如何加強(qiáng)公司品牌建設(shè)管理(通用7篇)

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如何加強(qiáng)公司品牌建設(shè)管理篇一

一、不找最好的，只找最適合的。 這是選擇策劃公司的基本原則，也是最難于把握的原則。廣告公司各有優(yōu)點(diǎn)，有的長于設(shè)計(jì)，有的長于影視，有的長于制作，有的長于策劃 等等。不可能一家廣告公司都擁有這些優(yōu)勢。一般來說，各地都有在當(dāng)?shù)乇容^有名的策劃公司，但要記住，它不是萬能的，只是在某方面做得更 好而已。這方面廣州公孫策營銷策劃有限公司#url#就做的很好，只做自己擅長的，10年來一直專注于品牌策劃、品牌設(shè)計(jì)、品牌媒介三個(gè)方面。只有選擇這樣

專業(yè)

然后要充分熟悉自己，可以從以下幾個(gè)方面去進(jìn)行判定：

1、企業(yè)目前主要的市場范圍有多大？假如是全國，那么在全國已經(jīng)有 多少終端？有多少用戶？假如是某一區(qū)域，則在該區(qū)域有多少終端和用戶？產(chǎn)品投訴多嗎？了解了這一點(diǎn)，可以判定企業(yè)目前的品牌態(tài)勢及產(chǎn)品 狀況是怎么樣，以及消費(fèi)者對企業(yè)的認(rèn)知度怎么樣，斷定企業(yè)的品牌是在一個(gè)什么狀況，該品牌是不是具有持續(xù)發(fā)展的生命力，從而考慮選擇策劃公司規(guī)模的大小。

2、是不是總覺得產(chǎn)品不具備非凡的優(yōu)勢，不知道怎么賣？這說明，企業(yè)本身對產(chǎn)品的訴求包裝能力欠缺，不僅如此，而且對 品牌缺乏足夠的駕御能力。產(chǎn)品的具體定位模糊、消費(fèi)者定位模糊、市場目標(biāo)及目標(biāo)市場定位模糊等，需要考慮具有一定市場策劃能力的廣告公 司。

4、即使是老板自己，也很難講清楚品牌給人留下了什么印象？ 這有可能是品牌的表現(xiàn)出了問題，也有可能是品牌缺乏規(guī)劃和發(fā)展的策略性。

從這點(diǎn)出發(fā)，就需要一家像廣州公孫策營銷策劃有限公司這樣注重品牌治理以及在平面表現(xiàn)上非凡強(qiáng)的策劃公司。

二、不找最大的，只找最好的。 這里所說的“最大“，是指規(guī)模。創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)需要的是快速反應(yīng)，講求效率。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況：周六要在賣場做一次活動(dòng)，老板周三才 決定。這個(gè)時(shí)候就要求廣告公司能迅速反映，快速行動(dòng)，從平面表現(xiàn)、媒體配合、終端布置等各方面準(zhǔn)確到位。規(guī)模大的廣告公司相應(yīng)的客戶也 有很多，它不一定非常重視與小企業(yè)的合作，它的服務(wù)水平隨時(shí)會(huì)打折扣，相反，那些規(guī)模不是很大、人員不是很多的廣告公司能給小企業(yè)以及 時(shí)的服務(wù)。不管如何，主要應(yīng)該考驗(yàn)廣告公司的快速反應(yīng)能力以及服務(wù)水平，使自己不至于處于被動(dòng)之中。

三、不找最牛的，只找最有效的。 這是最重要的原則之一。最牛的策劃公司，要錢數(shù)目也是最牛的，當(dāng)然還有最牛的態(tài)度，排除服務(wù)的最終效果不講，但就花著大錢還要受著氣這方面，就不值得。何況有些所謂策劃公司自稱最牛，但做起來卻產(chǎn)生不了很大效果。

首先，企業(yè)應(yīng)該先看一下這個(gè)設(shè)計(jì)公司的定位，也就是這個(gè)設(shè)計(jì)公司的主營業(yè)務(wù)，是否是一個(gè)專注于某一個(gè)領(lǐng)域的設(shè)計(jì)公司。例如是否于企業(yè)的品牌形象或產(chǎn)品的視覺形象。能夠真正把vi設(shè)計(jì)做的很好不是那么簡單的。

第二：從業(yè)設(shè)計(jì)人員的素質(zhì)問題，首先設(shè)計(jì)師應(yīng)該是專業(yè)出身，其次就是這個(gè)設(shè)計(jì)師應(yīng)該專注于企業(yè)品牌形象方面的研究，這樣才能真正稱之為專業(yè)。有些公司的設(shè)計(jì)人員半路出家從事設(shè)計(jì)工作，怎么可能為企業(yè)作好品牌形象設(shè)計(jì)呢。

第三：不能只看vi設(shè)計(jì)報(bào)價(jià)，過低的報(bào)價(jià)不可能提供優(yōu)秀的vi設(shè)計(jì)。我們可以

想象

第四：vi是企業(yè)的視覺形象戰(zhàn)略，它不像有形的產(chǎn)品，可以根據(jù)實(shí)物定價(jià)。選擇vi設(shè)計(jì)公司比較費(fèi)用時(shí)，應(yīng)該比較的是“性價(jià)比”比較高的公司，就是您花費(fèi)同樣的費(fèi)用是否可以得到最好的結(jié)果。

第五：?不要相信那些大包大攔的公司，有些公司幾乎可以包攬一切，從策劃到設(shè)計(jì)到出成品。他們可能只是為了得到你的單子，但沒有考慮到

怎樣

總之，一套優(yōu)秀的vi,設(shè)計(jì)工作也是十分艱巨的，不僅需要經(jīng)過大量調(diào)研工作，更需專業(yè)的設(shè)計(jì)公司為您創(chuàng)作并跟蹤服務(wù)！

如何加強(qiáng)公司品牌建設(shè)管理篇二

學(xué)會(huì)管理金融資源，如現(xiàn)金流，資產(chǎn)和負(fù)債，以確保您的企業(yè)健康發(fā)展并適應(yīng)市場變化。這里小編為大家整理了關(guān)于

如何加強(qiáng)公司企業(yè)管理的方法

1 加強(qiáng)集約監(jiān)管

全面推進(jìn)集團(tuán)化采購，進(jìn)一步完善了公司投資、造價(jià)咨詢、工程審計(jì)、招投標(biāo)、法律咨詢及大宗物資采購等服務(wù)機(jī)構(gòu)庫的建設(shè);初步搭建起工程項(xiàng)目、產(chǎn)權(quán)管理、人力資源與項(xiàng)目投資等網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái);成立公司績效考核辦、改革辦、融資辦、并購辦與上市辦等綜合協(xié)調(diào)辦事機(jī)構(gòu)，達(dá)到了整合資源、部門協(xié)同、歸口管理與提高效能的目的。

按照有效性、審慎性、全面性、及時(shí)性和相對獨(dú)立性的原則，建立了授權(quán)控制、分工控制、業(yè)務(wù)記錄控制、財(cái)產(chǎn)安全控制與書面文件控制等內(nèi)容的'內(nèi)部控制體系，涵蓋投資決策和管理、項(xiàng)目審批、可行性報(bào)告、法律文本及財(cái)務(wù)核算中的低值易耗品、固定資產(chǎn)的采購，資金管理和使用，抵押擔(dān)保，固定資產(chǎn)管理以及會(huì)計(jì)核算管理等各個(gè)方面，從而使公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)有章可循，在有效管理范圍中運(yùn)行。

根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營及發(fā)展的實(shí)際情況，a公司以風(fēng)險(xiǎn)管理理念為核心，在完善決策程序后，對公司成立以來的規(guī)章制度進(jìn)行整理、修訂和完善，并最終形成包括綜合管理、投資管理、工程管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)審計(jì)、人力資源與黨建紀(jì)檢等7大類共120項(xiàng)制度的《管理制度匯編》。

3 加強(qiáng)預(yù)算管理

建立完善的集預(yù)算編制、管控、分析、考評于一體的預(yù)算管理系統(tǒng)，建立起以年度預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的多維度kpi考核指標(biāo)體系。a公司對費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行剛性管控，即費(fèi)用超預(yù)算后將不再允許記賬，必須啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整手續(xù)，經(jīng)審批增加預(yù)算后才可發(fā)生。對投資、融資事項(xiàng)采用彈性控制，即超預(yù)算后僅做預(yù)警提示，并要求申請預(yù)算調(diào)整，但仍允許繼續(xù)記賬。同時(shí)，通過搭建預(yù)算執(zhí)行對比分析體系，對各單位各項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生數(shù)進(jìn)行實(shí)時(shí)歸集，實(shí)現(xiàn)預(yù)實(shí)對比，加強(qiáng)過程控制，管理端口大幅前移。

從2015年實(shí)施情況來看，全員預(yù)算管理觀念得到了強(qiáng)化，所屬公司管理層對預(yù)算工作重視程度也明顯提高，各項(xiàng)期間費(fèi)用得到了有效控制。其中：2015年業(yè)務(wù)招待費(fèi)較2014年下降210.1萬元，降幅達(dá)到30.27%。

4 推行資金集中管理，提高資金使用效率

一是組建資金中心。a公司自2015年4月正式啟動(dòng)資金集中管理工作，在完成多家兄弟單位實(shí)地調(diào)研工作后，編制了《資金集中管理實(shí)施方案》，并制定了《資金集中管理辦法》，選定三家合作銀行，借助軟件實(shí)施資金集中管理，對3家子企業(yè)進(jìn)行了試點(diǎn)運(yùn)行。

二是快速擴(kuò)大實(shí)施范圍。2015年8月a公司將實(shí)施范圍擴(kuò)大到12家二級單位及其15家下屬單位，11月份再次擴(kuò)大到27家二級單位及其28家下屬單位，實(shí)現(xiàn)了資金中心對55家下屬單位資金收支的平行管理，資金集中管理覆蓋率達(dá)到81.82%。尚未實(shí)施的6家二級單位主要是由于客觀條件不滿足或收支金額較小，暫時(shí)不適合資金集中管理。

三是通過資金計(jì)劃線上管理，實(shí)現(xiàn)資金計(jì)劃和上存、下?lián)艿幕ヂ?lián)互控。a公司通過資金計(jì)劃的申報(bào)、審核、審批線上進(jìn)行，并且將下?lián)苜Y金同資金上存和資金計(jì)劃聯(lián)系起來，資金系統(tǒng)自動(dòng)將每家單位的下?lián)苜Y金控制在上報(bào)支出計(jì)劃和上存額度以內(nèi)，實(shí)現(xiàn)對資金頭寸的有效控制。

在資金集中管理運(yùn)作模式下，全年a公司累計(jì)上存39.82億元、下?lián)?9.68億元、調(diào)劑12.16億元、置換14.09億元，逐步實(shí)現(xiàn)銀企互聯(lián)和資金計(jì)劃同資金上收、下?lián)艿幕ヂ?lián)互控，并通過調(diào)控融資提款節(jié)奏、置換短貸高息和間歇理財(cái)，節(jié)約創(chuàng)收1 193.2萬元。

5 加強(qiáng)內(nèi)審工作

實(shí)現(xiàn)“五個(gè)全覆蓋”審計(jì)目標(biāo)(全面審計(jì)三年全覆蓋、離任審計(jì)全覆蓋、存在重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目全覆蓋、有重大工程隱患的項(xiàng)目全覆蓋、有重大問題線索的事件全覆蓋)，逐步建立起事前預(yù)防、過程控制和事后監(jiān)督全鏈條式的監(jiān)督體系，推動(dòng)內(nèi)審工作從查錯(cuò)防弊向價(jià)值管理、執(zhí)紀(jì)問責(zé)的轉(zhuǎn)型。

1、第一時(shí)間里解決問題

管理者一定是一個(gè)反應(yīng)速度很快的人，自己的工作及自己的上司和下屬出現(xiàn)了問題，須及時(shí)發(fā)現(xiàn)并查明原因，立即處理，給別人的答復(fù)永遠(yuǎn)都是“行”或“不行”，反應(yīng)速度快我們才能走在別人前面。作為企業(yè)中的管理者，尤其是銷售型企業(yè)，市場銷售上的事是大事，哪怕一個(gè)看似很小的問題，處理不當(dāng)都會(huì)造成大禍，比如送貨問題，產(chǎn)品出現(xiàn)問題及時(shí)答復(fù)，配方需要調(diào)整急用。

2、矛盾處理有緩急

當(dāng)發(fā)生矛盾時(shí)，作為管理者，一定要先處理好外部矛盾，即首先保證客戶滿意，然后在處理內(nèi)部矛盾，分出輕重緩急，一定要減輕自己下屬的思想負(fù)擔(dān)和心理壓力，讓他們輕裝上陣。

3、引導(dǎo)下拿方案

自己的下屬提出問題時(shí)，首先讓其先拿出至少3種方案，并反復(fù)論證哪一個(gè)更合適，最后管理者加以引導(dǎo)并提出自己的建議，這樣下屬才能提高更快。

4、從更大的層面去把握事情

我們?yōu)槭裁茨茏鲆粋€(gè)經(jīng)理?是因?yàn)槲覀儽认聦俣枚?，理解力?qiáng)，思考問題比較全面，更能從公司的角度出發(fā)考慮問題，更能把握方向，比如，區(qū)域經(jīng)理，首先，你必須熟練掌握公司的方針政策，銷售制度和業(yè)績計(jì)算方法，你自己都不懂如何教會(huì)自己的下屬?懂得如何分析市場，做好產(chǎn)品定位，懂得如何制定本區(qū)域的銷售思路和銷售方案，如果你每天去和下屬共同開發(fā)客戶，那公司給你的報(bào)酬豈不浪費(fèi)，別忘了你是一個(gè)領(lǐng)頭人，做一個(gè)好的銷售方案比開發(fā)10個(gè)客戶要強(qiáng)得多。(當(dāng)然新市場區(qū)域經(jīng)理必須要事必躬親不然無法了解市場無法制定銷售方案)

5、果斷作出決策，妥善處理問題

以市場為主導(dǎo)，以客戶為中心，以員工為主體，處理事情即快又穩(wěn)，公司、員工、客戶都滿意;一步實(shí)際行動(dòng)比一大堆沒用的企劃更重要。

6、員工也是公司的顧客

每一位員工都是公司寶貴的財(cái)富，讓員工滿意，讓我們的顧客滿意是一個(gè)優(yōu)秀管理者最基本的工作，前提條件是不損害公司的利益，不能違反國家的法律。

7、懂得授權(quán)，放權(quán)不是放縱

給下屬一定的操作空間和決定事情的權(quán)利，這樣當(dāng)市場上出現(xiàn)問題時(shí)能第一時(shí)間處理好，在客戶面前也能體現(xiàn)我們工作的效率和服務(wù)的水平，授權(quán)還能激發(fā)下屬工作的積極性，當(dāng)然授權(quán)還要看下屬的能力大小決定授權(quán)多少，授權(quán)之后還要進(jìn)行時(shí)時(shí)監(jiān)督和控制，防止權(quán)力濫用，要充分信任自己的下屬但是不能放任不管，有些權(quán)不能放。

8、善于傾聽下屬的心聲

要會(huì)聆聽，優(yōu)秀的管理者其實(shí)是一個(gè)好的聆聽者，談話是一門藝術(shù)，聽人談話則是一門學(xué)問，管理者一定要善于傾聽下屬的心聲，管理者自然比下屬高明這是不言而喻的，因此沒有必要刻意去強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，如果總是在員工面前顯示自己的高明，反而是一種不智之舉。當(dāng)你為自己的全方位才能和優(yōu)秀表現(xiàn)沾沾自喜時(shí)，你可知道，你已經(jīng)超越了管理者的限度，不要輕易打斷別人的說話，通過聽別人說話你能了解一些事情的真相。

9、多參考一線員工的意見

一線的銷售人員是最了解市場和客戶的，管理者要多參考他們的意見和建議，然后自己分析總結(jié)，確定更合適的方案，同時(shí)管理者還要有前瞻性，及時(shí)盡早發(fā)現(xiàn)未來可能發(fā)生的事件并提前做好準(zhǔn)備，防患于未然，比如，我們產(chǎn)品有何變化，天氣突變?nèi)绾巫尶蛻糇龊脺?zhǔn)備工作。

10、懂得激勵(lì)，讓員工始終都能有充沛的活力和旺盛的熱情

讓下屬充滿希望，盡最大能力為公司的發(fā)展充分發(fā)揮自己的智慧和才干，激勵(lì)的重要性?如何激勵(lì)?加薪不是唯一的辦法，加薪并不是讓員工的滿意度提升，而是使他們的不滿意度下降了而已，所以高薪不見得能留住人，可能還有出的比你更高的，員工受到精神獎(jiǎng)勵(lì)，如提職，榜樣，被尊重，被信任，經(jīng)常贊賞，改善工作環(huán)境，減少員工抱怨。

11、要有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識，把所有的力量凝聚起來

每個(gè)成員都要以公司的整體利益為最高利益，不能為了個(gè)人利益而損害公司的利益，這不是一個(gè)好的管理者，比如，公司價(jià)格優(yōu)惠，公司促銷政策等，在做每件事之前首先要考慮公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益;精誠合作，利益共享，科學(xué)分工，團(tuán)隊(duì)制勝;用長勺子吃飯的故事。

12、能知人善任，了解每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)

依據(jù)個(gè)人的特質(zhì)安排在合適的位置上，給其充分展示自己的空間，讓其自由自主的做事情，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們做出的成績常常好的讓你吃驚，不要追求全才的人，世上沒有，只有團(tuán)隊(duì)才能戰(zhàn)勝全才的人，也不要苛求每一個(gè)人都像你一樣那么優(yōu)秀，如果是這樣，那么你就有可能在他的領(lǐng)導(dǎo)之下。在一個(gè)優(yōu)秀的管理者眼里，每個(gè)人都能用，只是擺放的位置不同，避其缺點(diǎn)，發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)，如何用好一個(gè)人是優(yōu)秀管理者一生為之努力的目標(biāo)，“授人以魚不如授人以漁”。

13、善于溝通，成為下屬與公司高層之間一個(gè)聯(lián)系的紐帶

使之上下通暢，使信息交流更加真實(shí)，使公司更能制定出合適的戰(zhàn)略方案，使員工更能真實(shí)的理解公司的做法并貫徹執(zhí)行。

加強(qiáng)企業(yè)管理是市場經(jīng)濟(jì)條件下深化企業(yè)改革的需要，是提高效益，增強(qiáng)企業(yè)競爭力的根本途徑。

近年來，不少企業(yè)不同程度地存在內(nèi)部管理放松、管理工作滑坡等現(xiàn)象。

因此，加強(qiáng)企業(yè)管理是當(dāng)前具有緊迫性、重要性和現(xiàn)實(shí)性的任務(wù)。

那么，怎樣才能真正地加強(qiáng)企業(yè)管理，使企業(yè)得以更好的發(fā)展呢?

一、加強(qiáng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，提高企業(yè)競爭力。

企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級、淘汰落后產(chǎn)能、開拓市場、提高經(jīng)濟(jì)效益、推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展的必要手段。

企業(yè)要加強(qiáng)對技術(shù)改造項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施的管理，針對企業(yè)在產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、規(guī)模、技術(shù)和工藝等方面的薄弱環(huán)節(jié)，集中企業(yè)的人力、財(cái)力和物力，及時(shí)、準(zhǔn)確提出技術(shù)改造項(xiàng)目并組織實(shí)施;要加強(qiáng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理，加快建立以企業(yè)為主體、以市場為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新體系，切實(shí)提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力，增強(qiáng)核心競爭力。

二、加強(qiáng)成本管理，努力實(shí)現(xiàn)降本增效。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部建立一整套降低成本的管理機(jī)制和管理辦法，要健全完善成本費(fèi)用管理制度，科學(xué)制訂企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃，對工藝流程、生產(chǎn)進(jìn)度、過程質(zhì)量、物質(zhì)消耗、生產(chǎn)成本等進(jìn)行全面控制，提高工作效率和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率，降低成本。

企業(yè)要開展目標(biāo)成本管理，科學(xué)合理確定原材料及各種能源消耗定額，努力把原材料及輔助材料成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)，把目標(biāo)成本分解到產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到人，嚴(yán)格考核成本指標(biāo)，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。

企業(yè)應(yīng)大力采用先進(jìn)技術(shù)改造落后生產(chǎn)工藝和裝備，主動(dòng)淘汰原材料、能源消耗高的落后工藝和裝備，杜絕跑、冒、滴、漏等各種浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生，切實(shí)降低生產(chǎn)及經(jīng)營成本。

三、.加強(qiáng)管理與顧客的關(guān)系。

努力將整個(gè)企業(yè)的重心集中于與顧客的關(guān)系。

收集同消費(fèi)者接觸中出現(xiàn)的信息，目的是了解這些信息并做出可以引導(dǎo)買主的較有益的估計(jì)。

3年前，美國大通銀行利用這種做法將所有與顧客溝通的渠道聯(lián)成一個(gè)整體，因?yàn)轭櫩筒辉贊M足于通過與錄音電話談話來處理投資事務(wù)。

依靠這種方法，開辟顧客意見的直接反饋渠道和確認(rèn)投資集團(tuán)的領(lǐng)頭人，以便將信息直接傳遞給做出決定的人。

企業(yè)要為職工創(chuàng)造和諧的工作氛圍，讓所有同志都能夠感受到組織的溫暖，在這種環(huán)境中工作，人的心情是愉悅的、舒暢的，人的潛能也能得到盡情發(fā)揮。

這是人性化管理的一部分，能夠極大地提高工作效率，促進(jìn)工作全面展開，中心業(yè)務(wù)也能實(shí)現(xiàn)更好、更快的發(fā)展。

靠制度管人，按程序辦事，制度不完善要修改制度，程序不科學(xué)要改進(jìn)程序、流程，這些都是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。

企業(yè)要建立健全以責(zé)任制為基礎(chǔ)的規(guī)章制度，主要包括：基本制度、工作制度、責(zé)任制度，它是根據(jù)社會(huì)化大生產(chǎn)進(jìn)行分工和協(xié)作的要求制定的，規(guī)定了企業(yè)每個(gè)成員在自己的崗位上所應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)、責(zé)任以及相應(yīng)的權(quán)利。

建立崗位責(zé)任制是基礎(chǔ)，通過這一制度的實(shí)行，可以把企業(yè)的每一項(xiàng)工作落實(shí)到人，從領(lǐng)導(dǎo)到基層，專人專崗，專人專責(zé)，有了良好的生產(chǎn)秩序，各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就有了保證。

如何加強(qiáng)公司品牌建設(shè)管理篇三

工程項(xiàng)目成本控制是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，只有搞好工程項(xiàng)目成本控制才能完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使成本控制管理科學(xué)化。

近年來，企業(yè)之間競爭加劇，出現(xiàn)了平均利潤率下降的傾向。在這種情況下，要想在競爭中取勝，要么從多接工程增加收入入手，要么從加強(qiáng)成本管理減少成本入手，因此，在當(dāng)今企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和競爭激烈的狀況下，對成本與費(fèi)用的分析顯得特別重要。

工程項(xiàng)目成本控制，應(yīng)在工程項(xiàng)目成本形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提高經(jīng)濟(jì)效益。如何加強(qiáng)成本管理可從以下方面入手。

一、一些項(xiàng)目在實(shí)際工作中主要存在以下三方面問題

(一)項(xiàng)目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱。許多項(xiàng)目沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費(fèi)用的歸集與分配不配比，實(shí)際成本與預(yù)算成本不對應(yīng)，不能滿足成本分析和考核的需要。

(二)成本管理流于形式，制度約束不到位。一是不能嚴(yán)格按組織設(shè)計(jì)方案進(jìn)行施工，任意變更設(shè)計(jì)規(guī)范要求，計(jì)價(jià)時(shí)反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。三是合同管理有待完善，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結(jié)果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。

(三)全員成本意識差。領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強(qiáng)，不惜以提高成本為代價(jià)爭創(chuàng)名優(yōu)工程;員工由于責(zé)任成本分解不到位，獎(jiǎng)罰不明確，在工作中不注重精打細(xì)算，損失浪費(fèi)較為普遍。

二、項(xiàng)目成本管理的對策

(一)投標(biāo)環(huán)節(jié)的成本管理應(yīng)做好三個(gè)建立

1、建立工程信息篩選跟蹤機(jī)制。對建筑市場上的招投標(biāo)信息進(jìn)行認(rèn)真分析，分清項(xiàng)目的立項(xiàng)和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價(jià)值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費(fèi)。

2、建立投標(biāo)報(bào)價(jià)壓價(jià)預(yù)警機(jī)制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報(bào)價(jià)中標(biāo)資料為依據(jù)，結(jié)合項(xiàng)目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價(jià)最大降低幅度。造價(jià)最大降低幅度不應(yīng)侵蝕直接成本和經(jīng)嚴(yán)密測算的管理費(fèi)指標(biāo)，否則應(yīng)考慮投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)問題。

3、建立行之有效的投標(biāo)工作績效考核制度。結(jié)合企業(yè)歷史資料和當(dāng)年工作目標(biāo)編制投標(biāo)費(fèi)用年度預(yù)算，對其實(shí)行可控管理，并專設(shè)科目實(shí)行明細(xì)核算，便于對比分析，考核節(jié)余或超支;對投標(biāo)費(fèi)用實(shí)行與項(xiàng)目總價(jià)相關(guān)聯(lián)的總額控制，納入投標(biāo)工作考核目標(biāo);對投標(biāo)人員的獎(jiǎng)罰要與投標(biāo)結(jié)果和中標(biāo)項(xiàng)目的利潤水平相掛鉤，中標(biāo)項(xiàng)目的利潤水平依照項(xiàng)目評估結(jié)果確定。

(二)按科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則做好項(xiàng)目評估工作

項(xiàng)目要以國家預(yù)算定額為依據(jù)，結(jié)合本項(xiàng)目管理水平，按科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則編制本項(xiàng)目的施工成本定額，作為本項(xiàng)目成本管理的指導(dǎo)文件，并以此為依據(jù)進(jìn)行項(xiàng)目評估。按分部分項(xiàng)工程編制項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算，測算項(xiàng)目盈利水平，然后依據(jù)評估結(jié)果并綜合考慮其他因素簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任合同，明確利潤指標(biāo)、其他指標(biāo)和對項(xiàng)目的考核、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目目標(biāo)利潤計(jì)算公式如下：項(xiàng)目目標(biāo)利潤=目標(biāo)總收入-稅金-目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算總額。

項(xiàng)目目標(biāo)利潤是項(xiàng)目應(yīng)確保完成的效益指標(biāo)。由于項(xiàng)目評估結(jié)果僅僅是對項(xiàng)目效益的合理預(yù)期，在實(shí)際工作中可結(jié)合項(xiàng)目類型、投資性質(zhì)等因素，在目標(biāo)利潤之外酌情確定項(xiàng)目可爭取的效益指標(biāo)，并加大激勵(lì)措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。

項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算的編制是項(xiàng)目評估的中心環(huán)節(jié)，應(yīng)遵循以下方法：工、料、機(jī)直接費(fèi)按施工成本定額計(jì)取，其中主要材料當(dāng)?shù)貙?shí)際價(jià)格與定額單價(jià)不符的按實(shí)核定價(jià)差，人工費(fèi)單價(jià)和機(jī)械臺(tái)班單價(jià)現(xiàn)場實(shí)際與定額差別較大時(shí)應(yīng)予以合理調(diào)整。其他直接費(fèi)按定額直接費(fèi)和相關(guān)系數(shù)計(jì)取?，F(xiàn)場管理費(fèi)根據(jù)現(xiàn)場合理的需要采用零基預(yù)算的方法編制。

在編制過程中要充分考慮現(xiàn)場有利條件和不利因素，包括重點(diǎn)難點(diǎn)工程、材料供應(yīng)及價(jià)格漲跌、水電供應(yīng)等因素對施工成本的影響，以及施工組織設(shè)計(jì)優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新帶來的效益提升，使評估結(jié)果真正體現(xiàn)公平合理、平均先進(jìn)的原則。

在項(xiàng)目評估中應(yīng)注意三個(gè)問題：一是本企業(yè)無定額、依照部頒有關(guān)定額實(shí)施評估的，必須注意評估依據(jù)的一致性。二是項(xiàng)目評估要兼顧國家和股東利益，充分考慮項(xiàng)目對國家和職工應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)，不得為片面提高評估效益指標(biāo)而降低有關(guān)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，侵害國家和職工的利益。三是項(xiàng)目評估結(jié)果雖屬企業(yè)秘密，但應(yīng)保證一定范圍內(nèi)的透明度，以便得到充分的理解和有效落實(shí)。

(三)施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)應(yīng)抓好五個(gè)必須

1、必須根據(jù)項(xiàng)目施工生產(chǎn)組織的特點(diǎn)和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費(fèi)用中心，以此作為成本費(fèi)用歸集、考核的對象。工程項(xiàng)目實(shí)行分包的，分包作業(yè)隊(duì)視同成本中心單獨(dú)核算。成本中心、費(fèi)用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內(nèi)容與程序，避免出現(xiàn)控制真空。

2、必須對項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算按可控性原則二次分解到各成本中心、費(fèi)用中心，作為對各成本中心、費(fèi)用中心考核和獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)。上級成本中心、費(fèi)用中心與下級成本中心、費(fèi)用中心以經(jīng)二次分解后的責(zé)任成本為依據(jù)簽訂目標(biāo)責(zé)任合同，實(shí)施考核、獎(jiǎng)懲。分包作業(yè)隊(duì)責(zé)任成本必須依合同價(jià)包死，無特殊情況不得變動(dòng)，施工中的增減變更在取得業(yè)主認(rèn)可的基礎(chǔ)上可作調(diào)整。

3、必須定期對各成本中心、費(fèi)用中心執(zhí)行責(zé)任成本的情況進(jìn)行分析、考核與獎(jiǎng)懲。通過分析發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾正。

4、必須建全管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考核與獎(jiǎng)懲制度等，并在實(shí)際工作中嚴(yán)格執(zhí)行，為項(xiàng)目規(guī)范、有序、高效地施工和完成項(xiàng)目評估指標(biāo)做好制度上的保證。

5、必須加強(qiáng)上級業(yè)務(wù)部門對項(xiàng)目成本管理工作的檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督。重點(diǎn)包括目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況以及項(xiàng)目各項(xiàng)管理活動(dòng)遵循成本效益原則的程度。發(fā)現(xiàn)成本管理中的不規(guī)范行為，及時(shí)提出糾正措施和改進(jìn)意見，避免企業(yè)遭受更大的損失。

(四)建立系統(tǒng)的成本分析機(jī)制

平時(shí)項(xiàng)目核算人員應(yīng)按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實(shí)際成本，并與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，找出兩者的差異。并及時(shí)反饋到各個(gè)責(zé)任部門，采取積極的防范措施糾正偏差。

(五)完工后的成本考核與獎(jiǎng)懲

一是項(xiàng)目完工后要及時(shí)進(jìn)行竣工審計(jì)。要以目標(biāo)責(zé)任合同中確定的各項(xiàng)指標(biāo)為依據(jù)，逐項(xiàng)核實(shí)、對比、分析，精確計(jì)算各項(xiàng)考核指標(biāo)，客觀地進(jìn)行審計(jì)評價(jià)，為項(xiàng)目績效考核提供依據(jù)。二是根據(jù)審計(jì)結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰，并對項(xiàng)目遺留問題作出處理。剩余財(cái)產(chǎn)物資作價(jià)變賣或轉(zhuǎn)場使用，退場設(shè)備性能應(yīng)恢復(fù)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，后期債權(quán)債務(wù)應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)清理，對于項(xiàng)目遺留問題要抓緊時(shí)間追蹤處理，以防久拖不決，給企業(yè)留下懸案，造成不必要的損失。真正做到完工一個(gè)、清理一個(gè)、考核一個(gè)、獎(jiǎng)懲一個(gè)。

因此，項(xiàng)目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)管理方法，是增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須若練內(nèi)功，采取各種措施降低項(xiàng)目成本，以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注項(xiàng)目成本管理，才能使項(xiàng)目成本管理方法更完善、更加科學(xué)。

公司成本管理部部門工作總結(jié)

成本管理工作總結(jié)

成本管理工作總結(jié)

成本管理個(gè)人崗位職責(zé)

財(cái)務(wù)成本管理崗位職責(zé)

如何加強(qiáng)公司品牌建設(shè)管理篇四

2、高度重視品牌工作的鞏固和拓展。定期組織召開了7次品牌執(zhí)行委員會(huì)辦公室例會(huì)，做好會(huì)前會(huì)議資料、場地等的準(zhǔn)備協(xié)調(diào)及會(huì)中記錄工作，并做好會(huì)后總結(jié)工作。

3、加強(qiáng)對各項(xiàng)制度和工作流程的管控。對公司各單位vi標(biāo)識的運(yùn)用情況進(jìn)行督導(dǎo)和把關(guān)，對標(biāo)準(zhǔn)把握不清的現(xiàn)象，及時(shí)發(fā)現(xiàn)上報(bào)，下發(fā)相應(yīng)的整改業(yè)務(wù)聯(lián)系書，并督促和指導(dǎo)相關(guān)方案設(shè)計(jì)。針對客設(shè)、動(dòng)設(shè)整車產(chǎn)品銘牌、轉(zhuǎn)向架設(shè)計(jì)部零部件產(chǎn)品銘牌屢屢出錯(cuò)的問題，經(jīng)過多方了解和協(xié)調(diào)，制定下發(fā)了“關(guān)于制定公司產(chǎn)品銘牌制作流程的業(yè)務(wù)聯(lián)系書”，明確細(xì)化產(chǎn)品銘牌制作流程，要求設(shè)計(jì)部門圖紙?jiān)O(shè)計(jì)方案必須報(bào)企業(yè)文化部審核，采購部按照圖紙先制作樣品交企業(yè)文化部審核確認(rèn)后方可批量制作，并做好過程中的指導(dǎo)、把關(guān)和存檔工作。

4、持續(xù)推進(jìn)vi整改工作。按照vi手冊要求完成了浦鎮(zhèn)公司40余項(xiàng)、海泰公司20余項(xiàng)、城軌公司10余項(xiàng)vi運(yùn)用的指導(dǎo)、把關(guān)和存檔工作。

1）針對一些部室和車間使用不規(guī)范的問題，再次起草并下發(fā)了《關(guān)于規(guī)范使用中國南車標(biāo)識的通知》，明確了禁止使用中國南車vi標(biāo)識的區(qū)域以及規(guī)范使用的標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)對整個(gè)流程進(jìn)行全程跟蹤管理，并將所有的整改方案及實(shí)物存檔。起草下發(fā)了“關(guān)于更改安全帽vi標(biāo)識使用不規(guī)范的業(yè)務(wù)聯(lián)系書”，按照安技環(huán)保部提出的整改計(jì)劃督促和指導(dǎo)其對安全帽標(biāo)識進(jìn)行整改。針對信息科技部提交的“申請使用中國南車標(biāo)識的業(yè)務(wù)聯(lián)系書”，按照相關(guān)流程及時(shí)做好協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和存檔工作。12月份協(xié)助精益管理部檢查和指導(dǎo)公司6條精益示范線vi運(yùn)用情況。

2）隨時(shí)關(guān)注和指導(dǎo)江門、杭州新基地建設(shè)中vi標(biāo)識的運(yùn)用情況，對疑難問題及時(shí)與南車企業(yè)文化部溝通，和江門新區(qū)多次就新建廠區(qū)的vi使用進(jìn)行溝通和交流，要求江門公司高標(biāo)高起點(diǎn)做好廠房彩色、道路標(biāo)識等工作，各項(xiàng)方案均需報(bào)企業(yè)文化審核后實(shí)施。

3）按照南車要求，下發(fā)了杭州公司中英文名稱組合規(guī)范，指導(dǎo)杭州公司奠基儀式用名片、手提袋、公司銘牌方案的設(shè)計(jì)與制作。

5、指導(dǎo)做好公司精益管理培訓(xùn)道場和設(shè)計(jì)工藝道場正容鏡、精益理念板、安全門、指導(dǎo)員和學(xué)員服裝、工作帽正確運(yùn)用中國南車vi手冊，并對道場指導(dǎo)員老師進(jìn)行規(guī)范運(yùn)用公司ppt模板、文檔模板以及品牌知識的培訓(xùn)。協(xié)助完成了道場文化氛圍的營造及各期開營、閉營現(xiàn)場服務(wù)與拍照。

7、展覽展會(huì)工作。年初上報(bào)了公司20xx年擬參展計(jì)劃，搜集準(zhǔn)備“20xx年度拉美鐵路論壇展覽”、“江蘇省企業(yè)創(chuàng)新成果展” 、“20xx年印度國際鐵路設(shè)備展覽會(huì)”、“20xx年第七屆crts china國際軌道交通展” 、“20xx年北京國際城市軌道交通展覽會(huì)”展會(huì)所需資料，做好相關(guān)協(xié)調(diào)工作。編寫了“20xx年第七屆crts china國際軌道交通展”策劃方案，并做好展會(huì)現(xiàn)場服務(wù)工作。

8、按照南車要求，搜集整理并上報(bào)了公司bi調(diào)研材料。擬定公司bi調(diào)研計(jì)劃，并做好調(diào)研期間的協(xié)調(diào)和人員安排工作。

9、按照南車要求，做好年初南車品牌檢查組來公司檢查指導(dǎo)檔案資料準(zhǔn)備及各單位vi運(yùn)用的檢查指導(dǎo)工作，擬寫匯報(bào)材料并制作了匯報(bào)用ppt。按要求完成了公司品牌建設(shè)半年總結(jié)，并按照要求自查打分。

1、年初協(xié)助布置員工形象素質(zhì)工程推動(dòng)大會(huì)現(xiàn)場，準(zhǔn)備會(huì)議所需資料，做好會(huì)中協(xié)調(diào)服務(wù)工作。按領(lǐng)導(dǎo)要求做好員工形象素質(zhì)工程工作組會(huì)議內(nèi)容及人員協(xié)調(diào)工作，參與過程點(diǎn)檢并做好宣傳工作。

2、完成了公司職代會(huì)、三八表彰等重大20余次新聞事件的現(xiàn)場拍照宣傳稿件的撰寫及形象展示室的講解工作。

3、配合做好杭州線、深四線等重大產(chǎn)品下線儀式的籌備、形象展示室講解及現(xiàn)場服務(wù)與拍照工作。

如何加強(qiáng)公司品牌建設(shè)管理篇五

波濤不驚。而對于企業(yè)內(nèi)部而言，從外部看制藥的發(fā)展可謂一路順風(fēng)。卻剛剛經(jīng)歷了一場產(chǎn)品更名的風(fēng)險(xiǎn)，并且在破釜沉舟中獲得了勝利。

年在上海證券交易所掛牌上市，制藥股份有限公司（以下簡稱“制藥”成立于年。國內(nèi)唯一一家以貼劑（膏藥）為主的上市公司。國內(nèi)貼劑（膏藥）市場，制藥與天和、奇正形成了三足鼎立的局面。同時(shí)，制藥也是貼劑（膏藥）行業(yè)首個(gè)“中國著名商標(biāo)”獲得者。

危機(jī)來臨

制藥面臨產(chǎn)品更名的是骨質(zhì)增生一貼靈。該品種是省批準(zhǔn)的“保健藥品”（后轉(zhuǎn)為械字號），90年代以來銷售額一直穩(wěn)定在7000萬左右，最高峰達(dá)到過8000萬元。這個(gè)品種在制藥有著極其重要的地位，一方面是企業(yè)起家產(chǎn)品，同時(shí)也是對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)最大的產(chǎn)品之一。

制藥很早就意識到骨質(zhì)增生一貼靈藥健字號的身份可能存在政策風(fēng)險(xiǎn)。

而這個(gè)品種的療效確切，市場基礎(chǔ)也較好，于是制藥在骨質(zhì)增生一貼靈的基礎(chǔ)上進(jìn)行了新藥申報(bào)。年5月27日，經(jīng)國家藥品監(jiān)督管理局批準(zhǔn)，核準(zhǔn)產(chǎn)品正式品名為膏。2001年制藥將以膏命名的新產(chǎn)品推出市場。

制藥非常清醒地看到骨質(zhì)增生一貼靈存在的政策變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，因此，如何迅速將骨質(zhì)增生一貼靈的市場安全轉(zhuǎn)移到膏上成為企業(yè)首要解決的問題。為此制藥對膏進(jìn)行了系列營銷努力——聘請國內(nèi)某著名營銷策劃公司，制定推廣方案，在央視投入4000萬廣告費(fèi)，大力宣傳“骨質(zhì)增生，關(guān)節(jié)疼痛，風(fēng)濕痛，請用牌膏”，并在銷售政策上給予傾斜等等。但出乎意料的是，膏當(dāng)年銷售僅4000萬，而骨質(zhì)增生一貼靈的銷量仍然為7000萬，顯然骨質(zhì)增生一貼靈的市場未被成功轉(zhuǎn)移。

膏的慘敗，使企業(yè)上下對于廣告投入心存余悸。從此后，企業(yè)選擇了“大終端小廣告”的營銷模式，在全國建立了近千人的銷售隊(duì)伍，其中終端促銷員隊(duì)伍達(dá)600人，希望來拉動(dòng)膏的銷售，而廣告特別是大眾傳媒宣傳基本停止了。然而，企業(yè)的努力也沒有得到回報(bào)，膏的年銷售額下滑到萬元左右，龐大的終端隊(duì)伍在管理上耗費(fèi)了企業(yè)管理層的大量精力，而骨質(zhì)增生一貼靈在幾乎沒有得到任何營銷支持的情況下，銷售繼續(xù)穩(wěn)定在7000萬元。

當(dāng)制藥用各種方法都未能將骨質(zhì)增生一貼靈的7000萬市場轉(zhuǎn)移到膏上時(shí)，新的國家政策終于出臺(tái)了。根據(jù)新規(guī)定，骨質(zhì)增生一貼靈年必須停止生產(chǎn)，退出市場，這意味著以后市場上只能銷售牌膏，制藥將面臨巨大的損失。為此，制藥決策層經(jīng)反復(fù)權(quán)衡考慮，最后決定再一次借助外腦力量，進(jìn)行營銷戰(zhàn)略的全面調(diào)整。年月，經(jīng)過多次考察，制藥確定成美營銷顧問公司（以下簡稱成美）為其戰(zhàn)略合作伙伴。

新定位，重拾一貼靈市場

成美的研究人員經(jīng)過初步分析，認(rèn)為要使骨質(zhì)增生一貼靈的現(xiàn)有用戶轉(zhuǎn)而購買膏，首先需要明確目前購買骨質(zhì)增生一貼靈的用戶是誰，他們的需求是什么等，然后看膏是否能夠滿足這些需求。這是7000萬市場能否轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)，因此也是研究的第一步。

經(jīng)過各地終端走訪，和促銷人員的訪談，研究人員了解到盡管制藥過去對骨質(zhì)增生一貼靈的廣告宣傳包含骨質(zhì)增生、風(fēng)濕、關(guān)節(jié)痛、但其現(xiàn)有用戶基本上為有骨質(zhì)增生問題的患者。正如定位大師特勞特先生所言“命名是戰(zhàn)略的重要組成部分”，“骨質(zhì)增生一貼靈”的產(chǎn)品名天然就給人專治骨質(zhì)增生的感知，導(dǎo)致一般風(fēng)濕痛或者關(guān)節(jié)疼痛的消費(fèi)者繞道，而部分骨質(zhì)增生患者則成為忠誠顧客。

而膏的用戶則非常分散，這是因?yàn)楦嗟漠a(chǎn)品名并未明確指明適用范圍，而企業(yè)的廣告宣傳包含了骨質(zhì)增生、風(fēng)濕痛、關(guān)節(jié)痛，涵蓋了幾乎所有的肌肉關(guān)節(jié)疼痛，加上企業(yè)對終端的任務(wù)壓力，只要有人買膏藥，制藥促銷員就強(qiáng)推膏，因此可以說購買膏的用戶需求是多樣的。根據(jù)制藥一線銷售人員的反饋，這萬并非是從骨質(zhì)增生一貼靈用戶中轉(zhuǎn)過來，主要是強(qiáng)力終端抓住的新用戶，這些用戶是非常不穩(wěn)定的，可能撤掉終端促銷員就會(huì)導(dǎo)致市場的丟失。

了解了這些信息，大家就不難理解為什么前期無法順利將骨質(zhì)增生一貼靈的市場轉(zhuǎn)到膏上了，骨質(zhì)增生一貼靈是專治骨質(zhì)增生的膏藥，而膏和市場上其他鎮(zhèn)痛膏藥沒有什么不同，不如骨質(zhì)增生一貼靈針對性強(qiáng)，自然難以轉(zhuǎn)移，在消費(fèi)者觀念中這是兩個(gè)完全不同的膏藥。

看清楚這些存在于消費(fèi)者頭腦中的事實(shí)后，我們明確了——要想轉(zhuǎn)移骨質(zhì)增生一貼靈的7000萬，就必須讓消費(fèi)者感知到膏就是原來的骨質(zhì)增生一貼靈，還是那個(gè)專治骨質(zhì)增生的膏藥，它只是更名了而已。雖然這必定會(huì)然舍棄膏現(xiàn)有的萬零散的市場，但研究人員經(jīng)過與制藥的深入溝通，提供翔實(shí)而全面的研究資料，最終企業(yè)痛下決心，同意成美的建議，舍棄這萬市場，為新市場鋪平道路。

為了轉(zhuǎn)移骨質(zhì)增生一貼靈的7000萬市場，制藥“被迫”接受聚焦“骨質(zhì)增生”市場，但仍心存疑問，擔(dān)心專注于骨質(zhì)增生市場是否過于局限呢？畢竟骨質(zhì)增生一貼靈過去十年間銷量一直無法突破瓶頸，如果市場太小，而又為此舍棄了上述萬市場，那結(jié)果不堪設(shè)想。

同時(shí)進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，不僅是骨質(zhì)增生一貼靈多年來出現(xiàn)銷量瓶頸，奇正消痛貼、天和骨通貼膏均多年來沒有出現(xiàn)增長，業(yè)內(nèi)公認(rèn)貼劑（膏藥）市場的競爭格局已經(jīng)形成，貼劑（膏藥）市場的發(fā)展空間不大，這也是為什么制藥減少廣告投入的原因之一。

帶著這些疑問，研究人員對貼劑（膏藥）市場整體格局進(jìn)行了研究。結(jié)果表明，表面上貼劑（膏藥）市場形成了以奇正藏藥、桂林天和、制藥為代表的三家暫時(shí)領(lǐng)先，云南白藥膏奮起直追的局面。但是在20多億的貼劑（膏藥）市場，三者銷售金額總和不足整體貼劑（膏藥）市場的30%，如果換成市場份額，因?yàn)槠嬲促N每貼價(jià)格達(dá)到13元，骨質(zhì)增生一貼靈4元左右每貼，天和骨通近2元每貼，而其他產(chǎn)品大多幾毛一貼，如按銷售數(shù)量計(jì)算，“三巨頭”所占的市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于30%。研究發(fā)現(xiàn)貼劑（膏藥）市場尤其是二三級市場，主要被各地方性衛(wèi)生材料廠生產(chǎn)的低價(jià)傷濕膏、麝香壯骨膏和虎骨膏之類的所占據(jù)。同時(shí)，市場上還有大量械字號膏藥，如“苗老爹”、“貴州心意”等等。這些膏藥憑借掛金等手段，在局部市場終端進(jìn)行強(qiáng)力推銷，也占據(jù)了不少市場。

研究人員經(jīng)過綜合分析認(rèn)為，貼劑（膏藥）市場并非格局已定，而是一個(gè)市場的成熟度相對較低，處于發(fā)展?fàn)顟B(tài)的市場，目前所謂的三足鼎立相當(dāng)于馬拉松在賽程不足一半的前三名而已，在未來一段時(shí)間里將存在著較大的市場空間。

整體貼劑（膏藥）市場存在發(fā)展空間，讓企業(yè)看到了一定的希望，但專注于骨質(zhì)增生市場到底能有多大的市場前景仍需要一個(gè)明確的答案。畢竟市場上可以看到，無論是骨質(zhì)增生一貼靈，還是天和骨通、奇正消痛貼以及云南白藥膏宣傳主題均為“痛就貼，包治一切疼痛”，尚未有品牌以病癥細(xì)分市場的先例。成美針對這個(gè)問題從病理、藥理等方面展開了研究。首先，發(fā)現(xiàn)骨質(zhì)增生是現(xiàn)代人的常見病，如世界衛(wèi)生組織統(tǒng)計(jì)資料顯示，骨性關(guān)節(jié)炎（以骨質(zhì)增生為病理特點(diǎn)）在女性患病率中占第四位，在男性中占第八位，60歲以上的人群中25%有骨性關(guān)節(jié)炎癥狀，而且隨著現(xiàn)在人們長時(shí)間在電腦前的辦公、游戲，長時(shí)間的駕駛等，頸椎病、腰椎病等骨質(zhì)增生病癥已經(jīng)迅速蔓延，而且呈現(xiàn)越來越年輕化的趨勢，研究人員從以上信息判斷，骨質(zhì)增生用藥市場有較大的市場基礎(chǔ)。

針對這個(gè)問題，研究人員啟用專業(yè)市場調(diào)研公司，對全國市場的消費(fèi)者進(jìn)行了調(diào)研。從調(diào)研中得知，首先，消費(fèi)者認(rèn)為骨質(zhì)增生的發(fā)病是因?yàn)殚L了骨刺，而這與其他風(fēng)濕痛、關(guān)節(jié)痛存在著差別。其次，消費(fèi)者認(rèn)為骨質(zhì)增生的癥狀表現(xiàn)與其他病癥是存在差別的：“骨質(zhì)增生的癥狀主要表現(xiàn)為針扎一樣的刺痛，更難以忍受，而風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎主要表現(xiàn)為鈍痛等”。由于骨質(zhì)增生癥狀的疼痛程度高，消費(fèi)者對緩解疼痛的動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈，對膏藥的價(jià)格敏感度較低，并且接受較高的價(jià)格，相對膏4元/貼左右的高價(jià)格而言，切入這個(gè)市場正逢其時(shí)。因此，消費(fèi)者不僅接受骨質(zhì)增生專用膏藥，而且愿意用相對高的價(jià)格來解決骨質(zhì)增生引起的不適。

綜合以上信息，研究人員認(rèn)為，對骨質(zhì)增生專用膏藥的細(xì)分市場存在，而且發(fā)病率高，消費(fèi)者價(jià)格敏感度低，是貼劑（膏藥）市場最值得占據(jù)的細(xì)分市場。過去由于缺乏企業(yè)的推廣與教育，才造成了“骨質(zhì)增生”非處方用藥的細(xì)分市場影響力較小。

同時(shí)，從競爭角度開看，富有價(jià)值的“骨性關(guān)節(jié)炎（骨質(zhì)增生）專用膏藥”并沒有被競爭對手所占據(jù)，而且天和骨通和云南白藥膏的功能主治范圍沒有骨質(zhì)增生，因此無法占據(jù)該定位，奇正消痛貼功能主治雖包含骨質(zhì)增生等，但礙于現(xiàn)有市場構(gòu)成也不大可能聚焦在骨質(zhì)增生，這意味著競爭對手未來也難以占據(jù)。這為制藥搶占“骨質(zhì)增生專用膏藥”定位贏得了時(shí)間。

膏產(chǎn)品是在骨質(zhì)增生一貼靈基礎(chǔ)上研發(fā)的，其功能主治中清楚明白地表明“用于骨性關(guān)節(jié)病瘀血停滯、寒濕阻絡(luò)證，證見：關(guān)節(jié)刺痛或鈍痛……”即專門針對骨質(zhì)增生問題，治療骨質(zhì)增生效果有保證，有產(chǎn)品力保證，過去十余年穩(wěn)固的消費(fèi)群也證明了這點(diǎn)。更為重要的是，看到了骨質(zhì)增生專用膏藥潛力后，經(jīng)過企業(yè)后期積極爭取，在新產(chǎn)品膏包裝上保留了原產(chǎn)品名稱“骨質(zhì)增生一貼靈”，在產(chǎn)品包裝上也按規(guī)定標(biāo)注“膏在年新藥批準(zhǔn)前，系省批準(zhǔn)的保健藥品，其名稱為骨質(zhì)增生一貼靈”。如此一來，極大方便了骨質(zhì)增生一貼靈老顧客進(jìn)行有效對接。

經(jīng)過上述研究，成美研究人員認(rèn)為聚焦于“骨性關(guān)節(jié)炎（骨質(zhì)增生）專用膏藥”是現(xiàn)實(shí)的，能夠?qū)⒁毁N靈市場實(shí)現(xiàn)安全轉(zhuǎn)移。同時(shí)，從長遠(yuǎn)來看，如果制藥能占據(jù)“骨質(zhì)增生專用膏藥”這個(gè)有價(jià)值的品牌定位，最終將形成自己獨(dú)特的核心價(jià)值，給消費(fèi)者一個(gè)購買的獨(dú)特理由，可以長期建立強(qiáng)勢品牌的目標(biāo)。年月，成美就上述研究結(jié)果，提交了《牌膏品牌戰(zhàn)略研究報(bào)告》。經(jīng)慎重考慮評定，制藥接受了所有建議，并著手展開定位下的營銷推廣。

新定位，初顯成效

x年x月，宣傳新定位的廣告片拍攝完畢。在拍攝廣告片之前，成美與制藥市場部一起，與廣告公司進(jìn)行了深入的溝通，結(jié)合骨質(zhì)增生膏藥的主流消費(fèi)群，確立“形象陽光”的俏夕陽舞蹈隊(duì)作為膏的形象代言人，在廣告創(chuàng)意上通過在新春晚會(huì)受到廣泛好評的皮影戲演繹骨質(zhì)增生癥狀，通過一群“活潑”的老年人在用過膏之后重現(xiàn)活力的畫面，贏得了骨質(zhì)增生患者的共鳴。由于一貼靈原有市場為全國市場，并看到市場前景的制藥決定立即上央視，借助俏夕陽舞蹈組在春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)的熱度，“牌膏，骨質(zhì)增生一貼靈”廣告語傳遍了中國的大江南北。

膏年銷售量超過億元，增長7千多萬元，并且極大程度地帶動(dòng)了其他品種膏藥的銷售，制藥貼劑年銷量則達(dá)到4億元，位居國內(nèi)貼劑（膏藥）銷量第一。而年上半年，膏銷量已過億，企業(yè)預(yù)計(jì)全年銷量2億元，而制藥貼劑全年銷量將穩(wěn)過5億元。由于品牌定位準(zhǔn)確，廣告有效地拉動(dòng)了消費(fèi)者，制藥取消了沿襲十余年給經(jīng)銷商賒銷的政策，全部采同現(xiàn)款現(xiàn)貨。這證明膏已經(jīng)進(jìn)入了強(qiáng)勢品牌俱樂部，受到了強(qiáng)勢品牌的待遇，極大程度降低了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在終端上，制藥改變了過去完全依賴人員強(qiáng)力推銷的做法，裁減了4/5的導(dǎo)購人員，管理成本大幅下降，成功轉(zhuǎn)為品牌拉動(dòng)銷售。

如果說銷量是一個(gè)短期的指標(biāo)，那么強(qiáng)勢品牌的建立將是一個(gè)長期的目標(biāo)，是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本。膏比銷量增長更有意義的指標(biāo)在于，解決了消費(fèi)者為什么購買膏，給了消費(fèi)者一個(gè)有價(jià)值的購買理由。并且搶占了骨質(zhì)增生膏藥的細(xì)分市場，形成了獨(dú)特的品牌價(jià)值。

膏的營銷成功，充分說明，在現(xiàn)代營銷戰(zhàn)爭中，制定和實(shí)施成功的品牌戰(zhàn)略才是贏得戰(zhàn)爭的關(guān)鍵，而目前仍讓不少企業(yè)津津樂道的鋪貨率，強(qiáng)力促銷等等“制勝法寶”，在殘酷的市場競爭中，將很快變得稀松平常，乏善可陳——只不過是每個(gè)企業(yè)生存下來的必備條件而已，而制定正確的品牌定位戰(zhàn)略才是企業(yè)致勝的“根本大法”。正如特勞特先生所言：定位已徹底改變了當(dāng)今的營銷操作。

如何加強(qiáng)公司品牌建設(shè)管理篇六

引導(dǎo)語：從近幾年上市公司的年報(bào)看，有的公司連年對財(cái)務(wù)成果進(jìn)行追朔調(diào)整，或者進(jìn)行重大會(huì)計(jì)差錯(cuò)更正，對自身"否定之否定",詳細(xì)分析這些調(diào)整和更正的內(nèi)容。下面是小編為你帶來的如何加強(qiáng)上市公司財(cái)務(wù)管理，希望對你有所幫助。

一是上市公司在年度業(yè)績中，為了達(dá)到一定目的，如保配股保增發(fā)、保股票面值，避免被st或退市，在有意所為，留下效益中的水分;二是企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面工作還不到位，有的企業(yè)重經(jīng)營輕管理，重業(yè)務(wù)輕財(cái)務(wù)，"一把手"說了算，使財(cái)務(wù)該發(fā)揮的監(jiān)督職能未發(fā)揮，該堵塞的跑、冒、滴、漏未堵住，該通過財(cái)務(wù)管理增加的效益未顯現(xiàn)出來，使有些公司年年捉襟見肘。因此，加強(qiáng)上市公司財(cái)務(wù)管理十分重要。

年初，財(cái)務(wù)部門應(yīng)編制資金預(yù)算計(jì)劃，它由資金預(yù)算收入、資金預(yù)算支出兩大主體內(nèi)容構(gòu)成，其中：資金預(yù)算最核心的內(nèi)容是企業(yè)通過經(jīng)營活動(dòng)帶來的現(xiàn)金凈增加額;預(yù)算支出最核心的內(nèi)容是企業(yè)投資所需資金支出。通過編制企業(yè)年度資金預(yù)算計(jì)劃，能夠明確企業(yè)年度資金運(yùn)作的重點(diǎn)，便于公司日常的資金控制，把握資金周轉(zhuǎn)"脈搏",節(jié)約公司融資成本，避免盲目貸款和不合理存款等情況的發(fā)生。

企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)主要有使用風(fēng)險(xiǎn)，在途風(fēng)險(xiǎn)和或有風(fēng)險(xiǎn)。資金的使用風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，它是一種事先可控制的風(fēng)險(xiǎn)，因此對此類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)加強(qiáng)事先控制。加強(qiáng)對投資項(xiàng)目的可行性調(diào)查論證，項(xiàng)目評審做到科學(xué)化、專業(yè)化，盡量把預(yù)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率控制在最低程度。資金的在途風(fēng)險(xiǎn)一般發(fā)生在企業(yè)資金結(jié)算過程中，所以在結(jié)算票據(jù)選擇上尤為重要。一般企業(yè)在同城結(jié)算業(yè)務(wù)中主要以"貸記憑證"、"轉(zhuǎn)賬支票"為結(jié)算手段，在實(shí)際工作中"貸記憑證"是一種更為安全的'結(jié)算手段。資金的或有風(fēng)險(xiǎn)主要是公司為其他企業(yè)提供擔(dān)保而形成的或有負(fù)債，包括貸款擔(dān)保和業(yè)務(wù)擔(dān)保等。這一點(diǎn)關(guān)鍵是認(rèn)真執(zhí)行證監(jiān)會(huì)關(guān)于規(guī)范上市公司對外擔(dān)保若干問題的通知，每個(gè)董事應(yīng)勤勉盡職，審慎對待和嚴(yán)格控制對外擔(dān)保產(chǎn)生的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并對違規(guī)或失當(dāng)?shù)膶ν鈸?dān)保產(chǎn)生的損失依法承擔(dān)連帶責(zé)任。

主要指資金使用過程中的審批管理，報(bào)表管理和跟蹤管理。企業(yè)資金審批程序制定應(yīng)遵循"便捷、高效、控制"的原則，預(yù)先設(shè)定相應(yīng)的資金審批程序和權(quán)限。按分級權(quán)限，可設(shè)董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)四級，每級規(guī)定明確的審批額度，審批金額在該級權(quán)限之內(nèi)即可批準(zhǔn)使用，如在其權(quán)限以上則需要經(jīng)本級審查后報(bào)上一級審批，直至有權(quán)批準(zhǔn)者為止。一般上市公司的重大投資，大額銀行貸款應(yīng)由董事會(huì)審批;一般固定資產(chǎn)、低值易耗購置，小額貸款等應(yīng)由總經(jīng)理辦公會(huì)審批;大額的合同履約和貨款支付應(yīng)由總經(jīng)理審批;一般資金使用由財(cái)務(wù)總監(jiān)審批。企業(yè)應(yīng)定期、不定期地對資金使用情況進(jìn)行檢查，既通過日常的報(bào)表了解全面情況，又通過專項(xiàng)檢查發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行過程中的深層次問題，特別是應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款等往來賬目應(yīng)逐筆實(shí)行跟蹤管理，應(yīng)將部門負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)人員的績效同應(yīng)收款項(xiàng)的回籠速度和回收金額掛鉤，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)罰辦法，確保錢出去，貨進(jìn)來，貨出去，錢進(jìn)來，把壞賬損失降到最低程度。

目前生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用三項(xiàng)開支占成本的20%-30%之間，強(qiáng)化這部分費(fèi)用管理，既是挖潛增收，提高效益的有效途經(jīng)，又是降低產(chǎn)品(服務(wù))成本，提高競爭力的制勝法寶。首先應(yīng)對企業(yè)費(fèi)用實(shí)行預(yù)算管理，在制定預(yù)算時(shí)，應(yīng)分清不變費(fèi)用和可變費(fèi)用。預(yù)算一經(jīng)制定，要保障其嚴(yán)肅性，業(yè)務(wù)經(jīng)營量沒有較大變化，費(fèi)用預(yù)算一般不宜調(diào)整。并將預(yù)算按部門、按月、季進(jìn)行分解，做到按月檢查，按季考核，節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)，超額處罰。其次在費(fèi)用開支操作上實(shí)行收支兩條線管理。再次在費(fèi)用控制上，實(shí)行一支筆審批。

上市公司的收入主要有主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益、營業(yè)外收入及補(bǔ)貼收入五項(xiàng)，管理的重點(diǎn)應(yīng)該是前三項(xiàng)，管理的內(nèi)容應(yīng)該是正反兩個(gè)方面。正的方面講，要按企業(yè)會(huì)計(jì)制度真實(shí)反映收入。一般來講，不真實(shí)反映收入的行為有幾種情況：一是公司的業(yè)績比較好，怕基數(shù)過高，年底決算時(shí)甩出一塊收入，二是出于避稅目的將主營業(yè)務(wù)收入轉(zhuǎn)換為其他業(yè)務(wù)收入，將租賃收入操作為聯(lián)營收入;三是由于某種因素與客戶所簽訂的合同顯失公允，標(biāo)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于實(shí)際收入，使公司的效益流失。解決上述問題財(cái)務(wù)部門重任在肩。反的方面講，主要是防止利用虛假手段多反映收入包裝利潤。這方面鄭百文，銀廣廈，東方電子等已查處的上市公司教訓(xùn)十分深刻。

職務(wù)消費(fèi)是目前上市公司實(shí)際存在的又無章可循的彈性費(fèi)用開支，如董事長，總經(jīng)理等高管人員的職務(wù)用車、著裝、出差、用餐、通訊、日常辦公用品、醫(yī)療等費(fèi)用，應(yīng)是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重點(diǎn)之一，也是財(cái)務(wù)人員感到頭疼的一件事。我們建議有關(guān)部門應(yīng)盡快制定并出臺(tái)職務(wù)消費(fèi)管理辦法，同時(shí)，作為上市公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，應(yīng)樹立以制度管人，用規(guī)章辦事的作風(fēng)，將彈性費(fèi)用變成鋼性開支。

第一要大力加強(qiáng)會(huì)計(jì)職業(yè)道德教育，優(yōu)化會(huì)計(jì)教育的內(nèi)容，會(huì)計(jì)教育應(yīng)德才并重。

第二要賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)重要職責(zé)。財(cái)務(wù)造假防假，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)負(fù)主要責(zé)任。同時(shí)也應(yīng)賦予其一定的權(quán)利，如《公司法》規(guī)定，"董事在任期屆滿前，股東大會(huì)不得無故解除其職務(wù)",此條款能否也適應(yīng)財(cái)務(wù)總監(jiān)?證監(jiān)會(huì)還可建立一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)正當(dāng)行使職權(quán)受到打擊報(bào)復(fù)或解職條件下得到保護(hù)的機(jī)制，以解除其行使職權(quán)的后顧之憂。

如何加強(qiáng)公司品牌建設(shè)管理篇七

兵法說，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。在選擇一個(gè)合適的品牌以及在和國際酒店管理公司博弈的過程中，要想獲取談判優(yōu)勢并最大程度地避免潛在風(fēng)險(xiǎn)，首先要了解自己并同時(shí)了解對方。了解自己一般可通過對自身的項(xiàng)目做一份可行性研究，這個(gè)任務(wù)業(yè)主通常聘請某些專業(yè)的酒店顧問公司去完成；然而，了解酒店管理公司的方方面面卻鮮有人提供完整的服務(wù)，大多時(shí)候只能靠業(yè)主自己去做些盡職調(diào)查。

嚴(yán)格意義上的盡職調(diào)查是指在計(jì)劃的某項(xiàng)商業(yè)交易中，對對方公司的歷史事實(shí)和現(xiàn)狀（包括各類數(shù)據(jù)和法律文件）、管理人員的背景、市場風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)做全面深入的了解和審核，多發(fā)生在企業(yè)上市和企業(yè)并購中，但在業(yè)主選擇國際酒店管理公司的過程中，合理的盡職調(diào)查也同樣是很有必要的。

一般情況下，業(yè)主在對自己的項(xiàng)目定位等方面確認(rèn)后，就開始接觸酒店管理公司。有一些業(yè)主通常只關(guān)心某個(gè)品牌是否高端或某個(gè)品牌開出的管理費(fèi)費(fèi)率的高低，卻忽略了很多其他事實(shí)。如果業(yè)主能盡可能在談判前或談判過程中對酒店管理公司和酒店品牌多作如下的了解，無疑會(huì)幫助決策、有利談判。

第一：對管理公司的一般性了解

對管理公司的一般性了解包括但不限于：該等管理公司（包括其品牌）的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀，有無訴訟或失敗案例？原因是什么？近期有什么負(fù)面新聞或正面報(bào)道？是私人家族企業(yè)還是上市企業(yè)？是單純的酒店管理公司還是同時(shí)也是酒店業(yè)主？了解上述事實(shí)是很有意義的。例如：如果一個(gè)酒店品牌多次被摘牌，那業(yè)主必須了解是什么原因。如果主要是管理公司的原因，那么業(yè)主就應(yīng)該謹(jǐn)慎從事。如果一個(gè)酒店管理公司同時(shí)也是酒店業(yè)主，是否可以合理地推定該管理公司相比單純的酒店管理公司更容易從業(yè)主的角度去考慮問題？再如，如果某一酒店管理公司是個(gè)私人家族企業(yè)，那么其拓展戰(zhàn)略是否更有可能趨向保守？而如果某酒店管理公司是上市企業(yè)，則是否可以合理地相信其在管理合同里更堅(jiān)持時(shí)間較長的管理年限？因?yàn)檩^長的管理年限無疑會(huì)增加投資者對其收入預(yù)期的信心。

第二：對酒店品牌的了解

品牌特點(diǎn)。大多數(shù)酒店品牌在被設(shè)計(jì)和推出的時(shí)候，都被試圖賦予一定的特點(diǎn)以和其他品牌相區(qū)別。品牌特點(diǎn)可以體現(xiàn)在很多方面，例如酒店檔次、設(shè)計(jì)風(fēng)格、服務(wù)特點(diǎn)、酒店類型、功能定位、目標(biāo)客戶、文化傳現(xiàn)以及主題風(fēng)格等等。作為一般的消費(fèi)者或業(yè)主很難去區(qū)分一個(gè)品牌與另一個(gè)品牌的細(xì)微差別。毫無疑問，選擇最適合自己項(xiàng)目定位的品牌首先必須要準(zhǔn)確了解其品牌特點(diǎn)，因此業(yè)主必須在這方面多花點(diǎn)功夫。

在財(cái)務(wù)成本上的意義。但遺憾的是，管理公司通常在簽署合同前幾乎不會(huì)提供品牌標(biāo)準(zhǔn)。因此，在理論上，絕大部分的業(yè)主簽署管理合同的行為都是在冒險(xiǎn)：他在作出一個(gè)未經(jīng)合理預(yù)測因而根本無法知道準(zhǔn)確結(jié)果的承諾，尤其是管理公司還強(qiáng)調(diào)其有權(quán)隨時(shí)單方面調(diào)整品牌標(biāo)準(zhǔn)。為降低風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主應(yīng)盡可能要求酒店管理公司提交一份根據(jù)其品牌標(biāo)準(zhǔn)建造和裝修其酒店項(xiàng)目的財(cái)務(wù)成本預(yù)測。有必要指出的是，該等財(cái)務(wù)成本預(yù)測和酒店管理公司的業(yè)績保證并不是一回事，后者是酒店管理公司通常不愿意提供的。此外，一個(gè)令人不安的事實(shí)是，國際酒店管理公司越來越有趨勢在中國地區(qū)任意提高其品牌標(biāo)準(zhǔn)（至少是品牌標(biāo)準(zhǔn)的某些方面），這對中國的業(yè)主是不公平的。

商標(biāo)的注冊情況。商標(biāo)是一個(gè)品牌區(qū)別于另一個(gè)品牌的主要標(biāo)志，也是承載品牌價(jià)值的主要載體，業(yè)主是否能獲得完整的沒有瑕疵的商標(biāo)權(quán)利，很大程度上取決于商標(biāo)是否合法注冊，尤其是在中國是否合法注冊。現(xiàn)實(shí)情況是，很多著名的酒店品牌，雖然在其來源地國獲得了注冊，但在中國卻因?yàn)榉N種原因沒有及時(shí)注冊或成功注冊。酒店品牌的商標(biāo)在中國有兩種形式：其原始語言的商標(biāo)（例如其英文商標(biāo)）和其中文譯名的商標(biāo)。在當(dāng)前，很多品牌的中文商標(biāo)都未能及時(shí)注冊或成功注冊，在個(gè)別情形下，其英文商標(biāo)也未能在中國注冊。如果未在中國注冊的商標(biāo)被酒店管理公司許可給業(yè)主在中國使用，對業(yè)主意味著一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)：如果某一天該商標(biāo)因?yàn)橛械谌街鲝垯?quán)利而不能被業(yè)主使用，則其酒店在該等品牌上的宣傳投資將會(huì)付諸東流。

對品牌價(jià)值的判斷。絕大多數(shù)業(yè)主選擇與國際酒店管理公司合作主要是看中其酒店品牌的價(jià)值。某個(gè)品牌固然有其一般性的價(jià)值，但只有和某個(gè)項(xiàng)目完全匹配的`品牌才能最大化地體現(xiàn)其品牌的個(gè)案價(jià)值。決定品牌的一般性價(jià)值的因素有很多，其中一個(gè)是品牌的歷史，有一定歷史和文化沉淀的品牌才是有價(jià)值的。如果一個(gè)品牌剛被創(chuàng)設(shè)很短的時(shí)間，則業(yè)主可以對其品牌的一般性價(jià)值提出合理的懷疑。品牌的個(gè)案價(jià)值是否能最大化也有很多影響性因素，例如該品牌是否和當(dāng)?shù)氐哪繕?biāo)客戶相吻合。毫無疑問，在一個(gè)有眾多德國或法國公司和客戶的區(qū)域，引進(jìn)一個(gè)德國或法國的酒店品牌也許能較大發(fā)揮該品牌的價(jià)值。再比如，某一品牌的營銷渠道的有效性（即該等品牌到底能給某個(gè)特定酒店項(xiàng)目帶來多少客源）也會(huì)影響品牌的個(gè)案價(jià)值。在一個(gè)外國人不多去的內(nèi)陸城市，國際品牌的營銷渠道的有效性可能會(huì)大打折扣；而在同一城市，如果某個(gè)品牌家族的多個(gè)品牌均已存在，則業(yè)主應(yīng)該考慮是否有客源被分流的可能，因?yàn)槟硞€(gè)品牌家族中的某一品牌和鄰近檔次的品牌大多時(shí)候會(huì)分享其共同的忠誠客戶。與此相關(guān)的是，業(yè)主應(yīng)該未雨綢繆，在酒店管理合同里限制同一品牌或該品牌家族的鄰近品牌在某一地域的發(fā)展。

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