通系統(tǒng)和運輸設備，啤酒市場因此是驚人的零散。全國大約有500家左右的啤酒廠，并且當?shù)仄放苹旧隙嫉玫搅水數(shù)厝说膿碜o。青島啤酒股份有限公司盡管現(xiàn)在是中國最大的啤酒生產(chǎn)商，2002年的產(chǎn)量達到了250萬噸，銷售額億美元，但仍只占這個市場11%的份額。而歐美國家多是兩三個企業(yè)的產(chǎn)量就占總量的70%到80%，如美國第一大啤酒企業(yè)anheuser-busch年產(chǎn)量就占全國總量的48%，第二大企業(yè)年產(chǎn)量占總量的22%。青啤的對手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的華潤啤酒兩者共占有15%的市場份額。青啤現(xiàn)在看起來并不怎么起眼的這11%的市場份額，還是在短短5年時間里共斥資億美元，收購了40余家較小的啤酒廠后的結(jié)果。1996年青啤的市場份額只有2%。
青島啤酒股份有限公司始建于1903年，由當時的德國商人釀造，是中國歷史最為悠久的啤酒生產(chǎn)廠。1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，共募集了億人民幣，成為國內(nèi)首家在兩地同時上市的股份有限公司，在資本市場備受注目。上市之后，青啤集團憑借政策、品牌、技術、資金、管理等方面的優(yōu)勢，實施“大名牌”戰(zhàn)略，堅持走“高起點發(fā)展，低成本擴張”道路，在中國啤酒業(yè)掀起并購浪潮。至此，青啤并購分為三個階段，首先是拿下附近3個小廠，作為提高產(chǎn)量的基地，并依靠上市的資金實力，分別進行了內(nèi)部的技術改造，生產(chǎn)線擴張，倉庫大規(guī)模擴建等工作。而1995至1997年的盲目產(chǎn)量擴張，使青啤走入低谷。1999年，青啤進入購并高峰期。在連續(xù)拿下北京的五星、三環(huán)，陜西的漢斯、渭南、漢中等6個企業(yè)后，2000年7月收購廊坊啤酒廠，8月初收購上海嘉士伯，8月18日，青島啤酒股份有限公司又拿出2250萬美元，成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集團通過承債、破產(chǎn)或控股等多種形式，收購了17個省市的47家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業(yè)集團。
一。自1954年進入海外市場，青啤一直占有國內(nèi)啤酒70%以上的外銷份額，歐洲、北美和港澳、東南亞是其傳統(tǒng)的三大海外市場，每年以10%左右的速度穩(wěn)定增長。在海外市場推進中，“青啤”始終被作為主推品牌。在進行品牌整合的同時，青啤還著力在被并購公司內(nèi)部推行青啤的管理模式以及企業(yè)文化。以青啤的企業(yè)文化來統(tǒng)一改造。收購完成后，青啤派出三個小組深入到企業(yè)：一個是“推模組”，即青啤管理模式推廣組，有一位副總專司此事，由他帶頭到這些企業(yè)中去灌輸青啤的管理模式，提出具體實施要求，半年以后再檢查效果;一個是質(zhì)量組，由總工負責，到這些子公司去先將必要的生產(chǎn)硬件補齊，然后再培訓“軟件”——企業(yè)的技術人員;第三是貫標組，就是貫徹iso9000標準的小組。從幾個方面對并購企業(yè)徹底推廣“青啤”文化。
案例分析：
從本質(zhì)上說，在整個并購過程中，并購后的整合與并購前的戰(zhàn)略規(guī)劃應該是一致的，并購戰(zhàn)略決定了并購整合的策略和思路;另一方面，并購的具體整合過程也是為并購戰(zhàn)略服務，并能夠保證并購戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。從青島啤酒的并購整合案例，我們可以得到以下啟示。
一、在并購過程中，應把并購整合放在整個并購戰(zhàn)略的重要位置。由青啤案例知道，解決降低啤酒企業(yè)規(guī)模擴張風險問題的最好辦法還是量力而行，內(nèi)部整合為先，擴張速度為后。具體說就是：內(nèi)部整合重于規(guī)模擴張速度。因為高效的內(nèi)部整合是擴張成功的前提和保障，大部分啤酒企業(yè)在規(guī)模擴張中出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟的最根本原因不是市場的客觀原因，而是主觀上雖然形式上完成上并購，但被并購企業(yè)的內(nèi)部整合工作卻未能到位，造成有規(guī)模無效益，大而不強，甚至是一盤散沙的局面，虧損當然不可避免。金志國總經(jīng)理所提出的“購并是手段，整合是本質(zhì)”的論斷對其他企業(yè)的并購重組很有指導意義。
二、并購企業(yè)必須具備足夠的整合能力。并購企業(yè)要在設備和技術更新改造、產(chǎn)品結(jié)構組合與市場定位、區(qū)域市場開發(fā)和培育、企業(yè)品牌形象塑造、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設等方面對被并購企業(yè)進行內(nèi)部整合，這是一項非常復雜的工程。并購企業(yè)不但要有充足的資金和人才，還要有充分的精力。并購企業(yè)所具備的整合能力是決定被并購企業(yè)競爭力提高的必要前提。青啤在這方面顯然具備了足夠的能力，所以能夠取得并購整合的成功。
三、被并購企業(yè)必須具備快速的接受能力。由于被并購企業(yè)軟硬件參差不齊，更重要的是由于區(qū)域文化和企業(yè)文化的差異性的存在，使內(nèi)部整合未必能按并購者的意愿順利進行，被并購企業(yè)的接受能力是決定被并購企業(yè)競爭力提高的又一前提。在內(nèi)部整合過程中會打破原來的機構設置、管理制度、人員配置、利益分配等機制，出現(xiàn)一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但這些不良現(xiàn)象不能得到有效控制將對內(nèi)部整合進程帶來嚴重影響。并購企業(yè)要平等地對待被并購企業(yè)，形成你我一家，共同發(fā)展，團結(jié)向上的良好氛圍，要使被并購企業(yè)的員工尤其是領導層充分認識內(nèi)部整合的必要性和迫切性，能夠最大限度在理解和支持內(nèi)部整合，積極主動地接受并購企業(yè)的文化、管理思想和模式，能夠忍受內(nèi)部整合帶來的陣痛，顧全大局，支持配合內(nèi)部整合的順利實施。對于少數(shù)被并購企業(yè)在較長時間內(nèi)不能接受整合，且不能明顯轉(zhuǎn)變經(jīng)營狀況的，要當機立斷，實行關閉破產(chǎn)等處理措施。
四、加強企業(yè)品牌和文化整合。價格經(jīng)營、產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營和文化經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營的四個層次和境界。我國啤酒企業(yè)的經(jīng)營還處于價格經(jīng)營、產(chǎn)品經(jīng)營普遍存在，品牌經(jīng)營初露倪端的較低層次，離文化經(jīng)營這一企業(yè)經(jīng)營的最高境界很遙遠，然而百威、可口可樂、百事可樂等國際著名品牌的文化經(jīng)營水平已經(jīng)爐火純青了，他們在中國市場上的迅速成長對中國啤酒企業(yè)的經(jīng)營觀念產(chǎn)生的深遠的影響，尤其是對青啤的經(jīng)營觀念。享譽海內(nèi)外的百年品牌青島啤酒雖然在國內(nèi)外都有很高的知名度，但品牌的文化內(nèi)涵還非常單薄，文化經(jīng)營還欠火候，這是青啤與國際著名啤酒品牌競爭的一個差距。在今后的并購整合中，青啤應在文化經(jīng)營、文化整合方面下一番大功夫，努力提高企業(yè)的文化內(nèi)涵和文化經(jīng)營水平?？s短差距，消滅差距，最終超越是青啤挑戰(zhàn)國際啤酒品牌的戰(zhàn)略要求。
提效措施 并購方案設計描述篇三
并購是企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營和自身行業(yè)增長最重要的戰(zhàn)略。隨著上個世紀90年代中國股票市場的建立和發(fā)展，中國企業(yè)并購活動日益頻繁，并購交易活動日益成為企業(yè)自我發(fā)展和擴大的重要手段。
近年來，中國上市公司橫向并購數(shù)量呈顯著上升趨勢，越來越多的企業(yè)認識到橫向并購已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要途徑。
隨著經(jīng)濟，科學技術迅猛發(fā)展，中國經(jīng)濟飛速增長，企業(yè)并購蔓延全球，并在中國的經(jīng)濟市場中迅速活躍起來，目前，中國已經(jīng)成為亞洲最大的并購市場之一。
相比國際成熟的并購市場而言，中國的并購市場尚處于初級階段。同時，作為中國并購市場的主力軍，上市公司無論是出于業(yè)績還是市值、概念等動因，以上市公司為核心的產(chǎn)業(yè)并購亦是剛剛起步，其并購能力仍略顯稚嫩。一個成功的并購就必須對企業(yè)的并購能力進行全面的評估，以明確自己可以進行并購交易的規(guī)模、范圍及各項影響因素，為企業(yè)并購決策提供支持。
并購作為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)不僅需要考慮經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)周期、資本市場波動等外部因素對并購本身的影響，還要考慮自身所在行業(yè)的領先地位、財務資源、并購整合經(jīng)驗的積累、被并購標的的價值判斷等內(nèi)部因素。
新時代背景下，企業(yè)的革新與發(fā)展需要更大的一體化平臺支持，亞洲匯儲產(chǎn)業(yè)一體化建設日趨增長與完善；讓亞洲匯儲區(qū)域內(nèi)每個產(chǎn)業(yè)切實感受和分享到一體化發(fā)展的成果，內(nèi)生激發(fā)不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同與合作、依托亞洲匯儲產(chǎn)業(yè)并購模式，以產(chǎn)業(yè)協(xié)同為先導，通過產(chǎn)業(yè)一體化發(fā)展推動區(qū)域一體化發(fā)展，是一條有效途徑。
提效措施 并購方案設計描述篇四
方案設計師需要制定項目設計規(guī)劃，對項目設計整體效果負責，對項目工程進行設計監(jiān)督，確保工程設計效果完美實現(xiàn)。下面是本站小編整理的方案設計師的工作職責描述。
職責：
2、項目全流程工作的把控和跟進;
3、協(xié)調(diào)維護與客戶、施工等各方的關系，保證設計方案能順利執(zhí)行;
4、總經(jīng)理安排的其它工作。
職位要求：
3、能獨立完成大型住宅項目;
6、有較高的藝術氣質(zhì)和修養(yǎng)、職業(yè)道德、高度責任心、和較強的溝通與組織協(xié)調(diào)能力。
職責：
2.項目上與客戶接觸，具備和客戶解說交流辦公家具方案的能力。
3.負責公司設計部搜集相關文件資料，完成領導交辦的其他相關工作;
任職資格
2.有一年以上相關行業(yè)設計經(jīng)驗，有美術設計功底，熟練運用cad、3dmax、sketchup、ppt等各類繪圖辦公軟件;有辦公家具或民用家具經(jīng)驗優(yōu)先考慮。
3.工作踏實認真，態(tài)度親切積極，善于學習新事物，有較強的創(chuàng)新和服務意識，上進心強，有責任心。
4.有良好的溝通能力，能獨立操作相關設計軟件。
職責：
1、參加項目前期方案設計、初步設計、施工圖設計的審核及圖紙深化;
2、根據(jù)項目要求，及時解決圖紙變更調(diào)整及施工技術難題;
4、需與業(yè)主方溝通，妥善解決方案設計，并進行設計材料的封樣選型;
5、項目開工前需向項目施工人員做好圖紙交底工作.
任職資格：
2、室內(nèi)設計或建筑學及相關專業(yè);
5、從事工裝施工圖設計工作一年以上，具有豐富的施工單位現(xiàn)場施工經(jīng)驗者尤佳。
職責：
4、負責木門產(chǎn)品方案排版及設計說明整理，產(chǎn)品推廣跟蹤及培訓;
5、協(xié)助收集市場上的相關需求，了解市場動態(tài)和消費者需求;
6、跟進新產(chǎn)品打樣進度并及時反饋問題。
任職要求：
5、精通3d max、auto cad 、ps、三維家等專業(yè)圖形處理工具軟件，熟悉門類結(jié)構，了解木制品的生產(chǎn)工藝。
職責：
1)較強的方案構思及設計能力，良好的手繪表現(xiàn)能力，工裝及展示設計偏展示空間者優(yōu)先。
2)輔助設計總監(jiān)進行設計深化、落實，及主要設計圖紙的完成。
3)參與方案匯報及后期項目跟進
4)與業(yè)主方進行日常的設計溝通及對接，按要求完成設計方案
5)輔助設計總監(jiān)進行日常設計部管理
任職要求：
1)室內(nèi)設計學專業(yè)畢業(yè)，?？萍耙陨蠈W歷
2)1-2年以上室內(nèi)設計工作經(jīng)驗(偏展示空間)
提效措施 并購方案設計描述篇五
在元旦、春節(jié)即將來臨之際，為促進交通系統(tǒng)職工間的交流，增進職工間的友誼，創(chuàng)設文明、健康、和諧的文化氛圍，特組織本次活動。
活動時間：__年1月5日一1月6日下午2：30—5：00
(綁腿協(xié)力跑、趣味保齡球：1月5日下午;拔河比賽1月6下午)。
活動安排：
以各事業(yè)單位及機關工會為小組(路政所并入交管所工會)，開展綁腿協(xié)力跑、趣味保齡球、拔河等比賽。
活動地點：
局大院操場、籃球場
比賽項目：
綁腿協(xié)力跑、趣味保齡球、拔河比賽
比賽規(guī)則：
1、綁腿協(xié)力跑，每各工會派8名選手參賽(其中男子4人、女子4人)按2人一組，共計4組進行接力跑比賽。比賽根據(jù)時間快慢計名次。
2、趣味保齡球，每個工會派4名選手參賽(其中男女職工各2人)。比賽共計10分，每名選手參賽一次并按照比賽情況累計每個工會小組得分，然后計算名次。
3、拔河比賽：各工會小組派10名選手參加拔河
(其中女職工3人，男職工7人)，賽制采取“三打二勝”淘汰制，最后評出一、二、三名。
評獎辦法：以每個工會小組為單位，三項比賽分別評出一、二、三等獎，共計九個獎項。
經(jīng)費預算：
1、一等獎預計按現(xiàn)金300元設立，二等獎預計
按現(xiàn)金200元設立，三等獎按現(xiàn)金100元設立，三項比賽九個獎項預計工作經(jīng)費共計1800元。
2、
裁判員：
記分員：
工作人員：
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